TA的首页把生产现场管理问题放在阳光下
最近我接待了一家台湾客户的第二方审核，从我们公司第一道工序到最后的包装，跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩，同时对客户给我们提出的问题感触很深。主要引发了我以下三个方面来思考：
一、 我们客户陪同人员，避重就轻是否应该？
接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况，客户对现场提出疑问的时候，我们第一反应是如何快速向客户说明，防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息，避免客户刨根问底；遇到比较执着的客户时，就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时，领导的指导方针，以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程，了解工艺流程，总结沟通技巧。
这样做应该吗？
客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好，但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程，向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中，陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢？客户与回答人员的交流方式、术语等不同时，会存在信息传达的偏差，这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作，使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点，以向客户充分展示我们的亮点。
在客户提出现场确实存在的问题点时，陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点，并详细记录当时的情况，正视问题是我的切实改善的第一步。有时候，我们过多的参与客户的询问过程，会让客户反感，只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节，遮遮掩掩是否合适？
从这两天的审核及以往陪同经验来看，容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如，我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落，丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程，第一就先去看油墨调油区，发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等，一个区域提出6个问题点；比如，无尘车间我们铺设的不是纯色的地板，客户一进无尘车间，就问为什么我们没有选择纯色的地板呢？落尘量有没有检测？结果是否OK？最后还要拿落尘量检测仪实测，就这一个项目的确认上面花2个小时，而且弄得大家紧急应对，人心惶惶。
这样做合适吗?
对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域，划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区，领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理，油墨回温时间使用定时报警提示，组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况，等等。在大家都比较容易关注的视线下面，该工位的员工一定会做好本职工作。同样，无尘车间是纯色地板，客户一进去看到是的清洁、光亮的地板，穿戴整齐、干净的作业员，我想客户也不会一直追问到，当场实测落尘量的地步。
容易出问题的地方，我们更应该把它放在阳光下面监督，让其尽可能少的出现问题，或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法，今天这个客户可能不会看，保不准下次客户审核看到。更甚者，会造成公司的品质损失风险。
遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告，轻描淡写是否适宜？
客户审核完成后都会给我们开总结会议，详细报告审核发现并给出一个总结报告，这其中有是否通过审核的决议，及需要改善的问题点，一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人，要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题，就是大家公认的结案。
这样做适宜吗？
一般我们只重视客户审核的准备、应对，对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢？总结有如下几点：1.客户审核已经通过了，老板关注不高，回复改善报告只是一个附带的动作；2.问题涉及的部门较多，跟进工作量大；3.现场改善应付了事，回复报告质量不高；4.客户一般要求一周回复，急着关闭，等。
客户审核人员，一般是行业经验丰富，且有见过不同层次厂商的专业人士，特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后，组织各责任单位开会检讨，是已知问题，还是未考虑到？是临时性问题，还是系统性问题？每一个问题的原因分析要问3个WHY，针对每个WHY要有改善措施，改善佐证要有改善前、后对比，针对不能按时完成的项目，给出改善计划，要及时跟进向客户报告进度。最后，将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
如果我们只是应付了事，既浪费客户的精力，又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
轻描淡写不适宜。
可能有人就会反问，如果没有应对好客户审核，没有订单；客户审核不过，我们的KPI不达标，会扣我们的绩效工资；遇到客户审核没有通过，老板会骂人，等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
首先，有这样的想法，就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会，需要证明我们改善的能力。退一步说，就算客户不给改善的机会，代表目前我们的能力达不到客户要求的水准，需要我们整体提升到客户的水平再合作，就算临时争取通关，也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
对于我们本身来说，经常抱怨总是在重复处理相同的问题？为什么工作越做越累？对于公司老板来说，为什么公司投入资源、导入的客户越来越多，但公司的整体实力没有随着相应的增加，返而会出现各种乱局？从小的方面来说，是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看，反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是，我们没有正视存在的问题，没有把生产现场管理问题放在阳光下面。
一、 我们客户陪同人员，避重就轻是否应该？
接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况，客户对现场提出疑问的时候，我们第一反应是如何快速向客户说明，防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息，避免客户刨根问底；遇到比较执着的客户时，就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时，领导的指导方针，以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程，了解工艺流程，总结沟通技巧。
这样做应该吗？
客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好，但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程，向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中，陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢？客户与回答人员的交流方式、术语等不同时，会存在信息传达的偏差，这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作，使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点，以向客户充分展示我们的亮点。
在客户提出现场确实存在的问题点时，陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点，并详细记录当时的情况，正视问题是我的切实改善的第一步。有时候，我们过多的参与客户的询问过程，会让客户反感，只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节，遮遮掩掩是否合适？
从这两天的审核及以往陪同经验来看，容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如，我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落，丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程，第一就先去看油墨调油区，发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等，一个区域提出6个问题点；比如，无尘车间我们铺设的不是纯色的地板，客户一进无尘车间，就问为什么我们没有选择纯色的地板呢？落尘量有没有检测？结果是否OK？最后还要拿落尘量检测仪实测，就这一个项目的确认上面花2个小时，而且弄得大家紧急应对，人心惶惶。
这样做合适吗?
对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域，划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区，领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理，油墨回温时间使用定时报警提示，组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况，等等。在大家都比较容易关注的视线下面，该工位的员工一定会做好本职工作。同样，无尘车间是纯色地板，客户一进去看到是的清洁、光亮的地板，穿戴整齐、干净的作业员，我想客户也不会一直追问到，当场实测落尘量的地步。
容易出问题的地方，我们更应该把它放在阳光下面监督，让其尽可能少的出现问题，或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法，今天这个客户可能不会看，保不准下次客户审核看到。更甚者，会造成公司的品质损失风险。
遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告，轻描淡写是否适宜？
客户审核完成后都会给我们开总结会议，详细报告审核发现并给出一个总结报告，这其中有是否通过审核的决议，及需要改善的问题点，一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人，要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题，就是大家公认的结案。
这样做适宜吗？
一般我们只重视客户审核的准备、应对，对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢？总结有如下几点：1.客户审核已经通过了，老板关注不高，回复改善报告只是一个附带的动作；2.问题涉及的部门较多，跟进工作量大；3.现场改善应付了事，回复报告质量不高；4.客户一般要求一周回复，急着关闭，等。
客户审核人员，一般是行业经验丰富，且有见过不同层次厂商的专业人士，特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后，组织各责任单位开会检讨，是已知问题，还是未考虑到？是临时性问题，还是系统性问题？每一个问题的原因分析要问3个WHY，针对每个WHY要有改善措施，改善佐证要有改善前、后对比，针对不能按时完成的项目，给出改善计划，要及时跟进向客户报告进度。最后，将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
如果我们只是应付了事，既浪费客户的精力，又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
轻描淡写不适宜。
可能有人就会反问，如果没有应对好客户审核，没有订单；客户审核不过，我们的KPI不达标，会扣我们的绩效工资；遇到客户审核没有通过，老板会骂人，等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
首先，有这样的想法，就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会，需要证明我们改善的能力。退一步说，就算客户不给改善的机会，代表目前我们的能力达不到客户要求的水准，需要我们整体提升到客户的水平再合作，就算临时争取通关，也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
对于我们本身来说，经常抱怨总是在重复处理相同的问题？为什么工作越做越累？对于公司老板来说，为什么公司投入资源、导入的客户越来越多，但公司的整体实力没有随着相应的增加，返而会出现各种乱局？从小的方面来说，是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看，反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是，我们没有正视存在的问题，没有把生产现场管理问题放在阳光下面。
RSS Feed