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眨眼毕业马上3年，前18个月在某较之名的汽车一级供应商做SQE，之后某种原因来到了目前的电子行业。
因为有着些许质量管理的经验，和自己负责、略执拗的态度被领导拎上了QS的岗位。 0.5个体系小白
现在担任起了公司三体系搭建、认证的重任。公司重金请了有名的咨询公司。现在项目进行了有四分之一吧，感到吃力。领导给予的希望、压力、待遇都很高。每天的工作也很累，不晓得该怎样调节下，再继续了。 收起阅读 »

        我最近的老板是个有点八卦的加拿大年轻帅哥，第一次到中国来工作。作为总部采购部在中国分部的负责人，他的工作主要是走访各地中国供应商及潜在新供方，及参加一些在制项目的启动会什么的。每次走访回来，闲了他都会绘声绘色的给我们描述他在中国供方处的新鲜见闻。听他讲英语段子，简直等同于听赵本山的小品，时常令我们忍俊不禁。
        ”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
        还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
        无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
        这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
        比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
        我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
       实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
        还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
        现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »

作者：任可
2015年12月15日 

   最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »

之前没有赶上直播，周末了多学习下
质量总监成长记带给我的最大收获是过程模式图，根据发现的问题运用过程模式图来进行解决，说实话希望这方面的培训课程。看了对进料检验的改进，改进时间为半年，流程改进问题可以拦截，但是需要时间长，不紧迫。相对于产品的改进，时间紧出效果。
管理、质量、领导力讲半天记住了
如何进行有效内审，只根据ISO是不够的，只能满足基本需要。在审核流程方面1 识别关键流程 2 识别流程关键点 3 根据流程去检查问题。前提是流程写与实际的符合度至少要60%。很庆幸的是上半年对公司的流程进行了梳理，大部分应该都有据可依。另外审核发现的问题要比较关键和迫切，最好与当事人的需求、绩效相关，进而帮助他们解决问题，这个就是说的审核员不是警察，而是健康中心的检查员。
我下半年也应该有个目标，流程审核要执行。
1 识别关键流程
2 识别关键流程问题点
3 收集各个流程中的问题点
4 学习改进流程的方法，改进流程
 
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  近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
 每次只干好一件事。
 不要将职位设置成只有上帝才能胜任。
  启蒙中国现代管理之书，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。

超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官　杰克·韦尔奇 
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以下内容为《质量经理手册》(中国质量协会编著）之精益生产部分的摘录，版权归原作者所有。
以下分享，仅供学习之用。

精益生产的核心思想是什么呢？
 
  1. 以消除浪费为立足点
    沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)生产中不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda, 如必要的在线检验、物料运输等；(2)不创造价值且可以立即去除的作业内容，称为Ⅱ型muda, 如不必要的等待，多余的动作，不必要的等待、多余的动作、不必要的审批。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程，流动越快，所暴露的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本。

    2. 暴露问题并解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，力求找到引起该问题的根本原因，然后彻底解决问题。

精益生产和传统生产模式的比较。



精益思想的五项基本原则。
1. 正确地确定价值。从客户的角度定义价值。
2. 识别价值流。指的是从原材料转变为产品并给它赋予价值的全部运动。
3. 流动。
4. 拉动。“拉动”就是按照客户的需求投入和产出，使用户精确地在它们需要的时间得到需要的东西。
5.尽善尽美。

看板式生产。

1. 什么是看板管理？
   （1）看板管理的概念。JIT（Just in time)是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT式无法进行的。因此，JIT生产方式有时也乘坐看板生产方式。
   （2）看板与物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）的关系。
MRP系统就将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑完成。目前国内很多企业都在使用MRP，但真正获得成功的却很少，其主要原因在于企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够打打提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础上。如果企业么有推行JIT就直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

MRP和ERP有什么区别？
MRP已经发展到MRPii了，制造资源计划，基本涵盖了企业内部的各项管理。ERP是在此基础上增加了客户关系管理和供应链管理的功能，以及现代不断发展的计算机技术和网络技术。

2. 看板的功能
（1）生产和运送工作指令。
（2）防止过量生产和过量运送。
（3）进行“目视管理”的工具。
（4）改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

3. 看板操作的六个使用规则。
（1）没有看板不能生产也不能搬运。
（2）看板只能来自后工序。
（3）前工序只能生产取走的部分。
（4）前工序按收到看板的顺序进行生产。
（5）看板必须和实物一起。
（6）不把不良品交给后工序。

4. 看板的种类
（1）工序内看板
（2）信号看板
（3）工序间看板
（4）外协看板
（5）临时看板

5. 看板的使用方法
（1）工序内看板的使用方法（略）
（2）信号看板的使用方法（略）
（3）工序间看板的使用方法（略）
（4）外协看板的使用方法（略）

以上看板的使用方法对我这非生产专业人士来说，只需要简单了解下，不需要重点掌握，故不再列出来。

6. 用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。

7. 代替看板发出生产请求的其他目视化方法
其他的方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。

看板作为一种进行生产管理的方式，在生产管理上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是绝对不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式做任何变动就单纯引进看板方式，是对企业发展起不到任何作用的。 收起阅读 »

ISO9001-2015版培训策划：
培训时间：2016年5月5~6日（上午 8：30~12：00、下午 14：30~17：30）
培训地点：一楼视频会议室（异地视频）
培训老师：xxx（外部）
参加人员：“质量体系换2015版”项目团队全体成员
培训教材：ISO9001：2015版标准（统一印刷发放）
注意事项：
1、按座位就坐，不得迟到、早退；
2、上课期间，关闭手机或调至振动状态，认真听课。 收起阅读 »

    质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。

一、正确认识内审工作的重要性

 产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。

 内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。

二、内审员在企业中的重要作用

 内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。

 对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
 可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。

 内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
（1）对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
（2）对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
（3）在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
（4）在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
（5）在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。

三、内审员应具备的能力和素质

 优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
 1、工作经历
 作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。

 2、能力和专业知识

    （1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
 内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
  （2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
 产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
   （3）要关注特殊过程控制的有效性
 特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
 （4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
 （5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。

 3、素质和人格魅力

  （1）学会持续学习，总结反思
    随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
    每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
    （2）学会把握重点，抓大放小
    内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
    审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
    （3）学会切合实际，查看现场
    内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。

    现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。

    通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
    ①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
    ②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
    ③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
    ④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
    ⑤检查状态、标识管理，产品防护。
    最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？

四、总结

    随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版发布在即，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。

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二、成立项目小组（137人）
1）总部小组
HR组：组长1人、组员1人
研发组：组长1人、组员12人
制造组：组长1人、组员11人
营销组：组长2人、组员7人
服务组：组长3人、组员6人
质量组：组长1人、组员8人
合计：60人
2）子公司
组长8人，副组长3人
组员：
HR组4人
研发组9人
制造组15人
营销组7人
服务组7人
质量组16人
合计77人 收起阅读 »

■项目名称：质量体系文件换2015版
■项目背景：
1、ISO9001：2015标准2015年9月发布（备注：目前GB/T19001：2015标准尚未发布），标准结构和要求发生很大变化。
2、2015年公司管理评审输出决议：结合2015版ISO 9001标准对柳工质量手册、程序文件的结构重新策划。
■项目范围：研发、采购、制造、质量管理、销售、服务过程
■项目目标：
1、输出2015版质量体系文件
2、保持质量管理体系的充分性、适宜性和有效性
■项目小组：
组长：管理者代表
副组长：质量管理部部长
职能小组：资源组、研发组、采购组、制造运营组、质量组、销售组、服务组
子公司组：7个小组（包含研发、采购、制造运营、质量管理、销售、服务业务）
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项目背景：公司领导要求结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，重新规划质量体系，以适应当前的形式变化
项目目标：
1、结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，策划质量体系
2、新版《质量手册》、《程序文件》发布
主要任务：
1、定义项目范围
2、成立项目小组
3、新版标准培训
4、质量体系全过程诊断
5、制定体系文件修订方案
6、质量手册修订
7、程序文件编制（新增）、修订、审核、发布
8、新版程序文件培训
9、程序试运行
10、程序运行测试、稽查
11、程序运行报告及改进计划 收起阅读 »

对所有认证用的管理体系进行了查新，并汇总了各个版本的发布时间和作废时间，分享给大家，应该是目前最新最有效的管理体系标准的状态汇总，如有遗落或错误，欢迎反馈PDCA。



由于6西格玛论坛不能黏贴表格（会乱码），也不能发布网址，所以拷贝地址 tool321.com/i/certification.html 查看纯文字版，点击相应的版本可以直接连接到官方的网站查看对应的版本信息或者英文版的原文全文。



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做了多年的SQE，见过各式各样的供应商，也经历过供应商各种各样的对待，感受颇多。那些产品质量好，客户服务好，项目管理好的优质供方咱就不多说了，想起他们就觉得SQE这份工作真是美差。而牢牢印在心头的，往往是“店大欺客”型的供方——说不出的痛啊！

供方质量工程师最怕的其实是“无知”型的供方。有些供方态度很好，甭管他是靠什么门路拿到订单的，从一开始对我们客户代表态度就很谦虚。“没事献殷勤非奸即盗”--这话还是有点道理的，我一般碰到态度特别好的供方都会很警觉的——他们往往要么是心虚，本身没有能力（技术质量水平不高、人力资源不够等）及信心做好这个项目，担心项目后期会出现棘手的质量或交货期问题（多数情况他们厂内已经经常有此类客户投诉），所以一上来就争取跟客户代表搞好关系，以备将来不时之需；要么是实际设计制造水平很低，对项目产品并没有成熟了解，急切希望客户能为他提供技术支持。遇到前者，如履薄冰，整个项目都要小心翼翼，恨不得每件事都亲自帮他们做了才安全；遇到后者，就只能阿弥陀佛，自求多福了。而“欺客”型的供方是不需要担这么多心的，但也分为几种，风险不一。

一种是的确自身条件很好，订单饱和。设计、工艺、设备、生产管理都不错，质量管理体系运营良好，全厂工作效率比较高，市场部源源不断的有订单，所以懒得理你这些不大的客户，甚至不想接耗时费力、盈利不多的订单。

一种是厂子很大，分部门太多，管理太散，每个项目参与人员过多，却没有能独当一面的项目管理人员。也就是没人专门负责每个客户的要求。供方管理，都没人能让你专门管，肯定就理不顺了。尤其是这种大厂，无论知名国企还是资深私企，员工往往有着“我们厂很大，人际关系太复杂，什么事都由领导说了算”的心态，导致三个和尚没水吃。做项目的客户质量工程师往往步履维艰，进展缓慢，有时候做事情都不知道应该去找谁——哪怕找到供方领导也未必起作用。结果，客户的很多要求就只好由还瞅着下一个订单的销售经理在那里瞎忽悠了。此种供应商是非常危险的，很有可能因工厂管理不善出大的质量事故。我们加拿大总公司最近就是因为采用了一个大型中国知名国企的产品出了很大的质量事故，而对整个中国供应商的产品质量都产生了怀疑。

还有一种“欺客”型的供方要好一点。他们自身是跨国公司，产品技术、质量、销售、工厂管理都很到位，订单量也不错，平时很少出质量问题，所以对客户代表有点爱理不理——时间都用在抓别的项目进度上去了，没功夫跟客户多说。这种跟客户懒于沟通的供方往往也不太需要客户操心，可能在项目执行过程中会出现一些因没理解清楚客户要求的小问题，但一般都会及时解决（公司有良好的质量管理系统），也算优质供方吧。像这种供方，如果有大金额的订单他们对客户也会相当重视的。比如我们公司开始在一家韩国供方的中国工厂试制一小批产品，我去厂里验货时因为不知道我们将来会不会大批购货，他们对我都非常冷淡。后来因为他们产品的设计、质量、交期都不错，我们加拿大总公司决定大批量下单，结果我们再到他们厂里去，他们厂门口居然挂着中国旗、韩国旗和加拿大旗热烈欢迎。

最后一种，就很奇葩了，以中国的私企居多。本身工艺设备、技术质量等等也就属中等水平，特长就是老板会销售，不管钱赚多赚少订单都非常多，工厂也持续在扩张。员工流动性特别大，销售和项目管理人员的工作量和工作压力非常大，因而他们经常不想接待客户代表，但又不像国企的销售饭碗稳定， 所以他们就只好当着客户的面态度很好，转身根本没把客户要求的细节放在心上，质量问题百出，如果这个客户是“小单客户“的话。最近我就遇到了这样一个“店大欺客”的供方。加拿大总部只喜欢报价低的中国供方，而这家中标的中国供方也不是傻子，拿到标就给我们安排了最弱的项目经理，从来没做过加拿大项目。身为SQE的我不可避免的成了这位年轻供方项目经理的免费老师，恨不得手把手教他加拿大产品认证的流程，人家还不领情，嫌我们单子小要求多。作为中国人，我也希望中国供方多拿订单，可很多中国供方对待客户喜欢搪塞应付，供方内部各部门合作缓慢，把难题都推给不太懂行的年轻项目经理的作风让我非常头痛。只好主动联系供方工厂里专业和责任心都很强的技术人员一起来帮助项目经理把工作做到位。一面像悍妇一样对供方严格要求，费尽心机落实各项工作，一面还要多做沟通，不要让加拿大方感觉中国供方办事不力。真是被人卖了还要帮人数钱啊！

不可否认，中国制造越来越强。但，什么时候绝大部分中国供方也能像欧美日韩企业那样言必行，行必果呢？

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昨天和今天我所在的公司进行了ISO14001外审，审核员是国内的，从整个过程中都感觉国内的审核员无论的知识方面，还是工作态度方面，还有就是本着对自己的工作负责方面等等来，都不理想，我想这对公司根本就没有帮助，更不要说对整个供应链或是是对国家的帮助了。。。。。。

公司目前规模人数200人，品质人员从开始的7人，裁员至4人。包括来料检验巡检，成品检验和1名管理人员。公司老总是集团今年刚调过来的，一直是做财务这块。这种情况下 怎样才能做好品质？
这是我们公司的一个供应商，这几天我一直在想如果是我面对这种情况该如何处理，供应商产品在我们公司问题算是比较多的，由于种种原因，我们需要扶持他家。
请各位大能不宁赐教！ 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

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前2年的一个帖子http://www.6sq.net/question/385400

楼主找认证机构，本人指出其中一家是野鸡建议不要找，几个骗子一直跳出来骂人，我一个客户因我们推荐他们找了NQA而没有找他们，这些骗子更是把气洒我头上，把我和那家工厂的负责人骂的是那个狠啊，在这个帖子里，大家都做老好人，很多老坛友也知道是骗子在和我骂战，却没有一个人敢站出来说公道话的。最后这些骗子还人肉我，还找个在东莞的同行（也和骗子一伙的）装着找我们合作上门采点，骗取我们业务人员很多我公司情况，再透露信息给骗子头目想报复我们，也就想吓唬我们吧，又电话恐吓我多次，却没看见真有谁敢上门杀人报复。最后乱告我们也是和他们一样的，质量监督管理部门上门核实，了解我们是做咨询行业十几年的老牌公司，也推荐的是正规的认证机构合作而从来不与这些骗子合伙的真相后还因此让我又和相关部门多交了几个朋友。

今天无意在网上看到，很多对这个野鸡骗子团伙的报道，不管这几个骗子怎么换假名称，也还是遭到了国家相关部门查处它们的啊。希望各位论坛好友之后找认证机构一定要注意甄别假冒的机构啊！

http://js.xhby.net/system/2013 ... shtml 国际认证原是“野鸡”机构发花2万办来无效证书新华网　　2013-07-25 15:40:05

http://www.cnca.gov.cn/tzgg/gg ... shtml 国家认监委2013年第30号公告《国家认监委关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告》

http://www.cait.cn/news/zxyw/2 ... shtml 中认网提醒：企业认证谨防非法认证机构

http://www.cait.cn/news/ntzgg/ ... shtml 关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告 收起阅读 »

各位大咖：
如何对物流公司进行审核，希望大咖们谈谈如何管理物流公司，若是有对物流公司的审核，希望提供一份审核明细，非常感谢。

大家好，关注6sq论坛已经有4-5年的时间了，但是发帖一直比较少。但是在这里从很多大师的经验中学习了很多，受益颇多。在这里非常感谢飞龙给大家提供了这么大而且全面的质量论坛，让很多质量人找到了组织。
刚开始工作的时候就是入的质量这行，本身在大学里面学机械的我，一直认为可能机械工程师是我未来的方向，但是随着第一家企业的实习，让我到现在为止依旧为离开质量这片领域。甚至到现在自己专门开了一家质量服务公司，从最开始的初入质量行业到现在自己成立公司做质量服务，真是感触很多。
我开的一家公司是专门做第三方质量服务的，主要的服务范围有：挑选服务、测量服务、修复服务、技术支持服务等。服务主要覆盖江苏、浙江、上海、安徽等地。这是一个新起的行业，好多企业对这种都完全不知道，但是在汽车行业的整车厂以及主机厂方面应用的很多。其实他的优点还是很大的，以挑选为例，如果产线在生产过程中发现有不合格的零件混入到合格品中，那么大多数企业都会采取一种解决办法：隔离挑选。那么问题就来了，如果企业用自己本身的人来挑选，势必会造成企业的员工的产能会受影响，而且不一定有足够的人员来挑选。那么如果第三方来挑选的话，我们可以随时按需介入，客户下达指令后，我们会立即到达客户现场对有风险的零件进行挑选，挑选完成后，人员立马撤离。这样不会对客户造成任何影响，而且我们对于我们挑选完的零件也会有保障，如果我们挑选完的零件依旧存在问题（此问题是由客户要求挑选的项目遗漏出去的），我们将会承担此问题造成的影响。在汽车行业里面专门有GP12（通用的第12套流程，早期生产遏制程序）来定义此问题。
从创办公司到现在，大的一级二级供应商甚至主机厂也做过不少任务，但是对于此行业的未来，所有人都看好，但是我仍有顾虑。从市场细分话的角度而言，此行业在未来的10年内绝对会飞速发展，但是从长期的角度而言，此行业终将会被另一种形态所取代，类似于自动化检验等。但是仍有很多问题依旧无法通过机器来检验，而且人员来操作依旧有着不可控性，问题的发生则是随机的，所以未来的市场发展角度如何，我也没法预估，但是如果发展的好的话，也许我也会努力开展自动化检验这一未来。
写了很多，心中思绪万千，有些问题一时之间也不知如何言表。如果论坛里有懂小弟这个行业的，希望各位大师能为我一点建议。如果有企业需要我这方面的服务的也可以看看我的资料，我们将用最专业的质量服务来满足客户的需求，替客户解决问题。（这不算做广告吧？哈哈。）
如果各位感兴趣我们可以一起探讨探讨这个行业，或者谁需要我们公司的服务的可以在下面留下邮箱，我会把公司资料发给您。
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夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。
导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？
导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”

启示： 人的观念没有什么不可改变，员工的质量意识也是一样，关键是角度，要善于揣摩对方（员工、客户）的心理。 收起阅读 »

乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。
一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。
乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？

启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。

从入职到现在历时两个月，主要工作是建立质量体系，对于中高层管理的内斗问题，我一直在默默的看着。一直以来，我觉得这些事情与我无关，把自己该做的做好，但是，根本不可能。
首先，高层管理者对于质量体系的导入就没有达成共识。一些人认为，公司做ISO9000认证是为了在将来的某一天，为产品推出市场做个准备，只是单纯的一张证书而已，他们认为一个月就能建立体系、运行，取证。而另外一些人，从长远角度出发，觉得ISO9000应注重细节，将公司的管理与之融为一体，为公司能够更长久的生存。两类人对管理者代表没有正确的认识，他们认为管理者代表的职责与权限，范围非常小。他们认为这是空头衔。
其次，中层管理者对于ISO9000同样缺乏认识，他们认为这些都是虚的，并不是很支持。都一副自己很NB的样子。我想说，作为一个管理者，你都不愿意去学习管理的方法，能管理好吗？
最终，我们的团队在不考虑这些事情的情况下，仍在精益求精的做着质量体系的事。一个小小的四级表单都在追求完美。有时，我在想，这样有什么用；有时，我又在想，该做就做吧，也无所谓。
对于一些事情，我没有说的那么漏骨，想必大家都懂得。谁心里都明白，这样的公司不会有好的发展，走与留绝对一念之间，只是时间的问题。



2014.12.10 小锡同学 收起阅读 »

最近对塑胶部门进行了一次内审，以下是审核记录，给大家分享下。
自我感觉对工艺上面的专业度还有待进一步的提高，欢迎大家拍砖，提建议！





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在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：





欢迎大家参与谈论,未完待续！ 收起阅读 »