质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。

一、正确认识内审工作的重要性

 产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。

 内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。

二、内审员在企业中的重要作用

 内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。

 对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
 可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。

 内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
（1）对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
（2）对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
（3）在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
（4）在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
（5）在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。

三、内审员应具备的能力和素质

 优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
 1、工作经历
 作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。

 2、能力和专业知识

    （1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
 内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
  （2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
 产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
   （3）要关注特殊过程控制的有效性
 特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
 （4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
 （5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。

 3、素质和人格魅力

  （1）学会持续学习，总结反思
    随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
    每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
    （2）学会把握重点，抓大放小
    内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
    审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
    （3）学会切合实际，查看现场
    内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。

    现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。

    通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
    ①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
    ②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
    ③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
    ④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
    ⑤检查状态、标识管理，产品防护。
    最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？

四、总结

    随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版发布在即，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。

  收起阅读 »

二、成立项目小组（137人）
1）总部小组
HR组：组长1人、组员1人
研发组：组长1人、组员12人
制造组：组长1人、组员11人
营销组：组长2人、组员7人
服务组：组长3人、组员6人
质量组：组长1人、组员8人
合计：60人
2）子公司
组长8人，副组长3人
组员：
HR组4人
研发组9人
制造组15人
营销组7人
服务组7人
质量组16人
合计77人 收起阅读 »

■项目名称：质量体系文件换2015版
■项目背景：
1、ISO9001：2015标准2015年9月发布（备注：目前GB/T19001：2015标准尚未发布），标准结构和要求发生很大变化。
2、2015年公司管理评审输出决议：结合2015版ISO 9001标准对柳工质量手册、程序文件的结构重新策划。
■项目范围：研发、采购、制造、质量管理、销售、服务过程
■项目目标：
1、输出2015版质量体系文件
2、保持质量管理体系的充分性、适宜性和有效性
■项目小组：
组长：管理者代表
副组长：质量管理部部长
职能小组：资源组、研发组、采购组、制造运营组、质量组、销售组、服务组
子公司组：7个小组（包含研发、采购、制造运营、质量管理、销售、服务业务）
收起阅读 »

项目背景：公司领导要求结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，重新规划质量体系，以适应当前的形式变化
项目目标：
1、结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，策划质量体系
2、新版《质量手册》、《程序文件》发布
主要任务：
1、定义项目范围
2、成立项目小组
3、新版标准培训
4、质量体系全过程诊断
5、制定体系文件修订方案
6、质量手册修订
7、程序文件编制（新增）、修订、审核、发布
8、新版程序文件培训
9、程序试运行
10、程序运行测试、稽查
11、程序运行报告及改进计划 收起阅读 »

对所有认证用的管理体系进行了查新，并汇总了各个版本的发布时间和作废时间，分享给大家，应该是目前最新最有效的管理体系标准的状态汇总，如有遗落或错误，欢迎反馈PDCA。



由于6西格玛论坛不能黏贴表格（会乱码），也不能发布网址，所以拷贝地址 tool321.com/i/certification.html 查看纯文字版，点击相应的版本可以直接连接到官方的网站查看对应的版本信息或者英文版的原文全文。



收起阅读 »

做了多年的SQE，见过各式各样的供应商，也经历过供应商各种各样的对待，感受颇多。那些产品质量好，客户服务好，项目管理好的优质供方咱就不多说了，想起他们就觉得SQE这份工作真是美差。而牢牢印在心头的，往往是“店大欺客”型的供方——说不出的痛啊！

供方质量工程师最怕的其实是“无知”型的供方。有些供方态度很好，甭管他是靠什么门路拿到订单的，从一开始对我们客户代表态度就很谦虚。“没事献殷勤非奸即盗”--这话还是有点道理的，我一般碰到态度特别好的供方都会很警觉的——他们往往要么是心虚，本身没有能力（技术质量水平不高、人力资源不够等）及信心做好这个项目，担心项目后期会出现棘手的质量或交货期问题（多数情况他们厂内已经经常有此类客户投诉），所以一上来就争取跟客户代表搞好关系，以备将来不时之需；要么是实际设计制造水平很低，对项目产品并没有成熟了解，急切希望客户能为他提供技术支持。遇到前者，如履薄冰，整个项目都要小心翼翼，恨不得每件事都亲自帮他们做了才安全；遇到后者，就只能阿弥陀佛，自求多福了。而“欺客”型的供方是不需要担这么多心的，但也分为几种，风险不一。

一种是的确自身条件很好，订单饱和。设计、工艺、设备、生产管理都不错，质量管理体系运营良好，全厂工作效率比较高，市场部源源不断的有订单，所以懒得理你这些不大的客户，甚至不想接耗时费力、盈利不多的订单。

一种是厂子很大，分部门太多，管理太散，每个项目参与人员过多，却没有能独当一面的项目管理人员。也就是没人专门负责每个客户的要求。供方管理，都没人能让你专门管，肯定就理不顺了。尤其是这种大厂，无论知名国企还是资深私企，员工往往有着“我们厂很大，人际关系太复杂，什么事都由领导说了算”的心态，导致三个和尚没水吃。做项目的客户质量工程师往往步履维艰，进展缓慢，有时候做事情都不知道应该去找谁——哪怕找到供方领导也未必起作用。结果，客户的很多要求就只好由还瞅着下一个订单的销售经理在那里瞎忽悠了。此种供应商是非常危险的，很有可能因工厂管理不善出大的质量事故。我们加拿大总公司最近就是因为采用了一个大型中国知名国企的产品出了很大的质量事故，而对整个中国供应商的产品质量都产生了怀疑。

还有一种“欺客”型的供方要好一点。他们自身是跨国公司，产品技术、质量、销售、工厂管理都很到位，订单量也不错，平时很少出质量问题，所以对客户代表有点爱理不理——时间都用在抓别的项目进度上去了，没功夫跟客户多说。这种跟客户懒于沟通的供方往往也不太需要客户操心，可能在项目执行过程中会出现一些因没理解清楚客户要求的小问题，但一般都会及时解决（公司有良好的质量管理系统），也算优质供方吧。像这种供方，如果有大金额的订单他们对客户也会相当重视的。比如我们公司开始在一家韩国供方的中国工厂试制一小批产品，我去厂里验货时因为不知道我们将来会不会大批购货，他们对我都非常冷淡。后来因为他们产品的设计、质量、交期都不错，我们加拿大总公司决定大批量下单，结果我们再到他们厂里去，他们厂门口居然挂着中国旗、韩国旗和加拿大旗热烈欢迎。

最后一种，就很奇葩了，以中国的私企居多。本身工艺设备、技术质量等等也就属中等水平，特长就是老板会销售，不管钱赚多赚少订单都非常多，工厂也持续在扩张。员工流动性特别大，销售和项目管理人员的工作量和工作压力非常大，因而他们经常不想接待客户代表，但又不像国企的销售饭碗稳定， 所以他们就只好当着客户的面态度很好，转身根本没把客户要求的细节放在心上，质量问题百出，如果这个客户是“小单客户“的话。最近我就遇到了这样一个“店大欺客”的供方。加拿大总部只喜欢报价低的中国供方，而这家中标的中国供方也不是傻子，拿到标就给我们安排了最弱的项目经理，从来没做过加拿大项目。身为SQE的我不可避免的成了这位年轻供方项目经理的免费老师，恨不得手把手教他加拿大产品认证的流程，人家还不领情，嫌我们单子小要求多。作为中国人，我也希望中国供方多拿订单，可很多中国供方对待客户喜欢搪塞应付，供方内部各部门合作缓慢，把难题都推给不太懂行的年轻项目经理的作风让我非常头痛。只好主动联系供方工厂里专业和责任心都很强的技术人员一起来帮助项目经理把工作做到位。一面像悍妇一样对供方严格要求，费尽心机落实各项工作，一面还要多做沟通，不要让加拿大方感觉中国供方办事不力。真是被人卖了还要帮人数钱啊！

不可否认，中国制造越来越强。但，什么时候绝大部分中国供方也能像欧美日韩企业那样言必行，行必果呢？

收起阅读 »

昨天和今天我所在的公司进行了ISO14001外审，审核员是国内的，从整个过程中都感觉国内的审核员无论的知识方面，还是工作态度方面，还有就是本着对自己的工作负责方面等等来，都不理想，我想这对公司根本就没有帮助，更不要说对整个供应链或是是对国家的帮助了。。。。。。

公司目前规模人数200人，品质人员从开始的7人，裁员至4人。包括来料检验巡检，成品检验和1名管理人员。公司老总是集团今年刚调过来的，一直是做财务这块。这种情况下 怎样才能做好品质？
这是我们公司的一个供应商，这几天我一直在想如果是我面对这种情况该如何处理，供应商产品在我们公司问题算是比较多的，由于种种原因，我们需要扶持他家。
请各位大能不宁赐教！ 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

  收起阅读 »

前2年的一个帖子http://www.6sq.net/question/385400

楼主找认证机构，本人指出其中一家是野鸡建议不要找，几个骗子一直跳出来骂人，我一个客户因我们推荐他们找了NQA而没有找他们，这些骗子更是把气洒我头上，把我和那家工厂的负责人骂的是那个狠啊，在这个帖子里，大家都做老好人，很多老坛友也知道是骗子在和我骂战，却没有一个人敢站出来说公道话的。最后这些骗子还人肉我，还找个在东莞的同行（也和骗子一伙的）装着找我们合作上门采点，骗取我们业务人员很多我公司情况，再透露信息给骗子头目想报复我们，也就想吓唬我们吧，又电话恐吓我多次，却没看见真有谁敢上门杀人报复。最后乱告我们也是和他们一样的，质量监督管理部门上门核实，了解我们是做咨询行业十几年的老牌公司，也推荐的是正规的认证机构合作而从来不与这些骗子合伙的真相后还因此让我又和相关部门多交了几个朋友。

今天无意在网上看到，很多对这个野鸡骗子团伙的报道，不管这几个骗子怎么换假名称，也还是遭到了国家相关部门查处它们的啊。希望各位论坛好友之后找认证机构一定要注意甄别假冒的机构啊！

http://js.xhby.net/system/2013 ... shtml 国际认证原是“野鸡”机构发花2万办来无效证书新华网　　2013-07-25 15:40:05

http://www.cnca.gov.cn/tzgg/gg ... shtml 国家认监委2013年第30号公告《国家认监委关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告》

http://www.cait.cn/news/zxyw/2 ... shtml 中认网提醒：企业认证谨防非法认证机构

http://www.cait.cn/news/ntzgg/ ... shtml 关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告 收起阅读 »

各位大咖：
如何对物流公司进行审核，希望大咖们谈谈如何管理物流公司，若是有对物流公司的审核，希望提供一份审核明细，非常感谢。

大家好，关注6sq论坛已经有4-5年的时间了，但是发帖一直比较少。但是在这里从很多大师的经验中学习了很多，受益颇多。在这里非常感谢飞龙给大家提供了这么大而且全面的质量论坛，让很多质量人找到了组织。
刚开始工作的时候就是入的质量这行，本身在大学里面学机械的我，一直认为可能机械工程师是我未来的方向，但是随着第一家企业的实习，让我到现在为止依旧为离开质量这片领域。甚至到现在自己专门开了一家质量服务公司，从最开始的初入质量行业到现在自己成立公司做质量服务，真是感触很多。
我开的一家公司是专门做第三方质量服务的，主要的服务范围有：挑选服务、测量服务、修复服务、技术支持服务等。服务主要覆盖江苏、浙江、上海、安徽等地。这是一个新起的行业，好多企业对这种都完全不知道，但是在汽车行业的整车厂以及主机厂方面应用的很多。其实他的优点还是很大的，以挑选为例，如果产线在生产过程中发现有不合格的零件混入到合格品中，那么大多数企业都会采取一种解决办法：隔离挑选。那么问题就来了，如果企业用自己本身的人来挑选，势必会造成企业的员工的产能会受影响，而且不一定有足够的人员来挑选。那么如果第三方来挑选的话，我们可以随时按需介入，客户下达指令后，我们会立即到达客户现场对有风险的零件进行挑选，挑选完成后，人员立马撤离。这样不会对客户造成任何影响，而且我们对于我们挑选完的零件也会有保障，如果我们挑选完的零件依旧存在问题（此问题是由客户要求挑选的项目遗漏出去的），我们将会承担此问题造成的影响。在汽车行业里面专门有GP12（通用的第12套流程，早期生产遏制程序）来定义此问题。
从创办公司到现在，大的一级二级供应商甚至主机厂也做过不少任务，但是对于此行业的未来，所有人都看好，但是我仍有顾虑。从市场细分话的角度而言，此行业在未来的10年内绝对会飞速发展，但是从长期的角度而言，此行业终将会被另一种形态所取代，类似于自动化检验等。但是仍有很多问题依旧无法通过机器来检验，而且人员来操作依旧有着不可控性，问题的发生则是随机的，所以未来的市场发展角度如何，我也没法预估，但是如果发展的好的话，也许我也会努力开展自动化检验这一未来。
写了很多，心中思绪万千，有些问题一时之间也不知如何言表。如果论坛里有懂小弟这个行业的，希望各位大师能为我一点建议。如果有企业需要我这方面的服务的也可以看看我的资料，我们将用最专业的质量服务来满足客户的需求，替客户解决问题。（这不算做广告吧？哈哈。）
如果各位感兴趣我们可以一起探讨探讨这个行业，或者谁需要我们公司的服务的可以在下面留下邮箱，我会把公司资料发给您。
收起阅读 »

夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。
导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？
导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”

启示： 人的观念没有什么不可改变，员工的质量意识也是一样，关键是角度，要善于揣摩对方（员工、客户）的心理。 收起阅读 »

乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。
一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。
乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？

启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。

从入职到现在历时两个月，主要工作是建立质量体系，对于中高层管理的内斗问题，我一直在默默的看着。一直以来，我觉得这些事情与我无关，把自己该做的做好，但是，根本不可能。
首先，高层管理者对于质量体系的导入就没有达成共识。一些人认为，公司做ISO9000认证是为了在将来的某一天，为产品推出市场做个准备，只是单纯的一张证书而已，他们认为一个月就能建立体系、运行，取证。而另外一些人，从长远角度出发，觉得ISO9000应注重细节，将公司的管理与之融为一体，为公司能够更长久的生存。两类人对管理者代表没有正确的认识，他们认为管理者代表的职责与权限，范围非常小。他们认为这是空头衔。
其次，中层管理者对于ISO9000同样缺乏认识，他们认为这些都是虚的，并不是很支持。都一副自己很NB的样子。我想说，作为一个管理者，你都不愿意去学习管理的方法，能管理好吗？
最终，我们的团队在不考虑这些事情的情况下，仍在精益求精的做着质量体系的事。一个小小的四级表单都在追求完美。有时，我在想，这样有什么用；有时，我又在想，该做就做吧，也无所谓。
对于一些事情，我没有说的那么漏骨，想必大家都懂得。谁心里都明白，这样的公司不会有好的发展，走与留绝对一念之间，只是时间的问题。



2014.12.10 小锡同学 收起阅读 »

最近对塑胶部门进行了一次内审，以下是审核记录，给大家分享下。
自我感觉对工艺上面的专业度还有待进一步的提高，欢迎大家拍砖，提建议！





收起阅读 »

在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：





欢迎大家参与谈论,未完待续！ 收起阅读 »

今天领导说只要公司的经营范围或者规模没什么变化的情况下，经营目标也不会改变。。。这种几年都延续一个经营目标的作法可取吗？

2011年来到这个公司被安排在品质部从事体系工作，首先了解了公司的一些基本情况，便拿起了TS标准开始熟悉，因为之前没有做过体系工作，只是了解一些并参与了一些审核，说实话自己的水平真的不行，由于被安排在这个岗位了，所以要努力的做下去。
【编写程序文件】 开始熟悉TS标准，在网上买了一些关于审核方面的书籍来加深自己的知识面，和领导要来程序文件，才发现此文件竟然是那么的不完整，还是零碎的放在一个盒子里，我翻阅了一下，发现写的也不错，但在后来的检查中却发现，写的与做的完全不一致，只是一个样子，形式而已。于是我与领导商量着，准备换版，开始了换版的策划，由进度计划，到各部门参与编写文件，整整4个月终于发布了，那时的我很开心，可也是有太多的心累，由于各部门对体系知识根本不重视，编写文件过程中，出现糊弄、最后时刻匆忙改改提交现象，到我这里修改还要很长时间，那时感觉真的好无奈，看着进度日程在推慢，我是急。
【二方审核】由于我们公司是子公司，每年要接收总公司的审核，11年的时候由于刚接手，对一些资料不是很熟悉，才发现人家来审核时，我们竟然拿不出很多材料来，都是领导找一些材料来糊弄人家，我看了看，都不可思议，是怎么拿到的体系证书呢？后来我渐渐熟悉了，整理了一套自己的资料，再后来的审核中虽然也有一些问题，但不存在一些找材料没有的现象。
【内审】策划内审，参与内审，发现的一些问题，重复性的很多，很多人为的，却屡罚不改，由于自己没有经常在车间走动，造成有些深层次问题没有发现。这也是我刚开始内审时的缺点。后来自己总结了一些问题，没事多下车间走走，熟悉生产线情况，这样对于内审也有很大的帮助。再后来的内审水平也有所提高了。
体系员的我感触特别深，由最终的不熟悉到现在的可以应用，由最终的积极应对到现在的无奈选择，我总结了自己该做好自己的工作，多学习，增强知识，对于公司不重视体系的现象，也不去理会，做好自己的工作，用所学的知识更好的将体系运用于实际。
已经10月份了，我准备将审核老师给我的一些建议应用在下一年的质量管理体系策划中，我想应该效果应该更好一些的。简单写了一些，可能还没有到重点上，争取下次再写吧，感慨到无奈，呵呵。 收起阅读 »

最近工厂有FCCA审核的可能发现, 怎么FCCA审核突然有变化了？以前觉得很简单的沃尔玛质量产能验厂,怎么也变得越来越难了?

其实, 我们作为长期关注各个客户验厂标准变化的我们，专业顾问专门研究过最新的FCCA审核/沃尔玛质量产能验厂的变化主要表现在以下方面:

FCCA审核行业分的更细, 针对性更强了, 如HARDLINE, 就分成了5个更细分的行业;
FCCA审核问题点增加,大概增加了将近40%的问题点;
更加关注产品合规及产品安全相关的认证,如重金属含量等有新的要求,ASDA需要REACH相关的测试报告等;
不同零售市场, 产品安全性有具体要求, 有所区分;
更多的关键问题点;
关于产能和质量体系有更详细的要求;
以前80%左右的FCCA审核指南均有更新;
难度更大, 要求越来越严格, 更难以通过.

如果没有仔细研究过最新的各产品分类和行业的最新FCCA审核标准,企业很难一次性通过FCCA审核,很多新增的关键问题点会被彻底忽略而得到0分,直接导致FCCA审核不能通过. 收起阅读 »

• 记得第一次接触内审的时候是在2010年6月，那时候公司正在筹备上市工作，相关的内部体系要建立健全，于是有了ISO 9000管理体系的认证工作。当时内部做事的人员缺少或者说是适合做这项工作人员几乎为零，领导就把这担子压在我的身上。

• 初次接触咨询公司老师，座谈了整整一个上午，下午老师把需要准备的东西一一罗列出来，乍一看，有十来条的文件准备工作。但是当时也不知道此项工作的繁杂性，等到真正的静下心来的时候才知道事情的繁多。光是准备质量管理手册和程序文件都花了很长的一段时间，还有作业文件，质量表格等文件，前前后后大概花了两个月的时间，而且是加班加点的去做，甚是辛苦。在编制文件的过程多亏了咨询公司老师的指导和帮助，感激怀念在心！

• 也是初次做了内部审核的策划，在开展工作之前，把内部审核程序看了个透，编制了内审计划及检查表。得到公司管理者代表审批后，开始按计划组织内审，依稀记得我当了内审组长，在做审核之前我还召集内审员开了会，布置一些工作。咨询公司老师跟了我内审的整个过程，对内审工作生疏的我们在审核的过程中并不是我们想象的那么顺利。部门与部门之间交叉审核，内审员当中多是对跨部门不大了解的，审核起来比较吃力，虽然照着内审计划表准备了检查表，检查的内容已经罗列在纸张上，但审核过程的文字表达及文字转换并不是得心应手，在加上受审的各个部门并不够了解内审的意义何在，虽然审核开头已经说明了审核的目的，但是还不能引起大家的重视，配合起来不是那么默契，有些部门见审核员开了不合格项后，还跟内审员过意不去。但审核还是在生硬的气氛中进行直到结束，之后咨询老师对那天我们内审的表现责怪起自己来，说是自己的做事方式是不是哪里不对。

• 其中有个部门的印象最深，我们认为审核是要审核部门的整体运作过程，被审核的对象应该是部门的领导，可是到了那个部门，部门领导拒绝了我们的审核谈话，说是找业务的谈就可以了。极度的不配合啊！也是这个部门让咨询老师认为自己的做事方式有问题。

• 后来，一些查不到的或问不到的问题，由内审员自己消化完成了，勉强的向外审交了不算不合格的答卷。之后自己总结了一下内审工作开展不顺利的原因，在此与大家共勉：

1. 领导重视不够，在体系认证之前培训工作做的不好，整体的认知程度达不到要求。
2.领导作用没有发挥好，部门间的协调工作得不到良好的沟通。
3.各部门对体系的内部审核情况认知不够，须加强学习。
4.内审员所具备的专业知识达不到所需水平，需不断的提高内审能力。
5.管理者代表发挥不出其应有的作用，最高领导者应该给予更大的支持。
6.内部审核工作未列入日程计划，未把它当作一项具体工作来抓。
7.管理的职责不明确或明确了没有考核制度来约束。
8.缺少激励机制，干好干坏一个样，员工工作没有激情。
9.目标管理不明确。

• 当然，除了以上的几点，我想还有很多的原因，但归根结底是领导作用在作祟。领导不重视，靠手下组织起来困难重重，领导若重视，确保部门之间得到良好的协调沟通，确保内审员的知识层面得到历练，确保其管理承诺得到认同，那将深深的影响每个员工为之奋斗，内审工作将不断的上一个台阶。

收起阅读 »

紧张的外审工作结束了，为了更好总结外审中的收获特总结如下：
1、再一次理解八大原则；
A、以顾客为关注焦点，既要满足顾客明确的要求，也要满足顾客的隐含的要求，才能达到以顾客为关注焦点；作为公司内部下游车间或下游工序就是自己的顾客，只要以他们为自己的关注焦点，公司内部能不团结协作吗？
B、
收起阅读 »

今天去要来了相关测量体系认证外审的资料，一看我们公司貌似跟没做过一样的，资料都是两年前的，真不知道去年是怎么做的体系，怎么过的。
既然我来了，那就不能这么混混过去，至少还能做点小事情吧，总不能乱七八糟的。所以力所能及吧。看到很多法规已经过期，所以马上就着手更新法规。整整一天啊，哎，不容易，心情烦躁加郁闷，万一说这次过不了之类的，我岂不是很没面子。所以万事要小心为上，得多准备点东西，虽然别人跟我说总会开不符合项的，但是至少我可以补上一些能够不给开不符项的资料，也不叫补，叫准备，只不过时间比较紧，外审时间比较近而已。
今天才发现没有带人才多么的吃亏，虽然是主管，但是所有事情还是得自己做，不容易啊，很久没有这么专注一天干活儿过了。看来得找个机会跟老板说说招人的事情了，而且得招个女的，做文件之类的活儿，我去现场多看看管管。
不过外审时间终于已经推到8月底了，所以，还有足够的时间准备资料。
时间紧迫了，今天差点连日志都忘记了··· 收起阅读 »

作为质量行业菜鸟，每次害怕客户审核，但是又希望客户来审核，尤其是那种跨国的大公司，外资企业，感觉人家的工作做得特别细致，各方面执行的很好，能学到好多东西，但是心里落差很大，觉得差距很大，于是乎总是羡慕不已，人家总是安慰的口吻，不着急慢慢来，真不知道什么时候是个头，可能每个公司有每个公司的缺点，但是总是想做好自己的工作。 收起阅读 »

　　日前，大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2013年11月25日起，召回以下部分缺陷汽车，共计207778辆。

　　一、大众汽车（中国）销售有限公司进口的2009年5月11日至2011年6月7日期间生产的途威2010/2011款2.0T多用途乘用车，共计18008辆。

　　二、上海大众汽车有限公司2010年1月4日至2011年11月10日期间生产的途观2010/2011款1.8T/2.0T多用途乘用车，共计189770辆。

　　本次召回范围内部分车辆，在较高空气湿度、快速温度变化和震动等特定情况下，保护车外照明灯的保险丝可能因过热而失效，导致部分车外照明灯（如左前侧停车灯、右前侧近光灯、牌照灯等）无法正常工作，存在安全隐患。在此情况下，组合仪表的显示屏将向用户发出灯光异常警告，车辆电路可确保车辆周围部分灯光继续照明。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将为召回范围内涉及车辆免费更换改进后的灯光保险丝，以消除安全隐患。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将通过特约经销商与召回范围内的用户取得联系，安排免费维修事宜。

《中国质量报》 收起阅读 »

浅谈内审
内审简单理解是企业内部体系运行自我诊断、自我评估及自我体检的过程。审核员依据Manual 、SOP 和审核经验对企业体系运行效果及执行情况进行诊断、评估，最后开出诊断结论即审核发现项。
相对于医患关系而言，审核方和受审核方关系就要和谐的多。双方宗旨是一致的：及早发现问题、及早纠正、及早预防；内审是双方积极配合协作的结果；双方都要以平常心对待、实事求是。没有必要造假、搪塞、应付。
从审核策划、编制检查表、实施审核、整改报告最终结案。审核员的身影贯穿审核过程的始末。内审员的主要作用表现为：内审员监督组织的管理体系运行，及时发现问题并加以解决；对管理体系改进起参谋作用，在审核中针对发现的不符合项帮助受审部门分析原因提出改进措施和建议；内审员还是高层和基层之间沟通纽带 ，内审员可以在审核中与各部门员工广泛交流和接触。
鉴于内审员上述作用，做好内审员个人认为应做到以下几点：
首先、修炼内功、透过现象看本质
做过内审、接待过外部审核的人或多或少都有些感触。要想不被忽悠，内审员必须修炼内功，需练就透过现象看本质的本领。培养自己不要将就而要讲究的倔性，对于不明白的问题或有些模糊的问题要追根到底。我们在审核之前要准备好功课，熟悉审核的依据，明确审核范围。审核时要做到察言观色、反应灵敏。其次、坚守职业操守
虽说内审是对本企业体系运行状况进行评估。内审员也要保持自己的职业操守，严谨、公正、实事求是。对企业体系运行现状做出客观的评价，不可带有任务、没有原则的开出不符合项。也不能因是内审而轻视、应付。这两种极端状态都是不可有的。一代名医扁鹊看病要经过望、闻、问、切把出病因，开出药方解除病痛让其快乐健康的生活 。同理企业内审也要经过读、问、谈、听、看、查、记 等审核出体系本身实实在在存在的问题。
再次、既要立足于本企业又要跳出本企业
要做到这一点可能比较困难，因为审核依据可能就是公司现运行的程序文件，审核检查表可能也出自于某些程序文件中的某些条款。体系的推行需要不断向高水平发展，这就要求审核员要跳出本企业。否则就会落后，落后就不能满足客户的需求。迟滞不前已违背了体系八大原则之一“持续改善”。需要审核员站在更高的平台，为管理体系健康运行建言献策、提出建设性的纠正改善建议。
最后、保持好心态、做好沟通交流
好的心态很重要，因为企业内审比较尴尬，是向自己人 “开刀”。有人会说又来“找茬”了，所以要求内审员保持好心态。对事不对人。因工作需要我们要扮演不同的角色，因岗位分工不同，每个人都有自己的职责所在。在审核过程要做好沟通交流、处理好关系。
审核过程中受审核方积极主动的配合，是完成审核不可或缺的重要组成部分。 受审核部门扮演者双重角色即是被动的又是主动的。在审核过程中是被动的，是受审核方；在后续发现项整改过程中又是主动的，是发现项整改纠正的主导者。受审核部门需做到以下几点：
首先，认真对待，把内审作为一次纠正机会
因为某些时候会出现思维定式，进去了出不来。所谓的旁观者清、当局者迷。 内审是本部门自我纠正、是清楚认识本部门的一次绝好机会。及时识别本部门工作中某些疏漏的地方。
其次， 要实事求是，以实际执行为依据
内审是自我体检的过程，检查症结所在。没必要弄虚作假，受审核部门要实事求是，敞开心扉的迎接内审。有问题不可怕，可怕的是发现不了问题，但实际上老是有问题。就像我们客诉一样，客户发现有异常，然而我们的工程分析不出原因，而产线还在不断的生产，产品还在源源不断的流入市场。这样才是最可怕的。
再次，寻找根因，积极整改
审核结束后，受审核部门依据审核组开出的不符合项组织相关人员积极认真整改。分析查找根本原因，从根本上、系统上解决问题。
总之，内审是企业体系自我评估、自我完善的一个重要举措。需要企业各部门积极的配合通力协助顺利完成。才能保证我们企业体系持续、健康的运行。
收起阅读 »

【内审】2013-我的内审之路
我与内审一直保持着不远不近的距离，从未想过有一天，我会从事审核员的职业，2006年糊里糊涂参加了国军标的内审员培训，还没搞清楚标准条款的内容，就开始参与内审。记得我第一次和一个老审核员去分厂进行内审，那一次，审得很艰苦，一直到下班我们都没结束，对方当时不很配合，我们的老审核员一直在和对方解释，他们做得与条款的要求差在哪儿，我却基本上帮不上什么忙，以后我真正跟着审核的机会越来越少了。
直到2010年年底，事情出现了转机，原检验技术室更名为质量监督室，不是单纯地检验技术指导，开始介入过程监督等过程质量管理工作，在重压之下，我开始系统地学习GB/T19001、GJB9001B和公司内的体系文件，正赶上程序文件换版，我负责重新编制产品的监视和测量、不合格品的控制程序及一些相关的作业文件，从此一发不可收拾，开始对标准产生了兴趣，在今年年初，自费参加了了国家注册审核员的培训，并通过了考试，不久，公司机构重新调整，组建了质量管理部，我调了过来，主管体系管理，我和另外的3个同事一起参加了国军标的内审员培训，我和审核员的职业终于并轨了。
今年的8月份，我们开始内审了，为了准备充分，我事先把去年的内部审核检查表的内容全部输入了电脑，这是一个难得的学习过程，吸取别人的审核经验，才能更快的进步，根据去年审核的情况来编制今年的检查表。很快，审核计划下来了，一共分三组，我们组三个人，审核六家单位，我们先做了分工，一人负责通用条款，另俩人各主审三家，由于准备的充分，真正上阵的时候，没有紧张，只有兴奋，第一次体会到审核员的乐趣。
最后，给项目办开出了一个不符合项，“查阅XX-XX型号的2009年设计和开发策划，其中的人员职责分工、资源等均发生了变化，未提供出变化后的设计和开发策划。”。不符合标准条款7.3.1，“随着设计和开发的进展，在适当时，策划的输出应予更新。”最后，在末次会上，该不符合项被重点提出，因公司的产品实现策划和设计策划一直做得不好，因此，领导层非常重视，对各型号两总（总指挥、总设计师）提出要求，做好策划，负起各研制型号的质量控制职责，明年开始，重点对各型号两总系统开展型号质量审核工作，初战告捷。
我总结了几点经验与同行分享：
1）沟通能力，同理心：以前接受审核的时候，胆战心惊就怕出事，总希望审核员能告诉我，哪里做得不好，如何去做，所以，我审核时，能理解对方的心态，在对方提供的证据出现不符合的地方，如果只是一些浅层次、极个别的问题，我会耐心地告诉对方，错在哪里，如何做是对的，这一点也是内审和外审不同之处，提出问题的同时也要解决问题；
2）审核员要有一定的责任心，做决断要慎重、让人信服。在提出不符合项的时候，一定要明确告知对方不符合之处，要慎重、更要有理有据；
3）对审核员最大的考验，还是如何能发现深层次的问题，这需要审核员具备一定的对标准条款的理解能力和一定的知识储备能力。参加新时代的GJB9001B内审员培训时，培训老师举了一个例子：他去一家大型军工企业审核，当时正在开发一种产品，鉴定试验出了一些问题，分别采取了措施，并已形成报告，准备开鉴定会。审核时，抽出了其中的一个报告，故障是：“零件断裂”，故障原因是“发射了很多次，出现了疲劳断裂。”当时，审核老师提出，这种材料有足够的韧性和塑性, 突然脆断的可能性很小。几番交涉，对方找出图纸，查材料的状态是热轧料，最后确定故障的原因是材料的状态选择不当。
培训老师说了一句话，我觉得对于审核员来说，可以受用一生，“要尽量简化流程，腾出精力，多学技术。”
收起阅读 »

“内审”一词，相信凡是从事质量管理的人员应该都听说过，但是，要想将内审落实到实处，发挥内审真正的作用，推进实物品质的提升，还是需要一定的方法的，不是说每年外审时，编个内审计划，内审记录表和内审报告，应付一下外审，确保外审通过就可以了。
回想当初踏入体系推进管理这个行业还是在2007年，至今从事这个行业已经将近5年多了，从最初的负责ISO9001/14001/QC080000,以及来跳槽到外企，负责TS16949认证，学习五大质量工具，考取国家注册审核员等，这中间也积累了一点点的经验，跟大家分享一下。
要想做好内审，首先需要高层领导的重视和支持，这也是ISO9001的理论基础-----八项质量管理原则中，提到的“领导作用”
其次，有了最高管理者的支持，接下来就靠内审之前的充分的策划，这也是伟大的日本的戴明提出的PDCA循环的一个应用，质量管理的任何地方都会应用到这个质量管理循环，万事开头首先都需要策划。质量管理也不例外。根据公司的实际情况，考虑哪种内审形式更适合公司，“集中式审核”，还是“滚动式审核”，采用“要素”的方法，还是“过程方法”？以及内审的频次等，都需要提前策划好。如上策划可采用“过程方法”和“乌龟图”的方法，过程的名称即“内审过程”，想一下，这个过程的输入和输出是什么，由谁来执行，需要什么资源，过程的绩效指标是什么等，全部考虑情况后，最终编制完成《内部审核控制程序》。
接下来就是内审真正的开展了，策划好内审控制程序后，按照既定的内审频次编制内审实施审核计划，以及内审记录表。内审计划编制的经验就是一年内尽量覆盖所有要素，所有过程，不要有漏项。内审记录表编制也很重要，空表单的格式无所谓，内审执行的效果，以及内审的深度与审核记录表的策划有着非常直接的关系，当然如果公司内审员的水平都很高的话可以不编制内审记录表，假入内审员的水平都很一般的话，这时内审记录表就会发挥很大的作用，审核组长只需要将需要审核的内容全部在内审记录表中将检查项目和要求写明白，内审核就可以拿着审核记录表去抽查记录就OK,不用担心内审不够全面了。
最后就是输出内审不符合报告，跟踪内审不符合报告的整改，并最终输出内审报告，如上即为一个完整的内审过程。 当发现体系的运行符合项和有效性较差时，就需要针对薄弱的环节加强审核力度和频次，采取一些必要的手段推进整改，例如内审的不符合项整改纳入公司KPI考核，对各部门质量体系运行符合性进行排序，建立奖惩制度，以及考虑建立公司内审网络，各部门均设立部门内审员，对部门内审员进行培训，提升部门体系管理的水平等方法。
完整的内审过程介绍完毕之后，我们想一下内审的目的是什么呢？内审的目的无非就是验证体系的有效性和符合性，通过内审发现不符合的地方，通过采取纠正，以及纠正预防措施，来不断的持续改进质量管理体系的符合性和有效性，有了很好的质量管理体系的运作作为基础，公司的质量管理才会不断提升。
收起阅读 »

公司在很多人对体系不是很了解的情况下，对一部新的体系实施情况进行初步审核。
尽量将实际问题点暴露。