红珠实验(Red Bead Experiment) 是著名质量学家戴明设计的两个实验之一（另一个是漏斗实验），此实验说明了尽管生产程序是一样的地严格，但是还是会无可避免的出现各种变异，即质量缺陷问题。
仪器编辑
①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色；
②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)；
③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。
目的编辑
戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200（80%）是白珠，800颗（20%）是红珠，则每天平均数，会不会落在某个特定的数字上，部分人大胆地推论：假如日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20%，也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10，而是好像还要低些。既然如此，一定有某些变数影响整个过程。
戴明要求大家换个角度思考。戴明说：“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我，会落在10，因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。”最后戴明指出，假如我们所用的统计管制水准还算过得去，就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来，的数值大约可以说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。
实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。步骤编辑
第一步 招聘作业员
每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。他一一拿了实验器材。首先是一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有50个凹洞的把杓(每5个凹洞一排，共10排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。接下来的一小时里，实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。会场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员2名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥；检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员1名，此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。"
第二步 作业员各就各位
有位男士走出来，到会场前端应征记录员。戴明博士装出一副严厉的样子质问：
[大气压实验] 大气压实验
“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。)
接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1个，2个，3个，4个，5个，6个。好，都请到前面来。"
工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好，先写下自己的名字。检验员、检验长、6名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说：“你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外5人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。
“顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍斯特、戴夫。”
名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过3天的试用期，这段期间将会照样给薪。我将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产出’白珠子。”
第三步 红珠白珠落满盘
“这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员
[实验材料] 实验材料
一致点头。戴明接着说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来；里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5厘米’。他特别强调‘5厘米’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5厘米!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取50 颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是50颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。
“你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假如红珠子掉在地上，就得停止生产。” 他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示范。他把把杓插进大容器里，让50个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位“作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。
他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。
戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步：“带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到2号检验员那里去，他会记下数字。检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在，那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着：“5厘米!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看?注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。”
戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……”
第四步 红珠挣扎战
狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他：
[红珠实验] 红珠实验
“现在，到1号检验员那边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到2号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达14颗，我要说我们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5厘米!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给1号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。下一位!” 这回，第3位作业员马伯的成绩略有进步，只有11颗红珠。
戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员：“你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有8颗红珠。戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第5名作业员霍斯特的红珠却增为12颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说：“好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。”
戴夫的成绩是9颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕特17颗。程序相同，进料相同，红珠也都占20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从8颗到 17颗都有。不可思议，17是8的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失望。”
第五步 鼓励与施压
“现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始
[质量缺陷] 质量缺陷
。身为工头，我希望你们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到10颗红珠，比前一天的14颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克，这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到5颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到5颗，谁都可以只捞到5颗。超过 5颗的教人无法理解。我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。”
巴伯6颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特11颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，即使只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到11颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。”
“第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到5颗，今天却是8颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时，戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩为何如此低落。他们已经决定，除非 ‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住，全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情工作。这也许是你们的最后一天了。” 　 
[质量管理] 质量管理
作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到10颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是5、9、6、10颗红珠。　戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢。
实验做到现在，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。
接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为 x=220/(6×4)=9.2
其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例 ——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例： =220/(6×4×50)=0.18
根据这些，再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit): UCL=x 3 或 UCL=9.4 3
戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内。 戴明指出：如果在这套“生产线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。
戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200(80%)是白珠，800颗(20%)是红珠，则每天平均数 ，会不会落在某个特定的数字上，部分人大胆地推论：假如日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20%，
[质量管理] 质量管理
也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。
戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10，而是好像还要低些。既然如此，一定有某些变数影响整个过程。
戴明要求大家换个角度思考。戴明说：“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我， 会落在10，因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。”
最后戴明指出，假如我们所用的统计管制水准还算过得去， 就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来， 的数值大约可以说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。
戴明实验
戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20即可。在某次实验中，戴明一共选了6名操作员：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。狄克第一个先来。他
[红珠实验] 红珠实验
把勺子挖进大容器内，尽力地舀取白珠。与此同时，戴明要求检验员记住他是怎么做的，以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后，送到检验员处，检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。按照这个程序，后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是：17、11、8、12、9颗。在此过程中，戴明一直强调持续的改善，并且认为相同严格的程序，不应该存在变异才对。身为主管的戴明，对操作员们的表现表示失望。
第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠，比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠，这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例，激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，只是周而复始，不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠，霍斯特11颗红珠，戴夫却不如第一轮，11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫，并且认定他要负一部分责任。
第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时，戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中，最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠，戴明大叹：“要在这里看到改善，真是太难了！我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字，分别是5、9、6、8、10颗红珠。
始终记录每位操作员红珠数字的记录员，在第四轮实验结尾加总算出了数字，并计算每人平均日产量，以及全体的平均日产量，见如下统计图表。
实验做到现在，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（6个操作员做4天工作所捞取的总数）。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x=220/（6×4）=9.2其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例：=220/（6×4×50）=0.18根据这些，再用公式算出“管制上限”（UCL，uppercontrollimit）和“管制下限”（LCL，lowercontrollimit）：UCL=x3或UCL=9.43戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内。戴明指出：如果在这套“生产线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。结论编辑
通过这个实验可以得出如下结论：
(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。
(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。
(3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。
(4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。
(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。
(6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。
(8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。
(9)管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。
(10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。
(11)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好消息。
(12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%)，也无助于预测产出中红珠占多大比例。
(13)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。
(14)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。
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漏斗实验

 编辑漏斗实验(Funnel Experiment) 就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半米高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。中文名
漏斗实验
外文名
Funnel Experiment

定    义
假想我们有一漏斗
利    用
一些简单的规则来使漏斗瞄准目标



戴明的漏斗实验编辑
在戴明博士四日谈中，以本实验来解释管理与干预问题。管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预，造成问题越变越离谱。譬如，厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。以前国中的导师每周对学生评分排名，对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。但是以长期来看不良率依然有高有低；营业额每月仍是有好有坏；学生的排名每周还是有进有退，这些数据的变异很多是系统的正常变异，也就是所谓共同原因的变异。但是，管理人员对这些变异进行干预，采取矫正措施，使得系统越变越复杂。例如，制程管理人员隐藏不良品使不良率好看；营业人员虚报营业额使得帐面上好看；学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜，我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因，再采取适当的行动。漏斗实验的四种规则编辑规则规则一：每次都不调整漏斗位置(结果：弹珠落点随机分布在目标值两侧)
规则二：根据上一次落点，调整漏斗位置(结果：弹珠落点范围较规则一大了约41%)
规则三：调整前先归回目标值(结果：弹珠落点由两侧大幅散开)
规则四：瞄准上一次的落点(结果：弹珠落点呈随机漫步到天边)规则结果将四个规则仿真的结果绘在同张图上，可以一目了然地比较四种规则的结果。
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。
第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。
实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。
第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。
结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41%。
第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移 动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。 这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。
第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。漏斗实验管理上的实例编辑规则一：一般可视为正确的管理方式，先对系统的变异进行解析，以分辨变异是来自特殊原因或共同原因。若有特殊原因，则进行局部对策，消除原因防止再发；若祇是系统的共同原因，则须由管理当局进行系统改善。
制程管制系统的目的是要经济有效地管制产品或制程品质。也就是说，当制程系统只有共同原因时，不要过度去调整或干预制程；当制程系统有特殊原因出现时，不要忽略局部对策的机会。制程管制系统的功能是要使制程系统在统计的管制状态下，使其变异只源自于系统的共同原因。以此来监控当特殊原因出现时能被察觉而给予局部对策，对产品或制程品质有不良影响的消除之，对产品或制程品质有益处的保留之。当制程系统在管制状态下时，即稳定且可预测，进行制程系统的改善，才有实质的效益。规则二：一般可视为系统在共同原因的变异下，对系统缺乏认识的作业及管理人员对系统进行干预，而使系统产生结构性的变化。除非系统本身被一些可预测的因素影向，规则二可以应用来调整系统使之变异减少。例如，冷气机的自动调温系统，随着室温的改变来调整冷风的量，使得室温在设定的温度上。MacGregor 曾撰文解释在系统平均的变动可预测之下，规则二会较规则一的变异小。因此，解释规则二时必须假设系统在共同原因的变异下。下列几个实例说明之：
(1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程；
(2)作业员以上一个工件的测定结果来调整补偿与目标值的差距；
(3)老师以学生考试的分数差目标值几分来决定处罚的轻重，使得程度差的学生自暴自弃；
(4)作菜时习惯先尝尝咸淡，再加水或加盐来中和咸淡，使得每次作的菜咸淡不一。规则三：如规则二的补偿式调整，惟调整时回到目标值再调整其差值。在系统祗有共同原因时，其变异较规则二的调整方法更大而且上下交替大幅变动。下列几个实例说明之：
(1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程，但以原设定补偿性调整；
(2)作业员以上一个工件的测定结果来调整与目标值的差距，但以原设定补偿性调整；
(3)业务员当月业绩低于目标10万元，下个月业绩必须达到目标再加10万。
(4)统独意识形态，依民意或选票，反向调整施政。
(5)赌博输钱或股票投资失利，加倍赌资或投资，希望把钱赢回来。
(6)公家机关本期预算没用完，下期多用一点补回来，不发白不发。规则四：这是最常见的干预模式，几乎所有产业、政府及学术机构都可见到。下列几个实例可以说明之：
(1)作业员以上一次的生产结果为标准，依样画葫芦，而忘记原始的标准；
(2)工程变更时祗以上一版本为变更依据，而不追溯原始设计；
(3)教育训练时老鸟带新鸟或学长管学弟，造成训练的结果与原意愈差愈远；
(4)编制预算依上一期的结果乘上一个百分比为准，结果预算愈编愈大；
(5主持人给第一位表演者一个题目，表演给第二位表演者看，再由第二位表演给下一位看，依此类推，再由最后再一位表演者说出主持人给的题目是什么，通常是牛头不对马嘴。
(6)语言的演化，例如，台湾的闽南话或客家话与大陆、新马闽南语或客家话有所差异。漏斗实验的结论编辑
通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则)；由老员工来训练新员工，就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。第二：漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式，以分辨制程系统的变异是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能够立即发现而采取矫正措施。若制程系统祗有共同原因且变异太大，管理人员就须针对系统的关键因素，作基本上的改变，以有效改善系统。第三：传统的SPC手法就是有计画的在制程系统收集数据，以简单的管制图分析验证制程系统的变异是否有特殊原因存在或侦测是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在，则须局部对策，发掘特殊原因，消除特殊原因，防止再发。并且持续监控制程系统，使制程系统保持稳定且可预测。第四：当制程系统在统计的管制状态下时，也就是制程系统保持稳定且可预测。此时评估制程系统的制程能力，才真正能估计其符合规格的能力，亦可为制程系统持续改善的依据。品质管理发展至今，SPC的变异理论已经普遍在业界推广应用，只是很多人在用而不自知。譬如，ISO品质管理系统的建立、维护及稽核；品管圈活动步骤；福特汽车8D的改善程序；SIX SIGMA的活动程序
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您能真正理解什么是质量吗？
—— 质量管理知识普及系列 之一

文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量咨询&培训师（电话:18501797352）
致力于质量原理的通俗化、实用化讲解与传播，这是一种责任和使命！ 
 
更多信息，请参见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
 
前 言

质量管理，从企业组织的一线员工，到企业家们，甚至政府人员，我相信这是一个再耳熟能详不过的词了吧？然而，可能有不少人还是认为它学术、抽象、虚幻吧？

我下面就结合自己超过30年的制造业的质量管理经历，通过不同的实际案例，作一个系列介绍，希望大家读后会有所感触。

首先，质量管理一定是要分层次的，如下图所示，我们将每一期介绍一个层次。



这个层次结构意味着：下面的层次是上面的层次的基础，就像是一座大厦，没有正确的质量概念、质量理念，以及合理的质量责任的界定作为质量管理的基础，那么体系、工具和标准的执行就会成为空中楼阁，根本执行不动！我十分相信大家已经有了深刻的体会了吧？

在此需要说明的是：我们国内的大多数企业，在学习国外的质量管理经验时，都是把关注点和精力放在了质量管理工具上了，如精益六西格玛、QC工具、汽车行业五大工具、QCC质量圈等等，所谓的TQM也都是在学习和使用其中的质量工具。当然，大家也都在纷纷忙于质量体系的认证，然而十之八九仅仅是为了满足销售和竞标！先进的工具和方法其实都蕴涵着先进的质量哲学与理念。

质量概念和理念是质量管理和质量活动的总源头，犹如中国的易经是中华文化的总源头一样，如果一个外国人不理解易经，那么他就不能理解中国的中医理念、中国的建筑风格、中国的文学思想，也不能理解中国人的种种行为方式和做事习惯。同理，如果不先去学习和理解先进的质量哲学和理念，我们就只能学到人家的形，而不能学到人家的神！到头来，所谓的体系、方法和工具，是不可能持续地、正确地应用的！戴明博士在二战后帮助日本提升质量水平时，就是先从质量的哲学和理念开始的，如《戴明十四条》，尽管他也是一位统计学专家。

质量本质到底是什么？

这是个看似简单但又误区重重的问题！对质量的概念与本质的认知有欠缺，后续一系列与质量相关的活动就会走偏。先来看一个案例：

一家汽车零部件集团公司，它在中国有一家生产火花塞的分公司。产品在进行包装之前，都是经过了100%的检查，包括尺寸和外观检查。但是，仍然频繁遭遇到客户的投诉，其中，投诉最严重的是韩国的一家客户，他们的要求是零缺陷，即使是不影响使用的外观不一致现象也要投诉！例如：瓷体刮黑、离间尺寸等，而且每次的要求都是在不断变化之中，难以预测，防不胜防！而且这些要求都是通过投诉的方式使他们的供应商得知的。



这，这，这家客户是不是很讨厌？真的完全是客户难办吗？我们就来通过这个案例来解读一下。

人们常说：质量是满足规定或者标准的要求。那么问题来了，请问，这个规定或标准是工厂自己规定的，还是客户规定的？还是把客户的要求转化为工厂的内部加工要求，并通过了客户的认可？上述案例中，产品在出厂之前，已通了按标准进行的100%检查，为什么那家韩国客户还对他们的质量不满意呢？

可能这样说的人更多：质量就是满足客户需求的程度。那么，怎样才能知道客户需求什么？怎样衡量这个满足的程度呢？这个案例中的那家韩国客户的需求是什么呢？为什么他们的需求在不断变化？

再来看看质量在《ISO8402 质量管理和质量保证的术语》中的定义：
质量是反映实体满足明示（规定）或隐含需求的能力的特性总和。

我也相信有人也知道质量的这个正规的定义，但是，如何才能够真正理解呢？不能够正确理解又会导致什么样的不良后果呢？



明示的需求 就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。在上述这个案例中，可能是在正式生产之前没有与客户一起确认对产品的接受标准进行沟通和确认，并达成一致，而不是单方面的提出或要求！沟通的内容应当包括：特性项目，特性的关键程度分类、每个特性的可测量的标准化及检查方法，还应包括可接受的质量水平。什么是“可测量的”呢？这里的“测量”，还包括定性的特性，如外观的划痕等， 都是需要有明确的评价标准和方法的，可以给出合格/不合格或等级划分的明确结论，最差也是使用限度样本实物作为衡量标准，而非人为主观的估计！

在上述案例中，可能没有就特性项目和标准要求方面进行沟通和确认，这样客户可能会在量产后本着安全和保障的目的而一味提高要求。究其根源，是对质量的概念没有一个正确的认知，尽管大家也非常想做好质量，避免投诉。

隐含的需求 又包含两种类型：一类是不言自明的基本功能，如火花塞要能打火，手机要能通话等；另一类是客户受限于对所采购产品的专业知识，而提出不恰当的需求，或者根本不知道需要什么，这时我们就应当从客户的这些信息中，通过专业知识和经验，挖掘出真正能够解决客户问题和达成客户目的的信息来，并把这些信息转化为明示的质量要求。第二类隐含需求的识别和确认是至关重要的，识别不清就很可能引起双方争议和投诉！



在上述案例中，因为瓷体刮黑对使用性能没有任何影响，火花塞对于驾驶汽车的最终顾客来说，也不是可视件，所以本身就不构成一个质量特性，火花塞供应商是不会主动提出一个标准来的。但是后来客户发现了这种现象，由于他们对火花塞的专业知识不够精通，对制造工艺过程不了解，只要看到出现有比较多的与之前不一致的地方，就担心影响使用，这时，他们就会投诉和退货。供应商应当理解为这是客户的一种隐含要求，即使是这种陷含要求不正确，应当提前（如果在试生产期间进行标准的沟通时存在刮黑现象的话），或者在客户投诉时及时向客户说明这种现象不是一种缺陷。

如何沟通？就是在新产品的研发设计和导入的阶段，客户站在使用的角度（例如：上级总成或组件的功能要求或装配要求）提出需求，供应商站在所提供的产品的专业角度给出建议，这个建议包括对客户的需求进行优化、具体化，或者基于自身的制造能力上给出标准严苛程度上（宽松与严格）的建议，最终双方达成一致，并进行文件化。

以上是针对中间顾客，即买方是一个组织、一个工厂。如果是针对消费品且最终用户，如何识别顾客的需求和定义标准呢？这就是另一个课题了，要用到市场的调研、顾客的访谈、顾客满意度调查、竞争对手的研究、质量功能展开（QFD）、免费的试用及邀请顾客加入产品改善计划等多种手段，在此就不展开了。

综上所述，客户的需求或要求不断变化，可能存在下列原因：

• 没有对客户的使用情况（极限状况、使用环境、法规要求等）进行充分的了解
• 没有充分与客户进行沟通和确认质量要求（特性项目和标准）

以上两个方面，会导致特性的项目和标准定义不完整或不清楚，或者定义不合理，例如目标值不是最佳，或下限过低、上限过高等等。

• 由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求（需求），但是供应商没有从专业角度给澄清和建议，还有可能是：
• 客户为了增加竞争力，需要提高标准要求
• 客户由于在设计或开发期间没有识别出的风险，后来要增加或加严标准

后两类情况，客户会提前向其供应商发放或者公示变更信息的，而不可能是投诉的方式。

质量定义的范畴，也不仅仅局限于产品特性本身，还应当有更加广泛：


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作为用于工业DOE的先驱，在日本应用正交试验近70年，是日本产品高性价比、高可靠性的基础，所以在日本有不懂正交试验只是半个工程师的说法。
国内八十年代开始学习田口正交试验，应用D0E也近40年了。但近期，笔者看到媒体介绍某高科技企业为了寻找刀片切割最佳角度化了4年，意识到当前重提田口方法的静态稳健性设计还是很有必要。
田口方法因不用统计学惯用的統计量和推理方法，常被欧美学者所诟病。有的是击中要害，有的有所误解。比如非全因子析因设计按北大张里千观点属非参数统计系统，不必用参数统计的费歇体系。其对DOE最大贡献，笔者认为是静态稳健性设计，美囯不少DOE权威文献都认可稳健性设计观点。
笔者发现田口静态稳健性设计其数学背景是非线性数模：
即响应曲面应是弯曲的，不弯曲就不能进行稳健性设计。所以不是每一个案例都可应用稳健性设计，如没有方差非线性响应的可控因子，或没有可控因子（或可控因子之间交互作用）抑制噪声因子的显著性交互作用（响应曲面已弯曲），这需要把系统重新设计成非线性数模。有学者认为田口三次设计只有参数和容差设计二次是误解，非线性的系统设计是三次设计中不能缺少的第一步。
近来媒体呼吁，仅快把实验室科研项目转化成量化产品，并质疑为何能造出二弹一星，而不少高品质产品无法国产。二弹一星非量化产品，又无市场竞争的经济性压力，离开经济性谈质量是无意义的。
往往在实验室做出样品性能优异，而批量生产和用户使用时感到质量波动大、可靠性差。量化产品要达到质量可靠性好又经济性好，中间难关不少，原因更复杂。
在休哈特时代之前，用事后检验方法删除超合格限产品保障量化产品质量合格、休哈特时代用统计技术，事前控制生产线质量的波动性、费歇时代认识到作为生产线的上游，设计阶段用DOE分析出可控因子对响应的贡献大小更重要、田口先生认为内外噪声因子对产品质量干扰，是理论设计或实验室成果到量化产品和使用环境中质量波动劣化的原凶。优化水平组合抑制内外噪声的稳健性设计使质量波动稳定，比靠用高价公价差小的零部件传统方法性价比高。
传统用公差小价格贵的零部件减少产品质量波动，是被动的治表方法，而利用合理水平组合抑制内外干扰，是主动廉价的治本的良方。
能抑制噪声干扰达到质量波动小的稳健性设计是保证产品质量稳定之源头。田口先生认为上游设计水平好，已决定了生产线产品质量优良和经济性，所以有好的产品是设计出来的说法。
比如实验室可精选零件参数和理想设计值一致，而量产时，哪怕达到六西格玛水平，零件特性值也必然和理想值有所偏离，最终造成整机质量的波动，即存在产品间噪声干扰。
如可控因子有方差非线性响应特性，仅调整到合适的水平，可降低产品间噪声对响应的干扰，类似用了高价离散性小的零部件的效果。
例如：
设计输入交流220伏，输出直流电压110伏整流变压器。电阻和晶体管放大倍数的变动对输出电压都有影响。晶体管放大倍数A水平时，输出直流电压均值110伏，传统工程技术人士认为已达到设计要求，但其输出电压极差17伏。
当晶体管放大倍数B水平时，输出均值170伏，极差5伏，说明晶体管放大倍数是有方差非线性响应特征的可控因子（离散因子）。稳健性设计选用输出均值170伏设计，仅用输出波动小的水平，达到用公差小高价零部件的效果。电阻是线性响应可控因子（位置因子），其变动不影响输出电压的方差，所以再用电阻把170伏校正到110伏目标值。达到均值等于目标值，而方差又小的目的。如A水平用公差小高价晶体管也能达到这方差小的水平，但经济性差多了。（注意：此案例独立的离散因子和独立的位置因子，两者不可缺一。）
输出响应如正态分布，有均值和方差两个参数，回归方程常见的是响应均值方程，而稳健性设计同时关注响应方差的系统性变异。
欧美文献用重复试验的样本方差表达系统性方差变异性是一种误解，一种组合重复试验的样本方差仅表达试验的随机性变异。
比如上述变压器案例，如用L9的3水平部分正交试验设计，每一水平有3组试验，晶体管放大倍数因子3个水平响应极差大小明显不一。稳健性设计认为响应极差有系统性变异，可能是方差非线性响应因子（离散因子）。
比如有的产品新的很好，使用吋间一长，产生功能衰退，故障多可靠性变差，即时效老化噪声，就是内噪声。传统方法用高价零件增加使用寿命。经典弹簧案例，不同水平组合寿命差十倍，仅調节可控因子水平就可得到长寿设计。
笔者用200元人民帀购买十年电池寿命的电子手表。起初认为其电池容量大，用了5年发现不需要调整时间，始终误差半分钟！容忍了5年中四季温差的外部干扰，5年零件老化和磨损的内部干扰，这里应有稳健性设计技术支撑，不单单是电池的品质好。
实验室中的温度、电压是可控因子，在生产线和用户使用时成为不可控因子，即成为外噪声。如有可控因子与噪声因子有正能量的显著性交互作用，可减弱外噪声的干扰。
比如：
汽车开发初，由于道路平整度的不完美，不平整会使前轮偏离原行进方向，驾驶员需时时刻刻校正方向盘十分累。当前轮呈倒八字倾角的前束设计后，如前轮受不平整影响，小角度偏离后，前轮会自动纠正到原行进方向，驾驶员省力多了。仅改变前轮倾角水平，抑制了路面外噪声的干扰，而不是去减少路面不平整度。
田口方法用信噪比寻优，认为不用信噪比公式就不是田口方法，对于初学者不一定非用田口信噪比寻优不可。
笔者认为DOE可分试验设计的结构表和数据分析两部分，前者是关键，后者用信噪比寻优、建数学模型或其它分析处理试验数据方法仅是不同的学术观点。
信噪比原是电工学一个术语，比如收音机音量设计：差的设计，信号音量放大，噪声也正比例放大。好的设计信号放大要远超噪声放大。田口方法信噪比的意义基于偏离目标值就产生质量经济损失观点：
均值偏离目标值帯来的质量经济损失必须小于方差带来的质量经济损失。
B0X认为田口方法望小、望大型信噪比公式不符合信噪比概念。
其望目型信噪比公式本质是变异系数的倒数，在寻优中必须用位置因子配套，但不是所有案例都能找到不影响方差的位置因子。田口先生用信噪比作为统计量的原意是把均值和方差综合成一个统计量，但望目型有3个参数，笔者认为其望目型公式缺目标值参数，是最大败笔。
寻找最优水平组合最困难的案例是两参数相悖：
均值趋近目标值时，方差变大，或方差趋小时，均值远离目标值。这时需权衡得失，不一定用望目型信噪比公式，可用田口的质量经济损失函数：
即响应分布对目标值的方差=响应分布方差+均值与目标值差的平方。
包括了3个参数。（其二次函数表达质量经济损失函数也是为了计算上方便，虽粗糙，但优于望目型信噪比公式。）
田口稳健性设计革命性的创新是把噪声因子加入正交表，（不是把交互作用项加入正交表）。
比如前变压器案例，正交表中输入电压水平不单是标准220v，以实际使用上下限波动值为上下水平（如支农产品，极差更大），来模拟外噪声。可控因子除标准参数外，实际批量生产零部件上下限为可控因子上下水平，模拟产品间噪声，模拟了批量生产实际使用环境的结果。
学术界常批评田口方法不量化可控因子交互作用。噪声因子是不可控的，难用理论计算出其对响应的影响，通过试验能估计噪声因子对响应的负面贡献和可控因子抑制内外噪声的贡献。如果噪声因子不加入正交表，哪怕正确量化出可控因子之间交互效应，其最优水平组合仅是实验室最优，量产使用时，并不优秀。
学术界另批评田口方法常用3水平正交表，认为2水平加中心点试验可检别响应曲面是否弯曲更简便合理。静态稳健性设计已定性为响应曲面必须是弯曲的，常用3水平正交试验好处是，每一水平的统计意义同等的，可为下一轮寻优的正交试验提供统计意义的信息。而中心点试验和用二水平正交试验不存在同等的统计意义。对望大望小型案例可用2水平，但对望目型3水平是必要的。
对大于4因子案例常常只能用部分正交试验，非全因子析因设计无法精确量化交互效应，所以初学者不必先为不精确的可控因子之间交互效应操心。用加入噪声因子的正交试验，找到最优水平组合就是胜利。待有大数据支撑，可再建模。至于这是可控因子之间交互作用贡献，还是可控因子和噪声因子交互作用的贡献可暂时不去追究，可视为《黑箱》效应。
对于稳健性设计的原理，有学者认为：
“非线性关系降低内部干扰因子影响，干扰因子与控制因子交互作用降低外部干扰或测量干扰因子的影响。”
用可控因子抑制噪声因子案例历史上早有实现，但上升到理论体系是田口先生贡献。
田口方法有不少缺陷，但其基于非参数统计系统的静态稳健性设计思想没过时，是对DOE最大贡献。（非参数统计系统概念另文再述）








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      比起每年过年前都是压力山大的写年终总结，今年姐逃过了一劫，因为姐换了一个新工作，又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作压力确实不大，一下子在上个月末我完成自己的转正申请，姐一下子不知道怎么写起了。。。，大概是八年以前的时候写过。呵呵在质量行业姐算是老生，大概10年的经历都与其死磕，各种困惑、迷茫、无奈，成功喜悦复杂的情感交织在一起，使我不断的成长。。。。。。曾经以怀疑过人生的第一步大学专业的选择是否正确，让我步入了质量这一行，并一直专一的走着。以至于自己的性格取向多了一份更多的“吃毛求疵”与强迫症的倾向。
     谈到质量和体系很多人觉得体系是很抽象的感觉，质量是个很空洞的话题，没有效益谈何质量，在中国当今这个大环境范畴内质量总是被这样的有型和无形的定义着。
下边是我在论坛里看到的比喻，非常的贴切：质量就是人的健康，体系就是人的本身的功能。
      在评论公司健康时，回答是肯定的，区别就是好坏而已；说人有功能吗，有的，区别只是功能是否完善而已。质量体系是究竟什么，是入门线，是达到最低要求。也许你的体系达到IATF16949的要求。这个就满足了？那么反问你的健康达到不生大病就满意了？但还是有很多人（企业）处于亚健康，为啥？
1、不懂健康  
2、觉得自己很NB，不会有不健康    
3、觉得健康不重要  
4、懒 
归根结底，就是不懂，或者不当回事。
     医生一直是个我觉得可以参考的职务，有需要提升自己健康的，会去找医生，医生开出的药，会自觉遵守医嘱，不看医生的，不吃药的，不听话的，医生也一概不管，医生的相关保健知识会公开公示。但是，还是会有人生病，有人病死。  大部分的国内老板都是一个想法，觉得不舒服了，就去找个医生看下，觉得好了，就把医生丢一边了，然后呢，等下次不舒服了再说。至于更高新的保健医生，定期体检之类的，还是别提了，他心目中的品质，只有两个原因需要：1、客户规定，你的有品质人员，顾客就是上帝   2、偶尔流感，需要个品质的来看看，用完了就得扔掉，会浪费钱的。
   当然，在这个竞争时代，思想的扩散很快，一次流感带来一次死亡的也会有的，挣扎出贫困线的人，慢慢地会体会到医生的作用，不穷的人，慢慢地也会学会养生，接收保健医生的理念，这个也是需要时间的。
    当然，作为一个品质或体系人员，医者父母心，确是配合的，就会好好给他看病，给他省钱，告诉他怎么去养生。上边的例子足以把质量和体系形容的淋漓尽致，把自己提升为一名医术高明的医生，去帮助更多的人，去把疾病扼杀在萌芽中，甚至是预防环节，这是质量体系人追求的终极目标罢了。

                                              2019年1月26日
                                                                痴人说梦者 收起阅读 »

2018对于个人的职场是不尽如人意的，在新公司伪外资做了四个月，离开的念头越来越强烈。

      什么是管理者？按照通俗的理解，管理者就是领导，不管这个领导是大是小，大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等。换句话说，人们普遍都认为，领导才是管理者，如果你不是领导，你就不是管理者。 


     这个观点对不对？不全对。领导的确是管理者，但管理者的含义却不止如此。管理学界对管理者有各种不同的定义，比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。大家见仁见智，在此不做评判。 

     倒是词典给出的解释吸引了我的注意，词典说，管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人。根据上述定义，只要你能负责某项工作并使之顺利进行，你就是一名管理者。打个简单的比方，你是一个仓库保管员，只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚，物资摆放井井有条，那你就是一名优秀的管理者。 

由此可以引申出一个这样的结论：只要你有事干，有工作，那么每个人都是管理者。可见，管理并非只是领导管下属那么简单，因为，管理还需要从以下的五个维度来展开。 

维度一：向下管理下属 

     这是最容易理解的管理维度，也是大家所说的管理的基本含义，在管理学上叫正向管理。管理管理，管人理事，现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科，各类管理学著作更是层出不穷。如果你志在精通管理，那你就要多读管理学著作，尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书，一定要读。站在管理大师们的肩膀上，你能少走很多弯路，跨过各种大坑，快速找到当管理者的感觉，对你对下属对公司都有好处。想靠在管理实践中摸索总结，太慢。 

韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话：“在你成为领导之前，成功的标准是如何能够让自己成长。在你成为领导之后，成功的标准是如何能够使别人成长。”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才，让团队成长。管理下级的理论和方法，汗牛充栋，构建了管理学的辉煌大厦，无暇细聊，究其核心，绕不开带领团队一起成长这个话题。 

维度二：向上管理领导 

   在管理学上，这被称之为逆向管理，意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级。你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”，做法太激进太超前，其实，这种管理维度一点都不“超前”，而是传统智慧结晶。在中国几千年的历史里，大臣向上管理皇帝的例子太多了，最典型的就是魏征和唐太宗的故事。魏征作为下属，无数次仗义执言，拼死进谏，改变了“领导”李世民很多决策，在他们君臣的共同治理下，中国出现了著名的贞观之治。 

在现实生活中，很多人习惯了被管理，从而忽略了对上级的管理。比如遭遇失败时不主动为领导分忧，而是想着如何为自己开脱，遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”，这些都是缺乏向上管理意识的表现。你要明白，你们是“一根绳上的蚂蚱”，如果你的上级栽了跟头，你也必然会受到牵连。 

管理上级的原则和方法很多，这是一个复杂的系统话题，在此暂不讨论，等以后有机会我再专门来谈这个话题。牢记一点：不管你在哪个岗位上，必须要知道，管理上级也是你要做的重要功课之一。有人也许会说我没上级，怎么管理上级。世界上不存在没有上级的人，你是CEO，还得对董事长负责吧。你是董事长，还得对股东负责吧。 

维度三：平行管理平级 

    这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题。有人认为，人与人相处，是最复杂的事情，因为人心隔肚皮。也有人认为，人与人相处，是最简单的事情，因为投桃得报李。人类之所以能从愚昧走向文明，从非洲丛林走进宇宙太空，从生存边缘走到食物链顶端，是因为人类充满创造力，而赋予人类创造力的，是由于每个个体都是充满个性的。正是由于个性的存在，所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度。 

在公司里，没有任何人能不依托其他人而独立存在，从基层员工到最高领导无一例外，每个人都是整个组织的有机组成部分，一荣俱荣一损俱损，所以平级之间要合作而非对立，要支持而非拆台。领导力研究专家麦克斯维尔说，“横向领导时，理解比对抗更重要，赞美比竞争更高效。”说的就是这个道理。你也许会看不惯A部门经理，但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话，你的部门业绩和个人表现，都可能会受到不好影响。怎么团结合作，怎么相互支持，因人而异，自己把握。 

维度四：向外管理客户 

   有人说，我又不是销售，哪有什么客户。错，公司里每个人都有自己的客户。你是销售，消费者就是你的客户；你是内勤，公司员工就是你的客户；你是前台接待，来访人员就是你的客户；你是CEO，你管辖范围内的经理就是你的客户„„如果你认为自己没有客户，要么是你自己定位不准，要么是这个职位本身多余。 

很多时候，“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招，大部分客户离你而去的原因就在这里。你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语，都会直接影响客户体验。所以，管理客户的核心就在客户体验。如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验，试着转换角色，站到你客户的位置下，想想希望看到怎样的产品，希望得到怎样的服务，希望达成怎样的合作，你就会明白该怎么做了。 

维度五：向内管理自己 

      我特别欣赏以前在一本书上看到的话：每个人都是自己的CEO。用一句朴素的话，说出了管理的精髓。正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军，就先做个好士兵。”同理，要想做个好的管理者，就先做好一个被管理者；要想做一个优秀的经理，就先做一个优秀的员工。 

核心意思就是一条——要想让别人说你牛X，你得自己真牛X。怎么做到？学习啊。所以，所谓的向内管理自己，就是要不断学习，提升自己。你的知识、你的格局、你的思维„„方方面面的加强，才能让你不断成长，随着你的成长，你才有下级可以管理，才有平级愿意合作，才有上级重视你的建议，才有客户需要维系。 

管理自己，这可以说是管理最基本的维度，但同时也可以说是最难做到的维度，毕竟人人都有惰性，个个都有傲气。世间多少高手，最后都有类似的感叹，“认知自己是人类进步的最大敌人。”“最大的敌人，就是自己。”为啥？累了，懒了，傲了„„反正就是不想学了。不思进取，终将淘汰。活到老学到老，这句话说起来容易，做起来真的太难了。 

管理的这五个维度，看似相互独立，实则相辅相成，如果你对内管理不好自己，显然你对外也管理不好客户，如果你不能让下级追随，肯定也团结不了平级，更别提影响上级。所以，说到底，修炼内功，自我成长是内因，修炼外功，人际关系是外因。没有哪个最重要，因为个个都重要。 

一般情况而言，这五个维度中，总有一个或两个是你的短板，“木桶理论”大家都熟悉，最终决定装水量的，是最短的那块板子。所以，你要做的，就是把优势发挥到极致，同时找出短板重点突破，抓住机会尽可能提升。 

最后，我必须要强调的是，管理能力的高低取决于你服务他人的能力。当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时，你要时时牢记的是，你不是一个人，你是和一个团队在一起，你是和你的小伙伴在一起，你是在和你的用户在一起。 

    最好的管理是没有管理，因为每个人都是管理者，每个人都是合作者，每个人都是成就他人者，每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人！
   
      转载自： 中国讲师网 > 邵俊烨 > 邵俊烨观点 > 管理的五个维度
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   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于“激进式变革”，而日本遵从“逐步改进”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天，“改善”尤其具有强大的生命力。
    改善的理念值得国人学习实践， 收起阅读 »

        比起每年过年前都是压力山大的写年终总结，今年姐逃过了一劫，因为姐换了一个新工作，又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作 力确实不大，一下子在上个月末我完成自己的转正申请，姐一下子不知道怎么写起了。。。，大概是八年以前的时候写过。呵呵在质量行业姐算是老生，大概10年的经历都与其死磕，各种困惑、迷茫、无奈，成功喜悦复杂的情感交织在一起，使我不断的成长。。。。。。曾经以怀疑过人生的第一步大学专业的选择是否正确，让我步入了质量这一行，并一直专一的走着。以至于自己的性格取向多了一份更多的“吃毛求疵”与强迫症的倾向。
谈到质量和体系很多人觉得体系是很抽象的感觉，质量是个很空洞的话题，没有效益谈何质量，在中国当今这个大环境范畴内质量总是被这样的有型和无形的定义着。打个比喻：质量就是人的健康，体系就是人的本身的功能。
  在评论公司健康时，回答是肯定的，区别就是好坏而已；说人有功能吗，有的，区别只是功能是否完善而已。质量体系是究竟什么，是入门线，是达到最低要求。也许你的体系达到IATF16949的要求。这个就满足了？那么反问你的健康达到不生大病就满意了？但还是有很多人（企业）处于亚健康，为啥？
1、不懂健康  
2、觉得自己很NB，不会有不健康    
3、觉得健康不重要  
4、懒 
归根结底，就是不懂，或者不当回事。
     医生一直是个我觉得可以参考的职务，有需要提升自己健康的，会去找医生，医生开出的药，会自觉遵守医嘱，不看医生的，不吃药的，不听话的，医生也一概不管，医生的相关保健知识会公开公示。但是，还是会有人生病，有人病死。  大部分的国内老板都是一个想法，觉得不舒服了，就去找个医生看下，觉得好了，就把医生丢一边了，然后呢，等下次不舒服了再说。至于更高新的保健医生，定期体检之类的，还是别提了，他心目中的品质，只有两个原因需要：1、客户规定，你的有品质人员，顾客就是上帝   2、偶尔流感，需要个品质的来看看，用完了就得扔掉，会浪费钱的。
   当然，在这个竞争时代，思想的扩散很快，一次流感带来一次死亡的也会有的，挣扎出贫困线的人，慢慢地会体会到医生的作用，不穷的人，慢慢地也会学会养生，接收保健医生的理念，这个也是需要时间的。
    当然，作为一个品质或体系人员，医者父母心，确是配合的，就会好好给他看病，给他省钱，告诉他怎么去养生。上边的例子足以把质量和体系形容的淋漓尽致，把自己提升为一名医术高明的医生，去帮助更多的人，去把疾病扼杀在萌芽中，甚至是预防环节，这是质量体系人追求的终极目标罢了。

                                                           2019年1月26日
                                                                痴人说梦者 收起阅读 »

DFMEA用手机看条目DFMEA(Design Failure Mode and Effects Analysis,設計失效模式及後果分析)

目錄

[隱藏]

1 什麼是DFMEA
2 DFMEA基本原則
3 DFMEA與PFMEA的關係
4 形式和格式(Forms and Formats)
5 我們應在何時進行設計失效模式及後果分析？
6 由誰進行設計失效模式及後果分析？
7 怎樣進行設計失效模式及後果分析？
8 怎樣進行設計失效模式及後果分析？
9 怎樣進行設計失效模式及後果分析？
10 怎樣進行設計失效模式及後果分析？
11 DFMEA的案例分析

11.1 案例一：DFMEA的案例分析[1]
11.2 案例二：DFMEA在通訊產品設計中的應用[2]

12 相關條目
13 參考文獻[編輯]什麼是DFMEA

DFMEA是指設計階段的潛在失效模式分析,是從設計階段把握產品質量預防的一種手段,是如何在設計研發階段保證產品在正式生產過程中交付客戶過程中如何滿足產品質量的一種控制工具。因為同類型產品的相似性的特點，所以的DFMEA階段經常會借鑒以前量產過或正在生產中的產品相關設計上的優缺點評估後再針對新產品進行的改進與改善。[編輯]DFMEA基本原則

DFMEA是在最初生產階段之前,確定潛在的或已知的故障模式,並提供進一步糾正措施的一種規範化分析方法;通常是通過部件、子系統/部件、系統/組件等一系列步驟來完成的。最初生產階段是明確為用戶生產產品或提供服務的階段,該階段的定義非常重要,在該階段開始之前對設計的修改和更正都不會引起嚴重的後果,而之後對設計的任何變更都可能造成產品成本的大幅提高。

DFMEA應當由一個以設計責任工程師為組長的跨職能小組來進行,這個小組的成員不僅應當包括可能對設計產生影響的各個部門的代表,還要包括外部顧客或內部顧客在內。DFMEA的過程包括產品功能及質量分析、分析故障模式、故障原因分析、確定改進項目、制定糾正措施以及持續改進等6個階段。[編輯]DFMEA與PFMEA的關係

DFMEA是指設計階段的潛在失效模式分析,是從設計階段把握產品質量預防的一種手段,是如何在設計研發階段保證產品在正式生產過程中交付客戶過程中如何滿足產品質量的一種控制工具。因為同類型產品的相似性的特點，所以的DFMEA階段經常後借鑒以前量產過或正在生產中的產品相關設計上的優缺點評估後再針對新產品進行的改進與改善。

PFMEA如果在DFMEA階段做的比較好的話那麼在PFMEA階段將不會出現影響較大的品質問題，但必竟是新產品往往都會出現自身特有的問題點，而這些問題也通常都是要經過長時間的量產或者是交付給客戶後才發生或發現的品質問題，這就要通過PFMEA加以分析保證。

兩者最終的目的都是一樣的都追求產品質量的穩定及良品最大化，同時也為大量生產提供可行性的保證。[編輯]形式和格式(Forms and Formats)

用戶可能有他們所要求的特定格式或形式。如果是這樣，你只有徵得他們的書面同意，才能採用其他格式。

這是產品設計小組採用的一種分析方法，用於識別設計中固有的潛在失效模式，並確定所應採取的糾正措施。

正式程式
著眼於客戶
儘可能利用工程判斷和詳實的數據[編輯]我們應在何時進行設計失效模式及後果分析？

當還有時間修改設計時！
事後補作設計失效模式及後果分析只能當作一個練習而已
設計失效模式及後果分析是產品質量先期策劃和控制計劃(APQP)中“產品設計和開發”階段的產物
在分析了客戶要求和形成初始概念之後進行
在過程失效模式及後果分析(PFMEA)之前，通常與可製造性設計(DFM)一道進行。
應成為概念開發的一個組成部分
是一個動態文件

從一種戰略觀點出發...

在下列情形下，進行設計失效模式及後果分析DFMEA(或至少評審過去做過的DFMEA) ：

是一種新的設計
在原設計基礎上修改
應用條件或環境發生變化

從一種戰略觀點出發...

客戶的要求或期望改變
競爭環境、業務環境或法律環境發生變化
你公司負有設計責任，且PPAP(生產件批准程式) 的一些條件適用
實際發生失效[編輯]由誰進行設計失效模式及後果分析？

由對設計具有影響的各部門代表組成的跨部門小組進行

供應商也可以參加
切不要忘記客戶

小組組長應是負責設計的工程師

跨職能部門小組

5-9人，來自：

系統工程
零部件設計工程
試驗室
材料工程
工藝過程工程
裝備設計
製造
質量管理[編輯]怎樣進行設計失效模式及後果分析？

提要

組建跨職能部門設計失效模式及後果分析DFMEA小組
列出失效模式、後果和原因
評估

the severity of the effect (S) 影響的嚴重程度
the likelihood of the occurrence (O) 可能發生的機會
and the ability of design controls to detect failure modes and/or their causes (D) 探測出失效模式和/或其原因的設計控制能力[編輯]怎樣進行設計失效模式及後果分析？

提要

Calculate the risk priority number (RPN) to prioritize corrective actions 計算風險優先指數(RPN)以確定應優先採取的改進措施[編輯]怎樣進行設計失效模式及後果分析？

提要

Plan corrective actions 制訂糾正行動計劃
Perform corrective actions to improve the product 採取糾正行動，提高產品質量
Recalculate RPN 重新計算風險優先指數(RPN)[編輯]怎樣進行設計失效模式及後果分析？

提要

先在草稿紙上進行分析；當小組達成一致意見後，再將有關信息填在設計失效模式及後果分析FMEA表上

use fishbone and tree diagrams liberally 充分利用魚骨圖和樹形圖
trying to use the FMEA form as a worksheet leads to confusion and messed-up FMEAs 若將FMEA表當做工作單使用，就會造成混亂，使FMEA一塌糊塗

建議

1. 組建一個小組並制訂行動計劃

絕不能由個人單獨進行設計失效模式及後果分析，因為：

由個人進行會使結果出現偏差
進行任何活動，都需要得到其他部門的支持

應指定一個人(如組長)保管設計失效模式及後果分析FMEA表格

應將小組成員的姓名和部門填入設計失效模式及後果分析FMEA表格

2. 繪製產品功能結構圖

一種圖示方法，其中包括：

用塊表示的各種組件(或特性)
用直線表示的各組件之間的相互關係
適當的詳細程度

結構圖

[产品功能结构图]

3. 列出每個組件的功能

功能系指該組件所起的作用
以下列形式說明功能：

Verb + Object + Qualifier

動詞+賓語+修飾詞

例如：

insulates core 使型芯絕緣
assures terminal position in connector 確保端子與接頭連接到位
protects tang from smashing, etc. 防止柄腳被壓碎， 等

Don't forget auxiliary functions as well a primary functions 不要忘記基本功能和輔助功能
Often, components work together to perform a function 通常，多個組件一起行使某一功能
Hint: Use the Block Diagram! 提示：利用結構圖！

4. 列出質量要求

a customer want or desire 客戶的期望或要求
could seriously affect customer perception 有可能嚴重影響客戶的看法
could lead to a customer complaint 有可能導致客戶投訴
Hint: Use QFD 提示：使用質量功能展開

5. 列出潛在的失效模式

a defect, flaw, or other unsatisfactory condition in the product that is caused by a design weakness 由設計缺陷造成的產品缺陷、瑕疵或其它令人不滿意的情況

典型的失效模式

- breaks　- cracks

破碎　　　斷裂

- corrodes　- sticks

腐蝕　　　　　粘結

- unseats　- deforms/melts

未到位　　　變形/熔化

提示

從前兩個步驟做起：

功能
質量要求

AIAG將失效模式定義為產品不能實現其設計意圖的一種方式。本教材所列第5個步驟中的提示通過列舉功能和質量要求，扼要闡述了設計意圖。註明“無功能”的中間步驟則是指設計意圖無法實現。

用你自己的話，對下列情況舉例說明：

failure = no function

失效=無功能

failure = not enough function

失效=功能不強

failure = too much function

失效=功能過強

同樣：

failure = no quality requirement, etc.

失效=無質量要求，等

具體說明每種情況發生的方式:

使用“技術”術語具體說明
採用工程技術判斷和/或分析
參考歷史資料，如顧客戶抱怨等
“組件或特性，導致無功能”

例如：線束夾＋螺釘＋車身面板上的孔眼
功能=固定線束
無功能=夾子不能將線束固定在車身面板上，失效模式：

夾子在彎頭處出現裂紋或斷裂
夾子從固定孔眼中脫落

功能不足=夾子不能將線束夾緊，失效模式：

夾子太大
夾子未鎖定

功能過強=夾子將線束夾得過緊，失效模式：

夾子的金屬邊夾破了電線
夾子對不齊

6. 推導各種失效模式的潛在後果

失效的結果（衍生物）
有可能後果

最終客戶或中間客戶
政府法規，或
系統層次中的某一部分

顧客的抱怨是有用的信息來源
其後果可能是：

功能完全喪失，或
性能或質量下降

許多失效模式有不止一種影響！
提示：從你在上面所提到的“無功能”情況出發
失效的後果通常表現為從直接後果到對客戶的最終後果等一系列連鎖反應
建議對每一種失效模式建立這種關係鏈，並記錄在失效模式及後果分析FMEA表上

運用樹形圖（故障樹）

6. 說明

無功能=夾具不能將電線固定住
失效模式：夾具彎曲處出現裂縫
後果：線束鬆脫

可能纏住或絆住
可能喪失電氣功能

功能不足=夾子不能將電線夾緊
失效模式：線束鬆動
後果：線束髮出咔嗒聲

客戶感覺到嗓音

功能過強=夾子將線束夾的過緊
失效模式：夾具不對中
後果：使線束變形

有可能使接頭移位
有可能使電氣系統喪失功能

6. 失效的後果

如果影響了安全或對政府法規的符合性，就應如實講清。

7. 評估每種後果的嚴重性

AIAG嚴重性評估標準是針對車輛發生的失效制訂的。它有助於將這個表格轉換成你的特定產品的術語。

嚴重性打分：Severity Rating (S):

9-10 unsafe 不安全
7-8 loss of primary function 喪失基本功能
5-6 discomfort 不舒適、不方便
2-4 noticeable 具有明顯的影響
1 no effect 無影響

嚴重性列表 AIAG Severity Table

影響的嚴重性 Severity of Effect (S):

10 unsafe or out of compliance, with no warning to the customer 不安全或不符合法規，未告誡客戶
9 unsafe or out of compliance, but a warning is given 不安全或不符合法規，但發出了警告
8 inoperable 不能操作
7 operable, but at reduced performance 可操作，但性能降低
6 comfort or convenience item is inoperable 舒適方便的項目不能操作
5 comfort or convenience item is operable, but at reduced performance 舒適方便的項目能操作，但性能降低
4 noticeable by most customers 絕大多數客戶感覺明顯
3 noticeable by average customer 一般客戶感覺明顯
2 noticeable by discriminating customer 辨別能力強的客戶感覺明顯
1 no effect 無影響
0 THERE IS NO SCORE OF ZERO. 無零分

7a. Classify special product characteristics 特殊產品特性分類

如果影響到安全或違反法規(嚴重性為9或10分)而且發生率或探測性（occurrence or detection）評分也很高(如3分以上)...這些產品特性須特別加以控制。

Control Plan 控制計劃

8. 確定每種失效模式的潛在原因

形成失效模式的設計缺陷是造成失效的原因

是產品設計後所固有的
與產品的使用有關

許多失效模式是多種原因造成的！
將導致失效的條件文件化

例如：應力超過強度

考慮“可預見的對產品的錯誤使用”

如用一根20A保險絲代替10A保險絲

此外，還應考慮產品的使用壽命
失效通常是由一系列的事件造成的，從直接原因到最終原因等
建議為每一種失效模式建立這種鏈並記錄到失效模式及後果分析表

可利用故障樹或魚刺圖加以闡述

因果圖

[因果图]

例如：線束夾子
失效模式：夾具彎曲處斷裂
原因：

彎曲半徑太小，無法承受較大的應力<< 設計標準不明確
振動<< 安裝方向不對<< 受到空間限制

設計失效模式及後果側重於設計缺陷。然而有時在失效的“設計”原因與“過程”原因之間並無明顯區別。

示例：即使所有加工尺寸都符合規格，但累積公差仍有可能造成一小部分零部件失效。這實際上屬於設計缺陷。

如果確信某項設計特別易受過程變差的影響，就應將此也視為一種設計缺陷，並應列入設計失效模式及後果分析中。

9. 評估每種失效原因出現的可能性

如果依據現有設計進行生產的話

利用歷史資料
註重改進
考慮產品使用壽命
利用可靠性模型，與類似的產品進行比較。

Occurrence Rating (O):發生率評分(0)：

9-10 failure is almost inevitable 失效幾乎是不可避免的
7-8 repeated failures likely 有可能重覆失效
4-6 occasional failures likely 有可能偶爾失效
2-3 relatively few failures 很少失效
1 failure is unlikely 不可能失效
O ccurrence Rating (O):發生率評分(0)

AIAG Occurrence Table 發生率表

10 > 1 in 2
2項發生1次 failure is almost inevitable 失效幾乎是不可避免的
9 1 in 3
3項發生1次 -
8 1 in 8
8項發生1次 repeated failures likely 有可能重覆失效
7 1 in 20
20項發生1次 -
6 1 in 80
80項發生1次 occasional failures likely 有可能偶爾失效
5 1 in 400
400項發生1次 -
4 1 in 2000
2000項發生1次 -
3 1 in 15,000
15,000項發生1次 relatively few failures 很少失效
2 1 in 150,000
150,000項發生1次 -
1 < 1 in 1,500,000
1,500,000項發生1次 failure is unlikely 不可能失效

Be conservative in assigning numbers. 在評分時應持保守態度
No clue? Assume a score of 10 to "flag" the RPN. 沒有線索怎麼辦？可評10分“標明”風險順序數 RPN。

10. 編製現有設計控制清單

設計控制：能夠保證合理設計的任何技術

可製造性分析DFM Analysis
Sneak Circuit Analysis (System FMEA)潛行迴路分析(系統FMEA)
耐久性/驗證試驗
有限元分析Finite Element Analysis
模擬方法Simulation
其它

設計失效模式及後果分析的目的：

核實失效模式及其原因

產品確實能夠以這種方式失效嗎？
產品還會以其它方式失效？
是否已識別失效的真正原因？

...或者防止發生失效
失效模式如同疾病，設計控制則象醫生採取的診斷方法

no false negatives 無虛假否定
no false positives 無虛假肯定
(doctor prefers prevention) (醫生喜歡採取預防方法)

提示

To continue the analogy, the FMEA is like a list of suspicions that a doctor has based on the symptoms he sees. The design controls are the tests that the doctor proposes to either confirm or throw out those suspicions. 繼續進行類比。FMEA恰似一名醫生根據他所看到的病癥作出的一系列診斷。設計控制就是醫生用於證實或排除這些診斷的試驗。

設計控制有三種類型：

(1) 防止失效產生的原因；

(2) 查明失效的原因；

(3) 檢測失效模式

在FMEA表上指定用於相同或類似設計的設計控制手段
設計控制對應於控制失效模式或原因

可以採取任何類型：1，2 或3，或其中的任意組合。
如果沒有，可寫“無”。

11.探測失效

探測評分----衡量第2或第3種設計控制能力，告訴我們

潛在的失效模式是否是真正的失效模式，或
潛在的原因是否是真實的原因
還可以對第1種“預防性”控制的有效性進行評分

Detection Rating (D):探測評分(D)

9-10 remote chance of detecting failure 查明失效的可能性極小
7-8 very low chance 可能性很小
5-6 low to moderate chance 可能性不大
2-4 good chance 可能性較大

1 will almost certainly detect failure (if it passes this, it won’t fail) 幾乎肯定能探測到失效(如能通過這項探測，就不會失效)

註意：

這是一種數值判斷
其目的是評估現有設計控制能力
Controls designed to force failure may mask real failure modes! 用於強行防止失效的設計控制手段有可能掩蓋真正的失效模式！

(應小心謹慎，並自己作出判斷)

12.估算風險優先數(RPN)

RPN= S x O x D

RPN =Severity of Effect x Occurrence Rating x Detection Rating

RPN =後果的嚴重性x失效發生概率評分x探測評分

重點放在較高的RPN上

措施

從最大的RPN項目開始

不要憑直覺隨意確定優先“減小”數值

13. 糾正措施

應採取哪些改進措施來降低：嚴重性、發生率或探測評分
減輕嚴重程度--更改設計，以控制其後果
降低發生率--更改設計，以控制其產生原因
改進探測--改進試驗或模擬方法
如果嚴重性的評分為9或10分時，應予以特別註意
你不建議採取糾正措施嗎來降低風險優先數RPN？

不要在表上留下空格不填。應填寫“無”

某些項目可能需要與PFMEA小組討論。將這一點記在表上。

14. 職責和預定日期

FMEA以採取行動為主
必須確定職責並記錄履行日期
指定最適合履行職責的個人或小組
被指定的個人或小組應該是FMEA小組成員。

15. 採取的糾正措施

記入表內，以便

追蹤進展情況
將“充分的關註”文件化（理智的、知識豐富的、負責任的人員應確保產品的設計、製造和交付符合適用的政府標準和法規。為實現充分的關註並符合顧客的其它要求，在執行關鍵特性標識系統是，應將標準關註、附加關註和特殊關註設計到質量體系中。）

完成日期和簡要說明

16. 重新計算風險優先數RPN

評價建議採取的糾正行動
然後重新評估

嚴重程度severity,
發生率，和/或occurrence, and/or
探測能力detection.
重新計算風險優先數RPN
利用支持數據確認改進措施

結果：

有可能對失效重新排序
有可能導致進一步糾正措施[編輯]DFMEA的案例分析[編輯]案例一：DFMEA的案例分析[1]

DFMEA是一種以預防為主的可靠性設計分析技術,該技術的應用有助於企業提高產品質量,降低成本,縮短研發周期。目前,DFMEA已在航空航天以及國外的汽車行業得到了較為廣泛的應用,並顯示出了巨大的威力;但在國內汽車行業並沒有系統地展開,也沒有發揮其應有的作用。以DFMEA在國產汽油機節流閥體的改進設計中的實施為例,對改進後的DFMEA的實施方法和流程進行闡述。

一、實施DFMEA存在的困難

發動機為完成其相應的功能,組成結構複雜,零部件的數量也很龐大,如不加選擇地對所有的零部件和子系統都實施DFMEA,將會耗費大量人力、物力和時間,對於初次實施DFMEA的企業幾乎是不可能完成的工作。為此,需要開發一種方法,能夠從發動機的子系統/零部件中選擇出優先需要進行分析的對象。

發動機由曲柄連桿機構、配氣機構、燃油供給系統、進氣系統、冷卻系統和潤滑系統等組成,各機構和系統完成相應的功能。子系統的下級部件或組件通常需要配合完成相應的功能,在描述這些部件或組件的功能時,不僅應該描述其獨立完成的功能,還應描述與其他部件配合完成的功能。

組成發動機的零部件種類很多,不僅包括機械零部件還有電子元件,電子部件的故障模式已經較為規範和完整,但機械繫統及其零部件的故障模式相當複雜,不僅沒有完整且規範的描述,二者之間還有一定的重覆,為DFMEA工作的開展帶來了困難,故需要為機械繫統及其零部件建立相應的故障模式庫。

二、實施DFMEA的準備工作

由於在發動機設計中實施DFMEA要遇到較多困難,故作者建議,在具體實施DFMEA之前,需要做好建立較為完善的故障模式庫並確定DFMEA的詳細分析對象等準備工作。

1.建立故障模式庫的方法

發動機的組成零部件多、結構複雜,大多數零部件在運行時還會有相互作用,導致零部件、子系統和系統的故障模式不僅複雜,各層次的故障模式還會相互重覆,需要為發動機建立一個故障模式庫;該模式庫不僅應該包含發動機中所有子系統和零部件的故障模式,還能夠反映出該故障模式究竟屬於哪一個零部件或系統,其建模流程如下圖所示。

（1）建立系統結構樹

為建立故障模式庫,首先要建立系統的結構樹,它並不依賴於某一特定的產品,而是依據同一類產品建立。如建立一個汽油機的結構樹時,應考慮該廠所有的汽油機,分析出其共同特點後建立結構樹;對於組成結構有重大改變的產品,可以考慮為其改變的部分建立一個分支,掛接在系統結構樹的相應節點上。

以汽油機的節流閥體為例,該閥體大致都由閥體、怠速控制閥、節氣門位置感測器等組成,細節部分會有所不同,節流閥體的系統結構樹如下圖所示。

（2）確定故障數據源

為確定故障模式,先要找到相應的數據源;建議選擇同類產品的試驗數據或三包數據,因為這兩種數據中較為詳細地記錄了產品在試驗和使用過程中出現的故障。由於發動機可靠性試驗的成本很高,一般企業中都不會有充分的試驗數據;儘管三包數據記錄的不是十分規範,但通過歸納和整理,仍然可以從中抽象出故障模式。所以,在試驗數據不充足的情況下,一般推薦採用三包數據。

（3）篩選所分析子系統的故障數據

一般來講,故障數據來自於系統,需要將故障數據逐層篩選,才能最終得到系統、每一級子系統以及零部件的故障數據,為確定其故障模式作准備。

（4）確定關鍵字

三包數據來自於不同的維修點,並非由專業的試驗人員收集,難免存在不規範的現象,比如對於“密封不嚴”這一故障現象,故障數據中就會有“密封不嚴、不密封、密封性差、密封性不好”等多種描述。

針對這種現象,建議數據歸納人員先要瞭解各種故障現象的描述,在此基礎上確定關鍵字,對所選子系統的故障數據進行歸類。關鍵字確定的原則是,能篩選到95%以上的同種故障現象,儘量做到不遺漏;不同故障現象間儘量做到不重覆。因此,篩選同一種故障現象很可能需要確定幾個關鍵字。

（5）對系統的故障數據進行分類

依據確定的關鍵字對系統的故障數據進行分類,分類後的故障數據就可以用來抽象出故障模式。

（6）故障模式的抽象

根據分類後的故障數據,可以抽象出相應的故障模式。故障模式要求用術語表示,汽車產品可以參照標準　QC—900;標準中沒有的故障模式,需由工程師商量之後統一確定。

（7）故障模式掛接在系統結構樹的節點上

系統、子系統及零部件等不同層次都會有相應的故障模式,需要將其掛接在相應的節點上,至此故障模式庫就搭建完成。隨著分析工作的深入和故障數據的持續歸納,故障模式庫會越來越完整。

對節流閥體的故障數據進行以上的處理之後,得到了各級組件及零部件的故障模式,建立了節流閥體的故障模式庫,下圖示出故障模式庫的一部分。

需要指出,實施DFMEA時分析對象的故障模式不僅來源於故障模式庫,還來自於工作小組的分析。

2.確定DFMEA的詳細分析對象

根據實施DFMEA需要耗費大量時間的具體情況,本研究的參考文獻[2]提出了一種新方法來確定需要詳細實施DFMEA的對象;思路是對系統進行逐級分析,根據一定的標準確定需要詳細分析的分支(以下稱為重要分支),對重要分支一直細化到最底層,不可再分的重要分支即為需要詳細分析的對象。方法分為3步,即建立系統的組成結構樹、確定閾值、選擇所需分析的對象。

（1）建立系統的組成結構樹

此處系統的組成結構樹與上述中的系統結構樹類似,但本質上不同。這裡的系統組成結構樹是與系統的組成完全相同,依照系統的結構和功能逐級向下建立,直到系統的零部件為止(稱為組成結構樹的葉結點),組成結構樹的示意圖見下圖。

圖中的系統由子系統1和子系統2組成,兩個子系統分別完成相應的功能。子系統1由子總成1和2組成,子總成1又可以向下劃分為零部件;子系統2由兩個零部件組成。其中S12,S21,S22,S111和S112都是該組成結構樹的葉結點。

（2）確定閾值

閾值是確定重要分支所依據的條件。根據DFMEA的原理,推薦確定重要度(S)和風險順序數(RPN)兩個參數的閾值,只要某分支的S和RPN兩參數中的任意一個等於或超過閾值,該分支就被確定為重要分支。除S和RPN以外,DFMEA中還有發生度(O)和探測度(D)兩個參數,S用來描述故障後果,O表明故障原因的發生概率,D是對探測措施有效程度的度量,RPN是S,O,D3者的乘積。O和D的閾值根據類似產品的故障數據確定,原則是要比DFMEA中的閾值低。

（3）選擇所需分析的對象

對產品的組成結構樹逐級向下分析,首先確定第一級分支的所有的S,O,D值,並計算得到RPN值;然後根據閾值來確定哪一個分支為重要分支,被確定為重要分支的仍然重覆以上過程直到組成結構樹的葉結點,非重要分支則不再繼續分析。

以下圖所示的系統組成結構樹為例,選擇需要分析的對象。假設S和RPN的閾值分別為6和70,組成結構樹中分支的各參數情況如圖5所示,有“3”的部分為重要分支。

由圖可見,子系統S1的S和RPN都達到閾值,被確定為重要分支;子系統S2的RPN雖未達到閾值,但S已經超過閾值,也被確定為重要分支;S12,S22和S111被確定為分析對象,需要對其進行詳細的DFMEA。

分析節流閥體的故障數據,確定S和RPN的閾值分別為5和30,分析結果見下圖。由分析結果可知,需要對節氣門位置感測器、怠速控制閥、閥片、閥體本體進行詳細的DFMEA。

三、實施DFMEA的流程

為增加DFMEA的可用度,使初次進行DFMEA的工作人員也能順利地實施DFMEA,針對發動機設計的特點,對DFMEA的流程進行了進一步的歸納和改進(見下圖)。

為加深對實施階段的理解,提高分析效率,將實施階段分成確定基礎項、確定衍生項及生成DFMEA報告等3步。

實施階段中,功能、潛在故障模式、潛在故障影響、故障原因和現有控制措施等5個加“3”的為基礎項,它們的分析是決定DFMEA實施成功與否的關鍵;S,O,D,RPN和建議的糾正措施為衍生項;基礎項確定之後,衍生項可以隨之確定。

1.分析基礎項

（1）功能

分析項目的功能,用儘可能簡明的文字來說明被分析項目滿足設計意圖的功能;閥體的功能是與閥片配合保證最小流量;與怠速控制閥配合保證怠速流量;與節氣門位置感測器配合保證主進氣量。

（2）潛在故障模式

每項功能會對應一種或一種以上的故障模式,填寫故障模式要遵循"破壞功能"的原則,即儘量列出破壞該功能的所有可能的模式;故障模式大部分來源於故障模式庫,還有一部分是新出現的故障模式以及小組分析的結果,閥體的潛在故障模式為磨損、裂紋、斷裂以及積碳等。

（3）潛在故障後果

每種故障模式都會有相應的故障後果;分析故障後果時,應儘可能分析出故障的最終影響,即最嚴重的影響;閥體的潛在故障後果為發動機無力、燃油消耗率高、怠速高。

（4）潛在故障起因

所謂故障的潛在起因是指設計薄弱部分的跡象,其結果就是故障模式;根據閥體結構和對其進行的功能分析,可以知道閥體磨損的潛在故障原因為,閥體喉口與閥片直徑不匹配;閥桿與閥片螺釘孔的位置不匹配;怠速控制閥與怠速通道的孔徑不匹配;怠速通道的孔系不同軸。

（5）現有控制措施

根據故障的潛在起因可確定預防與探測的措施,這些都是已有的或將要有的措施。

閥體的現有控制措施為配合設計閥體喉口和閥片直徑,保證其配合間隙;配合設計閥桿和閥片螺釘孔位置,保證其同心度;配合設計怠速控制閥和怠速通道的孔徑,保證其配合間隙。

2.分析衍生項

根據潛在故障後果確定S,根據潛在故障原因以及同型產品的三包數據確定O,根據探測措施確定D;根據確定的S,O,D計算得到RPN值。如果需要修正,可以提出適當的建議措施,作為改進的依據,最後生成統一的DFMEA報告。

美國汽車工業行動集團(AIAG)頒佈的FMEA標準中,提供了嚴重度、O和D的評定准則[3],其中,O準則非常直觀,根據計算得到的頻率即可得。

D和嚴重度判定准則的操作性較差,作者推薦企業根據AIAG的D準則,結合企業現有的控制措施制定適用於企業自身的D判定准則。

至於嚴重度的判定,提倡仍沿用AIAG的準則,但為了增強其可操作性,作者對其進行了進一步的歸納總結,生成如下圖所示的流程;根據該流程即可很容易地判定每種故障的嚴重度。

閥體磨損的嚴重度影響了發動機的基本功能,但未完全喪失,所以嚴重度為7;

閥體磨損的O根據故障數據的統計結果,結合專家組的分析,確定O為3;

閥體磨損的檢測度現有的控制措施除硬度檢測外,均為對兩零部件的配合檢測,有較多的機會能找出潛在的起因,檢測度為4。

專家組確定S和RPN的閾值為7和80,當S超過7(含7),RPN超過80(含80)時,必須對其進行改進。因此,提出了以下建議措施:a)閥體喉口和閥片直徑、閥片和閥桿影響全閉泄漏量,除保證其配合間隙外,還應通過設計保證裝配後閥體喉口和閥片的同軸度,併進行全閉泄漏量檢測;b)怠速控制閥和怠速通道影響怠速流量,先需要通過設計保證怠速通道孔系的同軸度,然後保證怠速控制閥和怠速通道的同軸度和間隙。

完成以上分析後,要根據建議措施對設計進行修正(實際採取的措施可能與建議措施不同),修正後再重覆以上步驟,直至S和RPN低於確定的DFMEA的S和RPN閾值。

3.生成DFMEA報告

完成每輪DFMEA之後,要及時生成DFMEA報告,包括需改進的零部件、建議措施和改進措施等。[編輯]案例二：DFMEA在通訊產品設計中的應用[2]

一、DFMEA簡介

1.DFMEA簡介

FMEA 是potential Failure Modeand Effects Analysis的縮寫，意指失效模式和後果分析。它是一種識別設計風險，降低風險的分析方法。該方法於1949年由美國軍方創建，並將其用於國防工業。後來在航空航天、汽車工業中得到廣泛運用。1 993年，美國汽車工業行動集團首次發行了FMEA標準，並於2008年發佈第四版。

FMEA主要分為DFMEA和PFMEA。DFMEA指設計失效模式和後果分析，關註的是產品設計產生的潛在失效。

PFMEA指過程失效模式和後果分析，關註的是產品製造過程中產生的潛在失效。

本文將重點討論通訊產品設計過程，如何通過DFMEA來提高產品質量。

2.DFMEA的作用

DFMEA由負責產品設計的設計工程師在設計開發階段完成。同時它也是一種有效的法律記錄，記錄了我們降低顧客潛在風險，保護顧客投資所做的努力。

DFMEA的實施，可以有效的提高產品質量，縮短產品開發周期，降低開發維護成本，提高顧客滿意度。同時，DFMEA也是創新型企業知識管理的方法，為企業如何做好知識積累提供思路。

3.DFMEA在執行過程中遇到的主要問題。

FMEA目前在汽車製造行業運用最為廣泛。因此大部分介紹FMEA或者DFMEA的專著都是以汽車行業為背景。

這就為希望把DFMEA分析方法引入通訊產品設計的工程師帶來了不小的麻煩。

DFMEA在執行過程中，很容易產生下麵兩個問題：第一是把DFMEA做“虛”。DFMEA最重要的作用就是失效預防。很多企業甚至把分析工作放到了開發基本結束後，如何可能實際效果? DFMEA如果沒有和現行的開發流程、製造流程緊密結合。最終都將變成紙上談兵。

第二，設計工程師沒有正確理解DFMEA的內在邏輯關係，盲目照搬DFMEA標準的表格，依靠個人經驗，無序的堆徹想象出來的失效模型。這樣得出的結果，自然無法實現失效預防。

針對這兩類問題，筆者對DFMEA的方法做了一些改進，加入了自己的實踐理解和操作經驗，使之更為適合通訊產品設計的運用。該方法在某高新技術企業的交換機產品開發上進行了實施，收到了較好的效果。

二、DFMEA流程

1.DFMEA實施流程

DFMEA的實施一般可分為：DFMEA策劃，表頭填寫，團隊組建，失效調研，結構分析 功能分析，風險評估，風險量化，優化措施等，共計9個步驟。

上述9個步驟和產品的開發密切相關，是本文討論的重點，但並不是DFMEA的全部。DFMEA是一個動態文件，在整個產品的生命周期都有效，它應該隨著產品在市場的表現，不斷的被更新，直到產品退市。這種意識是DFMEA得以成功實施的很關鍵的一點。

2.DFMEA與IPD開發流程的關係

IPD(Integrated Product Development)是一種先進的產品研發流程，在通訊行業運用較廣。在IPD流程中，產品研發一般包括以下六個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發佈階段、品類階段。其中概念階段到驗證階段，一般認為是產品研發的關鍵階段。也是我們DFMEA實施的主要階段。

DFMEA的實施與IPD流程有以下幾個關鍵的契合點：

（1）DFMEA策劃在產品計劃階段結束前完成。DFMEA策劃的啟動，一般要求在產品設計方案定型以後開始，一般建議該活動放在產品計劃階段內完成。該階段是我們制定各種產品開發計劃的關鍵階段。這也包括DFMEA的實施計劃。

（2）DFMEA的啟動一般在計劃階段結束後。計劃階段結束，產品馬上進入開發階段階段。該階段是產品設計實現的階段，也是DFMEA實施的主要時段。

（3）DFMEA的優化措施必須在樣機發佈之前完成。要保證讓DFMEA分析的結論，能成功的導入設計。那就必須做到在設計凍結之前，完成第一次DFMEA分析。這樣才能使我們的DFMEA不流於錶面。

（4）DFMEA的更新必須在產品正式發佈之前，至少完成一次。在產品的驗證階段，我們要做大量的調試、測試工作，很可能會發現一些設計問題。這些問題需要更新到我們上個階段的DFMEA分析報告。

（5）DFMEA需要在整個產品生命周期被持續更新。企業是否具備這種觀念可以說是DFMEA在這個企業是否被成功實施的重要特征之一。只有堅持持續更新我們的DFMEA分析報告，才能做到知識的不斷累積，進而用來提高下一個產品設計的質量。

有了上面5個關鍵契合點的保證，至少在流程上保證了DFMEA的成功實施。但是，要使DFMEA能真正為我們的設計保駕護航，還需要我們深入的瞭解DFMEA各步驟的內在邏輯關係。

三、實施DFMEA

1.DFMEA實施準備

（1）建立失效模型庫

失效模型庫是一個創新型企業最重要的知識組成之一。它通常由產品故障資料庫、售後維修記錄、客戶投訴等幾個至關重要的資料庫共同組成。這些內容基本上都是在市場上付出了高昂代價後，取得的知識積累。因此稱得上是企業最核心的知識產權。這部分數據如何利用起來，指導新設計預防失效的發生，是失效模型庫的最重要的價值體現。

①我們要確保失效模型庫的數據能被方便檢索，且不易被遺漏。失效模型的記錄要儘可能的詳實，這有助於使用者理解。失效模型至少應包括以下內容：功能模塊、潛在失效模式、潛在失效後果、潛在失效原因、現行控制措施。為了便於檢索，建議對於每一條失效記錄都定義幾個關鍵詞。比如主晶元的型號，主電路的功能等。

②如何保證市場故障、售後維修或者客戶投訴的內容能被整理，並放入失效模型庫。企業應該建立這樣的機制，鼓勵相關人員為失效模型庫作出貢獻。只有充分動員全體人員的力量，才能使失效模式庫不斷得到更新和補充。

③需要考慮如何保護失效模型庫。失效模型庫是企業核心競爭力的體現，因此如何做好數據安全顯得格外重要。主要包括防止資料庫丟失和數據泄密兩方面的工作。防止資料庫丟失只需要做好備份工作即可，有很多方法可以採用。資料庫保密工作可以通過許可權控制來實現。

建立了一個有內容，易檢索的失效模型庫，為我們成功實施DFMEA打下了基礎。至少它可以保證曾經出過的失效，我們不再犯。

（2）確定DFMEA的範圍

對於較複雜的通訊產品設計，要先做好模塊分解。通訊產品的設計按照其採用的技術成熟與否，可以分為三個等級。第一級是完成採用新技術的設計。第二級是有類似技術可供參照的設計。第三級是完全相同的技術。

根據模塊的技術成熟度，採取不同的DFMEA分析策略。

技術成熟度高的，可以少做甚至不做分析；對於成熟度低的新設計，必須作為DFMEA分析的重點；而中間的第二級設計，筆者建議把精力放在設計變更部分。總的原則就是，把更多的精力向高風險的設計傾斜，這樣才能使我們獲得較好的投入產出比。

（3）產品模塊分解

通訊產品按照各組成電路／模塊實現的功能，一般都可以拆解成“系統— —子系統—— 部件”這樣的金字塔結構。當然，系統複雜的產品將對應更多的層次。層次拆分過多或過少，都不利於我們理清各模塊之間的關係。建議根據參與設計的角色或者職責分工來拆解整個系統。一個總的原則是，每個設計工程師負責自己那部分工作的DFMEA分析，總體規劃工程師負責總成。

完成模塊分解，是為了便於我們確定負責人，確定DFMEA團隊的核心人員。企業針對自己的產品特點，應做一個較為全面的分解，這個分解出來的結構將變成模板，用於指導具體項目的模塊分解。

2.DFMEA策劃

有了前面的準備，項目組可以在企劃階段(或者方案確定以後)策劃DFMEA的實施計劃。主要包括產品模塊分解，指定DFMEA策略，指定模塊負責人，確定完成時間等。

3.DFMEA團隊組建

DFMEA團隊是基於利益相關方原則來建立的。至少會包括設計工程師，工藝製造工程師，測試驗收工程師，質量工程師等。為了能發揮團隊的力量，要監控所有成員對DFMEA的貢獻度，否則容易流於形式。

4.產品結構分析

很多設計人員在做DFMEA分析的時候，存在一定的盲目性，想到哪寫到哪。根本無法保證產品的所有細節都被考慮到。做產品結構分析的作用就在於此，系統的、全面地分析產品的構成，確保各組成部分都能被分析到。

5.產品功能分析

產品功能是產品的價值所在。對於通訊產品設計，筆者建議從需求分析入手，對產品功能進行全面的分析。開發的概念階段一般都會產生一個叫產品需求的文檔。它是產品經理充分瞭解客戶需求後，得出的一個產品開發要求。只要我們牢牢把握了這個文檔，並據此深入分析詳細的功能。我們就可以基本做到不遺漏功能。

產品功能分析和產品結構分析一道，共同保證了我們對產品的全面分解。這些內容就構成了DFMEA標準表格的第一列“項目／功能”。

6.風險評估

DFMEA風險評估的思想，是把潛在失效發生的嚴重性，發生的概率，發生後被檢測到的可能性，這三個指標加權作為衡量一個失效風險的高低。

嚴重度、頻度、探測度的評估具有一定的主觀因素存在，不同的人對同一個問題往往會有不同的判斷。我們不用去細摳具體的分值是多少，而應該把精力放在對前文表一到表三第二列內容的判斷上。比如一個失效，我們判斷它探測度的時候，只要確認它在那個階段能被髮現?如果在設計階段被髮現，那麼就是3～5分，如果要到樣機階段才可能被髮現，那麼就是6～8分。

7.量化評估。

嚴重度、頻度、探測度的分值加權，可以幫助我們判斷失效風險的順序，用RPN來表示。如何使用這三個參數，不同的企業有不同的方法。大部分企業採用三者相乘，以所得值的高低作為處理的優先順序。對於通訊產品設計，筆者建議首先應考慮嚴重度。嚴重度超過8的失效可能導致企業付出慘重代價，比如違反法規導致的召回，對客戶安全產生了問題而導致的訴訟等。因此，嚴重度超過8的失效應予以首要考慮。其次，再考慮以三者的乘積作為判斷的依據。

無論採用哪種方法，RPN值所代表的含義都僅是一個處理的先後順序。當只存在一個失效模式時，這個值無論多高都沒有任何意義。筆者也不建議企業對RPN設定閥值，比如有些企業定義“RPN低於1 00的失效，可以不需要採取措施”，這樣的設定容易產生惰性。

8.優化措施。

有了RPN值，我們就可以判斷出哪些失效需要優先考慮優化措施。優化措施是針對降低頻度和探測度而言的。一個失效的嚴重度一般不能被降低，除非是採取的措施是更換了關鍵模塊／部件，或者是去除了某些功能。

優化措施需要明確負責人，完成時間等。只有把分析的結論導入了設計，我們的DFMEA才算落到了實處。
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what？工作时间短？怎么可能，可事实就是如此，这是全球国家工作时长排行榜，德国以每年工作1371小时，成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算，每年只需工作171天。对，你没看错，你只是看手机太久了，德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化：

Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是：医师、基金经理或有专利的工程师。对，你没看错，你只是看手机太久了，不是明星，也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制

德国10马克上面的人叫高斯，是个数学家，红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策，拍胸脯保证，也不喜欢拍马屁，喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上，因为这是他们的价值观：尊重科学，相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准，二流企业创品牌，三流企业搞服务，四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事，甚至以拼价格为耻辱，所以德国的产品几乎不打价格战，不与同行竞争，一是由于有行业保护，二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术，它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度，别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上，一位外国记者问西门子当时的一位总裁：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢？”
西门子总裁回答道，“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”
德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润，有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的，而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此，德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0

德国制造的口碑是建立在这样一个观点上：不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。自动化，顾名思义，就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产，而人的作用被形象化为两种：一是做生产规划，下达生产指令；二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量，不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢？ 收起阅读 »

几年没来了，时间过的真快，自己都老了，但是能力好像没啥变化，进步的太慢了，真的像温水煮青蛙。

今天，任正非一口气回答了30个问题（全文实录）观察者网 前天孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议，而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机，不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的，是从另外的地方转机的。




今天（1月17日），任正非在深圳华为总部接受多家中国媒体联合采访，以下是采访实录：




1、记者：华为最近遇到了一些困难，请问华为内部是否系统地评估过，这么多年的研发创新投入是不是可以抵抗这些困难？




任正非：应该说，我们今天可能要碰到的问题，在十多年前就有预计，我们已经准备了十几年，我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响，但影响不会很大，不会出现重大问题。




记者：那么在现在的环境下，您怎么理解自主创新对中国公司的意义？




任正非：我从来不支持“自主创新”这个词，我认为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。




什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说，别人已经创新，我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还是要付钱，这是法律。当然科学家都是自主创新的，我指的是我们这种公司的工程创新。







2、记者：我想接着问一下，华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么？




任正非：外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心，我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都不行。我举一个例子:全世界能做5G的厂家很少，华为做得最好；全世界能做微波的厂家也不多，华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的，世界上只有一家公司能做到，就是华为。




将来我们5G基站和微波是融为一体的，基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。有人说过去这只适用于广大农村，但5G是超宽带，微波也是超宽带，这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅，是要看8K电视、高速的信息消费，那就需要买我们的设备。当然，它可以不买，那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。




我们在技术上的突破，也为我们的市场创造了更多机会，带来更多生存支点。所以，我们没有像外界想像中的那么担忧。




3、记者：长期以来，西方对包括华为在内的中国企业最常见的指责就是盗窃知识产权，请问您怎么看待这个话题？




任正非：我不能代表中国企业，只能代表华为。华为在美国经历了几场大官司，都获得良好的结果。华为现在87,805项专利中，其中有11,152项核心专利是在美国授权的，我们的技术专利对美国的信息社会是有价值的。我们已经和很多西方公司达成了专利交叉许可。华为不能代表别的企业，但是我们自己是绝对尊重他人知识产权的。




4、记者：为什么中国没有产生像高通那样通过知识产权授权模式进行发展的企业？深圳有一些企业，他们有自己的知识产权，由于遭遇知识产权官司和国外公司的围堵，他们没有办法，只好向产业链的下游下沉。想问您，中国知识产权体系应该要怎么调整？




任正非：如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。就是知识产权法若是物权法的一部分，侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。




因此，我们国家首先要不支持假货、不支持山寨，而是要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。







5、记者：现在外界有一种感觉，好像又重新回到麦卡锡时代，以共产主义为帽子，加到一些企业或者个人身上进行打击。您有没有感觉到，中国《情报法》尤其是第七条颁布之后，会对华为国际市场造成一些障碍？您觉得有没有必要通过一些渠道对它进行合理的诠释？




任正非：首先，对于释法的事情，我们说了不算。但是政府已经表态，外交部做了明确澄清，中国没有任何法律强制要求任何企业安装后门。




第二，中国还要强调，企业在任何国家都必须要遵守业务所在国所有适用的法律法规，包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。




6、记者：任总您好，我在深圳做新闻工作很多年了，在我印象当中，华为在过去30年当中，像这么密集，您亲自出面，连续几天与媒体会面，以前是很少见的。




包括外媒都在说，今年任总会见记者是一个比较罕见的安排，是为了应对当前华为所面临的罕见的特别困难，不知道您对这个评价是否认同？这个安排，主要是想传递什么信息？




另外一个问题，西方一些国家政府对华为网络安全的指责，您认为这是出于历史的偏见，还是华为确实有需要加强的地方？华为如何消除西方国家的担忧？




任正非：第一，见媒体是公共关系部逼的。他们说，这段时间我们要给18万员工和广大客户都要传递信心，让他们多了解我们、信任我们，也同时给社会释怀，其实我们没有遭遇多大困难。你可能没参加过我们的内部会议，开会都是群情激昂的，没有感觉到有多大困难。但是外界不知情，我们需要传递一些信心，需要我说说话来起一些作用。




所以，见媒体就是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢，估计增长不会超过20%。




第二，关于网络安全问题，要把信息安全和网络安全区分开来，现在混淆在一起了。华为30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务，有良好的安全记录。但是我们还需要不断进步。




我们现在要重构软件架构体系，朝着“网络架构极简、网络交易模式极简、网络极安全、隐私保护遵从GDPR”这四个目标的要求。我们在未来五年大量投入研发费用，做全世界最好的网络。五年以后，年销售收入可能比今年多一倍多。




7、记者：我记得2014年第一次采访您的时候，您说“华为有什么神秘的？揭开面纱就是皱纹”，印象特别深刻，现在五年过去了，您觉得华为的面纱真正揭开了吗？现在国际上质疑的声音好像更多了。 




任正非：那就是皱纹更多了。因为半径越大，问题越多。如果我们缩到小小的一点，像农民种地一样，只有土豆这么大，外界都看清了，那谁也不会质疑。半径越大，越看不清，未来10-20年之后的探索我们更加看不清，所以大家的质疑会多一些，但是质疑并不等于有多大问题。




另外，质疑也是有价值的，科学家天生就喜欢怀疑，要不他们怎么会发现新东西呢？他不相信，就会有新发现，所以质疑本身也是前进过程中必然伴随的副产品。




未来信息社会的发展是不可想象的。未来二三十年，人类社会一定会有一场巨大革命，在生产方式上要发生天翻地覆的变化。比如，工业生产中使用了人工智能，大大地提高生产效率。大家参观了我们的生产线，那还不能叫人工智能，只是一部分人工智能，但是生产线上已经看不到太多的人。




五年以后，这条生产线上可能只需要五、六人，甚至两、三人，主要是做维修。当然，我们的生产线上很多人都是博士，不是普通操作工人，特别是光芯片生产中，会动手的博士还特别少。




这个时代对一个国家来说，重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才愿意去当教师，优秀的孩子愿意进入师范学校，就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英…都出身于师范学校一样，我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。但现在不是这样，教师待遇低，孩子们看见知识多也挣不到多少钱，所以也不怎么想读书。这样就适应不了未来二、三十年以后的社会，社会就可能分化。完全使用人工智能生产的可能就会重回西方，因为没有了工会问题、社会福利问题、罢工问题……；完全不能人工智能的生产可能会搬到东南亚、拉丁美洲、南欧等人力成本低的国家去了。我们国家面临着这种分化，就应该要把基础教育提到国家的最高纲领，才能迎接未来的革命。提高全民族的文化素质，这应是党和国家的主要责任，每个公民的义务。今天满街高楼大厦，过二、三十年就变旧了。如果我们投资教育，二、三十年后这些穷孩子就是博士，开始冲锋，国家就会走向更加繁荣。




在这个重要的历史转折时期，华为只能把自己管好，不能去管别人，所以我们就大量投入资金往前冲。刚才央视记者问我“你们赚的钱很少，为什么科研投入会有那么多”，比如今年我们利润是90多亿，但是科研投入150-200亿美金。其实这150亿哪里是我们投的，都是成本，实际上还是客户投的。客户给我们的钱，不是产生利润，而是产生投入。




我们为什么要走在前面？新技术进入时代的周期变短了。过去是等到科学家做方程，经过五、六十年，终于发现这些方程有用。从电磁理论，又经过五、六十年，发现电磁理论可以用于无线电；又经过了几十年……。今天已经不可能了，这个过程缩短非常厉害，即使不能叫毫秒级，也是极短级。如果我们还是等着产业分工，不进入基础研究，就有可能落后于时代。




中国是一个人口大国，如果变成人才大国，我们与别人的竞争才更加有信心，因此，小学教师应该要得到更多的尊重。当然，今天教师待遇已经比过去好很多了，但还要让教师成为最光荣的职业，国家未来才有希望，才能在世界竞技中获得成功。




今天大家看到华为有很多成功，其实成功很重要的一点是外国科学家，因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。




振兴教育不在房子，在于老师。黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳。你们看关于抗大的电影，搬个小板凳，坐在黄土飞扬的土地上，听到毛泽东没有麦克风的讲话，就建设了新中国。黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢？所以，物质不是最主要的，人才是最主要的，人类灵魂的工程师应该得到尊重，这个国家才有希望。




记者：您提出基础教育这个议题，是希望能够给社会一个警示吗？




任正非：我认为，社会就是应该有口号“用最优秀的人去培养更优秀的人”，“我们再穷也不能穷老师”。




记者：您打算为这个事情做点什么？




任正非：我们把华为公司做好，就给大家做了一个榜样。华为有什么？一无所有！华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。




8、记者：在4G时代，我们感觉华为也是从众多的竞争对手中领跑进入一个新的境界。原本以为在5G时代，迎接华为的是世界广阔的天地。但是目前为止，外界设置的障碍是比较多的，刚才您也讲华为对遇到的状况是评估过的。我想问一下，接下来华为打算采取哪些措施去突破目前的困局？另外第二个问题，我们早上也去参观了华为的两个实验室，还是觉得华为在基础研究这方面也是投入了很多心力的，那国家大的环境也是提倡企业或者是高校做基础研究，我想听任总关于基础研究这块的想法。




任正非：有个老师辞职说世界很大，她想去看看。我想说这个世界很大，还有好多地方我们可做5G的，我们暂时还做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而且5G实际上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了华为公司的成就。因为我们跑得太快了，我们的年青人按捺不住自己的兴奋，一直讲啊讲，就把事情夸大了。实际上现在人类社会对5G还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是宽带，而5G的主要内容不是宽带。5G有非常非常多的内涵，这些内涵的发生还需要更多需求的到来，还需要漫长的时期。不要把5G想象成海浪一样，浪潮来了，财富来了，赶快捞，捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。日本和韩国还是4G，日本、韩国把4G运用到非常好，就足够满足使用。我们的4G没有用好，打开我的手机只有20~30兆，实际上我们提供的4G是可以到300~400兆，足够看8K电视。但是我们的网络，白天打开就只有二三十兆，只能看4K，没法看8K电视。为什么？网络结构不好。网络结构不好是啥？还是没有数学家在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决，5G用上来和4G差不多。就好比我嘴巴很大，但是喉咙很小，我吃一大块肉还是一口吞不进去。因此，不是5G的基站是万能的，大家别那么着急。5G接下来估计还要进入毫米波，毫米波就是只要你多加一倍的钱，带宽可以加一百倍，就是一秒钟你可以下载几十部高清视频，这个我们已经在实验室里面都能完全做出来。5G现在暂时还没有充分发挥出用处，太快了。这次中央台用来在深圳（5G）直播春节联欢晚会，也只是个演示性作用，这种演示还不足以变成大规模的商业行为。




在技术研究上，我们有一个说法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥？就是我们向谷歌学习，谷歌的母公司赚了钱就去研究很难实现的东西，还研究长生不老药，它也是为人类社会贡献，把财富转移到探索人类社会的未来去，我们也是一样的。所以我们讲一杯咖啡吸收宇宙能量，就是向谷歌学来的。就是把钱投出去，探索人类未来。我们支持给大学教授做基础研究，他就像一个灯塔一样，既可以照亮我们，也照亮别人。但是我们理解比别人快，所以做出的东西比别人快，仅此而已。




我们自己在编的15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识，我们还有60000多应用型人才是开发产品，把知识变成金钱。我们对外面科学家的探索，就是给予适当的支持。




记者：如果是这样的话，那基础研究就不适合由公司去做。




任正非：但是如果公司不做，我们就不能领导或领先这个时代，那我们就不能赚超额的钱，我们就不可能有超额的投资，那我们就变成一个代工厂了。我们为什么能胸有成竹一路领先？在电子上我们已经做出最先进的芯片ARM CPU、AI芯片，在光子的交换上，我们也是世界最领先的。在量子方面，我们在跟随，至少在研究别人的量子计算机出来后，我们怎么用。




我们在电子、光子、量子这三者之中，有两者是走在人类社会前面的，在量子计算是跟在后面的。所以开展基础研究，才可能有超额利润，才有钱做战略投入，才能领导社会前进。外面的科学家欢迎我们，因为我们就是把他们当作灯塔，我们不侵犯他们的任何利益。美国有一个拜杜法案，赋予大学和非盈利研究机构对于联邦政府资助的发明创造可以享有专利申请权和专利权，从而产生了促进科研成果转化的强大动力。我们也按照拜杜法案，我们没有什么私心，但我们不是和学校合作，主要是和教授合作，必须有这个领军人物我才跟你合作。




9、记者：如果您来评价华为目前的基础研究，华为处于什么样的技术水平？您个人的目标是什么？我记得两年前您参加国家科技大会时，您说华为进入了无人区，现在是不是还是这样一个水平？




任正非：总体来说，我们对自己的基础研究评价应该还不够满意，为什么呢？这30年，其实我们真正的突破是数学，手机、系统设备是以数学为中心，但是在物理学、化学、神经学、脑学……其他学科上，我们才刚刚起步，还是落后的，未来的电子科学是融合这些科学的，还没有多少人愿意投奔我们。所以，我们在科学构建未来信息社会的结构过程中，我们还是不够的。




关于无人区，当时最主要是讲“时延”问题，比如现在无人驾驶等都是时延问题。前段时间，我太太和我小女儿在欧洲乘坐德国无人驾驶汽车在高速公路狂奔了两个多小时，欧洲已经在进入L3阶段的无人驾驶。大家也看到我们和奥迪在无人驾驶领域的合作，也是L3阶段。无人驾驶最高是L5阶段，达到L5阶段5G开始起作用，但是还有时延问题。




所以，现在真正无人区的探索就是降低时延，任何电路都一定有电容、电阻，一定会产生时延，人类社会要求无时延的时代是不存在的。时代发展进入饱和曲线阶段，我们刚好在这个曲线的平顶上，新公司很容易追上我们。这就是我们认为未来的风险。你们看，现在做一个电子产品多简单，买几个芯片一搭就出来了。我们的优势慢慢也不再是优势，这个领域里，我们担忧也跑不动了。




这次总理去比利时参观了IMEC的一个设计平台，总理看到这个平台能把人类电子带宽提高到3纳米和1纳米。如果到了极限，还满足不了人类的需求，石墨烯这时也还不能替代硅，怎么办？我们就把芯片叠起来，但最大的问题是要把这两个芯片中间的热量散出来，这也是尖端技术。所以说，热学将是电子工业中最尖端的科学，这方面我们的研究也是领先的，就是太抽象了。所以，应对未来的挑战，我们都在找路，但如果慢慢找来找去找不到，追兵也很快到了。




10、记者：之前与一位企业家做交流，他说过一句话“每天都战战兢兢，如履薄冰，担心被别人追赶上，担心用户抛弃自己的公司。”我想知道您有没有这样的担心？




任正非：这个“战战兢兢、如履薄冰”，就是形容词，我们也天天说。如果真是这样子，就根本跑不动了。我们还是胸有成竹的，但是说话总是要夸大一点，好像自己真的是很担忧，大家不要听那些形容词。




记者：那“下一个倒下的会不会是华为”？




任正非：一定。




记者：但不一定是“下一个”？




记者：其他公司都在说要做百年老店，要做传承。




任正非：做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制，我说首长您别总结，前20年是积极进步的，这10年是退步的，为什么？就是人们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地方不愿意去，艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判，就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠，但我认为并不容易，革自己的命比革别人的命要难得多得多。




11、记者：去年华为人力资源研讨会,大家给您提了一堆意见，总结成十宗罪。您觉得大家提的这些意见是否有道理，您按照这些意见去改进了吗？




任正非：十宗罪，我们把它都贴心声社区的网上了，让18万员工去批判，大家就讨论应该怎么改。这样会形成一种文化，这种文化会使我们的一些内部的机制逐步地转变。我看心声社区一般只看批评，说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况，管理层做得对不对。发现后，再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。




12、记者：您谈了很多基础研究的内容，您年轻时有没有想过自己将来当一个科学家？您现在是不是觉得自己的人生走错路了？第二个问题，您刚才也讲到华为现在钱很多，不知道往哪花。华为的产品做得非常好，前段时间有个传言，说“华为要跟袁隆平合作搞海水稻”，很快华为就声明这是个假新闻，但是在这个传言背后，可能反映了很多人希望华为能够做更多、更好的产品，请问华为有没有跨界的想法？




任正非：第一，华为公司几百人的时候，对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人冲锋还是对着同一个“城墙口”，并没有转变，而且我们每年对一个“城墙口”的炮击量已经超过150-200亿美金，这还仅仅是研发费用，其他部门也在冲锋，加起来大大超过这个量了。我们只有集中在一个点上突破，才能在人类社会中立足。当我们要拖上很多“拖斗车”、“马车”、“黄包车”……的时候，我们这个“高铁”也跑不动了。




钱多得花不出去，那只是一个说法，我们都是加大对未来的投资，要把钱花出去、花好也是不容易。每个部门要花钱，预算审查也是极其严格的。比如我们拨了36.8亿美金战略费用，他们怎么花没有压力吗？还有，我们有一个华为大学，培训的大多数是读了博士、硕士，包括还有很多海外名校毕业，实践几年很成功的员工，回来受再教育，然后再出去，再教育、再出去。这费用高得不可想象。华为大学现在还没有修好，下次欢迎你们再来参观。




13、记者：任总，您讲过“接下来的智能世界可能会有非常非常多的机会”，华为在多个领域已经成为了领导者，从芯片到服务器、云端，在全球也没有一家可以对标的企业了。华为在业务上有没有边界，边界在哪里？因为不少合作伙伴担心华为抢了他们的生意。




任正非：其实我们做的就是“管道”，给信息流提供一种机会。我们做的服务器存储不就是“管道”中的一个“水池”吗？终端不就是“水龙头”吗？所有这些技术都是一脉相通的。为什么华为终端的技术进步那么快？是因为我们在管道技术上的战略储备很多，我们用不完，就把这些部门划给终端，科学家都为它们服务，所以很快就跃上来了。因此，跨界这个问题，我们是永远都是不会做的。前天西方记者也问我“你们会不会造汽车？”我说，我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。




14、记者：最近我看到很多报告或演讲，包括美国智库，提到未来在全球科技领域可能会有中美两个阵营。您对于未来科技行业的走势是怎么看的？因为华为从来不站队，但是现在这种大国博弈的情况下，华为还有可能独善其身吗？




任正非：如果将来会出现中美博弈，中国首先还得重视教育。我们在海外派遣员工有4万多名，为什么大多数员工都不愿意回来？孩子上学问题，回来以后怎么插班，教育方式完全不一样。这样一系列问题，让我们的员工流动不起来，孩子回不来。即使在非洲，孩子可以上最好的学校，但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题，要充分满足孩子受教育的权利。每个家长最操心就是孩子。因此，盲目的人口红利化是错误的，因为社会的生产方式是走向人工智能。




东风汽车的竺总问我，我说“中国无人驾驶可以从拖拉机做起”，我们不与西方同一个轨道竞争，就把拖拉机做到24小时耕地，不怕蚊子，不怕下大雨，不怕爬高山，农业生产效率不就提高了吗？ 




15、记者：您在采访中多次提到人工智能，我现在看到很多公司已经把人工智能当成一个主要的目标，言必称人工智能。您担心这个趋势会导致人工智能形成一个泡沫么？




任正非：人工智能有可能是泡沫。但别害怕这个泡沫破灭，那些失败的专家工程师，我们招聘，为什么？我们需要改变我们的生产结构，改变我们在全世界的服务结构，我们需要这些人。为什么我要失败的人呢？失败的人就是理想太大，平台太小。但是我的平台很大，能够容纳你跳舞。为什么人工智能会出现泡沫化？就是同一个东西，这个世界实际上只需要一家公司，比如说办公系统，谁还能取代微软？真正的机器人出来后，90%的机器人公司就困难了。因此，我很难解释人工智能是不是有泡沫。我们公司在工程上，比如新疆高山上的基站，是京东快递小哥骑着摩托上了山，把设备按照我们的说明装好以后，我们人在西安调测，调测通过就验收了，报告、发票就出来了，钱就付给你了。如果我们不是采用人工智能的方法提升生产效率，我们公司就不可能实现低成本，不可能获得高利润，也不可能加大对未来的战略投入。




16、记者： 您认为华为当前主要是什么困难？ 




任正非：我们觉得除了困难，都是困难，没有不困难。




17、记者：请您讲一讲国际业务，接下来华为在国际业务拓展方面还有哪些规划？




任正非：没有变化，过去怎么做还怎么做。




记者：打算继续在哪些领域重点做？ 




任正非：不改变现在的方向，不进入不熟悉的领域。 




18、记者：虽然西方媒体也问过了，但是我们还是希望了解孟女士这个话题，希望您作为父亲来回答。您第一次听说女儿被加拿大扣留的时候是在什么场合？您现在与她沟通渠道顺畅吗，现在情况如何？1月29日是美国正式引渡的最后期限，有没有困难?




任正非：孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议，而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机，不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的，是从另外的地方转机的。我们会通过法律程序来解决这件事情。作为孟晚舟的父亲，首先感谢中国政府维护孟晚舟作为中国公民的权益，为她提供了领事保护。我也感谢社会各界人士对孟晚舟所表达的支持、关心和关注。




我与女儿现在就是打打电话，电话上也仅仅是讲讲笑话，晚舟也很坚强。







19、记者：您是反对封闭式的自主创新的，对不对？然后，您又提到最先发明量子计算机的一定是IBM或者微软。




任正非：这是我个人的看法。




记者：华为可能不是第一个。




任正非：肯定不是。




记者：那我想问一下，一方面每年我们投入这么多钱在研究与创新，另一方面我要站在前人的肩膀上，关于技术创新的共享和自主研究，这两者的平衡点是什么？




任正非：在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的，它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的，比如嫦娥4号，人家不给你，那你得自主。但是我们不能在低层面上强调自主创新，一个螺丝钉你也要自主？日本、德国的中小企业很了不起，日本一个企业几十年就做一个螺丝钉，这个螺丝钉最大的特点就是永不松动，全世界到处高速设备、高铁、飞机全部都用这家螺丝钉。我去过莱卡，莱卡就是一个乡村工厂，一个老太太，35年就做涂外层油漆的工作，说机器不能代替，做不到她那么精细，所以她还在做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的，但不要说人家已经做好了，我非要重复做一下才证明自己是光荣伟大的。我认为只有开放才可能快速的实现目标。




20、记者：这次很多事情可能都是因为美国而起。如果想要借这个平台对美国政府或者美国社会说一些话，您特别希望讲什么？




任正非：我认为，美国发出不同声音的可能也是少量政客，他不能代表美国人民，也不能代表美国工业界、美国企业、美国科技界。美国的工业界和企业界还是坚定不移支持我们，坚定不移加强与我们合作。所以，少数政客的声音是会有很大的噪音，但是起到多大作用，最终还是要看结果。




21、记者：您为什么说特朗普是一个伟大的总统？这好像引起了很大的讨论。




任正非：因为特朗普把税率降得非常低，有利于产业发展，对美国来说，这就具有了百年的竞争力。但是，如果他一天到晚去跟这个国家吵，吓唬那个国家，而且乱抓人，大家都不敢去投资，那么他减掉的税就没有人去补起来，美国经济就会开始大幅度下滑。但是下一位总统不会改变低税制度，他会到处去改善关系，他会说“你来投资吧，美国条件好，税低、土地便宜，什么都便宜”，也许美国真就振兴了。就降税这一条评价他高水平。邓小平挖了一块“洼地”，大量水往那里流，中国经济就崛起了。所以，是从这点来评价他是一个伟大的总统。但另外一点不是批评他吗？现在没人敢去美国投资。所以，他具有两面性。




我在英国，听卡梅伦、奥斯本讲过，要把税率降下来，同时把福利也减掉一些，正好对冲，经济是平衡的。福利怎么减呢？所有要领救济金的人首先要去申请就业，没有就业就去做社区服务，比如照顾孤寡老人，帮做家务，打扫街道，你不做，就不能领救济金。英国在不断推行降税，现在已经降到了17%了，英国重新恢复投资这个机会窗。




22、记者：刚才提到未来五年，华为将投入1000亿美元用于重构网络，那么能不能具体谈一下，这个重构包含哪些体系的调整？有没有具体的时间表？您的这种重构肯定不是对市场国际环境或者国际舆论做出的改变，一定是包含对于未来机会的战略判断，您认为世界的通信市场包含着哪些重大的机会点？ 




任正非：我们所说的计划就是要把网络做到极简，把网络交易模式做到极简，把网络做到极安全，隐私保护遵从欧洲GDPR标准。达到这四个点，我们就依然会有增长。




记者：那未来的机会点呢？




任正非：网络架构的重构，还有未来人类社会对于图像的需求，都会给我们带来巨大的空间。大家参观展厅的时候看了8K的电视画面，看了会喜欢吧？中国的北京、上海、广州、深圳经济已经具备这种条件了，那么为啥不可以做到位呢？ 




23、记者：华为业务前景这么光明，为什么说华为下一步可能会倒下呢？




任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。




24、记者：华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功，做消费者B2C业务也非常成功的企业，你们是怎么做到的？




任正非：我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。




25、记者：消费者业务的成功是偶然的吗？




任正非：大家知道，世界会变成一个智能社会，智能社会怎么感知呢？必须要靠终端，终端的感知要靠传感器、显示器。所以，未来终端的路很宽广，包括物联网……，手机只是终端的一个领域。




26、记者：前两天您接受外媒采访，提到“隐私保护方面要学习苹果”，之前华为业务也说过“学习爱立信”。以华为目前的业务结构和体量，现在还有一个学习的榜样吗？或者说您觉得华为现在应该怎么做，在大方向上有哪些需要去布局的？




任正非：第一，亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。第二，谷歌也很厉害，大家也看到“谷歌军团”的作战方式。第三，微软也很厉害。怎么没有学习榜样呢？到处都是老师，到处都可以学习。




27、记者：现在苹果也陷入了一个创新的困境，业绩、股市也在下滑的，您怎么看？




任正非：苹果是一个伟大的公司，因为苹果推动了移动互联网的发展，使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。




28、记者：您希望中国的网友怎么来看待华为，您希望华为在海外能树立一个怎样的形象？




任正非：我觉得呢，就是网友要更多的宽容心。大家也看到,有些科学家因为发布了一些不同的科学见解，然后被网友们骂得狗血淋头。科学家就像哥白尼一样，日心说在当时就是胡说八道，人还敢跟神做斗争，你比神还伟大了吗？那我们就要宽容一下今天的“哥白尼”，这样我们国家将来才有新东西。科学家会提出很多新东西，可能是莫名其妙的，千奇百怪的想法，我们要宽容他。




29、记者：任总，您是军队出身的背景，我们了解到您也是一名党员，这样的身份，对于您作为一个大型跨国企业的掌门人来说，是一种财富，还是一种负担？




任正非：这两者没有必然的相关性，大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火车是他们设计的，是靠煤炭推动的。所以，我们今天进入商业社会，不能因为我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞商业模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。




30、记者：你们把网络安全和隐私保护作为今年的最高纲领，这是基于什么原因？




任正非：这是永久的要求，不是今年的。为什么呢？过去我们是普通的传输和交换时代，任何病毒都进不去，所以最早80年代使用的通信系统没有网络安全问题。后来由于IP的出现，IP绕来绕去，可能会多几个缺口。未来时代是云时代，到处都是缺口，谁把网络安全做好了，客户就会买谁的。我们把网络安全提升了这样的高度来认识，是因为我们面临未来要支撑云时代。不是今年，是永远的。 收起阅读 »

有这么三条路，分别有三个养路工人负责。天长日久，路面难免坑坑洼洼，负责第一条路的人，从来不怎么修路，实在影响道路的通行才修一修，出工不出力。第二个工人主要在每个坑洼的路上贴上标识“前方有凹陷，注意减速绕行”，看车辆能绕则绕，不能绕才修一修。而第三个工人每天默默地把路上有凹陷的地方填平，保证路面畅通无阻。
 
年末领导来视察考核，看了三个工人当天的表现及路面情况后，心里有了一个评价：1.第一个工人，整天偷懒耍滑，不予重任，但考虑到是领导家亲戚，就还留在岗位上吧。2.第二个工人，看看路上贴满了警示牌，尽管道路不怎么好，但是很辛苦，工作量很大（看看这么多的警示牌，这么多需要处理的事情！），任劳任怨，可考虑予以加薪。3.第三个人，路面很好（这小子运气好，分到一个清闲的路），看来工作量也比较小，比较清闲。考虑降薪，或者招一个工资更低的来就行了。谁都能干！
 
 
好故事讲完了，如果你是工人，你会怎么做？现实中你又是哪种人？又想做哪种人？如果你是领导你又该怎么想？你对手下人有怎样的一个评判？ 欢迎评论。
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著名管理大师彼得德鲁克说：“企业只有创造顾客才能创造利润”。他同时认为创造客户依据两个基本点，一个是创新，一个是市场营销。创新是持续改进的高级阶段。是产品或服务功能的颠覆性改变，或新用途，是流程、组织、体系，管理的变革。

ISO9000-2015有这样的定义：改进—---提高绩效的活动，持续改进---提高绩效的循环活动，质量---实体的若干固有特性满足要求的程度，实体---可感知或想象的任何事物(包括产品、服务、过程、人、组织、体系、资源)，实体可能是物质的也可能是非物质的。那么质量改进就是对实体的改进活动，持续改进就是对实体的多次循环活动。这是ISO9000基础与术语的定义，比较绕。

我个人认为质量改进活动应该是从低阶活动向高阶活动递进。产品或服务==>过程==>人或资源==>流程==>组织==>体系。

对于一个生产型企业，企业的经济绩效来源于产品的输出，那改进的最低阶阶段就是对产品质量的改进，提升产品的实物质量开始，实物质量提升后再渐渐往高阶阶段发展，是一种从低阶向高阶发展的顺序。像产品、服务、过程和人的改进是看的见，摸得着的，我们就给它看成是具体的、微观的质量改进，而流程、组织、体系看成是宏观的、系统的改进。微观的质量改进是基础，只能保证最低水平，也就是说微观改进做的再怎么完美，如果不继续上升的到系统的改进，很难维持，或者维持起来效率低，消耗大。所以我们也要从整个系统，宏观去持续改进。

如果微观的改进，宏观的改进都很好，要怎么维持这种状态和趋势呢？觉得应该建立一种持续改进的文化，文化可以传承，一代接一代，就像通用电气的六西格玛文化一种，这种文化就是企业的一种理念，一种潜能力，顺着惯性一直传承下去。

改进是否可以比喻成镜头呢，拉远就是宏观的，拉进抓拍细节就是微观的，再拉很远很远就是文化。

质量如此，人生亦如此，人生也是一个持续改进的过程，包括学业、工作、事业、健康等。
这么从宏观和微观角度去理解质量改进合理吗？
这是我在*爱西格玛*微信公众号的原创，欢迎一起探讨！ 收起阅读 »

在我们日常的运行过程中，如何取舍质量成本交期之间的平衡，是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。
这要从质量的基本定义谈起，什么是好的质量？生产10个产品只有8个用户接受是好的质量？花费10元成本的产品售卖8元一扫而光是好的质量……
通俗一些好的质量就是用户用了你的产品体验非凡，最起码用户没有感觉被讹，而且还喜欢把此产品推荐给亲朋好友，因为该产品用的舒心，性价比优越，值得推荐。物流也快，服务也不错，售后也方便……
再通俗一些，比如我们去超市买苹果，3元一斤的跟8元一斤的有什么区别呢？这就要看我们的需求与选择了；再譬如甲乙两卖家，摆了同一种来源的同等级的牛肉价格一样，甲在A区距离你家2公里，乙在B区距离你家5公里，你是选择买哪家呢？
那我们具体要在实际的质量工作过程中如何权衡三者的优先次序及处理好质量，提升效率，降低成本，提升用户体验呢？ 收起阅读 »

文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！

CQI-15评估标准对焊接质量系统审核员有下列要求：
1．必须是有经验的管理体系（QMS）内部审核员（例如：ISO／TS16949，ISO9001）；
2．审核员应具备焊接知识，其职业资格需至少5年的焊接操作经验，或其所受的冶金相关的专业教育以及焊接工作经验的年限之和不少于5年；
3．审核员应了解汽车质量核心工具的知识，并能对其熟练运用。这些核心工具包括：统计过程控制（SPC）、测量系统分析(MSA)、生产件批准（PPAP）、潜在失效模式及后果分析（FMEA）以及先期质量策划(APQP)。

上述对审核员的要求，反映了要建立一个有效的焊接质量体系需要复合型的知识，即质量与焊接的知识和经验。下面就分不同的情形进行说明。

第一种情形：这是一种理想的情况 —— 上述所有要求同时体现在一个人身上。他（她）是焊接专业出身，并在以焊接为主要制造过程的行业中有着多年的实践经历，熟悉多种焊接方法。与此同时，这个人又有着全面的质量知识和长期的从业经历，精通质量体系、过程策划及过程控制的知识和工具，如APQP、FMEA、SPC、MSA、CP、WI等，统计分析工具如DOE等，以及分析和解决问题的先进方法及工具，如QRQC等。

这样的情况，在实际工作中是怎样的一种无敌表现呢？

他（她）会参与新产品项目立项前的评估，例如，这种新的材料会有什么特别的焊接要求？设备方面？有何风险？需要何种特别的工序？

他（她）会参与产品设计的可制造性评审，如DFM，设计方案中的结构是否有利于焊接？设计的指标要求（产品特性）是否易于满足？是否很高的成本来保证？不行的话，是否可以更换一种设计方案？

他（她）会参与产品制造过程的设计，会把一个大的焊接过程分解为详细的步骤，包括焊接前的装配、准备和具体的焊接参数的制定，以及工艺评定试验；精通PFMEA方法论，并基于客户的要求和焊接方面的行业标准，在过程风险分析时提供与母材及所用焊接方法特有的失效模式分析和控制措施，并在控制计划中提供具体的、专属的控制方法；还可以从焊接专业的角度，对装配的要求和工装设计及防错提出针对性的要求。

对于焊接工艺参数，他（她）还可以运用高级的统计工具如DOE进行优化，并使焊接工艺在量产后的“漫漫长夜”中抵御各种不可控因素的干扰~

他（她）会识别焊接工的资质要求，并提供专门的培训、指导，以及资质的认证及管理。

他（她）提供焊接参数的在线控制的指导，并导入SPC控制图，对焊接参数进行监控，并负责失控趋势的分析诊断和可疑品的处置。

当出现焊接问题时，他（她）不但可以运用焊接专业知识，而且还精于复杂问题解决的方法论及相关的原因分析和验证工具，从而使问题的分析，既确保深度，又不失系统和全面！

然而，对于一个人来说，同时精通质量、工具和焊接专业是不太容易的，常见的情形是部分具备。为了保证焊接质量，一个有效的焊接质量系统，可以由不同职能的人员一起来满足。这在CQI-15评估标准中也有提及，它规定上述三条要求可由一个小组满足，但组长需熟悉质量体系（汽车行业中为IATF16949）。

在我的CQI-15授课的学员中，主要有工艺和质量人员。这两种不同的职能，所关注的知识点和听课的目的不完全相同，这样就会存在下列不同的常见情形：

第二种情形：如果组织中具有符合CQI-15标准要求的焊接人员，且其也在负责焊接工艺这一块，同时还有质量人员，从表面上看，似乎已经涵盖了标准要求的那三个条件，但是一般来说，还需完善下列两个层面：

第一个层面——作为焊接工程师，你是否把焊接知识应用于项目的策划？还有设计的可制造性（焊接可行性）的评审、焊接工装的设计需求、还有过程风险的分析和控制计划的制定，以及焊工资质的识别和管理？还只是负责焊接工艺的制定和焊接问题的解决？

第二个层面——知识的交互，这是非常必要的！焊接工艺人员应增加质量相关知识和问题分析与解决的系统方法和工具，而质量人员应增加焊接工艺相关的知识。业界中常见这样一种误区：工艺人员只是关注工艺技术，质量人员只是关注质量（如体系、控制计划、检验标准等）。这样，就会出现这样的问题：

1、PFMEA、控制计划、SPC、问题分析的系统方法，只是由质量人员熟悉，专业人员不能有效利用，结果是工具与专业知识不能很好地结合！到时候还是专业人员只是利用自己的经验来分析问题，这样往往原因识别不够全面！而工具专家即使一身本领，在使用这些工具时他会显得空洞，没有实质性的内容！

2、当出现焊接问题时，焊接工程师没有过程控制的意识和知识，哪怕是再简单的问题也要从零开始分析，正确的方法应当是首先确认现有的规定（工艺步骤和参数）是否没有执行或失去控制！如果是，就可以很轻松地搞定问题，剩下的工作就是分析为什么不再执行，从而避免走弯路。

3、团队合作的障碍：工艺技术人员缺乏质量知识，质量人员缺乏工艺知识，就会在合作时不能互相理解对方的工作和行为，不能互相认可对方的工作价值和意义，就会互相轻视，甚至产生矛盾！

以上关于有效焊接质量系统的知识，不管是建立一个系统，还是审核一个系统，都同样适用。



第三种情形：组织中不具有CQI-15中要求的焊接专业的人员，只具有一般的工艺人员和质量方面的人员。这种情况，毫无疑问，应当增加焊接专业的人员。如果不能增加（焊接人才比较稀缺的），那么应由邀请组织外的焊接专家，对现有的工艺人员进行焊接专业方面的培训，具体包括下列知识：
 

• 焊接基础知识：金属材料学，包括冶金和热处理知识等；
• 焊接的基本原理：熔焊原理、焊接方法的知识等；
• 与所在工厂中具体焊接方法对应的焊接缺陷（失效模式）的知识；
• 相关的焊接行业标准和客户要求等；
• 相关的焊接检测的知识等。
•  

第四种情形：对于供应商质量工程师（SQE）来说，他们的知识要求一般是工艺技术和质量知识兼备，因此，上述的三个方面的知识：质量体系、焊接专业和质量工具都应具备，也就是说，如果想长期在这个行业中担任SQE，就应向着第一种情形中的要求不断努力。

综上所述，对于一个组织，若想建立一个有效的焊接质量系统，应确保团队具有焊接专业知识和质量知识，以及问题分析和解决的知识，不管这些知识是一个人具备，还是多个人满足，而且，不同的职能之间应在一定程度上相互兼容。当一个人同时满足并精通焊接和质量知识时，这个人就是典型的复合型人才。

当然，讲解CQI-15评估标准的老师，确实应当同时满足并精通这些方面的要求，否则，你怎样去培训别人，使别人具备这些全面的知识呢？

在这里，我特别善意地强调和提醒广大培训界的朋友们，当你们在寻找一个CQI方面的老师的时候（不只是焊接CQI-15），应当全面考查这个老师在专业方面的经历和质量方面的经历，二者缺一不可！

作为一个讲解CQI课程的老师，本人也必须奉行专业人员做专业事的原则，实践不够充分的领域坚决不涉足！这是一个最基本的职业操守！！！


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文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！

CQI-15是AIAG 7大特殊过程系列标准当中的一种，它早在2010年就发布了，但是自从被列入IATF16949:2016体系标准的附录，作为特殊过程的内审参考后，它就开始受到了主机厂和各级汽车供应商的日益重视。
 
这是为什么呢？因为：

焊接过程是一个特殊过程（工序），零件被焊接完成后，其焊接接头的内在质量特性，例如，熔深、力学性能等，不能被完好无损地检测到，其质量是好是坏，要等客户在使用过程中才能发现。



可见，焊接过程比一般过程存在着更高的风险！这首先体现其失效模式的不可探测上！

既然不能通过焊接后的检验来知道，那么怎样才能保证焊接出来的产品的质量呢？当我在课堂上问到学员这个问题时，绝大多数人都会回答：对焊接过程的因素进行监控啊！

这样的答案是正确的吗？

正确，但是存在明显的“跳跃”！

监控哪些因素？每个因素的标准范围是多少？采用什么方法和频率监控？这些要求是怎么来得呢？而且这些影响因素又是相当的多！例如：一个力学性能指标，对于电弧焊，其影响因素可多达十几个，有电流、电压、焊速、气体流量等等，而且存在着相互之间的交互作用，有的是难以控制的（如组对间隙、电弧长度等）！

因此，在对过程进行监控之前，需要先确定我们要监控的特性项目和标准，以及控制的方法和频次、失控及问题出现时的工作流程等，这项工作叫做过程策划，这才是我们首先要做的，然后才能在正式生产过程中实施控制（监控）。
对于焊接过程，存在下列图一所示的质量保证模型：



以上是焊接过程（层面）的策划，在汽车行业中，理想的过程策划包括图二所示的步骤：



图二所示的是基于设计要求的焊接过程策划，但是，决定焊接质量的因素有着更广泛的来源！

试想：如果设计上存在致命的问题，存在可制造性、可焊接性问题，例如：所设计的结构空间所限而不能进行焊接、使用焊接性很差的低塑性材料、结构上焊缝密集交叉等等，这些是很难从焊接工艺措施上来满足设计要求的！

因此，我们应首先对设计的可制造性进行评审，即DFM，这里的M，应包含焊接。这就要在设计研发流程中，明确包含一个DFM步骤，并在M中定义焊接相关的评审点。

试想：如果打算使用的是整个业界都没有成熟焊接工艺的材料和结构，或者在进行产品利润和价格的评估时没有考虑到所用材料在焊接时还得需要焊后热处理，那么在后面的工作中，无论怎么做，都将难以保证期望的质量水平和利润水平！

因此，在进行项目的可行性评估时，应当包括焊接方面的评审点。

以上两个例子说明，焊接质量应当在整个项目（层面）上进行考虑，包括：项目策划（立项前）、产品设计（可制造性DFM）和焊接过程策划。

一个至关重要的问题是：从项目可行性研究、设计的可制造性研究，到焊接过程的策划，这应当由哪些人来做呢？将来谁来执行和负责所策划的各项要求呢？如：焊接人员的培训及资质管理、监控过程中异常的处理、焊接问题解决、返工/返修等。

当然是精通焊接专业知识/技能的人啦！而不仅仅是精通这些策划工具（如PFMEA）的人！

我们把策划的责任，以及在正式生产后的过程控制及焊接问题解决的责任，通过文件化的形式进行定义，这项工作就是管理责任（层面）的策划！

综上所述，过程层面、项目层面，以及管理责任层面的策划结果，构成了一个质量系统，对于焊接过程，叫做焊接质量系统。这三个层面的策划在CQI-15标准中均有着明确的要求。

对于难以通过事后检测来保证的过程，其质量必须依靠一个质量系统来保证！

在此顺便提一下，很多人，都在注重看得见、摸得着的直观的东西，如设备、材料、产品等，而轻视系统、策划等抽象的东西！更有甚者，对于焊接参数的设定，就是完全依靠焊接设备供应商来进行调试，将来产品变了，也不去动、也不会动！

说到底，这是一个理念上的问题！我们应如何在理念上做出改变呢？这已经不是本篇文章的主题了，如果感兴趣，就关注我的质量理念方面的课程吧。

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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！ 

这是关于传统质量成本理论的思考。搞质量的人一般都知道：传统的理论中，预防鉴定成本，与故障成本间存在一个使总质量成本最低的平衡点，进行质量成本管理的企业（标准中叫组织），都在追求这个平衡点。

然而，这无疑是在自己一个人玩，闭门造车而已。

在企业生存没问题的情况下，我们更应考虑和关注客户和竞争！此时，总的质量成本未必就是最低的，要的就是成本与质量上的总体优势！当然，对于低端市场、低端产品，要另当别论，人家只看价格～

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QRQC的字面意思为：快速反应及质量控制，但是它实际上包括如下两点：
1、快速反应，以遏制问题的继续产生，降低停产损失；
2、彻底解决，以绝后患！



当问题发生后，客户对我们的要求无非就是这两点。

实际工作中，我们有若干种方法来满足上述要求，但是问题解决的报告经常被客户打回来重做，而且相同的问题会重复出现，这是为什么呢？这是因为一般的问题解决方法只是明确规定了逻辑步骤，而在下列方面规定的不够明确：

1、 缺少现场拥有第一手信息的人的参与：负责问题解决的人一般为工程师，来自质量、工艺等职能部门，而问题的产生往往在生产一线现场，如果没有一线员工的直接参与，哪能了解到问题在发生或发现时有哪些具体的操作或异常现象呢？而QRQC团队中必须包括第一时间见证问题发现或发生的一线员工，他们是团队中的重要一员！

2、 缺少责任主体的推动：当一个问题出现后，没有明确定义问题解决的整个过程由谁来推动，最后往往落在了负责应对客户的质量工程师身上去，这样，当问题在内部而非客户发现时，流程的运用更加容易走形式。然而，QRQC明确规定：问题在哪里发现，哪里的过程所有者就是问题解决进程（从发现到彻底解决）的推动者！

3、 缺少领导层的支持：问题的解决是需要责任感和资源的，特别是复杂问题。推动者和团队成员对问题解决的重视与否、时间足够与否，以及是否被给予试验所用资源，这些因素直接决定着问题解决是否按期完成和彻底，而这些恰恰都是需要领导层给的！如果各级领导没有意识，不够重视，问题的解决就会出现两种问题：拖延和不彻底！这恰恰是QRQC的管理层面的要求！它有具体的问题升级，以及不同级别领导层现场评审问题解决进程的要求，并提供简明的进度看板！而一般的方法中没有强调这些管理方面的要求！

4、 缺少工具的支持：一般的问题解决方法中要求我们解决问题时所遵循的逻辑步骤，但是并没有明确提供一个好用的工具包，例如，在问题描述中，没有一个具体的描述要求，后续的原因分析就会把分析的面铺得很大，这就是为什么一些问题解决报告让人感觉空泛、缺乏可信度的原因！

而QRQC要求我们首先使用5W2H与IS/ISNOT两个工具的组合，来从多个角度来描述所发生的问题。正确地应用这个工具组合，就会准确定位问题所在，为遏制措施制定和原因分析提供明确的、更直接的方向和依据，减少很多的分析和验证的工作量！

原因分析时，我们可以使用问题描述时所得到的信息，选择正确的分析起点和对应的工具，如客户的安装过程、路试过程、运输过程、我们自己内部的检测过程、生产线上的某一个制造过程等等。

QRQC提供了一系列原因的分析、验证方法和工具！根据问题的分析起点和特点，分析工具可选用故障树、鱼骨图、流程分析、集中图等，而验证工具可选用差异性分析与再现性验证的结合等等，验证工具也是一个有机的组合和系列！
在QRQC中，进行第一步的原因分析时，我们从三个层面来分析，如：基于现有的控制文件中识别：是否没有执行控制要求、是否是标准和规范不合理（如上限太高、下限太低）、是否存在没有识别出来的失效模式或原因等等，一切基于数据和验证结果！如NG-OK对比、再现性验证等等非常有用和高效的验证工具！！！



QRQC要求我们对分析出的原因进行进一步的分析，使用5WHY工具，分别从“为什么发生？”、“为什么没有及时发现而流出？”，及“导致问题发生的制度和系统上的原因是什么？”，这三个层面进行分析，并使用正确的可选工具进行验证。

另外，QRQC具有非常先进和务实的理念，它就是著名的“三现主义”：现场、现物、现实。而一般的问题解决流程中，是否有这种理念，完全是因人而异，取决于是否先天有这种意识和责任心！而事实上，大部分的人在分析原因时是靠经验和猜测！但QRQC，却把这种理念实实在在地通过具体的措施转化到了问题的预防和解决过程当中了！例如：
对于重要的过程，增加自动记录装置，以应对一些间歇性发生的问题，这就是“现实”的体现！就如同应用在心脏病人身上的24小时心电监测仪，它可以记录偶然和瞬时发生的问题，即使发生完后又恢复正常，大夫也可以将当时的记录数据调出来，分析当时的问题是什么原因导致的。没有这种记录装置，在正常后大夫是很难发现原因的！

再如：因为正确的原因分析和调查离不开那个NG件和发生/发现的现场，因此，要制定相应的工作流程和指导，以保留好现物和保护好现场，这就是“现物”！

还有，老师所讲的QRQC课程中，对常用的工具的应用做出了独到的发展！例如：对5W2H+IS/ISNOT的正确细致的诠释（如增加了一个Where）、对鱼骨图的三层次应用及有依据的头脑风暴等、对5WHY的防止原因遗漏的分析方法、差异性分析与再现性验证的结合，等等。

更重要的是，老师把三现主义同系统工具有机地结合了起来，做到边假设，边验证，边排除，这样使得工具的应用变得简洁、高效，不再令人感觉庞大和繁琐！


 
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！

我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语，也有不少朋友知道它的英文名字TQM，甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而，业界存在太多的误区！

最常见的情境是这样的：由于质量总是不好，经常受到客户的抱怨，老板很着急，快速全面提高整个组织的质量水平，很多机构和老师，就纷纷来满足这种需求，给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等，名曰“全面质量管理”，诸如此类……

或者，有的课程，在开头还介绍了正确的TQM的概念，但是接下来，就全部是质量工具和一大堆的知识资料了，如：抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等，也就是说，根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。

更令人揪心的是，参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员，而不是中、高层管理者，这充分暴露了一个事实：管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了，具体来说，就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后，反映了人们对TQM存在不小的误解，认为“全面”就是广泛，培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。

那么，什么才是真正意义上的全面质量管理呢？应当由谁来主导呢？应当从哪里做起呢？

根据TQM理论的正式提出者费根堡姆（全名为：阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum）的观点：质量不只是生产部门负责，更不只是质量部门负责，而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点，就发展出了TQM的理念及方法，它就是：

全过程、全组织、全员，并通过一系列对应的系统管理工具来实现！

在这里，让我们先暂时回到管理的本质：
管理首先是管理者的事情，更具体地讲，管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者（注：“组织”是一种规范的叫法，我们在此不叫“企业”）。

管理包括两个方面：管人、理事！

管人，就是通过愿景（比如：我们要成为世界空调业的领军者）和目标（组织目标与个人目标的高度一致），把大家凝聚在一起，通过对不同层次的人的人性辨识，制定有效的物质和精神方面的激励，使大家迸发出高度的工作热情和创造力。

理事，就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准，把风险识别出来并管控住；从顾客的需求，到设计、制造、服务，一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。

常见的误区是，尤其是某些中国企业的管理者，把管人看作是管理的全部，而且认为管人主要是驾驭人和施展权力，充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已！根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去！

那么，具体到全面质量管理上来，我们应当怎样来做呢？

TQM，首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程，此处是指运营过程，不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别：



在上图的灰色过程中，属于直接影响到顾客的过程，它们叫“顾客导向过程”，即COP，如果这些过程中存在风险，就可以直接影响到我们的产品和服务质量，例如，与顾客沟通时，如果没有听清楚顾客的要求，或者没有了解透顾客的真正需求，那么后面你无论做得多么完美，都会招致顾客的报怨。

这些COP过程，来自于顾客对需求的分解和转化，例如，顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒，同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟，转化到设计过程中，就是把闹钟设计上飞行的功能，一边响一边飞向空中，并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标；再分解，就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中，再转化到制造过程中，就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足，再进一步转化，就要制造过程控制的具体要求。这里，我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。

还有一种过程叫做支持过程，即SP，见上图的黄色的部分，这些过程的目的是为了满足实施COP的需要，例如，采购过程，它是用于支持生产过程的，如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商，那么无论你的生产过程做得多么认真和正确，也不会有满意的产品质量。

上图中蓝色的过程叫管理过程，即MP，这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何，在哪些地方需要改进，例如，设计评审，如果在设计方案中存在功能上的隐患，或者存在不利于制造的问题，在评审时就应当及时发现，否则，即使试生产了，由于试生产时数量较少，没有充分的机会发现，将来设计和模具定型、量产后，就会骑虎难下，长期遭受到“先天性疾病”的困扰！

以上各种过程被识别出来后，我们就要利用系统的方法来识别里面的要素，这些要素要从两个方面来分析：一是顾客要求的转化和分解，即形成质量，例如设计输出，它包括性能指标，以及可靠性指标和制造标准；二是从风险分析的角度，识别可能的风险，并通过控制措施来避免风险，例如：对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等，如下图所示。



以上的工作和内容，通俗地讲，就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务，知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了，那么由谁来保证每一步（过程）的质量呢？

当然是每一个过程的责任者了！难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗？工作是你做的，凭什么要由别人为你来保证？

TQM的第二个方面：管人！

首先是全组织，即确定每一个运营过程的质量责任部门，如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责，等等，谁做的，就由谁来负责其工作结果的质量！

那么，我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚，而这些质量要求来自于需求的转化和分解，质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客！而不是被考核者自己来提报！
在这个方面，业界常见的误区是：非质量部门不规定质量相关的业绩目标，即使规定，也是比例极低，是象征性的，业绩数据也不是来自于其顾客（内部/外部），存在大量的虚假成分！

再就是全员，质量是全体员工的责任，而不只是质量人员的责任！既然是每个部门都开始负责质量了，各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了！在这里，全员质量体现在两个方面：一是在自己所负责的过程中保证质量，并担负相关的质量责任，例如：生产线上的员工，应严格执行作业指导书来操作，其业绩指标中自然也应包括质量，而不仅仅是工作的效率；二是参与持续质量改善，在本部门或者跨部门。这种改善，也应在组织的激励范畴之内，包括物质层面上的和精神层面上的，那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义，根本不会起到实质性的作用！

一切策划、执行和改善工作，都离不开科学严谨的工具，不能纯凭经验和拍脑袋！

综上所述，TQM，就是这三个方面：全过程、全组织和全员，并由科学系统的工具贯穿始终。

那么，由谁来组织人员，从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢？由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢？是由质量部门吗？

如此宏观的和战略高度的事情，当然是由最高管理者发起并主导的啦！

TQM当然是从运营过程的识别做起啦！具体来讲，是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦！因为后面的各个过程及过程要素，都是来自于前两个过程的转化和分解！

全面质量管理，是一个从上到下的事情，要想真正起到作用，可能需要对组织动比较大的手术，会伤筋动骨，这是因为可能涉及到运营流程的再造！

因此，这要取决于高层管理者的决心和信心，而不只是质量部门的呼吁，以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。


下一篇：为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在？- 质量管理理念系列解读之二
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文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量咨询&培训师
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在我所讲的MSA课程中，我发现有两个问题，学员们每次都在纠结，它就是：
第一个问题：我们周期性地评价GRR时，是使用初次评价时的样本，还是当前过程的样本？
第二个问题：在PPAP时做的GRR是满意的，但是在量产很长一段时间后，再用当前产品做分析样本时，GRR指标又不好了，但是制造过程比当初更加稳定了，零件的变差减小了，所以不能就说测量系统的GRR是不满足要求的，测量系统不用改进！我们不能为了MSA而MSA，因为再提高测量精度，所用的成本太高了！

以上问题，我基本上保留原样，但是在给出正式的解答前，忍不住先反问一下：
在没有分析测量系统是否真的变坏了前，怎么能讲零件的变差变小了呢？用于分析零件变差的测量数据可信吗？
这个问题反映的其实是MSA的最基本的概念，甚至还涉及一些质量理念方面的东西，所以值得写一下，与大家分享和探讨。

在回答这个问题之前，必须首先要明确什么是GRR。GRR是测量系统中的精度误差，是MSA工作的一部分，是用测量值的标准差来估计的，它表示测量系统本身的测量误差大小。它在测量系统的所有影响因素没有显著变化的情况下是不变的，它的大小与用什么时候的样本也是没有关系的。

测量系统的精度是否满足测量要求呢？这就要把GRR值与要求进行比较，看一下测量系统满足测量要求的能力是否发生了变化。这才是进行测量系统评估的真正目的！

测量的目的不同，要求也就不同。通常情况下，我们把测量用于满足下面两类不同的目的：
第一类：用于产品检验，判断产品的特性是否合格，将GRR与特性公差比。测量要求就是测量系统能够区分合格与不合格；
第二类：进行统计分析，由于测量值由真实值和测量误差构成，这时的测量要求就是测量值之间的变差能够足以精确反映制造过程的实际总变差（表现为该过程所生产的零件特性的一致性），就要把GRR与测量值之间的变差进行比较，所占比例越小，则说明测量值越能反映实际的过程总变差。这类应用常见的有：SPC控制图、CPK、6SIGMA改善、STA（统计公差分析）等。

在MSA中，针对这两类应用的目的，规定了如下三个GRR的评价指标：



当测量值被用于第一类目的，即产品的检验、验收时，使用100（GRR/T），可见，大小只与测量系统本身的GRR和公差T有关，与用什么时候的样本是没有关系的，反映的是测量系统精度是否存在显著的绝对变化。

当测量值被用于第二类目的，即统计分析时，使用100（GRR/TV）和分类数ndc来评价。其中，TV是一个总变差，它是通过测量值（也叫观察值）来计算的，它总是或多或少地含有测量误差，即由两部分构成：真实的过程总变差（零件特性间的真实变差）和测量误差（GRR）。因此，TV是动态的，它随着零件特性之间的变差的变化而变化，当然，也会因GRR变化而变化。

一般情况下，在刚刚量产时，由于还可能存在着许多问题没有完全解决，零件特性间的变差会比较大，而随着量产时间的增加，问题逐渐解决，又做了一系列的持续改善，零件特性的一致性就会变得越来越好，这时σpart和TV就会变小！换句话讲，就是100（GRR/TV）和ndc会与我们用哪些样本来评价有关系，如果再使用当初的样本评价GRR，所计算出的这个结果就不能正确判断测量系统是否真正满足当前的测量要求了。如果硬要使用当初的样本，则会有如下可能的误导：
1. CPK很高，但可能是一派虚假的繁荣！或者SPC控制图上出现连续水平排列的点。但过程能力是否真的提高了，还是测量系统是否真的变差了，单从100（GRR/TV）和ndc上是看不出的；
2. CPK保持稳定，但可能是一个虚假的稳定，测量系统和实际过程能力可能同时都变差了！
3. 评价一项改善是否成功时，我们需要进行改善前、后的CPK对比，若使用当初的样本，则测量结果会显示没有成效或未达改善目标！因为测量系统的分辨率差，不能有效分辨出改善措施所带来的变化！

在以上基础上，我们可以对一开始的两个问题总结出以下GRR研究的策略：
1. 如果测量系统只用于检验产品，则可以使用任何时候的产品作为样本，只考察100（GRR/T）这个指标；
2. 如果测量系统同时还用于统计分析，则要讲究样本了。我们可以用以下步骤来做：

1) 从当前过程中抽取样本，这个样本应涵盖当前过程的所有5M1E过程因素的正常更替，如：换班次、换料批、修磨刀具等，怎样才能做到呢？这就需要时间来抽样！例如，把所用的不同样本分配到不同的班次、原材料批次中。
此时，需要注意的是：如果你没有足够的时间得到满足上述要求的样本，是可以从一个班次中抽样的，但是，从样本中计算出来的TV就不能很好地反映真实的过程的总变差（零件特性间的真实变差）！建议使用过程总变差的目标值来代替TV，可以从PPK计算公式中推导出来（此处略去公式和推导）。但是要注意：如果实际过程的性能还未达标，则我们评价的%GRR就相当于对测量系统满足期望目标的能力；如果过程性能实际上已经超过了PPK的目标要求，则此处%GRR的结果可能要高估了当前测量系统满足当前测量要求的真实能力，即100（GRR/TV）和ndc虚高！

2) 计算100（GRR/TV），并将结果与100（GRR/T）的结果进行对比。
a) 若100（GRR/TV）不满足要求（如大于10%），同时100（GRR/T）满足要求，该测量系统的精度没有发生显著下降，这是由于制造过程能力提高的结果，使得总变差TV变小的原因，但是事实是：测量系统已经不能满足对当前制造过程的统计分析的要求了！

到底需不需要改善呢？很多人在这个地方纠结！因为测量系统本身没有下降，要改善的话，可能要投入很多成本，例如更换高等级的测量仪器或自动化测量设备，会投入巨资的！这个时候就要看我们的质量管理的要求了，理论上讲，如果没有过程持续改善的测量需求，就没有必要改善测量系统，但此时要注意两点：
第一，当客户需要CPK报告时，你是否能够说服客户？
第二，为什么不对过程和产品进行持续改善？！客户有了更高的质量水平的要求、竞争对手有了更高的质量水平的表现，你还在停滞不前吗？很多时候，需要我们有战略观，战略就是要求我们不只是看到眼前所花的成本，而是要看到更长远、更大的范围内的风险和要求，从而保证战略总成本最低！
b) 若100（GRR/TV）是满足要求的，但是100（GRR/T）是不满足要求的，则说明测量系统并不是真正的好，与第一次GRR分析（当时是满足要求的）的时候相比，已经发生了显著的下降了，但其测量精度仍然能够满足当前制造过程的统计分析的要求。这时应当对测量系统进行改善了，最起码要满足检验的要求！若不改善，100（GRR/TV）也很可能会在下一次GRR研究前就不合要求了。
c) 若二者同时满足要求，则测量系统没有问题。
d) 若二者同时不满足要求，则毫无疑问，测量系统的精度已经绝对地变差了，必须要改善了。

总之，周期性进行的GRR分析，应当使用代表当前制造过程实际总变差的样本，并同时进行两种%GRR指标的对比分析，从而判断出两层涵义：
第一，测量系统的精度是否绝对地发生了显著变化； 
第二，测量系统的精度是否满足当前过程的测量要求。
若没有足够的时间抽取代表当前过程的样本，则可以使用PPK目标值所对应的过程总变差来代替当前过程的TV，但这样做也不是最好的。
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12年前刚刚开始接触品质管理的时候、我就加入了六西格玛品质网、从开始每天泡在网里的热情、好学、遇事发帖和大家积极的讨论到慢慢由于工作的琐事而很少再登录了。
一晃12年过去了，做了12年的品质，其中的酸甜苦辣只有自知。
今日再次回归网站、希望今后和大家一起再次起航吧！ 收起阅读 »

 
    在网上看到一张照片：



    原野上覆盖着厚厚的积雪，前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪，闯出一条“雪路”，后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。

    前面这只开路的狼，就是“头狼”。

    网上还有一张照片：



    草原上，羊群在奔跑，后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。

    这只“黑黑”，就是“牧羊犬”。
 
    “头狼”，是狼群的核心，是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时，头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”；

    “牧羊犬”，不属于羊群，只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为，危险来临时，也会保护羊群，但它是在维护牧羊人的利益。

    在人类生活中，有人把“领导”比喻成“头狼”；把“管理者”比喻成“牧羊犬”，倒也有几分道理。



    我们来看几段文言：

1、季康子问政於孔子， 孔子对曰：政者，正也，子帅以正，孰敢不正？(《论语·颜渊》)

2、子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。” (《论语·子路篇》)。

3、季康子问政于孔子，曰：“如杀无道以就有道，何如？”孔子对曰：“子为政，焉用杀？子欲善而民善矣。君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)

    翻译成白话文就是：

1、季康子（鲁国大夫）问孔子如何治理政事，孔子回答说：“政的意思就是端正。统治者自己带头端正，以身作则、作出表率，谁还敢不走正道呢？”

2、孔子说：“自我品行端正了，即使不发布命令，老百姓也会去实行，若自身不端正，即使发布命令，老百姓也不会服从。”

3、季康子问孔子如何治理政事，说：“如果用杀掉无道的人来成全有道的人，怎么样？”孔子说：“您治理政事，哪里用得着杀戮的手段呢？您只要想行善，老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风，在下的人的品德好比草，风吹到草上，草就必定跟着倒。”。

    由此可见，孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。



    回到ISO9001质量管理体系标准第五章，领导的作用。标准是这么描述的：

5 领导作用

5.1 领导作用和承诺

5.1.1 总则

    最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：

    a）对质量管理体系的有效性负责；

    b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……；

    c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；

    ……

    标准中引用了一个关键术语----“领导”，但是，查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语，只有“管理”的相关术语：

    管理：指挥和控制组织的协调活动。

    最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

    标准要求：“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然，“管理”和“领导”是两个不同的术语。

    我们先了认识一下“领导”这两个字：



    “领”字，本意是指项 颈部，含义为“引申”；

    “导”字。本意是走到路口，需要有人指方向，含义为“引导”。

    “领导”的现代解释为：统率、引导。就是带着大家一起干，做一只“头狼”。



    标准要求：“最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：”。

    最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺，就要提供相应的“证据”。

    查阅《GBT19000-2016基础和术语》：

    证据：能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

    说的再明确一些：这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”，是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。

    ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革，新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的，莫过于强调了“领导力”了。

    标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”：

1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范；

2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性；

3、质量方针和目标适当，且在组织内部得到沟通、理解和应用；

4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法；

5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源；

6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达；

7、质量管理体系达到了其预期结果；

8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性；

9、促进持续改进和创新；

10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。

    所以，ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的，不是“写出来”的。



    “子帅以正，孰敢不正？”

    “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

    “最高管理者”只有脚踏实地的去“做”，才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求，也才能成为组织的“头狼”。组织（狼群）也才能顺利运行。

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著名未来学家奈斯比特说：成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题，利用机会才有未来。对于未来而言，我非常赞同这种观点。但是对于现在而言，我不敢苟同，因为生存是成功的前提。

利用机会，对于大多数人这条路未必行得通：

1、利用机会，要有驾驭机会的能力：绝大多数人没有像李斌那样的智慧，利用新能源汽车发展机会，创立蔚来。

2、利用机会，要有非常强大的内心：绝大数人也没有像马云那样强大的内心，创业初期曾被拒绝过37次，终于守得云开见月明。

3、利用机会，要有吃苦耐劳的精神：绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了：问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。

1、问题的哲学基础：

什么叫问题？问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性：

事事有矛盾，时时有矛盾。

方法论：

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾，分析矛盾，勇于揭露矛盾，要用全面的观点看问题，坚持两分法、两点论，防止片面性。

质量哲学释义：

问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说：发现问题是好事,没有问题是坏事；回避问题是蠢事，解决问题是大事。

矛盾具有特殊性：

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾，同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论：

矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析，具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则，是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础，是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义：

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
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Quality does not mean the best, It's the best customer experiences and right price.
TQM contains below items:
1.Total involvement
2.Throughout process
3.Throughout supplier chain
4.Mutiple Method
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本人开服装店时还剩下几千件衣服裤子，现在想把这些东西无偿捐献出去，有没有一起做的朋友，你们出车就好了，衣服在贵州六盘水，慈善地方为贵州赫章（之前堂姐支教的地方），有一起做的同志们留下联系方式。

原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询与培训师（电话：18501797352，详情请见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend）

前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。



要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。

困局之二：制造技术可行性分析  一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！

之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：

案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！



案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！



为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？

这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：



在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！

如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。

如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
 
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。

到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。

总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。

如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！

至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！

我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
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各位，大家好，
 
IATF标准发布已久，得到众多公司的实施。我也参与其中。有幸分享一些个人的见解，以供大家交流。
其一，小公司是否有必要进行IATF标准。
目前接触到一些十几人的公司，还有几十人的公司，也在做贯彻和认证这个标准，做起来困难多多。对这些公司的困苦深表同情。但同情之余也思考，为什么投入这么多认证这套复杂和成本高的标准呢？ISO9001不够吗，这些公司我感觉ISO9001都困难，何况IATF呢，理由是客户要求。按这个思路我思考，客户为什么要求呢，客户显然为汽车工厂，一级或二级，这些客户也在贯彻IATF，按标准8.4，供应商体系开发要求，对其供应商要求IATF的体系。于是这样就逐级把IATF的体系要求向下要求。其实这套标准的出发按一级供应商规模和能力制定，而且标准的出发点是主机厂对供应商的角度开始的，从各项要求看，都带有明显的主机厂的口气和关注点。这样，这些二三级供应商困难，就可想而知了。标准的出发点就不是给这些小公司的。看看欧美，执行IATF的并不多，不是这些公司不想执行，而是不需要。一级以下按9001，或者顾客最低质量管理体系要求执行就可以的。供应商体系的开发，为什么叫开发，这说明需要过程开发的，需要供应商发展到一定程度才按IATF的要求执行。否则9001的体系最低可以满足的。当下，中国汽车小公司也做IATF，实在是增加很大成本，但这些要求来自于客户，客户以为供应商执行IATF就好，成本也是供应商的，可是这样是增加了整个供应链的成本，客户不能只顾眼前自己的成本，需要考虑整个供应链的成本，供应商执行IATF标准，一样增加成本，纳入的产品中的。这样造成整个的供应链成本还是很大。大家知道IATF的成本是很高的，从管理复杂，到量具必须是17025实验室认可，这些都需要成本。目前汽车利润已经很低，再增加IATF的成本就更多了。需要大家思考一下。小的公司是否需要执行IATF，当然，这更需要一级和二级客户的理解，再传递和考核供应商时，不要把IATF证书作为考核供应商的入门条款，这是在增加供应链的成本，9001的体系就满足IATF的最低要求，至于是否能IATF，需要开发，按供应商的规模，产品复杂和重要程度考虑就行，不要把IATF认证给供应商增加成本。
以上为我的理解。
请大家交流。 收起阅读 »

DOE已进入使用软件阶段，因方便常为初学者首选。
DOE只有全因子析因设计才能精确量化交互作用，但大于4因子试验次数太多，使用受碍。
而大大减少试验次数的非全因子析因设计“混杂”不能避免，所以聪明的应用软件也不能百分之百可靠。
比如《实验设计应用指南》（闵亚能）p181例6_10，软件显示结果只有AxD互效应是显著的，而实际应BxC交互效应显著，而AxD交互效应不存在！原因是用了部分析因设计混杂了，经验丰富者“还可以‘猜’一下”，初学者可能成陷阱。
有的学者对多因子案例处理的方法：删除不显著因子或交互作用，缩减至3因子后再析因设计。
这方法也有误区，由于水平取值不够多，在2水平范围中因子可能是不显著性，在2水平之外水平可能是显著性的，（比如响应呈三次函数关系用4水平才能表达其复杂变异性）更有多因子案例，原不显著性因子高阶交互作用呈显著性。比如治爱滋病的鸡尾酒疗法，单个药疗都不显著，多种药混合使用有显著性疗效。
《实验设计与分析6版》蒙哥马利p194案例，其“主”效应图表面看来A+C+D+为最优组合，但从交互作用图显示应A+C-D+最优水平组合，实际证明后者是正确的。
非全因子析因设计中多因子案例中有交互作用的因子，所谓“主”效应实际是正交表的“列”效应，其中混杂了交互效应。所以前述例6_10，如用交互作用图分析即可避免用软件的失误。
正交试验的特点之一，整齐可比性，在交互效应加入后也不一定成立。
所以蒙哥马利认为：“统计方法优点，简单图解法起重要作用。”
“简单方法几乎总是最好的。”比如目测散点图，分辨回归曲线是线性还是非线性应是判断回归数模的第一步。
看来交互作用是DOE最大难点？但是田口方法反而专注于怎样利用正能量的交互作用，这正是稳健性设计全新的思维方法的妙处。（另文再述）
”
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