全面质量管理（TQM），真正含义是什么？谁来主导？从哪里做起？- 质量管理理念系列解读 之一
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语，也有不少朋友知道它的英文名字TQM，甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而，业界存在太多的误区！
最常见的情境是这样的：由于质量总是不好，经常受到客户的抱怨，老板很着急，快速全面提高整个组织的质量水平，很多机构和老师，就纷纷来满足这种需求，给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等，名曰“全面质量管理”，诸如此类……
或者，有的课程，在开头还介绍了正确的TQM的概念，但是接下来，就全部是质量工具和一大堆的知识资料了，如：抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等，也就是说，根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。
更令人揪心的是，参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员，而不是中、高层管理者，这充分暴露了一个事实：管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了，具体来说，就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后，反映了人们对TQM存在不小的误解，认为“全面”就是广泛，培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。
那么，什么才是真正意义上的全面质量管理呢？应当由谁来主导呢？应当从哪里做起呢？
根据TQM理论的正式提出者费根堡姆（全名为：阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum）的观点：质量不只是生产部门负责，更不只是质量部门负责，而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点，就发展出了TQM的理念及方法，它就是：
全过程、全组织、全员，并通过一系列对应的系统管理工具来实现！
在这里，让我们先暂时回到管理的本质：
管理首先是管理者的事情，更具体地讲，管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者（注：“组织”是一种规范的叫法，我们在此不叫“企业”）。
管理包括两个方面：管人、理事！
管人，就是通过愿景（比如：我们要成为世界空调业的领军者）和目标（组织目标与个人目标的高度一致），把大家凝聚在一起，通过对不同层次的人的人性辨识，制定有效的物质和精神方面的激励，使大家迸发出高度的工作热情和创造力。
理事，就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准，把风险识别出来并管控住；从顾客的需求，到设计、制造、服务，一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。
常见的误区是，尤其是某些中国企业的管理者，把管人看作是管理的全部，而且认为管人主要是驾驭人和施展权力，充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已！根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去！
那么，具体到全面质量管理上来，我们应当怎样来做呢？
TQM，首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程，此处是指运营过程，不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别：
在上图的灰色过程中，属于直接影响到顾客的过程，它们叫“顾客导向过程”，即COP，如果这些过程中存在风险，就可以直接影响到我们的产品和服务质量，例如，与顾客沟通时，如果没有听清楚顾客的要求，或者没有了解透顾客的真正需求，那么后面你无论做得多么完美，都会招致顾客的报怨。
这些COP过程，来自于顾客对需求的分解和转化，例如，顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒，同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟，转化到设计过程中，就是把闹钟设计上飞行的功能，一边响一边飞向空中，并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标；再分解，就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中，再转化到制造过程中，就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足，再进一步转化，就要制造过程控制的具体要求。这里，我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。
还有一种过程叫做支持过程，即SP，见上图的黄色的部分，这些过程的目的是为了满足实施COP的需要，例如，采购过程，它是用于支持生产过程的，如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商，那么无论你的生产过程做得多么认真和正确，也不会有满意的产品质量。
上图中蓝色的过程叫管理过程，即MP，这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何，在哪些地方需要改进，例如，设计评审，如果在设计方案中存在功能上的隐患，或者存在不利于制造的问题，在评审时就应当及时发现，否则，即使试生产了，由于试生产时数量较少，没有充分的机会发现，将来设计和模具定型、量产后，就会骑虎难下，长期遭受到“先天性疾病”的困扰！
以上各种过程被识别出来后，我们就要利用系统的方法来识别里面的要素，这些要素要从两个方面来分析：一是顾客要求的转化和分解，即形成质量，例如设计输出，它包括性能指标，以及可靠性指标和制造标准；二是从风险分析的角度，识别可能的风险，并通过控制措施来避免风险，例如：对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等，如下图所示。
以上的工作和内容，通俗地讲，就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务，知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了，那么由谁来保证每一步（过程）的质量呢？
当然是每一个过程的责任者了！难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗？工作是你做的，凭什么要由别人为你来保证？
TQM的第二个方面：管人！
首先是全组织，即确定每一个运营过程的质量责任部门，如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责，等等，谁做的，就由谁来负责其工作结果的质量！
那么，我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚，而这些质量要求来自于需求的转化和分解，质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客！而不是被考核者自己来提报！
在这个方面，业界常见的误区是：非质量部门不规定质量相关的业绩目标，即使规定，也是比例极低，是象征性的，业绩数据也不是来自于其顾客（内部/外部），存在大量的虚假成分！
再就是全员，质量是全体员工的责任，而不只是质量人员的责任！既然是每个部门都开始负责质量了，各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了！在这里，全员质量体现在两个方面：一是在自己所负责的过程中保证质量，并担负相关的质量责任，例如：生产线上的员工，应严格执行作业指导书来操作，其业绩指标中自然也应包括质量，而不仅仅是工作的效率；二是参与持续质量改善，在本部门或者跨部门。这种改善，也应在组织的激励范畴之内，包括物质层面上的和精神层面上的，那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义，根本不会起到实质性的作用！
一切策划、执行和改善工作，都离不开科学严谨的工具，不能纯凭经验和拍脑袋！
综上所述，TQM，就是这三个方面：全过程、全组织和全员，并由科学系统的工具贯穿始终。
那么，由谁来组织人员，从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢？由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢？是由质量部门吗？
如此宏观的和战略高度的事情，当然是由最高管理者发起并主导的啦！
TQM当然是从运营过程的识别做起啦！具体来讲，是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦！因为后面的各个过程及过程要素，都是来自于前两个过程的转化和分解！
全面质量管理，是一个从上到下的事情，要想真正起到作用，可能需要对组织动比较大的手术，会伤筋动骨，这是因为可能涉及到运营流程的再造！
因此，这要取决于高层管理者的决心和信心，而不只是质量部门的呼吁，以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。
下一篇：为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在？- 质量管理理念系列解读之二
收起阅读 »
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语，也有不少朋友知道它的英文名字TQM，甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而，业界存在太多的误区！
最常见的情境是这样的：由于质量总是不好，经常受到客户的抱怨，老板很着急，快速全面提高整个组织的质量水平，很多机构和老师，就纷纷来满足这种需求，给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等，名曰“全面质量管理”，诸如此类……
或者，有的课程，在开头还介绍了正确的TQM的概念，但是接下来，就全部是质量工具和一大堆的知识资料了，如：抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等，也就是说，根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。
更令人揪心的是，参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员，而不是中、高层管理者，这充分暴露了一个事实：管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了，具体来说，就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后，反映了人们对TQM存在不小的误解，认为“全面”就是广泛，培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。
那么，什么才是真正意义上的全面质量管理呢？应当由谁来主导呢？应当从哪里做起呢？
根据TQM理论的正式提出者费根堡姆（全名为：阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum）的观点：质量不只是生产部门负责，更不只是质量部门负责，而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点，就发展出了TQM的理念及方法，它就是：
全过程、全组织、全员，并通过一系列对应的系统管理工具来实现！
在这里，让我们先暂时回到管理的本质：
管理首先是管理者的事情，更具体地讲，管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者（注：“组织”是一种规范的叫法，我们在此不叫“企业”）。
管理包括两个方面：管人、理事！
管人，就是通过愿景（比如：我们要成为世界空调业的领军者）和目标（组织目标与个人目标的高度一致），把大家凝聚在一起，通过对不同层次的人的人性辨识，制定有效的物质和精神方面的激励，使大家迸发出高度的工作热情和创造力。
理事，就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准，把风险识别出来并管控住；从顾客的需求，到设计、制造、服务，一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。
常见的误区是，尤其是某些中国企业的管理者，把管人看作是管理的全部，而且认为管人主要是驾驭人和施展权力，充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已！根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去！
那么，具体到全面质量管理上来，我们应当怎样来做呢？
TQM，首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程，此处是指运营过程，不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别：
在上图的灰色过程中，属于直接影响到顾客的过程，它们叫“顾客导向过程”，即COP，如果这些过程中存在风险，就可以直接影响到我们的产品和服务质量，例如，与顾客沟通时，如果没有听清楚顾客的要求，或者没有了解透顾客的真正需求，那么后面你无论做得多么完美，都会招致顾客的报怨。
这些COP过程，来自于顾客对需求的分解和转化，例如，顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒，同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟，转化到设计过程中，就是把闹钟设计上飞行的功能，一边响一边飞向空中，并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标；再分解，就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中，再转化到制造过程中，就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足，再进一步转化，就要制造过程控制的具体要求。这里，我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。
还有一种过程叫做支持过程，即SP，见上图的黄色的部分，这些过程的目的是为了满足实施COP的需要，例如，采购过程，它是用于支持生产过程的，如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商，那么无论你的生产过程做得多么认真和正确，也不会有满意的产品质量。
上图中蓝色的过程叫管理过程，即MP，这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何，在哪些地方需要改进，例如，设计评审，如果在设计方案中存在功能上的隐患，或者存在不利于制造的问题，在评审时就应当及时发现，否则，即使试生产了，由于试生产时数量较少，没有充分的机会发现，将来设计和模具定型、量产后，就会骑虎难下，长期遭受到“先天性疾病”的困扰！
以上各种过程被识别出来后，我们就要利用系统的方法来识别里面的要素，这些要素要从两个方面来分析：一是顾客要求的转化和分解，即形成质量，例如设计输出，它包括性能指标，以及可靠性指标和制造标准；二是从风险分析的角度，识别可能的风险，并通过控制措施来避免风险，例如：对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等，如下图所示。
以上的工作和内容，通俗地讲，就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务，知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了，那么由谁来保证每一步（过程）的质量呢？
当然是每一个过程的责任者了！难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗？工作是你做的，凭什么要由别人为你来保证？
TQM的第二个方面：管人！
首先是全组织，即确定每一个运营过程的质量责任部门，如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责，等等，谁做的，就由谁来负责其工作结果的质量！
那么，我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚，而这些质量要求来自于需求的转化和分解，质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客！而不是被考核者自己来提报！
在这个方面，业界常见的误区是：非质量部门不规定质量相关的业绩目标，即使规定，也是比例极低，是象征性的，业绩数据也不是来自于其顾客（内部/外部），存在大量的虚假成分！
再就是全员，质量是全体员工的责任，而不只是质量人员的责任！既然是每个部门都开始负责质量了，各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了！在这里，全员质量体现在两个方面：一是在自己所负责的过程中保证质量，并担负相关的质量责任，例如：生产线上的员工，应严格执行作业指导书来操作，其业绩指标中自然也应包括质量，而不仅仅是工作的效率；二是参与持续质量改善，在本部门或者跨部门。这种改善，也应在组织的激励范畴之内，包括物质层面上的和精神层面上的，那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义，根本不会起到实质性的作用！
一切策划、执行和改善工作，都离不开科学严谨的工具，不能纯凭经验和拍脑袋！
综上所述，TQM，就是这三个方面：全过程、全组织和全员，并由科学系统的工具贯穿始终。
那么，由谁来组织人员，从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢？由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢？是由质量部门吗？
如此宏观的和战略高度的事情，当然是由最高管理者发起并主导的啦！
TQM当然是从运营过程的识别做起啦！具体来讲，是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦！因为后面的各个过程及过程要素，都是来自于前两个过程的转化和分解！
全面质量管理，是一个从上到下的事情，要想真正起到作用，可能需要对组织动比较大的手术，会伤筋动骨，这是因为可能涉及到运营流程的再造！
因此，这要取决于高层管理者的决心和信心，而不只是质量部门的呼吁，以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。
下一篇：为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在？- 质量管理理念系列解读之二
收起阅读 »
MSA GRR研究时两个普遍纠结的问题
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量咨询&培训师
电话:18501797352，个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
在我所讲的MSA课程中，我发现有两个问题，学员们每次都在纠结，它就是：
第一个问题：我们周期性地评价GRR时，是使用初次评价时的样本，还是当前过程的样本？
第二个问题：在PPAP时做的GRR是满意的，但是在量产很长一段时间后，再用当前产品做分析样本时，GRR指标又不好了，但是制造过程比当初更加稳定了，零件的变差减小了，所以不能就说测量系统的GRR是不满足要求的，测量系统不用改进！我们不能为了MSA而MSA，因为再提高测量精度，所用的成本太高了！
以上问题，我基本上保留原样，但是在给出正式的解答前，忍不住先反问一下：
在没有分析测量系统是否真的变坏了前，怎么能讲零件的变差变小了呢？用于分析零件变差的测量数据可信吗？
这个问题反映的其实是MSA的最基本的概念，甚至还涉及一些质量理念方面的东西，所以值得写一下，与大家分享和探讨。
在回答这个问题之前，必须首先要明确什么是GRR。GRR是测量系统中的精度误差，是MSA工作的一部分，是用测量值的标准差来估计的，它表示测量系统本身的测量误差大小。它在测量系统的所有影响因素没有显著变化的情况下是不变的，它的大小与用什么时候的样本也是没有关系的。
测量系统的精度是否满足测量要求呢？这就要把GRR值与要求进行比较，看一下测量系统满足测量要求的能力是否发生了变化。这才是进行测量系统评估的真正目的！
测量的目的不同，要求也就不同。通常情况下，我们把测量用于满足下面两类不同的目的：
第一类：用于产品检验，判断产品的特性是否合格，将GRR与特性公差比。测量要求就是测量系统能够区分合格与不合格；
第二类：进行统计分析，由于测量值由真实值和测量误差构成，这时的测量要求就是测量值之间的变差能够足以精确反映制造过程的实际总变差（表现为该过程所生产的零件特性的一致性），就要把GRR与测量值之间的变差进行比较，所占比例越小，则说明测量值越能反映实际的过程总变差。这类应用常见的有：SPC控制图、CPK、6SIGMA改善、STA（统计公差分析）等。
在MSA中，针对这两类应用的目的，规定了如下三个GRR的评价指标：
当测量值被用于第一类目的，即产品的检验、验收时，使用100（GRR/T），可见，大小只与测量系统本身的GRR和公差T有关，与用什么时候的样本是没有关系的，反映的是测量系统精度是否存在显著的绝对变化。
当测量值被用于第二类目的，即统计分析时，使用100（GRR/TV）和分类数ndc来评价。其中，TV是一个总变差，它是通过测量值（也叫观察值）来计算的，它总是或多或少地含有测量误差，即由两部分构成：真实的过程总变差（零件特性间的真实变差）和测量误差（GRR）。因此，TV是动态的，它随着零件特性之间的变差的变化而变化，当然，也会因GRR变化而变化。
一般情况下，在刚刚量产时，由于还可能存在着许多问题没有完全解决，零件特性间的变差会比较大，而随着量产时间的增加，问题逐渐解决，又做了一系列的持续改善，零件特性的一致性就会变得越来越好，这时σpart和TV就会变小！换句话讲，就是100（GRR/TV）和ndc会与我们用哪些样本来评价有关系，如果再使用当初的样本评价GRR，所计算出的这个结果就不能正确判断测量系统是否真正满足当前的测量要求了。如果硬要使用当初的样本，则会有如下可能的误导：
1. CPK很高，但可能是一派虚假的繁荣！或者SPC控制图上出现连续水平排列的点。但过程能力是否真的提高了，还是测量系统是否真的变差了，单从100（GRR/TV）和ndc上是看不出的；
2. CPK保持稳定，但可能是一个虚假的稳定，测量系统和实际过程能力可能同时都变差了！
3. 评价一项改善是否成功时，我们需要进行改善前、后的CPK对比，若使用当初的样本，则测量结果会显示没有成效或未达改善目标！因为测量系统的分辨率差，不能有效分辨出改善措施所带来的变化！
在以上基础上，我们可以对一开始的两个问题总结出以下GRR研究的策略：
1. 如果测量系统只用于检验产品，则可以使用任何时候的产品作为样本，只考察100（GRR/T）这个指标；
2. 如果测量系统同时还用于统计分析，则要讲究样本了。我们可以用以下步骤来做：
1) 从当前过程中抽取样本，这个样本应涵盖当前过程的所有5M1E过程因素的正常更替，如：换班次、换料批、修磨刀具等，怎样才能做到呢？这就需要时间来抽样！例如，把所用的不同样本分配到不同的班次、原材料批次中。
此时，需要注意的是：如果你没有足够的时间得到满足上述要求的样本，是可以从一个班次中抽样的，但是，从样本中计算出来的TV就不能很好地反映真实的过程的总变差（零件特性间的真实变差）！建议使用过程总变差的目标值来代替TV，可以从PPK计算公式中推导出来（此处略去公式和推导）。但是要注意：如果实际过程的性能还未达标，则我们评价的%GRR就相当于对测量系统满足期望目标的能力；如果过程性能实际上已经超过了PPK的目标要求，则此处%GRR的结果可能要高估了当前测量系统满足当前测量要求的真实能力，即100（GRR/TV）和ndc虚高！
2) 计算100（GRR/TV），并将结果与100（GRR/T）的结果进行对比。
a) 若100（GRR/TV）不满足要求（如大于10%），同时100（GRR/T）满足要求，该测量系统的精度没有发生显著下降，这是由于制造过程能力提高的结果，使得总变差TV变小的原因，但是事实是：测量系统已经不能满足对当前制造过程的统计分析的要求了！
到底需不需要改善呢？很多人在这个地方纠结！因为测量系统本身没有下降，要改善的话，可能要投入很多成本，例如更换高等级的测量仪器或自动化测量设备，会投入巨资的！这个时候就要看我们的质量管理的要求了，理论上讲，如果没有过程持续改善的测量需求，就没有必要改善测量系统，但此时要注意两点：
第一，当客户需要CPK报告时，你是否能够说服客户？
第二，为什么不对过程和产品进行持续改善？！客户有了更高的质量水平的要求、竞争对手有了更高的质量水平的表现，你还在停滞不前吗？很多时候，需要我们有战略观，战略就是要求我们不只是看到眼前所花的成本，而是要看到更长远、更大的范围内的风险和要求，从而保证战略总成本最低！
b) 若100（GRR/TV）是满足要求的，但是100（GRR/T）是不满足要求的，则说明测量系统并不是真正的好，与第一次GRR分析（当时是满足要求的）的时候相比，已经发生了显著的下降了，但其测量精度仍然能够满足当前制造过程的统计分析的要求。这时应当对测量系统进行改善了，最起码要满足检验的要求！若不改善，100（GRR/TV）也很可能会在下一次GRR研究前就不合要求了。
c) 若二者同时满足要求，则测量系统没有问题。
d) 若二者同时不满足要求，则毫无疑问，测量系统的精度已经绝对地变差了，必须要改善了。
总之，周期性进行的GRR分析，应当使用代表当前制造过程实际总变差的样本，并同时进行两种%GRR指标的对比分析，从而判断出两层涵义：
第一，测量系统的精度是否绝对地发生了显著变化；
第二，测量系统的精度是否满足当前过程的测量要求。
若没有足够的时间抽取代表当前过程的样本，则可以使用PPK目标值所对应的过程总变差来代替当前过程的TV，但这样做也不是最好的。
收起阅读 »
电话:18501797352，个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
在我所讲的MSA课程中，我发现有两个问题，学员们每次都在纠结，它就是：
第一个问题：我们周期性地评价GRR时，是使用初次评价时的样本，还是当前过程的样本？
第二个问题：在PPAP时做的GRR是满意的，但是在量产很长一段时间后，再用当前产品做分析样本时，GRR指标又不好了，但是制造过程比当初更加稳定了，零件的变差减小了，所以不能就说测量系统的GRR是不满足要求的，测量系统不用改进！我们不能为了MSA而MSA，因为再提高测量精度，所用的成本太高了！
以上问题，我基本上保留原样，但是在给出正式的解答前，忍不住先反问一下：
在没有分析测量系统是否真的变坏了前，怎么能讲零件的变差变小了呢？用于分析零件变差的测量数据可信吗？
这个问题反映的其实是MSA的最基本的概念，甚至还涉及一些质量理念方面的东西，所以值得写一下，与大家分享和探讨。
在回答这个问题之前，必须首先要明确什么是GRR。GRR是测量系统中的精度误差，是MSA工作的一部分，是用测量值的标准差来估计的，它表示测量系统本身的测量误差大小。它在测量系统的所有影响因素没有显著变化的情况下是不变的，它的大小与用什么时候的样本也是没有关系的。
测量系统的精度是否满足测量要求呢？这就要把GRR值与要求进行比较，看一下测量系统满足测量要求的能力是否发生了变化。这才是进行测量系统评估的真正目的！
测量的目的不同，要求也就不同。通常情况下，我们把测量用于满足下面两类不同的目的：
第一类：用于产品检验，判断产品的特性是否合格，将GRR与特性公差比。测量要求就是测量系统能够区分合格与不合格；
第二类：进行统计分析，由于测量值由真实值和测量误差构成，这时的测量要求就是测量值之间的变差能够足以精确反映制造过程的实际总变差（表现为该过程所生产的零件特性的一致性），就要把GRR与测量值之间的变差进行比较，所占比例越小，则说明测量值越能反映实际的过程总变差。这类应用常见的有：SPC控制图、CPK、6SIGMA改善、STA（统计公差分析）等。
在MSA中，针对这两类应用的目的，规定了如下三个GRR的评价指标：
当测量值被用于第一类目的，即产品的检验、验收时，使用100（GRR/T），可见，大小只与测量系统本身的GRR和公差T有关，与用什么时候的样本是没有关系的，反映的是测量系统精度是否存在显著的绝对变化。
当测量值被用于第二类目的，即统计分析时，使用100（GRR/TV）和分类数ndc来评价。其中，TV是一个总变差，它是通过测量值（也叫观察值）来计算的，它总是或多或少地含有测量误差，即由两部分构成：真实的过程总变差（零件特性间的真实变差）和测量误差（GRR）。因此，TV是动态的，它随着零件特性之间的变差的变化而变化，当然，也会因GRR变化而变化。
一般情况下，在刚刚量产时，由于还可能存在着许多问题没有完全解决，零件特性间的变差会比较大，而随着量产时间的增加，问题逐渐解决，又做了一系列的持续改善，零件特性的一致性就会变得越来越好，这时σpart和TV就会变小！换句话讲，就是100（GRR/TV）和ndc会与我们用哪些样本来评价有关系，如果再使用当初的样本评价GRR，所计算出的这个结果就不能正确判断测量系统是否真正满足当前的测量要求了。如果硬要使用当初的样本，则会有如下可能的误导：
1. CPK很高，但可能是一派虚假的繁荣！或者SPC控制图上出现连续水平排列的点。但过程能力是否真的提高了，还是测量系统是否真的变差了，单从100（GRR/TV）和ndc上是看不出的；
2. CPK保持稳定，但可能是一个虚假的稳定，测量系统和实际过程能力可能同时都变差了！
3. 评价一项改善是否成功时，我们需要进行改善前、后的CPK对比，若使用当初的样本，则测量结果会显示没有成效或未达改善目标！因为测量系统的分辨率差，不能有效分辨出改善措施所带来的变化！
在以上基础上，我们可以对一开始的两个问题总结出以下GRR研究的策略：
1. 如果测量系统只用于检验产品，则可以使用任何时候的产品作为样本，只考察100（GRR/T）这个指标；
2. 如果测量系统同时还用于统计分析，则要讲究样本了。我们可以用以下步骤来做：
1) 从当前过程中抽取样本，这个样本应涵盖当前过程的所有5M1E过程因素的正常更替，如：换班次、换料批、修磨刀具等，怎样才能做到呢？这就需要时间来抽样！例如，把所用的不同样本分配到不同的班次、原材料批次中。
此时，需要注意的是：如果你没有足够的时间得到满足上述要求的样本，是可以从一个班次中抽样的，但是，从样本中计算出来的TV就不能很好地反映真实的过程的总变差（零件特性间的真实变差）！建议使用过程总变差的目标值来代替TV，可以从PPK计算公式中推导出来（此处略去公式和推导）。但是要注意：如果实际过程的性能还未达标，则我们评价的%GRR就相当于对测量系统满足期望目标的能力；如果过程性能实际上已经超过了PPK的目标要求，则此处%GRR的结果可能要高估了当前测量系统满足当前测量要求的真实能力，即100（GRR/TV）和ndc虚高！
2) 计算100（GRR/TV），并将结果与100（GRR/T）的结果进行对比。
a) 若100（GRR/TV）不满足要求（如大于10%），同时100（GRR/T）满足要求，该测量系统的精度没有发生显著下降，这是由于制造过程能力提高的结果，使得总变差TV变小的原因，但是事实是：测量系统已经不能满足对当前制造过程的统计分析的要求了！
到底需不需要改善呢？很多人在这个地方纠结！因为测量系统本身没有下降，要改善的话，可能要投入很多成本，例如更换高等级的测量仪器或自动化测量设备，会投入巨资的！这个时候就要看我们的质量管理的要求了，理论上讲，如果没有过程持续改善的测量需求，就没有必要改善测量系统，但此时要注意两点：
第一，当客户需要CPK报告时，你是否能够说服客户？
第二，为什么不对过程和产品进行持续改善？！客户有了更高的质量水平的要求、竞争对手有了更高的质量水平的表现，你还在停滞不前吗？很多时候，需要我们有战略观，战略就是要求我们不只是看到眼前所花的成本，而是要看到更长远、更大的范围内的风险和要求，从而保证战略总成本最低！
b) 若100（GRR/TV）是满足要求的，但是100（GRR/T）是不满足要求的，则说明测量系统并不是真正的好，与第一次GRR分析（当时是满足要求的）的时候相比，已经发生了显著的下降了，但其测量精度仍然能够满足当前制造过程的统计分析的要求。这时应当对测量系统进行改善了，最起码要满足检验的要求！若不改善，100（GRR/TV）也很可能会在下一次GRR研究前就不合要求了。
c) 若二者同时满足要求，则测量系统没有问题。
d) 若二者同时不满足要求，则毫无疑问，测量系统的精度已经绝对地变差了，必须要改善了。
总之，周期性进行的GRR分析，应当使用代表当前制造过程实际总变差的样本，并同时进行两种%GRR指标的对比分析，从而判断出两层涵义：
第一，测量系统的精度是否绝对地发生了显著变化；
第二，测量系统的精度是否满足当前过程的测量要求。
若没有足够的时间抽取代表当前过程的样本，则可以使用PPK目标值所对应的过程总变差来代替当前过程的TV，但这样做也不是最好的。
收起阅读 »
12年一个轮回、我又回归了！
12年前刚刚开始接触品质管理的时候、我就加入了六西格玛品质网、从开始每天泡在网里的热情、好学、遇事发帖和大家积极的讨论到慢慢由于工作的琐事而很少再登录了。
一晃12年过去了，做了12年的品质，其中的酸甜苦辣只有自知。
今日再次回归网站、希望今后和大家一起再次起航吧！ 收起阅读 »
一晃12年过去了，做了12年的品质，其中的酸甜苦辣只有自知。
今日再次回归网站、希望今后和大家一起再次起航吧！ 收起阅读 »
是“头狼”？ 还是“牧羊犬”？ ---- 话说 领导作用
在网上看到一张照片：
原野上覆盖着厚厚的积雪，前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪，闯出一条“雪路”，后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。
前面这只开路的狼，就是“头狼”。
网上还有一张照片：
草原上，羊群在奔跑，后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。
这只“黑黑”，就是“牧羊犬”。
“头狼”，是狼群的核心，是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时，头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”；
“牧羊犬”，不属于羊群，只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为，危险来临时，也会保护羊群，但它是在维护牧羊人的利益。
在人类生活中，有人把“领导”比喻成“头狼”；把“管理者”比喻成“牧羊犬”，倒也有几分道理。
我们来看几段文言：
1、季康子问政於孔子， 孔子对曰：政者，正也，子帅以正，孰敢不正？(《论语·颜渊》)
2、子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。” (《论语·子路篇》)。
3、季康子问政于孔子，曰：“如杀无道以就有道，何如？”孔子对曰：“子为政，焉用杀？子欲善而民善矣。君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)
翻译成白话文就是：
1、季康子（鲁国大夫）问孔子如何治理政事，孔子回答说：“政的意思就是端正。统治者自己带头端正，以身作则、作出表率，谁还敢不走正道呢？”
2、孔子说：“自我品行端正了，即使不发布命令，老百姓也会去实行，若自身不端正，即使发布命令，老百姓也不会服从。”
3、季康子问孔子如何治理政事，说：“如果用杀掉无道的人来成全有道的人，怎么样？”孔子说：“您治理政事，哪里用得着杀戮的手段呢？您只要想行善，老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风，在下的人的品德好比草，风吹到草上，草就必定跟着倒。”。
由此可见，孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。
回到ISO9001质量管理体系标准第五章，领导的作用。标准是这么描述的：
5 领导作用
5.1 领导作用和承诺
5.1.1 总则
最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：
a）对质量管理体系的有效性负责；
b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……；
c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；
……
标准中引用了一个关键术语----“领导”，但是，查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语，只有“管理”的相关术语：
管理：指挥和控制组织的协调活动。
最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。
标准要求：“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然，“管理”和“领导”是两个不同的术语。
我们先了认识一下“领导”这两个字：
“领”字，本意是指项 颈部，含义为“引申”；
“导”字。本意是走到路口，需要有人指方向，含义为“引导”。
“领导”的现代解释为：统率、引导。就是带着大家一起干，做一只“头狼”。
标准要求：“最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：”。
最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺，就要提供相应的“证据”。
查阅《GBT19000-2016基础和术语》：
证据：能够证实的记录、事实陈述或其他信息。
说的再明确一些：这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”，是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。
ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革，新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的，莫过于强调了“领导力”了。
标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”：
1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范；
2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性；
3、质量方针和目标适当，且在组织内部得到沟通、理解和应用；
4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法；
5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源；
6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达；
7、质量管理体系达到了其预期结果；
8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性；
9、促进持续改进和创新；
10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。
所以，ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的，不是“写出来”的。
“子帅以正，孰敢不正？”
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
“最高管理者”只有脚踏实地的去“做”，才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求，也才能成为组织的“头狼”。组织（狼群）也才能顺利运行。
收起阅读 »
【BetterFLy质量学堂】质量哲学，让所有问题都有解！
著名未来学家奈斯比特说：成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题，利用机会才有未来。对于未来而言，我非常赞同这种观点。但是对于现在而言，我不敢苟同，因为生存是成功的前提。
利用机会，对于大多数人这条路未必行得通：
1、利用机会，要有驾驭机会的能力：绝大多数人没有像李斌那样的智慧，利用新能源汽车发展机会，创立蔚来。
2、利用机会，要有非常强大的内心：绝大数人也没有像马云那样强大的内心，创业初期曾被拒绝过37次，终于守得云开见月明。
3、利用机会，要有吃苦耐劳的精神：绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。
但是解决问题就不一样了：问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。
1、问题的哲学基础：
什么叫问题？问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性：
事事有矛盾，时时有矛盾。
方法论：
承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾，分析矛盾，勇于揭露矛盾，要用全面的观点看问题，坚持两分法、两点论，防止片面性。
质量哲学释义：
问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。
吉利汽车董事长李书福说：发现问题是好事,没有问题是坏事；回避问题是蠢事，解决问题是大事。
矛盾具有特殊性：
①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾，同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。
方法论：
矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析，具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则，是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础，是正确解决矛盾的关键。
质量哲学释义：
质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
上PPT...
收起阅读 »
利用机会，对于大多数人这条路未必行得通：
1、利用机会，要有驾驭机会的能力：绝大多数人没有像李斌那样的智慧，利用新能源汽车发展机会，创立蔚来。
2、利用机会，要有非常强大的内心：绝大数人也没有像马云那样强大的内心，创业初期曾被拒绝过37次，终于守得云开见月明。
3、利用机会，要有吃苦耐劳的精神：绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。
但是解决问题就不一样了：问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。
1、问题的哲学基础：
什么叫问题？问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性：
事事有矛盾，时时有矛盾。
方法论：
承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾，分析矛盾，勇于揭露矛盾，要用全面的观点看问题，坚持两分法、两点论，防止片面性。
质量哲学释义：
问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。
吉利汽车董事长李书福说：发现问题是好事,没有问题是坏事；回避问题是蠢事，解决问题是大事。
矛盾具有特殊性：
①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾，同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。
方法论：
矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析，具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则，是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础，是正确解决矛盾的关键。
质量哲学释义：
质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
上PPT...
收起阅读 »
TQM Berief Introduction
Quality does not mean the best, It's the best customer experiences and right price.
TQM contains below items:
1.Total involvement
2.Throughout process
3.Throughout supplier chain
4.Mutiple Method
收起阅读 »
TQM contains below items:
1.Total involvement
2.Throughout process
3.Throughout supplier chain
4.Mutiple Method
收起阅读 »
有没有一起做慈善的同志们
本人开服装店时还剩下几千件衣服裤子，现在想把这些东西无偿捐献出去，有没有一起做的朋友，你们出车就好了，衣服在贵州六盘水，慈善地方为贵州赫章（之前堂姐支教的地方），有一起做的同志们留下联系方式。
项目立项前和设计阶段的制造技术可行性分析 - SQM系列谈之二
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询与培训师（电话：18501797352，详情请见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend）
前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
收起阅读 »
前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
收起阅读 »
对16949中小公司认证的一点理解
各位，大家好，
IATF标准发布已久，得到众多公司的实施。我也参与其中。有幸分享一些个人的见解，以供大家交流。
其一，小公司是否有必要进行IATF标准。
目前接触到一些十几人的公司，还有几十人的公司，也在做贯彻和认证这个标准，做起来困难多多。对这些公司的困苦深表同情。但同情之余也思考，为什么投入这么多认证这套复杂和成本高的标准呢？ISO9001不够吗，这些公司我感觉ISO9001都困难，何况IATF呢，理由是客户要求。按这个思路我思考，客户为什么要求呢，客户显然为汽车工厂，一级或二级，这些客户也在贯彻IATF，按标准8.4，供应商体系开发要求，对其供应商要求IATF的体系。于是这样就逐级把IATF的体系要求向下要求。其实这套标准的出发按一级供应商规模和能力制定，而且标准的出发点是主机厂对供应商的角度开始的，从各项要求看，都带有明显的主机厂的口气和关注点。这样，这些二三级供应商困难，就可想而知了。标准的出发点就不是给这些小公司的。看看欧美，执行IATF的并不多，不是这些公司不想执行，而是不需要。一级以下按9001，或者顾客最低质量管理体系要求执行就可以的。供应商体系的开发，为什么叫开发，这说明需要过程开发的，需要供应商发展到一定程度才按IATF的要求执行。否则9001的体系最低可以满足的。当下，中国汽车小公司也做IATF，实在是增加很大成本，但这些要求来自于客户，客户以为供应商执行IATF就好，成本也是供应商的，可是这样是增加了整个供应链的成本，客户不能只顾眼前自己的成本，需要考虑整个供应链的成本，供应商执行IATF标准，一样增加成本，纳入的产品中的。这样造成整个的供应链成本还是很大。大家知道IATF的成本是很高的，从管理复杂，到量具必须是17025实验室认可，这些都需要成本。目前汽车利润已经很低，再增加IATF的成本就更多了。需要大家思考一下。小的公司是否需要执行IATF，当然，这更需要一级和二级客户的理解，再传递和考核供应商时，不要把IATF证书作为考核供应商的入门条款，这是在增加供应链的成本，9001的体系就满足IATF的最低要求，至于是否能IATF，需要开发，按供应商的规模，产品复杂和重要程度考虑就行，不要把IATF认证给供应商增加成本。
以上为我的理解。
请大家交流。 收起阅读 »
IATF标准发布已久，得到众多公司的实施。我也参与其中。有幸分享一些个人的见解，以供大家交流。
其一，小公司是否有必要进行IATF标准。
目前接触到一些十几人的公司，还有几十人的公司，也在做贯彻和认证这个标准，做起来困难多多。对这些公司的困苦深表同情。但同情之余也思考，为什么投入这么多认证这套复杂和成本高的标准呢？ISO9001不够吗，这些公司我感觉ISO9001都困难，何况IATF呢，理由是客户要求。按这个思路我思考，客户为什么要求呢，客户显然为汽车工厂，一级或二级，这些客户也在贯彻IATF，按标准8.4，供应商体系开发要求，对其供应商要求IATF的体系。于是这样就逐级把IATF的体系要求向下要求。其实这套标准的出发按一级供应商规模和能力制定，而且标准的出发点是主机厂对供应商的角度开始的，从各项要求看，都带有明显的主机厂的口气和关注点。这样，这些二三级供应商困难，就可想而知了。标准的出发点就不是给这些小公司的。看看欧美，执行IATF的并不多，不是这些公司不想执行，而是不需要。一级以下按9001，或者顾客最低质量管理体系要求执行就可以的。供应商体系的开发，为什么叫开发，这说明需要过程开发的，需要供应商发展到一定程度才按IATF的要求执行。否则9001的体系最低可以满足的。当下，中国汽车小公司也做IATF，实在是增加很大成本，但这些要求来自于客户，客户以为供应商执行IATF就好，成本也是供应商的，可是这样是增加了整个供应链的成本，客户不能只顾眼前自己的成本，需要考虑整个供应链的成本，供应商执行IATF标准，一样增加成本，纳入的产品中的。这样造成整个的供应链成本还是很大。大家知道IATF的成本是很高的，从管理复杂，到量具必须是17025实验室认可，这些都需要成本。目前汽车利润已经很低，再增加IATF的成本就更多了。需要大家思考一下。小的公司是否需要执行IATF，当然，这更需要一级和二级客户的理解，再传递和考核供应商时，不要把IATF证书作为考核供应商的入门条款，这是在增加供应链的成本，9001的体系就满足IATF的最低要求，至于是否能IATF，需要开发，按供应商的规模，产品复杂和重要程度考虑就行，不要把IATF认证给供应商增加成本。
以上为我的理解。
请大家交流。 收起阅读 »
重视图表分析，避过分依赖软件 -向DOE初学者进言（1）
DOE已进入使用软件阶段，因方便常为初学者首选。
DOE只有全因子析因设计才能精确量化交互作用，但大于4因子试验次数太多，使用受碍。
而大大减少试验次数的非全因子析因设计“混杂”不能避免，所以聪明的应用软件也不能百分之百可靠。
比如《实验设计应用指南》（闵亚能）p181例6_10，软件显示结果只有AxD互效应是显著的，而实际应BxC交互效应显著，而AxD交互效应不存在！原因是用了部分析因设计混杂了，经验丰富者“还可以‘猜’一下”，初学者可能成陷阱。
有的学者对多因子案例处理的方法：删除不显著因子或交互作用，缩减至3因子后再析因设计。
这方法也有误区，由于水平取值不够多，在2水平范围中因子可能是不显著性，在2水平之外水平可能是显著性的，（比如响应呈三次函数关系用4水平才能表达其复杂变异性）更有多因子案例，原不显著性因子高阶交互作用呈显著性。比如治爱滋病的鸡尾酒疗法，单个药疗都不显著，多种药混合使用有显著性疗效。
《实验设计与分析6版》蒙哥马利p194案例，其“主”效应图表面看来A+C+D+为最优组合，但从交互作用图显示应A+C-D+最优水平组合，实际证明后者是正确的。
非全因子析因设计中多因子案例中有交互作用的因子，所谓“主”效应实际是正交表的“列”效应，其中混杂了交互效应。所以前述例6_10，如用交互作用图分析即可避免用软件的失误。
正交试验的特点之一，整齐可比性，在交互效应加入后也不一定成立。
所以蒙哥马利认为：“统计方法优点，简单图解法起重要作用。”
“简单方法几乎总是最好的。”比如目测散点图，分辨回归曲线是线性还是非线性应是判断回归数模的第一步。
看来交互作用是DOE最大难点？但是田口方法反而专注于怎样利用正能量的交互作用，这正是稳健性设计全新的思维方法的妙处。（另文再述）
”
收起阅读 »
2018年中质协六西格玛黑带考试自己的经历回顾~~菜鸟分享
先说下成绩，11/30日打开中质协官网查看了下，成绩已经出来了，是92分，单选61，多选31，整体比预计偏低，但也差不多。为自己点个小赞，几个月的努力没有白费。也希望大家能给些评论。
接下来花点时间主要说说自己学习和考试的经历。 首先是准备。
我买的唯一一本资料就是《六西格玛管理》这本红宝书（本来还想花钱看下中质协网站里何桢老师的那个视频，但是看看总的时间也就是两三个小时，还是没舍得花那几百块），这本书比我想象的要厚很多，虽然厚，但不是华而不实，而是真正的“有容乃大”，因此只要领悟个60%，我认为应对考试就够了。
第二是复习方法
我是分两个主要阶段，第一阶段是4~7月份，就是看这本书，从第一页起，一页一页往后看。之所这样做的原因，一是希望自己在开始能先形成一个宏观的印象，了解书本的脉络结构，了解大的知识点的位置。二是自己基础较差，没有经过任何正规的绿带、黑带培训和指导，当然不可能一开始就会做题，也是无奈之举。我是在下班后的每天在公司看1~2个小时，基本周六也会在看1~2个小时，中间也多有中断，但每月也有二十天左右。自我感觉重要的部分，就用荧光笔进行标记，如果自己有点感想，也会写在书的空白处（只要不是毫无关系的乱画，我认为都会有助于后续重读时理解和加深记忆）。
除了自我感悟外，有时候对于书里面的重要句子，也会重新再旁边抄一遍，也是为了稍微加深下印象。另外想说的是，最好再看书时联想下自己的工作，书中指导的方法，给出的建议是否有可能利用的空间，这样也容易加深印象。还有一点我觉的是要不时回过头来看看，因为再好的记忆力和领悟力总有限，多看几遍远胜过一次好多回。 第二个阶段是从8月~考试为止。经过第一阶段的学习，对六西格玛的大致结构已经有了一定了解，因此要开始做题目。我先做了红宝书后面的一份例题，效果惨不忍睹。许多以为懂了的东西，对着书也不能很快找到答案，甚至连方差分析，回归分析，R&R ，PPk这些名词代表的含义都不清楚，更别说理解。
这时候我的方法是，发现一道题不会做，就去翻书找到相关的知识点，将该知识点前后相关内容都去再学习，如有必要，就会做笔记；如果看书也仍有疑虑，就去找度娘，这一点也非常重要。因为毕竟我是纯粹通过自己看书来进行学习，但书中的知识是死的，也是单向的，而你的疑虑和问题确实动态的，方方面面的，必须要多种途径地进行确认才能理解。这样随着题目做做题越来越多，你知识体系的空白区就会越来越少，慢慢会形成一个封闭结构。 我自己大约做了10套左右的习题，能够明显感觉到做每套题花费的时间在逐渐减少。但也有例外，因为仍有部分钉子知识点，需要花费半个小时甚至一个小时再理解和吸收。。。我的习题也都是百度文库里免费下载的，没花过钱。
以上就是我复习的两大部分。
除此之外，是在考试的前一天花了将近一个小时将最新做的四分试题的错误点再过了一遍，就将书丢在一旁，开始准备铅笔橡皮和计算器等考试工具了。我去考试时书包里没有再装书，仅带了之前的笔记。
最后说下赴考和考试，我是在杭州考点考试的，关于考点的吐糟参见上篇博文，这里说下考场和考试。其实平日里我有一点做得不好，就是没有完整的按照考试3个小时内做完一套题，总是时间不够用（有部分是因为遇到问题点要查书），但反而实际考试事却比较顺利，基本上2个小时所有题目都做完了。究其原因，一是精力集中，二是考场气氛，但最最重要的还是自认为该复习到的90%都复习到了，而且考试题目中有10多道题目基本是原题，在确认读题无误后，直接写答案就行，不需要花时间。整体考试自我感觉属于正常发挥。
。。。。。。以上就是这次复习和考试的体会，写出来是给自己大半年的复习做一个胶带，也希望能为各位准备备考的同学抛砖引玉。最后给自己点个小赞，给陪我去考试的肖同学点个大赞。~~OVER~~~~ 收起阅读 »
习惯养成与职责的关系浅晰
一个人应该如何养成习惯？这要从知识、技巧和意愿三个方面来阐述。要学习到的知识就是你要知道要做什么，为什么要做；要掌握的技巧就是你要知道怎么做；意愿就是你要从心里突破原来的想法和看法，从心里愿意去做。
在企业中，岗位职责的不明确，往往导致工作习惯的难以养成。岗位职责不清楚、不明确，那此岗位的人员无从获得自己需要做哪些工作内容，更无从谈起知道做这些工作的意义了。岗位职责不清楚、不明确，岗位工作主要靠老带新，从现今人员的流动性来讲，普通岗位的传承性是要大打折扣的。从这一点上看，就算从老员工处获得了些工作的方法和技巧，那也很大可能只是表面的、初级的，真正的技巧仍需要时间去摸索和掌握。没有获得知识和技巧，那意愿就更无从说起了。不知道做什么和为什么做，也不知道怎么做，哪里来的心里的意愿呢？
在ISO9001:2015的5.3章节，专节阐述了企业的最高管理者在组织的岗位、职责和权限中的领导作用。这也说明了岗位职责的重要性，应该从高层设计开始，逐层逐级逐岗逐人来定岗定责，以达到人在其位谋其政的效果。
当然，习惯的养成不是说明确了职责就会成功，但明确职责是习惯养成的基础之一。 收起阅读 »
职业经理之思考（五）
执行无力谁的错？
存续多年的传统企业里，似乎总有跟不上趟的员工，问问老板，问问中层，普遍的问题是执行力不够。老板眼里，中层安于现状，不思进取，没有忧患意识和危机意识；中层眼里，员工墨守成规，不接受新事物，不肯改变习惯做法。
前天，一家企业的人力资源负责人告诉我，作为一家近三十年的民企，市场的变化迫使企业做出适应内外部环境变化的动作，她明显感觉到管理层不能跟上变革的步伐，思想和行动上都已经落后，需要“引狼入室”改造或者干脆“一刀砍下”。
我连问她三个问题：
一、决策没问题，执行无力，是谁的问题？
二、换人能否解决问题？
三、人的问题是态度问题还是能力问题？
作为老企业能活到今天，有过艰难也有过辉煌，有过成绩也有过失误，沉淀下来有精华也有糟粕，所以对企业发展中面临的困境，既要有足够的胆略去面对，更要有刮骨疗毒的决心；既要客观分析问题所在，更要着重系统性解决，不偏不倚，对症下药。
今天的市场环境显然不同于N多年前，制造业面临的挑战前所未有：客户需求多变、个性化要求、可靠性、最优化的成本、多品种小批量、最短交期、员工流动性等等。研发、制造、销售、服务需要适应新的要求，对管理工作提出了更高的要求。
所以不是谁的问题，而是管理上的问题。说到企业管理主要是对资源的管理，管理的目标就是效益增长，管理的过程是资源的识别、配置、利用、评价和改进。虽然，人力资源是所有资源中的核心和主导，但也不能把企业经营管理上所有问题最终都归结于人的因素上。
那么，我们该如何有所作为呢？首先，深入细致、客观全面调查研究企业现阶段以及未来面临的机遇挑战，评估企业的优势劣势，在此基础上识别出企业需要调整的市场方向、产品组合，识别出需要调整和补充的资源需求。其次，必须在企业内部充分沟通传达任何变革的信息，让全体员工意识到变革的重要性和必要性，并努力投身其中。第三，系统化组织设计、流程设计，必须切实兼顾到基层执行层面，并在企业内部营造服务基层的务实作风。
确实，企业发展过程中，个别员工存在掉队的困境，但如果整个团队都存在这种困境，那就要反过来问问，老板管理方式是否过于激进，企业激励机制是否有问题，企业人力资源梯队建设是否缺乏规划或滞后？在民营企业里，经常发现这个用人死循环，一方面对老人不看好，一方面引进的新人呆不长，老员工薪资不高，干劲不足，虽不看好，还得用；招新人，薪资低了找不到，薪资高了，在这种环境下，很难融合，开展工作内部阻力很大，难有作为，往往呆不长。这种企业人力资源管理尤为重要，管理团队建设关键在于形成稳定合力，统一方向、统一思想、协同作战，要通过核心人物，逐步改善有缺陷的企业文化，这需要时间系统策划。
收起阅读 »
存续多年的传统企业里，似乎总有跟不上趟的员工，问问老板，问问中层，普遍的问题是执行力不够。老板眼里，中层安于现状，不思进取，没有忧患意识和危机意识；中层眼里，员工墨守成规，不接受新事物，不肯改变习惯做法。
前天，一家企业的人力资源负责人告诉我，作为一家近三十年的民企，市场的变化迫使企业做出适应内外部环境变化的动作，她明显感觉到管理层不能跟上变革的步伐，思想和行动上都已经落后，需要“引狼入室”改造或者干脆“一刀砍下”。
我连问她三个问题：
一、决策没问题，执行无力，是谁的问题？
二、换人能否解决问题？
三、人的问题是态度问题还是能力问题？
作为老企业能活到今天，有过艰难也有过辉煌，有过成绩也有过失误，沉淀下来有精华也有糟粕，所以对企业发展中面临的困境，既要有足够的胆略去面对，更要有刮骨疗毒的决心；既要客观分析问题所在，更要着重系统性解决，不偏不倚，对症下药。
今天的市场环境显然不同于N多年前，制造业面临的挑战前所未有：客户需求多变、个性化要求、可靠性、最优化的成本、多品种小批量、最短交期、员工流动性等等。研发、制造、销售、服务需要适应新的要求，对管理工作提出了更高的要求。
所以不是谁的问题，而是管理上的问题。说到企业管理主要是对资源的管理，管理的目标就是效益增长，管理的过程是资源的识别、配置、利用、评价和改进。虽然，人力资源是所有资源中的核心和主导，但也不能把企业经营管理上所有问题最终都归结于人的因素上。
那么，我们该如何有所作为呢？首先，深入细致、客观全面调查研究企业现阶段以及未来面临的机遇挑战，评估企业的优势劣势，在此基础上识别出企业需要调整的市场方向、产品组合，识别出需要调整和补充的资源需求。其次，必须在企业内部充分沟通传达任何变革的信息，让全体员工意识到变革的重要性和必要性，并努力投身其中。第三，系统化组织设计、流程设计，必须切实兼顾到基层执行层面，并在企业内部营造服务基层的务实作风。
确实，企业发展过程中，个别员工存在掉队的困境，但如果整个团队都存在这种困境，那就要反过来问问，老板管理方式是否过于激进，企业激励机制是否有问题，企业人力资源梯队建设是否缺乏规划或滞后？在民营企业里，经常发现这个用人死循环，一方面对老人不看好，一方面引进的新人呆不长，老员工薪资不高，干劲不足，虽不看好，还得用；招新人，薪资低了找不到，薪资高了，在这种环境下，很难融合，开展工作内部阻力很大，难有作为，往往呆不长。这种企业人力资源管理尤为重要，管理团队建设关键在于形成稳定合力，统一方向、统一思想、协同作战，要通过核心人物，逐步改善有缺陷的企业文化，这需要时间系统策划。
收起阅读 »
中国质量认证的实质
在中国，
一。质量管理为什么这么难？
1.老板或者总经理（打工者）心里认为不重要，不能创造价值，没有提供资源和授权，授权是假，人人都喜欢权利，这么好的东东会给你？嘴上说说而已；所以在中国做质量，要看机缘。
2.质量负责人不知道质量应该怎么管理。中国企业，特别是民企，国企，质量副总都是从检验员上来的，根本就不知道质量管理怎么操作，比如江苏一家上市公司质量部部长蒲X，绍兴一家企业常务副总兼质量副总潘X（还都是女的），其它民企质量老大都是同样情况，都是出身操作员或者检验员，质量管理不是检验；合资企业或者外企的质量负责人，也有操作员检验员的，有一部分来自于工程师，但对于怎么做质量负责人，质量部工作怎么开展，哪些工作要做，哪些工作不要做，先做哪些，谁去做，等等，他们要花7,8年时间去摸索，还不一定找到正解。而且中国目前也没有质量部长的培训（不要跟我提质量认证公司和咨询公司，这些老师啊。。。。。）
3.美国有质量管理大师，日本有，实际上中国也有，这些高手都从外表上看，普普通通，无过人之处，都藏匿于民间（工厂），而不在其它地方，论坛上也有，你不知道而已。这帮人他们知道质量操作系统的逻辑原理，他们是通过20多年的质量管理历练，经历了无数次沮丧，失败，屈辱，慢慢细细琢磨出来，总结，失败，再总结，再失败，再总结，终成正果，也就是质量管理模板。
二。质量管理到底应该怎么做？
按照质量管理模板，建质量操作系统，建质量管理队伍，足矣。核心是表单。捅破就是一层纸
注意，我没有提9001或者什么TS的，（虽然我在全球最大的车企工作十多年，号称全球最严谨的质量体系）。
三。把ISO9001和TS16949背得滚瓜烂熟就能做质量管理吗？
绝对不能。即使把TS16949的条款全背下来了，又有什么用呢？按100分计算，充其量只能给10分。工厂的质量管理压根儿不是这么回事。
认证公司的审核老师，开个首次会议，利用半天时间，工厂转个圈，开几个不符合项（全是鸡毛蒜皮，不痛不痒，表面现象），他们对真正的工厂管理体系毫无知晓，然后在宾馆睡大觉，然后开个末次会议，然后工厂必须送个大X包，欢天喜地离开。他们懂质量管理吗？质量管理是跟人打交道。
欢迎交流：QQ 1533713372 收起阅读 »
一。质量管理为什么这么难？
1.老板或者总经理（打工者）心里认为不重要，不能创造价值，没有提供资源和授权，授权是假，人人都喜欢权利，这么好的东东会给你？嘴上说说而已；所以在中国做质量，要看机缘。
2.质量负责人不知道质量应该怎么管理。中国企业，特别是民企，国企，质量副总都是从检验员上来的，根本就不知道质量管理怎么操作，比如江苏一家上市公司质量部部长蒲X，绍兴一家企业常务副总兼质量副总潘X（还都是女的），其它民企质量老大都是同样情况，都是出身操作员或者检验员，质量管理不是检验；合资企业或者外企的质量负责人，也有操作员检验员的，有一部分来自于工程师，但对于怎么做质量负责人，质量部工作怎么开展，哪些工作要做，哪些工作不要做，先做哪些，谁去做，等等，他们要花7,8年时间去摸索，还不一定找到正解。而且中国目前也没有质量部长的培训（不要跟我提质量认证公司和咨询公司，这些老师啊。。。。。）
3.美国有质量管理大师，日本有，实际上中国也有，这些高手都从外表上看，普普通通，无过人之处，都藏匿于民间（工厂），而不在其它地方，论坛上也有，你不知道而已。这帮人他们知道质量操作系统的逻辑原理，他们是通过20多年的质量管理历练，经历了无数次沮丧，失败，屈辱，慢慢细细琢磨出来，总结，失败，再总结，再失败，再总结，终成正果，也就是质量管理模板。
二。质量管理到底应该怎么做？
按照质量管理模板，建质量操作系统，建质量管理队伍，足矣。核心是表单。捅破就是一层纸
注意，我没有提9001或者什么TS的，（虽然我在全球最大的车企工作十多年，号称全球最严谨的质量体系）。
三。把ISO9001和TS16949背得滚瓜烂熟就能做质量管理吗？
绝对不能。即使把TS16949的条款全背下来了，又有什么用呢？按100分计算，充其量只能给10分。工厂的质量管理压根儿不是这么回事。
认证公司的审核老师，开个首次会议，利用半天时间，工厂转个圈，开几个不符合项（全是鸡毛蒜皮，不痛不痒，表面现象），他们对真正的工厂管理体系毫无知晓，然后在宾馆睡大觉，然后开个末次会议，然后工厂必须送个大X包，欢天喜地离开。他们懂质量管理吗？质量管理是跟人打交道。
欢迎交流：QQ 1533713372 收起阅读 »
内外关系与供应商质量-SQM系列谈之一
内外关系与供应商质量
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？ 收起阅读 »
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？ 收起阅读 »
体系和质量的一点点个人理解
在做质量和体系的时候，很多人觉得体系是很抽象的感觉，质量是个很空洞的话题。
从我的感觉，打个比喻：质量就是人的健康，体系就是人的本身的功能。
说公司有健康吗，有的，区别就是好坏而已；说人有功能吗，有的，区别只是功能是否完善而已。
质量体系是啥，是入门线，是达到最低要求。
就会说，你的体系达到IFTF16949的要求。这个就满足了？如果和谁说，你的健康达到不生大病就满意了，你看他和你急不？
但是还是有很多人处于亚健康，为啥？
1、不懂健康
2、觉得自己很NB，不会有不健康
3、觉得健康不重要
4、懒
归根结底，就是不懂，或者不当回事。
医生一直是个我觉得可以参考的职务，有需要提升自己健康的，会去找医生，医生开出的药，会自觉遵守医嘱，不看医生的，不吃药的，不听话的，医生也一概不管，医生的相关保健知识会公开公示。但是，还是会有人生病，有人病死。佛渡有缘人，别太当回事。
大部分的国内老板都是一个想法，觉得不舒服了，就去找个医生看下，觉得好了，就把医生丢一边了，然后呢，等下次不舒服了再说。
至于更高新的保健医生，定期体检之类的，还是别提了，他心目中的品质，只有两个原因需要：1、客户规定，你得有个品质人员，顾客就是上帝 2、偶尔流感，需要个品质的来看看，用完了就得扔掉，会浪费钱的。
当然，在这个竞争时代，思想的扩散很快，一次流感带来一次死亡的也会有的，挣扎出贫困线的人，慢慢地会体会到医生的作用，不穷的人，慢慢地也会学会养生，接收保健医生的理念，这个，也是需要时间的。
当然，作为一个品质或体系人员，要有自己的道德，医者父母心，确是配合的，就会好好给他看病，给他省钱，告诉他怎么去养生。看好了，他也学会了，好聚好散，因为他要省钱，你也会有下一个病人。
医院看病，都是已经觉得很不舒服了，才会去医院，
在没去医院前，都是经历了：患病->没发现已经被身体抵抗->患病重->觉得不舒服了，但是抵抗了->觉得很不舒服了->拖拖看->更不舒服了->去医院，这段时间，都是觉得医生是多余的
到了医院了，经历->检查->（望，闻，问）->化验->开药->按照医嘱，吃药，这段时间，看的是医疗水平与病人配合程度
病重->深层次检查->住院->手术->放化疗->抓能抓的任何救命稻草->医生放弃治疗->回家，这段时间，看运气好坏
没治愈->回家后->后悔->卒->写墓志铭。
这个我就想起扁鹊的两个故事：最好的医生，在没感觉的时候，简单用最低的代价解决生病的风险：有足够的声望，写风险评估，给出大家乐意接受的解决方案，避免风险
好的医生，在风险没有造成影响的时候，提出后果，提出大家能接受的解决方案，用最小的代价消灭风险；
碰到的确没的沟通的病人，病入膏肓，可能他还能决定你的生死，那就赶“已逃秦矣”。
体系和质量在为公司解决问题的时候怎么做的：监测指标，提出方案，执行方案，监控改善，用老套点的话来说，就是PDCA，用高深点的话来说，就是DMAIC；
从哪儿能看出水平：方案的有效性，和病人沟通的深度，对问题剖析的深度，提出方案的可接受程度，提出方案治疗的深度，病人身体的接受情况判定，逐步的让病人获得信心并逐步认同与配合，最后获得成效，然后在一次又一次的成效中获得口碑。
收起阅读 »
从我的感觉，打个比喻：质量就是人的健康，体系就是人的本身的功能。
说公司有健康吗，有的，区别就是好坏而已；说人有功能吗，有的，区别只是功能是否完善而已。
质量体系是啥，是入门线，是达到最低要求。
就会说，你的体系达到IFTF16949的要求。这个就满足了？如果和谁说，你的健康达到不生大病就满意了，你看他和你急不？
但是还是有很多人处于亚健康，为啥？
1、不懂健康
2、觉得自己很NB，不会有不健康
3、觉得健康不重要
4、懒
归根结底，就是不懂，或者不当回事。
医生一直是个我觉得可以参考的职务，有需要提升自己健康的，会去找医生，医生开出的药，会自觉遵守医嘱，不看医生的，不吃药的，不听话的，医生也一概不管，医生的相关保健知识会公开公示。但是，还是会有人生病，有人病死。佛渡有缘人，别太当回事。
大部分的国内老板都是一个想法，觉得不舒服了，就去找个医生看下，觉得好了，就把医生丢一边了，然后呢，等下次不舒服了再说。
至于更高新的保健医生，定期体检之类的，还是别提了，他心目中的品质，只有两个原因需要：1、客户规定，你得有个品质人员，顾客就是上帝 2、偶尔流感，需要个品质的来看看，用完了就得扔掉，会浪费钱的。
当然，在这个竞争时代，思想的扩散很快，一次流感带来一次死亡的也会有的，挣扎出贫困线的人，慢慢地会体会到医生的作用，不穷的人，慢慢地也会学会养生，接收保健医生的理念，这个，也是需要时间的。
当然，作为一个品质或体系人员，要有自己的道德，医者父母心，确是配合的，就会好好给他看病，给他省钱，告诉他怎么去养生。看好了，他也学会了，好聚好散，因为他要省钱，你也会有下一个病人。
医院看病，都是已经觉得很不舒服了，才会去医院，
在没去医院前，都是经历了：患病->没发现已经被身体抵抗->患病重->觉得不舒服了，但是抵抗了->觉得很不舒服了->拖拖看->更不舒服了->去医院，这段时间，都是觉得医生是多余的
到了医院了，经历->检查->（望，闻，问）->化验->开药->按照医嘱，吃药，这段时间，看的是医疗水平与病人配合程度
病重->深层次检查->住院->手术->放化疗->抓能抓的任何救命稻草->医生放弃治疗->回家，这段时间，看运气好坏
没治愈->回家后->后悔->卒->写墓志铭。
这个我就想起扁鹊的两个故事：最好的医生，在没感觉的时候，简单用最低的代价解决生病的风险：有足够的声望，写风险评估，给出大家乐意接受的解决方案，避免风险
好的医生，在风险没有造成影响的时候，提出后果，提出大家能接受的解决方案，用最小的代价消灭风险；
碰到的确没的沟通的病人，病入膏肓，可能他还能决定你的生死，那就赶“已逃秦矣”。
体系和质量在为公司解决问题的时候怎么做的：监测指标，提出方案，执行方案，监控改善，用老套点的话来说，就是PDCA，用高深点的话来说，就是DMAIC；
从哪儿能看出水平：方案的有效性，和病人沟通的深度，对问题剖析的深度，提出方案的可接受程度，提出方案治疗的深度，病人身体的接受情况判定，逐步的让病人获得信心并逐步认同与配合，最后获得成效，然后在一次又一次的成效中获得口碑。
收起阅读 »
【BetterFLy质量学堂】马云：全国哪个省女人胸最小？双11又暴露了你的隐私
马云：全国哪个省女人胸最小？
马云每次的演讲，都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年，马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上，举了一个十分生动幽默的例子，令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称，“我们想做二十一世纪数据分享的平台，我们今天掌握着大量数据，而且有些数据特别逗，我看了以后，估计你们都没想到。”马云问道：“你们知道全中国胸罩最大的，女的叫Bra是吧，是哪几个省吗？”
听到提问，观众已经笑声连连。马云表示，你们肯定不知道，但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案，全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义：基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论：数据就是事实，质量要用数据说话，最好是大数据，样本量越大，越具有说服力！
我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧：
1 以顾客为关注焦点：
故事：割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：
“您需不需要割草？”
陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好。
释义：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望，
评论：时刻关注顾客的感受，定期进行顾客满意度调查，持续改进，超越顾客期望。
2 领导作用
故事：降落伞故事
第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。
但是，降落伞99.9％的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义：各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论：质量管理是“一把手” 工程，如果一把手不重视质量，其他的都是扯淡。
3 全员参与
故事：通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
释义：整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论：质量管理从来不是一个人的事，也不是一群人的事，应该是所有人的事。
4 过程方法
故事：空中楼阁
从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想：“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道：“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说：“那座楼就是我造的.”富翁便说：“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠：“你这是打算造什么?”木匠回答道：“造三层的楼呀!”富翁又说：“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道：“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说：“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义：当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程：质量策划、质量控制、质量改进。只要结果，不要过程是不切实际的！
6 改进
故事：改进1毫米，重奖10万元
有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续10年递增，每年的增长率在10%～20%。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。
公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖10万元。
这时，有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大了l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后，公司的营业额增加了30%。
释义：成功的组织总是致力于持续改进。
评论：质量管理依赖于每天的持续改进，每天进步1%，一年就能进步37.8倍。改进不在于大小，而在于坚持。
7 关系管理
故事：天堂与地狱的区别
天堂与地狱的区别，一位基督徒临终后，想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下，到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了各式各样的菜肴，地狱的生活看起来还不错嘛。不急，你在继续看。用餐时间到了，只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座，每人手上拿着一双长十几尺的筷子，可是由于筷子太长，最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂，同样的情景，不同的是他们喂对面的人吃菜，而对方业喂他吃，因此每个人吃的都很愉快。
释义：为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方（员工）的关系
评论：质量管理要学会双赢，即使不能给供应商、员工吃肉，也要给对方一口汤喝。 收起阅读 »
马云每次的演讲，都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年，马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上，举了一个十分生动幽默的例子，令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称，“我们想做二十一世纪数据分享的平台，我们今天掌握着大量数据，而且有些数据特别逗，我看了以后，估计你们都没想到。”马云问道：“你们知道全中国胸罩最大的，女的叫Bra是吧，是哪几个省吗？”
听到提问，观众已经笑声连连。马云表示，你们肯定不知道，但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案，全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义：基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论：数据就是事实，质量要用数据说话，最好是大数据，样本量越大，越具有说服力！
我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧：
1 以顾客为关注焦点：
故事：割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：
“您需不需要割草？”
陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好。
释义：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望，
评论：时刻关注顾客的感受，定期进行顾客满意度调查，持续改进，超越顾客期望。
2 领导作用
故事：降落伞故事
第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。
但是，降落伞99.9％的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义：各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论：质量管理是“一把手” 工程，如果一把手不重视质量，其他的都是扯淡。
3 全员参与
故事：通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
释义：整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论：质量管理从来不是一个人的事，也不是一群人的事，应该是所有人的事。
4 过程方法
故事：空中楼阁
从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想：“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道：“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说：“那座楼就是我造的.”富翁便说：“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠：“你这是打算造什么?”木匠回答道：“造三层的楼呀!”富翁又说：“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道：“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说：“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义：当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程：质量策划、质量控制、质量改进。只要结果，不要过程是不切实际的！
6 改进
故事：改进1毫米，重奖10万元
有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续10年递增，每年的增长率在10%～20%。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。
公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖10万元。
这时，有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大了l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后，公司的营业额增加了30%。
释义：成功的组织总是致力于持续改进。
评论：质量管理依赖于每天的持续改进，每天进步1%，一年就能进步37.8倍。改进不在于大小，而在于坚持。
7 关系管理
故事：天堂与地狱的区别
天堂与地狱的区别，一位基督徒临终后，想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下，到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了各式各样的菜肴，地狱的生活看起来还不错嘛。不急，你在继续看。用餐时间到了，只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座，每人手上拿着一双长十几尺的筷子，可是由于筷子太长，最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂，同样的情景，不同的是他们喂对面的人吃菜，而对方业喂他吃，因此每个人吃的都很愉快。
释义：为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方（员工）的关系
评论：质量管理要学会双赢，即使不能给供应商、员工吃肉，也要给对方一口汤喝。 收起阅读 »
APQP 五个过程涉及的工具？
APQP分为五个阶段
一阶段 计划和项目确立 N/A
二阶段 产品设计和验证开发 DFMEA
三阶段 过程设计和开发验证 PFMEA
四阶段 产品和过程确认 MSA SPC PPAP
五阶段 反馈 评价 纠正措施 SPC
以上希望大家共同探讨发表自己的意见，以上只是本人的理解不代表任何官方言论。 收起阅读 »
一阶段 计划和项目确立 N/A
二阶段 产品设计和验证开发 DFMEA
三阶段 过程设计和开发验证 PFMEA
四阶段 产品和过程确认 MSA SPC PPAP
五阶段 反馈 评价 纠正措施 SPC
以上希望大家共同探讨发表自己的意见，以上只是本人的理解不代表任何官方言论。 收起阅读 »
职业经理人之思考（4）
管理体系简单说
做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉不过了，特别是体系工程师，作为公司内部的专业贯标推动者肯定有很多话要说，那么作为一个专业者面对企业里那些不知标准为何，不懂体系作用的人时，如何用通俗简单的语言传达你对标准和管理体系的理解呢？
企业里有很多体系，比如质量、环境、职业健康管理体系，还有能源、计量管理体系，特定的行业还有信息安全、食品安全等等，对于专业人员也觉着有点头大。怎么理解这么多管理体系呢？它们的必要性和意义又何在？
说体系就要说到标准，标准是一种规范、规则，是为了统一和形成某种可供执行的秩序而制订，简单说，标准规定了事物、行动的要求和如何做。就像交通规则一样，红、绿、黄指示灯，大家明白了，就按这个规则做。各行各业、各项工作、每一个产品、服务都有相应的标准规定，这样保证了重复性和可复制性。
我们日常喝的水都有标准，一类东西一类标准，自来水有自来水的标准、桶装纯净水有不同的标准，因为用途不一样，要求不一样。有了统一的标准，保证了我们喝的水不管是哪个厂家生产，其加工方法、成分、包装是一致的。
再说管理工作也是有标准的，标准没有高低和优劣之分，只有符合不符合。管理标准是对某项管理活动的规范要求，比如质量管理体系是对质量相关工作的规范和要求，环境管理体系是对环境有影响的动的规范和要求。因为管理的对象不同，管理的内容不同、目标和要求也不同。
管理体系标准就是对管理对象提出的基本要求，是通用性要求，因为标准涵盖范围广，要兼顾不同组织类型（制造业、服务业、各类机构），所以只是一个基础性标准。打个比方，就象人物素描，有手有脚、有头有脸、有身体就是一个完整的人形了，标准只管你符合这个“人形”不问具体性别、年龄、胖瘦。所以，你执行了这个标准，只是表明你沿着这个“正确”的道走了，不会走得“偏”了，不象个“人”了。
我们了解质量管理体系标准，最早是84版，三十多年来，标准更迭，发展出来的其他管理标准越来越完善。管理体系的认证审核也切实推动了各类组织的管理规范化，不可否认，这是管理科学发展史上的重大进步。但是，管理体系贯标推行中也暴露出来很多问题， 比如多个体系的整合问题，在一个组织内，其实只有一个大的体系存在；再比如，管理体系的有效性问题，很多中小企业只为取证，不求管理标准化，形式主义，说一套做一套，“两张皮”现象严重；还有认证审核乱象，认证机构也存在形式交差的现象。作为企业里专业体系工作者，应该传达正确的理念，客观评价标准的作用，要掌握标准的精要，活学活用。
首先，管理标准是规范管理的基础门槛，不能期望通过贯标认证提升了管理水平和绩效，认证审核仅仅是一项符合性检查，持续的符合也不能代表组织的绩效，体检没毛病，不代表你体能素质很好，考核体质健康的指标还有很多；
其次，管理是一门综合性科学更是一门艺术，管理工作必须具有创造性。要树立自我驱动的管理理念，管理体系作为基础，就像提供了做一道菜的原材料，做出一手好菜，还需要综合功力：时间火候的把握、适宜的配料。可以为企业应用的管理技术方法很多，企业需要不断知识更新、学习，针对每一个具体的业务流程深入挖掘，精益改进。
第三，管理体系的核心价值在于有效性，标准的要求不是静止的，持续改进是标准的核心理念。企业管理工作者必须始终贯彻这一管理理念，而不是动辄标准要求，这是管理的要求，标准是“师傅引进门，修行靠自己”。课本之外、标准之外的功夫才是有别于人的真本事。标准是形式，管理更多关注内容，关注实效，企业众多管理体系归根结底落实到各业务部门、各职能岗位，结合标准要求，落实到具体的事和人，做到了事事有人做，人人有事做，做事有标准，目标明确，结果导向，这才是有效性管理的落实。
收起阅读 »
过来人眼中的质量经理人职业规划（上）---转
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。
15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。
从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。
那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。
在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。
第一阶段就是I wait；
第二个阶段就是I know，我知道；
第三个阶段就是I want，我想要；
然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；
学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可以做的一些东西；
再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；
再下一个阶段就是要有成就感，I achieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；
再下面就是I enjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；
最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关心的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，you lose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做body of knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
收起阅读 »
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。
15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。
从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。
那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。
在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。
第一阶段就是I wait；
第二个阶段就是I know，我知道；
第三个阶段就是I want，我想要；
然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；
学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可以做的一些东西；
再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；
再下一个阶段就是要有成就感，I achieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；
再下面就是I enjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；
最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关心的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，you lose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做body of knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
收起阅读 »
如何做好供方的质量风险管理
在质量管理中，供应商的质量管理是供应链管理中的核心模块，也是来料质量的保证。供方的管理包括新供方的选择、新材料开发、交付绩效考核、二方审核及交付绩效提升等，要把这些工作进行得更有成效，在有限资源的情况下，就必须对供方的质量风险进行评价，把公司有限的资源用在高风险对象，这样才能事半功倍，这样就需要对供方的质量风险进行评价（新版9001标准也在8.4.2也明确指出“控制的类型和程度”）。
供方的质量风险评价应首先针对新供方的风险进行评价，待其成为合格供方时，可对其交付绩效进行考核，再根据其考核结果对其质量风险进行升级或降级，示例见附件（n的大小和您的绩效考核周期相关），
这样就可以根据供方的质量风险等级来策划您的二方审核计划、来料质量控制方案及对供方进行奖惩等，以达到把有限的人力（SQE人员和IQC人员）和物力对高质量风险供应商加严管控。
您认为这个是否帮到您，如果您感觉有用，请不要忘记点赞转发并关注我本人的个人公众号（ZLGLCD），当然，如果您有更好的建议，也请您与我沟通让大家一起进步。
关注本公众号（ZLGLCD），打开以下链接，马上送全套独家供应商管理表格，后续还有更多干货送上。
收起阅读 »
供方的质量风险评价应首先针对新供方的风险进行评价，待其成为合格供方时，可对其交付绩效进行考核，再根据其考核结果对其质量风险进行升级或降级，示例见附件（n的大小和您的绩效考核周期相关），
这样就可以根据供方的质量风险等级来策划您的二方审核计划、来料质量控制方案及对供方进行奖惩等，以达到把有限的人力（SQE人员和IQC人员）和物力对高质量风险供应商加严管控。
您认为这个是否帮到您，如果您感觉有用，请不要忘记点赞转发并关注我本人的个人公众号（ZLGLCD），当然，如果您有更好的建议，也请您与我沟通让大家一起进步。
关注本公众号（ZLGLCD），打开以下链接，马上送全套独家供应商管理表格，后续还有更多干货送上。
收起阅读 »
来来来，大家快来对号入座——你是几流干部，在管几流工厂？
一流干部管一流工厂叫“胜任”﹐管二流工厂叫“轻松（有能力有魄力的工作）”,管三流工厂叫“受罪”，管四流工厂叫“自甘堕落” 。
二流干部管一流工厂叫“重任”﹐管二流工厂叫“吃力（看教育训练体系能否将其帶出來啊）”，管三流工厂叫“自我感觉不错”，管四流工厂叫“原来我这么能干啊！！！”
三流干部管一流工厂叫“做不了”﹐管二流工厂叫“费劲”﹐管三流工厂叫“混日子（只会将一个二流工厂拖成一个三流工厂的样子）”，管四流工厂叫“我也可以当干部啊！”
四流干部管一流工厂叫“天方夜谈”﹐管二流工厂叫“不可思议”，管三流工厂叫“卧槽”﹐管四流工厂叫“活该你只有这么一点工资！” 收起阅读 »
二流干部管一流工厂叫“重任”﹐管二流工厂叫“吃力（看教育训练体系能否将其帶出來啊）”，管三流工厂叫“自我感觉不错”，管四流工厂叫“原来我这么能干啊！！！”
三流干部管一流工厂叫“做不了”﹐管二流工厂叫“费劲”﹐管三流工厂叫“混日子（只会将一个二流工厂拖成一个三流工厂的样子）”，管四流工厂叫“我也可以当干部啊！”
四流干部管一流工厂叫“天方夜谈”﹐管二流工厂叫“不可思议”，管三流工厂叫“卧槽”﹐管四流工厂叫“活该你只有这么一点工资！” 收起阅读 »
【BetterFly】重庆万江公交车坠江事件反思：感性的煽情然并卵，理性的总结方是道！
重庆万江公交车坠江事件反思：感性的煽情然并卵，理性的总结方是道！原创： 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件，真相大白：乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝，就开始争执、辱骂，乃至大打出手。然后，司机急打方向导致车辆失控，撞断护栏坠入江中...
再然后呢？
再然后那一车人就再也没有然后了。
经过一周的持续发酵：调侃的调侃，批评的批评，煽情的煽情！
然而作为一个质量人的观点：如果不用8D的逻辑来解决问题，并上升到方法论的总结，然并卵！发生过的问题一定会重复发生，事故会重复昨天的故事！
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下：在解决问题之前，我们应该牢记两条基本原则（D0）
1.我们是来处理抱怨的，不是抱怨别人的！
在重庆公交车坠江事件中，乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝后，对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论：抱怨不会解决任何问题，出了问题，一味指责，只会让问题变得更糟。
2.我们是解决问题的，不是制造问题的！在重庆公交车坠江事件中，网友先是批评刘某是个垃圾人，然后开始批评那一车其他人的冷漠，最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时，最忌讳的是解决了一个问题同时，制造了一个更大的问题。
结论：解决问题的核心是缩小问题，而不是放大问题或制造出新的问题。
3.没有调查就没有发言权，调查问题要三现主义（D2）
重庆公交车坠江事件中，10月28日下午，多家媒体没有调查，就凭一张照片，纷纷报道此事，众口一词：“重庆公交车坠江已致2死，肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论：问题发生时，亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”。用事实说话!
4.在未找到根本原因前，先做好临时措施（D3）
重庆公交车坠江事件后，很多网友大谈情商：控制情绪是多么重要！不可否认情商确实很重要，但是一个48岁的妇女，道理都不讲的人，你要和她讲情商吗？显然不太现实！
有人的地方就有江湖，在每个人没有达到高情商之前，先上个临时措施，首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则：1.不伤害自己；2.不伤害别人；3.不被别人伤害；4.保护别人不受伤害
结论：出现问题时，先来个临时措施，阻止问题进一步扩大。
5.人是不可靠的，不能作为根本原因（D4,D5,D6）
抢司机方向盘的事情，经常发生：2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘；
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕，男乘客突然抢夺方向盘；
2018.7.9 惊险！只因公交车坐过站，一男子竟然抢夺司机方向盘；
2018.6.12 男子抢夺方向盘：等一下，老婆还在上厕所；
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘，差点害死一车人；
2018.3.26 疯狂！没停在想停的地方，女乘客公交车上抢方向盘；
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的，一定要从源头进行预防，正确的驾驶舱应该这样设计：
结论：一定要从源头进行预防，防错是最有效的方法。
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律，驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准（D7）
根据《中华人民共和国道路交通安全法》，饮酒后驾驶营运机动车的，处十五日拘留，并处五千元罚款，吊销机动车驾驶证，五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论：只有从系统的角度进行预防，才能避免重复发生。
7.希望那一车人血淋淋的经验教训，能唤醒社会的质量意识（D8)
总结：“安全第一，质量至上”不应该是一句口号，挂在嘴边，她应该深深刻在我们心里！
最后，我用金庸小说里面的武功，给大家通俗地讲一下：安全4不伤害原则具体该怎么做呢？
1.不伤害自己--葵花宝典
子曰：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也“
【译文】孔子说：我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的，我们必须珍惜它，爱护它，这是行孝的开始。
伤害自己（生理和心理），不可以，伤害自己的同时也在深深伤害别人！
2.不伤害别人--九阴白骨爪
梅超风的下场并不好，先是在蒙古被郭靖杀了丈夫，自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原，又被人百般算计，死于非命。
伤害别人，不可以，出来混，迟早要还的！
3.不被别人伤害--凌波微步
三十六计，走为上计。
秀才遇到兵，有理说不清。
遇到打不过的歹徒，不讲理的人渣，走开或许是最好的选择。
被别人伤害，不可以，三十六计，走为上计！
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
如果你和萧峰一样：武功盖世，侠肝义胆，有能力保护别人的时候，一定要挺身而出，锄强扶弱。社会需要这样的大英雄！
当然我们首先要保护好自己，保护好家人，先做好家里的英雄！ 收起阅读 »
再然后呢？
再然后那一车人就再也没有然后了。
经过一周的持续发酵：调侃的调侃，批评的批评，煽情的煽情！
然而作为一个质量人的观点：如果不用8D的逻辑来解决问题，并上升到方法论的总结，然并卵！发生过的问题一定会重复发生，事故会重复昨天的故事！
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下：在解决问题之前，我们应该牢记两条基本原则（D0）
1.我们是来处理抱怨的，不是抱怨别人的！
在重庆公交车坠江事件中，乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝后，对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论：抱怨不会解决任何问题，出了问题，一味指责，只会让问题变得更糟。
2.我们是解决问题的，不是制造问题的！在重庆公交车坠江事件中，网友先是批评刘某是个垃圾人，然后开始批评那一车其他人的冷漠，最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时，最忌讳的是解决了一个问题同时，制造了一个更大的问题。
结论：解决问题的核心是缩小问题，而不是放大问题或制造出新的问题。
3.没有调查就没有发言权，调查问题要三现主义（D2）
结论：问题发生时，亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”。用事实说话!
4.在未找到根本原因前，先做好临时措施（D3）
重庆公交车坠江事件后，很多网友大谈情商：控制情绪是多么重要！不可否认情商确实很重要，但是一个48岁的妇女，道理都不讲的人，你要和她讲情商吗？显然不太现实！
有人的地方就有江湖，在每个人没有达到高情商之前，先上个临时措施，首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则：1.不伤害自己；2.不伤害别人；3.不被别人伤害；4.保护别人不受伤害
结论：出现问题时，先来个临时措施，阻止问题进一步扩大。
5.人是不可靠的，不能作为根本原因（D4,D5,D6）
抢司机方向盘的事情，经常发生：2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘；
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕，男乘客突然抢夺方向盘；
2018.7.9 惊险！只因公交车坐过站，一男子竟然抢夺司机方向盘；
2018.6.12 男子抢夺方向盘：等一下，老婆还在上厕所；
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘，差点害死一车人；
2018.3.26 疯狂！没停在想停的地方，女乘客公交车上抢方向盘；
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的，一定要从源头进行预防，正确的驾驶舱应该这样设计：
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律，驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准（D7）
根据《中华人民共和国道路交通安全法》，饮酒后驾驶营运机动车的，处十五日拘留，并处五千元罚款，吊销机动车驾驶证，五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论：只有从系统的角度进行预防，才能避免重复发生。
7.希望那一车人血淋淋的经验教训，能唤醒社会的质量意识（D8)
总结：“安全第一，质量至上”不应该是一句口号，挂在嘴边，她应该深深刻在我们心里！
最后，我用金庸小说里面的武功，给大家通俗地讲一下：安全4不伤害原则具体该怎么做呢？
1.不伤害自己--葵花宝典
【译文】孔子说：我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的，我们必须珍惜它，爱护它，这是行孝的开始。
伤害自己（生理和心理），不可以，伤害自己的同时也在深深伤害别人！
2.不伤害别人--九阴白骨爪
梅超风的下场并不好，先是在蒙古被郭靖杀了丈夫，自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原，又被人百般算计，死于非命。
伤害别人，不可以，出来混，迟早要还的！
3.不被别人伤害--凌波微步
秀才遇到兵，有理说不清。
遇到打不过的歹徒，不讲理的人渣，走开或许是最好的选择。
被别人伤害，不可以，三十六计，走为上计！
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
如果你和萧峰一样：武功盖世，侠肝义胆，有能力保护别人的时候，一定要挺身而出，锄强扶弱。社会需要这样的大英雄！
当然我们首先要保护好自己，保护好家人，先做好家里的英雄！ 收起阅读 »
我靠：我们还有这么一个大金矿可挖---一个典型过程控制方案的分析报告
本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作，在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案（控制计划或QC工程表），相当多的（稍有规模企业应在90%以上）质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检（抽样1-5PCS）和巡检（抽样5PCS/2H），成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等，现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案，案例状况如下：
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。
从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、 存在很多浪费：
1、 人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、 因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、 不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、 库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
二、 产品质量不能持续保证：
1、 因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、 因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、 影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。
这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。
也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
收起阅读 »
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。
从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、 存在很多浪费：
1、 人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、 因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、 不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、 库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
二、 产品质量不能持续保证：
1、 因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、 因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、 影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。
这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。
也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
收起阅读 »
不以预防为目的的质量管理就是不以结婚为目的的谈恋爱---从供应链管理看中日汽车制造的差距
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见附析图片
我们可能看到过这样一句评价“开不坏的丰田”。先介绍一下丰田的供应链管理模式，在广州黄阁汽车城，丰田通过物流车把供应商的车间和丰田的车间直接的连在一起，建有专门的物流车道由第三方物流确保物流的准时到达，降低物流周转的时间和减少物流的成本。这种高效低成本的物流管理方式恰恰是建立在零件质量保证的基础之上的，如果供应商的零件质量不能保证，因其没有库存，就必然会停产，产生停工待料的损失。也就是说，要想达到这种精益生产的要求，前提是先做好供应链的质量管理，而且必须是以预防为主的质量管理，在新车开发阶段，通过设计预防确保不接受、不制造和不流出不良，降低供应链的质量风险。
现丰田的日本供应商针对量产产品，其品质部门的人员根本不用做检验(绝大部分的检验都由生产人员自检，生产人员和品质人员比在50：1以下，而丰田是2000个生产人员才配个检验员，根本不存在IQC、IPQC、QC、FQC、OQC这些岗位)，采购不需要下订单，生管不用做计划（其用看板管理方式进行物流拉动），也不存在材料仓和成品仓。这种低成本的运作方式都是建立在质量预防的基础之上的，不仅仅保证了产品的质量，而且大大降低了人工等方面（上图中所列）的成本。这也是丰田汽车能做到“开不坏的丰田”和汽车行业毛利之王的原因之一。
现国内的零配件供应商虽然大部分已通过IATF16949认证，但质量管理水平并没有明显提升（与质量管理平均水平相比），距离汽车行业优秀供应商的关距还非常大，其体系和五大工具应用还是以应付各种审核为主（甚至还存在造假）。所在在这里发表此文，希望各位同行能多交流意见，关注本公众号（ZLGLCD），共同推进我们的质量管理以预防为主（在IATF16949标准8.3设计和开发总则中明确规定“应以预防为主，而不是探测”），提升中国的汽车制造质量水平。
您也不希望贵公司的质量管理一直耍流氓下去吧，哪就赶快关注我吧，我会定欺上传一些干货给大家分享。公众号ZLGLCD（质量管理充电的第一个字母）
收起阅读 »
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。
我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见附析图片
我们可能看到过这样一句评价“开不坏的丰田”。先介绍一下丰田的供应链管理模式，在广州黄阁汽车城，丰田通过物流车把供应商的车间和丰田的车间直接的连在一起，建有专门的物流车道由第三方物流确保物流的准时到达，降低物流周转的时间和减少物流的成本。这种高效低成本的物流管理方式恰恰是建立在零件质量保证的基础之上的，如果供应商的零件质量不能保证，因其没有库存，就必然会停产，产生停工待料的损失。也就是说，要想达到这种精益生产的要求，前提是先做好供应链的质量管理，而且必须是以预防为主的质量管理，在新车开发阶段，通过设计预防确保不接受、不制造和不流出不良，降低供应链的质量风险。
现丰田的日本供应商针对量产产品，其品质部门的人员根本不用做检验(绝大部分的检验都由生产人员自检，生产人员和品质人员比在50：1以下，而丰田是2000个生产人员才配个检验员，根本不存在IQC、IPQC、QC、FQC、OQC这些岗位)，采购不需要下订单，生管不用做计划（其用看板管理方式进行物流拉动），也不存在材料仓和成品仓。这种低成本的运作方式都是建立在质量预防的基础之上的，不仅仅保证了产品的质量，而且大大降低了人工等方面（上图中所列）的成本。这也是丰田汽车能做到“开不坏的丰田”和汽车行业毛利之王的原因之一。
现国内的零配件供应商虽然大部分已通过IATF16949认证，但质量管理水平并没有明显提升（与质量管理平均水平相比），距离汽车行业优秀供应商的关距还非常大，其体系和五大工具应用还是以应付各种审核为主（甚至还存在造假）。所在在这里发表此文，希望各位同行能多交流意见，关注本公众号（ZLGLCD），共同推进我们的质量管理以预防为主（在IATF16949标准8.3设计和开发总则中明确规定“应以预防为主，而不是探测”），提升中国的汽车制造质量水平。
您也不希望贵公司的质量管理一直耍流氓下去吧，哪就赶快关注我吧，我会定欺上传一些干货给大家分享。公众号ZLGLCD（质量管理充电的第一个字母）
收起阅读 »
你家质量属于哪个阶段
作为质量人，听得最多的就是质量质量，无论是客户要求，还是生产现场，还是对供应商，都离不开质量这两个字，最多最虚伪就是我们会做管控，加强管理。
做质量十年了，经过很多公司的管理模式，也看过很多供应商的模式，也学习了太多客户的模式。每个公司都会有自己特定的模式，下面一起来看看。
一，小作坊，没有专门质量人员，质量靠的就是领班跟所谓的老员工还有机器的稳定性。
二，有一定的品质意识，有一个身兼多职的质量一线检验员，领导基本上是生产品质一起抓，好坏就是领导一句话。
三，有专业质量人员，质量一线人员严重不足，导致质量主管或者组长疲于奔命。
四，一线检验人员足够，一个质量老大，发现问题解决不了，或者没有那么多精力去解决。
五，各质量岗位均配齐人员，事前充分讨论模拟，能预防90%问题的发生，品质话语权偏重。
六，全员品质
各位看官老爷，请对号入座。 收起阅读 »
做质量十年了，经过很多公司的管理模式，也看过很多供应商的模式，也学习了太多客户的模式。每个公司都会有自己特定的模式，下面一起来看看。
一，小作坊，没有专门质量人员，质量靠的就是领班跟所谓的老员工还有机器的稳定性。
二，有一定的品质意识，有一个身兼多职的质量一线检验员，领导基本上是生产品质一起抓，好坏就是领导一句话。
三，有专业质量人员，质量一线人员严重不足，导致质量主管或者组长疲于奔命。
四，一线检验人员足够，一个质量老大，发现问题解决不了，或者没有那么多精力去解决。
五，各质量岗位均配齐人员，事前充分讨论模拟，能预防90%问题的发生，品质话语权偏重。
六，全员品质
各位看官老爷，请对号入座。 收起阅读 »
职业经理人之管理思考（3）
企业管理无力的病根在哪？
人生病了总要看病抓药，医者望闻诊切，反复求证，力求找到病根，辩证施治，患者求医心切，巴不得药到病除，一急一慢，常常闹出医患矛盾。
企业里也如此，老板知道企业机体不健康有毛病，急于改变现状，找过咨询公司专家诊断，招过职业经理人参与管理，人换了一个又一个，结果似乎也没达到预期，很是郁闷，自己亲力亲为，自觉力不从心，花钱用人又不满意，如何是好？
笔者就碰到过这样一个企业：一个近十年的老企业，由小到大，虽有发展，但一直难有突破，最近几年一直停留在五六千万产值的水平，内部运营问题一大堆，磕磕绊绊，举步维艰。和老总聊后得知：
1. 企业流动资金短缺，客户账期长，供应商欠款也多，有时会有缺料停产发生
2. 客户对交期要求快，有时满足不了
3. 产品质量不稳定，有索赔和退货
4. 研发涉及项目多，落地的很少
5. 招工难
6. 管理执行力差
企业大致的情况是这样，我和老板理了理，涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理，我对老板说，你看企业里所有的问题都反映出来了，哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗？只不过，我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看，企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的，一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门，所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门，最后问题推到公司管理层面。
老板听了连连说对，就是这样的，比如：交不了货，怪生产部门不得力，生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足，问采购部说，供应商欠款太多了，不付款不发货，人力资源部说生产环境不好，不好招人，财务部说销售部回款计划不及时、不足额，钱不够用，销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题，所以回款不正常，似乎都有很多说不出的苦衷。
老板很无奈，说感觉一盘散沙，无从下手，进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病，老板开玩笑问：是血液系统病还是神经系统病？我反问老板：你觉得是哪个呢？老板想想回答说：感觉都有病，病的不轻。我告诉老板：如果你觉得血液有病了，那你就得换血、输血，这几年你也换过不少人了，效果如何你很清楚。老板说，是啊，来的时候都是信誓旦旦，半年后，都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他：你有考虑过你的问题么？老板有点尴尬：我的问题？我不懂管理，我可以用职业经理人啊！
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何？老板说好，我在纸上梳理下来这样三条：
1. 管理决策
2. 资源提供
3. 绩效管理
我递给老板看，老板一看，流露出不以为然的表情，我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来，看了寥寥数字，显然有点失望，心想不就是一个套路么！我问老板：这三条，你做了吗？做到位了吗？做出成效了吗?老板面有难色回答：我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作，具体工作都安排下面去做了。我说：不谈虚的，就谈你上面的问题：
企业流动资金不足，一方面要做好销售回款计划，另一方面要引入流动资金，你有要求财务部、销售部制定计划没？销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本，这些资金需求就需要你老板最终决策。
生产运行管理虽然有具体部门实施，作为老板你了解产能瓶颈没？有没有定期评估生产的绩效：产量、效率、质量、损耗？这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
另外，我问你，你每个月还看财务报表啊？老板摇摇头，说：需要时会问财务。具体到细节问题上，管理部门有时也处理不力，我不可能处理这些具体的问题吧！
我说：对，你当然不需要去招工，但你要让人力资源部门给出招工的政策需求，你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择；你当然不需要指导生产部门如何管控质量，但你必须在管理层传达质量的重要性，并且落实在具体的行动上，比如，你参与过质量分析会没？对质量问题、事故的处理决态度如何？还有在管理层面，作为老板，你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则？
老板听了很认真，最后，诚恳地对我说：是的，看来，我这个老板还有很多方面没有做到位，我这个船老大有责任呢！
我举这个事例，倒不是把所有的管理责任全推给老板，二八法则大家知道，企业里80%的问题都可以归结到管理问题，理顺管理就是要求：高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。
收起阅读 »
人生病了总要看病抓药，医者望闻诊切，反复求证，力求找到病根，辩证施治，患者求医心切，巴不得药到病除，一急一慢，常常闹出医患矛盾。
企业里也如此，老板知道企业机体不健康有毛病，急于改变现状，找过咨询公司专家诊断，招过职业经理人参与管理，人换了一个又一个，结果似乎也没达到预期，很是郁闷，自己亲力亲为，自觉力不从心，花钱用人又不满意，如何是好？
笔者就碰到过这样一个企业：一个近十年的老企业，由小到大，虽有发展，但一直难有突破，最近几年一直停留在五六千万产值的水平，内部运营问题一大堆，磕磕绊绊，举步维艰。和老总聊后得知：
1. 企业流动资金短缺，客户账期长，供应商欠款也多，有时会有缺料停产发生
2. 客户对交期要求快，有时满足不了
3. 产品质量不稳定，有索赔和退货
4. 研发涉及项目多，落地的很少
5. 招工难
6. 管理执行力差
企业大致的情况是这样，我和老板理了理，涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理，我对老板说，你看企业里所有的问题都反映出来了，哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗？只不过，我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看，企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的，一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门，所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门，最后问题推到公司管理层面。
老板听了连连说对，就是这样的，比如：交不了货，怪生产部门不得力，生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足，问采购部说，供应商欠款太多了，不付款不发货，人力资源部说生产环境不好，不好招人，财务部说销售部回款计划不及时、不足额，钱不够用，销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题，所以回款不正常，似乎都有很多说不出的苦衷。
老板很无奈，说感觉一盘散沙，无从下手，进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病，老板开玩笑问：是血液系统病还是神经系统病？我反问老板：你觉得是哪个呢？老板想想回答说：感觉都有病，病的不轻。我告诉老板：如果你觉得血液有病了，那你就得换血、输血，这几年你也换过不少人了，效果如何你很清楚。老板说，是啊，来的时候都是信誓旦旦，半年后，都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他：你有考虑过你的问题么？老板有点尴尬：我的问题？我不懂管理，我可以用职业经理人啊！
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何？老板说好，我在纸上梳理下来这样三条：
1. 管理决策
2. 资源提供
3. 绩效管理
我递给老板看，老板一看，流露出不以为然的表情，我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来，看了寥寥数字，显然有点失望，心想不就是一个套路么！我问老板：这三条，你做了吗？做到位了吗？做出成效了吗?老板面有难色回答：我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作，具体工作都安排下面去做了。我说：不谈虚的，就谈你上面的问题：
企业流动资金不足，一方面要做好销售回款计划，另一方面要引入流动资金，你有要求财务部、销售部制定计划没？销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本，这些资金需求就需要你老板最终决策。
生产运行管理虽然有具体部门实施，作为老板你了解产能瓶颈没？有没有定期评估生产的绩效：产量、效率、质量、损耗？这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
另外，我问你，你每个月还看财务报表啊？老板摇摇头，说：需要时会问财务。具体到细节问题上，管理部门有时也处理不力，我不可能处理这些具体的问题吧！
我说：对，你当然不需要去招工，但你要让人力资源部门给出招工的政策需求，你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择；你当然不需要指导生产部门如何管控质量，但你必须在管理层传达质量的重要性，并且落实在具体的行动上，比如，你参与过质量分析会没？对质量问题、事故的处理决态度如何？还有在管理层面，作为老板，你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则？
老板听了很认真，最后，诚恳地对我说：是的，看来，我这个老板还有很多方面没有做到位，我这个船老大有责任呢！
我举这个事例，倒不是把所有的管理责任全推给老板，二八法则大家知道，企业里80%的问题都可以归结到管理问题，理顺管理就是要求：高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。
收起阅读 »
如何利用大数据改进传统制造业？(摘录：）
麦肯锡咨询公司去年年底发布了《如何利用大数据改进制造业》的文章，就大数据及高级分析如何使生物制药、化工和离散制造更加合理化给出了深度分析，非常有价值，今天小编就带大家回顾一下。
文章特别提到，那些身处基于过程的行业的制造商如何利用高级分析来提高产量并且降低费用。今天，制造商可以对大量来自生产和销售过程中的数据进行追踪。麦肯锡的文章通过对数个案例进行解析，以此来说明大数据以及高级分析应用和平台如何能够为经营决策提供帮助。
下面来自于文章中的图表阐明，通过寻找决定过程效益的核心因素，大数据与在其上进行的高级分析如何厘清制造中的价值链，然后帮助管理人员采取行动，以便对制造过程进行持续改进。下面是关于大数据如何颠覆制造过程的10条途径：
在生物制药行业的生产过程中，进一步提高精确度、质量和产量。在生物制药的生产流程中，制造商通常需要对超过200种以上的变量进行监视，以便确保原料成分的纯净度，同时确保生产出的药品符合标准。让生物制药生产过程充满挑战的因素之一是：产量会在50%至100%之间变化，而且还无法马上辨别出原因。而使用高级分析，制造商能够对9个最能够影响产量变化的变量进行追踪。通过上述手段的帮助，他们将疫苗的产量提高了50%，每年在单一疫苗品种上节省的费用就达到500万至1000万美元。
加快IT、制造与营运的整合，让工业4.0的愿景更快成为现实。工业4.0是由德国政府提出，旨在通过发展智能工厂，促进制造行业自动化。根据供应商、客户、有效产能以及费用的相关约束，大数据已经被用在优化生产进度方面。那些存在高度管制的行业里的制造业价值链上的厂商得益于德国供应商和制造商的帮助，正在大踏步迈向工业4.0。同时，以此为契机，这些厂商的各个部门能够充分发挥各自功能，而大数据和高级分析对于取得成功来说至关重要。
大数据帮助提高制造绩效的3个主要方面分别是：更好的预测产品需求并调整产能（46%），跨多重指标理解工厂绩效（45%）以及更快地为消费者提供服务与支持（39%）。上述数据是根据“LNS研究与MESA国际”的近期调查得出的。
在六西格玛DMAIC（定义、测量、分析、改进及控制）框架中整合高级分析，以便持续改进。对一个由DMAIC驱动的改进计划的工作过程取得更加深入的理解，同时就该计划如何对制造绩效的所有其他领域造成的影响进行深入领会。与以往相比，这一领域的发展有望促使生产流程转向更加面向消费者驱动的方向。
与以往相比，能够更加细致地从供应商质量层面进行审视，同时能够更加精确地预测供应商的绩效。通过对大数据和高级分析的应用，制造商能够实时查看产品质量和配送准确度，对如何依据时间紧迫性在不同供应商之间分配订单生产任务进行权衡。对产品品质的管控优先于发货进度。
对产品合规性进行监测并且追溯到具体生产设备成为可能。通过在生产中心的所有设备上配备传感器，运营经理能够立即了解每一台设备的状况。通过高级分析，每台设备及其操作者的工况、绩效以及技能差异能够得以体现。对于改进生产中心的工作流程来说，这些数据非常重要。
只销售利润率最大的定制产品型号，或者以以销定产方式生产对产能影响最小的产品型号。对于拥有许多复杂产品型号的制造商来说，定制产品或者以销定产的产品能够带来更高的毛利率，但是在生产过程没有被合理规划的情形下，同样可能导致生产费用的急剧上升。运用高级分析，制造商能够计算出合理的生产计划，以便在生产上述定制或以销定产的产品时，对目前的生产计划产生最小程度的影响，进而将规划分析具体到设备运行计划、人员以及店面级别。
·质量管理和合规体系综合考虑并给予两者企业层面优先级。对于制造商来说，是时候针对产品质量和合规性给予更具战略性的眼光了。麦肯锡的文章给出了数个应用大数据和分析的制造商的例子，指出如何通过大数据以及分析手段，针对那些与产品质量管理和合规性最相关的参数进行分析，以便帮助管理人员获得更加深刻的理解。这些参数中的大部分是企业层面的，而不仅仅存在于产品质量管理或者合规部门。
量化每日产能对企业财务状况的影响并具体到生产设备层面。通过大数据和高级分析，制造商的财务状况和每日生产活动能够直接联系起来。通过对每台生产设备进行追踪，管理者能够了解工厂的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员能够更好地调整生产规模。
通过对产品进行监测，制造商能够主动为客户提供预防性维护建议，以便提供更好的服务。制造商开始生产更加复杂的产品，需要在产品中配备板上传感器并通过操作系统加以管理。这些传感器能够收集产品运行情况的数据，并且根据情况发出预防性维护的通知。通过大数据和高级分析，这些维护建议能够在第一时间发出，消费者也就能够从中获得更多的价值。目前，通用电气在它的引擎和钻井平台上使用了类似的手法。 收起阅读 »
文章特别提到，那些身处基于过程的行业的制造商如何利用高级分析来提高产量并且降低费用。今天，制造商可以对大量来自生产和销售过程中的数据进行追踪。麦肯锡的文章通过对数个案例进行解析，以此来说明大数据以及高级分析应用和平台如何能够为经营决策提供帮助。
下面来自于文章中的图表阐明，通过寻找决定过程效益的核心因素，大数据与在其上进行的高级分析如何厘清制造中的价值链，然后帮助管理人员采取行动，以便对制造过程进行持续改进。下面是关于大数据如何颠覆制造过程的10条途径：
在生物制药行业的生产过程中，进一步提高精确度、质量和产量。在生物制药的生产流程中，制造商通常需要对超过200种以上的变量进行监视，以便确保原料成分的纯净度，同时确保生产出的药品符合标准。让生物制药生产过程充满挑战的因素之一是：产量会在50%至100%之间变化，而且还无法马上辨别出原因。而使用高级分析，制造商能够对9个最能够影响产量变化的变量进行追踪。通过上述手段的帮助，他们将疫苗的产量提高了50%，每年在单一疫苗品种上节省的费用就达到500万至1000万美元。
加快IT、制造与营运的整合，让工业4.0的愿景更快成为现实。工业4.0是由德国政府提出，旨在通过发展智能工厂，促进制造行业自动化。根据供应商、客户、有效产能以及费用的相关约束，大数据已经被用在优化生产进度方面。那些存在高度管制的行业里的制造业价值链上的厂商得益于德国供应商和制造商的帮助，正在大踏步迈向工业4.0。同时，以此为契机，这些厂商的各个部门能够充分发挥各自功能，而大数据和高级分析对于取得成功来说至关重要。
大数据帮助提高制造绩效的3个主要方面分别是：更好的预测产品需求并调整产能（46%），跨多重指标理解工厂绩效（45%）以及更快地为消费者提供服务与支持（39%）。上述数据是根据“LNS研究与MESA国际”的近期调查得出的。
在六西格玛DMAIC（定义、测量、分析、改进及控制）框架中整合高级分析，以便持续改进。对一个由DMAIC驱动的改进计划的工作过程取得更加深入的理解，同时就该计划如何对制造绩效的所有其他领域造成的影响进行深入领会。与以往相比，这一领域的发展有望促使生产流程转向更加面向消费者驱动的方向。
与以往相比，能够更加细致地从供应商质量层面进行审视，同时能够更加精确地预测供应商的绩效。通过对大数据和高级分析的应用，制造商能够实时查看产品质量和配送准确度，对如何依据时间紧迫性在不同供应商之间分配订单生产任务进行权衡。对产品品质的管控优先于发货进度。
对产品合规性进行监测并且追溯到具体生产设备成为可能。通过在生产中心的所有设备上配备传感器，运营经理能够立即了解每一台设备的状况。通过高级分析，每台设备及其操作者的工况、绩效以及技能差异能够得以体现。对于改进生产中心的工作流程来说，这些数据非常重要。
只销售利润率最大的定制产品型号，或者以以销定产方式生产对产能影响最小的产品型号。对于拥有许多复杂产品型号的制造商来说，定制产品或者以销定产的产品能够带来更高的毛利率，但是在生产过程没有被合理规划的情形下，同样可能导致生产费用的急剧上升。运用高级分析，制造商能够计算出合理的生产计划，以便在生产上述定制或以销定产的产品时，对目前的生产计划产生最小程度的影响，进而将规划分析具体到设备运行计划、人员以及店面级别。
·质量管理和合规体系综合考虑并给予两者企业层面优先级。对于制造商来说，是时候针对产品质量和合规性给予更具战略性的眼光了。麦肯锡的文章给出了数个应用大数据和分析的制造商的例子，指出如何通过大数据以及分析手段，针对那些与产品质量管理和合规性最相关的参数进行分析，以便帮助管理人员获得更加深刻的理解。这些参数中的大部分是企业层面的，而不仅仅存在于产品质量管理或者合规部门。
量化每日产能对企业财务状况的影响并具体到生产设备层面。通过大数据和高级分析，制造商的财务状况和每日生产活动能够直接联系起来。通过对每台生产设备进行追踪，管理者能够了解工厂的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员能够更好地调整生产规模。
通过对产品进行监测，制造商能够主动为客户提供预防性维护建议，以便提供更好的服务。制造商开始生产更加复杂的产品，需要在产品中配备板上传感器并通过操作系统加以管理。这些传感器能够收集产品运行情况的数据，并且根据情况发出预防性维护的通知。通过大数据和高级分析，这些维护建议能够在第一时间发出，消费者也就能够从中获得更多的价值。目前，通用电气在它的引擎和钻井平台上使用了类似的手法。 收起阅读 »
大数据正在改变制造过程的三种方式（来源：中国数据分析行业网）
如今，从电子商务和健康护理到金融科技和体育行业，大数据的应用无处不在。官方的统计数据也反映了这一观点：到2020年，全球大数据市场规模预计将超过570亿美元。
制造业面临竞争挑战，并追求高生产力，也在加入大数据的应用热潮。但是，这项技术能否在生产设施中起到重要的作用?为了获得正确的答案，以下深入研究一下制造业大数据的主要优势：
1、采用大数据以减少停机时间
电力中断或停机对于每个工业部门来说都是一个噩梦。制造商每年需要平均处理800小时的停机时间，这意味着生产力损失将从5%升至20%.例如，通用电气(GE)在伦敦举办的“Minds and Machines Europe”活动中分享了他们的最佳实践。通用电气的前首席执行官Jeff Immelt表示，医疗保健、能源和航空等不同行业的技术组合将会发生一些变化。
Immelt表示，通过大数据分析与材料科学相结合，配备传感器技术的“智能机器”可以实时利用工业数据的强大功能，并带来巨大的好处。
因此，通用电气公司通过预测机器或某个组件何时发生故障，设法实现了其制造过程的自动化，优化了性能，并消除了停机时间。而每年所获得的450亿美元的市场收入是他们成功的证明。
举个例子，航空业所实施的远程监控和问题的早期诊断中，燃气发动机的一组传感器每隔30秒将捕获一次数据。随后，hadoop软件开始发挥作用。其容错冗余的Hadoop分布式文件系统(HDFS)将收集到的数据拆分为可管理的块，并将其分布在数千个节点中，为基于MapReduce的极速并行计算奠定基础。
这种大规模的数据处理有效地处理了大数据的体积、速度和变化三个V值，并帮助通用电气公司纠正可能的制造缺陷。Immelt表示，通过Hadoop支持的分析，每年至少提升1%的燃气发动机性能，并为客户节省20亿美元的费用。
2、在大数据时代缓解供应链风险
供应链充满了不确定性。如果企业想减少可能的风险，并与零售商和客户建立良好的关系，则需要再次进行数据分析。在供应链中，大数据应用围绕着可追溯性、采购和仓储三个主要孤岛开展。
例如，物联网促进数据卓有成效地用于产生有意义的见解，使制造商能够追踪货物和减轻不利的情况。
根据英国特许采购与供应协会的报告，自然灾害和极端天气条件是导致供应链中断的主要原因。为了确保这些情景不会导致业务中断，企业可以分析龙卷风、地震、飓风等天气状况，并使用预测分析来计算延误概率。
此外，通过从外部和在线渠道(例如金融分析师建议和媒体评论)挖掘历史和实时数据，制造商可以发现未来趋势，并在发生金融危机时获得应急措施的宝贵时间。大数据的其他应用包括维护最佳库存水平和改进采购决策。
3、利用大数据提高产品质量
质量控制(QC)是大数据可以展示其价值的另一个领域。换句话说，自2012年以来，跨国巨头英特尔公司一直在使用预测分析来加速芯片的生产，同时提高产品质量。
通过仔细检查制造过程中收集的历史数据，英特尔公司显著减少了每个芯片应该经历的测试次数。英特尔数据中心集团总经理Ron Kasabian表示，“我们没有通过19，000次测试来测试每一块芯片，而是将测试集中在特定芯片上，以缩短测试时间。随着我们不断开发新芯片，在此期间发现了很多错误，并进行了修复。”
而且，采用大数据技术有助于英特尔公司测试设备。通过捕获和分析传感器生成的信息，企业可以及早发现生产线故障，并采取预防措施。这种数据驱动的方法已经成为增强质量控制的关键推动者和战略成本的削减者。英特尔公司在2012年节省了300万美元的生产成本。
还有更多的故事
在这里只是介绍了制造行业应用大数据的三种情况。而提供大数据咨询服务的企业肯定会扩展这一清单，这取决于企业的业务模式和目标。如果企业还没有掌握数据，请关注其潜在收益。这些措施包括消除停机时间，改善供应链管理，加速生产和创新，提供更好的服务，提高客户满意率，平衡成本等等。 收起阅读 »
制造业面临竞争挑战，并追求高生产力，也在加入大数据的应用热潮。但是，这项技术能否在生产设施中起到重要的作用?为了获得正确的答案，以下深入研究一下制造业大数据的主要优势：
1、采用大数据以减少停机时间
电力中断或停机对于每个工业部门来说都是一个噩梦。制造商每年需要平均处理800小时的停机时间，这意味着生产力损失将从5%升至20%.例如，通用电气(GE)在伦敦举办的“Minds and Machines Europe”活动中分享了他们的最佳实践。通用电气的前首席执行官Jeff Immelt表示，医疗保健、能源和航空等不同行业的技术组合将会发生一些变化。
Immelt表示，通过大数据分析与材料科学相结合，配备传感器技术的“智能机器”可以实时利用工业数据的强大功能，并带来巨大的好处。
因此，通用电气公司通过预测机器或某个组件何时发生故障，设法实现了其制造过程的自动化，优化了性能，并消除了停机时间。而每年所获得的450亿美元的市场收入是他们成功的证明。
举个例子，航空业所实施的远程监控和问题的早期诊断中，燃气发动机的一组传感器每隔30秒将捕获一次数据。随后，hadoop软件开始发挥作用。其容错冗余的Hadoop分布式文件系统(HDFS)将收集到的数据拆分为可管理的块，并将其分布在数千个节点中，为基于MapReduce的极速并行计算奠定基础。
这种大规模的数据处理有效地处理了大数据的体积、速度和变化三个V值，并帮助通用电气公司纠正可能的制造缺陷。Immelt表示，通过Hadoop支持的分析，每年至少提升1%的燃气发动机性能，并为客户节省20亿美元的费用。
2、在大数据时代缓解供应链风险
供应链充满了不确定性。如果企业想减少可能的风险，并与零售商和客户建立良好的关系，则需要再次进行数据分析。在供应链中，大数据应用围绕着可追溯性、采购和仓储三个主要孤岛开展。
例如，物联网促进数据卓有成效地用于产生有意义的见解，使制造商能够追踪货物和减轻不利的情况。
根据英国特许采购与供应协会的报告，自然灾害和极端天气条件是导致供应链中断的主要原因。为了确保这些情景不会导致业务中断，企业可以分析龙卷风、地震、飓风等天气状况，并使用预测分析来计算延误概率。
此外，通过从外部和在线渠道(例如金融分析师建议和媒体评论)挖掘历史和实时数据，制造商可以发现未来趋势，并在发生金融危机时获得应急措施的宝贵时间。大数据的其他应用包括维护最佳库存水平和改进采购决策。
3、利用大数据提高产品质量
质量控制(QC)是大数据可以展示其价值的另一个领域。换句话说，自2012年以来，跨国巨头英特尔公司一直在使用预测分析来加速芯片的生产，同时提高产品质量。
通过仔细检查制造过程中收集的历史数据，英特尔公司显著减少了每个芯片应该经历的测试次数。英特尔数据中心集团总经理Ron Kasabian表示，“我们没有通过19，000次测试来测试每一块芯片，而是将测试集中在特定芯片上，以缩短测试时间。随着我们不断开发新芯片，在此期间发现了很多错误，并进行了修复。”
而且，采用大数据技术有助于英特尔公司测试设备。通过捕获和分析传感器生成的信息，企业可以及早发现生产线故障，并采取预防措施。这种数据驱动的方法已经成为增强质量控制的关键推动者和战略成本的削减者。英特尔公司在2012年节省了300万美元的生产成本。
还有更多的故事
在这里只是介绍了制造行业应用大数据的三种情况。而提供大数据咨询服务的企业肯定会扩展这一清单，这取决于企业的业务模式和目标。如果企业还没有掌握数据，请关注其潜在收益。这些措施包括消除停机时间，改善供应链管理，加速生产和创新，提供更好的服务，提高客户满意率，平衡成本等等。 收起阅读 »
RSS Feed