衣物收纳商品是用于储存衣物的家具或工具，它们帮助消费者整理和保持家居的有序。这些商品包括衣柜、抽屉柜、斗柜、衣橱等，以及一些用于特定收纳的配件，如真空衣物收纳袋、收纳盒等。衣物收纳商品的设计考虑到空间的有效利用、物品的易取性以及美观。

如果您要在亚马逊等跨境商城发布商品，则必须遵守与这些商品和商品信息相关的所有适用法律、法规、标准以及我们的政策。
一、本政策涵盖的衣物收纳商品
衣物收纳商品是指带有抽屉或铰链门的家具商品，通常是卧室家具，用于存放衣物。该政策适用于独立式服装收纳商品，包括但不限于箱子、五斗橱、抽屉柜、大橱柜、衣橱柜、衣橱、门柜和梳妆台，并且满足以下要求：
1、独立式
2、高度至少 27 英寸
3、质量至少为 30 磅
4、至少 3.2 立方英尺的封闭仓储容量
5、可伸展部件的体积是高度（从抽屉底部下 ⅛ 英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
6、非伸展型封闭仓储的容量是高度的 50% 乘以仓储区域的宽度和深度。
此政策不包括货架商品，如书柜或娱乐家具、办公家具、餐厅家具、珠宝首饰柜、床底抽屉收纳商品、非卧室使用的临时或特殊家具、洗衣收纳或整理商品、床头柜或永久附在建筑物内的内置商品或“衣物收纳箱”。
二、可伸展部件与非伸展型封闭仓储的计量方式
1、可伸展部件：可伸展部件的体积计算方式为，高度（从抽屉底部下⅛英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
2、非伸展型封闭仓储：非伸展型封闭仓储的容量计算方式为，高度的50%乘以仓储区域的宽度和深度。
我们的衣物收纳商品政策
亚马逊要求所有其他衣物收纳商品均经过检测并符合下列法规、标准和要求：
商品 法规、标准和要求
衣物收纳商品 以下所有法规：
《美国联邦法》第 16 卷第 1261 部分或美国材料实验协会 F2057-23（衣物收纳商品安全标准），以及
《美国联邦法》第 16 卷第 1303 部分（油漆和表面涂层测试中的铅含量），以及
《美国联邦法》第 40 卷第 770 部分（复合木制品的甲醛标准），以及
《消费品安全改进法》（铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）
所有衣物收纳商品均须经过检测，并符合以下法规、标准和要求：
16 CFR1261 或ASTM F2057-23（衣物收纳商品安全标准）。
16 CFR1303（油漆和表面涂层测试中的铅含量）。
40 CFR 770部分（复合木制品的甲醛标准）。
CPSIA （铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）。

三、您的详情页面必须包含以下信息：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称
商品详情页面上列出的年龄分级与检测报告中列出的年龄分级必须一致
必须提交以下信息：
文件：
由 ISO 17025 认可的实验室出具的检测报告，证明该商品符合上述法规、标准和要求
符合儿童产品证书（CPC证书）（如果预期用途是儿童使用）
图片：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称和地址
商品标签
合规标志
危险警告
商品说明书和手册
注意： 您向亚马逊提供的所有文件、检测报告或证书必须真实，并且采用了原始格式（即未经修改）。
提交图片或带有图片的文件时，请确保：
图片清晰易辨
图片能够证明该商品与受检商品以及商品详情页面上发布的商品相同
商品说明书、手册、安全信息、标签和警告均采用英语和目标销售国家/地区的语言
四、储物柜ASTM F2057-23测试报告办理流程：
1、填写申请表
2、寄送样品
3、样品测试
4、测试合格出草稿件，确认信息无误
5、出正式报告/证书（周期：5个工作日）
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急招PQE（优秀的给主管岗）
工作内容：
1.        负责客户端反馈与装配制造过程中发现的质量问题，及时组织分析处置与有效改善追踪
2.        根据技术要求和历史信息，参与产品项目做质量控制策划与验证，并形成标准化文件
3.        负责检验人员的产品及过程质量要求培训实施
4.        实施产品年度产品审核及改善跟踪
5.        负责产品和过程质量周期性报告的编写与发布
6.        负责内外部产品质量投诉改进，以及质量改善专项活动的实施
7.        负责产品质量损失成本的认定与追偿
8.        协助实施产品认证

要求：
机械或自动化，大专
5年以上机械制造类（通用和标准化设备优先）质量工作经验，同岗位2年以上。

薪酬：10-15k
欢迎大家给予推荐，谢谢！
 
公司地址：​苏州市尹山桥附近
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求各位大神推荐一下IATF16949个实用书籍，买了学习一下。

ASQ CMQ注册质量经理 备考心得与资料---南阁书轩
1. 个人考试目的：

• 为拓展质量工作范围做准备
• 巩固质量管理理论知识
• 作为一个阶段的工作小结

2. 考试与学习思路
     目前CQM考试是开卷考试，都是选择题，没有简答题，部分城市可以纸面考试，配有蹩脚的英文翻译，其他一些城市是英文机考，现在也可以申请在家考试，估计对网络和电脑都有些要求。自己日常英语还行，也通过了PMP考试和六西格玛黑带考试，但是CQM考试费用太高了，4000+大洋，因此考试策略：求稳。选择去纸面考试考点，减少读题的困难。 考试虽然开卷，不准备带课本去考场，只要学习好并整理好的备考资料就足够了，所以学习方式为：通读书本，多做题，并整理成笔记，以笔记作为备考资料，这样在将来考完后，笔记也可以作为工作的参考资料
3. 备考材料：

• ASQ CMQ/OE HANDBOOK（英文第五版+对应中文翻译版）
• ASQ CMQ BOK
• question bank试题与真题

4. 备考过程
第一步：知识通读
    按照HANDBOOK的章节，分章节制定学习计划，主要内容：

• 浏览BOK了解本章重点内容
• 结合BOK通读HANDBOOK，做到详略得当
• 做对应章节question bank试题
• 根据以上学习内容自己制作学习总结（思维导图），将知识结构、考点、考题信息进行整理

    我在进行学习时最初是打印的HANDBOOK英文版，结果遇到不熟悉的英文需要翻译时还是需要在电脑上进行翻译，效率不高，一咬牙付费AI全文翻译成中文版，同时自己边看中英文版边修改中文版的明显的错误，也算总结了点东西，同时这个中文版的文档也可作为将来工作报告的电子素材。如果时间紧张只是以通过考试为目的，可以考虑直接打印这个整理的差不多的中文版作为主要学习资料，编排翻译有问题的再看原版，能节省些时间
    至于机械工业出版社的中文版注册质量经理手册，我的意见是不要在上面花一分钱和时间，蹩脚的翻译以及版本差异，难以想象是中质协翻译的，目前只有扫描pdf版，打印效果很差，看它只会让你失望，考前你看它就感觉难受，考完后你更不会再想碰它。
    还有ASQ的培训视频以及培训PPT，不是考试的关键，没时间就算了，也没有翻译，还有印度人讲的课，我是听不下去, PPT我没有看，我相信我自己总结的资料，也没有把这个PPT带入考场
  （如下图是翻译版handbook）
    

第二步：知识梳理

• 回顾BOK和你自己总结的资料，不断的做题并更新你的资料
• 回顾BOK和总结资料
• 做题、做题、做题
• 理解题目，并将不熟悉的知识点更新在总结资料上

    最主要的就是做题，先开始做《CMQ-OE+Question+Bank+Set》 的这3套题，原因是这个题是按章节划分的，而且对于答案有一定解读，这样才能有助于对考点的把握。 另一个“ASQ CMQ QB 75Q”的选择题也可以学一下，这个是老版考题，选择题还是很有用的，其中还有目前已经不考的简单题
（如下这个试题集是非常有用的）
 


Book of knowledge （BOK）中定义了5个学习等级：

1. Remember， 
2. Understand,  
3. Apply,   
4. Analysis,   
5. Evaluate,   
6. Create

    要结合试题摸清ASQ这几个等级的含义，做到心里有数，在做模拟题和真题对答案时，可以结合BOK判断这个题目在哪个等级
    至于电子版题库CQM EXAM QB 1000question,我自己做了一些，结论是有些用，但没太大用。这个题库可以按章节内容选题，对于答案也有解释，但感觉考题内容与真题差距有些大，要是有时间可以每个章节测试个25题左右，看看答案，对自己对题目心里有数就行
（如下这个老版的CQM EXAM QB仅做参考）
 



 
第三步：考前模拟

• 做真题

    按规范时间做题，找考试感觉，只把学习总结作为参考资料，如果之前复习的扎实，时间会非常充裕，碰到没见过的题，在学习总结中标注一下位置，考完后补充信息就够了

5. 考前准备
    核对考场信息，准备好出行规划，准备好准考证、考场文具和资料，ASQ是不允许将手写笔记带入考场的，同时参考资料需要装订，不能有空白页，将你整理的备考资料正反面打印装订好，可以参考《ASQ考试可带物品》
    （如下是备考资料截图）


 
6. 考试，走吧
    我预约考试考点在苏州，苏州交通很方便，做夜间动车到高铁站后打车到考点时间都有富裕，ASQ一个考场是有很多不同类型的考生的环顾了一下，CSSBB最多，CQE也有，CQM的不多。先在考场教室门口登记，检查入场材料，到点发卷考试，一上午也就考完了。考试题目类似于之前的真题，计算型、技术类题少，方向类，“场面”题多，把握好出题原则不会出大错，比起六西格玛考试其实感觉是较为简单的

写在考试之后
    考完一个月后，ASQ通过邮件告知考试结果，可在网站上检查报告。CQM的考证过程就这样结束了，期望它给你快速带来直观的收益可能会很难，“悄悄惊艳周围所有人”也没有必要，重要的是，你自己要明白为什么要考这个证，拿到这个证，有了这次的学习经历后你能有什么收获。希望大家在报考前能认真考虑，也希望能够在备考过程中坚定自己的想法。如你对这个考试有想法也欢迎大家在下方留言一起讨论。


文中提到的试题集、整理翻译的中文handbook、自己整理的思维导图如果大家想要，可以来到如下链接获取，也算是求个各位同仁的认可,谢谢支持




最后的最后祝大家---所遇皆所求，所求皆所得，所得皆所愿，所盼皆所期
 

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第一章 入职
1996年7月，我怀揣一张模具设计的中专毕业证回到故乡的县城，当时的中专毕业生还是处于自谋职业和包分配的转化期，也就是说毕业时可以自己找一份工作，如果找不到那么政府会给安排一个单位，这在当时看来是非常骄傲的，哪怕自己什么都不做，总会有一份工作在等你，而且不会差，不是机关就是国营企业，再差的也是去县里的一流企业。


    当时班上的同学有一些是选择去杭州深圳这些大城市的，而我之所以会选择回到小县城，出于两种考虑，一是在县城工作的姑夫姑姑会帮着找一些更理想的工作，二是我需要回来，因为远在乡下的父母年事已高，我有一份责任要回到他们身边，这一点一直在我心里根深蒂固，直到今天，我从没有因为这个选择而后悔。


    回来的第一选择是当公务员，但那时的公务员并不像现在这么吃香，公务员的工资和福利远不及企业员工，但是当公务员领导的姑夫高瞻远瞩，认为公务员必有大好前程，所以去参加了公务员的考试。那时候的公务员考试也不像现在的千军万马过独木桥，大部分的公务员都是从企业骨干、教师队伍中提拨。对于应届毕业生直接成为公务员，当年正是试点，一般的流程是笔试、面试，而且不像现在这样有有规范的考试流程，姑夫对我的要求是过了笔试，后面的事他会搞定。或许是命中不该有，结果是笔试我差一分，没有了面试的机会。一直到现在我都印象深刻，考试是两张A4卷，其中有一道题是写出一年二十四节气，第一格一分，我是没有写全的，如果写全了也不会差一分了。现在回想起来也真是可笑，这种题我儿子在二三年级时就背得烂熟，而我到工作时还不知道！当然这没有办法比较，他上的是县城最好的小学，而我上的是全县最最小的小学，而且时隔二十多年，教育资源完全不同。但不管怎么说，这也是终身的遗憾。


    断了第一条路，姑夫姑姑仍不断地给我寻找新的路子，而不是等着政府分配，因为他们总认为分配的工作不会太如意，后来想了当教师等路子，因为各种原因都未能如愿。最后的选择是县城一家国营企业，厂房在县城中间，姑姑说不能去远郊的企业，那样连找个女朋友都会非常困难，现在想想她考虑得也真是周到，直到去年她去世，我都在心里念着她的这些好。


    1996年6月的某一天，带着政府开具的介绍信去工厂报道，同行的我算了一下共有20位小伙伴，也都是当年从各大专院校毕业的，，对于前景我是没有规划的，当时也就是随波逐流，只要能有一份工作就行的心态。


    谋得第一份职业，没有什么特别的欣喜，唯一有些许自豪的是，当时人事档案上有身份一栏，写的是：干部。在学校时有个年纪大一点的老师就反复和我们说，毕业后不要太清高，下到厂子里，一定要到一线当几年工人，把底子搞好了，后面才有发展。或许是他说多了，在我们心里生根了，我便很自然地接受了这种现状：档案上是干部，实际是一线最苦的工作。因为心里一直相信，我不会一直做工人。


    人事专员将我们分成几部分，分别由不同的人带去不同的部门报道，有些去了各部门的科室，我和其中几位被带到了一个离总部较远的车间，刚进大门便听见厂房里传来让人心里发慌的轰鸣的机器声，但有一点是比较欣慰的，这个车间是全公司最新的建筑，周围全是五六十年代造的低矮青砖房子，只有这个车间看着像刚造起来不到四五年的样子。


    后来的零锁事现在基本上都忘记了，零星记得的是，被带到生产线的时候，轰鸣的机器声音和燥热的环境让我觉得天旋地转，去过造纸厂的人应该都知道，生产车间的噪声不是常人想像的大。我也没想过，在那儿一呆就是三年。


那时候工厂都有自己的宿舍，有各种规格的，比如高管或工龄长的员工，按职级和婚否是可以分配到各种不同的房子的，像我这种刚来的则是一个改造的房间，四人一间20平左右，没有卫生间，没有自来水，后勤的老大黑着脸说其它的事自己想办法！关于住宿问题，后来陆续到过公司一些领导家里，看着他们分配到的两室一厅，当时曾在心里暗下决心，我也要努力工作，争取到四十岁的时候，也能分到这么一间房子，不曾想，世界变化太大，过了不到几年，房子不是拿来分配的，而是叫商品房，是要花钱买的！这都是后话，当时太单纯，住房的变化远不是我们那代人当时可以想像得到的。
第二章 炼狱
这三年中，陆续有些同一天进厂的同事调到吃香的部门去，比如采购，销售。其实那时候我凭借姑夫的关系，完全可以走一些门路，调到行政部门从事轻松的工作，之所以没这么做是基于两个方面，一是我觉得从上学到找工作，他帮我的太多了，既然找到了工作，我应该自己努力，不能再麻烦他了；二是当时本来内向，怕和人打交道。所以就一拖再拖。


    办公室工作我们现在叫职场，其实哪怕是在一个车间的小班组工作，其实也是一个职场，一个班组就是一个小团队，也是千奇百态的事都有。在这里我有了第一个所谓的师傅，也就是班长。基于我内向而清高的性格，我们之间的关系相处得并不好。班里除了班长，其它四个是和我年龄一样的年轻人，不同的是，其它人者是县城居民，而我是从一个非常偏远的乡下来的，气质打盼、为人处世都有着天大的差别。所以在班里，我只负责呆在机头看着那张昂贵的网子，一条流水线上的其它关健岗位我根本去不了。班长很看不起我的样子，记得有一次他可能喝了点酒，走到我身边说，“我不看好你，我想你一辈子也就适合目前这种岗位，所以工作上我不会照顾你，甚至是会压制你、为难你，不管怎么说，有本事你哪天爬到我头上去时再来报复我！“


从那天起，我开始恨他，再不叫他师傅，关系也一度很差，相互不说话。现在回想起来，我仍然不不清师傅是激将我呢，还是真的看不起我，但对我来说，其实这几句话是好事，至少激起了我的斗志。好在班里其它同事之关系很好，下班后会一起聊聊天，带我去县城各个地方玩，时间也就在这浑沌中慢慢地度过，年复一年………


第三章 小荷才露尖尖角
   有点出乎意料的是，征文比赛的结果，我得了全厂第一名，文章被印在内部刊物上。这么多年过去，早已找不到原件，而且里面会有涉及到机密的问题，自然不能整文复制上来。但依稀记得其中一些关键的字段。一篇名为《守望黎明》的散文。


    《守望黎明》


    华灯初上，我裹了裹身上那层薄薄的工作服，走出昏暗的宿舍，夜班开始了。


    步入车间大门，轰鸣的机器声传来，产线上明亮的灯光将整条生产线照得亮如白昼，又是一个生产稳定的夜班！


    （中间写了一些生产的描述，并将其中的每个机器比做每个员工，让很多人读后产生一共鸣）………


    渐渐地，东方慢慢露出了鱼肚白，放眼窗外，一轮太阳慢慢升起………….

    整篇文章下来，我用第一人称描述了一个普通工人的夜班，用一个工人，一台机器的力量，描绘公司会蒸蒸日上的蓝图，上至管理层，下至一线工人看了多多少少都会产生共鸣。


    也正是这篇文章，管理层的一些干部开始注意到我，大家都开始知道那个车间有个小伙子的文笔不错，而且思想上进。从那次征文比赛开始，工厂开始办内部报刊，我顺其自然地成为通讯员，慢慢的我开始走出那个小小的圈子。


    那时候，我身边有很多从一线工人走出去的人，甚至很多政府官员都是从我们工厂出去的，而工厂的科室管理人员就几乎都是从一线干起的了，不同的地方无非是当工人的时间长短不同，这些案例我为我竖立了信心，在我描绘的蓝图里，早已不将自己定位为工人。


    当时有很多消息传给我，如果企管部、制造部、办公室这些部门的负责人都找过车间领导，想调我过去，但都未一一核实，这些部门的负责人我大多不认识，也因为胆子小，不敢去找他们问，但我一直坚信，之所以没有调走，只是时间问题。


    等了半年左右，仍然是消息很多，但是没有动静，周围的人说得多了，我便也开始着急起来，硬着头皮去找了一个部门的负责人，没有直接问是否可以调我，只是不着边际地聊了一阵，听出他的意思是他喜欢文笔不错的人，还聊了一些个人理想之类的东西，对于工作的调动，他说要看机会。我也没想到，这么一次随便的聊天，为今后的工作却打下了基础，后来很长一段时间，他是我的直属领导，也给我工作提供了支持和帮助。


    一线的工作确实非常辛苦，后来我想这些领导老是放风却没有调动，是不是自己走动太少了，或者是少了什么动作？思考再三，花200元买了一条比较好的烟（当时工资只有300多元），准备送给他。这是人生第一次，思想斗争是非常激烈的，我故意选择晚上，烟是用黑色塑料袋包着的，而且是藏在的衣服内，不注意的人一定以为我是空着手的。领导不在家，和他夫人有一点点熟，但也不好说什么，于是漫无目的地聊着，趁其不备便拿出衣服内的塑料袋，放在沙发角落，什么都没说，匆匆逃离。


    之后很长一段时间里仍没有任何信息，领导碰到我时只是淡淡说了一句“怎么那么客气!”


    ………….
   日子依旧，夜班，继续无止境的夜班！ 
第四章 入门
    三年过去，一同进厂的同事已经有几个调到科室，也有些耐不住寂寞的辞职走人，那时候流行一个词叫“下海”，指的是公职人员辞职去经商，还有一个词“停薪留职”，指保留岗去其它地方，但随时可以回来。一起进厂的同事中有一位已经当上了副科长，2000年环境管理体系已经开始推行，工厂领导开始让副科长组建团队在厂内开展工作，因为此前有写作的优势让大家都知道了，这位副科便想到了我。虽然不知道ISO14001是什么，但能去科室是我当时最大的理想，我便毫不犹豫地选择了，不想这个选择成为我今后几十年的职。 

    因为没有任何基础，新岗的第一件事便是去省城培训。那是我第一次出差，也是第一次到省城。这次培训规格挺高，是注删审核，学员大多是各认证机构的老师，我们是为数不多的企业参与人员，老师来自北京，那时虽然听不太懂，但我一直认为她是做体系培训最好的老师，甚至一直到现在，大大小小的体系培训我参加了上百次，都认为她讲得最好。 

    培训期间的晚上是没安排，因为囊中羞涩，也不敢去逛街，只能在酒店附近走走，无意间在大堂里看见一张李玟在黄龙体育场举行演唱会的海报，我对这个是没有兴趣的，至少看到最低票价800一张我就会打消念头。但科长在海报前驻足了很久，然后作出了一个决“走！” 

    其实我那时根本没那么多钱，他看出了我的犹豫，答应借我，说这种几会太难得，无论如何不能错过，那时候没有网络售票，到现场买票时人山人海，也是在那时候，我才知道有一种职业叫“黄牛”，排了半天队过来一个学生模样的人问我们要不要票，毕竞科长比我见识多，便和他开始磨嘴皮子，一直耗到开场前十分钟，以300一张成交！两人怀着挣大发了的心态欢乐入场！

    时间过去太久，演唱会已没太多印象，但模糊的记忆依然深刻，所以有些事情，遇上了不错过，或许真的是这样。
第五章 初建体系
那时候的工作模式与现在完全两个样，现在要建一个体系，找个咨询师，或者在网上抄点管理手册或程序文件也能弄个八九不离十。


    首先，工厂的废水一共三个直排口，城市的上游、中游、下游各均匀地分布着一个，没有经过任何处理设施的废水接就到城市的河道里去了，COD\BOD\pH指标高上天也是直排，因此得安排两位检验员，对多处排放口的废水进行监测。其次，没有发达的网络，办公室只有一台仅可以打字的电脑，拨号上网的功能仅限于可以看看网易新闻，百度的习惯还没太养成，不像现在有问题问度娘。另外一个可以与外界沟通的办法是固定电话，虽然买了个旧手机，但话费太贵，只能接接电话。


    建体系的第一步当然是写文件，我要对着标准读，然后在纸上写成文字，再在唯一那台电脑上码成文字。科长负责初审，觉得不行的，办公室几个人便会坐下来一起探讨、修改，初审好的稿件要用传真传给杭州的咨询师，这个流程下来，一个大条款的文件基本上两三个星期。那时每天上班就是一字一句地读标准，反反复复地改手删和程序，没有现在这种复制粘贴的快捷方式。当然，这样出来的东西才能装进自己的脑子，什么规定写在什么文件里一清二楚，不像现在带出来的新人，他们的文件都是从咨询师的模版里拷贝出来的，审核时一问三不知，因为这些知识都是别人的。


    文件写完了，接着是培训和配套硬件，工厂环境方面的基础设施太差，废水和锅炉废气都是直排，所以得配套环境监测，市场上也买不到仪器，无耐之下只能选择人工检验，全厂没人会检BOD，COD，SS这些废水指标，找来操作方法标准还是不会，无耐之下想到一位退休的检验科长，据说他专业技能了得，三顾茅庐之后老科长答应来作指导。也就是在那时，我看到了老一辈对待工作的认真劲，废水煮上的计时永远都是按秒计，原始记录笔笔正正，检验结果前前后后反复核算。一个男检验能做成这样真的无敌，这种很微妙的感触后来也深深地影响着我，凡事都尽心尽力地要做好做细。


    认证在预期中顺利通过，第一次见识现场认证，审核的细节我一点都没记住，唯一现在还有印象的是老师们来了要住最好的酒店，订最好的餐，还要带着去适当的娱乐！对我来说这是改善生活的机会，因为当时的条件也只有这种机会才能获得好的消费机会。


    作为全市企业中第一个获得环境体系认证的企业，工厂上下都很欣喜，各种祝贺的标语写满工厂。那时我们也没想到，环境管理在此后的几十年中会变得像现如今这么重要，甚至是企业的命脉！记得当初为了设环境管理方案，我找过总经理，告诉他工厂内到处是跑冒滴漏，让他批准一个改善方案。


    “水有什么好节约的？我们上游那么大的水库，你尽管用好了，既使不用，水库满出来了还不是白白流到下游去？”我无言以对，因为当时确是这样，我们的取水非常便宜，不限量地取，排水也不限量，不限指标，甚至有时漏排黑色废液到河道，直接多排一点清洁水去冲淡一下也是可以解决的！不想二十年后的今天，我们开始节约每一滴水，因为取水限量，超了审批的量，再有钱也要面临停产，排出去的水，超了总排量，花钱也买不来！这种天翻地覆的变化，或许是任何人都没有预料到的，当然这是后话。
第六章 应对流氓审核
正式进入体系部，便要经常面对各种审核，其中几次印象特别深。 

    一向来少与ZF打交道，也怕与那些ZF官僚打交道，因为不适应他们的“套路”。以下两次例外，工作关系，我必须与他们接触。 

    一次是公司产品备案，必须到某局去，他们负责备案证书的发放，于是在相关的网站上下载了申请表，附上了应的附件。此前公司也没人做过这事，找不到人指点，而那个牛B部门的网站上公布的电话我从来就没有打通过，于是做好后便抱着两本厚厚的资料到某局去交资料。到了市局，我没想到这事竟是由一个处长直接负责的，我敲开他办公室门的时候，他正站起来要外出，我简单地说了来意。 

    “我要出去，怎么不事先联系？” 

    “电话打不通！” 

    “可能吗？怎么可能！” 

    “您稍给我看看吧”，想想好不容易跑市里一趟，一百多公司哪，我硬头皮问。 

    他不情愿地回到位置上，打开文件。 

    “谁做的文件？你？怎么不找个懂的人做？怎么不找个文笔好点的人做？拿回去！” 

    “那。。。。哪些地方不对呢？我回去改”，我有点语无伦次了，从来没受到过这种打击，再说了填申报资料跟文有笔有关系吗？还有啊，我的文笔在公司里还是排得上号的。不过我不能这么回应他。 

    “拿回去！看看文件，再来！我得出去了”，他竟起身走了，前后不到五分钟，让我在那儿呆若木鸡！ 

    我脑子飞快地转，怎么办好呢？正好他办公室还有另外一个同事，我们说话时他低头看报纸，处长出去后，他没动。 

    “领导，抽个烟!”我拿出来前准备的“华子”递了上去，自己也取了一根，剩下的整包都顺势放在他桌子上，那是我花自己的钱买的，当时最好的烟，没有之一。 

    可能是烟起了作用，他放下报纸，点上并和我说上了话，在我极度诚恳的请求下，他帮我看了申请，指出来不到三个地方的所谓“错误”。 

    抱着资料，吃了一肚子火，我打道回府，因为资料一改，就得回公司重新盖章。 

    第二次上交资料，出奇地顺利，处长很友好，速度很快把我签了字。当然，这是有原因的： 

    那天早上，9：00，处长室。我抱着两份资料，轻轻敲了敲门，我想领导的门应该轻点敲，不然不礼貌。奇怪的是里面没回应，我心里想，要么是没人，要么是里面应了，我没听见，反正门是没锁的，我轻轻地推开，迈一小步进去。因为之前去过一次，我是知道处长坐哪个方向的，于是冲着那个方向，正准备说“你好”时，嘴巴张开，没能合下来，没能发出声音！

    里面竟有五个人，桌子上放着十来匝RMB，一匝一万那种，我推进去的时候，一帮人正把那些往处长身边推。我的出现让这些动作瞬间停顿，放大，所有人的嘴都张大。我在意外这种情况怎么会出现在办公室，他们在意外我怎么会出现在他们面前。不过延长毕竟是处长，反应快：“你怎么进来的？？？？？？！！！” 

    “我敲了门，门没关” 

    “你们怎么不关门？！啊，你先出去！！” 

    我快速关门，退了出来，背后一身冷汗。从来没见过这种场面，电视剧里会有，但我不相信现实中也能出现。 

    在走廊里呆了十来分钟，里面的人陆续出来，处长竟开门出来招呼我“久等了，你进来吧”。接下去的事当然轻松了，处长竟出乎意料地递了支烟给我，很客气地和我讲明白了接下去的现场审核要注意些什么。那时候我们公司的食品相关产品还没有通过HACCP认证，没有生产许可的要求，我让得他说的两点：一是进出门的地方要风淋，二是要有人员洗手消毒设施。我想这领导真够专业的，这都知道。-――过后我才明白，做食品生产的人，说上这两点，真不算专业。 

    本以为有过这次经历，现场审核会很轻松，然而我又错了。 

    某日，接到处长电话。 

    “明天到你公司审核，汽车到单位来接我们！” 

    乖乖听话，让公司安排车间，商务车，公司里最好的一辆。通知公司各层人员，好一通忙。 

    第二天准时请各部门领导到会议室准备开首次会议，我和另一位部长在门厅等候大驾光临。 

    车子一到，我立马上前开车门，毕恭毕敬像是真来了什么大领导，之前这种事我从来没干过。然而处长下车，听我介绍过另一部长后，环顾四周，面露不爽，阴着脸向会议室开拨，我在前面带路。心里不停地想，为什么处长不高兴呢？？？？？？？？？为什么？？？这事我一直没明白，直到后来中饭间隙，我们老总一句话提醒我：是因为老总没到门厅迎接！

    公司老总日理万机，一般不是非常重要的客人是没有时间来全程陪同的，那天的审核，老总看出了处长的不高兴，竟破天谎地陪了处长一天，包括跟车间的时间，一步没离，两餐大鱼大肉大酒加之后，处长私下和我说了句“你们老总真随和！”，我的天，要不是你早上那阴着的脸，我们老总才没功夫和你折腾呢！
第七章 再临LM审核
  非常庆幸，备案证换证时，那个牛B处长调走了，不管这块工作了。重新认证迎来的这个处长出奇的随和，换证顺利完成。 

    后来遇见了工厂的产品要获取许可，早期的时候不像如今，现在政务网上号称只跑一次，多数都在网上完成了。那时要的全是纸质申请报告，申请要从县、市、省三级审核递交，资料要一级一级地签字才能上交，但往往这种事在申报文件里只字不提，而接受资料的省局电话一个是难打，第二个是打通了要看人家的心情，心情好时会说，心情不好时懒得和你说，自己琢磨去吧。 

    因为第一次的申请也不是我做的，所以对流程还是不太了解，做完资料直接送省局了。结果人家说县市局都没签字，拿回去吧。其实这里有两个漏洞，一是申请文件里没说要县市局签字，二是申请表里根本就没有留县市局签字的空栏。后来才明白，县市局签字的是在另一张流转单上，这张流转单在县局里才有。这事没做过的人如何能知道？但现实就是这么操作的，我们申请的人没有理由去说ZF这事做错了，或者是没做到位，只能来回这么跑着。。。。跑着。。。 

    在县级，我们还算个纳税大户，所以各个zF部门还算好，跑去签个字不是什么大问题，路也不远，然而到了市局就不一样了，人家不定会拿你当回事。因为路远，我就图省事，打个电话过去“领导，能不能把资料寄给你，帮我签个字？”，电话啪一下就断了。后来我是明白了，这事是我的错，请人签字不亲自上门哪成？别怕麻烦，别怕路远，自己跑吧，尽管去了不见得能碰到人――人家不会呆办公室等你呀，也不能预约，领导随时会有事走开呀，碰不到就那市里住下，稳稳当当地等，谁让你求人家呢。 

    交个资料当然是小事，来来回回折腾只是费点力而已。现场审核的大事在后面，我应对流氓审核员的手段完全错了，现在写下来权当总结，用得着的给大家当借鉴。 

    错误之一：首次会议不够隆重 

    这种认证的现场审核员一般是ZF官员，正常上班时间他们都不出动，往往安排在周六周日这种休息天来，想换？没门！这样公司就得在休息天召集相关人员加班。 

    这次审核本来说好周六10点开首次会议，各门部领导的确也按时到场（事后了解到的），可那天审核员9：40就到公司了，看看时间还早点，临时提出先走车间，车间面积大，路远，这一走就是两个多小时，可怜了在会议室等候的各部门领导，等了半天没开会，中间有些打电话过来问，我小心翼翼问审核组长：“咱能回去先开个首次会议吗？” 

    “都走一半了，干吗回去？你们怎么安排的？” 

    我的天，说10点开会的是你们，说先下车间的是你们，说没安排好的还是你们，这种计划下，你让我怎么安排？ 

    一上午就这么过去了，等着开首次会议的就这么白等了一个休息天的上午，人影都没见着，可想见他们的心情。那下午接着开吧，大家都清楚，和这些ZF人员吃中午饭不是那么简单的，一直吃到下午2：30，到公司都3：00了，怎么通知下午的首次会议？只好回公司的路上通知，可这是休息天哪，下午3：00了，人家都以为不开了呢。 

    最不开心的事就这么出现了：审核组3：00到会议室，一个人没有，变成审核组等我们了，全体黑着个脸！我还没办法解释原因，只能说大家都在赶过来，不好意思。。。不好意思。。。。。 

    总结：ZF官员喜欢围观，首次会议越隆重越好（空调、茶水，香烟，少不得），能请多少领导请多少，只能我们等人家，不能人家等我。！这次的原因我也写了，但原因不管是谁造成的，结果不满意，不到位，错就是我的！

    错误之二：没请到土地爷 

    这事是后来我自己琢磨的，也是前辈指点给我的。 

    省局来人，县局陪这是最适合不过的，可我不知道ZF的套路啊，所以没有请到本地的爷-――根本没想过这事，后来审核组自己提了，但为时已晚！ 

    那天上午走现场，三个审核员内有一个毛头小子，20多岁吧，肯定是刚入社会，一直在机关呆着。据后来他自己说工作五六年了，资深审核员，企业一天没呆过。一组人刚到仓库，发现产品标识不正确，不得了了！，小伙子放下狠话： 

    “怎么回事？做这么多年连个标识都不会？叫县局局长过来，怎么管的！！！”你说这小子是不是毛没长全啊，虽说县局小，但局长也算是个人物啊，是我们企业随便就能叫得动的吗？再说你一毛小子，人家不见得认得你吧，有这必要吗？

    我们正犹豫着怎么回答，人家脸一黑，“不审了，审不下去了！” 

    这可了不得，抓紧拿起电话自高层求救，还好高层和县里熟，算是派了个管理科长过来，科长也不是自己来的，得公司派车接，局长、副局长统统“有事来不了！” 

    总结：官员要人陪，当然档次越高越好，这种审核怎么也得事先和土地爷打个热乎，事先盛情邀请，审核当天把他们邀请过来，不用做什么事，人家往那儿一坐，事情会好办很多。 

    其实还有很多要说的，却都是敏感话题，不好表达……
第八章 回炉再造
   正当体系管理工作进入角色之时，不想一场风暴悄悄来临。


    那时ISO9001外审时频频出问题，审核老师坚持要开严重不合格项，偏偏科长是个驴脾气，不原服输，弄得老总在审核员面前很没面子。


    本来总经理就是搞生产出身，对体系管理就感冒，几次在审核员面前丢脸让他下定决心耍换掉科长，

    第一步，抽掉两名检验员；


    第二步，将质量管理体系划给品质部；


    这样一来体系部在一个阶段中开始无事可干。


    第三步，我被调到开发部，那时开发部负责新厂房建设，对我来说，门外汉，直接坐冷板凳！

    第四步，科长调销售部。


    四部操作下来，体系部完全瓦解！


    在开发部的日子不好过，人生地不熟，业务我接不上头，两周坐下来，受尽冷眼白眼。


    第三周，负责开发部的副总找我。


    “什么学历呀？”


    “中专，模具设计”


    “中专？学历太低了！这种学历么生产线干干就好”，其实我知道他只有高中学历，但我沒勇气怼他。


    “自己想想，去哪里好，开发部不适合你”


    那时候这份工作对我来说就是全部生活的来源，没有任何反驳的机会！


    只能回生产线，带着万般无奈的心情，重回那机声隆隆的地方？


    不过再次回去，压力山大，同样受尽白眼，因为科室代表一种身份，回来只代表自己没能力，要下沉。好在新产线环境比原来稍好，而我有了一些管理经验后，再次回来的心情和工作心态也发生了变化，凡事能多看多学。


    不想这一回炉，竞又花了三年时间。


    新产线的自动化水平明显提高，纸厂生产线在生产正常时，其实工作量是很少的，夜班更多的是熬时间，夜班时很多人都在睡觉，而我开始整夜不睡，没事干动看书，看报。


    我不愿干一辈子工人，于是我用报纸的信息，寻找各种商业。


    多学习其实真有好处，那时看到一条消息；未来电子商务将会大有前途，而且介绍了某宝的全新商务模式，似乎看到了方向，我决定利用某宝销量本地特产。


    单位工作找不到平台，或许经商是一条路！
第九章 挫败
现如今，通过网络平台发布和销售本地特产人人都会，而且平台不止一个，但当年，这绝对是一个创新的想法，至少本地没人这么干。某宝还未上线，只有某巴巴。


    对于没有任何资金基础的我来说，只有免费的项目才能快速落地，某巴巴所有项目都是免费的。有一台拨号上网的电脑、有PS的基础，这对于这个项目是先天有利条件。


    花了差不多两三周的时间，某巴巴上的店辅便顺利搭建了起来，在那个还没有智能手机的年代，交流工具仅限于平台的即时通讯工具、小企鹅、手机电话，上班的时间只能通过电话，小企鹅也是无法上线的。


    陆续有一些产品咨询过来，有单子时但临时跑街上去寻找货源，加上邮费和一点差价，便给客人寄过去。甚至有一个外地客人，通过平台联系到我，要我帮助他在超市买一个巧克力，然后送给她的女朋友，这件事特别记忆深刻，当时电话打给那个小女孩，她很警觉，最后还是让她妈妈陪着下楼取的货，这应该是现在跑腿和外卖的雏形了吧。


    因为没有智能手机可用，上班时是无法营业的，只能通过客人留言在下班后回复，特别是夜班下班后，便将电脑声音开得最大，迷糊中要是有声音响起，要立即起身回复处理，即便大部分是广告信息，也坚持最及时快速的回复处理。


    有一个产品是薯干，是本地非常有名的特产，其实这东西我小时候吃得不要不要的，也没觉得它有什么特别好吃的地方，所以写产品简单时就觉得困难，于是从网上摘录了一段，其中有个亮点“产品有防癌抗癌功能”，反正人家是这么写的，我就照抄。


    这样大约坚持了半年，慢慢做了几单，虽然没什么利润，毕竟是兼职，也不需要垫资，对我来说是个好项目。


    然而某天电话响起，打破了平静。


    “我是某局，有事请你过来一下”，那时候我胆子是非常小的，也不太与外界打交道，听到这个吓我一跳。


    我不敢去，因为无法预计是什么事，于是就拖着。


    几天后依然有电话过来，“再不来局里，我们开着执法车去单找你！”，我想像着那种画面，怕了，毕竟这份工作在我心里是最重的。


    去了局里，似乎很客气。


    确认了身份信息，“坐吧，今天找你来主要是聊聊网店的情况，听说你开网店了，生意好吧？”这么个聊天法，我放松了警惕。


    于是一问一答，他还一边记录着，我天真地以为他在向我学习网店经营经验，因为那时候的确很少有开网店的。


    “今天就聊这些，你看看我记录的是不是你刚才说的，属实的话，签个字，可以回去了”，看完人家的记录，确实是句句事实，于是便签了字。


    第二天，电话照样响起，“过来一下，你涉嫌虚假广告宣传，请过来接受处理”。


    脑子一片空白，其实我没听明白什么意思，但听出了好像问题很严重。


    “根据某法某条某款，你涉嫌虚假广告宣传”，原来是说“防癌抗癌”几个字没有科学依据，所以是虚假宣传。


    “那，怎么办，我把这个信息撤了吧”


    “你已确认签字，我们已立案，光撤销是解决不了的，依据某法某条，罚款四万！”


    我的天，当是工资差不多800元一个月，吃光用光，况且我也没做成什么生意啊。


    我不懂法，没研究过相关条文，但我相信他说的是有依有据的，但真没有办法交。


    “你有多少？”看我实在没办法，他开始诈我。


    ”两百“想想口袋只有四百了，我还得吃饭呀。


    ”不可能！这样的话你别回去了，怎么也得交四百“


    实在丁不住，只好把四百交齐，飞也似的逃离。


    那年年底，我在报告上看到某局的文章，有一句话”查处本地首起网络虚假宣传案！“


    从此很长一段时间，不敢再碰网店，直到某宝上市，重新规范经营，一直做到五钻，最后因为结婚生子，家里杂事多起来，便放弃了。


    今后的生活，或将重新回到按步就班的工厂。
第十章 回归
  第十章回归


    回炉三年，顶着无数的压力，一方面是同事间无意的冷言冷语，从科室到工人，总是段很大的落差；另一方面，新岗位的工作不稳定，其间有两次特别深刻的记忆。


    一次是被调到产品最张打包工序，一箱重量四十多公斤的产品，从头到尾纯手动搬上搬下四五次才结束，一班下来全身酸痛，还有个重要原因，因为包装工序只要把当天产线的产品做完就可以下班，同班一些上年纪的人，早上天没亮就要求去上班，为的是早点下班，而我在那个年龄哪里能起得那么早，干了两天实在撑不下去了，便向车间主任辞了工。


    第二次的岗位比入职时的岗位更惨，生产线上有个辊子，运行中会粘上异物，我的工作是拿着个铲子，看到有异物时用铲子给清理掉，这比傻瓜还傻的操作，管理人员竟然不想办法用机器代替，而是人工清理！一天下来好像人都傻了，下班前立即与主任请辞，说什么也不干了，我怕再干下去，我会变成傻子。主任和我磨破了嘴皮子，但这次我态度坚决，不去！

    时间又在这浑沌中慢慢地消耗，工厂在这个阶段迅速发展，成立股份公司、筹划上市、新建的办公大楼已经落成，非常的豪华，这更让我坚定了要在新办公大楼要有个立足之身的信心，虽然这时候仍没有任何思路。


    体系部解体后，体系认证其实没有中止，这块工作转给其它同事做了。三年之后，主管体系这位同事考上了公务员，辞职了。这给我创造了一个机会，因为全公司这块工作只有我熟悉。品管部的部长私下找我，看有没有意愿回去做体系管理工作，正好这时解散体系部的那位总经理，因为连续业绩亏损，被替换了。


    内心我绝对是想回去的，但我知道这次机会跑不掉了，品管部要快速把工作接上，短期内只有我能上手。


    “我再考虑考虑，毕竟我学历太低”我显得很为难地对部长说，心底里还还是有点怀恨当初那位副总说的话，而且现阶段那位副总正是品管部的主管领导、兼任管理者代表。


    “是有什么过滤？”


    “没有”，我压制住内心的话，部长虽然不知道副总之前和我说过的话，但他基本清楚我之前的经历。


    就这么拖了两个月，期间我也通过各种途径关注着品管部的动向。


    两个月后，各个体系马上要内审、外审，工作再不接上，估计取证都困难。但我忍着不去找他们。


    后来了解到，部长把我的事向副总汇报过，希望能调我回去，他当时没答应。


    眼看时间紧迫，部长频频找我，希望尽快落实调动。


    “管代不喜欢我的，体系工作很难做”实在没办法了，我只能这么说。


    表达了这个意思后，不知道他回去和副总怎么沟通，之后的事就简单了，一天后副总屈驾到车间，看似和我偶遇，实际我知道他是专门来的，因为平时看不知他到我工作的生产线上。他的意思，之前的事都是原来总经理安排的，他也是无耐，表示抱歉！现在公司需要人才，希望我能尽快回去。


    一切顺理成章，达到了我的目的，还要回了面子。


    三年后之后，我终于在那幢豪华的办公大楼，拥有了一张属于我的办公桌！
第十一章 办公室的故事
办公室由四个人组成，部长、副部长、统计员体系管理员


    部长是一位五十开外的老头，高中毕业，但因其在一些特殊领域有特别贡献，破格在职称评定中评到了副教授级高工，也算是历害的角色，因为在公司的工龄长了，从基层工人一直干到品管部长，厂内没有不认识的人，没有不知道的事。


    副部长比部长年更长，据说之前什么角色都干过，车间主任、销售主管、品管部长，他的事故更多。科班出身，最辉煌的时候是公司驻外办事处的主管，一个土皇帝。那时候驻广州办事处是很吃香的，至少工资比内地会高出几倍。那时候业务接的都是现金，业务员回本部都是背着现金回来，但那时候南方确实乱，火车站小偷猖獗，据说某年他背着几十万现金回程时被抢了，而JC无法破案，最终成为无头案，驻外去了不了，就在品管部安排了一个副职给混退休。


    统计员和我年龄相仿，为人随和，几年中都像亲姐妹一样相处着。


    那时候的管理分工没有现在这些IQC\FQA\PQC这些说法，部长什么都管、副部长管理检验、我管体系，就这么简单组成。


    这一个班子里的人，工作经验我没他们多，但是他们都是电脑菜鸟，学习能力、电脑能力都是他们永远比不上的，所以占了很多先天优势。初步自我评估的结果是：我努力学习，和他们耗的只是时间！在我们这种前身是国企的工厂，资历是必不可少的，多多少少有点论资排辈的意思。


    部长其实不懂体系，不过他其实也不用太懂，有活我都干了，他只动动嘴皮子就可以，也正是因为他不是太懂，给我在体系管理工作当中有充分发挥的余地，只要她原则同意的事，便可以放手去干。


    基于胆子小的原因，一个很长的时期内，我仍然停留在应对客户资料，内部审核，文件等这些表面的工作上，然而这些看似琐碎的工作却为日后打下了扎实的基础。


    部长是个爆服气，急了谁都骂，唯独对我，或许是了解我的个性，从来都是护着，不急不燥的样子。


    日子便在这平淡无奇中慢慢消磨……
第十二章 高规格审核
很长一个时段内，体系工作只要做好表面文章就可以了，我们称之为“两张皮”，文件记录一样不缺，实际运行缺失的不少，但第三方审核一般只看有没有文件，有没有记录，一般也就过去了。


    随着公司的发展，海外业务也在扩展，这时便第一次接受了二方审核，毫无准备的我们认为这也应该和第三方审核一样，会顺利通过。


    会议室十多位中高层干部坐等客人的到来，这时一家日本客户，在全球市场占有非常高的知名度，我们且称他为P客户，担任审核的是L生，一个六十多岁的日本老头。


    第一个让我们尴尬的问题。


    请问贵公司的质量方针是什么？全场一片寂静！质量方针在我们的管理手册中明明白白地写着，在车间和办公楼的门厅里挂着，我知道大致内容，但从没有上心地去背过，脱稿要一字不差地背下来有点难。而全体中高层也没有一个人说得出来，哪怕是大致内容。


    ”质量方针都说不上来？“从这个切入点开始，P客户审核员对公司的质量文化开始产生了非常大质疑，他说，质量方针看似虚无，看似只是个口号，但看出了公司对质量的重视程度，在P公司，员工卡背面、办公桌上，都会有质量方针，每个员工对质量方针非常熟悉，因为他们随时可以读到这些内容。


    L生越说越激动，看着初说得一愣一愣的干部门，他开始站起来说教，虽然有些内容我们不是太了解，但那种氛围是我们之前从未见过得，一个个像小学生一样，虚心地听着，一场审核慢慢演化成了培训课。


    第二个问题，查看质量目标

    我们有质量目标，也有统计结果，历次的第三方审核，也就是看看文件，看看统计结果，但我没想到的是，他要看每个统计结果的原始数据。也就是数据是怎么来的。这非常意外，说实在的，那时候这些数据都是从各部门汇总上来的，至于数据是怎么出来的，还真没有去核实过。


    就这样，L生从早上一直审到晚上十点，除去中间吃饭时间，让我惊讶的是，他从头到尾都是站着的！像我们这种企业的员工，从来都是准点上下班，干部门连续干到晚上十点是从来没有过的事，大家都尽显疲惫！


    终于等听出来，审核要接近尾声了，大家都松了一口气！


    ”今天的文件审核到此为止“一阵热烈的掌声响起。


    ”现在去车间看夜班！“正当大家都起身要走时，L生说道。


    太意外了，现场审核夜班？

    ”白天你们管理人员在时生产是一个状态，夜班没有管理人员在时，生产可能是另外一种状态，夜班最能看出真实的情况！“一语惊醒梦中人！我怎么从没想到过这个问题？

    审核员打着手电，我们一群人跟在后面，两小时的巡视下来，已是凌晨！


    我第一次对这种敬业精神产生崇敬，第一次看到一个老头能全天站着审核，看着一志审核变成一场培训，第一次被审到凌晨，太多的第一次。。。。。。


    审核的结果是100分制的评价表，我们只打到了50多分，后面便是全体总动员加入到后期的整改。


    也是这一次，我学会了如何审核，如何跟踪，永不放弃地跟踪。


    半年后再次审核，我们的分数提高到了80多分。
第十三章 行业跨越
  从进工厂到二进宫做体系管理，前前后后快八年了，总算有点头绪，体系工作也步入正轨，不想新的挑战正在来临。


    公司业务快速增长，源于新的工业园区建设好后产能的大幅增长，国内市场已满足不了这么大的量，倒逼市场去开发更多的客户，于是他们把眼光放在一些国际知名企业的身上。


    几十年来，工厂所有的产品都属于工业产品，管理上面我们都致力于在品质上下功夫。其中一款产品是用于食品包装的，直接入口的那些食品，但一直以来我们也只是做为普通工业品来管理。


    那时候我们对知名公司的了解还停留在电视广告的口号上，谁家的广告多，谁家的广告响，便是心目中的领先知名企业。于是k公司进入视野，k公司的一款速溶咖啡，需要用到纸包装，他们的采购量是目前公司产品的三倍以上。


    采购前的爆风雨仍然是二方审核。


    第一次被通知参加电话会议，整个过程都是懵圈状态，草草结束的电话会议让我半天没回过神来，“HACCP”、“过敏源”、“虫控”这些闻所未闻的新名词进入脑海，跨行业的要求让我们感受到前所未有的压。


    彼时，2008年3月开始在媒体发酵升级的“三聚氰氨事件”，将全国食品行业带入到前所未有的高压境界，各级监管机关开始对食品行业，包括食品包装材料行业施压，行业进入全面整顿阶段。


    ISO9001已经满足不了市场和客户要求了，一个机械行业的人开始学习食品知识。


    我们请到了北京一位退体老太太张老师，她在食品行业和造纸行业拥有非常高的知名度，退休后也一直在行业内帮助企业咨询培训。


    张老师属于雷厉风行的那种性格，组织员工进行培训的那天，老太太在上面讲得井井有条，无耐我们与食品行业差距太远，下面已经鼾声四起，不想她拍案而起：我在某某企业，一万元一小时的课，你们居然在下面睡觉！这句话二十年后依然响在我耳边，我相信她说的是真的，况且一万元在那个时候也是非常吓人的价格了。


    这是我见到的第二位让人敬佩的前辈，前面是P公司的L生，现在是张老师，同样是因为她的敬业，为了打消大家的睡意，一个近七十岁的老太，开始全程站着给我们上课，一直到晚上八点。


    意想不到的是，饭后她突然让我排车，说白天的都是纯理论的东西，为了有视觉感受，联系好了一百公里外的一家企业，要带中层干部们去现场看看。许多人开始打退堂鼓，无耐那时企业面临重重压力，做好这个产品是生存下去的唯一路子，这谁都清楚，于是一群年轻人在一位老太太的带领下，半夜开始奔波到百公司之外去学习。


    然而，这仅仅是开始，建立一套完整的食品安全体系，一大摊子的事还在等着我。
第十四章 初建食品安全体系
K公司现场审核工厂的食品安全管理体系，结果和前一次日本P公司审核结果差不多，基于公司食品安全知识的零基础，差不多勉强打了50分的样子。


    整个2008年，企业内外交困，一方面全球金融危机的影响，国内外工厂大面积停工停厂，一方面食品安全监管层高压高势，这使得企业一时间喘不过气来。


    向商端化、国际化进发成了唯一的发展道路，而国际化的前提，必须要跟上管理的步伐，才能拿到入门的门票。快速建立一套食品安全体系成了不二的选择。


    在张老师的带领下，我们紧锣密鼓地开始建立完善管理体系文件，另一方面，是大力改善硬件和基础设施。


    虽然是工厂是新建的，但基于没有考虑食品安全，一切都要翻新重建。


    这个艰巨的任务很自然地落到我头上。


    此前多数工作属于“文官”性质，动动笔头，动动嘴，基本上能搞定。这次属于“武官”，设计、施工一条龙要新手去布置实施，况且自己也是半吊子，只能边学边做，难度显然大了不少。


    早年建的生产线最令人头痛的是现场很难控制到干净整洁，到处都是飞溅水迹，地面永远是弄不干的，不熟悉的人走去，很容易滑倒，而残留的废水，非常容易孳生飞虫，这是食品企业大忌。


    第一个要解决的事便是如何将现场地面清理干净，不留水迹，这真的非常难，生产线是开放式的，运行过程中水会从各个开放的地方飞出，留到地面上。


    我召集各部门的主要负责人现场开会讨论，最终形成了千奇百怪的方案，有人提出招一个专职清洁员，随时用拖把拖地，有人提出买一个机器人扫地机，更有人提出新建一条新的生产线，以满足我提出的要求，显然这都是不太现实的方案。


    还好那时的网络相对已经发达起来了，网上也能找到一些可以咨询的信息，网上互动最多叫“论坛”。借助这些，我们最终形成了初步的方案：一是改造地面，将原来水平地面局部做成一定斜度，以利水的流动，二是将原来的水泥地面改造成强化塑料地面，容易清洁，三是对到水特别容易飞溅到地面的局部位置，采用遮挡的方式，改变飞溅方向。


    这一波操作下来，现场改善效果非常明显。


    接下来便是建立洁静区和微生物食验室。


    洁静区设置风淋门时，和生产副总产生了极大的分歧，除了正常的进出风淋门外，他要在洁静区另外地方开一个门，为的是让员工进出时更方便，在他的思想里，洁静区是做个样子，风淋室是给参观者或审核者用的，要给员工一个方便的出入口。


    这是绝对不允许的，那样其它一切方案都成为摆设。


    都说秀才遇到兵，有理说不清，纵使我有千万种理由，也说不过一个副总，地位不对等。


    眼看着洁静区施工临近结束，那个另开的小门也准备进行施工，我焦急万分。


    适逢月度生产会议，各部门在会议上要汇报工作进度，老大亲自主持。


    “我们洁静区的建设已按计划临近结束了，还有一个小门没有开”我说道。”这个小门的作用是为了方便员工进出时不用通过风淋室，更加方便！”


    “那你建洁静区干吗？以前那种全开放的结构不是挻好的吗？”很庆幸老大思路清晰。


    偷偷瞄了一眼副总，面无表情。


    此后，一切施工按原来方案进行，那个要开的小门成了那些需要“方便”的人的一个梦，永远也开不了了。


    微生物实验室需要完全借助第三方，说服公司招聘了一名生物检验专科生，还好老大强烈支持，在资金和人力方面，没有遇到什么阻力。


    基础设施和体系文件花了差不多半年时间，终于成形，以全新的姿态迎接K公司的现场审核。
第十五章 不加班的品管部长
企业逐步发展壮大，原来的高管层五人却因各种原因相继提出辞呈，公司迎来一次全面换血，最大的变化是总经理的任用，一改之前高层由中层提拔的方式，迎来了一位完全陌生的外地职业经理人。


    对于我们这种几十年厂龄的本地企业，历来是不接空降的，新任职出经理人陈总的出现，让上下层忐忑不安，也议论纷纷。


    “这种人呆不了多久！”品管部老方部长翘着二郎腿，手上黑乎乎的紫砂杯有意无意地向部下们炫耀着他的老资格，也凭着他看过的历任命运，向我们下了如此定论。


    “会影响到中层么？”副部长似乎对自己的职务更关注。


    “一个刚来的人，他不敢动我们的结构，放十个心”老方胸有成竹，这似乎让我看到陈总会阻力重重，但我担忧又会有什么用呢？

    都说新官上任三把火，陈总来的第一件事自然是熟悉各个层面的情况，那些天每天都带总副手走qq各个部门，然后是大会小会召集各部门负责人了解情况，或者是解决他认为是着急的问题。


    因为家在外地，有时候就连周末也吃住在公司。


    工厂有个历史沿传下来的好制度，管理人员的上班制度几乎与行政机关是一样的，双休、节假都是参照国家法定假期放地。


    同末都工作的陈总，自然而然就会有些休息时间要开会，休息时间占用多了，自然就有人反感，有些人表面不说，心里直骂娘。


    “老方，陈总通知开会”，周末的清晨，办公室主任电话通知。


    “今天不是休息吗？开会？”显然是不情愿。


    “就和陈总说我在省城吧”


    “早上咱不是还碰见了，在省城？”主任显然不信，小县城实在小，同事们买个菜，逛个超市，几乎每个都能碰见。


    “就这么说不就成了？”对于年轻的主任，老方根本不把他放眼里。


    主任一看这边完成不了任务，也知道这次他自己是搞不定了，战战兢兢跑去和陈总汇报。


    “周助理，你来通知“，陈总头都没抬，直接和身边的周助理说道。周助追随陈总十几年，两人的默契是外人不能理解的。


    “老方，上午8：30，201会议室，部门负责人会议，请参加”周助以不容商讨的口气给老方去了电话。


    “今天不是周末吗？周末不工作！”老方被连续的电话给吵烦了，况且在他眼里周助也是个马屁虫，他算什么东西，和老子这么说话，老方心里直骂，老子今天还就不去了，看能把我怎么样！然后直接关了电话。


    会议按时召开，平时老方最爱坐的那个位置一直空着，陈总似乎也没看见那个位置空着，主任以为他没看见，暗自庆幸！


    周一，纪检组伍部长向陈总汇报工作，话余，陈总了解到伍部长年纪不大，但写得一手好文章，谈到对质量的看法，也是说得头头是道，心头一亮。


    下午，一纸红头文件，打破了办公室宁静。


    “关于成立质量提升工作小组的通知”，组长伍部长，副组长老方！通知要求品管部长老方的所有工作必须经组长伍部长批准方可执行！等于部长上又多了一个监管人。


    “什么狗屁！”彼时老方心里已经大乱，他知道这意味着什么，相当于给他架空了，工作仍然得干，但没有自主权了。


    于是乎，接下去的两个月时间里，我只看到老方每天跑进跑出地开会、时不时地在自己位置上骂娘，其实我非常理解他的内心和处境，毕竟这种日子的确是非常难过的。


    伍部长随时报告老方这边动向，也时不时在企业报上发表一些质量动态，到各论坛上抄摘一些质量论文，稍加修改成了自己的原创。公司上下都认为伍部长能力非凡，一个纪检组长能对质量有如此之深厚的理解，实在验能可贵。


    季末，老方调任工会主任，伍部长调任品管部长。至此，陈总到公司的第一个换中层行动圆满结束。
第十七章 没有结局的承诺
伍部长上任后深得陈总的赏识，就他的权力范围来说，也比别人大了一圈，要人随意招，而且不需要通过人力资源，自己直接面试，通过后通知人国资源。这一奇怪的现象持续了好几年，使得整个部门的人持续增长，本来这和我也不相干，公司能用得起，安排工作也方便，不想这个伏笔成为几年后我的绊脚石，在裁员时耗费了我大量精力，也得罪了一大批人，当然这是后话。


    伍部长上台后从来都是以一个中层的身份，站在高层的角度工作的，他着眼于长远。


    副部长年近退休，他着急于建立领导梯队，于是放风出去要找个接班人。


    可是公司内部没有一个在他法眼之内。


    于是开始关注外部人力，A厂的品管部长小刘经人推荐进入视野，虽然同是品管部长，便毕竟A厂小，也在创业之初。伍部长许以三年后接副部长的班，加上陈总给的特许权力，顺理成章地进入我司，给了一个当时大家都不太理解的岗位：QA，其实公司没有设置这个岗，但伍部长说这就是QA，具体的工作是到处熟悉环境，学习检验知识，跨行业学习的东西确实多，也学学体系。伍部长不知道，岗位职责不清，他把QC和QA搞混了，名字虽然洋气，但名不符实。


    小刘入职后虽然没有给到真正的职位，然伍部长的消息一放出去，品管部下面的职员自然也认为这是一个新接班人，于是都称小刘为“刘部长”，这也让老部长很没面子，我深知这里面的内情，一段时间内听得小刘也应得很欢，也只能笑笑作罢。


    然，三年过后，老部长退休，此时，陈总已辞去总经理职务，新任老总与伍部长已不是同一条心，特许权力悉数回收，小刘升任副部长的提案被压入案底，几年不得翻身。


    公司的薪酬制度是按职务分配的，部长们的薪酬是我的五倍左右，开始是抱着学习的心态，几年内一直没有关注的薪酬的问题，不过渐渐地感觉到有些不平衡了，基本上我的薪酬是整个办公楼里的底层，而且没有薪酬增长的制度，让我看不到方向。


    “伍部长，您看我也工作那么多年了，现在工作也进入状态，但事多不长薪，是否能找机会给我长长工资？”


    “嗯，这是个问题，我向老大去提提”


    在我们这里，提薪是件非常困难的事，办公楼这些人看似工作轻松，但拿的薪水完全不如生产线，产线是按量计的，产量上去了，工资没有上限。但行政人员要提薪，只能靠职务的提升。


    于是只能等着，盼星星盼月亮，一盼几年。


    伍部长那时甚是清高，自认为用品质管理的方法，可以解决一切问题。


    一次会议上，大家对1号生产线近期成本大幅上升，质量下降的问题争论不休，产线负责人周主任是个老实人，伍部长便拿他开炮。


    不仅开炮周主任，甚至在陈总面前夸下海口，给他三个月，1号线便能起死复生！


    一个非专业的人，去搞生产，难度可想而知，然他真的夸下海口。


    一个月后，公司任命伍部长兼任1号线主任，既是品管部长又是生产主任！

    1号线在他这个又是运动员又是裁判员的领导下，又坚挺地干了三个月，季末一清算，成本又增加了两成！这下陈总下不了台了，便一纸免职，罢了这个兼职主任。


    这也成为一个笑话，从此伍部长似乎有点抬不起头来，更大的问题是几个月注意力全部在生产线上，品管部又四处起火，他有点灭不过来了。


    回到品管不到一周，陈总提出辞职，伍部长在新任总经理面前无法交待1号线的失误，加上品管的工作又丢下一大段，新任总经理认为其太自大，各种压力之下，伍部长只能选择后退，同时辞去品管部长一职，专心回到原岗，写写文章，做做形式性检查。


    而他之前的一系列承诺，均成过眼云烟，成了没有结局的承诺。
第十八章 空降
伍部长离开，副部长年近退休提拨无望，我太年轻不受信任，一时间品管部成为无主之部。


    流言便开始传播开来，一种设想是老副部长会被突然提拨，顶一时之需，一种是从高层领导中选择一位兼任。


    然纵观全公司，我自认为没有合适的人选，因为历年来公司内部没有轮岗的制度，跨部门工作几乎没有可能，技能就先天不足。


    就这么拖了两个月，做计领导也头都炸了，看着实在拖不下去了，空降一位技术工程师过来。


    “你对派周工过来当部长，有什么看法吗？”主管副总私下找我聊，不知道是出于什么目的，是担心新领导不服众？还是怕我们这些具体搞业务的不听话？当时的我还真是猜不透。


    “啊？嗯，没看法啊，这是领导安排的，我们没意见的”，嘴上虽然说没意见，其实是有想法的，懂业务的人你不提，不懂业务的过来当领导。


    不知是猜到我的心思了，还是他们确实就是这么安排的。


    “你啊，现在还年轻，也和你直说了吧，周工过来也就是走走过场，品管部以后还是你们年轻人的”


    “.……”


    听着这话，我都没办法接，画了一个饼，可是你怎么都吃不到，心里那个味道还真无法形容。


    就这么着，一个空降部长下来了。


    而我面临的问题是，一方面业务还要继续，另一方面新部长几乎不懂业务，而且因为是兼任，主要工作还是在技术，品管这边几乎看不到人。


    时间就这么混沌地过去，奇怪的是，那个阶段，整个品管工作出乎意料的顺利，没有和生产的吵架，没有不合格品，检验员也没有反馈异常的。


    后来我明白了，品管就是一只拦路虎，当管理层不去重视，没有去深入的时候，不管是生产还是品质控制人员，能开绿灯就一路开绿灯过去了。生产没有拦路虎，自然落得清静，而品管部的操作层人员，反正也没人管，抱着多一事不如少一事的心态，自然矛盾就少了。


    偏巧那段时间供货非常紧张，一点小问题时，客户也保持沉默，所有的品质量问题都被隐藏起来，加上产品从下线到客户发现问题会有至少半年以上，所以一切都显示太平无事。


    而从那时候开始，我信了领导那句话：“品管部迟早是你们年轻人的！”，开始从纯做体系管理转成什么业务都涉及，检验、仪器校准、出入库等，但凡有问题要处理，都亲历现场。拿着QA的薪水，做着部长的工作，不亦乐乎。
第十九章   初成正果
       我一直觉得领导确实是很会画饼的，从他上次说品管部迟早要靠你们年轻人开始，转眼又过去三年，正在茫茫然不知道什么时候会天亮时，很快迎来了转机，那年公司大换血，几乎把高层全换了。新总经理不愿用老一群的管理干部，他知道根深蒂固的一代人改变起来太难了。空降的品管部长升任高管，我被任命为品管部长，全面主持品管工作。
      开始是非常忐忑的，回首进公司的十来年，品管是最不好干的，历任中甚至有只干也三个月就玩不转的。但总经理找我谈时，还是硬着头皮说，我没问题的！因为之前看到过一个文章，说领导喜欢有自信的人，哪怕你自己都不自信，但表达给别人时要自信，领导不会把工作交给一个自己都没信心的人！
       彼时，品管已千疮百孔，只是危机还没有暴露，一切被供不应求的市场给遮盖了，很多人还躺在温柔梦里自由自在。
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总共66个G的学习资料，包含完整视频可能，历年的真题以及相关题目的分析，满满干货，需要可以私聊我

总共66个G的学习资料，包含完整视频可能，历年的真题以及相关题目的分析，满满干货，需要可以私聊我

 PDCA、精益、六西格玛/DMAIC 等是有用的工具，可以帮助人们更好地了解特定情况并制定可持续的改进。但是，任何改进工作都必须超越结构化问题解决的过程，并解决变革的行为惯性。
     在改进工作开始时思考几个关键问题可以提高你成功的机会并在以后节省时间。基于许多来之不易的经验教训，强烈建议您在改进过程中尽早思考以下问题。

1.问问自己：

● 我为什么关心这个项目？

● 为什么这对我很重要？

● 这将帮助谁？   
 
       无论您是被分配了一个项目还是确定了一个新的工作，重要的是要确定为什么您认为这个项目很重要。任何成功的改进工作都需要一个亲自投入到其成功中的项目负责人。 

      反思您自己的个人经历。通常，个人会在当地的工作环境中找到灵感——延误、瓶颈、错误、伤害，或者只是做某事的更好方法（七大浪费可以提供帮助）。看看您的努力对他人的潜在影响，无论是您团队的其他成员还是别的人。   

  如果您个人没有致力于解决问题——如果它不是您的优先事项，为什么它会成为其他人的优先事项？项目成功从您开始。

2.寻找支持者：

● 谁将支持这个项目？

● 我应该向谁报告？额外的赞助商会有所帮助吗？

● 这个项目将如何影响我的部门/部门/单位/组织？
     
       即使有最好的意图和明确的改进需求，任何没有支持的努力都可能失败。“发起人”是处于领导角色的人，他理解并支持您的努力。他们可以帮助提供必要的时间和资源，并消除实施的障碍，包括从不参与的利益相关者那里获得支持。通常，他们可以为您的努力在更大的临床环境中的作用提供独特的视角。

3.找到一个共同的目标：

● 为什么其他人应该关心这个项目？

● 我们为什么要这样做？

● 这个项目将如何影响个人/团队/系统？

● 从那些你需要说服的人的角度来看：这对他们有什么好处？   

       任何改变流程的改进工作都会影响其他人。这些“利益相关者”可以成为您的盟友并增强您的努力。或者，如果没有适当的参与，他们可能会制造障碍，最终使您的项目陷入困境。   

       找到一个“共同目标”，一个共同的线索，可以帮助您简明扼要地传达为什么您的工作很重要，以及为什么其他人也会从您的项目中受益。您的所有利益相关者都有许多活动在争夺他们的时间和注意力。他们为什么要关注您的项目？为什么他们现在要注意？

       在与利益相关者接触时要尊重，因为每个人都可以提供独特的视角。您可能会遇到各种各样的反应，从热情的热情，到犹豫不决的兴趣，再到激烈的反对。您能从所有利益相关者那里得到的支持越多，您就越有可能获得成功。

4.以顾客为中心：

● 该项目将如何改善满足顾客需求？

● 这会为顾客创造更好的体验吗？

● 它会带来更好的结果吗？

● 它会创造更可靠或更具成本效益的结果吗？ 
   
       归根结底，每一项改进工作都应该以某种方式使顾客受益，直接或间接地提高产品质量或服务，或减少浪费和成本。这个概念是改进的核心。
     
       有时很难看出任何给定的改善如何使顾客受益，特别是如果您的环境与顾客没有直接关系。在这里，您的利益相关者和申办者可以提供对上游和下游流程的看法，这些流程最终将您的工作与顾客联系起来。 
   
       没有任何改进工作能得到一致的支持和无限的资源。在这种现实中引领变革是艰苦改进工作的一部分。以上四个问题本身是不够的，但对成功绝对至关重要。尽早开始思考这些问题，并在遇到挑战时重新审视它们。
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      新产品批量生产开始后的初始阶段（最多 2 或 3 批），称为初始流动期。这段时间是容易发生缺陷且制造过程不稳定的时期，在批量生产开始后，产品设计和工艺设计中被忽视了什么，或者通过大量制造，加工和组装会有所不同，这就是为什么它将作为一个生产状态问题，直到消除缺陷并达到目标质量和目标生产提前期。一旦出现问题，立即收集信息并进行改进，为整个工厂创建管理系统。


初始流动管理的程序
 

1. 目的
 

活动的主要目标如下：
 

（1）在初始流动管理活动开始时及早解决未解决的质量问题。
 

（2）及早解决活动期间出现的质量问题，及早发现潜在问题，通过表现及早解决。
 

（3）跨部门及早解决质量问题。
 

（4）对质量问题实施可靠的纠正措施（体现在设计和工艺中）。


2. 目标机型的选择
 

主要针对高重要性产品（A级），在设计评审会议上，根据有关部门确定目标产品。


3. 活动期间
 

基于从第一批批量生产的组装到连续两个月达到初始质量目标。如果无法实现，则由初始流动管理项目组进行检查。决定是否有必要继续该活动。
 

4. 活动结构和成员角色
 

此活动由初始流动管理项目团队（以下简称 PJ ）实施，他们的主要职责如下表所示：
 
 



 
 
5. 控制项目
 

将以下项目设置为管理项目。
 

（1）过程质量
 

（2）初始质量


6. 实施程序
 

以下是从选择初始流动管理产品到宣布解散的实施程序的概述。
 

（1） 选择受初始流动控制约束的产品
 

● 新产品开发项目负责人与质量保证部等相关部门协调。
 

● 初始流程管理和目标产品的选择。


（2） 任命PJ成员
 

● 新产品开发项目负责人选择和任命项目成员
 

● 在DR中声明它。 在遴选PJ成员时，应征得各成员主管的同意。


（3）编制项目活动计划
 

项目负责人与 Pj 成员讨论这些活动，包括以下初始准备流动管理项目活动计划。
 

● PJ成员的角色（澄清授权等）
 

● 控制项目和目标值
 

● 计划在PJ开始时解决未解决的问题
 

● 召开定期会议和紧急会议的标准
 

● 指导、报告和沟通规则


（4） 活动
 

PJ 成员遵循 PJ 活动计划、项目负责人的指示以及他们作为部门代表的角色实施项目活动。
 


（5）掌握过程中质量数据，对重要缺陷采取纠正措施
 

品质控制部门收集和分析目标产品的在制品质量数据，解决问题并促进对策。
 


（6）掌握初始质量信息，对重要缺陷采取纠正措施
 

● 质量保证部收集和分析目标产品的初始质量数据，
 

● 必要时负责指示部门采取措施。


（7） 监控质量目标的实现情况

 
质量保证部负责监督目标产品的初始质量目标的实现情况。



（八）项目解散的决定和宣告
 

● 当产品初始质量/产能连续两个月达到目标时，由项目负责人决定解散该项目。
 

● 在准备完成并发布项目报告后，宣布项目组解散。
 
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末日审判

毛茸茸又好“rua”的玩偶包饰，试问谁不爱呢？“购买包饰的消费者中，90%以上是20多岁的女性。我认为明星们对这个产生了深远的影响。”
目前美国对于儿童玩具产品的安全越来越重视，很多制造商或者贸易商或多或少在出口或者是亚马逊都听过CPSIA、CPC证书、CPSC这些词，那么这个具体是什么呢？
其实可以简单的理解为CPC是针对玩具类产品进口到美国必须要做的一项产品的测试认证，确保其符合一定的标准，才能在美国市场销售，这三个词完整的简单理解是儿童玩具产品想要在美国市场上销售必须获得符合CPSC（United States Consumer Product Safety Commission，即美国消费品安全委员会）颁发的CPSIA《消费品安全改进法案》中规定的标准才能取得CPC（Children’s Product Certificate,）证书。CPSIA测试是颁发CPC的基础，即CPSIA为测试报告，CPC为证书。

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天若OCR软件（截图可识别文字），亲测可用，绿色无毒，免费，识别准确率超高。软件无需注册，首先解压，然后打开文件夹里的“天若OCR文字识别.exe”文件，在桌面右下角双击蓝色图标，即可截图、识别文字。 支持网页截图识别文字，断网也可识别本地图片。

软件和书籍分享内容详见附件。 收起阅读 »

Kaizen 是迄今为止最流行的词。源自日语单词“Kai”，意思是变化，“Zen”意思是好。在精益工作的背景下，改善是关于持续改进，坚持不懈的持续改进。看看你的流程和工作方式，找到改进的地方——无论改进多么微不足道或看起来微不足道，它们都很重要。然后继续工作并重复这个过程，以找到下一个需要改进的领域，因为没有一个系统是完美的。
 
            
Kaizen有四种类型的改善方法。其中包括 Kaizen Teian、Kaizen Events、Kaikaku 和 Kakushin。所有 4 个词都与改进和改变的主题结合使用。更多时候，您只听到Kazian，它经常被正确地用作所有4个词的代表，它源于日本的制造业。
 

KaizenTeian 日常改进 
 

      Kaizen Teian 是指每个员工都有责任的日常改进。每个员工都必须始终努力改进他们的工作流程和工作流程。更重要的是，每天，所有员工（包括主管和经理）都应该专注于消除 Kaizen 定义的以下八种浪费形式。 
 

等待：这包括任何等待完成工作的工作人员。这可能是由于缺乏材料或半成品零件、机器闲置或任何导致工人无法工作的原因造成的。
 

缺陷：这包括原材料、在制品 （WIP） 部件或成品中的任何缺陷。当每个员工不断寻找缺陷时，整个过程就会得到改善。
 
     
库存：持有过多的库存盘点会导致高昂的融资成本、库存损坏、盗窃和过时。
 
      
运输：设计不佳的生产布局会导致材料、在制品和成品的运输时间过长。 
 
     
生产过剩：这包括任何生产超过要求的精益工作单元或机器。
 
      
过度生产：这包括在工作期间必须执行冗余和不必要的生产的员工。过度生产会使循环时间 延长并影响吞吐量。   
 
   
滥用人才：这包括任何没有被充分利用的员工。它可以是具有所需技能的员工，但无法使用该技能和专业知识。
 
       
过度处理：冗余和重复的工作流程和审批会导致时间浪费和瓶颈。
 

Kaizen Events 改善活动 

       Kaizen Teian 是指所有员工的日常职责，而 Kaizen 事件是指将特定工作流程或任务确定为需要改进的预定时期。改善活动是管理层、主管和一线员工努力改善预定问题的重点活动。归根结底，Kaizen 活动涉及更多的预先计划，而 Kaizen Teian 更多的是关于所有员工改善工作流程的日常责任。
 

Kaikaku 改革 
 

      Kaikaku 意味着激进/大的变化。Kaizen 是关于小的渐进式改进，而 Kaikaku 则对系统/流程进行了大改革。由于这些变化的规模大且成本高昂，它们通常是自上而下的决策。此外，Kaikaku 往往比 Kaizen 的规模更大，Kaikaku通常在团队级别实现。
 
  
     Kaikaku 是对 Kaizen 的补充。在考虑 Kaikaku 时，想想公司开始对流程或程序进行完全重新设计的那些例子。这是一个公司采用完全不同的做事方式的事件。一个例子是用自动化设备和机械等自动化流程取代劳动密集型和耗时的工作流程。此举涉及深入分析，并愿意确保所有工作单元都能跟上增加的吞吐量。
 

Kakushin 创新    
 

   Kakushin 意为创新/改革/更新，是最具争议的一个。在考虑 Kakushin 时，请考虑一项技术突破，它彻底改变了工作的执行方式。Kakushin 是一个事件彻底的改变。 它可以最好地描述为终极的头脑风暴会议，公司为新的文化和工作方式绘制了一条道路。例如：一家塑料注射成型公司修改设备以生产镁合金零件，它可以由采用3D打印或金属压铸成型技术的公司组成。    
 
   
看看您现在正在做什么，如果不试图改进它，只是做一些不同或激进的事情。Kakushin 从 Kaikau 开始更多。
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录音笔是录音器的一种，造型如笔型，携带方便，同时拥有多种功能，如激光笔功能、MP3播放等。因其带有电路板，且有蓝牙连接，所以其出口美国必须要FCC-ID检测认证。


美国FCC-ID检测认证简介


FCC代表联邦通信委员会，它是美国联邦的一个机构，负责管理美国的无线电频谱，联邦通信委员会通过执行广播体面的标准和通过调节电磁噪声源来防止“无线电和广播污染”。


FCC通过控制无线电广播、电视、电信、卫星和电缆来协调国内和国际的通信。涉及美国50多个州、哥伦比亚以及美国所属地区为确保与生命财产有关的无线电和电线通信产品的安全性，FCC的工程技术部负责委员会的技术支持，同时负责设备认可方面的事务。许多无线电应用产品、通讯产品和数字产品要进入美国市场，都要求FCC的认可。


1、不带无线的普通产品做FCC-SDoC认证，周期10-15个工作日;


2、无线类产品，如手机，无线直放站，蓝牙音箱，平板电脑等，做FCC-ID认证，费用(具体看产品而定)，周期需要4周左右。


录音笔FCC测试报告需提供以下资料：


1、认证申请表（申请方的名字,产品名,型号,地址,,传真,联系人及其职位）


2、定频软件和定频方法（针对发射部分,发射的基波频率，好提供使用的频段)


3、申请方的GC号码,可在FCC认证的官网上免费申请，我司可以协助注册，费用估计75美金,注册成功后，公司代码永久有效，下次商家有新产品申请FCC-ID认证时，不需要重新申请GC号码。


4、FCC ID包括Grantee Code公司代号(5位字母或数值),及产品的代号(1-14位字母或数值)


5、FCC label位置及其规格；操作描述（对主要功能的描述）


6、方框图；电路图；硬件版本信息和软件版本信息


7、简单的使用说明(在使用说明上，需加入：固定的FCC-ID警告语，办理是认证公司可协助提供）


录音笔亚马逊FCC-ID检测认证代办机构


录音笔FCC-ID测试报告办理流程：


1、客户提交申请表，签订合同并支付款项；


2、客户准备检测样品（无线产品需要定频机），并提供产品资料（见资料要求）；


3、BESTON出具草稿报告，客户确认，签发正式报告；


4、如果是FCC sDoC，则项目完成；如果是申请FCC ID，提交报告及技术资料给TCB；


5、TCB审核完成签发FCC ID证书，发送正式报告、FCC ID证书；


6、企业获得FCC认证后，即可在产品上使用FCC标志及相关的Statement。 收起阅读 »

秋意渐阑珊，读书正当时。重新收集了质量管理领域的书籍，抽空分享
 
在回归后的帖子中，有说过，当年我曾分享了大量经典的、最新的质量管理类书籍，也算是为质量领域多少作了一些贡献的（自我吹嘘一下哈，别介意）。
 
部分已上传至：------你所在的用户组不允许发布站外链接？？？？？？？算了，那就不分享了吧
 
 
 
收藏的品质管理相关的书目（极少数仍在制作中）

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管理工具和实践\图说工厂品质管理(实战升级版) (图说管理系列).epub
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质量策划\基于结构化方法的复杂电子产品质量策划研究_唐璟.pdf
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五大工具（IATF 16949）\失效模式和影响分析 FMEA 实用指南.pdf
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质量管理理论和通识\水平比较法  追求企业卓越绩效的最佳实践 （美）坎普（Camp，R.C.）.pdf
管理工具和实践\质量功能展开,邵家骏著（成都飞机设计研究所）.pdf
管理工具和实践\现代质量控制与诊断工程  21世纪技术工程师与质量工程师必读.pdf
管理工具和实践\质量工程师手册.pdf
管理工具和实践\质量功能展开  理论与方法=Quality Function Deployment_Theory and Methodology.pdf
质量管理理论和通识\我用质量打天下  企业领导质量培训教材.pdf
质量管理理论和通识\我是打工特战队  员工质量培训教材.pdf
管理工具和实践\质量改进统计方法.pdf
质量成本管理\品质成本管理.pdf
管理工具和实践\六西格玛管理DMAIC方法操作实务.pdf
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质量管理理论和通识\质量免费  确定质量的艺术,（美）菲利浦·克劳士比著.pdf
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FCC认证全称是Federal Communications Commission，于1934年由COMMUNICATIONACT建立是美国政府的一个独立机构，直接对国会负责。FCC通过控制无线电广播、电视、电信、卫星和电缆来协调国内和国际的通信。涉及美国50多个州、哥伦比亚以及美国所属地区为确保与生命财产有关的无线电和电线通信产品的安全性。许多无线电应用产品、通讯产品和数字产品要进入美国市场，都要求FCC的认可—即FCC认证。
FCC测试报告需要提交资料清单和要求如下：
1、FCC申请表：申请公司名称、地址、联系人信息、产品名称和型号、使用标准等信息要求准确无误；
2、FCC授权信：要由申请公司的联系人签名盖章并扫描成电子档；
3、FCC保密信：保密信是申请公司与认证机构签订的对产品资料保密的协议，要由申请公司的联系人签名盖章并扫描成电子档；
4、方框图：需要画出所有晶振，以及晶振频率，并与电路图保持一致；
5、电路图：必须要和方框图里面的晶振频率、晶振数量及晶振位置一致；
6、线路描述：要求为英文，把产品的功能实现原理描述清楚；

7、使用说明书：要求有FCC警示语；
8、标签和标签位置：标签要有FCC ID号码和Statement，标签的位置要求显著；
9、产品内外观照片：要求图片清晰明了，必要时增加备注；
10、测试报告：要求测试完成，根据标准条款全方位评估产品。
FCC测试报告办理流程：
1、客户提交申请表，签订合同并支付款项；
2、客户准备检测样品（无线产品需要定频机），并提供产品资料（见资料要求）；
3、出具草稿报告，客户确认，签发正式报告；
4、如果是FCC sDoC，则项目完成；如果是申请FCC ID，提交报告及技术资料给BESTON；
5、BESTON审核完成签发FCCID证书，微测发送正式报告、FCC ID证书；
6、企业获得FCC认证后，即可在产品上使用FCC标志及相关的Statement。 收起阅读 »

1.什么是管理体系。
   组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素，我们叫做管理体系。
例如：质量管理体系。 就是公司在质量管理上规定了组织的结构、岗位和职责、策划了如何进行管理质量、如何运行、制定方针（大的方向/原则）制定规则、有质量管理的理念（比如零缺陷）、设置质量目标、收集质量运行的数据并进行改进，最终达到我们的目标。

2.如何实现零缺陷。
建立质量文化：组织需要树立质量第一的理念，将质量视为全员的责任和目标。通过培训和宣传，提高员工对质量的认识和重视程度。
   设立质量目标：制定明确的质量目标，包括产品和服务的缺陷率、客户满意度等指标。这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够量化和可衡量。
  进行质量规划：制定质量管理计划，明确质量管理的组织结构、职责和流程。包括质量控制点的设立、质量检查和测试的方法和标准等。
  实施全员参与：零缺陷管理需要全员参与，每个员工都应该对自己的工作质量负责。通过培训和激励机制，激发员工的积极性和责任感。
  进行全过程控制：质量管理应该贯穿产品或服务的整个生命周期，从需求分析、设计、生产、交付到售后服务等各个环节都需要进行质量控制。通过制定标准和流程，确保每个环节都符合质量要求。
进行持续改进：零缺陷管理是一个持续改进的过程，组织应该建立反馈机制，收集客户的意见和建议，并及时进行改进。同时，组织内部也应该进行定期的质量评估和自我反思，找出问题和改进的空间。
  建立质量数据分析和决策支持系统：通过收集和分析质量数据，及时发现问题和趋势，为决策提供依据。建立质量数据分析和决策支持系统，提高质量管理的科学性和有效性。
  零缺陷管理的开展需要组织的全面支持和持续投入，同时也需要员工的积极参与和持续改进的意识。只有通过全员的共同努力，才能实现产品和服务的零缺陷，提升组织的竞争力和客户满意度。只有先有思维上的零缺陷、再有标准上的零缺陷、最终才能实现结果上的零缺陷。 

3.企业的效率。
企业的效率分为运行的效率与决策的效率。运行的效率可以通过数据进行度量，对不符合的数据进行实施改进计划、并再次度量。但是决策的效率往往容易被忽视。 例如每周的周会，一周跟进一次进度、甚至好几周都没有进行决策、问题到底如何处理？极大的影响了公司的运行效率。
  有时候流程与执行存在矛盾时，我们可以以”客户的满意“为最终的目标，及时下定决策 。决策有三种境界、 第一种：按我们的经验做决策。 第二种：以我们定义的原则做决策（例如零缺陷） 。 第三种：以我们创办企业的初心（愿景)来做决策 。

4.什么时候导入零缺陷
   先有一个优秀的组织，再通过导入”零缺陷“让组织更加优秀。  
我们需要梳理好现有的客户，然后按我们现在的资源、设备、人员能力，决定公司要走的方向、执行什么战略 。 
例如：总成本领先战略。市场（上游客户）决定了我们和竞争对手的利润相差不大。我们只能通过寻找更合格的原材料价格、更合适的外加工供应商。通过提升效率减少折旧成本、通过提升人员技能，效率减少人力成本、通过优化工艺路线，提升物料周转率。
例如：差异化战略 。 以前我们的设备能力领先周边同行，近几年同行的快速发展，我们几乎已经丧失优势。通过前两个月的满意度调查，我们在价格、质量和服务选项中都没有得到高分。我们需要快速建立我们的优势，例如：系统管控能力、人员开发技能能力、制造能力来突出亮点。 
 例如：聚焦战略。 目前我们横跨了多个行业，多种类型的产品。量产的项目还有一百多项没有批准、批准后的项目又有几十种产品，没有拿到客户的批产订单。 前期的项目人员、开发人员做了非常多的工作、按项目制来算，相当于大批项目在低利润与亏损徘徊 。 已量产的项目，又被我们原材料、折旧、人工、质量异常占据高比例产值、真正有利润、有产量的产品过少。我们需要快速找到自己的定位 。  

5.如何实施改进 
  关键绩效指标的驱动，公司战略制定后，需要分解到每个部门，部门分解到每个个人，通过可测量，能数据化的数据，探测符合的程度，执行改进的计划，再次更新关键绩效指标驱动。
   内部的抱怨/客户的抱怨驱动，矛盾会产生抱怨同时也是发展的第一动力，收集，梳理内外部的抱怨，然后进行改进 
   产品和服务的对标，拜访同类型的企业，通过学习他们的经营模式，成本的管控方法，产品的质量管控，人员的意识与服务，形成改进的基础数据。 
   内外部审核及通过卓越绩效进行自评， 通过每次审核的结果形成改善的基础。或按照GB卓越绩效评价准则进行自评改进。
     
6.什么是企业的核心
   企业的核心一定是人（战略决定业务、业务决定流程、流程决定组织、组织决定成败） 好的战略需要人去制定、好的业务需要人去完成、好的流程需要人去构成、好的组织需要人去搭建、好的文化需要人去传承 。组织根据业务、搭建好架构、定义好岗位职责、设定岗位的绩效目标、协助员工去实现目标、补充员工的短板、尊重员工的思想、帮忙员工成长、定义好晋升的机制、形成企业的文化 。 
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       对于大多数制造工厂，制造过程的很大一部分仍然依赖于人类操作员执行的手动任务。尽管机器人、人工智能已开始大规模被运用，但人类仍然是装配和检测制造的重要组成部分。
 

       对于专门从事短期、定制或特种产品的工厂来说尤其如此，在这些工厂中，自动化可能既复杂又昂贵。以下是制造中产生错误的 5 个常见领域。
 

1. 在初始设置时出错
 

       建立生产或装配线是制造复杂的第一步，在此阶段，操作员通常使用纸质清单来跟踪每个产品的步骤和要求。此设置的复杂性需要人工交互;但是，我们也具有使此阶段容易出错的特征。 
 
 
     人性倾向于让我们在进行熟悉的活动时滑入“自动驾驶”。对于多次检查相同清单的操作员来说，他们在执行任务时自然会冒犯错误的风险。在产品制造流程的关键部分，一个错误或看似很小的错误可能会导致生产设施遭受重大损害。该错误可能一直未被发现，直到生产效率进一步下降、出现质量问题，或导致生产完全错误的产品。这不仅会造成生产线停机时间和产品浪费，而且会花费资源回溯步骤以识别错误来源。
 

       此外，对于汽车、飞机制造、制药和医疗器械等行业，有缺陷的产品可能是危险的或对消费者构成健康风险。为避免代价高昂的错误，必须在生产中的任何初始设置点进行仔细和正确的设置。这意味着需要校准和验证的测量和测试设备需要格外注意，以便操作员可以信任结果。
 

      同样，如果用于验证产品的测试设备设置不正确，则可能会产生不正确的结果，并进一步增加调试和故障排除的额外时间。使用有问题的设置工具，操作员不确定设备是否正常工作，或者产品质量在出现不良时是否被错误地通过了检查。使用基于软件的解决方案将此过程数字化是帮助减少这些类型的手动错误的一个步骤，为操作员提供指导性的设置方法。
 

2. 装配错误
 

     如果您是汽车、航空航天或国防行业的操作员，操作员的工作具有挑战性，对于新员工来说，培训和学习产品组装说明除了了解什么是“质量好”和“质量坏”的产品外，还需要注意细节。工作说明、装配说明和标准操作程序 （SOP） 等内容的最佳实践包括确保步骤和说明简洁而具体。
 

     每个步骤的注释图像或视频可以在装配过程中帮助操作员，特别是当某些零件需要进行复杂装配时。
 

3. 计数和测量误差
 

      手动盘点项目可能既繁琐又耗时。数到 1000 可能很容易，但反复跟踪并收集总数可能会使人类造成创建错误的机会。对于不可避免地面临干扰并需要手动计数和验证的操作员来说，疲劳可能很快会开始。
 

       测量产品可能同样耗时，尤其是在管理大批量生产时，例如对于药品包装印刷公司，必须测量药品包装中包含的每份说明书确保其符合正确的规格。许多公司仍然手动执行此操作。  
 
  
        视觉系统可以通过实施检测物体和边缘的功能来帮助自动化此过程，以便可以轻松无误地完成不同产品的计数和测量。
 

4. 有缺陷的标签
 

      标签错误在各行各业中非常普遍，可以在生产过程中的多个点发现。包括直接在产品、包装或运输材料上贴错标签。对于制药、医疗和食品和饮料等受监管行业来说，这种错误的规模成为一个更大的问题，在这些行业中，不正确的标签可能导致代价高昂的产品召回。 
 

      一些制造商继续依靠人工操作员在产品上手动粘贴标签。不正确的标签对齐错误可能代价高昂，因为直到最终批次检查和装运之前，错误通常不会被注意到。如果这些产品上架，消费者会将错误与整体产品质量不佳联系起来，从而忽视品牌并损害品牌忠诚度。
 

5. 决策中的主观性
 

     有时，很难对优质产品的制造做出客观标准。作为人类，我们依靠彼此进行客观判断。在目视质量检查期间，个别操作员也必须尽可能客观。然而，当我们分心和疲劳时，目视检查会为错误提供一个很大的窗口。 
 
 
     为了避免错误并确保高质量的产品，创建带有图像或视频的客观标准列表，以显示正确组装、标签应用等示例，为操作员提供了一致判断的工具。人工智能算法可以使用相同的参数持续评估产品，以提供更一致和客观的质量视图。当用作辅助技术时，人工智能通过提供决策支持来帮助操作员。
 
 
     随着通过人工目视检查实现端到端质量生产，为操作员添加人工智能决策支持和自动化流程有助于确保质量控制并降低生产和装配中的错误率。
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      消防员从燃烧的建筑物中救出了受困的人，消防员是英雄。英雄是令人钦佩的， 每个人都想成为英雄。 
      
      但是那些阻止需要英雄的人呢？那些确保灾难永远不会发生的人呢？您的公司真正需要什么样的人？ 
      
      您的身边是否存在着这样一些备受老板赏识的人：
 
 ●  零件交货延迟？有人想办法加班加点解决了它！
 
●  产品有质量问题？有人解决了这个问题！ 

●  机器再次坏了？有人连夜不休不眠修复了它！ 

       如此等等 

      W.Edwards Deming曾经说过：“一个人在灭火方面获得了很好的评价。结果是可见的，可以量化。如果你第一次就做对了，你就是隐形的。您满足了要求。那是你的工作。搞砸了，以后改正，你成了英雄。”正如为第一个病人阻止疾病的医生被称为好医生。一个在疾病杀死一百万人后阻止疾病的医生则被称为英雄！ 

      在工业中，消防通常是指解决任何类型的问题。

      许多企业依靠这样的消防员来保持运行并解决突然出现的许多日常问题，就像真正的消防员一样，他们通常因其灭火和保持系统运行的能力而受到重视。

       真正的消防员可以挽救生命，然而防止火灾可以挽救更多的生命，然而，我们大多数人并不认为消防安全检查员是英雄。事实上，那些标准的执行者经常给人留下唠叨和烦人的印象，使我们更难做实际工作。无论如何，安全检查员在我们钦佩的人名单上并不是很高。然而，虽然他们通常不会冒生命危险，但他们的行动可能比消防员拯救更多的人。

      您的重点应该是预防事故，而不是事后修复事故。从未发生过问题比使用消防修复问题更好，更有利可图。然而，就像真正的火灾一样，消防员得到了荣耀，而消防检查员是一个烦恼。难怪消防在工业中往往比预防火灾更受欢迎。

      火灾会发生，你确实需要人们来扑灭它们。然而，这些“英雄”往往就是那些无视标准的人。他们无视标准，做出基于直觉的快速决定，因此犯了许多错误并使系统恶化。在某些行业中，他们被称为消防员，效果是：混乱！

     情况变得更糟的是。有时为了获得荣耀，消防员是故意点火的人。       
在一家工厂曾经有这样一个故事，一位设备主管是唯一能够修理一台经常出现故障的机器的人，并因此受到高度赞扬。然而有一次，有人做了一个分析，发现这台机器在这位主管度假或出差时从未坏过，但在他在工厂时这台机器却经常坏。
 
      是不是有点不可思议？好好想想，您的工厂有没有这样的人？ 

     人们很容易重视消防，因为它非常明显，而预防则更难看到。当您在燃烧的建筑物中时，您绝对想要一名消防员。然而，我更喜欢建筑物首先不会着火。你肯定需要消防员。但是，重点应该放在防火上！  

      现在，问问自己，您的公司需要什么样的人？什么样的行为在您的公司中将会得到晋升或加薪？  
      
        请首先认可和表扬预防火灾的人！
 
 
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      质量的未来在于通过整合传统的质量角色并增加对改善公司财务业绩的行动的关注获得成功。而不是：我们发现了一个缺陷。  
 
     
     在第二次世界大战期间，质量成为制造业的主要关注点，因为战争对各种可靠的弹药需求至关重要。沃尔特·谢瓦特（Walter Shewart）的统计抽样技术和军事规范（Mil-Spec）标准的创建成为战争期间质量体系的核心。为了制定标准、规定抽样要求、衡量结果并普遍执行质量计划的规则，组织内质量专业人员的角色迅速发展为定义和执行质量的重要角色。
 
      
      1970年代，随着全面质量管理（TQM）的概念成为质量方法，约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran）和W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）所宣扬的质量方法在二战后被日本所接受，包括质量圈和质量团队的整个组织方法将全面质量的概念带到了最前沿。 
 

     在大多数公司中，TQM方法下质量专业人员的角色从未改变，即使整个组织的员工和经理的思维过程和兴趣水平正在朝着积极的方向转变，质量经理却仍在继续扮演定义和执行质量的角色，而不是提高质量。 
 

      随着精益制造（精益医疗、精益分销、精益企业等）和六西格玛方法在质量世界中占有一席之地，“质量团队”的角色已经开始发生变化。正如许多人对TQM的设想一样，质量现在真正成为由公司所有部门组成的合作伙伴关系。
 

      质量团队，无论是经理还是技术人员，都不能再只是执行者。他们曾经决定什么是好的，什么是有缺陷的，但是现在，必须扩大他们对组织的贡献。质量专业人员的角色必须成为教师和导师，教练和球员的角色。质量经理的角色正在从坐在质量办公室告诉员工他们有缺陷转变为帮助员工找到缺陷的根本原因，合作寻找解决方案，实施该解决方案，并确保员工了解缺陷和解决方案对组织的影响。管理层需要做的事情是修复流程，将它变成：流程发现了缺陷。
 

      当我们实施改进时，我们为公司节省了 X X元，并将生产力提高了 Y 个百分点。这种模式不仅将改善公司的财务业绩，还将改善质量专业人员的形象，信誉和杠杆作用，以实现更大更好的改进。
 

     许多质量人员精通精益/六西格玛，并接受员工拥有过程的概念，并且已经开始在整个公司推动这种“质量伙伴关系”的努力。在精益实施成功并维持的地方，“质量伙伴关系”的关键组成部分始终是员工参与和流程所有权。当员工可以在没有质量部门或管理层监督的情况下改进流程并消除浪费（包括缺陷）时，员工成功的自豪感和渴望是显而易见的。如果质量人员和技术人员也成为这些团队的一部分，那么收益会更大。当质量概念和技术被代表为团队的一部分时，分析和实施的解决方案通常会更强大。
 

       任何质量/流程改进工作的秘诀是员工所有权。员工必须相信变革过程，并对变革过程拥有所有权。为了创建这种所有权，对于质量专业人士来说，与精益和六西格玛计划合作，而不是试图“拥有”它们，可以产生显着的结果。
 

       公司内部的高质量合作伙伴关系需要“做”。您不能再坐下来拒绝坏零件或告诉管理层有什么坏事，期望其他人来修复它。质量的作用正在发生变化。了解需求，并帮助内部和外部客户传达他们对改进的满意度。然后，组织和领导实现这些期望的实施。您不能仅仅检查质量和指出失败，还应该开发或确定解决方案，并告诉别人如何去做。这种质量合作伙伴关系是实干者、沟通者和改进受益者之间的协作。质量专业人员必须是一个实干家。
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QJ2664 1994 关键工序质量控制

半导体器件 分立器件分规范 GB/T 12560-1999

     在现代制造业中，外包委托已经成为一种普遍的生产模式。许多工厂往往会在收到外包合作公司生产的产品后，再次进行收货检验以保证品质。然而，站在精益生产和品质管理的角度来看，这一行为其实可能是一种浪费。
 

      首先，需要明白当我们采用外包委托的方式，就代表我们实际上已经把某一环节的权责交给外包合作公司，也包括了品质保证。收货检验就好比是对合作公司的不信任，实则是逻辑矛盾。 当我们发现收货检验中有很多次品，不应纠结于怎样改进收货检验的过程，而是要直接去解决合作方的品质问题。
 

      这种问题的最佳解决方案便是引入赔偿协议。你要告诉合作公司，你们之间的合作就是要保证每一个产品都是一流的；他们如果在内部检验中发现了次品或者引起了客户投诉，那么他们需要承受相应赔偿。这样，我们便实现了风险转移，同时也达成了激励合作公司提升品质的目的。
 

      有一家工厂生产精密机械的重要零部件，客户对零部件外观检测要求非常严格，所以他们委托5家外观检测公司进行检测。，工厂有10名检验员做收货检验和抽样检验。我向品质保证部门的负责人提问：你们不是委托专业外观检测公司来保证外观质量吗？为什么还要这样做？外观检测公司难到不是用来保证产品的外观质量的吗？于是，这家公司决定不再进行收货检验，并与外观检测公司签订赔偿协议。这样，他们不再需要10名检验员，成本也下降了，次品问题也解决了。
 

     通常会有人质疑，说不能停止收货检验。认为品质保证部门应该对客户负责。诚然，这种观点无可厚非，我们也很难一蹴而就地停止收货检验。但这不妨碍我们开始逐步尝试这种新的合作方式，让次品责任回归到产生次品的一方。厂商需要的是质量的保证，而不仅仅是加工链条的一个环节。
 

      期待您可以重新审视一下自己工厂的外包委托的收货检验，大胆尝试新的合作和监管方式，质疑日常视为理所当然的制造业常识。因为可能在你们足够信任和激励合作方的同时，他们的品质水平会有大幅度的提升，从而达到双赢的局面。
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如果质量管理人员有段位，我想也许可以分成如下几级：
第一级 别人审核发现的问题能够理解，达到这一级说明你已经质量管理的专业人士了。
第二级 能够自己发现一些问题，而且不是鸡毛蒜皮的问题
第三级 能够对自己或别人发现的问题能够进行整改，且诊断清楚、下药比较准确。
第四级 除了能够发现问题，而且能够给外行说明为什么是问题，如果不这样做会导致什么后果。
第五级 能够从发现的问题中判定那些是目前的关键问题，急需解决的问题。
第六级 能够得到老板信任，对质量体系建设能够产生较大影响力。
第七级 得到圈内人员认可，可以传道授业解惑。
 
我这也是胡言乱语，希望能够抛砖引玉，感兴趣的可以讨论 收起阅读 »

       我们经常提到质量管理，但是质量管理到底是什么？和我们每个人的工作有没有关系？因此我想通过一个小故事尝试回答这个问题。
  （1）老王开了一个小吃店，店里就他一个人，店面很小，就三张桌子，没有太多菜品，只有几个家常菜，好在老王爱琢磨，饭菜的味道还不错、回头客挺多。
  （2）口碑好了，顾客也多了，老王一个人就忙不过来了，就又招了一名服务员和两名厨子，三个人都是新手没有经验，这不会也问，那不懂也问，老王有点焦头烂额，于是老王熬了几个晚上将自己的经验写出来，让店员照着文件干活，这就是最初的作业指导书。
  （3）有了指导书，大家问题少了，老王也可以松口气了，但是很快又有新问题了，虽然都是按照指导书干活，但是两个厨子做的菜还是达不到老王水平，味道差了，顾客多少有些抱怨。老王只能自己炒菜，让两个厨子打下手，不过这也不是长久之计呀，于是老王又开始琢磨起来，他留心观察两个厨子，发现原来两人干活认真，也肯吃苦，就是基本功太差，于是老王决定要对二人进行培训，老王亲自指导，让两个厨子加班加点练基本功，经过一段时间的努力，两人终于达到老王的水平，老王轻松了，店里的生意也越来越好。
  （4）老王看生意很好，就扩大了店面，又招了一名服务员、一名厨师；还专门招了买菜、洗菜、切菜的。人多了，老王有点管不过来，就将店员分成三个组（建立组织结构），服务组（销售）、厨房组（生产）、采买组（采购）。并在每个组中设置了组长，老王除了研究新菜品就是专心做管理了。
  不过好景不长，新问题很快又来了，而且挺严重。因为老王给三个组都设了绩效目标，三个组为了拼业绩，八仙过海，各显神通。服务组为了招揽顾客，顾客无论提啥要求都满口答应；厨房组为了提高效率，一次炒出好几份的量；采买组如果在市场上看到新鲜又便宜食材，就大量采买。  
结果每个组的目标达成都挺好，只是老王缺挠了头，顾客点的菜厨房不会做，厨房做出来的客户不想要，都倒了垃圾桶，厨房需要的材料没有买来，买来的材料用不上。老王于是又开始琢磨了，很快有了办法，老王给大家定了规矩（明确组织内的接口规则和信息传递介质）： 

• 顾客只能点菜单上有的；如果客户有意见或需求，服务员会记下来告诉老王，老王有空了就根据客户意见进行改良或者研究一些新菜品；
• 厨房按照客户订单做菜，并开列第二天需要的一些特殊食材清单；
• 采购根据食材的使用情况和厨师开的特殊食材清单进行采购；完成任务后，还会在市场上多逛逛，将市场上一些又好又便宜的食材信息告诉老王，老王根据这些信息开发出好几个应季菜品。

       各组密切合作，店里的利润越来越好，老王给大家发了奖金，涨了工资，大家很开心。大家好奇，老王是怎么想的这个招数，老王说他的招数不新鲜，是受服务员启发，就是换位思考，多替别人想想，大家恍然大悟，原来所有人都要有服务意识。
   （5）老王事情太多，没有时间天天检查各组工作，出了问题也不知道，等发现问题了事儿也耽误了，所以就招聘了一名监督人员（专职检查人员），每天检查各组的工作情况，检查买来的食材新鲜不新鲜，饭菜口感有没有降低，大家虽然对发现的问题偶尔有情绪，但都认真整改。
   （6）有一天，老王又去找了老赵，老赵餐饮经验丰富，在行内很有威信，老赵仔仔细细的帮老王把制度流程检查一遍，并提出了一些改进意见。随着制度的逐步完善，又有老赵的认可，店里生意越来越好，老王已经准备开分店了，这次老王打定了主意，新店一定要按照老店的模式，规划好了再营业。
      故事讲完了，也许你要问，你这里也没有提到质量管理呀？其实不是没有提到而是你还不明白质量管理的含义，质量管理的目的就是把保证把工作做好，质量管理是业务管理的核心部分。老王安排人检查就是质量控制，有了老赵的专业认可就是质量保证，根据问题调整就是质量改进、事前先做好规划就是质量策划。
      也许你还有疑问, 老王不是领导嘛, 怎么做了质量管理人员做的事情?其实质量管理本身就是领导的职责。
当然不仅仅老王应该琢磨怎么做好管理，服务员也应该琢磨怎么做好服务，厨师应该琢磨怎么做好饭菜，采购员应该琢磨怎么做好采购，这样饭店才会越来越好，这就是全面质量管理。
      不知道你看明白了吗？如果不明白就再看一遍。

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问题1：公司客诉不断，每月的挑选费、返工费、差旅费不断的增加 。 

问题2：因客诉不断，增加检验力度，人员不断的增加。  

年尾一算账：公司没挣钱（老板不高兴），员工忙了一年，工资一分没涨（员工不高兴）。  

这道题怎么解？ 我想先套入一个公式 ： 

财务损益表，如下：

1.销售额 
2.材料成本
3.材料利润（得出材料的利润）
4.变动成本
4.1包装成本
4.2能耗成本
4.3物流成本
4.4委外费用
4.5报废费用
4.6普通物料费用
4.7生产节约成本
4.8超额运费
4.9出口税
4.10杂项
5.人工成本
5.1一线员工工资
5.2挑选费
6.管理成本
6.1固定人工工资（办公人员）
6.2差旅费
6.3售后费用
6.4办公费用
6.5折旧费
6.6租赁费
6.7年度测试费用
6.8年度审核费用
6.9财产保险费
6.10企业所得税差值
6.11工装检模制造利润
6.12其他费用
7.纯利润 
有了这个工具，我们需要先解决的就是公司/老板挣不挣钱的问题（因为这个比较重要） 第一个要关注的数据就是材料的利润 。  比如我们的产品销售价1元/PCS， 那么这个产品的原材料成本占比多少？如果原材料成本是0.8元/pcs, 那基本就不用算了，妥妥亏钱（ 需求越多，亏的越凶 ） 这时候就别提客诉了，老板已经在流泪了 。  

所以第一个要解决的就是，报价的问题。我们需要制定规范的报价流程（让研发/技术/采购/制造/物流同时去支援商务进行报价） 这儿是源头，项目接过来就不挣钱，难受的是所有人 。  
如果报价的是时候不能说服领导，我们就算成本，把每个产品的成本算出来，更具有说服能力 。 当所有产品的成本梳理完后，就可以把产品分369等 （年产值/利润比） 开始在客户/或者说公司战略上下功夫，2/8原则，淘汰落后的、低利润的产品 。   

产品梳理好，就开始节流了。比如包装费用，打开BOM，加厚的纸箱能不能变正常厚的，每层平铺的，能不能改成包装袋包装、吸塑盘的能不能改成无尘棉。 
 前几天买了一瓶矿泉水，正常的瓶盖周圈会做一点纹路用于防滑，那瓶矿泉水瓶盖直接将能挖的地方全部做了逃胶处理，不仔细看，颜值真没受到什么影响。设计师真是会过日子啊。 
然后再是人工成本，经常说靠管理，靠KPI提升人员效率，激发员工的潜能。 我认为是可行的。 但是效果（带来的人效能降低1-2% ，目前还没有见过特别夸张的 ）  
按我们汽车行业的人工占比（一线人员），大概在≤6% ，固定人工≤7%算是人工成本控制的比较好的企业 。  （ 纯参考 ）  

靠什么提升的比较猛呢？  （ 提升少量的折旧成本，减少人工成本 ）
例如：本来一个员工操作两台设备，现在我通过技改，可以提升员工50%的效率（把他用手操作的时间变少了 ）那么这个员工就可以操作4台设备。甚至更多 。  

例如：本来我们的产品生产路线是 注塑-包装入库-出库-装配-入库-出货 ， 我改为注塑装配-入库-出货  。通过减少动作的浪费，提升利润 （同时减少了需要人员操作的工作量，比如需要人员先入库，录帐、拉进拉出）  同样的产品和步骤，我的人员就少了。  

这时候公司的利润就高于竞争对手，公司的员工能不能加点工资 。 我认为可以。（以上案例都属于 实例 ）   

还有就是管理成本。  特别是折旧费用  。  比如我们要投资一条自动线，预计要500W，按财务的算法每年折旧50W ，但这个时候还要考虑产品的生命周期，如果这个产品3年就会走下坡路，那这个500W 就要按3年折，我们可以算算帐，每年自动线赚回来的利润能不能抵扣166W的折旧。投固定资产要仔细考虑。  

如果公司非常成熟了，就可以考虑一些小的改进。比如需要探测产品的尺寸，可以选择的方式是找专业检具供应商定制，也可以是产线员工搞一点小小的发明，简易但好用。 对于规模大的公司，每一个改进的收益都是非常可观 。  （ 坛主目前接触的小公司居多，所以视角以小公司为主。 ）
   

 解决了产品利润问题，我们就需要关注产品质量了。  

 产品质量主要关注三个数据 。

第一个：产品一次合格率 。 

通常我们的产品合格率要求 ≥ 99.8% ，大概2000PPM左右，如果不能达到这个数据，就需要找问题了，模具设计、模具保养、自动线、供应商，挨个提升良率 。

第二个：下线合格率

 产品出来后安排人员检验外观，这是将产品合格率提升到 ≥99.9%  ， 1000 PPM 保底。  

第三个：GP12  

到了GP12 就需要良率 100% 了。 0PPM   如果第二道就能达到 100% 就可以将GP12退出 。  如果第一道能达到100% 就可以退出第二道 。 


如果第二道、GP12都满足不了，就需要考虑增加折旧成本（ 例如：CCD、自动线、模内监控等 ），跟据产品要求、利润、产能，看品下菜。 时时刻刻算一手损益表。尽量少做亏本的生意。   

按照目前的制造水平，让多数产品交付0PPM 是没有多大问题的，当然也有难产的项目，需要花时间做改进。用经验填充异常的窟窿。 


 有其他好的案例，欢迎补充 收起阅读 »

       领先指标（Leading indicators）是可衡量的部分或一组数据，可以表明未来的经济、商业或投资趋势。用于预测未来的经济表现。它们可以提醒用户特定的经济变化和/或变化趋势。因此在规划未来时参考一系列领先指标是明智的。
       
      滞后指标（lagging indicator）是在经济或商业趋势发生后的某个时间点发生变化的可衡量数字或一组数据。是反映过去经济表现的数据。它们可以用来确认某些经济和业务趋势、性能质量以及业务决策的影响。滞后指标数据被认为是可靠的。 
    
       制造工厂的领先指标和滞后指标是用来衡量和监控工厂运作状况和效益的指标。一些常见的制造工厂的领先指标和滞后指标有：

领先指标：

1.订单量：订单量的增加可以预示着未来的生产需求，是工厂产能规划的重要参考指标。
 
2. 原材料库存周转率：库存周转率的增加可以提高生产效率和资金利用率，是工厂运作效率的指标之一。

3. 设备利用率：设备利用率的提高可以减少生产停机时间，提高生产效率和产能利用率。

4. 品质指标：如首次通过率、不良品率等，用来评估产品质量和生产过程的稳定性，对工厂的整体效率和客户满意度有重要影响。

滞后指标：

1.生产产量：生产产量是评估工厂生产能力和产能利用率的重要指标，但是它是反映过去的结果，属于滞后指标。

2.延误交付率：延误交付率是衡量工厂交货准时率的指标，如果延误交付率较高，则说明生产过程存在问题。

3.故障次数和维修时间：故障次数和维修时间的增加会导致生产线停机和生产效率降低，是一个重要的滞后指标。

4.客户投诉率：客户投诉率是客户对产品质量和服务的满意度反映，对工厂的声誉和市场竞争力有关键影响。
     
       当我们将领先指标与滞后指标进行比较时，滞后指标更容易理解。就像当我们踩在体重秤上时，我们会看到体重这个滞后指标。当我们查看信用卡余额或储蓄账户中的余额时，我们会看到账户余额这个滞后指标。企业管理者在查看损益表或生产或销售的产品单位（数量）时会看到滞后指标。

      滞后指标很容易被关注，因为它们会成为头条新闻。在许多方面，滞后指标是我们衡量成功的方式，以及我们如何将一个团队或公司与另一个团队或公司进行比较。我们甚至可以将今年的KPI值或利润与去年的公司业绩进行比较。我们使用滞后指标对员工和公司部门进行排名，创建精英分组，分配奖项。滞后指标很重要，值得关注。

      虽然滞后指标非常重要，然而滞后指标代表的终究是历史。代表的是过去，我们无法影响或改变。虽然滞后指标可以激励并可以鼓励变革或建立信心，但滞后指标并不是明天成功或失败的最佳指标。领先指标才是未来结果的最佳指标。因为：

滞后指标 = 历史结果

领先指标 = 未来结果

领先指标“导致”滞后指标

      我们的主要的重点应该是领先指标，而不是滞后指标。如果我们专注于领先指标，滞后指标将自行解决。需要注意的是，领先指标和滞后指标的选择应根据具体的制造业务和目标进行适当调整和衡量。
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       ECRS是一个工业工程的首字母缩略词，它代表取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify），ECRS同样适用于业务流程的改善并添加了自动（Automatic）。ECRSA可以帮助我们思考如何在映射业务流程后改进业务流程。
 
取消（Eliminate）：  

我们可以停止这样做吗？作业要素能完成什么，这样做有否价值？是否是必要的动作或作业？为什么要完成它？，该作业取消对其它作业或动作有否影响？

       正如生产过剩是生产的最大浪费一样，业务流程经常受到超出客户需求的工作的困扰。因此，长期以来以同样方式完成的工作是寻找要消除的作业或工作的首要候选者。许多日常活动，如日常会议、创建报告、检查数据或校对，随着时间的推移会失去价值。这种类别的活动可能不再有效。当这是真的，它们可以被消除。只需要问“这个活动的目的是什么？”和“谁需要这个活动的输出？”然后检查那个人是什么。

合并（Combine）： 
     
      我们能否在一个步骤中实现多件事？如果工作或作业步骤不能取消，能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。    
  
      例如：在传统的职能组织中，通常是一个人打开一个文件，执行一个任务，关闭它并将其传递给下一个人。如果以流动为中心来设计工作，考虑到设置和任务切换损失，可以将工作设置成一个人在打开文件时执行一系列步骤。这样可以取消等待、传递以及切换，因为有时一个人推进或完成一个流程通常同样快速、质量更好。

重排（Rearrange）：    

      我们可以通过改变时间、顺序或输入来改进吗？对工作的顺序进行重新排列。    
  
       一旦我们接受一项活动是必要的，或者至少是不可避免的，就该质疑我们是否在正确的时间、正确的资源和正确的方式进行。我们不要求外科医生收集、清洁和收起他们的手术工具。我们可以分解业务流程的输入和准备元素，以更好地重新安排工作。这可能意味着两个人交换他们更适合的任务。它可能涉及分解批处理任务并让人们单独执行它们。它可以是让一个人做一批支持任务，为其他人腾出时间。

简化（Simplify）：   
  
       重新安排具有最广泛的可能性，因此我们需要深思熟虑地进行。我们能做得更少来实现同样的目标吗？指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

      人们经常很容易将简单性与消除不必要的步骤混为一谈。但有一个重要的区别。例如，当我们删除报告时，我们会停止创建和发送它，因为我们认识到我们可以没有它。当我们创建一份PPT文档时，我们可能会使用PPT模板来加快其创建速度，梳理和精减所需信息，或更改目录，以便手机中的照片和文本可以直接运用到文档上。

       简化接近 ECRS 的尾声，因为这是最困难的步骤。一旦我们停止了非必要的、组合的断开连接的活动，并正确地重新安排它们，简化就会容易得多。

自动化（Automatic） 

      我们可以使用经过验证的、灵活的、低成本的自动化技术吗？

      我们希望不惜一切代价避免不必要的、安排不当的和复杂的业务流程的自动化。然而，信息技术并不总是围绕简化的流程进行设计。而一旦我们投资了昂贵的自动化，无论是信息系统或机械设备，就很难采用消除、组合、重新安排和简化来改善我们的流程。出于这个原因，ECR 和 S 排在 A 之前。

      ECRSA步骤可以指导我们消除，组合，重新安排或简化我们的业务流程。以消除不必要的工作，并简化我们的工作方式。 收起阅读 »

      为了生存，我们现在需要灵活应对环境的变化，例如技术的发展。这就是能力的用武之地。

       什么是能力？字面翻译，意思是“能力”、“天赋”、“技能”和“能力”。 
 
       能力之所以受到关注，主要原因是当下的时代瞬息万变，不确定性增加。 许多组织被迫改变其商业模式和业务流程，例如技术的快速进步和向脱碳社会的过渡。

      正如VUCA（波动性，不确定性，复杂性，模糊性）为例，社会变革正在加剧。 在给这种情况下，不通过提高个人的能力很难做出反应来面对变化。从这个角度，您可以看到能力的重要性。

      此外，当您想到“使您比公司其他同事更具优势的优势”时，可能会想到核心竞争力这个词。 

能力和核心竞争力的区别

       核心竞争力也是一个术语，指的是一个人拥有的优势和能力，但它与能力有所不同。 
 
        能力是指一个人的整体实力，而核心竞争力是指优于其他人的单个能力。 当您通过创新为社会、为企业带来新技术、新的商业模式、新的管理思维并创造出了新产品和服务时，这些技术就是您的核心竞争力。
动态能力和普通能力
 
一个人的能力还包括动态功能和普通功能。
 
动态能力：它是指一个人如何应对快速变化的环境以及自我转型的能力。

普通能力: 指一个人利用正常能力更有效地利用资源并实现利益最大化的能力。
 
       鉴于技术进步的快速步伐，一个人仅靠现有能力在将来获得生存和发展是比较困难的。因此，许多人将更多的专注于动态能力的提升，同时充分利用现有的各种资源。 收起阅读 »

       人们经常交替使用质量保证和质量控制这两个术语。然而，尽管它们相似，但这两种想法之间存在本质区别，每一个都是质量管理拼图的一部分。虽然一些质量保证和质量控制活动是相关的，但每个活动的目标和工具是不同的。

      零缺陷理论的创造者克劳斯比（Philip B. Crosby）认为，质量就是“符合要求”。ISO 8402：1996说：“质量是产品或服务的功能和特征的总和，关系到其满足明示或暗示需求的能力。根据ISO 9000：2000，“质量是一组固有（现有）特征满足要求的程度。简而言之，“质量”意味着满足客户对可交付成果适合使用的要求。 

      质量保证是关于产品的生产和流程的执行方式，质量保证 （QA） 包括通过在产品生命周期中建立质量控制来设计和生产满足客户要求的安全有效的产品所采取的行动。它包括质量体系内所有计划和系统的活动，这些活动使人们确信产品或服务将满足所有质量要求。   
 
       质量控制则是关于检查的。它包括用于验证产品或服务是否符合质量要求的操作技术和活动。当其他供应商的原材料或零件在生产过程中的不同点进行验证时，可以在生产前进行质量检查，然后在生产最终产品后再次进行质量检查。

      质量保证和质量控制共同致力于防止缺陷并在缺陷发生时识别它们。两者都是必要的。仅依靠质量控制并不能减少缺陷。

质量保证与质量控制的区别

1. 定义和目标
 
       质量保证是一组旨在确保产品或服务满足预期质量标准的活动。它强调在整个生命周期的全过程中，通过持续改进和系统管理，确保质量标准的实现。质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。    
 
   质量控制是一组活动，旨在检查和监控产品或服务的质量，以确保其符合预先设定的质量标准。质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。它侧重于在生产过程中实施控制手段，以检验和纠正质量问题。

2.  主 动 与 被 动

     质 量 保 证 是 主 动 的，而 质 量 控 制 是 被 动 的 。

    质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。因此，这是一种积极主动的方法。另一方面，质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。这是一种消极被 动的方法。  

     通过有效的质量保证，流程的设计，包括标准工作程序、工作空间组织、培训和可视化管理，将很少或不存在错误。理想情况下，每次重复该过程时，都会出现满足客户要求的安全、有效的产品。因此，质量控制在操作完成后进行，在最好的情况下，防止有缺陷的产品到达客户手中。 

      在质量控制过程中发现的问题应导致质量保证审查以及纠正和预防措施。找到问题的根本原因后，将更改进程以防止问题再次发生。

3.工具

质量保证工具：标准工作、文档、变更控制、工作区组织、员工培训、审计、根巴散步
 
质量控制工具： 批量检验、 验证测试、产品抽样、实验室检测、生产过程中检查、每个机会的       缺陷度量

4.  系 统 与 离 散

       质 量 保 证 是 系 统 的，而 质 量 控 制 是 离 散 的 。

     质量保证和质量控制都是保障质量标准的方法，但各自回答的问题不同。质量保证问：“系统是否生产出满足客户要求的无缺陷产品或服务？而质量控制则问：“系统生产的产品是否符合质量标准？ 

      在某些情况下，质量控制工作也可以应用于用于制造产品的投入，例如供应商提供的原材料或零件。审核供应商和批量抽取原材料等活动就是这种做法的例子。

5. 针对的对象：

    质量保证是一个持续的过程，而 质 量 控 制 是 一 个 短 期 活 动。

   质量保证针对流程，每一步都注重质量。质量控制以产品为导向，专注于识别产品中的缺陷。您可以将差异视为操作 （QA） 与结果 （QC）。每个活动所涉及的活动的例子使区别更加明确。 

   质量保证涉及到整个产品或服务的生命周期，包括设计、开发、生产、销售和售后服务等，注重在整个过程中的质量管理。 

   质量控制主要关注生产过程中的质量控制措施和活动，确保生产过程中的质量符合标准。
  
     质量保证就像一部电影，而质量控制更像是一个快照。创建产品的过程可能需要数天或数周; 在进行QA活动的同时，只有在最后才能获得QC检查的最终结果。随着流程改进的实施，质量保证的要素也会随着时间的推移而发展。另一方面，质量控制通常是明确定义的，并且随着时间的推移是一致的。

6. 前 瞻 与 事 后： 

     质量保证是一种预防性的方法，通过制定标准和规范，培训员工，建立质量管理体系等，以预防质量问题发生，确保质量的一致性和稳定性。

      质量控制则是一种事后性的方法，通过对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。

7.  人 员 参 与 范 围

      质量保证涉及整个团 队，而质量控制涉及专职人员。

     质量保证的责任通常由整个组织的管理层和质量管理团队来承担，他们制定和实施质量管理策略，并确保质量标准的达到。

       质量控制则通过由特定人员对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。

       每个团队成员在质量保证方面都有其作用，即使只是遵循标准工作。例如，每当员工识别并报告改进机会时，他们都会参与 QA。同样，那些制定培训标准、记录程序、参与 5S 和实施纠正措施的人都参与了质量保证。

     在大多数情况下，通过检查进行质量控制是组织内指定人员的责任，包括产品测试。这些员工记录和报告缺陷，并在需要时触发响应。

     在质量管理体系中， 质量保证和质量控制对于生产满足客户安全性和有效性要求的产品是必要的。因此，不可能说哪个更重要。只关注检查会导致浪费和潜在的缺陷。同时，质量控制对于验证以过程为导向的思维对生产符合质量标准的产品是必要的。

       当将质量控制和保证整合到旨在支持端到端质量流程的质量管理平台中时，最容易管理。单个在线解决方案可以集成与质量结果相关的活动，包括文档控制、机会管理、数据可视化、培训、纠正措施和预防措施 （CAPA ）管理。

      当质量保证和控制都得到有效实施时，组织可以确信客户将获得没有缺陷且满足客户要求的产品和服务。
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