大数据分析如何让制造行业变得更好?(转载 来源:大数据D1net )

制造行业一直以来竞争激烈,但近年来愈演愈烈。创新技术已经提高了大公司的生产能力,这让规模较小的组织开始考虑如何在一个公平竞争的环境中继续增长和竞争。   咨询机...
制造行业一直以来竞争激烈,但近年来愈演愈烈。创新技术已经提高了大公司的生产能力,这让规模较小的组织开始考虑如何在一个公平竞争的环境中继续增长和竞争。
 
咨询机构麦肯锡公司Valerio Dilda表示,“大多数制造商已经进行了最明显的改进,以简化其运营,使用传统方法尽可能提高供应链和工厂的生产力。然而,在经济增长缓慢、环境不确定的情况下,企业必须更多地寻找新的方法来提高运营效率和盈利能力。”
 
其答案是采用大数据分析。过程工业的制造商和公司将会生成大量数据,但很少使用这种智能工具。多年来,大多数制造商在其IT能力方面比较落后,并且为此付出了一定的代价。
 
“然而,得益于成本更低的计算能力和快速发展的分析机会,过程工业制造商可以将这些数据运用到工作中,从多个数据源收集信息,并利用机器学习模型和可视化平台发现新方法,从采购中优化其流程的原材料销售成品。”Dilda继续说。
 
尽管每个用例都有所不同,但了解如何在制造中使用大数据分析的情况很有帮助。以下来看看一些最重要的领域:
 
(1)预测性维护
 
大数据分析在制造行业中取得的最大成就之一是预测性维护的作用。随着当今先进设备中安装部署各种传感器和网络连接设备,制造商有可能采用算法在问题出现之前发现并发情况,并在问题变得更加严重可能付出高昂代价之前解决。
 
预测性维护有可能在一年内为制造商节省数百万美元的费用,延长设备使用寿命,并确保高效运营。并且,由于大数据平台的发展,收集这些见解变得更加容易且更具成本效益。
 
(2)性能分析
 
企业很容易假设一切正常,但在80%的容量和95%的容量之间有巨大的差异。大数据允许企业根据期望的产出水平来分析业绩并做出改变。
 
以工业机械手为例。许多企业直到最近都在使用一刀切的产品,但这种情况正在发生变化。例如这个领域的行业领导厂商之一Dalmec公司已经遇到了发展瓶颈,并意识到已经到了切割机解决方案不起作用的地步。而使用数据和分析,他们可以购买专门为特定功能设计的独一无二的机械手。这导致提高生产力和性能。
 
(3)缩短停机时间
 
对于制造商而言,没有什么比停机时间的代价更加高昂。在某些行业,每分钟损失的成本可能花费数千美元,而每年将花费数百万美元。有了适合的系统(由大数据驱动的系统),这些组织可以大大减少停机时间,并确保最大生产力。
 
除了巩固盈亏底线之外,停机时间的缩短提高了运营效率,减轻了压力,增强了品牌忠诚度,并且实现了创新和创造力。
 
(4)改进战略决策
 
在一天结束时,大数据分析将帮助制造商做出战略决策。这些工具包括:数据清理工具、剖析工具、数据挖掘工具、数据映射工具、数据分析平台、数据可视化资源、数据监控解决方案等等。企业学习如何将正确的工具与正确的结果相结合是这个过程中的一个重要步骤。
 
变化即将到来
 
大数据分析正在改变制造业的概念既令人兴奋又令人畏惧。对于那些多年来收集数据却没有更好地使用数据的公司来说,他们对于利用大数据的想法有点畏惧,但是一旦克服了最初的挑战,就会意识到将会获得巨大的发展和提升的机会。
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检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较

整理了《检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较》,需要的同行自己下载吧
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【BetterFly质量学堂】任正非:忽略质量,那是自杀!

2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机...
2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此,华为中国市场占有率已经连续四年第一。
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华为为何能在中国市场占有率连续四年第一?
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。”任正非如是说。
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超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式,在其《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定:
我们的质量方针是:
1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2.在产品设计中构建质量。
3.依合同规格生产。
4.使用合格供应商。
5.提供安全的工作环境。
6.质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是:
1.技术上保持与世界潮流同步。
2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3.产品运行实现平均2000天无故障。
4.从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5.准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一,质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件:一个反面的案例 2018年7月15日,国家药品监督管理局发布通告指出,长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年,再曝疫苗质量问题。

从质量角度,我看到得不是资本逐利,而是淡薄的质量意识。资本是逐利的?资本作为一个没有生命的客观存在的东西,怎么会是逐利的呢?明明人是逐利的吧,但是试问一下世界上真有既不求名,也不逐利的人吗?如果真的有,也应该已经出家了吧。扪心自问,我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢?

“君子爱财,取之有道”,所以我们真正要指责的是:一些无良商人在追求生活或生命质量的同时,牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一,质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号,没有执行的口号是不可能变成企业文化的,所以事故仍然重复着昨天的故事!

从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁:10月16日晚间,吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》;没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元,处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元,罚没款共计91亿元;此外,对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界:
(1)关注产品或服务的质量
(2)关注体系或经营的质量
(3)关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存,以效益求发展。对内,质量就是生命,事关一个企业的生死存亡;对外,质量就是责任,事关别人的生死存亡。忽略质量,那是自杀或杀人!你怎么看? 收起阅读 »

职业经理人之管理思考(2)

                                         现场管理     在民企多年,发现业务管理部门普遍有个短板,很多人身在其中常...
                                         现场管理

    在民企多年,发现业务管理部门普遍有个短板,很多人身在其中常常不知道有这个弊病,那个通病就是腿懒不肯下现场,喜欢坐在办公室里闷头思考,喜欢在会议室里激烈讨论。结果就是考虑的很多,做的很少,见效的没有几个,然后大家互相埋怨、指责,最后结论是人不行。
很多现象大家不鲜见:销售部门不知道工厂制造能力、采购部门不知道物料的品质要求、I技术部门不会操作产线、生产部门不会品质分析、设备部门不懂得预防维护、品管部门不会现场控制,计划部门不懂得动态调整,诸如此类,司空见惯,犯得就是部门官僚和本位主义,说穿了,直接点就是都能动嘴不肯动手动脚,多到现场、多去车间走走、看看、动动手,问题调查清楚了,毛病找对症了,一手信息掌握清楚了、处理起来也就有的放矢,直指病根,决策也有了可靠的依据了。
     大家知道,信息传递过程总要出现各种拷贝走样,人为加工(放大或缩小)的、理解偏差的、甚至来自源头错误的信息被大家引用,这就要求业务管理部门设法获得一手的信息,特别对重大决策和事件的调查必须深入现场,通过观察、询问、亲身体验、反复求证,得到真实可靠的信息,而不是道听途说,经不起考证的传言。
针对生产管理部门而言,现场管理包括了人、物、信息的管理,本质上都是资源的管理,管理好了,资源得以高效利用,体现出管理效益,所以,管理出效益不是口号,而是行动,落实在现场管理中。
    现场管理就是走动管理,管理的对象不是静止的,现场员工、物料、产品随着时间空间变化在流动,这就要求管理者要时刻掌握现场的动态变化信息,把握流向、趋势,将其控制在既定的轨道。
说了要求,道理都懂,也要讲方法。如何走?我的建议是要戴着眼镜走,看异常波动,看问题所在,看哪些地方产线乱了,哪些工序质量不正常,哪些地方物料堆积了,哪些环节产生废料了?就是要看到变异、不正常现象。看到了问题,要进一步去追根溯源,找发生问题的原因,要通过看到的现象、收集到的信息,汇集到大脑里,建立相互间的联系,找到其因果关系、制约促进关系、层次关系。
    就品质管理来说,我们是做材料的,连续生产方式,过程稳定产品质量稳定,过程稳定取决于原材料受控、设备运行稳定、人员监控到位。我们的质检员有时很郁闷,说开机首件也按规定做了,过程定时巡检也做了,还是经常事后发现不合格。我问他:过程发生不稳定在哪些环节,这些环节你能监控到么?如果巡检不能有效覆盖到随机的过程变异,谁来即时提供这个信息?质检员回答:现场产线员工是第一发现人,他们最清楚过程的变异,但是,他们没意识到影响了产品质量。好了,问题搞清楚了,我们要做的事就是培训我们的产线员工,告诉他们,产线上发生的变异(人、机、料、法、环)都会对产品质量产生影响,请他们第一时间反馈质检员确认。
    现场管理就是在走动中,不断传达管理指令、引导正确的价值观、在不断地发现问题、分析问题、解决问题中培训员工的问题意识、锻炼管理者的系统思维能力。
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职业经理人之管理思考(1)

                                              老板思维 [b]     前天去工厂检查,对工厂执行不...
                                              老板思维
     前天去工厂检查,对工厂执行不力的现场管理,很为恼火,责问工厂负责人为什么管理推动不下去?负责人面露难色:员工难招,怕管狠了,管跑了。我一听有点光火:管不了,不敢管,如果你是老板,你会咋办,下面人不做,你自己做么?负责人不支声,算默认了。
     企业运行总是在动态变动、在矛盾中前进的。管理者的作用就是管理这些无序、凌乱、残缺、突发、低效的人和事情,通过管理活动使之归于有序、完整、高效、可控。管理者的心态必须保持积极和开放,要用老板意识来面对管理上的各种困局,突破畏难情绪和本位主义,才能提升管理能力,成为老板的好帮手。
企业老板,特别是民企老板都是在夹缝中活下来的,确实不容易。哪个老板不是忙里忙外,疲于奔命。想想每天要碰到多少问题:要钱的、要人的、要货的、要管理的、要效益的。光想想这些问题就头疼的要炸了,但不行啊,你是老板,你没地方推、也没法退啊,要活命要出路,必须脑洞大开,见山开山,遇水造桥。这么多年来,不都这样活过来了么!
     因为忙不过来,才考虑引进职业经理人、管理人员队伍,不就想工作做得更细点,做得更好些,通过人来层层管人、管事。可是,似乎实际效果也没那么理想,人多了,扯皮的也多了,管理人员只知道收集问题,把一大堆问题推给老板,说是要老板决策定夺。老板想想很恼火,不会解决问题的管理人员用来干啥?这些问题,真的必须老板来决策吗?
     还真不是困难有多大,问题还出在管理者没有形成老板思维,没有站在老板的立场去思考解决问题的办法。老板思维,首先是“责无旁贷”,我是老板,我对公司负责,没有任何推脱,只有想尽一切办法,克服困难,解决问题;其次是“问题意识”就是要对企业运行各个环节发生的“问题”保持高度敏感,要有察言观色的能力,看出苗头,预防问题的发生;其次是“改进意识”就是要对看到的问题,思考如何解决,怎样做得更好,而不是安于现状,不思进取;再一个就是“危机意识”要保持活力和进取心,要有逆水行舟,不进则退的紧迫感,更要有对企业所处环境、自身优势、劣势的清醒认知。
     我们很多时候赋予了管理工作太多技术或者艺术成分,其实,更为重要的还是意识、态度,后者能够让管理人员开发出实际有效的管理创新,促进管理的有效性。
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【BetterFly质量学堂】“十万个为什么”不如“5个为什么”

每个人从小都熟读《十万个为什么》,为什么差距这么大呢?  因为“十万个为什么”不如“5个为什么”,知识广度不如思考深度! 《十万个为什么》是上至天文、下至地理...
每个人从小都熟读《十万个为什么》,为什么差距这么大呢?
 因为“十万个为什么”不如“5个为什么”,知识广度不如思考深度!

《十万个为什么》是上至天文、下至地理的百科全书,是一种是自问自答,教科书式的说教,它直接告诉我们答案,并没有引发我们的思考。

5个为什么,又叫5Why,是由丰田佐吉提出的对一个问题点连续问5个“为什么”, 透过现象看本质,以挖掘其根本原因的一种分析方法。

5个为什么是下至产生流出原因、上至系统原因的分析方法,可你问我答,也可自问自答,是经过深入思考的。

虽叫5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么”的探讨, 有时可能只要3次,有时也许要10次。原则是必须找到根本原因为止,正所谓:打破砂锅问到底。

5Why经典案例:

有一次,大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转,便上前询问现场的工作人员。

(1-Why)问:“为什么机器停了?”答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

(2-Why)问:“为什么超负荷呢?”答:“因为轴承的润滑不够。”

(3-Why)问:“为什么润滑不够?”答:“因为润滑泵吸不上油来。”

(4-Why)问:“为什么吸不上油来?”答:“因为油泵轴磨损、松动了。”

(5-Why)问:“为什么磨损了呢?”答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”,找到问题的真正原因(润滑油里面混进了杂质)和真正的解决方案(在油泵轴上安装过滤器)。

5Why生活案例:

女儿看到床头墙上父母的婚纱照和爸爸一段对话:

(1-Why)女儿:“爸爸,为什么照片里没有我?”

爸爸:“那时你还没出生呢,当然没有你了。”

(2-Why)女儿:“爸爸,为什么我还没有出生?”

爸爸:“你还在妈妈的肚子里啊!”

(3-Why)女儿:“为什么还在妈妈的肚子里不出来?”

爸爸:“因为你只有一个月大,还不适应外面的环境。”

(4-Why)女儿:“为什么我只有一个月大?”

爸爸:“因为我和你妈刚结婚不久。‘’

(5-Why)女儿:“为什么你们刚结婚不久?”

爸爸:“去问你姥姥去,为什么没房不让结婚?‘’(不耐烦)

5Why哲学案例:(每层级虽没有逻辑,但是很有哲理)

小蜗牛和妈妈的对话:

小蜗牛:“为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:“因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护!”

小蜗牛:“毛毛虫姐姐没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:“因为姐姐能变成蝴蝶,天空会保护她啊。”

小蜗牛:“可是蚯蚓弟弟没骨头,也爬不快,更不会变成蝴蝶,他为什么不背这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。“

小蜗牛哭了起来:“我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。“

蜗牛妈妈安慰他:“所以我们有壳啊!我们不靠天,也不靠地,我们靠自己."

我们不靠天,也不靠地,我们靠自己,多问5个为什么的小蜗牛,是不是成长的更快呢? 收起阅读 »

种瓜得瓜,种豆得豆。 —— 质量,种啥可得?

    《大学》中说: “物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。” 。     “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代...
    《大学》中说:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”

    “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代表一个事物的因与果、主与次。本是因,末是果,要想枝繁叶茂,必须要从培养树根树干着手;做事情都有要达到的目的和开始着手的出发点,明白了该先做什么,后做什么,就接近了事务的规律。

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    子曰:“君子务本,本立而道生。” (出自《论语.学而》),意思是说:君子专心致力于根本的事务,根本建立了,治国做人的原则就有了。

    有因才能有果,要想得(dé)瓜,就得(děi)种瓜。那么,企业要想获得“质量”又当如何呢?

质量从哪里来?

    在手工匠人阶段,那时是自主控制,产品的好坏取决于工匠的手艺。“质量”作为一个职能是不存在的。所以,这个阶段的产品质量来自于工匠自己。

    生产进入规模化以后,产生了劳动分工,由于技能上的差异和彼此间信任的不足,在生产过程转移(部品、半成品、产品)时需要对劳动结果加以验证,这样,检验(质量)职能随之产生。

    由于产品经过了生产和检验两个部门,产品出了问题,两个部门都有责任,经过多年的争论,现在基本上也达成了共识:主要还是由生产负责。因为产品生产出来后,其质量特性就已经形成;质量的检验活动不能改变产品质量特性,只是对产品质量进行认定,并筛出不合格的产品,起到“把关”的作用,对交付后的产品合格率有一定的责任。

    检查作为一种控制手段,在工艺控制力不足的情况下可以降低不合格产品交付的风险。说检验能够促进质量,其原因是因为检验具有监督的作用。所以,美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”。

    随着社会化大生产向体系化发展质量是设计出来的观点被提了出来。

    说质量源于设计,是因为当一个产品的设计完成(设计确认)后,其质量特性就已经确定了,其后的生产和质量控制活动,是保持质量特性不丢失。工艺设计是产品设计的一部分,生产和质量控制方式就是工艺设计的输出。整个生产过程按照工艺去执行,应该就能够得到合格的产品。

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    《质量管理体系 基础和术语》(GB/T 19000-2016)中的定义为:

    质量(quality):客体的一组固有特性满足要求的程度。

    客体(object):可感知或可想象的任何事物。

    这“质量”的“客体”就复杂了:产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体┈,总之,企业的所有活动和事务都是客体。那么,要使这些客体满足要求,就只有通过系统的“管理”来完成了。所以,质量是管理出来的

    美国质量专家朱兰认为:质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控制缺陷约占80%,操作者可控制缺陷一般小于20%。

    随着国际化竞争日益激烈,“以质量求生存,以信誉求发展。”已经成为众多企业制胜的法宝。质量不仅是企业的战略,而且是企业的思想和灵魂,是企业的文化。

    从物质层面的员工行为,到组织层面的公司制度,再到精神层面的企业价值观,共同表现为员工的质量意识活动。这种质量意识长期持续地注入到企业的各项活动中,不仅保证了产品质量,也被企业的相关方所感知和传递,从而影响着相关方对企业的评价和信任,影响着企业的市场开拓。所以说:质量是企业文化形成的。
 
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    质量管理不是企业实体本身,只是承载企业文化的器物,是一个表达、展现出来的工具,比如剑。

    将军的佩剑,不是用来杀敌的,但它可以喝令千军万马,可以革除军中弊端,也可以自裁。

    质量之剑,就是悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑,张瑞敏用它砸了冰箱、王健林用它炸了大楼,员工由此看到了质量之剑发出的闪闪寒光。

    质量没有创造价值,但不是没有价值。管理者需要将自己对质量的理解传递给企业的每一位员工。这就是领导的作用。

    种瓜得瓜,种豆得豆。要想收获企业的“质量”,快些播种企业的“文化”吧!
 
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原创—EXCEL SPC函数 直方图 控制图更新 增加菜单功能

原发布版本还存在一些BUG,主要是直方图分布曲线不真实(加大组数),有很多人不知道怎么用,增加了具体的说明和方便的自定义菜单栏。还有选择的数据区域为一列时组内的...
原发布版本还存在一些BUG,主要是直方图分布曲线不真实(加大组数),有很多人不知道怎么用,增加了具体的说明和方便的自定义菜单栏。还有选择的数据区域为一列时组内的标准差计算存在出错(现采用了默认5个为一组)进行了全面更新。VBA是在OFFICE 2013版本下编写的,如果其它版本出错的,请发信息给我更新。如果觉得还可以,可做为加载项保存,这样在任何时候都可以调用了。
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181011更新日志:增加菜单功能,应网友要求,增加了XBAR-R和-S两种控制图。增加了一些常用的工具。需要的更新下载。
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【BetterFly质量学堂】人人有房住,安居乐业,人人有车开,寸步难行?

首先要向明明知道会很堵,仍然坚持回家看看的网友点赞! “秋风送爽,丹桂飘香,小节小堵,大节大堵‘,又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调...
首先要向明明知道会很堵,仍然坚持回家看看的网友点赞!
“秋风送爽,丹桂飘香,小节小堵,大节大堵‘,又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调侃:
1号在家看全国高速堵车,
2号在家看各地景区排队,
3号在家看全国酒店涨价,
4号在家看游客到处被宰,
5号在家看买不到火车票,
6号在家看全国高速又堵,
7号在家看东南西北进不了城。
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但是今天我们不是调侃,也不是抱怨。相反,我们学习一种正能量的科学方法来探讨一下解决堵车的思路,这个方法叫做TRIZ。
什么是TRIZ?
TRIZ的俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ,俄语缩写“ТРИЗ”,翻译为“发明问题解决理论”。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,着力于澄清和强调系统中存在的物理或和技术矛盾,其目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解。
TRIZ目前在一些研发型企业有着广泛的应用。
发明创造的40个原理以及TRIZ矩阵:
幻灯片35_Triz.JPG

下面我们就用TRIZ理论来探讨一下堵车问题解决方案:
1.物理或技术矛盾分析:
我们把车和公路看成一个系统。这个系统的物理矛盾属于面积(动)和体积(动)的矛盾:高速公路的面积小,与单位时间内通过的体积要大的矛盾。
2.TRIZ矩阵分析:
我们要提高的性能(纵向)是体积(动),失去性能(横向)是面积(动)。用TRIZ矩阵进行检索:我们可以得到4种解决问题的思路即:1,4,7,17
TRIZ分析.jpg


01.jpg

01. 分割:C.提高物体的可分性应用:可移动护栏公路设计:
一般节日放假,都是人口从远方(发达地区)向故乡迁移,所以反方向的车流少,可移动护栏公路设计就可以解决这个矛盾。
移动护栏公路.jpg

04.jpg
04. 不对称设计:A.B
应用:合理规划机动车道、非机动车道、人行车道的宽度。

07.jpg

07. 嵌套:
A.把一个物体嵌入另一个物体:提高空间利用率
应用:公共交通、共享汽车
B.让某物体穿过另一物体的空腔
应用:新型立体城市交通 ATEB巴铁
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17.jpg
17. 维数变化:
A1. 二维空间变三维空间
应用:吉利飞行汽车(为老东家打Call)
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A2. 三维空间变四维空间:“时间”换空间:
应用:错开高峰

思考?
什么叫问题?问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性:事事有矛盾,时时有矛盾。人生就是解决一系列问题的过程,在解决问题的过程中,我们是应用科学的方法,提高工作效率,还是依靠体力蛮干,提高工作强度?

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Excel 的直方图制作 分享

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【BetterFly质量学堂】质量简介全套教材

    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。     我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)  ...
    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
    我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久,自从有了人类,就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变:
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师,他们对质量作出了巨大的贡献,很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进,可以概括为五个阶段:[本节摘录于百度]
(1)上世纪30年代以前为质量检验阶段,仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的,所以,质量检验并不能提高产品质量,只能剔除次品和废品。
(2)1924年提出休哈特理论,质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段,利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为,产品质量不是检验出来的,而是生产制造出来的,质量控制的重点应放在制造阶段,从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
(3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM),将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程,强调全体员工都参与质量控制。
(4)70年代,田口玄一博士提出田口质量理论,它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为,产品质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的。因此,质量控制的重点应放在设计阶段,从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
(5)80年代,利用计算机进行质量管理(CAQ),出现了在CIMS环境下的质量信息系统(QIS)。借助于先进的信息技术,质量控制与管理又上了一个新台阶,因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中,与很多非质量人士打过交道,大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段,其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因:绝大数人对质量的理解就是检验的职能,而检验是不增值的,所以质量人的工资就应该低。
      而在日本,质量早已上升到国家战略的层面,一部分原因是日本资源贫乏,被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人(戴明),来到日本,推行质量战略。连日本人自己都承认,是戴明的质量理论推动了日本的崛起,日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年,日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道:“日本人民把日本产业得以重生,及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球,归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁,长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....

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原创—EXCEL SPC函数 直方图 控制图

已更新,请查看!https://www.6sq.net/article/101034
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【BetterFly质量学堂】“质”“量”统一---浅谈质量职业生涯规划

梦想还是要有的,万一实现了呢       俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质...
梦想还是要有的,万一实现了呢
      俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话,都要有当质量总监的梦想,万一实现了呢!
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“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样,首先要学习基本的理论,重视“量”的积累。质量理论包括:质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外,在平时的工作中,也要善于积累,看到好的质量标语,听到好的质量观点,感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论,别人的观点变成自己的东西,这一点很重要。否则别人家的东西,永远是别人家的东西!

“质”的飞越
       学以致用,要将学到的质量理论进行实践,从而转化为质量技能。质量技能包括:质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考,在实践的过程中,一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义,质量工具背后的逻辑,质量体系的精髓,思考质量问题背后的问题。
       善于总结,要将实践的质量技能进行升华,从而转化成质量意识以及自己独特的见解,一定要上升到方法论的程度,否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义:工厂里十倍的价值。(这句话原来是别人的东西:),中国的汉字真是博大精深)。我们可以理解为两点:1.更高的价格,2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径:
1.让你们公司产品价格卖得更贵(研发型公司)
2.让你们公司产品成本降得更低(制造型公司)

让我们来看总利润的一个公式:
总利润=【质】(单件利润)×【量】(数量)
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学:质与量并不是对立的,而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱,一管就死”中寻找平衡,切记将质量管死:
当我们关上门的时候,应该留一扇窗;
当我们关上窗的时候,至少留一道缝;
要让空气透过来,才不至于窒息,
要让阳光照进来,才能看见光明!


什么是路?
      地上本没有路,走的人多了,也便有了路。从事质量的人多了,也便有了质量之路,即是质量生涯规划。从QC到质量工程师,从质量工程师到质量经理,从质量经理到质量总监,从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。
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对6S的理解

       6S的终极奥义其实就是基于绩效和风险的标准化,但是我们很难去量化6S所带来直接利益,所以我们的6S进行的不彻底。举个例子,譬如防护手套没有放在指定...
       6S的终极奥义其实就是基于绩效和风险的标准化,但是我们很难去量化6S所带来直接利益,所以我们的6S进行的不彻底。举个例子,譬如防护手套没有放在指定的位置上时,我们在通过6S对员工进行要求的时候会说“这里不符合6S的规定或不符合某项要求”,但我们不能解释为什么不符合。员工因为在这里工作和生活,必须得去执行我们所规定的管理规定或要求。但是如果没有解释的通这个道理,那么他一定会认为他是被迫接受这些规定的,在没有形成习惯之前,一旦没有了监督或束缚,他势必会想放哪就放哪。
       整理要求我们将物品进行区分,有用的,无用的,经常要用的,偶尔要用的,很少用的,可能有用的等等。这一操作本身并没有太大意义,主要是为后一步整顿做准备工作;
       整顿要求把留下来的必要物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。其主要是基于效率和安全的考虑,所以物品放置的位置,在保证安全的基础上,要实现效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上,我拿过来要1分钟时间,如果没有标示清楚,我还要找一下,可能又会花费1分钟时间,在这个过程中在反应个1分钟,那这就3分钟时间了。如果我放在工位旁边则省去这三分钟时间,那我就又可以多生产3分钟的产品,那么6S的价值就是你在节省的这段时间内所生产产品的增值。所以这个环节中位置和标示,主要是为了效率和安全的考虑,那么有人会说我每天那么多东西要用,势必有些东西要放到其他不方便的地方,这就要考虑到前面的整理,再结合该工具所产生的价值,做一份价值排序的表单,什么东西该放哪里,则一目了然。
       如果说整理整顿好解释和好理解,那么对于清扫和清洁来说则更加难以解释的透彻。清扫(SEISO)的要求是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽,创造良好的工作环境,为了稳定品质和减少工业伤害。但你总不能说我一天不打扫卫生,我的品质就不稳定了,我一周不保持地面干净,就会有工业伤害发生吧。所以针对清扫清洁我们要宏观的去看待,清扫本身不产生任何直接价值,甚至还会造成费用,清洁也是一样。但是其作用毋庸置疑是巨大的,举例说明:我们一段时间不洗手,没什么问题,我们一段时间不保持手处于干净的状态,可能也没什么问题,但是你这一段时间不洗手,首先会有细菌或其他的东西在你的手上积累,滋生和发生变异转化成其他细菌,那么在这段时间内,你可能就会有生病的风险。那我们要求在餐前餐后,手弄脏了的时候,以及重要场合前我们都要洗手,这是因为在这些时刻你的手上积累和滋生细菌的风险最大,另外我们会根据我们的自身习惯和工作要求,我们能够知道我们的手大概经历多久就会脏,所以会需要在变脏之前洗手,但通常我们洗手的频次要远大于能够保持手洁净的这个时间。这也就是我们清扫的主要依据,所以我们在这方面所产生的费用其实是远大于我们的需求的。解释了清扫,清洁也就好解释了,那就是为了避免在“餐前餐后,手弄脏了的时候,以及重要场合前我们都要洗手”这些时刻产生更多的费用,所以我们要尽可能的延长清扫的周期。
        素养,素养是一个在清洁的基础上放大了的词汇,其放大主要表现在内容的更多元,就是不仅仅是要求环境卫生方面,还包括了工作习惯,生活习惯,精神卫生等等很多方面。安全,这里的安全其实是独立于前面的5S的,更强调基于风险的考虑。 收起阅读 »

【Better FLy 质量学堂】相信持续改进的力量

74086 人的不幸是从和别人攀比开始! 如果你和比你强的人攀比, 那么结果是羡慕嫉妒恨! 如果你...
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人的不幸是从和别人攀比开始!
如果你和比你强的人攀比,
那么结果是羡慕嫉妒恨!
如果你和比你弱的人比较,
那么结果是空虚寂寞冷!
但是如果
你和
昨天的你
上周的你
去年的你
攀比时
你的小幸福
就开始了!
相信P(持)D(续)C(改)A(进)的力量!

持续改进的力量
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理论上
如果每天进步1%,一年365天就会进步37.8倍。
如果每天退步1%,一年365天就会退步到0.03。
实际上
当然肯定不会,因为上升或下降到一定瓶颈,就没有显著效果了。

 一万小时定律
       一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

       要成为某个领域的专家,需要10000小时,按比例计算就是:如果每天工作八个小时,一周工作五天,那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。


质量应该有三种境界:
1.关注产品或服务的质量
2.关注体系或经营的质量
3.关注生活或生命的质量
所以我们的终极质量目标是关注生活或生命的质量,首先是我们自己。
当然前提是任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。
如果你想达到小康水平,读懂80/20法则,因为只有Top20%的人能到达小康。
如果你想达到财务自由,读懂正态分布。因为只有Top5%的人能到达财务自由。
幸福,从爱上自己开始
改变,从今天开始......

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原创:编写的AQL抽样APP软件分享—安卓版本

为了方便现场抽样使用,特意自己编写的,抽样标准主要参考GB/T2828.1 正常一次抽样方案表做的。分享大家使用,如果有需要修正的可以反馈给我,我QQ89702...
为了方便现场抽样使用,特意自己编写的,抽样标准主要参考GB/T2828.1 正常一次抽样方案表做的。分享大家使用,如果有需要修正的可以反馈给我,我QQ89702813
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原创—excel加载项完成的Xbar-R质量分析报告

   使用EXCEL加载项功能,将文件解压在c:\Program Files\Microsoft Office\Office15\Library或放在个人的加载...
   使用EXCEL加载项功能,将文件解压在c:\Program Files\Microsoft Office\Office15\Library或放在个人的加载项文件内,到Excel选项内把"qctool"选上,然后在任何文件内就可以做分析了。怎么做加载项不知道的Baidu一下吧,使用方法:选中你要做图的数据区域,按"Ctrl+shift+K"就可以自动完成了,也可以在EXCEL内自定义菜单,调用内部的”XBarR“宏来运行,这样以后分析数据就方便了。
    加载后,大家也可以试试自定义的品质计算函数,只要输入=cpk(规格上限,规格下限,数据区域)就可以计算出CPK值了,当然还有PPK ,CPL ,CPU ,PPK ,PPU,PPL ,CP,PP等相关的函数。和MINITAB内对过的整体分析结果一致,组内分析因为没有找到MINITAB对标准差的计算公式,结果还是略有差异。我现组内采用的是合并标准差计算公式,有知道的也可以讨论一下!

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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-08 防错

什么是防错?        防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。        我们今天要讲的是广义的防错...
什么是防错?
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错,意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴,其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的,对于影响人身安全的特性,零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性,需要综合考虑技术、成本等各种因素,所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语:
  • 缺陷:不合格,结果,名词。
  • 错误:不正确,原因,动词
  • 预防:发生前防止
  • 探测:一种检验手段

广义防错的5个级别: 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测(在线)
5.缺陷探测(下游)5种类型的错误防止方法:
1. 失效-安全装置(Fail-safe devices)
互锁顺序(Interlooking sequences):保证在前一个操作顺利完成前,下一个操作不能开始;
预警与中断(Alarm and cutoff):将在过程中出现法场情况时被激活;
全部完成信号(All-clear signals):将在全部补救措施完成后被激活;
防傻型工件夹紧装置(Foolproof):保证工作的一部分只能被固定在一个位置;
限位机械装置(Limiting mechanisms):用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大(Magnification of senses)
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量,如:光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余(Redundancy):用作保证质量的附加措施。
多重确认码(Multiple-identify codes):例如防止产品混淆的条码和彩色码;
冗余措施和批准(Redundant actions and approvals):需要两个人独立工作;
审核评审和检查程序(Audit review and checking procedure):保证计划被跟踪;
验证设计(Design for verification):利用特殊设计如:观察孔,来确定产品或过程是否在令人满意的执行;
复合测试台(Multiple test stations):可检查很多特征,如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数(Countdown)
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行,以便检查每一个步骤,如航天器发射,它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置(Special checking and control devices)
如计算机检查信用帐号,无效帐号被拒绝,及时的反馈被提供。 收起阅读 »

已经交了辞职报告

去年质量问题频发,可以说差点砸了品牌做不下去了。经过一年的努力,今年的外部投诉为0,。但是发现从上到下都安于现状,不想改善。而质量控制仅仅做到了,质量部控制质量...
去年质量问题频发,可以说差点砸了品牌做不下去了。经过一年的努力,今年的外部投诉为0,。但是发现从上到下都安于现状,不想改善。而质量控制仅仅做到了,质量部控制质量的低级阶段。去年老板还支持开展工作,今年他觉得已经好了就没必要了。何去何从?已经交了辞职报告。

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-07 FTA

FTA 故障树分析        故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法...
FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始,自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件,直到基本原因事件,并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年,美国贝尔电报公司的电话实验室于开发,它采用逻辑的方法,形象地进行危险的分析工作,特点是直观、明了,思路清晰,逻辑性强,可以做定性分析,也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性,它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系?
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析,也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-06 FMEA

你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识! FMEA          作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode...
你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识!
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode and Effect Analysis ,中文名为:失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的,FMA中文意思为:故障模式分析;FEA中文意思为:故障影响分析,FMEA可以对各种风险进行评价、分析,便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史
  • 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
  •  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
  •  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
  • 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
  • 1977           应用于汽车行业 
  • 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
  • 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
  • 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
  • 1996          描述改进为FMEA方法(VDA)
  • 2001          成为国家标准(IEC 60812)
  • 2006          VDA第四册产品和过程FMEA(第3版)出版
  • 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法:
步骤1: 范围定义 
目的:项目识别:-项目计划;-分析边界,-经验教训,
步骤2: 结构分析 
目的:创建产品、过程概览在系统方面达成共识:
-创建框图或流程图
-指定系统元素,
-创建系统结构;
-确定分析范围。
步骤3: 功能分析 
目的:创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系,对要求达成共识。
步骤4: 失效分析 
目的:确定可能的失效并识别因果机制(=风险):
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5: 措施分析 
目的:描述和评估开发现状:
-确定失效后果的严重性(S);
-描述失效预防/探测的实际情况;
-评估失效发生频度(O); 
-评估失效探测度(D);
-计算风险优先系数(RPN=SXOXD);
-确定优先顺
步骤6: 优化改进 
目的:过程改进: 
-评定风险的优先顺序; 
-确定措施以及负责人员和截止日期;
 -评估和执行措施; 
-检查有效性;     
-更新评估内容和相关文件;
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

北易特色质量免检管理

产品免检是质量管理的一种模式,不是不检验
产品免检是质量管理的一种模式,不是不检验

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-05 QFD

 什么是QFD?           质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要...
 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中,质量功能展开技术占有举足轻重的地位,它是开展质量策划的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向,确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系,从而增强了产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事,有些人是通过中介进行买房,所以会提出自己的要求,我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声,顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开,是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC:采光好,噪音小,质量好,价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD:楼间距&楼层高度,楼间距&高铁距离,开发商口碑,总价预算,周边配套情况,装修程度。 收起阅读 »

职业经理人如何在民企生存和运作

    “民营企业”,顾名思义,是一个家天下的地方。     天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯;各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。     诸侯争霸过程...
    “民营企业”,顾名思义,是一个家天下的地方。
    天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯;各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
    诸侯争霸过程中,什么手段都可以使用,唯独不能触碰“人情”这个底线;因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”,而管理搞久了或者质量体系做久了都明白,企业文化其实就是老板的心态展现。

    作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”,不具备职业经理人生存的土壤,特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知,任何实体,都有其价值,都有其优缺点,都有其下手的方法,只是空降兵们是否找准了方向,并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。

    很多人认为,一个家天下的企业,是怎么能长期生存的呢?纵观中国改革开放几十年来,不少民营企业开了倒倒了开,成功率不高,于是某些统计数据就说:“民企受到经营和管理方法的制约,难以长久”;但是从来没有人统计一下同阶段,进入中国市场的外企成功率有多少?在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少?如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少?
    适者生存,这是市场经济规律,在任何实体经济都适用,当然也包括民企内部。

    民企中,很多中小型企业,已经存在了二十年三十年,但就是不做大不做强,能力是一方面,心态也是一方面;
    他们之所以屹立几十年不倒,哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子,就是因为他们的服务好、响应快、价格一般(但是回扣大),这些都是大公司或国企采购所喜欢的;相对而言,质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板,在接单的时候,胆大包天,因为公司小,不怕偶尔的错误决策影响,十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
    那么,这样的公司,干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢?我们不得不深挖一下背后隐藏的心态:
    首先,老板所处的圈子,从小一起撒尿活泥巴的玩伴,大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上,都是一个大院子里的,我也要证明我不会比你差;
    其次,不想当将军的厨子不是好驾驶员,衣食无忧财务自由后,人生总要去拼一把,是赚到三代衣食无忧,还是回家养老逗鸟在此一举;
    最后,儿子大了不喜欢接班一个,到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。

    于是,老板们就希望改变公司现状,然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”,通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察,决定聘请你做他们公司的运营长官,许以高官厚禄各种自由和权力来打动你,于是忽忽悠悠你就瘸了;嗯对,忽悠,也是老板的本事,因为他们创业的时候主要就靠忽悠,后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。

     背景故事讲完了,你也来了,进公司第一次和这么多陌生人见面,第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司,你在想:我如何达成给老板的承诺,帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢?
     在见面会的酒桌上,你作为行业有经验的管理专家,作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员,作为有思想有抱负思维成体系的专业人员,被一帮人接风洗尘;你在观察他们,他们也在观察你,第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力,又或者借酒吐心声,还或者提前给大家打预防针,都会让你提前获得一些支持者、反对者,但更多的是看客,看你风来了看你云来了,看你转眼可能又走了。

     正式开展工作了,你的老板三天两头问你,咋样?咋办?
     宝宝心里苦啊,人都不认识呢,产品都不晓得呢,客户群供应商群不认识呢,财务经营状况不了解呢,公司架构不清晰呢,人员配置不明白呢,使命愿景价值观不存在呢,企业经营战略还没有呢,你问我咋办?第一次发现,我为什么不会猴子的千变万化能力,为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力,为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
     你和老板坦诚的说出心里的疑惑,老板感激的看着你:“说的太对了,说的太好了,说的太准确了,你果然是专家一眼就看明白了我们的问题;所以放手去做,我支持你,你看三个月搞起来咋样?”
     “what?仨月?你咋不三天呢?”
     “呀,三天就行?太好了,你太厉害了!!”
     讨价还价变半年吧。
     搞过管理的都知道,上面这些东西,一两年都弄不明白呢,更何况还要推翻旧规则建立新规则,怎么办?

     啥也别干!且混着!~
     上班泡老板办公室半天,了解老板这个人,通过他在各个层面沟通中展示的细微细节,看看他到底想要什么。
     剩下半天,逐个办公司溜达,弄清楚未来的这些砖头们,是会在背后给你脑袋一下,还是在前面给你脚一下,又或者在你爬高的时候给你当垫子。
     晚上,挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”(一来就靠向你的大多有野心要做点什么),一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步,一起聊当今天子,一起聊市政经济,一起聊公司的帅哥美女,一起聊可能共同认识的一些人,一起聊当年跟着老板打天下的故事,一起聊老板亲朋好友的家长里短……
     如果你的情商够高,这个过程会适当延长;反之,三五天就结束了。
     公司的脉络逐渐成型了,真的,所谓管理脉络管理层的了解,在我国就这么简单,然后你必须画一张思维导图,来评估风险和影响。
  
     你该大展拳脚了。

     参考墨菲的理论,公司环境一定比你想想的更恶劣。
     梳理流程制度,从发现到整合,从整合到固化,从固化到优化,从优化到持续改善;
     不断灌输这个理念给你的老板,以及管理层:“想要变成一个正规的公司,这一步是必须经历的”;
    “我们不希望在成为大公司前,先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语,但是这句话是对的,你也要赞成。
     梳理流程制度,你需要大家的配合,更需要人力资源和行政的推动,以及负责体系管理的人员的支持,带着一帮小弟辛辛苦苦大半年,突然发现:原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛?
     一夜回到解放前,必须推翻重做。
     顶着流言蜚语,顶着老板合伙人的压力,终于管理流程标准制度都成型了发布了。
     天啊!~你居然做了这么伟大的事情,生了这么大一个娃,一定要把这个成果保护和维持下去:
     如果有人说,固化的工作流会导致效率的降低,”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“,因为管理者的职责就是这个;
     如果有人说,公司不同的片区不应该使用相同的工作流,”那么我们就让他们向这边靠拢“,因为同一个公司为啥要有几套规则;
     如果有人说,公司不同的时期应该要使用不同的工作流,”那么我们就建立一个团队“,专职负责随机应变和优化改善。

     公司的业绩蒸蒸日上,老板懒得想公司内部的管理问题,反正一切有你呢。
     公司的业绩突然恶化,老板想到了你,有没有办法改善一下?

     终于要回头想一想了,公司的目的是什么:盈利、持续盈利、持续稳定盈利!!
    “资本从诞生那一天起,就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”,天上的马克思他们有过类似的说法。
     你和老板说:公司盈利不外开源节流,怎么开源节流,咱么要好好探讨一下。
     此时彼得大帝(彼得德鲁克)、春花老师、杰克教授(杰克韦尔奇)等,拿出来忽悠一下老板就好;
     因为管理无对错,要因地制宜,要审时度势,反而毛选的理念更切合实际,但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。

     如何开源:
     老板,你知道我们公司在市场上的排名吗?
     老板,你知道我们竞争对手的情况吗?
     老板,你知道我们市场的盘子有多大吗?
     老板,你知道我们客户的竞争对手情况吗?
     老板,你知道我们客户未来三年可能要做什么吗?
     老板,你知道我们地区或我们行业未来三年的政策走向吗?
     老板,你知道客户们最需要什么吗?
     老板,你知道客户们最讨厌我们什么吗?
     老板,你知道我们除了现在的产品还能做什么产品吗?
     老板,你知道我们做的这么多产品中哪些该放弃那些该加强吗?
     老板,你知道我们如果做选择的细分行业还要什么投资和准备吗?
     老板,你知道做的这些细分行业新产品投资回报率和回报周期吗?
     老板,你知道我们做这些新技术需要花多少钱配置什么样的人才吗?
     老板,你知道我们产品还有附加增值服务收费吗?
     老板,你知道我们产品还有专利封锁、交换和专利授权收费吗?
     老板,你知道要有人专门做上述信息的收集分析和输出吗?
     老板,你知道要做SOWT分析输出和SMART管理吗?
     ……
     老板,你知道口吐白沫两眼翻白是不礼貌的吗?


     老板从地板上爬起来,颤巍巍的问:如何节流?
     1.人员和工资
     公司一线有多少人,平均工资多少?
     公司管理层有多少人,比例多高,平均工资多少?
     公司辅助人员有多少人,比例多高,平均工资多少?
     公司技术人员有多少人,核心几个,比例多少,平均工资多少?
     公司人员流动率多少,各层级的平均工资和市场水平相比怎么样?
     公司这样的数据相对于同行业或整个行业,健康吗,要这么多人吗?

     2.物料和损失
     公司原辅材料库存多少?
     公司半成品库存多少?
     公司成品库存多少?
     公司在客户端库存多少?
     公司的报废品有多少?
     公司的呆滞等待报废或使用的有多少?
     公司库存周转率有多少?

     3.效率
     公司的发货及时率和平均交期是多少?
     公司的采购交付及时率和平均交期是多少?
     公司的交货质量水平如何?
     公司的采购质量水平如何?
     公司的内部生产效率和标准工时是多少?
     公司的生产稼动率是多少?
     公司的人均单位时间产值是多少?
     公司的一些关键业务流的流转周期是多久?
     
     4.管理和成本
     公司的非生产成本是多少?
     公司的非业务招待成本是多少?
     公司的年度财务预算和执行情况怎么样?
     公司的KPI是什么落实情况如何?
     公司的主要指标和KPI是否有充足的支持性?
     公司的考核是否和全员绩效挂钩?
     公司的近几年经营成本和销售营收的曲线是什么?
     公司的运营风险是否识别是否监控?
     
     老板,不要赖到桌子底下了,说实话:
     你到底开过管理会议没?
     你到底开过董事会议没?
     重大事件你到底有没有做过宏观和风险以及损益比分析?
     重大决策你到底有没有让公司董事们投票决策?
    “嗯,这个,那个……我不懂,你来代我搞公司运作,我主要负责营销吧;明天,不,今天晚上我就宣布。走走走,太热了,喝点啤酒去。”

     高调介入企业运作的你,风光无限志得意满,指点江山挥斥方遒……直到:
   “我老婆说,你要看员工工资?那是保密的,看它干嘛”
   “我弟说,你要建立员工岗位技能矩阵,给员工涨工资?我们没钱啊”
   “我们公司质量这么差,客户老是投诉,你管管好质量啊”
   “这批产品总有办法用掉或卖掉的,干嘛要报废,呆滞吧”
   “不就一些新设计师没经验损失了一点小钱么,培养两年就成熟了,就能当大用了”
   “王总说你要查库存准确率,都85%了,挺好的了”
   “什么,你要分析今年报废和呆滞品总成本构成,以及原因?都是跟我打江山的好兄弟,不要伤了和气”
   “为啥他们部门的绩效奖这么高,KPI达成又怎么样,他们又不生产”
   “华东片区这半年销售业绩只有1/3我知道的,都是政策问题,还有客户换人了,我们也没办法啊”
   “诶,质量问题,你扯我设计部门干啥,质量没检验好就放出去了,质量得去整改啊”
   “这个东西我都答应客户了,只能给你们3天时间,必须生产出来,变也要给我变出来,我管不了那么多”
   “采购价格为什么这么高,周期为什么这么长,你是干什么吃的,不就公司现在困难想拖一个月付款么”
   “这两天又有几个老兄弟跟我说,公司流程太长了”
     ……

     做下去,还是离开,在你的脑子里不断的徘徊。
     亲眼看着一个公司在自己手里搭出了架子,有走向正轨的可能性,一旦放手了就前功尽弃了,你在业内的口碑就没了。
     然而,传统文化在民营公司的各种矛盾,越来越压不住。
     老板的信任也逐渐消失,通过很多方面分析,其实老板从一开始就没信任过你,他只希望你来替他过渡,实现某个愿望,现在这个愿望已经达成或达成无望。
     无论是杀人,还是替老板培养接班人,你都已经在前进的路上,有意无意地给自己全身都沾满了鲜血;
     通过无数的模拟分析,你都发现你存在的价值和给公司创造的价值已经趋于平衡点了,两条曲线开始接近交叉了,你知道时间不多了。
     去,还是留?只是一个时间问题了,做了几年,感情有了,团队有了,不想就这么离开吧?

     彻夜回想,悔不当初。

     如果给你一个再来一次的机会,你又来了,你会怎么办:
     老板到底要什么,为什么中途你不停下来好好分析一下呢?
     职业经理人在民企做不了一辈子是定理,为什么不提前树好做到什么情况或时候就离开的flag呢?
     明知道这些人都是老板的亲戚朋友动不得的,为什么不尝试联合一批打压另外一批,利用他们的矛盾来瓦解他们的联盟呢?
     为什么不一开始就先重点突破获得真正的权利,然后再搞改革呢?
     为什么明知道老板的有些错误决定,不坚决抵制,非要等到产生恶果呢?
     为什么不能和老板谈清楚各自的工作界线,从而获得一定程度的自主权呢?
     为什么不在有权限的时候赶快杀掉几个垃圾换成合适的人,反而心慈手软给自己留下了无穷后患呢?
     为什么不能在做这些工作的时候,适当的收收,给自己留下条后路呢?
     为什么不能通过接班人计划,让自己空出更多的时间陪在老板身边,替他决策呢?
     
     最后再想想,选择了职业经理人这条路,你到底在追求什么?
     名利双收在民营企业,几乎是不可能的,你到底要什么?

     在民营企业做职业经理人,活下去并且活的稍微长久一些,多做一些直接见效,少布局一些未来长期才能看到效果的事情,会让你口碑响亮;
     然而,这个不是这个群体的追求;
     为了梦想,在民企做经理人的,最终大多黯然收场,或者转投他处,或者自己创业,或者回家养老。
     
     难,难,难!!
     因为这个群体经常忘记了根本问题:国情,以及老板的心态。
     审时度势顺应国情可以活下去,顺从老板的真实目标,帮助老板把企业做的业绩更好,最后提前布局好后路吧。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-04 Kano模型

诺基亚手机的没落        大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。 ...
诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。
      曾几何时,我一直在思考:诺基亚手机质量这么好,后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场,如果真是这样,这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解,才知道当时的理解的质量是多么狭义,如果上升到广义的质量,当你了解了Kano质量模型,你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系,狩野教授将产品服务的质量特性分为五类:
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望(意愿)型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋(魅力)型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向(逆向)型需求——Reverse Quality,亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-03 QC新7大手法

品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应...
品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样,不仅用在品质管理上,还可以应用到其它所有管理工作中,因此,在学习的过程中,笔者希望各位读者不要为品管所迷惑,而要学习它们的精神实质,把它转化为一种思维模式放在大脑中,这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始,日本的企业通过运用品管七大手法,收集工作现场的数据并进行分析,大大地改善了产品的品质,使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用,提升了日本产品的水平,是日本产品走向世界的原动力。70年代初,日本人大力推行QCC活动,除了重视现场的数据分析外,并逐步运用一些新的品管手法,对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析,并逐渐演译成新的品管手法。1972年,日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法,也是一种事先考虑不利因素的方法,它通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指:亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图:将资料或信息分类归纳,理顺关系

关联图:把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图:将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图:如何做一个完整的计划

矩阵图:找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法:对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图:对事件做好进程及计划管理
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-02 COPQ

COPQ=Cost Of Poor Quality 有原则不乱,有计划不忙, 有预算不穷 ,有实践不败。  很多质量人抱怨公司高层不重视...
COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量,那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了,请参考第1条
老板公务繁忙,可能只有30秒的时间,所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”,要简单粗暴:老板,这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言!
       老板不重视质量,一定是质量人没有影响老板的质量意识,没有将质量的语言转化成老板理解的语言(如果老板不是质量出身),质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”(质量成本),并创造“钱”(可测量的价值)。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是:为了确保产品(或服务)满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失,是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑,形成质量成本报告,为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响,进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力,从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本,这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本,而内部损失成本和外部损失成本,又统称为故障成本,属于不一致成本。
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-01 APQP

有原则不乱, 有计划不忙 ,有预算不穷,有实践不败。         APQP=Advanced Product Quality Planning 中...
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划,是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点:清晰的项目管理思维,项目开发的5个阶段,以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点:只提出了做什么(有没有),没有明确如何做(好不好)?所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维,因为质量管理每一个活动,无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H:Why为什么要做?What任务清单,Who、Where、How资源问题,When时间节点。其中时间是最重要的资源,因为时间一去不复返! 收起阅读 »

【质量学堂】质量管理知识体系-质量体系概述(IATF16949)

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目...
       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目标的需要而建立的综合体;为了履行合同,贯彻法规和进行评价,可能要求提供实施各体系要素的证明;企业为了实施质量管理,生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务,实现企业的质量目标,必须通过建立和健全质量体系来实现。
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品质人员的六段位

        管理领域的大师人才辈出,数不胜数。但具体到质量管理领域,大师级的人物是屈指可数的,如统计质量管理之父休哈特,全面质量管理的费根堡姆,PDCA的戴...
        管理领域的大师人才辈出,数不胜数。但具体到质量管理领域,大师级的人物是屈指可数的,如统计质量管理之父休哈特,全面质量管理的费根堡姆,PDCA的戴明,质量三部曲的朱兰,质量圈之父石川馨,零缺陷的克劳士比。这些大师从理论到实践上推动着质量管理的向前发展。

        我是无名小卒,自然无法与上述众人比肩。但我站在巨人的肩上,以小人物的角度,仅以对工作的执行和管理方面,来阐述一下品质人员的六个段位。

        第一段位是“混日子”。处于此段位的人员得过且过,他掌握了一线品质人员完成工作的套路。接下来他在工作中偷机耍滑,巡检时走马观花,终检时装模作样。最后填写虚假数据,上交任务了事。

        此段位的人是在做人品质上存在问题的。队伍中的此类人是害群之马,务必清除。

        第二段位是“完成任务”。处于此段位的人员熟悉了一线品质人员使用的工具、标准,掌握了完成工作的方法。在工作中他会按部就班,中规中矩,机械式的完成巡查和终检,如实填写报表。但仅此而已,对于发现的问题会采取不闻不问,任其发展。

        此段位的人是勤恳实诚的,但缺乏主动积极的态度和上进的动机。对于队伍中的此类人员应该善加引导,培养他的工作人生愿景,即让他有追求。这个段位的人是可以成为一名合格的基础品质人员的。

        第三段位是“发现问题”。处于此段位的人员除了拥有第二段位的知识和能力外,另外掌握了产品的质量特性和顾客对产品的质量要求。在工作中很积极的展开巡查,恨不能将过程中出现的问题全部找出来,并反馈给相关人员,天天如此,不喋不休,但仅止于反馈。

        此段位的人对工作是富有热情的,也是好于表现的,但缺乏方法,固步自封。对于队伍中的此类人员应该培训其问题处理的方法和流程,并鼓励他突破自己,敢于与人交往,形成相互依赖和合作。这个段位的人是可以成为一名胜任的品质人员的。

        第四段位是“救火员”。处于此段位的人员除了拥有第三段位的知识和能力外,还掌握了产品的生产工艺,问题处理流程和方法。在工作中他就像个救火员,哪里有问题哪里就有他忙碌的身影。他在现场热火朝天,指点江山。使得问题得到解决,生产恢复正常,不良品得到处理。

        此段位的人是有执行力的,是上司的左膀右臂,是公司质量领域的权威。但此段位的人缺乏追根究的精神,即对于问题的分析与处理不深入,仅浮于表面。对于队伍中此类人员应培养其对品质管理的认识和理解,预防才是品质管理的高境界。这个段位的人是可以成为一名专业的品质管理人员的。

        第五段位是“先发制人”。处于此段位的人员除了拥于第四段位的知识和能力外,还熟悉品质管理系统的知识架构,并可以投入实践。在工作中他反而退居幕后,运筹帷幄,应用管理工具和数理分析,归纳现象,总结经验,制定系统性的改善方案,并发动组织相关单位实施改善。

        此段位的人是具有规划能力和管理才能的。在工作中注重长短期利益的平衡,系统性的解决问题,将产品的品质问题扼杀于萌芽。短期看可能投入了人力或物力来做改善,但长期看是防止了不良的产生,产出了长久的收益。对于此类人员应重在引导其突破自己,打开思维格局,扩大眼界认识。这个段位的人是可以胜任整个品质部门的负责人的。

        第六段位是“系统思考”。处于此段位的人员除了拥有第五段位的知识和能力外,还能站在公司经营战略的高度来思考规划和发展,依照公司的经营方针来运营部门和团队。

        此段位的人具有战略思想和系统思考能力。在工作中以四两拔千斤,拨动着公司这根质量“命弦”,弹凑着公司发展向前的乐章。

        此六段位之分,私下认为可以作为对工作的评价参考,亦可作为工作的发展指向。 收起阅读 »