精益生产产生的背景和基本思想
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
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在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
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精益管理
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
1. 精益管理的起源和发展：
精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
3. 精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。
精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。
识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
1. 精益管理的起源和发展：
精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
3. 精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。
精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。
识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »
丰田公司的精益生产
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
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我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
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从精益生产到精益经营
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
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精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
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苍鹭捕鱼的智慧
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
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马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
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标准化管理的问题与对策
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进
企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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TRIZ发明的五个等级
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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TRIZ 理论在机械产品创新设计中的应用
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，我接触的传统的创新设计方法就是利用头脑风暴法或试错法，但这些方法可视为设计人员的艺术创作，创新的程度与成败主要取决于设计者的灵感和经验，当问题的解决方案超出了一个人的经验和技术领域时，头脑风暴法和试错法往往显得无能为力。而起源于前苏联的发明问题解决理论—TRIZ理论是一种全新的创新方法，它能够帮助人们系统的分析问题，快速发现问题、本质和矛盾，准确确定问题，探索方向，打破思维定势，进行逻辑性和非逻辑性的系统思维，根据技术进化规律预测未来发展趋势，帮助企业开发具有竞争力的新产品。TRIZ理论提炼出的一套解决复杂技术问题的系统方法，主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。TRIZ理论是基于知识、面向人的发明问题解决系统化方法学，适用于各行业。
一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
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一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
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TPM管理方法的内涵和实施对策 TPM管理方法的深刻内涵
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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TPM的八大支柱
[华安盛道TPM]
TPM的原理
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
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TPM的原理
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
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TPM（Total ProductiveMaintenance ）简介
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
TPM的原理
[华安盛道TPM]
TPM的原理
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
TPM的原理
[华安盛道TPM]
TPM的原理
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
MK电子公司5S案例
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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MK电子公司5S案例
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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Kaizen，丰田造
有一期的《商业周刊》在评论全球汽车产业时，以这么一段话开始：“汽车行业，正被日本统治着。而在日本，丰田正在以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行金融购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。”虽然，拥有1460亿美金销售额的丰田汽车不可能成为每一个领域的佼佼者，别忘了，通用汽车现在还是汽车产业中当之无愧的霸主，就连日产、本田，它们也都在北美乃至全世界的销售上有骄人战绩。但是，没有一个汽车制造商能像丰田那样在如此多的领域成为领先者，尤其在生产管理方面，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为精益生产方式”）正成为众多公司学习的标杆，这里面，包括了索尼、NEC、佳能（Canon）、富士通（Fujitsu）等国际知名企业。
《改善——日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”
和西方流程再造、TPM、6SIGMA等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。
大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：“及时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
我们也注意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念极像迈克尔·戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理（即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能）取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品，超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。
正是这种还融合了全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择？大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”
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《改善——日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”
和西方流程再造、TPM、6SIGMA等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。
大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：“及时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
我们也注意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念极像迈克尔·戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理（即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能）取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品，超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。
正是这种还融合了全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择？大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”
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6S塑造优秀团队
导读：6S管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其易学、易操作、易考核和见效快，充满了无限的创意而风靡全世界，并塑造出无数优秀团队。
6S管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其易学、易操作、易考核和见效快，充满了无限的创意而风靡全世界，并塑造出无数优秀团队。
团队管理从6S现场管理做起，如果现场肮脏不堪、生产无序，怎能生产出好的产品？这样的团队又怎能驾驭市场？6S管理是基础工作的基础，它创造的整洁有序的环境会提醒员工正在制造高品质的产品。6S留给人们的是革除马虎之心、凡事认真的品质。
对于企业来说，6S是一种态度。企业竞争的核心能力是执行力。执行力要靠纪律保障。把想到的事情做到，把做的事情做好，是执行力的基本要求。不是为6S而6S，而是为了形成有纪律的文化。
对管理人员来说，6S是基本能力。现场每天都在发生变化，异常每天都在发生。现场管理无非是管好人机料法环。让现场井然有序是干部的基本能力。
对员工来说，6S是每天必须的工作。如果闲时整理忙时忘，现场混乱。就难以避免工具找不着，设备经常坏，物料搞混乱，投诉不断，生产不安全。这样的现场，客户怎敢下单。
6S是基础，有了良好的6S管理，TPM、TQM、ISO等事半功倍。否则如同开拖拉机上高速公路。6S的效果快速而明显，如果发生退步也明显。是企业管理水平的指示器。连6S都不能做好的企业，其长期竞争力值得怀疑。
随着6S管理的推行，员工发现、解决问题的热情充分发挥出来了。在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在清洁中学会制度化，在素养中学会礼仪，在操作中学会安全。
6S管理是富有创意的管理，目视管理是其中之一。通过视角感觉引起意识变化，油漆和标贴是常用的材料，令现场的通道区、定位区、危险区一目了然，井然有序；看板管理是其中之二，通过看板，把管理内容显示出来，使流程透明化，并营造组织向上的氛围；礼仪管理是其中之三，有语言礼仪（包括电话礼仪）、仪表礼仪、服饰礼仪和行为礼仪，提高员工素质；其他还有晨会、定点摄影、红牌作战等等。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
6S管理不能仅满足于治理大环境，还要追求细节优化。如果员工都敢于把柜子（工具、物品、资料柜）和抽屉打开，接受6Ｓ检查，表示员工们搞好6Ｓ管理的自信。通过6Ｓ管理，自我约束、自我管理、自我激励、自我学习，规范员工行为成为习惯，就一定能塑造出优秀的企业团队。
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6S管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其易学、易操作、易考核和见效快，充满了无限的创意而风靡全世界，并塑造出无数优秀团队。
团队管理从6S现场管理做起，如果现场肮脏不堪、生产无序，怎能生产出好的产品？这样的团队又怎能驾驭市场？6S管理是基础工作的基础，它创造的整洁有序的环境会提醒员工正在制造高品质的产品。6S留给人们的是革除马虎之心、凡事认真的品质。
对于企业来说，6S是一种态度。企业竞争的核心能力是执行力。执行力要靠纪律保障。把想到的事情做到，把做的事情做好，是执行力的基本要求。不是为6S而6S，而是为了形成有纪律的文化。
对管理人员来说，6S是基本能力。现场每天都在发生变化，异常每天都在发生。现场管理无非是管好人机料法环。让现场井然有序是干部的基本能力。
对员工来说，6S是每天必须的工作。如果闲时整理忙时忘，现场混乱。就难以避免工具找不着，设备经常坏，物料搞混乱，投诉不断，生产不安全。这样的现场，客户怎敢下单。
6S是基础，有了良好的6S管理，TPM、TQM、ISO等事半功倍。否则如同开拖拉机上高速公路。6S的效果快速而明显，如果发生退步也明显。是企业管理水平的指示器。连6S都不能做好的企业，其长期竞争力值得怀疑。
随着6S管理的推行，员工发现、解决问题的热情充分发挥出来了。在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在清洁中学会制度化，在素养中学会礼仪，在操作中学会安全。
6S管理是富有创意的管理，目视管理是其中之一。通过视角感觉引起意识变化，油漆和标贴是常用的材料，令现场的通道区、定位区、危险区一目了然，井然有序；看板管理是其中之二，通过看板，把管理内容显示出来，使流程透明化，并营造组织向上的氛围；礼仪管理是其中之三，有语言礼仪（包括电话礼仪）、仪表礼仪、服饰礼仪和行为礼仪，提高员工素质；其他还有晨会、定点摄影、红牌作战等等。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
6S管理不能仅满足于治理大环境，还要追求细节优化。如果员工都敢于把柜子（工具、物品、资料柜）和抽屉打开，接受6Ｓ检查，表示员工们搞好6Ｓ管理的自信。通过6Ｓ管理，自我约束、自我管理、自我激励、自我学习，规范员工行为成为习惯，就一定能塑造出优秀的企业团队。
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5S是一种文化
导读：很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。
很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。
文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。
这些东西说起来简单，却也难于上青天，本人以前所在的公司，到现在为止，还在不断进行这方面的改善。
所以，要成功实施5S，在还未实施之前，个人观点，应该先检讨自己的企业文化，有那些优点可以适合实施，那些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？
总体来说，要做到：
1，充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
2，增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
3，尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
4，充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
5，充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
6，最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没好，你学也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。就5S的前面：把要和不要的分开。这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。
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很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。
文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。
这些东西说起来简单，却也难于上青天，本人以前所在的公司，到现在为止，还在不断进行这方面的改善。
所以，要成功实施5S，在还未实施之前，个人观点，应该先检讨自己的企业文化，有那些优点可以适合实施，那些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？
总体来说，要做到：
1，充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
2，增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
3，尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
4，充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
5，充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
6，最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没好，你学也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。就5S的前面：把要和不要的分开。这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。
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5S的基础作用
许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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“中国制造2025”框架初显：互联网+十领域
“中国制造2025”起锚了！
25日召开的国务院常务会议部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议提出，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备十大领域。
与之前出台或定义的十大产业振兴规划及七大战略性新兴产业不同，会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。促进生产性服务业与制造业融合发展，提升制造业层次和核心竞争力。
工业和信息化部部长苗圩此前在接受媒体采访时表示，按照三步走的战略，“中国制造2025”是“三步走”第一个十年的行动纲领。中国要力争通过这十年的努力，进入全球制造业的第二方阵，为后两步走奠定好的基础。
“互联网+”好处多
今年全国两会上，“中国制造2025”上升为国家战略。李克强总理在政府工作报告中提出：坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造业大国转向制造强国。
“这是中国制造业发展的一件大事。”苗圩表示，在中国工程院150多名专家花了一年半时间进行战略论证的基础上，工信部又花了一年多时间制定了“中国制造2025”规划纲要。中国大体需要用三个十年左右的时间，完成从制造业大国向制造业强国的转变。
国务院常务会议提出，打造中国制造业升级版，要顺应“互联网+”的发展趋势。根据官方媒体报道，应用工业互联网后，企业的效率会提高大约20%，成本可以下降20%，节能减排可以下降10%左右。未来20年，中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右GDP增量。
海尔相关负责人告诉《第一财经日报》记者，他们正在打造“互联网工厂”。目前，海尔开始从大规模制造转变为大规模定制——用户下订单，订单上生产线，生产线通过系统可以形成一个大的系统，实现大规模的个性化定制。海尔还在探索将消费者与生产线机器人互联，比如，有消费者想把自己的头像印在饮料瓶上，信息便可通过网络传给生产线机器人，机器人获取头像后就可以将其印在瓶子上。
本报记者采访2015德国汉诺威电子展时感到，德国的“工业4.0”可以借鉴的是物联网结合大数据。微软全球资深副总裁、大中华区董事长兼首席执行官贺乐赋告诉本报记者，作为德国最大的电梯公司，蒂森克虏伯选择与微软的云服务平台合作，“我们帮助它整理和分析120万台电梯的大数据，提前做出预测和商业决策。比如，哪一台电梯在什么时候要更换哪一个零部件。”
“搭建好工业互联网发展的框架，就会为发展提供更多机会。”苗圩表示。
工艺水平和产品质量
作为“世界工厂”的中国，制造业一直是优势产业。但过去几年，中国企业创造价值的能力在下降，甚至面临制造工艺粗糙、假货横行的困境。面对“中国制造”逐渐呈现后劲不足的疲弱态势。
以我国的海洋工程装备及高技术船舶为例，虽然2014年全年，中国造船厂的完工量达到681艘、3630万载重吨，为全球第一，但造船总值却不如韩国造船厂。
一位海工企业内部管理层对本报记者说，由于我国的造船产品与韩国有一定差距，如以集装箱船、散货船等为主流产品，若能增加海工和高技术的船舶（如LNG）等产品，那么中国的造船产值及附加值将会得到提高。
而对于高技术船舶方面，工信部也曾发布过相应科研指南，其中包括：重点开展高速天然气发动机、双燃料发动机攻关等，对于船型设计和关键技术的研究、关键配套设备研制、LNG燃料加注船、极地多用途运输船和超大汽车滚装船等都可做更多探索。如果在以上领域有重大突破，对于我国的整体船舶技术性能和掌握国际船舶话语权，将起到推动作用。
电力装备方面，李克强总理年初在广东考察时，曾与广东电力设计院工作人员就燃煤电厂能耗、核电系统生产流程等问题进行了探讨。他希望中国电力装备更多地实现“走出去”。
“我们国家是后来者。”一家国有大型核电设备公司的高层此前向本报记者表示，“从农村包围城市是我们最擅长的。”在他看来，按照目前世界核电的格局，现在是中国发展和出口核电最好的机会。
智能制造和绿色制造
国务院常务会议提出，要强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。“比如通过智能系统汽车把人从驾驶的位置上解放出来等，都是未来发展方向。”苗圩说。
国家此前发布的《节能与新能源汽车产业发展规划》中明确指出中国新能源汽车的发展重点和发展目标，并计划到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量争取达到50万辆，到2020年超过500万辆。
今年以来，多家自主车企已在新能源领域加快布局。比亚迪继推出双模插电式混合动力车“秦”后，今年还将先后推出唐、宋、元等三款SUV新能源车；吉利则和新大洋牵手开始抢占微型电动车的市场份额；不仅车企在抢占新能源车市场，乐视、百度、腾讯等IT互联网企业也纷纷加入推动汽车电动化、智能化。
“但与美、德、法、日、韩相比，中国汽车工业的国际竞争力明显处于竞争劣势，即使与其他金砖国家相比，也只是处于中间水平。”中国社会科学院工业经济研究所研究员张其仔说。
科技部电动汽车重大项目监理专家组组长王秉刚则向本报记者表示，由于新能源车发展需要一个过程，随着今后产品更加成熟丰富，以及基础设施不断完善，中国未来几年新能源车的发展将加速。
不仅是汽车产业，服装、鞋子、玩具等产业也在不断创新升级中。亚洲鞋业协会秘书长李鹏昨日接受本报记者采访时谈到，目前中国鞋业的工艺水平以及产品质量也一直不断提升，“部分鞋机设备的水平甚至已经超过欧美日本等西方国家或地区，国内一些鞋机鞋材制造商一直与鞋产品制造商共同研究开发一些产品，并不断导入一些电子技术，近年来发展迅猛。”
政策倾斜
此次国务院常务会议特别提出，坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。
这一消息将给武汉一家只有22名员工的小公司带来曙光。
武汉云鹤定宇制冷科技有限公司虽然小，却掌握着世界上热能化学制冷的最核心技术，但却面临贷不到款的困境。
《第一财经日报》记者此前在这家公司采访时，该公司董事长程秋海告诉记者，他们生产的制冷机不使用压缩机或氟利昂、不消耗电能和燃气，而是从柴油机尾气、工业低压废蒸汽或太阳光热中直接吸收热能，再将其转换为冷能。
在一间破旧的仓库里，程秋海开动了一台发电机，烟气顺着管道排入一旁的制冷机里，不一会儿，从制冷机里便吐出大大小小的冰块。不到10分钟，就装满了一个大澡盆。程秋海对记者说，如果汽车安装上这样的发动机尾气制冷系统，可以大大减少燃油消耗和尾气排放。
“过去我们主要着眼于一些大企业、规格化产品。鼓励研发的政策最终大部分落到大企业、大院所。”苗圩说，中小企业、小微企业有天然、内生的动力和活力，创新力极强。要高度重视小微企业、初创企业的创意和创新，保护好、发挥好市场主体的积极性。（章轲、王珍、李溯婉、林春挺、王佑）
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25日召开的国务院常务会议部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议提出，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备十大领域。
与之前出台或定义的十大产业振兴规划及七大战略性新兴产业不同，会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。促进生产性服务业与制造业融合发展，提升制造业层次和核心竞争力。
工业和信息化部部长苗圩此前在接受媒体采访时表示，按照三步走的战略，“中国制造2025”是“三步走”第一个十年的行动纲领。中国要力争通过这十年的努力，进入全球制造业的第二方阵，为后两步走奠定好的基础。
“互联网+”好处多
今年全国两会上，“中国制造2025”上升为国家战略。李克强总理在政府工作报告中提出：坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造业大国转向制造强国。
“这是中国制造业发展的一件大事。”苗圩表示，在中国工程院150多名专家花了一年半时间进行战略论证的基础上，工信部又花了一年多时间制定了“中国制造2025”规划纲要。中国大体需要用三个十年左右的时间，完成从制造业大国向制造业强国的转变。
国务院常务会议提出，打造中国制造业升级版，要顺应“互联网+”的发展趋势。根据官方媒体报道，应用工业互联网后，企业的效率会提高大约20%，成本可以下降20%，节能减排可以下降10%左右。未来20年，中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右GDP增量。
海尔相关负责人告诉《第一财经日报》记者，他们正在打造“互联网工厂”。目前，海尔开始从大规模制造转变为大规模定制——用户下订单，订单上生产线，生产线通过系统可以形成一个大的系统，实现大规模的个性化定制。海尔还在探索将消费者与生产线机器人互联，比如，有消费者想把自己的头像印在饮料瓶上，信息便可通过网络传给生产线机器人，机器人获取头像后就可以将其印在瓶子上。
本报记者采访2015德国汉诺威电子展时感到，德国的“工业4.0”可以借鉴的是物联网结合大数据。微软全球资深副总裁、大中华区董事长兼首席执行官贺乐赋告诉本报记者，作为德国最大的电梯公司，蒂森克虏伯选择与微软的云服务平台合作，“我们帮助它整理和分析120万台电梯的大数据，提前做出预测和商业决策。比如，哪一台电梯在什么时候要更换哪一个零部件。”
“搭建好工业互联网发展的框架，就会为发展提供更多机会。”苗圩表示。
工艺水平和产品质量
作为“世界工厂”的中国，制造业一直是优势产业。但过去几年，中国企业创造价值的能力在下降，甚至面临制造工艺粗糙、假货横行的困境。面对“中国制造”逐渐呈现后劲不足的疲弱态势。
以我国的海洋工程装备及高技术船舶为例，虽然2014年全年，中国造船厂的完工量达到681艘、3630万载重吨，为全球第一，但造船总值却不如韩国造船厂。
一位海工企业内部管理层对本报记者说，由于我国的造船产品与韩国有一定差距，如以集装箱船、散货船等为主流产品，若能增加海工和高技术的船舶（如LNG）等产品，那么中国的造船产值及附加值将会得到提高。
而对于高技术船舶方面，工信部也曾发布过相应科研指南，其中包括：重点开展高速天然气发动机、双燃料发动机攻关等，对于船型设计和关键技术的研究、关键配套设备研制、LNG燃料加注船、极地多用途运输船和超大汽车滚装船等都可做更多探索。如果在以上领域有重大突破，对于我国的整体船舶技术性能和掌握国际船舶话语权，将起到推动作用。
电力装备方面，李克强总理年初在广东考察时，曾与广东电力设计院工作人员就燃煤电厂能耗、核电系统生产流程等问题进行了探讨。他希望中国电力装备更多地实现“走出去”。
“我们国家是后来者。”一家国有大型核电设备公司的高层此前向本报记者表示，“从农村包围城市是我们最擅长的。”在他看来，按照目前世界核电的格局，现在是中国发展和出口核电最好的机会。
智能制造和绿色制造
国务院常务会议提出，要强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。“比如通过智能系统汽车把人从驾驶的位置上解放出来等，都是未来发展方向。”苗圩说。
国家此前发布的《节能与新能源汽车产业发展规划》中明确指出中国新能源汽车的发展重点和发展目标，并计划到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量争取达到50万辆，到2020年超过500万辆。
今年以来，多家自主车企已在新能源领域加快布局。比亚迪继推出双模插电式混合动力车“秦”后，今年还将先后推出唐、宋、元等三款SUV新能源车；吉利则和新大洋牵手开始抢占微型电动车的市场份额；不仅车企在抢占新能源车市场，乐视、百度、腾讯等IT互联网企业也纷纷加入推动汽车电动化、智能化。
“但与美、德、法、日、韩相比，中国汽车工业的国际竞争力明显处于竞争劣势，即使与其他金砖国家相比，也只是处于中间水平。”中国社会科学院工业经济研究所研究员张其仔说。
科技部电动汽车重大项目监理专家组组长王秉刚则向本报记者表示，由于新能源车发展需要一个过程，随着今后产品更加成熟丰富，以及基础设施不断完善，中国未来几年新能源车的发展将加速。
不仅是汽车产业，服装、鞋子、玩具等产业也在不断创新升级中。亚洲鞋业协会秘书长李鹏昨日接受本报记者采访时谈到，目前中国鞋业的工艺水平以及产品质量也一直不断提升，“部分鞋机设备的水平甚至已经超过欧美日本等西方国家或地区，国内一些鞋机鞋材制造商一直与鞋产品制造商共同研究开发一些产品，并不断导入一些电子技术，近年来发展迅猛。”
政策倾斜
此次国务院常务会议特别提出，坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。
这一消息将给武汉一家只有22名员工的小公司带来曙光。
武汉云鹤定宇制冷科技有限公司虽然小，却掌握着世界上热能化学制冷的最核心技术，但却面临贷不到款的困境。
《第一财经日报》记者此前在这家公司采访时，该公司董事长程秋海告诉记者，他们生产的制冷机不使用压缩机或氟利昂、不消耗电能和燃气，而是从柴油机尾气、工业低压废蒸汽或太阳光热中直接吸收热能，再将其转换为冷能。
在一间破旧的仓库里，程秋海开动了一台发电机，烟气顺着管道排入一旁的制冷机里，不一会儿，从制冷机里便吐出大大小小的冰块。不到10分钟，就装满了一个大澡盆。程秋海对记者说，如果汽车安装上这样的发动机尾气制冷系统，可以大大减少燃油消耗和尾气排放。
“过去我们主要着眼于一些大企业、规格化产品。鼓励研发的政策最终大部分落到大企业、大院所。”苗圩说，中小企业、小微企业有天然、内生的动力和活力，创新力极强。要高度重视小微企业、初创企业的创意和创新，保护好、发挥好市场主体的积极性。（章轲、王珍、李溯婉、林春挺、王佑）
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“改善”是一种经营理念
一、改善是一种经营理念
在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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现场质量管理——外企工作将5年
今天闲来发现收藏夹的6西格玛网站，突发好奇想进来看看有什么变化，大家发表的文章挺多，存在广度深度的，翻来几分看看似乎自己都知道些；再看看自己最后一次发表的是2013年的11月份，现在看看自己当初是顶着多大的压力扛下来的；
目前自己还在这家外企一直干着相同的工作，但是现在得感触却完全不一样；下来我自己发表下个人观点；
现场质量管理需要具备几点：
软实力：不卑不亢，高情商，有效的沟通表达能力，良好的自我管理、管理他人能力；
硬实力：PDCA,分析树/鱼骨图，5why,8D，工作相关专业能力等；
或者就大家提到道、法、术这三个方向去做事情；
当然本人自认为悟性低，近一年才发现总结出一些点，生活和工作需要严格区分，生活和工作不矛盾，他们相互作用，享受好的工作也会改变我们的生活。
切身意识到：阅历改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运！！！ 收起阅读 »
目前自己还在这家外企一直干着相同的工作，但是现在得感触却完全不一样；下来我自己发表下个人观点；
现场质量管理需要具备几点：
软实力：不卑不亢，高情商，有效的沟通表达能力，良好的自我管理、管理他人能力；
硬实力：PDCA,分析树/鱼骨图，5why,8D，工作相关专业能力等；
或者就大家提到道、法、术这三个方向去做事情；
当然本人自认为悟性低，近一年才发现总结出一些点，生活和工作需要严格区分，生活和工作不矛盾，他们相互作用，享受好的工作也会改变我们的生活。
切身意识到：阅历改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运！！！ 收起阅读 »
浅谈公司二次推行精益六西格玛管理的对策
公司在2015年9月，董事会决定由内部引入精益六西格玛项目，正式启动精益六西格玛的管理革新。项目历时一年，但是收效甚微，主要问题总结为这几个方面：
1、公司高层管理者未能深入参与；
2、只注重项目数量而忽视项目质量；
3、首批项目难度过大，取得预期成效的时间太长；
4、执行标准化与监督力度不够。
2016年下旬，公司决定重新启动项目，由公司与第三方咨询公司合作开展，咨询公司针对上期项目存在的一些问题，总结出了一些应对策略。
一、公司高层管理的变更
由于首次精益六西格玛变革的失败，公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理，并且撤换了一批高管如：财务总监、运营总监、行政总监。新的管理团队在公司召开全员大会，仍然强调了管理变革的重要性，但必须注重基础文化建设，并大力提倡提案改善制度。在重新导入精益六西格玛管理前，公司决定，先进一步加强公司的5S, TPM的管理，完善现有的ISO标准化作业，逐步改变公司的传统文化，再适时开始实施精益六西格玛管理。另外，针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历，新管理层提出了一些改进对策。
二、公司新管理层的对策
1、战略策划，管理承诺
无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的咨询师，在开始推行精益六西格玛项目前，必须要精心策划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合，并获得最高管理者的认同和大力支持。例如公司高层领导郑重承诺：推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响，不会降低待遇、或失去工作等。消除全体员工的后顾之忧，这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。
2、思想引领，文化变革
政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻，同样，对于一个企业也是相当重要的。对于基层的操作员工，班组长，有效的教育培训，积极合理的引导，将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。据科学调查，许多优秀的改善建议来自于基层，他们是产品直接价值的创造者。公司认为，一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导层，而是存在于大多数基层员工的思想意识中。这是一个有待于开发的巨大宝库，很多企业忽略了这一点，竟把企业的希望仅聚焦在少数几个职业经理人身上。
3、打好基础，稳步推进
从原理上来讲，精益六西格玛管理模式适用于所有类性的组织，但如果企业的基础管理薄弱，基础数据不完善甚至空白，还能没有实现标准化作业，这样操之过急的推行精益六西格玛管理就难以达到预期的效果。因此，公司认为，企业先从传统的5S、 TPM、 SOP基础开始做起，或在这些方面进一步加强，以便为管理变革打好坚实的基础，取得事半功倍的效果。
4、精挑细选，重点突破
在推行精益六西格玛管理的初始阶段，可以改善的项目一定会很多，但我们要考虑到企业有限的资源和紧迫的时间要求。因此，我们推荐使用力场分析(库尔特.莱文提出的方法，用来评估一个项目的驱动力和阻止力的平衡关系)，和优先矩阵图等方法，用来科学合理的选择改善项目。以便于企业能集中主要的时间、资源、和精力来改善既重要，且成功率大、见效又快的项目，寻求重点突破，让所有企业人员看的改善成果，并增强信心。
5、化繁为简，高效运作
公司认为，企业在推行项目改善过程中，不能机械的模仿，去照搬照抄某些所谓的经典流程。班组长能解决的问题，就不要上升到主管这一层级，主管能解决的就不要上升到经理级。能用简单的工具去快速分析解决的问题，就不要用复杂的统计分析或数学模型去层层推导，除非是管理系统的问题，一定需要组建跨职能团队，去综合分析，统筹解决。
6、设计为主，改进为辅
据国外调查统计，当改进使流程水平达4.8西格玛水平时，就难以再突破。精益六西格玛设计就应运而生。实践证明，经过精益六西格玛设计的产品/流程，在运行中质量波动很小，精益六西格玛改进的工作量将会大大减少。GE公司前总裁杰克.韦尔奇曾说过，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师。因此，公司认为，改进必须从设计源头抓起。
7、精神激励，物质奖励
改善成果是追求卓越绩效的体现，值得公开认可和奖赏，以增强参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人，制订了给优秀员工一个提升空间和上升的通道，并鼓励所有员工发挥出聪明才智，营造一个积极改善的健康氛围，真正的实现多赢局面。
8、持续改善，精益求精
对于企业己有的改善成果，管理层要注意巩固成果，通过进一步员工培训、加强标准化管理程序、严谨的控制计划等方法予以保持。另外，公司也认识到，任何改进都具有一定的局限性，不可能一次到位，在不同的时期，不同的环境下，人们都会看到持续改进的空间和必要性。理解这一点，才能让我们的企业能不断完善，不断进步，永葆竞争力。
转载自：张驰咨询
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1、公司高层管理者未能深入参与；
2、只注重项目数量而忽视项目质量；
3、首批项目难度过大，取得预期成效的时间太长；
4、执行标准化与监督力度不够。
2016年下旬，公司决定重新启动项目，由公司与第三方咨询公司合作开展，咨询公司针对上期项目存在的一些问题，总结出了一些应对策略。
一、公司高层管理的变更
由于首次精益六西格玛变革的失败，公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理，并且撤换了一批高管如：财务总监、运营总监、行政总监。新的管理团队在公司召开全员大会，仍然强调了管理变革的重要性，但必须注重基础文化建设，并大力提倡提案改善制度。在重新导入精益六西格玛管理前，公司决定，先进一步加强公司的5S, TPM的管理，完善现有的ISO标准化作业，逐步改变公司的传统文化，再适时开始实施精益六西格玛管理。另外，针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历，新管理层提出了一些改进对策。
二、公司新管理层的对策
1、战略策划，管理承诺
无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的咨询师，在开始推行精益六西格玛项目前，必须要精心策划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合，并获得最高管理者的认同和大力支持。例如公司高层领导郑重承诺：推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响，不会降低待遇、或失去工作等。消除全体员工的后顾之忧，这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。
2、思想引领，文化变革
政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻，同样，对于一个企业也是相当重要的。对于基层的操作员工，班组长，有效的教育培训，积极合理的引导，将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。据科学调查，许多优秀的改善建议来自于基层，他们是产品直接价值的创造者。公司认为，一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导层，而是存在于大多数基层员工的思想意识中。这是一个有待于开发的巨大宝库，很多企业忽略了这一点，竟把企业的希望仅聚焦在少数几个职业经理人身上。
3、打好基础，稳步推进
从原理上来讲，精益六西格玛管理模式适用于所有类性的组织，但如果企业的基础管理薄弱，基础数据不完善甚至空白，还能没有实现标准化作业，这样操之过急的推行精益六西格玛管理就难以达到预期的效果。因此，公司认为，企业先从传统的5S、 TPM、 SOP基础开始做起，或在这些方面进一步加强，以便为管理变革打好坚实的基础，取得事半功倍的效果。
4、精挑细选，重点突破
在推行精益六西格玛管理的初始阶段，可以改善的项目一定会很多，但我们要考虑到企业有限的资源和紧迫的时间要求。因此，我们推荐使用力场分析(库尔特.莱文提出的方法，用来评估一个项目的驱动力和阻止力的平衡关系)，和优先矩阵图等方法，用来科学合理的选择改善项目。以便于企业能集中主要的时间、资源、和精力来改善既重要，且成功率大、见效又快的项目，寻求重点突破，让所有企业人员看的改善成果，并增强信心。
5、化繁为简，高效运作
公司认为，企业在推行项目改善过程中，不能机械的模仿，去照搬照抄某些所谓的经典流程。班组长能解决的问题，就不要上升到主管这一层级，主管能解决的就不要上升到经理级。能用简单的工具去快速分析解决的问题，就不要用复杂的统计分析或数学模型去层层推导，除非是管理系统的问题，一定需要组建跨职能团队，去综合分析，统筹解决。
6、设计为主，改进为辅
据国外调查统计，当改进使流程水平达4.8西格玛水平时，就难以再突破。精益六西格玛设计就应运而生。实践证明，经过精益六西格玛设计的产品/流程，在运行中质量波动很小，精益六西格玛改进的工作量将会大大减少。GE公司前总裁杰克.韦尔奇曾说过，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师。因此，公司认为，改进必须从设计源头抓起。
7、精神激励，物质奖励
改善成果是追求卓越绩效的体现，值得公开认可和奖赏，以增强参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人，制订了给优秀员工一个提升空间和上升的通道，并鼓励所有员工发挥出聪明才智，营造一个积极改善的健康氛围，真正的实现多赢局面。
8、持续改善，精益求精
对于企业己有的改善成果，管理层要注意巩固成果，通过进一步员工培训、加强标准化管理程序、严谨的控制计划等方法予以保持。另外，公司也认识到，任何改进都具有一定的局限性，不可能一次到位，在不同的时期，不同的环境下，人们都会看到持续改进的空间和必要性。理解这一点，才能让我们的企业能不断完善，不断进步，永葆竞争力。
转载自：张驰咨询
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合格的质量人，是该找员工麻烦还是领导麻烦？
一个工人做了个产品出现质量问题，品管来找问题，他说上道工序没有做好，和他没有关系，品管则说就算上道工序没有做好，你应该互检一下，但你做下去了，那么质量问题就你负责，工人反驳说说巡检干什么去了，上道工序不把关把好点！那么品管表示巡检的确是漏检验了，那么罚你100，巡检也罚100，结果工人坚持说自己一点责任也没有，然后和品管吵了起来......
这样的例子在生产企业可能并不少见，那么问题究竟出现在哪里呢？
首先张驰咨询可以肯定的是，工人说出那样的话，说明该公司的质量意识培训做的很不到位！
上道工序做错了，为什么没听到处罚上道工序的操作者呢？要求操作者互检，是否在作业文件中要求且别人都执行了呢？若工人无执行的，那这样要求这个工人他肯定以为是有人在给他小鞋穿，自然会无礼了！若别人都执行了而他却不执行，那是他工作责任心不够，可以由其领导处理！
所以他说责任肯定是不对的，但最大的责任在于他吗？我看不是。
借用美国质量专家朱兰的经典“80/20原则”，可以很容易的解释和解决此类问题。
质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。
而关于80/20原则，你现在要弄清楚什么是质量缺陷的可控性和哪几种可控缺陷。
首先，什么是质量缺陷的可控性？
生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：
一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；
另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。
在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)
其次，如何分清操作者与管理者可控缺陷？
正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：
1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。
2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。
3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。
4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而依然存在故障，那就是管理人员的责任。
由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就著名的80/20法则，由美国质量专家朱兰提出，其具有普遍的指导意义。
现在，如果你发现某个产品出现质量问题，知道该如何“找麻烦”了吧？ 收起阅读 »
这样的例子在生产企业可能并不少见，那么问题究竟出现在哪里呢？
首先张驰咨询可以肯定的是，工人说出那样的话，说明该公司的质量意识培训做的很不到位！
上道工序做错了，为什么没听到处罚上道工序的操作者呢？要求操作者互检，是否在作业文件中要求且别人都执行了呢？若工人无执行的，那这样要求这个工人他肯定以为是有人在给他小鞋穿，自然会无礼了！若别人都执行了而他却不执行，那是他工作责任心不够，可以由其领导处理！
所以他说责任肯定是不对的，但最大的责任在于他吗？我看不是。
借用美国质量专家朱兰的经典“80/20原则”，可以很容易的解释和解决此类问题。
质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。
而关于80/20原则，你现在要弄清楚什么是质量缺陷的可控性和哪几种可控缺陷。
首先，什么是质量缺陷的可控性？
生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：
一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；
另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。
在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)
其次，如何分清操作者与管理者可控缺陷？
正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：
1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。
2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。
3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。
4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而依然存在故障，那就是管理人员的责任。
由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就著名的80/20法则，由美国质量专家朱兰提出，其具有普遍的指导意义。
现在，如果你发现某个产品出现质量问题，知道该如何“找麻烦”了吧？ 收起阅读 »
现场品管的定义
品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。
有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。
我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。
现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。
现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不能把他怎么样，当然，信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号，那么，这个信号灯应该坏掉了，该换了。
品管给出信号，制造如何选择孰轻孰重，这就取决于上面说的两种信仰不同的公司，得到的结果也就不言而喻了。
最后，信号灯是否可有可无？取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好，如果都是文明驾驶，信号灯真的可以不要。 收起阅读 »
有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。
我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。
现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。
现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不能把他怎么样，当然，信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号，那么，这个信号灯应该坏掉了，该换了。
品管给出信号，制造如何选择孰轻孰重，这就取决于上面说的两种信仰不同的公司，得到的结果也就不言而喻了。
最后，信号灯是否可有可无？取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好，如果都是文明驾驶，信号灯真的可以不要。 收起阅读 »
卓越运营工具在投资项目中的应用
众所周知，在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营，对现有流程进行持续改进以实现卓越运营，是很常见的。对于投资项目，比如新建工厂项目，是否可以把卓越运营工具应用于其中以作指导呢？答案是肯定的。卓越运营工具和理念可以应用于投资项目中的各个阶段，包括项目设计、项目施工、项目启用。本文以下分别描述若干典型卓越运营工具在投资项目中的应用及其带来的好处，但对工具本身不做过多阐述。
以上是根据笔者亲身经历，总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是，每个项目不同，面临的挑战也各不相同，其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时，各卓越运营工具并不是对立的，其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的，这在前文也有阐述。
将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终，能有效提高设计质量；很大程度支持项目管理，确保项目有效运转；有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段，可使项目交付物就已是精益工厂，而不是项目结束就要做诸多改善。
把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中，可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式，针对投资项目中遇到的具体问题，立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训，完成相关项目，通过相应资质认证。项目结束后，其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。 收起阅读 »
- 失效模式与影响分析（FMEA）：风险管理是投资项目实施的重要部分，任何方面发生的不可预测的事件都可以称为风险，风险控制是否有效决定项目成败。对投资项目而言，关键的风险控制点包括项目进度（Time Schedule）控制，费用（Cost）控制以及质量（Quality）控制。对于每一方面，都可以运用FMEA工具，分析其可能的风险点，其可能带来后果的严重性，其根本原因，其可能性。对于已经做出判断的风险点，根据其可能性和影响采取不同的措施规避或者消除风险。风险分析定期回顾。FMEA可以应用于整个项目管理，也可以应用于其中一个专业或者一个方面。试想，整个项目过程中，所有风险都能得到有效甄别深入分析有针对性的控制，项目成功的可能性就会提高许多。对于一些特殊行业的项目，FMEA可以用来做专业领域的分析。比如医药行业，FMEA可以用于项目GMP回顾。
- 精益设计（Lean design）：精益作为一种理念在投资项目设计全生命周期内都可以发挥作用。在概念设计和基础设计阶段，可以对关键流程进行探讨，用价值流图（Value stream mapping）等工具分析流程优化的可能性，若能在设计前期对流程的深度分析，一方面减少项目交付之后的改善，二是减少项目建设期的变更。在项目详细设计期，可以用专业工具进行仿真分析，提高系统的稳定性（Reliability）。比如，对物流自动化系统而言，有诸多仿真分析专业软件可以分析系统的能力，去除瓶颈，提高稳定性。利用专业软件可以实现项目的空间管理，有效避免建设施工期的空间冲突。在项目建设期和启用期，利用可视化（Visualization）工具将项目阐述成通俗易懂的图形或者视频，提高项目的可视化。
- ADKAR：作为变革管理的经典工具，ADKAR在投资项目的启用中有很强的指导作用。对许多项目而言，项目建设本身也许难度不大，但是怎样把建成的项目顺利的移交到最终用户并能顺利投入运营，是重点，也是难点。分析项目本身和最终用户特点，用ADKAR工具做指导，逐步的将项目的内容和进度通报给最终用户，慢慢建立对项目的认识；同时让其预见美好的未来，增加对项目的主动接纳程度。用技能矩阵（Skill matrix）和工位分析（Workplace analysis）等工具对于最终用户需要具备但尚不具备的技能，要有系统的方案来补足差距，比如供应商培训，邀请最终用户参与项目设计及关键问题讨论等。项目结束投入运营之后，要定义一定时期作为特别关注期，主要供应商及关键技术人员要能及时反应。如果项目周期比较长，可以举办一系列的论坛，邀请最终用户参与，逐渐提升最终用户的能力。
- 关键绩效指标（KPI）：在投资项目中，对于关键新购系统或者设备，若能定义项目运营后关键绩效指标及量化目标，将能有效控制项目质量。在项目设计阶段，可以把关键绩效指标及标准写入客户需求书（URS）；在招投标中，关键绩效指标及标准可以写入合同；在接收测试和验证过程中，以关键绩效指标和标准为依据；在项目运营爬坡期，验证其实现程度；在项目稳定运营之后，若有必要，把关键绩效指标并入组织关键绩效指标体系。
- 标准化（Standard work）：投资项目实施期间，对于一些常规流程的标准化作业或者标准制定有利于提成工作效率。项目中典型的一些流程，比如费用控制流程，接口管理，设备验证，文档管理等，大多数时候并没有规范的文档来定义或者阐明，这样执行过程中不可避免的会带来一些混乱。应用流程图和标准化工具，把相关流程标准化，并以文档的形式定义下来，项目经理批准，公示给团队成员，能有效减少沟通障碍。
- 绩效对话（Performance dialogue ）与绩效看板（Performance dashboard）：绩效对话可以帮助项目经理和专业负责人有效管理团队，绩效看板使项目信息透明，两者有效配合有利于发现潜在的风险，增加团队成员的凝聚力，营造好的团队氛围，有利于项目成功。绩效对话不一定要有绩效看板，但是要有针对性。比如，项目经理可以组织专业负责人每天一次的晨会，更新各专业进度，发现专业间协作存在的问题并及时解决。各专业负责人可以召集项目团队成员甚至供应商团队，讨论本专业的进度及存在的问题。绩效看板可以展示多种多样的信息，比如项目关键指标，项目进度，项目重大事件。
- 5S：5S作为卓越运营最基础的工具，在投资项目管理中能发挥很大作用。其一，5S可以应用到项目管理中，提升办公效率。其二，5S有助于实现移动办公室概念。办公区域的座位只保留必需的公用办公用品，如电话，公用座位不属于个人，项目实施期间，在临时建筑办公室容量有限的情况下，保证流动人员能快速找到办公位置，这样既可以提高工位的利用效率，又能有效支持项目运转。其三，项目实施期，对所有新建区域做5S 标准化设计，交付之前，对所有状态进行5S检查，确保项目完成之时，交付物已高度5S标准化。
以上是根据笔者亲身经历，总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是，每个项目不同，面临的挑战也各不相同，其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时，各卓越运营工具并不是对立的，其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的，这在前文也有阐述。
将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终，能有效提高设计质量；很大程度支持项目管理，确保项目有效运转；有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段，可使项目交付物就已是精益工厂，而不是项目结束就要做诸多改善。
把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中，可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式，针对投资项目中遇到的具体问题，立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训，完成相关项目，通过相应资质认证。项目结束后，其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。 收起阅读 »
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