"能不能给我讲讲中、日、美三国精益生产的不同，还有就是日本和美国精益生产的现状问题，我刚刚接触精益生产，但没有出国的机会，所以想了解一下。谢谢了，方便的话给我发邮件吧,请一定给我讲讲，真的很感谢"





这是一位朋友在我博客中的留言，我不知道怎么称呼这位朋友，但首先要非常感谢他对我的信任。其实我也没有广泛调查和研究过大量实施精益的中、日、美三国的企业（没有机会），因此实际上我是没有资格做这样的评论。但鉴于这位朋友的信任，只能在我本人感知的范围内谈谈自己的看法。
中、日、美三家企业实施精益确有很大的不同。精益起源于日本，但就“精益”一词可能是在日本引用最少的，而“改善”在日本企业中非常普及。除了丰田汽车形成的系统精益体系外，日本企业的改善之所以普及其实是在资源匮乏条件下谋求生产和发展的根本，就如穷人只能掰指头精打细算才能把日子过下去一样，精益是日本企业应对市场的自发行为，是在艰难险阻中炼就的生存之本。为了最大可能的发挥潜力，日本企业绞尽脑汁发挥所有员工的智慧和力量，日本人的改善依靠的是全员参与，凭借的是团队的力量，这也是日本人引以为傲的地方。在具体改善手法上，日本企业追求简单的、低成本、快速见效的改善措施，日本人深蕴“积少成多，涓涓细流汇聚成河“的道理。实际上，这种改善思维已经形成大氛围，夸张一点或可说是那个民族的一种思维习惯。因此，改善不仅在制造企业、在企业能看到，而且已经遍布日本社会的每一个角落。
而美国企业，是在应对日本企业的全球竞争的挑战中发现了精益是日本企业制胜的法宝，效仿学习企图扳回战机。然而此时的美国人美国企业已经是财大气粗，虽然节节败退但骨子里还是瞧不起日本和日本企业。大富豪是无法体会穷人算计着过日子的心情和心态，他们还是习惯打出租车去买回一颗螺钉。他们喜欢用大手笔来制造改善，他们更相信昂贵的设备、复杂的系统。即使是同样的效果，美国企业付出了更高昂的成本。而结果往往事与愿违，他们所相信的科学的、复杂的IT系统没能真正很好的帮他们解决问题。我们经常可以看到很多美国企业（不管大小企业）的系统是一个连着一个，系统结构图就像看一个蜘蛛网一样，一时半回是理不清头绪的。我曾经在同一时间连续参观访问过号称精益实施非常不错的在中国的美资和日资企业，两家企业都很热情，但相比之下，尽管花了很多时间解释，美资企业的流程就是没有很好的弄清楚，而日资企业的流程基本上在现场就能看明白。
另外，美资企业采用的目标管理模式促使很多经理人投机取巧，只顾结果而不记过程，以至于大会小会形式总是一片大好，这些数据有多少水分可能连具体负责人也说不清楚。和日本企业相比，美国企业的改善依靠的是工程师，业务骨干的力量，美国人喜欢突破性的、高收益的改善，宁愿花更多时间和精力进行投入产出分析。当然，这几年美国企业也在开始改变，毕竟生存和发展的压力越来越大。
那中国企业又如何呢？真要好好想一想。就像中国企业起步较晚一样，精益在中国的传播也是有些落后的。中国经济取得了举世瞩目的成就，这一点另地球人都刮目相看，但客观上说，中国经济的飞速发展要得利于世界经济的大好形式。中国亿万人口造就了巨大的市场和廉价的劳动力（其实毛主席说人多力量大并没有错）两大因素加上正确的决策促使了中国经济的高速增长（虽然郎咸平教授认为中国经济”1“的阶段其实付出了巨大的代价，但我个人认为短期或者中期来说制造业的”1 “都将是中国经济的主流，是中国经济发展必不可少的阶段，在强手林立的环境中，如果总是企图成为”6“那最多只是空想家。就如刚刚习武就要找高手决斗一样，只能是死路一条），中国的企业是在肥沃的土壤中生长的。因为条件优越，其实大部分中国企业没有吃过苦头，不知道什么是艰难，不知道为什么要花那么多精力思考管理。就像在池塘里钓鱼一样，一定很少钓鱼高手。新的市场环境和全球性的激烈竞争让中国企业措手不及，他们亟需治病良方，所有新鲜事务都好像是救命稻草。从ISO到流程重组、从戴明环到6sigma、从5S精益都成为良师益友，都想占为己有，但他们消化系统不好，结果是生病了。于是市面上玲琅满目、名目繁多、良莠不齐的咨询公司都是都有了生存资源。
我不敢说中国企业的精益特点是什么，或者是其还没有形成特点。但反观日本人的成就，我们简单的学习只能成为其尾随者，如果我们不甘心只做”1“，那唯一的办法就是加快速度超越。学习和创新才有可能超越，只有经历了磨练的成长才能成为坚强和成功的必然，期待某一天中国企业有自己的精益之道。




概括中、日、美三国企业精益生产的不同，日本企业是自发的主动，美国企业是被动应对，中国企业则是迷茫，我想这样的回答很难让这位朋友满意，也许我只能说抱歉。
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随着复兴中华传统文化的大潮一浪高过一浪，原有的以西方为主导的社会价值体系开始逐渐恢复东方色彩。这在企业方面表现尤为明显，很多企业，特别是民族企业，开始加快了企业文化重组的步伐，并以中国传统文化的精髓构建自己的企业文化。





一直以来，《弟子规》都被誉为是入学儒家典籍的基础，是孔子关于如何规范人性教育的总结，也是中国传统文化关于劝诫人们如何弃恶从善、成就圣贤的经典解读。这本书，影响之大，读诵之广，仅次于《三字经》。所以是每个人，每一个学习圣贤经典，效仿圣贤的人都应该学的。《弟子规》没做到，学习别的经典就很难得到真智慧。




由于《弟子规》继承了中华传统文化中儒家文化的精髓，又易懂且便于落实，所以一些企业开始在公司内部组织员工学习《弟子规》及与之相关的传统文化。很难想象，当《弟子规》在被纳入民族企业文化建设之后，不仅使企业员工的精神面貌焕然一新，更为民族企业带来了前所未有的机遇与自信。




那么，从现代企业管理学的角度来看，全书仅1080字，列举113件日常生活小事的《弟子规》到底拥有怎样的管理魅力呢？





一、以人为本的管理核心


管理的核心是关于人的管理，企业管理也不例外。管理的最高境界，是在没有管理的情况下，仍然能够形成一种良性的秩序，这种秩序的维护靠的不是硬性强制措施，而是人的自我约束。





对于一个人来说，让他做到自我约束是很难的，但不是不可能的，怎样才能做到，第一步便是从做到《弟子规》开始。




《弟子规》通篇都是在讲人的行为准则，虽然这些都是对日常生活的最细微处进行规范，但恰恰是一个人成就事业的关键。俗话说细节决定成败，不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海，良好的行为习惯从小就要在琐碎的生活小事中养成。

当一个人在平日的生活中都能做到《弟子规》时，他同样能在企业中做到，企业管理也就变得很简单了。


二、孝悌与忠诚的建立


现代企业有一个很普遍的现象，那就是员工流动频繁。这种现象在无形之中加重了企业的内部成本，因为现代企业最需要的是人才，但人才是可遇不可求的，更多的需要企业自己去发掘与培养，这个时间成本是相当高的。但是，当人才培养起来之后，还没给企业带来什么大的效益便被一些猎头公司看重，最终，这些被精心培养起来的人才只能为他人做嫁衣，从而导致了很多恶性竞争。更有胜者，一些企业为了挖墙脚，甚至会不惜重金去挖另外企业的整个团队，这对一个企业来说，可能会造成灾难性的后果。





这种现象背后的原因是什么？就是因为“孝悌”与“忠诚”的缺失。古人云：“百善孝为先”。“孝悌”是中国文化的根。《弟子规》以“孝”作为开章第一篇，也是以“孝”推而广之。一个人能够孝顺，他就有一颗善良仁慈的心，有了这份仁心，就可以利益许许多多的人。

放在企业中来说就是，一个人只有懂得了孝悌，在家孝敬父母，他才会忠于企业，忠于上司，学会了尊重父母、兄弟，处理好了家人的关系才会在企业尊重上司、同事，与他们和睦相处。先有了家庭伦理，才会有企业伦理。




所以，有了“孝”便会形成“忠”。忠诚是一种理念，是真诚和善良的集合，是人性的基础，是一个永恒的主题。古人云“忠臣出于孝子”，一个人在家孝顺父母，工作中才会忠于职守、尊重领导并与人为善。这样即便他面临各种利益的诱惑，他也会先为企业着想。同样的，企业的领导者能够把孝悌的风气带到他的企业当中，整个公司的凝聚力就会很强。


三、切合现代管理制度


现代企业流行一种“5S管理法”，强调通过物品摆放有序，规范现场、现物，取用方便营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。这种管理模式传入中国，被各大企业推行应用，效果良好。





反观我们的《弟子规》，其实在几百年前就已经对这种制度作了精辟的解读，比如：“置冠服，有定位，勿乱顿，致污秽”，“列典籍，有定处，读看毕，还原处；虽有急，卷束齐，有缺坏，就补之”等等。这些与5S管理思想可谓是异曲同工之妙。


四、培养企业应有的信誉


孟子曾说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。”诚信是做人的基本原则，是中华道德文明的基石，也是古往经来的从商真理。《弟子规》中的“信”，就是讲做人应有的“诚”，这对培养企业的信誉，维护企业的口碑至关重要。




诚信是企业的信誉之源、立业之本、发展之基。古今中外，诚信得失的事例不胜枚举。美国的安达信公司依靠诚信起家，也因失信而败家。南京冠生园因“陈馅事件”一朝失信，曾经名满天下的企业因此遭受重创。




在市场经济的今天，诚信依旧是企业的行为准则，是实现持续发展的根基，而失信行为则是缺乏社会责任感的突出表现。




一部短小的《弟子规》却浓缩着儒家文化思想的精华，对于现代企业来讲，它也凝聚着最为简单实用的管理方法，企业管理者只要用心去读，用心去体悟，就能从中获益良多。

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中国企业普遍认识到了管理变革的重要性，这几年各种管理咨询的也如雨后春笋一般涌现，其中精益管理便是活跃于我们视野的一类。2012年，为全面贯彻落实国资委管理提升活动工作部署，众多国企、央企提出要扎实有效推进精益管理，提高企业发展质量和效益，提高企业核心竞争力。

然而什么是精益管理？至今没有统一定义、没有权威、没有如同GE、摩托罗拉、丰田等在国际上具有说服力的成功典型，甚至连包含的内容也是众说纷纭。例如有说法认为精益管理来源于精益生产，同时包含了六西格玛的方法论和工具，结合了BPR，结合了QCC，结合了战略管理，结合了供应链管理，结合了……，仿佛精益管理是一个万花筒，包罗万象，任何企业中可能遇到问题的解决方法都可纳入其中。企业对精益管理理解层次差异，决定其推进的质量也是良莠不齐，如是这般，谁也不敢保证三五年后的企业家们会不会喜新厌旧，丢下精益管理而去追逐下一个更时髦的管理理念。

二十年前，摩托罗拉发明了六西格玛，杰克韦尔奇执掌的GE将其发扬光大；几乎于此同时认真得近乎偏执的日本人独辟蹊径创造出了TPS，经过提炼总结成后成为对制造业影响深远的精益生产方式。六西格玛重在减少波动，精益生产重在减少浪费，两者可谓殊途同归，在哲学层面达到了和谐统一。老子有云，“道可道，非恒道，名可名，非恒名”，说得出道得明的“道”，已经不是真正的“道”了，懂得这个道理，我们大可不必纠缠于精益管理的定义，须知：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这大千世界的林林总总又岂能一言以蔽之？

一代功夫巨星、武术大师李小龙创立了截拳道，他曾说，人只有两手两脚，但各门各派拳法种类上千，我要找的是其中最简单有效击败对手的方法。对精益管理的定义，一百个人可能有一百种理解；而就内容来说，精益管理是一系列经过实践检验的成熟的理念、方法、工具的集成；从特点来看，精益管理要求企业突破行业、突破学科、突破组织、突破流程、突破人才、突破思维。精益管理虽发源于制造业，但客户导向、数据说话、群策群力、消灭浪费、平顺化，均衡化等精益思路在各个行业和领域都有用武之地。精益管理的实践者要细细体味“道”的真髓，不囿于物，不拘于形，用精益的眼光和思路去发现问题、认识问题、解决问题，才能达到庖丁解牛般游刃有余的境界。 收起阅读 »

李克强出席第三次中国—中东欧国家领导人会晤期间，与国务院各部部长商谈。


李克强1天会见9位总理，核电、高铁成会谈重点

12月14日至20日，国务院总理李克强踏上了哈萨克斯坦、塞尔维亚和泰国的土地，这也是他2014年的最后一次出访。12月16日，国务院总理李克强在贝尔格莱德至少会见了9国总理，谈及多个领域的项目合作，包括高铁、核电、火电、水电、港口、基础设施建设等。其间，中哈敲定的300多亿美元大单和中泰铁路合作“升级版”引起广泛关注。

总理年内五次出访，截至目前已经“斩获”至少近1400亿美元大单。李克强今年出访都签了哪些大单？除高铁外，还“推销”了哪些产品？专家称，“超级推销员”李克强的推销已经进入2.0时代。



1、签下了哪些大单？

“铁路单”唱主角“能源单”金额高




14日下午，李克强踏上哈萨克斯坦的土地才几个小时，就和哈萨克斯坦总理马西莫夫共同见证了两国重要合作文件的签署，总金额140亿美元。通过这些协议，中哈将加强在哈原油开采方面的合作；两国还决定成立合资公司开采哈铀矿资源。

15日一早，李克强与马西莫夫共进早餐时，又敲定了一份180亿美元的产能合作框架协议。


12月14日，李克强和哈萨克斯坦总理马西莫夫共同会见记者。


盘点总理今年的五次出访，截至目前，李克强已经带回了至少近1400亿美元的大单，其中最引人注目的是能源、基建、金融和民生领域，尤其是铁路方面。



2、高铁“超级推销员”

“推销中国高铁时心里特别有底气”


拥有经济学博士学位的李克强出访时经常扮演“推销员”的角色，最重要的产品就是高铁。 今年8月，李克强在铁路总公司考察时说，我每次出访都推销中国装备，推销中国高铁时心里特别有底气。中国高铁走出去不仅能带动装备和劳务出口，更会在国际市场竞争中不断提升自身的综合实力。


高铁不是一般的项目，是一个战略。在世界范围内，高铁都是政府行为。修建高铁必须要政府立项，而且金额巨大，动辄上亿，时间跨度也要几年，“靠企业单枪匹马去闯，很难竞争得过发达国家。如果没有总理的推销，可能什么都做不出来。” 今年10月，李克强向俄罗斯总理梅德韦杰夫推销了中国的“高寒高铁”。在那次出访中，两人见证了中俄签署高铁合作备忘录，推进构建北京至莫斯科的欧亚高速运输走廊，优先实施莫斯科至喀山的高铁项目。

10月22日，李克强与俄罗斯总理梅德韦杰夫共同签署《中俄总理第十八次定期会晤联合公报》。


3、制造业大项目走出去

“推销”进入2.0时代


李克强推销的产品并不仅限于高铁，领域越来越宽。去年11月访问中东欧时，李克强推荐了4G技术、核电、水电、风电等，收获多笔大单；5月在非洲，他力荐“新舟60”飞机；此次出访，李克强又将中国的钢铁、水泥、平板玻璃等装备的制造能力广而告之。


12月17日，李克强与塞尔维亚总理武契奇共同会见记者。


过去中国领导人出访，都是买得多卖得少，还会推销服装、电视机等产品。进入新世纪，相关部委官员注意到，“中国只有卖出八亿件衬衫才能进口一架空客380”。如果将“衬衫换飞机”的阶段视作1.0时代，那中国总理的“推销”实际已经进入了2.0时代，也就是制造业和大项目走出去的阶段。如果以后中国的服务、金融“一条龙”出去了，就到了3.0阶段。 收起阅读 »

第五个故事马拉松运动员


山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手!”





大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”




点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。




最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!


第六个故事：幸岛短尾猴


德国已经进入了后工业时代。也就是说一座工厂里面没有一个自然人，所有的工序从进料，生产，质量检查，成品包装，货物堆栈全部由机器完成。整个车间几乎只需要有一个人监控，就可以完成所有的生产。作为“操作工”其实本身就是工程师，他只需要按下按钮和定期排错。





第七个故事：吴起不败


吴起，战国初期著名的政治家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。

吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。 吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。




点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。
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☻ 七个经典故事：目标管理的重要性！

文章来源：扬智咨询集团深圳公司










第一个故事：爱丽丝的故事


“请你告诉我，我该走哪条路?”

“那要看你想去哪里?”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。




——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》




点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你!天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。





第二个故事：游泳



1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。


那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。




点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。




管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。




实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成!


第三个故事：石匠


有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”




点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。




德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵!




中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展!


第四个故事：保险销售员


有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?”

老师便问他：“你相不相信你能达成?”他说：“我相信!”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标?”他说：”只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户?”

老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。”

这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”




点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差!
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一、实施精益管理要对企业的各项计划给予足够的重视，特别是企业的销售业务计划更是要给予更多的关注。       二、拉动式生产模式最适合实行精益管理拉动式生产就是由市场需求信息决定产品生产，再由此决定零部件加工，从而决定材料、配套件采购。如果按照下一道工序就是本道工序的客户来进行管理，结合拉动式生产模式要求，那么就可以将直送工位的效益发挥得最大，企业的材料、在制品、产成品就不会出现无效占用，从而能最大限度减少存货资金占用、节约成本、提高运营效率。对于产品销售采用代理制的生产型企业来讲，同样可以采取拉动式生产模式来进行精益管理。企业可以将代理商视为自己的客户，由代理商这种客户来提供其市场需求信息和购买订单，企业据此安排生产、采购计划。

   三、精益管理要将生产企业为生产和销售产品所必须的全部管理活动包括进来这些活动包括产品设计、生产工艺、生产组织、采购组织、物流组织、销售发货、售后服务管理等。企业的各项活动或环节都有可能对精益管理形成挑战，如设计功能多余、采购欠品停产、物资无效移动、加工废品损失、多余工序加工、工作人员能力等。这些活动或环节多余的话就会造成企业投人资源的浪费。企业要将所有这些环节进行深入分析和验证，从而将必不可少的管理活动留下但要进行持续的改善，将多余的、不产生价值的活动去除掉。简化环节或优化活动也是精益管理的核心要求，这就好比足球比赛一样，拖泥带水的盘带和花哨动作不可能带来比赛的胜利，准确的直传和快速灵巧的射门才会提高进球的可能性。精益管理就是要以精为过程、以益为目标来对各环节和活动进行优化组合。

四、精益管理不能只靠生产企业来进行，要将生产企业涉及的上下游企业全包括进来实行精益管理的企业须重新思考其与上下游企业之间的关系，要制定新的规则或原则来重新规范彼此问的行为关系。

生产企业可以入股供应商或向供应商派遣管理人员、技术人员或检查人员等，从而快速提高供应商的组织管理水平，使其满足和适应生产企业的精益管理要求。如此一方面可提高供应商的质量保证能力，避免因产品质量问题对生产企业造成缺货停产的损失，另一方面可以降低企业的采购成本。

总之，企业进行精益管理需关注计划管理、拉动式生产、全部管理活动和环节、上下游合作伙伴共同协作推动四个方面。另外，企业进行精益管理也不是一朝一夕的事情，而是要进行持续不断的改善和创新，优化生产经营管理环节和活动，从而减少企业资源的无效投入，产出更多的效益。 收起阅读 »

 现代物流发展成为“第三利润源泉”是一个不争的事实，在高额利润的吸引下，越来越多的企业投身到物流大军中，使得物流行业的竞争愈加激烈。为了能够在市场竞争中脱颖而出。保持行业的优势竞争地位，物流企业必须在提供优质的物流服务的同时，融入现代企业管理理念科学管理和控制物流成本。以最小的投入获取最大的经济效益。将精益管理应用在物流中是时代的选择，也是现代物流发展的必然趋势。精益管理对物流的影响是巨大的：现代物流的目标是通过为顾客配送产品，减少库存积压或及时补给库存，保证供应正常，以消除库存浪费，从中创造价值并获得经济效益。精益管理的目标也是为顾客提供优质产品和服务的同时消除浪费，降级成长，创造价值。可见，精益管理的目标与物流的目标是一致的．通过精益管理这一先进的管理方式可以更好的实现物流的目标。因为，精益管理不仅仅关注某一个物流环节，而是从全局出发，实现物流全过程的、全方住的总成本控制．消除物流中一切浪费现象，管理和控制总成本，这样才能真正实现物流创造价值的目标。

精益管理对物流影响深远，能够给现代物流带来非常好的经济效益．但是，如果我们想把这种先进的管理理念融入到现代物流中去，我们还需要关注以下几点。

1．以精益思维指导物流体系的规划完善的物流体系需要科学的体系规划。在将精益管理运用到物流中时。首先须以精益的思维对物流体系进行系统完整的规划。顾客是上帝，物流体系的规划始终要以满足顾客最大需求出发，同时将物流的各个环节，例如运输、仓储、流通加工等等，通过价值链将它们按照价值增值过程予以集成，构建起“准确、及时、快速、高效、低成本”的物流体系。物流体系的各个环节之间不仅要做到精准，而且通过体系规划能实现一定的效益。

物流体系必须对运输、仓储、流通加工等等各个环节贯彻．25 2．消除浪费，控制降低总成本的原则，通过精准识别浪费和价值，采取有效措施减少和消除浪费，实现整个物流系统的动态增值。

2．树立新的库存观库存在物流体系中处于关键的位置，把精益管理融入物流，就要保证库存整个流程的连贯性与合理性，减少波动，使得物流各环节之间的联系更为紧密．实现物流的顺畅管理。精益管理环境下的新库存观，就是要尽量使库存保持在最低限度，更加有效的实现库存控制。减少甚至消除为了预防市场波动而产生的保险库存，这样就能在总体上降低物流成本。

3．提高物流服务质量物流的服务质量是物流水平的真实体现，要想使得物流管理水平得到提升，必须利用精益管理理念提高物流的整体服务质量。目前，人们对物流服务要求越来越高，物流服务应该做到及时、准确、元误，这样才能赢得顾客的信赖。精益管理要求物流系统通过内部物流信息共享的优势，快速、及时地实现物流配送，减少不必要的操作环节，在保证物流质量的同时，争取以最短的时间完成物流的配送过程。进一步提高物流速度和质量，保障顾客对物流的满意度。

4．实施配套的管理制度管理的实际操作需要配套的管理制度来保障实施。因此在利用精益管理理念对物流管理时，必须实施配套的精益管理制度。

物流系统非常庞大，涉及到许多的部门，甚至还牵涉到上游企业，这种跨部门、跨企业的服务作业更需要管理的协调。

如果没有配套的管理制度的实施．整个管理局面将出现混乱的现象。实施精益管理的物流应该加强各部门、各企业管理人员之间的沟通和协调。最大程度地减少物流进程中遇到的阻力，必要时，管理者们可以为共同的目标增加配套的管理制度中的内容，并对整个业务流程进行细致而明确的规定，最终实现物流系统的整体化和规范化发展。 收起阅读 »

  当各生产商想要建立起与众不同的特色时，他们就会出于不同的原因而接受将他们的工厂改造成为精益企业。这可以是用新的精益生产线设计。来向顾客提供较短的响应时间。它也可以是为了改善库存并相应地减少投资，来改善价格竞争。或者是由于实施了精益生产的管理方法。而提高百万件级的质量或提高生产率、更好地利用生产区占地面积、减少下脚料和返工、加强员工的合作。以及尽可能简化日常的行政工作。
对于某一生产商来说。只要求一种好处的情况并非少见。要取得精益生产的好处的轻重缓急和迫切性。通常取决于对生产商所感受到的特定痛苦而作出的响应。为了尽快解除痛苦。生产商一般都并不考虑采取将他们的工厂改造成为完全精益方式。出乎意料所取得的额外好处。往往成为精益生产商的一种惊喜。

精益生产商取得的那些好处之一是。可以在给定的任何一天。不需要顶先知道对产品的要求，就能生产各种各样的产品。这种能力使生产商拥有可以满足顺客要求的最大灵活性。但顾客并不像过去那样相信供应商。今天的顾客希望订单交付的时间。应该比前几年的要短得多。并且顺便说一句。这个时间看来是要越来越短了。此外。总是会有质量更好、送货更快或者价格更低的新竞争者出现。

上海精益生产培训机构认为把生产过程设计成伴随着看板物料管理方法的精益过程，给生产商提供了可以满足顾客要求的强有力的工具。这样的能力使得精益生产商，可以在任意的工作时间内生产出产品来。精益生产线只需要有一个能够知道下一步要在生产线上生产什么产品的常规排队程序。对于要求快速交货的顾客来说。这就是同别的竞争者相比的最大差异。

对生产商来说，这种能力还可以有迅速响应顾客并使顾客更加高兴的好处。在生产中从投产到完成生产的时间越短。对顾客订单响应越快。就越不需要多搬运加工好的货物和加工过程中的库存。尤其是，在加工过程中的库存时间，可以等于工厂内从投产到完成生产的总天数。如果工厂的响应时间减少。

       上海精益生产培训公司认为就会使加工过程中的存货和加工好的货物的库存量相应地减少。这两项关键库存址的减少是有重要意义的。 
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  建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
    1、生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。
    2、按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具、夹具、仪器设备的放置。
    3、确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。
    4、人员工位顶替，合理分配个人特长，快手、慢手心中有数。
    5、注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。
    6、确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。
    7、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）→组长（执行任务，处理问题，报告结果）→班长（执行计划，报告生产，处理问题）→主任（监察执行，总结计划，上报成果）
    8、造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用、充员，在平时工作中有意识地培养。  收起阅读 »

精益培训，笔者在过去企业管理实践中，发现经常出现的问题如下：

学习时激动，培训后到企业中发现无处着手；

常规精益培训中，有很多工具，但是什么工具在哪里使用效果好，不清楚，导致经常有推倒重来的过程，费时费力，劳民伤财；

企业自行推进精益时，发现系统性不够，就是自己的精益人员往往只是做点的改善，不能达成系统的提升；

“知行合一”这是中国明代最著名的思想家、哲学家、文学家和军事家王阳明提出的，知行合一，就是将知与行合作一处，才知便是行，能行便是真知。

精益实战道场培训，是丰田人才育成的重要载体，被誉为企业人才育成的“摇篮”，是传承精益理念，系统培养企业精益管理人才的“企业学院”，普遍应用于世界各地的丰田工厂及其合作伙伴。上世纪80年代初，伴随着丰田生产模式的成功，精益实战道场培训模式也被三星、波音、西门子等众多世界500强企业广泛应用。

精益实战道场是世界上目前最先进的精益人才技能培训模式，是训练和培养精益管理与技术人才的园地, 是高、中、基层管理者与操作者提升、研修的一种重要而且有效的育人方式。

精益实战道场以理论受训、现场模拟、发现课题、解决方案研讨、精益方案实施、结果和过程数据研究、精益专家点评等培训模式，将精益培训工作由以前的培训为主转化为实操模拟、实践体验为重点的教导模式，使学员在置身模拟工厂环境中更加切身体会精益的奥妙。如果说传统授课的培训效果是15%，那么道场的培训效果就能达到50%；

道场是沙盘的升级版，工厂的仿真版

道场教学是打破传统培训模式的一种全新育人模式。

道场是人才育成的基地，从道场走出的人才不仅仅是理论专家，更是实战专家。

学员置身精益实战道场,有如在管理一家真正的企业，企业管理的酸甜苦辣都深深的刻印在每个参与学员之中！

在精益实战道场学习能真正实现在练中学、在干中悟的人才育成真谛！ 收起阅读 »

1973年的中东战争导致的石油危机给无数企业带来了灾难，而恰恰在此时，丰田脱颖而出，以其独特的生产方式成为世界级企业的代表，无独有偶，目前的世界经济又出现了由于能源和资源价格上涨而出现的滞涨，连制造业巨头富士康也传出巨亏2亿美元的消息，中国制造业路在何方？

在巨大的成本压力下，企业家纷纷寻找出路，引领企业从中国制造到世界级制造，世界级制造业又开始进入了企业家的视线，成为企业家追求的目标 。

而六西格玛和精益生产仍然是实现世界级制造的不二法门，在资源高度匮乏的年代，节能减碳不仅是企业不可推卸的社会责任，而是企业经济效益的巨大来源。丰田以TPS（Toyota Production System)作为战略武器而在激烈的竞争中立于不败之地，各国企业纷纷学习丰田生产系统，并根据行业及企业特点，加以改良，形成自己独特的生产体系，为己所用。著名的有通用汽车全球制造系统GM-GMS(General Motors Global Manufacturing System），德尔福制造系统DMS（Delphi Manufacturing System）。

潍柴动力是国内首家将精益六西格玛和潍柴文化及行业特点进行整合，而创造出独特运营管理系统潍柴WOS（We chai operating system）的企业；三一重工则希望再创造一个世界级公司，取得经济方面成就的同时，能够在管理方面也有所贡献，三一生产方式SPS应运而生。

越来越多的中国企业在取得经济成就的同时，认识到了管理的不足，而开始思考进行管理提升，从而创造出独特的管理方式，我们有理由相信，在不久的将来，中国企业向全世界输出的将不仅仅是优质的产品，同时还将输出中国的管理方式和优秀的企业文化，作为精益六西格玛的从业人员，我们也将为之而奋斗终身！ 收起阅读 »

   跨国公司如何使用黑带人员一面是黑带人员得不到重用;另一面是企业问题重重，企业老板抱怨缺乏适当的人才来解决企业的问题。此情此景让我们不得不思考企业该如何用好黑带人员。跨国公司的经验能给我们很大的启示。我们先来看看通用电气的经验。通用电气在实施六西格玛的过程中，确定了明确的改进目标，并将质量提升到无与伦比的高度，通用电气前CEO杰克韦尔奇曾经在某次高层管理人员的会议上表示:“这个房间里的所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现——不是通过走捷径，而是通过学习他人。”，“质量问题可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”

为了达到六西格玛质量水平的目标，杰克韦尔奇要求所有的CEO要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的”黑带”水平。通用电气通过这种方式，给予了黑带人员充分的支持，使他们能够完全投入到六西格玛项目中去。

然而，企业的问题不尽相同，仅仅依靠DMAIC方法可能很难解决企业的所有问题，传统制造业DMAIC方法的局限性逐渐暴露出来。通用电气与咨询机构合作，开发出针对研发流程、服务流程等多种场合的六西格玛方法和工具，使六西格玛方法能够满足企业的全方位业务改进需求。

为了让黑带人员愿意从原来的岗位变换为专职黑带，在待遇方面，通用电气确保黑带人员能够获得比原来的岗位更优的待遇；另外一方面，黑带人员的职业生涯也被充分的考虑， 黑带成为晋升至通用电气领导阶层的最佳通道。

我们再来看看麦当劳的经验，靠着如此简单的快餐产品，竟然能长盛不衰，与其持续不断的改进紧密相关，尽管在麦当劳并未特别强调精益六西格玛，而称之为“运营改进”，但麦当劳采用的改进方法仍然离不开精益六西格玛。

麦当劳在全球有数万家以上的店铺，如何经营好如此众多的店铺，并保证其提供一致的品质和服务，是运营管理的难题，麦当劳的运营体制决定其需要大量的人才。

  在麦当劳有这样一个职位“营运顾问”，营运顾问需要接受麦当劳汉堡大学系统的培训，合格的营运顾问是餐厅经理经营管理的好帮手，他们为餐厅经理提供餐厅运营的全方位支持，包括对餐厅经理的培训、考核，并协助餐厅经理完成工作目标，改进营运体系等。麦当劳营运顾问会按照麦当劳营运手册的要求，对所分管餐厅的行政运作、广告促销、日常运作中的QSC&V（QSC&V 是麦当劳对其最高宗旨质量、服务、洁净&价值的简称）等营运工作进行审核，确保餐厅运营符合麦当劳的标准。

通用电气和麦当劳利用专业的人才取得了极大的成效，以通用电气为例，通过六西格玛设计方法开发出的光速CT扫描仪把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！

在国内“形似”麦当劳的连锁加盟企业，不足两万的加盟费也没有人愿意。而麦当劳，在其加盟费高达200万人民币的情况下，仍能做到每小时新开一家店。 收起阅读 »

企业追求规范化和精细化管理并没有错，但如果不能实现精益化的管理，那么，过度的规范化和精细化可能是企业走向死亡的开始。
       管理的发展经历了经验管理、科学管理、系统管理和协同管理的四个阶段。从100多年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过100多年。但是到了今天，这些过于规范和精细的管理可能反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
       我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，索尼更是如此，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国和日本总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。近十年来，日本企业除了汽车行业外，其它产业的创新能力和市场竞争力全面溃退，比如家电、手机等行业，在中国市场逐渐淡出消费者的视野，最终也只能守住一些掌握核心技术的元件，这跟日本企业过于精细、过于规范的体系后缺乏创造力无不相关。
       这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
        今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。
       这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户分析问题流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。索尼公司就是一个典型的例子，完美的绩效管理制度，为了流程而执行，为了绩效而工作，压制了员工灵感和创造力。
       规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司与员工交流时，他们告诉我：“很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。
       规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全为原则低效的走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是通过多方的约束和审批来防止腐败，而不是关注于如何缩短采购周期和采购的准确性，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。
       我们服务的一家生产农机的客户，其产品设计部门为了达成公司改善和创新的绩效指标，常常是为了创新而创新，比如把其中一个箱体的工艺由原来的整体加工改成分体加工，完全不是基于客户的需求，更多是机械地执行企业管理的流程和机制，达到绩效目标。
为什么大部分企业在推行ISO或者企业规范管理的时候，不但不能为企业带来收益和效率，反而会增加企业的负担呢？因为我们的企业在实施规范化或者精细化管理的时候，并没有先行实施改善，基本上都是简单的将当前流程或做法，包括很多本来就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下来，反而造成了改善的约束。
      所以每次作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化、精细化管理的时候，我都会提醒客户，在做规范化或精细化之前，一定要先做改善，利用精益的原理和方法，通过取消、合并、重排和简化等改善技术，把一些不必要的浪费和多余的流程进行精益化的改善，然后再来实施规范化和精细化。有时候，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个持续变革的过程才能实现，在规范化之前，一定要有精益化管理的思维，把精益化管理与精细化管理交叉使用，只有这样，规范化、精细化和精益化的综合应用，才能实现系统和组织的高效，保证创新与改善的生命力。 收起阅读 »

一、概述：
“战略”一词的希腊语是strategies，意思是“将军指挥军队的艺术”。战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
二、企业面临困惑：
企业不仅是社会稳定的重要保证和我国财政收入的重要来源，也是我国融入经济全球化不可或缺的组成部分。与此同时，每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展企业战略管理。
困惑一：战略管理的逻辑 - 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 - 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利 - 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ - 面对市场的变化，下属显得非常低能！
困惑三：战略是规范环境中的产物 - 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ - 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题 - 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ - 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？
三、扬智提供的服务：
1、周期：6-8个月：
2、步骤：企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。 　　
 (一) 战略制订 　　
① 战略制订的依据： 　　
 (1) 外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 　　
 (2) 内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 　　
② 战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：　　
 (1) 明确战略思想；　　
 (2) 分析外部环境和内部条件；　　
 (3) 确定战略宗旨；　　
 (4) 制定战略目标；　　
 (5) 弄清战略重点；　　
 (6) 制订战略对策；　　
 (7) 进行综合平衡；　　
 (8) 方案比较及战略评价。 　　
 (二) 战略执行 　　
为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 　　
 (三) 战略控制 　　
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。 3、方法工具： TPmgt(Total Productivity Management) 即综合生产性管理系统 = 精益战略 收起阅读 »

精益管理是一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);“益”即所有经营活动都要具有经济效益。




从微观操作层面来看，印刷企业实施精益管理具体可从企业的4个管理目标(财务、成本、质量、效率)、2个管理工具(5S、可视化)等6个维度谈起。







01

财务意识与经营







印刷企业的部门经理一般都不具备相关的财务知识，在印刷生产管理过程中，不能从财务的角度对生产系统或部门进行经营和管理，从而容易造成一些浪费。










另外，很多印刷企业的管理非常粗放，对每个工序、每个环节的审核与报价把关不严，没有建立相应的数据系统，对于物料损耗、质量损失没有进行财务核算，一个订单做完，到底是亏是赚也没人清楚，在生产会议或者产销管理会议上也不会有人从财务角度进行检讨、总结，中高层管理人员都不清楚相应的财务收益。相反，如果企业能够在财务方面适当开放，使中高层管理人员能够把握年度经营规划中财务控制的重点方向，掌握财务知识，将对企业的利润保障大有裨益。







02

物料成本控制







现在很多大中型印刷企业都制定了物料损耗标准，但仅仅制定物料损耗标准是不够的，还需建立BOM物料清单并进行相应的审核与控制。













例如，在生产前填写BOM物料清单，并在打样阶段进行工艺评审。通过这样的手段，该公司在企业内部营造了一个良好的成本控制氛围，车间机台人员在操作过程中时刻留意物料的损耗，有效降低了物料的损耗，提高了公司的利润。







03

质量风险识别与预防







印品质量管理牵涉到方方面面，但要真正做好，还需把重点放在质量风险识别与预防上。例如，在进行工艺评审时，质量经理要充分评估复杂工序或者客户特殊要求可能会给产品质量带来的风险。













这样做的好处非常明显：为企业的精益管理打下了坚实的基础；为生产车间持续改善质量提供了依据与方向，使质量总结不至于流于形式；建立了非常好的质量管理氛围，印前预防、印中控制、印后总结得到很好的实现；通过质量分析报告，明确了质量损失金额，强化了车间人员的质量意识，并通过质量的持续改善增加了企业的利润。







04

生产效率提升







如何提高生产效率是印刷企业实施精益管理必须解决的重要问题之一。笔者认为，生产效率的检讨与改善，首先要建立在数据收集与分析系统的基础上，比如，是什么原因导致停机、效率下降?哪些环节出现了问题?哪些人的责任?今后该如何避免?整个生产流程的瓶颈在哪，如何克服?是否可以提前做好相应的准备工作?










在提升生产效率方面有诸多经验：建立生产效率分析数据报告；实施快速换模(SMED)项目，将每个操作步骤细化、标准化，并对相关人员进行培训；建立详细的作业指引；生产计划排期在下达生产车间时，车间主任与PMC计划员进行交接，并承诺生产进度按期完成，如完不成要说明理由，并进行检讨与总结；车间主任拿到订单后，要根据产品工艺复杂程度、质量要求高低以及生产现场产能，找出瓶颈工序，并提前安排，做好相应准备，确保生产线的顺畅运行。







05

现场5S的宣导与执行




5S管理是以制造业现场管理为核心、以产品服务为导向，促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质、降低成本的法宝。要想实现精益管理，5S管理必不可少，可以说，5S管理是精益管理中最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。










5S管理真正做到位的话，可以及时看出生产现场哪个地方有问题，然后迅速找到原因、马上处理，并督促机台人员进行改善。











06

可视化管理







可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节，使重要的业绩数据以及生产过程中的任何指标都能够随时被看到，使问题发生时能够立即采取行动，防止问题被掩盖。










精益管理是微利时代的印刷企业实现有质量、有效益、有利润、有价值、可持续发展的必然选择。持续推进精益管理是一项长期的系统工程，需要企业高层领导、中层经理、基层员工都能深刻理解精益管理的理念并卓有成效地实施，且将这种精益管理的文化、思维与行为习惯深入骨髓。只有这样，印刷企业才能打造一条制造环节的精益价值链，建立全新的商业生态环境，从而保障企业的利润。 收起阅读 »

 
=10.5pt六西格玛实施不仅与为测量设立分析基线有关，同时也与改变态度有关。零缺陷品质观点是非常苛求的，并且在一些问题上不会做出妥协，比如长期管理层承诺、所有员工参与、内部培训、外部资源利用、高层次交流和大量内部资源的分配。
=10.5pt要明确地定义六西格玛。六西格玛中的职业有：倡导者、黑带大师、黑带和绿带。每一个角色的特征，以及谁应该被任命在某个具体的职位上，都是应该被很好地确定。同样需要确定的还有培训计划、职责和预期进度表。（在一个至少有一万名员工的公司中，产生黑带大师和黑带的大致原则是这样的；总收入/1000000=黑带人数；黑带人数/10=黑带大师人数。对娇小公司来说，这种方法相应变为：如果公司员工为1000~10000人，则黑带大师人数=2~5人，黑带人数=8~40人。这种分解比率为：一个倡导者对应于2~4个黑带大师，对应于4~8个黑带和大约24个绿带。如果公司员工少于1000人的话，1个倡导者对应于1~2个黑带大师、2~4个黑带和大约40~50个绿带。）
=10.5pt正如我们曾经提到的那样，在六西格玛执行中DMAIC模式是个五步方法论，即：定义、测量、分析、改进与控制。执行六西格玛与完成其他项目没什么不同。
=10.5pt一个并非由某个流程拥有者所授权的项目团队将会被选择出来，由他们开始启动项目，并对自身进行很好的培训。
=10.5pt定义
=10.5pt在早期阶段团队应该关注流程图并开始进行客户研究。这个阶段由初步地评估客户要求和CTQs定义组成。在任何质量体系中，章程都扮演着重要角色，而六西格玛的多维度特性就更是如此。为了成功完成定义阶段，很关键的一点就是要拥有一个可实施的项目，该项目应该以包括如下细则的项目章程开始：
=10.5pt· 完成项目的商业案情；
=10.5pt· 客户问题陈述；
=10.5pt· 项目目标陈述；
=10.5pt· 项目范围界限；
=10.5pt· 项目团队的任务和职责；
=10.5pt· 客户信息和CTQs概要。
=10.5pt在这一阶段，建议设置资源分配的顺序。
=10.5pt测量
=10.5pt测量是六西格玛的基础，它对于项目成功开始是必不可少的。在这一阶段CTQs特征是最主要的问题。测量协议按一份清楚定义的清单进行，这份清单包括了代表性的样品、焦点调查和收集数据的方式。数据必须按照使它们能够在下一阶段被分析和呈现（正态分布、CTQs)的方式排列。
=10.5pt分析
=10.5pt这一阶段通过应用推论性统计方法、详细流程图分析、劣等质量根本原因识别、客户满意度范围证实以及当前西格玛标准的获得来进行。
=10.5pt改进
=10.5pt改进阶段一个主要内容就是为在分析阶段注意到的问题寻找解决方案，我们建议解决方案多样化。作出决定并不是件简单事，我们应该选择最佳方案。在可行时，最好对选定的解决方案进行检测、验证。这一阶段的最后一步是解决方案的执行。建议采用失效模式及其影响分析（FMEA)和其他方法作为工具去验证解决方案是否能执行后得到期望效果。
=10.5pt控制
=10.5pt控制阶段包含一个测量程序（向测量阶段那样）。平均和标准偏差应该通过哦在与客户范围有关的控制图表中进行计算和绘图。分析者应该证实分布仍然是正态的，并且从规格中（或其他流程特性的偏差中）查找总体偏差。分布模式的变化将暗示该分布不再是随机的，而且为了改进流程必须进行深刻的根本原因分析。为了保持充分的六西格玛品质，必须尽早识别流程中的偏差以便把流程执行控制在一定范围内。
=10.5pt  收起阅读 »

 
=10.5pt工作的缘故，平日有近一半的时日在各地游走。成都茶肆，天下闻名，也曾驻足小憩。曾经见一款茶盏，盏身一圈环绕五字“可以清心也”，均衡相间，头尾相连。转动茶盏，五字依次变化。因此五人把盏，却可以得到五种解读：“可以清心也”“以清心也可”“清心也可以”“心也可以请”“也可以清心”。有趣的是种种解读皆无语碍，且彼此之间并无歧义。不禁感慨，文字之妙，构思之奇。茶道本身就是一种文化，这盏茶之间的自趣更是这文化中亮丽的一抹。
=10.5pt然而，生活中能五种解读都无分歧的毕竟是少数，诸多解读中找寻最合理的解读就成为最常见的活动。六西格玛也不例外，对于六西格玛观点的解读林林种种，然而作为一种方法体系、管理概念、思想变革，很难说哪一种解读是唯一正确的，只有哪一种是最适合企业自身的。就像企业文化，文化各异，却各自适合。六西格玛本也就是一种文化。因此，在这里选择六西格玛中被提及最多的三句话，聊作探讨。
=10.5pt一、客户为导向
=10.5pt提起六西格玛，首先提到的是客户为导向。如今这是句话很时髦的话，很多企业老总都常常挂在嘴边。但每个人对这句话的理解并不相同。在很多企业，“客户为导向”被简单理解成“客户调查”。每个季度都做“客户调查”，但是调查什么，调查之后的数据如何处理，却无人过问。有的企业“客户为导向”被理解成“要不惜一切代价满足客户的需求”，企业自身的利益如何保证呢？客户满意，企业自然会获利，但是在具体问题上如何体现呢？刘宝瑞先生的著名单口相声“假行家”里，顾客花1毛钱来买中药“白芨”，“假行家”误听为“白鸡”，为满足客户需求，倒贴数倍在集市上购白鸡相赠。这样的行为就是客户为导向吗?其实这是对“客户为导向”的误解。
=10.5pt首先，要正确理解“客户”的含义
=10.5pt客户（Customer）绝不等同于用户（User）。客户是个综合体，是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”的一部分。企业和客户并不是对立面，而是同一阵营。六西格玛里面将客户分成“内部客户”和“外部客户”。企业自身的需求，企业内部其他部门的需求其实也是客户的需求之一，所不同的只是彼此的权重优先级上的差异。对于绝大多数企业来说，产品的生产和服务的提供是以盈利为目的的。国际上一些知名的企业如GE、西门子等产品在产品研发的过程中都用利润率CM%来决定项目的立项与否，其实这就是内部客户需求考虑的体现。六西格玛设计中的可靠性设计DFR、可制造性设计DFM、可维护性设计DFS、可检测性设计DFT，都是研发从后端内外部客户（用户、企业、生产、客服、质检）的需求出发所做的工作。
=10.5pt其次，“客户为导向”其实就是找寻能全方位最大化满足所有客户需求的平衡点。
=10.5pt随着市场划分的越来越细，每种产品在设计、生产的时候本就面对着“众口难调”的局面，找寻最佳平衡点成为产品设计中核心。然而找寻平衡点，需要首先知道有哪些客户有什么样的需求，如果客户需求收集不全面，相关权重评价不客观，那么所找到的平衡点也就会出现偏颇。因此“客户为导向”其实就是找寻市场平衡点的起点理念。
=10.5pt第三，“客户为导向”是一种文化。任何东西要上升到文化层面，反映最多的地方就是企业员工做事的习惯。很多企业推进六西格玛之初，会问我我们推进到什么程度就算成功了呢。我的回答是“到有一天，你们每天用的都是六西格玛，却并未意识到这是六西格玛的时候就算成功了”。“客户为导向”从挂在嘴边，到印在脑中，到融入心中，才算是真正融入到企业的血脉中去了。这也许就是武侠世界中“手中无剑，心中无剑，剑即是我，我即是剑”的境界吧！
=10.5pt二、流程为中心
=10.5pt很多企业推进六西格玛的时候，会问一问题：“是不是所有的企业都适合于推进六西格玛”，我说不尽然。当然不尽然的缘由有很多，我们这里只看一个现象：推进六西格玛的企业大企业居多，小企业少。这不仅仅是一个投入的问题，还有一个原因在于流程。大企业是需要通过流程来进行管理的，大企业是不允许发生因某个人的变化而导致品质量的波动的。而这只能靠流程保证。“流程为中心”是六西格玛的核心理念之一。
=10.5pt“流程为中心”在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。中医里面有个很有趣的例子：一个树上长了蘑菇，假设你不希望他长，简单的做法就是把蘑菇直接拔掉，然后第二天蘑菇还会长，于是再拔，再长。而中医的理念是，放眼四周，看看别的（健康的）树是不长蘑菇的，给树浇水、施肥，改善周边环境，调理树本身的状态，当调理到和其他（健康的）树一样的时候，蘑菇就自然会脱落了。这就是只看到局部蘑菇的微观眼光和看到周围环境的宏观眼光的区别。六西格玛中的改善亦然。缺陷就是“蘑菇”，缺陷本身的现场解决很多企业有自己的窍门和绝招，但根源问题不解决，缺陷还会层出不穷。因此在很多企业，天天“救火”的场面随处可见。
=10.5pt斯蒂芬.柯维在《高效人士的七个习惯》中将工作按两个维度分为四种：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急。我曾问过我的学员，你们希望自己每天从事的工作是什么样的？有一半的人回答“重要且紧急”。我问为什么，众人回答因为这样生活更有意义。我说“你们觉得天天救火有意义，还是天天防火有意义”，众人答“当然防火有意义”。回答完毕，众人皆笑。
=10.5pt其实每天做“重要但不紧急”的事，这才是最有意义的事。而这也就是“流程为中心”的含义。
=10.5pt三、数据为基础
=10.5pt根据调查，一个中国人一生说话中，除了频率出现最高的“不知道”外，其次就是“可能”、“好像”、“差不多”这样的词汇。六西格玛是一个舶来品，当其在西方诞生，传之中国之际，东西方文化之间的碰撞也在这其中。“数据为基础”和“数据说话”这样的理念对“可能”、“好像”和“差不多”这样的口头语给予了迎头痛击。
=10.5pt“数据为基础”的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠（虽然经验也非常重要）的。很多企业的员工在多年的工作当中，积累了丰富的经验，然后经验毕竟跟人挂钩。人不同，经验也不同，经验的可靠度也不同。凭经验办事，有人行，有人就不一定行。而这就违背了“流程为中心”的原则，要想打造“铁打硬盘”，就不能靠随“流水兵”不同而不同的经验，而要靠客观的数据。数据要客观，举个例子，以前我们填表时填的最多的就是年龄。这是个极其不确切的数据。有人填周岁，有人填虚岁，且表格传统，该项也多被他人原封不动照抄，“永远25岁”的事情也时常发生。近来信息采集时的更多的填写是出生年月，这样的数据就变得唯一和客观了。
=10.5pt数据采集也不可盲目 。很多企业的数据库里有大量的数据，日积月累，浩如烟海，然而从采集之日起就未被调用，这只会造成资源的浪费。六西格玛里有这么一句话“数据就是垃圾，在你不知道怎么处理他之前，先别忙着收集”。
=10.5pt  收起阅读 »

我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下:

 (一)引入理论没有引入管理目前。大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。

 (二)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作。实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。目前，大部分国内企业在3定5S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。

 (三)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突。没有把自己和企业的命运归属到一起。最终导致大量浪费和不合格品的出现。

 (四)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期往定发展的必要条件。深圳精益生产管理公司认为反映出一个生产企业的成热程度。标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的。即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。

建议和对策精益生产管理不是短时间内可以达到想达到的效果的，要想取材预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。

首先，确定程序。精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段:第一阶段，评估内容，找准切入点。实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。第二阶段，组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。将改进措施落实到每个部门、阅位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。第三阶段，再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进。阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

其次。注意循序渐进。实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。在员工逐渐接受的基础上。再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。

精益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器。是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是:具有巨大的运用和提升空间，但部分地区企业仍然“水土不服”

我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。

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OEE计算实例设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10Min，故障停机30Min，设备调整35Min，产品的理论加工周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品，求这台设备的OEE。

计算得知：

计划运行时间=8*60-10=470（min）

实际运行时间=470-30-35=405（min）

时间有效率=405/470=0.86（86%）

性能表现性=400/405=0.98(98%)

质量指数=(400-20)/400=0.95(95%)

OEE=有效率*表现性*质量指数=80%

在上表中,我们只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE与六大损失设备的各种不良loss情况会对设备造成直接影响。因为在英语中loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫做损失项目，这些损失项目具体包括了：

1、故障损失；

2、换模具与调整损失；

3、空运转与暂停损失；

4、减速损失；

5、质量缺陷和返工；

6、开工损失等。

降低设备损失的目的是提高设备的综合使用率，保证设备不产出不良品，同时提高生产效率，要降低设备的损失首先我们先来认识一下设备的六大损失。

故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。

换装和调试损失是因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失，一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。

空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。

减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。

质量缺陷和返工是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。

开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。 

利用OEE的一个最重要目的就是帮助管理者发现和减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的简单说明及其与OEE的关系：


OEE的应用价值OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地，实施一个适当的OEE系统会给制造商们带来可观的经济效益。以下列出了其中的一些效益。

1）减少故障成本。当设备不能使用时，生产即停止，造成无法正常为用户提供产品，从而影响资金流动和税收。例如，在一个典型半导体生产厂，设备停工1 h会使税收损失$100,000。相反，如果能将50个标准刀具的故障减少到1％ ，则每年能减少相当可观的故障成本。

2）降低维修成本。OEE能够预测维修，从而降低维修成本。当停工次数增加时，维修部门能够分析趋势，来预测即将发生的失效。通过把0EE系统连接至CMMS系统，维修部门能够提前采取措施，做好预测维修。例如．维修部门可以事先订购零件，提高效率。可以利用现有资源调派人手．而不是临时雇一些维修工人。与失效后再维修相比．可以大大节省成本。

3）增加劳动效率。就目前的经济环境而言，制造商更加期望提高现有队伍的生产力。OEE系统有助于生产力的提高，因为它不仅可以帮助操作者分析停工原因，而且可以帮助操作者获得生产数据。用这些数据，管理者可以在员工生产力的基础上合理安排资源。当业务发生转变时，OEE可以帮助管理者判断现有生产力的其他能力．而不是雇佣新员工。

4）减少质量成本。质量等级是合格品占总零件产品的百分比。OEE系统必须知道总的零件数量、废品和失效件数量以及失效原因。因为这些信息是在一台特定机器或生产线上获得的，从而得知这台机器的加工能力。用OEE对质量数据的跟踪，生产经理能够找到原因，并且降低返修和废品的成本。在每个生产阶段，关注提高生产质量的信息，可减少保修成本。在以前的工业调查中，世界范围内的制造商从97％的合格率中获利，废品和返修率成本为2％，保修成本为1％。

5）提高员工生产力。OEE系统能够使工厂达到无纸化管理。工厂操作者和管理者花费大量的时间在纸上记录分析报告停工原因。OEE系统自动记录报告故障和效率。把员工从报告中解放出来，允许员工完成一些更加有意义的任务。

6）提高劳动生产率。减少设备的故障，提高操作者的生产力及减少零件失效可以在同样资源的基础上获得最大的生产效率。 收起阅读 »

设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。

OEE是由时间可用率、性能表现性以及质量指数三个关键要素组成：

OEE=时间可用率x性能表现指数x质量指数

其中：

时间可用率=实际操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

性能表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

设备综合效率OEE是一种简单实用的生产管理工具，在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用，设备综合效率指数已成为衡量企业生产效率的重要标准，也是TPM（Total Productive Maintenance）实施的重要手法之一。

OEE的第一次应用可以追溯到1960年．将它用于TPM (全员生产维修)的关键度量值。TPM是一种工厂改善方法．通过调动员工的主人翁精神来调动员工的自主性。从而持续、快速地改善制造工艺水平。
 
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    随着全球资源的整合及优化，中国制造的优势已不复存在，中国企业要在这种新的经济竞争模式中获得综合的竞争优势，降低产品成本，提高产品的附加价值已经是一种不可逆转的趋势。
    我们务必要用新的思路去思考，剖析制造过程中的各种浪费，逐一去思考，优化流程，消除一切不能够增值的环节，做到有效控制成本，提高产品的附加价值。














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倡导者为跨部门项目的成功实施提供支持,他们是中高级管理层代表，具有一定的影响力, 能够帮助团队克服组织层的因难。

倡导者，是精益六西格玛管理中十分关键的角色，是精益六西格玛管理的直接负责人，是精益六西格玛项目的发起人，也是支持精益六西格玛项目顺利完成的人。


定义一：倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

他们负有以下职责： 

● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向； 

●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 

●向执行领导报告六西格玛管理的进展； 

●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力； 

●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。 

为确保倡导者能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。







定义二：倡导者是行政人员,是精益六西格玛项目的支持者,他们的职责如下:

1.确保培训和项目的资源；

2.参与项目评议；

3.参与项目筛选；

4.为项目组提供战略性指导；

5.经常了解项目的进展情况；

6.帮助黑带克服困难；

7.使组织一直关注预期成果；

8.遇到意外事件时,调整团队的活动使之步入正轨；

9.经常为高级管理层提供有关信息；

10.为成效负责。

倡导者需要进行正式的项目评议,以确保一定的成果可见性和领导层支持,每个黑带和绿带项目都需要一名倡导者。




二、培训

尽管很多人会说,没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训,但是许多实施六西格玛管理咨询的实践说明培训倡导者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导,还会出现类似的问题:

假如倡导者连精益六西格玛管理的基本知识都不懂,他们该怎样参与到项目中去?

因此许多公司都要求倡导者参加为期1-3天的培训,使他们了解六西格玛管理知识和-定义一测量一分析一改进一控制”(DMAIC)解决问题的流程概况,以及评议和指导黑带的原则。




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三、DMAIC中倡导者角色

培训前

1.制定与黑带的会面时间

2.与候选人一起评议入选项目

3.讲明期望

4.与黑带订约以获得支持，同时核查问题

定义

1.评议并批准项目章程

2.评议SIPOC和关键质量要求（CTQ）

3.进行检查评议

测量

1.评议资料搜集计划

2.需要时提供其他的标准

3.批准六西格玛衡量标准

4.进行检查评议

分析

1.认可问题根源分析

2.指导改善重点

3.进行检查评议

改进

1.批准团队的建议

2.评议执行计划

3.为管理转变计划提供建议

4.风险分析，试验阶段进行参与

5.进行检查评议

控制

1.认可试验阶段的项目影响

2.批准控制计划

3.对流程主管人员进行非现场控制

4.参与项目结束会议和递交委员会的最终汇报

5.进行检查评议


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不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
       以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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FMEA译为“失效模式与影响分析”，是一种可靠性设计的重要方法。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。分为设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。DFMEA适用于产品设计阶段的失效模式与影响分析，PFMEA则适用于工艺设计和生产制造的失效模式与影响分析。其中，PFMEA在精益六西格玛项目中用得较为广泛。


其工作原理为：①明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分；

②客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性；

③对各种潜在的产品和流程失效进行排序；④以排序靠前因素为研究重点，消除产品和流程存在的问题，并帮助预防问题的再次发生。
作为一种策划用的预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善；能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；帮助项目组对影响因素进行筛选，识别重要因素。
适用情况1.问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话。
2.认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状。使用步骤




对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式；
对于每个输入的失效模式，决定此失效对顾客造成的影响（不要忽略了内部顾客）；
确认每个失效模式潜在的原因；
列出每个原因或失效模式现有的控制；
建立严重程度、发生频度和可侦测度的评分等级；
将每个原因的严重程度、发生频度和可侦测度进行评分,并计算每个原因的RPN值；
建议降低高RPN值的改善行动；
执行适当的改善行动，并重新计算RPN值。




操作案例在下面PFMEA案例中，从RPN得分可知，问题主要集中在客户信息录入环节，主要原因包括系统设置、录入流程不标准、检查不到位等，这些要素将结合定量分析结果作为后期改进重点。


——THE END—— 收起阅读 »

在精益六西格玛项目开展过程中，我们需要不断与数据打交道，不断地依据数据作出决策。在正式的数据收集计划前，我们已经识别了顾客的要求、关键的流程输入、输出变量，识别了我们认为的影响输出变量产生偏差的主要原因，也就是我们常说的关键影响因子，接下来我们需要制定和执行数据采集计划，去找到基线数据，分析流程能力，并使用量化的数据去分析影响流程能力深层次的原因


当然，我们前面提到，在精益六西格玛项目开展的各个阶段，我们都会用到数据，所以数据收集计划也是一个不断更新的过程。

数据采集如何实现

第一步，选择测量变量，对每一个被测变量进行定义， 输入/输出是什么，这个变量是连续还是离散数据，如何表示测量指标，测量的流程步骤是什么，是否关注周期性变化，时间跨度等都需要关注。
第二步，确定数据分层类别，抓住并使用数据的特征把数据分类到不同的类别中，识别潜在的根本原因。
第三步，制定抽样计划，抽样是用样本数据通过统计方法推导出全部数据的结论，既然是采样，我们就需要考虑样本的质量和样本大小。六西格玛通常采用分层随机抽样，对于连续数据，估计“平均值”，一般需要> 30个数据样本，对于属性数据，估计“比例”或“百分比”，一般需要大约100个数据样本。
第四步，设计数据采集表，数据采集表有核对表、频率图核对表、集中图核对表、数据表、“旅行者” 核对表、调查表等。我们通常采用数据表，用来记录连续数据，或连续和属性数据的混合数据。在所有质量工具中数据表是最有用的诊断工具，表中应包括数据来源信息，如时间，批次, 班次, 地点, 数据采集人的名字等，可以在Excel、Minitab、JMP中建立数据表。
第五步，制定填表程序，数据采集方法一经制定，需制定如何填写数据表的指导文件，说明每格填入什么内容，应尽可能直观，包括表样，如果需要可开展数据采集人培训以保证数据采集的质量。
第六步，测试数据采集的方法，评估测量系统的准确性（此内容以后学习中将进一步详细讲解）。
第七步，采集数据，项目组一定要一直按抽样计划行事，随时观察有无异常，根据需要调整采集计划，达到需要的样本数量时可以停止数据采集。

数据采集案例
以某项目数据收集计划为例，由于信用卡申请数据庞大，项目组采取分层抽样的方式进行数据采集。
首先，选取了数据分层抽样所考虑的维度，确定分层抽样的比例，对一年的申请件进行抽样，保证了抽样样本量的激活率、活卡率、收益率等关注要点。
表：数据分层依据及比例分配



然后，项目组确定了样本量，规定95%的置信空间，根据δ周期波动和准确度最终确定了最终样本量。20万笔数据标准差为10，准确度为0.4。



最后，项目组设计了数据采集表头，关注的信息均需列明，根据采集计划最终完成数据采集工作。
 
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工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。
精益管理工厂 BMGI


1
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。





1、建立健全组织结构

2、建立严格的用人制度

3、设计好薪酬制度

4、建立竞争机制

5、制度的建立和完善应始终放在首位

6、坚决抛弃法不责众的思维定式

7、制度下以身作则2
有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。





1、威信是管理者的第一要素

2、树立威信要有战术

3、慎重表态，说到就要做到

4、用自己的风格感染下属

5、适当时候要“御驾亲征”

6、千万不能感情用事

7、面对压力自己扛

8、不做假公济私有损个人形象的事

9、坚决拆散小圈子

10、适度的发发火

11、距离产生威严

12、对于下属恩威并用3
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。




1、公正比公平更重要

2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

3、艺术性的决绝冲突

4、学会减少与员工利益上的冲突

5、认清帮派的危害

6、用竞争取代“内耗”4
和谐上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。





1、站在员工的立场考虑问题

2、不要在危机时抛弃下属

3、关键时刻给予下属必要的帮助

4、当好员工的“家长”

5、让企业中充满人情味

6、适当的时候放下自己的“架子”

7、记住员工的姓名

8、了解员工的性格

9、对员工进行感情管理

10、了解员工的满意度5
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。




1、保证有效沟通，做到信息共享

2、在沟通中听比说更重要

3、拓宽上下沟通的渠道

4、善于听取意见就能发挥员工潜能

5、把快乐与下属一起分享

6、勇于认错是实现良性沟通的好方式6
要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。




1、营造让下属大胆开口的氛围

2、让员工了解实际情况

3、识别员工的不满

4、正确对待员工的不满

5、认真听取员工的怨言7
恰当的激励是高效管理的杀手锏每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。




1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力

2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美

3、重奖有功者拉动人心的好方法

4、要掌握好奖与罚的时机和方法

5、建立一个高效的激励系统

6、调动员工们的积极性

7、充满诱惑力的“头衔”激励

8、激励无效就得找原因

9、不能搞平均主义

10、金钱激励与精神激励相结合8
正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。




1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用9
批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。




1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效

7、用“表扬”来批评

8、“狠批”勿忘善后10
该出手时要敢出重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。




1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次11
不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。




1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当老板

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍

7、在对下属的支持中把授权落在实处12
授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。




1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节13
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。




1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力14
合理地选拔使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。




1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工15
对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。




1、高薪未必能留人

2、找到员工流失的原因

3、用好另类的“能人”

4、暖话留人更有效

5、用“技术级别”留人

6、让员工对未来充满希望

7、适当做出让步16
最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。




1、要建立坚固的管理团队

2、团队精神是团队稳定的保证

3、员工的团结是塑造团队精神的前提

4、让团队中的合作与独立相平衡

5、鼓励主动工作

6、激发创造性，鼓励创新17
柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。




1、学会以柔克刚的管理术

2、领导者先要管好自己的脾气

3、把反对者变成拥护者才算真本事

4、给犯错误的下属戴罪立功的机会

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术18
把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。




1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人19
装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。




1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功20
细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。




1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节21
用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。




1、学会控制一下自己的形色

2、刚升职的管理者为什么变“傲”了

3、不要轻视“推”的作用22
通过培训不断提升整体竟争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。




1、岗位再培训同样重要

2、边干边学言传身教

3、把继续学习看成工作需要

4、让员工通过培训实现自我提高

5、确立长期的人才培养计划 收起阅读 »

故事一


一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！



 

点评：




在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍（TAKT TIME），合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，通过消除作业间不平衡的效率损失及生产过剩，生产线平衡属于IE范畴，是门很大的学问。







故事二



1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时，他父亲开办一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火力均匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。本来要烧1000块砖，只能烧好 300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上10天再摆进砖窑，火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖，有800块是好的了！




点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。 







故事三







一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。



有一天，负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的！”“为什么？”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快！”

这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。




“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”


“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。


“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”


“水开没开怎么确认？”生产经理问。


“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。


“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。


“什么时候看哪？”生产经理又问。


“走近饮水机的时候啊！”电工一脸无语的表情。


“一定要走近饮水机才看得到吗？”生产经理又问。


“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，好像是有所顿悟的样子。


后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯泡，挂在饮水机的上头。从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着，那就表示水还没开！



点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。 收起阅读 »

一直以来，在很多人的印象中，医院质量好坏，一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。

其实，在您了解学习了全面质量管理（TQM）、精益六西格玛(LSS)课程后，可以看到从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。

品质是医疗行业的生命线，它的品质如何改善与管理，不仅直接关系到医院品牌形象，也与客户的生命安全息息相关。

一个案例告诉你精益六西格玛的成效


斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后，得到了明显改善，先看看三大改善结果

一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数，从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时，2001年降为19小时，大大节省了医护人员的人力。

二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。

三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。




成功的秘密




美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心，也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来，斯坦福医院致力于发展创新，是美国第一个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。




在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院就一直在应用它们。然而，20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了化，HMO（维护健康组织）的出现，使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。




在实施TQM（全面质量管理）的同时，医院也开展了独特的项目“运营改进（OI）”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系，没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断地停止一些职能部门的工作，相反，查看了他们的运营情况，识别浪费或过剩，并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。




实施初期，焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径；实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间，医院率先培训了一组人员，使他们成为专职培训人员，并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员，由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训，从鱼刺图到项目推进，前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训，人数占员工总数的30%。




虽然，很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则（内容包括：消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等），为医疗一线及管理工作提供指导。


邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效
拖





浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目，荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。




 

随着国内人口老龄化社会的到来，我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年，该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现，糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力，不但治疗代价高，临床人力和耗材成本也很巨大。此外，专科人才缺乏、操作技术不规范，也是当前发展中面临的主要问题。

 

据该院精益六西格玛项目黑带介绍，为了解决这个问题，2000年，医院在国内率先设立3名高级临床专科护士，其中一名就是造口伤口专科护士。2003年，全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊，目前，这一门诊已发展成8人，是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队，每年诊治造口伤口病人1.8万余人次，其中慢性溃疡9200余人次。

 

“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上，以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的，确保伤口护理品质的改进项目。



从2014年1月到2014年9月，项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个，经层层筛查、合并，最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进，在保证伤口护理品质的前提下，每人次换药节约8分钟，每年节约人力1234小时，合计节约人力成本11.8万元，节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费，提升工作效率，提高了患者满意度。
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  时间恍如隔世，XX的一年之行似乎早有终结，也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光，显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候，怀才不遇是我当时的想法，于是大笔一挥，辞职单上“不遇孙阳”，潇洒的拜离各位同事。其实只有我知道，在这家公司都是硕士学历中根本不会被老板重视，可能更多的是嫉妒。
 上天给你关上一扇门，就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历，自此摆脱检验员的岗位，走上质量工程师的道路，这是我一年之后的前景，对于之前的辉煌，只想证明我自己，转正单上，我写下，以年轻人的热血，以梦为马，鞠躬精粹。对于这份工作，至少是我走上管理岗位的第一站。
  一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业，我其实是懵的，还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业，即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师，我兼顾了工艺，质量，管理，体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样，做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂，兼职是180°的大反转，我不可能不学习该行业的专业知识，但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走，我做的只想是质量，一天到晚包揽这种活，我迷茫了。
  这件公司没有人做体系，生产完全乱七八糟，没有相应的岗位，只需要关注一个，那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常，我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议，然而都是踢皮球，根本不采取措施，到了下个星期，还是老问题重复再发生。
  我也是想到什么说什么，没有什么逻辑。直到做了近8个月，老板估计还不知道我的职位和名字，销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门：不同的行业怎么做质量，其实我根本不是在做质量，我只是在做一个杂工
 第二点想说的是：产量和质量真的能共存吗？ 
 第三点想说的是：在制造业的异常中，我究竟学了什么东西，那些六西格玛方法什么的，很多质量工具，很多精益生产，很多体系管理，很多质量方法，导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知，我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么？
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌，毕业两年就能平步青云，一年一个岗位的升，2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
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