故事一


一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！



 

点评：




在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍（TAKT TIME），合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，通过消除作业间不平衡的效率损失及生产过剩，生产线平衡属于IE范畴，是门很大的学问。







故事二



1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时，他父亲开办一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火力均匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。本来要烧1000块砖，只能烧好 300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上10天再摆进砖窑，火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖，有800块是好的了！




点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。 







故事三







一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。



有一天，负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的！”“为什么？”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快！”

这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。




“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”


“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。


“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”


“水开没开怎么确认？”生产经理问。


“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。


“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。


“什么时候看哪？”生产经理又问。


“走近饮水机的时候啊！”电工一脸无语的表情。


“一定要走近饮水机才看得到吗？”生产经理又问。


“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，好像是有所顿悟的样子。


后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯泡，挂在饮水机的上头。从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着，那就表示水还没开！



点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。 收起阅读 »

一直以来，在很多人的印象中，医院质量好坏，一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。

其实，在您了解学习了全面质量管理（TQM）、精益六西格玛(LSS)课程后，可以看到从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。

品质是医疗行业的生命线，它的品质如何改善与管理，不仅直接关系到医院品牌形象，也与客户的生命安全息息相关。

一个案例告诉你精益六西格玛的成效


斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后，得到了明显改善，先看看三大改善结果

一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数，从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时，2001年降为19小时，大大节省了医护人员的人力。

二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。

三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。




成功的秘密




美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心，也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来，斯坦福医院致力于发展创新，是美国第一个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。




在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院就一直在应用它们。然而，20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了化，HMO（维护健康组织）的出现，使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。




在实施TQM（全面质量管理）的同时，医院也开展了独特的项目“运营改进（OI）”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系，没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断地停止一些职能部门的工作，相反，查看了他们的运营情况，识别浪费或过剩，并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。




实施初期，焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径；实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间，医院率先培训了一组人员，使他们成为专职培训人员，并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员，由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训，从鱼刺图到项目推进，前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训，人数占员工总数的30%。




虽然，很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则（内容包括：消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等），为医疗一线及管理工作提供指导。


邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效
拖





浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目，荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。




 

随着国内人口老龄化社会的到来，我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年，该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现，糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力，不但治疗代价高，临床人力和耗材成本也很巨大。此外，专科人才缺乏、操作技术不规范，也是当前发展中面临的主要问题。

 

据该院精益六西格玛项目黑带介绍，为了解决这个问题，2000年，医院在国内率先设立3名高级临床专科护士，其中一名就是造口伤口专科护士。2003年，全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊，目前，这一门诊已发展成8人，是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队，每年诊治造口伤口病人1.8万余人次，其中慢性溃疡9200余人次。

 

“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上，以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的，确保伤口护理品质的改进项目。



从2014年1月到2014年9月，项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个，经层层筛查、合并，最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进，在保证伤口护理品质的前提下，每人次换药节约8分钟，每年节约人力1234小时，合计节约人力成本11.8万元，节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费，提升工作效率，提高了患者满意度。
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  时间恍如隔世，XX的一年之行似乎早有终结，也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光，显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候，怀才不遇是我当时的想法，于是大笔一挥，辞职单上“不遇孙阳”，潇洒的拜离各位同事。其实只有我知道，在这家公司都是硕士学历中根本不会被老板重视，可能更多的是嫉妒。
 上天给你关上一扇门，就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历，自此摆脱检验员的岗位，走上质量工程师的道路，这是我一年之后的前景，对于之前的辉煌，只想证明我自己，转正单上，我写下，以年轻人的热血，以梦为马，鞠躬精粹。对于这份工作，至少是我走上管理岗位的第一站。
  一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业，我其实是懵的，还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业，即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师，我兼顾了工艺，质量，管理，体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样，做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂，兼职是180°的大反转，我不可能不学习该行业的专业知识，但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走，我做的只想是质量，一天到晚包揽这种活，我迷茫了。
  这件公司没有人做体系，生产完全乱七八糟，没有相应的岗位，只需要关注一个，那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常，我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议，然而都是踢皮球，根本不采取措施，到了下个星期，还是老问题重复再发生。
  我也是想到什么说什么，没有什么逻辑。直到做了近8个月，老板估计还不知道我的职位和名字，销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门：不同的行业怎么做质量，其实我根本不是在做质量，我只是在做一个杂工
 第二点想说的是：产量和质量真的能共存吗？ 
 第三点想说的是：在制造业的异常中，我究竟学了什么东西，那些六西格玛方法什么的，很多质量工具，很多精益生产，很多体系管理，很多质量方法，导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知，我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么？
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌，毕业两年就能平步青云，一年一个岗位的升，2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
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（一）每个业务单元必须接受多次时间的培训？

大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。

（二）企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职

黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。

（三）企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？

培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。

（四）绿带和黑带的区别？

绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。

黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。

六西格玛绿带、黑带等词来源：

黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。

六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？百度搜索到如下解释，整理出来分享给各位：

回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。

2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。

3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。

4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。

5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。

以上供参考。如有不对，请指正 

回答二：

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。

黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。

他们负有以下职责：

领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；

向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；

向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；

将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

为绿带提供项目指导。

回答三：

针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；


六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：

以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。

分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。

改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。

控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

（五）学习六西格玛绿带或六西格玛黑带有什么条件吗？

基本上没有，因为六西格玛绿带/黑带就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
 
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »

工业工程的学习和应用之间好像总是存在一些差异，有些概念可能在学校里面根本没有学过，而在工作中却被广泛使用。CT、TT、PT便是这种类型，工业工程教材里面没有这三个概念，但这是IE工程师最常用的三个概念。

下面给大家逐一说明一下。

CT，全称为Cycle Time，顾名思义，是指一个循环的时间，即是指从某个动作发生到下一次这个动作再次发生之间的时间，是生产线上每相邻两个产品产出的时间差，也就是产线 实际上会按照CT的时间间隔不断的产出产品，比如，CT-10S，那么含义就是产线每10S就会产出一件产品，产线上每个作业员每10S就会重复一次完整 的操作（前提是产线平衡）。

与之相类似的一个概念是TT。TT全称为 Takt Time，指的是生产节拍，也是产线每两个产品产出的时间间隔。看起来两个概念一样，实际上肯定会有区别。

区别在于TT是客户需求决定的，也就是说客户要求你的产线每天生产多少产品，计算公式是：TT=每天的生产时间/客户每天的需求量。

比如客户每月需要52K，每月上班26天，那么每天的需求量就是2k，如果每天的工作时间（扣除休息时间）为10HR，那么 TT=10*3600/2000=18S，这个18S的含义就是客户希望我们的产线每18S产出一个产品。但是我们的产线可能并不能完全按照客户要求去 做，我们可能每16S就生产出一个产品，那么这个16S就是CT。

通过这个例子可以看出来，其实CT和TT的本质是相同的，只是分别代表的是产线实际状况和客户的需求状况，在实际生产中也经常会依照TT来合并重排工站，瓶颈工站的CT应小于等于TT。

而PT是每个工站的CT之和，全称为Process TIme，指的是产品从进入产线到变成成品的时间之和。对于一条产线来讲，很难做到产线100%平衡，所以每个产线的CT并不相同，比如瓶颈站点的CT为 16S，而其他站点的CT可能为14S 、15S，那么这个产线的PT就是16+14+15=45S

 

（文章来源:精益网   作者:David.Qu ） 收起阅读 »

简单介绍精益与六格玛的区别：　　

精益生产、六西格玛管理的不同点　　


1）.思想基础的不同　　六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异　　精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化　　


2）.解决问题的着眼点不同　　精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时　　


3）.解决问题的性质往往不同　　精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。　　


4）.解决问题的过程不同　　精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。　　


精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。　　


5）.解决问题的工具不同　　精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。　　


六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。　　


6）.解决问题的系统化程度不同　　精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。　　


六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。　　


7）.人才培养机制不同　　精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。　　


六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。　　


8）.应用的人员范围不同　　精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。　　


我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。

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作者：渔非鱼(QQ:6426200)

现场5S管理的介绍网络上都可以查到，大家的认知基本都来源于那里，所以在这不做重复说明，以下是根据自己亲身经历，谈谈对企业现场5S管理的一些认识和看法：
现场5S管理起源于日本，从1955年开始先是提出了“安全始于整理（1S），终于整理、整顿(2S)”，因生产和品质控制需要逐步提出了清扫(3S)、清洁(4S)和素养(5S)。在1986年，5S著作的问世掀起了日本国内5S推行的高潮。在二战结束后，以丰田为代表的企业倡导推行下，以5S为基础的管理被管理界所认可，成为工厂管理的一股新潮流。
直到今天，以5S管理为基础的各项管理方式带来的巨大改善推动作用，受到各国管理界的青睐。如今各行各业推行的6S、7S、8S、9S...都是在5S的基础上增加了不同的内容，千变不离其宗，大家只是名字不同，并不是多一个S就代表做的更好，现场5S管理只是一个管理方法和模式，通过搭建一个基础的管理平台，兼容其他优秀的管理方法为我所用，以达到企业管理的效果。
通过调查和了解，目前国内部分企业推行现场5S管理的效果参差不齐。随着解放思想、打开大门，以及交通的快速便利，世界变得越来越小，企业同客户的距离变近了，企业同合作伙伴和竞争对手的来往密切了，主要来说还是竞争导致了几乎所有企业都有提高自身现场管理的需求。往往大多数的企业都会参照其他现场基础较好的企业，照葫芦画瓢的做法自行推行现场5S管理，结果是大部分的企业只是做到了有形无神，毕竟是模仿，没有系统的推行和管理方法，是很难保持和维护下去。因此真正做的好的企业还是借助外界专业人员的辅导，才快速、有效的建立了一套符合企业自身的现场5S管理的方法。
现场5S管理同ISO标准有类似之处，首先是具有很广泛的通用性，不管是制造业还是服务业，电子行业还是医疗行业，都能适用；其次，两个方面都是指明了方向，但没有具体到某个组织/企业如何开展活动。正所谓“条条大道通罗马”，各有各的做法。个人来看，企业的性质不同、预算不同、资源配置不同，甚至对结果的要求也有不同，想通过一套通用的模板或一些理论的教材达到现场管理的效果，是相当、非常、很不现实的。要做好就得结合企业的实际情况和需求，量身定制符合自身特点的推行方案，这是一个重要的根本出发点。
当然，如何有效推行企业的现场的5S管理，需要有一些步骤（不做很具体的展开），同样万能的PDCA在这方面必须适用：首先是策划，好的开始能起到事半功倍的效果，策划主要包括调研和制定全局的推行计划；其次是实施，先从整理、整顿这些初始化5S要求开展，达到预定的效果后再开展清扫、清洁精细化5S工作，当然素养是一直贯穿其中，其它的“S”逐步开展；然后是考虑怎么保住“前面打下的江山”，这方面是各大第三方的精髓和法宝了，做的好坏关键还是看这个步骤；接下来要开展PDCA的改善循环，只有将P、D、C、A滚动起来才会不断提高。
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精益生产的显著特征包括：标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢？


对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。


一、标准作业及培训


肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。

曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。

进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：




二、多能工




新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。




三、少人化

肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。




四、流程化

厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。




整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。

总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。




五、准时化与拉式生产

在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。

在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。

预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。

库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。




六、自働化

肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。

员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。




七、看板管理

看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。

目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。



八、均衡生产

肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。




九、品质管理

肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。

肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。

在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。



肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！ 收起阅读 »

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理


1.鱼骨图定义

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。




头脑风暴法（Brain Storming）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。







2.鱼骨图的三种类型




A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）


B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）







3.鱼骨图制作




制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。




【1】分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。




分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；




b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；




c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；




d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；




e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）




f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；




【2】鱼骨图绘图过程


A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨

B、画出大骨，填写大要因

C、画出中骨、小骨，填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素




要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行




BMGI14分钟在线课程，轻松学会绘制鱼骨图找出“因果”










4.鱼骨图使用步骤 




（1）找要解决的问题；

（2）把问题写在鱼骨的头上；

（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

（7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。


5.鱼骨图的妙用 


（1） QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。


（2） 鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。

（3） 运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。







6.鱼骨图案例分析 




鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示） 










图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。




下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。







7.画一次鱼骨图的“瘾” 




1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。




2.将要解决的问题写在鱼头之上




3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”







4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因

5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。

头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀. 收起阅读 »

ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。 

Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。 

BB（Black Belt） ：黑带。 

Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。 

Block ：一群具有同构型的实验单位。 

Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。 

Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。 

Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。 

Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。 

CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。 

Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。 

Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。 

Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。 

Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。  

Cpk  ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。 

CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。 

CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。

CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。 

Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。 

Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。 

Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。 

Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。 

DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。 

DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。 

DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。 

DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。 

DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。 

Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。 

Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。 

Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。 

Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。 

EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。 

EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。 

Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。 

Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。

F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。  

Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。 

Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。  

Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。   

Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。 

Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。 

Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）

Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。

Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。 

Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。  

Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。  

Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。  

Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。  

Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。 

Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。 

GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。

HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。 

Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。 

Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。 

Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。 

IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。 

Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。 

Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。 

LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。 

Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。 

MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。  

Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。 

Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。  

Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。 

Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。 

Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。 

Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。 

Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。 

Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。 

Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。  

Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。 

Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。 

One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。 

Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。

Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。

Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。  

Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。    

Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。 

Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。 

Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。  

Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。  

Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。

Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。 

Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。 

Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。  

Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。 

Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。 

Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。

Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。 

RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。 

R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。   

Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。 

Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。

Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。 

SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。 

Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).  

Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。 

Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。 

Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。 

SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。

Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。 

T-Test  ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。 

Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。

Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。  

Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。 

Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。

UCL or LCL  ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。 

Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。  

USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。 

Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。  

Vital Few  ：关键多数。是管理流程中的关键因素。 

ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
 
来源：文章转载自张驰咨询 收起阅读 »

进小公司（美资公司在华OEM公司）快4年，进来是检验员。最近提升为工程师（因为我会说英语）。说说质量部的情况，除了我还有另外一个比我老资格的检验员。公司一直说在找质量经理，到现在还没来。就我们2人。。。。可怜，可悲。老检验情况：每天检不完的来料。黑板写满了零件号。老外和人事经理等外人看来，他似乎很忙。事实上我知道情况。他很悠闲。1-2小时能完成的工作量，一定会磨洋工变成2-3小时。由于我们没有直接领导。老外经常让我去援助干检验（共事一天发现很多问题。频繁的倒水喝水长厕所。玩手机，有次被我发现居然看游戏LOL直播。。真搞不懂一个近50岁的中年人怎么这样没职业素养，据他自己说还是陕西军工企业内退人员。。。车间有员工说他回家对周围人吹自己是质量部的一把手。。。。大家经常开玩笑说XX（老检验）能不能在玩手机之余干下检验工作。。。）。全车间都知道他真的会装。我向人事反应情况，再招一个检验员（我的兄弟，人很勤快也踏实，绝对比现在的胜任2倍）。两人对比工效，优胜劣汰。可是人事一直没反映。老外也是和事老。不给力。现在我决定憋大招，自己主动申请干一个月检验。我自己全包了。让老外和人事看看磨洋工的和真正做事的差距。我有这个信心，因为以前三年干检验的时候我做的比他效率高都是有目共睹的。反正就是我们没法共事，换成谁来干检验我都会积极配合完成工作。现在真心不想过去帮忙，有种不是他走就是我走的想法。。。。。哎，太压抑憋屈了。请问这样的外资公司呆久了我该怎么办。 收起阅读 »

在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。
但实际上，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要我们想导入精益生产的企业管理者借鉴思考。

误区一，盲目追求一个流生产
 
        所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本；再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率;最后，即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。

误区二，盲目追求零库存
 
        零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。笔者认为，当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。 

误区三、全面铺开却流于形式的精益管理
 
        精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，进而推进生产制造的平衡性;企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，进而延展到厂内外物流管理优化;再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。 

误区四、忘记了人是精益生产的根本
 
        精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。与之相配套的应该是让员工感到精益管理所提升的公司效益，同时与员工自身的绩效激励相结合，形成良性循环。这样就实现了所谓“人机合一”的终极目标。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业的主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。从这个意义理解，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。
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一、目视化管理是什么？
是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。

二、目视化管理的特点
以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。


三、目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有标识，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明


四、目视管理三要点
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异

五、目视管理的目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。


六、目视管理的内容
1、规章制度与工作标准公开化
2、生产任务与完成情况图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化
4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化
5、物品码放和运送数量标准化
6、现场人员着装标准化
7、色彩的标准化管理


七、目视管理的对象（在工厂）
工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象： 
如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。
生产现场的目视管理：产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。
间接部门的目视管理：为支持生产也应导入目视管理，如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。


八、目视管理的类别
1．红牌作战
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

2．看板管理
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。 信号灯的种类：

发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。

异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。

一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
 
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。 进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。

4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

5．反面教材 
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
 
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

9．告示板 
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。


九、目视管理的三个发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：
①大批量的生产方式；
②多品种少量的生产方式；
③柔性生产方式。

为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。

第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、交期、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。

第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化） 
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。

第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、人员管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。


十、目视管理的作用
(1)迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。

(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。

(3)特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。

(4)促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。


十一、推进目视管理的注意事项
一、对事不对人
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：
“你是怎么搞的？你还想不想干了？”
“我从来没见过像你这么笨的人。”
“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”
这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。

二、要标准化、制度化
问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。


这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。

所以，推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。

推动标准化、制度化，要注意的是：
①是否找到了真正的原因？
②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③是否对每一个作业员都清楚明白？

仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：
超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。
禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。
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企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。

2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。

3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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 精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。

一、六西格玛项目与精益生产项目共同点： 
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。 

二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量

精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力 

三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。  

四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源

精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流  

五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合

精益生产：自上而下推动，线外控制  

六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：

六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快  

七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：

六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入 
 
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六西格玛管理者培训

领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。

管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。

除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:

①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。

②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。

③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。

④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。

管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。

最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
 
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企业6S管理的推行步骤（11STEP）
步骤1：成立推行组织 
1．推行委员会及推行办公室成立 
2．组织职掌确定 
3．委员的主要工作 
4．编组及责任区划分 
建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 
步骤2:拟定推行方针及目标 
方针制定： 
推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则 
例一：推行6S管理、塑造企业一流形象 
例二：告别昨日，挑战自我，塑造企业新形象 
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 
例四：规范现场?现物、提升人的品质 
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 
目标制定: 
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 

例一：第4个月各部门考核90分以上 
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备 
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 
步骤3:拟定工作计划及实施方法 
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据 
2．收集资料及借鉴他厂做法 
3．制定6S活动实施办法 
4．制定要与不要的物品区分方法 
5．制定6S活动评比的方法 
6．制定6S活动奖惩办法 
7．其他相关规定（6S时间等） 
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 
步骤4:教育 
1．每个部门对全员进行教育 
·6S的内容及目的 
·6S的实施方法 
·6S的评比方法 
2．新进员工的6S训练 
教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。 
步骤6:活动前的宣传造势 
6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 
2．海报、内部报刊宣传 
3．宣传栏 
步骤6:实施 
1．前期作业准备 
方法说明会 
道具准备 
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） 
3．建立地面划线及物品标识标准 
4．"3定"、"3要素"展开 
5．定点摄影 
6．做成"6S日常确认表"及实施 
7．红牌作战 
步骤7:活动评比办法确定 
1．加权系数: 
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 
2．考核评分法 
步骤8:查核 
1．现场查核 
2．6S问题点质疑、解答 
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等） 


步骤9:评比及奖惩 
1．依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。 
步骤10:检讨与修正 
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 
1.QC手法 
在6S活动中，适当的导入QC手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:纳入定期管理活动中 
1．标准化、制度化的完善 
2．实施各种6S强化月活动 
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。 
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一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。

评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。

根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。

二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。

1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。

2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。

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世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

      1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。
    在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
    我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期，“改善”也能帮助我们成功。
    在过去十年里，我们持续不断地专注于“改善”，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何对企业应用“改善”的观念等方面，“永远都有”改善的空间。就在此时，“现场改善”风行起来了。这是任何企业（不仅是制造业或服务业）推行“改善”的实务指南，而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可，或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节，以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上，产生很大的不同。

    我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平，比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上，一旦发生了10分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们利用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。
    多去实践！就如同今井正明在他提供的大量案例中，所显现出来的成果。“改善”，或称为持续的改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功，或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要，学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程，会使工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理层与员工在一起时，彼此之间会持续不断地交换意见，以助于设定及达成标准，然后再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。
    近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。
   
    前言
    我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，McGraw-Hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。
    “现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。
    常识性、低成本的改善方法
    今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。
    将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而第一线的督导人员，也要激励所领导的工作者将工作做得更好。很不幸，许多经理人已长久停止扮演这种角色了。
    另外一个困扰，今天多数公司的问题，是过分强调知识的教导，忽视了团队学习是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值。管理人员应当努力带领公司来学习这些价值，直到达成“精益管理”（LeanManagement）为止。
    解决问题的方式有两种。第一种是创新—应用最新、最高成本的科技，如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善”。“改善”涉及每一个人—从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始—的计划和工作。本书将告诉你“改善”取得的进步，就如奠定公司最重要的基础，使公司取得真正获利的成就。

    环境维持、消除Muda和标准化
    在现场实行改善时，公司内的每一个人，必须共同致力于下列3项基础原则：
    1.环境维持
    2.消除Muda
    3.标准化
    环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。
    在日文里，“Muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是Muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份Muda；如果将Muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除Muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除Muda，而非通过加大投入来增加价值。
    用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。
    现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力！
    像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的Muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除Muda则不需花费成本。

在现场实施“改善”的第三个金科玉律，就是标准化。“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保质量和防范错误再发生的一种方法。以我的经验概略估计，在现场导入良好的“环境维持”（Housekeeping），可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可再降低新数字一半的不合格率。然而，许多经理人员选择了在现场，引用统计流程管理和控制图，而不致力于做好清洁厂房、机器设备、消除Muda或标准化。
    彼得•杜福（PeterTeufel）这位改善协会的合伙经营者，提出报告说：他有一个顾客，想再购买一部机器，以应付日增的业务。当杜福发现现有的机器利用率仅为38%时，便建议管理部门推行“改善”的方式，通过提高利用率取代购置新机器。公司因此省下了1500万德国马克，而没有损及质量和交货期。
    具创新思想的管理者，倾向于诉诸购买新机器或雇用更多的人，尤其是在公司前景看好时。相反地，具备“改善”思想的管理者会考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。
    支撑这些“改善”的活动，就是现场之屋（HouseofGemba）的基础部分。具体而言，就是与人际关系运用有关的活动，如共同学习、团队合作、提高士气、自律、质量小组及提案建议制度。管理部门（尤其是欧美的管理部门），必须将一般常识的威力，应用到现场。这些低成本的改善实践，将带给管理部门一个快速成长的契机，就如欧美擅长的创新一样。当欧美的管理部门，能结合“改善”与“创新”的独创精神时，将大大提高他们的竞争力。

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信息来源：文章转载自网络

在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
 
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。


我讲一个故事给大家听。

我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。

很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
 
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。

我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
 
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？

回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。

因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。

我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
 
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。

 我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。

 
怎样去应对中年危机呢？

我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。

如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。


吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度

 一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。

 小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。

我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。

当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。

也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。

回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。

有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人   士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。

最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。

我给几条质量经理人的总结：

要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？
我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
 
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！

第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”

第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
 
序言   从“资源的有限性”解读“精益思想”！

2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
 
《精益极限改善》已经上架！
天猫、京东、及各大新华书店有售！
思想的传播离不开您的支持！感谢！
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生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。 

生产现场管理优化具有以下主要特征: 

(1)目的性 

现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化. 

(2)动态性 

以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。 

(3)协调性 

现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。 

(4)整体性 

要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。 
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一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：

 1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。

 2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。

 3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。

二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：

1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。

 2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
 
文章来源转载自：张驰咨询 收起阅读 »

六西格玛管理咨询项目选择注意事项

项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。

一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。

2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。

3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。

4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。

二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。

对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。

针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。

三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。

2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。

3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。

四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。

文章转载自来源：张驰咨询 收起阅读 »

精益生产方式家喻户晓，工业4.0风靡全球，但是很多人都不知道，工业4.0与精益生产方式有何异同？
1、相同点
       ● 都是后拉式
       ● 多品种、小批量、短周期、低成本为目标
       ● 都是客户需求的变化驱动

       2.区别
       ● 工业4.0是方向
       ● 工业4.0更强调通过技术的使用实现制造业革新
       ● 精益六西格玛是理念、工具和辅助

       3、联系
       ● 精益六西格玛是基础，可以为腾飞插上翅膀
       ● 没有精益的智能化是浪费
       ● 数据采集后要做大量的分析
       ● 信息技术支持智能型自动化

       其实，仔细分析可以发现，精益生产是工业4.0进程中的重要要求，工业4.0是精益生产之后的结果。鉴于现今多数企业在生产制造中，存在各种无形的浪费，诸如管理浪费、生产等待浪费、生产的机器设备选用不适合、稼动率低下、无法实现多能工、少人工等等一系列困扰，精益旨在消除浪费，并实现了先获取客户需求再进行生产的理想。

       精益生产作为迈入工业4.0的第一步，将使企业有效提升现有产线生产效率，成为迈入智能化生产的关键环节。
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一个海鲜速递公司接到了一个叫做小船渔家的饭店的电话：要求在18：30送十斤活鱼。于是，送货小哥就骑上电动车去了电话通知的地点，正好看见有一个【日月明小船渔家】这么一家饭店，就把海鲜送给了店家。

但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。

小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。

从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。

小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。

那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。


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