精益医疗≠传统削减成本
唐纳德贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱:医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费，而不是增值的部分。
医院如何提高利润率?
医疗行业能从制造业中学习什么呢?在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。
局部效率vs.整体效率
精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。
今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率：
识别患者的价值
绘制价值流
使价值流快速流动
减少浪费步骤提高生产率
医院日常运作中的持续改进
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。
所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。
调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。
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分享六西格玛培训中控制阶段的的主要任务、流程步骤
一、六西格玛控制阶段的的主要任务是：
1、制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善，具体包括:
•确认未完结的项目内容、责任人和完成时间；
•明确改善后的具体流程控制方法、责任人和异常出现时的措施；
•1年内定期确认改善效果并提供监督/报告流程的改善保持状况。
2、项目团队成员继续收集所关注关键参数Y, Xs的数据，运用SPC等工具监控项目所做改善的保持状况。
3、通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时控制，保证改善的项目结果一直得到保持。
4、运用控制图和防错设计来监测和控制流程变异:
.控制图的预警机制可用于保持流程改善的稳定性，在SPC控制图给出异常信号时，就要采取措施来修正流程参数。
.在条件许可的情况下，应尽量采用防错设计保证流程不会产生变异。
5、发现、找出该项目中可供学习借鉴的地方，推广到企业内部其他类似的问题上，使改善效果不断扩大。
6、将跟踪完毕后的项目报告纳入企业的六西格玛管理数据库，供企业其他的项目团队参考。
二、控制阶段的流程步骤
控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
1、重新进行测量系统分析
特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
2、重新评价所关注流程的流程能力
必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
文章摘自：张驰咨询
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1、制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善，具体包括:
•确认未完结的项目内容、责任人和完成时间；
•明确改善后的具体流程控制方法、责任人和异常出现时的措施；
•1年内定期确认改善效果并提供监督/报告流程的改善保持状况。
2、项目团队成员继续收集所关注关键参数Y, Xs的数据，运用SPC等工具监控项目所做改善的保持状况。
3、通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时控制，保证改善的项目结果一直得到保持。
4、运用控制图和防错设计来监测和控制流程变异:
.控制图的预警机制可用于保持流程改善的稳定性，在SPC控制图给出异常信号时，就要采取措施来修正流程参数。
.在条件许可的情况下，应尽量采用防错设计保证流程不会产生变异。
5、发现、找出该项目中可供学习借鉴的地方，推广到企业内部其他类似的问题上，使改善效果不断扩大。
6、将跟踪完毕后的项目报告纳入企业的六西格玛管理数据库，供企业其他的项目团队参考。
二、控制阶段的流程步骤
控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
1、重新进行测量系统分析
特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
2、重新评价所关注流程的流程能力
必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
文章摘自：张驰咨询
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在推行精益六西格玛管理咨询规划方面，要考虑哪些因素？
在推行精益六西格玛管理咨询规划方面，推行企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛咨询的周期和规模。
推行周期上，可分为以下几种选择：
【1】一是做一期六西格玛（6sigma）BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛（6sigma）在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。
推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
直接全面进行展开。
摘自：张驰咨询 收起阅读 »
推行周期上，可分为以下几种选择：
【1】一是做一期六西格玛（6sigma）BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛（6sigma）在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。
推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
直接全面进行展开。
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工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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5S的标准化和《葵花宝典》
5S的标准化和《葵花宝典》
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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六西格玛的本质特征以及研究对象
看到这篇文章写得不错，分享给大家。
一、六西格玛的本质特征是什么？
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
二、六西格玛的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
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一、六西格玛的本质特征是什么？
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
二、六西格玛的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
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6sigma能解决企业哪些问题？
6sigma能解决哪些的问题？相信这是每个计划实施6sigma的企业和个人优先关注的。诚然，活着的企业会每天面临各种各样的问题需要决策和解决，这些靠谁解决？不同的问题靠企业里上至老板下至清洁阿姨每个人去解决。
一．企业必须应对外界环境的变化
我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”
二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？
三．哪些人可以应用6sigma?
问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带
90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。
不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
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一．企业必须应对外界环境的变化
我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”
二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？
三．哪些人可以应用6sigma?
问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带
90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。
不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
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6sigma“技术+方法”实现创新突破
人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。
进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略6sigma综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略6sigma综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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初学IE工业工程，于是乎迫不及待想在公司小试牛刀，望大神不喜勿喷。
改善：1.将2号去毛刺处移到1号去毛刺处旁
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
本想图片搞清晰点的，奈何太大无法上传。 收起阅读 »
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
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企业在观望什么？直击物联网平台的10大问题
From：Industry Week
编译：Smart-Plant
纵观全球科技技术发展，物联网平台无疑是炙手可热的大热门。Gartner预计至2020年会有250亿件“物”品借物联网相连。思科公司和麦肯锡全球研究院预测未来10年IoT将会创造超过10万亿美元的产值，其中思科公司预测截止2025年，物联网市值要高达14.4万亿美元。当然，智能手机率先突破了万亿美元的市场，而物联网的市场空间从概念上更大，增长速度更是空前。今年年初就有一份报告预测至2019年物联网市场复合年均增长率会高达43%。
然而，Penton调查显示在各行各业都会有一部分企业对物联网心存疑虑，主要因为：
1、数据保密性
担心数据保密性（Data privacy）企业占此次调查企业的40%。
在这个斯诺登后时代，数据保密性成了物联网的一大隐患。由于物联网设备可以获取海量数据，一旦出现安全漏洞后果将不堪设想。
但是让人欣慰的是，随着科技的发展，相关的法律制度也正在不断完善。就在上世纪90年代，全球才有20条有关隐私法的法律法规，而现在是原先的5倍多。另外，目前已有很多服务商会采用端到端加密法和物联网应用授权证书等技术为企业降低安全风险。
2、安全问题
调查中对物联网安全（Security concerns）有所顾虑的企业占40%。
一直以来，互联网管理都比较混乱无序，而物联网的到来只会恶化这种现象。因为很多工业设备安全性的保障就在于其独立性，而物联网恰恰需要的是互联，这就给物联网应用的设计带来了巨大的挑战。要实现这些独立系统与外部网络的安全互联的确十分棘手。
正因为物联网的应用范围很广，这势必就会存在安全隐患。有消息称有用户的互联冰箱，甚至是芭比娃娃皆受到了黑客的攻击。更有骇人听闻的报道称一辆吉普车被两名汽车黑客攻击控制，公路行驶时速为112.7公里。
不过令人欣慰的是，目前已有大量适用于物联网应用的安全工具。Icon Labs的一位创始人Grau认为采取积极的态度建立安全系统很关键。企业须认识到解决问题无须从零开始，解决方案和技术其实都是现成的。
3、落地成本过高
38%的企业认为物联网的落地成本太高（High cost of implementation）。
物联网平台落地的费用不菲。很多企业都采用了集中云的商业模式来部署物联网设备，而这一方法的弊端就是周期长，几年甚至是几十年都是只贴不赚。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示“用云，有时花了钱，却买了一堆没用的数据。”但戴尔相信云计算最终还是可以帮企业节约成本。Shepherd补充说“有一些分配数据的妙法，既能保护数据，又可以实现用时再付费和传输的效果。”
4、技术知识不足
38%的企业认为对不了解相关技术方案（Not enough knowledge）。
由于物联网平台所需要的很多技术才刚刚诞生，虽然会有会吸引来很多人的驻足研究，但是实实在在的应用与落地却比较费时费力。
不过目前物联网领域的激烈竞争已经拉开帷幕，很多企业都开始宣传自己的物联网产品和服务，这无疑有技术普及的作用。另外，物联网市场在未来会慢慢降温，正是企业稳健学习迎头赶上的好时机。
5、基础设施不足
认为目前的物联网基础设不足（Inadequate infrastructure）的企业占33%。
搭建物联网平台的企业越来越多，包括像亚马逊和微软这样的云服务商、AT&T和Verizon手机网络服务商、微处理器公司ARM。
由于物联网领域比较纷杂，有些企业就开始寻求合作，谋求发展。虽然谷歌和亚马逊之间的竞争从未停止过，但戴尔、GE，微软、OSlsoft、SAP、Software AG则结成合作伙伴关系，帮助用户有效、准确定位所需要的技术。
6、无统一标准
物联网平台无统一的标准（Lack of standards）这一事实使29%的企业却步。
目前物联网平台所使用的交互标准确实存在很多问题。首先，没有全球公认的统一标准。另外，由于存在太多的物联网标准，某一标准想要得到广范围的认可就变得十分困难。物联网相关的标准有：支持Linux的AllJoyn、开放互联联盟、IEEE P2413、ITU-T SG20。
最近，日本和德国政府官员宣布两国会一起建立商业和工业领域的物联网标准。其实，目前像WiFi、蓝牙、ZigBee已经有不错的无线协议标准。
7、交互性问题
28%的企业担忧物联网平台的交互性问题（Interoperability concerns）。
上面提到的无统一标准的问题直接影响到物联网的交互性。如果没有统一的标准，设备互联运转便成了问题。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示很多企业都希望有一套稳定、灵活的连接系统，企业可以根据自己的需要匹配和连接传感器和终端。
然而，目前的物联网平台数量之多实在惊人，因此软件开发商定位互联的基线就比较困难。同样的问题还有OS，该选什么样的OS成了难题。
Shepherd认为物联网的交互性正逐步增强，加之有不少企业之间都形成了合作，这也是非常好的兆头。虽然短期内还不会有统一的物联网标准，但是如果通过同一网关做好整合标准及统一通信方式，会很大程度上加快标准的统一。
8、物联网赢利的不确定性
有27%的企业对物联网能实现预期的收益表示怀疑（Uncertainty about the benefits promised）。
大家普遍关心的物联网前景最终落在了是否能真的赢利上。目前，有一小部分企业已经在部署相关技术。当然，理解预测性维护的好处不难，但实现这一目标却并不简单。因为部署物联网往往需要一套繁杂的工具、安全系统、数据管理系统、中间设备、API、分析系统、可视化工具等等。
就在十多年前，当时盛传RFID技术会带来物流行业的重大变革。而转身看看现在，虽然RFID技术确实有所发展，但离最初的预言还差之千里。
不过，由于物联网所涉及的领域极广，不仅限于物流行业，也得到了各行各业的支持，而且物联网开发商预想利用技术实现产品到服务的转型，因此物联网不会步世纪之处RFID的后尘。
9、工作流不成熟
26%的企业认为目前物联网的工作流尚不明确（Current workflows not well defined）。
由于物联网市场还比较年轻，因此很难确立明确的产品研发工作流程。很多企业在部署物联网方面尚无经验，而从传感器获取的大量数据使这一工作难上加难。相反，企业却对之前所使用的工作流程十分熟悉，尚不习惯使用物联网来处理工作。
Shepherd称现在物联网领域非常纷杂，不仅协议种类众多，解决方案供应商也为数不少，光端到端的平台就有300多个。如此庞杂的平台只会让终端用户不知所措。
工作流中最大的一个问题就是数据流和数据集成。Shepherd称物联网存在的最大的挑战之一就是数据集成。他认为掌握数据集成要比数据安全更难，因为企业必须有数据流之后才需要考虑数据安全的问题，而目前已经有很多适用于物联网的安全工具。
不过值得欣慰的是，一些企业正在帮助物联网开发商精简繁复的工作流。
10、技术不成熟
24%企业认为目前的物联网技术还不够成熟（Technology is not mature）。
今年年初，Gartner 就提到物联网技术和服务的不成熟一直是物联网领域的大问题。如何应对技术的不成熟，控制风险将是企业使用物联网平台面临的一大挑战。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
纵观全球科技技术发展，物联网平台无疑是炙手可热的大热门。Gartner预计至2020年会有250亿件“物”品借物联网相连。思科公司和麦肯锡全球研究院预测未来10年IoT将会创造超过10万亿美元的产值，其中思科公司预测截止2025年，物联网市值要高达14.4万亿美元。当然，智能手机率先突破了万亿美元的市场，而物联网的市场空间从概念上更大，增长速度更是空前。今年年初就有一份报告预测至2019年物联网市场复合年均增长率会高达43%。
然而，Penton调查显示在各行各业都会有一部分企业对物联网心存疑虑，主要因为：
1、数据保密性
担心数据保密性（Data privacy）企业占此次调查企业的40%。
在这个斯诺登后时代，数据保密性成了物联网的一大隐患。由于物联网设备可以获取海量数据，一旦出现安全漏洞后果将不堪设想。
但是让人欣慰的是，随着科技的发展，相关的法律制度也正在不断完善。就在上世纪90年代，全球才有20条有关隐私法的法律法规，而现在是原先的5倍多。另外，目前已有很多服务商会采用端到端加密法和物联网应用授权证书等技术为企业降低安全风险。
2、安全问题
调查中对物联网安全（Security concerns）有所顾虑的企业占40%。
一直以来，互联网管理都比较混乱无序，而物联网的到来只会恶化这种现象。因为很多工业设备安全性的保障就在于其独立性，而物联网恰恰需要的是互联，这就给物联网应用的设计带来了巨大的挑战。要实现这些独立系统与外部网络的安全互联的确十分棘手。
正因为物联网的应用范围很广，这势必就会存在安全隐患。有消息称有用户的互联冰箱，甚至是芭比娃娃皆受到了黑客的攻击。更有骇人听闻的报道称一辆吉普车被两名汽车黑客攻击控制，公路行驶时速为112.7公里。
不过令人欣慰的是，目前已有大量适用于物联网应用的安全工具。Icon Labs的一位创始人Grau认为采取积极的态度建立安全系统很关键。企业须认识到解决问题无须从零开始，解决方案和技术其实都是现成的。
3、落地成本过高
38%的企业认为物联网的落地成本太高（High cost of implementation）。
物联网平台落地的费用不菲。很多企业都采用了集中云的商业模式来部署物联网设备，而这一方法的弊端就是周期长，几年甚至是几十年都是只贴不赚。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示“用云，有时花了钱，却买了一堆没用的数据。”但戴尔相信云计算最终还是可以帮企业节约成本。Shepherd补充说“有一些分配数据的妙法，既能保护数据，又可以实现用时再付费和传输的效果。”
4、技术知识不足
38%的企业认为对不了解相关技术方案（Not enough knowledge）。
由于物联网平台所需要的很多技术才刚刚诞生，虽然会有会吸引来很多人的驻足研究，但是实实在在的应用与落地却比较费时费力。
不过目前物联网领域的激烈竞争已经拉开帷幕，很多企业都开始宣传自己的物联网产品和服务，这无疑有技术普及的作用。另外，物联网市场在未来会慢慢降温，正是企业稳健学习迎头赶上的好时机。
5、基础设施不足
认为目前的物联网基础设不足（Inadequate infrastructure）的企业占33%。
搭建物联网平台的企业越来越多，包括像亚马逊和微软这样的云服务商、AT&T和Verizon手机网络服务商、微处理器公司ARM。
由于物联网领域比较纷杂，有些企业就开始寻求合作，谋求发展。虽然谷歌和亚马逊之间的竞争从未停止过，但戴尔、GE，微软、OSlsoft、SAP、Software AG则结成合作伙伴关系，帮助用户有效、准确定位所需要的技术。
6、无统一标准
物联网平台无统一的标准（Lack of standards）这一事实使29%的企业却步。
目前物联网平台所使用的交互标准确实存在很多问题。首先，没有全球公认的统一标准。另外，由于存在太多的物联网标准，某一标准想要得到广范围的认可就变得十分困难。物联网相关的标准有：支持Linux的AllJoyn、开放互联联盟、IEEE P2413、ITU-T SG20。
最近，日本和德国政府官员宣布两国会一起建立商业和工业领域的物联网标准。其实，目前像WiFi、蓝牙、ZigBee已经有不错的无线协议标准。
7、交互性问题
28%的企业担忧物联网平台的交互性问题（Interoperability concerns）。
上面提到的无统一标准的问题直接影响到物联网的交互性。如果没有统一的标准，设备互联运转便成了问题。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示很多企业都希望有一套稳定、灵活的连接系统，企业可以根据自己的需要匹配和连接传感器和终端。
然而，目前的物联网平台数量之多实在惊人，因此软件开发商定位互联的基线就比较困难。同样的问题还有OS，该选什么样的OS成了难题。
Shepherd认为物联网的交互性正逐步增强，加之有不少企业之间都形成了合作，这也是非常好的兆头。虽然短期内还不会有统一的物联网标准，但是如果通过同一网关做好整合标准及统一通信方式，会很大程度上加快标准的统一。
8、物联网赢利的不确定性
有27%的企业对物联网能实现预期的收益表示怀疑（Uncertainty about the benefits promised）。
大家普遍关心的物联网前景最终落在了是否能真的赢利上。目前，有一小部分企业已经在部署相关技术。当然，理解预测性维护的好处不难，但实现这一目标却并不简单。因为部署物联网往往需要一套繁杂的工具、安全系统、数据管理系统、中间设备、API、分析系统、可视化工具等等。
就在十多年前，当时盛传RFID技术会带来物流行业的重大变革。而转身看看现在，虽然RFID技术确实有所发展，但离最初的预言还差之千里。
不过，由于物联网所涉及的领域极广，不仅限于物流行业，也得到了各行各业的支持，而且物联网开发商预想利用技术实现产品到服务的转型，因此物联网不会步世纪之处RFID的后尘。
9、工作流不成熟
26%的企业认为目前物联网的工作流尚不明确（Current workflows not well defined）。
由于物联网市场还比较年轻，因此很难确立明确的产品研发工作流程。很多企业在部署物联网方面尚无经验，而从传感器获取的大量数据使这一工作难上加难。相反，企业却对之前所使用的工作流程十分熟悉，尚不习惯使用物联网来处理工作。
Shepherd称现在物联网领域非常纷杂，不仅协议种类众多，解决方案供应商也为数不少，光端到端的平台就有300多个。如此庞杂的平台只会让终端用户不知所措。
工作流中最大的一个问题就是数据流和数据集成。Shepherd称物联网存在的最大的挑战之一就是数据集成。他认为掌握数据集成要比数据安全更难，因为企业必须有数据流之后才需要考虑数据安全的问题，而目前已经有很多适用于物联网的安全工具。
不过值得欣慰的是，一些企业正在帮助物联网开发商精简繁复的工作流。
10、技术不成熟
24%企业认为目前的物联网技术还不够成熟（Technology is not mature）。
今年年初，Gartner 就提到物联网技术和服务的不成熟一直是物联网领域的大问题。如何应对技术的不成熟，控制风险将是企业使用物联网平台面临的一大挑战。 收起阅读 »
未来企业赢家必Get的“数字商”
编译：Smart-Plant
数字领域的发展瞬息万变，今天还是大热的技术也许很快就成了昨天的新闻。企业要在数字大世界中立于不败之地，就必须全副武装，时刻准备获取“数字能”。
1. 捕捉变化
人类之所以能够生存下来离不开自身感受周围变化并及时反应的能力。企业生存法则也不外乎于此。但如果仅仅是感知变化，这还远远不够。企业必须认识到这些变化对于自身发展的意义，什么时候会对事业产生影响。如果一个企业的领导不能正确的理解这些信息，跟感知到变化没什么两样。
当然，对于市场动向了如指掌并非易事。时机十分关键。就在几年前，肯定有人想投资开发个人导航的设备，而今天再说买这种服务或是设备就会让人不免觉得老得掉牙。只用了短短的5年时间，整个导航市场就已经饱和。
如何去捕捉市场变化并不直观。审视自身所在的行业领域，抓住关键的市场趋势走向，掌握行业趋势会什么时候对您的企业产生影响，这些都至关重要。数字届的赢家都自带雷达，接受四面八方的动态信息。一般来说，他们都会有自己的关系生态圈，积极打入行业圈、创业圈、技术圈、学术圈等。另外，还要有一个信息处理团队，时刻深度挖掘、分析生态圈分享的信息来指导决策制定。
2. 有新想法就快速实践
大多数的企业领导人都认为创新是实现数字化的一大利器。
但你要问他们怎么创新，他们就一头雾水。多数数字技术企业都不觉得自己属于“创新”型企业，觉得自己只是在尽力解决具体的客户问题而已。因此，创新只是个结果，不是目标。其实解决客户问题要求不断的实践和自我突破。
3. 充分消化、利用数据
企业经营活动会产生海量数据，这些数据都可用于开发新产品、提供新服务。
很多企业领导承认目前他们正在制定让数据赚钱的策略。真正的数据大师不仅仅是把数据转化成有用的信息，还要想办法买卖数据，让数据赚钱。
4. 建立高DQ团队
IQ和EQ是用来测量人的智商和情商，而DQ（Digital Quotient）则是用来衡量一个企业的数字商。
随着企业的数字技术在不断进步，企业必须衡量自己的DQ，快速建立自己的高DQ团队。有些企业会采用并购买进创新技术公司或是与创新公司建立正式合作关系的办法为自己的企业DQ“充值”。
5. 投资非核心领域
凡成功的数字企业领导都有一个共同特点，他们都认识到成功之路绝不是一条独行道。
此次调查78%的企业称为加速企业数字化发展，未来3年会加强合作联盟力度。企业投资力度越大，团队就越壮大，成功几率就越大。
寻找合作，尤其是具有争议的合作，必须要有开放的企业经营思想，这一点对于日后发展数字创新技术有着至关重要的意义。
6. 经营有“速”
企业想要成为本行业的数字技术的佼佼者，就必须经营有“速”。做到高速，有两点非常关键：首先，需要得到CEO层面的支持，还须要有核心的数字化团队；其次，要独立、有威望的技术团队，能及时解决技术难题。事实上，很多公司都设了首席数字官（CDO）一职。
7. 客户体验为导向
客户重复的商业行为主要取决于自身的体验。
数字技术的发展让我们对客户体验有了不同的要求。比如，使用手机应用的银行客户不会专和其他银行的应用作比较，而是会用自己最佳的使用体验做参考，才不管是哪个行业的应用。
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数字领域的发展瞬息万变，今天还是大热的技术也许很快就成了昨天的新闻。企业要在数字大世界中立于不败之地，就必须全副武装，时刻准备获取“数字能”。
1. 捕捉变化
人类之所以能够生存下来离不开自身感受周围变化并及时反应的能力。企业生存法则也不外乎于此。但如果仅仅是感知变化，这还远远不够。企业必须认识到这些变化对于自身发展的意义，什么时候会对事业产生影响。如果一个企业的领导不能正确的理解这些信息，跟感知到变化没什么两样。
当然，对于市场动向了如指掌并非易事。时机十分关键。就在几年前，肯定有人想投资开发个人导航的设备，而今天再说买这种服务或是设备就会让人不免觉得老得掉牙。只用了短短的5年时间，整个导航市场就已经饱和。
如何去捕捉市场变化并不直观。审视自身所在的行业领域，抓住关键的市场趋势走向，掌握行业趋势会什么时候对您的企业产生影响，这些都至关重要。数字届的赢家都自带雷达，接受四面八方的动态信息。一般来说，他们都会有自己的关系生态圈，积极打入行业圈、创业圈、技术圈、学术圈等。另外，还要有一个信息处理团队，时刻深度挖掘、分析生态圈分享的信息来指导决策制定。
2. 有新想法就快速实践
大多数的企业领导人都认为创新是实现数字化的一大利器。
但你要问他们怎么创新，他们就一头雾水。多数数字技术企业都不觉得自己属于“创新”型企业，觉得自己只是在尽力解决具体的客户问题而已。因此，创新只是个结果，不是目标。其实解决客户问题要求不断的实践和自我突破。
3. 充分消化、利用数据
企业经营活动会产生海量数据，这些数据都可用于开发新产品、提供新服务。
很多企业领导承认目前他们正在制定让数据赚钱的策略。真正的数据大师不仅仅是把数据转化成有用的信息，还要想办法买卖数据，让数据赚钱。
4. 建立高DQ团队
IQ和EQ是用来测量人的智商和情商，而DQ（Digital Quotient）则是用来衡量一个企业的数字商。
随着企业的数字技术在不断进步，企业必须衡量自己的DQ，快速建立自己的高DQ团队。有些企业会采用并购买进创新技术公司或是与创新公司建立正式合作关系的办法为自己的企业DQ“充值”。
5. 投资非核心领域
凡成功的数字企业领导都有一个共同特点，他们都认识到成功之路绝不是一条独行道。
此次调查78%的企业称为加速企业数字化发展，未来3年会加强合作联盟力度。企业投资力度越大，团队就越壮大，成功几率就越大。
寻找合作，尤其是具有争议的合作，必须要有开放的企业经营思想，这一点对于日后发展数字创新技术有着至关重要的意义。
6. 经营有“速”
企业想要成为本行业的数字技术的佼佼者，就必须经营有“速”。做到高速，有两点非常关键：首先，需要得到CEO层面的支持，还须要有核心的数字化团队；其次，要独立、有威望的技术团队，能及时解决技术难题。事实上，很多公司都设了首席数字官（CDO）一职。
7. 客户体验为导向
客户重复的商业行为主要取决于自身的体验。
数字技术的发展让我们对客户体验有了不同的要求。比如，使用手机应用的银行客户不会专和其他银行的应用作比较，而是会用自己最佳的使用体验做参考，才不管是哪个行业的应用。
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华为新构想：“借数据还魂”的机器人霸主时代
作者: Bloomberg News
编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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3D打印引发的“血案”
By Maya M. Ecksteinand A. Todd Brown, Hunton & Williams LLP
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
美国叫板中国制造业，争抢NO. 1
Advanced manufacturing technologies are helping to push the United States back toward being the most competitive manufacturing nation in the world, according to a new survy of global CEOs and other senior executives.
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
UK制造业停滞不前之3宗罪
技术（Skills）
技术滞后主要是观念问题。说到“制造”，人们第一时间想到的会是满是油渍的工作服、艰苦的工作环境，又有多少人会把制造业和炫酷的战斗机、无人驾驶汽车、3D打印联系起来？
要想让年轻一代认识到什么才是21世纪真正的制造业，就意味着我们不得不正视长期理工老师短缺的问题，这是一新代人缺乏STEM技能（科学、技术、工程和数学）的根源，没了这些技术技能，制造业要靠什么发展？
能源（Energy）
UK用电大户支付的电费高出欧洲平均水平80%，也是美国的两倍。这正是基础产业最为头疼的一大问题。
去年虽然有能源政策出台拉了基础产业一把，但见效仍不明显。因此从长远来看，政府必须大力扶持新能源开发，控制工业成本。
研发（R&D）
据统计，2014年英国政府在研发方面的投资是G7七国中最少的，只占GDP的0.49%，数额少得令人心寒。英国政府必须加强投资力度，争取到2020年实现3%的远期投资目标（政府-商业联合投资）。
反观我国，在智能制造、能耗管理、研发投资方面做得又如何？
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制造业中的娘子军：马拉松长跑
据女工程师（WIE）称，如果充分挖掘女性的工作潜力，到2025年年度GDP将增长2万亿英镑。但充分挖掘潜力又意味着什么呢？在未来的10年内在制造业与工程机械领域做到男女比例1:1？
显然，以目前制造业男女比例的变化速度，短期内很难实现上面的目标。
不过随着工程机械领域自动化的逐渐升级、工业机器人和数字制造的引用，在不久的将来会有越来越多的女性加入到工业大军中。
其实，要吸引女性加入制造业也并非千难万难，也不是说要将粉色变为主打色。重点是要多一些创造性、趣味性、高收入的工作岗位，这样自然会引来无数能干的女性加入。
当然诸如高收入、有趣、充满机遇这样的工作对男性也同样具有吸引力。因此想要实现女性全面进入制造业这一目标将是一场持久的马拉松长跑。
Women in manufacturing: a marathon not a sprint
来源：The Manufacturer
编译：Smart-Plant
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精益办公：“降水位”说
“精益”理念不仅可以用于工厂车间，用在企业办公中，也有收到意想不到的收效。
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
5S的基础作用
许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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“改善”是一种经营理念
一、改善是一种经营理念
在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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卖棉被的和卖包子的相遇了，接下来……
有这么一个小故事：两个商人，一个卖棉被的，一个卖包子的。在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。两个人互不理会，一个吃饱了包子睡在庙里东南角，干冷着！一个盖上被子睡在了西北角。干饿着！两个人心想：要是对方主动找我，我肯定和他合作共同分享。结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
工业4.0—之实现企业联网：产品互联和设备互联，未来制造企业的必由之路
要说今年的大热门非工业4.0莫属—从4月的马赫展览会、到汉诺威展览会和制造商年度领袖大会，围绕智能科技和数字工厂的话题被炒得热翻天。
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
编辑：Smart-Plant 收起阅读 »
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
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读《质量总监成长记》有感——浅谈民营中小企业质量问题解决思路
4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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精细化管理只是一种理念，少不了5S
导读：现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
精细化离不开具体的管理方法
笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念;中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念;中基层干部盼着技改;基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
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现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
精细化离不开具体的管理方法
笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念;中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念;中基层干部盼着技改;基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
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制造业生命周期的三个维度
2016年，智能制造圈的第一波大浪是由美国国家标准院掀起的——发布《智能制造系统现行标准体系》报告。报告从三个维度总结了未来智能制造系统的标准体系，即产品生命周期维度、生产系统周期维度、商业周期维度。
△智能制造标准体系的三个维度，也就是制造业生命周期的三个维度
单从生硬的文字来理解这三个维度有些许困难，下Smart-Plant将用简图对这三个维度进行介绍。
1.产品生命周期维度
△产品生命周期维度包括了产品的研发、工艺设计、生产工程、制造、使用服务、报废回收六个环节。
2.生产系统周期维度
△该维度维度从设计、修建、调试、运维、退役与回收这五个流程关注生产系统。
3.商业周期维度
△商业周期维度即供应链管理，具体来说就是产品计划、采购、制造、交付、退役及回收。
这三个维度看似从不同的角度去关注智能制造，但是它们的集成覆盖了制造业全产业链，完整的维度体系将我们目前能想象到与考虑到的智能制造的各大小环节、节点全部囊括其中，形成了完美的产业链闭合，这对我国工业制造业具有非常好的启发作用。
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△智能制造标准体系的三个维度，也就是制造业生命周期的三个维度
单从生硬的文字来理解这三个维度有些许困难，下Smart-Plant将用简图对这三个维度进行介绍。
1.产品生命周期维度
△产品生命周期维度包括了产品的研发、工艺设计、生产工程、制造、使用服务、报废回收六个环节。
2.生产系统周期维度
△该维度维度从设计、修建、调试、运维、退役与回收这五个流程关注生产系统。
3.商业周期维度
△商业周期维度即供应链管理，具体来说就是产品计划、采购、制造、交付、退役及回收。
这三个维度看似从不同的角度去关注智能制造，但是它们的集成覆盖了制造业全产业链，完整的维度体系将我们目前能想象到与考虑到的智能制造的各大小环节、节点全部囊括其中，形成了完美的产业链闭合，这对我国工业制造业具有非常好的启发作用。
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用马克思主义看精益改善
Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。
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解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。
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美国制造强在何处
伴随着新世纪以来中国以“制造大国”的身份开始崛起，在人们的印象中美国制造业似乎同步开始“衰败”。美国劳工统计局2012年的数据显示，从2000年以来，美国一共减少了570万个制造业岗位，占全部制造业岗位的比率为33％。减少岗位所占比例甚至比上世纪30年代大萧条时期还要高。
2012年2月，美国总统行政办公室和国家科技委员会公布了《先进制造业国家战略计划》，正式将先进制造业提升为国家战略。随之而来的是苹果、卡特彼勒等制造业企业开始把海外生产线迁回美国本土。美国总统奥巴马在2012年宣布投资10亿美元建立15个制造业创新研究所(Manufacturing Innovation Institutes)，并将以信息网络、智能制造、新能源和新材料领域的创新技术为核心，重新树立美国制造业在21世纪的竞争优势。
这两幅画面构成了一个流传甚广的说法：美国制造业在过去15年中不断衰败，然后近年来在美国政府强力推动下开始复兴。其实，这很大程度上是夸大其辞，美国制造业不仅从未“衰败”过，而且正如中国工程院院长周济所言，遥遥领先，处于全球制造业第一方阵。按周济的说法，德国、日本处于第二方阵，英、法、韩、中处于第三方阵。
美国制造业从未衰败过美国总统行政办公室在2009年底发布的美国制造业白皮书，明确地列出了从1987年开始美国制造业生产率的变化曲线.
美国制造业的小时生产率一直以线性趋势稳步提升，包括公众认为制造业衰败最严重的2000年以后。小时生产率标示了制造业的产能效率，是制造业发达程度的关键指标之一。
在美国劳工统计局公布的制造业生产率与成本统计中可以看到，从1987年到2010年，美国的制造业劳动生产率翻了一番有余，达到214.8％。同时美国的制造业岗位减少了三分之一，但最终的制造业产值仍然增加了45％。
从美国官方数据来看，美国的制造业并未出现真正的衰退，只是大量低端岗位转移到人工成本更低的海外地区。美国制造业所减少的岗位处于整个制造业价值链的中下游，创造价值较低并伴随着大量能源消耗和碳排放。这种产业内低端岗位的减少与其说是“衰退”，不如说是一定程度的结构优化。另外，保留在美国本土的高端制造业岗位的单位产能一直保持快速增加，使美国制造业在“流失”近三分之一的低端制造业岗位后，整体行业生产总值不降反升。
我们再把美国和G7中的其他制造业大国进行比较，看看美国制造业在全球制造业中的位置和发展速度.
G7中的制造业大国主要是美国、日本和德国。在取1978年的制造业附加值为100的情况下，美国先是在1992年超过了德国，又在1997年超过了日本。就算是在公众普遍认为的美国制造业衰退、中国制造业崛起的2000年以后，美国制造业的增长速度也高于传统的制造业强国日本和德国。
所以，从增长速度和产能效率来看，近15年来美国制造业的发展并未落后于任何一个主要工业国，相反部分指标还处于领先位置。让公众认为美国制造业“衰退”的最主要原因就是大量中低端岗位向海外的转移，而且这个转移过程是在美国对制造业价值链的充分掌控基础上主动完成的。
价值链掌控者从制造业自身价值链看，美国的制造业一方面占据了利润最为丰厚的产业；一方面占据了另一些产业附加值最高的环节，并把低附加值的环节主动配置到海外，可以说，美国一直在掌控大部分制造业价值链的产业秩序安排，并按照对自己最有利的方式组织全球协作。
在2011年Booz & Company发布的一份制造业分析报告中包含了这样一张美国制造业在国内市场竞争力分析图表，在其中清晰地显示美国在化工、宇航、机械、医疗和半导体方面仍然占据着全球领导者的地位，弱势的制造业只是纺织品、服装、家电、家具、计算机设备等领域。
纺织品、服装和家具是典型的低技术劳动密集型产业，在没有强势品牌的支撑下，毛利率是非常低的。而家电、电脑和电子设备等高科技制造行业，我其实更愿意把他们称为高科技组装行业，也居于半导体产业的下游，竞争超级激烈并且产业附加值整体较低。以手机行业为例，到2015年苹果一家就赚取了全球智能手机市场92％的利润，再加上三星，两者利润之和超过了全球手机市场利润的100％。换句话说，所有其他手机企业的整体利润之和是负数，当然这也包括了年产16.3亿部手机的中国手机制造商。
通过树立对高利润制造业的竞争优势，及在中低利润制造行业里控制高利润价值链环节，让美国制造业能够获取远高于全球平均水平的制造业利润率。
持续创新能力持续的创新能力是美国保持制造业竞争优势的根本因素。在2007年苹果发布第一代iPhone之前，智能手机的标准形象是诺基亚、微软和黑莓共同建立的。在那之前美国的手机制造行业，如摩托罗拉，只能在中端市场以二流的销售业绩苦苦挣扎。从苹果和谷歌先后发布iOS和Andriod之后，整个智能手机行业迅速转变为以美国为中心，美国企业攫取了价值链上利润最丰厚的环节，并按照最符合自己商业利益的方式安排整个产业链的协作方式。
另一个体现美国持续创新能力的制造行业就是汽车。当所有传统车厂都还在按部就班地从汽油动力向混合动力演进，并希望最大化现有的技术与专利投资时，特斯拉就以纯电动车的形象迅速掀起了汽车产业的轩然大波。特斯拉的迅速扩张很快让传统车厂意识到，未来的竞争领域除了汽车本身，还包括了充电桩标准制定、充电站网络铺设、电池技术的提升等一系列传统汽车产业没有任何积累和竞争优势的领域。于是整个汽车产业在特斯拉的颠覆式创新逼迫之下向电动车领域加速发展。与此同时，汽车产业的另一个创新又在悄悄展开。
2012年，谷歌的无人驾驶汽车已经拿到了美国内华达州的正式牌照，可以上路行驶。传统车厂又一次面临着推倒重来式的威胁。在最近20年，从ABS、ESP、刹车优先到辅助泊车、驾驶告警等一系列驾驶辅助功能不断被汽车制造企业推向市场，并获取新技术所应有的超额利润。但无人驾驶技术的出现，让这些驾驶辅助功能统统变成了鸡肋。无人驾驶如果有一天能够正式商用，它不仅能够解放司机的双手和时间，还将彻底改变汽车的设计思路、道路的行驶规则和整个汽车服务产业的运营方式。
在美国的持续创新能力面前，日本和德国等传统汽车制造强国在乘用车领域多年积累的优势将荡然无存，再精妙的汽油发动机设计在电动汽车面前都没有了用武之地。从上世纪70年代石油危机以来的汽车产业的秩序和价值链，将会在电动汽车和无人驾驶技术这样划时代的创新面前分崩离析，并按照对新技术占有能力的大小重新分配。
创新往往不是一个企业能够独立完成的，尤其是影响到整个产业链的创新。美国的特定产业往往会集中到某一个地区便于协作共享资源，如旧金山硅谷、波士顿的“128公路”高科技园区以及北卡罗来纳州的三角研究园(Research Triangle Park，RTP)，这些都被称为“经济群落”(Economic Cluster)，也是美国最重要的创新基地。
三角研究园毗邻北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)、达勒姆(Durham)和教堂山(Chapel Hill)，处在三座城市夹成的三角研究区域中。其中罗利有北卡罗来纳大学，达勒姆有杜克大学，教堂山有北卡罗来纳州立大学。三角研究园内有超过130家研发设施，超过3.9万名雇员为总共157家组织工作。
三角研究园是IBM全球重要运营地点之一，有约1.1万名IBM雇员在三角研究园工作。同时它还是联想集团全球总部所在地，有超过2000名联想雇员在此工作。三角研究园还是葛兰素史克(GSK；GlaxoSmithKline)制药公司最大的研发中心的所在地，拥有约5500名GSK雇员。软件业著名的Red Hat(红帽Linux)和SAS(全球领先的统计和数据分析软件公司)的总部也在三角研究园。
三角研究园的制造业企业有巴斯夫(BASF)、拜耳(Bayer)、思科(Cisco)、飞思卡尔、国家半导体、爱立信、通用电气、杜邦等一系列全球性企业。在三角研究园内，产业链的上下游、研究机构与生产企业、不同领域的协作伙伴以高度紧密的方式进行协作，把沟通与整合成本降到了最低。园区内某一个企业的创新有可能带动产业链上下游的全面跟进与提升。
三角研究园最强大的资产就是这个地区的三所研究型大学。在美国乃至全世界，很少有地方能比得上建立在罗利—达姆勒—教堂山地区的科研人员和设备的聚集密度。
2014年1月，美国按照《先进制造业国家战略计划》中确定的新一代电力电子制造业创新研究所(The Next Generation Power Electronic Manufacturing Innovation Institute)就宣布在北卡罗来纳州立大学建立，旨在打造更加智能化、可靠安全、低成本且节能环保的21世纪电力网络。由美能源部牵头并承诺五年出资700万美元，参与者包括近30家企业和大学及其他非政府组织等。这些参与者绝大部分都集中在三角研究园周围。可以想象，在三角研究园，成员企业在地理上的邻近，为它们之间分享知识、紧密协作、共同创新提供无限的可能。
信息技术制高点对于现代制造业来说，信息技术远远不是上世纪末期所代表的CAD/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助制造)与MRPII(制造资源计划)那么简单，而是深深嵌入到了制造业从设计、生产、装配到服务的各个环节。
在产品设计方面，可视化和仿真软件可以加速和优化制造商在产品设计、测试和优化的各个环节。飞机无需大规模风洞试验就能进行风阻系数优化，关键零部件可以在模拟软件帮助下进行使用寿命测算。在生产计划方面，企业资源管理和供应链管理系统可以综合成本、交货速度、生产率、设备利用率、能耗和产品质量等多方面因素考虑制定生产计划，并整合上下游供应链的关系，让整个产业链的资源得到最优配置。在服务方面，移动设备、物联网和大数据的广泛应用让以前以故障驱动为主的服务模式转变为主动感知、提前预测以降低故障宕机成本的高效服务模式。
在制造业信息化方面，美国一直走在全球的前列。在几十年前，制造业资源管理最为核心的MRPII/ERP理念（制造资源计划Manufacturing Resource Planning/企业资源计划Enterprise Resource Planning）就是美国企业提出的，目前全球最好的ERP软件也是美国及德国的。20年前，波音公司就已经完成全球第一架全电脑设计的大型客机波音777。到最近十年，影响制造业最大的信息化技术莫过于供应链协同了，它让世界各个国家彻底成为了制造业产业链上的不同生产环节。而美国正是在全面掌控供应链的基础上，进行制造业的全球化分布和与此相对应的价值链分配。以苹果手机为例，美国负责品牌打造和产品整体设计研发，获得最大的利润份额，并掌握整个价值链分配的话语权；日本韩国提供关键芯片和组件，获得次一级利润；台湾负责制造工艺的研发和生产线的组织，获得再次一级利润；大陆负责供应链配套、熟练装配工人和场地的提供，获得最低的利润配给。
未来信息产业创新的领域，如大数据、云技术、虚拟现实与可穿戴技术、3D打印，还是在美国最先发明与创立。目前大数据的事实标准Hadoop是由美国制定，全球最大的十家SaaS供应商都是美国公司，在可预见的一段时间内，美国在信息技术的领先还会让美国的制造业继续保持创新的优势。
廉价能源优势最近几年能源领域发生的技术革命，让美国的制造业获得了另一个竞争优势：大量的廉价能源供应。自从页岩气和相应的水力裂压技术迅速产业化之后，整个工业体系发现，它们重新获得了大量且廉价的石油和天然气供应。以前深藏在地下页岩中的能源被源源不断地开采出来。水力压裂技术极大地压低了美国钢铁、铝、造纸和石油化工等能源密集型产业所需的石油和天然气的价格。据波士顿咨询公司核算，美国的工业用电价格现在要比其他出口大国低30％－50％。
2014年8月份，波士顿咨询集团发布的制造业成本竞争指数(Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index)分析报告指出，美国的制造业成本指数在全球最大的25个出口经济体中排在较低的位置，大部分原因是拜低廉的能源价格所赐。综合各方面制造业成本因素分析，中国的制造业成本只比美国低6％左右，尽管美国的制造业人力成本仍然是中国的3倍以上。
在这份报告中还分析到，未来全球的主要工业国中只有美国和墨西哥的成本结构会逐渐向好。较低的薪资增长率、持续提高的劳动生产率、稳定的货币汇率和显著的能耗优势使美国和墨西哥成为全球制造业的明星。除中国和韩国以外，其他世界排名前十位的商品出口国的平均制造业成本均超出美国成本的10％－15％
未来随着人工智能和机器人技术的逐渐成熟，越来越多的制造业会从劳动密集型向科技密集型转换升级。在特斯拉的工厂里，近200个机器人完成了传统汽车制造厂内大部分需要人力手工完成的工作，这一方面是成熟的工业自动化技术的功劳，另一方面也是拜电动汽车技术革命所带来的汽车结构复杂度大大降低所赐。低廉的能源价格对于这些科技密集型产业发展的吸引力，将远远大于低廉的人力成本。
综上所述，美国的制造业优势在最近的15年并未因为制造业岗位的减少而大幅降低。尽管是这样，面对以互联网与信息产业驱动带来的新一代制造业产业升级浪潮，美国政府通过主动引导，进一步强化本国的制造业竞争优势。从2010年制造业振兴方案，到2012年先进制造业国家战略计划，美国已经抢先开始优化自身的资源配置，通过政策导向引导社会与企业的研发资源，抢占制造业技术创新的制高点。
需要指出的是，现代制造业远远不是生产制造一个环节，从产品的设计、原材料采购、生产制造、物流、品牌、市场等一系列的环节都是组成制造业价值链的重要环节。中国能够成为美国以及世界的代工厂的一个很重要的原因是中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本甚至污染治理成本等。美国重新将制造业定位为其未来发展的一个重点方向的决策，希望将制造工厂从中国重新迁移到美国，但这也势必会带来制造环节的成本上升。
考虑到美国的高福利、工会组织以及其他成本结构，美国仍然很难将劳动密集型制造环节，尤其是比较低端的制造业迁移回本土，以解决本土的失业率和整个经济复苏的问题。这绝对不是政府出台一些鼓励的措施甚至直接投资就能够挽回的。未来制造业在美国还是只能保持高附加值低劳动密集度的非制造环节，大规模的制造环节回流要等待工业自动化和信息技术对制造本身完成重大创新后才会发生。
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2012年2月，美国总统行政办公室和国家科技委员会公布了《先进制造业国家战略计划》，正式将先进制造业提升为国家战略。随之而来的是苹果、卡特彼勒等制造业企业开始把海外生产线迁回美国本土。美国总统奥巴马在2012年宣布投资10亿美元建立15个制造业创新研究所(Manufacturing Innovation Institutes)，并将以信息网络、智能制造、新能源和新材料领域的创新技术为核心，重新树立美国制造业在21世纪的竞争优势。
这两幅画面构成了一个流传甚广的说法：美国制造业在过去15年中不断衰败，然后近年来在美国政府强力推动下开始复兴。其实，这很大程度上是夸大其辞，美国制造业不仅从未“衰败”过，而且正如中国工程院院长周济所言，遥遥领先，处于全球制造业第一方阵。按周济的说法，德国、日本处于第二方阵，英、法、韩、中处于第三方阵。
美国制造业从未衰败过美国总统行政办公室在2009年底发布的美国制造业白皮书，明确地列出了从1987年开始美国制造业生产率的变化曲线.
美国制造业的小时生产率一直以线性趋势稳步提升，包括公众认为制造业衰败最严重的2000年以后。小时生产率标示了制造业的产能效率，是制造业发达程度的关键指标之一。
在美国劳工统计局公布的制造业生产率与成本统计中可以看到，从1987年到2010年，美国的制造业劳动生产率翻了一番有余，达到214.8％。同时美国的制造业岗位减少了三分之一，但最终的制造业产值仍然增加了45％。
从美国官方数据来看，美国的制造业并未出现真正的衰退，只是大量低端岗位转移到人工成本更低的海外地区。美国制造业所减少的岗位处于整个制造业价值链的中下游，创造价值较低并伴随着大量能源消耗和碳排放。这种产业内低端岗位的减少与其说是“衰退”，不如说是一定程度的结构优化。另外，保留在美国本土的高端制造业岗位的单位产能一直保持快速增加，使美国制造业在“流失”近三分之一的低端制造业岗位后，整体行业生产总值不降反升。
我们再把美国和G7中的其他制造业大国进行比较，看看美国制造业在全球制造业中的位置和发展速度.
G7中的制造业大国主要是美国、日本和德国。在取1978年的制造业附加值为100的情况下，美国先是在1992年超过了德国，又在1997年超过了日本。就算是在公众普遍认为的美国制造业衰退、中国制造业崛起的2000年以后，美国制造业的增长速度也高于传统的制造业强国日本和德国。
所以，从增长速度和产能效率来看，近15年来美国制造业的发展并未落后于任何一个主要工业国，相反部分指标还处于领先位置。让公众认为美国制造业“衰退”的最主要原因就是大量中低端岗位向海外的转移，而且这个转移过程是在美国对制造业价值链的充分掌控基础上主动完成的。
价值链掌控者从制造业自身价值链看，美国的制造业一方面占据了利润最为丰厚的产业；一方面占据了另一些产业附加值最高的环节，并把低附加值的环节主动配置到海外，可以说，美国一直在掌控大部分制造业价值链的产业秩序安排，并按照对自己最有利的方式组织全球协作。
在2011年Booz & Company发布的一份制造业分析报告中包含了这样一张美国制造业在国内市场竞争力分析图表，在其中清晰地显示美国在化工、宇航、机械、医疗和半导体方面仍然占据着全球领导者的地位，弱势的制造业只是纺织品、服装、家电、家具、计算机设备等领域。
纺织品、服装和家具是典型的低技术劳动密集型产业，在没有强势品牌的支撑下，毛利率是非常低的。而家电、电脑和电子设备等高科技制造行业，我其实更愿意把他们称为高科技组装行业，也居于半导体产业的下游，竞争超级激烈并且产业附加值整体较低。以手机行业为例，到2015年苹果一家就赚取了全球智能手机市场92％的利润，再加上三星，两者利润之和超过了全球手机市场利润的100％。换句话说，所有其他手机企业的整体利润之和是负数，当然这也包括了年产16.3亿部手机的中国手机制造商。
通过树立对高利润制造业的竞争优势，及在中低利润制造行业里控制高利润价值链环节，让美国制造业能够获取远高于全球平均水平的制造业利润率。
持续创新能力持续的创新能力是美国保持制造业竞争优势的根本因素。在2007年苹果发布第一代iPhone之前，智能手机的标准形象是诺基亚、微软和黑莓共同建立的。在那之前美国的手机制造行业，如摩托罗拉，只能在中端市场以二流的销售业绩苦苦挣扎。从苹果和谷歌先后发布iOS和Andriod之后，整个智能手机行业迅速转变为以美国为中心，美国企业攫取了价值链上利润最丰厚的环节，并按照最符合自己商业利益的方式安排整个产业链的协作方式。
另一个体现美国持续创新能力的制造行业就是汽车。当所有传统车厂都还在按部就班地从汽油动力向混合动力演进，并希望最大化现有的技术与专利投资时，特斯拉就以纯电动车的形象迅速掀起了汽车产业的轩然大波。特斯拉的迅速扩张很快让传统车厂意识到，未来的竞争领域除了汽车本身，还包括了充电桩标准制定、充电站网络铺设、电池技术的提升等一系列传统汽车产业没有任何积累和竞争优势的领域。于是整个汽车产业在特斯拉的颠覆式创新逼迫之下向电动车领域加速发展。与此同时，汽车产业的另一个创新又在悄悄展开。
2012年，谷歌的无人驾驶汽车已经拿到了美国内华达州的正式牌照，可以上路行驶。传统车厂又一次面临着推倒重来式的威胁。在最近20年，从ABS、ESP、刹车优先到辅助泊车、驾驶告警等一系列驾驶辅助功能不断被汽车制造企业推向市场，并获取新技术所应有的超额利润。但无人驾驶技术的出现，让这些驾驶辅助功能统统变成了鸡肋。无人驾驶如果有一天能够正式商用，它不仅能够解放司机的双手和时间，还将彻底改变汽车的设计思路、道路的行驶规则和整个汽车服务产业的运营方式。
在美国的持续创新能力面前，日本和德国等传统汽车制造强国在乘用车领域多年积累的优势将荡然无存，再精妙的汽油发动机设计在电动汽车面前都没有了用武之地。从上世纪70年代石油危机以来的汽车产业的秩序和价值链，将会在电动汽车和无人驾驶技术这样划时代的创新面前分崩离析，并按照对新技术占有能力的大小重新分配。
创新往往不是一个企业能够独立完成的，尤其是影响到整个产业链的创新。美国的特定产业往往会集中到某一个地区便于协作共享资源，如旧金山硅谷、波士顿的“128公路”高科技园区以及北卡罗来纳州的三角研究园(Research Triangle Park，RTP)，这些都被称为“经济群落”(Economic Cluster)，也是美国最重要的创新基地。
三角研究园毗邻北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)、达勒姆(Durham)和教堂山(Chapel Hill)，处在三座城市夹成的三角研究区域中。其中罗利有北卡罗来纳大学，达勒姆有杜克大学，教堂山有北卡罗来纳州立大学。三角研究园内有超过130家研发设施，超过3.9万名雇员为总共157家组织工作。
三角研究园是IBM全球重要运营地点之一，有约1.1万名IBM雇员在三角研究园工作。同时它还是联想集团全球总部所在地，有超过2000名联想雇员在此工作。三角研究园还是葛兰素史克(GSK；GlaxoSmithKline)制药公司最大的研发中心的所在地，拥有约5500名GSK雇员。软件业著名的Red Hat(红帽Linux)和SAS(全球领先的统计和数据分析软件公司)的总部也在三角研究园。
三角研究园的制造业企业有巴斯夫(BASF)、拜耳(Bayer)、思科(Cisco)、飞思卡尔、国家半导体、爱立信、通用电气、杜邦等一系列全球性企业。在三角研究园内，产业链的上下游、研究机构与生产企业、不同领域的协作伙伴以高度紧密的方式进行协作，把沟通与整合成本降到了最低。园区内某一个企业的创新有可能带动产业链上下游的全面跟进与提升。
三角研究园最强大的资产就是这个地区的三所研究型大学。在美国乃至全世界，很少有地方能比得上建立在罗利—达姆勒—教堂山地区的科研人员和设备的聚集密度。
2014年1月，美国按照《先进制造业国家战略计划》中确定的新一代电力电子制造业创新研究所(The Next Generation Power Electronic Manufacturing Innovation Institute)就宣布在北卡罗来纳州立大学建立，旨在打造更加智能化、可靠安全、低成本且节能环保的21世纪电力网络。由美能源部牵头并承诺五年出资700万美元，参与者包括近30家企业和大学及其他非政府组织等。这些参与者绝大部分都集中在三角研究园周围。可以想象，在三角研究园，成员企业在地理上的邻近，为它们之间分享知识、紧密协作、共同创新提供无限的可能。
信息技术制高点对于现代制造业来说，信息技术远远不是上世纪末期所代表的CAD/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助制造)与MRPII(制造资源计划)那么简单，而是深深嵌入到了制造业从设计、生产、装配到服务的各个环节。
在产品设计方面，可视化和仿真软件可以加速和优化制造商在产品设计、测试和优化的各个环节。飞机无需大规模风洞试验就能进行风阻系数优化，关键零部件可以在模拟软件帮助下进行使用寿命测算。在生产计划方面，企业资源管理和供应链管理系统可以综合成本、交货速度、生产率、设备利用率、能耗和产品质量等多方面因素考虑制定生产计划，并整合上下游供应链的关系，让整个产业链的资源得到最优配置。在服务方面，移动设备、物联网和大数据的广泛应用让以前以故障驱动为主的服务模式转变为主动感知、提前预测以降低故障宕机成本的高效服务模式。
在制造业信息化方面，美国一直走在全球的前列。在几十年前，制造业资源管理最为核心的MRPII/ERP理念（制造资源计划Manufacturing Resource Planning/企业资源计划Enterprise Resource Planning）就是美国企业提出的，目前全球最好的ERP软件也是美国及德国的。20年前，波音公司就已经完成全球第一架全电脑设计的大型客机波音777。到最近十年，影响制造业最大的信息化技术莫过于供应链协同了，它让世界各个国家彻底成为了制造业产业链上的不同生产环节。而美国正是在全面掌控供应链的基础上，进行制造业的全球化分布和与此相对应的价值链分配。以苹果手机为例，美国负责品牌打造和产品整体设计研发，获得最大的利润份额，并掌握整个价值链分配的话语权；日本韩国提供关键芯片和组件，获得次一级利润；台湾负责制造工艺的研发和生产线的组织，获得再次一级利润；大陆负责供应链配套、熟练装配工人和场地的提供，获得最低的利润配给。
未来信息产业创新的领域，如大数据、云技术、虚拟现实与可穿戴技术、3D打印，还是在美国最先发明与创立。目前大数据的事实标准Hadoop是由美国制定，全球最大的十家SaaS供应商都是美国公司，在可预见的一段时间内，美国在信息技术的领先还会让美国的制造业继续保持创新的优势。
廉价能源优势最近几年能源领域发生的技术革命，让美国的制造业获得了另一个竞争优势：大量的廉价能源供应。自从页岩气和相应的水力裂压技术迅速产业化之后，整个工业体系发现，它们重新获得了大量且廉价的石油和天然气供应。以前深藏在地下页岩中的能源被源源不断地开采出来。水力压裂技术极大地压低了美国钢铁、铝、造纸和石油化工等能源密集型产业所需的石油和天然气的价格。据波士顿咨询公司核算，美国的工业用电价格现在要比其他出口大国低30％－50％。
2014年8月份，波士顿咨询集团发布的制造业成本竞争指数(Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index)分析报告指出，美国的制造业成本指数在全球最大的25个出口经济体中排在较低的位置，大部分原因是拜低廉的能源价格所赐。综合各方面制造业成本因素分析，中国的制造业成本只比美国低6％左右，尽管美国的制造业人力成本仍然是中国的3倍以上。
在这份报告中还分析到，未来全球的主要工业国中只有美国和墨西哥的成本结构会逐渐向好。较低的薪资增长率、持续提高的劳动生产率、稳定的货币汇率和显著的能耗优势使美国和墨西哥成为全球制造业的明星。除中国和韩国以外，其他世界排名前十位的商品出口国的平均制造业成本均超出美国成本的10％－15％
未来随着人工智能和机器人技术的逐渐成熟，越来越多的制造业会从劳动密集型向科技密集型转换升级。在特斯拉的工厂里，近200个机器人完成了传统汽车制造厂内大部分需要人力手工完成的工作，这一方面是成熟的工业自动化技术的功劳，另一方面也是拜电动汽车技术革命所带来的汽车结构复杂度大大降低所赐。低廉的能源价格对于这些科技密集型产业发展的吸引力，将远远大于低廉的人力成本。
综上所述，美国的制造业优势在最近的15年并未因为制造业岗位的减少而大幅降低。尽管是这样，面对以互联网与信息产业驱动带来的新一代制造业产业升级浪潮，美国政府通过主动引导，进一步强化本国的制造业竞争优势。从2010年制造业振兴方案，到2012年先进制造业国家战略计划，美国已经抢先开始优化自身的资源配置，通过政策导向引导社会与企业的研发资源，抢占制造业技术创新的制高点。
需要指出的是，现代制造业远远不是生产制造一个环节，从产品的设计、原材料采购、生产制造、物流、品牌、市场等一系列的环节都是组成制造业价值链的重要环节。中国能够成为美国以及世界的代工厂的一个很重要的原因是中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本甚至污染治理成本等。美国重新将制造业定位为其未来发展的一个重点方向的决策，希望将制造工厂从中国重新迁移到美国，但这也势必会带来制造环节的成本上升。
考虑到美国的高福利、工会组织以及其他成本结构，美国仍然很难将劳动密集型制造环节，尤其是比较低端的制造业迁移回本土，以解决本土的失业率和整个经济复苏的问题。这绝对不是政府出台一些鼓励的措施甚至直接投资就能够挽回的。未来制造业在美国还是只能保持高附加值低劳动密集度的非制造环节，大规模的制造环节回流要等待工业自动化和信息技术对制造本身完成重大创新后才会发生。
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沟通在精益中的角色作用
沟通是组织紧密联合的枢纽，但是你不能指望用一些公告就能让人们了解所有情况。
首先，获得优秀的沟通技能始于简单的日常沟通。可以通过每天的社会交际中实践练习个人的沟通技巧。新技能往往需要时间来完善，但通过每次沟通技巧的使用，可以帮助你为自己开启更多机会，并与身边的朋友和同事保持良好的关系。
其次，优秀的沟通技巧是至关重要的，但事先说明变化的原因也是必不可少的。清晰的沟通是最好的投资，因为阻隔往往产生于误解和虚假的信息，并且，要让公司各层级获得容易理解的书面信息或者口头信息。
在组织中，良好沟通的另一个关键因素是授权，让每个员工可以平等并直接的获得信息，
让沟通保持诚信，不要担心分享坏消息，这反而会让目标的实现更具有战略性。员工获得更多公开的信息，可以让他们沟通的时候更为开放、诚实、直接以及完整。当员工感到自己的工作于公司的使命挂钩，在公司中可以做出具有价值的贡献时，员工往往也会确定了自己对于公司所具有的价值。这还会让员工在工作时精力充沛，并将工作与日常任务和公司整体目标保持一致。
同时，开放的交流是精益的中心以及是对人尊重的表现。员工需要知道他们的期望是什么以及如何实现这些目标。利用目视计分牌、图标以及团队沟通板等工具可以帮助员工、部门以及高层管理之间的沟通畅通。
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首先，获得优秀的沟通技能始于简单的日常沟通。可以通过每天的社会交际中实践练习个人的沟通技巧。新技能往往需要时间来完善，但通过每次沟通技巧的使用，可以帮助你为自己开启更多机会，并与身边的朋友和同事保持良好的关系。
其次，优秀的沟通技巧是至关重要的，但事先说明变化的原因也是必不可少的。清晰的沟通是最好的投资，因为阻隔往往产生于误解和虚假的信息，并且，要让公司各层级获得容易理解的书面信息或者口头信息。
在组织中，良好沟通的另一个关键因素是授权，让每个员工可以平等并直接的获得信息，
让沟通保持诚信，不要担心分享坏消息，这反而会让目标的实现更具有战略性。员工获得更多公开的信息，可以让他们沟通的时候更为开放、诚实、直接以及完整。当员工感到自己的工作于公司的使命挂钩，在公司中可以做出具有价值的贡献时，员工往往也会确定了自己对于公司所具有的价值。这还会让员工在工作时精力充沛，并将工作与日常任务和公司整体目标保持一致。
同时，开放的交流是精益的中心以及是对人尊重的表现。员工需要知道他们的期望是什么以及如何实现这些目标。利用目视计分牌、图标以及团队沟通板等工具可以帮助员工、部门以及高层管理之间的沟通畅通。
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建设应用工业智能云平台对推动智能制造发展具有重要作用
当前，制造业正面临全球新科技革命和产业变革的挑战，需要运用新技术、新理念、新模式实现转型升级发展。我国制造业正面临从价值链的低端向中高端，从制造大国向制造强国、从中国制造向中国创造转变的关键历史时期。以“工业化与信息化深度融合”为特征的“制造业信息化”与创新驱动是我国实现从制造大国向制造强国迈进的战略举措。运用云计算等先进技术理念，推动智能制造发展，已成为大势所趋。 收起阅读 »
Fintech是怎么把银行业逼上绝路的
花旗银行最近发布了一份耸人听闻的报告——“FinTech是怎么把银行业逼向引爆点的”。标题中那个bigger满满的FinTech，直译的话是“金融科技”。
FinTech公司的使命是：用科技让金融运作更高效。我们熟悉的PayPal、支付宝、陆金所这些，都属于这个范畴。
1未来十年，银行业持续大幅裁员
花旗预计，2015--2025年间，银行雇员将减少30%，且下跌速度会由近些年的每年2%上升到3%。
花旗报告称，FinTech正在影响未来银行业的经营模式——未来银行机构可能会更多专注在咨询和顾问业务，而非交易业务。
这是因为银行实体网点的投资回报率在逐渐降低，银行分支及其人力成本占银行零售业务成本的65%，而这些成本中很大的是可以通过自动化省下来的。
2最赚钱的业务，可能要提前退居二线
零售银行业务是目前银行最赚钱的业务之一。
花旗估计，全球范围内，零售银行业务利润占总利润的35%，而这个比例在美国、欧洲则还要高，占比达40%。
但这一块目前最赚钱的业务，却在逐渐被这两年兴起的FinTech公司侵蚀。
3最受影响的业务有这几项
花旗将最容易受FinTech公司影响的业务做了一张矩阵表。越往上，表示这些业务越容易受到FinTech威胁；越往右，则表示这些威胁越逼近。
从图中看，又容易受威胁且威胁又灰常紧迫的银行业务有：个人贷款（Personal Loans），中小企业贷款（SMB loans），移动支付（Digital pmts.）和财富管理（Wealth Mgmt.）。
4中国第三方支付就像另一个银行系统
对于这些变化感受最深的，莫过于我们身边那些受到支付宝等第三方支付业务侵蚀的银行业务了。
花旗报告称，中国的第三方支付就像是另一个银行系统一样。第三方支付相比银行有胜之而无不及之处是：
第三方支付公司将支付当做是接触用户的一个入口，这有助于它们日后向其提供更多金融服务，比如“存款”和财富管理服务（余额宝），借贷服务（蚂蚁小额贷款）以及网络银行服务（网商银行）。单单支付这一活动就能积累大量有价值的用户交易数据。
图中可以看到，支付宝的支付量已超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。
因为支付宝等第三方支付工具的强势出境，银行交易费收入大大减少，不过，对消费者有利之处在于，低价便捷的第三方支付会倒逼银行，使后者取消交易费。
所以，就有了“2016年2月，工商银行等5加银行宣布取消转账手续费”的新闻。
DT君此刻不小心想起马云说的一句话，“如果银行不改变 我们就改变银行”……艾玛，这个愿望好像又被他不小心实现了呢。
5借贷市场也快保不住了
银行另一块被抢夺的业务，可能是借贷市场。
2015年，FinTech领域的投资已增长到190亿美元，相较2014年的120亿增长了近六成。
这些钱都投去哪儿了？花旗数据显示，近一半的投资资金都选择了借贷市场，是FinTech排名第一的吸金王。
市场证明，这些投资决策可能也是对的。近几年，P2P借贷平台蓬勃发展。2014年12月，美国最大的P2P公司Lending Club在纽交所高调上市，而借着上市大捞一笔的，还是那些在各个阶段进入的风投们。
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FinTech公司的使命是：用科技让金融运作更高效。我们熟悉的PayPal、支付宝、陆金所这些，都属于这个范畴。
1未来十年，银行业持续大幅裁员
花旗预计，2015--2025年间，银行雇员将减少30%，且下跌速度会由近些年的每年2%上升到3%。
花旗报告称，FinTech正在影响未来银行业的经营模式——未来银行机构可能会更多专注在咨询和顾问业务，而非交易业务。
这是因为银行实体网点的投资回报率在逐渐降低，银行分支及其人力成本占银行零售业务成本的65%，而这些成本中很大的是可以通过自动化省下来的。
2最赚钱的业务，可能要提前退居二线
零售银行业务是目前银行最赚钱的业务之一。
花旗估计，全球范围内，零售银行业务利润占总利润的35%，而这个比例在美国、欧洲则还要高，占比达40%。
但这一块目前最赚钱的业务，却在逐渐被这两年兴起的FinTech公司侵蚀。
3最受影响的业务有这几项
花旗将最容易受FinTech公司影响的业务做了一张矩阵表。越往上，表示这些业务越容易受到FinTech威胁；越往右，则表示这些威胁越逼近。
从图中看，又容易受威胁且威胁又灰常紧迫的银行业务有：个人贷款（Personal Loans），中小企业贷款（SMB loans），移动支付（Digital pmts.）和财富管理（Wealth Mgmt.）。
4中国第三方支付就像另一个银行系统
对于这些变化感受最深的，莫过于我们身边那些受到支付宝等第三方支付业务侵蚀的银行业务了。
花旗报告称，中国的第三方支付就像是另一个银行系统一样。第三方支付相比银行有胜之而无不及之处是：
第三方支付公司将支付当做是接触用户的一个入口，这有助于它们日后向其提供更多金融服务，比如“存款”和财富管理服务（余额宝），借贷服务（蚂蚁小额贷款）以及网络银行服务（网商银行）。单单支付这一活动就能积累大量有价值的用户交易数据。
图中可以看到，支付宝的支付量已超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。
因为支付宝等第三方支付工具的强势出境，银行交易费收入大大减少，不过，对消费者有利之处在于，低价便捷的第三方支付会倒逼银行，使后者取消交易费。
所以，就有了“2016年2月，工商银行等5加银行宣布取消转账手续费”的新闻。
DT君此刻不小心想起马云说的一句话，“如果银行不改变 我们就改变银行”……艾玛，这个愿望好像又被他不小心实现了呢。
5借贷市场也快保不住了
银行另一块被抢夺的业务，可能是借贷市场。
2015年，FinTech领域的投资已增长到190亿美元，相较2014年的120亿增长了近六成。
这些钱都投去哪儿了？花旗数据显示，近一半的投资资金都选择了借贷市场，是FinTech排名第一的吸金王。
市场证明，这些投资决策可能也是对的。近几年，P2P借贷平台蓬勃发展。2014年12月，美国最大的P2P公司Lending Club在纽交所高调上市，而借着上市大捞一笔的，还是那些在各个阶段进入的风投们。
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