卖棉被的和卖包子的相遇了，接下来……
有这么一个小故事：两个商人，一个卖棉被的，一个卖包子的。在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。两个人互不理会，一个吃饱了包子睡在庙里东南角，干冷着！一个盖上被子睡在了西北角。干饿着！两个人心想：要是对方主动找我，我肯定和他合作共同分享。结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
工业4.0—之实现企业联网：产品互联和设备互联，未来制造企业的必由之路
要说今年的大热门非工业4.0莫属—从4月的马赫展览会、到汉诺威展览会和制造商年度领袖大会，围绕智能科技和数字工厂的话题被炒得热翻天。
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
编辑：Smart-Plant 收起阅读 »
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
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读《质量总监成长记》有感——浅谈民营中小企业质量问题解决思路
4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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精细化管理只是一种理念，少不了5S
导读：现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
精细化离不开具体的管理方法
笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念;中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念;中基层干部盼着技改;基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
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现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
精细化离不开具体的管理方法
笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念;中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念;中基层干部盼着技改;基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
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制造业生命周期的三个维度
2016年，智能制造圈的第一波大浪是由美国国家标准院掀起的——发布《智能制造系统现行标准体系》报告。报告从三个维度总结了未来智能制造系统的标准体系，即产品生命周期维度、生产系统周期维度、商业周期维度。
△智能制造标准体系的三个维度，也就是制造业生命周期的三个维度
单从生硬的文字来理解这三个维度有些许困难，下Smart-Plant将用简图对这三个维度进行介绍。
1.产品生命周期维度
△产品生命周期维度包括了产品的研发、工艺设计、生产工程、制造、使用服务、报废回收六个环节。
2.生产系统周期维度
△该维度维度从设计、修建、调试、运维、退役与回收这五个流程关注生产系统。
3.商业周期维度
△商业周期维度即供应链管理，具体来说就是产品计划、采购、制造、交付、退役及回收。
这三个维度看似从不同的角度去关注智能制造，但是它们的集成覆盖了制造业全产业链，完整的维度体系将我们目前能想象到与考虑到的智能制造的各大小环节、节点全部囊括其中，形成了完美的产业链闭合，这对我国工业制造业具有非常好的启发作用。
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△智能制造标准体系的三个维度，也就是制造业生命周期的三个维度
单从生硬的文字来理解这三个维度有些许困难，下Smart-Plant将用简图对这三个维度进行介绍。
1.产品生命周期维度
△产品生命周期维度包括了产品的研发、工艺设计、生产工程、制造、使用服务、报废回收六个环节。
2.生产系统周期维度
△该维度维度从设计、修建、调试、运维、退役与回收这五个流程关注生产系统。
3.商业周期维度
△商业周期维度即供应链管理，具体来说就是产品计划、采购、制造、交付、退役及回收。
这三个维度看似从不同的角度去关注智能制造，但是它们的集成覆盖了制造业全产业链，完整的维度体系将我们目前能想象到与考虑到的智能制造的各大小环节、节点全部囊括其中，形成了完美的产业链闭合，这对我国工业制造业具有非常好的启发作用。
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用马克思主义看精益改善
Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。
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解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。
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美国制造强在何处
伴随着新世纪以来中国以“制造大国”的身份开始崛起，在人们的印象中美国制造业似乎同步开始“衰败”。美国劳工统计局2012年的数据显示，从2000年以来，美国一共减少了570万个制造业岗位，占全部制造业岗位的比率为33％。减少岗位所占比例甚至比上世纪30年代大萧条时期还要高。
2012年2月，美国总统行政办公室和国家科技委员会公布了《先进制造业国家战略计划》，正式将先进制造业提升为国家战略。随之而来的是苹果、卡特彼勒等制造业企业开始把海外生产线迁回美国本土。美国总统奥巴马在2012年宣布投资10亿美元建立15个制造业创新研究所(Manufacturing Innovation Institutes)，并将以信息网络、智能制造、新能源和新材料领域的创新技术为核心，重新树立美国制造业在21世纪的竞争优势。
这两幅画面构成了一个流传甚广的说法：美国制造业在过去15年中不断衰败，然后近年来在美国政府强力推动下开始复兴。其实，这很大程度上是夸大其辞，美国制造业不仅从未“衰败”过，而且正如中国工程院院长周济所言，遥遥领先，处于全球制造业第一方阵。按周济的说法，德国、日本处于第二方阵，英、法、韩、中处于第三方阵。
美国制造业从未衰败过美国总统行政办公室在2009年底发布的美国制造业白皮书，明确地列出了从1987年开始美国制造业生产率的变化曲线.
美国制造业的小时生产率一直以线性趋势稳步提升，包括公众认为制造业衰败最严重的2000年以后。小时生产率标示了制造业的产能效率，是制造业发达程度的关键指标之一。
在美国劳工统计局公布的制造业生产率与成本统计中可以看到，从1987年到2010年，美国的制造业劳动生产率翻了一番有余，达到214.8％。同时美国的制造业岗位减少了三分之一，但最终的制造业产值仍然增加了45％。
从美国官方数据来看，美国的制造业并未出现真正的衰退，只是大量低端岗位转移到人工成本更低的海外地区。美国制造业所减少的岗位处于整个制造业价值链的中下游，创造价值较低并伴随着大量能源消耗和碳排放。这种产业内低端岗位的减少与其说是“衰退”，不如说是一定程度的结构优化。另外，保留在美国本土的高端制造业岗位的单位产能一直保持快速增加，使美国制造业在“流失”近三分之一的低端制造业岗位后，整体行业生产总值不降反升。
我们再把美国和G7中的其他制造业大国进行比较，看看美国制造业在全球制造业中的位置和发展速度.
G7中的制造业大国主要是美国、日本和德国。在取1978年的制造业附加值为100的情况下，美国先是在1992年超过了德国，又在1997年超过了日本。就算是在公众普遍认为的美国制造业衰退、中国制造业崛起的2000年以后，美国制造业的增长速度也高于传统的制造业强国日本和德国。
所以，从增长速度和产能效率来看，近15年来美国制造业的发展并未落后于任何一个主要工业国，相反部分指标还处于领先位置。让公众认为美国制造业“衰退”的最主要原因就是大量中低端岗位向海外的转移，而且这个转移过程是在美国对制造业价值链的充分掌控基础上主动完成的。
价值链掌控者从制造业自身价值链看，美国的制造业一方面占据了利润最为丰厚的产业；一方面占据了另一些产业附加值最高的环节，并把低附加值的环节主动配置到海外，可以说，美国一直在掌控大部分制造业价值链的产业秩序安排，并按照对自己最有利的方式组织全球协作。
在2011年Booz & Company发布的一份制造业分析报告中包含了这样一张美国制造业在国内市场竞争力分析图表，在其中清晰地显示美国在化工、宇航、机械、医疗和半导体方面仍然占据着全球领导者的地位，弱势的制造业只是纺织品、服装、家电、家具、计算机设备等领域。
纺织品、服装和家具是典型的低技术劳动密集型产业，在没有强势品牌的支撑下，毛利率是非常低的。而家电、电脑和电子设备等高科技制造行业，我其实更愿意把他们称为高科技组装行业，也居于半导体产业的下游，竞争超级激烈并且产业附加值整体较低。以手机行业为例，到2015年苹果一家就赚取了全球智能手机市场92％的利润，再加上三星，两者利润之和超过了全球手机市场利润的100％。换句话说，所有其他手机企业的整体利润之和是负数，当然这也包括了年产16.3亿部手机的中国手机制造商。
通过树立对高利润制造业的竞争优势，及在中低利润制造行业里控制高利润价值链环节，让美国制造业能够获取远高于全球平均水平的制造业利润率。
持续创新能力持续的创新能力是美国保持制造业竞争优势的根本因素。在2007年苹果发布第一代iPhone之前，智能手机的标准形象是诺基亚、微软和黑莓共同建立的。在那之前美国的手机制造行业，如摩托罗拉，只能在中端市场以二流的销售业绩苦苦挣扎。从苹果和谷歌先后发布iOS和Andriod之后，整个智能手机行业迅速转变为以美国为中心，美国企业攫取了价值链上利润最丰厚的环节，并按照最符合自己商业利益的方式安排整个产业链的协作方式。
另一个体现美国持续创新能力的制造行业就是汽车。当所有传统车厂都还在按部就班地从汽油动力向混合动力演进，并希望最大化现有的技术与专利投资时，特斯拉就以纯电动车的形象迅速掀起了汽车产业的轩然大波。特斯拉的迅速扩张很快让传统车厂意识到，未来的竞争领域除了汽车本身，还包括了充电桩标准制定、充电站网络铺设、电池技术的提升等一系列传统汽车产业没有任何积累和竞争优势的领域。于是整个汽车产业在特斯拉的颠覆式创新逼迫之下向电动车领域加速发展。与此同时，汽车产业的另一个创新又在悄悄展开。
2012年，谷歌的无人驾驶汽车已经拿到了美国内华达州的正式牌照，可以上路行驶。传统车厂又一次面临着推倒重来式的威胁。在最近20年，从ABS、ESP、刹车优先到辅助泊车、驾驶告警等一系列驾驶辅助功能不断被汽车制造企业推向市场，并获取新技术所应有的超额利润。但无人驾驶技术的出现，让这些驾驶辅助功能统统变成了鸡肋。无人驾驶如果有一天能够正式商用，它不仅能够解放司机的双手和时间，还将彻底改变汽车的设计思路、道路的行驶规则和整个汽车服务产业的运营方式。
在美国的持续创新能力面前，日本和德国等传统汽车制造强国在乘用车领域多年积累的优势将荡然无存，再精妙的汽油发动机设计在电动汽车面前都没有了用武之地。从上世纪70年代石油危机以来的汽车产业的秩序和价值链，将会在电动汽车和无人驾驶技术这样划时代的创新面前分崩离析，并按照对新技术占有能力的大小重新分配。
创新往往不是一个企业能够独立完成的，尤其是影响到整个产业链的创新。美国的特定产业往往会集中到某一个地区便于协作共享资源，如旧金山硅谷、波士顿的“128公路”高科技园区以及北卡罗来纳州的三角研究园(Research Triangle Park，RTP)，这些都被称为“经济群落”(Economic Cluster)，也是美国最重要的创新基地。
三角研究园毗邻北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)、达勒姆(Durham)和教堂山(Chapel Hill)，处在三座城市夹成的三角研究区域中。其中罗利有北卡罗来纳大学，达勒姆有杜克大学，教堂山有北卡罗来纳州立大学。三角研究园内有超过130家研发设施，超过3.9万名雇员为总共157家组织工作。
三角研究园是IBM全球重要运营地点之一，有约1.1万名IBM雇员在三角研究园工作。同时它还是联想集团全球总部所在地，有超过2000名联想雇员在此工作。三角研究园还是葛兰素史克(GSK；GlaxoSmithKline)制药公司最大的研发中心的所在地，拥有约5500名GSK雇员。软件业著名的Red Hat(红帽Linux)和SAS(全球领先的统计和数据分析软件公司)的总部也在三角研究园。
三角研究园的制造业企业有巴斯夫(BASF)、拜耳(Bayer)、思科(Cisco)、飞思卡尔、国家半导体、爱立信、通用电气、杜邦等一系列全球性企业。在三角研究园内，产业链的上下游、研究机构与生产企业、不同领域的协作伙伴以高度紧密的方式进行协作，把沟通与整合成本降到了最低。园区内某一个企业的创新有可能带动产业链上下游的全面跟进与提升。
三角研究园最强大的资产就是这个地区的三所研究型大学。在美国乃至全世界，很少有地方能比得上建立在罗利—达姆勒—教堂山地区的科研人员和设备的聚集密度。
2014年1月，美国按照《先进制造业国家战略计划》中确定的新一代电力电子制造业创新研究所(The Next Generation Power Electronic Manufacturing Innovation Institute)就宣布在北卡罗来纳州立大学建立，旨在打造更加智能化、可靠安全、低成本且节能环保的21世纪电力网络。由美能源部牵头并承诺五年出资700万美元，参与者包括近30家企业和大学及其他非政府组织等。这些参与者绝大部分都集中在三角研究园周围。可以想象，在三角研究园，成员企业在地理上的邻近，为它们之间分享知识、紧密协作、共同创新提供无限的可能。
信息技术制高点对于现代制造业来说，信息技术远远不是上世纪末期所代表的CAD/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助制造)与MRPII(制造资源计划)那么简单，而是深深嵌入到了制造业从设计、生产、装配到服务的各个环节。
在产品设计方面，可视化和仿真软件可以加速和优化制造商在产品设计、测试和优化的各个环节。飞机无需大规模风洞试验就能进行风阻系数优化，关键零部件可以在模拟软件帮助下进行使用寿命测算。在生产计划方面，企业资源管理和供应链管理系统可以综合成本、交货速度、生产率、设备利用率、能耗和产品质量等多方面因素考虑制定生产计划，并整合上下游供应链的关系，让整个产业链的资源得到最优配置。在服务方面，移动设备、物联网和大数据的广泛应用让以前以故障驱动为主的服务模式转变为主动感知、提前预测以降低故障宕机成本的高效服务模式。
在制造业信息化方面，美国一直走在全球的前列。在几十年前，制造业资源管理最为核心的MRPII/ERP理念（制造资源计划Manufacturing Resource Planning/企业资源计划Enterprise Resource Planning）就是美国企业提出的，目前全球最好的ERP软件也是美国及德国的。20年前，波音公司就已经完成全球第一架全电脑设计的大型客机波音777。到最近十年，影响制造业最大的信息化技术莫过于供应链协同了，它让世界各个国家彻底成为了制造业产业链上的不同生产环节。而美国正是在全面掌控供应链的基础上，进行制造业的全球化分布和与此相对应的价值链分配。以苹果手机为例，美国负责品牌打造和产品整体设计研发，获得最大的利润份额，并掌握整个价值链分配的话语权；日本韩国提供关键芯片和组件，获得次一级利润；台湾负责制造工艺的研发和生产线的组织，获得再次一级利润；大陆负责供应链配套、熟练装配工人和场地的提供，获得最低的利润配给。
未来信息产业创新的领域，如大数据、云技术、虚拟现实与可穿戴技术、3D打印，还是在美国最先发明与创立。目前大数据的事实标准Hadoop是由美国制定，全球最大的十家SaaS供应商都是美国公司，在可预见的一段时间内，美国在信息技术的领先还会让美国的制造业继续保持创新的优势。
廉价能源优势最近几年能源领域发生的技术革命，让美国的制造业获得了另一个竞争优势：大量的廉价能源供应。自从页岩气和相应的水力裂压技术迅速产业化之后，整个工业体系发现，它们重新获得了大量且廉价的石油和天然气供应。以前深藏在地下页岩中的能源被源源不断地开采出来。水力压裂技术极大地压低了美国钢铁、铝、造纸和石油化工等能源密集型产业所需的石油和天然气的价格。据波士顿咨询公司核算，美国的工业用电价格现在要比其他出口大国低30％－50％。
2014年8月份，波士顿咨询集团发布的制造业成本竞争指数(Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index)分析报告指出，美国的制造业成本指数在全球最大的25个出口经济体中排在较低的位置，大部分原因是拜低廉的能源价格所赐。综合各方面制造业成本因素分析，中国的制造业成本只比美国低6％左右，尽管美国的制造业人力成本仍然是中国的3倍以上。
在这份报告中还分析到，未来全球的主要工业国中只有美国和墨西哥的成本结构会逐渐向好。较低的薪资增长率、持续提高的劳动生产率、稳定的货币汇率和显著的能耗优势使美国和墨西哥成为全球制造业的明星。除中国和韩国以外，其他世界排名前十位的商品出口国的平均制造业成本均超出美国成本的10％－15％
未来随着人工智能和机器人技术的逐渐成熟，越来越多的制造业会从劳动密集型向科技密集型转换升级。在特斯拉的工厂里，近200个机器人完成了传统汽车制造厂内大部分需要人力手工完成的工作，这一方面是成熟的工业自动化技术的功劳，另一方面也是拜电动汽车技术革命所带来的汽车结构复杂度大大降低所赐。低廉的能源价格对于这些科技密集型产业发展的吸引力，将远远大于低廉的人力成本。
综上所述，美国的制造业优势在最近的15年并未因为制造业岗位的减少而大幅降低。尽管是这样，面对以互联网与信息产业驱动带来的新一代制造业产业升级浪潮，美国政府通过主动引导，进一步强化本国的制造业竞争优势。从2010年制造业振兴方案，到2012年先进制造业国家战略计划，美国已经抢先开始优化自身的资源配置，通过政策导向引导社会与企业的研发资源，抢占制造业技术创新的制高点。
需要指出的是，现代制造业远远不是生产制造一个环节，从产品的设计、原材料采购、生产制造、物流、品牌、市场等一系列的环节都是组成制造业价值链的重要环节。中国能够成为美国以及世界的代工厂的一个很重要的原因是中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本甚至污染治理成本等。美国重新将制造业定位为其未来发展的一个重点方向的决策，希望将制造工厂从中国重新迁移到美国，但这也势必会带来制造环节的成本上升。
考虑到美国的高福利、工会组织以及其他成本结构，美国仍然很难将劳动密集型制造环节，尤其是比较低端的制造业迁移回本土，以解决本土的失业率和整个经济复苏的问题。这绝对不是政府出台一些鼓励的措施甚至直接投资就能够挽回的。未来制造业在美国还是只能保持高附加值低劳动密集度的非制造环节，大规模的制造环节回流要等待工业自动化和信息技术对制造本身完成重大创新后才会发生。
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2012年2月，美国总统行政办公室和国家科技委员会公布了《先进制造业国家战略计划》，正式将先进制造业提升为国家战略。随之而来的是苹果、卡特彼勒等制造业企业开始把海外生产线迁回美国本土。美国总统奥巴马在2012年宣布投资10亿美元建立15个制造业创新研究所(Manufacturing Innovation Institutes)，并将以信息网络、智能制造、新能源和新材料领域的创新技术为核心，重新树立美国制造业在21世纪的竞争优势。
这两幅画面构成了一个流传甚广的说法：美国制造业在过去15年中不断衰败，然后近年来在美国政府强力推动下开始复兴。其实，这很大程度上是夸大其辞，美国制造业不仅从未“衰败”过，而且正如中国工程院院长周济所言，遥遥领先，处于全球制造业第一方阵。按周济的说法，德国、日本处于第二方阵，英、法、韩、中处于第三方阵。
美国制造业从未衰败过美国总统行政办公室在2009年底发布的美国制造业白皮书，明确地列出了从1987年开始美国制造业生产率的变化曲线.
美国制造业的小时生产率一直以线性趋势稳步提升，包括公众认为制造业衰败最严重的2000年以后。小时生产率标示了制造业的产能效率，是制造业发达程度的关键指标之一。
在美国劳工统计局公布的制造业生产率与成本统计中可以看到，从1987年到2010年，美国的制造业劳动生产率翻了一番有余，达到214.8％。同时美国的制造业岗位减少了三分之一，但最终的制造业产值仍然增加了45％。
从美国官方数据来看，美国的制造业并未出现真正的衰退，只是大量低端岗位转移到人工成本更低的海外地区。美国制造业所减少的岗位处于整个制造业价值链的中下游，创造价值较低并伴随着大量能源消耗和碳排放。这种产业内低端岗位的减少与其说是“衰退”，不如说是一定程度的结构优化。另外，保留在美国本土的高端制造业岗位的单位产能一直保持快速增加，使美国制造业在“流失”近三分之一的低端制造业岗位后，整体行业生产总值不降反升。
我们再把美国和G7中的其他制造业大国进行比较，看看美国制造业在全球制造业中的位置和发展速度.
G7中的制造业大国主要是美国、日本和德国。在取1978年的制造业附加值为100的情况下，美国先是在1992年超过了德国，又在1997年超过了日本。就算是在公众普遍认为的美国制造业衰退、中国制造业崛起的2000年以后，美国制造业的增长速度也高于传统的制造业强国日本和德国。
所以，从增长速度和产能效率来看，近15年来美国制造业的发展并未落后于任何一个主要工业国，相反部分指标还处于领先位置。让公众认为美国制造业“衰退”的最主要原因就是大量中低端岗位向海外的转移，而且这个转移过程是在美国对制造业价值链的充分掌控基础上主动完成的。
价值链掌控者从制造业自身价值链看，美国的制造业一方面占据了利润最为丰厚的产业；一方面占据了另一些产业附加值最高的环节，并把低附加值的环节主动配置到海外，可以说，美国一直在掌控大部分制造业价值链的产业秩序安排，并按照对自己最有利的方式组织全球协作。
在2011年Booz & Company发布的一份制造业分析报告中包含了这样一张美国制造业在国内市场竞争力分析图表，在其中清晰地显示美国在化工、宇航、机械、医疗和半导体方面仍然占据着全球领导者的地位，弱势的制造业只是纺织品、服装、家电、家具、计算机设备等领域。
纺织品、服装和家具是典型的低技术劳动密集型产业，在没有强势品牌的支撑下，毛利率是非常低的。而家电、电脑和电子设备等高科技制造行业，我其实更愿意把他们称为高科技组装行业，也居于半导体产业的下游，竞争超级激烈并且产业附加值整体较低。以手机行业为例，到2015年苹果一家就赚取了全球智能手机市场92％的利润，再加上三星，两者利润之和超过了全球手机市场利润的100％。换句话说，所有其他手机企业的整体利润之和是负数，当然这也包括了年产16.3亿部手机的中国手机制造商。
通过树立对高利润制造业的竞争优势，及在中低利润制造行业里控制高利润价值链环节，让美国制造业能够获取远高于全球平均水平的制造业利润率。
持续创新能力持续的创新能力是美国保持制造业竞争优势的根本因素。在2007年苹果发布第一代iPhone之前，智能手机的标准形象是诺基亚、微软和黑莓共同建立的。在那之前美国的手机制造行业，如摩托罗拉，只能在中端市场以二流的销售业绩苦苦挣扎。从苹果和谷歌先后发布iOS和Andriod之后，整个智能手机行业迅速转变为以美国为中心，美国企业攫取了价值链上利润最丰厚的环节，并按照最符合自己商业利益的方式安排整个产业链的协作方式。
另一个体现美国持续创新能力的制造行业就是汽车。当所有传统车厂都还在按部就班地从汽油动力向混合动力演进，并希望最大化现有的技术与专利投资时，特斯拉就以纯电动车的形象迅速掀起了汽车产业的轩然大波。特斯拉的迅速扩张很快让传统车厂意识到，未来的竞争领域除了汽车本身，还包括了充电桩标准制定、充电站网络铺设、电池技术的提升等一系列传统汽车产业没有任何积累和竞争优势的领域。于是整个汽车产业在特斯拉的颠覆式创新逼迫之下向电动车领域加速发展。与此同时，汽车产业的另一个创新又在悄悄展开。
2012年，谷歌的无人驾驶汽车已经拿到了美国内华达州的正式牌照，可以上路行驶。传统车厂又一次面临着推倒重来式的威胁。在最近20年，从ABS、ESP、刹车优先到辅助泊车、驾驶告警等一系列驾驶辅助功能不断被汽车制造企业推向市场，并获取新技术所应有的超额利润。但无人驾驶技术的出现，让这些驾驶辅助功能统统变成了鸡肋。无人驾驶如果有一天能够正式商用，它不仅能够解放司机的双手和时间，还将彻底改变汽车的设计思路、道路的行驶规则和整个汽车服务产业的运营方式。
在美国的持续创新能力面前，日本和德国等传统汽车制造强国在乘用车领域多年积累的优势将荡然无存，再精妙的汽油发动机设计在电动汽车面前都没有了用武之地。从上世纪70年代石油危机以来的汽车产业的秩序和价值链，将会在电动汽车和无人驾驶技术这样划时代的创新面前分崩离析，并按照对新技术占有能力的大小重新分配。
创新往往不是一个企业能够独立完成的，尤其是影响到整个产业链的创新。美国的特定产业往往会集中到某一个地区便于协作共享资源，如旧金山硅谷、波士顿的“128公路”高科技园区以及北卡罗来纳州的三角研究园(Research Triangle Park，RTP)，这些都被称为“经济群落”(Economic Cluster)，也是美国最重要的创新基地。
三角研究园毗邻北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)、达勒姆(Durham)和教堂山(Chapel Hill)，处在三座城市夹成的三角研究区域中。其中罗利有北卡罗来纳大学，达勒姆有杜克大学，教堂山有北卡罗来纳州立大学。三角研究园内有超过130家研发设施，超过3.9万名雇员为总共157家组织工作。
三角研究园是IBM全球重要运营地点之一，有约1.1万名IBM雇员在三角研究园工作。同时它还是联想集团全球总部所在地，有超过2000名联想雇员在此工作。三角研究园还是葛兰素史克(GSK；GlaxoSmithKline)制药公司最大的研发中心的所在地，拥有约5500名GSK雇员。软件业著名的Red Hat(红帽Linux)和SAS(全球领先的统计和数据分析软件公司)的总部也在三角研究园。
三角研究园的制造业企业有巴斯夫(BASF)、拜耳(Bayer)、思科(Cisco)、飞思卡尔、国家半导体、爱立信、通用电气、杜邦等一系列全球性企业。在三角研究园内，产业链的上下游、研究机构与生产企业、不同领域的协作伙伴以高度紧密的方式进行协作，把沟通与整合成本降到了最低。园区内某一个企业的创新有可能带动产业链上下游的全面跟进与提升。
三角研究园最强大的资产就是这个地区的三所研究型大学。在美国乃至全世界，很少有地方能比得上建立在罗利—达姆勒—教堂山地区的科研人员和设备的聚集密度。
2014年1月，美国按照《先进制造业国家战略计划》中确定的新一代电力电子制造业创新研究所(The Next Generation Power Electronic Manufacturing Innovation Institute)就宣布在北卡罗来纳州立大学建立，旨在打造更加智能化、可靠安全、低成本且节能环保的21世纪电力网络。由美能源部牵头并承诺五年出资700万美元，参与者包括近30家企业和大学及其他非政府组织等。这些参与者绝大部分都集中在三角研究园周围。可以想象，在三角研究园，成员企业在地理上的邻近，为它们之间分享知识、紧密协作、共同创新提供无限的可能。
信息技术制高点对于现代制造业来说，信息技术远远不是上世纪末期所代表的CAD/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助制造)与MRPII(制造资源计划)那么简单，而是深深嵌入到了制造业从设计、生产、装配到服务的各个环节。
在产品设计方面，可视化和仿真软件可以加速和优化制造商在产品设计、测试和优化的各个环节。飞机无需大规模风洞试验就能进行风阻系数优化，关键零部件可以在模拟软件帮助下进行使用寿命测算。在生产计划方面，企业资源管理和供应链管理系统可以综合成本、交货速度、生产率、设备利用率、能耗和产品质量等多方面因素考虑制定生产计划，并整合上下游供应链的关系，让整个产业链的资源得到最优配置。在服务方面，移动设备、物联网和大数据的广泛应用让以前以故障驱动为主的服务模式转变为主动感知、提前预测以降低故障宕机成本的高效服务模式。
在制造业信息化方面，美国一直走在全球的前列。在几十年前，制造业资源管理最为核心的MRPII/ERP理念（制造资源计划Manufacturing Resource Planning/企业资源计划Enterprise Resource Planning）就是美国企业提出的，目前全球最好的ERP软件也是美国及德国的。20年前，波音公司就已经完成全球第一架全电脑设计的大型客机波音777。到最近十年，影响制造业最大的信息化技术莫过于供应链协同了，它让世界各个国家彻底成为了制造业产业链上的不同生产环节。而美国正是在全面掌控供应链的基础上，进行制造业的全球化分布和与此相对应的价值链分配。以苹果手机为例，美国负责品牌打造和产品整体设计研发，获得最大的利润份额，并掌握整个价值链分配的话语权；日本韩国提供关键芯片和组件，获得次一级利润；台湾负责制造工艺的研发和生产线的组织，获得再次一级利润；大陆负责供应链配套、熟练装配工人和场地的提供，获得最低的利润配给。
未来信息产业创新的领域，如大数据、云技术、虚拟现实与可穿戴技术、3D打印，还是在美国最先发明与创立。目前大数据的事实标准Hadoop是由美国制定，全球最大的十家SaaS供应商都是美国公司，在可预见的一段时间内，美国在信息技术的领先还会让美国的制造业继续保持创新的优势。
廉价能源优势最近几年能源领域发生的技术革命，让美国的制造业获得了另一个竞争优势：大量的廉价能源供应。自从页岩气和相应的水力裂压技术迅速产业化之后，整个工业体系发现，它们重新获得了大量且廉价的石油和天然气供应。以前深藏在地下页岩中的能源被源源不断地开采出来。水力压裂技术极大地压低了美国钢铁、铝、造纸和石油化工等能源密集型产业所需的石油和天然气的价格。据波士顿咨询公司核算，美国的工业用电价格现在要比其他出口大国低30％－50％。
2014年8月份，波士顿咨询集团发布的制造业成本竞争指数(Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index)分析报告指出，美国的制造业成本指数在全球最大的25个出口经济体中排在较低的位置，大部分原因是拜低廉的能源价格所赐。综合各方面制造业成本因素分析，中国的制造业成本只比美国低6％左右，尽管美国的制造业人力成本仍然是中国的3倍以上。
在这份报告中还分析到，未来全球的主要工业国中只有美国和墨西哥的成本结构会逐渐向好。较低的薪资增长率、持续提高的劳动生产率、稳定的货币汇率和显著的能耗优势使美国和墨西哥成为全球制造业的明星。除中国和韩国以外，其他世界排名前十位的商品出口国的平均制造业成本均超出美国成本的10％－15％
未来随着人工智能和机器人技术的逐渐成熟，越来越多的制造业会从劳动密集型向科技密集型转换升级。在特斯拉的工厂里，近200个机器人完成了传统汽车制造厂内大部分需要人力手工完成的工作，这一方面是成熟的工业自动化技术的功劳，另一方面也是拜电动汽车技术革命所带来的汽车结构复杂度大大降低所赐。低廉的能源价格对于这些科技密集型产业发展的吸引力，将远远大于低廉的人力成本。
综上所述，美国的制造业优势在最近的15年并未因为制造业岗位的减少而大幅降低。尽管是这样，面对以互联网与信息产业驱动带来的新一代制造业产业升级浪潮，美国政府通过主动引导，进一步强化本国的制造业竞争优势。从2010年制造业振兴方案，到2012年先进制造业国家战略计划，美国已经抢先开始优化自身的资源配置，通过政策导向引导社会与企业的研发资源，抢占制造业技术创新的制高点。
需要指出的是，现代制造业远远不是生产制造一个环节，从产品的设计、原材料采购、生产制造、物流、品牌、市场等一系列的环节都是组成制造业价值链的重要环节。中国能够成为美国以及世界的代工厂的一个很重要的原因是中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本甚至污染治理成本等。美国重新将制造业定位为其未来发展的一个重点方向的决策，希望将制造工厂从中国重新迁移到美国，但这也势必会带来制造环节的成本上升。
考虑到美国的高福利、工会组织以及其他成本结构，美国仍然很难将劳动密集型制造环节，尤其是比较低端的制造业迁移回本土，以解决本土的失业率和整个经济复苏的问题。这绝对不是政府出台一些鼓励的措施甚至直接投资就能够挽回的。未来制造业在美国还是只能保持高附加值低劳动密集度的非制造环节，大规模的制造环节回流要等待工业自动化和信息技术对制造本身完成重大创新后才会发生。
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沟通在精益中的角色作用
沟通是组织紧密联合的枢纽，但是你不能指望用一些公告就能让人们了解所有情况。
首先，获得优秀的沟通技能始于简单的日常沟通。可以通过每天的社会交际中实践练习个人的沟通技巧。新技能往往需要时间来完善，但通过每次沟通技巧的使用，可以帮助你为自己开启更多机会，并与身边的朋友和同事保持良好的关系。
其次，优秀的沟通技巧是至关重要的，但事先说明变化的原因也是必不可少的。清晰的沟通是最好的投资，因为阻隔往往产生于误解和虚假的信息，并且，要让公司各层级获得容易理解的书面信息或者口头信息。
在组织中，良好沟通的另一个关键因素是授权，让每个员工可以平等并直接的获得信息，
让沟通保持诚信，不要担心分享坏消息，这反而会让目标的实现更具有战略性。员工获得更多公开的信息，可以让他们沟通的时候更为开放、诚实、直接以及完整。当员工感到自己的工作于公司的使命挂钩，在公司中可以做出具有价值的贡献时，员工往往也会确定了自己对于公司所具有的价值。这还会让员工在工作时精力充沛，并将工作与日常任务和公司整体目标保持一致。
同时，开放的交流是精益的中心以及是对人尊重的表现。员工需要知道他们的期望是什么以及如何实现这些目标。利用目视计分牌、图标以及团队沟通板等工具可以帮助员工、部门以及高层管理之间的沟通畅通。
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首先，获得优秀的沟通技能始于简单的日常沟通。可以通过每天的社会交际中实践练习个人的沟通技巧。新技能往往需要时间来完善，但通过每次沟通技巧的使用，可以帮助你为自己开启更多机会，并与身边的朋友和同事保持良好的关系。
其次，优秀的沟通技巧是至关重要的，但事先说明变化的原因也是必不可少的。清晰的沟通是最好的投资，因为阻隔往往产生于误解和虚假的信息，并且，要让公司各层级获得容易理解的书面信息或者口头信息。
在组织中，良好沟通的另一个关键因素是授权，让每个员工可以平等并直接的获得信息，
让沟通保持诚信，不要担心分享坏消息，这反而会让目标的实现更具有战略性。员工获得更多公开的信息，可以让他们沟通的时候更为开放、诚实、直接以及完整。当员工感到自己的工作于公司的使命挂钩，在公司中可以做出具有价值的贡献时，员工往往也会确定了自己对于公司所具有的价值。这还会让员工在工作时精力充沛，并将工作与日常任务和公司整体目标保持一致。
同时，开放的交流是精益的中心以及是对人尊重的表现。员工需要知道他们的期望是什么以及如何实现这些目标。利用目视计分牌、图标以及团队沟通板等工具可以帮助员工、部门以及高层管理之间的沟通畅通。
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建设应用工业智能云平台对推动智能制造发展具有重要作用
当前，制造业正面临全球新科技革命和产业变革的挑战，需要运用新技术、新理念、新模式实现转型升级发展。我国制造业正面临从价值链的低端向中高端，从制造大国向制造强国、从中国制造向中国创造转变的关键历史时期。以“工业化与信息化深度融合”为特征的“制造业信息化”与创新驱动是我国实现从制造大国向制造强国迈进的战略举措。运用云计算等先进技术理念，推动智能制造发展，已成为大势所趋。 收起阅读 »
Fintech是怎么把银行业逼上绝路的
花旗银行最近发布了一份耸人听闻的报告——“FinTech是怎么把银行业逼向引爆点的”。标题中那个bigger满满的FinTech，直译的话是“金融科技”。
FinTech公司的使命是：用科技让金融运作更高效。我们熟悉的PayPal、支付宝、陆金所这些，都属于这个范畴。
1未来十年，银行业持续大幅裁员
花旗预计，2015--2025年间，银行雇员将减少30%，且下跌速度会由近些年的每年2%上升到3%。
花旗报告称，FinTech正在影响未来银行业的经营模式——未来银行机构可能会更多专注在咨询和顾问业务，而非交易业务。
这是因为银行实体网点的投资回报率在逐渐降低，银行分支及其人力成本占银行零售业务成本的65%，而这些成本中很大的是可以通过自动化省下来的。
2最赚钱的业务，可能要提前退居二线
零售银行业务是目前银行最赚钱的业务之一。
花旗估计，全球范围内，零售银行业务利润占总利润的35%，而这个比例在美国、欧洲则还要高，占比达40%。
但这一块目前最赚钱的业务，却在逐渐被这两年兴起的FinTech公司侵蚀。
3最受影响的业务有这几项
花旗将最容易受FinTech公司影响的业务做了一张矩阵表。越往上，表示这些业务越容易受到FinTech威胁；越往右，则表示这些威胁越逼近。
从图中看，又容易受威胁且威胁又灰常紧迫的银行业务有：个人贷款（Personal Loans），中小企业贷款（SMB loans），移动支付（Digital pmts.）和财富管理（Wealth Mgmt.）。
4中国第三方支付就像另一个银行系统
对于这些变化感受最深的，莫过于我们身边那些受到支付宝等第三方支付业务侵蚀的银行业务了。
花旗报告称，中国的第三方支付就像是另一个银行系统一样。第三方支付相比银行有胜之而无不及之处是：
第三方支付公司将支付当做是接触用户的一个入口，这有助于它们日后向其提供更多金融服务，比如“存款”和财富管理服务（余额宝），借贷服务（蚂蚁小额贷款）以及网络银行服务（网商银行）。单单支付这一活动就能积累大量有价值的用户交易数据。
图中可以看到，支付宝的支付量已超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。
因为支付宝等第三方支付工具的强势出境，银行交易费收入大大减少，不过，对消费者有利之处在于，低价便捷的第三方支付会倒逼银行，使后者取消交易费。
所以，就有了“2016年2月，工商银行等5加银行宣布取消转账手续费”的新闻。
DT君此刻不小心想起马云说的一句话，“如果银行不改变 我们就改变银行”……艾玛，这个愿望好像又被他不小心实现了呢。
5借贷市场也快保不住了
银行另一块被抢夺的业务，可能是借贷市场。
2015年，FinTech领域的投资已增长到190亿美元，相较2014年的120亿增长了近六成。
这些钱都投去哪儿了？花旗数据显示，近一半的投资资金都选择了借贷市场，是FinTech排名第一的吸金王。
市场证明，这些投资决策可能也是对的。近几年，P2P借贷平台蓬勃发展。2014年12月，美国最大的P2P公司Lending Club在纽交所高调上市，而借着上市大捞一笔的，还是那些在各个阶段进入的风投们。
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FinTech公司的使命是：用科技让金融运作更高效。我们熟悉的PayPal、支付宝、陆金所这些，都属于这个范畴。
1未来十年，银行业持续大幅裁员
花旗预计，2015--2025年间，银行雇员将减少30%，且下跌速度会由近些年的每年2%上升到3%。
花旗报告称，FinTech正在影响未来银行业的经营模式——未来银行机构可能会更多专注在咨询和顾问业务，而非交易业务。
这是因为银行实体网点的投资回报率在逐渐降低，银行分支及其人力成本占银行零售业务成本的65%，而这些成本中很大的是可以通过自动化省下来的。
2最赚钱的业务，可能要提前退居二线
零售银行业务是目前银行最赚钱的业务之一。
花旗估计，全球范围内，零售银行业务利润占总利润的35%，而这个比例在美国、欧洲则还要高，占比达40%。
但这一块目前最赚钱的业务，却在逐渐被这两年兴起的FinTech公司侵蚀。
3最受影响的业务有这几项
花旗将最容易受FinTech公司影响的业务做了一张矩阵表。越往上，表示这些业务越容易受到FinTech威胁；越往右，则表示这些威胁越逼近。
从图中看，又容易受威胁且威胁又灰常紧迫的银行业务有：个人贷款（Personal Loans），中小企业贷款（SMB loans），移动支付（Digital pmts.）和财富管理（Wealth Mgmt.）。
4中国第三方支付就像另一个银行系统
对于这些变化感受最深的，莫过于我们身边那些受到支付宝等第三方支付业务侵蚀的银行业务了。
花旗报告称，中国的第三方支付就像是另一个银行系统一样。第三方支付相比银行有胜之而无不及之处是：
第三方支付公司将支付当做是接触用户的一个入口，这有助于它们日后向其提供更多金融服务，比如“存款”和财富管理服务（余额宝），借贷服务（蚂蚁小额贷款）以及网络银行服务（网商银行）。单单支付这一活动就能积累大量有价值的用户交易数据。
图中可以看到，支付宝的支付量已超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。
因为支付宝等第三方支付工具的强势出境，银行交易费收入大大减少，不过，对消费者有利之处在于，低价便捷的第三方支付会倒逼银行，使后者取消交易费。
所以，就有了“2016年2月，工商银行等5加银行宣布取消转账手续费”的新闻。
DT君此刻不小心想起马云说的一句话，“如果银行不改变 我们就改变银行”……艾玛，这个愿望好像又被他不小心实现了呢。
5借贷市场也快保不住了
银行另一块被抢夺的业务，可能是借贷市场。
2015年，FinTech领域的投资已增长到190亿美元，相较2014年的120亿增长了近六成。
这些钱都投去哪儿了？花旗数据显示，近一半的投资资金都选择了借贷市场，是FinTech排名第一的吸金王。
市场证明，这些投资决策可能也是对的。近几年，P2P借贷平台蓬勃发展。2014年12月，美国最大的P2P公司Lending Club在纽交所高调上市，而借着上市大捞一笔的，还是那些在各个阶段进入的风投们。
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正被全世界加速抛弃的中国制造
德国汉诺威工业展共27个展馆，第一、第八馆没开放外，这次会共25个展馆启用，除了七、八、九展馆为高科技展示馆外，其余的展馆全部为传统产品，为压缩机、电机、机床、轴承、汽车零部件、铸、锻、机加、钣金件、电子元器件、太阳能、风能、电动汽车等等。
中国制造在传统行业里已“边缘化”了!
除了七、八、九三个高科技产品展馆外，其余的都是传统产品的展馆，中间的位置、好的位置都是被发达国家和新上升的发展中国家所占有，为：ABB、西门子和每个行业的龙头企业，以及土耳其、印度和前东欧的国家，他们占地60～500平方米不等！而MADE IN CHINA分布在每个展馆的最边、最没人气的位置，没有大的摊位，90%是3×3或3×4的展位。
从形象上看，外国的企业布置：大气、突出、鲜艳、有特点，中国企业的布置：灰土、小气、大同小异;从产品上看，外国企业的产品庞大、精致、讲究、新颖、难度大;中国企业的产品陈旧、粗苯、科技含量低、布置和摆放很不讲究。
这次展会是大年会(一年大展，一年小展，这样重复的循环，从1947年至今)，有65个国家和地区参展，6500多个参展商，有十八多万个国外客户来参观和洽谈，但中国展位上的参观者和客户却是寥寥无几，很多客户走到中国展示区，就绕开走了，有的看客，中国的供应商热情的给他们介绍，他们却很不耐烦或摇头不停留的走过。
中国制造在工业4.0的高科技展馆里找不到!
我们很认真地在七、八、九高科技展馆里参观和学习，有智能机器人，3D打印机，工业自动化信息技术、能源和环境科技、动力和控制、工业产品的生产工艺及服务和产品研发方面的前沿产品，技术和解决方案，高精度的各种分析设备和检验设备等。尤其是智能机器人，发展的太快了，总共有八类机器人，大到抓送汽车整车、小到安装手表的零部件。上百家公司各种机器人的表演，让人目不暇接、眼花缭乱!
可是2007年来这里时，只有两家公司有机器人，而且是粗大笨的东西!但是感到更惊奇的是：转遍了整个展馆，却没有看到一家中国的公司，在这里参展!是我们的产品太差了呢?还是我们的许多产品是抄袭的，侵犯了知识产权，不敢来这里展示?我们许多企业都整天在喊他们的产品“已达到或超过了世界先进水平”。为什么不敢真枪实弹地上战场呢?
国外客户对中国参展商和产品的态度!
许多客户对中国制造不信任，不屑和发怵，很远看到中国的参展专区就止步了，好一点的是走马观花、匆匆走过，问他们是否有兴趣，他们只是笑而不答。我们介绍陕西产品网走遍了所有的展馆，介绍了许多客户，但对中国公司有兴趣的人不多，有的你说你的，他们心不在焉、有的干脆给你说“我们不和中国公司有任何的往来，你不要再说了!”让我们十分的尴尬!那么，我们不禁要问:为什么?为什么是这样那?
为什么中国制造很快被世界边缘化了?
几年前中国制造，还是许多国家、地区和企业的首选，可现在却被嫌弃、被冷落、被边缘化了呢?
反复静静地思考了这个问题，认为原因有以下几点：
1. 急功近利、缺乏长远的发展规划。
国家多年以来要的是GDP，无论什么办法、无论什么手段，只要能增加或完成GDP就是一好百好!重复、盲目的扩大再生产;地方、行业和企业也是围绕着GDP和短期的利益年复一年的忙碌，没有心思搞科技、创新、技术改造、新产品的研发、潜心搞科研，更没有脚踏实地的作风，精益求精的产品，把企业、把服务做到最好。
2. 人心浮躁、不注重学习、不注重技术、不注重人才。
利益的驱使、人们没有心思去学习、去钻研、因学习、研究、钻研技术都是慢活，短时间看不到效益，无论是国家、地方、企业和个人，都不会引起高度的重视，企业的技术研发队伍越来越弱，技术工人的水平、责任心、精益求精的态度是越来越差，人心浮躁、频繁的跳槽，企业的文化、技术研发、管理、技能缺乏传承、水平不是在提高，而是越来越走下坡路了!
3. 没有信仰、道德、诚信和责任。
前一阵，我常常看到“我国己开始尝到了道德沦丧的恶果”、“贵族精神的消亡、流氓意识的兴起”等一些文章，觉得有点言过其实、半信半疑，但这次参展一个星期，我耳闻目睹，才真正体会到了这些年来我们没有信仰、道德、诚信、责任、踏踏实实的作风，求实认真的态度所造成的一系列不可挽回的损失和恶果!
4. 夜郎自大、投机取巧、缺乏国际的大视野。
由于好大喜功、报喜不报忧、我们的社会、企业习惯了歌功颂德，自吹自擂，常听到许多企业说：“我们的产品达到了国际水平，我们自主研发的产品已获得了专利，在世界上处于领先的地位等等!实际情况是：言过其实、个别的指标达到了国际水平，但总体还是相差甚远，或是压根就是抄袭先进国家的技术或产品，自吹自擂却不敢去国际舞台上展示、亮相、害怕差距太大或侵犯知识产权。
5、大专院校、科研机构与企业的衔接太差!
这些年来，大专院校、科研机构、企业之间的衔接的很不好，风气很不正!虚报、假报各种科研项目的事屡见不鲜，编制一系列的项目，拿走了许多国家的科研基金，却成果甚微。一切向“钱”看的风气，使许多人见利忘义，丧失了师德、道德和基本的人格!在这样的大环境下，即使有良知的教授、科研人员研究出的新成果、新产品，各方谁也无心对一个没有多大把握的新技术、新产品的反复试验、没有兴趣，是因为劳心、劳力、投入大、回报慢!生长和成长期的时间过长、等不及!
总之，这次参展，让我恍然大悟、思绪万千、感慨不已，深刻感受到了，我们这些年出现的信仰危机、诚信危机、道德危机、人性危机、最终反映到了我们在国际市场的形象危机、产品危机、制造危机、我们完全被边缘化了，中国制造岌岌可危!
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中国制造在传统行业里已“边缘化”了!
除了七、八、九三个高科技产品展馆外，其余的都是传统产品的展馆，中间的位置、好的位置都是被发达国家和新上升的发展中国家所占有，为：ABB、西门子和每个行业的龙头企业，以及土耳其、印度和前东欧的国家，他们占地60～500平方米不等！而MADE IN CHINA分布在每个展馆的最边、最没人气的位置，没有大的摊位，90%是3×3或3×4的展位。
从形象上看，外国的企业布置：大气、突出、鲜艳、有特点，中国企业的布置：灰土、小气、大同小异;从产品上看，外国企业的产品庞大、精致、讲究、新颖、难度大;中国企业的产品陈旧、粗苯、科技含量低、布置和摆放很不讲究。
这次展会是大年会(一年大展，一年小展，这样重复的循环，从1947年至今)，有65个国家和地区参展，6500多个参展商，有十八多万个国外客户来参观和洽谈，但中国展位上的参观者和客户却是寥寥无几，很多客户走到中国展示区，就绕开走了，有的看客，中国的供应商热情的给他们介绍，他们却很不耐烦或摇头不停留的走过。
中国制造在工业4.0的高科技展馆里找不到!
我们很认真地在七、八、九高科技展馆里参观和学习，有智能机器人，3D打印机，工业自动化信息技术、能源和环境科技、动力和控制、工业产品的生产工艺及服务和产品研发方面的前沿产品，技术和解决方案，高精度的各种分析设备和检验设备等。尤其是智能机器人，发展的太快了，总共有八类机器人，大到抓送汽车整车、小到安装手表的零部件。上百家公司各种机器人的表演，让人目不暇接、眼花缭乱!
可是2007年来这里时，只有两家公司有机器人，而且是粗大笨的东西!但是感到更惊奇的是：转遍了整个展馆，却没有看到一家中国的公司，在这里参展!是我们的产品太差了呢?还是我们的许多产品是抄袭的，侵犯了知识产权，不敢来这里展示?我们许多企业都整天在喊他们的产品“已达到或超过了世界先进水平”。为什么不敢真枪实弹地上战场呢?
国外客户对中国参展商和产品的态度!
许多客户对中国制造不信任，不屑和发怵，很远看到中国的参展专区就止步了，好一点的是走马观花、匆匆走过，问他们是否有兴趣，他们只是笑而不答。我们介绍陕西产品网走遍了所有的展馆，介绍了许多客户，但对中国公司有兴趣的人不多，有的你说你的，他们心不在焉、有的干脆给你说“我们不和中国公司有任何的往来，你不要再说了!”让我们十分的尴尬!那么，我们不禁要问:为什么?为什么是这样那?
为什么中国制造很快被世界边缘化了?
几年前中国制造，还是许多国家、地区和企业的首选，可现在却被嫌弃、被冷落、被边缘化了呢?
反复静静地思考了这个问题，认为原因有以下几点：
1. 急功近利、缺乏长远的发展规划。
国家多年以来要的是GDP，无论什么办法、无论什么手段，只要能增加或完成GDP就是一好百好!重复、盲目的扩大再生产;地方、行业和企业也是围绕着GDP和短期的利益年复一年的忙碌，没有心思搞科技、创新、技术改造、新产品的研发、潜心搞科研，更没有脚踏实地的作风，精益求精的产品，把企业、把服务做到最好。
2. 人心浮躁、不注重学习、不注重技术、不注重人才。
利益的驱使、人们没有心思去学习、去钻研、因学习、研究、钻研技术都是慢活，短时间看不到效益，无论是国家、地方、企业和个人，都不会引起高度的重视，企业的技术研发队伍越来越弱，技术工人的水平、责任心、精益求精的态度是越来越差，人心浮躁、频繁的跳槽，企业的文化、技术研发、管理、技能缺乏传承、水平不是在提高，而是越来越走下坡路了!
3. 没有信仰、道德、诚信和责任。
前一阵，我常常看到“我国己开始尝到了道德沦丧的恶果”、“贵族精神的消亡、流氓意识的兴起”等一些文章，觉得有点言过其实、半信半疑，但这次参展一个星期，我耳闻目睹，才真正体会到了这些年来我们没有信仰、道德、诚信、责任、踏踏实实的作风，求实认真的态度所造成的一系列不可挽回的损失和恶果!
4. 夜郎自大、投机取巧、缺乏国际的大视野。
由于好大喜功、报喜不报忧、我们的社会、企业习惯了歌功颂德，自吹自擂，常听到许多企业说：“我们的产品达到了国际水平，我们自主研发的产品已获得了专利，在世界上处于领先的地位等等!实际情况是：言过其实、个别的指标达到了国际水平，但总体还是相差甚远，或是压根就是抄袭先进国家的技术或产品，自吹自擂却不敢去国际舞台上展示、亮相、害怕差距太大或侵犯知识产权。
5、大专院校、科研机构与企业的衔接太差!
这些年来，大专院校、科研机构、企业之间的衔接的很不好，风气很不正!虚报、假报各种科研项目的事屡见不鲜，编制一系列的项目，拿走了许多国家的科研基金，却成果甚微。一切向“钱”看的风气，使许多人见利忘义，丧失了师德、道德和基本的人格!在这样的大环境下，即使有良知的教授、科研人员研究出的新成果、新产品，各方谁也无心对一个没有多大把握的新技术、新产品的反复试验、没有兴趣，是因为劳心、劳力、投入大、回报慢!生长和成长期的时间过长、等不及!
总之，这次参展，让我恍然大悟、思绪万千、感慨不已，深刻感受到了，我们这些年出现的信仰危机、诚信危机、道德危机、人性危机、最终反映到了我们在国际市场的形象危机、产品危机、制造危机、我们完全被边缘化了，中国制造岌岌可危!
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工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
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哥伦布的鸡蛋告诉您创新就这么简单
哥伦布发现美洲后，许多人认为哥伦布只不过是凑巧看到，其他任何人只要有他的运气，都可以做到。于是，在一个盛大的宴会上，一位贵族向他发难道：“哥伦布先生，我们谁都知道，美洲就在那儿，你不过是凑巧先上去了呗!如果是我们去也会发现的。”面对责难，哥伦布不慌不乱，他灵机一动，拿起了桌上一个鸡蛋，对大家说：“诸位先生女士们，你们谁能够把鸡蛋立在桌子上?请问你们谁能做到呢?”大家跃跃欲试，却一个个败下阵来。哥伦布微微一笑，拿起鸡蛋，在桌上轻轻一磕，就把鸡蛋立在那儿。哥伦布随后说：“是的，就这么简单。发现美洲确实不难，就像立起这个鸡蛋一样容易。但是，诸位，在我没有立起它之前，你们谁又做到了呢?”
创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗？原来我也知道啊！创新就这么简单，关键在于你敢不敢想，肯不肯做。企业创新也是如此。
当美国宇航局花费了10年的时间，耗资120亿美元，研制出能在外太空零重力环境下使用的圆珠笔，并引以为傲时。他们发现前苏联宇航局并没立项研发太空笔，他们在外太空使用的是铅笔。如果，当时美国宇航局培训TRIZ。那这10年，120亿……岂止一飞船铅笔？
TRIZ定义：俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，翻译为“发明问题解决理论”。英文翻译为：Theory of Inventive Problem Solving，缩写为TIPS，其意义为发明问题的解决理论。创始人根里奇.阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）。
研发经常面临的技术内在困惑，怎么办？
公司这么多的技术难题，如何解决？
有没有可供参考的文献？
当你还在想这些的时候，竞争对手已经把这些问题都解决了！
真的是知识不够，还是你的思维在困惑？
扬智咨询创新产品TRIZ为您答疑解惑。
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创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗？原来我也知道啊！创新就这么简单，关键在于你敢不敢想，肯不肯做。企业创新也是如此。
当美国宇航局花费了10年的时间，耗资120亿美元，研制出能在外太空零重力环境下使用的圆珠笔，并引以为傲时。他们发现前苏联宇航局并没立项研发太空笔，他们在外太空使用的是铅笔。如果，当时美国宇航局培训TRIZ。那这10年，120亿……岂止一飞船铅笔？
TRIZ定义：俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，翻译为“发明问题解决理论”。英文翻译为：Theory of Inventive Problem Solving，缩写为TIPS，其意义为发明问题的解决理论。创始人根里奇.阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）。
研发经常面临的技术内在困惑，怎么办？
公司这么多的技术难题，如何解决？
有没有可供参考的文献？
当你还在想这些的时候，竞争对手已经把这些问题都解决了！
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精益生产模式下的绩效考核
1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本....，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。
2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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精益制造的未来
精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
关
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在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
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连节拍（TT）都带陷阱
我曾经说：单个精益概念都可能是陷阱，可能有点夸张，但可能无限接近事实。
节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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工厂小故事：如何更有效果的使精益生产效果更大化
导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶
精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益方法与六西格玛管理的比较
1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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精益管理在现场
日本丰田公司的现场管理无疑是全世界生产制造型企业学习的典范。作为著名丰田模式创始人的大野耐一曾经说过，“在制造业，数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。”对这句话，我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑，数据和事实有何区别？为何事实比数据更重要呢？
那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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工业自动化中的精益生产应用
精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，
在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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工业4.0带来了什么？
这场产业革命的目的不仅仅在提高生产效率，更重要的是与顾客建立起有意义的联系。
技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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日本企业管理精髓
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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精益生产方式的优越性的分析
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产，最大限度消除浪费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。
与大批量生产方式先比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面：
（1）所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减少一半;
（2）新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二；
（3）生产过程中在制品库存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一；
（4）工厂占用空间，可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一；
（5）成品库存，可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；
（6）产品质量，可提高三倍。
基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产：
在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作，编制了办公及现场目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰，一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质，又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力，南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个，在精益生产取得了阶段性成效。
南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施：为提高班组长的现场管理技能，更好地推动现场5S整顿工作的开展，提升员工的5S思想观念，满足企业对现场作业环境及安全的需要，适应企业发展和市场的需要，增强企业竞争力，按照年度培训计划举办了第八期班组长培训，主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。
精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想，也就是精益思想，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
精益思想的五个原则：
1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
实施条件没有一定的要求，但是要讲求实施的方法：
1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训，使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。
2、逐步进行全厂的培训及宣导，使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。
3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域，从某一个点切入进行推行。例如：生产现场的布置，物流规划等。
4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围，直至全员全厂。
5、持续改善，此为精益生产的最终目的。
精益化生产、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求？作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益生产管理？
第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“品质最优 成本最低 效率最高”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。
第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力，推进生产组织方式向精益化转变，积极应对全球企业的竞争与挑战，是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化，既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态，又要有坚持一丝不苟，不找借口，认真执行的务实精神。不满足现状，不断改善是精益生产的核心内容；坚持按章办事，执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说，用制度管理取代人治，全面提升基础管理水平，是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。
精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。
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成功企业的精益管理之道
柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源（人力，原材料，设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。
目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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