怎样以小博大，改变企业氛围，改变他们的质量观念:一切在于观念，从高层改变
认为我在秀优越的，还是请你别看了。谢谢！
在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。
渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。
看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。
说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。
最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。
以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。
今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。
希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。
作为一个年轻人，欢迎大家有好地讨论，只知道喷，不提意见的，还是别回了，不爱这样的人。谢谢！
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在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。
渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。
看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。
说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。
最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。
以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。
今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。
希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。
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现场质量管理-确保员工记录数据的真实性
众所周知，质量管理所需的数据来源于现场对各类特性的记录。如果某个特性的数据（如高度尺寸）来源于工人手工的记录，那么有什么好的办法能确保这些记录的真实性呢?当然，手工记录的方法谈不上确保，只能说是更接近真实性，in control。
首先，针对重要特性必须要有数据记录。操作工必须有自检记录（全检或抽检依情况而定）。然后是检验员巡检，巡检方式大多情况下是抽检，确定抽检的容量和频次是为了使抽检的记录能代表该批次或该时段产出产品的总体质量。那么巡检的工作台上要设置一排固定放留样的容器（区域），检验员测量这些留样的尺寸写下巡检记录。建议在留样的位置作上固定的序号标记对应记录上的序号（不能在产品上作标记）。总检定时来核查记录（抽1~2个留样）。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
总结：
①重要特性必须要有数据记录，且加工该特性工序的操作工必须有自检记录。
②每个加工重要特性的工序旁要有一个巡检工作台，工作台上做一排固定放留样的容器（区域），每个容器上作上序号标记。
③巡检抽检SIP规定数量的产品并记录，按记录序号放入对应容器。然后将巡检记录与该工序操作工的自检记录作对比，确认无异常后签字。
④总检定时来核查记录，抽1~2个留样。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
⑤对应的责任奖惩制度要跟上，批量事故由操作工、巡检和总检一并承担，内外部PPM良好的小组也要奖励对应的巡检和总检，操作工由生产部门分发奖励。
备注：如果是破坏性检测，则考虑成本大小。无论成本大小，巡检留样都是必须的。成本小，总检可从生产线中再抽取1~2个测量；成本大，则巡检通知总检在旁监督测量，并签字。由总检负责将留样报废或其他处理。
小弟刚工作还不到一年，做的是品质工程师。以上是我的一些想法结合许多前辈建议的整理。请各位多多指教。谢谢！ 收起阅读 »
首先，针对重要特性必须要有数据记录。操作工必须有自检记录（全检或抽检依情况而定）。然后是检验员巡检，巡检方式大多情况下是抽检，确定抽检的容量和频次是为了使抽检的记录能代表该批次或该时段产出产品的总体质量。那么巡检的工作台上要设置一排固定放留样的容器（区域），检验员测量这些留样的尺寸写下巡检记录。建议在留样的位置作上固定的序号标记对应记录上的序号（不能在产品上作标记）。总检定时来核查记录（抽1~2个留样）。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
总结：
①重要特性必须要有数据记录，且加工该特性工序的操作工必须有自检记录。
②每个加工重要特性的工序旁要有一个巡检工作台，工作台上做一排固定放留样的容器（区域），每个容器上作上序号标记。
③巡检抽检SIP规定数量的产品并记录，按记录序号放入对应容器。然后将巡检记录与该工序操作工的自检记录作对比，确认无异常后签字。
④总检定时来核查记录，抽1~2个留样。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
⑤对应的责任奖惩制度要跟上，批量事故由操作工、巡检和总检一并承担，内外部PPM良好的小组也要奖励对应的巡检和总检，操作工由生产部门分发奖励。
备注：如果是破坏性检测，则考虑成本大小。无论成本大小，巡检留样都是必须的。成本小，总检可从生产线中再抽取1~2个测量；成本大，则巡检通知总检在旁监督测量，并签字。由总检负责将留样报废或其他处理。
小弟刚工作还不到一年，做的是品质工程师。以上是我的一些想法结合许多前辈建议的整理。请各位多多指教。谢谢！ 收起阅读 »
精益生产，工业工程，六西格玛的区别
精益生产，工业工程，六西格玛的区别
名词中文与英文
精益生产：lean
工业工程：IE
六西格玛：6sigma
工业工程（IE）：
工业工程是致力于研究动作，浪费，时间，标准，人机，人因之类的学科，并且提供相应的工具解决实际的问题，总之就是要快速，要及时。
精益生产（lean)：
应该要站在更高的一种角度去理解，精益生产更应该是一种文化，这个文化就是在有限的资源条件下使得人，机，料，法，环，测达到最优化的配置，所以精益生产几乎已经囊括了行业里面所有的内容，只要是有利于提高生产效率，降低成本，提高客户满意度就算是精益生产，只要是致力于提高生产效率，降低生产成本提高客户满意度等等都要算到精益生产里面，所以你说IE算不算精益生产呢，我认为当然算，谁叫人家lean把自己定义的那么不着边界呢？
六西格玛（6sigma）:
其实这个词汇是最时尚，最受人追捧的，在管理哲学中堪称完美和经典，所以几乎都被妖魔化了，我们不要去神话六西格玛，而应该去学习它的管理方法和哲学；因为6sigma虽然厉害，但是很多企业推行6sigma 惨痛教训还是历历在目的.
六西格玛和精益生产是肯定不一样的，他们的区别在于以下几点：
6sigma目前为止6西格玛可以说是所有管理工具，哲学，理念里面最成功，也是能够带来效益最好的一套理论，如果它仅仅是一些管理理念的话，那么我认为它和其他的管理方法也没有多大的区别，因为其他很多方法都是一些步骤堆叠和总结，比如全面质量管理PDCA，8D等，而六西格玛则不一样，它是以顾客为焦点，以数据为驱动，追求完美的过程，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，所以说它是比较成功的，因为严密的逻辑性就决定了成功的几率高。
6sigma和精益生产有什么不一样的呢？
1.如我们之前提到的，精益生产关注于快速的解决，时间，动作，人机，人因，流程，库存等等一些列的问题，针对每一个问题都会有具体的方法和工具，比如要解决动作改善，就会有具体的双手法，动作研究等方法，如果要解决人机配比，就会有人机图法，要解决库存就用JIT的原则并结合看板的方法等等；
6sigma主要是找出根源问题，即关键质量特性（CTQ），以及根源问题对结果的影响程度，但是操作层面涉及较少，具体还需要运用精益生产方法进行改善；
举例说明，比如你想了解员工工作熟练程度是否对产出量有影响，影响关系有多大，这就需要用6sigma的分析方法来找出这样的关系，并验证所得结论是否正确，即给出接受域或拒绝域，假如知道了工作经验和产出量有关系，就应该应用精益生产的方法进行改善，比如对新员工进行培训，进行动作改善，流程分析等找出浪费的地方，并提高员工的知识水平，这些就是精益生产该干的。
2．精益生产领域很宽很广，涉及的工具和理论也零散，没有一套固定的格式，只要是适合的工具都可以拿来用，没有严格的逻辑要求，只要解决问题就行；
6sigma不一样，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，比如说DMAIC的过程中，你就严格的遵守D-M-A-I-C的过程，不要M还没有做就开始A，比如说在M中要求对测量系统进行分析，为了得到高质量的测量数据，测量系统是必须是有效的，所以要对测量系统进行偏倚，分辨率，稳定性，线性，重复性，再现性等指标进行验证，求gage R&R要求不小于30%，再测量系统充分合格有效之后才能进行数据测量并进入到A这个步骤。
3.精益生产关注的重点是现场改善，虽然说精益生产理论也会涉及到供应商和客户管理，但是重点还是在于快速拉动上的实现，缩短交货期，保证库存量等；
6sigma所有的活动驱动都来自于客户，把客户的需求转换为内部的CTQ，并结合QFD，FMEA等找出为了满足客户能采取的措施是什么。
欢迎咨询：精益管理、六西格玛、供应链管理、安全生产等生产改善及培训培训
联系人：Tina QQ：1486361418 邮箱：zhanyongxia1982@163.com 收起阅读 »
名词中文与英文
精益生产：lean
工业工程：IE
六西格玛：6sigma
工业工程（IE）：
工业工程是致力于研究动作，浪费，时间，标准，人机，人因之类的学科，并且提供相应的工具解决实际的问题，总之就是要快速，要及时。
精益生产（lean)：
应该要站在更高的一种角度去理解，精益生产更应该是一种文化，这个文化就是在有限的资源条件下使得人，机，料，法，环，测达到最优化的配置，所以精益生产几乎已经囊括了行业里面所有的内容，只要是有利于提高生产效率，降低成本，提高客户满意度就算是精益生产，只要是致力于提高生产效率，降低生产成本提高客户满意度等等都要算到精益生产里面，所以你说IE算不算精益生产呢，我认为当然算，谁叫人家lean把自己定义的那么不着边界呢？
六西格玛（6sigma）:
其实这个词汇是最时尚，最受人追捧的，在管理哲学中堪称完美和经典，所以几乎都被妖魔化了，我们不要去神话六西格玛，而应该去学习它的管理方法和哲学；因为6sigma虽然厉害，但是很多企业推行6sigma 惨痛教训还是历历在目的.
六西格玛和精益生产是肯定不一样的，他们的区别在于以下几点：
6sigma目前为止6西格玛可以说是所有管理工具，哲学，理念里面最成功，也是能够带来效益最好的一套理论，如果它仅仅是一些管理理念的话，那么我认为它和其他的管理方法也没有多大的区别，因为其他很多方法都是一些步骤堆叠和总结，比如全面质量管理PDCA，8D等，而六西格玛则不一样，它是以顾客为焦点，以数据为驱动，追求完美的过程，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，所以说它是比较成功的，因为严密的逻辑性就决定了成功的几率高。
6sigma和精益生产有什么不一样的呢？
1.如我们之前提到的，精益生产关注于快速的解决，时间，动作，人机，人因，流程，库存等等一些列的问题，针对每一个问题都会有具体的方法和工具，比如要解决动作改善，就会有具体的双手法，动作研究等方法，如果要解决人机配比，就会有人机图法，要解决库存就用JIT的原则并结合看板的方法等等；
6sigma主要是找出根源问题，即关键质量特性（CTQ），以及根源问题对结果的影响程度，但是操作层面涉及较少，具体还需要运用精益生产方法进行改善；
举例说明，比如你想了解员工工作熟练程度是否对产出量有影响，影响关系有多大，这就需要用6sigma的分析方法来找出这样的关系，并验证所得结论是否正确，即给出接受域或拒绝域，假如知道了工作经验和产出量有关系，就应该应用精益生产的方法进行改善，比如对新员工进行培训，进行动作改善，流程分析等找出浪费的地方，并提高员工的知识水平，这些就是精益生产该干的。
2．精益生产领域很宽很广，涉及的工具和理论也零散，没有一套固定的格式，只要是适合的工具都可以拿来用，没有严格的逻辑要求，只要解决问题就行；
6sigma不一样，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，比如说DMAIC的过程中，你就严格的遵守D-M-A-I-C的过程，不要M还没有做就开始A，比如说在M中要求对测量系统进行分析，为了得到高质量的测量数据，测量系统是必须是有效的，所以要对测量系统进行偏倚，分辨率，稳定性，线性，重复性，再现性等指标进行验证，求gage R&R要求不小于30%，再测量系统充分合格有效之后才能进行数据测量并进入到A这个步骤。
3.精益生产关注的重点是现场改善，虽然说精益生产理论也会涉及到供应商和客户管理，但是重点还是在于快速拉动上的实现，缩短交货期，保证库存量等；
6sigma所有的活动驱动都来自于客户，把客户的需求转换为内部的CTQ，并结合QFD，FMEA等找出为了满足客户能采取的措施是什么。
- 6sigma是一数据说话，90%以上的方法和工具都是建立在统计学理论上的，很少有客观因素的左右，数据就更真实，避免了主管因素带来的干扰。
欢迎咨询：精益管理、六西格玛、供应链管理、安全生产等生产改善及培训培训
联系人：Tina QQ：1486361418 邮箱：zhanyongxia1982@163.com 收起阅读 »
“中国制造”，离精益还有多远？
“中国制造”，离精益还有多远？
改革开放后，中国制造一路高歌猛进，中国制造席卷全球。中国一跃成为制造大国，这也一直是我们所津津乐道的。但是，随着欧美经济危机的爆发，人民币升值，国内人工成本和材料成本走高，中国制造似乎一夜之间陷入泥沼，我们突然间认识到——中国制造，原来大而不强！
中国制造业发展的同时，也在不断苦练内功。
从上世纪90年代开始，中国制造就在学习精益，现在已经过去二十多年，纵观这二十几年的精益过程，我们不得不承认，精益遍地开花，却少有结果。君不见，中国真正精益的企业少之又少，凤毛麟角。
精益到底是什么？首先，我们可以肯定，精益不是噱头，不是狗皮膏药。我们来看——
上世纪初，美国福特汽车公司创造了批量生产的流水线方式，生产效率较原始的手工作坊大幅度提高，福特一跃成为世界第一大生产商。批量生产的流水线方式取代手工作坊的方式成为主流。
二战后，日本丰田公司首创了“精益生产”，生产效率较流水线方式大幅度提升，丰田公司战胜美国老牌的汽车，一跃成为最赚钱的汽车公司。而精益方式则在世界上大行其道！
还有摩托罗拉和通用的6sigma品质改善方式……
从结果导向制来看，不管是批量的流水线方式，还是丰田生产方式的精益生产，或者6sigma，都大幅度提高了企业的竞争力，显著增加了企业的效益。与之前的方式相比，新的方式更有竞争力，是一种突破性的提升，是一种质变！
但是，反观中国制造，我们精益了这么多年，制造业的效率提升了多少？盈利水平提高了多少？
如果企业真正的精益，代表了企业的效率和利润可以持续显著提升。那中国这么多实施精益的公司中，又有几家公司真正“精益”了？
如果是少数的几家企业实施精益不成功，我们可以认为是这几家企业的问题，但是，如果绝大多数企业的精益推行都不怎么成功的话，就不再是企业的问题了。
我们不禁要问——为什么制造业的精益之路就这么难？
中国制造几十年的精益历程，不是想证明精益在中国遍地开花，而是要以改善中国制造的现状。
企业的目标为了更强大的竞争力，从而获取更多的利润。精益就是为企业实现这个目标服务的。
是什么导致企业的盈利处于现状的水准，而不是更高呢？因为企业现状的问题。
企业的问题很多，有经营问题，销售问题，生产问题，管理问题、执行问题等等。企业要追求“完美”。似乎要全面解决这些问题。
但要解决这些问题，企业需要投入的资源太大。所有的企业，都会受到一个非常重要的约束——企业投入的资源是有限的。依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现状，企业的盈利水平也可以在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升盈利水平，追求精益的捷径。才能真正符合企业的目标！（这也是我每次大喊中国制造可以有快速突破的精益之道的原因。在我的新书快速精益突破实战小说《冲出重围》中，有详细阐述！本书由机械工业初版社初版，预计十二月面世）
精益不是搞几下5S，不是实施几张看板，也不是弄几条cell线，真正的精益，是可以满足企业利润持续显著提升要求的。
若实施精益，企业利润不能提升，这种精益就是“伪精益”，只是打着精益的幌子而已！
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改革开放后，中国制造一路高歌猛进，中国制造席卷全球。中国一跃成为制造大国，这也一直是我们所津津乐道的。但是，随着欧美经济危机的爆发，人民币升值，国内人工成本和材料成本走高，中国制造似乎一夜之间陷入泥沼，我们突然间认识到——中国制造，原来大而不强！
中国制造业发展的同时，也在不断苦练内功。
从上世纪90年代开始，中国制造就在学习精益，现在已经过去二十多年，纵观这二十几年的精益过程，我们不得不承认，精益遍地开花，却少有结果。君不见，中国真正精益的企业少之又少，凤毛麟角。
精益到底是什么？首先，我们可以肯定，精益不是噱头，不是狗皮膏药。我们来看——
上世纪初，美国福特汽车公司创造了批量生产的流水线方式，生产效率较原始的手工作坊大幅度提高，福特一跃成为世界第一大生产商。批量生产的流水线方式取代手工作坊的方式成为主流。
二战后，日本丰田公司首创了“精益生产”，生产效率较流水线方式大幅度提升，丰田公司战胜美国老牌的汽车，一跃成为最赚钱的汽车公司。而精益方式则在世界上大行其道！
还有摩托罗拉和通用的6sigma品质改善方式……
从结果导向制来看，不管是批量的流水线方式，还是丰田生产方式的精益生产，或者6sigma，都大幅度提高了企业的竞争力，显著增加了企业的效益。与之前的方式相比，新的方式更有竞争力，是一种突破性的提升，是一种质变！
但是，反观中国制造，我们精益了这么多年，制造业的效率提升了多少？盈利水平提高了多少？
如果企业真正的精益，代表了企业的效率和利润可以持续显著提升。那中国这么多实施精益的公司中，又有几家公司真正“精益”了？
如果是少数的几家企业实施精益不成功，我们可以认为是这几家企业的问题，但是，如果绝大多数企业的精益推行都不怎么成功的话，就不再是企业的问题了。
我们不禁要问——为什么制造业的精益之路就这么难？
中国制造几十年的精益历程，不是想证明精益在中国遍地开花，而是要以改善中国制造的现状。
企业的目标为了更强大的竞争力，从而获取更多的利润。精益就是为企业实现这个目标服务的。
是什么导致企业的盈利处于现状的水准，而不是更高呢？因为企业现状的问题。
企业的问题很多，有经营问题，销售问题，生产问题，管理问题、执行问题等等。企业要追求“完美”。似乎要全面解决这些问题。
但要解决这些问题，企业需要投入的资源太大。所有的企业，都会受到一个非常重要的约束——企业投入的资源是有限的。依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现状，企业的盈利水平也可以在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升盈利水平，追求精益的捷径。才能真正符合企业的目标！（这也是我每次大喊中国制造可以有快速突破的精益之道的原因。在我的新书快速精益突破实战小说《冲出重围》中，有详细阐述！本书由机械工业初版社初版，预计十二月面世）
精益不是搞几下5S，不是实施几张看板，也不是弄几条cell线，真正的精益，是可以满足企业利润持续显著提升要求的。
若实施精益，企业利润不能提升，这种精益就是“伪精益”，只是打着精益的幌子而已！
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浅析IE、LP、6sigma与LSS
浅析IE、LP、6sigma和LSS的关系
第一部分：IE是干什么的？
“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点，我会在后续一步一步进行分享）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际PPH（Piece/(person*Hour)）与产品的标准PPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！
第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的——IE——方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗+浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。
（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我也可以开单章，从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。
第三部分：原来6sigma很简单！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！
第四部分 精益与6sigma（LSS）要融合？
在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
（这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。关于这一点，在我的新书企管类小说《冲出重围》中有详尽的描述。）
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！
——题外话
新书《冲出重围》的事情，终于可以告一段落。机械工业出版社本来确定好说要十月份出版，但是，考虑到新书推广方面的一些原因，最终决定在十一月份出版。
眼看着新书就要出版，就好像等待我女儿和我儿子出生时的感觉！不得不说，很兴奋，当然了，更多的是紧张！
把心思从书稿中抽出来，终于有时间来回顾自己在这本书的这几年的心路历程，站在这本书的高度去思考很多的东西。这才有了上面的这些东西！
在制造业中，各种新工具、新理念层出不穷，关于这些新的东西，我们要怎么用？这些新东西背后有没有联系，相互关系如何？如何把这些新的东西融入到我们的制造业中？
古人说“海纳百川，有容乃大”！这句话放在我们的制造业，也同样合适！
“有容乃大”！“容”不是简单的包含，不是简单的搭积木，堆豆腐块！而是在系统中的融会贯通！
所以，“容”所代表的更多的是一种境界！（不得不赞，古人的智慧！）
（大家可能会觉得我说的东西很“玄”。其实，道理很好理解！就以最简单的IE为例，现在很多企业都设立了IE部门，但是，这些IE部门真的发挥了作用了吗？作用真的大吗？每个公司的IE所做的工作内容都大相径庭，能够满足我在IE章节中所描述的IE的目的需求吗？IE的目的——制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。大家想一下，很多公司对IE的应用还处于“包含”、“搭积木”的状态。IE当自强啊！）
当我们能够把这些新的东西融入到我们的制造业中，我们的制造业才能真正的由大变强！也才能够走适合我们自己的制造业之路！在这个过程中，会有更多的新理念、新方法的产生！到那时，我们的制造业就不再仅仅是吸收，还包含了创新和输出！
本来还要讲“TOC（约束理论）”的，但是，想想还是暂时hold住了。原因很简单！新的方法和理念很多，难不成我还要把所有的新事物都融合进来？
（卖个关子！TOC我肯定还会讲，当然不是现在，而且在讲解的时候，还是会按照我自己的逻辑！会融入到我所讲的话题体系中。）
这个工作我们大家可以一起做！还是那句话——“海纳百川，有容乃大！”
非常感谢！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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本书的理念传播离不开大家的支持！
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第一部分：IE是干什么的？
“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点，我会在后续一步一步进行分享）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际PPH（Piece/(person*Hour)）与产品的标准PPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！
第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的——IE——方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗+浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。
（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我也可以开单章，从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。
第三部分：原来6sigma很简单！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！
第四部分 精益与6sigma（LSS）要融合？
在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
（这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。关于这一点，在我的新书企管类小说《冲出重围》中有详尽的描述。）
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！
——题外话
新书《冲出重围》的事情，终于可以告一段落。机械工业出版社本来确定好说要十月份出版，但是，考虑到新书推广方面的一些原因，最终决定在十一月份出版。
眼看着新书就要出版，就好像等待我女儿和我儿子出生时的感觉！不得不说，很兴奋，当然了，更多的是紧张！
把心思从书稿中抽出来，终于有时间来回顾自己在这本书的这几年的心路历程，站在这本书的高度去思考很多的东西。这才有了上面的这些东西！
在制造业中，各种新工具、新理念层出不穷，关于这些新的东西，我们要怎么用？这些新东西背后有没有联系，相互关系如何？如何把这些新的东西融入到我们的制造业中？
古人说“海纳百川，有容乃大”！这句话放在我们的制造业，也同样合适！
“有容乃大”！“容”不是简单的包含，不是简单的搭积木，堆豆腐块！而是在系统中的融会贯通！
所以，“容”所代表的更多的是一种境界！（不得不赞，古人的智慧！）
（大家可能会觉得我说的东西很“玄”。其实，道理很好理解！就以最简单的IE为例，现在很多企业都设立了IE部门，但是，这些IE部门真的发挥了作用了吗？作用真的大吗？每个公司的IE所做的工作内容都大相径庭，能够满足我在IE章节中所描述的IE的目的需求吗？IE的目的——制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。大家想一下，很多公司对IE的应用还处于“包含”、“搭积木”的状态。IE当自强啊！）
当我们能够把这些新的东西融入到我们的制造业中，我们的制造业才能真正的由大变强！也才能够走适合我们自己的制造业之路！在这个过程中，会有更多的新理念、新方法的产生！到那时，我们的制造业就不再仅仅是吸收，还包含了创新和输出！
本来还要讲“TOC（约束理论）”的，但是，想想还是暂时hold住了。原因很简单！新的方法和理念很多，难不成我还要把所有的新事物都融合进来？
（卖个关子！TOC我肯定还会讲，当然不是现在，而且在讲解的时候，还是会按照我自己的逻辑！会融入到我所讲的话题体系中。）
这个工作我们大家可以一起做！还是那句话——“海纳百川，有容乃大！”
非常感谢！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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如何从企业的整体效率来推行精益生产？
如何从企业的整体效率来推行精益生产？
不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
你好！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
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从6sq来看精益生产的缺陷
“精益生产”推行方式与企业目标的悖论
——读《冲出重围》有感
写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！
既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
同时，我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！
——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。
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《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
你好！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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本书的理念传播离不开大家的支持！
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——读《冲出重围》有感
写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！
既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
同时，我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！
——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。
推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
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“中国制造”可以有快速“精益”的捷径
第一部分：“中国制造”需要快速提升
中国改革开放30多年来，中国制造借着改革开放的东风，低廉的劳动力成本，国内外广阔的市场需求，中国制造就在这种舒适的环境中快速成长起来，一路顺风顺水，高歌猛进。中国制造席卷全球，成了名副其实的“制造大国”。
但是08年之后，中国制造似乎一夜之间好景不再。“次贷危机”、“欧债危机”，国外需求急剧萎缩，出口受阻，制造产能过剩；人民币升值、劳动力成本上涨、材料成本上涨，制造成本不再低廉；于是，企业规模萎缩，大批的企业不断倒闭，数量惊人，触目惊心；存活的企业很多选择了迁徙，甚至搬出了中国！
中国制造似乎一下子变得弱不禁风。一向被国人津津乐道的 “制造大国”，如今显得如此脆弱不堪。中国的制造业走到了最为低迷的时刻。内忧外患之下，我们不禁要问——中国制造，路在何方？
从本质上讲，中国制造所面临的危机并不全是坏事。危机是每个企业都要经历的，危机管理是企业必须要会的一个重要技能。危机是一个大浪淘沙的过程，固然会有一批企业倒下，但是存活下来的企业，在竞争力上必然会更上一层楼。也只有这样的企业才有可能在更加广阔的世界制造的舞台上、更加剧烈的竞争中生存并获胜。中国制造在这种具有强大竞争力企业的带领下，才能真正的由大变强，实现制造强国之梦。我们不得不承认，所有世界级的公司，都是经历各种危机之后摔打出来的，而不是捧出来的。
而在顺风顺水的环境中发展，不能承受风吹雨打的制造业，只能是温室里的花朵，被养在花瓶中，供人观赏，没有丝毫竞争力可言。
在危机中存活并脱颖而出，是中国制造涅槃的过程。浴火重生的过程很残酷、很痛苦。伴随着伤与痛，伴随着泪与血，伴随着不断有企业的倒下，但这是中国制造必然要经过与承受之痛。挺过去，中国制造终将看到彩虹！
对于中国制造浴火重生的过程，我们要怎么办？坐以待毙吗？答案当然是“不”。我们所要做的就是将这个过程尽可能地缩短，并将这个过程对中国制造的伤害降到最低。
中国制造在与危机竞争，与时间赛跑。中国制造需要快速提升之道！
第二部分：企业有通向目标的捷径
企业发展的过程，是不断追求卓越、追求完美的过程。在这个过程中，企业会遇到各种各样的问题，不同行业的企业遇到的问题会有不同，即使是同行业内的企业之间，所遇到的问题也会各有不同。这些问题有内外之分，先后之别，轻重之差异！如果要将这些问题逐一罗列，没有一万，也有八千。
我们习惯地去解决工作中所遇到的问题，如果能全部解决这些问题，企业就会变得完美！结果，企业的管理者为了这些问题废寝忘食、疲于奔命，但企业的状况并没有得到根本的改善！
企业要生存，这些问题确实需要解决。但是，在解决这些问题的时候，我们却很少去问这些问题对企业来讲是否真的重要？这些问题背后，到底是受什么东西支配？有没有什么规律、法则和秩序可循？
要解决企业所有的问题，基本不可能！也不现实！当然也完全不必要！企业之所以会发展，就是因为企业有问题要解决。没有问题，企业也就失去了创新和发展的源动力！
企业到底有没有快速“精益”的捷径呢？
答案非常明确——有！
所谓捷径，也就是路。所有的路都是通往目的地的，捷径也不例外。要谈企业的捷径，首先我们就要回归到最基本的问题——企业的目标是什么？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。但很明显是不现实的。
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
这就是通向企业目标的捷径！
依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现有的状况，在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升、追求精益的捷径。才是真正符合企业的目标的做法！
当然，在解决主要问题的过程中，会用到各种成熟的方法，比如TPS（丰田生产方式）、6sigma、IE等，当然还包括其他各种方法，这些方法都可以拿来用。因为我们运用这些方法的目的在于解决主要问题，这些方法的收益就是最大化的。这也是企业的目标决定的。
但是，如果我们对企业的主要问题都不了解，去应用再多的方法，再先进的方法，虽然可能会解决企业存在的部分问题，但企业的整体状况也许并不会改变，原因无他，企业最主要的问题也许没有解决。从本质来讲，这都属于无的放矢的做法。“的”是目的，“矢”是方法，目的决定方法，方法服务于目的！
无招之所以胜有招！是因为每一招的目的都很明确——伤敌最大化，所以不为招式所困，才能招招毙命！
推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
《冲出重围》目录
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
2、用工荒——逼死我也没用
3、逃离北上广
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
5、故障！故障！
6、天啊！黑暗侵袭
7、工厂的效率真的提高了吗？
8、“被”郊游
9、多么痛的领悟！
10、小试牛刀
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
12、最直接、粗暴的掘金捷径
13、有朋自远方来
14、给浪费装上“GPS”
15、我想和你好好的！
16、浪费去哪里了
17、GPS导航下对浪费的精确打击
18、不可能的任务
19、我们结婚吧！
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
21、还要更努力
22、我想娶你们的女儿！
23、“惊”出望外
24、天下没有免费的午餐
25、为什么我们可以？
26、快速的“突破法则”
27、工作还可以更好的！
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你好！
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中国改革开放30多年来，中国制造借着改革开放的东风，低廉的劳动力成本，国内外广阔的市场需求，中国制造就在这种舒适的环境中快速成长起来，一路顺风顺水，高歌猛进。中国制造席卷全球，成了名副其实的“制造大国”。
但是08年之后，中国制造似乎一夜之间好景不再。“次贷危机”、“欧债危机”，国外需求急剧萎缩，出口受阻，制造产能过剩；人民币升值、劳动力成本上涨、材料成本上涨，制造成本不再低廉；于是，企业规模萎缩，大批的企业不断倒闭，数量惊人，触目惊心；存活的企业很多选择了迁徙，甚至搬出了中国！
中国制造似乎一下子变得弱不禁风。一向被国人津津乐道的 “制造大国”，如今显得如此脆弱不堪。中国的制造业走到了最为低迷的时刻。内忧外患之下，我们不禁要问——中国制造，路在何方？
从本质上讲，中国制造所面临的危机并不全是坏事。危机是每个企业都要经历的，危机管理是企业必须要会的一个重要技能。危机是一个大浪淘沙的过程，固然会有一批企业倒下，但是存活下来的企业，在竞争力上必然会更上一层楼。也只有这样的企业才有可能在更加广阔的世界制造的舞台上、更加剧烈的竞争中生存并获胜。中国制造在这种具有强大竞争力企业的带领下，才能真正的由大变强，实现制造强国之梦。我们不得不承认，所有世界级的公司，都是经历各种危机之后摔打出来的，而不是捧出来的。
而在顺风顺水的环境中发展，不能承受风吹雨打的制造业，只能是温室里的花朵，被养在花瓶中，供人观赏，没有丝毫竞争力可言。
在危机中存活并脱颖而出，是中国制造涅槃的过程。浴火重生的过程很残酷、很痛苦。伴随着伤与痛，伴随着泪与血，伴随着不断有企业的倒下，但这是中国制造必然要经过与承受之痛。挺过去，中国制造终将看到彩虹！
对于中国制造浴火重生的过程，我们要怎么办？坐以待毙吗？答案当然是“不”。我们所要做的就是将这个过程尽可能地缩短，并将这个过程对中国制造的伤害降到最低。
中国制造在与危机竞争，与时间赛跑。中国制造需要快速提升之道！
第二部分：企业有通向目标的捷径
企业发展的过程，是不断追求卓越、追求完美的过程。在这个过程中，企业会遇到各种各样的问题，不同行业的企业遇到的问题会有不同，即使是同行业内的企业之间，所遇到的问题也会各有不同。这些问题有内外之分，先后之别，轻重之差异！如果要将这些问题逐一罗列，没有一万，也有八千。
我们习惯地去解决工作中所遇到的问题，如果能全部解决这些问题，企业就会变得完美！结果，企业的管理者为了这些问题废寝忘食、疲于奔命，但企业的状况并没有得到根本的改善！
企业要生存，这些问题确实需要解决。但是，在解决这些问题的时候，我们却很少去问这些问题对企业来讲是否真的重要？这些问题背后，到底是受什么东西支配？有没有什么规律、法则和秩序可循？
要解决企业所有的问题，基本不可能！也不现实！当然也完全不必要！企业之所以会发展，就是因为企业有问题要解决。没有问题，企业也就失去了创新和发展的源动力！
企业到底有没有快速“精益”的捷径呢？
答案非常明确——有！
所谓捷径，也就是路。所有的路都是通往目的地的，捷径也不例外。要谈企业的捷径，首先我们就要回归到最基本的问题——企业的目标是什么？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。但很明显是不现实的。
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
这就是通向企业目标的捷径！
依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现有的状况，在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升、追求精益的捷径。才是真正符合企业的目标的做法！
当然，在解决主要问题的过程中，会用到各种成熟的方法，比如TPS（丰田生产方式）、6sigma、IE等，当然还包括其他各种方法，这些方法都可以拿来用。因为我们运用这些方法的目的在于解决主要问题，这些方法的收益就是最大化的。这也是企业的目标决定的。
但是，如果我们对企业的主要问题都不了解，去应用再多的方法，再先进的方法，虽然可能会解决企业存在的部分问题，但企业的整体状况也许并不会改变，原因无他，企业最主要的问题也许没有解决。从本质来讲，这都属于无的放矢的做法。“的”是目的，“矢”是方法，目的决定方法，方法服务于目的！
无招之所以胜有招！是因为每一招的目的都很明确——伤敌最大化，所以不为招式所困，才能招招毙命！
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这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
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前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
2、用工荒——逼死我也没用
3、逃离北上广
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5、故障！故障！
6、天啊！黑暗侵袭
7、工厂的效率真的提高了吗？
8、“被”郊游
9、多么痛的领悟！
10、小试牛刀
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
12、最直接、粗暴的掘金捷径
13、有朋自远方来
14、给浪费装上“GPS”
15、我想和你好好的！
16、浪费去哪里了
17、GPS导航下对浪费的精确打击
18、不可能的任务
19、我们结婚吧！
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
21、还要更努力
22、我想娶你们的女儿！
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参加2014年中国质量协会六西格玛黑带的论坛网友，请注意。
2014年中国质量协会六西格玛黑带考试指定参考教材有变化。
目前，六西格玛管理最新版为第三版。出版日期：2014年6月。
请各位论坛购买是请注意。另外，考试大纲也有变化。
注：论坛改版后不知怎么回事资料也传不了。需要黑带考试大纲的，请到官网（中质协）下载。
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目前，六西格玛管理最新版为第三版。出版日期：2014年6月。
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注：论坛改版后不知怎么回事资料也传不了。需要黑带考试大纲的，请到官网（中质协）下载。
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精益企业九指神功
关注细节
大部分企业都声称他们注意了细节，实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚，为四处"灭火"而不安，为实施一个接一个的新项目而忙碌，为不断出现的小修小补而奔走，为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。
别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里，而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情，把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做，及时关注出现的问题直到解决为止。
勇于竞争
现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中，那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬，不论是他们另谋高就了，还是被提拔了。
简约即美
很多公司动不动就开大会，"上百人挤在一起，会议筹备得不好，又缺乏透明度，这可不是什么节省成本的做法。"他在《一个家具商的独白》一书中写到，"如果一对一的调查就能做好工作的话，何须劳师动众？"
从他们的穿着到公司的装饰，从他们开的车到他们住的房，大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德，做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。
从长计议
Nucor钢铁公司的首席执行官丹。迪米科（Dan DiMicco）说，当你从长计议的时候，几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。"钢铁行业是个周期性的行业，"他说，"时机不对或者需求疲软的时候，情况就会相当糟糕。"
除了具有周期性的特点外，钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商，这样，当需求不旺时，公司能以低价销售。迪米科说："如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使，一个公司是不可能繁荣的。"
当市场需求降低时，Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时，向他们提供培训，维修厂房，为需求转暖做好准备。尽管该公司在2001年的利润只及它最好年份的20%，但是工厂10，000名员工没有失业，仍然得到了他们的全额工资。
试想，如果沃尔玛、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话，那么日益衰退的城市中心将会变成什么样？The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代尔（Stephen Tindall）本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚，将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是：人们最终会恨你，因为你破坏了那里的自然风景。因此，The Warehouse Group更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。
鄙夷浪费
所有精益、高效的公司的领导人都认同"鄙夷浪费"观点，他们同意赫伯。桑德勒的说法："富有效率和成功的公司不是不花钱，而是讲求花钱的艺术".我们来看看的桑德勒的公司。没错，World Savings
是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说，World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多：从公司总部，位于加州的奥克兰，到公司的后台支持中心，位于德州的圣安东尼奥，每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑：如果你买一张机票，你得到的只是一张收据；而飞机的使用价值用完后，你还拥有它的残值。
成为良师
精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。
比尔。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席执行官，他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份，比如"导师"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作，他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养，让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人，他目前已经发展了两个。
小心谨慎
可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。
公司以前的做法是，根据每个人的职位不同，他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色，监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时，伊文森说："他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。"
在他的书——《直言无忌》中，伊文森写道，他让公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子颜色不同以外）的新政策激起了轩然大波，反对之声高过了他做过的任何一个决定。"我的电话都被打爆了。他们不停地说我帽子的颜色说明了我是谁以及我的职务，等等。"伊文森沮丧地发现，人们对于自己的头衔和身份是多么的看重。
摒弃官僚
官僚主义意味着浪费金钱，对员工的鄙视、对竞争精神的践踏，与"精益、高效"差之千里。出色公司的领导人，告诉你"任何不能增加价值的东西都是浪费，领导的任务就是清除它".
当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。"历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床，"康普拉德说，"优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议，结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂，它能让人发疯。"
信任他人
当你让员工真正感到他们的价值，当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时，他们会有参与感，他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生，他们也能坦然对待。
多数在精益、高效之外的公司的员工，就无法得到在公司工作的员工的待遇：善待你的员工，他们就会做正确的事。
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大部分企业都声称他们注意了细节，实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚，为四处"灭火"而不安，为实施一个接一个的新项目而忙碌，为不断出现的小修小补而奔走，为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。
别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里，而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情，把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做，及时关注出现的问题直到解决为止。
勇于竞争
现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中，那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬，不论是他们另谋高就了，还是被提拔了。
简约即美
很多公司动不动就开大会，"上百人挤在一起，会议筹备得不好，又缺乏透明度，这可不是什么节省成本的做法。"他在《一个家具商的独白》一书中写到，"如果一对一的调查就能做好工作的话，何须劳师动众？"
从他们的穿着到公司的装饰，从他们开的车到他们住的房，大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德，做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。
从长计议
Nucor钢铁公司的首席执行官丹。迪米科（Dan DiMicco）说，当你从长计议的时候，几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。"钢铁行业是个周期性的行业，"他说，"时机不对或者需求疲软的时候，情况就会相当糟糕。"
除了具有周期性的特点外，钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商，这样，当需求不旺时，公司能以低价销售。迪米科说："如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使，一个公司是不可能繁荣的。"
当市场需求降低时，Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时，向他们提供培训，维修厂房，为需求转暖做好准备。尽管该公司在2001年的利润只及它最好年份的20%，但是工厂10，000名员工没有失业，仍然得到了他们的全额工资。
试想，如果沃尔玛、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话，那么日益衰退的城市中心将会变成什么样？The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代尔（Stephen Tindall）本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚，将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是：人们最终会恨你，因为你破坏了那里的自然风景。因此，The Warehouse Group更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。
鄙夷浪费
所有精益、高效的公司的领导人都认同"鄙夷浪费"观点，他们同意赫伯。桑德勒的说法："富有效率和成功的公司不是不花钱，而是讲求花钱的艺术".我们来看看的桑德勒的公司。没错，World Savings
是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说，World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多：从公司总部，位于加州的奥克兰，到公司的后台支持中心，位于德州的圣安东尼奥，每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑：如果你买一张机票，你得到的只是一张收据；而飞机的使用价值用完后，你还拥有它的残值。
成为良师
精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。
比尔。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席执行官，他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份，比如"导师"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作，他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养，让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人，他目前已经发展了两个。
小心谨慎
可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。
公司以前的做法是，根据每个人的职位不同，他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色，监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时，伊文森说："他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。"
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摒弃官僚
官僚主义意味着浪费金钱，对员工的鄙视、对竞争精神的践踏，与"精益、高效"差之千里。出色公司的领导人，告诉你"任何不能增加价值的东西都是浪费，领导的任务就是清除它".
当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。"历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床，"康普拉德说，"优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议，结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂，它能让人发疯。"
信任他人
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多数在精益、高效之外的公司的员工，就无法得到在公司工作的员工的待遇：善待你的员工，他们就会做正确的事。
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我所理解的质量—百篇原创系列之十：真假目视管理
生产管理和质量管理离不开现场管理，现场管理离不开目视管理，无论是5S、全面质量管理还是精益生产等都离不开目视管理。让一切管理都看得见并且一目了然，是现场目视管理的目的，它适用于生产、检验、搬运存储等所有过程，所有区域。
我曾有幸在一家公司接受过系统的现场目视管理的培训并主导推行，几年下来，在这方面积累了较为丰富的经验，目视管理的各个要素在心中像图画一样展开来，以至于走进任何一家工厂都能马上指出有待改进的地方。比如像不良品应该标识并放置于红色盒子内这样简单基本的要求几乎没有一家公司能够完全做得到，要么没有红色盒子，要么就是盒子里放了些乱七八糟的东西；有意思的是，很多公司的员工都出奇一致创造性地发明了使用饮料瓶或易拉罐来放置物品，当你在车间的某个角落看到一瓶矿泉水的时候，千万不要拿起来喝，里面很有可能是溶剂类的液体。
我曾有一次到一家现场管理还不错的公司面试，对方让我到他们的车间里看看有什么问题，我独自走了一圈后回来记下来大大小小好几页的问题，以至于对方没有时间听我讲完，最后我得到了这次工作机会，这一度让我很得意于自己在现场目视管理方面的经验和能力。
然而，我所得意的仅仅是自以为掌握了某种技能或通用的方法而已，我更应该关心的是运用这些方法是否能带来实际的效果，不是吗？事实上，世界上很多事物并不像你看到的那样，仅凭眼睛看是难辨真假的，比如，人类认识到地球是围绕太阳转的而不是相反也不过是近几百年的事而已；无所不在的细菌是肉眼无法分辨的，空气中充满了尘埃……
对于现场目视管理来说，按照服务的对象可分为两类：一类是用于现场操作指示的标签、标识和作业指导书等，这些可以帮助员工按照正确的方法操作，减少错误的发生，这类指示类的目视管理可以说是增值的，或可以称之为“真”，另一类是用于秀给领导、客户及第三方等看的数据、图表和报告等，对于这些文件，员工是不关心也看不懂的，真正关注的领导也寥寥无几，这类形式主义、表面主义的目视管理可以说是不增值的，或可以称之为“假”。一般来说在一个工厂，真假现场目视管理像一对孪生兄弟一样同时存在。
大约世界上最成功的现场目视管理的案例当属洗手间的男女标识，几乎人人都看得懂，简单而实用，这就够了。我曾经很羡慕某些企业特别是日资企业的现场管理做得是如此精细，以至于到处都是看板，看板上是各式各样花花绿绿的图表，对于此现在则不以为然，实在没有孜孜以求的必要。
但问题是，如果没有这些看板，那高贵的管理人员到达现场看什么？该怎样了解现场的生产、物料、质量、安全、培训等信息？我以为对于大部分非实时的文件或板报，既然能打印出来放到看板上，则在办公室的电脑一定看得到，实在没有必要多此一举，管理人员到达现场更多的是应该关注员工的工作状态或者说是士气，而不是紧盯着那些枯燥的看板。如果员工工作努力认真并且团结一致，则一切OK，没有什么好担心的，所以管理人员应和员工进行必要的沟通看看能够帮助员工做些什么，而不是只会检查劳动纪律和对一些鸡毛蒜皮的事指手画脚。
总之，能够阵前击鼓鼓舞士气的领导才是好领导，若能如此，则现场目视管理相较之下不过是表面工作，雕虫小技不足道也！
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我曾有幸在一家公司接受过系统的现场目视管理的培训并主导推行，几年下来，在这方面积累了较为丰富的经验，目视管理的各个要素在心中像图画一样展开来，以至于走进任何一家工厂都能马上指出有待改进的地方。比如像不良品应该标识并放置于红色盒子内这样简单基本的要求几乎没有一家公司能够完全做得到，要么没有红色盒子，要么就是盒子里放了些乱七八糟的东西；有意思的是，很多公司的员工都出奇一致创造性地发明了使用饮料瓶或易拉罐来放置物品，当你在车间的某个角落看到一瓶矿泉水的时候，千万不要拿起来喝，里面很有可能是溶剂类的液体。
我曾有一次到一家现场管理还不错的公司面试，对方让我到他们的车间里看看有什么问题，我独自走了一圈后回来记下来大大小小好几页的问题，以至于对方没有时间听我讲完，最后我得到了这次工作机会，这一度让我很得意于自己在现场目视管理方面的经验和能力。
然而，我所得意的仅仅是自以为掌握了某种技能或通用的方法而已，我更应该关心的是运用这些方法是否能带来实际的效果，不是吗？事实上，世界上很多事物并不像你看到的那样，仅凭眼睛看是难辨真假的，比如，人类认识到地球是围绕太阳转的而不是相反也不过是近几百年的事而已；无所不在的细菌是肉眼无法分辨的，空气中充满了尘埃……
对于现场目视管理来说，按照服务的对象可分为两类：一类是用于现场操作指示的标签、标识和作业指导书等，这些可以帮助员工按照正确的方法操作，减少错误的发生，这类指示类的目视管理可以说是增值的，或可以称之为“真”，另一类是用于秀给领导、客户及第三方等看的数据、图表和报告等，对于这些文件，员工是不关心也看不懂的，真正关注的领导也寥寥无几，这类形式主义、表面主义的目视管理可以说是不增值的，或可以称之为“假”。一般来说在一个工厂，真假现场目视管理像一对孪生兄弟一样同时存在。
大约世界上最成功的现场目视管理的案例当属洗手间的男女标识，几乎人人都看得懂，简单而实用，这就够了。我曾经很羡慕某些企业特别是日资企业的现场管理做得是如此精细，以至于到处都是看板，看板上是各式各样花花绿绿的图表，对于此现在则不以为然，实在没有孜孜以求的必要。
但问题是，如果没有这些看板，那高贵的管理人员到达现场看什么？该怎样了解现场的生产、物料、质量、安全、培训等信息？我以为对于大部分非实时的文件或板报，既然能打印出来放到看板上，则在办公室的电脑一定看得到，实在没有必要多此一举，管理人员到达现场更多的是应该关注员工的工作状态或者说是士气，而不是紧盯着那些枯燥的看板。如果员工工作努力认真并且团结一致，则一切OK，没有什么好担心的，所以管理人员应和员工进行必要的沟通看看能够帮助员工做些什么，而不是只会检查劳动纪律和对一些鸡毛蒜皮的事指手画脚。
总之，能够阵前击鼓鼓舞士气的领导才是好领导，若能如此，则现场目视管理相较之下不过是表面工作，雕虫小技不足道也！
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也谈看板管理
看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具，其信息主要包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能作用。
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
学习丰田模式，再谈成本
成本从形态上可分为有形的成本和无形的成本，平日我们看得到的材料、支付的工资等这些容易看得到和计算出来的成本可理解为有形成本，而无形成本是那些我们平时容易忽略，不容易计算的成本。
举例：如库存的增加，一般人只认为发生的成是会占了一定的资金、增加了管理费用和占用了厂房的费用，也有人注意到占用资金发生的利息、储存过程中发生变化品质变化而报废损失。但一般注意不到的成本有：产品更新换代或工艺变化带来的风险损失、由于市场价变动导致的跌价损失，还有机会成本，这里先解释什么叫机会成本，机会成本又称为择一成本，当一种资源(如资金)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益就叫机会成本。
比如买股票，买A公司的股票预计收益率是10%，买B公司股股票预计收益率是12%，当选择买入A公司股票时，那机会成本就是12%，如果选择购买B公司股票时，那机会成本就是10%，从收益上看大家都会选择购入B公司股票，机会成本也是最低的。
再比如：公司减少1000万库存，用于扩大产能，或提更多的赊账提高销售量，又或用于其他的投资，如果年收益10%，那用于库存这1000万机会成本就是100万（10%）。下面我们简单的试算一下1000万库存一年的总成本：
1、 管理费用（包括搬运过程的损耗）加厂房折旧约为10万（1%）
2、 占用资金的银行利息约80万（8%）
3、 产品更新或工艺变化带来的风险损失20（2%）
4、 由于市场价变动导致的跌价损失30（3%）
5、 客户违约取消订单损失10（1%）
6、 储存过程中发生变化品质变化而报废25万（2.5%）
7、 机会成本100（10%）
8、 合计总成本是275万（27.5%）。
所以为什么每个企业都推行0库存，因为过量库存真的伤不起。
一般企业的员工只会关心到有形的成本，但作为管理人员除了关心有形的成本外也应提高一层次多关注一些无形的成本。丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷，总归纳起来就是充分做好计划、重视现场管理、开发好的产品，从战略上解析成本，从更高的层面上来管控细节。
以上谨代表个人看法
谢谢！
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举例：如库存的增加，一般人只认为发生的成是会占了一定的资金、增加了管理费用和占用了厂房的费用，也有人注意到占用资金发生的利息、储存过程中发生变化品质变化而报废损失。但一般注意不到的成本有：产品更新换代或工艺变化带来的风险损失、由于市场价变动导致的跌价损失，还有机会成本，这里先解释什么叫机会成本，机会成本又称为择一成本，当一种资源(如资金)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益就叫机会成本。
比如买股票，买A公司的股票预计收益率是10%，买B公司股股票预计收益率是12%，当选择买入A公司股票时，那机会成本就是12%，如果选择购买B公司股票时，那机会成本就是10%，从收益上看大家都会选择购入B公司股票，机会成本也是最低的。
再比如：公司减少1000万库存，用于扩大产能，或提更多的赊账提高销售量，又或用于其他的投资，如果年收益10%，那用于库存这1000万机会成本就是100万（10%）。下面我们简单的试算一下1000万库存一年的总成本：
1、 管理费用（包括搬运过程的损耗）加厂房折旧约为10万（1%）
2、 占用资金的银行利息约80万（8%）
3、 产品更新或工艺变化带来的风险损失20（2%）
4、 由于市场价变动导致的跌价损失30（3%）
5、 客户违约取消订单损失10（1%）
6、 储存过程中发生变化品质变化而报废25万（2.5%）
7、 机会成本100（10%）
8、 合计总成本是275万（27.5%）。
所以为什么每个企业都推行0库存，因为过量库存真的伤不起。
一般企业的员工只会关心到有形的成本，但作为管理人员除了关心有形的成本外也应提高一层次多关注一些无形的成本。丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷，总归纳起来就是充分做好计划、重视现场管理、开发好的产品，从战略上解析成本，从更高的层面上来管控细节。
以上谨代表个人看法
谢谢！
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广州丰田参观心得
广州丰田参观心得
有幸参加公司组织的广州丰田汽车精益生产参观，使我受益匪浅。作为一名质检员，应该如何更好、更合理掌控整个质量的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、首先是对产品质量缺陷采取“零容忍”的态度。在流水线是设置拉绳和看板的方法，绝对不让缺陷流到下一道工序，做到全员抓质量的目的。第二，整车最终检验项目仍然多达600多项，每一项都必须检测并做记录。“零缺陷”这一制度特别强调预防系统控制和过程控制，而以上两个控制过程在丰田公司得到了有力的执行。问起质量控制的观点，大部分人都会回答产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上，但是真正需要的是执行力。有好的政策，还得有好的执行力，才能把真正需要的效果体现出来。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。而丰田汽车在这方面做得相当细致和到位，他们的物料供应可以同时满足前后两台不同型号的汽车装配。我们在生产不同规格的单元板或门窗时可以借鉴此供料台和拣料车的方法，以提高我们的生产效率。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、新进员工的培训。丰田公司会对新进员工的岗前培训长达3周，待考核合格后才会正式上岗，这就减少了新员工在新岗位出错的机率。
5、设立有关整顿浪费的改善制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，这个需要及时以物质奖励和公布。同时，到年底的时候收集评比出优秀的成果，再次给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将八大浪费减到最小。
6、以人为本。在丰田车间里，可以看到温馨的圆桌休息区，对于圆桌的选择考虑得非常细到，减少了在工休时间的级别对立，有利于生产的开展和协调，也减少了员工的随意走动的情景。
结语，抛个砖，请大家帮忙续一下。。。。 收起阅读 »
有幸参加公司组织的广州丰田汽车精益生产参观，使我受益匪浅。作为一名质检员，应该如何更好、更合理掌控整个质量的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、首先是对产品质量缺陷采取“零容忍”的态度。在流水线是设置拉绳和看板的方法，绝对不让缺陷流到下一道工序，做到全员抓质量的目的。第二，整车最终检验项目仍然多达600多项，每一项都必须检测并做记录。“零缺陷”这一制度特别强调预防系统控制和过程控制，而以上两个控制过程在丰田公司得到了有力的执行。问起质量控制的观点，大部分人都会回答产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上，但是真正需要的是执行力。有好的政策，还得有好的执行力，才能把真正需要的效果体现出来。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。而丰田汽车在这方面做得相当细致和到位，他们的物料供应可以同时满足前后两台不同型号的汽车装配。我们在生产不同规格的单元板或门窗时可以借鉴此供料台和拣料车的方法，以提高我们的生产效率。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、新进员工的培训。丰田公司会对新进员工的岗前培训长达3周，待考核合格后才会正式上岗，这就减少了新员工在新岗位出错的机率。
5、设立有关整顿浪费的改善制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，这个需要及时以物质奖励和公布。同时，到年底的时候收集评比出优秀的成果，再次给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将八大浪费减到最小。
6、以人为本。在丰田车间里，可以看到温馨的圆桌休息区，对于圆桌的选择考虑得非常细到，减少了在工休时间的级别对立，有利于生产的开展和协调，也减少了员工的随意走动的情景。
结语，抛个砖，请大家帮忙续一下。。。。 收起阅读 »
管理专项培训之生产现场管理
1 激励启示：你的对手在学习和进步，你在做什么2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。一： 生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。1.1订单式的生产：a识别客户要求；b打样过程管制。1.2销售计划式生产：销售预测和销售目标。二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。5.1.3激励——清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则5.1.4激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。5.3.1生产物料的管理：生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。5.5生产现场的环境管理：5s管理；b工作环境要求控制。5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置：A统筹管理者是谁？B统计分析工作谁做？C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关系？）D工艺问题谁解决？5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。5.7生产计划的编排5.7.1生产能力分析：a标准工时；b产能分析表；c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表；e库存统计表。5.7.2生产计划的分解：a生管人员（主生产计划，大计划）；b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大小计划的一致性；b生管制造人员的沟通协调性）。5.7.3安排计划的技巧：a一般、紧急；b一般、一般；c重要、紧急；d重要、一般。5.7.4生产计划的变更：a生产计划的分发与回收；b生产计划变更：导电性5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。5.9产前会议：适用产品范围：a新产品；b修改过的返单产品；c复杂的产品；d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。5.10组织生产：a配料；b工装夹治具；c排拉（含PQC的设置）；d作业指导书（含检验要点）；eIPQC检验标准；f产量监控（看板管理）。5.11过程品质监控5.11.1心态与态度：a感思；b平和；c积极。5.11.2过程品质控制阶段：a首件检验；b自主检验；c相互检验；d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）5.11.3常见品质检验方法：a目视；b测量；c测试；d实验；e试装（实配）。5.11.4不合格品的管制：a标识；b隔离/处置/评价；c记录。5.11.5不合格品的处置：a挑选；b返工；c返修；d特采；e报废；f退货；g再利用。5.11.7统计分析：a生产日报表；b品质日报表；c每月生产报表；d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。5.12QC7大手法的运用：a5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。5.13.2克服追踪抗拒：为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要：A计划的偏差是自然而且是可预知的；B及时觉察出偏差是非常重要的；C按时这种方式，他们会更容易达到目标；D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作；b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。5.14.1PDCA的实施步骤：aP决定目标，决定达成目标的方法；bD教育训练，实施；cC检查实施结果；dA对异常现象采取处置。5.15精益生产方式的简介：a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）；b精神：消灭浪费，创造价值；c精益生产方式（lean production，简称LP）；d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影。 收起阅读 »
精益生产—印刷企业尚未开采的一片处女地
编者按：“精益生产”是生产制造业内的时髦词汇，但印刷企业对此似乎还十分陌生，今天，就让我们一起走进精益生产，揭开它的神秘面纱。
精益生产是一种装配线制造方法，它最初是为丰田的汽车制造而开发的，亦称丰田生产系统。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。
而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。
在最近二十年来，很多丰田汽车公司以外的人们都提高了对精益生产的重视程度。各个部门，各个公司和各个行业理都掀起了学习和接受这种理念的热潮。如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。
妨碍顶级管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标。
在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六标准差（six sigma，这一种根据数据统计学的解析，来降低产品缺陷率的质量管理方法）这个概念之间的组合。目前，很多公司都在以不同的商标将这种组合推销给企业客户。
但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。它们两个的组合就像是汽车与单轮脚踏车的联姻，这两者之间的共同点就是运输功能和人工操作性。但是无乱如何，汽车与脚踏车在设计，功能，以及对用户和环境的影响等方面都有着截然不同的特点。
为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。
毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。
我们必须要想一想什么是一个理论，以及为什么说理论对企业的战略和日常管理是至关重要的。一个理论就是一个基本的、不能随意改变的原则，它能对决策过程和人们的日常活动起到管理和支配作用。
精益生产具有两个突出的原则，那就是“不断改进”和“尊重他人”。如果在实施精益生产的过程中没有贯彻“尊重他人”的原则，那就意味着管理人员允许给那些曾经为公司生产力的提高做出过贡献的员工放假，让他们尽情休息，而不考虑其它员工的感受，或者用网络反向拍卖等手段来压榨供应商。让为公司持续改进做出过贡献的员工享受特殊待遇（休假）是很多领导者对精益生产系统所产生的一种误解——而且这与“准重他人”的原则是背道而驰的。真正能在生产实践中严格遵守“尊重他人”原则的领导者是不会做出这样的事情的。
最大的难题是市场——也就是那也想要购买精益生产培训服务的高级管理人员——所需要的工具。在多数情况下，企业客户需要工具，而且很多精益生产咨询公司都愿意为他们提供这些工具。但是几年以后，企业的高级管理者都会纳闷，为什么这些工具或项目达不到理想的效果。这是因为只有工具是远远不够的。他们必须使用与管理原则相一致的管理系统和领导方式。高级管理者认为自己在工作或企业学校中所学到的管理系统是最好的管理方式，而且这个系统能通过添加新工具而使企业的状况得到明显地改善。
在没有理解问题的本质时，这种企业教育的模式就会在实践中表现出自己的致命弱点——在这种情况下，人们需要的就是精益生产管理系统。
打个比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑师设计它的结构，做出图纸，找承包商来管理施工，并找拥有合适工具的专业技术人员来进行施工。如果把精益生产看作是一种工具，那么人们就会忽略掉建筑师（例如：顶级管理人员）和承包商（例如：中层管理人员）的重要性——和它们的需要——而只会注意到施工人员的存在和他们的贡献——例如普通员工等。
要想成立一个精益生产公司，你需要建筑师，承包商和普通员工在日常工作中进行密切合作。如果一个人想要获得成功，就必须要遵守这些原则。普通员工并不能完成所有的工作，但是他们所做的工作都是在别人的要求下完成的。
把精益生产看作是一种工具正是很多高级管理者没有直接参与到很多企业活动中的原因，例如：政策制定，持续改进，视觉控制的创建和根本原因分析等等。如果将建立一个精益生产公司的任务简单地分配给只会使用工具的普通员工，那么就会使企业的工作失去重点，并且离企业的战略目标越来越远。为了避免出现这种状况，人们需要制定出企业发展的蓝图，并确定每天的工作重点，以便于早日把虚幻的蓝图变为现实。
但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有重点，你也永远都不可能实现真正的精益生产。
很多成为财富杂志500强的企业都在实施精益生产和六标准差，或许是单独使用，或许是配合起来使用，但无论如何，人们在这些企业里都能找到这两个概念的身影。这些公司——和非营利性组织，例如政府部门和医院的顶级领导者都应该很好地去了解精益生产和六标准差之间的巨大差异。这能让他们避免陷入使人迷惑的误会中，并使他们找到正确的努力方向，为终端客户创造更多的价值，同时也为自己赢得更强的竞争能力。人们对于精益生产的另外一个误解就是：采用精益生产系统的唯一目的就是为了赚钱。这是一种非常贪婪和自私的想法，这完全违背了其“持续改进”和“尊重他人”的基本原则。赚钱是成功实施精益生产管理系统所产生的积极影响之一，但这不应该成为人们唯一的目标。
这样说来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单—— 也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。丰田公司倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。
实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。
管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。
高级管理者经常告诉我他们有多么关系公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。1418398942?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1418398942 收起阅读 »
精益生产是一种装配线制造方法，它最初是为丰田的汽车制造而开发的，亦称丰田生产系统。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。
而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。
在最近二十年来，很多丰田汽车公司以外的人们都提高了对精益生产的重视程度。各个部门，各个公司和各个行业理都掀起了学习和接受这种理念的热潮。如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。
妨碍顶级管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标。
在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六标准差（six sigma，这一种根据数据统计学的解析，来降低产品缺陷率的质量管理方法）这个概念之间的组合。目前，很多公司都在以不同的商标将这种组合推销给企业客户。
但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。它们两个的组合就像是汽车与单轮脚踏车的联姻，这两者之间的共同点就是运输功能和人工操作性。但是无乱如何，汽车与脚踏车在设计，功能，以及对用户和环境的影响等方面都有着截然不同的特点。
为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。
毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。
我们必须要想一想什么是一个理论，以及为什么说理论对企业的战略和日常管理是至关重要的。一个理论就是一个基本的、不能随意改变的原则，它能对决策过程和人们的日常活动起到管理和支配作用。
精益生产具有两个突出的原则，那就是“不断改进”和“尊重他人”。如果在实施精益生产的过程中没有贯彻“尊重他人”的原则，那就意味着管理人员允许给那些曾经为公司生产力的提高做出过贡献的员工放假，让他们尽情休息，而不考虑其它员工的感受，或者用网络反向拍卖等手段来压榨供应商。让为公司持续改进做出过贡献的员工享受特殊待遇（休假）是很多领导者对精益生产系统所产生的一种误解——而且这与“准重他人”的原则是背道而驰的。真正能在生产实践中严格遵守“尊重他人”原则的领导者是不会做出这样的事情的。
最大的难题是市场——也就是那也想要购买精益生产培训服务的高级管理人员——所需要的工具。在多数情况下，企业客户需要工具，而且很多精益生产咨询公司都愿意为他们提供这些工具。但是几年以后，企业的高级管理者都会纳闷，为什么这些工具或项目达不到理想的效果。这是因为只有工具是远远不够的。他们必须使用与管理原则相一致的管理系统和领导方式。高级管理者认为自己在工作或企业学校中所学到的管理系统是最好的管理方式，而且这个系统能通过添加新工具而使企业的状况得到明显地改善。
在没有理解问题的本质时，这种企业教育的模式就会在实践中表现出自己的致命弱点——在这种情况下，人们需要的就是精益生产管理系统。
打个比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑师设计它的结构，做出图纸，找承包商来管理施工，并找拥有合适工具的专业技术人员来进行施工。如果把精益生产看作是一种工具，那么人们就会忽略掉建筑师（例如：顶级管理人员）和承包商（例如：中层管理人员）的重要性——和它们的需要——而只会注意到施工人员的存在和他们的贡献——例如普通员工等。
要想成立一个精益生产公司，你需要建筑师，承包商和普通员工在日常工作中进行密切合作。如果一个人想要获得成功，就必须要遵守这些原则。普通员工并不能完成所有的工作，但是他们所做的工作都是在别人的要求下完成的。
把精益生产看作是一种工具正是很多高级管理者没有直接参与到很多企业活动中的原因，例如：政策制定，持续改进，视觉控制的创建和根本原因分析等等。如果将建立一个精益生产公司的任务简单地分配给只会使用工具的普通员工，那么就会使企业的工作失去重点，并且离企业的战略目标越来越远。为了避免出现这种状况，人们需要制定出企业发展的蓝图，并确定每天的工作重点，以便于早日把虚幻的蓝图变为现实。
但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有重点，你也永远都不可能实现真正的精益生产。
很多成为财富杂志500强的企业都在实施精益生产和六标准差，或许是单独使用，或许是配合起来使用，但无论如何，人们在这些企业里都能找到这两个概念的身影。这些公司——和非营利性组织，例如政府部门和医院的顶级领导者都应该很好地去了解精益生产和六标准差之间的巨大差异。这能让他们避免陷入使人迷惑的误会中，并使他们找到正确的努力方向，为终端客户创造更多的价值，同时也为自己赢得更强的竞争能力。人们对于精益生产的另外一个误解就是：采用精益生产系统的唯一目的就是为了赚钱。这是一种非常贪婪和自私的想法，这完全违背了其“持续改进”和“尊重他人”的基本原则。赚钱是成功实施精益生产管理系统所产生的积极影响之一，但这不应该成为人们唯一的目标。
这样说来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单—— 也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。丰田公司倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。
实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。
管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。
高级管理者经常告诉我他们有多么关系公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。1418398942?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1418398942 收起阅读 »
我的精益感悟
闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。
我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。
其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.
勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.
于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.
一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。
制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.
拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.
生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了
工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.
现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。
其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。
国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.
曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。
很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。
从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。
可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。
很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。
如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。
应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。
没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。
看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。
他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。
曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。
资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。
后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？
说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。
又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »
我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。
其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.
勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.
于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.
一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。
制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.
拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.
生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了
工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.
现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。
其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。
国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.
曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。
很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。
从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。
可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。
很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。
如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。
应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。
没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。
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虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。
他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。
曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。
资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。
后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？
说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。
又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »
生产过程问题处理
为及时解决生产过程控制中出现的问题，避免问题延误，品质部根据目前生产中心的实际情况，制定了一份生产过程问题处理表。在生产过程中的任何一个环节或者工序，此表均可应用，并建议各工序班组长在处理问题时认真填写，并送生产中心办公室存档。建立此表目的是分析生产控制过程出现的问题是个例，批次、安装、检验还是技术设计问题，问题解决后存档以备后续人员查阅，规避再次出现的风险。具体要求如下：
1、生产过程中出现的问题，各相关工序班组长都要填写生产过程问题处理表，本班组及本部门能自行解决的问题，此表填写后本部门内勤收集，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
2、生产过程中出现的问题，特指各工序及本部门无法解决，需要生产中心其他部门协助解决的，相关工序班组长填写此表转交品质部部长，由品质部负责组织生产中心相关人员讨论解决。此表填写完整后，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
3、生产过程中出现的问题，生产中心需要技术中心人员参与分析的，由相关工序班组长汇报给部门领导，由品质部领导组织制造部、品质部、技术中心设计人员三方面组成一个小组现场分析讨论问题产生的原因。最后确认问题出现的原因，并由品质部负责填写生产过程问题处理表，最终的处理办法由品质部追溯监督执行。 收起阅读 »
1、生产过程中出现的问题，各相关工序班组长都要填写生产过程问题处理表，本班组及本部门能自行解决的问题，此表填写后本部门内勤收集，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
2、生产过程中出现的问题，特指各工序及本部门无法解决，需要生产中心其他部门协助解决的，相关工序班组长填写此表转交品质部部长，由品质部负责组织生产中心相关人员讨论解决。此表填写完整后，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
3、生产过程中出现的问题，生产中心需要技术中心人员参与分析的，由相关工序班组长汇报给部门领导，由品质部领导组织制造部、品质部、技术中心设计人员三方面组成一个小组现场分析讨论问题产生的原因。最后确认问题出现的原因，并由品质部负责填写生产过程问题处理表，最终的处理办法由品质部追溯监督执行。 收起阅读 »
精益生产简介︱精益生产实施过程存在的问题︱精益生产的实施步骤
一、精益生产简介
精益生产(Lean Production，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划"的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。
二、精益生产实施过程存在的问题
实施精益生产的企业很多，但是真正取得良好的效果并不在多数，究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系，具体如下：
l、决心不够，难以坚持．
实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。
2、表面实施，成效不大．
实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验．对实施的过程缺乏系统的了解．在实施的时候停留在表面上。
3、依赖外力，改善不够。
实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。这样一来．见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。
三、精益生产的实施步骤
为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。
1、意识引导，培训先行．
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
2、确立组织，精心计划．
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
3，现场改善，5S开始．
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
4、示范线改善，体现成果．
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
5、全员改善，重点实施。
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。 收起阅读 »
精益生产(Lean Production，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划"的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。
二、精益生产实施过程存在的问题
实施精益生产的企业很多，但是真正取得良好的效果并不在多数，究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系，具体如下：
l、决心不够，难以坚持．
实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。
2、表面实施，成效不大．
实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验．对实施的过程缺乏系统的了解．在实施的时候停留在表面上。
3、依赖外力，改善不够。
实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。这样一来．见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。
三、精益生产的实施步骤
为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。
1、意识引导，培训先行．
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
2、确立组织，精心计划．
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
3，现场改善，5S开始．
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
4、示范线改善，体现成果．
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
5、全员改善，重点实施。
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。 收起阅读 »
TOC与精益生产的相同点
1，价值方面---------------------------------------------客户价值导向原则
TOC和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
2，价值流方面------------------------------------------价值流原则
LP和TOC都强调价值流。对价值流进行分析，显示出互相依赖的不仅仅是生产的价值链。增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。
3，物料流动方面---------------------------------------简洁同步原则
强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动，达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是TOC 和Lean所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外，扩展到设计和订单接受的过程。
4，需求拉动---------------------------------------------需求拉动式原则
TOC和LP都提倡拉式原则，并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。Lean的拉式概念是利用看板技术， 在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。TOC的拉式是鼓-缓冲-绳(Drum-Buffer-Rope)驱动源。DBR作为市场需求的方法为计划提供约束(鼓)的基础，它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
5，追求完美---------------------------------------------持续改善原则
目标不断的变化，企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。TOC与Lean都是一致的。 Lean和 TOC都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中，员工的参予是非常重要的。
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TOC和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
2，价值流方面------------------------------------------价值流原则
LP和TOC都强调价值流。对价值流进行分析，显示出互相依赖的不仅仅是生产的价值链。增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。
3，物料流动方面---------------------------------------简洁同步原则
强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动，达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是TOC 和Lean所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外，扩展到设计和订单接受的过程。
4，需求拉动---------------------------------------------需求拉动式原则
TOC和LP都提倡拉式原则，并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。Lean的拉式概念是利用看板技术， 在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。TOC的拉式是鼓-缓冲-绳(Drum-Buffer-Rope)驱动源。DBR作为市场需求的方法为计划提供约束(鼓)的基础，它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
5，追求完美---------------------------------------------持续改善原则
目标不断的变化，企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。TOC与Lean都是一致的。 Lean和 TOC都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中，员工的参予是非常重要的。
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用制造业智能技术刷新传统SPC理念
导语：制造业智能（MI）并不是新概念，但大多数质量管理人士却对其漠然视之。细化至SPC领域更是如此。是观念陈旧还是概念误区？正确的SPC软件工具如何实现制造业智能？且看专家为您详细解读。
制造业智能技术奖刷新质量人士对SPC软件工具的传统认知
对先进的制造企业而言，制造业智能（MI）技术早已不是一个新词。近年来，劳动力和原材料成本不断攀升，压缩制造企业利润同时也迫使企业在竞争中寻求新的突破。而制造业智能技术凭借卓然领先的理念及切实有效的应用，顺理成章地进入企业管理者眼帘。学习、借鉴、模仿、推行，企业大兴土木不吝投入，只为追赶国际先进水平，不被市场所淘汰。但是信息化、云计算、大数据等制造业智能技术似乎是生产与IT的事情，对于质量人士而言，那一切于己无关，细化至统计过程控制（SPC）领域，更是如此。
如果说质量管理在中国业已走过20年岁月，六西格玛在制造企业已然扎根10年，那么，先进正确的SPC理念步入中国不过5年光景——虽然SPC的方法论已问世90余年，但若就领略SPC精髓并将其正确应用到生产实践这一点而论，对比国际先进企业，中国制造尚处于起步阶段。
在2012年度全国质量奖励大会暨第10届全国六西格玛大会上，笔者有幸见到最优秀的国有企业质量负责人。在几天的学习交流中发现，大家对于六西格玛、精益生产的热衷及对其载体工具认知的浅薄形成了强烈对比。大多数质量人知道前进方向，但走哪条路能更快的到达终点，他们不知道。
这里笔者针对与会企业SPC认知及其应用做了如下分类：
1、“SPC，我知道，有用Excel在做”。
2、“我们有SPC，专门请人定制开发的”。
3、“我们一直在用‘专业’的SPC软件”。
很欣喜，几乎所有的受访者都知道SPC方法论，而且其所在企业正在运用SPC进行质量管控。虽说质量管理条条大路通罗马，但受访内容显示，上述三类企业在利用SPC进行的质量管控之路上都走了弯路。
用Excel表格做SPC，虽能起到简单数据分析的效果，但数据的延迟性、分析的滞后性，以及人为操纵数据的真实性上问题频现。而定制开发SPC的软件，因供求双方专业性及知识性的局限，虽然软件可满足企业一时之需，但却为未来质量管理的升级与拓展埋下隐患。
这里，笔者需特别强调的是第三类企业。他们一直认为自己用的是专业SPC软件产品，可在问及软件实际使用效果时，几家企业的负责人却对笔者做了这样的表述：“目前SPC软件基本能够实现数据的监控与分析，虽然不是实时的数据但基本可‘满足’企业当前需求。不过比较头疼的是实时预警与提醒。如果软件没有办法实现实时的报警与提醒，一旦出现问题，损失巨大。”而对于软件升级问题，几位负责人则都用摇头回应了笔者的提问。
SPC软件是否真如这些“中国制造”脊梁企业所认知那般？带着问题，笔者走访了同期参会的盈飞无限国际有限公司（InfinityQS International, Inc.）（以下简称盈飞无限）的SPC技术专家。他们为大家还原了先进SPC软件工具的本质。
在盈飞无限的专业人士看来，先进的SPC软件工具是制造业智能技术与先进SPC理念的结晶，是传统SPC理论在现代制造企业生产实践应用的升华。对比传统SPC软件工具的应用，以制造业智能技术为依托的先进SPC软件具备以中央SPC分析引擎为核心，可根据企业需求在云端或本地灵活部署等特点。并且在数据采集和集成、实时监控和分析、工作流管理、高级报表套装及SPC质量中心等诸多功能的共同作用下，先进的SPC软件不但可对企业实时生产质量数据进行主动监控，帮助企业轻松建立生产线实时报警与预警机制，而且让任意数据横向与纵向的对比分析成为现实，切实赋予数据二次生命。
面对中国制造业质量管理现状，更多专业人士认为，中国制造企业应当“请进来与走出去”并重。遗憾的是，我们看到的国有企业更多奉行的是“走出去”原则。大家期望到领袖企业学习先进的质量管理理念与方法技术，但能否将先进的理念与技术“请进来”，则取决于企业领导者对质量管理的支持力度及渴望改善企业质量管理水平的决心。在此大背景下，众多国有企业质量负责人对SPC软件工具的应用会陷入一种误区也是意料之中。随着企业质量管理需求的提高，及基于制造业智能技术的SPC软件工具应用普及，相信越来越多的中国制造企业会以更先进、更正确的SPC管理理念及方法工具来推进企业的质量管理工作，让质量切实为企业贡献效益，贡献利润。
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制造业智能技术奖刷新质量人士对SPC软件工具的传统认知
对先进的制造企业而言，制造业智能（MI）技术早已不是一个新词。近年来，劳动力和原材料成本不断攀升，压缩制造企业利润同时也迫使企业在竞争中寻求新的突破。而制造业智能技术凭借卓然领先的理念及切实有效的应用，顺理成章地进入企业管理者眼帘。学习、借鉴、模仿、推行，企业大兴土木不吝投入，只为追赶国际先进水平，不被市场所淘汰。但是信息化、云计算、大数据等制造业智能技术似乎是生产与IT的事情，对于质量人士而言，那一切于己无关，细化至统计过程控制（SPC）领域，更是如此。
如果说质量管理在中国业已走过20年岁月，六西格玛在制造企业已然扎根10年，那么，先进正确的SPC理念步入中国不过5年光景——虽然SPC的方法论已问世90余年，但若就领略SPC精髓并将其正确应用到生产实践这一点而论，对比国际先进企业，中国制造尚处于起步阶段。
在2012年度全国质量奖励大会暨第10届全国六西格玛大会上，笔者有幸见到最优秀的国有企业质量负责人。在几天的学习交流中发现，大家对于六西格玛、精益生产的热衷及对其载体工具认知的浅薄形成了强烈对比。大多数质量人知道前进方向，但走哪条路能更快的到达终点，他们不知道。
这里笔者针对与会企业SPC认知及其应用做了如下分类：
1、“SPC，我知道，有用Excel在做”。
2、“我们有SPC，专门请人定制开发的”。
3、“我们一直在用‘专业’的SPC软件”。
很欣喜，几乎所有的受访者都知道SPC方法论，而且其所在企业正在运用SPC进行质量管控。虽说质量管理条条大路通罗马，但受访内容显示，上述三类企业在利用SPC进行的质量管控之路上都走了弯路。
用Excel表格做SPC，虽能起到简单数据分析的效果，但数据的延迟性、分析的滞后性，以及人为操纵数据的真实性上问题频现。而定制开发SPC的软件，因供求双方专业性及知识性的局限，虽然软件可满足企业一时之需，但却为未来质量管理的升级与拓展埋下隐患。
这里，笔者需特别强调的是第三类企业。他们一直认为自己用的是专业SPC软件产品，可在问及软件实际使用效果时，几家企业的负责人却对笔者做了这样的表述：“目前SPC软件基本能够实现数据的监控与分析，虽然不是实时的数据但基本可‘满足’企业当前需求。不过比较头疼的是实时预警与提醒。如果软件没有办法实现实时的报警与提醒，一旦出现问题，损失巨大。”而对于软件升级问题，几位负责人则都用摇头回应了笔者的提问。
SPC软件是否真如这些“中国制造”脊梁企业所认知那般？带着问题，笔者走访了同期参会的盈飞无限国际有限公司（InfinityQS International, Inc.）（以下简称盈飞无限）的SPC技术专家。他们为大家还原了先进SPC软件工具的本质。
在盈飞无限的专业人士看来，先进的SPC软件工具是制造业智能技术与先进SPC理念的结晶，是传统SPC理论在现代制造企业生产实践应用的升华。对比传统SPC软件工具的应用，以制造业智能技术为依托的先进SPC软件具备以中央SPC分析引擎为核心，可根据企业需求在云端或本地灵活部署等特点。并且在数据采集和集成、实时监控和分析、工作流管理、高级报表套装及SPC质量中心等诸多功能的共同作用下，先进的SPC软件不但可对企业实时生产质量数据进行主动监控，帮助企业轻松建立生产线实时报警与预警机制，而且让任意数据横向与纵向的对比分析成为现实，切实赋予数据二次生命。
面对中国制造业质量管理现状，更多专业人士认为，中国制造企业应当“请进来与走出去”并重。遗憾的是，我们看到的国有企业更多奉行的是“走出去”原则。大家期望到领袖企业学习先进的质量管理理念与方法技术，但能否将先进的理念与技术“请进来”，则取决于企业领导者对质量管理的支持力度及渴望改善企业质量管理水平的决心。在此大背景下，众多国有企业质量负责人对SPC软件工具的应用会陷入一种误区也是意料之中。随着企业质量管理需求的提高，及基于制造业智能技术的SPC软件工具应用普及，相信越来越多的中国制造企业会以更先进、更正确的SPC管理理念及方法工具来推进企业的质量管理工作，让质量切实为企业贡献效益，贡献利润。
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大师教你如何“Gemba Walk”
六西格玛讲究基于事实的决策，强调现场；Lean更强调走线，尤其是管理层的走线活动，能促进现场的一些改善活动。很多时候，管理层走线都可以帮助改善推动人员去指定项目，指定项目负责人，这样改善推动工作要好做的多。而且，这个走线活动不仅是发现问题的走线活动，也可以是指导改善项目一种走线活动。如何成功的组织一次走线活动，来看看大师John Shook在给我们的信中是怎么说的。有点小长，但对于做Lean的人来说，或多或少都有收获。Sharing from John Shook
Everyone who has caught
the lean bug shares at least one symptom: we love to observe work. We love to
go to the gemba and watch the value creating work, the real work of the
business.
Since joining LEI less
than a year ago, I have accepted invitations to visit your gemba on five
(whew!) continents. Concluding a recent gemba walk, the question came up,
"What do you look for ... ?" Here are some guidelines I use when doing
a gemba walk as an outside advisor.
Go See, Ask Why, Show
Respect
The words of Toyota Chairman Fujio Cho, "Go see, ask why, show
respect" are now famous as basic lean principles. I first heard the words
from Mr. Cho himself when I was deputy general manager during the early 1990s
start-up of the Toyota Supplier Support Center in the USA. Each week began with
a meeting with Mr. Cho, who was acting as advisor, to discuss activities,
progress, problems, and plans.
Go see, ask why, show
respect is the way we turn the philosophy of scientific empiricism into actual
behavior. We go observe what is really happening (at the gemba where the work
takes place), while showing respect to the people involved, especially the
people who do the real value-creating work of the business. So now let's do a
job breakdown.
Go See
It starts with "go see," so how do you go see? What do
you look for?
We want to understand
every gemba from the standpoints of Purpose, Process, and People.
Asked most simply and directly: is management working to align people and
process to achieve purpose? Are processes designed to enable people to work
toward achieving organizational purpose? Here are some questions to dig deeper
into this:
What is the purpose of this gemba and of the broader
organization? Are they aligned? Can you see that alignment in the
process and the people?
Are processes designed consistently to achieve the
purpose?
Are people engaged in working to achieve the purpose,
and are they supported in this work by the processes?
Although purpose
ostensibly comes first, I usually focus first on process when walking a gemba.
I often begin by asking just a few simple, direct questions about purpose. What
is the organization or individual trying to accomplish - objectives and
problems - in general, and/or TODAY. After this we immediately begin our walk,
observing and asking questions focusing on the process. Later, I always circle
back to deeper questions of purpose, objectives, and problems.
Observing for process
and people dimensions means seeking to understand the gemba (whether the
specific gemba being visited or the broader organization) as a socio-technical
system. I personally like to try to understand the technical side first. Though
I observe both dimensions in parallel, if I can first understand what this
gemba is trying to accomplish technically or mechanically - grasping the
technical side of their problem - then I can easily conceive the best questions
to ask to help them better understand where their real problems are what they
need to do next.
So, based on the current
situation of your gemba, I can begin to consider exactly what this gemba and
these people need to learn. Then, I can think of how I can help them learn it.
Ask Why
Having gone to see, now standing at the gemba, how do we go about understanding
or analyzing the technical or process side of understanding the
gemba-as-system? First, a thought-question for you:
What did you look for
last time you went to the gemba? What do you look for whenever you go to the
gemba?
Here are four ways
people view work through very different "lean lenses":
- Solution view
Look for opportunities to use lean tools
You must be careful here. Use of a tool for the
tool's sake is one of the most common reasons for failure of lean
initiatives large or small and once the pattern has been set is most
difficult to overcome
Remember that lean thinking is about never jumping to
conclusions or solutions, so the solution view isn't really a lean view at
all. But, it is a very common amongst well-intentioned and even highly
experienced practitioners.
- Waste view
Look for waste
The seven (or eight) types
Especially overproduction
Other types
- Problem view
Start with the worksite objectives.
Confirm: "What are you trying to achieve?"
Ask: "Why can't you?"
Focus on system, quality, delivery, cost, morale
Problems: the presenting symptom or problem in
performance
Causes: points of cause in the work
- Kaizen view - seek
Apply at the system level - "system kaizen"
Value-stream mapping plus material and information
flow for system design
Apply at the system level - "point kaizen"
Standardized work and daily kaizen
Both the kaizen view and
problem view are solidly founded on PDCA (plan, do, check, act). The problem
view is flexible and requires no specific lean knowledge. But, it can take a
long time to see results, and the path may be very uncertain. It is enabled by
a robust problem-solving process that can take many specific forms. Toyota's
eight-step (Toyota Business Process - TBP) process is a very good one.
Seek it out and give it a try.
Like the problem view,
the kaizen view embodies PDCA, but it also looks to establish specific (whether
new or well-understood) patterns of behaviors. These patterns - kata -
lead to learning, continuous improvement, and innovation of new patterns. The
concept is to "enter through form" - to master the behavior patterns
to make them habitual in order to learn the thinking. Take a look at Mike
Rother's book, Toyota Kata.
To observe with a kaizen
view, it is useful to start your gemba walk as close as possible to the
customer and work your way back, considering "what would flow look
like?" throughout. Think system as well as individual process. The
patterns, routines, and tools of the Toyota Production System are designed to
be structures for improvement and learning. They help us see clearly and
understand and also help us teach and mentor. That is, they are just the things
(solutions and means of deriving solutions) that we teach, the vehicles through
which we can ask questions to teach and mentor.
Unfortunately, I still
find the kaizen view to be sorely missing in most gemba walks I observe. And
yet I am pleased that more lean thinkers are moving beyond the "solutions lens"
(which is not really lean thinking at all), past the simple waste lens (yes, we
don't want waste, but we need to seek understanding of WHY the waste is there
and WHAT we can do about the CAUSES of the waste), and many are working firmly
within a problem-solving framework. This represents great progress for the lean
community.
Asking Questions at the
Gemba
Although it is the second element of "go see, ask why, show respect,"
"why?" is not actually the first question we want to ask at the
gemba. First ask what, then why, then what if ... and,
finally, why not.
The purpose and process
of asking why:
Stand and observe. Your
car has a GPS; you need a GTS - a Grasp The Situation process. We need to train
our lean eyes to see and minds simply to ask what first. Asking why - to
diagnose - comes later. As David Verble says, "Ask no "why?"
before its time." (Check in with David and the other sensei in the new A3 Dojo on lean.org.)
Show Respect
When going to see, lean thinking mandates (yes, mandates) that we show respect
to all the people, especially the people who do the value-creating work of the
business, the activities that create value for customers. When visiting any
gemba, through showing respect for the workers we also show respect for
customers and the company, analyzing for evidence of disconnects between stated
objectives, perhaps expressed in the organization's "true north"
visions statements, versus what we actually observed at the gemba.
Always look for signs of disrespect toward:
Workers - especially muri or overburden
Customers - poor delivery or poor quality - especially
from controllable mura or fluctuation and variation
The enterprise itself - found in problems and muda or
waste, in all its forms
But, the worker is the
first and best place to look. Think of this flow:
Respect People -› Rely
on People -› Develop People -› Challenge People
We respect people
because we believe it's the right thing to do and simply because it
makes good business sense.
Think of building your
operating system from the value-creating worker out. Observe the worker and
steadily take away each and every bit of nonvalue-creating "work."
Continue doing that, engaging the worker in the process, until nothing is left
except value-creating work, until all the waste has been eliminated and
nonvalue-creating work isolated and taken away, distributed to support operations.
To achieve that level of
lean-ness, you will find that you will simply have to engage the hearts and
minds of the people doing the work. You will have to rely on them, just as you
have to rely on them to come to work and do their job so you can get paid by your
customers.
Once we've recognized
that we have no choice but to rely on our employees, it is easy to see the next
step, which is that we need to develop them. As the lean saying goes,
"Before we make product, we make people."
Which leads directly to
the most characteristically lean dimension of respect for people: challenge.
Respect for people is often mistaken for establishing the enlightened modern
democratic workplace in which everyone is treated with great deference,
politically correct politeness. Yet, respect demands that we challenge each
other to be the best that we can be. The skill of setting challenging
expectations is one of the most important skills of lean leadership.
Most of all, respect
means doing what we can to make things better for workers, which starts by not
making things worse. And we still find leaders doing more of their share of
damage even as they try to help!
Which leads to the first
rule of gemba walking: "Do no harm!"
A Note on Gemba-Based
Leadership
Everywhere we go, we still find overwhelming evidence that the conventional
view of leader as answerman (or woman) - the leader who always has a ready
answer and whose answer always right - remains strong. And, certainly, the
leader's role in providing vision, direction, showing the path to true north is
foundational to lean success.
But, we also see
overwhelming evidence of the damage done by the broadcast of executive answers
that reverberate negatively throughout the organization. I should emphasize
that the above guidelines were my own, based on doing gemba visits as an
invited, outside observer. It's vital for each of us to consider first,
depending on where you work in your organization, where is your real gemba?
It's easy for leaders to cause more trouble than they alleviate - CEOs who try
to directly eliminate waste often cause more waste than they prevent!
Here are two simple sets
of questions for you:
We already asked:
"What did you look for the last time you went to the gemba?"
"What do you look for (generally) when you go to the gemba?"
Then ask, "What did
you do?"
And the subsequent set
of questions:
"What will you look
for next time you go to the gemba?" "What will you look for
(generally) when you go to the gemba?" "What will you do?"
In other words, ask what
will you do to help?
Whenever prescriptions
are issued from afar, bad things are likely to happen. The best antidote we
know? Confirm what is actually happening, as it is happening. Diagnose and
prescribe as close in time and place as possible to the work. We think it's one
of the most important principles and practices of lean management.
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邓小初：论精益计分卡与精益企业
论精益计分卡与精益企业
--兼论企业的卓越运营之道
邓小初
希拉里说：中国20年后是最穷国家，她列了9条，仔细品味，不禁打了一个寒颤；郎咸平说：中国经济已到了最危险的边缘，铿锵陈述，无不让你心生同感；随着上半年企业整体业绩的下滑，不同行业之间的盈利差距也变得越发明显，但我们看一下最赚钱的几大行业是谁吧，按顺序依次是银行业、石油行业、煤碳行业、保险行业、地产行业，大家都明白这些都是些什么类型的企业，在2012年中报业绩中，十大赚钱王中有7家为银行，银行又是凭什么赚的钱？16家上市银行半年赚走市场一半的钱，我们不是制造业大国吗？我们的制造业到哪里去了？难道金融垄断压垮实业？中国十大产业调整与振兴规划4万亿砸下去，我们有多少产业振兴了？全国都在推进创新型国家，巨大的投入，我们培育多少新生经济增长力量？
产业发展，国家没努力吗？没给政策吗？看似又不是，难道是我们企业自己不争气？此时此刻，我们能做的只有反省我们企业自身。
我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是!是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买IPHONE排队抢购打破头的吗？
那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？笔者认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。
系统化推进的精益企业构建或转型无疑包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。
当今企业知道精益管理、推进精益管理的不少，在推进单个模块时往往能取得不错的效果，但能整体系统性推进、持续推进达到一流精益水平的确不多，系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。
据调查显示，当前企业推进精益管理的主要问题是：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。2、解决局部的问题多于全局的问题。3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境，如不诚信的供货关系。“精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。
精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度，强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力；在“客户与评价”维度，包括准确定义客户价值，快速的交付与最大限度地实现客户价值，并形成具有竞争力的价格；在“流程与标准”维度，有一系列工具与方法，包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益，在“学习与成长”维度，强调员工创造力的发掘与凝聚，企业精益创新文化的形成等。
精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为6个等级，每个等级有一个对应的评价标准，其中6级最高，1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。
精益计分卡一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升，二是强调各模块精益度提升的平衡，这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段；四是强调精益企业转型的路线，这个路线是从精益企业战略制订出发的，就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具），再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设，发展精益结构与行为，至此，再打造企业的精益化转换框架，创建并提炼精益转换计划，实施精益改革计划，最后形成持续的精益化改善循环。以达到精益企业的最高目标：精益六级-卓越经营。
精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：
精益研发方面，其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事，这比成本与时效更重要，在推进模式上，当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方，有的侧重技术，内容包括创新设计平台、质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统，精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平，科学整合上述技术与管控手段，强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如IPHONE的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的，这也是企业容易走进误区，将之置于精益研发之外的。
1992年~2002年的10年间,美国、日本、欧州的跨国公司中,高度依赖外部技术资源的公司比例,从20%猛增到80%, 经济全球化在微观层面的影响,导致企业战略发生重大变革,获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源，才能形成与维持竞争优势，在企业战略诸要素中，研发与创新资源属于重要性最高者。
而作为创新工具的TRIZ，它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好，矛盾矩阵也好，直接就是提供方法，让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。
现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度意识，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。
再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位，这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可以说是精益营销的典型，如《阿凡达》的营销就是典型的精益营销。
精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道，最后到达营销终端，营销终端又分推广终端和销售终端。不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分，所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。阿凡达的精益营销策略上其实很简单，一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致，而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则，即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而IPHONE 的营销与ZARA的营销很多特点上都与精益营销一致，例如IPHONE的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。
国内～为公司曾发布产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！
鉴于篇幅，精益计分卡框架下的精益供应链、精益生产、精益人力资源将另文呈示。
实现精益企业的精益计分卡框架与落地流程，将系统为您提供企业系统精益转型的培训与咨询服务，从系统的角度，帮助企业建立精益运营、精益评价系统，并从系统精益的角度确立企业的精益项目体系及实施体系。精益项目将根据企业实际的诊断与综合进度计划情况，涉及到企业的方方面面，这些项目结合企业战略在精益计分卡的框架下布局，而精益与六西格玛方法的结合，将加快形成企业的核心竞争力与综合竞争实力。为国家的产业经济振兴做贡献。
邓小初老师的联系邮箱：szdengxc@qq.com 收起阅读 »
--兼论企业的卓越运营之道
邓小初
希拉里说：中国20年后是最穷国家，她列了9条，仔细品味，不禁打了一个寒颤；郎咸平说：中国经济已到了最危险的边缘，铿锵陈述，无不让你心生同感；随着上半年企业整体业绩的下滑，不同行业之间的盈利差距也变得越发明显，但我们看一下最赚钱的几大行业是谁吧，按顺序依次是银行业、石油行业、煤碳行业、保险行业、地产行业，大家都明白这些都是些什么类型的企业，在2012年中报业绩中，十大赚钱王中有7家为银行，银行又是凭什么赚的钱？16家上市银行半年赚走市场一半的钱，我们不是制造业大国吗？我们的制造业到哪里去了？难道金融垄断压垮实业？中国十大产业调整与振兴规划4万亿砸下去，我们有多少产业振兴了？全国都在推进创新型国家，巨大的投入，我们培育多少新生经济增长力量？
产业发展，国家没努力吗？没给政策吗？看似又不是，难道是我们企业自己不争气？此时此刻，我们能做的只有反省我们企业自身。
我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是!是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买IPHONE排队抢购打破头的吗？
那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？笔者认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。
系统化推进的精益企业构建或转型无疑包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。
当今企业知道精益管理、推进精益管理的不少，在推进单个模块时往往能取得不错的效果，但能整体系统性推进、持续推进达到一流精益水平的确不多，系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。
据调查显示，当前企业推进精益管理的主要问题是：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。2、解决局部的问题多于全局的问题。3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境，如不诚信的供货关系。“精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。
精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度，强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力；在“客户与评价”维度，包括准确定义客户价值，快速的交付与最大限度地实现客户价值，并形成具有竞争力的价格；在“流程与标准”维度，有一系列工具与方法，包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益，在“学习与成长”维度，强调员工创造力的发掘与凝聚，企业精益创新文化的形成等。
精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为6个等级，每个等级有一个对应的评价标准，其中6级最高，1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。
精益计分卡一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升，二是强调各模块精益度提升的平衡，这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段；四是强调精益企业转型的路线，这个路线是从精益企业战略制订出发的，就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具），再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设，发展精益结构与行为，至此，再打造企业的精益化转换框架，创建并提炼精益转换计划，实施精益改革计划，最后形成持续的精益化改善循环。以达到精益企业的最高目标：精益六级-卓越经营。
精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：
精益研发方面，其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事，这比成本与时效更重要，在推进模式上，当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方，有的侧重技术，内容包括创新设计平台、质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统，精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平，科学整合上述技术与管控手段，强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如IPHONE的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的，这也是企业容易走进误区，将之置于精益研发之外的。
1992年~2002年的10年间,美国、日本、欧州的跨国公司中,高度依赖外部技术资源的公司比例,从20%猛增到80%, 经济全球化在微观层面的影响,导致企业战略发生重大变革,获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源，才能形成与维持竞争优势，在企业战略诸要素中，研发与创新资源属于重要性最高者。
而作为创新工具的TRIZ，它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好，矛盾矩阵也好，直接就是提供方法，让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。
现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度意识，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。
再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位，这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可以说是精益营销的典型，如《阿凡达》的营销就是典型的精益营销。
精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道，最后到达营销终端，营销终端又分推广终端和销售终端。不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分，所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。阿凡达的精益营销策略上其实很简单，一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致，而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则，即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而IPHONE 的营销与ZARA的营销很多特点上都与精益营销一致，例如IPHONE的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。
国内～为公司曾发布产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！
鉴于篇幅，精益计分卡框架下的精益供应链、精益生产、精益人力资源将另文呈示。
实现精益企业的精益计分卡框架与落地流程，将系统为您提供企业系统精益转型的培训与咨询服务，从系统的角度，帮助企业建立精益运营、精益评价系统，并从系统精益的角度确立企业的精益项目体系及实施体系。精益项目将根据企业实际的诊断与综合进度计划情况，涉及到企业的方方面面，这些项目结合企业战略在精益计分卡的框架下布局，而精益与六西格玛方法的结合，将加快形成企业的核心竞争力与综合竞争实力。为国家的产业经济振兴做贡献。
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精益生产是通过现场解决问题来实施管理
精益生产是通过现场解决问题来进行改善，实施管理的。在实际工作中，我们会遇到一些执行力不到位的地方，需要上层和管理中层经常做PDCA方面的总结实施改善活动。因为现场的工艺指导书做得再好，如果不去执行，或执行不到位，都会造成品质的问题，成本的增加，效率的低下。
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈"的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下： 1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。 收起阅读 »
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈"的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下： 1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。 收起阅读 »
怎样—— 做主管 ？？？
主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。
一、主管的性质与内涵
主管是劳心而非劳力者。
所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。
主管是人才而非人手。
企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。
主管不是当官
主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。
主管是既管又理的人
过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。
主管是负责单位业绩成败的人
企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。
主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。
二、主管的管理功能
主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。
1、规划
规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：
A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。
B、了解自己的强弱优劣。
C、建立负责部门的整体与长期发展计划。
D、依据整体目标再制订部门的方针。
2、组织
组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：
A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
3、用人
用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：
A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；
B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；
C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；
D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；
E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。
4、指挥
指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：
A身教重于言教，待人注重诚心；
B设法使部属成为自己的信徒；
C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；
E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。
5、控制
控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：
A不要有“亡羊补牢”的思想；
B重点管理，注意各种例外情况；
C定期评估业绩，而非年终才算总账；
D评估标准明确具体，尽可能量化；
E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。
三、主管应具备的能力与条件
主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。
技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。
人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。
全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。
判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。
借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。
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现场管理改进
现场管理三大工具之一：标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
现场管理三大工具之二：目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
现场管理三大工具之三：看板管理
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
现场管理包括方面
现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。
现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。也就是以下要介绍的5M1E分析法。
首先我们来了解一下什么是5M1E？
a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；
c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；
e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。
那么我们如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？
1、操作人员因素(人)
主要控制措施：
（1） 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。
（2） 对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
（3） 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。
（4） 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。
2、机器设备因素(机)
主要控制措施有：
（1） 有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
（2） 设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。
（3） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。
（4） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。
3、材料因素(料)
主要控制措施有：
（1） 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。
（2） 建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。
（3） 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。
（4） 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。
（5） 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。
（6） 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。
4、工艺方法的因素(法)
主要控制措施有：
（1） 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。
（2） 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。
（3） 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。
（4） 主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。
（5） 工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。
（6） 对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。
（7） 规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。
（8） 各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。
5、环境的因素(环)
主要控制措施有：
（1） 有生产现场环境卫生方面的管理制度。
（2） 环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。
（3） 生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。
（4） 生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。
（5） 材料、半成品、用具等均定置整齐存放。
（6） 相关环境记录能有效填报或取得。
6、测量的因素(测)
主要控制措施包括：
（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。
（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。
（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。
（4）保存校准记录。
（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。
工序标准化对5M1E提出了明确要求，我们应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。
现场管理改进的模式
1 . QRK （质量控制环）
大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。
2 、物流篮
在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式，按流水线的车型。
3 、休息岛
工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。
4 、模块化装配流水线
将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。
5 、合理化建议平台
全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
6 、 POKA — YOKE 防错法
源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。
7 、贴纸划割机
为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。
8 、检修反光镜
以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。
9 、润滑油的防灰尘小瓶子
普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
10、现场管理十大利器核心内容是？
1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线
2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置
3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率
4.动作要素减一减--减去多余的动作要素
5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间
6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率
7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线
8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境
9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题
10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决.
11、什么是现场管理的“三即三现”法?
现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策
12、现场管理指示应明确哪些内容?（5W2H法）即七何分析法
·何人（WHO）·何时（WHEN）·何事（WHAT）
·何地（WHERE）·何故（WHY）·如何（HOW））·多少（HOW MUCH）
13、什么是作业现场的目视管理?
对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。
1 4、现场管理的“A、B、C”法？
·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。
·把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。
·与相关负责人进行沟通。
·每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。
15、NODEEM现场管理循环？
·Neatness-整洁·Order-秩序
·Decoration-美观·Efficiency-效率
·Expenses-成本·Morale-士气
16、什么是现场管理7P作业完善循环？
7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。
18、什么是现场管理的雷区控制法？
雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。
19、你的现场管理实行了TPM全面生产管理了吗？
·以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。
·从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。
·从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。
·从最高领导到第一线作业者全员参与。
20、现场管理的One-Best运动？
·一处保管。
·一日处理（今日事，今日毕）。
·一个资料夹（资料夹一册化）。
·一小时会议。
·一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。
·一分钟电话。
·一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。
21、什么是现场管理中的“重点训示”?
培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。
22、什么是现场咨询的寻踪管理?
现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。
23、现场管理中何时使用“红牌”?
·整理不合格；·需继续改善的对象；
·需继续清理的对象；·物品用途不明；
·物品劣化、变质、不良；·脏污、不清洁的物品；·未处理好的事件或问题。
24、现场生产管理微缺陷的预知与判定?
·用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；
·用鼻子闻：有没有怪味道；
·用耳朵听：有没有怪声音；
·用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。
25、车间现场管理几种常用方法？
·蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。
·向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！
·向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。
·寻找舍不得的废弃物品法。
·下班后巡视法。
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所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
现场管理三大工具之二：目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
现场管理三大工具之三：看板管理
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
现场管理包括方面
现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。
现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。也就是以下要介绍的5M1E分析法。
首先我们来了解一下什么是5M1E？
a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；
c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；
e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。
那么我们如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？
1、操作人员因素(人)
主要控制措施：
（1） 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。
（2） 对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
（3） 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。
（4） 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。
2、机器设备因素(机)
主要控制措施有：
（1） 有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
（2） 设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。
（3） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。
（4） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。
3、材料因素(料)
主要控制措施有：
（1） 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。
（2） 建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。
（3） 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。
（4） 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。
（5） 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。
（6） 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。
4、工艺方法的因素(法)
主要控制措施有：
（1） 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。
（2） 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。
（3） 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。
（4） 主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。
（5） 工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。
（6） 对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。
（7） 规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。
（8） 各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。
5、环境的因素(环)
主要控制措施有：
（1） 有生产现场环境卫生方面的管理制度。
（2） 环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。
（3） 生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。
（4） 生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。
（5） 材料、半成品、用具等均定置整齐存放。
（6） 相关环境记录能有效填报或取得。
6、测量的因素(测)
主要控制措施包括：
（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。
（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。
（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。
（4）保存校准记录。
（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。
工序标准化对5M1E提出了明确要求，我们应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。
现场管理改进的模式
1 . QRK （质量控制环）
大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。
2 、物流篮
在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式，按流水线的车型。
3 、休息岛
工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。
4 、模块化装配流水线
将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。
5 、合理化建议平台
全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
6 、 POKA — YOKE 防错法
源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。
7 、贴纸划割机
为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。
8 、检修反光镜
以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。
9 、润滑油的防灰尘小瓶子
普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
10、现场管理十大利器核心内容是？
1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线
2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置
3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率
4.动作要素减一减--减去多余的动作要素
5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间
6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率
7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线
8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境
9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题
10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决.
11、什么是现场管理的“三即三现”法?
现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策
12、现场管理指示应明确哪些内容?（5W2H法）即七何分析法
·何人（WHO）·何时（WHEN）·何事（WHAT）
·何地（WHERE）·何故（WHY）·如何（HOW））·多少（HOW MUCH）
13、什么是作业现场的目视管理?
对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。
1 4、现场管理的“A、B、C”法？
·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。
·把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。
·与相关负责人进行沟通。
·每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。
15、NODEEM现场管理循环？
·Neatness-整洁·Order-秩序
·Decoration-美观·Efficiency-效率
·Expenses-成本·Morale-士气
16、什么是现场管理7P作业完善循环？
7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。
18、什么是现场管理的雷区控制法？
雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。
19、你的现场管理实行了TPM全面生产管理了吗？
·以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。
·从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。
·从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。
·从最高领导到第一线作业者全员参与。
20、现场管理的One-Best运动？
·一处保管。
·一日处理（今日事，今日毕）。
·一个资料夹（资料夹一册化）。
·一小时会议。
·一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。
·一分钟电话。
·一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。
21、什么是现场管理中的“重点训示”?
培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。
22、什么是现场咨询的寻踪管理?
现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。
23、现场管理中何时使用“红牌”?
·整理不合格；·需继续改善的对象；
·需继续清理的对象；·物品用途不明；
·物品劣化、变质、不良；·脏污、不清洁的物品；·未处理好的事件或问题。
24、现场生产管理微缺陷的预知与判定?
·用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；
·用鼻子闻：有没有怪味道；
·用耳朵听：有没有怪声音；
·用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。
25、车间现场管理几种常用方法？
·蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。
·向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！
·向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。
·寻找舍不得的废弃物品法。
·下班后巡视法。
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邓小初:论精益计分卡框架下的精益人力资源管理
论精益计分卡框架下的精益人力资源管理
邓小初
系统化推进的精益企业构建或转型包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”（详见笔者撰写的《论精益计分卡与精益企业》一文。
本文专门就精益计分卡框架下的人力资源管理进行探讨。
精益计分卡框架下的人力资源管理中的“精益”是指规划上体现与战略匹配的精益，是横向业务流与纵向业绩流对公司目标的刚性支持的精益，是价值实现组织纵横交错的刚柔并济，直接适应或创造客户精准价值使公司市场价值最大化的精益；是人的创造力与工作激情发挥到极致的精益。
精益计分卡框架下的人力资源管理强调以下几个平衡：组织架构刚性与柔性的平衡，薪酬与岗位的平衡，硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，内生力量与外生力量的平衡（包括内培与外培），各种岗位上创新工作与日常工作的平衡，员工价值与公司价值之间的平衡，进攻力量与储备力量的平衡，公司文化与社会文化的平衡。
这些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就属不精益（这里指的平衡不是指对称，是指系统与系统发展需要的平衡）。对于公司也好，对于每个岗位也好，每个维度都可以设定一个范围，在这个范围上设定一个游标，以查看当前游标所指的平衡度。及时根据内外环境的变化，相应地调整平衡度。
当前，有人总结中国人力资源管理的“五大挑战”：即1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度； 2、员工虽多但全身心投入工作的少；3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型；4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏；5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升；我们现在用精益计分卡框架下的平衡方法来一一分析：
“1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度；”人力成长的速度对于一个既定的企业来说与人才培养、提拨的机制是相关的，这个速度也是不可能无限提高的，到达一定程度后基本就是一个定值了，除非机制再变革会改变这个值，这是内生力量，如果内生力量跟不上公司发展速度，那是没有平衡好内生力量与外生力量的应用关系，业务发展了，是工作量增加了？是工种品类增加了？是业务难度加大了？是中高层数量与素质跟不上？这些理清楚后应不难对策，这种平衡也不应该是人资管理最大的挑战；
“2、员工虽多但全身心投入工作的少。” 这是员工价值与公司价值之间的平衡，公司文化与社会文化的平衡出问题了，笔者以为宝洁公司的“EVP（员工价值主张）模型建设”值得参考，其核心思想是：老板要思考在招聘员工的时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型：第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一；第二是工作内容具有挑战性工作，比如他们会让新人带领一个15人的团队；第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯；第四是有竞争性薪酬福利，薪酬福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选；第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动；第六是长期的职业发展，给以员工一个事业，保障员工持续成长。这也适应了新生代的新特征的价值文化与价值取向。如果这些都做好了，何愁员工不用心投入？员工不用心投入的浪费也可减至最小。
“3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种，可以归入第一条，即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡，也要中长期平衡，如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以，组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合“优质资源往前调度”的精益原则。也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。
华为动用巨资成立“2012实验室”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备，全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才，是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。
“4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异，基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革的目标，这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济，流程与流程之间又强调人与人、团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力，公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务，这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品/服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。
这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识，深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性知识的挑战、实践性能力的挑战等。有的人力资源管理者感叹：人力资源管理的六大模块中最具高度的是人力资源规划，最基础的是招聘与配置，最需创新的是培训，最敏感的是薪酬和福利，最难做的是绩效管理，最伤神的是员工和劳动关系。而精益计分卡框架下的人力资源管理从系统平衡的角度，为人资管理者提升一个精益的思维结构、操作结构与精益化改善或再造结构，能帮助企业系统提升人力资源管理水平，让人力资源管理跟着计分卡指挥棒走，而不是跟着感觉走，跟着经验走，跟着以前培训过的知识走，最终提升系统竞争力，让整体人力资源效能最优，整体产出与顾客满意度最大化。
邓小初老师的联系邮箱：szdengxc@qq.com 收起阅读 »
邓小初
系统化推进的精益企业构建或转型包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”（详见笔者撰写的《论精益计分卡与精益企业》一文。
本文专门就精益计分卡框架下的人力资源管理进行探讨。
精益计分卡框架下的人力资源管理中的“精益”是指规划上体现与战略匹配的精益，是横向业务流与纵向业绩流对公司目标的刚性支持的精益，是价值实现组织纵横交错的刚柔并济，直接适应或创造客户精准价值使公司市场价值最大化的精益；是人的创造力与工作激情发挥到极致的精益。
精益计分卡框架下的人力资源管理强调以下几个平衡：组织架构刚性与柔性的平衡，薪酬与岗位的平衡，硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，内生力量与外生力量的平衡（包括内培与外培），各种岗位上创新工作与日常工作的平衡，员工价值与公司价值之间的平衡，进攻力量与储备力量的平衡，公司文化与社会文化的平衡。
这些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就属不精益（这里指的平衡不是指对称，是指系统与系统发展需要的平衡）。对于公司也好，对于每个岗位也好，每个维度都可以设定一个范围，在这个范围上设定一个游标，以查看当前游标所指的平衡度。及时根据内外环境的变化，相应地调整平衡度。
当前，有人总结中国人力资源管理的“五大挑战”：即1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度； 2、员工虽多但全身心投入工作的少；3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型；4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏；5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升；我们现在用精益计分卡框架下的平衡方法来一一分析：
“1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度；”人力成长的速度对于一个既定的企业来说与人才培养、提拨的机制是相关的，这个速度也是不可能无限提高的，到达一定程度后基本就是一个定值了，除非机制再变革会改变这个值，这是内生力量，如果内生力量跟不上公司发展速度，那是没有平衡好内生力量与外生力量的应用关系，业务发展了，是工作量增加了？是工种品类增加了？是业务难度加大了？是中高层数量与素质跟不上？这些理清楚后应不难对策，这种平衡也不应该是人资管理最大的挑战；
“2、员工虽多但全身心投入工作的少。” 这是员工价值与公司价值之间的平衡，公司文化与社会文化的平衡出问题了，笔者以为宝洁公司的“EVP（员工价值主张）模型建设”值得参考，其核心思想是：老板要思考在招聘员工的时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型：第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一；第二是工作内容具有挑战性工作，比如他们会让新人带领一个15人的团队；第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯；第四是有竞争性薪酬福利，薪酬福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选；第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动；第六是长期的职业发展，给以员工一个事业，保障员工持续成长。这也适应了新生代的新特征的价值文化与价值取向。如果这些都做好了，何愁员工不用心投入？员工不用心投入的浪费也可减至最小。
“3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种，可以归入第一条，即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡，也要中长期平衡，如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以，组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合“优质资源往前调度”的精益原则。也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。
华为动用巨资成立“2012实验室”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备，全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才，是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。
“4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异，基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革的目标，这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济，流程与流程之间又强调人与人、团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力，公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务，这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品/服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。
这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识，深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性知识的挑战、实践性能力的挑战等。有的人力资源管理者感叹：人力资源管理的六大模块中最具高度的是人力资源规划，最基础的是招聘与配置，最需创新的是培训，最敏感的是薪酬和福利，最难做的是绩效管理，最伤神的是员工和劳动关系。而精益计分卡框架下的人力资源管理从系统平衡的角度，为人资管理者提升一个精益的思维结构、操作结构与精益化改善或再造结构，能帮助企业系统提升人力资源管理水平，让人力资源管理跟着计分卡指挥棒走，而不是跟着感觉走，跟着经验走，跟着以前培训过的知识走，最终提升系统竞争力，让整体人力资源效能最优，整体产出与顾客满意度最大化。
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现场管理工具－目视管理
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既\"效率高、不易错\"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
★以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
★高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
★对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
★目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
★目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家\"都能用、都好用\"是实施目视管理的重要之所在。 收起阅读 »
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既\"效率高、不易错\"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
★以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
★高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
★对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
★目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
★目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家\"都能用、都好用\"是实施目视管理的重要之所在。 收起阅读 »
也谈精益与六西格玛的学习与实践
作为企业营运绩效改善的利器，6sigma与精益一直都倍受推崇。特别是在人力成本上升，利润下降的情况下，企业营运中的技术创新及管理精益就显得尤为重要。基于这个趋势，我们就理所当然必须学习精益与6sigma的知识了。
但企业无论是搞精益也是搞6sigma, 他们都是从上而下的活动。只有经营层有精益/6sigma的意识和决心，其活动才能持续进行。既然实施精益与6sigma有很多前提，特别是需要高层的支持。那么学习它们后又如何用实践去验证其方法与思想呢？如果在欠缺高层支持的情况下，是不是我们所学的知识就无法落地了呢？答案当然不是，下面我从学习者的角度（个人而非企业）浅谈一下精益与6sigma在不同状态下的学习与实践。
启蒙阶段有思想：在刚刚接触精益与6sigma时,学习及领悟的时间还不长，或者没有机会及更多的资源进行学习。此时我们实践的方法就是带着精益思想与DMAIC的改善思想做好工作。如在工作中学会对关键绩效指标进行监测，能通过纵横对比特别是财务收益的比较来衡量业绩的变化状况。不仅将不断改进,精益求精的思想用到产品实现及服务活动中,而且能将其用来提升及完善工作方法本身等，这些都是其思想的体现。此阶段不管公司是否开展6sigam或精益活动，都能在此阶段学习/实践得很好。
初级阶段用工具：在没有系统的学习它们之前，学习者一定接触及使用过一些基本工具。如在工业工程领域中经常用到的目视管理/防错技术/快速换模等工具; 在质量管理领域也应用广泛应用的基本图形，制程能力分析，FMEA等工具。学习者在系统的学习了精益与6sigma后,一定会对它们有更深的领悟,学习者可以有意识的在工作中多用它们。同时可以继续学习假设检验，DOE，价值流程图等工具并试着在较为复杂的分析及改善活动中使用它们。多学及活用精益与6sigma工具，是此阶段的核心内容，要弄明白这些工具的目的用途，数据收集方式，分析方法（如Minitab的运用）及结果的处理。同样不管公司是否开展6sigma或精益活动，我们都能在此阶段学习/实践得很好。
中级阶段做项目：如果能将管理工具有序的串联起来，能在不同的状态下选用科学合理的工具并正确运用它们.此时我们就能进入中级阶段的学习与实践。在此阶段如果所在的企业正在推行精益6sigma改善活动或者改善已经成为企业规律性的管理活动，所学的知识可以大派用场了,学习者可以主动请缨以6sigma绿带/黑带，精益项目负责人的身份去开展项目，从而将无形的知识转化成有形的经济收益。但如果公司没有推行这些活动，是否还能将知识体系落地呢？答案是肯定的！因为公司可以不开展活动，但没有一个组织是拒绝持续改善的。我们可以缩小范围，在自己有能力控制的范围内开展跨度比较小的项目：如部门内6sigam绿带项目，QIP改善项目，快速换线项目等。此阶段的特点是学习中实践，实践中学习。当然实践的效果与公司的支持是密不可分的。
高级阶段转局面：拥有相当的理论知识及实战成绩后：如学习者达到了精益大师或6sigma黑带大师水平。其知识体系和以前的工作业绩能得到组织认可，而公司变革的决心也能吸引学习者。学习者能以倡导者及专家的双重身份带领团队对企业进行运营改善，如果学习者同时具有良好的领导力，就能帮助企业成长为精益企业或6sigma水平企业，6sigma及精益得到完美实践。此时学习者的学习则转化为培训及辅导，将理论知识及实践技巧传授给部属或他人，其思想和绩效就会呈指数级发扬光大，遍地开花！在传道授业解惑同时，学习者自身的水平也一定得到升华。 收起阅读 »
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