正被全世界加速抛弃的中国制造
德国汉诺威工业展共27个展馆，第一、第八馆没开放外，这次会共25个展馆启用，除了七、八、九展馆为高科技展示馆外，其余的展馆全部为传统产品，为压缩机、电机、机床、轴承、汽车零部件、铸、锻、机加、钣金件、电子元器件、太阳能、风能、电动汽车等等。
中国制造在传统行业里已“边缘化”了!
除了七、八、九三个高科技产品展馆外，其余的都是传统产品的展馆，中间的位置、好的位置都是被发达国家和新上升的发展中国家所占有，为：ABB、西门子和每个行业的龙头企业，以及土耳其、印度和前东欧的国家，他们占地60～500平方米不等！而MADE IN CHINA分布在每个展馆的最边、最没人气的位置，没有大的摊位，90%是3×3或3×4的展位。
从形象上看，外国的企业布置：大气、突出、鲜艳、有特点，中国企业的布置：灰土、小气、大同小异;从产品上看，外国企业的产品庞大、精致、讲究、新颖、难度大;中国企业的产品陈旧、粗苯、科技含量低、布置和摆放很不讲究。
这次展会是大年会(一年大展，一年小展，这样重复的循环，从1947年至今)，有65个国家和地区参展，6500多个参展商，有十八多万个国外客户来参观和洽谈，但中国展位上的参观者和客户却是寥寥无几，很多客户走到中国展示区，就绕开走了，有的看客，中国的供应商热情的给他们介绍，他们却很不耐烦或摇头不停留的走过。
中国制造在工业4.0的高科技展馆里找不到!
我们很认真地在七、八、九高科技展馆里参观和学习，有智能机器人，3D打印机，工业自动化信息技术、能源和环境科技、动力和控制、工业产品的生产工艺及服务和产品研发方面的前沿产品，技术和解决方案，高精度的各种分析设备和检验设备等。尤其是智能机器人，发展的太快了，总共有八类机器人，大到抓送汽车整车、小到安装手表的零部件。上百家公司各种机器人的表演，让人目不暇接、眼花缭乱!
可是2007年来这里时，只有两家公司有机器人，而且是粗大笨的东西!但是感到更惊奇的是：转遍了整个展馆，却没有看到一家中国的公司，在这里参展!是我们的产品太差了呢?还是我们的许多产品是抄袭的，侵犯了知识产权，不敢来这里展示?我们许多企业都整天在喊他们的产品“已达到或超过了世界先进水平”。为什么不敢真枪实弹地上战场呢?
国外客户对中国参展商和产品的态度!
许多客户对中国制造不信任，不屑和发怵，很远看到中国的参展专区就止步了，好一点的是走马观花、匆匆走过，问他们是否有兴趣，他们只是笑而不答。我们介绍陕西产品网走遍了所有的展馆，介绍了许多客户，但对中国公司有兴趣的人不多，有的你说你的，他们心不在焉、有的干脆给你说“我们不和中国公司有任何的往来，你不要再说了!”让我们十分的尴尬!那么，我们不禁要问:为什么?为什么是这样那?
为什么中国制造很快被世界边缘化了?
几年前中国制造，还是许多国家、地区和企业的首选，可现在却被嫌弃、被冷落、被边缘化了呢?
反复静静地思考了这个问题，认为原因有以下几点：
1. 急功近利、缺乏长远的发展规划。
国家多年以来要的是GDP，无论什么办法、无论什么手段，只要能增加或完成GDP就是一好百好!重复、盲目的扩大再生产;地方、行业和企业也是围绕着GDP和短期的利益年复一年的忙碌，没有心思搞科技、创新、技术改造、新产品的研发、潜心搞科研，更没有脚踏实地的作风，精益求精的产品，把企业、把服务做到最好。
2. 人心浮躁、不注重学习、不注重技术、不注重人才。
利益的驱使、人们没有心思去学习、去钻研、因学习、研究、钻研技术都是慢活，短时间看不到效益，无论是国家、地方、企业和个人，都不会引起高度的重视，企业的技术研发队伍越来越弱，技术工人的水平、责任心、精益求精的态度是越来越差，人心浮躁、频繁的跳槽，企业的文化、技术研发、管理、技能缺乏传承、水平不是在提高，而是越来越走下坡路了!
3. 没有信仰、道德、诚信和责任。
前一阵，我常常看到“我国己开始尝到了道德沦丧的恶果”、“贵族精神的消亡、流氓意识的兴起”等一些文章，觉得有点言过其实、半信半疑，但这次参展一个星期，我耳闻目睹，才真正体会到了这些年来我们没有信仰、道德、诚信、责任、踏踏实实的作风，求实认真的态度所造成的一系列不可挽回的损失和恶果!
4. 夜郎自大、投机取巧、缺乏国际的大视野。
由于好大喜功、报喜不报忧、我们的社会、企业习惯了歌功颂德，自吹自擂，常听到许多企业说：“我们的产品达到了国际水平，我们自主研发的产品已获得了专利，在世界上处于领先的地位等等!实际情况是：言过其实、个别的指标达到了国际水平，但总体还是相差甚远，或是压根就是抄袭先进国家的技术或产品，自吹自擂却不敢去国际舞台上展示、亮相、害怕差距太大或侵犯知识产权。
5、大专院校、科研机构与企业的衔接太差!
这些年来，大专院校、科研机构、企业之间的衔接的很不好，风气很不正!虚报、假报各种科研项目的事屡见不鲜，编制一系列的项目，拿走了许多国家的科研基金，却成果甚微。一切向“钱”看的风气，使许多人见利忘义，丧失了师德、道德和基本的人格!在这样的大环境下，即使有良知的教授、科研人员研究出的新成果、新产品，各方谁也无心对一个没有多大把握的新技术、新产品的反复试验、没有兴趣，是因为劳心、劳力、投入大、回报慢!生长和成长期的时间过长、等不及!
总之，这次参展，让我恍然大悟、思绪万千、感慨不已，深刻感受到了，我们这些年出现的信仰危机、诚信危机、道德危机、人性危机、最终反映到了我们在国际市场的形象危机、产品危机、制造危机、我们完全被边缘化了，中国制造岌岌可危!
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中国制造在传统行业里已“边缘化”了!
除了七、八、九三个高科技产品展馆外，其余的都是传统产品的展馆，中间的位置、好的位置都是被发达国家和新上升的发展中国家所占有，为：ABB、西门子和每个行业的龙头企业，以及土耳其、印度和前东欧的国家，他们占地60～500平方米不等！而MADE IN CHINA分布在每个展馆的最边、最没人气的位置，没有大的摊位，90%是3×3或3×4的展位。
从形象上看，外国的企业布置：大气、突出、鲜艳、有特点，中国企业的布置：灰土、小气、大同小异;从产品上看，外国企业的产品庞大、精致、讲究、新颖、难度大;中国企业的产品陈旧、粗苯、科技含量低、布置和摆放很不讲究。
这次展会是大年会(一年大展，一年小展，这样重复的循环，从1947年至今)，有65个国家和地区参展，6500多个参展商，有十八多万个国外客户来参观和洽谈，但中国展位上的参观者和客户却是寥寥无几，很多客户走到中国展示区，就绕开走了，有的看客，中国的供应商热情的给他们介绍，他们却很不耐烦或摇头不停留的走过。
中国制造在工业4.0的高科技展馆里找不到!
我们很认真地在七、八、九高科技展馆里参观和学习，有智能机器人，3D打印机，工业自动化信息技术、能源和环境科技、动力和控制、工业产品的生产工艺及服务和产品研发方面的前沿产品，技术和解决方案，高精度的各种分析设备和检验设备等。尤其是智能机器人，发展的太快了，总共有八类机器人，大到抓送汽车整车、小到安装手表的零部件。上百家公司各种机器人的表演，让人目不暇接、眼花缭乱!
可是2007年来这里时，只有两家公司有机器人，而且是粗大笨的东西!但是感到更惊奇的是：转遍了整个展馆，却没有看到一家中国的公司，在这里参展!是我们的产品太差了呢?还是我们的许多产品是抄袭的，侵犯了知识产权，不敢来这里展示?我们许多企业都整天在喊他们的产品“已达到或超过了世界先进水平”。为什么不敢真枪实弹地上战场呢?
国外客户对中国参展商和产品的态度!
许多客户对中国制造不信任，不屑和发怵，很远看到中国的参展专区就止步了，好一点的是走马观花、匆匆走过，问他们是否有兴趣，他们只是笑而不答。我们介绍陕西产品网走遍了所有的展馆，介绍了许多客户，但对中国公司有兴趣的人不多，有的你说你的，他们心不在焉、有的干脆给你说“我们不和中国公司有任何的往来，你不要再说了!”让我们十分的尴尬!那么，我们不禁要问:为什么?为什么是这样那?
为什么中国制造很快被世界边缘化了?
几年前中国制造，还是许多国家、地区和企业的首选，可现在却被嫌弃、被冷落、被边缘化了呢?
反复静静地思考了这个问题，认为原因有以下几点：
1. 急功近利、缺乏长远的发展规划。
国家多年以来要的是GDP，无论什么办法、无论什么手段，只要能增加或完成GDP就是一好百好!重复、盲目的扩大再生产;地方、行业和企业也是围绕着GDP和短期的利益年复一年的忙碌，没有心思搞科技、创新、技术改造、新产品的研发、潜心搞科研，更没有脚踏实地的作风，精益求精的产品，把企业、把服务做到最好。
2. 人心浮躁、不注重学习、不注重技术、不注重人才。
利益的驱使、人们没有心思去学习、去钻研、因学习、研究、钻研技术都是慢活，短时间看不到效益，无论是国家、地方、企业和个人，都不会引起高度的重视，企业的技术研发队伍越来越弱，技术工人的水平、责任心、精益求精的态度是越来越差，人心浮躁、频繁的跳槽，企业的文化、技术研发、管理、技能缺乏传承、水平不是在提高，而是越来越走下坡路了!
3. 没有信仰、道德、诚信和责任。
前一阵，我常常看到“我国己开始尝到了道德沦丧的恶果”、“贵族精神的消亡、流氓意识的兴起”等一些文章，觉得有点言过其实、半信半疑，但这次参展一个星期，我耳闻目睹，才真正体会到了这些年来我们没有信仰、道德、诚信、责任、踏踏实实的作风，求实认真的态度所造成的一系列不可挽回的损失和恶果!
4. 夜郎自大、投机取巧、缺乏国际的大视野。
由于好大喜功、报喜不报忧、我们的社会、企业习惯了歌功颂德，自吹自擂，常听到许多企业说：“我们的产品达到了国际水平，我们自主研发的产品已获得了专利，在世界上处于领先的地位等等!实际情况是：言过其实、个别的指标达到了国际水平，但总体还是相差甚远，或是压根就是抄袭先进国家的技术或产品，自吹自擂却不敢去国际舞台上展示、亮相、害怕差距太大或侵犯知识产权。
5、大专院校、科研机构与企业的衔接太差!
这些年来，大专院校、科研机构、企业之间的衔接的很不好，风气很不正!虚报、假报各种科研项目的事屡见不鲜，编制一系列的项目，拿走了许多国家的科研基金，却成果甚微。一切向“钱”看的风气，使许多人见利忘义，丧失了师德、道德和基本的人格!在这样的大环境下，即使有良知的教授、科研人员研究出的新成果、新产品，各方谁也无心对一个没有多大把握的新技术、新产品的反复试验、没有兴趣，是因为劳心、劳力、投入大、回报慢!生长和成长期的时间过长、等不及!
总之，这次参展，让我恍然大悟、思绪万千、感慨不已，深刻感受到了，我们这些年出现的信仰危机、诚信危机、道德危机、人性危机、最终反映到了我们在国际市场的形象危机、产品危机、制造危机、我们完全被边缘化了，中国制造岌岌可危!
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工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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哥伦布的鸡蛋告诉您创新就这么简单
哥伦布发现美洲后，许多人认为哥伦布只不过是凑巧看到，其他任何人只要有他的运气，都可以做到。于是，在一个盛大的宴会上，一位贵族向他发难道：“哥伦布先生，我们谁都知道，美洲就在那儿，你不过是凑巧先上去了呗!如果是我们去也会发现的。”面对责难，哥伦布不慌不乱，他灵机一动，拿起了桌上一个鸡蛋，对大家说：“诸位先生女士们，你们谁能够把鸡蛋立在桌子上?请问你们谁能做到呢?”大家跃跃欲试，却一个个败下阵来。哥伦布微微一笑，拿起鸡蛋，在桌上轻轻一磕，就把鸡蛋立在那儿。哥伦布随后说：“是的，就这么简单。发现美洲确实不难，就像立起这个鸡蛋一样容易。但是，诸位，在我没有立起它之前，你们谁又做到了呢?”
创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗？原来我也知道啊！创新就这么简单，关键在于你敢不敢想，肯不肯做。企业创新也是如此。
当美国宇航局花费了10年的时间，耗资120亿美元，研制出能在外太空零重力环境下使用的圆珠笔，并引以为傲时。他们发现前苏联宇航局并没立项研发太空笔，他们在外太空使用的是铅笔。如果，当时美国宇航局培训TRIZ。那这10年，120亿……岂止一飞船铅笔？
TRIZ定义：俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，翻译为“发明问题解决理论”。英文翻译为：Theory of Inventive Problem Solving，缩写为TIPS，其意义为发明问题的解决理论。创始人根里奇.阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）。
研发经常面临的技术内在困惑，怎么办？
公司这么多的技术难题，如何解决？
有没有可供参考的文献？
当你还在想这些的时候，竞争对手已经把这些问题都解决了！
真的是知识不够，还是你的思维在困惑？
扬智咨询创新产品TRIZ为您答疑解惑。
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创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗？原来我也知道啊！创新就这么简单，关键在于你敢不敢想，肯不肯做。企业创新也是如此。
当美国宇航局花费了10年的时间，耗资120亿美元，研制出能在外太空零重力环境下使用的圆珠笔，并引以为傲时。他们发现前苏联宇航局并没立项研发太空笔，他们在外太空使用的是铅笔。如果，当时美国宇航局培训TRIZ。那这10年，120亿……岂止一飞船铅笔？
TRIZ定义：俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，翻译为“发明问题解决理论”。英文翻译为：Theory of Inventive Problem Solving，缩写为TIPS，其意义为发明问题的解决理论。创始人根里奇.阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）。
研发经常面临的技术内在困惑，怎么办？
公司这么多的技术难题，如何解决？
有没有可供参考的文献？
当你还在想这些的时候，竞争对手已经把这些问题都解决了！
真的是知识不够，还是你的思维在困惑？
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精益生产模式下的绩效考核
1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本....，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。
2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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精益制造的未来
精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
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在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
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连节拍（TT）都带陷阱
我曾经说：单个精益概念都可能是陷阱，可能有点夸张，但可能无限接近事实。
节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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工厂小故事：如何更有效果的使精益生产效果更大化
导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶
精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益方法与六西格玛管理的比较
1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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精益管理在现场
日本丰田公司的现场管理无疑是全世界生产制造型企业学习的典范。作为著名丰田模式创始人的大野耐一曾经说过，“在制造业，数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。”对这句话，我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑，数据和事实有何区别？为何事实比数据更重要呢？
那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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工业自动化中的精益生产应用
精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，
在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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工业4.0带来了什么？
这场产业革命的目的不仅仅在提高生产效率，更重要的是与顾客建立起有意义的联系。
技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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日本企业管理精髓
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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精益生产方式的优越性的分析
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产，最大限度消除浪费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。
与大批量生产方式先比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面：
（1）所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减少一半;
（2）新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二；
（3）生产过程中在制品库存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一；
（4）工厂占用空间，可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一；
（5）成品库存，可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；
（6）产品质量，可提高三倍。
基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产：
在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作，编制了办公及现场目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰，一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质，又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力，南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个，在精益生产取得了阶段性成效。
南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施：为提高班组长的现场管理技能，更好地推动现场5S整顿工作的开展，提升员工的5S思想观念，满足企业对现场作业环境及安全的需要，适应企业发展和市场的需要，增强企业竞争力，按照年度培训计划举办了第八期班组长培训，主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。
精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想，也就是精益思想，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
精益思想的五个原则：
1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
实施条件没有一定的要求，但是要讲求实施的方法：
1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训，使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。
2、逐步进行全厂的培训及宣导，使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。
3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域，从某一个点切入进行推行。例如：生产现场的布置，物流规划等。
4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围，直至全员全厂。
5、持续改善，此为精益生产的最终目的。
精益化生产、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求？作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益生产管理？
第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“品质最优 成本最低 效率最高”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。
第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力，推进生产组织方式向精益化转变，积极应对全球企业的竞争与挑战，是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化，既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态，又要有坚持一丝不苟，不找借口，认真执行的务实精神。不满足现状，不断改善是精益生产的核心内容；坚持按章办事，执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说，用制度管理取代人治，全面提升基础管理水平，是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。
精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。
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成功企业的精益管理之道
柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源（人力，原材料，设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。
目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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六西格玛管理整合TPM之最佳实践
在企业革新过程中， TPM ( 全面生产性维护 ) 与 6sigma ( 六西格玛管理 ) 都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入 TPM ，有的企业引入 六西格玛管理 ，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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简述丰田TPS的奥秘
众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。
现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
精益生产的架构
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！
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现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
精益生产的架构
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！
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TRIZ发明的五个等级
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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产品创新生命周期第二阶段--专利布局
在印度，1周之内10万次预约，39分钟脱销，4个月售出50万部手机。是谁？小米。
但随着爱立信印度公司指控小米专利侵权。印度法院裁定，小米不能向印度出口任何新手机，也不能推广或销售这些产品。
除了疑问，更多的是惋惜。至少在短时间内，小米手机在该国热销的势头遭到了打压。如果小米有专利布局，在印度谁能说它不是印度的苹果呢？
什么是专利布局？
专利技术布局 Patent Deploy：是指企业综合时间、市场和专利、产品销售等因素，以专利文献分析技术的发展的成熟度，再结合企业自身研发资源，制定适合的研发策略，在研发设计产品之前就将企业未来产品技术以专利形式保护起来，实现企业的核心技术竞争力垄断市场或者破除他人专利技术对本企业的专利壁垒。
新产品投放到新市场遇到专利壁垒，面临起诉？
产品面临要缴纳高昂专利费，失去产品的竞争力？
企业始终无法进入核心技术，时刻面临被替代窘迫境地？
有进入一流企业能力，但是受到其他企业专利的重重羁绊？
当企业还在痛心时，三星因为10年前的技术布局，正坐收世界上每生产一台可拆卸式笔记本电脑向其缴纳的专利使用费
……
专利布局咨询解决案例
国内某收割机龙头企业在2010年以前，引入美国澳大利亚设备未果，又面临着专利壁垒和技术转让尴尬境地，这个项目是十一五计划末的项目，攻关难度相当大，聘任很多专家始终没有解决
通过引入专利破解和专利布局，其中一项技术难题申请了6个发明专利而且，一劳永逸地解决企业未来产品线的问题，使得依靠国内市场的客户，一下子拓展到东南亚多个国家，还有印度地区，出口猛增到800万美元。增强企业在国内企业竞争力，排除了国外企业的对中国市场的渗透，并且在国际市场也赢得良好的美誉
专利布局实施收益
企业能够实现真正知识产权保护
企业可以实现技术超前垄断，决胜于未来
避免企业产品技术选择错误的发展方向
巩固市场地位，防止竞争对手轻易进入
企业各个部门能达成战略高度统一
配合企业实现蓝海战略
使企业在技术方面重新获得优势
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但随着爱立信印度公司指控小米专利侵权。印度法院裁定，小米不能向印度出口任何新手机，也不能推广或销售这些产品。
除了疑问，更多的是惋惜。至少在短时间内，小米手机在该国热销的势头遭到了打压。如果小米有专利布局，在印度谁能说它不是印度的苹果呢？
什么是专利布局？
专利技术布局 Patent Deploy：是指企业综合时间、市场和专利、产品销售等因素，以专利文献分析技术的发展的成熟度，再结合企业自身研发资源，制定适合的研发策略，在研发设计产品之前就将企业未来产品技术以专利形式保护起来，实现企业的核心技术竞争力垄断市场或者破除他人专利技术对本企业的专利壁垒。
新产品投放到新市场遇到专利壁垒，面临起诉？
产品面临要缴纳高昂专利费，失去产品的竞争力？
企业始终无法进入核心技术，时刻面临被替代窘迫境地？
有进入一流企业能力，但是受到其他企业专利的重重羁绊？
当企业还在痛心时，三星因为10年前的技术布局，正坐收世界上每生产一台可拆卸式笔记本电脑向其缴纳的专利使用费
……
专利布局咨询解决案例
国内某收割机龙头企业在2010年以前，引入美国澳大利亚设备未果，又面临着专利壁垒和技术转让尴尬境地，这个项目是十一五计划末的项目，攻关难度相当大，聘任很多专家始终没有解决
通过引入专利破解和专利布局，其中一项技术难题申请了6个发明专利而且，一劳永逸地解决企业未来产品线的问题，使得依靠国内市场的客户，一下子拓展到东南亚多个国家，还有印度地区，出口猛增到800万美元。增强企业在国内企业竞争力，排除了国外企业的对中国市场的渗透，并且在国际市场也赢得良好的美誉
专利布局实施收益
企业能够实现真正知识产权保护
企业可以实现技术超前垄断，决胜于未来
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精益案例故事一
精益生产中的精益思维
在制造企业领导的头脑里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？
首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
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在制造企业领导的头脑里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？
首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
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精益案例故事二
精益生产中精益原则
冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。 一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。
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冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。 一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。
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现场管理五大“必杀技”
生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一。
可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。
周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
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可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。
周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
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全面质量管理（TQM）简介
全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，“货比三家”，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。E）在使用地进行。
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全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，“货比三家”，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。E）在使用地进行。
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汽车业与精益生产的产生
汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和大野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和大野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
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这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和大野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和大野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
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另一个六西格玛
来源:《环球企业家》作者:甘绮翠
突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长
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突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
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精益质量管理简析
导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。
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精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。
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“互联网+实体经济”成未来趋势 工业将是主战场
去年两会上，“互联网+”战略被正式写入政府工作报告。中国产业集聚研究专家杨建国在去年参加博鳌亚洲论坛期间，也对此作出了解读：“互联网+”战略的关键，不是技术，而是思想观念的改变，即通过“开源、开放、共创、共享”的互联网思维，来驱动产业转型升级。
如今一年过去了，“互联网+”战略也在全民热议和积极参与中，迈入了十三五的开局之年。过去的一年围绕“互联网+”都发生了哪些大事呢？大致梳理一下：双十一两家主要电商一天的总销售额就突破1300亿元不能不提；包括贵安新区、海南互联网农业小镇等一系列互联网+产业园实验逐渐落地成型；互联网+金融、政务、生活服务等在切实的影响和改变着公司、个人发展和生活的方方面面……
在经历了第一年摸索和实验之后，“互联网+”战略的未来方向似乎也逐步清晰起来。今年两会上，李克强总理在政府工作报告中，四次提到“互联网+”，并在2016年工作重点中明确了“互联网+金融”、“互联网+政务服务”、“中国制造+互联网”等三大方向。除了总理提到的这三大方向之外，“互联网+”战略的下一步是什么样呢？
首先，“互联网+”不只是新经济，而是新生态。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾做过一个有趣的比喻，他说，未来，“互联网+”将像电一样，为各行各业提供动力。换句话说，“互联网+”将成为新的基础经济生态，“新经济”强调的更多的是产业转型过程中的变化和升级，而新生态则涵盖着更基础和更广泛的内容，成为未来企业发展的基础和必须。
用马化腾的话说就是，“未来，如果一个企业不能通过‘互联网+’，实现与个体用户的细胞级连接，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。”
其次，“互联网+”的重点将逐步从消费向产业方向转移。今年两会期间，李克强总理在回答记者提问时说，“金融首要任务还是要支持实体经济的发展，实体经济不发展，是金融最大的风险。”实际上，“互联网+”战略的未来也同样将与实体经济有着越来越深刻的联系。
以产业为单位，未来的“互联网+”战略，将会影响和改变整个产业流程，包括设计、研发、生产、融资和流通等各个环节，都会与互联网结合和渗透，通过互联网技术来，重构企业的组织架构、生产经营和融资模式等等。
具体到制造业发展方面，正如全国政协委员李毅中描述的那样，“虚拟经济和实体经济结合，实体经济是基础，工业更是主战场。”而想要做好今年政府工作报告中提到的“中国制造+互联网”，未来需要加快数字化技术、电子制造技术、人工智能技术等技术的发展。
在“互联网+产业园”实验中，跨境电商产业园渐渐有了后发先至的趋势，而这其中不能不提以郑州航空港跨境电商示范园为例。近年来，随着临空经济的发展，以及国家全面启动跨境电子商务试点的战略机遇，不少地方开始筹建跨境电商产业园，而这其中，河南不仅“出手”很快，而且在“效果”上也走在了全国的前列，通过创新合作模式，2月20日正式开园的郑州航空港跨境电商示范园一方面能充分为“中国制造”提供更加通畅、便利的出海通道，为小企业开创了参与全球经济贸易的先河；另一方面，也能借助产业园平台的力量，来解决跨境电商的几大痛点，包括防假冒，商品少，物流快，服务难等。通过建立一整套完善、运转良好的体系，郑州航空港跨境电商示范园正在成为全国跨境电商产业园区建设样板工程，空港跨境示范园区。
第三，“互联网+”各项配套将逐步建议和完善，既要进一步优化技术、基础设施等支撑，也要加快出台相关标准和监管政策。比如包括提速降费、扩大网络覆盖面等“互联网+”应用的基础的进一步打牢；包括物联网”技术标准和系统接口的制定和统一；包括互联网金融监管，以及创新和安全之间关系的把握等等。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。
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如今一年过去了，“互联网+”战略也在全民热议和积极参与中，迈入了十三五的开局之年。过去的一年围绕“互联网+”都发生了哪些大事呢？大致梳理一下：双十一两家主要电商一天的总销售额就突破1300亿元不能不提；包括贵安新区、海南互联网农业小镇等一系列互联网+产业园实验逐渐落地成型；互联网+金融、政务、生活服务等在切实的影响和改变着公司、个人发展和生活的方方面面……
在经历了第一年摸索和实验之后，“互联网+”战略的未来方向似乎也逐步清晰起来。今年两会上，李克强总理在政府工作报告中，四次提到“互联网+”，并在2016年工作重点中明确了“互联网+金融”、“互联网+政务服务”、“中国制造+互联网”等三大方向。除了总理提到的这三大方向之外，“互联网+”战略的下一步是什么样呢？
首先，“互联网+”不只是新经济，而是新生态。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾做过一个有趣的比喻，他说，未来，“互联网+”将像电一样，为各行各业提供动力。换句话说，“互联网+”将成为新的基础经济生态，“新经济”强调的更多的是产业转型过程中的变化和升级，而新生态则涵盖着更基础和更广泛的内容，成为未来企业发展的基础和必须。
用马化腾的话说就是，“未来，如果一个企业不能通过‘互联网+’，实现与个体用户的细胞级连接，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。”
其次，“互联网+”的重点将逐步从消费向产业方向转移。今年两会期间，李克强总理在回答记者提问时说，“金融首要任务还是要支持实体经济的发展，实体经济不发展，是金融最大的风险。”实际上，“互联网+”战略的未来也同样将与实体经济有着越来越深刻的联系。
以产业为单位，未来的“互联网+”战略，将会影响和改变整个产业流程，包括设计、研发、生产、融资和流通等各个环节，都会与互联网结合和渗透，通过互联网技术来，重构企业的组织架构、生产经营和融资模式等等。
具体到制造业发展方面，正如全国政协委员李毅中描述的那样，“虚拟经济和实体经济结合，实体经济是基础，工业更是主战场。”而想要做好今年政府工作报告中提到的“中国制造+互联网”，未来需要加快数字化技术、电子制造技术、人工智能技术等技术的发展。
在“互联网+产业园”实验中，跨境电商产业园渐渐有了后发先至的趋势，而这其中不能不提以郑州航空港跨境电商示范园为例。近年来，随着临空经济的发展，以及国家全面启动跨境电子商务试点的战略机遇，不少地方开始筹建跨境电商产业园，而这其中，河南不仅“出手”很快，而且在“效果”上也走在了全国的前列，通过创新合作模式，2月20日正式开园的郑州航空港跨境电商示范园一方面能充分为“中国制造”提供更加通畅、便利的出海通道，为小企业开创了参与全球经济贸易的先河；另一方面，也能借助产业园平台的力量，来解决跨境电商的几大痛点，包括防假冒，商品少，物流快，服务难等。通过建立一整套完善、运转良好的体系，郑州航空港跨境电商示范园正在成为全国跨境电商产业园区建设样板工程，空港跨境示范园区。
第三，“互联网+”各项配套将逐步建议和完善，既要进一步优化技术、基础设施等支撑，也要加快出台相关标准和监管政策。比如包括提速降费、扩大网络覆盖面等“互联网+”应用的基础的进一步打牢；包括物联网”技术标准和系统接口的制定和统一；包括互联网金融监管，以及创新和安全之间关系的把握等等。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。
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在精益生产中要常问5个“为什么”
在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。
我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神
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在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。
我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神
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解析观西游记的精益管理感悟
要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：1、共同的精益愿景；2、应变力；3、善用外部资源；4、互相宽容。同时，《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。
推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。
比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略：
1.精益愿景：
XX全球共享精益管理传动价值
精益使命：
使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化
使命二：持续的精益价值观与人才培育
使命三：打造卓越的精益现场管理
使命四：供应链精益价值传递
使命五：全方位的办公业务流程改善
清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。
这正是唐僧的角色。
2、应变力
中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。
3、善用外部资源
要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！
这个外部资源相当于孙悟空。
4、互相宽容
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。
团队角色分析：
孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。
八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！
沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。
在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。
其实团队的角色还很多，但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。
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推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。
比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略：
1.精益愿景：
XX全球共享精益管理传动价值
精益使命：
使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化
使命二：持续的精益价值观与人才培育
使命三：打造卓越的精益现场管理
使命四：供应链精益价值传递
使命五：全方位的办公业务流程改善
清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。
这正是唐僧的角色。
2、应变力
中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。
3、善用外部资源
要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！
这个外部资源相当于孙悟空。
4、互相宽容
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。
团队角色分析：
孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。
八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！
沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。
在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。
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评论：华为的崛起与海尔的衰落
精益观察：现在评价海尔的衰落与否为时尚早，海尔如其他企业一样，都面临着互联网的巨大冲击和挑战，海尔的探索一直走在前沿，不久的将来，市场给出答案。
华为的崛起与海尔的衰落
华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。
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华为的崛起与海尔的衰落
华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。
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