做精益生产要实现什么目标
精益生产的三个子目标:零库存、高柔性、零缺陷：
（1）零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
（2）高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
（3）零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力，强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 收起阅读 »
（1）零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
（2）高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
（3）零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力，强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 收起阅读 »
培育质量人 提高产品质量
人是社会的基本要素，而人的因素是质量管理中的第一因素，并是决定性的因素，因为产品质量取决于过程质量，过程质量取决于工作质量，而工作质量最终取决于人的质量；从影响质量的人、机、料、法、环五大因素看，机由人控、料为人管、法在人创、环以人治，是以人为中心；在企业管理中的人、财、物、信四大因素中，也是财在人管、物在人用、信在人控，事在人为，人同样处于中心地位。因此，无论何时何事，无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。所以，要高度的重视人的作用，充分调动人的各种积极性和创造性，从而最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。
在现代企业管理中，已经把人力资源作为第一资源，开发企业的人力资源，越来越具有决定性的意义。因为在企业发展的三大战略资源（自然资源、物质资源、人力资源）中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，具有可转化为其他社会财富的“增殖力”和“扩散力”。所以，现在已经从过去注重物质基础建设，向注重员工的教育和开发人力资源的转变，从“学历本位”向“能力本位”转变。使企业员工真正成为一个具有个性的“完整的人”，全面发展的“真正的人”，从必然王国进入自由王国的“自由的人”。而如何培育“质量人”，提高“产品”质量呢？我认为要从以下几点来考虑：
一、以人为本，建设人格文化。建设企业文化，是企业发展的必然要求。随着我国企业的不断改革发展，出现了多种多样的企业文化，形成了企业一系列反映企业实际的价值观念。企业是生产力的载体，这个生产力并非单纯是物和设备，更是人和人的力量。所以，建设企业文化，要紧紧围绕人和企业的制度、精神、物质来建设，坚持以人为本，培育优秀企业文化，根本的是提高员工的综合素质，从现阶段来看，有的企业更重要的是要建设人格文化。所谓人格文化，就是进一步体现人的价值、人的尊严、人的道德品质的文化。要让员工懂得，他们不仅仅是劳动者，而是企业和社会财富的创造者，也是利益的获得者，既有获取利益的权利，也有为社会劳动而提供财富的义务。其目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一，劳动的主人翁态度与在社会生活中自尊自爱、发挥积极作用相统一，自主意识与自律意识相统一。
二、增强质量意识，使员工成为“质量人”质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。质量意识也应该用“是否满足要求”来衡量，满足要求的就正确，不满足要求的就错误。如果说质量是企业的生命，那么质量意识就是企业生命的灵魂，是企业竞争制胜的关键。要增强质量意识，
首先，就要使员工懂得不满足要求所造成的代价。大家知道：张瑞敏用76台冰箱换来了海尔人的质量意识；南京冠生园的月饼事件给人们的警示；一个电脑公司的程序设计不严密而耗费25万美元=10辆凯迪拉克大轿车=不良程序代价；工厂因管理不善而失去市场资格。要让员工充分地懂得，有意或无意做错事给企业及个人所造成的代价。
其次，增强质量意识，要有质量的责任感和紧迫感。企业要把生产满足用户要求的产品作为企业的根本任务，每个人要用“我也是用户”、“我就是下道工序”的态度来对待质量，做到既对国家、社会负责，也要对消费者、自己负责；用“我以厂为家、以公司为伍，厂兴我兴、厂亡我亡”的态度来工作，以提高个人工作质量，推动产品质量，创企业品牌。
其三，增强质量意识，离不开教育。日本品质大师石川馨说：“品质，始于教育，终于教育。”现在，大部分企业、公司都有自己的质量方针、控制程序、预防措施等质量体系，大的质量环境基本形成。至此，还仅仅不够，还需要将质量方针等宣贯到每个人，使他们懂得和明确质量的含义，明确自己的工作标准，明白自己在造就企业完美质量体系中不可缺少的位置，明白质量改进工作不仅仅是管理者个人的事，它更需要每位员工的积极配合，只有达成这样的共识，才能凝聚起全体员工对质量的关心。这些都需要有步骤地开展对员工进行教育和培训，以提高员工的个人素质和工作质量标准。
三、在质量改进中，感受“质量人”的价值在全面质量管理中，特别是在质量改进中，要充分发挥各个岗位员工的积极性和作用。让每个人都体会和感受到自己的切实价值，才能真正的认识到只有进行质量改进，才能“增强满足质量要求的能力”，提高产品的质量水平，不断降低质量成本的意义。现在，质量品牌已经是最大的无形资产，也是一座挖掘不完的金矿。员工身处一线，最熟悉问题发生的原因，在他们身上积累了很多生产实践经验，他们解决问题的能力，不亚于企业的工程技术人员。为了更好地发挥员工在质量改进中的积极性，体现第一资源的价值，应该建立企业的质量激励机制。
1、建立奖励制度。根据企业的情况，可以设立稳定性的和针对性的奖励办法，企业可以拿出提高质量效益的比例资金来奖励（如奖金、奖房、奖车）；
2、结合人才开发，稳定质量队伍。对在质量方面有思想、有意识，做出较大贡献的员工，可以采取加薪、提职等方法激励质量人才；
3、在物质奖励的基础上，也要注重精神奖励。如：树立质量标兵、模范，带薪休假，参加进修、培训，发荣誉证书等。
综上所述，不论是建立企业文化，还是进行各种奖励，其目的是改变人们的工作态度和做事行为，营造一个良好的生产、服务质量环境，提升企业品牌的竞争力，使员工、企业、社会达到共赢。 收起阅读 »
在现代企业管理中，已经把人力资源作为第一资源，开发企业的人力资源，越来越具有决定性的意义。因为在企业发展的三大战略资源（自然资源、物质资源、人力资源）中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，具有可转化为其他社会财富的“增殖力”和“扩散力”。所以，现在已经从过去注重物质基础建设，向注重员工的教育和开发人力资源的转变，从“学历本位”向“能力本位”转变。使企业员工真正成为一个具有个性的“完整的人”，全面发展的“真正的人”，从必然王国进入自由王国的“自由的人”。而如何培育“质量人”，提高“产品”质量呢？我认为要从以下几点来考虑：
一、以人为本，建设人格文化。建设企业文化，是企业发展的必然要求。随着我国企业的不断改革发展，出现了多种多样的企业文化，形成了企业一系列反映企业实际的价值观念。企业是生产力的载体，这个生产力并非单纯是物和设备，更是人和人的力量。所以，建设企业文化，要紧紧围绕人和企业的制度、精神、物质来建设，坚持以人为本，培育优秀企业文化，根本的是提高员工的综合素质，从现阶段来看，有的企业更重要的是要建设人格文化。所谓人格文化，就是进一步体现人的价值、人的尊严、人的道德品质的文化。要让员工懂得，他们不仅仅是劳动者，而是企业和社会财富的创造者，也是利益的获得者，既有获取利益的权利，也有为社会劳动而提供财富的义务。其目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一，劳动的主人翁态度与在社会生活中自尊自爱、发挥积极作用相统一，自主意识与自律意识相统一。
二、增强质量意识，使员工成为“质量人”质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。质量意识也应该用“是否满足要求”来衡量，满足要求的就正确，不满足要求的就错误。如果说质量是企业的生命，那么质量意识就是企业生命的灵魂，是企业竞争制胜的关键。要增强质量意识，
首先，就要使员工懂得不满足要求所造成的代价。大家知道：张瑞敏用76台冰箱换来了海尔人的质量意识；南京冠生园的月饼事件给人们的警示；一个电脑公司的程序设计不严密而耗费25万美元=10辆凯迪拉克大轿车=不良程序代价；工厂因管理不善而失去市场资格。要让员工充分地懂得，有意或无意做错事给企业及个人所造成的代价。
其次，增强质量意识，要有质量的责任感和紧迫感。企业要把生产满足用户要求的产品作为企业的根本任务，每个人要用“我也是用户”、“我就是下道工序”的态度来对待质量，做到既对国家、社会负责，也要对消费者、自己负责；用“我以厂为家、以公司为伍，厂兴我兴、厂亡我亡”的态度来工作，以提高个人工作质量，推动产品质量，创企业品牌。
其三，增强质量意识，离不开教育。日本品质大师石川馨说：“品质，始于教育，终于教育。”现在，大部分企业、公司都有自己的质量方针、控制程序、预防措施等质量体系，大的质量环境基本形成。至此，还仅仅不够，还需要将质量方针等宣贯到每个人，使他们懂得和明确质量的含义，明确自己的工作标准，明白自己在造就企业完美质量体系中不可缺少的位置，明白质量改进工作不仅仅是管理者个人的事，它更需要每位员工的积极配合，只有达成这样的共识，才能凝聚起全体员工对质量的关心。这些都需要有步骤地开展对员工进行教育和培训，以提高员工的个人素质和工作质量标准。
三、在质量改进中，感受“质量人”的价值在全面质量管理中，特别是在质量改进中，要充分发挥各个岗位员工的积极性和作用。让每个人都体会和感受到自己的切实价值，才能真正的认识到只有进行质量改进，才能“增强满足质量要求的能力”，提高产品的质量水平，不断降低质量成本的意义。现在，质量品牌已经是最大的无形资产，也是一座挖掘不完的金矿。员工身处一线，最熟悉问题发生的原因，在他们身上积累了很多生产实践经验，他们解决问题的能力，不亚于企业的工程技术人员。为了更好地发挥员工在质量改进中的积极性，体现第一资源的价值，应该建立企业的质量激励机制。
1、建立奖励制度。根据企业的情况，可以设立稳定性的和针对性的奖励办法，企业可以拿出提高质量效益的比例资金来奖励（如奖金、奖房、奖车）；
2、结合人才开发，稳定质量队伍。对在质量方面有思想、有意识，做出较大贡献的员工，可以采取加薪、提职等方法激励质量人才；
3、在物质奖励的基础上，也要注重精神奖励。如：树立质量标兵、模范，带薪休假，参加进修、培训，发荣誉证书等。
综上所述，不论是建立企业文化，还是进行各种奖励，其目的是改变人们的工作态度和做事行为，营造一个良好的生产、服务质量环境，提升企业品牌的竞争力，使员工、企业、社会达到共赢。 收起阅读 »
企业文化的深刻理解与重要作用
企业文化的是一个企业不断发展的动力和公司氛围最全面的体现，很多企业并不能真正的理解企业文化的意义和重要性，导致企业文化的建设没有丝毫意义，下面就来了解一下企业文化的深刻理解和重要作用。
近几年帮助近十家企业设计、规划、实施企业文化的工作，每每和企业领导班子交流，发现他们对文化的理解与企业应该要去到的方向大相径庭，由于认识上的不足，导致很多企业的文化建设轰轰烈烈开始，过一阵就偃旗息鼓，昙花一现，归根到底，国内的企业文化作为舶来品，在与本土企业的融合及深植上，缺乏权威的指导思想、工具和方法，实践过程中设计方法五花八门，难辨真伪，导致很多企业在企业文化建设上无功而返，在企业内部效果体现不明显，主要误区体现在以下几个方面：
1、什么是企业文化
什么是企业文化看似一个很简单的问题在认识上却不尽相同，国内很多企业把企业文化弄得很玄，很难理解，基层员工不能理解，感觉与自身工作关系不大，中层管理者也只是似懂非懂的被动的接受，这种文化可以简单的说，只是企业的一个口号，一个目标或期望；有的企业运用拿来主义照抄照搬别人的企业文化，如诺基亚的“以人文本”，就曾经掀起了一股“人本”文化之风，如果“人本‘理念没有很好地和企业本身的文化氛围、领导风格相符，对员工动辄批评打骂，实际上可以理解是一种假文化；我们说真正的企业文化是企业提倡的价值观，是企业在长期经营实践过程当中形成的企业与员工之间的一种心理契约，企业倡导什么，反对什么在文化中能得到很好的体现，经营实践和文化价值观相辅相成，相得益彰，如华为无论是曾提倡的狼文化还是现在增加的灰度管理，一方面是经营者思想的反映，另一方面也是更重要的是在华为团队上看得到思想所反映出的员工的行为，业内曾戏称，华为人的身上都能看到狼的影子，工作敬业，团结，吃苦耐劳。
2、为什么要做企业文化
所谓道不同不相与谋，如果团队上下不能做到统一思想，一定是事倍功半，收不到好的效果，一个好的领导者一定要善于运营文化来管理企业，如华为任正非、海尔张瑞敏都是好的榜样，文治武功，建章立制是武功，以文化心是文治，两条腿同时迈开，才能走的更稳，光用武力，管理会过于僵硬，只用文治，在很多时候会缺乏力度，佛法僧是佛学三宝，讲究经、庙、和尚、事、戒；其中的经和戒也是同样的道理，所谓上下同欲者胜，信仰是最高境界的文化管理，以共产党建党初期确立的组织文化愿景、使命、价值观为例，我初步可以理解为愿景是实现共产主义，使命是解放全人类，价值观是为人民服务，在实践中坚持把党支部建在连队中、依靠群众、发动群众，在当时的社会大背景下，提出这样的主义并身体力行，深得民心，所谓得民心者得天下，可以说是革命成功的基石，作为一名企业家，谋定而后动，也一定要学会用企业文化去牵引团队的思想、引领企业的战略、提升企业的管理水平，哈佛有位学者花了11年时间做个一次类似的研究，重视企业文化和不重视企业文化的企业在企业寿命、效益等方面所取得的效果是截然不同的，以总收入平均增长率为例，重视企业文化的为682%，不重视企业文化的只有166%
3、如何做好企业文化
企业文化建设绝不仅仅是提炼几个响亮的口号，是一个系统工程，要真正起到内聚人心、外树形象的作用，一定要通过精心的提炼和设计，不管你是大企业还是小企业，是强企业还是弱企业，企业文化都是一定存在的，只是缺乏有效的总结和传播，系统设计前我们可以称之为隐文化，企业文化建设的过程可以说是让隐形文化显性化的过程，一般企业自身能力不足的时候，建议前期还是请咨询机构介入，砍柴不误磨刀功，良好的开始也是成功的一半，投入了资源和精力，就该出个好的效果，因为每个企业的历史沿革、领导风格、地域文化、战略等诸多因素决定了每个企业都是著有自身特色的，让设计出来的文化富有先进性、时代性、特色化、实践性是每个企业文化工作者的使命，而有效的总结、提炼、设计、规划、推广实施都是必不可少的步骤，万丈高楼平地起，千里之行始于足下，祝愿有理想的企业家能善用”文化“感动客户、让员工幸福，事业自然兴旺，正如老子所云：圣人不积，既以为人，己愈有，既以与人，己愈多。
在落地实践上，总结了个文化实战落地”三部曲“：
第一部曲 文化”显性化“：经验总结，开专题文化成果展，以内聚员工，外树形象；
第二部曲 专题文化手册：方便推广和传播；
第三部曲 专题表演及案例征文：理念丰富化、理念拟人化，让企业文化起来。 收起阅读 »
近几年帮助近十家企业设计、规划、实施企业文化的工作，每每和企业领导班子交流，发现他们对文化的理解与企业应该要去到的方向大相径庭，由于认识上的不足，导致很多企业的文化建设轰轰烈烈开始，过一阵就偃旗息鼓，昙花一现，归根到底，国内的企业文化作为舶来品，在与本土企业的融合及深植上，缺乏权威的指导思想、工具和方法，实践过程中设计方法五花八门，难辨真伪，导致很多企业在企业文化建设上无功而返，在企业内部效果体现不明显，主要误区体现在以下几个方面：
1、什么是企业文化
什么是企业文化看似一个很简单的问题在认识上却不尽相同，国内很多企业把企业文化弄得很玄，很难理解，基层员工不能理解，感觉与自身工作关系不大，中层管理者也只是似懂非懂的被动的接受，这种文化可以简单的说，只是企业的一个口号，一个目标或期望；有的企业运用拿来主义照抄照搬别人的企业文化，如诺基亚的“以人文本”，就曾经掀起了一股“人本”文化之风，如果“人本‘理念没有很好地和企业本身的文化氛围、领导风格相符，对员工动辄批评打骂，实际上可以理解是一种假文化；我们说真正的企业文化是企业提倡的价值观，是企业在长期经营实践过程当中形成的企业与员工之间的一种心理契约，企业倡导什么，反对什么在文化中能得到很好的体现，经营实践和文化价值观相辅相成，相得益彰，如华为无论是曾提倡的狼文化还是现在增加的灰度管理，一方面是经营者思想的反映，另一方面也是更重要的是在华为团队上看得到思想所反映出的员工的行为，业内曾戏称，华为人的身上都能看到狼的影子，工作敬业，团结，吃苦耐劳。
2、为什么要做企业文化
所谓道不同不相与谋，如果团队上下不能做到统一思想，一定是事倍功半，收不到好的效果，一个好的领导者一定要善于运营文化来管理企业，如华为任正非、海尔张瑞敏都是好的榜样，文治武功，建章立制是武功，以文化心是文治，两条腿同时迈开，才能走的更稳，光用武力，管理会过于僵硬，只用文治，在很多时候会缺乏力度，佛法僧是佛学三宝，讲究经、庙、和尚、事、戒；其中的经和戒也是同样的道理，所谓上下同欲者胜，信仰是最高境界的文化管理，以共产党建党初期确立的组织文化愿景、使命、价值观为例，我初步可以理解为愿景是实现共产主义，使命是解放全人类，价值观是为人民服务，在实践中坚持把党支部建在连队中、依靠群众、发动群众，在当时的社会大背景下，提出这样的主义并身体力行，深得民心，所谓得民心者得天下，可以说是革命成功的基石，作为一名企业家，谋定而后动，也一定要学会用企业文化去牵引团队的思想、引领企业的战略、提升企业的管理水平，哈佛有位学者花了11年时间做个一次类似的研究，重视企业文化和不重视企业文化的企业在企业寿命、效益等方面所取得的效果是截然不同的，以总收入平均增长率为例，重视企业文化的为682%，不重视企业文化的只有166%
3、如何做好企业文化
企业文化建设绝不仅仅是提炼几个响亮的口号，是一个系统工程，要真正起到内聚人心、外树形象的作用，一定要通过精心的提炼和设计，不管你是大企业还是小企业，是强企业还是弱企业，企业文化都是一定存在的，只是缺乏有效的总结和传播，系统设计前我们可以称之为隐文化，企业文化建设的过程可以说是让隐形文化显性化的过程，一般企业自身能力不足的时候，建议前期还是请咨询机构介入，砍柴不误磨刀功，良好的开始也是成功的一半，投入了资源和精力，就该出个好的效果，因为每个企业的历史沿革、领导风格、地域文化、战略等诸多因素决定了每个企业都是著有自身特色的，让设计出来的文化富有先进性、时代性、特色化、实践性是每个企业文化工作者的使命，而有效的总结、提炼、设计、规划、推广实施都是必不可少的步骤，万丈高楼平地起，千里之行始于足下，祝愿有理想的企业家能善用”文化“感动客户、让员工幸福，事业自然兴旺，正如老子所云：圣人不积，既以为人，己愈有，既以与人，己愈多。
在落地实践上，总结了个文化实战落地”三部曲“：
第一部曲 文化”显性化“：经验总结，开专题文化成果展，以内聚员工，外树形象；
第二部曲 专题文化手册：方便推广和传播；
第三部曲 专题表演及案例征文：理念丰富化、理念拟人化，让企业文化起来。 收起阅读 »
统计学里“P”的故事：蚊子、皇帝的新衣和不育的风流才子
导读
衡量统计真实性的“黄金标准”——P值，并非众多科学家想象的那样可靠。
简介
2010年某个瞬间，马特·莫德尔（Matt Motyl）离享受科学荣誉仅有一步之遥。那时，他发现政治极端主义者看到的世界是确实是非黑即白的。
实验结果“非常清楚”。莫德尔这样回忆道。他是夏洛茨维尔市弗吉尼亚大学的心理学博士生。他所做的一项涉及近2000人的研究中的数据似乎表明，与左翼或右翼人士相比，政治中立派能更准确地辨别不同色度的灰色。他说：“实验的假设很有趣，而且数据也能够有力支持实验假设。”用来衡量统计显著性的常用指标是P值。该实验中的P值为0.01，通常人们会认为这说明实验结果“非常显著”。莫德尔十分有把握能把自己的论文发表在高影响因子的刊物上。
但是，现实无情地粉碎了幻想。由于担心实验结果陷入再现性争论，莫德尔和他的导师布莱恩•诺塞克（Brian Nosek）决定重复实验。添加了新的数据之后，P值变成了0.59，这个数字远未达到学界一般能接受的显著性水平0.05。莫德尔观察到的心理学效应没有了，他年少成名的梦也被打碎了。
其实，不是莫德尔的数据或分析出了什么问题，而是P值这个指标出了问题。从本质上讲，这个指标出人意料的不稳定，它并不是大多数科学家想象的那样可靠和客观。“P值没有起到人们期望的作用，因为它压根就不可能起到这个作用。”伊利诺伊州芝加哥市罗斯福大学的经济学家斯蒂芬•兹利亚克（Stephen Ziliak）这样说，他经常批评统计学的应用方式。
出于对实验可重复性的担忧，P值的问题让很多科学家特别发愁。2005年，加州斯坦福大学的流行病学家约翰•埃迪尼斯（John Ioanniadis）指出，大多数公开发表的科学发现都是有问题的。此后，一连串备受瞩目的、有可重复性问题的研究迫使科学家重新思考该如何评估研究结果。
与此同时，统计学家也在寻找更好的分析数据的方法，以避免科学家错失重要信息，或在假阳性结果上浪费精力。“当你的统计思想发生改变之后，突然，重要的东西也完全变了。”斯坦福大学物理学家、统计学家史蒂文·古德曼（Steven Goodman）说：“规则并不是天注定的，它是由我们所采用的统计方法决定的。”
对P值的误用
人们一直都对P值批评不断。90年前P值诞生以来，被比作过蚊子（因为这东西烦人又挥之不去）、皇帝的新衣（因为P值的方法中到处都是显而易见却被所有人无视的问题）以及“不育的风流才子”手中的工具——这位“才子”强抢了科学佳人，却让科学佳人后继无人。一位研究人员表示，应该把“统计推论和假设检验”这个方法改个名字，叫做“统计假设和推论检验”（statistical hypothesis inference testing），大概因为这个名字的首字母缩写更符合它的气质。
讽刺之处在于，20世纪20年代，英国统计学家罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）首次采用P值方法时，并没有打算把它作为决定性的检验方法。他本来只是用P值作为一种判断数据在传统意义上是否显著的非正式方法，也就是说，用来判断数据证据是否值得进行深入研究。P值方法的思路是先进行一项实验，然后观察实验结果是否符合随机结果的特征。研究人员首先提出一个他们想要推翻的“零假设”（null hypothesis），比如，两组数据没有相关性或两组数据没有显著差别。接下来，他们会故意唱反调，假设零假设是成立的，然后计算实际观察结果与零假设相吻合的概率。这个概率就是P值。费希尔说，P值越小，研究人员成功证明这个零假设不成立的可能性就越大。
将数据和背景知识相结合得出科学结论的过程是流动的、非数值化的。尽管P值的精确性显而易见，费希尔还是希望它只是这个过程的一部分。但是，科学家很快就开始利用P值来保证循证决策的严谨与客观。这一运动是20世纪20年代末，由费希尔的死对头、波兰数学家耶日·内曼（Jerzy Neyman）和英国统计学家埃贡·皮尔森（Egon Pearson）一手推动的。他们采用了一种新的数据分析框架，该框架中包括统计效力、假阳性、假阴性和很多其他如今在统计学概论课上耳熟能详的概念。他俩直接无视了P值这个指标。
双方争执不断，内曼批评费希尔的某些工作从数学上讲比“毫无用处”还糟糕，而费希尔对内曼的方法给出的评价是“无比幼稚”、“在西方学界中简直骇人听闻”。但是，就在双方争执不下时，其他研究人员的耐心渐渐耗尽了。他们开始给进行研究的科学家们编写统计学指南。但是其中很多作者并非统计学家，他们对两种方法都缺乏透彻的理解。结果就是他们把费希尔粗略的P值计算法硬塞进了内曼和皮尔森二人建立的规则严密的统计系统中，创造出了一种混合的方法，然后就出现了像“P值为0.05，即可将统计结果视为显著”这样的规则。古德曼说：“统计学家从没打算以现在的方式使用P值。”
“P值至上”带来的恶果
这样做的后果之一就是人们对P值的意义充满困惑。我们回过头来看一下莫德尔关于政治激进者的研究。大多数科学家看到实验最初统计结果的P值为0.01，就会认为莫德尔的结论不成立的概率只有1%。但他们错了。P值无法告诉研究人员这样的信息。P值能做的，就是在特定的零假设条件下对数据特征进行总结分析。研究人员不能利用P值通过反向推导对事实作出判断。要对事实作出判断，还需要更多信息，也就是现实世界中该效应客观存在的概率。忽视了这一点，就好像一个人清晨醒来觉得有点头痛，然后就断定自己得了某种罕见的脑瘤。这当然不是不可能，只是这事儿摊到你头上的概率太小，所以你得先拿出更多证据推翻例如过敏反应这样更为常见的原因。结论越是令人难以置信（比如心灵感应、外星人、顺势疗法），这种惊人的发现是假阳性的可能性就越大，不管你的P值有多小。
这些都是比较难懂的概念，但是一些统计学家试图用它们来解释经验法则的失灵（见下图）。根据应用最广泛的一种计算方法，如果假设为该现象存在，那么当P值为0.01时，该现象实际并不存在的概率至少为11%；而当P值为0.05时，这一概率则会上升到29%。因此，莫德尔的发现是假阳性的概率超过10%。同样，结果可重复的概率也不是大多数人所想的99%，而是73%左右。而再得到一个极为显著的结果的概率只有50%。换言之，莫德尔的实验结果不可重复的概率高得惊人，就跟抛硬币猜正面向上，而落下来是反面朝上的概率差不多。
图中的三个例子证明，即使计算得出的P值非常小（具有统计显著性），实验结果也可能具有极高的不可重复率。
批评者也感慨P值会让研究人员思维混乱。最重要的一个例子是，P值容易使研究者错误的估计现象的真实影响。比如去年，一项覆盖超过19000人的研究显示，在网上结识的夫妻比在现实生活中结识的夫妻离婚的可能性更低（P<0.002），而获得婚姻满足感的可能性则更高（P<0.001）。（点击这里看详情）。这一现象也许挺让人印象深刻，但这种现象其实非常不明显。网上结识的夫妇离婚率为5.96%，而现实生活中结识的夫妻离婚率为7.67%，根据7分幸福感评分表测试中，网上结识的夫妻幸福感为5.64分，而现实生活中结石的夫妻幸福感为5.48分。澳大利亚墨尔本市拉筹伯大学的荣誉心理学家杰夫·卡明（Geoff Cumming）认为：“为了追求很小的P值而忽略背后更大的问题这一现象是“诱人的显著性”的牺牲品。”但是，显著性并不意味着实际中确实存在相关性。他说：“我们应该问的是，‘某种现象出现的概率有多大？’而不是‘有没有某种现象？’”
大概，最糟糕的错误是某种自欺欺人的行为，宾夕法尼亚大学的心理学家尤里·西蒙逊（Uri Simonsohn）及其同事给这种行为起名为“P值操纵”（P-hacking）。这种行为也被称为数据挖掘、数据窥探、数据钓鱼、追逐显著性或者双重计算。西蒙逊解释道：“P值操纵就是不断地把数据量加倍，直到获得自己想要的结果。”这种行为甚至是下意识的。这可能是在线城市词典中收录的第一个统计学词条，该词条的例句是：“这一发现似乎是通过P值操纵做出来的。作者去掉了其中一种条件下的数据，使总体的P值小于0.05。”或者“她是个P值操纵者，总是一边收集数据一边看数据好不好。”
这种行为的结果是，把本应带着质疑眼光审视的探索性研究的结果变得看似确定无疑实际上却难以重复。西蒙逊的计算机模拟实验表明，只需改变研究中的若干数据分析方法，就能使假阳性的概率提高到60%。如今的研究都希望能从杂乱的数据中发现并不十分明显的现象。在这种背景下，尤其容易出现P值操纵。尽管难以估计这种做法有多普遍，但西蒙逊认为这一问题应该已经很严重了。在一项分析研究中，他发现有迹象表明，很多公开发表的心理学论文中，P值都出人意料地分布在0.05左右——就像研究人员通过P值操纵不断尝试，直到得到理想的P值。
解决之道
尽管对P值提出批评的大有人在，但统计方法的变革仍然进展缓慢。“费希尔、内曼和皮尔森提出他们的理论后，统计学的基本框架实质上没有发生任何改变。”古德曼说。1982年，明尼阿波利斯市明尼苏达大学心理学家约翰·坎贝尔（John Campell）曾经抱怨过这个问题，当时他还是《应用心理学杂志》的编辑。他说：“要把作者的注意力从P值上转移走几乎是不可能的，P值小数点后面的零越多，人们就越抓着P值不愿放手。”1989年，马萨诸塞州波士顿大学的肯尼斯·罗斯曼（Kenneth Rothman）创办了《流行病学》这本杂志，当时他尽力劝阻作者不要使用P值。但是在2001年他离开了杂志社后，这本杂志中又经常出现P值了。
埃尼迪斯最近正在PubMed数据库中搜寻数据，用来研究不同领域的学者是如何使用P值和其他统计学证据的。“只需要粗略浏览几篇最近发表的论文，你就会发现P值仍然是非常非常流行的方法。”
古德曼认为，这种根深蒂固的研究文化需要彻底的改革——人们必须改变统计学的教授方式、数据分析方式以及结果呈现和解释的方式；而好在研究人员已经开始意识到自己的问题了。“已公开发表的众多科学发现都不成立，这给人们敲了个警钟。”埃尼迪斯等研究者的研究揭示了理论统计学的批评观点与统计学应用上的难题之间的联系。古德曼说：“统计学家预言会出现的问题正是我们当前遇到的问题，只是我们还没有找到全部的解决办法。”
统计学家提出了几个或许可行的方法。比如卡明认为，为了避免掉进思考结果是否显著这个陷阱，研究人员应该在文章中提供效应量和置信区间的相关数据。这些数据可以反映P值无法反映的信息，也就是效应的规模及其相对重要性。
很多统计学家还呼吁用基于贝叶斯法则的方法替代P值。这一法则诞生于18世纪，其思想是把概率视为某种结果的似然性而非出现的频率。这其中蕴含了某种主观因素，而这也是统计学前沿学者想极力避免的。但是，贝叶斯分析框架能够使观察者相对容易地将自己所知道的内容融入结论，以及计算出现新数据后概率如何变化。
其他人则赞成一种更普遍的方法，即鼓励研究人员对同一套数据用多种方法进行分析。 卢森堡市公共卫生研究中心的统计学家史蒂芬·森（Stephen Senn）把这个方法比作没法从墙角里绕出来的扫地机器人。任何数据分析方法最终都会有行不通的时候，这时就需要用常识将分析拖回正轨。他认为倘若用不同的方法得到了不同的结论，“就表明研究者应该继续开动脑筋，努力找到原因”，而这能让我们更好地理解背后的真相。
西蒙逊认为科学家为自己辩解最有利的武器就是承认一切。他鼓励作者在论文中写上这样一段话：“论文中列出了研究中我们确定样本大小的方法、所有舍弃的数据（如果有的话）以及研究中用到的所有操作和测量方法。”通过这种方式表明文章没有进行“P值操纵”。他希望通过披露这些信息，能够阻止P值操纵行为，或者至少能提醒读者注意论文中的疑点，并自行做出判断。
纽约市哥伦比亚大学政治学家、统计学家安德鲁·格尔曼（Andrew Gelman）表示，目前另一个受到关注的类似方法是两阶段分析法，也叫做“先预定后重复法”（preregistered replication）。这种方法中，探索与验证分析通过不同的方式进行，而且要在论文中清楚地标示出来。例如，研究人员首先做两个探索性的小研究，用来发现可能比较有趣的现象，而又不需要太担心假阳性结论；而不是一下做4个单独的小研究，然后在同一篇论文中写出所有的结果。然后，在上述研究结果的基础上，作者再决定用什么方法来验证他的发现，并在Open Science Framework这样的数据库中向公众提前披露自己的研究意向。然后，他们再进行重复实验，并将结果之前与探索性研究的结果一同发表。格尔曼表示这种方法使研究分析更加自由和灵活，同时也能使研究者保持严谨，并降低公开发表的假阳性结果的数量。
古德曼还表示，进一步来说，研究人员需要意识到传统统计学方法的局限性。他们应该在研究中融入对假设似然性和研究局限性的科学判断，而这些内容通常情况下会被放到讨论部分——包括相同或类似实验的结果、研究人员提出的可能的机制以及临床认识等等。马里兰州巴尔的摩市约翰霍普金斯大学布隆伯格公共卫生学院的统计学家理查德·罗耶儿（Richard Royall）认为，科学家应该在实验结束之后思考三个问题：“支持数据是什么？”、“我应该相信什么样的数据？”以及“下一步应该怎么做？” 单一方法无法回答上述全部问题。古德曼说：“数字仅仅是科学讨论的开始，而不是结束。” 收起阅读 »
衡量统计真实性的“黄金标准”——P值，并非众多科学家想象的那样可靠。
简介
2010年某个瞬间，马特·莫德尔（Matt Motyl）离享受科学荣誉仅有一步之遥。那时，他发现政治极端主义者看到的世界是确实是非黑即白的。
实验结果“非常清楚”。莫德尔这样回忆道。他是夏洛茨维尔市弗吉尼亚大学的心理学博士生。他所做的一项涉及近2000人的研究中的数据似乎表明，与左翼或右翼人士相比，政治中立派能更准确地辨别不同色度的灰色。他说：“实验的假设很有趣，而且数据也能够有力支持实验假设。”用来衡量统计显著性的常用指标是P值。该实验中的P值为0.01，通常人们会认为这说明实验结果“非常显著”。莫德尔十分有把握能把自己的论文发表在高影响因子的刊物上。
但是，现实无情地粉碎了幻想。由于担心实验结果陷入再现性争论，莫德尔和他的导师布莱恩•诺塞克（Brian Nosek）决定重复实验。添加了新的数据之后，P值变成了0.59，这个数字远未达到学界一般能接受的显著性水平0.05。莫德尔观察到的心理学效应没有了，他年少成名的梦也被打碎了。
其实，不是莫德尔的数据或分析出了什么问题，而是P值这个指标出了问题。从本质上讲，这个指标出人意料的不稳定，它并不是大多数科学家想象的那样可靠和客观。“P值没有起到人们期望的作用，因为它压根就不可能起到这个作用。”伊利诺伊州芝加哥市罗斯福大学的经济学家斯蒂芬•兹利亚克（Stephen Ziliak）这样说，他经常批评统计学的应用方式。
出于对实验可重复性的担忧，P值的问题让很多科学家特别发愁。2005年，加州斯坦福大学的流行病学家约翰•埃迪尼斯（John Ioanniadis）指出，大多数公开发表的科学发现都是有问题的。此后，一连串备受瞩目的、有可重复性问题的研究迫使科学家重新思考该如何评估研究结果。
与此同时，统计学家也在寻找更好的分析数据的方法，以避免科学家错失重要信息，或在假阳性结果上浪费精力。“当你的统计思想发生改变之后，突然，重要的东西也完全变了。”斯坦福大学物理学家、统计学家史蒂文·古德曼（Steven Goodman）说：“规则并不是天注定的，它是由我们所采用的统计方法决定的。”
对P值的误用
人们一直都对P值批评不断。90年前P值诞生以来，被比作过蚊子（因为这东西烦人又挥之不去）、皇帝的新衣（因为P值的方法中到处都是显而易见却被所有人无视的问题）以及“不育的风流才子”手中的工具——这位“才子”强抢了科学佳人，却让科学佳人后继无人。一位研究人员表示，应该把“统计推论和假设检验”这个方法改个名字，叫做“统计假设和推论检验”（statistical hypothesis inference testing），大概因为这个名字的首字母缩写更符合它的气质。
讽刺之处在于，20世纪20年代，英国统计学家罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）首次采用P值方法时，并没有打算把它作为决定性的检验方法。他本来只是用P值作为一种判断数据在传统意义上是否显著的非正式方法，也就是说，用来判断数据证据是否值得进行深入研究。P值方法的思路是先进行一项实验，然后观察实验结果是否符合随机结果的特征。研究人员首先提出一个他们想要推翻的“零假设”（null hypothesis），比如，两组数据没有相关性或两组数据没有显著差别。接下来，他们会故意唱反调，假设零假设是成立的，然后计算实际观察结果与零假设相吻合的概率。这个概率就是P值。费希尔说，P值越小，研究人员成功证明这个零假设不成立的可能性就越大。
将数据和背景知识相结合得出科学结论的过程是流动的、非数值化的。尽管P值的精确性显而易见，费希尔还是希望它只是这个过程的一部分。但是，科学家很快就开始利用P值来保证循证决策的严谨与客观。这一运动是20世纪20年代末，由费希尔的死对头、波兰数学家耶日·内曼（Jerzy Neyman）和英国统计学家埃贡·皮尔森（Egon Pearson）一手推动的。他们采用了一种新的数据分析框架，该框架中包括统计效力、假阳性、假阴性和很多其他如今在统计学概论课上耳熟能详的概念。他俩直接无视了P值这个指标。
双方争执不断，内曼批评费希尔的某些工作从数学上讲比“毫无用处”还糟糕，而费希尔对内曼的方法给出的评价是“无比幼稚”、“在西方学界中简直骇人听闻”。但是，就在双方争执不下时，其他研究人员的耐心渐渐耗尽了。他们开始给进行研究的科学家们编写统计学指南。但是其中很多作者并非统计学家，他们对两种方法都缺乏透彻的理解。结果就是他们把费希尔粗略的P值计算法硬塞进了内曼和皮尔森二人建立的规则严密的统计系统中，创造出了一种混合的方法，然后就出现了像“P值为0.05，即可将统计结果视为显著”这样的规则。古德曼说：“统计学家从没打算以现在的方式使用P值。”
“P值至上”带来的恶果
这样做的后果之一就是人们对P值的意义充满困惑。我们回过头来看一下莫德尔关于政治激进者的研究。大多数科学家看到实验最初统计结果的P值为0.01，就会认为莫德尔的结论不成立的概率只有1%。但他们错了。P值无法告诉研究人员这样的信息。P值能做的，就是在特定的零假设条件下对数据特征进行总结分析。研究人员不能利用P值通过反向推导对事实作出判断。要对事实作出判断，还需要更多信息，也就是现实世界中该效应客观存在的概率。忽视了这一点，就好像一个人清晨醒来觉得有点头痛，然后就断定自己得了某种罕见的脑瘤。这当然不是不可能，只是这事儿摊到你头上的概率太小，所以你得先拿出更多证据推翻例如过敏反应这样更为常见的原因。结论越是令人难以置信（比如心灵感应、外星人、顺势疗法），这种惊人的发现是假阳性的可能性就越大，不管你的P值有多小。
这些都是比较难懂的概念，但是一些统计学家试图用它们来解释经验法则的失灵（见下图）。根据应用最广泛的一种计算方法，如果假设为该现象存在，那么当P值为0.01时，该现象实际并不存在的概率至少为11%；而当P值为0.05时，这一概率则会上升到29%。因此，莫德尔的发现是假阳性的概率超过10%。同样，结果可重复的概率也不是大多数人所想的99%，而是73%左右。而再得到一个极为显著的结果的概率只有50%。换言之，莫德尔的实验结果不可重复的概率高得惊人，就跟抛硬币猜正面向上，而落下来是反面朝上的概率差不多。
图中的三个例子证明，即使计算得出的P值非常小（具有统计显著性），实验结果也可能具有极高的不可重复率。
批评者也感慨P值会让研究人员思维混乱。最重要的一个例子是，P值容易使研究者错误的估计现象的真实影响。比如去年，一项覆盖超过19000人的研究显示，在网上结识的夫妻比在现实生活中结识的夫妻离婚的可能性更低（P<0.002），而获得婚姻满足感的可能性则更高（P<0.001）。（点击这里看详情）。这一现象也许挺让人印象深刻，但这种现象其实非常不明显。网上结识的夫妇离婚率为5.96%，而现实生活中结识的夫妻离婚率为7.67%，根据7分幸福感评分表测试中，网上结识的夫妻幸福感为5.64分，而现实生活中结石的夫妻幸福感为5.48分。澳大利亚墨尔本市拉筹伯大学的荣誉心理学家杰夫·卡明（Geoff Cumming）认为：“为了追求很小的P值而忽略背后更大的问题这一现象是“诱人的显著性”的牺牲品。”但是，显著性并不意味着实际中确实存在相关性。他说：“我们应该问的是，‘某种现象出现的概率有多大？’而不是‘有没有某种现象？’”
大概，最糟糕的错误是某种自欺欺人的行为，宾夕法尼亚大学的心理学家尤里·西蒙逊（Uri Simonsohn）及其同事给这种行为起名为“P值操纵”（P-hacking）。这种行为也被称为数据挖掘、数据窥探、数据钓鱼、追逐显著性或者双重计算。西蒙逊解释道：“P值操纵就是不断地把数据量加倍，直到获得自己想要的结果。”这种行为甚至是下意识的。这可能是在线城市词典中收录的第一个统计学词条，该词条的例句是：“这一发现似乎是通过P值操纵做出来的。作者去掉了其中一种条件下的数据，使总体的P值小于0.05。”或者“她是个P值操纵者，总是一边收集数据一边看数据好不好。”
这种行为的结果是，把本应带着质疑眼光审视的探索性研究的结果变得看似确定无疑实际上却难以重复。西蒙逊的计算机模拟实验表明，只需改变研究中的若干数据分析方法，就能使假阳性的概率提高到60%。如今的研究都希望能从杂乱的数据中发现并不十分明显的现象。在这种背景下，尤其容易出现P值操纵。尽管难以估计这种做法有多普遍，但西蒙逊认为这一问题应该已经很严重了。在一项分析研究中，他发现有迹象表明，很多公开发表的心理学论文中，P值都出人意料地分布在0.05左右——就像研究人员通过P值操纵不断尝试，直到得到理想的P值。
解决之道
尽管对P值提出批评的大有人在，但统计方法的变革仍然进展缓慢。“费希尔、内曼和皮尔森提出他们的理论后，统计学的基本框架实质上没有发生任何改变。”古德曼说。1982年，明尼阿波利斯市明尼苏达大学心理学家约翰·坎贝尔（John Campell）曾经抱怨过这个问题，当时他还是《应用心理学杂志》的编辑。他说：“要把作者的注意力从P值上转移走几乎是不可能的，P值小数点后面的零越多，人们就越抓着P值不愿放手。”1989年，马萨诸塞州波士顿大学的肯尼斯·罗斯曼（Kenneth Rothman）创办了《流行病学》这本杂志，当时他尽力劝阻作者不要使用P值。但是在2001年他离开了杂志社后，这本杂志中又经常出现P值了。
埃尼迪斯最近正在PubMed数据库中搜寻数据，用来研究不同领域的学者是如何使用P值和其他统计学证据的。“只需要粗略浏览几篇最近发表的论文，你就会发现P值仍然是非常非常流行的方法。”
古德曼认为，这种根深蒂固的研究文化需要彻底的改革——人们必须改变统计学的教授方式、数据分析方式以及结果呈现和解释的方式；而好在研究人员已经开始意识到自己的问题了。“已公开发表的众多科学发现都不成立，这给人们敲了个警钟。”埃尼迪斯等研究者的研究揭示了理论统计学的批评观点与统计学应用上的难题之间的联系。古德曼说：“统计学家预言会出现的问题正是我们当前遇到的问题，只是我们还没有找到全部的解决办法。”
统计学家提出了几个或许可行的方法。比如卡明认为，为了避免掉进思考结果是否显著这个陷阱，研究人员应该在文章中提供效应量和置信区间的相关数据。这些数据可以反映P值无法反映的信息，也就是效应的规模及其相对重要性。
很多统计学家还呼吁用基于贝叶斯法则的方法替代P值。这一法则诞生于18世纪，其思想是把概率视为某种结果的似然性而非出现的频率。这其中蕴含了某种主观因素，而这也是统计学前沿学者想极力避免的。但是，贝叶斯分析框架能够使观察者相对容易地将自己所知道的内容融入结论，以及计算出现新数据后概率如何变化。
其他人则赞成一种更普遍的方法，即鼓励研究人员对同一套数据用多种方法进行分析。 卢森堡市公共卫生研究中心的统计学家史蒂芬·森（Stephen Senn）把这个方法比作没法从墙角里绕出来的扫地机器人。任何数据分析方法最终都会有行不通的时候，这时就需要用常识将分析拖回正轨。他认为倘若用不同的方法得到了不同的结论，“就表明研究者应该继续开动脑筋，努力找到原因”，而这能让我们更好地理解背后的真相。
西蒙逊认为科学家为自己辩解最有利的武器就是承认一切。他鼓励作者在论文中写上这样一段话：“论文中列出了研究中我们确定样本大小的方法、所有舍弃的数据（如果有的话）以及研究中用到的所有操作和测量方法。”通过这种方式表明文章没有进行“P值操纵”。他希望通过披露这些信息，能够阻止P值操纵行为，或者至少能提醒读者注意论文中的疑点，并自行做出判断。
纽约市哥伦比亚大学政治学家、统计学家安德鲁·格尔曼（Andrew Gelman）表示，目前另一个受到关注的类似方法是两阶段分析法，也叫做“先预定后重复法”（preregistered replication）。这种方法中，探索与验证分析通过不同的方式进行，而且要在论文中清楚地标示出来。例如，研究人员首先做两个探索性的小研究，用来发现可能比较有趣的现象，而又不需要太担心假阳性结论；而不是一下做4个单独的小研究，然后在同一篇论文中写出所有的结果。然后，在上述研究结果的基础上，作者再决定用什么方法来验证他的发现，并在Open Science Framework这样的数据库中向公众提前披露自己的研究意向。然后，他们再进行重复实验，并将结果之前与探索性研究的结果一同发表。格尔曼表示这种方法使研究分析更加自由和灵活，同时也能使研究者保持严谨，并降低公开发表的假阳性结果的数量。
古德曼还表示，进一步来说，研究人员需要意识到传统统计学方法的局限性。他们应该在研究中融入对假设似然性和研究局限性的科学判断，而这些内容通常情况下会被放到讨论部分——包括相同或类似实验的结果、研究人员提出的可能的机制以及临床认识等等。马里兰州巴尔的摩市约翰霍普金斯大学布隆伯格公共卫生学院的统计学家理查德·罗耶儿（Richard Royall）认为，科学家应该在实验结束之后思考三个问题：“支持数据是什么？”、“我应该相信什么样的数据？”以及“下一步应该怎么做？” 单一方法无法回答上述全部问题。古德曼说：“数字仅仅是科学讨论的开始，而不是结束。” 收起阅读 »
各种方法教你如何用“钱”激励员工
每个员工在公司工作都是为了生存、为了获得更高的工资，但是员工总会有感到无聊乏味的时候，那个时候员工的工作效率低下，公司自然不会有好的发展，公司如何制定激励机制，如何用“钱”来激励员工呢？
导读
员工和企业最直接的关系就是雇佣交易关系，没有员工会不求报酬在企业工作，也没有企业不发工资可以找到员工（公益机构除外），利益驱动一定是当前企业驱动员工努力工作最快的方式，员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。企业如何通过“钱”来激励员工呢？具体方法如下：
一、目标奖励
目标奖励有两种方式：
方式1：做到目标就有奖励，没有完成目标也不会扣罚；
方式2：做到目标就有奖励，但是没有做到目标也要相对应扣罚。
两种方式，从效果来讲肯定是方式2好，有拉力又有压力，但是方式2对员工来说是没有安全感的，员工不太愿意接受，或接受了由于目标没有达成，员工被扣钱后会带来后续的负面影响（如消极怠工或传播负能量）。
二、对赌奖励
对赌式奖励一般确认以下几点即可操作：
1、确认目标；
2、确认目标周期；
3、确认员工投入金额；
4、确认达成目标奖励规则；
5、确认未达成目标扣罚规则；
对赌式方式很适合为达成重大活动、新品上市等临时性项目目标进采用。
三、提成制
提成制适合销售人员持续性的激励，对于提成激励方式有很多种，具体可以采用以下维度进行思考设计：
1、固定式提成；
2、阶梯式提成；
3、条件式提成（如按回款率）；
4、按员工（新老等）分类提成；
5、按产品（品类等）分类提成；
6、按客户（新老等）分类提成；
7、按来源分类提成；
提成看起来简单，但如果设计思考维度不全面，就有可能给企业带来平衡性的问题，例如：
不关注回款，就可能回款率差；
不关注新老客户的区别，员工就可能不开发新客户；
公司给的客户和员工自己开发的提成是一样的，员工就可能等着公司给资源；
提成制方式主要适合基层业务员。
四、绩效考核激励
对于不同的岗位，采用不同的考核或考评方式，刚开始的时候一般会从加薪10-20%为绩效工资。
这种方式一般只有扣没有奖励，刚开始员工觉得还好，毕竟是额外加的工资，但是时间久了员工就觉得不合理了，为什么每个月都扣我的工资？
员工慢慢开始抵触考核，上级也会为了照顾员工的情绪，减少扣罚力度，最后把考核变成流于形式或变成鸡肋，目前常用的就是KPI考核或360评价方式。
绩效考核的时代已经过去，现在是绩效激励、绩效分配的时代。
五、绩效分配激励
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
六、合伙股权制
合伙人时代越来越近，老板和员工未来都会以合伙的方式进行长期共赢。这里指的合伙包括两种：
方式一：人本合伙
人本合伙是指员工向企业交纳一定的合伙金，一起来分享企业的年终超价值利润分配，最终分配将依据贡献分值来确认每一个员工的收益，分值越高分配金额就越高，充分以人本结果来激励员工。
方式二：股权激励
人本合伙人贡献结果还对合伙人进行考核、晋升，对于优秀的合伙人可以购买公司的股权，直接成为企业的股东，享受人本和资本双重分配。股权激励方式有很多种，这里就不一一介绍了。
总结
钱不是用来发的，而是用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。 收起阅读 »
导读
员工和企业最直接的关系就是雇佣交易关系，没有员工会不求报酬在企业工作，也没有企业不发工资可以找到员工（公益机构除外），利益驱动一定是当前企业驱动员工努力工作最快的方式，员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。企业如何通过“钱”来激励员工呢？具体方法如下：
一、目标奖励
目标奖励有两种方式：
方式1：做到目标就有奖励，没有完成目标也不会扣罚；
方式2：做到目标就有奖励，但是没有做到目标也要相对应扣罚。
两种方式，从效果来讲肯定是方式2好，有拉力又有压力，但是方式2对员工来说是没有安全感的，员工不太愿意接受，或接受了由于目标没有达成，员工被扣钱后会带来后续的负面影响（如消极怠工或传播负能量）。
二、对赌奖励
对赌式奖励一般确认以下几点即可操作：
1、确认目标；
2、确认目标周期；
3、确认员工投入金额；
4、确认达成目标奖励规则；
5、确认未达成目标扣罚规则；
对赌式方式很适合为达成重大活动、新品上市等临时性项目目标进采用。
三、提成制
提成制适合销售人员持续性的激励，对于提成激励方式有很多种，具体可以采用以下维度进行思考设计：
1、固定式提成；
2、阶梯式提成；
3、条件式提成（如按回款率）；
4、按员工（新老等）分类提成；
5、按产品（品类等）分类提成；
6、按客户（新老等）分类提成；
7、按来源分类提成；
提成看起来简单，但如果设计思考维度不全面，就有可能给企业带来平衡性的问题，例如：
不关注回款，就可能回款率差；
不关注新老客户的区别，员工就可能不开发新客户；
公司给的客户和员工自己开发的提成是一样的，员工就可能等着公司给资源；
提成制方式主要适合基层业务员。
四、绩效考核激励
对于不同的岗位，采用不同的考核或考评方式，刚开始的时候一般会从加薪10-20%为绩效工资。
这种方式一般只有扣没有奖励，刚开始员工觉得还好，毕竟是额外加的工资，但是时间久了员工就觉得不合理了，为什么每个月都扣我的工资？
员工慢慢开始抵触考核，上级也会为了照顾员工的情绪，减少扣罚力度，最后把考核变成流于形式或变成鸡肋，目前常用的就是KPI考核或360评价方式。
绩效考核的时代已经过去，现在是绩效激励、绩效分配的时代。
五、绩效分配激励
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
六、合伙股权制
合伙人时代越来越近，老板和员工未来都会以合伙的方式进行长期共赢。这里指的合伙包括两种：
方式一：人本合伙
人本合伙是指员工向企业交纳一定的合伙金，一起来分享企业的年终超价值利润分配，最终分配将依据贡献分值来确认每一个员工的收益，分值越高分配金额就越高，充分以人本结果来激励员工。
方式二：股权激励
人本合伙人贡献结果还对合伙人进行考核、晋升，对于优秀的合伙人可以购买公司的股权，直接成为企业的股东，享受人本和资本双重分配。股权激励方式有很多种，这里就不一一介绍了。
总结
钱不是用来发的，而是用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。 收起阅读 »
汽车业与精益生产的产生
汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。
通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
扬智咨询集团，是全球领先的企业绩效突破性提升咨询培训机构，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。帮助企业客户实现生产力提升和营收增长等战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。 收起阅读 »
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。
通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
扬智咨询集团，是全球领先的企业绩效突破性提升咨询培训机构，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。帮助企业客户实现生产力提升和营收增长等战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。 收起阅读 »
精益生产之零库存管理
一.什么是零库存
“零库存”是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的（Justintime）生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。
零库存管理作为一种全新的库存管理理念，其含义是仓库储存形式的物品的储存数量很低，要将库存量尽量减少，甚至减少到零，进而省去仓库存货如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用的一系列问题，以及存货占用流动资金和库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是当今时代库存管理的理想状态，其实现为企业带来大量的成本节约，同时在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，为企业带来更大的利润空间。同时，加速了整个供应链的信息传递速度，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。
二.如何实施零库存管理模式
零库存管理是一把双刃剑，充满了诱惑也充满了风险，如果企业不具备相匹配的软件及硬件条件、较高的管理水平以及高效的供应链体系，将会导致内部生产难以有效按计划开展，并且对市场的快速反应能力、准时的交货期及所期望的采购、库存、生产、物流等环节的成本降低都是非常难以实现的，严重的将会导致企业各个流程和工序的混乱无序，使企业的发展难以为继，因此，推行零库存管理需要很大的勇气和决心，并且要根据企业实际，切实做好论证和管理工作，不能照搬传统的零库存管理模式，要对企业运行机制做出切实适合的调整，建议企业主要做好以下工作：
1、创建“精益供应链”系统运行模式。
如果制造企业实行零库存管理方式，就意味着企业库存的移动速度非常快，快到存货几乎为零，那么企业必须就应保证准时化采购、准时化生产、准时化运输的模式，也即精益供应链模式。企业靠需求和订单拉动整个工作流程的进行，企业保持零库存，追求卓越，没有浪费。
2、制造企业应专注于核心业务，建立核心竞争力。
在供应链体系上明确定位，将非核心业务外包，到市场上去寻找在非核心业务上非常优秀的企业做供应商，这样，企业的发展就会只取决于“长板”（核心业务），而不是“短板”（企业的弱项），企业也才能够更有效的集中资源，打造高效的零库存管理体系。
3、实施零库存管理模式必须要加强供应链各企业的紧密合作和利益共享及风险共担。实行零库存管理模式，对供应商的快速反应时间、交货及时性及面对不确性因素的柔性要求变得更为严格，制造企业要想按正常的计划生产，整个供应链必须高效快速，制造企业在除了追求自己的自身利益外，还应关注供应商的长期利益，而不能只把供应商看作是纯粹的合同契约供货关系，要同供应商一同去追求改善整个供应链体系的整体竞争力和盈利能力，通过合作来减少各环节间的交易成本，通过合同来建立长期稳固的战略伙伴关系，通过合同来不断促进供应商的内部管理提升，来提升整个供应链的整体效率。
4、转变员工观念。
由于实行零库存管理模式，对制造企业的整个管理水平及对职工的工作素养要求都非常高，很容易导致职工的不理解、不适应甚至是误解，因此，应当对全体员工广泛宣传教育，并积极就零库存管理模式给公司带来的成本节约、管理提升、产品竞争优势、质量提高、企业核心竞争力的提升等优点给员工开展持续的培训，多听取员工的意见和建议，形成推行零库存管理的良好氛围。
三.零库存管理之缺陷
零库存管理也有着许多不足之处：
1、应用范围的局限性。由于零库存对企业的管理水平有很高的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存管理。
2、易受不确定性而带来的风险和不可预见性。零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。
3、对企业供应链精准的要求容易对企业的发展造成冲击。零库存管理模式对制造业的管理水平及员工素质以及整个供应链的绩效水平都非常之高，不容许出现任何差错，任何一点小的偏差都有可能导致问题的发生，对企业的发展会造成一定的冲击作用。
四.总结
零库存是一种非常先进的库存管理模式，它对企业的管理水平有着很高的要求和标准，它更有力的帮助企业在市场中确定竞争优势，也使得企业更具有快速反应、创新性和高水平的管理提升。但在现实运作中，一般的企业很难达到这个高标准的要求。有许多企业在推行零库存管理上困难重重，最后不得不放弃这一模式，就连业界以零库存管理著称的戴尔公司，在中国市场的实际运作中，也结合中国国情实际，放弃了真正的零库存管理模式，部分采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。
零库存管理模式到底对制造企业是一个推动全面发展的“火箭推进器”还是一个充满诱惑无法达到的“理想之梦”，理论界对此也议论纷纷，未成定论，但有一点无疑是肯定的，就是许多制造企业在实施零库存管理模式上，或真正构建了零库管理模式，或结合自身的实际情况，进行了创新和改进，如采取了较少的安全库存管理方式，都非常成功的提升了企业的管理水平，使得企业的效率得到极大提高。客观的讲，这种模式的理念深刻的影响了企业的管理方式与发展思维，极大的推动了企业的全面发展，为企业的竞争优势地位起了很好的推动作用。 收起阅读 »
“零库存”是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的（Justintime）生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。
零库存管理作为一种全新的库存管理理念，其含义是仓库储存形式的物品的储存数量很低，要将库存量尽量减少，甚至减少到零，进而省去仓库存货如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用的一系列问题，以及存货占用流动资金和库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是当今时代库存管理的理想状态，其实现为企业带来大量的成本节约，同时在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，为企业带来更大的利润空间。同时，加速了整个供应链的信息传递速度，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。
二.如何实施零库存管理模式
零库存管理是一把双刃剑，充满了诱惑也充满了风险，如果企业不具备相匹配的软件及硬件条件、较高的管理水平以及高效的供应链体系，将会导致内部生产难以有效按计划开展，并且对市场的快速反应能力、准时的交货期及所期望的采购、库存、生产、物流等环节的成本降低都是非常难以实现的，严重的将会导致企业各个流程和工序的混乱无序，使企业的发展难以为继，因此，推行零库存管理需要很大的勇气和决心，并且要根据企业实际，切实做好论证和管理工作，不能照搬传统的零库存管理模式，要对企业运行机制做出切实适合的调整，建议企业主要做好以下工作：
1、创建“精益供应链”系统运行模式。
如果制造企业实行零库存管理方式，就意味着企业库存的移动速度非常快，快到存货几乎为零，那么企业必须就应保证准时化采购、准时化生产、准时化运输的模式，也即精益供应链模式。企业靠需求和订单拉动整个工作流程的进行，企业保持零库存，追求卓越，没有浪费。
2、制造企业应专注于核心业务，建立核心竞争力。
在供应链体系上明确定位，将非核心业务外包，到市场上去寻找在非核心业务上非常优秀的企业做供应商，这样，企业的发展就会只取决于“长板”（核心业务），而不是“短板”（企业的弱项），企业也才能够更有效的集中资源，打造高效的零库存管理体系。
3、实施零库存管理模式必须要加强供应链各企业的紧密合作和利益共享及风险共担。实行零库存管理模式，对供应商的快速反应时间、交货及时性及面对不确性因素的柔性要求变得更为严格，制造企业要想按正常的计划生产，整个供应链必须高效快速，制造企业在除了追求自己的自身利益外，还应关注供应商的长期利益，而不能只把供应商看作是纯粹的合同契约供货关系，要同供应商一同去追求改善整个供应链体系的整体竞争力和盈利能力，通过合作来减少各环节间的交易成本，通过合同来建立长期稳固的战略伙伴关系，通过合同来不断促进供应商的内部管理提升，来提升整个供应链的整体效率。
4、转变员工观念。
由于实行零库存管理模式，对制造企业的整个管理水平及对职工的工作素养要求都非常高，很容易导致职工的不理解、不适应甚至是误解，因此，应当对全体员工广泛宣传教育，并积极就零库存管理模式给公司带来的成本节约、管理提升、产品竞争优势、质量提高、企业核心竞争力的提升等优点给员工开展持续的培训，多听取员工的意见和建议，形成推行零库存管理的良好氛围。
三.零库存管理之缺陷
零库存管理也有着许多不足之处：
1、应用范围的局限性。由于零库存对企业的管理水平有很高的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存管理。
2、易受不确定性而带来的风险和不可预见性。零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。
3、对企业供应链精准的要求容易对企业的发展造成冲击。零库存管理模式对制造业的管理水平及员工素质以及整个供应链的绩效水平都非常之高，不容许出现任何差错，任何一点小的偏差都有可能导致问题的发生，对企业的发展会造成一定的冲击作用。
四.总结
零库存是一种非常先进的库存管理模式，它对企业的管理水平有着很高的要求和标准，它更有力的帮助企业在市场中确定竞争优势，也使得企业更具有快速反应、创新性和高水平的管理提升。但在现实运作中，一般的企业很难达到这个高标准的要求。有许多企业在推行零库存管理上困难重重，最后不得不放弃这一模式，就连业界以零库存管理著称的戴尔公司，在中国市场的实际运作中，也结合中国国情实际，放弃了真正的零库存管理模式，部分采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。
零库存管理模式到底对制造企业是一个推动全面发展的“火箭推进器”还是一个充满诱惑无法达到的“理想之梦”，理论界对此也议论纷纷，未成定论，但有一点无疑是肯定的，就是许多制造企业在实施零库存管理模式上，或真正构建了零库管理模式，或结合自身的实际情况，进行了创新和改进，如采取了较少的安全库存管理方式，都非常成功的提升了企业的管理水平，使得企业的效率得到极大提高。客观的讲，这种模式的理念深刻的影响了企业的管理方式与发展思维，极大的推动了企业的全面发展，为企业的竞争优势地位起了很好的推动作用。 收起阅读 »
从一个笑话故事引出的对质量管理的联想
从古至今一直在流传的“三个老汉想象皇帝”的笑话，为什么还有到现在它还有存在的价值；因为它对现实太有讽刺意义了。要了解实际的意义，我们先回顾一下这个笑话。
话说有三个老汉一天碰到一起了，于是就聊天；聊着聊着就聊到了皇帝身上。
第一个是个拾粪的老汉说：“如果我当了皇帝，我就下令这条街东面的粪全部归我；谁去拾就有公差来抓”。
第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说：“你就知道拾粪，皇帝拾粪干啥？如果我当了皇帝，我就打一把金斧头；天天用金斧头去砍柴”。
第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他说：“你们两个真有意思，都当了皇帝了；还用得着干活吗？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。
这些老汉们就是想坏了脑子，也不知道皇帝是如何生活的。
这个故事对我们从事量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思，我们身边不是经常有这样一些老汉吗？由于质量管理象雾霭的朦胧一样，因而质量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同时质量管理又象空气，经常不经意的出现在每个人的身边；结果如同这三个老汉一样对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。
这种遐想如果是聊天还可以，可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥他的遐想；结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理，从而引发了质量管理的危机。
首先质量管理是什么，质量管理第一是人文科学；因为之所以叫质量管理，其主体对象应该是对“人”的行为才称之为质量管理。“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的质量管理具有很强的时代气息。
其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为，因而质量管理又与目标形成对应关系。
第三是行为又与实施的环境紧密相连的，因而质量管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。
这样看来，质量管理应该是一个立体三维体系；更为重要的是“人”和“环境”是一个随时间变化的因素，因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。
从质量管理的理论构成可知：质量管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以质量管理成果永远是一个过去式，质量管理的成果始终来源于创新。
然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些质量管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的质量管理；把一个四维关系的质量管理理解成为是一个平面的二维关系（行为与结果对应）来进行质量管理应用，结果这种质量管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。
另外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为制造光芒而大势自造质量管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。
此外，由于我国是一个经济动荡很大的国家；因而，一些没有任何质量管理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端（企业老板）；这连书本上的平面质量管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。
有人说'中国的管理不需要职业经理人，因为一大批具有对质量管理不求甚解的人在质量管理位置上；有人说'中国的质量管理太落后'，可又有谁知道中国质量管理落后的真正根源呢。
闲聊时想象不出的遐想是笑话，可质量管理上用想当然来代替质量管理只能使生产力倒退；因为质量管理也是生产力呀。知之为知之，不知为不知；不要用想当然代替知识，更不能用想当然来制造质量管理科学。
质量管理既是科学，还是艺术；质量管理靠想当然是不行的。成功的质量管理不能复制，质量管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。
清醒吧！不要再亵渎质量管理了。 收起阅读 »
话说有三个老汉一天碰到一起了，于是就聊天；聊着聊着就聊到了皇帝身上。
第一个是个拾粪的老汉说：“如果我当了皇帝，我就下令这条街东面的粪全部归我；谁去拾就有公差来抓”。
第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说：“你就知道拾粪，皇帝拾粪干啥？如果我当了皇帝，我就打一把金斧头；天天用金斧头去砍柴”。
第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他说：“你们两个真有意思，都当了皇帝了；还用得着干活吗？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。
这些老汉们就是想坏了脑子，也不知道皇帝是如何生活的。
这个故事对我们从事量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思，我们身边不是经常有这样一些老汉吗？由于质量管理象雾霭的朦胧一样，因而质量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同时质量管理又象空气，经常不经意的出现在每个人的身边；结果如同这三个老汉一样对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。
这种遐想如果是聊天还可以，可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥他的遐想；结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理，从而引发了质量管理的危机。
首先质量管理是什么，质量管理第一是人文科学；因为之所以叫质量管理，其主体对象应该是对“人”的行为才称之为质量管理。“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的质量管理具有很强的时代气息。
其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为，因而质量管理又与目标形成对应关系。
第三是行为又与实施的环境紧密相连的，因而质量管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。
这样看来，质量管理应该是一个立体三维体系；更为重要的是“人”和“环境”是一个随时间变化的因素，因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。
从质量管理的理论构成可知：质量管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以质量管理成果永远是一个过去式，质量管理的成果始终来源于创新。
然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些质量管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的质量管理；把一个四维关系的质量管理理解成为是一个平面的二维关系（行为与结果对应）来进行质量管理应用，结果这种质量管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。
另外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为制造光芒而大势自造质量管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。
此外，由于我国是一个经济动荡很大的国家；因而，一些没有任何质量管理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端（企业老板）；这连书本上的平面质量管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。
有人说'中国的管理不需要职业经理人，因为一大批具有对质量管理不求甚解的人在质量管理位置上；有人说'中国的质量管理太落后'，可又有谁知道中国质量管理落后的真正根源呢。
闲聊时想象不出的遐想是笑话，可质量管理上用想当然来代替质量管理只能使生产力倒退；因为质量管理也是生产力呀。知之为知之，不知为不知；不要用想当然代替知识，更不能用想当然来制造质量管理科学。
质量管理既是科学，还是艺术；质量管理靠想当然是不行的。成功的质量管理不能复制，质量管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。
清醒吧！不要再亵渎质量管理了。 收起阅读 »
如果不坚持，到哪里都是放弃！
1.有一种成功叫永不言弃；有一种成功叫继续努力
人们都说：过去的习惯，决定今天的你，所以，过去的懒惰，决定你今天的一败涂地。
2.人呢，你可以失败，也可以从失败中站起
但是，你一定要记住，决不能习惯失败，因为你要知道，身体的疲惫，不是真正的疲惫；精神上的疲惫，才是真的劳累。
真正的绝望，是内心的迷茫。我们必须记住：路是自己选的，后悔的话，也只能往自己的肚子里咽。
我们自己选择的路，即使跪着也要走完；因为一旦开始，便不能终止。这才叫做真正的坚持。3.如果我们要做好一件事情，就是要有志向和意志
做事情的志向，也就是你必须要设定你自己的目标。这样，才能够合理组织自己的时间和精力去做事情，提高效率，摆脱碌碌无为的状况。
进步和成长的过程总是有许多的困难与坎坷。尽力去做就好了，不要跟自己妥协。做应该做的事情，做好该做的事情。
4.如果不坚持，到哪里都是放弃
如果这一刻不坚持，不管再到哪里，身后总有一步可退。
可退一步不会海阔天空，只是躲进自己的世界而以，而那个世界也只会越来越小。如果现在不坚持，到哪里都是放弃，这句话是应该铭记在心的，时刻警戒自己。 收起阅读 »
高级经理与普通经理区别到底在哪？
德鲁克讲过，管理者必须卓有成效。管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程，更重要的是在于管理思考问题的方式，本文中作者结合自己的管理实践以及在培训中发现的高级经理与普通管理者的差异，分享给大家。普通管理者对下属的态度
情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！
除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！
高级经理对下属的态度
南哥接触过的高级经理人，多数都有一个共同的特点是他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。
普通管理者的思维方式与工作追求
普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下的三个方面：
思维方式：普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。
表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的……
工作追求：普通主管交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。
高级经理的思维方式与工作追求
思维方式：高级主管能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。
表达方式：高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。
工作追求：大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验！甚至超越顾客需求的服务。在这里南哥想起了一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意！顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不卫生，您还是打包这个” ！萌萌哒，这你丫的，这服务谁受的了，这就是超越顾客期望的一个很好的例子。
普通管理者面对工作失误的反应
初级管理者面对工作失误的时候，往往会先看到员工的问题，认为导致错误结果的原因都是员工执行不利，并粗暴的责怪员工，而忽略了自己在以下八个方面应该承担的管理职责：
是否选对人了？
任务是否都讲清楚了？
有对员工进行辅导吗？
有激励员工吗？
有做事前、事中、事后的控制吗？
资源配置够吗？
其他部门合作吗？
外部条件有变化吗？
高级经理面对工作失误的反应
高级经理面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题！
普通管理者的工作流程
普通主管的一个典型的问题就是对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法，在实际工作中最典型的例子就是临时工作任务多、突发任务多，整个团队都会被带入到这种恶性循环，管理者及团队成员都会身心疲惫。
高级主管的工作流程
高级经理典型的工作方法就是对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊！
普通管理者的工作状态
很多初级主管存在一种状态，我们山里人将这种状态称为“三分钟热血”：
在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；
在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大；
在执行阶段却一下子蔫下去了；
这是我们山里人讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现……
高级经理的工作状态
高级经理的工作状态就是是一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段，从这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。
普通管理者面对困难的心态
初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、挫败或风险，对于团队传递的往往是抱怨或不满
高级经理面对困难的心态
高级经理对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家！
管理者要搞定的东西
成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还有保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔！为你前进方向，带来的是光芒与能量！真心地感谢哪些曾经辅导过你、带领过你、批评过你的好领导吧....
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情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！
除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！
高级经理对下属的态度
南哥接触过的高级经理人，多数都有一个共同的特点是他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。
普通管理者的思维方式与工作追求
普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下的三个方面：
思维方式：普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。
表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的……
工作追求：普通主管交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。
高级经理的思维方式与工作追求
思维方式：高级主管能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。
表达方式：高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。
工作追求：大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验！甚至超越顾客需求的服务。在这里南哥想起了一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意！顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不卫生，您还是打包这个” ！萌萌哒，这你丫的，这服务谁受的了，这就是超越顾客期望的一个很好的例子。
普通管理者面对工作失误的反应
初级管理者面对工作失误的时候，往往会先看到员工的问题，认为导致错误结果的原因都是员工执行不利，并粗暴的责怪员工，而忽略了自己在以下八个方面应该承担的管理职责：
是否选对人了？
任务是否都讲清楚了？
有对员工进行辅导吗？
有激励员工吗？
有做事前、事中、事后的控制吗？
资源配置够吗？
其他部门合作吗？
外部条件有变化吗？
高级经理面对工作失误的反应
高级经理面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题！
普通管理者的工作流程
普通主管的一个典型的问题就是对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法，在实际工作中最典型的例子就是临时工作任务多、突发任务多，整个团队都会被带入到这种恶性循环，管理者及团队成员都会身心疲惫。
高级主管的工作流程
高级经理典型的工作方法就是对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊！
普通管理者的工作状态
很多初级主管存在一种状态，我们山里人将这种状态称为“三分钟热血”：
在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；
在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大；
在执行阶段却一下子蔫下去了；
这是我们山里人讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现……
高级经理的工作状态
高级经理的工作状态就是是一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段，从这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。
普通管理者面对困难的心态
初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、挫败或风险，对于团队传递的往往是抱怨或不满
高级经理面对困难的心态
高级经理对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家！
管理者要搞定的东西
成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还有保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔！为你前进方向，带来的是光芒与能量！真心地感谢哪些曾经辅导过你、带领过你、批评过你的好领导吧....
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绩效评价结果如何实现客观公正？
事前，为保证绩效评价结果的客观公正，做到以下三点： 第一、我们在指标体系制定的过程中保证指标的量化，尽量使用kpi指标，对于职能部门或其它业绩结果不好衡量的，我们可以通过一些方法次精确测量业绩：
1、关键事件法：针对业务的关键事件建立指标；
2、工作任务清单法：用清单的方式罗列出工作任务，从数量、质量、成本、时效中选择合适的维度（又称格里波特四分法），根据维度构建相应的指标；
3、等级评价法：对指标进行清晰的定义，对考核标准分级，再对分级标准进行行为描述。
指标尽量量化是能保证绩效评价结果客观公正的一条铁律。
第二、考核主体的确定要遵循“谁了解谁考核”的原则，考核主体可以是你的直接上级或客户，他们是最了解你工作结果的人。当然在态度与能力评价过程中，考核主体的选择范围可以再宽泛一点；
第三、考核周期即业绩达成周期，我们考核周期的设置要遵循业绩完成的时间需要，但打分周期（我们讲考核周期是绩效结果兑现周期，与打分周期要区别开）可以以月为单位，这样可以使得日常考核数据收集工作常态化，往往考核的难点在于数据的充分和客观。
事中，笔者觉得有两个点需要特别关注：数据采集和评价过程。 往往在指标制定的过程中，我们会遇到一些疑惑，有些指标很重要但数据很难收集，怎么办？笔者认为数据能收集到放在第一位，现阶段收集不到数据的指标即使很重要也不应该拿来考核，那我通过考核倒逼管理的提升呢？那就等你管理提升了，数据能收集了再去考，所以说数据收集要始终放在第一位。评价过程尽量公开，至少考核双方要有一个沟通过程，现在很多企业为了怕麻烦，直接把这个过程跳过去，员工绩效工资拿到手了还不知道自己多少分，这个就说不过去了。部门考核笔者认为述职就很好，大家在一起是啥就说啥，别藏着掖着，因为群众的眼睛是雪亮的。
事后，我们一般在绩效评价的初步结果出来后，会有很多的人为处理措施来保证绩效结果的客观公正，现在在企业绩效管理中应用较多的有强制分布、系数处理和员工绩效得分与部门绩效得分挂钩等一系列的数据处理方法。下面我们就一一剖析一下：1、强制分布
我们把员工绩效得分在一定范围内（如全公司或部门内部）进行强制分布，分成几个档级，每个档级占一定的比例。例如：
档级
优秀
良好
合格
有待改进
比例
10%
50%
35%
5%
我们讲强制分布在消除考核主体主观宽松影响方面有一定的作用，但也会使一些员工受到无辜打击。我们知道强制分布的原理是正态分布和二八原理，但强制分布样本不够大，比如一个部门只有两三个人的时候就不好办了。而且尤其在基层员工身上，应用强制分布之后会出现员工不理解的现象，我明明考核分在90多分，强制分布之后也许绩效工资就打了个9折或8折，员工就不乐意了，容易产生纠纷。
曾经在根据员工年终综合评价得分（含态度或能力评价）来积分应用到员工薪酬调整时就跟同事有过争论，到底是根据绩效得分直接积分好，还是强制分布后进行积分好。讨论的结果的是，在企业需要适度激励时（如企业发展稳定期）应用强制分布好，在企业需要高激励时（如企业高速发展期）直接通过绩效得分直接积分好，因为相对而言根据绩效得分直接积分容易出意外造成公司人工成本增加，当然这里面还有其他更多的因变量，就不在赘述。
强制分布有它的适用性方面，消除考核主体主观宽松影响，根据考核分数把员工划分成不同的层次，但也有天生的缺陷，样本较少时不合适或部门绩效很好也是同样的比例等等。笔者认为在月度、季度绩效工资兑现的过程中，直接根据考核分换算成考核系数兑现绩效工资比较合适，在年终综合评价中(包含能力和态度评价)，评价结果应用于个人薪酬调整、年终奖（利润）分配、岗位调整、培训、争优评先等可采用将评价结果强制分布后再应用。
2、系数处理
以正向激励为主，在部门内部进行系数调整，消除考核主体的主观因素影响。例如：
某部门内部有A,B,C,D,E五位员工，绩效评价得分分别为x,y,z,o,p,经过如下公式处理后，每位员工的最终考核系数为：
A员工最终考核系数为：0.8+0.4*(x-min)/（max-min);
B员工最终考核系数为：0.8+0.4*(y-min)/（max-min);
C员工最终考核系数为：0.8+0.4*(z-min)/（max-min);
D员工最终考核系数为：0.8+0.4*(o-min)/（max-min);
E员工最终考核系数为：0.8+0.4*(p-min)/（max-min)
系数处理以正向激励为主，消除了考核主体的主观因素的影响，在部门内部适当拉开差距并呈线性变化，有一定的适用性，但部门绩效较高时，对员工激励存在不公平，而且员工分数都较低时，激励水平仍然较高。
3、员工绩效得分与部门绩效得分挂钩
部门内部员工绩效与部门绩效得分挂钩的意义在于：第一防止部门长主观上比较宽松，对下属打分心慈手软，造成部门员工绩效平均分高于部门绩效得分的情况；第二促进部门内部员工的相互协作。具体有两种挂钩方式：
1）员工最终绩效得分=部门绩效得分/基本分×员工考核得分；
2）员工最终绩效得分=部门绩效得分×A+员工绩效得分×B（A、B为权重，A+B=1，一般A不大于50%）
两种挂钩方式大同小异，极端情况下（即部门绩效得分和员工考核得分都超过100较多或部门绩效得分和员工考核得分都比100小的多）第一种挂钩方式可能会过度。这两种挂钩方式本身都是一种重复计量（部门绩效里面已包含这个员工的绩效或包含这个员工的大部分绩效）。因此不建议从上往下重复计量太多次（否则绩效结果失真程度越高），最多2次，按照企业的情况即从中心——部门——员工。
以上的事后的数据处理方法在不同的情况下都可以用，但要清楚每一种方法的利弊和原理。笔者认为企业在绩效管理过程中，要使绩效管理更顺畅还需要是一种管理思维的转变。公司、部门负责人、员工是绩效管理中的三种角色，员工绩效工资的兑现是三方利益博弈的结果，公司在制定政策时如何让部门负责人成为公司利益的代言人就很重要，上述各种事前、事中、事后的控制就变得轻松顺畅很多。
在咨询实践中，笔者发现公司在工资总额的基础上进行二次分配，严抓部门考核（通过部门负责人述职等），放权员工考核，赋予部门负责人一定的自主权效果最好。公司管到部门工资总额，按周期考核部门，给部门一个绩效工资包（不含部门负责人绩效工资），由部门负责人考核员工并分配，实现三者利益最大化（部门负责人利益最大化并不是指经济利益最大化），效果相对而言最优。这样本来三方的利益博弈变成部门负责人与员工的利益博弈，而且部门负责人变成公司利益的代言人。 收起阅读 »
经典精益生产案例分享
一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
三、关于洗手间的改善在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
四、看理光、丰田如何做管理？日本公司留人的故事
有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！
五、如何鉴别真改善和假改善？如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
改善＝主动X改方法X善结果
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
六、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。 收起阅读 »
如何打造企业竞争力的四个重点
现在企业之间的竞争越来越大，企业要想生存、想发展就必须在提高企业的竞争力，打造企业的竞争优势，在日益激烈的竞争中发展下去，从以下四个方面阐述如何打造企业竞争力。
竞争优势、竞争力被越来越多的企业所关注，所认同。企业的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于企业的独特的营销管理系统。企业的竞争不但表现为国内企业之间的竞争，同时也表现为国际企业之间的竞争，尤其是中国已经进入WTO，就不可避免的与国外企业进行竞争，同时中国企业也进行国际化，与国际接轨也就注定要具有强势的市场竞争优势。
1、一个产品天下
我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，
对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。
2、没有完整的全国营销团队
一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点。即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。�
3、以区域市场开发为主
一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。
4、没有形成规模成本优势
正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。 收起阅读 »
竞争优势、竞争力被越来越多的企业所关注，所认同。企业的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于企业的独特的营销管理系统。企业的竞争不但表现为国内企业之间的竞争，同时也表现为国际企业之间的竞争，尤其是中国已经进入WTO，就不可避免的与国外企业进行竞争，同时中国企业也进行国际化，与国际接轨也就注定要具有强势的市场竞争优势。
1、一个产品天下
我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，
对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。
2、没有完整的全国营销团队
一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点。即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。�
3、以区域市场开发为主
一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。
4、没有形成规模成本优势
正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。 收起阅读 »
工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
扬智咨询集团, 新乡奖亚太区授权荣誉导师机构。服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案,帮助企业客户实现生产力提升和营收增长等战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。主要服务内容包括精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。 收起阅读 »
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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如何提高会计核算能力 增强企业管理水平
会计的核算是会计在企业必须具备的能力，而这种核算能力也会直接对企业有着一定的帮助，提高企业的财务管理水平，因此企业的财务管理水平和会计审核能力密切相关。
会计核算是会计工作中的重要内容，强化会计核算能力可以有效的提高企业的财务管理水平，有效的提高企业的内部控制能力。其中只有对会计核算的工作进行规范，并要合理的组织会计核算形式，才能够确保会计核算工作的有效进行，强化会计核算能力。
一、目前会计核算基础工作内部控制问题
1、会计核算方面的不规范
主要不规范的内容有：原始凭证填制不规范；随意填写会计记账凭证；登记会计账簿不规范。
2、会计监督中缺乏规范性
主要表现为部分企业违反国务院颁布的现金管理暂行条例；违背现金收支范围规定；违背库存现金限额管理规定；部分单位的会计人员没有严格履行对原始凭证进行审核和监督的职责，审查力度不够。报销的差旅费中住宿费发票没有详细记录，造成会计人员无法履行对原始凭证进行审核和监督的职责；部分原始凭证没有审批人或经办人签字，就被会计人员办理了。
3、内部会计管理内部控制制度中存在的不规范问题
企业内部财务管理松弛，会计人员岗位责任制度、会计事项授权审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、资产物资管理制度、档案管理制度等不健全，导致内部管理制度缺失。
4、会计机构或会计人员方面的问题
一些会计人员虽然有一定的业务水平，但长期忽视学习新的业务知识和会计法规，缺乏学习的自觉性，使其业务素质停滞不前。此外，还有的会计人员尽管掌握一些会计核算的基本知识，但因缺乏应有的职业道德，不认真执行制度，不按规定去做，造成会计核算工作的不规范。
二、会计核算在企业内部控制中的作用
企业内部控制制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
会计核算的基本环节有三个：第一是填写会计凭证，第二是登记会计账簿，第三是编制、提供财务会计报告。这三个环节之间相互衔接，基本上把会计核算的全过程覆盖。
我国财政部在2006年颁布了新的企业会计准则，其中最大的亮点就是在坚持历史成本的基础上，把公允价值作为了会计计量的属性之一。
如今，会计核算的作用主要有：
（1）新会计准则可以在期末对企业的存货和可变现净值进行低法计价和短期投资，这就缩短了会计核算和财务管理之间的距离，使会计核算为企业的各项决策提供了便利。
（2）另外，新会计准则推行了“或有事项”条款以及“会计估计变更”条款，并且允许企业在具体条件下把两项条款进行核算和披露，这样是在企业核算在对潜在问题的处理上实现了有法可依，这样会计核算就进一步提高了企业财务信息的可靠性和可用性。
（3）会计核算可以对企业的现金流进行准确的核算，为企业展示更切实际的财务状况，可以对企业各环节的经营质量和现金流转梗塞进一步的进行揭示，可以促进企业资金规划提供重要的参考意见。会计核算的这些功能，可以说在合理保证企业资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果方面都有直接和间接的作用，所以说会计核算工作在企业的内部控制中占有重要的位置，是企业进行内部控制的基础工作。
三、强化企业会计核算内部控制的措施
想要提高企业的内部控制能力，就必须先强化企业的会计核算能力。强化企业会计核算内部控制的措施有：
1、企业领导加强对会计工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制
各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各基层单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。
2、建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。
企业要建立健全内部会计制度，明确会计人员的职责和权限，建立完善的岗位责任制、内部牵制制度和稽核制度。会计监督要由事后监督转向全方位、全过程的监督。从单位的内部会计监督到上级主管部门监督，再到财政、审计部门以及社会等的监督，为确保会计信息质量，加强会计工作的管理和监督。
3、严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记。
对于凭证审核和管理，第一，要严格做好原始凭证的填制和审核工作。企业会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。第二，要强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。对于会计账簿的设置和登记，企业应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。
4、合理配备会计人员，加强会计职业道德建设，提高会计人员的综合素质。
首先，加强会计人员的业务素质？企业要严格按照《会计从业资格管理办法》的有关规定，认真做好会计专业技术资格考试和考核工作。要建立健全会计人员考核制度？严禁不符合规定的人员从事会计工作。其次，加强会计人员职业道德建设。真正做到爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密。最后，要加强对会计人员的法制教育，正确树立依法办事的观念。
5、构建财务信息沟通平台，建立反馈机制
面对会计核算信息沟通较弱的状况，应构建财务信息沟通的平台，建立预算指标控制系统，并且定期向核算单位出具会计核算财务报告，实现核算中心与各部门之间信息及时沟通，避免业务脱节。
6、严格按照资金支付程序，降低支付风险
对于现实支付业务实行银行和财政资金支付系统的共同资金审核程序，经过系统确认审核准确的情况下，才可以支付资金，为防止伪造支票、印鉴，到银行套取现金情况的发生，在开具支票、签章、付款分属窗口会计、中心总出纳、银行的前提下，建立财政资金支付系统，实现资金审核“双保险”，通过系统认证、审核，确定无误后，方可支付资金，从而尽可能降低中心在支付资金环节上的风险。
7、完善支付审核评价体系
建立完善的支付审核评价体系，审核经费开支的合理性，会计核算中涉及的内容业务无法都使用统一的支付标准，可以根据具体问题实行二级审核机制，在合理合规的范围内，可以按照规定的执行，没有相关规定的，窗口会计无法确定费用类别的可以报至综合业务科室领导进行审核。善的支付审核评价体系可以保证审核的准确性，降低审核风险。
8、提高对内部控制环境的重视，加大内部审计的力度
会计核算中心内部控制环境的优劣影响着其他控制业务的开展和实施的效果。提高对内部控制环境的重视，建立有效的监控机制，同时加大对内部审计制度的规范管理，由主要领导责任人成立专门的内部考核小组，审核会计核算中心业务人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题。
9、实行开支权限控制制度
加强对核算工作人员的业务水平的监管，实行开支权限控制，依据支出管理信息对相关业务会计进行权限的限定经费的支付按照开支权限支付流程，以保证财政资金的安全支付。同时加强对核算中心人员的业务能力和职业道德教育，避免因工作人员粗心或判断错误，甚至越权越职等行为影响内部控制业务的正确性，宣传相关的法律法规，开展职业道德素质培训，提高会计核算人员的职业素质和技术水平。
面对市场经济国际化、信息化趋势，我们要清醒地看到，会计行业的发展与日益变化的新形势之间还有不少差距。在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，必须细致扎实、持之以恒的坚持下去，企业要提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
会计核算是会计工作中的重要内容，强化会计核算能力可以有效的提高企业的财务管理水平，有效的提高企业的内部控制能力。其中只有对会计核算的工作进行规范，并要合理的组织会计核算形式，才能够确保会计核算工作的有效进行，强化会计核算能力。
一、目前会计核算基础工作内部控制问题
1、会计核算方面的不规范
主要不规范的内容有：原始凭证填制不规范；随意填写会计记账凭证；登记会计账簿不规范。
2、会计监督中缺乏规范性
主要表现为部分企业违反国务院颁布的现金管理暂行条例；违背现金收支范围规定；违背库存现金限额管理规定；部分单位的会计人员没有严格履行对原始凭证进行审核和监督的职责，审查力度不够。报销的差旅费中住宿费发票没有详细记录，造成会计人员无法履行对原始凭证进行审核和监督的职责；部分原始凭证没有审批人或经办人签字，就被会计人员办理了。
3、内部会计管理内部控制制度中存在的不规范问题
企业内部财务管理松弛，会计人员岗位责任制度、会计事项授权审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、资产物资管理制度、档案管理制度等不健全，导致内部管理制度缺失。
4、会计机构或会计人员方面的问题
一些会计人员虽然有一定的业务水平，但长期忽视学习新的业务知识和会计法规，缺乏学习的自觉性，使其业务素质停滞不前。此外，还有的会计人员尽管掌握一些会计核算的基本知识，但因缺乏应有的职业道德，不认真执行制度，不按规定去做，造成会计核算工作的不规范。
二、会计核算在企业内部控制中的作用
企业内部控制制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
会计核算的基本环节有三个：第一是填写会计凭证，第二是登记会计账簿，第三是编制、提供财务会计报告。这三个环节之间相互衔接，基本上把会计核算的全过程覆盖。
我国财政部在2006年颁布了新的企业会计准则，其中最大的亮点就是在坚持历史成本的基础上，把公允价值作为了会计计量的属性之一。
如今，会计核算的作用主要有：
（1）新会计准则可以在期末对企业的存货和可变现净值进行低法计价和短期投资，这就缩短了会计核算和财务管理之间的距离，使会计核算为企业的各项决策提供了便利。
（2）另外，新会计准则推行了“或有事项”条款以及“会计估计变更”条款，并且允许企业在具体条件下把两项条款进行核算和披露，这样是在企业核算在对潜在问题的处理上实现了有法可依，这样会计核算就进一步提高了企业财务信息的可靠性和可用性。
（3）会计核算可以对企业的现金流进行准确的核算，为企业展示更切实际的财务状况，可以对企业各环节的经营质量和现金流转梗塞进一步的进行揭示，可以促进企业资金规划提供重要的参考意见。会计核算的这些功能，可以说在合理保证企业资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果方面都有直接和间接的作用，所以说会计核算工作在企业的内部控制中占有重要的位置，是企业进行内部控制的基础工作。
三、强化企业会计核算内部控制的措施
想要提高企业的内部控制能力，就必须先强化企业的会计核算能力。强化企业会计核算内部控制的措施有：
1、企业领导加强对会计工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制
各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各基层单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。
2、建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。
企业要建立健全内部会计制度，明确会计人员的职责和权限，建立完善的岗位责任制、内部牵制制度和稽核制度。会计监督要由事后监督转向全方位、全过程的监督。从单位的内部会计监督到上级主管部门监督，再到财政、审计部门以及社会等的监督，为确保会计信息质量，加强会计工作的管理和监督。
3、严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记。
对于凭证审核和管理，第一，要严格做好原始凭证的填制和审核工作。企业会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。第二，要强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。对于会计账簿的设置和登记，企业应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。
4、合理配备会计人员，加强会计职业道德建设，提高会计人员的综合素质。
首先，加强会计人员的业务素质？企业要严格按照《会计从业资格管理办法》的有关规定，认真做好会计专业技术资格考试和考核工作。要建立健全会计人员考核制度？严禁不符合规定的人员从事会计工作。其次，加强会计人员职业道德建设。真正做到爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密。最后，要加强对会计人员的法制教育，正确树立依法办事的观念。
5、构建财务信息沟通平台，建立反馈机制
面对会计核算信息沟通较弱的状况，应构建财务信息沟通的平台，建立预算指标控制系统，并且定期向核算单位出具会计核算财务报告，实现核算中心与各部门之间信息及时沟通，避免业务脱节。
6、严格按照资金支付程序，降低支付风险
对于现实支付业务实行银行和财政资金支付系统的共同资金审核程序，经过系统确认审核准确的情况下，才可以支付资金，为防止伪造支票、印鉴，到银行套取现金情况的发生，在开具支票、签章、付款分属窗口会计、中心总出纳、银行的前提下，建立财政资金支付系统，实现资金审核“双保险”，通过系统认证、审核，确定无误后，方可支付资金，从而尽可能降低中心在支付资金环节上的风险。
7、完善支付审核评价体系
建立完善的支付审核评价体系，审核经费开支的合理性，会计核算中涉及的内容业务无法都使用统一的支付标准，可以根据具体问题实行二级审核机制，在合理合规的范围内，可以按照规定的执行，没有相关规定的，窗口会计无法确定费用类别的可以报至综合业务科室领导进行审核。善的支付审核评价体系可以保证审核的准确性，降低审核风险。
8、提高对内部控制环境的重视，加大内部审计的力度
会计核算中心内部控制环境的优劣影响着其他控制业务的开展和实施的效果。提高对内部控制环境的重视，建立有效的监控机制，同时加大对内部审计制度的规范管理，由主要领导责任人成立专门的内部考核小组，审核会计核算中心业务人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题。
9、实行开支权限控制制度
加强对核算工作人员的业务水平的监管，实行开支权限控制，依据支出管理信息对相关业务会计进行权限的限定经费的支付按照开支权限支付流程，以保证财政资金的安全支付。同时加强对核算中心人员的业务能力和职业道德教育，避免因工作人员粗心或判断错误，甚至越权越职等行为影响内部控制业务的正确性，宣传相关的法律法规，开展职业道德素质培训，提高会计核算人员的职业素质和技术水平。
面对市场经济国际化、信息化趋势，我们要清醒地看到，会计行业的发展与日益变化的新形势之间还有不少差距。在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，必须细致扎实、持之以恒的坚持下去，企业要提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
企业要发展必须留住核心人才
人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。
传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？
界定企业的核心人才
核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：
一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。
建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。
在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：
一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
二是搭建员工学习平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。
以“人才”为本留住人才
人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。
二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。
三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。
企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。
在面对如何留住核心人才方面的问题时，人力资源专家提出了以下几点：
一、界定企业的核心人才；
二、建立有效的核心人才培养机制；
三、以“人才”为本留住核心人才。
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，留住核心人才。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在面对如何留住核心人才方面问题有了可实施的方案以及明确的目标。
学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？
界定企业的核心人才
核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：
一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。
建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。
在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：
一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
二是搭建员工学习平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。
以“人才”为本留住人才
人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。
二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。
三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。
企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。
在面对如何留住核心人才方面的问题时，人力资源专家提出了以下几点：
一、界定企业的核心人才；
二、建立有效的核心人才培养机制；
三、以“人才”为本留住核心人才。
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，留住核心人才。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在面对如何留住核心人才方面问题有了可实施的方案以及明确的目标。
学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。
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企业管理者考核需注意“五个导向”
企业的考核一方面可以促进努力的工作，另一方面可以让员工获得一定的奖励，企业的考核最终目是让员工更好的工作，但是考核也要有一定的方法，否则将会事倍功半，企业考核需要注意些什么呢？
考核就是指挥棒。你考核什么，下属就努力去做什么；考核的强度决定下属努力的程度。要得到想要的结果，在进行考核时要注意“五个导向”：一是目标导向；二是科学导向；三是重点导向；四是对象导向；五是奖惩导向。
无论是国家还是企业，要有效地促进目标的实现，考核就是抓手。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《省级党委和政府扶贫开发工作成效考核办法》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。为什么中央和国务院就省级党委和政府扶贫开发工作成效要制定专门的考核办法，而不是把它纳入对省级党委和政府的综合考核里呢？因为这是一件非常重要的事，它涉及到国家“十三五”目标能否实现的问题。中共中央在“十三五”规划建议中提出了五大目标，其中第二项目标“人民生活水平和质量普遍提高”是重中之重，因为没有人民生活水平和质量普遍提高也就没有2020年全面建成小康社会宏伟目标的实现。而人民生活水平和质量普遍提高的最重要的标志就是到2020年“我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困”问题，中央和国务院就是要通过单独的强化考核来保证国家“十三五”目标的实现。
考核就是指挥棒，你考核什么下属就努力去做什么，考核的强度决定下属努力的程度。企业管理也是一样。《邮政周报》经常登载各区、县在经营生产中在某一方面取得的突出成绩，这些报道中在谈到成绩取得的原因时无一不提到加强了对该项任务的考核，只不过有的报道只是从加大奖励力度的角度去写的，并没有直接提到考核的问题，但奖励的基础一定是考核。比如在保险销售业务中设立“百万大单奖”，其“百万”就是考核的标准。
管理者要得到想要的结果，正确使用考核这一管理工具十分重要。在进行考核时要注意“五个导向”。
一是目标导向。考核是为企业发展服务的，因此考核一定要符合企业发展目标。考核有两个原则，一是企业要什么考什么；二是企业缺什么考什么。确定是“要”的还是“缺”的都要在企业发展目标指导下进行，才能使考核真正为实现目标服务。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在1995年推行六西格玛质量管理时遇到了很大的困难，因为在这之前通用仅达到3.5个西格玛。为了做好这项工作，他提出了“提高品质，人人有责”的口号，把它变为所有员工的追求，同时组建“战士阶层”，分为四个层级，即带头人、黑带大师、黑带、绿带。更为重要的是他建立了强有力的考核奖励措施：（1）1998年1月开始，只有接受了绿带或黑带培训的人才有可能被提升到中高级管理职位上；（2）1999年1月开始，所有通用“专业”雇员（8-9万人），包括办公室职员，必须接受绿带或黑带的培训；（3）1999年1月开始，对120名拥有副总裁头衔的“带头人”，40%的年终红利与质量管理成果挂钩；（4）把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的职工。在推行六西格玛仅仅两年之后，六西格玛就为通用电器公司带来了价值20亿美元的收获，并使其产品质量和客户满意度提升到了一个全新的高度，通用电气公司实现了提升企业质量管理的目标。通过通用电气的案例可以看出，企业考核一定要紧紧围绕企业想干的事情，企业想达到的目的进行，企业“要”六西格玛管理、企业“缺”六西格玛管理，那么就围绕能落实六西格玛管理的行为进行考核，这样才能有的放矢，事半功倍。
二是科学导向。考核的科学性表现在三个方面，一是考核的内容要符合客观事物的本质属性；二是考核指标要符合事物发展客观规律，不能人为地拔高，认为指标越高越好；三是考核方法要能够操作，易于操作。在三个方面中第一个要求最为重要，考核的内容如果与客观事物的本质属性相悖，就会离考核的初衷越走越远。前几年，个别法院为了追求所谓的“人性化”和“社会和谐”，将“群众是否满意”作为衡量法院和法官工作水平的考核标准，大家都追求“群众满意”而忘了司法机关依法公正裁决的职责，其考核点就错了，造成了法院工作的被动。把“群众是否满意”当做法院的考核标准，从宏观上看，这对于落实司法为民的宗旨无疑是有益的。但是，如果为了片面追求“群众满意”，而忽略了法院和法官居中裁判立场，就会影响到司法的公正，进而让“群众满意”成了空话，成为更大的不满意。在发生纠纷的个案里，“群众”本身就是个模糊概念，在这里只有原告、被告和当事人以外的社会公众，“群众满意”是指谁满意呢？很难确定。其实，司法机关其职责就是“以事实为依据，以法律为准绳”依法办案，那么对法院的主要考核点就应是对案件是否严格执法、公正裁决。考核要抓住决定事物发展走向的最本质的内容才是最好的，如果偏离了这一点就会事与愿违。
三是重点导向。考核要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都没考核。笔者看到一些企业对基层单位的考核可以说应有尽有，除了有考核规定，还有考核细则、考核附则（细则里不能涵盖的内容），考核中涉及到经营、管理、服务、后勤、基建等20多项工作，每项工作又细化为一级、二级、三级甚至四级指标，大到企业管理，小到会议出席情况，事无巨细。每到年底考核结果公布后，都会令行家大跌眼镜，公认的二类、三类企业竟莫名其妙地经过考核进入一类，公认的一类企业考核成了二类。其实，对考核的结果用不着吃惊，也不必不解。这种考核内容，考核方式甚至考核思路，早已决定了最后的考核结果失真。
有效的管理一定是简单的。这使我想起爱迪生让助手测量灯泡容积的故事。助手拿过灯泡后，一会儿拿标尺测量，一会儿计算。几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出结果。由于灯泡是梨形，因此计算起来就很麻烦。爱迪生看到后，他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟。大道至简，简单的往往是科学高效的。考核应引导基层单位集中精力抓大事，积蓄力量攻重点，推动企业管理上层次，促进经营质量不断提升。减少对基层单位的考核项目，也有利于基层单位树立长远的发展目标，有利于基层单位谋划自主发展的思路，形成管理特色。
四是对象导向。考核最易犯的错误就是一刀切，不管对象的性质、特征如何，都用一个尺子去衡量，用一个方法去处理，这样做虽然管理者省事了，但考核的结果会不尽如人意，甚至形成新的问题，造成管理的隐患。卓有成效的考核，一定是根据不同任务的特点和对象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港对出租车的管理就是一个成功的案例。在香港出租车有三种颜色：红色、绿色和蓝色。红色的出租车可以在新界、九龙和香港岛拉客，什么地方都可以去；绿色的只能在新界拉客；蓝色的只能在偏僻的大屿山拉客，是不能出来的。政府是按出租车的颜色收取管理费的。绿色出租车单价比较低，当然，上缴的治理费也比较少，目的就是要你留在新界，为比较贫穷的客人服务，你不能离开。蓝色出租车单价更低，上缴治理费更少，就是要留在大屿山，接送更贫穷的百姓。红色出租车单价比较高，上交的治理费也比较多，接送客人的范围也更广，全港都可以跑。香港政府通过经济的手段，按照出租车的颜色分别进行考核管理，有效地解决了出租车司机争抢客源、爱远嫌近、挑剔拒载的情况，成功地解决了城市对出租车的有效管理问题。
五是奖惩导向。考核的最终作用都要落实到对考核结果的奖惩上，没有奖惩，考核的结果就会变得毫无意义，甚至会成为“狼来了”吓唬人的代名词，失去考核的激励作用。因此，在制定考核办法时一定要包含对考核结果的奖惩，做得好的要奖励，做得差的要惩戒，这样才能发挥考核的权威性和指挥棒的作用。
总之，考核要根据企业管理的目标和目的制定，凡是能促进企业发展、实现企业目标的考核方法都是好的方法。因为考核只是手段，考核的真正目的是通过考核用好人，激发人的潜能，使员工投入到企业的发展之中。 收起阅读 »
考核就是指挥棒。你考核什么，下属就努力去做什么；考核的强度决定下属努力的程度。要得到想要的结果，在进行考核时要注意“五个导向”：一是目标导向；二是科学导向；三是重点导向；四是对象导向；五是奖惩导向。
无论是国家还是企业，要有效地促进目标的实现，考核就是抓手。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《省级党委和政府扶贫开发工作成效考核办法》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。为什么中央和国务院就省级党委和政府扶贫开发工作成效要制定专门的考核办法，而不是把它纳入对省级党委和政府的综合考核里呢？因为这是一件非常重要的事，它涉及到国家“十三五”目标能否实现的问题。中共中央在“十三五”规划建议中提出了五大目标，其中第二项目标“人民生活水平和质量普遍提高”是重中之重，因为没有人民生活水平和质量普遍提高也就没有2020年全面建成小康社会宏伟目标的实现。而人民生活水平和质量普遍提高的最重要的标志就是到2020年“我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困”问题，中央和国务院就是要通过单独的强化考核来保证国家“十三五”目标的实现。
考核就是指挥棒，你考核什么下属就努力去做什么，考核的强度决定下属努力的程度。企业管理也是一样。《邮政周报》经常登载各区、县在经营生产中在某一方面取得的突出成绩，这些报道中在谈到成绩取得的原因时无一不提到加强了对该项任务的考核，只不过有的报道只是从加大奖励力度的角度去写的，并没有直接提到考核的问题，但奖励的基础一定是考核。比如在保险销售业务中设立“百万大单奖”，其“百万”就是考核的标准。
管理者要得到想要的结果，正确使用考核这一管理工具十分重要。在进行考核时要注意“五个导向”。
一是目标导向。考核是为企业发展服务的，因此考核一定要符合企业发展目标。考核有两个原则，一是企业要什么考什么；二是企业缺什么考什么。确定是“要”的还是“缺”的都要在企业发展目标指导下进行，才能使考核真正为实现目标服务。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在1995年推行六西格玛质量管理时遇到了很大的困难，因为在这之前通用仅达到3.5个西格玛。为了做好这项工作，他提出了“提高品质，人人有责”的口号，把它变为所有员工的追求，同时组建“战士阶层”，分为四个层级，即带头人、黑带大师、黑带、绿带。更为重要的是他建立了强有力的考核奖励措施：（1）1998年1月开始，只有接受了绿带或黑带培训的人才有可能被提升到中高级管理职位上；（2）1999年1月开始，所有通用“专业”雇员（8-9万人），包括办公室职员，必须接受绿带或黑带的培训；（3）1999年1月开始，对120名拥有副总裁头衔的“带头人”，40%的年终红利与质量管理成果挂钩；（4）把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的职工。在推行六西格玛仅仅两年之后，六西格玛就为通用电器公司带来了价值20亿美元的收获，并使其产品质量和客户满意度提升到了一个全新的高度，通用电气公司实现了提升企业质量管理的目标。通过通用电气的案例可以看出，企业考核一定要紧紧围绕企业想干的事情，企业想达到的目的进行，企业“要”六西格玛管理、企业“缺”六西格玛管理，那么就围绕能落实六西格玛管理的行为进行考核，这样才能有的放矢，事半功倍。
二是科学导向。考核的科学性表现在三个方面，一是考核的内容要符合客观事物的本质属性；二是考核指标要符合事物发展客观规律，不能人为地拔高，认为指标越高越好；三是考核方法要能够操作，易于操作。在三个方面中第一个要求最为重要，考核的内容如果与客观事物的本质属性相悖，就会离考核的初衷越走越远。前几年，个别法院为了追求所谓的“人性化”和“社会和谐”，将“群众是否满意”作为衡量法院和法官工作水平的考核标准，大家都追求“群众满意”而忘了司法机关依法公正裁决的职责，其考核点就错了，造成了法院工作的被动。把“群众是否满意”当做法院的考核标准，从宏观上看，这对于落实司法为民的宗旨无疑是有益的。但是，如果为了片面追求“群众满意”，而忽略了法院和法官居中裁判立场，就会影响到司法的公正，进而让“群众满意”成了空话，成为更大的不满意。在发生纠纷的个案里，“群众”本身就是个模糊概念，在这里只有原告、被告和当事人以外的社会公众，“群众满意”是指谁满意呢？很难确定。其实，司法机关其职责就是“以事实为依据，以法律为准绳”依法办案，那么对法院的主要考核点就应是对案件是否严格执法、公正裁决。考核要抓住决定事物发展走向的最本质的内容才是最好的，如果偏离了这一点就会事与愿违。
三是重点导向。考核要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都没考核。笔者看到一些企业对基层单位的考核可以说应有尽有，除了有考核规定，还有考核细则、考核附则（细则里不能涵盖的内容），考核中涉及到经营、管理、服务、后勤、基建等20多项工作，每项工作又细化为一级、二级、三级甚至四级指标，大到企业管理，小到会议出席情况，事无巨细。每到年底考核结果公布后，都会令行家大跌眼镜，公认的二类、三类企业竟莫名其妙地经过考核进入一类，公认的一类企业考核成了二类。其实，对考核的结果用不着吃惊，也不必不解。这种考核内容，考核方式甚至考核思路，早已决定了最后的考核结果失真。
有效的管理一定是简单的。这使我想起爱迪生让助手测量灯泡容积的故事。助手拿过灯泡后，一会儿拿标尺测量，一会儿计算。几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出结果。由于灯泡是梨形，因此计算起来就很麻烦。爱迪生看到后，他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟。大道至简，简单的往往是科学高效的。考核应引导基层单位集中精力抓大事，积蓄力量攻重点，推动企业管理上层次，促进经营质量不断提升。减少对基层单位的考核项目，也有利于基层单位树立长远的发展目标，有利于基层单位谋划自主发展的思路，形成管理特色。
四是对象导向。考核最易犯的错误就是一刀切，不管对象的性质、特征如何，都用一个尺子去衡量，用一个方法去处理，这样做虽然管理者省事了，但考核的结果会不尽如人意，甚至形成新的问题，造成管理的隐患。卓有成效的考核，一定是根据不同任务的特点和对象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港对出租车的管理就是一个成功的案例。在香港出租车有三种颜色：红色、绿色和蓝色。红色的出租车可以在新界、九龙和香港岛拉客，什么地方都可以去；绿色的只能在新界拉客；蓝色的只能在偏僻的大屿山拉客，是不能出来的。政府是按出租车的颜色收取管理费的。绿色出租车单价比较低，当然，上缴的治理费也比较少，目的就是要你留在新界，为比较贫穷的客人服务，你不能离开。蓝色出租车单价更低，上缴治理费更少，就是要留在大屿山，接送更贫穷的百姓。红色出租车单价比较高，上交的治理费也比较多，接送客人的范围也更广，全港都可以跑。香港政府通过经济的手段，按照出租车的颜色分别进行考核管理，有效地解决了出租车司机争抢客源、爱远嫌近、挑剔拒载的情况，成功地解决了城市对出租车的有效管理问题。
五是奖惩导向。考核的最终作用都要落实到对考核结果的奖惩上，没有奖惩，考核的结果就会变得毫无意义，甚至会成为“狼来了”吓唬人的代名词，失去考核的激励作用。因此，在制定考核办法时一定要包含对考核结果的奖惩，做得好的要奖励，做得差的要惩戒，这样才能发挥考核的权威性和指挥棒的作用。
总之，考核要根据企业管理的目标和目的制定，凡是能促进企业发展、实现企业目标的考核方法都是好的方法。因为考核只是手段，考核的真正目的是通过考核用好人，激发人的潜能，使员工投入到企业的发展之中。 收起阅读 »
企业生存、发展、盈利依赖于那些条件？什么是企业的核心竞争力？
一个企业的生存、发展、盈利可能会有很多的决定因素和条件，如产品质量、国家政策市场环境。市场环境和国家政策实际上是你不能掌控的，除非你是级别极高的红顶商人。这些因素，对于企业自身来说，都存在着不确定性，可能国家处于行业调整战略或政治需要，甚至战争需要，都会对国家政策和市场环境产生影响，而这些影响，往往是决定性的。这些个因素，企业除了被动接受外，几乎别无选择。能做的也只有调整企业战略，去适应时下的国家政策和市场环境。另外，企业所能左右的，增强生产、发展、盈利能力的方法，就是不断提升和加强企业的核心竞争力。
那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。
先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。
所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。
这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。
由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。
但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。
G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。
另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »
那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。
先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。
所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。
这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。
由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。
但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。
G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。
另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »
推行精益生产活动的三点建议
目前,实行精益生产已是一个企业发展的必然趋势，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力,实现各级规模企业的可持续发展。
那么，企业该如何推行精益生产呢？
精益生产一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。
具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 收起阅读 »
那么，企业该如何推行精益生产呢？
精益生产一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。
具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 收起阅读 »
精益管理有哪些秘诀？
企业的管理要不断的进步，不能停留在以前的管理模式上面，这样的管理在发展中是没有优势的呢，现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度，其实很多管理者都想做到精益管理，可是他们不知道从何下手，如何去管理，处于迷茫的阶段，下面我具体说一下精益管理的成功秘诀，希望对大家有帮助。
1、建立看板体系
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
2、强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
3、标准作业彻底化
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
4、排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
5、重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
6、生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
7、充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8、养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
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1、建立看板体系
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
2、强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
3、标准作业彻底化
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
4、排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
5、重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
6、生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
7、充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8、养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
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精益生产的三个层次
☻ 精益生产的三个层次
文章来源：扬智咨询集团上海公司（摘自网络）
通常企业在导入精益生产时，有三个层次需求：
▌1、降低库存节省资金
企业在运营过程当中，能否持续发展其实最大的问题莫过于资金链中断。
而且资金链中断往往是在有新产品上市并且是销路非常看好的情形之下发生的，这尤其使人咸受到莫大的挫折感。正因为产品适销对路，按传统的模式，需要大量的成品库存，以及在制造过程当中难以计数的在制品，以及为了保证生产不中断而采购的原材料。
而精益生产因为关注：在顾客需要时，以需要的产品，需要的数量进行生产，于是最低限度可以减少在制品数量，进而因为小批量生产提前期缩短，全套产品可以在最短时间内交付，又进一步降低了成品库存，从而实现资金的快速周转，提高了盈利能力，从而使企业能够继续发展前进。
许多企业在新产品领域走在前列，但往往是给人做嫁衣，尤其是中小型企业，因为创造了一种新的需求，市场已经成型，却因资金短缺，无法扩大生产满足市场需求，被迫寻找合作对象，否则因市场占有率低下而被迫退出市场；
▌2、改善以提高生产力，提高产品品质
企业有了产销适路的产品，因为有较大的利润，竞争者虎视耽耽，为了阻击竞争对手的进入，需要主动降低销售价格，降低竞争者的入市冲动。而销售价格的降低则，按传统生产模式则利润必然降低，企业则无法获得必须的发展利润。因此，必须导入精益生产以改善整个价值流程，提升竞争力。
传统的生产线布局方式，与精益生产布局方式，在作业面积/仓库面积上有50%以上的差距，而距离的缩小则意味着产品移动距离的减少，移动距离减少则大型搬运设备可以取消，统计人员/品检人员/保管人员等非直接作业人员则可以取消，更何况因为距离的消失，作业员之间关系密切，信息可以在第一时间反馈到前工序，就算出现品质问题也可以在最短时间内发现并采取措施，从而杜绝批量返工；
▌3、主动发现问题，没有问题反而觉得不安
因为精益生产是个不断的过程，积小胜为大成的过程，因而在实际的过程中，会不停地进行库存减半，从而产生新的不稳定，从而发现更多的隐藏的问题。传统思维是有人库存，就可以放心睡觉，有问题明天再处理，而精益思维因为把问题的严重性扩大了，从而迫使必须马上解决问题，并防止再次发生，因此必须从根本上杜绝问题发生的土壤，从而使问题真正意义上解决。
为了实现精益生产的三个层次，首先要实现各工序的基本稳定，从价值流出发将能够连接的工序连接起来，逐渐消除瓶颈，赋予现场管理者降低在制品数量的权利，从而促进全员参与。
精益生产唯有全员参与改善，才能够说精益生产的导入取得成绩。只要是在进步，那就可以说我们在精益。 收起阅读 »
文章来源：扬智咨询集团上海公司（摘自网络）
通常企业在导入精益生产时，有三个层次需求：
▌1、降低库存节省资金
企业在运营过程当中，能否持续发展其实最大的问题莫过于资金链中断。
而且资金链中断往往是在有新产品上市并且是销路非常看好的情形之下发生的，这尤其使人咸受到莫大的挫折感。正因为产品适销对路，按传统的模式，需要大量的成品库存，以及在制造过程当中难以计数的在制品，以及为了保证生产不中断而采购的原材料。
而精益生产因为关注：在顾客需要时，以需要的产品，需要的数量进行生产，于是最低限度可以减少在制品数量，进而因为小批量生产提前期缩短，全套产品可以在最短时间内交付，又进一步降低了成品库存，从而实现资金的快速周转，提高了盈利能力，从而使企业能够继续发展前进。
许多企业在新产品领域走在前列，但往往是给人做嫁衣，尤其是中小型企业，因为创造了一种新的需求，市场已经成型，却因资金短缺，无法扩大生产满足市场需求，被迫寻找合作对象，否则因市场占有率低下而被迫退出市场；
▌2、改善以提高生产力，提高产品品质
企业有了产销适路的产品，因为有较大的利润，竞争者虎视耽耽，为了阻击竞争对手的进入，需要主动降低销售价格，降低竞争者的入市冲动。而销售价格的降低则，按传统生产模式则利润必然降低，企业则无法获得必须的发展利润。因此，必须导入精益生产以改善整个价值流程，提升竞争力。
传统的生产线布局方式，与精益生产布局方式，在作业面积/仓库面积上有50%以上的差距，而距离的缩小则意味着产品移动距离的减少，移动距离减少则大型搬运设备可以取消，统计人员/品检人员/保管人员等非直接作业人员则可以取消，更何况因为距离的消失，作业员之间关系密切，信息可以在第一时间反馈到前工序，就算出现品质问题也可以在最短时间内发现并采取措施，从而杜绝批量返工；
▌3、主动发现问题，没有问题反而觉得不安
因为精益生产是个不断的过程，积小胜为大成的过程，因而在实际的过程中，会不停地进行库存减半，从而产生新的不稳定，从而发现更多的隐藏的问题。传统思维是有人库存，就可以放心睡觉，有问题明天再处理，而精益思维因为把问题的严重性扩大了，从而迫使必须马上解决问题，并防止再次发生，因此必须从根本上杜绝问题发生的土壤，从而使问题真正意义上解决。
为了实现精益生产的三个层次，首先要实现各工序的基本稳定，从价值流出发将能够连接的工序连接起来，逐渐消除瓶颈，赋予现场管理者降低在制品数量的权利，从而促进全员参与。
精益生产唯有全员参与改善，才能够说精益生产的导入取得成绩。只要是在进步，那就可以说我们在精益。 收起阅读 »
五个问题带你读懂生产均衡化
什么是生产均衡化
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
五个问题带你读懂生产均衡化
什么是生产均衡化
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
精益改善进程中的六种抵抗
功能介绍精益六西格玛咨询培训实施的领导者。精益生产、精益管理、精益六西格玛等咨询，培训，实施，研发，世界级制造，改善，TPS，TPM，海外标杆学习等。服务行业如电气、地产、化工、钢铁、金融、装备制造、物流等
☻精益改善进程中的六种抵抗
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
微信号young6668
保罗式故事
小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币，这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币，但是怎样才能找到呢？山高路陡，到处是悬崖峭壁，很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品，探听好了路线，只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶，但是山路崎岖危险，还有野兽出没，保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好，此时保罗又犹豫了，他真的该去吗？美人鱼会同意他去吗？他真的能回来吗……。
保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应，当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗，向着动身去行动接近。首先，保罗承认他们需要钱，他不满足于现在的生活，我们可以视之为他确认了当前的问题；第二，当有人指引他山上藏有金币时，他认为找到了改变现状的方向，即找到那金币；第三，他经过一番努力，终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法，即解决问题的方法；第四，保罗虽然做了充分准备，但是征途中充满了危险，有可能遭遇到不测，这些“副作用”着实令人担心，这种担心足以使保罗打消去取金币的念头；第五，保罗还是战胜了自己，但是美人鱼会同意吗？她若不同意，还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六，假设以上的担心均消除了，保罗真的有勇气去行动吗，他时而在莫名地犹豫着。
来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断，尤其是依靠集体决策时，面对新的建议团队成员的内心判断各不相同，抵抗会被放大，更容易产生分歧，甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。
且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。
一、满足于现状
现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便，当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备，现场管理者认为设备的运行已经很好了，没有什么可改进的，如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时，该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行，其余的设备可用时间都损失在故障，切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察，确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式，一些小的中断减少了，一个月后产量提升了5%。
可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进，认为要更换新设备，或做改造并在计划和筹备，因为过去习惯都是这样做的。
二、不赞同改进的方向
当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时，人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%，且其设备的切换时间，故障时间和准备时间只是该企业的三分之一，大家做了这样的核算，倘若就原有设备作效率提升的改善，而非投资改造，若效率损失时间减少一半，第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。
变革的欲望不仅需要触发，而且是需要培育的。
然而当人们讨论到具体的改善方案时，依然障碍重重，常常听到的反馈是，这样的方法肯定不可行……
三、不赞同改进方案
多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前，着意思考了提案的不足之处，止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析，发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节，浪费时间很长，其中的一个检验步骤要消耗半天以上，该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平，于是改善团队找出以往的检验结果数据，分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零，最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。
达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此，当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子，开始步入尝试和学习之时，仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。
四、担心改进后的副作用
改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时，车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间，将会损失产能5%, 员工的收入会减少，且现场的托板，物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时，人员组织的安排将会发生变化，更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来，他们无法看到切换次数增加一倍，但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会，也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法，99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达，提醒改进者们需要实施新的改善点，以及其他相关部门应该做哪些辅助工作，它更提醒作为变革的引领者们，自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。
即使以上四方面的阻碍均被克服，我们依然会听到这样的说法，“目前还不是时机，生产很忙”或“没有合适的人员”等。
五、强调实施过程中的障碍
实施中的障碍往往和资源有关，无论是时间，物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善，物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台，而非以往的作业员自己取送物料，于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。
假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前，而又说不出原因，那么他最好不要做什么了。
世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案，改进的进程总会是解决了一个问题，马上又会有新的问题出现的过程，人们往往意识不到已经解决了多少问题，克服了多少困难，依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在，因为新事物意味着未知，人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗，不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。
推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行，推动其起步要花费很大的努力，稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢，停止，而重新启动则要花费更大的努力，阻力永远都在，但只要坚持不懈，我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力，阻力再也无法减缓和阻止它前进了。 收起阅读 »
☻精益改善进程中的六种抵抗
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
微信号young6668
保罗式故事
小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币，这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币，但是怎样才能找到呢？山高路陡，到处是悬崖峭壁，很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品，探听好了路线，只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶，但是山路崎岖危险，还有野兽出没，保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好，此时保罗又犹豫了，他真的该去吗？美人鱼会同意他去吗？他真的能回来吗……。
保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应，当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗，向着动身去行动接近。首先，保罗承认他们需要钱，他不满足于现在的生活，我们可以视之为他确认了当前的问题；第二，当有人指引他山上藏有金币时，他认为找到了改变现状的方向，即找到那金币；第三，他经过一番努力，终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法，即解决问题的方法；第四，保罗虽然做了充分准备，但是征途中充满了危险，有可能遭遇到不测，这些“副作用”着实令人担心，这种担心足以使保罗打消去取金币的念头；第五，保罗还是战胜了自己，但是美人鱼会同意吗？她若不同意，还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六，假设以上的担心均消除了，保罗真的有勇气去行动吗，他时而在莫名地犹豫着。
来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断，尤其是依靠集体决策时，面对新的建议团队成员的内心判断各不相同，抵抗会被放大，更容易产生分歧，甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。
且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。
一、满足于现状
现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便，当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备，现场管理者认为设备的运行已经很好了，没有什么可改进的，如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时，该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行，其余的设备可用时间都损失在故障，切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察，确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式，一些小的中断减少了，一个月后产量提升了5%。
可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进，认为要更换新设备，或做改造并在计划和筹备，因为过去习惯都是这样做的。
二、不赞同改进的方向
当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时，人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%，且其设备的切换时间，故障时间和准备时间只是该企业的三分之一，大家做了这样的核算，倘若就原有设备作效率提升的改善，而非投资改造，若效率损失时间减少一半，第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。
变革的欲望不仅需要触发，而且是需要培育的。
然而当人们讨论到具体的改善方案时，依然障碍重重，常常听到的反馈是，这样的方法肯定不可行……
三、不赞同改进方案
多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前，着意思考了提案的不足之处，止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析，发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节，浪费时间很长，其中的一个检验步骤要消耗半天以上，该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平，于是改善团队找出以往的检验结果数据，分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零，最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。
达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此，当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子，开始步入尝试和学习之时，仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。
四、担心改进后的副作用
改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时，车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间，将会损失产能5%, 员工的收入会减少，且现场的托板，物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时，人员组织的安排将会发生变化，更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来，他们无法看到切换次数增加一倍，但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会，也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法，99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达，提醒改进者们需要实施新的改善点，以及其他相关部门应该做哪些辅助工作，它更提醒作为变革的引领者们，自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。
即使以上四方面的阻碍均被克服，我们依然会听到这样的说法，“目前还不是时机，生产很忙”或“没有合适的人员”等。
五、强调实施过程中的障碍
实施中的障碍往往和资源有关，无论是时间，物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善，物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台，而非以往的作业员自己取送物料，于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。
假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前，而又说不出原因，那么他最好不要做什么了。
世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案，改进的进程总会是解决了一个问题，马上又会有新的问题出现的过程，人们往往意识不到已经解决了多少问题，克服了多少困难，依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在，因为新事物意味着未知，人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗，不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。
推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行，推动其起步要花费很大的努力，稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢，停止，而重新启动则要花费更大的努力，阻力永远都在，但只要坚持不懈，我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力，阻力再也无法减缓和阻止它前进了。 收起阅读 »
精益生产：追求7个“零”目标
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
精益生产：追求7个“零”目标
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
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