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MK电子公司5S案例

本案例是说明一家公司, 如何依据现场改善的“现场-现场”原则, 以及从业员工具备“绝不将不合格品, 流入下一流程”的决心, 来协助改善质量的情况。

当企管顾问长谷川淑郎, 首次到访M K电子公司时, 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率, 居然高达3%。

该公司离东京7 0公里, 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式, 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂, 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子, 以往是如何处理这些不合格品, 社长回答说:“全数由我与内人, 在下午5点钟员工下班后自己来处理, 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到, 员工是否知道他们制造了不合格品, 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时, 社长的答复是“不知道。 ”说到此时, 长谷川说:“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时, 你应当立即将‘现物’反馈给她们。

让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们, 并且不把不合格品实物给她们看, 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢?”社长说:“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品, 她们会深感不安, 甚至会离职。 因为缺乏劳力, 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工, 今后, 只要发现不合格品, 此“现物” (即不合格的印刷电路板), 将被退回到制造出不合格品员工的手上, 并且要求立即修正, 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。

在日本的“现场”里, 流行着所谓“三不原则”, 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人, 偷偷地整修不合格品, 而员工始终不知道自己的错误, 继续制造出更多的不合格品;因此每一位员工对自己的工作, 必须自主检查, 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂, 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。

结果, 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况, M K公司每一位员工都被告知:务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时, 当某一位员工发现有任何错误时, 也必须立即将之整修好, 才可流到下流程。

长谷川通常集合员工, 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应,不外乎为:“我怎么会做出这样的错误!”或“我真不敢相信, 我会疏忽了如此简单的小事!”如果同一个问题再次发生时, 员工会再讨论, 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量, 员工们也制作一些简单的设备—例如:手工制作的夹具用来弯曲线脚, 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是, M K公司为了加强质量控制, 对员工做训练的投资。

由于焊锡在M K公司是一项重要的工作, 因此, 公司派遣了一半的员工到厂外受训, 以取得焊锡专业认证, 社长也随同参加。 另外, 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家, 来厂里作顾问指导。 在M K公司, 另有两个主要的现场问题, 要积极地去克服, 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰, 不知该采用何种刷子, 才能有效地消除飞溅与灰尘, 经过各种不同材质的试用, 从金属材料到猪鬃, 最后选定了铜刷。 然而, 经过了各种研究, 公司最后改变了助焊剂的成分, 而彻底消除了飞溅问题, 也终止铜刷的消除作业方式。

M K社长仓林说:“过去, 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且, 以我们现有的流程方式, 5%的不合格率也算可以被接受。 因为, 即使再多花一些费用来做改善, 势必也无法回收。 然而, 非常感谢长谷川的指导, 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战, 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女, 她们不喜欢上学, 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作, 而且也有骨气。 她们有决心, 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说, 在M K公司包括社长在内, 从来没有一位员工听说过诸如:统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语, 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。

根据长谷川的说法:“良好的质量管理有三个要素。 第一, 必须有良好的质量设计, 如果一开始就是不合格的设计, 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二, 必须有良好的材料供应商, 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到, 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题, 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后, 立即更换供应商的原因, 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量, 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三, 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论, 而是要务实地去实践!”M K公司的员工, 忠实地坚守着“现场—现场”原则, 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668

这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里, 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天, 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面, 旁边一位老手即告诉他说:“别担心, 在我们生产线的尾端, 有一位检查员, 他会去处理这个问题。 所以, 随它去吧!”认同此话的结果, 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失, 而将此不合格品流出, 最后, 会到达消费使用者手里。

经过4年的努力, M K公司于1 9 9 4年8月, 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户, 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中, 公司的人事没有作任何的变动, 也没有作设备上的投资。 惟一做的事, 则是改变了员工做事的方式, 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说:“经营气候的急剧变化, 导致在附近的许多公司都破产了。

以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高, 及成本降低的巨大压力, 而导致破产。 我很高兴, 我们已在零缺点上做了努力, 并且已度过了最艰难的时刻。 ”

 

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