制造业现场标识齐全，意味着现场管理水平非常高，产品质量将得到有力保障。标识齐全不仅仅只是针对产品实物本身做好标识管理，针对的是制造业现场的人、机、料、法、环、测等各个方面都应做好标识管理。

标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。

在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:

1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；

2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；

3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；

是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。

   在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。

如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。

如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。

质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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企业精益生产改善落地过程中需要根据企业类型的不同情况针对性来处理。因为每一类型生产车间生产现场特点有所不同，在分析改善时需要具体问题具体分析。下面根据针对装置型生产模式的特点改善的方法如下。


装置型生产模式的特点


1)其大批量生产和连续生产的典型生产模式，不允许计划外的停止。所以般是按100%的生产能力，计划每年和各个时期的生产计划。
2)切换时间非常长，切换程序复杂。
3)产品的生命周期比较长，产品生产品种比较少。
4)根据节假日进行定期设备维护保养，这时需事先准备库存对应市场。


装置型车间现场生产管理特性


1)误操作会造成很大的人身事故和公害危险，现场人员安全和安全操作是管理第一需要。
2)过程中很难确认产品质量，有质量问题时，会造成批量质量问题。所以原材料管理和设备质量管理尤为重要。


装置车间现场人员的管理改善


1)在装置型生产环节中，人员以监视为主体工作，正常状态是人员比较少。但切换时，需另外增加人员，且是重体力劳动。平时在进行监视工作时，应尽量收集设备状态，并将信息及时反馈给设备维修保养部门。
2)人以监视为主，有安全规定和操作规定，但是没有标准作业和标准时间的概念，容易忽视人的效率，造成的人的工作不到位。应该用工作日报这种科学合理的工作方法进行管理。
3)设备连续运转、人员交替上岗、共同改善的活动很难开展，大都是设备改造的方案，因此方案实施的时间和费用较多。所以在管理上应主要以自主设备维护为主，及时发现隐患。
4)因为设备按计划、按节拍进行生产，需要安定的生产条件，不太需要人的主观能动性，习惯与常规工作，对问题点的发现比较迟钝。合理化提案制度的实施，可以提高人的主观能动性。
5)以设备为中心的生产环节，产品问题都认为是设备自身问题，而忽视人的因素。管理上应对设备的自主保养进行评价和考核，解决人为问题。


前面为大家介绍了组装车间现场改善的方法，从上述装置型生产模式的特点和改善方法可以看出其存在的不同。精益生产现场管理考虑到不同车间的特点才能真正有效落地。 收起阅读 »

六西格玛在很多公司都得到了运行，那么一个企业，成功运行六西格玛需要注意什么呢？本文整理了企业成功运行六西格玛的几个要点，希望对您企业六西格玛运行有所帮助。

1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来

即使初始六西格玛努力所着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。


2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法

六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些领悟了的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。


3.保持指令的简单清晰

要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和公司六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。


4.发展自己的六西格玛道路

主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的组织的方法为什么要有严格的规则呢？


5.关注短期成果

六西格玛在使公司更有竞争力、更具赢利能力以及使顾客更加忠诚和满意方面的效力需要得到印证。开发和推进一项计划就要在开始的4~6个月内取得具体的成果。


6.关注长期增长和发展

既要为实现早期成果而积极推动六西格玛，也要认识到这些收益必须为真正的六西格玛效力打下基础：创立一个能持续地迅速响应并更关注顾客、适应性更强和更成功的公司。


7.公布成果，承认挫折，并从中吸取经验教训

别指望也别宣称六西格玛在你的公司中实施得完美无瑕。要认识到成功和庆贺成功，但同样要注意到挑战和失望。在前进中，要准备持续改进甚至重新设计你的六西格玛过程。


8.投入资源以获得六西格玛回报

如果没有时间、支持，当然还有资金，那么业务中的习惯和现存过程将不会发生很大变化。投入可能会带来迅速回报，但首先你必须投入。


9.明智地使用六西格玛工具

在六西格玛系统中，没有单一的工具或学科能创造出更满意的顾客或提高利润。统计方法能够回答问题，但是不能交付卓越的服务。创意可能具有潜力，但是如果不加以发展和实施，它们也只是梦想。你的六西格玛成功将依赖于恰当地使用所有方法以实现成果最大化。同时，应当重视使用最简单的有效工具，而不是最复杂的工具。


10.将顾客、过程、数据和创新连接起来构建六西格玛系统

顾客、过程、数据和创新都是六西格玛方法的核心元素。当你理解了市场和运作，并且能够使用测量和创造力来最大化顾客价值与企业绩效时，你就拥有了能够使竞争对手处于不利地位的强效组合。


11.高层领导要承担责任

除非公司、业务单位或甚至部门的资深管理者把六西格玛作为他们工作的一部分（或使六西格玛成为他们工作的一部分），否则六西格玛行动的真正重要性就会令人怀疑，而且背后的干劲也将会被削弱。


12.使学习成为持续的活动

无论强度多么大，几个月的培训将不能支持六西格玛所需要的全部新知识、新技能等。随着时间的推移，你应该谋求六西格玛领域培训以外的其他方法和思想，来完善我们在本书中所讨论的各种工具。


以上就是企业成功运行六西格玛的几个要点的相关内容，如果企业管理方面问题需要咨询，可以上正睿企业管理咨询了解更多内容。 收起阅读 »

作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧，把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
六西格玛







1FMEA和FTA分析

       故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。




2Kano模型

      日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。

A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。




理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：




1、具有全新的功能，以前从未出现过；

2 、性能极大提高；

3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；

4、一种非常新颖的风格。




Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。




3POKA-YOKE

       POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。




POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：




⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。




⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。




⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。




4质量功能展开（QFD）

      质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。




根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。




2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。

5SOW

      工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；




应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。




6WBS

       工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。




WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。




在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品




7并行工程

       并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。




在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。




8参数设计

       参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。




参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。




为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。

9发散思维

       发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。




美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。




流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。




10方差分析与回归分析

       方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。




回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。




11顾客满意度评估

       ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。




对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。




对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。




12精益生产

       精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。




      精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。




13均匀设计

        正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。




每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。

14排列图

       排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。




经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。




15平衡计分卡

      哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。




平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。




16容差设计

       容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。




容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。




总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。




参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：




第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。




第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。




17实验设计(DOE)

       实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。




所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。




实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。




18标杆对比法

      标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。




标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。




通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。




19统计过程控制

      统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。




近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。




AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。




20头脑风暴法

       头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：




第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。




第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。




第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。




第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »

前段时间现场培训的录制，大家有兴趣的可以看看bilibili.com/video/BV1yv411i7qe
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原刊于优思学院知乎帐号
 
 许多人说要赚钱先需要有钱。




在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。




当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。




有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。




六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：




“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”

“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”

“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”

“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”




上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？




我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。




尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。







正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。




无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »

原刊于 优思学院 知乎帐号

 六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。

六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。

而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书

科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。

还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
 
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐号
 在知乎曾经有人问过这样一个问题：

从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？

不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。

事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：


在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。


在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。


在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。


当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：

在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »

一、丰田从TPS到TNGA

先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。

TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.

1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time )  2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。

2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。

3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价

4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。

二、通用全球制造系统GMS
 



 
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement   人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1  公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4  团队理念
5  人员参与
6    开放式沟通流程
7  车间现场管理
Standardization  标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1  工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality  制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1.  产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time  缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1  简洁的流程
2   小批量包装
3  固定周期订货系统/订购零部件
4  受控的外部运输
5   有计划的发运/接收
6  临时物料储存
7  拉动系统
8  均衡已定购车辆的生产计划
9   供应链管理
Continuous Improvement  持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7  持续改进流程
 
 
三、菲亚特世界级制造WCM
 
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
 
WCM历史
 


 
WCM框架
 


 
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修 
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺 
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励

WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。

更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
 
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原刊于优思学院知乎号
 
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。

六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。

六西格玛的开始


回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司


在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。



最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。


比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin


结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。




因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。




到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。




从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。


六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造


实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。


摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐号
 
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。


在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。


另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。


事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。


「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）

六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。

定义 Define

定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）

测量 Measure

测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）

分析 Analyze

分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）

改善 Improve

改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）

控制 Control

控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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原刊于优思学院知乎号
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精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。

什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。




结合精益和六西格玛

精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。

精益六西格码起源之不同

精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。

所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］


精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。

六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。

使用精益六西格码有什么好处？

组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：

简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码

精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。

通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。

精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »

   日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。1. 精益生产的关键要素包括哪些？ 
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。 该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ；消除浪费 ；尽可能简化 ；单件流 ；流动 ；可视化 ；品质内置。
2. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。 如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存 ；额外的产能 ；更长的交货期。
3.建议系统如何作用于精益? 
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
4. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交叉培训）？ 
精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。
5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢? 
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序: 教育培训 ；商业评估 ；目标设定 ；价值流图分析 ；5S ；变革管理 ；改进团队采用精益工具实施改善 
目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。 另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
6.是否衡量企业精益的程度的标准呢? 
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。
7.实施精益需要多长时间? 
需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.
8.启动和推行一个精益项目的花费是多少? 
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
9.我们需要全职的雇员来实施精益吗? 
是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
10.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？ 
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。
11.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢? 
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
12. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗? 
精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。
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1月14日成功通过了ASQ CSSBB考试，当场出了PASS的考试结果，意料之中同时有点小激动。
写这篇经验帖的目的，一方面是激励自己不忘初心，继续加油；一方面是“喝水不忘挖井人”，感谢前辈（V: qwelkjoke）全程的帮助，从报名和项目提交到复习方法都给我很多帮助，需要全套资料的可以复制淘口令 €OlTs1VAAZFw€ 到某宝，会直接打开的。


【前期准备】

我是做项目管理和流程优化的岗位的，类似职位很多公司要求有六西格玛证书，无疑能有个黑带认证是非常为简历加分的。同时考证的过程也是个学习的过程，可以不断扩充自己的知识体系，对于需要持续学习的我，简直是一举两得。考虑到ASQ知名度更高、认可性更高、认证过程更有效率，最终选择了考ASQ CSSBB。2019年第三季度定下了这个flag，下班后两小时的业余生活也更加充实了。

ASQ CSSBB的报考条件是，“要求完成 2 个签约项目，或 1 个项目以及在CSSBB 知识大纲 (BOK) 的一个或多个领域中有 3 年的工作经验”。当时对这一点很没自信，怕自己没什么项目连报名审核都通过不了，甚至纠结了几天要不要考绿带算了。还好后来遇到了前辈小姐姐，在她那里购买了全套的复习资料，也得到了很多经验指导。的确是高手，帮助我少走了很多弯路。首先是明白了项目提报的要求和标准，我只用半天时间就准备好了材料，提交报名的第二天就收到了项目审核通过的邮件。从她那里买的资料也很全，足够用了。还有就是后续复习过程中的随问随答对我的帮助非常及时。


【主要用书】

1. 最核心的教材- CSSBB Primer

这本书编排还是比较易读的，不是大段大段的文字，而是比较有结构性的，条理清晰。ASQ考试没有涉及Minitab软件操作的内容，统计知识高数的足够用了，大家不要惊慌。哈哈！我是自己打印出来的，方便做笔记。有时遇到难理解的章节，也会在电脑上看，方便查词或翻译，或者百度一下相关资料。



2. 最核心的题库 – 1000题软件版（与Primer这本书配套）

网上找了一圈都是截图版，还好在小姐姐那里有软件原版。软件版在使用体验、清晰度、便捷性方面好很多，也可以按自己需求生成模拟题、统计正确率，等等。有条件的还是推荐用软件版，毕竟考试复习是需要毅力的事情，好的使用感可以帮助我们不用太吃力。



3. ASQ官方题库 – CSSBB study guide

这本ASQ官方编的题库质量还是很好的，题库覆盖面比较全面，题的的风格和难度也和实际考试相当。有时间的话这个题库也要好好做一做。


 
 4. ASQ编写的Certified Six Sigma Black Belt Handbook黑带手册，以及在线测试三套题

这两个资料虽然也是官方编写，但是质量实在是一般，handbook我听从了前辈的建议有时间浏览一下中文版即好。另外，在线测试三套题虽然前辈跟我说过了不用放重点，出题风格和出题点和考试差别有点大，但当我做这个题库时，正确率由做1000题的90+%降到了这个题库的60+%，吓的自己出一身冷汗。还好后来证明了只是一场虚惊。建议大家重点放在1000题和study guide这两个题库上，在线测试三套题不放重点。



5. 其他参考书

中质协的红宝书知识讲解详细，可以作为参考; 前辈给我的资料包里也有培训班针对CSSBB的培训资料，对于专业名称和主要知识点归纳的很好，可以帮助复习总结。

万变不离其宗，最核心的还是Primer + 1000题 + study guide.好好把书看完，基本都没什么问题。

经过了近三个月的努力，系统复习了精益和六西格玛相关的知识，拿到了自己心怡已久的证书，为新年开了个好头。谢谢努力的自己！也再次谢谢前辈（微信: qwelkjoke）指导。

希望自己2020更加充实有意义！

也祝大家新年新希望！！ 收起阅读 »

    企业的5S管理来源于日本，作为管理的一项基础工作，传入中国已有几十年的时间，大部分企业也认识到，要做企业管理，必须从基础的5S开始，但这么多年推行的现状是：“一紧二松三垮台，过段时间再重来”，为什么会出现这样的状况呢？1.部分企业推行5S是被迫的，也就是客户要求的，因此存在应付想法。2.把5S弄的太复杂，培训的PPT就有100多张，严重脱离实际，无法落实到基层。3.与个人利益不挂钩或者是组织检查扣款，难以持久。4.缺乏一个好的 工具督促检查。我们的做法是：按5S的标准要求，把需要规范的项目从员工的水杯、衣服、包的规范放置，到设备、物料、不良品、通道、工具等做好标准，拍图片张贴在员工目之所及，注意这些标准一定要征求员工意见，符合员工的使用习惯，反复培训员工，用积分软件落地，奖分为主，员工每天做好了，只需十几秒钟提交奖分即可，与其他综合表现一起积分计入个人账户，再把福利奖励与积分挂钩，不断改善，就很好的解决了5S持久执行的难题。 收起阅读 »

无论企业规模大小，开会是必不可少的：公司的任务要通过会议传达，公司的制度要通过会议讨论，新情况新问题要通过会议决议。可如何让会议高效呢？真正做到“会要有议，议要有决，决要有行，行要有果”？部分企业对开会制定了很多规定，无非是开会迟到、旷会、会上手机响等进行罚款、乐捐、罚站等等，但因为需要人去执行，往往流于形式。更何况开一个高效的会，不仅仅只是迟到、旷会这些事情，包括开会前的资料准备、会议中的报告内容、参与会议的积极程度、最重要的是开会要决议一些事项，这些决议事项谁来完成？什么时候完成？否则会开完了问题没有得到落实解决。积分制如何帮企业高效开会呢？
一．对迟到的可以不罚款，但对按时到会的奖分，对旷会的和手机响等扣分即可。
二．对会前资料准备的，会中报告的，参与会议讨论积极程度等都可以由会议主持人给予奖分，给所有参会人一个导向，下次要怎么样准备资料，怎么样报告的更好，如何积极参与会议讨论。
三．最重要的会议要有记录，明确会议决议的每件事情谁来做，什么时候完成，再花几分钟输入积分制软件系统，由软件自动跟踪，按时完成奖分，延期扣分，使每项事项都得到落实执行。
开会是有成本的，看起来简单，但要做到高效解决问题，需要借助方法和工具，把简单的事情做到极致，形成公司的会议文化，公司的氛围和效率一定会大大提升。我们实践证明，只需使用两周，效果立马呈现。 收起阅读 »

     积分制管理与传统的管理方法完全不同，在体系上超越了传统管理的思维模式，具体来说体现在以下几个方面：
一是简化了管理工作。不需要给员工洗脑，工更容易接受。
    不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和扣分做为导向，员工做对了，哪怕是只给了1分奖分，他知道自己做对了，员工做错了事情，扣他1分，他就接受了到了信号，根本不需要说那么多废话，通过奖分和扣分产生信号，让员工在信号下工作和生活，而且这些信号全部都是正能量的导向，在使用中，可以平平静静的用，平平静静产生效果，只有平平静静产生是效果才能持久，因此积分制管理使用起来，即简单又好。
二是积分制管理调动了员工的内在积极性，解决了员工的原动力问题。传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神，有吃苦精神，主张吃亏是福等等，这些方法调动的是员工外在 的积极性，因此很难持久。而积分制管理 为员工设计了积分的使用平台，员工挣积 分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了 换手机不花钱，为了得到公司的股份，为 了奖车奖房等等，积分把企业的需求和员 工的利益梦想串联在一起。因此，调动的 是员工内在的积极性，因为只有内在的积 极性才能够持久。
      三是比传统的管理更加人性化。传统的管理总是少不了扣员工的钱，现在员工 反感扣钱，人才不好招，老总不敢扣钱，社会也不主张扣钱，而不扣钱制度又没约 束力，现在改用积分，员工有错不扣钱只扣积分，把员工反感的东西丢掉了，把员工需要的信号保留了，同时员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。
 四是一种开放式的管理，传统管理方法是一种封闭式的管理，如百分制考核，千分制考核，规定订的再细、再全，管理的范围总是有限，而积分制只需要共性的规章制度和奖扣分的标准就可以了，管理的范围可以延伸到“应知应会、公序良俗”，涵盖每个人的行为和表现。同时，用管理人员的级别权限来作为奖扣分的执行标准，员工超越管理制度以内的行为都可以与积分挂钩，那么这种思维就超越了传统思维，让管理效果成倍提升。
积分制管理与传统管理有很大差别，积分制管理将是管理学中的一个新的学派，并且符合中国国情的创新管理模式。 收起阅读 »

在六西格玛中，会时不时地听到“顾客的声音” （VOC）一词。它常常是指用来确定产品和服务的顾客的愿望和需求。还有一种复合的VOC方法可以用来帮助公司满足和超越顾客的需求，如记录顾客的投诉电话。还有一些更复杂的方法，如关注产品的重点消费群体或亲自拜访顾客。六西格玛始于顾客，那么六西格玛管理的目标又是什么呢。

六西格玛管理的目标：减少缺陷

由于精益六西格玛始于顾客，它的目标很明确-消除任何不满足顾客需求的东西。在精益六西格玛的词典中，任何不满足顾客需求的都被称为缺陷。所以，假如你向顾客承诺3天完成，但你花了3.5天，这就是缺陷。如果你下了订单却输错了产品号码，这也是缺陷。假如你生产灯泡但灯丝烧坏了，这同样是一种缺陷。


在你开始实施精益六西格玛的时侯，面临的一个挑战就是定义和度量这些缺陷。例如，假如你发现你的顾客需要热情的服务，你如何确定他们是否得到了？需要深深记在脑海里的就是你的产品和服务的哪些方面对于顾客来说是最重要的，然后再找出一种方法来确定你是否满足了这些需求。假如没有，你的服务过程中就可能存在缺陷。


精益六西格玛的另一个非常重要的要求就是保持你的产品、服务及过程的一致性与稳定性。因为顾客希望一直能获得满意的产品和服务！假如你无法保证提供给顾客一直让他们满意的产品和服务，他们就会离你而去定义顾客六西格玛用一种广义的观点来看待顾客。顾客包括那些购买你的产品和服务的外部人员、你公司内部接收你工作输出的员工。


即使你很少接触外部顾客-你公司外部的人，你也必须记住他们是你公司产品和服务的最终评判者。你的公司是否会盈利是由他们决定的。


所以即使你被指定只在你自已的工作范围内改进过程，也要问一下：“做这些是对我们有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求？”



六西格玛管理的目标



六西格玛质量、速度和低成本之间的关系


我们中的大多数人都理解顾客需求，因为我们也都是顾客。作为顾客，我们的需求与公司顾客的需求一致：质量速度和低成本。当我们订购了产品或服务时，我们希望尽可能快地得到产品(速度)、没有失误(高质量)、价格尽可能的低(低成本)在开始学习精益六西格玛之前，很少有人能够认识到如果不同时从这三个方面入手，我们不可能真正达到高速度、高质量、低成本的目标，也就达不到六西格玛管理的目标。



·一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快速。所以高质量才使速度成为可能。
·一个进展缓慢的过程容易产生缺陷(低质量)。对某些人来说，这听起来没有什么道理-如果人们的工作速度缓慢不是会产生更少的缺陷吗？这里的关键是我们所关注的是整个过程的速度，而不是单个的人或机器的工作快慢。


请从头到尾地回顾一下你工作过程中的所有环节。实际的工作时间有多少？等待的时间有多少？大量的研究案例显示，工作等待的时间占了很大的比例。这些花在等待上的时间是显而易见的，尤其是在那些原材料已经堆积到天花板的工厂里。在服务领域，你同样会遇到这样的问题-只是很难看到而已！你可以清点一下在你的电脑或办公桌上有多少电子邮件和电话留言或者工作安排在等待完成。


糟糕的事情往往是在等待中发生的。在制造业，原材料可能因此而过期或损坏。在服务业，信息可能因此而失去时效性。



教训是什么？如果你想得到最高质量，你必须做好那些能提高速度的事情(意味着“消除耽搁”)。低质量和慢速度使得过程-服务和产品-昂贵。比如，假如你有任何形态的库存-产品或材料，信息或顾客订单，这就意味着你的公司有已经花钱开发但未完成的工作，这一工作还没有得到顾客购买。所以要提供最低的价格而且还要盈利的唯一的办法就是改进质量和速度。


正是由于这样的联系，精益六西格玛才提供了比其他改进方法更大的优势。传统上，我们叫作“六西格玛”的方法对于质量的关注要比对速度多些。而这种以“精益”闻名的方法对于流程和速度的改进要好于对质量的改进。而两者的结合就变成了强有力的改进工具。


企业不管使用什么样的方法，最大的挑战就是要建立这样种意识：有关服务和产品的任何决策都应该始于顾客。企业不仅要关注外部的顾客一你公司之外的人，还需关注內部的顾客。内部顾客是指那些在公司内部接收你的工作输出的员工。你是否询问过他们的需求是什么？在你提供的信息、服务和产品中对他们来说最重要的是什么？减少缺陷是六西格玛管理的目标，这也是基于顾客的进一步价值延升。
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打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »

搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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