在当今不断发展的数字时代，如何衡量工作进展变得比以往任何时候都更加重要。这种演变使得绩效衡量从简单的会计指标转向更加复杂的关键绩效指标。对于简单的流程，这些指标通常是明确的运营关键绩效指标，但是在更复杂的流程中，这些指标可能涉及多个指标类别。
      流程是一系列可定义、可重复和可预测步骤。可定义意味着我们可以进行流程影射，并且该过程具有明确的开始和结束。可重复意味着每次使用该流程时都可以获得相同的结果。可预测意味着我们可以提前知道该流程需要多长时间。
      我们可以综合考虑采用数量、周转时间、周期时间、按时完成、质量缺陷、放弃数量、成本预算和体验这8个指标来衡量一个流程的价值。这些指标提供了一种结构化的方式来衡量流程的性能，而不会被大量数据所淹没，也不会被特定指标的隧道视野所困扰。
1. 数量：流程的价值可以部分取决于其产出的数量。如果流程能够高效地产出更多的产品或服务，可以认为其价值较高。
      这个指标侧重于流程的使用次数。它表示流程中的工作量大小。对于装配线，数量指的是生产的单位数量。对于呼叫中心，数量指的是收到的呼叫数量。对于办公室访问，数量指的是计划的访问次数。
2. 周转时间：周转时间是指完成一个流程所需的时间。较短的周转时间通常意味着更高的效率和流程价值。
      这个指标侧重于流程从请求到交付所花费的总时间。可以从两个角度来观察这个指标：
●  整个批次的周转时间
●  单个流程的体验时间
     这两种方式都从客户的角度来衡量时间。对于装配线，周转时间可以表示订单到交货的时间。对于呼叫中心，周转时间可以表示接听到挂断的时间。对于办公室访问，周转时间可以表示门到门的时间。

3. 周期时间：周期时间是指从一个流程的开始到下一个流程开始的时间间隔。如果一个流程的周期时间较短，可以提高整体生产效率，从而提升流程的价值。
      这个指标侧重于完成一个流程所需的总时间。对于一个批次，周期时间可以通过每个单元所需的时间乘以批次中的单元数量来计算。对于单个流程，周期时间可以通过每个流程所需的时间乘以流程的数量来计算。
      这个指标从操作的角度度量时间。对于装配线，周期时间可以表示每单位所需的时间。对于呼叫中心，周期时间可以表示每个呼叫所需的时间。对于办公室访问，周期时间可以表示每个访问所需的时间。
4. 按时完成：流程的价值还可以通过其能否按时完成来评估。如果一个流程经常能够在规定时间内完成，表明其具有良好的时间管理和组织能力，进而增加其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。

5. 质量缺陷：质量缺陷是指在流程中出现的缺陷或错误的数量。较低的质量缺陷率意味着流程具有更高的准确性和可靠性，从而提高其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。
6. 放弃数量：放弃数量是指在流程执行过程中被放弃或无法完成的任务或产品数量。较低的放弃数量表明流程的可操作性更高，反映其价值。
      这个指标侧重于流程未按计划进行且未完成的次数。与之前的指标不同，这个指标考虑的是流程未完成以及需要重新启动或取消的频率。对于装配线，放弃数量可以表示废弃的单位数量。对于呼叫中心，放弃数量可以表示丢弃的呼叫数量。对于办公室访问，放弃数量可以表示取消的访问数量。

7. 成本预算：一个流程的成本预算涉及到使用资源、实施任务的费用等方面。通过确保流程在预算范围内进行，并优化资源使用，可以评估其经济效益和价值。
      任何流程在预算资源内执行以交付请求，这个指标侧重于流程是否在这些预算资源内运行。对于装配线，成本预算可以表示每单位生产的成本。对于呼叫中心，成本预算可以表示员工的加班费用。对于办公室访问，成本预算可以表示临床加班费用。
8. 用户体验：用户体验是流程价值的重要指标之一。一个流程在提供产品或服务时是否能够满足用户需求、提供良好的体验，直接影响其价值和持久性。
      这个指标侧重于整个流程的体验。可以从两个角度来观察这个指标：
●  基于满意度调查的特定分数
●  通过前面七个指标是否达到其目标
      这个指标在所有三个示例中都可以表示潜在客户、呼叫者或患者的满意度分数。
      综合上述指标，可以对一个流程的价值做出评估。不同指标的重要程度会因流程类型和组织需求而有所不同，因此在评估过程中需要综合考虑各项指标并权衡其相对重要性。        
     不管是哪个指标，重要的是清楚指标如何与流程相连、哪些行为会对哪些指标产生影响。衡量的应该是哪些人才更有可能能够适当地影响他们的流程，以改进他们的指标。
  收起阅读 »

      手动流程指的是在没有自动化或技术帮助的情况下进行的任务或程序。这些任务通常需要人们的手工努力、物理操作和直接输入。手动流程的范围可以从简单的任务（如体力劳动、数据输入、文件归档和库存管理）到较为复杂的任务（如决策或解决问题）。这些流程在许多组织中发挥着重要的作用，允许根据特定情况进行直接控制、适应性和个性化。      
      然而，手动流程并非没有挑战。它们往往耗时、需要大量人力投入。手动任务容易出现人为错误，导致结果不准确、不一致和潜在的延迟。这给流程增加了重大风险。此外，它们可能效率低下，因为它们通常是重复和单调的，这会降低生产力。还存在着可扩展性问题，因为增加的任务或业务规模可能使手动系统无法应付，导致产生瓶颈和延迟。



 手动流程对企业非常有害，而且无处不在！因此，评估组织中的手动流程至关重要，有多种原因：
1. 首先，它可以帮助您识别效率低下和潜在改进的领域。通过评估，您可能会发现可以简化、消除或自动化的任务，以提高生产力。
2. 其次，它可以通过识别容易出错的任务并实施减少这些错误的策略，有助于确保您的服务或产品的质量。
3. 最后，了解您的手动流程有助于识别易受数据泄露或操作故障等问题影响的领域，从而有助于风险管理。
      要测量手动流程，可以使用多种方法。常见方法之一是时间跟踪，它可以提供任务所需显现的问题的见解。此外，您还希望衡量您的业务中有多少流程是手动的，有多少是自动化的，以及手动和自动化的比例（以步骤的百分比）。
     使用上述方法来测量手动流程将有助于确定优先处理改进或自动化的流程。


 为了评估组织中的手动流程，可以按照以下七个步骤进行：
1. 确定所有手动流程：列出组织内所有流程的完整清单。让不同级别的员工都参与其中，以确保不会忽视任何过程，这非常有益。通常称为流程分类法。
2. 记录流程：详细描述每个流程，以确定步骤是手动还是自动的。如果可能，解释流程涉及的步骤、执行者、执行时间和原因。
3. 测量流程：使用上述测量方法，量化每个流程的时间、成本、错误率和手动百分比。
4. 分析结果：审查收集的数据，确定任何趋势、瓶颈或效率低下的领域。确定需要紧急关注的流程的优先级。
5. 制定改进计划：制定计划，以优化每个流程，其中可能包括重新培训员工、更改程序、消除不必要的手动步骤或实施自动化技术。
6. 实施改变：实施改进计划并为员工提供必要的培训。
7. 监控新流程：在实施变更后，重新评估并持续监控流程，以确保其有效性并根据需要进行调整。
      了解和评估组织内的手动流程对于提升企业营运效率至关重要。尽管手动流程是必须的并且可以提供直接控制，但它们也最容易出现错误、效率低下和可扩展性问题。因此，通过时间跟踪、错误率和员工反馈来评估这些流程，可以提供重要的洞察来改进领域。
      通过识别、记录和测量这些手动流程，企业可以设计有效的改进策略。这些策略可能包括简化程序、加强培训或在适当的情况下引入自动化。持续监控实施后的流程可以确保这些增强功能持续有效，最终支援更好的生产力、质量和风险管理。
  收起阅读 »

       根本原因分析 （RootCause Analysis） 是一种发现问题的根本原因并实施和验证解决方案的过程，不仅可以发现问题的症状，还可以发现问题的根本原因。
       根本原因分析的特点不仅在于问题的症状，还在于了解根本原因并采取对策的想法。但在当今复杂的组织中，要找到问题的原因并不那么容易。 这就是根本原因分析的用武之地。根本原因分析可以帮助您了解每个公司的结构性弱点，并帮助您解决问题的根本原因并防止其再次发生。
根本原因分析步骤：
1. 澄清问题
      首先收集有关问题的数据并阐明其类型和症状，以确定问题所在。
     通常，根本原因分析由多个人执行，因此澄清问题以共享对问题的认识非常重要。检查细节，例如问题的发生时间和次数、发现位置以及问题引起的症状和缺点。通过以这种方式澄清问题，可以防止以后分析成员之间的假设存在差异。
2. 使用工具查找原因
      确定问题后，使用分析工具列出可能的原因，特别是确定直接导致问题的根本原因。
      首先，无论原因的严重性如何，请查看整个当前工作流并列出可能原因的完整列表。 接下来，分析每个原因对问题的影响，并筛选出不是此问题原因的原因。 确定具有重大影响并需要立即关注的最后一个剩余原因。
3.明确解决问题的过程
      找到问题的根本原因后，选择您可以执行的操作并清楚地列出解决问题所需的过程。
      在实施对策时，明确确定实施的细节，例如需要什么样的过程，谁将负责领导，以及谁将监督效果。 如果具体细节没有确定，对策可能无法按计划者的预期进行，以后将无法正确验证效果。 此外，此时对实施期和副作用等对策进行预测。
4. 验证您实施的流程的有效性
      在对策实施约一个月后，我们将它们与识别问题时收集的数据进行比较，以确认对策是否有效，并根据评估决定未来的政策。
       如果您没有看到问题的改善，请进行调整，如果这不起作用，请考虑其他解决方案。 请考虑返回到前面列出的根本原因，并对其他原因采取措施。
针对特定目的的根本原因分析工具：
● 寻找潜在的根本原因：分析原因
       为什么-为什么分析专门用于查找根本原因。对于一个问题，“为什么”它发生了，原因是“为什么”，它是“为什么”...... 我们将更深入地挖掘原因。一般说来，把“为什么”挖五遍就能找到根本原因，但次数因问题而异。
      需要注意的是，这种分析方法一次只能找到一个根本原因。 问题通常有多种原因，因此请检查每个原因之间的关系以及严重性的差异。
● 确定根本原因类别：因果关系图
      因果图（石川图）适用于识别导致问题的因素。由于图形的外观，它有时被称为鱼骨图（鱼骨图）。
     首先，画一张面向右侧的鱼骨图，并在脑海中写下要分析的问题。 接下来，为从脊柱突出的每个大骨头分配一个因子。 人、机器、材料、方法、测量和环境（环境）的“1M”是最常见的因素，但让我们为每个问题添加或删除适当的类别。之后，在每个大骨头中，可能导致问题的元素被添加为小听小骨。这为您提供了每个因素与问题的关系的直观指示。
       警告是不要干扰思想的概念，不要太注重分类的准确性，有时会创建子类别来添加很多小骨骼。
● 确定要解决的根本原因：故障模式和影响分析 （FMEA）
      故障模式和影响分析 （FMEA） 可以帮助您确定实际采取措施的根本原因。根据影响、发生频率和检测难度，以 5 或 10 的等级评估先前分析中发现的根本原因。这三点之和是危险优先级，较高的一点是需要立即解决的根本原因。
      需要注意的是评估标准的客观性。 如果评估标准模糊，则无法正确掌握病因的严重程度。 以问题数据为基础或结合不同视角，尽量根据客观标准判断风险，尽量排除主观判断。[图片]分析根本原因的关键点：
● 整合大量数据和观点
      问题通常是由多种原因共同引起的。 因此，有可能一个严重的原因潜伏在一个意想不到的地方。要找到这些原因，重要的是要结合大量的数据和观点，而不是依赖主观判断。
       为了不做出主观判断，不仅要收集问题的症状，还要收集基本数据，例如发现者、时间和方式。 此外，如果所有分析成员都积极发言，将更容易注意到无法单独找到的原因。
● 追求“出了什么问题”而不是“谁有错”
        大多数问题或多或少涉及人为错误。 要确定问题的原因，您必须了解所有此类错误。
       但是，这种分析不应归咎于错误。 它阻碍了分析成员的积极发言，并且仅由人为因素引起的问题很少见。 相反，在导致错误的站点机制中需要解决一个原因。根本原因分析应该追求“出了什么问题”而不是“谁有错”，并与您的团队分享这种认识，即不会产生任何责任。
● 记录分析本身的过程，并将其用于未来的业务改进
      根本原因分析没有正确的答案。 每个问题和每个公司都有不同的方法。 详细记录您这次执行的分析，并在验证阶段验证该过程的适当性。无论它是否有效，记录您的流程都可以帮助您在未来改进业务。

  收起阅读 »

       STPD循环是一种从识别当前情况开始的管理方法，以首字母缩略词“See”，“Think”，“Plan”和“Do”命名。通过查看事实（当前情况）来思考和分析该做什么，然后继续进行计划和执行。 它是由索尼厚木工厂的董事兼总经理小林茂先生提出的。 
     
       PDCA 循环以管理循环（一种显示管理过程的方法）而闻名，STPD 循环也用于生产控制、质量控制和项目管理等管理操作。      STPD 循环是与PDCA循环类似的管理周期之一。对于那些感到 PDCA 循环的局限性并想尝试其他管理方法的人，建议使用此方法。
 
 看 See ：      
       第一步是正确认识当前形势。 收集客观数据是开始。 进行市场调查和其他活动，以了解市场情况以及客户和消费者对产品和服务的意见。
      重要的是要放弃先入为主的观念，收集客观数据。当你这样做时，你自然会看到问题。
 
想 Think :      
      根据第一阶段收集的信息，从收集的数据中分析数据产生的因素。 思考需要改进的地方以及如何改变它并得出对策。 不要直接进入一个想法，花点时间思考一下。 在某些缺少信息的情况下，返回“See”也很重要。
 
计划 Plan ：      
       将思考阶段获得的解决方案纳入计划。用数字表达你的目标，让你的目标清晰，更容易前进。在这里，建议使用5W1H（何时，何地，谁，什么，为什么，如何）进行计划。
 
做 Do ：按计划实施。
 


 

STPD循环的优点:
● 风险规避
       在STPD循环中，您可以花时间了解当前情况并改进问题，这样您就可以第一个了解您所处的客户不满和市场情况。这使您可以计划和执行，同时避免过去发生的问题。由于更容易避免风险，因此减少了完善计划的时间。
 
● 适应性高       
       在STPD循环中，我们不带偏见地接受当前的情况和事实，因此即使我们得到意想不到的结果，我们也可以收集和分析有关“为什么会发生”的信息，并立即采取措施进行改进。
       由于过去的经验和猜测不会干预，因此计划花费的时间更少，并且可以顺利执行。● 循环可以快速转动     STPD 的另一个特点是它们可以快速转动循环。由于“执行”和“查看”部分可以同时完成，因此一个STPD循环周期所需的时间很短。这使您可以快速转动循环。

STPD循环的缺点：
● 没有评估阶段       
       在 STPD 循环中，没有检查阶段。它的陷阱在于，我们认为我们在Think中提出的改进措施总会产生结果。● 需要时间来规划     
     STPD循环是一种需要时间来掌握当前情况并提出问题解决方案的方法。因此，如果要“先执行后改进”，PDCA循环更合适。
       如果你了解问题，并且知道该怎么做，想花费少量时间一点一点地改进，PDCA 绝对适合，但在开始新事物的早期阶段，STPD 循环往往比 PDCA 循环更合适。


 
       PDCA 循环假设可以使用客观数值作为 KPI 来获取数据。这是一个需要对使用哪种 KPI 有一定的了解，它可能不是每个人都可以使用的东西。但是一旦决定了，您可以尝试采取暂时可能有效的措施，如果无效，则可以停止。因此，PDCA循环实际上可以高速运行。这更像是边跑边思考，而不是停下来思考。因此，在大多数情况下，PDCA 循环不能很好地工作，
       在STPD循环中，重点是更多的用头脑思考。我们在“See”步骤中收集足够的数据，然后使用Think进行分析，因此我认为通过花时间思考它，可以在最初预期的问题点以外的其他领域发现新的问题，因此通常会迅速进行改进。
       STPD循环的风险在于：我们认为从“看到、思考”获得的措施将永远有效。
      人类的思维并不完美，在确认现实的同时，我们必须从与现实的差异中做出纠正，这是很自然的。 PDCA 循环包括这一点，但在 STPD 循环中未考虑在内。为了弥补这个STPD循环的缺点，需要设计一些方法，例如在“Do”步骤中进行详细查看，以便进行纠正。
      PDCA 循环和 STPD 循环都只是推进运营的工具，没有哪个好或坏的问题，每个周期都有自己的优点，所以请根据自己的情况选择你使用的方法，比如在可以慢慢花时间的时候使用 PDCA，或者在需要快速决策和改进的时候使用 OODA循环或 STPD循环。
      关于OODA循环，请查看往期文章《PDCA循环老了》。
 
  收起阅读 »

接上篇：
视角11：设备和工具的视角
想想您的设备和工具应该是什么。
● 这个设备和工具能做什么，设备工作的目的是什么？
● 为什么我们必须使用这种设备和工具？
● 除了这个设备和工具之外，还有其他东西可以达到这个目的吗？
● 是否有任何易碎或难以使用的部件？
使用小工具很容易，但使用大型工具和设备，不可避免地要花钱。但是，在大多数情况下，恢复它足够有效（如果它不出来就没有钱），所以效果也很大。 这也是具有挑战性的。
透视12：正常和异常的视角
考虑正常和异常之间的区别。
● 为什么会出现异常？
● 与平时有什么区别？
● 是否有可能防止异常的发生？
● 即使发生异常，也可以防止损失吗？
● 我能立即恢复吗？ 
毫不夸张地说，制造现场就是一场与异常的战斗。努力！
透视13：物质损失的视角
考虑如何减少材料损失。
● 为什么会发生损失？
● 它在哪里发生，发生多少？
● 可以重复使用吗？
● 我需要更改哪些内容以避免损失？ 
    材料损失在任何地方都是至关重要的，它也是制造业中永无止境的挑战。再看一遍，就会发现一些东西。



视角14：材料研究的视角
考虑是否可以更改材料。
● 有更便宜的材料吗？
● 我们可以将材料更改为更容易制作的东西吗？
● 我们可以使用更高性能的材料吗？
● 是否有质量过高的材料？ 
这与产品质量直接相关，因此必须小心翼翼地进行。即使材料成本上升，也可能减少损失数量，这将是一个整体上的正数。不要以成本增加为由放弃。
透视15：时间的视角
想想你把时间花在了什么地方。
● 最常见的时间损失是什么？
● 我把时间花在什么地方？
● 我们如何减少时间损失？
● 我们可以减少人力的总时间吗？ 
其中，我关注的是“我把时间花在了什么地方？你实际花时间的东西和你的想法有很大的区别。
最好记录您的行为，以了解您把时间花在了什么上。这不也是改进建议吗？
透视16：位置的视角
考虑在哪里改善位置。
● 其他部门使用的公共空间是否有任何需要改进的地方？
● 你在哪里工作最多？
● 你多久从一个地方搬到另一个地方？ 
公共空间通常没有被每个人触及，所以这是一个很好的目标。当然，在实施之前，请与其他部门的人员交谈。
视角17：情感的视角
想想你认为“麻烦”的部分。
● 哪份工作最麻烦？
● 你不喜欢哪些工作？
● 你能让繁琐的工作更轻松吗？
● 是否有可能避免做不愉快的工作？
我不想做我不喜欢的工作，所以我考虑如何让它消失。请注意，这并不意味着将其强加给他人。



视角18：金钱的视角
想想钱花在哪里？
● 您把钱花在什么地方？
● 您在维修和消耗品上花费最多的是什么？
● 我们可以把它换成更便宜的东西吗？
● 电费是多少？
● 有什么要花钱但您不知道的吗？
这是一种常见的成本降低。另一方面，购买昂贵的东西，减少购买频率也是一种浪费，如果您详细观察和分析这个，您可能会为意想不到的事情付出很多钱，所以找到它很有趣。
视角19：质量的视角
质量异常在哪里发生？
● 是什么导致了问题？
● 为什么会这样？
● 为什么会有所不同？
● 有没有办法提高质量？
这是一个有很多困难的任务，但当您完成它们时，会有很大的成就感。 
视角20：能源的视角
想想在哪里使用能源以及使用多少能源。
● 电费是多少？
● 谁用电最多？
● 天然气呢？
● 蒸汽呢？
● 压缩机空气呢？
● 我们能用更多的能源来提高效率吗？
有很多人错过了它。防止能量损失与资金数量直接相关。
       通过这些方式，您可以找到任意数量的改进建议。还有其他观点，但是这不是关于观点，而是关于寻找改进点，所以用自由思考搜索改进点是件好事，而不必受此束缚。



如果看了20个观点都想不出一个故事，原因有二。
原因1：缺乏知识
补救措施：添加知识
       首先是个人的“缺乏知识”。例如，如果您想到能量，但什么也想不起来，那么你一开始就不知道能量。如果你不知道，你自然不会找到任何东西。
如果您不知道，您只需要知道： 
● 我们用能源做什么？
● 首先如何使用能源？
● 你为这种能源支付了多少钱？ 
        如果您研究这些事情，您很好！您研究各种东西越多，您就会找到更多的改进点。
原因2：用感情应对失落：做好准备
       另一个是当您真的找到了一个改进点，但对执行它犹豫不决时。 原因有很多，比如大规模的策划和周围人的反对、自己判断“不可能”。你可能会焦虑或觉得很麻烦。但如果您真的想做，您可以做到，对吧？



重新考虑为什么需要改进建议
      无论你是否对此有坚定的理解，都会改变你内在改进的重要性，改进的速度将发生巨大变化。改进建议是公司工作中非常重要的一部分。大家都知道“生产”的重要性。可以说，制造业是活在当下的必要条件。如果问哪个更重要，生产还是改进，我只能说两者都重要。这就像这个问题一样：“生活和空气哪个更重要？
       另一方面，改善建议对于未来的生活是必要的。“公司10年后会破产吗？”这个答案就是为什么改进建议很重要。
       提出改进的重要性在于，您将获得应对变化的能力。如果不理所当然地认为我们每天都在改进和改变，我们将无法获得“改变的力量”。当您被迫对变化做出反应时，您将对此无能为力。为了不这样，让我们通过每天提出改进建议来提高我们的能力。
       您可能会想，“我们不可能用这么小的改进来创造未来。 一点也不！小事的积累就是大的进步，否则您将无法提升自己的能力。 如果您仍然认为您所做的改进是“小改进”，您可以做出更“大的改进”。没有理由说它必须是一个“小改进”。 由于这些原因，改进非常重要。
       一旦您学会了如何找到改进点，当您以后遇到麻烦时，就可以立即使用它。每天花在思考您能做什么很有趣。当然，结果也会提高，所以您获得的评价会更好。
       希望每个人都认真地参与改进活动，让我们为明天不断改进！
找到工厂改进建议的20种方法（上）

  收起阅读 »

通常很多寻找不到改进建议的人最常见的理由之一是：
      到目前为止，我们已经做了各种事情，再也想不起来了。
      我在工厂里工作了二十多年，过去，我曾经有一段时间在寻找改进建议上遇到麻烦，我很着急。 然而，在我的工作中，我意识到有一种“寻找改进点的方法”。在我意识到这一点之后，它被称为“材料宝库”，并随心所欲地出现。此外，通过教周围的人在寻找改进点遇到问题时如何找到它，让每个人都不再为寻找改进点而烦恼。
      只要您知道“如何找到改进点”，您就可以找到任意数量的改进建议！
为什么会找不到改进建议？
      在寻找改进点之前，我们需要考虑为什么我们会找不到改进点？改进建议意味着找出您可以改进的地方并进行改进。换句话说，您必须自己找到改进点。而能不能找到改进点，取决于这个人的观点。例如：很难在已改进的工作中找到进一步的改进。
       但是，如果从以下另一个角度来看它，您可以非常顺利地看到需要改进的地方。例如:
      ● 我们首先必须这样做吗？
      ● 设备的电费呢？
     ●  安全呢？、   
      简而言之，我们发现不了改进点的原因是我们没有从不同的角度看待它。换句话说，您只需要增加你的视角，就可以发现很多改进点。
     具体来说，有20种观点。这20种观点通常彼此指的是同一件事。例如：
● 安全角度：改变危险场所
● 位置视角：改变危险场所
     这样，往往从两个角度来发现同一件事。最后，你想要的是一种改进，所以你从哪个角度注意到改进并不重要。
寻找改进提案的20个视角：
视角1：5S的视角
5S是现场管理基础的基础。
● 东西是否正确放置在存储区域？
● 它是否位于易于使用的位置？
● 现场/工位是否有任何不必要的物品？
● 有使用它的规则吗？
● 规则是否得到遵守？ 



视角2：安全的视角
     灾难经常发生在麻烦发生时。 想象一下当麻烦发生时惊慌失措的状态。考虑是否有任何可能导致灾难的部分？
● 现场有危险的地方吗？
● 有没有一个地方可能会撞到你的头？
● 有没有狭窄的通道？
● 假如安全设施坏了，您能做什么？ 
视角3：动作的视角
想想您是如何工作或移动的？
● 有没有浪费的动作？
● 是否有不合理的操作，例如即使用右手使用，仍将其放在左侧？
● 是否有可能改变放置方式和工作顺序以使操作更顺畅？ 
       只要仔细观察所有的工作是如何操作的，它就会成为您发现改进点的宝库。挖得越深，看到的就越多。
视角4：重复的视角
想想您是否一遍又一遍地在做同样的事情。
● 你是否每天都在做同样的事情，每周，每次？
● 你不能一次做同样的事情吗？
● 是否可以将一个工作中完成的操作分成多次？
      减少重复很重要，但也可能很困难，仔细想想假如您可以一次完成所有操作。对您有什么样的好处？
视角5：取消的视角
停止做您不需要做的事情。
● 你有什么不需要的工作在做吗？
● 我们为什么要这样做？
● 我可以切换到其他方法吗？
       停止通常是一个很大的好处，目的是放弃你绝对必须做的事情以外的任何事情。 
视角6：过度的视角
减少过度的物和事。
● 库存和备件是否过多？
● 你会去寻找不必要的信息吗？
● 我必须将所有内容打印在纸上吗？
● 您是否一遍又一遍地填写相同的东西？ 格式可以更改吗？
● 您是否在做不必要的重复的事？
● 是否有任何质量或功能过高的产品、材料或设备？



视角7：工作目的的视角
● 为什么要做这项工作？
● 工作的目的是什么？
● 您有没有错过您的目标？ 
这会产生很大的效果，因为它会导致从根本上促进工作的改进。
视角8：生产条件的视角
考虑是否可以改变产品生产的温度、速度等条件。
● 温度可以进一步降低吗？
● 有什么条件可以更舒适地获得吗？
● 我们可以加快速度吗？
这可以预期会产生一定的影响，但这非常困难，因为生产条件的变化几乎总是影响质量。
但是，如果生产条件存在漏洞，则可以期待很大的效果。
视角9：信息的视角
从报告、每日报告、生产请求信息等角度思考。
● 如果早点到来，什么信息会更好？
● 您是否在提供不必要的信息？
● 我是否收到不必要的信息？
● 信息格式可以修改吗？ 
     这有点难以改进，因为有很多是与其他部门相关的信息，但对信息进行一些调整可以产生很大的影响。
视角10：机制的视角
审查谁、何时审查以及如何决定。 可以通过仔细考虑其目的来改进。
● 信息来自何时何地？ 我该怎么办？
● 什么时候以及什么时候是最好的时间？
这很困难，因为它会影响你自己的工作以外的工作，但它也非常有效。
  收起阅读 »

      当下，很多公司的管理层都认识到有问题并不是一件坏事，而是工作场所改进的好机会。所以，鼓励员工提出建议以及如何利用这些建议正变得越来越重要，而且有强烈的愿望去重视这些问题并且倾听来自现场员工的声音。
      从丰田成立之初起，就有这样一个理念：制造就是培养人。这意味着，既然是人制造东西，那么好的制造离不开制造东西的人。每个员工都必须时刻思考如何提供高质量、低价格的优秀产品，以及如何做到这一点。丰田独创性的提案系统得到了很好的运用。
      提案系统是一个向大家传达问题的系统，这是对所有员工开放的，包括办公机构员工，格式可以是A4纸，效果项目简单，任何人都可以轻松上手。可以手工写，也可以电脑写，提案是从工人到组长，从组长到科长，从科长到主管、经理，纷纷提出的。优秀的提案是通过评审委员会审查，公司级认定，并由公司最高领导人授予提案者荣誉和奖励。在丰田，优秀的提案可以获得数百日元到数十万日元的奖励。当员工意识到自己的提案被采纳、工作变得更加轻松时，改善的热情就会爆发。



 经常会听到提案制度在很多公司推行失败，其原因主要有以下几点：
● 提案是强制性的：把提案数量列入员工绩效考核，硬性规定员工每月必须提出多少数量的提案。
● 提案门槛设置过高，大多数员工没有能力提案。
● 不合理的目标设置：公司的目标不明确或不与提案制度相一致，员工很难理解提案的价值，并且很难对提案的成功与否进行评估。
● 缺乏明确的流程和规范：公司对提案流程和规范的定义不清晰，员工感到困惑，并且无法准确地理解提案的要求和期望。
● 缺乏合适的激励机制：公司没有为提案制度提供适当的激励，例如奖励制度或晋升机会，员工缺乏动力去提出优质的提案或积极参与提案过程。
● 没有足够的资源支持：提案制度需要足够的时间、人力和财力资源来评估和实施提案。如果公司没有给予足够的支持，员工会感到沮丧，并且很难推动既定的提案。
● 缺乏沟通和反馈：成功的提案制度需要强调良好的沟通和有效的反馈机制。如果公司没有建立一个积极的反馈文化，并且没有与员工进行及时的沟通和交流，员工可能会感到无助和不受重视。



要使提案制度在公司中取得成功，需要设定明确的目标，建立清晰的流程和规范，提供合适的激励机制，提供足够的资源支持，并加强沟通和反馈。这些因素的缺失可能导致提案制度的失败。
1. 打破层级隔阂，鼓励意见交流
      营造一个开放、包容的工作环境。让员工敢于提出建议和问题。每个员工都有独特的见解和经验，他们的声音是改进的关键。
2.定期与现场员工进行交流
      与现场工作人员进行正式或非正式的会议、讨论或座谈会。这样可以提供一个平台，让他们分享他们的体验、观察和发现，同时提出改进的建议。
3.与现场员工进行个人面谈：
      与现场员工进行一对一的面谈，了解他们对现有工作流程、设备或环境的看法，让他们自由表达想法，并且保证他们的意见可以匿名或保密。
4. 明确提案机制和流程
       建立明确的提案机制和流程。包括指定负责收集和评估提案的团队或委员会，设立提案收集渠道，以及制定提案评估标准和时间表。同时，还要为员工提供详细的提案指南，使他们能够清楚地了解提案的要求和期望。



5. 设立提案报酬制度，激发员工积极性、
       这样的制度将赋予员工参与改进的动力，同时也表彰他们的努力和贡献。然而，重要的是确保这一制度能够公正、透明地评估和奖励提案，避免出现不当的行为和不平等的待遇。
6. 培养员工问题发现能力和解决能力
      很多员工都会担心自己写的提案是否可以，管理者需要培养员工发现问题的能力。辅导员工学会观察、分析现场和工作中的痛点和挑战，并提出相应的解决方案。对于没有能力的下属，管理者和主管可以自己提供支持，也可以为提出建议的员工寻找合作者。
      另外，培养员工养成量化地了解效果的习惯，这也是员工成为将来主管的必要能力。主管跟进建议的内容，培养员工提升更多的知识和技能，如提升辅导、教学能力等。此外，还可以从提案的内容中把握员工个人的提升水平，为以后的培训提供指导。
7. 量化评估和监控提案效果
      为了确保提案的实施和改进能够取得预期效果，必须对其进行量化评估和监控。这需要建立明确的指标和目标，对提案的实施过程和结果进行跟踪。管理者和主管应该日常关注提案的执行情况，并及时回馈和调整，以保证提案制度的有效性和成功。
8. 持续改进和学习
      建立和实施提案制度是一个持续改进和学习的过程。通过不断反思和总结提案活动的经验和教训，可以寻找进一步的创新和改进机会。此外，还可以探索与其他组织或专业顾问的合作，从他们的经验中汲取灵感和借鉴最佳实践。
      打破层级隔阂，展示出对员工意见的重视和认真对待。培养员工问题发现能力和解决能力，激发员工的创新思维和积极性，推动组织的进步和成长。不仅能为公司降低成本做出贡献，也为每一位员工的人力资源发展做出了贡献。
  收起阅读 »

 精益生产系统是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的管理哲学和方法论。而实现这一目标的核心是通过观察来识别问题、改进流程，并持续推动创新。大野耐一强调的观察原则，是了解事实、识别问题、作出正确决策的基础。
      我们经常从流程的角度考虑问题，但当我们从更大的角度思考精益时，我们可以超越眼前发生的事情，也能够对过去的经验进行观察和学习。这种观察不仅局限于表面现象，而是通过深入透彻的了解，我们有机会预见未来，并采取不同的行动。
      为什么我们能够看到未来的事情呢？这是因为精益方法鼓励我们从事实出发，而不是基于假设或个人感觉。一种常见的困扰是社会偏见，而在精益中，回归到了观察原则，即识别真正的事实。这也是为何观察如此重要的原因之一，通过观察，我们可以看到实际发生的情况。


 
      丰田生产方式的创始人大野耐一指出，人们在混淆事实和假设之间的区别时常常陷入困扰。社会的偏见和主观假设都可能扭曲我们的观察判断。因此，精益中的观察原则要求我们超越个人主观，通过真实的事实和数据来认识问题的实质。这些真实的观察必须基于我们自己的眼睛，以及可靠的数据来源。当涉及到数据时，我们需要注意其收集和使用方式，以确保其真实性。      
      假设问题是精益实践中常见的错误之一。太容易接受假设而不去验证，太容易沿着线性思维前进而不进行深入思考、计划和调整。大野耐一的精益思维方式要求我们不断质疑和验证假设，通过实验、调整（PDCA或PDSA循环）来达到最优解。
      在精益领导中，洞察力扮演着至关重要的角色。领导者需要观察和理解现状，深入了解真正的问题所在，而不是被表象所迷惑。这种洞察力要求我们保持头脑清醒、客观冷静，以及持续学习和思考的能力。只有真正理解问题本质，才能找到适当的解决方案并持续改进。



     回到精益的本质是观察这一实践原则，我们应该在组织和个人层面采取一些不同的行动：
1. 重视观察：培养观察力，通过亲身经历和实地考察来获取真实的信息。
2. 数据驱动决策：在做出决策时，依赖可靠的数据和事实，而不是主观假设。
3. 提问和验证：不断质疑和验证假设，通过实验和学习来不断调整和改进。
4. 培养洞察力：保持头脑清醒，客观冷静，提升对问题本质的理解。
5. 持续学习和反思：从观察中学习过去，预见未来，不断改进和创新。
      通过现场观察，可以更好地理解现实，识别问题，找到创新的机会，推动组织进步。精益的本质就是在观察中汲取智慧，以洞察力和思考方式引领走向成功的道路。
  收起阅读 »

在我们的生活中，质量无处不在。无论是工厂生产的产品还是我们所享用的服务，都需要以高质量出现。然而，质量并非是天然而生的，而是由人创造的。只有通过人的发现问题、独创性思维以及解决问题的能力，我们才能实现质量的控制和提升。      “培养人，增加人的积极性”是不断生产高质量产品至关重要的基础，就好比植物需要阳光和水来生长一样，人也需要一种积极的环境和良好的培养来不断进步。
      想象一下，植物的生长状态，我们可以通过叶子的颜色、形态来观察它们的健康状况，事实上，我们还能听到看不见的声音——植物生命的呼唤。同样地，在工厂里也存在着各种各样的声音，材料的声音、产品的声音、机器的声音，还有人心的声音。如果我们仔细倾听现场人们的声音，我们会留意到各种变化和迹象。
      就像植物在土壤中生根并吸收养分一样，一个人的成长也需要合适的环境来孕育。如果环境不好，就像土壤不良一样，人的本质也会发生改变，进步的步伐也会受到限制。类似于土壤中存在的看不见的腐烂因素，我们人的成长过程中也会受到各种看不见的负面影响。难道你认为根部在你不知情的情况下，不会发生腐烂吗？



然而，仅仅提供阳光和水并不意味着就能使植物茁壮成长。如果提供过多的养分，植物的叶子会燃烧，根部会腐烂，甚至会导致无法良好生长。同样地，平静的环境并非总是有利于人的成长。就像某些水果和蔬菜在温差严重的环境中变得更加甜美一样，当人们面临绝望的挑战时，他们也能迎难而上，变得更加坚强。
      我们可以从大自然的运行中获得许多启示。不论在工作中还是生活中，我们都需要思考，我们将成为何种角色，如何照亮光明。在工作过程中，我们何以获得那些重要的水源？这些问题启示我们要去关注并注重每个人。因为我坚信，那些微不可查的善意和严厉，才能成为人类成长的动力。
      为了提高产品质量，解决我们面临的问题是非常重要的。但我们也应该看到，这些问题也能够以更好的方式培养人。通过对问题的解决，我们能够推动员工参与、团队合作并取得显著进步。



 在质量控制中，我们需要引导员工们主动发现问题、提出改进的方案，并实施这些方案以不断改善产品的质量。这种积极主动的参与能够激发员工的工作动力和创造力，进而推动整个团队向更高的目标前进。
      在构建一个培养人的质量管理体系中，我们需要关注每个员工的个性和潜力，为他们提供良好的成长环境和培训机会。通过赋予员工更多的责任和参与感，我们能够让他们拥有更强的自我驱动力，并将其转化为较高的生产能力和质量意识。
     质量管理和质量提升，不仅仅是解决问题本身，更是一个培养人的过程。只有通过不断关注和培养每个员工，我们才能够共同创造出高质量的产品，并抵达我们的目标。
      人的质量管理是质量提升和培养人的过程。我们应该像关注植物的生长一样，关注每个员工的成长，给予他们良好的培养环境，并通过激发他们的积极性，推动他们主动发现问题并提出改进方案。只有通过关注人的质量，才能创造出更加优秀和高质量的产品。
      感谢您的阅读！如果您对这个话题有更多疑问或者意见，请随时在评论区留言，我们会与您进行互动和讨论。
  收起阅读 »

解雇一名犯错的员工就是让一个人失去了工作，这样并没有真正地帮助解决问题。而且，这个问题可能会再次发生，就像我们把一个坏掉的玩具扔掉，但是它还是会坏掉一样。
      解雇似乎是一种常见的应对犯错员工的方式，但是这样做并不能真正地解决问题。正如一句谚语所说：“给一个人一条鱼，他可以吃一天；教一个人捕鱼，他可以终生受用。”从精益改善的角度来看，解雇犯错员工类似于仅仅提供临时解决方案，而没有从根本上解决问题的决心和行动。
       首先，解雇犯错员工并不能真正地帮助解决问题，因为这种做法只是将症状处理为结果。如同坏掉的玩具，即使我们扔掉一个坏掉的部件或者替换一个新的玩具，问题仍然没有得到解决。同样的道理适用于员工犯错。若仅解雇犯错员工，问题仍然存在，可能会在其他员工身上再次出现。因此，我们需要找到并解决问题的根本原因，而不是简单地排除犯错员工本身。
       其次，解雇犯错员工可能会导致一系列潜在问题。每个员工在组织中都承担着特定的职责和角色，他们的离开可能会造成团队动力和合作关系的破裂。此外，新员工需要一定的时间来适应工作环境和培训，从而增加了新的资源和时间成本。
      我们应该鼓励员工参与问题的解决过程，因为他们了解现场操作和潜在改进机会，每个员工都会积累自己独特的知识和经验，他们对工作流程和操作的了解是宝贵的。解雇一个员工将导致企业丧失这些知识和经验，从而可能削弱解决问题的能力。



既然解雇并不能真正解决问题，那么企业应该采取哪些措施呢？以下是一些企业可以防范员工工作中犯错的实用方法和工具：
1. 持续培训和教育：提供全面的培训计划，确保员工具备所需的技能和知识，理解工作流程和标准操作程序和公司价值观，并不断更新培训内容以适应变化的需求，确保员工理解。持续的教育可以帮助员工不断提升技能和知识，从而减少错误的发生。
2. 设立并完善质量控制系统：建立一个有效的质量控制系统，包括检查和纠正错误的过程。通过及时发现和纠正问题，可以防止错误的扩大并保持工作质量的稳定。
3. 奖励与认可：建立激励机制，通过奖励与认可激励员工，激励员工积极参与改进和防止错误的活动。奖励不仅可以是物质上的，也可以是口头表扬和个人成长的机会。
4. 团队合作与沟通：建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享观点、提出建议以及报告问题。团队合作与共同解决问题可以提高员工的参与度和责任感。
5. 制定标准化工作流程：制定明确的工作标准和流程，确保所有操作都有明确的标准化步骤和规程。包括工作检查清单和工作指导，确保每个员工都能按照规定的步骤进行工作，减少错误的发生。标准化能够减少错误发生的可能性，同时提高工作的一致性和效率。
     企业在解决问题时应避免过度依赖解雇员工的方式。解雇并不能真正解决问题，而只是治标不治本。相反，建立一个积极的工作环境，通过培训、质量控制、奖励与认可、团队合作和标准化工作流程等方法，可以有效降低员工犯错的发生，提高整体绩效和质量水平。
  收起阅读 »

        在这个充满着不确定性的时代，我们发现自己面临着一项重要任务：回归原点，重新审视如何创造令客户满意的质量。
       我们应该坚持普遍的思维方式，关注于提高人力资源开发和现场能力，以建立不可或缺的质量基础。
       何谓回归原点？
       回归原点并不是简单地回到起点，而是回到我们开始关注质量的初衷。随着时间的推移，我们可能因为市场竞争和其他因素而迷失了自己的方向。回归原点意味着重新审视我们的价值观和目标，确保我们的行动与这些核心原则保持一致。对于我们而言，客户满意是最重要的核心原则之一。
      在如今这个竞争激烈的商业环境中，客户满意成为了企业生存和发展的关键。然而，创造让客户满意的质量并非易事。这就需要我们从头开始思考，全面梳理质量管理的各个方面。戴明一直强调全面质量管理（TQM）对于创造卓越质量的重要性。这个方法强调持续改进、追求卓越以及全员参与。它强调的核心是通过优化人力资源开发和现场能力来建立坚实的质量基础。


 

       所谓人力资源开发，指的是以人为本，发扬人的潜能，优化人力资源的培养和管理。戴明认为，每个员工都应该成为质量改进的积极参与者。通过培养员工的专业技能和质量意识，我们可以建立一个优秀的团队，共同致力于提供卓越的产品和服务。只有通过投资于我们的员工，并给予他们必要的培训和发展机会，我们才能够建立起真正具有成功优势的组织。
      另一方面，现场能力则强调在实际操作中的完美执行。戴明认为，高质量的产品和服务始终源自于精益求精的工作过程。建立高效的现场能力要求我们通过精益生产和流程改进来缩短交付周期，减少浪费，并提高质量和可靠性。只有通过持续改进和创新，我们才能在市场上脱颖而出，并赢得客户的认可。
      回到我们的根源，重新审视应该做些什么来创造令客户满意的质量，是我们应对不确定性时代的关键。通过坚持普遍的思维方式，我们才能够建立以客户满意为核心的企业文化，使质量成为企业不可或缺的基础。戴明的TQM理念为我们提供了实现这一目标的有效工具。
     回归原点，以戴明的视角重新审视我们的质量管理体系。通过人力资源开发和现场能力的提升，为客户提供无可替代的卓越质量体验。
 

  收起阅读 »

手动目视检查是指人工通过直接观察和检查来判断产品或工件的质量和完整性。这是一种传统的方式，通常需要训练有素的检查员来进行检查。手动目视检查的优点是可以灵活地适应不同的产品和工艺，并且可以及时发现一些细微的问题。
      然而，手动目视检查存在一些限制。
      首先，人工检查的准确性和一致性可能会受到操作员的疲劳、心情等因素的影响，导致一些问题被忽视或误判。
      其次，手动目视检查的速度相对较慢，不能满足高效率的生产需求。
     为了提高生产效率和降低运营成本，很多企业选择自动化视觉检测。自动化视觉检测利用计算机和图像处理技术，可以实现高速、准确和一致的检测。通过将产品放置在特定的检测设备中，计算机可以快速分析并判断产品的质量和完整性。自动化视觉检测的优势在于可以大大提高生产效率，并且不受人为因素的影响。
      然而，自动化视觉检测也有一些限制。首先，它需要投入大量的资金来建立和维护相应的设备和系统。其次，自动化视觉检测的适用范围可能受到产品形状、大小和表面特征等因素的限制。因此，在某些情况下，企业仍然需要依赖手动目视检查来保证产品质量。



要成为一名出色的目视检查员，需要具备以下要求：
1. 耐心、专注和诚实
      这是成为一名出色的目视检查员所必需的品质。他们需要耐心地检查和检测产品中的任何缺陷，专注于细节，并诚实地报告检测结果。检查员应该有很强的感知能力，并容忍检查过程，因为某些过程需要时间。
2. 符合要求的视力和灵敏度
      目视检查员需要评估自己的视力和灵敏度，以确定他们对对比度的感知能力。他们的近视力效果应与正常视力（20/20）相当，且颜色感知没有退化。
3. 技术知识和培训
      目视检查员必须能够学习、调整和适应创新和新的想法。
      目视检查员需要具备产品相关的技术知识和培训，了解不同产品的特点和检测方法。他们需要了解不同类型的缺陷和常见的质量问题，并学会使用适当的工具和设备进行检查。
      目视检查员培训应该分阶段进行。每个部分或问题和产品类型都有指定的最低培训小时数。在培训过程中，可以将故障部件的图片用于指导学员，并且必须说明故障的性质。
      为了确保检测时间的一致性，必须强调谨慎计数和观察有节奏的过程。严格遵守检查过程（方法、顺序和时间）。所有目视检查员都必须接受有关标准作业程序的培训，并且必须确保所有的检验方法都是标准化的。



4. 经验和熟练
      成为一名出色的目视检查员需要积累经验并不断提高自己的熟练度。通过实践和反复的检查工作，他们可以更好地识别和判断产品中的缺陷，并提供准确的检测结果。
5. 沟通和团队合作能力
      目视检查员通常需要与其他检查员、质量控制团队以及生产人员进行沟通和合作。他们需要能够清晰地传达检测结果和发现的问题，并与团队共同解决质量问题。视觉检查员资格认证方法1. 在成为目视检查员之前，每个检查员都必须接受严格的培训。他们必须取得对每种产品和包装的目视检查员资格，这可以使用矩阵技术来简化具有可比视觉或物理特征的产品的鉴定。
2. 目视检查员资格包括在标准操作条件下进行手动测试集的检查和检查关键因素，如检查的及时性和顺序、环境特性和检查长度。



3. 建议对测试数据集进行三次严格检查，以确定新检查员初始认证的结果是稳定的。评估过程应该根据记录在整个测试集认证过程中每个缺陷类别的检测概率（POD）或剔除区效率（RZE）来进行。同时，还需要限制错误拒绝，目标是将5%的优秀单位错误地拒绝。
4. 在整个资格认证阶段，应该通过在最坏情况下进行评估检查员的工作疲劳问题。
5. 目视检查员必须每年至少重新获得一次资格。重新认证包括视野检查和至少一套产品安排的评估。对于重新认证，必须对测试集进行一次成功的检查。如果在例行检查中发现不良结果或检查员长时间缺席检查过程，也可能需要重新认证。
6. 如果检查员未能通过资格再审考试，则应启动再培训程序，以确定主要原因并向检查员提供进一步的训练。在完成这一过程之后，检查员可以努力再次达到可接受性标准。如果检查员失败，他们可能会在经过一定时间后重新获得资格。



名词解释：
1.  缺陷类别的检测概率（Probability of Detection, POD）：
      POD指在进行缺陷检测时，成功检测到特定缺陷类别的概率。它是衡量缺陷检测系统性能的重要指标之一。
     POD的计算通常基于两个重要的统计量：真阳性（True Positive, TP）和总阳性（Total Positive, TP+FN）。其中，真阳性TP指的是在实际存在缺陷的样本中，被正确地检测为缺陷的样本数量；总阳性则是指在所有实际存在缺陷的样本中，被检测为缺陷的样本数量。
     POD的计算公式为：POD = TP / (TP + FN)
     POD的取值范围为0到1，其中1表示完美的检测能力，即所有缺陷都被正确地检测到，而0表示无法检测到任何缺陷。
    通过计算POD，可以评估缺陷检测系统在不同缺陷类别上的性能，并帮助确定系统的可靠性和有效性。较高的POD值意味着系统具有较高的检测能力，能够准确地检测到更多的缺陷。而较低的POD值则表示系统在检测特定缺陷类别上存在一定的困难或不足。



2. 剔除区效率（RZE）：
    RZE在统计学中用于衡量样本中的极端值对统计结果的影响程度。当样本中存在极端值时，它们可能会对统计分析产生显著的影响，因此需要对其进行剔除或调整以提高统计结果的准确性。     RZE可以通过计算剔除区（Trimming region）内的样本比例来衡量。剔除区是指在样本数据的两端设定一个范围，超出这个范围的极端值将被剔除。剔除区的选择可以根据具体的统计分析目的和数据特点进行调整，常见的选择是剔除最大和最小的一定比例的极端值。

    RZE的值越小，说明剔除区内的样本比例越小，即极端值对统计结果的影响越小，统计结果的准确性越高。反之，RZE的值越大，说明剔除区内的样本比例越大，即极端值对统计结果的影响越大，统计结果的准确性越低。

    剔除区效率在实际应用中可以用于判断是否需要剔除极端值，以及选择合适的剔除区范围。然而，需要注意的是，过度剔除极端值可能会导致样本偏离真实分布，因此在使用RZE进行数据处理时需要谨慎，并结合具体情况进行判断和决策。 收起阅读 »

       质量控制并不是由个体员工在特定环境下进行的单一行为。因此，使所有员工深刻理解质量控制的基本实质是必要的。而如何才能在全公司范围内推广这一理念呢？作为起始步骤，最为关键的就是使所有相关方实现对"质量优先"价值观的共识。
      在当下，"质量优先"已成为众多企业经营理念的重要组成。然而，在与企业交流时，却常常发现企业很多管理人员，对"质量优先"这四个字其实并没有真正了解。而这，往往导致"质量优先"在很多企业成为了一句空洞的口号。
    "质量优先"是一种将提供优质产品和服务置于追求短期利润之前的理念。事实上，作为公司的竞争力来源，通过质量优秀的产品、我们能够赢得客户的信任，以此推动销售和利润的持续增长，降低成本、缩短交货时间以及库存减少，都必须基于内化了"质量优先"这一核心价值观的前提进行。如果没有高质量的保障，那么这些目标就几乎无法实现。因此，在整个组织中推广"质量优先"这一理念至关重要。


  
      质量方针作为行为指南的重要性，其定义是由高级管理层正式明示的整体质量标准和方向。确保质量方针与企业总体策略一致，成为产品和服务质量管理的指路灯，并由高层管理人员正式宣告。建立质量方针时需要重视以下要素：
● 承诺持续改进
● 制定并首次发布质量目标
● 在整个组织内促进沟通和理解
      质量方针不应仅仅作为质量政策的象征，而应在制定质量政策时考虑该方针的实用性。使管理层充分认识到理想与现实的差距，并努力将之具体化而非空泛对待。同时，要防止给员工造成过度负担。


 
      采取以客户为中心的质量控制方式，在提供产品和服务时，也需要平衡公司的观点，包含两种思维方式：
1. Market-in：以提供产品和服务满足客户需求为主，是一种如何提升客户满意度的思维形态。
2. 自上而下的产品开发：强调根据公司政策以及企业意愿——我们想生产什么、我们想销售什么，来开发产品。换言之，开发能够创造最大利益的产品，我们坚信优秀的产品一定能卖出良好的效益。
      以上两种思维方式并无优劣之分，但在质量控制方面，更加注重以市场需求为导向的管理策略。作为产品和服务的提供者，生产时必须牢记以下要素：
● 客户对质量的特定要求
● 客户对价格的望价
● 客户对交货日期的预期  
      提高客户生产效率、保护环境以及包括客户在内的所有相关方的安全健康，这些都是最终以"对市场上产品进行质量管理"的质量控制目标。在整个组织中，让每一个员工都能秉持"质量优先"的意识进行自身职责的管理，通过使管理层的质量政策融入每个员工，实现质量价值观的广泛共享尤为重要。
  收起阅读 »

      工作之所以存在，是因为客户需要通过我们的工作来为其提供产品、服务或体验。任何独立的事业或工作，如果没有客户或市场，皆是空中楼阁。
      但今天，让我们尝试一种对立的思辨：如果我们把客户放在第二位呢?
     将客户排在第二位，看似是对精益思想的冒犯，但其实是在探讨一种可能性，客户的需求的确重要，但其也许并非唯一的支配性因素。
      在这样的逆向思考下，实际上我们是在思考一个哲学性的工作理念：是否所有服务顾客的行为都应奉为至高无上？如果这种服务限制了我们的自由、威胁了我们的健康，那么，将客户至上是否真的是正确的决定？
      在我们的生活里，客户不单单是购买我们产品或服务的人，他们也可能是我们的家庭成员，是我们的身体健康。我们为了满足客户的需求，可能牺牲了我们的个人时间、我们的家庭，甚至我们的健康。这种消极的形式能否真正服务于我们的整体福祉？
 


 

       如果我们习惯于解雇那些使我们长时间工作、非生产性工作或违背我们目标的客户，也许我们能真正实现工作与生活的平衡，此时，客户的位置或许会被我们亲近的人或我们自我的健康取代。
       一个敏感但真实的问题是：我们是为了生活而工作，还是为了工作而生活？
       我们当代人可能已经习惯于被客户拥有，但未来的一代可能会改变他们的行为，与其要求其他人为他们付出，不如他们自己将他们的自由作为第一位。
      我们的思维需要逐渐转变，并努力寻找答案，让多元的价值观共存，让善和自由得以珍视和维护，我们是否要把客户放在第二位，这并非唯一的问题，我们需要思考的是如何在客户和我们自我之间找到一个平衡。
      前进的方向不再是简单地满足客户，而是通过深入的了解和体验，由衷地、持续地为客户提供真正的价值，并成为他们生活中不可或缺的一部分。
      重新审视我们的价值观，找到合适的平衡点，为我们的家庭、为我们自己营造满足和幸福感，而不仅仅是追求客户的满意度。这是一种全新、且富有挑战性的思维转变，将让我们用不同角度看待工作与生活，从而发现更多可能性和希望。
  收起阅读 »

在企业日常工作中，常常会遇到各种问题，比如设备故障、配件短缺等。
      如果我们重复遇到相同的问题，会导致什么后果呢？问题很可能会再次发生，甚至造成经济损失。我们不能因为同样的问题导致损失重复出现，这是非常浪费的。因此，我们必须采取措施，不仅解决问题，还要不断挖掘问题的根本原因，以防止问题再次发生。
      Why-Why分析是一种非常有效的思维方式，不仅可以解决问题，还可以反复挖掘原因并采取措施解决根本原因。Why-Why分析最初诞生于丰田汽车公司，现在被广泛应用于世界各地。通过反复追问“为什么”，我们可以深入了解问题背后的原因，从而制定有效的解决方案。为了达到预防问题再次发生的目的，我们通常要重复问“为什么”五次，直到找到导致问题的根本原因。


 

 为什么要重复五次呢？通常情况下，一次追问不一定能找到问题的本质原因。重复五次追问可以帮助我们找出导致问题再次发生的根本原因。在丰田公司，新员工被要求进行五次追问。如果你觉得自己还不够熟练，我建议你先坚持重复五次追问，以提高你的分析能力。如果你能找出90%的问题，那么你就可以认为90%的问题已经解决了。
      假设我们的设备出现了漏水问题。我们可以问自己为什么会漏水。答案可能是由于接头老化导致的漏水。但是这个答案并不能解决问题的根本原因。我们可以继续问为什么接头会老化，答案可能是由于缺乏维护保养导致的老化。通过第五次追问，我们可能会发现问题的根本原因是维护保养不到位，从而制定出有效的解决方案。
      Why-Why分析是一种非常必要的分析方法，它可以帮助我们避免问题的重复发生。然而，实际情况是，并不是所有的工作场所都正确地执行了这一方法。有很多案例显示，人们往往根据主观判断做出结论，并忽略了必要的追问。


 

 如何正确地进行原因分析呢？首先要意识到原因分析的目的是什么。原因分析的目的可以概括为以下三点：
      首先，原因分析可以防止问题的再次发生，从而增加公司的利润。通过找出导致同样损失再次发生的原因，我们可以避免损失的再次发生，确保利润不会受到影响。
      其次，原因分析有助于提高工作场所的安全性。通过不断挖掘问题的根本原因，我们可以学习事物的逻辑，打破先入为主的观念，从而提高工作场所的安全性。
      第三，通过原因分析，我们可以培养职场的团结意识。当出现问题时，我们不能仅依赖个人的判断，而应该通过讨论与合作，集思广益，将解决问题的智慧变为团队的智慧。
      原因分析并非只是一个文字游戏，它需要我们深入挖掘问题的根本原因，制定出有效的措施。让我们意识到原因分析的重要性，并不断进行追问，直到找到导致问题再次发生的根本原因为止。只有这样，我们才能解决问题，防止问题的再次发生。
  收起阅读 »

 坚持实施“三现”精神——现场现地现物。这种精神不仅在发现问题时非常重要，而且在建立信任和提高工作效率方面也起着关键作用。
      现场观察的优点在于发现问题、建立信任。而实施现场观察的方法包括选择观察重点、与工人交流和指导，并保持对问题的深入研究和持续改进的态度。
      首先，现场观察的优点之一是能够发现不良现象。数据和报告固然重要，但它们只是一种抽象的反映。通过真实地亲眼所见，我们能够捕捉到数据无法表达的细节和异常情况。这样，我们就能更快地发现潜在的问题，及时采取措施加以解决，避免进一步的负面影响。
      其次，现场观察还有助于建立信任。作为管理和监督者，需要与工作人员建立良好的合作关系。通过经常在现场走动、观察和交流，能够更深入地了解员工的工作环境和需求，在实际工作中给予他们有效的指导和支持。这样做不仅能增强员工的工作动力，还能够建立起相互信任的良好关系。



在日常和紧急情况下的观察方法。
      在日常情况下，我们可以利用管理板、图表等工具来了解现场状态的变化。在现场走动周期中观察所有人是非常困难的，但可以选择关注一些重要的环节或关键地点。通过选择一些代表性的观察点，可以更好地把握整个现场的情况。
      在观察时，需要着重掌握现场发生的实际情况，而不仅仅局限于数据上的变化。通过亲身目睹事物的变化，能够更好地理解数据背后的故事，了解其中的原因和影响因素。这样，可以更准确地分析和解决问题。
      而在紧急情况下，有两个重要的事情需要注意：
     第一，保持冷静。紧急情况下，压力和紧迫感可能会影响我们的判断力和决策能力。因此，保持冷静并集中注意力是至关重要的。
      第二，要紧紧抓住关键问题。在紧急情况下，时间可能非常有限。我们需要迅速找出问题的核心，并采取切实有效的措施予以解决。



需要强调的是，通过频繁的现场观察，能够发挥每个人的能力，并提高现场的声音。每个人都拥有独特的观察力和经验，通过他们的参与和贡献，能够更全面地了解和改进工作流程。因此，作为管理者，应该鼓励员工提出意见和建议，并倾听他们的声音，这样才能真正实现优化和改善。
       通过亲眼所见的事实，能够更快地发现问题，及时采取行动。此外，现场观察还有助于建立信任，提高员工的工作动力。因此，现场观察不仅仅依赖数据和报告，而是亲自走动、观察和交流，让现场成为我们工作的家庭。
  收起阅读 »

一头猪和一只鸡走在路上。
鸡说：嘿，猪，我在想我们应该开一家餐馆！
猪回答说：嗯，也许，我们该怎么称呼它？
鸡回答说：'火腿鸡蛋'怎么样？
猪想了一会儿，说：不用了，谢谢。我会承诺，但你只会参与其中。
      鸡和猪的寓言用于说明一个组织在实施改善项目时，参与者的不同承诺水平。 当用火腿或培根制作火腿鸡蛋时，猪提供需要他牺牲的火腿或培根，鸡提供不难生产的鸡蛋。因此，猪才是真正致力于制作那道菜，而鸡只参与其中。

 
猪 – 完全致力于改变任何阻碍成功的事情，甚至改变他们自己
       为了全面实施基于团队的改进计划，常常需要对一个组织过去几十年建立的许多范式做出改变。而最重要的变化是领导人本身。
       在过去，最容易被晋升的人通常是那些能够解决紧急问题、隐藏问题、每天工作长时间以及展示他们对自己领域的控制能力的人。而现在，领导者需要拥有积极的愿景，并能够激励和支持团队。他们还需要对所有员工有同理心，并理解“糟糕的系统每次都会击败好人（戴明博士）。
        如果领导者愿意做出这些改变，那么组织可以完成的工作就没有限制。[
]鸡 – 参与但不承诺
       在一个组织中，所有的员工都需要支持领导者，才能让领导者全身心地投入工作。如果有一个人拒绝支持领导者，那么其他人也不会完全承诺对领导者的支持。
       为了实现全员参与，希望组织的所有领导者都愿意接受与团队成其他员相同的培训。因为其他每个参与者都将特别注意领导者的参与程度，这对改进计划的成功与否有重大影响。参与其中的领导者需要每天至少安排一个小时与员工互动，演练各种流程，并提供他们可能或能够支持改进工作的方法。通过培训，他们将能够使用相同的精益和六西格玛语言，并提供有关工具、数据、方法等的建议。随着时间的推移，这将巩固所有团队成员的想法。



       持续改善是组织的一项长期战略，基于团队的持续改进（如精益和六西格玛）对利润、客户满意度和员工士气有深远的影响，在丰田，每位员工包括所有领导，每年都要参加为期一周的改进活动，这传递了一个强烈的信息，即领导人将始终参与其中。
       然而，并不是所有组织都愿意接受这一做法，因此，我们需要更多的猪担任领导角色。 收起阅读 »

上次说做一个优秀的质量人，“积极主动“极其重要。很多人觉得自己当然很积极主动，我以为我很XX，但实际上却恰恰相反。今天我们说说第二个观点。

以终为始

所谓的”以终为始“，就是指的以结果为导向，目标感。你可能认为自己当然就具备了，这个学校里很早都教育了。


举个例子。

每年写年终总结或工作述职时，有些人在微信群中索要模板，赶快给个模板吧，没有一点头绪。有些人磨磨蹭蹭，交期前一晚上奋笔疾书，草草了事。最终呈现在你面前90%都是在记载流水账。

小A是一客诉工程师，写了自己去年处理了20件客诉，然后是国外和国内的明细，然后列举了几件重要的客诉，再就是下一年的工作计划：及时完成客诉报告，配合制造部进行改善，加强自身学习等等。

小B是一供应商管理工程师，写了自己要求供应商回复了200份异常联络单，比前年的150份多了50份，下一年计划：及时要求供应商回复异常单，及时处理生产反馈的异常，做好供应商导入审核等等。

……

绝大多数都是此类。

最大的问题是什么呢？缺乏目标。

20件客诉、200份异常单这些不是目标，而是实际的绩效。没有目标，怎么去比较，怎么去管理？


今年200，去年150，这是变好了，还是变坏了？没有说。

来年计划里也没有目标，只是把自己的工作职责抄写了一遍。

如果目标感很强，那么当自己写年终总结时，就会问自己：


去年处理了200件，那今年的目标呢？去年是150件，今年的目标应当是多少？应该是120件或100吧。越小越好。你的PPT中应该是想表达，你看去年150，我今年处理了200，这是我的功劳吧，我多么的勤奋，多么的辛苦。

没有目标就很容易迷失自己，迷失工作的方向。

站在管理者的角度，这种异常类或客诉应当是越少越好，增加了只能说你管理能力差，你只是把自己定位在了一个救火员的角色，只是一个被动接活的角色。你不懂目标，或者不敢正视目标。因为每月和自己的目标去对比，你会发现自己的工作还有很大的空间，自己发力点方向就不对，你需要自我否定。

当然了，你也许知道，天天盯着目标会很累，需要做很多的工作。因为质量管理工作的本质就是“动员团队解决难题”，所有的质量工作都不是自己完成的，自己也不可能完成，是需要自己去调动、主导相关部门去解决的。在没有问题、或者刚刚萌芽时，就能识别风险，把它消灭掉。这需要耗费很多的精力。相比之下，选择无视目标，流水账的每天上班下班更轻松。


曾经听到有人说：哎呀，一个月都没有收到客户投诉了，今天终于有一个，来活了。尽管是无意地在讲，但是你听了，是恭喜呢？还是寒心呢？

达成目标是一件有一定挑战性的事情。

去年实绩是150件，今年目标是120件。30件的削减可不是一件简单的事情。这是在上台阶，需要付出极大的努力，需要主动拥抱改变，主动寻求改变。要积极组团发现问题、解决问题。而不是坐着等问题发生了，再去处理。按照去年的套路，是没法实现今年目标的。

目标讲求的是突破。

想一想，你现在体重是80公斤，想用6个月减肥到60公斤，你能还像现在那样大口吃肉、大口喝酒、很少运动吗？当然不行。你需要控制自己，需要控制饮食，需要增加运动量，需要做各种锻炼。这是一个打破自己舒适圈的事情，开始会很痛苦，然后慢慢适应，最后是成功的喜悦……

质量管理何尝不是呢？紧盯目标就很痛苦，很煎熬。反之，不管目标，只是干活，有活就干，没活就玩，多爽快。什么改善之类的，什么预防之类的，都是别人的事，自己就是一个处理异常的、处理客诉的。我今年比去年处理的客诉数量增多了，应该多加工资，我付出多了，投入多了。

当然，我们说客诉工程师或者供应商工程师救火是首当其冲的，这是紧急重要的事情，但是我们需要不断地调整自己的工作节奏，做一些重要不紧急的事情，从而降低紧急重要的事情。也就是从救火逐步转向预防，逐渐增大预防的比例。这都起源于你要有目标感。尽管预防这些活是别人干的，但你要牵头、要组织、要动员，这才是真正的质量管理。

有老板说，哪家公司里会有专门救火的质量工程师，怎么可能有这个岗位呢？

当然，很多质量人会反驳，领导没有给我目标呀，每个月也不审查目标。确实如此，领导不专业！但咱们做质量人对自己要有要求，要知道什么是对的。领导没有要求，自己按照目标设定的原则，进行月报汇报，你是不是就显得更专业了？管理上级，也是一个技能。


质量管理，就是生活管理。反观在工作中缺乏目标感的，在生活中也大致如此。你有策划过自己职业生涯3年或5年的目标吗？

比如职务提升一级，薪资翻一倍。

当你有了这些目标，就知道自己有很多事情干了，工作再也不是撞钟，而是积极主动地寻找业绩增长点，主动运用质量管理工具开花结果，下班了努力提高自己的能力，弥补与目标之间的各种差距。

这就是目标的力量，这就是“以终点为始”，掌握了这个技能，你能不优秀吗？ 收起阅读 »

先有药，还是先有病？
绝大多数的情况下，医生给病人开药是不会犯错误的。
“对症下药”是唯一的答案。
但是，帮助企业来解决各种疑难杂症持续改进人员，他们作为企业的“医生”，却往往犯错误。
拿着各种工具，甚至对策，不问三七二十一，直接上来就给企业动手“治病”。。。。。。
至于效果么，治标不治本，呵呵；

那么，在推行持续改进的时候，该如何对企业的问题进行“诊断”。
这里面也是有方法论的，有空一起聊聊。 收起阅读 »

价值流图(VSM)是一个强大的工具，可以用来优化供应链中的物流和信息流。通过分析和可视化从原材料到成品的整个过程，组织可以确定瓶颈、低效和需要改进的地方。一旦确定了这些问题，组织就可以实施变革，以改善供应链中的材料和信息流，最终降低成本，提高利润。以下是价值流图帮助降低供应链成本的8种方式:

1.降低库存成本

通过识别和消除生产过程中的浪费，公司可以减少需要持有的库存量，从而节省存储、保险和处理成本。这也可以节省资本成本，因为库存中的资金减少了。

2.缩短交货时间
 
通过识别生产过程中的瓶颈和延迟，公司可以缩短向客户交付产品的交付时间，从而节省运输成本并提高客户满意度。这还可以降低催货和空运的成本，并提高准时交付的绩效。

3.提高效率
 
通过消除生产过程中的浪费和低效，公司可以减少能源消耗，最大限度地减少废料和返工，并提高机器利用率。

4.减少废料和返工
 
通过识别和消除缺陷的原因，公司可以减少因生产过剩或缺乏质量控制而产生的废品和返工。

5.减少停机时间
 
通过识别和消除瓶颈和延迟，公司可以减少因生产过剩或资源不足而导致的停机时间，从而通过提高生产率和降低维护成本来节约成本。

6.提高客户满意度
 
通过缩短交付周期、增加准时交付和提高产品质量，公司可以提高客户满意度，从而通过减少退货、增加销售和提高客户忠诚度来节约成本。

7.改善供应商关系
 
通过识别供应商的问题，如交货时间的延迟，组织可以采取措施改善这些关系，并协商更好的价格或交货条款。这有助于降低原材料和其他资源的成本。

8.降低运营成本
 
通过分析整个供应链流程，价值流图可以帮助确定可以降低成本的领域，例如减少供应商数量、整合订单或减少包装材料。

使用正确的工具
 
价值流图当然可以在纸上完成，使用强大的可视化业务工具，如Minitab工作空间或者迷你标签接合可以使这一过程变得容易得多，尤其是当您的团队位于不同的地区或办公地点时。
收起阅读 »

写在前面：只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，已不能构建企业的核心竞争力。
在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何关注？这便是本专栏的目标和期望。请看下文。
 
01 十年质量路，生存还是蛰伏？

2011年，质量强国战略在全国质检工作会议上首次被明确提出；2012年，十八大报告中9次提及“质量”；2017年，十九大报告强调“必须坚持质量第一、效率优先”。

十年一刻，星河流转，数字的荒原长出参天大树，制造与智造的来路花团锦簇。我们身处其中，既是见证者，亦是同行者。但光辉之外，紧迫性和危机感依旧步步紧逼，时刻提醒我们：中场休息的时机并未到来。

当下的政治经济形势相较以往要复杂数倍、艰难数倍，技术业态急剧更迭，行业内卷愈演愈烈。据《2023中小企业数字化模式创新研究报告》，中小企业当前面临的主要问题在于“生存与扩张”，“活下去”是经营者的首要任务。

好在，走势向好始终未变。2023年2月6日，中共中央、国务院印发《质量强国建设纲要》，对产业质量竞争力、产品、工程、服务质量水平、品牌建设等层面设立了明确目标。

国家层面的重视与扶持，无疑是一剂强心针，意味着趋势与方向的必然与正确，也考验着企业的韧性、战略、视野及能力。

02 国务院最新纲要发布，质量风向标如何解读？



我们对《纲要》中涉及到制造业的内容进行了梳理：

1.强化产业基础质量支撑

·改进基础零部件与元器件性能指标，提升可靠性、耐久性、先进性

·推进基础制造工艺与质量管理、数字智能、网络技术深度融合，提高生产制造敏捷度和精益性

·支持通用基础软件、工业软件、平台软件、应用软件工程化开发，实现工业质量分析与控制软件关键技术突破

2. 提高产业质量竞争水平

·以质量创新促进服务场景再造、业务再造、管理再造

·加快传统制造业技术迭代和质量升级，强化战略性新兴产业技术、质量、管理协同创新，培育壮大质量竞争性产业，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展

3. 推动工业品质量迈向中高端

·发挥工业设计对质量提升的牵引作用，大力发展优质制造，强化研发设计、生产制造、售后服务全过程质量控制

·实施质量可靠性提升计划，提高机械、电子、汽车等产品及其基础零部件、元器件可靠性水平，促进品质升级

4. 提升全面质量管理水平

·鼓励企业制定实施以质取胜生产经营战略，创新质量管理理念、方法、工具，推动全员、全要素、全过程、全数据的新型质量管理体系应用，加快质量管理成熟度跃升

·强化新一代信息技术应用和企业质量保证能力建设，构建数字化、智能化质量管控模式，实施供应商质量控制能力考核评价，推动质量形成过程的显性化、可视化

·引导企业开展质量管理数字化升级、质量标杆经验交流、质量管理体系认证、质量标准制定等

很显然，全面质量管理、质量管理数字化、生产制造精益性、可视化、可追溯性是重要关键词。

再加之各地对于星级上云企业提供的最高可达数十万的财政补贴，部署相关软件，以达成质量管理数字化、生产制造智能化，是板上钉钉的“又一助力”。

能拉开差距的是时间，以及所选择的软件工具最终呈现出的能力。

03 全面质量管理数字化系统，助力智能制造转型升级

本期案例智，我们依旧从具体客户案例入手，具象化呈现软件工具赋能质量管理升级转型。

电工行业国企F，为全面落实国家高质量发展要求，实施质量提升行动，对质量文化理念、质量管理基础工作、质量研发制造体系等多维度向我们提出明确诉求。

考虑到客户背景和项目的复杂程度，海岸线科技与F公司进行了多轮线下调研、线上会议，双方很快达成共识：以零缺陷理念为核心，部署一套全面质量管理数字化系统。


▲ 海岸线TTQM搭建企业运营战情室

与此同时，海岸线链企学院资深专家也在F公司内部开展了系列零缺陷教育活动，对管理一次做对、设计一次做对、生产一次做对等内容进行系统培训，让零缺陷理念在内部落地生根。

理念先行，工具随后。我们为F公司搭载的这套全面质量管理数字化系统，先后上线了AQP FMEA、全场景覆盖质量保证体系（专业版QMS-PQM）、全生命周期管理系统（PLM）、全面供应链管理（TSCM）等信息化系统。

从需求管理、协同设计、流程管理再到工艺管理、缺陷管理、变更管理，零缺陷理念与数字化技术结合，质量部门与信息化、业务部门紧密配合，打通各业务系统信息数据的阻点，在提高资源共享水平的同时，全面提升研发制造全流程的标准化、数字化、集成化、智能化水平。

随着零缺陷管理从线下转化到线上，质量全过程管理信息化、可视化的实现，全面质量管理模式不断完善。F公司的产品质量可靠性和稳定性也在系统部署后不久取得成效，产品一次检验合格率显著上升，质量损失率呈下降趋势。

《质量强国建设纲要》发布前后，不少公司开始进行有关QMS及其它质量管理数字化工具的咨询，相较以往同期多上数倍，其中几家公司已进入立项阶段。 收起阅读 »

实施六西格玛管理的目标就是希望生产出的产品的特性指标的标准差要尽可能小（只调节均值对中效果有限）。



让标准差尽可能小不是件简单的事，它可能牵涉生产中的很多因素。生产中产生的变异这么大，到底是哪些原因形成的？通过事先安排好的计划，有规律地去收集生产过程中的有关数据，通过统计分析，我们不但要弄清楚变异是由哪几部分原因组成，而且要定量地给出每部分原因所产生的变异究竟在总变异中占多大的比例。我们要找出产生变异的“罪魁祸首”，并把所有对产生变异有“贡献”的因素，按其对产生总变异的“贡献率”排成队，定量地列出一个需要解决的问题的顺序清单，以便在选择攻关项目时作为参考依据，这种分析方法就是我们所说的变异源分析，这一块内容在蓝皮书上有详细介绍（参见蓝皮书第三版第9章）。变异源分析是一个很大的课题，我们今天通过一个简单的案例强调一下它的重要性。

案例
一家纺织厂用许多台织机编织一种织物，希望织机尽量相同使得织物的强度一致。过程工程师怀疑除了同一台织机编织的织物间强度会有差异外，在不同的织机间织物的强度也有显著差异。为此，她随机选择了4台织机并对每台织机生产的织物进行了4次强度测量，实验按随机顺序进行，数据如下所示：










在输出结果中，我们主要关注的是方差分量这一块。我们可以看到任一强度观测的方差为8.85417（标准差2.97560），其中大部分的变异来源于织机间的差异（方差为6.95833，标准差为2.63786），占总变异比率为78.59%，剩下变异全归随机误差方差为1.89583（标准差为1.37689），占总变异比率为21.41%.

这个案例的操作和解释到此结束，现在我们再回到文章的开头。学变异源分析不是让大家热衷对方差分析的深入研究，比如这里方差分量的计算，而是要去对过程变异的关注。现在强度的变异非常大，过程不良率非常高，如下图所示：



容易看出，过程输出中有相当大的比例落在规格限之外。过程工程师疑虑为什么这么多的织物不合格，需要报废、返修或降格为低质量产品。答案是产品强度的差异主要源于织机间的差异，织机间性能的差异可能源于错误的设置、缺乏保养、缺少监管、操作员技术差、原材料有问题等。过程工程师现在需要去现场查找造成织机性能差异的具体原因，若她能找出并消除织机间差异的根源，过程产出的标准差就可以明显减少，也许可以低到1.37689，如下图所示。虽然不太可能根除织机间的所有差异，但是，方差分量的明显减小显然能大大提高所产织物的质量。



其实，看上图和方差分量的结果，我们可以看出来，即使通过改善把织机的变异源消除，剩下的变异还是很大（变异占比21.41%），说明还可能存在其他变异来源，所以把织机问题解决后我们还要进一步分析。

吐槽一下
变异源分析背后理论涉及到方差分量的计算，详细推导可以参考蒙哥马利的《实验设计与分析》，但我在这里也不得不说一下很多朋友就是因为看书才放弃了这一块内容的研究学习，原因很简单：公式太复杂，然而计算这一块我们交给Minitab软件就行了。我们需要做的是在前期：变异来源有哪些？这些因子是随机还是固定？这些因子之间的关系是交叉还是嵌套？基于这些问题再去制定数据收集计划，计算交给软件，我们会解读结果即可。

另外，变异源分析也是我们常用工具（如MSA、SPC和DOE等）的基础，没有变异源的调查这些分析可以说是毫无意义。 收起阅读 »

早会后，生产主管叫住了我和BU Head, 她遇到了问题希望我们帮忙她解决，问题是因为辅料（标签）欠缺几百个，不能满足订单数量，她的问题是需不需要把欠缺的几百个成品先完成，待辅料到了之后在将标签贴上去还是不完成待辅料到了再去完成? 实际是这一次她完成了订单数量，但是因为辅料少数，当计划与总部去沟通后总部就取消了少数的几百个。当时心里有点懵，这个问题不是应该是找计划吗?（我们公司目前的订单都是出给德国总部，计划对接订单)
之前我记得提到过，一个人不可能事必躬亲，如果你付出超过100%精力做了很多事情，别人就会对你抱有期望，当某一次你完成不了的时候就会变成失望。这也是给自己今后提个醒，该出手时就出手。 但是作为一个品质部门负责人，在我的观念中，质量不光光是产品质量，还关系到整个运营，因为产品是经过一系列活动后做出来的。如果做出了的几百个放在仓库，不是完整的成品，怎么管理，，库存，搬运都是浪费，环境/包装对产品性能有不有影响。 收起阅读 »

扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究
黄飞鸿
（宁波安德路工业自动化设备有限公司）
摘要：
随着日益规范化的设备使用过载中，对精度的标注更加规范化，以西格玛和精度范围作为精度的标准，从而衍生出满足精度标准的Cmk和Cpk的规律和计算方式的推算。以下内容以深圳艾而特工业自动化设备有限公司的ACT型螺丝刀作为范例进行演示。



关键词：精度；Cmk；Cpk；西格玛；
1 总结性描述
1.1背景
1.目前螺丝刀的进度在3西格玛±5%的精度情况下，在手持螺丝刀时候，扭力的测试数据很难计算Cmk1.67，工厂经过数据挑选挑选，使得Cmk大于1.67，挑选的精度数据在2%或3%以内的，通过计算Cmk才达到1.67的要求。
1.2原因分析
1.螺丝刀的精度不能满足当前Cmk的计算公式，精度的上下需要更换。
1.3解决方案
1.进行西格玛标准进行目前螺丝刀Cmk的公式进行正推，是否螺丝刀的Cmk能达到1.67。
2.在正态分布的模型中进行抽样对目前Cmk的公式进行反推，螺丝刀的Cmk能发达到1，67。
2 西格玛标准的定义
2.1正态分布
若随机变量 X服从一个位置参数为μ、尺度参数为σ的概率分布，且其概率密度函数为



则这个随机变量就称为正态随机变量，正态随机变量服从的分布就称为正态分布，记作X~N（μ，），读作X服从N（μ，），或X服从正态分布。
2.2标准正态分布
当μ=0，σ=1时，正态分布就成为标准正态分布



如图：



2.3正态函数的面积分布与西格玛的关系
正态函数的不定积分是一个非初等函数，称为误差函数

x（μ-σ，μ+σ），表示在一个西格玛的概率为0.682689492137，690,000失误/百万机会。
x（μ-2σ，μ+2σ），表示在两个西格玛的概率为0.954499736104，308,000失误/百万机会。
x（μ-3σ，μ+3σ），表示在三个西格玛的概率为0.997300203937，66,800失误/百万机会。
x（μ-4σ，μ+4σ），表示在四个西格玛的概率为0.999936657516，6,210失误/百万机会。
x（μ-5σ，μ+5σ），表示在五个西格玛的概率为0.999999426697，230失误/百万机会。
x（μ-6σ，μ+6σ），表示在六个西格玛的概率为0.999999998027，3.4失误/百万机会。
3 Cmk与Cpk的定义与关系
3.1Cpk与Cmk的定义
在说明Cmk计算方法之前，先阐述Cpk(potentialprocess capability index，潜在的工序能力指数)和Cpk(process capability index工序能力指数)计算方法。工序是产品制造的基本环节，若在生产过程中每一道工序的加工质量都比较高，则产品的质量定能够得到保证。产品或者服务的质量是可以用规格来衡量的，在规格范围内就认为是合格的，否则就认为不合格。过程能力指数的计算就是评价和衡量过程能力的重要环节和规格，甚至成为唯一的尺度[1]。
Cpk：工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。1.强调的是过程固有变差和实际固有的能力；2.分析前提是数据服从正态分布，且过程受控；3.至少1.33，过程稳定受控情况下适当频率抽25组至少100个样本
Cmk：表示仅由设备普通原因变差决定的能力,1.考虑短期离散，强调设备本身因素对质量的影响；2.用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况；3至少1.67；一般在机器生产稳定后约一小时内抽样10组50样本[2]。
3.2Cpk与Cmk的关系
Cmk与Cpk不同在于取样方法不同,是在机器稳定工作时至少连续50件的数据,Cmk=T/6西格玛,西格玛即可用至少连续50件的数据s估计,又可用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2来估计,由于根据美国工业界的经验，过程变差的75%来自设备变差，如果用至少连续50件的数据s估计的西格玛或用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2估计的西格玛来计算Cpk的话,人机料法环总普通原因变差为8西格玛, Cpk=T/8西格玛.当通过理想化模型，取样数量足够时，Cpk和Cmk接近。
4用正态分布进行Cmk和Cpk的推导过程
4.1Cmk的计算公式



S：取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
T：公差范围，即上、下极限值之差
K:为修正系数或偏离系数
Bi：平均值Xbar和测量的理论中间值之差
Bi=[Xbar-图纸中间值-(上偏差＋下偏差)/2]
4.2Cpk的计算公式



USL：图纸上限尺寸，(中间值＋上公差)
LSL:图纸下限尺寸，(中间值＋下公差)
Xbar：每组抽样数据的平均数，然后再平均数(其实就是所有抽样数据的平均数)
Rbar：每组抽样数据的极差的平均数
d2：跟据抽样数据的多少而对应的修正系数，有表可查
4.3PPK的计算公式



S:取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
附注：Cmk和PPK的公式其实是一样的。西格玛和σ是同一意思。
4.4Cmk和Cpk在正态分布中的计算






由于处于积分状态，样点取数接近无穷个。在此状态下，样品标准差≈整体标准差可得：
一个西格玛标准时，Cpk=0.333333333333。
两个西格玛标准时，Cpk=0.666666666667。
三个西格玛标准时，Cpk=1。
四个西格玛标准时，Cpk=1.333333333333。
五个西格玛标准时，Cpk=1.666666666667。
六个西格玛标准时，Cpk=2。
5按照螺丝刀3σ±5%的精度进行整体分布进行100个抽样。
5.1理想情况下样本抽样表
个数 在正态分布中的扭力抽样符合螺丝的±5%+3σ的标准
1 0.523333
1 0.480833333
1 0.518333
1 0.4825
1 0.516667
1 0.484166667
1 0.515
2 0.485833333 0.514167
2 0.486666667 0.513333
2 0.4875 0.5125
3 0.488333333 0.511667 0.488333333
3 0.489166667 0.510833 0.510833333
4 0.49 0.51 0.49 0.51
4 0.490833333 0.509167 0.490833333 0.509167
5 0.491666667 0.508333 0.491666667 0.508333 0.491667
5 0.4925 0.5075 0.4925 0.5075 0.5075
5 0.493333333 0.506667 0.493333333 0.506667 0.493333
6 0.494166667 0.505833 0.494166667 0.505833 0.494167 0.505833
6 0.495 0.505 0.495 0.505 0.495 0.505
7 0.495833333 0.504167 0.495833333 0.504167 0.495833 0.504167 0.495833
7 0.496666667 0.503333 0.496666667 0.503333 0.496667 0.503333 0.496667
8 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.4975
8 0.498333333 0.501667 0.498333333 0.501667 0.498333 0.501667 0.498333 0.501667
8 0.499166667 0.500833 0.499166667 0.500833 0.499167 0.500833 0.499167 0.500833
8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
5.2 Cpk和Cmk计算
目标扭力 0.5 上限% 5 下限% 5
上限扭力 0.525 下限扭力 0.475
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.040062868
由图表可知，当扭力上下限为5%时候，螺丝无法满足Cmk=1.67的要求。
5.3 按照螺丝刀在5σ的时候进行扭力精度调整
将上下限3σ±5%延伸至5σ±8.3%。
最大扭力 0.5 上限% 8.3 下限% 8.3
目标扭力 0.5 上限扭力 0.5415 下限扭力 0.4585
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.726504361
如表格所示，螺丝刀可以满足Cmk≥1.67。
根据调试的情况不同，可以存在一定量的样本中，Cmk可以大于Cpk的情况与理想状态分离，但是正常情况下，Cmk＞1.67的时候需要Cpk＞1.33。
6总结
目前螺丝刀的精度标为3西格玛±5%的精度时和以下精度一致。
螺丝刀的精度可以标定为±1.67%的精度满足1西格玛标准，此时此时Cpk≈0.33；
螺丝刀的精度可以标定为±3.33%的精度满足2西格玛标准，此时此时Cpk≈0.67；
螺丝刀的精度可以标定为±5%的精度满足3西格玛标准，此时此时Cpk≈1；
螺丝刀的精度可以标定为±6.67%的精度满足4西格玛标准，此时此时Cpk≈1.33；
螺丝刀的精度可以标定为±8.33%的精度满足5西格玛标准，此时此时Cpk≈1.67；
螺丝刀的精度可以标定为±10%的精度满足6西格玛标准，此时此时Cpk≈2；
螺丝刀的Cmk≥1.67需要在螺丝刀4西格玛的精度标准，及Cpk≥1.33的基础上才可以调整达到要求。当设备处于非优秀调试状态下，想要让Cmk≥1.67时候，需要在螺丝刀满足5西格玛的精度标准，Cpk≥1.67的情况下才能完成。
参考文献：
[1]罗孟然,丛明,顾齐芳,李泳耀,李宏坤.基于C_(mk)分析的加工中心精度稳定性评估[J].组合机床与自动化加工技术,2015(03):149-153.DOI:10.13462/j.cnki.mmtamt.2015.03.041.
[2]石枫.能力指数Ppk、Cpk、Cmk在实际工作中应用的探讨[J].电子测试,2014(20):29-31.
[3]赖涌丹.精益六西格玛在在线检测设备测量精度分析中的应用研究[J].机电工程技术,2021,50(02):186-189+223.
补充说明：可以以此为例进行其他设备的精度标准的推测和检测依据。


 
  收起阅读 »

离开了服务9+年的公司，最终还是去了新东家，在新东家也刚好一个月。新的产品，新的工艺，新的团队等都需要时间去了解和熟悉。
今天一个工艺工程师对一批有问题的产品找我现场给我讲解他对这个产品的判断，他认为压管裂（即问题，现在还不能判断裂否）是一个常态，他告诉我在产品换型后因为需要与机器磨合，都会有这种现象，还告诉我机器运行过程中，也可能会出现这种情况....总之给我说了很多，结论是根据他的经验这种不是裂开，认为风险很小。
我也只问了两个问题：1.首件没有这种问题，过程中会出现，怎么发现？ 2.如何判断真的是裂还是没裂？
我很尊重大家的经验，这个对于常年在某个行业里摸爬滚打的人确实很珍贵，但是作为做质量的人，要的是事实和证据，不能用经验去判断问题，这也是我常常给team的人强调的观点。
 
  收起阅读 »

价值流图析是精益过程改进方法的基石，也是六西格玛中使用的获得认可的工具。价值流图说明当产品或服务遍历整个过程时的材料和信息流。创建“当前状态”价值流图可以帮助您识别浪费现象并更容易设想未来改进状态。
可以使用价值流图析来改进任何过程。但是，除非正确使用该工具，否则并非所有可提高质量和效率的机会都能由价值流图捕获到。

下面是从投入到价值流图析的精力中获得最大好处的五点指南：

1.根据客户要求建立价值流图过程。

您必须了解客户的价值观，并以此作为切入点。如果您不这样做，用我最喜欢的乐队 The Fall 的话来说，您会冒着“高度关注错误细节”的风险。
 
2.捕获过程现在的运行情况，而不是它应该如何运行。

如果某个过程在企业只有 20 名员工时运行良好，但现在企业有 200 名员工，该过程的执行效率可能没有以前高。请确保按照现在的情况（而不是过去的工作方式或您希望的工作方式）绘制过程图！
 

3.指派一名价值流图管理人员来领导图析工作。

来自团队成员和利益相关者的输入很重要，但一定要任命（或选举）一名团队成员来绘制整个价值流图。这可确保管理人员了解材料和信息流。

4.遍历整个过程以确保材料和信息流准确无误。

通过从头到尾跟踪过程来验证价值流图是否反映过程的真实情况，这样可揭示您可能错过的关键细节。

5.一次只关注一小步。
 
请确保准确地捕获每个步骤。例如，要测量周期时间，请勿相信挂钟，而要使用秒表。

创建当前过程状态的价值流图有助于将重点放在浪费领域（如库存过剩、非增值时间和多个操作员）。在构想过程的未来状态时，可以改变当前状态图上的数据，以探索改进可能带来的效果。

尽管可以在纸上绘制价值流图析，但软件工具（如 Minitab Worksapce 中的软件工具）会使价值流图的绘制轻松很多。  收起阅读 »