我与6SQ是这样相识的,一位朋友拉我进质量群,有位网友在群里推荐了这个论坛, 于是就知道了这个论坛!后来自己注册成会员!注册时间是:2007-10-10 18:32 !与6SQ相识3年多时间了!
2003年8月参加工作,是通过一个初中的同学介绍进入一家港资工厂做QC.是属于同学那个工厂的供应商.当时也不知道具体做什么的?只知道是检查产品质量的一份工作!我司的出差QC与我同学关系还不错,就答应了我去他公司做QC.于是那个QC出差到我同学那家工厂,就叫我在我同学工厂门口等他,有车随便把我带了过去!到了那家港资厂是下午的五六点种了,于是就在那个朋友租房那栋楼下宾馆开了房间住了下来!
第二天就去了公司人事部填表,办理入职手续.然后去了当地人民医院体检.第四天才正式上班.第一天上班给我最深的印象是一个品质部副主管带我去了生产车间,介绍了目前主要生产的产品规格及检验要求,后来就把我交给了QC组长也是我的一个师傅.跟他学了一段时间,后来就自己独立检查及做报表.
因为那里的生产车间都是铁皮房,到了夏天八九月份热的要死,实在受不了,自己就不想干了,打算辞职!就提前一个月提交了辞职申请.品质部副主管当时不同意辞职,没办法,最后还是批准了辞职,就这样离开了第一家工厂!
辞职前自己就想好了,辞职后怎么办,之前也做了相关的一些准备,学习了一些品质方面的基础知识.辞职后就去了表哥那里住了下来.是住在布吉,每天坐车到龙华三和人才市场去找工作,找了几天,就面试上了一家相框厂.做QA.也算小小的升了一个级别!工资比之前的高出一半那么多!第一次跳槽,找到了比较满意的工作!非常高兴! 收起阅读 »

缘起

不记得多久以前注册了6SQ，由于很少上，密码给忘记了。后来在王冰老师的群里还是哪个群讨论起来，应liuyin212的邀请，于2009年12月又注册了6SQ的帐号，并承该仁兄赠送200币，才得以能在6SQ发表言论。在此一并致谢。

少年不识愁滋味，爱上层楼


曾经年少轻狂，我的任性，你们的宽容，转眼已十年。在这夜深人静的时刻，如果可以穿越时光，你希望回到哪里？十多年质量工作的磨砺与感悟，值此6SQ十周年，略作回顾。
十三年前，刚参加工作还不满一年的我，进入了现在的企业。当时的班产量达到1000多辆，因为产品质量问题，在下午两三点钟的升旗广场，厂长顶着炎炎烈日面对全厂职工的谈话仿佛就在眼前。一辆整车的利润还不如一件西服，在这样的行业背景下，质量的重要可想而知。不过那时候我还只是工艺技术室的一名技术员，对质量没有具体的认识，更没想一路走来，质量竟然在工作中的比重越来越大，直至成为工作的全部。
很幸运，因为工作调整我在注塑车间一待就是十年。工艺技术员、体系专管员、新机种担当、技术主管，亦师亦友的主任给予了我充分的发展空间和强大的后援力量，使我在质量、技术方面扎下了坚实的基础。记得刚刚接触ISO9000的时候，对于“写出要做的，做到所写的，记录其结果，纠正其不足”理解不深，每次内审总能查出不少问题，在工艺参数方面，多次被查到设备实际参数与工艺卡片要求不符。这就使得我们要找出解决办法，首先制定出各类制度，杜绝员工私自调整工艺并在机台张贴，然后完善工艺卡片，不断优化。这些做法合资后通过学习才知道叫做源流改善。
2001年合资公司正式成立，开发生产日方支援的第一个新机种，为了确保产品质量，日本方面派驻了支援人员，而我作为车间的PL，全程参与陪同。如果说之前参加的体系工作、生产准入和3C认证等工作是质量工作入门的话，那么新车的开发过程应该称得上是强化了。这里举一个项目过程中的改善事例来跟大家分享一下。我们现在都知道出口日本的整车外观要求非常高，可在当时，因为没有经验，塑料件按原状态使用周转纸箱、工装车储存、运输，等转到下工序的时候往往由于磕碰划伤、产品变形等不良导致退货。参加各评价阶段项目组会议时，支援人员测量间隙时的细致入微给了我强烈的震撼，已经习惯于目测间隙大小，没想到要测量这么多数据，从此这种严谨的作风，却是在日本人的影响下慢慢的形成了。为了减少外观不良，我们首先开发了高光PP产品专用的工装车，最终改进成并推广到所有工装车可以叠放，节省了仓库面积，减少了磕碰划伤；其次引进了气动抛光机，对表面有轻微划痕的产品进行打磨、抛光；然后改进包装物，将硬质PE袋改为棉布袋。经过努力，产品流出不良率达到了日本工厂的水平。

而今识尽愁滋味，欲说还休

随着新机种的不断开发，5S、TS、QC活动、改善提案等活动的推行和开展，以及每年一次的业务监察督促改进，公司的事业红红火火，员工的能力与日俱增，而我们年轻的心，也飞扬了起来。
团队不断磨合，个人能力逐渐增加，我们也被期待着——上司的要求：QCD各领域进展情况、事业计划完成情况、成本完成情况、模具快速切换等课题；同事的期望：电脑操作技巧、处理问题的方法、思路；其他部门的反馈：产品表面积灰、飞边修不干净、产品变形等等不一而足。恰在这时，2004年，公司开始了第一轮体制改革，作业标准、检验检查、工装工具等业务下放到车间，要求各车间业务自我完结，这就意味着断奶吧。
业务下放，风险控制、错与纠错都由车间承担。人的惰性，往往被环境所同化，就如同塑料件的分子取向，塑料产品机械强度的差异以应力破坏的方式保留了下来，克服分子取向的途径，就是加快注射速度、提高料温、模温，采取较充分的注射条件。同样的，业务一旦下放，环境的突然改变，车间技术组必须去调整、去适应，作为深入学习日本管理方式的一个契机参与并融合进去。
从那时起，车间技术主管每月参加由技术副总经理组织召开的月度例会。副总经常强调的三大神器已被我们熟练掌握，所强调的作业标准的三个要点也是记忆深刻，解析思路也日清日高。副总总是努力引导我们要摆脱灭火队员的身份，多做些计划性的工作，预防性的工作，掌握工作的主动，并导入工序信赖度，从而使得工程处于受控状态，值得信赖；为促进准内作部门（享受内作待遇的供应商）品质安定，组织对其进行品质总点检。
通过参加公司的课程，学习公司哲学、TQM（省略部分课程名称），在工作中学习、实践， 在6SQ了解MSA、CMK、CPK、PPK...才知道质量内容包罗万象，质量工作已不仅仅是进货检验、过程控制、出荷检查等方面的要求，已经由小Q进化成了大Q，从产品质量延伸到了工作质量、经营质量。
真是欲说还休。.


行到水穷处，坐看云起时


在注塑已转眼十年，突然一天心血来潮，找到主任提出要到装配课锻炼一下，因为这十年都是在制造部品，虽然经常与装配课打交道，毕竟未曾经历过装配线的控制过程不能算作自己的经验。在征得了各方面同意后，在整车装配课待了大概一百天。
十年的积淀在实践中发酵，升华，肯定，否定，看山不是山的境界，在这一百天的历练中隐现。读万卷书，行万里路，腿跑远一点，手伸长一点，经验就在亲历亲为过程中积累。在这个过程中，真切地感受到各车间业务自我完结后整车装配课所承受的压力与为难的境地。以前工艺技术课有机种担当专门负责成熟机种，复合问题解析起来有人牵头，有人推进、落实，现在体改以后职责下放到各车间，装配课又迫于技术人员流动性大，无法担当，只能是反馈问题，时间长了解决不了导致的后果就是不反馈。有一天我查了一下，某一个月直接回用167万件，挑选、返修12万件，大量让步接收的产品涌入装配课，导致的后果就是装配课——既要装、又要配。可见质量工作，任重而道远。

飞扬跋扈为谁雄

经过一百天强化学习和体验装配线的装配过程控制，很庆幸每次都能碰到好的上司，对业务能力乃至心性的成长都有很大的助益。就在这时，品质管理课由于有解析人员离开，在公司内部招聘解析人员。这个机会来的早了一些，本来想象中在装配课要做满一年，或者三年，完成积累的过程。不过既然机会已经来了，就把它抓住。
十年磨一剑，今日把试君。品质管理课的前身是市场解析室，解析人员的主要工作就是进行市场不良解析，焊缝熔深、装配力矩、漆膜厚度这些专业技术知识加上三现主义、五原则表等解析思路和方法，完美的解析每一个市场不良问题。几个市场对策票解析下来，发现与车间的解析性质截然不同，车间每天大大小小数十个事情，不容你按部就班详细解析，更谈不上源流改善、水平展开了。好在有这么多年品质技术工作的基础，解析起来竟然也有模有样，仿佛熟门熟路，甚或游刃有余。并且逐渐积累了到市场和到厂家生产现场处理问题、检证问题的经验。
至此完成进化。自最初的ISO9000工作入手，到机种担当、QC活动、五原则表、PQ、QAV，再到专门的市场对策票解析推进，经由推测、验证、对策，直至形成经验。由发生原因到流出原因，由发生防止到波及防止，人生居然就象一个公式的推导，K+E=A，最终借由对质量工作的认识和理解，在这物欲横流的世界里，使人生得到了历练。受尽一生痛苦，凝结一粒珍珠，入得宝山，岂能空手？
在6SQ，我们曾经吸取了所需要的营养，而我们，则见证了6SQ的发展与成长。这个世界上有太多的遗憾，需要我们慢慢的遗忘，也有更多的梦想，需要我们为理想为生活而坚持。夜深人静，我们扪心自问，我们需要什么，我们能选择什么，我们又能付出什么。
万丈红尘，吾谁与归？ 收起阅读 »

Hello，大家好，我是M**。
可能大家还不认识我，先做个自我介绍：M是我的姓，是我的名字。我出生于大族世家，兄弟很多，代表的不同数字都能构成我们的名字，比如我的兄弟：M25，M36，当然还有同宗异姓的，如ST2.96.5，ST2.55等。所以不要欺负我哦，我们加在一起的份量足以压倒一头大象的！
此时大家该对我有印象了吧？对了，我是一颗小螺钉。你们都应该见过我，至少见过我的兄弟姐妹们，别看我很小，可任何地方都少不了我。
说起我的成长经历，首先得感谢采购的各位同仁，他们不辞辛劳，海选、地区赛、淘汰赛、最后“三甲入围”，经过层层筛选、严格挑选后，我们终于得偿所愿。
我们坐车来到公司，一路颠簸不容易，恶劣的运输条件让我们在车上“身心疲惫”。
到公司后，我们先认识物料检验员。他们选一些我的伙伴们进行仔细体检。觉得我们体格健壮、外貌端正之后，给我们盖一个优良的戳，还记下我们来的时间，服务真不错，之后我们就可以在公司休息一下了。因为经过一路颠簸之后我们终于可以到自己的家了---库房。
库管员对我们都很好，对我们细心呵护。他们把我们整理到一个个小盒子里，有种享受的感觉。仓库的气氛也很好，湿度和温度都刚刚好，既不会担心潮湿空气的侵袭使我们锈迹斑斑、容颜改变，也不会担心高温的烤晒让我们褪色。同时还可以认识好多伙伴，成千上万的兄弟在一起，有白的、有黑的、有镀镍的、有镀锌的，有自攻的，有涨管的，有平头、有沉头，有带弹垫的，有带平垫的，有个头大的，有个头小的，有叫M210的，有叫ST2.55的，还有Φ8*60的等等，哈哈，朋友真多，大家在一起开心的聊天，畅谈理想和抱负。
不过，在仓库可不是我们最终的归宿，短暂的休息之后，我们就要奔赴公司需要我们的地方去了，那才是我们期盼的！
一天，领料员拿着一张BOM单据找到库管员，说里面有我，需要领走。哈哈，真是按耐不住的兴奋，我们终于可以有用武之地了。简单的交接手续，领料员签字，一个也不少的把我们带走了。此时我们高兴的都想在领料员的手里跳舞！
很快，我们被带到了生产线，短暂的停留交接，我们被放置在一个明确标识良品的小盒子里，一会儿操作员就把我们挂在了一条组装线上。好长的一条线，我们根本感觉不到它的高度，我们被稳稳的挂在它的边缘，等待……。
不一会儿，这个大家伙有节率的振动起来，我们的旁边也坐好了一名名可爱的操作员。我们的心情也随着大家伙的振动逐步高涨、兴奋地舞动起来！突然，一个瞬间，操作员把我轻轻的拿起，他先是看了我一眼，见面色白净、非“歪瓜劣枣”，就找准操作板上一台机器的螺钉孔，竖直着把我放了进去，此时只见他的另一只手拿着一把电动改锥，呈垂直状顶住我的脑袋，把我很快的打进螺钉孔里形成紧配合。这是我人生的转折点，此刻我将随着公司的产品一起经历高温、振动、潮湿、寒冷等各种严酷考验，与公司产品荣辱与共，和它“锈头携老”。
然而，现实中，忽略我们的人也大有人在，他们根本没有认识到一颗小螺钉的重要性。有人随手把我们丢弃到地面上，不仅浪费，人踩上去也很容易跌到；还有人把我们好坏混装、良莠不分，想用时挑来挑去，浪费大量时间，人类不是有句名言叫“时间就是金钱”吗，连我小钉子都能认识到，他们怎么就没有想过呢？；有些人根本不懂得爱护我们，用大力矩拧小规格，极容易把我们的头部弄坏，随意浪费我们；有人不会用工具，装卸我们时不懂垂直原则，斜着拧我们，把我们致残；有人把我们随意丢弃在生产线体上，时间长了我们自己都怕把生产线传动系统弄坏了；有人不懂我们的规格，螺钉孔和螺钉根本不匹配还要往一起拧，强扭的瓜怎么会甜？最后搞得我们两败俱伤，损失可想而知！；还有的人认为我们价值太小，弄丢了连捡也不捡，掉在操作台上任它滚落到地面，扫地时居然看都不看我们一眼就把我们扫进垃圾堆。多可恨！他们难道就没有意识到，我一颗螺钉虽小，但成千上万的我们积累在一起那就是价值贵重的金属钢铁啊！
当然，更多的还是重视我们的人，对我们进行正确的选择和使用，不随意丢弃，拧每一颗螺钉都认真仔细。有时见到我们散落在地面上也能及时发现并捡起收回，良品继续使用，不良品集中处理，他们总能让我们的价值得到应有的发挥。这样的人让我们佩服！那我们也肯定回报其可靠的连接，为产品质量尽心竭力，和产品一起生死与共！
我的故事就先讲到这吧，希望大家能认识到我们的生命是有价值的，我们从诞生到实现价值也是经历曲折和磨难的，我们欣赏那些重视我们的人，能重视一颗小螺钉的人一定能重视一个完整的产品，它的价值远在一颗小螺钉之上；忽视一颗小螺钉的人也必将忽视小螺钉及小螺钉所依附的产品的价值，那样他的价值可能还不如一颗小螺钉。 收起阅读 »

美国客人几经周折的转发一封邮件到公司业务，投诉公司在上个月出货一个小灯罩出现了侧面有气纹发雾的品质异常。 年轻的业务员很认真的将邮件转发到工厂生产负责主管及品质工程师；很快有了回应，生产单位主管认为这个不良很轻微，不影响客户的正常安装
使用。并且因模具设计缺陷无法改善。 紧接着，品质工程师将书面8D报告回复到业务员的邮箱。 业务员把品质工程师的8D报告，原字不漏的进行了翻译。并转发呈报，请求批准，回复客人。 8D报告的内容里讲了许多客观存在的困难，如材料使用的是PC，流动性不佳；模具上设计上潜水口太大，注胶容易形成冲纹，且产品结构肉壁厚又
小，无法开排气；成型技术上温度过高或速度太快易发生断顶针.......。 这个报告的改善对策是：期望客人特采使用。 以上这个案例，是公司目前生产的现状。公司是外资，高级管理层基本上处于博士阶层。也就是点评多，决策少。当出现问题时，品头论足倒是头
头是道。但实际运作仅靠报告应付。为了完美的处理好这次客诉，我把这个8D报告转给了生产部台湾经理。请他再次确认。同时，我要求品质工程师
立即把异常品的所有样品及生产履历留样追溯件收集起来进行比对，拍照。向生产现场单位索要生产过程所有的记录条件资料。 第二天，生产经理回复为此产品无论从工艺上还是从设计上，都无法改善了。 我收集的样品比对结果发现：产品从01年09月份开始生产，至客诉共生产了4批次，本次客诉是最后一次生产批； 首次客人授权签样品颜色是黄底透明有轻微水波纹； 第1次生产品颜色比样偏白，1*4穴中，单4#穴有较明显的水波纹，超出样品； 第2次生产品颜色较第1次更白，产品各穴位进胶点四周有明显的冲纹状； 第3次生产品颜色比样品偏黄，产品透度高，进胶点四周有轻微的水波纹； 第4次生产品颜色明显发雾，透度低，进胶点四周形成云朵状气纹； 连续四次的批量投产，查证生产过程记录，竟无一次生产条件参数；
针对以上情形，我立即电话召集了生产经理，品质工程，业务等多个单位主管进行了个短暂的碰头会。同时，邀请了董事长列席旁听。在会议上
，我没有请生产解释产品形成不良的原因，也没有请品质工程分析不良流失的过程； 我非常简洁直了的方式告诉大家：针对这个事件，我们可以发现整个生产过程的随意性，几乎是为所欲为。 看着以上的资料，我直接的问了生产经理一个问题：您认为现在我们制程中要如改善呢？ 生产经理面对愧色的回答：立即推动标准化生产。 我立即要求生产经理将制程推动标准化的管理方案提出。 他说要回去想想，我把刚接手时制做的《制程标准化生产管制规范》，从资料里拿出来，语气很沉重的讲：方法早就有了，就是看你要不要落实执行了。 生产经理如捡了根救命稻草一样，抢过文件，连连点头说：我们立即下去按计划执行。 我没有讲这个计划是因为生产部的反对而夭折的。而是对董事长说：这个客诉的问题主要责任在于我带的品管检查把关不牢导致的。对于不良的发生关键在于我们没有要求标准化生产。现在生产部落实执行时，希望您能授权给我进行监督。 董事长整个过程没有发言。听完我的话后，直接了当的说：按你的意思办。然后转过头来对生产经理说：你以后有什么认为不合理的地方直接向专员沟通。还有什么困难，请他转告我。
现在，公司标准化生产，正在有条不絮的进行着。 几位台籍干部也时常约我喝下茶，聊聊天。 想想，现在过得也很愉快啊！ 收起阅读 »

我注册6SQ应该是在2003年，那时我已经离开了QA，正在管理一个有200~300人的车间，已经把QM（质量管理课）和Sixsigma都交给了Miss Zhang, Miss Zhang大约是在02年底把其中的sixsigma推进交给了“八进制”，八进制是6sq早期的sixsigma的斑竹。他是一个特较真的人，自从他做了斑竹，就一直在想办法把版面搞火起来，但毕竟03年专业从事这个方面工作的人不多，通常是一块石头扔下去连一点涟漪都看不到，扔一块玉出去，连一块砖头都引不来，很是郁闷。于是他就像批发似的联系了我们一批人到龙在天涯去注册，然后在他的版块里左右互搏。我当时很忙，从质量转运营，有很多新的知识要学，只是偶尔登陆看一看，如果不是实在被老八催得紧了，都难得去发帖，回帖。八进制总喜欢把一些sixsigma coreman team有争论的问题放到论坛里，或者把一些已经有答案，但却没有引起人注意的话题贴出来，对于我们来说，绝大多素问题翻一翻统计学的资料就能得出答案，这对于很多理工科的学生来讲一点都不难，真正涉及应用的问题就少得可怜，似乎欧立文也没浮出水面，一群二把刀相互忽悠。从帖子的内容看，sixsigma事业是处于方心未艾，是播种的阶段，因此常常看到索要培训资料，案例的，后头再看那些案例的内容，课题的质量也是差强人意的。我，Miss Zhang,老八是公司搞sixsigma引入的三个分水岭，99~'01，是我负责推进，当时国内是缺少相关的培训的，即便是中质协也只能提供质量工具培训，我们也因此上了几个月的统计学，总的来讲是盲人摸象，即便是接受了总部MBB的培训，也仍然无法从宏观上讲透彻，都在抓一些能立竿见影的鸡毛蒜皮的事儿，反正做了一些课题，培训了一些绿带，和总部的MBB联系，也得到了他的肯定，但我的感觉总是不大对头， 问题多多，比如绿带培训，每个部门都要有人来学习，然后每个部门都要选课题，可是并不是所有的人都能搞得明白概率统计，也不是能把DMAIC用于任何业务，例如做企划的人，让他把日常工作做一次实验设计，工厂就乱了套了，做研发的，也没办法用DMAIC解决概念设计问题，只能让他们到车间找课题来做，自然是做得乱七八糟，滥竽充数。反正当我01年把这摊活交出去的时候，有成就，但我实在是不满意，更是有一些直接影响课题开展的问题没有解决，如团队建设，沟通辅导，分工，资源获取等等项目管理问题，还有就是项目和战略之间的关系问题等等。我的继任者Miss Zhang是是文科生，对数学天生过敏，很不感兴趣，她推进的方法和我不同，把sixsigma和minitab结合，不讲长篇大论的概率统计，GB培训就成了软件使用课程，课题的形式也多样，甚至能把DMAIC打乱，比我负责的时候，要吸引人多了，课程也没那么枯燥，问题是她可以避免的数学问题最终还是难以回避，不得不为此苦恼，多样化的课题成了改进项目一把抓，sixsigma和其他改进形式之间的界限是越来越模糊了，最后她也觉得难以胜任就交给了“八进制”。老八是一个特别能钻研的人，他心无旁骛，从技术层面走得比我远，从课题推进方面他比我执着，03年下半年公司请了国外的MBB做咨询，总的看来总算是走上了正轨，进过99~02年的努力，绿带和黑带的数量和质量都得到了提高，可以整合人马做一些Big Y的课题了，总算是看到起色。03年我负责的车间被关闭了，我在年底离开了公司，在人生选择的交叉路上，我决定还是走回质量这条路。在离职前几个月，我一直在龙在天涯及其他一些质量论坛挂着，主要是看大家都在做什么？做得怎样？思路是怎样的？以便为自己的下一步做规划。我认为那时的国内的质量领域分工极其混乱，和95年我进外企的时候一样，做质量的人的职位还没专业化，比较模糊，几乎是什么都做，而且是无论是什么人都可以做。 观察了一段，我认为从综合素质来讲，我是有优势的，我有推行Q-Plus和做QM,SQE,PQE，sixsigma的经验，我就大着胆子应聘了负责整个QA的质量经理，没想到就成功了，而其是负责组建质量部的质量经理。在新的岗位上，我一碰到问题就到这里来探索，如CCC,CE认证，Rosh管理等，我有自我思考的习惯，我并不期望一下子就能得到标准答案，我个人认为在很多问题上是没有标准答案的，但前人做的事，无论是成功还是失败都可以当做一种思路，该怎样做，需要自己根据现况自己找出来。对于我来讲6SQ就是我的维基百科，每一次探索得到都是多样的结果，怎样选择在于自我判断。这和我们推行sixsigma一样，我，我之后的Miss Zhang,和八进制的推进的方法是不一样的，这是我们各自的背景和性格乃至当时的群众基础，公司的环境所造成的，但只要能前进一步对于公司对于个人都是好的。也可能正是因为当时我们知道，我们学到的知识，运用的技能是比较超前的，即便在论坛上探讨也不见得会有满意的答案，答案只能我们自己去寻找，自己去尝试，这反而让我们当时的一批人都养成了思考的习惯。任何理论的知识都要在实践中检验，如果搞不清楚该怎样做，不如按照自己能看到的方向去做，成功是最难以复制的，而失败却很容易复制，失败并不可怕。其实在生活中遗憾的记忆能保持得更长久，缺了问题连存在本身都变得模糊，人就是在一次次刺痛中，一次次缺憾中成长，学会用自己的思想去编织成筛，在知识的长河中拾取智慧的结晶。 收起阅读 »

不知道大家是否有这样的感受，平时工作中不涉及其他部门的工作，落实的非常顺利，一牵扯到几个部门合作的时候，就效率极低，甚至没有效率，大的项目可以带上团队的领导来会议上决策、监督，但是平时那些鸡毛蒜皮就都被部门壁垒这厚重的墙圈成垃圾堆，让你的工作变质。
镜头一：成检发现了产品由螺纹有磕疤的现象，依经验判定，压螺纹后的三、四道工序没有按照要求执行，叠放所致，检验员将此情况反馈给生产调度长，要求其强调一下各道工序，不要违反工艺，但是调度长脸一黑，“这个问题不要和我们说，找你们的过程控制，我们管理也不听。”质量控制是全员的，不应该只是质量部的事情，如果都存着这样的观念，我想我们的质量部成员只能是救火队员。可怜的质量人。
镜头二，一个记录的收存问题，文件上规定了该记录由技术部的工程师归档，技术部为了方便于工作，将此项工作分派到当班的操作者身上，由他们主动交，一来二去执行的相当差，2010年才交了2个月，当接管了这个工作，将此问题反映给技术部，技术部说生产部不交，生产部说技术部该收。生产部的员工说领导们不管啊。可气的踢皮球。
镜头三，会议室内，为了一个小事件的责任，几个部门的领导们争得面红耳赤，最后没有结果不了了之。可悲的会议时间。
镜头四，设备上感应器加热不稳定，机器报警，需要不断归零调试，生产报修，设备工程师看后说是调整的事情，操作者找到工艺工程师，工程师看后说是设备的是，最后调度说，先对付干吧，我再协调协调，最后干不下去了，总经理关注，各就其位。可恨的工作太极。
问题依旧发生着，相似的一幕仍然上演着，从上至下呐喊着“执行力差”。壁垒来源于什么？责任的风险，亦或是懒惰？可怕的部门壁垒。 收起阅读 »

什么是质量意识

该文是本人质量经历总结和在6SQ论坛学习领悟后对质量意识的感知，供坛子里的各位朋友参阅批正。

意识对行为具有引导和控制作用，是人们对客观事物的一种理性认知，具有个体独立性，它受到具体实践活动的制约，反过来，行为会影响意识。通常情况下，行为的改变晚于意识的改变。

什么是质量意识，查阅书籍、搜索互联网络，相关资讯有两千四百多万条，但目前没有一个公认或权威的定义，我也曾苦苦思索了很久，在不同的时间我的答案也有不同。近年，通过在6SQ论坛的学习讨论和推行卓越绩效管理，对质量意识有新的理解。

质量意识即广义质量的价值观，是对广义质量相关的事物的认知程度。它基于为消除顾客不满意到满意至契合所提供的产品和服务对顾客影响程度的理解，它决定了在特定环境下当质量与其它因素，如：QDC（质量、交期、成本）、利益相关方（客户、员工、供应商、股东、当地社区）相冲突时的取舍态度和行为。

对一名一线员工来说，是选择操作简便（不按作业指导书操作），还是选择按文件作业以确保对内部顾客负责，价值观决定了它的行为，也就是质量意识决定了行为。

对中层管理者来说，是屈服内外部的压力以追求短期职业安全，还是坚持顾客的利益以确保长期的职业口碑和确保企业长期整体的利益，他对质量的认知程度（还是价值观）决定了他的行为。

对高层管理者来说，是选择放行不良品以追求短期利润，还是选择赢得顾客信任以获取长期价值，价值观的选择也决定了他的行为。

树立质量意识的根本是数据和有感觉。数据和感觉有多重要？举个例子，现在很多人经常在网上购物或信用卡消费，你有没有感觉到网上或刷卡消费比现金消费的支出要多？是的，现金消费时你要一张张地掏票子，你会适时控制一下消费，现金不够时可以取消一些不必要的消费，现金消费让你有在花银子的感觉。为什么会有领导有时不同意你在质量方面的意见呢？因为领导更关注企业或职能团队的利益，你是不是用领导“听得懂的语言”让他有感觉呢？其它的同事也一样需要“听得懂的语言”才能理解为什么质量比其它因素更重要。

有一个大家都听得懂的语言，那就是“银子”，对质量无任何概念的人也明白。你花了一个小时说服领导或同事：如果这批存在“问题”的产品出货的话，顾客会有哪些联动反应或如何返工等，不如向前再走一步：这会造成我们多少银子的管理费用或成本，并且有多大概率损失价值哪些客户多少银子的订单，想必都明白了。

企业的质量意识包含两个层面：核心价值观和质量方针。它是我们日常工作行为和处理质量事件的首要准则。
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多少次 我问自己
曾作为学生的我，是否努力的学习
天天坐在教室是否一心一意
当看到惨不忍睹的成绩
却又装作无能为力
但心中却涌出一丝酸楚和沉重的压力
看着镜子中渐渐长大的我
已不在不懂事的年纪
哎！真不知是否对得起自己
整整的二十多年
真正学到什么东西


多少次 我问自己
毕业后迷茫的求职之路，是否一片荆棘
面对HR 无聊的拷问，心中升起怨气
刚踏入社会的我们，方向到底在那里
一份不如意的工作，
也做了两年有余
积累了微薄的经验与积蓄
人生第一次跳槽
是对多年积累的肯定
新工作，新开始
面对迷茫的人生目的
我们高喊永不言弃

多少次 我问自己
身为质量人的我们，这工作是否有意义
面对生产出货的压力，站在品质的立场上
老板能否知晓我们的目的
4年经验的SQE
整日面对协调工厂间危险的博弈
看见老板视质量为粪土
对工作严格要求的我也没了脾气

多少次 我问自己
是否能寻觅到真正的感情
茫茫人海淹没自己
却难以掩那饰内心那份焦虑
孤单一人度过了多少个风风雨雨
上帝您在哪里？为何不向我致意
好容易看找到了心中美丽
刚想追求的我
却又担心自己是否足够魅力
犹豫的我也曾尝试改变自己
但无情的你却一直无视我的情意

多少次 我问自己
作为子女，父母是否满意
一年365日，忙碌的我
在日复一日，重复不变的自己
望着他们渐渐变白的两鬓
我眼中流下愧疚的泪滴
内疚的我此时此刻
只能自己暗暗下定决心
让父母不会在为我操心

80后的我们不容易
亲朋好友的支持是生活的动力
正确的定位自己
对生活充满热情
希望明天会更加美丽
热血男儿仍在努力
我们将是祖国的新生命力
年青的心充满激情
青春在你我手中传递！
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抱怨，执行力的隐形杀手，质量人的绊脚石！
曾经和一位同行至交，有过这样的对话：奇怪？在日理万机工作中，从没听到过你的牢骚抱怨，…她的简洁有力回答，让我有醍醐灌顶的震撼，是那么的简单却又如此真实,发人深省,（她说：我没有时间抱怨），是的，抱怨从来没帮我们解决过任何疑难杂症，却又抵减了我们的斗志和热情，其实，我们要减少抱怨，甚至不去抱怨，我深信这是个正向的学习活动，更是质量人必修的学习模式！
今天，你还在抱怨吗？不抱怨=改善自我&提振团队！任何人和团队要想成功，就永远不要抱怨，因为抱怨不如改变，要有接纳批评的包容心，以及解决问题的行动力！抱怨是最消耗能量的无益举动。有时候，我们的抱怨不仅会针对人、也会针对不同的生活情境，表示我们的不满。而且如果找不到人倾听我们的抱怨，我们会在脑海里抱怨给自己听,造成主观意识的扭曲。抱怨自己的人，应该试着学习接纳自己；抱怨他人的人，应该试着把抱怨转成请求；抱怨老天的人，请试着用祈祷的方式来诉求你的愿望。这样一来，你的生活会有想象不到的大转变，你的人生也会更加地美好、圆满。这些奇迹式的巨变来自于对抱怨的处理的态度和行为.
我们说闲话或抱怨的主因之一，就是要让自己在相较之下，显得更为优秀。"至少我不像某某某那么糟。"当我指出你的缺点时，就是在暗示我没有这样的缺点，所以我比你优秀。抱怨就是自夸，没有人会喜欢爱吹牛的人。还有一个事实你也必须认清：你会注意到另一个人有这些缺点，是因为你自己也有。就像觉得"身边的人都满腹牢骚"，通常也都有惯性抱怨的倾向，你会发现自己对其他人的厌恶之处，就是你和他们的共同点，只是你对自己个性中的这一部分，还处于"无意识的无能"阶段。
美国史上最著名的心灵导师之一威尔.鲍温，发起了一项"不抱怨"运动，邀请每位参加者戴上一个特制的紫手环，只要一察觉自己抱怨，就将手环换到另一只手上，以此类推，直到这个手环能持续戴在同一只手上21天为止。不到一年，全世界就有80个国家、600万人热烈参与了这项运动，学习为自己创造美好的生活，让这个世界充满平静喜乐、活力四射的正面能量。而你也可以成为其中的一份子，为自己创造心想事成的无怨人生！
不抱怨不是消极的接受生活所带来的不公平或者磨难，而是在遇上这些不公平和磨难的时候，用一种最利于身心发展的态度去面对，用最乐观的心态去把每一件觉得是不幸的事当成考验，告诉自己那没有什么，时间总是在走，你把这一秒浪费在抱怨上，下一秒就会接着烦闷的心情，而在以后的你看来那些又都没什么，何不在倒霉的事发生的时候，说着那都会过去，没有必要浪费这一秒的精神来为它痛苦。聪明的人懂得开解自己，所以生活也会赋予他美丽的希望!
各位,亲爱的质量伙伴们:我们曾经抱怨,也身处抱怨的世界,但是对于抱怨,看了以上的分享和解析,我们是不是要去深思…如何把不抱怨的模式转化为我们迈向成功的路径,如何把人生路程的绊脚石移开,让我们的职场和人生更加灿烂光明!别犹豫怀疑了,坐而言不如起而行!我们拿出执行力一起行动吧!!
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用“屁股，脑袋”造句，你会怎么造？What ever.......“占着茅坑不拉屎”，“那最中间的位置是给领导坐的”“屁股决定脑袋”这三个句子是这些年，我对屁股和脑袋的一些认识和感触。

刚开始做体系工作的时候，我很急，觉得做事就要做好，要麼不做。但是很多事情并非是自己能办到的，所以需要我们去讲，去教，把他们推动。对于屡教不会，屡教不改的，真恨不得自己动手做。不光是我，一些同事也如此。印象特深刻的是公司裡招了一名营运经理，是我们湖南人，脾气火爆，很霸蛮的那种。调度过程中，他发现哪个部门哪个人一次、两次不配合，就来脾气，开口就是“TMD，占着茅坑不拉屎，不行，就换！”后来，他安插几位新人，听说那是他的人，再后来很少听到他发脾气，现在项目运行的还可以。

工作以来，开过大大小小不少的会议。总会发现有老板或总经理参加的会议，大家来的比较齐，来到比较早。然后最中间空一个位置，“那中间位置是给领导坐的”。在大家心目中，什麼样的人坐什麼样的位，已经有默认的共识。

“屁股决定脑袋”我第一次听到是06年，那是一家培训顾问公司老总在月度动员会议讲的，我当时理解为“脑袋是身体的一部分，屁股坐在哪那个凳子上，脑袋就在哪个凳子上方”。后来，逐渐看了一些书，依稀对这句话有点印象。最近一次听到的是上个月，这是老大离开前跟我们讲“你们认為是屁股决定脑袋，还是脑袋决定屁股？工作上，要看得高一点，远一点。我走了，这个位置你们要争取，有时候，位置不同，你的观念，你的做事方法也会不同。”
这一个星期来，新来的经理还没有到任，我分担了一部分经理的工作。譬如，组织人员跟客户开月度品质会议、根据客户年度计划制定我们公司的年度质量工作计划.......以前不用自己牵头，通常做做后勤，顶多发表一下意见，事后分配一些任务而已。现在需要自己带队扛著，尤其是客户觉得少了一个经理，时不时来“关心”一下。平常我最习惯逛的DCC，也没时间去溜达了，就连我喜欢的6SQ，也只有在下班后回回帖了......到了这个位置，你真的会想更多的事情，英语表达能力、时间管理、客户的信任度、业务的处理能力、老板的关注.....这些需要面对。


一直想给6SQ十周年，写点什麼，可总为灵感而发愁。《屁股，脑袋》献给十周年的6SQ有那么点俗，可我毕竟是个俗人啦。这几个月跟6SQ朋友相处的蛮开心，在分享工作心得时，我收获了友情和知识。再说点俗的话，龙天大哥也一直干著“屁股，脑袋”的“勾当”。他创建了这个平台，和6SQ新老朋友一直坚持并改进，为的是什么？为了装备我们质量人的“脑袋”。一份经验得到分享，可能有两份，三份，更多份，更多的是知识的升华，6SQ的发展是我们质量人骄傲！我们“脑袋”大了，龙天就给大家想著“屁股”的事，6SQ人才招聘平台，不就是给发展中的质量人寻找更好的“位置”吗？

6SQ十岁了，他比以前包容得更多，朋友们，我们努把力，把他推得更高些吧。 收起阅读 »

不知不觉，在6SQ已度过了二年时光。
二年，说长不长，说短不短，回想二年来与6SQ在一起的日子，有如昨日，一幕幕影像闪过，一路走来，拾起记忆中的几朵小花，以纪念6SQ十周年。
二年前，偶尔路过6SQ，一篇帖子令我驻足，这是“汽车体系”版块一篇讨论流程图、FMEA、控制计划和作业指导书逻辑关系的帖子。刚好，对此我也有一些困惑，便从主题到回复全部看了一遍。又一连看了一些其他主题，有些主题，内容新颖，视角独特，有一定广度和深度，在工作中遇到的问题，大多在这里可以找到答案。欣喜之余，注册，成为6SQ的会员。
从此，6SQ成了生活的一部分，在这里度过了很多愉快的时光…………
在这里看帖，看到投入时，会乐而忘时，直至夜半更深；也会乐而忘地，看到精彩处，会哑然失笑，竟忘记是在办公室里，也时常引来同事诧异的目光。
在这里回帖，看到有会员求助，刚好自己略知一、二，便会热心相助，到现在，热心分已500有余，也算助人助己了。
在这里发帖，遇到问题时，到6SQ脑力激荡，会看到很多精彩的回帖，或者搜索一下相关帖子，自己再加以综合，会使问题迎刃而解。
在这里灌过水，在会员灌水区，在“6SQ人物印象记”，水友们建起7000层大厦，在这里，结识了众多水友，经典的卡萨布兰卡传说、老旗、老七(bodaosjf2)、燕燕、鱼儿、三毛、每日阳光、stevejin、smiling206、安徽人、Q168、…………数不清了，大家一起侃大山，论古今，诗词歌赋，亦雅亦俗，亦庄亦谐，幽默中透着风趣，快乐中包含友情，在这里度过了美好的时光。
在这里欢笑过…………
在这里有过收获…………
后来，也去过同类论坛，但总是觉得，6SQ---风景这边独好！
6SQ是大海，包容了质量人的喜与忧；
6SQ是天空，见证了质量人的成长与成功；
6SQ是一道风景，亮丽、耀眼，引领质量人上下求索、奋勇前行；
6SQ是一位哲人，让质量人收获了知识、技能、友情，还有很多很多…………
我们见证了6SQ的发展壮大，6SQ也见证了我们的成长与成功。
愿6SQ在未来的日子里，如日中天，全面发展，再创辉煌！
亦师亦友 6SQ，
相识相知聚群英，
同喜同乐同交流，
举觥举筹十年庆。 收起阅读 »

“质量”开始工作的时候也比较迷茫，从来没有接触过。也是在不经意间接触到了6SQ才发现原来我们公司的质量水平如此的差劲，还停留在最原始的检验阶段，而且领导自认为这个阶段就非常满足了，每一年的工作计划中看不到逐步推行提升质量的计划，当然现在慢慢在起步了，不过也是领导的一时想法，慢慢在做但不系统不坚持是做不好的。也可能正是因为这样我的思想变得有些“另类”或者是“反动”。
2006年参加工作，2008接触到6SQ网站，对于质量管理还只能算是一个小青头。不过在6sq上开始明白，质量历史是从检验到统计过程控制，质量体系到六西格玛。从发现问题到提前预判缺陷。从事后补救到前期策划等等。让我大开眼界犹如站在巨人的肩膀上看到了质量发展的方向。我也从一个在6SQ上找资料的小毛孩子，变成了能在论坛上上传资料的人。
在6sq也认识了不少人，质量厨师，龙天，liu16949，赤脚，老戴，欧阳，晓狐，欧大师，熊猫，simen...太多太多了，他们给了我很大的指导和帮助。当然最关键的是认识了我老婆。现在有了孩子。开始关注奶粉。
就在昨天看新闻说抽检全部中国奶粉都合格，所含元素和进口奶粉一致，倍感欣慰，但是我还是不敢买国产奶粉，这也符合很多人的想法（网上调查有七成人都不敢买国产奶粉），我们不敢拿小孩子一辈子的幸福来做为赌注呀。其实我们干质量的同行都知道，体系是拿来忽悠的，认证公司也多如牛毛，真真正正把体系运行到位的，实属如玉般精贵。那就更不用说放行，不合格品处置方式等等猫腻的东西了。我也非常的痛恨但是我没有办法，为什么？为了生存！
有时我真想破口大骂这些缺德的人，为了利益什么都敢做的时候。我看到了外企的血盆大口在不断的从经济上蚕食我们，好多食品品牌被收购，好多行业被外资占领。是！我承认外企工资高，待遇好。但请不要忘了我是一个中国人。可能我们在国内不会有太多感触，如果你出国你就知道你有一个强大的祖国那是多么好的事情，她会派飞机到利比亚撤侨，新西兰地震了当地的中国人是中国政府首要救援目标等等。要想我们有一个强大的祖国，就必要让我们的产品得到全世界认可的质量，靠的就是我们这些搞质量的人去传播质量意识，让全公司的人都意识到问题的严重性。
我也曾是论坛里的小愤青，对于待遇，对于工作，对于前途，后来慢慢发现浮躁的我正如现在浮躁的中国，急功近利，喜欢速成，这是做质量的大忌，一个国家好的质量需要的是一代人甚至是几代人的不懈努力，也就像我们6sq一样不是一年的成就能到现在，是多少来来去去的人贡献，期间有离开的，有离开又回来的，还有一直都在的，也有很多新人的加入。6sq是一个交流的平台大家相互帮助相互鼓励，也能找到自己的另一半。
现在的我工资养家都开始困难了，但你的理想决定你以后的高度，我想我们干工作不光是为了工资（首先要活下来去，不然什么都白搭）而是扛起振兴中国质量的大梁，让中国的东西不在是低劣的代言，不在感叹小日本的严谨和厉害！我希望准备做质量的、正在做质量、将要离去的，请你们相信质量是有前途的，虽然现在企业就是在追逐利润，对外宣称都是拿质量说事，质量多么多么的好，但是对内确是另一种态度。但我坚信中国人的价值理念会在5-10年内回归，因为质量不是吹出来的，是需要踏踏实实做的。真真正正把质量视为生命的企业最终会在残酷的竞争中脱颖而出，就像那屹立在汶川地震中的中学和零伤亡的学校一样。现在中国的转型是需要先进的技术，但是你会发现你在做质量做深入的同时不知不觉的也深入了解了技术，简单的作图，使用工具只是一个外壳，用这些工具深入触及本质才是根本。质量其实是一种思维方式，是一种做人的道理，是一种管理的艺术。






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时光荏苒，转眼间又将跨过一个年度之坎。回想过去的一年，重新接触新的工作，虽没有轰轰烈烈的成果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我另外一个成长的平台，令我在工作中学习到更多的东西，也知道自己存在许多的不足，上级领导对我的支持与关爱，同事对我的支持和协助，令我感到公司的温情无处不在，在此我向刘部表示最衷心的感谢对我的支持信任和帮助，也很多人帮助使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的努力，才能我发展到这个台阶。 在过去的这一年部长领导下，我的工作着重于公司的质量方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，主要开展以下工作： 一、1—6月份：严格按照《原材料检验规范》、《包装材料检验标准》做好对公司外购物资的检验工作，并配合好采购部对供应商的评价和跟踪。对外购的物资及时检验试验，发现不符合要求予以退货并开具《来料异常处理报告》，同时要求供应商提出改善措施，以便评价供应商是否满足我司的供货要求；对新产品的开发《新产品尺寸测量》给予准确及时的测量工作，发现新品尺寸模具有问题时即使的反馈到工程部和研发部确认修模；仪器的校正和校对工作，负责现场所有的仪器保养和维护工作，确保仪器使用正常有效；制作和修改了《投影仪操作指引》、《原材料检验规范》、《包装材料检验标准》、《计测器管理总帐》等……. 二、6—9月份做了部门和相关部门相关工作的协调和沟通，配合生产硫化车间做了品质过程控制工作，规范了巡检和快检检验规范人员培训等工作。产生质量事故还是存在很多的因素，主要是部门人员的觉悟存在严重不足，个人的认知能力缺乏，致使在相关作业过程中未做到细微处；个人行为的随意性造成存在的质量隐患；设备的老化以及原物料的不稳定也影响产品的质量。
三、9—11月份全面负责终检和包装组的检验工序个产品包装工序。严格的对产品进行监控和把关，过程中制作了产品不良品限度样板柜和颜色限度样板，品质看板的设计和制作，区域划分5S整理、产品铁架设计和制作。修改了《修边品质考核管理规定》、《外发修边产品管理考核》及修边人员品质考核； 四、11—12月份负责公司客户投诉、新产品尺寸测量、熟悉总装部的生产流程、产品标准、破坏性实验等。对现场发生的不良反馈给部长，把严重的不良情况召集相关部门和人员或立专案或通过每周的品质会议进行分析、检讨，制订改进措施并跟踪验证，直到问题最终得到解决； 作为品控部工程师，我感到压力重大、责任重大，质量是企业的生命，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务。新的一年，新的挑战，思维、观念、模式也要不断地更新，与时俱进。随着客户对产品质量的提高，要求也是越来越多质量也的越来越严格。部门除了管理优化、设备优化、方法优化，人同样也要优化。就像部长说的人要进步，除了学习还是学习，所以人员优化的前提必须通过不断地学习，不断地实践，不断地积累经验，提高自身的综合素质水平，才能跟得上社会的发展，企业的发展。那么2011年的重点：1、工作除了日常工作的正常开展之外，就是对人员的教育训练，对此我部门已做好年度的教育训练计划，针对性地实施培训，使每一个作业人员掌握更多的知识和操作技能，以求在实际的工作中能多功能化、能独当一面的完成各项任务；2、学习体系，严格依照ISO条款要求进行作业，并对生产现场的协调和监督，如果有能力的话重新检讨公司ISO体系文件的运作情况，对满足不了公司发展要求的文件进行修订、换版，特 别是程序文件、作业文件、作业流程以及记录表格的完善与制订，做到说、做、写的一致性，满足体系的要求；3、建议公司成立一个样品确认小组，负责关键原物料及本公司开发新产品样品的设计、检验、试验、实验，由技术部、品控部、生产部抽调相关人员兼职，对于产品的充分性、适用性、可靠性及合理性等方面的验证； 4、协助总装部培养一支集品质意识、成本意识、操作技能、学习型的团队，从而提高生产效率，产品品质，减低相关的成本，为企业的健康发展做出努力。5、和部长加强团队建设,通过各相关知识、操作技能的教育培训，早晚会的宣导以及专案的分析、讨论，提高作业人员的综合素质水平，不断地对人员的优化，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。而作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性，提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象；
品质工程师：肖华
2011-1-9
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其实成为6SQ会员已经很多年了，是听领导说这个网站还不错，我就进来了。但是这么多年来，一直也没在上面写点东西。因为自己觉的自己也没什么成就，没多少东西值得跟大家分享，更多的在于学习了。今天不知道为何，特别想写点东西，当然，不是因为自己有什么成绩。仅仅是个人心情而已。
我毕业于2004年，专业学的是食品科学与工程，毕业找工作的时候其实自己是挺茫然的，不知道自己该找什么样的工作，或者说不知道到底自己喜欢什么样的工作。当时，自己认为自己应该是偏内向一些，所以就没想过找销售方面的工作。技术方面好象又不是自己的专长，所以后面就想试试质量管理方面。我记的当时是在杭州，面试了康师傅公司和一家医疗方面的公司，结果康师傅先通知我面试成功，我后面就去做了体检，也就准备去那里上班。但是过两天，另外一家医疗公司也打电话给我说可以去上班。当时，我就在两家公司中犹豫，康师傅工资高些，然后还会有些加班费，但是那家医疗公司是美资的，虽然工资较低，但是应该可以更多的接触英语，对未来帮助会更大。最后，我选择了去那家医疗公司。
在这家公司我做了三年多，其实我觉的确实学到了不少东西，因为我是负责一大类产品是所有过程的质量管理，包括最开始的新产品开发跟进，供应商审核，原材料质量控制，试生产，批量生产，质量分析，客户投诉处理等。也经历了多次的领导变更，但是对于我来说影响应该算不大，因为我对自己这块的业务非常熟悉，每个领导都不会太干涉我的工作，都放手让我去做，当然也是基于我的人品和对工作认真负责的态度。而且我跟美国那边的同事也非常熟悉，他们有什么事情也会直接找到我。
在2008年，我提出了辞职，当时领导也是急力的挽留，待遇各方面都可以考虑，当时自己也已经是主管了。但是因家庭原因，人不仅仅是工作，更重要的还有生活。所以我还是离开了这家公司到了广东的东莞。后面我在这里找到了一份做供应商管理的工作，是家英国公司，我在的部门属于贸易形式。说是供应商管理，后面工作后才知道，其实主要是供应商审核，其实事情很少，因供应商不算多，除了年度审核和跟进审核，然后稍微跟一下投诉，投诉也是传给供应商去处理的。所以其实工作是非常的闲，或许有些人会觉的很爽，但是在我却不能，我不喜欢太闲的工作，在办公室看着电脑发呆不是件快乐的事情。我做了一年多点就离开了，当然在这里，我也是学到了东西的，比如供应商审核相对来说是比较正规的，因为也有英国同事的培训，要求也是非常严格的，因为当时客户有很多大的消费品公司，比如Wal-Mart, Tesco, Disney, 家乐福等等，也掌握了不少审核的技巧。
在2009年底，我到了一家世界500强的企业，也就是现在这家公司，当然我是在其中的一家工厂，虽然我不是很喜欢在工厂上班，但是当然我也是有我的考虑的。因为我在体系管理方面还是比较欠缺，之前是没专门从事过这方面，在体系的建立和管理还是不是很深入，但是体系在一个公司来说是非常重要，并且对于质量管理来说，这也是必不可少的。在国外的企业，是用体系和制度管理的，而不是人，大家根据标准化的程序来做就会比较顺，也不会产生很多的矛盾。所以我也决定在这方面充电，让自己在质量管理的每个领域都能够深入的了解并有所发挥。
在2010年中，我认为自己学到了很多，在这家公司，相对来说体制比较完善，毕竟是世界500强。得到了很多的培训，对于我个人的培训都差不多花了好几万。首先ISO9001/ISO14001/OHSAS18001审核员培训，然后到天津宝洁的QAKE培训，管理方面公司找的咨询机构的培训，9个管理方面，大概花了18天，当然是分好几个月进行。有办公软件，沟通，领导力，有效的会议，压力和情绪管理，演讲等等。非常精彩，自己从总学到了很多。
在2011年，我们已经制定了公司的各项计划，一个非常关键的是对宝洁的QAKE的管理方式的渗透。这是一个非常先进的管理模式，相比ISO方面是严格很多。因宝洁是我们的大客户，经常要对我们公司进行审核，所以我们必须按照其要求严格执行。对于我个人来说，我会继续利用公司的资源学习更多的知识，并且运用于公司，在这种学习后实践的经历中，我相信自己将在各方面都有大的提升，也有大的突破。在以后的生活和工作中，也将是非常宝贵的财富。
另外我也将更多的学习6SQ上大师们的经验，更多的参加6SQ举办的活动，充实自己，创新自己。
也希望希望所有质量人有更美好的未来........

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2010年对自己而言是不平凡的一年，在怀疑、肯定，再怀疑、再肯定中不断成长。

2010年至少有七个月在为通过某国际大公司的审核而忙活着，值得幸庆的是，在经过无数个加班到深夜，外加一个通宵，几个周末（记不得了），和客户的两次大审，六次小审之后。公司名字终于被写入某客户的合格供应商名单，也预示着俺曾经豪言写下的：给自己拟一个下半年目标 中的第一个目标实现。然而，时间已走到2011年，后面的三个目标还没有消息。
老板的豪言一个也没有兑现，比如：放假让大家休息几天，开个庆功宴啥的。

虽然在审核的过程中很辛苦，但也非常快乐和充实。各部门异常的团结一齐做改善，一切以审核和改善为先，这可是公司有史以来最重视体系的一次。认识了各个部门不同级别的人，到产线找不良原因，拍改善图片，一起探讨改善方法。做了无数的改善报告、作业文件、管理制度和统计报表，严重怀疑自己被文件淹没了。
曾经就改善报告的修改多达20次以上（50页），光大格式布局的修改都有两次，不得不佩服韩国人对工作的认真和严谨。每次审核先看改善报告，以投影的方式一个个改善点进行讲解，代理一个个字的在旁边翻译，不允许任何一个改善点存在瑕疵，有时光一个改善点就得讨论上1~2H，甚至细化到掉落的插件元件该如何处理…
也就意味着，你必须对公司的每个流程、每个要求都非常熟悉，否则就无法回答客户的问题。
在主导客户总部质量部长的多次审核中，练就在很多人面前发言都面不改色的胆量，每次审核后都要开总结会议，参加的全是：部门经理、总监、总经理、BOSS等大人物，又是由我主持，在会上指出每个部门的不足之处，有时语气还非常严厉，当时也没觉得，会后想想还真是汗颜，会上任何一个人的职位都比我高。
从最初审核的心灰意冷，到后面收到审核通过的消息，全程参与的这几个都舒了口气，终于通过了！高兴中夹杂着说不清的气氛，老板也只是发邮件给大家说了些辛苦之类的话。

元旦假期前夕老大我谈话，当时还有点欣喜，以为年终奖和年度加薪可以定下来了。最后才知，是让我做一份工程师的绩效考核制度，提到工程师在2011年会大幅度加薪，所加的部份全部放到绩效中进行考核，从激励下手。最后才提了一下我的工作，先是对2010年工作的肯定，绩效考核不包括我，加薪可能没有他们多，说我的工作偏向文职会低一些。后面说些啥都没心情听下去。
回来后心情很差，满脑子都想着辞职的事。恨不得效仿一个同事，关机来个消失。或者，年后直接不来上班，反正年终奖在放假前会发，也没多少损失。完全没有想过工作道德和老大平时对我们的好。
最后得到一个结论：顽皮的孩子才有糖吃！俺的表现就是太乖了，要求做的事，都是很主动积极的完成，不需要老大跟进和检查，只要是我负责的事，老大都是非常放心，从来都不检查。也从来没有要求过加薪、请长假、闹情绪等。所以，不需要关心，不给她加薪也是表现很好的。
在愤愤中过了两周，多次面无表情的在坐公车时想到这个事，都没有放下。过后想想，是不是自己太急功近利了？太想得到认可了？再想，我对自己2010年的表现满意吗？这是肯定的，那别人的想法并不是最重要的，为什么要把快乐建立在别人身上了？
俺需要锻炼和学习的东西太多了。
2011年的主心在学习方面：1.提升英语，参加培训班，至少达到读写没有问题；2.考文凭、证书啥的，还在考虑中。

2011年，是留下？还是离开？还在思考中。路在何方….
向着标杆奔跑！
别说，6SQ的标杆还挺多的。
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今天看到论坛上的“总结过去 规划未来”这样一个活动，虽然有点晚看到，但还是能赶上。
进自己的博客后，看到原来自己还在这里写过“适合公司才是硬道理”这样的文章，虽然文字表述粗糙，但是内容还是让我进入了深思。
就在年底12月，进入了现在这家公司，又是一个新的起点。
从SMT到注塑，再从注塑到化纤，经历了不同的行业，但都是大批量生产的企业，从来没有这么全面的接触过小批量多品种的企业。
大批量生产的优点是稳定，从供应商到制程，再到客户，上手之容易显而异见；
但是小批量生产就没有这么简单，采购量少，供应商不把你放眼里；制程因为多品种，每天更换好几茬，而且因为是组装制程，更显得凌乱不堪；因为制程的不稳定，客户每周都会出现不大不小的问题，想想看，几十家客户，如何应付。
然而这样的企业，只要用法得当，我相信还是可以提高的，最重要的在于高层的意愿。
我简单的制作了一个可行性方案，先把不良品挡在厂内，再回过头来改善生产，步步为营。
目前的状况重点在于生产的终检无法执行到位，试想天天换几个品种，生产管理人员就为这事就操够心了，如何还把终检执行细致；虽然目前无法提高生产品质，但完全可以先把检验品质提高，把不良品挡在厂内。
而提高检验品质，首先是提供检验人员的质素，需要专人去培训，去关注，既然关于品质，品保部门得当仁不让，扛上肩。
所以提出终检人员品保化，可以属生产编制品保管理，也可以完全由品保编制和管理。
这样的好处在于三点：
1.提高终检人员的执行度可观测性
2.短时间内减少不良品的流出率
3.为生产改善提供充裕的时间
4.终检与QC统一管理，统一标准
虽然这是治标不治本，但是至少可以为改善赢得相对的时间，也希望我的方案能够得到认同并执行。 收起阅读 »

“质量是企业的生命”这一句话，足以充分说明质量在一个企业的地位是何等重要。但现实动作过程中，由于种种原因，我司产品品质状况在上一年度不理想，影响了公司的经济效益。
“检验是质量的保证”，作为公司品质控制管理部门，深深理解到责任的沉重。在质管科长的直接领导下，质管科在内部管理上作了相应的调整。首先是明确规定完善了《检验指导书》的实用性、可操作性；其二，要求各检验员努力学习相关产品质量标准，严格控制生产现场质量。在相关部门的大力支持配合下，经过一段时间的整顿，注塑车间产品质量控制有了明显改善。根据车间下线率反应由4月份的3.27%的下降到12月份的1.49%，较好地减少了质量损失，产品质量也有较大的改观。
现代企业的管理离不开信息的及时传递，及时了解到客户质量要求变化动态与我司产品的供货质量情况。驻厂检验员除做好出库前检验与进货检验双重职能外，还主动就检验要求同客户检验与技术部门沟通协调，及时反馈质量信息。针对每一张不合格单质管科都进行了认真仔细地调查，对不合格的原因都进行了仔细分析并反馈到相关部门。
一份付出，一份回报；一份耕耘，一份收获。从本年度的统计数据、从客户反馈的信息，从客户对我司的罚款，从高层领导所作的报告来看，我司产品质量有了明显的提高。我司提供给客户产品直通率1月份、2月份、3月份，分别比去年同期相比提高了1.39、0.87、0.76个百分点。这一成果的取得是公司高层领导决策的结果、是各部门通力配合积极整改的结果，应该说这也凝聚了质管科全体员工的一份心血与汗水。
我们深知现有质量水平离公司的目标尚有一定的差距、在前进的道路上会有种种困难、各方面的原因造成质量管理工作不为人理解、质量不为人重视，但我们深信：有公司高层正确的领导、有锲而不舍的精神、有科学的管理方法、有各部门的通力配合、有ISO持续改进的思想，公司一定能够在市场经济的大潮中“扬帆力排千重浪，迈步更上一层楼” 收起阅读 »

最近一直在逛6SQ网站，也没有以前那么积极，没有发一些评论，我想主要与我回家一趟的心情有关，回家看到很多小时的玩伴创业，也取得了不错的成绩，心里难免有点失落。回想自已一年过去了，到底收获了什么呢？思绪一遍一遍在我脑海里浮现。
做质量人算起来也有5年了，我是从一名QC做到现在的品质经理，准确地说是品质主任，当然没有有梁总那么丰富的经历和精彩的人生，我能够做到现在这个位置和我的努力是分不开的，今天我也不想去讲以前的成长经历，只是想对我过去的一年（2010年）作一些总结：
进到现在的公司也是很有缘的，她之前是我前公司的一个供应商，现在公司的老板很看重我，就把我挖了过来，主要是负责公司品质这块，负责公司整体的持续改进。本公司是港商独资企业，有相当强的实力，也有20多年的建厂历史，经营的产品是做玩具出口的。老板请我过来告诉我的第一件事是重新推行ISO9001 2008 质量管理体系，当然，这个对我来说是很容易的事，因为我在以前的公司都是经过多次内审员培训的，还有参与多次内审工作。
所以我信心实足。但是后面也遇到了我没有想到的问题。
我是2010年1月左右进厂的，进来就正式推行。在推行过程中，没想到的事他们都不懂ISO是什么，品质部也很混乱， QC报表各种版本到处飞，没有检验标准，QC员没有一点品质理论知识等等。当然，发现了这些问题就开始整顿品管部。首先对品质报表进行整理，制定相对应的检验标准和作业指导书，完成后对QC进行品质理论知识培训。包括品质基础知识/品质手法（QC七大手法）/产品标准/作业指导等。
在推行过程中，最大的困难的是供应商管理这块，许多供应商要求他填的资料都不明白，有的根本不理，供应商这块从2月一4月历经二个月完成，其中的辛酸只有自已知道。另外就是顾客满意度调查，也费了很多周折才完成
经过大家的努力，我司在2010年5月24-25日迎来CQC 认证机构外审并取得证书。
前面我讲了这么多，好像也看不出质量人有多少辛酸，质量人最痛苦的事情是工作得不到上面的支持，在我司取得ISO证书后，老板又找到了一个大客户，老板非常重视，什么事情都要亲自过问，出了问题不分析原因就从上骂到下。也不是很重视品质，发现几个不良品就骂，当时那个时候真有点想立马走人。后面一想算了，有哪个公司老板不是这样，有哪个质量人不挨骂的。不过，还好，这个客户的产品也没有出现过大的问题，也经常去和客户那边沟通，相处还是很好的。
在过去的一年最大的收获是有幸去参加了2010年11月份中国质量人在广州的交流峰会。
在会上也学到了很多，也见到和听到各位大师的精彩演讲。6SQ网站这个平台，使我们质量人从里面学到了很多知识，也可以去倾诉工作和生活中的酸甜苦辣。
最后，我祝6SQ网站在新的一年越来越好，也祝6SQ每位工作人员新年快乐，家庭幸福。
也祝自已在新的一年里取得更好的成绩。 收起阅读 »

2010年对于我现在的公司来说；是不良品很多的一年；我现在所处的公司位于有国际服装城的常熟；主要是从事各类衣服上的扣子；面扣生产的小企业。进入这家公司一年多以来；看到公司有好几起因为员工粗心大意而给公司造成损失的处罚公告。做为公司的低职人员；也不知道公司高层有没有确实去分析为什么会出现这类失误。对此我对公司提出了一个2010年品质计划书；下面就是我的一些看法；及见解。

在我看来95%的品质异常都不是技术问题；而是一些东西忘记去检查确认了；比如A和B去外面购买20件不同的商品；A用笔记下来一项项确认来购买很简单；但是B即使已经非常努力的去记了；可能也只买到了19件。每一个工段工序看似简单；但是导致其品质异常的问题却非常多；我们要做的就是把每一个可能导致失误的问题找出来一步步确认；从而导致品质的提升。例如我们做一个非常简单的测试；请自己上司在节假日吃顿饭；先做个确认表出来；

1；首先确认请客哪段时间自己是有空的。2；那家饭店饭菜好吃；卫生。3；今天会不会下雨。4；以什么为交通工具。5；要不要喝酒；如果喝酒就不要开车去。6；别忘记带钱包了；那里菜价是多少。7；今天是节假日；可能饭店人太多；或者别人办喜事包下来；怎么解决要不要选家备用的；或者备用的。8；去之前先联系确认一下；以免上司有其它事去不了而白等。9；如果有重要事情要谈手机要记得关了。

以上是请上司吃饭中必须要确认的事项；共9项；只要一项未确认就会导致出现问题。但是只要严格一项项去确认了；就根本不会出现失误。这只是一个非常简单的请客吃饭而已；而不管是什么公司任何行业；只要能够把导致品质异常的问题一项项理出来；绝对不会比这少吧。就我现在所从事的模具行业；装模过程中就要检查高达80多项。

这就出现了一个问题；这并不是生产人员粗心大意；而是可能出问题的事项太多了有时容易忘记；只要任何一项忘记确认就会出现返工；或品质异常。如果我们能够制作一种生产作业标准确认表格；比如说流水线生产部；生产前我们要做那些要确认；生产中每几个小时抽检一次；检查那些内容；生产后要去确认什么。制定严格的标准；那公司通告处罚的问题就不会出现了。

要求每个部门把自己部门生产过程中只要是能够导致品质异常的问题都写出来；制成表格形式每确认一项就打个钩；制定生产前确认；生产中确认；生产后确认；养成良好的自检习惯；光做不检是不会有品质的。

停止通过品检大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。过程管理才是重中之重。如果过程没管好，想期待在结果处靠检验来保证产品质量，绝对是空话。（戴明）

在日企，产品的质量问题，通常是直接责问制造部门，所有的对策与改善的责任都在制造部门，而后才会追究品质管理监督预防不当之责。甚至，对现场所生产出来的产品进行检验来保证出货是100%OK，都是由制造部门来做，品保部根本就沾不上边，因为日本人会告诉我们：品质是在制作过程中制造出来的！这，也是一种差距。（引用）

把复杂的事情简单化；（记住几十项很难；但在一个表格上面每项打钩确认却很容易）把简单的事情重复化；（通过三个月左右的不断的自检确认；就可以养成一种良好的自检习惯；并可以把一些确认已养成习惯的项目去掉）；把重复化后的项目标准化；（通过重复化后的项目必定是更适合现状的；可以制定成相关作业标准）；把标准化后的项目制度化；（制定标准后就可以归纳到公司管理制度中了；以强力制度来推动从面达到品质的全面提升。）

好了上面的就是对于2011年品质管理方案；目的就是全员参与共同提升产品品质；养成员工的良好自检习惯；从而达到品质的全面提升。 没有天生的大企业；每一个企业都是一步一步从小公司做起来的。而其发展的快慢就看其产品在市场上的受欢迎程度，也许没有人去认真发现；现在的一些品牌服装我们甚至于在上面找不到一个线头；这就是现在的人们对于质量的要求越来越高所产生的结果。越贵的服装对于服装的每一个工艺就越讲究；他们注重于衣服上的每一个细节；来应付各种各样挑剔的客户。他们是不会给客户任何抱怨的机会的；就因为他们做到了无可挑剔；得到了市场的认可；客户的认可；所以他们的企业就成功了。成功的原因就是因为他们的这种品质观念。

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不知不觉间，我的社会角色从一个不谙世事的孩童转变成肩负重担的青年，一路走来，发生过的一切仿佛就在昨天。大学毕业进入我职业生涯的第一家公司，开始了我的质量之旅。伴随着不断深入学习和实践体验，对质量管理的认识也逐渐全面、深刻，宏观的骨架和脉络慢慢变得清晰起来。
质量管理的本质是“管理”，“质量”只是一种副产品，是我们都想要的结果，是一个企业的生命。质量管理是管理活动，而不是技术活动；是管理各岗位工作质量的管理活动，而不是单纯的关注产品质量。从“质量管理”到“管理质量”的转变需要很漫长的过程。到了“管理质量”的阶段，一个企业才会跻身优秀的行列，才可以算是成功的企业。
我们去市场购物尤其是买大件物品时，关注的核心无非两点：价格和质量。相同价格的前提下，每个人都会选择质量更好的产品。那么，回过头来思考下，什么叫质量？什么叫高质量？简单点说质量就是符合顾客要求。产品合格与否是对于产业或行业标准来说的，对于顾客没什么意义，何况标准总是落后于市场。市场规范后，才会制定相应的标准出来。就好像疾病和医药的关系，不可能现有医治的药，然后才有人得病。顾客购买商品，合格是一个最低标准，更为重要的是性能的优秀程度，这才是真正的“顾客要求”，也就是真正的质量。
对一个企业来说，“顾客”是谁呢？当然是购买我们终端产品的人或单位。企业在接受顾客订单的时候是否准确无误地理解了顾客的要求呢？在企业内部经营的各个环节，“顾客”又是谁呢？对顾客的要求我们清楚了吗？顾客的要求没搞清楚，就稀里糊涂的生产产品，并向顾客交付产品，由此带来的损失是无法估量的。顾客的要求若梅搞清楚，何谈质量？！何谈顾客满意？！
质量的定义明了了，我们再来看看对质量认识上的几个误区。
首先就是质与量的关系存在认识上的误区。常常听员工抱怨说，质与量是对立的，要我干好的产品，就得慢点干，生产任务完不成，为了多赚钱，质量就保证不了。甚至有很多管理人员也持这种论调，声称“让我既管产量又管好质量，我做不到，这本来就是矛盾的嘛”等等。对持这种观点的人，我要说声你错了，大错，特错了。老板开工厂是为了生产合格的产品，相应的根据合格产品的数量支付工人工资，因为不合格的产品没人会买，无法产生利润。相反，不合格品带来的是损失。员工在加工产品时默认的先决条件就是加工的产品必须合格。在加工参数选择优化后，质量和数量是一个相对固定的关系，在质量和数量形成的两维坐标系中是有最佳结合点的，并不是矛盾的，是统一的。注意，“质量好”是一个很模糊的概念，每个人的认识是不一样的，但是“质量合格”是有明确标准的，超标就是不合格。我们错误认识中所谓的“质量好”，准确地说应该称之为“质量过剩”，精度要求过高，公差要求过严。
第二种是产品合格与否的标准存在认识上的误区。现在公司内部延续多年来的传统，很多人认为能用不影响性能即是合格品，这也是错误的。上边讲了质量的定义，符合标准才是合格品，是顾客能接受的最低限。当然这就要求在技术设计时充分考虑和测试，确保设计要求适当，质量不过剩。有些非关键项次不合格，虽然不会影响最终产品的性能，但只要是不符合公司标准的，就是不合格品，对应的处理方式是让步使用，而非合格放行。
在这一点的认识上大家普遍认为出口产品不好干，尤其是日本人的产品。为什么？就是因为人家要求严格，弄不好就会被索赔。很多时候“让步使用”处理是生产厂家依据自己的判断做出的，并不是取得顾客的认同。生产厂家认为的小问题，可能会让机器性能产生巨大的变化，因为作为生产厂家并不十分清楚设计者的意图，没有权利评审处理。
第三种是对“质量问题”的认识存在误区。对顾客来说才有质量问题，在提供产品的生产企业内部并不存在所谓的“质量问题”。因为质量人员从没设计过一款产品，从来不去采购一件产品，也从来不会销售一件产品，更从没生制造过一件产品。我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统的把一切问题都叫做“质量问题”，把什么乱七八糟的东西都往“质量问题”的框里扔，而是要从问题的出处和来源来给它命名。换句话说，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题等等。质量人员的职责是帮助发现问题，并督促解决。
生产线上出现的质量问题根源在操作者、机床设备、原材料等等，只有当诸多工艺条件稳定，工序能力指数满足要求的前提下，质量人员抽检才能发现异常，并预警，否则把一切责任推给质量人员的做法是不客观不全面的。每一位操作者都是自己的质检员，首先要对自己加工的每件产品负起责任来，这是毋庸置疑的。
总之，质量管理并不是单纯质量部门的事，是企业全员的事，是大家的事，要想真正解决发现的问题，得靠大家共同的努力。个人观点，述以共勉。 收起阅读 »

漫漫质量路---铁屋中的呐喊
首先我目前在代工厂从事供应商品质管理工作，之前做失效分析师。走上质量之路是与自己的努力和偶然的机遇是分不开的。曾经一位品质主管说过：质量人在其他人眼中就是“完人”。那就是追求完美，持续改善的精神。
3年的供应商质量管理工作经验中。铭记在心的几句话是：1》工作一开始要多听多看少说话2》我们的立场3》当供应商遇到质量问题能首先找到你，那你的工作就有所成就。4》禁用是供应商管理工程师的避风港5》一切拿数据说话6》大胆假设，小心求证。工作的我时刻提心自己，生活中也应用它们。原来不做计划的我，每月都会给自己定目标，做各方面计划，比如时间管理，每日花费的记账等。
由于个人信奉的是态度决定一切的精神，所以在工作中一直严格要求自己，严格要求供应商，注意细节。所以自觉得在业界还是稍有名声。但是正如大环境的不景气，电子代工业的利润愈来愈低，部分工厂已向中国西部转移，许多商业性和所谓瓶颈性的问题被凌驾于质量之上，逼迫我们不停的让步，最后演变成到处扯皮，为了保护自己而去做假数据，敷衍客户，欺骗供应商。我想作为质量人，所谓的“完人”，工作时常处于矛盾之中，在网站上经常看到大家的抱怨，对其他部门的不满，就像其他部门对我们的不满一样言辞尖锐，脾气大的人以争吵反击，脾气小的人以无助的摇头沉默对应。对一个问题“仁者见仁智者见智”，不能要求其他人的想法和你相同，但我想我们也不能永远沉默，就像要时刻提醒自己的“我们的立场”。
2010年中，所负责的电池在代工厂发生烧机问题， 1天内原因已找到，老问题电池内部短路。这出摆在面前的就是1》已经出货的是否召回2》所有库存处理3》赔款事宜4》改善计划。问题2和4自然不难处理，第二天所有方案就出来了，全部开始进行中，问题1牵扯到告知我们的客户，也许将影响到后续订单，我们供应商也有此担心。问题3供应商不愿意，他们宁愿提供品质保证函。品质保证函这东西，让人又爱又狠。我们质量人可不能拿它做盾牌，扪心自问，有它就能掩盖问题吗，出去的货在市场烧了谁能负责？最后在连续2天的会议中，当然在我们供应商品管的极力要求下，我们工厂还是通知了客户，由于供应商和我们客户的良好关系，出货未召回，没收到所谓的赔款。问题在供应商改善计划完成，我们做完了风险评估和驻厂稽核追踪等工作后后烟消云散。未避免再发生同样问题我和其他供应商分享了这个问题，这就是所谓的平行展开。我觉得这次的案件我们供应商品管是成功的。
我的质量之路才刚开始，很多质量方面的工具使用还不熟练，英文水平还不高，这也是应试教育和个人求学时不努力所造成的。但是我看到了希望，新闻中人们多质量的观念越来越强，当然是在出问题之后。很多问题出了之后大家很紧张，但原因浮出水面之后，就没有人再去追踪完善它，所以造成重复发生，我想这也是我们要注意的地方。中国经济飞速发展，制造业转型的步伐加快，我们质量人要不质量当成一项事业去发展，工资的高低，职位的高低只是生活中的一个部分，我觉得还是自己的能力提高，对社会有所贡献才是比较重要。也许我们没有办法像富二代那样过日子，也许没法躲避国内的较高的生活压力而逃往国外，也许我们也不会像没有理想的人那样放任生活。我们有的是像“完人”那样去面对生活和工作。
漫漫质量路，要坚持下去，不要被现实的残酷而击败。质量人终身改善计划是否有人持续在应用它勉励自己？加油吧！我们的路还很漫长。
来自一个年轻质量人的呐喊 收起阅读 »

我不是从事品质这一个行业的，但从原来的FAE（不良分析）到现在的PE（产品工程），总是一直在和品质部门打交道，现在我就从隔行的角度去叙说我这一年来与品质部门接触的感悟。
在做FAE的时候，接触最多的是OQC在产品出货把关中产生的品质问题和IPQC在生产中稽核到的问题处理。
首先说说OQC这边的质量把关，作为OQC，是产品出货前的唯一品质检测，自然大意不得，几乎我知道的电子公司都是采取零收一退，即在检测中没有发现不良就全部通行，如果发现一片不良即采取退货处理。在处理这些不良当中，我觉得电性不良部分是应该要绝对遵循这个原则，因为一旦有电性不良，势必影响到产品的使用，而对于外观方面，则要采取分别对待。而在现在公司，存在最大争议的便是外观问题导致的退货，但是实际中，很多外观方便的问题都没有出现过客诉，而且客户根本不会去检测那些方面的外观。我觉得品质部门在定义这些外观规范的时候，要从客户实际管控的去要求，而不是说按通用的标准。
IPQC是在整个制程中的品质管控，这涉及到各个岗位的作业规范稽核及产品的质量监督。而在公司实际执行当中，在其他部门的眼里，IPQC纯粹就是找茬部门。事无巨细，重点和非重点的，只要他们说是问题便是问题。所以最后稽核到的问题不是在解决问题，而是在争吵。我觉得品质部门在定义这些稽核点的时候，要从实际出发，而不是说去定义一些很难做的的规范，极大增加产品成本的去单方面追求品质。
下半年换成PE，这个时候打交道最多的是MQA，他们主要负责客户客诉方面。而在公司里面，觉得他们根本没有起到一个品质工程的作用。出现客诉问题都是回来找其他部门。比较典型的例子就是前阵子客户有客诉，已经给他们分析过了是客户自己的问题，但是还是要求公司增加许多无谓的制程，结果搞得整个公司上下意见都很大。
2010年匆忙结束，期待2011年公司的品保能有一个大的转变。
仅以此篇仓促之作献给将近突破三十万人数的六西格玛品质网，祝愿西格玛网不单单是品质人乐坛，也是其他各行各业的乐坛。 收起阅读 »

回顾当初刚从学校里面出来时的工作经历，充满了辛酸与哀愁。。。。然而一切都显得那么不平淡，从基层检验员开始接触到质量管理这方面的工作以来，就注定了我今后的路必然要朝着这个方向前行。。。。。
慢慢地我体会到质量的含义、质量的精髓、以及质量的运用。在多年来的质量管理工作当中我学到了很多、也听闻了许多。当有人问我为什么要搞质量的时候，我理直气壮地告诉他：搞质量可以学到很多东西，可以磨练一个人的毅力，可以考验一个人的逻辑判断能力.....还有很多很多..... 当有人问我什么是质量的时候，我毫不犹豫地告诉他：质量，就是公司的生命！
公司能不能在激烈的行业竞争中立足和发展，评定的标准无可厚非就是产品的质量。这是我在我经历过的公司所总结出来的，说得再好，再怎么说都不如客户的一句话：“这批产品质量有点问题....” 又或者：我们什么都不说，还是客户的一句话：“贵公司产品质量不错，希望我们能长期合作....”，要想得到客户的肯定，要想真正在行业中脱颖而出，唯一的方法就是搞好产品质量，但是要实现产品的质量可并非一句话那么简单，需要有完善的管理措施和有效的管理方法加上不屑的努力才能实现这一目标。在这里，根据本人多年从事质量管理的经验，总结出几个要点，也就是六个关键词：
熟悉：无论什么产品，要想对它的品质进行管控、分析、质量改善，前提是要对产品的质量标准要有清晰的认识，也要有明确的定格。然而质量标准的确定就必须对产品的工艺流程、产品的功能、产品的用途来做全面的综合评估，所以从打样到量产的这个过程，无论哪个环节都必须对产品有清晰的认识，也就是说要对产品熟悉，只有对产品真正的了解，并且很熟悉这个产品，才有可能真正起到对产品的质量进行分析以及改善，否则都是纸上谈兵。所以从事质量要有一定的产品加工基础，产品开发的时候就要与技术/工程部门同步进行，充分了解产品的工艺流程以及产品的功能和用途，实现产品的熟悉。
准确：就是说要明确的质量目标，产品的重要尺寸，重要控制封面要特别注意，分重次要进行产品的质量控制。目标要明确，质量攻关要准确，在质量异常分析的时候定位要准确，改善预防措施时方向要准确。否则大家都在那里忙活大大半天什么成绩都做才出来，全都是在瞎忙活。所以准确的定位很重要，有是准确的方向和定位做起事情来就能事半功倍，换句话说要是没有明确的方向和定位，一并地在那里“瞎忙活”就只能是事倍功半。说到这了，要特别补充的是质量标准的定位：也就是在确定产品的重次要性后在做《检查标准书》的时候也要特特别说明，这样才能实现上级与下级的文字同步，用标准的文件指定检查标准，让全公司的人都清楚地知道产品的控制标准，就算有个别人没有看到或者没有主要到也不至于造成大批量产品报废，因为不仅他一个人知道标准，其他人也知道，所以这样可以减少不必要的损失。这是我关与准确的理解。
系统：所谓的系统呢是指我们的控制方法，管理程序的系统性，也就是我们通常说的逻辑性，要实现产品的全面控制，必须要有全面的控制方法，要系统的、逻辑的、完善的，不允许有漏洞或有缺陷，建立公司质量管理体系的时候要在质量手册上或者在体系文件上注明清楚，质量控制的程序和思路是否连贯、是否合理、是否有效、是否完善。这些都必须要明确定格。举个例子来讲：用TS16949来说，从产品开发打样制定前期策划APQP--FMEA--SPC--SMS直到产品确认PPAP，这中途要做多的工作就是要将产品控制进行系统化，逻辑化，不管遇到什么样的问题都有应对的方法和措施，临危不乱，从容不迫，有了完善的、系统的、逻辑的管理体系，在应对产品质量的时候才能见招拆招，解决问题所在。
执行：有了前面的基础，什么都就等于是准备好了，就等待贯彻与执行了，所谓“万事具备，只欠东风”，将又有的质量标准文件化，体系规范化，有了明确的规定就要有严格的执行力，这一点是尤为重要的，要是这一点做不好的话，前面所做的全都是白费，要求全员参与，严格执行，公司应组织召集人员进行培训学习，将质量标准管理体系严格贯彻执行下去，没有严格的执行力就是所谓的一盘散沙，严格的执行是实现公司整个全面计划的必然步骤。
总结：就是总结之前的不足的、做得好的，都要进行归纳和总结，才能延续好的东西，杜绝坏的东西，总结好的东西要有保存和规范管理，以免今后再度有异常发生。
完善：就是将上面所总结出来的经验和方法进行处理分化，一步一个脚印，脚踏实地，不断学习和进步，实现完善的目的。
以上仅供参考，希望大家多多指正，本人总结的个人看法就在上面，要是有说得不对或者有不不到之处敬请谅解！


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有一个朋友问我是否后悔放弃原来的工作，加入现在的公司。
因为我本来有一份稳定的工作，放弃原来的工作加入现在的公司后，经历了很多，现在却跌入低谷，但我还是很坚决的说：“不后悔。”
我原来在一家公司做品质经理，公司不大，里面的人也混得很熟，所以工作起来还是很得心应手的，压力也不大，工作稳定，待遇也能接受，离家不到10分钟的路，很少有人认为我会换工作。加入现在的公司，也算有缘，我老婆在这家公司工作，该公司的品质经理从我老婆那里知道我也是做品质的，并了解了我的一些情况，刚好公司的一个分工厂导入TS16949，公司让我老婆带话，希望我能加入。
我想：原来在的公司虽然稳定，但公司进入一个维持期，不会有什么变化，在台资企业做为大陆人，已经是最高职位，没有上升的空间。现在的公司是一家很有前途的民营企业，这里的管理人员很有责任感，对公司很忠诚，工作很勤奋，公司发展很快，所有的管理人员都是大陆人，也就是说，更有发展空间。
于是，辞工加入现在的公司。
事实证明我的判断是正确的，公司业务每年以50%以上的速度增长，我的经理已经成为一个分工厂的第一负责人，公司也在年底在香港上市而进入资本市场，我的下属也纷纷升职。
而我，却经历了失落。
我是辞去品质经理的职位来到这里做体系专员的，加入TS16949团队后主要负责品保部的辅导，并负责五大工具中MSA、SPC的培训和相关部门的应用辅导。在推行过程中由于公司另一家工厂业务发展太快，品质管理人员不足，我是该工厂的品质经理推介我入厂的，加上我家离这家工厂最近，于是公司安排我过来了。
在这里，我负责公司的体系推行、维护与改善工作，同时负责部分车间的现场品质管控。在我的经理的带领下，我们团队的努力下，我们取得了不错的成绩，在我加入的一年多里，公司的质量体系、环境体系得到较好的维持，所有客人的审核与参观都给予不错的评价，一年来，没有因此给公司的业务工作带来负面影响。这一年多里，在公司领导的安排与指导下，公司顺利通过清洁生产审核专家的审核；产品顺利通过所有应该通过的认证；同时成为该市第一家外贸AAA级企业。这一年多里，我们的产品得到了多家要求质量“零缺陷”企业的认可。我的经理升为品质副总，我成为该工厂的品质副经理。
我更加努力的工作，团队还是这个团队，人员还是这些人员，状况还是这个状况，结果却让我失落：我的上司被调到另一个分厂做经营总经理，我被降为副主管，然后，重新安排了一位经理，我原来的下级纷纷升为主管、副主管，组长。然后，公司又招了3位副经理级品质领导。
我反思、反省，我对公司不忠诚吗？我不认可公司文化吗？答案都是否定的，我很失落。也许我还不够努力；也许能力不够；也许…，我仍然只能努力把自己负责的工作做好。
很快，又是一年要过去了，反思自己，接下来的一年何去何从，是放弃还是坚持，我要再给自己一次机会。从下面几个方面改善自己：

1. 继续忠于公司，感受公司文化，融入新的管理团队；
2. 将公司的成长、部门的成功作为自己成长的基石，努力做好自己的本职；
3. 持续学习，学习专业知识，学习同事的长处，完善自己；
4. 基于公司利益思考问题，处理问题；
5. 强化共赢的意识，与平行部门、部门同事互动并共同进步；
6. 寻求同事的帮助，帮自己找出缺点，改善中提高。

最后，我想用一个故事与大家共勉：
有一只驴不小心掉进了地窖，农夫怎么想办法要把他拉上来都没有成功，为了减轻他的痛苦，只有将他埋掉，于是向窖里面倒土，驴不停的哀叫并不停的抖落身上的泥土，驴最后踩着准备埋掉他的泥土走出了地窖。
愿所有失落的人，给自己一个机会，不停的抖落身上的泥土！ 收起阅读 »

2010年 对我来说简直就是个杯具
钱没赚一分 妞没泡一个
但背书、写字估计比高考生还要多
我都彻底麻木了……

算到今天
我已经做了一年的“品质管理”了
从QE助理到QE工程师，到品质主管再到QE工程师
见了几十个老板/经理/主管 面试了近百家公司
一路走来，感概良多！

我首先要感谢第一份工作
让我日出而作 日落还没息 连续上班时间屡创新高
持续作战30个小时也不再是什么奇迹
作为一个刚出道的菜鸟 我看尽了白眼 受尽了忽悠
尽管公司在我的职位后面挂了个“工”字
但这个“工”并不是工程师的“工”，而是返工的“工”
所以我的工作自然就是返工、返工、再返工
我的生活是坐车、坐车、再坐车

突然有一天
我不禁想
我搞“品质管理”到底搞在哪里？
每天出去忽悠客户，去挑选不良品，这就算“品质管理”？
制造部瞎蒙，技术部乱整，品质管理者几乎没有品质意识，更别说有效的管控措施
公司的产品质量几乎全面失控，所以直接导致我的返工生活从未间断过……
“真正的品质管理”到底在哪里？
因为认识上的差距
最后我毫不犹豫的做出了抉择——离开！
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传说在某个虚拟的世界，我曾是个盖世英雄，单枪匹马，纵横天下.......
八年戎马生涯，铸就无数传奇，所到之处，万众归心！
但在现实生活中，我为啥就这么杯具呢？？？
这完全没道理啊......
我那指点江山的领袖气质在哪？我那运筹帷幄的才能又去了哪？
为什么在这个世界上，我始终找不到发挥自己才能的舞台？！
2009年 我去“中兴集讯”参加面试
我谈了自己的一些看法 品质主管却不屑的对我说：好高骛远......
我直接晕倒，真是“燕雀焉知鸿鹄之志”
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我曾幻想：我的生命中出现了一个奇迹，有那么一个人或一件事能唤醒我的力量与斗志！
可我等了5年，都没等到，它始终迟迟不肯来........
那个单纯的我早已绝望了，我恨！
恨这个世界的不公平，恨它的残酷与绝情，恨......天妒英才！
但是最后
我终于明白——生活不是幻想，而是要靠真正的，实际的行动去创造！

假如，生活不给你机会，你就得自己造一个！
传说中的你，不是旷世奇才吗？
那你展现出来呀！
传说中的你，不是怀才不遇吗？
那你把才华亮出来啊！

如果你真被这个社会埋没了，你又有什么资格说你更强？你有什么证据来证明你强？
你只是亿万人民中的一个 是那么渺小
就算老天把机遇一个一个的分配
要轮到咱们
也不知道要等到何年何月

所以老毛说的对：自己动手 丰衣足食
这个社会上没一个人值得你依靠 你的未来唯有靠自己
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辞职后的三个月，我拼命的攻读“真正的品质管理”
从公司COPY回来的资料、图纸开始，对产品标准、制造工艺、QE工作流程、品管手法等进行个个击破
遇到不明白的,立即上网搜索相关资料,反复记忆N次，默写N次
自从接触了FMEA,APQP等工具，我突然觉得这“品质管理”真是太精彩了
越学越过瘾，越看越带劲
一天背书几小时 背了一遍又一遍
直到能把所有资料全部一次性默写出来为止
而且不能有丝毫的犹豫不定 随时可以脱口而出
不知不觉中，口袋里的钞票日渐稀少.......
我开始意识到，我要去闯荡天下啦！！！

此后我面试了10几家企业
屡战屡败 但我越败越狠 我觉得那些失败的面试简直太丢人了
这不行 为了面子 我也要搞的专业一点
于是我把每次失败的原因总结出来 然后回家找资料强攻
我就不信不成功！
最终
有一家公司要了我，并混了个QE工程师
笔试100分 我得分最少95分+
我觉得我简直太成功了.....

我看到了希望.......
那是传说中人生的希望？！
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在这个世界上 多少年轻人迷茫 又有多少人看不到人生的希望
这究竟是为什么呢？
那因为生活中有着太多的“杯具”！！！
我也是个年轻人，所以我也毫不例外的“杯具”了
辛辛苦苦、寒窗苦读，好不容易混了个QE工程师 结果才混了半个月就被扫地出门！
原因太简单：经验不足！

2010年一月的天
寒风刺骨
对于一个刚被重创的人来说简直是雪上加霜
之后我渡过了无数个无眠之夜
我扪心自问：难道我真不是这块料........？
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总结过去 认清自己 创新方法 开创未来
在虚拟的世界，我能成为传奇人物
难道回到现实，我还做不了一个普通的品质管理人员？
谁说我的办法会“欲速则不达”？谁说我就创造不了一个小小的奇迹？
难道我的人生是你说了算？
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2010年大年初一
我在网吧慷慨激昂的写下了一篇文字

今天 我不再为谁而活 更不为谁而奋斗
虽然孤身一人行走在这个陌生的城市 但我早已无所畏惧
人生不求飞黄腾达 只求此生不悔
我不甘平庸 亦不甘堕落
我要去实现我生命的价值
还有那些梦想.......

曾经我也想就这样平淡的渡过此生
但我不甘心
我会对不起曾经为理想而奋斗的青春年华
更对不起那些
神圣的誓言

明年的今日
当我再回来看这篇文字的时候
再也不会感到羞愧与迷茫
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因为对人生的追求的太多
所以我的事业很不稳定
几年之间，我辗转于各大行业……...
很多东西都懂一点点，但没一个我真正专精的技能！
我越来越发现 我以前的想法确实太天真了
我认为要成为高手有两种方法：
A 专精一门 B 门门都通
我选了第二种，它并没有错，只是还必须有一个特长作为立足之用
不然连饭都没有吃，还有什么资格、什么机会去门门都通呢？

于是从2010年开始
我认真的规划着自己的人生
我选择了“品质管理”
我认为这就是我要走的路……
谁都拦不住我！！！
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2010年的春天

我在一家小公司获得了一份工作
职位：品质主管
公司没有什么技术含量的加工工艺，所以我的工作超级简单，尽管生产和品质都归我管，但也没什么压力
因为和老板有点认识上的冲突，我清楚的认识到……..我这条路可能走不了多远了
于是我立即放弃 趁上班时间加紧学习 做好一切准备
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频繁的跳槽 就会跳出“后遗症”
当工作中一遇困难 就会想到这上面
很少有人去反思 为什么我在这个公司混不下去 或者混不好
任何地方都有着自己的困难 也多多少少带着一些明争暗斗
只有高手才能利用自己的方式和经验
穿梭其中
而我却不是这样的高手
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出了公司
我立即进入了下一场大战
直接挑战“经理级别”
遗憾的是——毫无希望
年龄不够，学历不够，背景英语什么的更别说了
我识实务 既然没路可走 那我就换条路走
面试了N家企业后
我认识到——
深圳的工资待遇实在太差了，主管职位都没一个肯开4K以上的（主要是关外）
......
直到来到现在这家企业
第一次见到品质部老大 就感觉这人很和气
名片上写着“6sigma黑带” 这对我很有吸引力
面试中
对于质量管理 我也谈了很多自己的理解和看法
最终我们在认识上达到了共鸣
虽然对于工资待遇 我不太满意
但我意识到 这是个机会
而且我能得到我想要的东西
比如：名企的镀金效果、正统的品质管理、电子产品方面的知识等等
五金、塑胶、电子.......现在终于齐了.......
事实证明
我做了一个正确的选择
因为意识、观念上的优势（非常明显）
我的工作很受老大的重用
他很多东西都让我主导 其他人主管协助
不停的锻炼我 磨练我
让我尽情、大胆的发挥自己的特长
我觉得这样的生活
很过瘾！


2010年已经过去
将成为七年来最值得高兴的一年
当我回头再去看2010年写的那篇文字的时候
我也不会再感到羞愧
因为这次
我真的进步了
2011 人生会更加精彩！
我的职业规划又有了新的变化 收起阅读 »

2009年这个时候，做2010年的规划时，就给自己个人与部门定义为“突破年”，一年时间，一晃而过，又到到年底总结的时候了。2010年，发生了很多很多事情，个人的、家庭的、工作的......有喜有忧，有欢有悲。把2010年报废掉，一切归零，从头再来，2011年再突破，争取生活工作再进入一个新境界。

工作上，当初给2010年质量管理工作定义了五个关键词：
高效：通过流程审计、案例培训、专项改进等方式，推动岗位职能优化整合，推动业务流程的优化整合，收集及学习同行标杆经验，推行“第一次就把事情做对”的做事理念，在确保质量管理工作高效的同时，推动公司整个业务流程的高效、快速响应市场的需求；在保持部门资源及公司资源相对稳定的基础上，挖掘现有资源的潜力，以达成更高的经营目标与质量目标的要求；
服务：通过向供应商、外协厂、项目组、公司领导、客户等提供更及时、主动、专业的服务，让各环节对质量的要求更清晰、沟通更顺畅、信息更准确、决策更到位。以提供服务的方式与态度，落实与优化《XX服务指南》与《XX客户分级管理》里的精神及内容，在具体业务上进行质量管理工作；
优化：通过提供服务，收集并提炼公司各环节存在的共性问题及典型案例，以质量攻关、流程优化、专案推进等方式，推进优化公司的管理流程、ISO9001质量体系、技术评审规范等；
预防：通过主动服务，以流程审核、流程优化、质量意识及质量案例培训、质量管理工具应用、纠正措施与预防措施等综合举措，最终达到质量问题的预防。批次性、低级问题的预防与控制是重中之重；
沉淀：通过案例分析、RMA数据分析、流程审核、DFX评审、测试报告及回归测试数据及资料的分析，及时总结成功经验及失效模式，通过一定的质量管理工具、知识管理工具、信息共享机制，及时沉淀到流程、规范、技术评审、岗位注意事项中去，举一反三，避免各环节发生同类问题；
2010年上半年，一切指标向好，工作轻松，得心应手，这些关键词得到了初步的体现。可5月份开始，出年量第一的明星项目，好象一夜之间发生了逆转，多家客户投诉、退货，之前没有任何征兆。这个状况直至现在还在陆续的善后工作。原来是产品的可靠性发生了问题（通孔PCB发生内层电离子迁移，造成产品内部微短，产品功能不稳定，与使用环境与时间有强关联），在3-6个月后再集中暴发，而在市场需求最旺的时候，没有暴露出来，而市场一转淡，问题就集中暴发。这个事件的处理，花了公司最强的技术力量、供应商的力量、各种测试分析，最后在五所的协调下最终定位。这个事件是公司有史以来最大的质量事件，也是我从事质量管理工作12年来经历过最复杂、处理周期最长的一次事件。通过这个事件，以触动了公司各环节的人。事件总有两面，在“危”中也找到一些“机”，顺着这事件的分析与检讨，把前期提了很多次的“风险管理流程”与建立起跨全部业务大质量的组织架构，终于得到大家的认可，并最终得到了实现。现在个人虽不再担当公司的质量管理负责人，还是为继任者打下了良好的氛围与基础。现在一切质量KPI趋势又向好，2011年，还会持续关注质量管理工作，还是推动相关事项的改变，向建立起质量中心的这个目标进行推进与突破。

2010年11月份，一位与我配合了三年的主管离开公司。部门失去了一个有力的手臂，但还是鼓励他离开公司，去尝试对他的职业发展更有帮助的职业。年底招人，很难。现在公司业务扩充，成立了新的事业部，自己也开始了新的岗位，全力去开展新业务。公司对新业务寄予厚望，2011年，若没取得突破，对公司、对个人的发展都将会受到极大的影响。离开12年的质量工作岗位，在更高、更新、更全面的视角去拓展，也许会发现质量工作的另外的意义，去感受质量工作之外的收获与体验。明年再来总结，希望是成绩，不仅仅是质量管理的成绩，而是新业务经营的成绩，个人生命体验的升华。

2010年，在个人生活方面。6月份，请了两个星期的假期，踏上了向往以久的川藏线，那是神奇的、全新感受的、没有时间观念的14天......看到了草原、看到雪山、看到了蓝色的湖、喝上了酥油茶、看到原来只是在地图上看到的地方......这14天不会忘记。也是就在6月份以后，个人生活发了逆转，直到现在还困境中，但我总相信，否极会泰来，2011年，是我的第三个本命年，把2010年报废掉，一切从头再来，一切从简再来，笑着面对一切。

2010年，家里的老爸检查得到癌症，我带他去南宁治疗，只陪他了一个星期，期间，在南宁的两位高中同学来看望老人家，他还很高兴，很骄傲与同病房的病友谈话，意思是说家里这个老小还不错，还有同学在南宁。手术后，他现在还好。66岁了，问他，若就这样去了，后不后悔。他说不后悔，该经历过的都经历过了，唯一放心不下的，还是我这个老小，还有担心花了我们很多钱，最后还治不好，耽误我们的生活。唉，世上最伟大最无私的还是父爱母爱，而我们对父母的回报，总是那么的微不足道。2011年，但愿爸爸还健健康康，开开心心。

2010年，发生了太多的大事小事，这就是生活。2011年，我依旧笑着迎接你的到来，依旧充满着期望与奋斗。

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其实关于我个人今年的总结,已经偷偷做了一个了,只是牵扯过多私人信息,便不会拿出来
故在此基础上来一个拓展吧.
三年前那个夏天我还是一个从学校刚出来的意气风发,准备大干一场的愤青,三年后,理想仍在,只是人变得平和了许多,亏得做质量这三年给自己的磨练.一年多之前我还在一家台资企业,接受着最底层的磨练;14个月之前我来到一家小型行业内高手的欧美企业,开始了自己的体系生涯.
前两年我是一只始终在一个小小圈爬行而忙碌着的蚂蚁,而过去的这一年更多地是一个人既扮演了蚂蚁王国领导,做决定,又扮演蚂蚁王国小兵,执行细节.各有各的辛苦和泪水,但也确实是各有收获的.
前几天刚跟公司这片区的大老板聊了聊目前体系这块的重点和未来的发展方向,觉得很多方面观点契合.看起来前途一阵光明.毕竟90年代初他也曾经在质量领域待过两年,虽然现在有些想法已经有些许地脱离实际.但总归能看出一个最高管理层的承诺的.而让我有些心痛的是直接老板,一方面她完全放手让我去PDCA一些体系的想法,一方面在需要管理层给予精神支持的时候,她却总是那么恰好地忙.其职责所在确实是忙,而且是一个很实在的人,所以在很虚地给我一些支持的时候,我定能听出她的虚.这是现况,恐怕很长一段时间内无法改变.
然回望过去这一年,还是有很多亮点的:就我个人而言,之前从没接触过体系,而今在这里拥有了一片小小天下;刚进来时,很多部门领导和协作人员在沟通上还不顺畅,现在已经90%的情况下得到良好沟通,在某些重要人物那里还可以听到很多建议.这些建议拿出来供大家讨论后,常常有些新的闪光点出来;前两年的我,更多的时候都是跟平级或者现场操作的人打交道,近一年的我更多地跟平级以及以上的人打交道,求同存异,用共感的原理与别人获得良好的沟通.虽然有时难免我还是会有些幼稚行为,但总体我已经是一个真诚,值得信赖,做事认真的体系管理者了.就公司而言,一年前我们羞于暴露问题,更不要说把这些问题拿到桌面上讨论,而今我们的各个部门已经渐渐不惧于发现并报告问题,并就解决方案一起协商讨论了;部门之间的抱怨变少了,自然工作的效率也就提高了.我不敢说这都是我的功劳,但至少我会从自我做起,发起类似的运动,增进大家的内部沟通,即使遇到阻碍,也会尽量扫除障碍,然后前行...体系从初级走向了中级,中级自然就必须向高级迈进.
接下来未做的规划中的事情,便是进一步加强意识的培训,专业的培训,效果的跟踪检查和改进了.在管理层方面,继而通过低姿态的沟通方式,让其更加了解体系运作能带来的好处,营造一个增值的体系管理氛围. 2011来了,新的征程开始了... 收起阅读 »

在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，而且贬值最快，最需要不断的予以补充。企业人数大致在300~1000人之间，企业就需要管理者和管理，否则，事情就会失控。管理者和管理是工商企业特定的有机组成部分。作为一名管理者，就意味者要分担企业的责任，而不能承担这种责任的人是不会成为一名管理者的。管理优先于所有权。管理实际上高于所有权。如果企业主不屈从于企业的管理需要，那么其所有权就会缩减甚至完全失去。员工的态度首先反映了管理层的态度，它真实的体现了管理层的能力和结构。员工的效率在很大程度上取决于对他们进行管理的方式。
一、何谓管理者
管理者的工作可以被界定为规划和组织、整合和评估。在确定组织中负有管理职责的人时，首要标准不应是统帅员工，而应当是对企业的贡献负有责任，是职能而非权力才是其特定的标准和组织原则。
传统定义管理者是“对他人的工作负责”的人，这种传统定义已变的越来越不恰当，而且已经成为有效管理、高效组织和卓越业绩的障碍。在工商企业中，成长最快的群体是做出贡献的各种专业人员，他们独立工作，或许还会有一个助手和一个秘书。他们虽没有传统意义上的管理职能和头衔，但却必须能够担任团队或任务小组的领导人。
专业人员尤其是专家需要管理者。专业人员存在着本领域的知识和专长同整个组织的业绩和成果之间的关系的问题，亦即重要的沟通问题。鉴于他的工作性质，他一般倾向于使用专业术语。管理者的任务就在于把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，换言之，专家正是依靠管理者把自己的产出同别人的工作结合在一起。从某种角度来看，真正的专业人员应该是管理者的“上司”，应该是“教师”和专业“教育者”。对管理群体进行教育，拓宽他们的视野，向他们展示新的机会，新的境界和更高的标准，正是专业人员的职责所在。在这个意义上，就每一个专业人员同他的管理者（事实上是整个组织的管理者）的关系而言，前者应该成为后者的上司。在他的专长和知识领域内，如果他没有承担起领导人的责任，那么他就不是真正的专业人员，相反，他只是一个从事专业技术的下属。
应当有某种级别和头衔制度能够把个人在组织中的职能和地位清晰的分离开来。在军队中，级别和职能的分离早就是常规了。如果一个人的级别是少校，其职能头衔则可能是营长或者通信专家。把管理群体中的所有成员都称为执行官，在整个组织中只设立四个级别：低级执行官、执行官、高级执行官、公司执行官。它们构成了一套级别制度，能够把管理职能和非管理职能都包括在内。
管理者和专业人员的差别仅在于前者的责任和业绩还包括别的方面。在一个带领50名下属的市场研究经理和一个承担相同任务而没有任何下属的市场研究员之间，其差别只是手段而非贡献，更不是职能。对管理者和专业人员应该提出同样的要求，两者都属于“管理层”，都是“管理者”
二、管理者及其工作
管理者有两项具体任务。第一项任务是打造一个真正的整体，该整体大于各组成部分之和，同时它又富有效率，其产出一定要大于投预期中的资源之和。这就要求管理者对企业的各项主要职能——管理一项业务，管理员工及其工作，立足于社区和社会来管理企业——进行平衡和协调。第二项任务是在每一个决定和行动中协调当前和长期的要求。管理者所做的一切必须既处理好当前事宜又兼顾长远的基本目标和原则。即便不能同时协调这两个方面，他至少必须在二者之间取得合理的平衡。
管理者的工作有五个基本环节。把这五个环节连接在一起就可以把各种资源整合成一个充满活力的持续成长的有机体。首先，管理者需要制定目标；其次管理者需要从事组织工作；再次，管理者需要进行激励和沟通；第四是评估；第五是管理者需要对人员进行开发，包括本人在内。制订目标需要分析能力和综合能力；组织工作需要分析能力和品格正直；激励和沟通需要的是品格正直和综合能力；评估工作首先需要分析能力，但也要求把评估作为实现自我控制的手段，而不是滥用评估以便高人一等的控制别人，只要评估标准被滥用为控制别人的工具，那么评估就会始终是管理者工作中最薄弱的环节。
管理者使用一种特殊的资源——人员。人是独一无二的资源，要求使用者具有独特的品质。“用”人始终意味着对人员进行开发。管理者是否按正确的方向培养和开发下属，是否帮助他们成长为更重要更富裕的人将直接决定着管理者本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更富裕还是更贫乏，是前进还是后退。
管理者做什么是可以系统分析的，管理者需要的技能是可以学到的，但有一项品质是学不到的，有一种资源是管理者无法从外部获得而自身必须具备的，那就是正直的品格而不是天分。
三、管理职位的设计
在企业中，管理者的职务应该以达成公司目标所必须完成的任务为依据。它始终应该是一项真正的职务，能够对公司的成功作出显而易见的可以评估的贡献。
职务应该始终具有管理范围和主题。因为管理者是对企业的最终成果负责并作出贡献的人，所以其职务始终应该最具挑战性，负有最大责任，作出最大贡献。
有六种常见错误会降低管理者和管理组织的效率：
一是把职务范围设计过小导致优秀人才得不到发展。高层职务的数量要远远少于底层职务的数量，这是不可避免的。如果一项管理职务的范围设计的太小，以至于任职者在数年里就能学会其中的各项事务，那么大多数人就会感到灰心失望、物料烦恼，并不再认真工作。因此应该这样设计管理职务：任何一个任职者在未来许多年里都能够有成长、学习和发展的空间。一般来讲，把一项职务范围设计的太大几乎没什么害处。即使有错误也会很快发现并纠正。但是，职务范围太小却是一种不易发觉的慢性毒药，会麻痹个人和组织。所有的管理职务都应该设计得能够使任职者通过取得业绩而获得满足。因此，管理职务本身应该富有挑战性，具有获得较高报酬的潜力。如果通过一项职务获得的主要满足在于晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，既然大多数管理岗位任职者必将因为没有晋升希望而失望，那么，无论在报酬制度和获得认可方面，还是在管理开发方面，把重点放在晋升上都是不明智的。鉴于此，应该始终把重点放在职务本身而不是放在更高一级的职务上。
第二个错误是设计了算不上真正职务的“职务”——助理。助理并不承担责任，而且其职能、目的和目标都难以确定。这样一种职务会起腐化作用，其任职者要么会滥用自己同某位重要执行官的亲密关系，成为一个幕后操纵者，要么靠“舔上司的皮靴”向上爬，成为一个马屁精。不过，这并不意味着要“取消”助理，而是应该避免这种情况的发生。委派一个年轻的管理者担任这种具体的、细致的职位对他可能是一种极好的锻炼，但最好有一定的时限。过了这段特别的委任期，他就应该回到正轨的管理职务上。
第三是设计时“管理”占用管理者的全部时间。管理者应该有足够的事情可做，否则他就可能去做那些本来应该由下属去做的工作。人们通常抱怨管理者不“不放权”，这通常指管理者没有足够的事情可做，因而承担了本该由下属去做的工作。
第四个错误时在设计职务时，使任职者把很多时间花在旅行上。
第五是把头衔当作奖励和掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”比以头衔“代替晋升”更糟糕，也更普遍。规则应该是：一流的工作支付一流的报酬。至于头衔仅当一个人的职能、职位和责任改变以后才相应改变。
最后是“寡妇制造者”职务的设计。在许多公司中，有些职务会使接二连三的任职者遭受失败，却找不出明显原因。这些职务看似合乎逻辑，看似设计良好，看似能够干得好，实际上却没有人能干得好。某个人可能一身兼具两种气质，他设计了某种职务并且表现良好，然而这两种气质却难以在一个人身上同时发现。换言之，看似合乎逻辑的职务却很可能是由于个性的偶然巧合而设计出的，并不是处于真正的职能需要。然而问题是：个性是无法替代的。
四、管理层和管理者的开发
之所以要进行管理层和管理者开发是因为我们假定“未来的职务和组织将极有可能与目前大不相同”。如果只需要用目前的职务去取代过去的职务，那么根本不需要进行此类活动。只要把年轻人当做上司的学徒来进行开发并期望他们学会上司的所知和所为就可以了。
管理层开发的目标是企业的健全、存续和成长。管理者开发的目标是既作为组织成员又作为个体的健全、成长和取得成就。不论采取什么形式，管理层的开发都是组织的职能和活动。而管理者开发则是个人责任，尽管公司及上级在其中关系重大。
管理层的开发关注这样一个问题：管理层的年龄结构或者管理者为了胜任明天的工作而必须在今天就应该获得的技能。它还集中关注组织结构和管理职务设计，以满足那些未来管理层的“职业客户”——未来的年轻管理者或年轻专业人员——的需要、期望和抱负。管理层的开发焦点是外拓性的而不是内敛性的。实质上，它体现为课程安排的形式而不是一项私人活动。市场规划、产品设计以及对现存的职务和现存的组织架构进行吐故纳新位于任务的核心。从这种方式看，管理层的开发就是进行创新、重组和扬弃，这项任务的职能就是围绕公司的人员组织方面提出以下问题：“企业的现状和愿景如何？”
管理者的开发则集中于人。这项任务的目标就让人能够发挥最大的优势并获得个人成就，即追求卓越。业绩评价是任何一种管理者开发工作的出发点，因为它集中关注管理者哪些事做得出色，哪些事能够做得出色，以及为了最大限度地发挥潜力，在业绩能力方面需要克服哪些局限。这种评价需要多方面的共同努力，既要求本人的自我反省作出自我评价，又要求上级主动的领导能力。
管理者的开发总是表现为自我开发。之所以如此，这是因为如果企业说它将承担个人发展的责任，那么这是在“王婆卖瓜”，苍白无力。责任是落在个人身上的，它有赖于自己的能力和主观努力。企业既没有能力、更没有义务代替自我开发的个人努力。
五、目标管理和自我控制
从组织本身看有四种误导因素使管理者不会自动导向同一个目标：管理者大多有自己的专业化工作；管理的等级结构；管理层各个级别在见识和工作上的差异及由此形成的隔绝状态；以及管理群体的报酬结构。为了克服这些障碍，单靠良好的意愿、训诫和劝说是远远不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的的进行目标管理并使之成为整个管理群体的工作法则。
目标管理的最大优点在于它使得管理者控制自己的业绩成为可能。自我控制是一种渴望，它要求做得最好而不是敷衍塞责，它意味着更强的激励，它还意味着更高的业绩目标和更广的视野。
目标管理和自我控制使公共利益成为每一个管理者的目标，它用更严格、高标准、更高效的内部控制取代外部控制。它激励着管理者采取行动，这是客观的任务要求使然，而不是他人的要求所致。
目标管理和自我控制可以被称为管理哲学。它是以管理职务这个概念为基础的，它建立在对管理群体的具体需要和面临的障碍进行分析的基础上，它依据的是人类行动、行为和激励这一概念。它适用于每一个管理者，而不论其层次职能。它还适用于任何一个组织，而不论其规模大小。通过吧客观的需要转化为个人的目标就可以确保杰出业绩的取得，而这才是真正的自由。
六、从中间管理层到知识性组织
中间管理人员的具体工作是知识性的工作，对它始终应该保持较高的要求。用人原则是务要精干，宁缺毋滥。用人过多会使许多人感到不满和失望。这些人的工资和待遇较好，但是工作量不足，挑战不够，没法做出足够的贡献和取得足够的成就，碌碌无为。中等级别的人员队伍需要保持精干。鉴于此，首先就需要问：“什么才是真正必需做的？”第二个问题同样重要：“什么事不再需要而应该减少或取消的？”这就是第一个经验教训：权重控制。
传统的中层管理人员实际上是指挥官，而新型中层管理人员实际上是知识的提供者。前者对下属有一种自上而下的权力，后者则主要有一种横向的和对上级的责任。即，对无权指挥的人承担责任。传统的中层管理人员大都形式例行的职务，不作决策。只是执行决策，至多只是参照本单位情况对上级的决策稍作修改后贯彻执行。他们的职务只是维持体系的运转。这个体系既不是他们设计的也不能由他们来更改。
新型中层管理人员是具有专业知识的管理者，他们的行动和决策对企业本身、对企业取得业绩的能力以及对企业的方向都有着直接和重大的影响。
以前的中间管理层正逐渐被改造为未来的知识性组织。这一趋势既要求改组各项职务，又要求改组整个组织和组织设计。在知识型组织中，各项职务都必须把重点放在公司的目标上，都必须把重点放在贡献上，必须按照工作任务来进行组织，必须根据单个职位的双向信息流来通盘考虑和构造。而且，必须把各项职务纳入到决策结构之中加以分析。
知识性组织要求清晰划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权归属于哪里。比起它正在取代的简单的“直线型”组织，知识性组织要复杂得多，所以如果不明确划分决策权限就会造成混乱。
在设计知识性组织市，必须使他能够承担更大的风险。知识型组织的工作已不再是规范清晰的“例行”工作。它是一种决策组织，而不是为了已知的成果按预定速度维持机器运转的一种组织。所以，事情可能会出现差错，也可能会以意料之外的方式进行，这是难以避免的。除非决策本身含有变更决策权限的规定，否则组织的运转必然是不畅的。
在知识型组织中，高级管理层的职责是动员、组织、安排和指导知识性工作，再也不能把知识型工作人员当做下属来对待了，他们虽然在级别、工资、权力方面属于中间阶层，可是他们是同事而非下属，只不过他们的资历较浅罢了。
一言以蔽之，“管理”意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替暴力；它还意味着用责任代替登记服从，用业绩职权代替强权。因此，“知识型组织”就是管理理论、管理思想长久以来所期望追求的。
六、业绩精神
对组织的检验标准就是让平常人取得的业绩比他们表面看来能够取得的业绩更优秀，使组织成员能够发挥各自的长处同时利用各自的长处来帮助其他人取得优秀的业绩。此外，组织的任务还在于使各成员的缺点互相“中和”,扬长避短。一句话，组织的检验标准就是业绩精神——取得出色业绩的精神和风气。具体实践而言就是：
1、 组织必须重点关注业绩。它容许有失误甚至失败，它不能宽容的是自满与低标准；
2、 组织必须重点关注机会而非问题；
3、 影响人员的各项决策，诸如人员安排和工资报酬，晋升、降职以及离职都必须体现组织的价值观和理念，这些都是组织的真正控制手段；
4、 在各项人员决策中，管理层必须表明管理者应该具备的唯一的绝对条件是正直。
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=>从财务报表谈起

现在全球大环境不好；客户（Customer）又要求降价，降价，再降价的形势下；供应商（Supplier）又处于行业垄断地位；想降价？没都没有！
(详见：“C” 与 “S”之间的 “P” => 漫谈我们公司的成本控制 / http://www.6sq.net/blog-226976-139373.html）。

那么公司要生存，想提高 利润（Profit ） ，唯一的出路只有从的 单位公司内部的产品实现 过程（Process），降低产品成本（Price）控制着手。“那么可以着手的地方就只剩下公司内部可以自己控制的“运营成本”“间接成本”了。

在开始谈成本控制之前，细化下我们公司关于大三成本的细化分类定义：

1， 材料成本控制：
=>1.1降低原材料成本，供应商成本控制不可行；
=>1.2 根据原材料的价格走势，价钱低的时候都买入点，备多点库存；
=>1.3 尽可能的在满足现有客户需求&潜在需求的基础上；降低半成品及成品的库存控制。增加现金流及库存周全率。

2， 营运成本控制：
我们公司的运营成本包括6大块：
=>2.1原材料使用的差异：和标准成本（BOM，Routing）比较，实际生产过程产生的差异。
=>2.2直接人力成本：
=>2.3固定资产的折旧：不可控？合理的保养，维护？延长期实际使用寿命？
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>2.5库存折旧：同1.3。
=>2.6全球集团公司运营成本的分摊：不可控？看高高层的。。。

3， 间接成本控制：
我们公司的间接成本包括6大块：
=>3.1 销售和市场开发费用：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.3技术支持费用：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.4 研发费用：：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.5 间接的人力成本：
=>3.6 保险，冲坏账的费用：
=>3.7 奖金&分红的支出费用：
=> 总共的Budugt预算支出：


边写边想，就删掉了很多目前咱们公司控制不了的成本。那剩下的就只有：
=>2.1原材料使用的差异：
=>2.2直接人力成本：
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.5 间接的人力成本：

如何控制？且听下篇慢慢道来。。。



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刚看了ccsspp454 发表的“不同的市场环境，我们的选择不同”，我突发奇想，写下了这个标题“不同的合作态度，我们的选择不同”，这并不是我不同意CCSSPP454的观点，而是从另一个角度来描述了如何选择供应商。在下述的描述这里的合作态度更多的是指诚信，我将发表一下我的观点：如何选择供应商.
相信我们已经通过很多的课程学到了一个供应链合作的目标是：“长期合作，创造共赢”以及我们选择供应商的几个要素或者是原则，分别是价格、质量、交货期、生产能力、新产品开发能力和服务等几个方面，确实很多时候我们都也是按照这个去操作的，至少我们的采购管理程序上都会按照这个几个方面去描述，但事实上我们是如何做的，或者是在做的过程中，侧重点又在哪里，我想这可能不得而知，各有个的不同吧。
首先关于价格如何体现诚信：价格也许一直是我们在选择供应商的过程中的一个最重要的原则，试想多少次我们都是先要求供应商按照我们的样品、技术要求提供报价，在报价在我们的承受范围的情况下，供应商方有机会提供一些样品，或者小批量的生产；而在样品质量、交货期相当的情况下，试想有多少采购经理或主管选择了价格高的供应商，因为很多时候他们始终是认为价格低也就是采购成本低，当然在其他条件满足的情况下首当其冲选择成本低的供应商，确实我们的老板们也希望如此。但我要说的是价格等于成本吗？在没有相当时间内的合作前提下，用哪些手段来评价供应商的质保能力和售受服务的效率？再从另一个角度来说，在相当的环境下，供应商之间的价格差异是由那些原因造成，在这些原因中又什么是主原因的呢？我们都知道价格不等同于成本，价格可能只针对供货当其的结算价值，而成本从很大程度上考虑必须从样品制作开始到产品推出市场的整个周期的所有成本的总和，包括缺陷成本等。试想在产品交付以后我们还需要付出多少，为多少质量缺陷，售后服务承担成本。试想一个价格低的产品是否在后续会出现更多的质量缺陷成本，甚至应该考虑到有多大的概率和风险出现“一粒老鼠屎坏了一锅粥“的现象。到那时我们就会后悔莫及，到那时我们的采购经理、质量经理也许就该遭殃了，也许这个低廉的供应商不是你做主加入你的合格供应商，但是承担这些问题责任的始终是质量经理和采购经理，当然更多的是质量经理，也许这也是我们很多质量经理人的困惑所在。只能承担责任，但没有履行权力的义务。
在说在后续的合作过程中，供应商又是以那些方面来保证它持续提供的产品，是否在未经允许的情况下替换了材料，是否在批次退货后进行了以次充好，是否用你的技术在为你的竞争对手生产利润更高的同类产品，因为我们始终也要相信一点：任何一个老板都以挣钱为最终目的。只是挣钱的方式不同而已，讲诚信的老板挣在明处，而不讲诚信的老板正在暗处罢了。
上述虽然我们只讲道了价格，但实际上已经涉及到了质量、交货期、售后服务以及新品开发的能力等多方面，在后续执行采购过程中，往往我们是通过采购订单或者采购合同来实现的。也就是对客户的承诺很多程度上都通过订单来实现的。那么诚信在这里显得尤为重要，因为供需双方的承诺均用订单的呈现和实现。
其次是关于风险承担中的诚信。这种诚信更多的是表现在出现危机时的态度，这种危机包括交期的危机、质量的危机、社会的危机等多个方面。实际工作中，在处理危机的过程中，有多少供方采用的是坦诚的心态，而不是相互推诿，甚至拿出价格低廉来作挡箭牌，确认一分价格一分货，好货不便宜。
在过去的几年中，经历类似的事件太多，其间也冤枉过也被冤枉过，替人背过黑锅，也祸害给供方。这让我思考过很长的时间。总结过去，觉得供需双方在采购的过程中其实很简单，就那么一点事，坦诚相待、真实面对，公平、公开和诚信，才能最终达到长期合作，达到共赢的局面。无论是不同的材料、不同特性的产品，不同性质的供方，如果我们能认识到这点，我觉得无论在选择供应商，还是在管理供方的过程中，我们能简化很多的条款，节约很多的精力和时间，形成一个良心的循环。最终达到双赢的局面。
其实，供应商管理过程中就那么一点事，供需双方在合作的任何一个环境讲究诚信。但是在实际的生活中，我们并不能奢求每个人都有这样的态度，因此我们针对不同的态度，采取不同的策划和方法来选择、评估和管理供应商。
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