当下，很多公司的管理层都认识到有问题并不是一件坏事，而是工作场所改进的好机会。所以，鼓励员工提出建议以及如何利用这些建议正变得越来越重要，而且有强烈的愿望去重视这些问题并且倾听来自现场员工的声音。
      从丰田成立之初起，就有这样一个理念：制造就是培养人。这意味着，既然是人制造东西，那么好的制造离不开制造东西的人。每个员工都必须时刻思考如何提供高质量、低价格的优秀产品，以及如何做到这一点。丰田独创性的提案系统得到了很好的运用。
      提案系统是一个向大家传达问题的系统，这是对所有员工开放的，包括办公机构员工，格式可以是A4纸，效果项目简单，任何人都可以轻松上手。可以手工写，也可以电脑写，提案是从工人到组长，从组长到科长，从科长到主管、经理，纷纷提出的。优秀的提案是通过评审委员会审查，公司级认定，并由公司最高领导人授予提案者荣誉和奖励。在丰田，优秀的提案可以获得数百日元到数十万日元的奖励。当员工意识到自己的提案被采纳、工作变得更加轻松时，改善的热情就会爆发。



 经常会听到提案制度在很多公司推行失败，其原因主要有以下几点：
● 提案是强制性的：把提案数量列入员工绩效考核，硬性规定员工每月必须提出多少数量的提案。
● 提案门槛设置过高，大多数员工没有能力提案。
● 不合理的目标设置：公司的目标不明确或不与提案制度相一致，员工很难理解提案的价值，并且很难对提案的成功与否进行评估。
● 缺乏明确的流程和规范：公司对提案流程和规范的定义不清晰，员工感到困惑，并且无法准确地理解提案的要求和期望。
● 缺乏合适的激励机制：公司没有为提案制度提供适当的激励，例如奖励制度或晋升机会，员工缺乏动力去提出优质的提案或积极参与提案过程。
● 没有足够的资源支持：提案制度需要足够的时间、人力和财力资源来评估和实施提案。如果公司没有给予足够的支持，员工会感到沮丧，并且很难推动既定的提案。
● 缺乏沟通和反馈：成功的提案制度需要强调良好的沟通和有效的反馈机制。如果公司没有建立一个积极的反馈文化，并且没有与员工进行及时的沟通和交流，员工可能会感到无助和不受重视。



要使提案制度在公司中取得成功，需要设定明确的目标，建立清晰的流程和规范，提供合适的激励机制，提供足够的资源支持，并加强沟通和反馈。这些因素的缺失可能导致提案制度的失败。
1. 打破层级隔阂，鼓励意见交流
      营造一个开放、包容的工作环境。让员工敢于提出建议和问题。每个员工都有独特的见解和经验，他们的声音是改进的关键。
2.定期与现场员工进行交流
      与现场工作人员进行正式或非正式的会议、讨论或座谈会。这样可以提供一个平台，让他们分享他们的体验、观察和发现，同时提出改进的建议。
3.与现场员工进行个人面谈：
      与现场员工进行一对一的面谈，了解他们对现有工作流程、设备或环境的看法，让他们自由表达想法，并且保证他们的意见可以匿名或保密。
4. 明确提案机制和流程
       建立明确的提案机制和流程。包括指定负责收集和评估提案的团队或委员会，设立提案收集渠道，以及制定提案评估标准和时间表。同时，还要为员工提供详细的提案指南，使他们能够清楚地了解提案的要求和期望。



5. 设立提案报酬制度，激发员工积极性、
       这样的制度将赋予员工参与改进的动力，同时也表彰他们的努力和贡献。然而，重要的是确保这一制度能够公正、透明地评估和奖励提案，避免出现不当的行为和不平等的待遇。
6. 培养员工问题发现能力和解决能力
      很多员工都会担心自己写的提案是否可以，管理者需要培养员工发现问题的能力。辅导员工学会观察、分析现场和工作中的痛点和挑战，并提出相应的解决方案。对于没有能力的下属，管理者和主管可以自己提供支持，也可以为提出建议的员工寻找合作者。
      另外，培养员工养成量化地了解效果的习惯，这也是员工成为将来主管的必要能力。主管跟进建议的内容，培养员工提升更多的知识和技能，如提升辅导、教学能力等。此外，还可以从提案的内容中把握员工个人的提升水平，为以后的培训提供指导。
7. 量化评估和监控提案效果
      为了确保提案的实施和改进能够取得预期效果，必须对其进行量化评估和监控。这需要建立明确的指标和目标，对提案的实施过程和结果进行跟踪。管理者和主管应该日常关注提案的执行情况，并及时回馈和调整，以保证提案制度的有效性和成功。
8. 持续改进和学习
      建立和实施提案制度是一个持续改进和学习的过程。通过不断反思和总结提案活动的经验和教训，可以寻找进一步的创新和改进机会。此外，还可以探索与其他组织或专业顾问的合作，从他们的经验中汲取灵感和借鉴最佳实践。
      打破层级隔阂，展示出对员工意见的重视和认真对待。培养员工问题发现能力和解决能力，激发员工的创新思维和积极性，推动组织的进步和成长。不仅能为公司降低成本做出贡献，也为每一位员工的人力资源发展做出了贡献。
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 精益生产系统是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的管理哲学和方法论。而实现这一目标的核心是通过观察来识别问题、改进流程，并持续推动创新。大野耐一强调的观察原则，是了解事实、识别问题、作出正确决策的基础。
      我们经常从流程的角度考虑问题，但当我们从更大的角度思考精益时，我们可以超越眼前发生的事情，也能够对过去的经验进行观察和学习。这种观察不仅局限于表面现象，而是通过深入透彻的了解，我们有机会预见未来，并采取不同的行动。
      为什么我们能够看到未来的事情呢？这是因为精益方法鼓励我们从事实出发，而不是基于假设或个人感觉。一种常见的困扰是社会偏见，而在精益中，回归到了观察原则，即识别真正的事实。这也是为何观察如此重要的原因之一，通过观察，我们可以看到实际发生的情况。


 
      丰田生产方式的创始人大野耐一指出，人们在混淆事实和假设之间的区别时常常陷入困扰。社会的偏见和主观假设都可能扭曲我们的观察判断。因此，精益中的观察原则要求我们超越个人主观，通过真实的事实和数据来认识问题的实质。这些真实的观察必须基于我们自己的眼睛，以及可靠的数据来源。当涉及到数据时，我们需要注意其收集和使用方式，以确保其真实性。      
      假设问题是精益实践中常见的错误之一。太容易接受假设而不去验证，太容易沿着线性思维前进而不进行深入思考、计划和调整。大野耐一的精益思维方式要求我们不断质疑和验证假设，通过实验、调整（PDCA或PDSA循环）来达到最优解。
      在精益领导中，洞察力扮演着至关重要的角色。领导者需要观察和理解现状，深入了解真正的问题所在，而不是被表象所迷惑。这种洞察力要求我们保持头脑清醒、客观冷静，以及持续学习和思考的能力。只有真正理解问题本质，才能找到适当的解决方案并持续改进。



     回到精益的本质是观察这一实践原则，我们应该在组织和个人层面采取一些不同的行动：
1. 重视观察：培养观察力，通过亲身经历和实地考察来获取真实的信息。
2. 数据驱动决策：在做出决策时，依赖可靠的数据和事实，而不是主观假设。
3. 提问和验证：不断质疑和验证假设，通过实验和学习来不断调整和改进。
4. 培养洞察力：保持头脑清醒，客观冷静，提升对问题本质的理解。
5. 持续学习和反思：从观察中学习过去，预见未来，不断改进和创新。
      通过现场观察，可以更好地理解现实，识别问题，找到创新的机会，推动组织进步。精益的本质就是在观察中汲取智慧，以洞察力和思考方式引领走向成功的道路。
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在我们的生活中，质量无处不在。无论是工厂生产的产品还是我们所享用的服务，都需要以高质量出现。然而，质量并非是天然而生的，而是由人创造的。只有通过人的发现问题、独创性思维以及解决问题的能力，我们才能实现质量的控制和提升。      “培养人，增加人的积极性”是不断生产高质量产品至关重要的基础，就好比植物需要阳光和水来生长一样，人也需要一种积极的环境和良好的培养来不断进步。
      想象一下，植物的生长状态，我们可以通过叶子的颜色、形态来观察它们的健康状况，事实上，我们还能听到看不见的声音——植物生命的呼唤。同样地，在工厂里也存在着各种各样的声音，材料的声音、产品的声音、机器的声音，还有人心的声音。如果我们仔细倾听现场人们的声音，我们会留意到各种变化和迹象。
      就像植物在土壤中生根并吸收养分一样，一个人的成长也需要合适的环境来孕育。如果环境不好，就像土壤不良一样，人的本质也会发生改变，进步的步伐也会受到限制。类似于土壤中存在的看不见的腐烂因素，我们人的成长过程中也会受到各种看不见的负面影响。难道你认为根部在你不知情的情况下，不会发生腐烂吗？



然而，仅仅提供阳光和水并不意味着就能使植物茁壮成长。如果提供过多的养分，植物的叶子会燃烧，根部会腐烂，甚至会导致无法良好生长。同样地，平静的环境并非总是有利于人的成长。就像某些水果和蔬菜在温差严重的环境中变得更加甜美一样，当人们面临绝望的挑战时，他们也能迎难而上，变得更加坚强。
      我们可以从大自然的运行中获得许多启示。不论在工作中还是生活中，我们都需要思考，我们将成为何种角色，如何照亮光明。在工作过程中，我们何以获得那些重要的水源？这些问题启示我们要去关注并注重每个人。因为我坚信，那些微不可查的善意和严厉，才能成为人类成长的动力。
      为了提高产品质量，解决我们面临的问题是非常重要的。但我们也应该看到，这些问题也能够以更好的方式培养人。通过对问题的解决，我们能够推动员工参与、团队合作并取得显著进步。



 在质量控制中，我们需要引导员工们主动发现问题、提出改进的方案，并实施这些方案以不断改善产品的质量。这种积极主动的参与能够激发员工的工作动力和创造力，进而推动整个团队向更高的目标前进。
      在构建一个培养人的质量管理体系中，我们需要关注每个员工的个性和潜力，为他们提供良好的成长环境和培训机会。通过赋予员工更多的责任和参与感，我们能够让他们拥有更强的自我驱动力，并将其转化为较高的生产能力和质量意识。
     质量管理和质量提升，不仅仅是解决问题本身，更是一个培养人的过程。只有通过不断关注和培养每个员工，我们才能够共同创造出高质量的产品，并抵达我们的目标。
      人的质量管理是质量提升和培养人的过程。我们应该像关注植物的生长一样，关注每个员工的成长，给予他们良好的培养环境，并通过激发他们的积极性，推动他们主动发现问题并提出改进方案。只有通过关注人的质量，才能创造出更加优秀和高质量的产品。
      感谢您的阅读！如果您对这个话题有更多疑问或者意见，请随时在评论区留言，我们会与您进行互动和讨论。
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解雇一名犯错的员工就是让一个人失去了工作，这样并没有真正地帮助解决问题。而且，这个问题可能会再次发生，就像我们把一个坏掉的玩具扔掉，但是它还是会坏掉一样。
      解雇似乎是一种常见的应对犯错员工的方式，但是这样做并不能真正地解决问题。正如一句谚语所说：“给一个人一条鱼，他可以吃一天；教一个人捕鱼，他可以终生受用。”从精益改善的角度来看，解雇犯错员工类似于仅仅提供临时解决方案，而没有从根本上解决问题的决心和行动。
       首先，解雇犯错员工并不能真正地帮助解决问题，因为这种做法只是将症状处理为结果。如同坏掉的玩具，即使我们扔掉一个坏掉的部件或者替换一个新的玩具，问题仍然没有得到解决。同样的道理适用于员工犯错。若仅解雇犯错员工，问题仍然存在，可能会在其他员工身上再次出现。因此，我们需要找到并解决问题的根本原因，而不是简单地排除犯错员工本身。
       其次，解雇犯错员工可能会导致一系列潜在问题。每个员工在组织中都承担着特定的职责和角色，他们的离开可能会造成团队动力和合作关系的破裂。此外，新员工需要一定的时间来适应工作环境和培训，从而增加了新的资源和时间成本。
      我们应该鼓励员工参与问题的解决过程，因为他们了解现场操作和潜在改进机会，每个员工都会积累自己独特的知识和经验，他们对工作流程和操作的了解是宝贵的。解雇一个员工将导致企业丧失这些知识和经验，从而可能削弱解决问题的能力。



既然解雇并不能真正解决问题，那么企业应该采取哪些措施呢？以下是一些企业可以防范员工工作中犯错的实用方法和工具：
1. 持续培训和教育：提供全面的培训计划，确保员工具备所需的技能和知识，理解工作流程和标准操作程序和公司价值观，并不断更新培训内容以适应变化的需求，确保员工理解。持续的教育可以帮助员工不断提升技能和知识，从而减少错误的发生。
2. 设立并完善质量控制系统：建立一个有效的质量控制系统，包括检查和纠正错误的过程。通过及时发现和纠正问题，可以防止错误的扩大并保持工作质量的稳定。
3. 奖励与认可：建立激励机制，通过奖励与认可激励员工，激励员工积极参与改进和防止错误的活动。奖励不仅可以是物质上的，也可以是口头表扬和个人成长的机会。
4. 团队合作与沟通：建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享观点、提出建议以及报告问题。团队合作与共同解决问题可以提高员工的参与度和责任感。
5. 制定标准化工作流程：制定明确的工作标准和流程，确保所有操作都有明确的标准化步骤和规程。包括工作检查清单和工作指导，确保每个员工都能按照规定的步骤进行工作，减少错误的发生。标准化能够减少错误发生的可能性，同时提高工作的一致性和效率。
     企业在解决问题时应避免过度依赖解雇员工的方式。解雇并不能真正解决问题，而只是治标不治本。相反，建立一个积极的工作环境，通过培训、质量控制、奖励与认可、团队合作和标准化工作流程等方法，可以有效降低员工犯错的发生，提高整体绩效和质量水平。
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        在这个充满着不确定性的时代，我们发现自己面临着一项重要任务：回归原点，重新审视如何创造令客户满意的质量。
       我们应该坚持普遍的思维方式，关注于提高人力资源开发和现场能力，以建立不可或缺的质量基础。
       何谓回归原点？
       回归原点并不是简单地回到起点，而是回到我们开始关注质量的初衷。随着时间的推移，我们可能因为市场竞争和其他因素而迷失了自己的方向。回归原点意味着重新审视我们的价值观和目标，确保我们的行动与这些核心原则保持一致。对于我们而言，客户满意是最重要的核心原则之一。
      在如今这个竞争激烈的商业环境中，客户满意成为了企业生存和发展的关键。然而，创造让客户满意的质量并非易事。这就需要我们从头开始思考，全面梳理质量管理的各个方面。戴明一直强调全面质量管理（TQM）对于创造卓越质量的重要性。这个方法强调持续改进、追求卓越以及全员参与。它强调的核心是通过优化人力资源开发和现场能力来建立坚实的质量基础。


 

       所谓人力资源开发，指的是以人为本，发扬人的潜能，优化人力资源的培养和管理。戴明认为，每个员工都应该成为质量改进的积极参与者。通过培养员工的专业技能和质量意识，我们可以建立一个优秀的团队，共同致力于提供卓越的产品和服务。只有通过投资于我们的员工，并给予他们必要的培训和发展机会，我们才能够建立起真正具有成功优势的组织。
      另一方面，现场能力则强调在实际操作中的完美执行。戴明认为，高质量的产品和服务始终源自于精益求精的工作过程。建立高效的现场能力要求我们通过精益生产和流程改进来缩短交付周期，减少浪费，并提高质量和可靠性。只有通过持续改进和创新，我们才能在市场上脱颖而出，并赢得客户的认可。
      回到我们的根源，重新审视应该做些什么来创造令客户满意的质量，是我们应对不确定性时代的关键。通过坚持普遍的思维方式，我们才能够建立以客户满意为核心的企业文化，使质量成为企业不可或缺的基础。戴明的TQM理念为我们提供了实现这一目标的有效工具。
     回归原点，以戴明的视角重新审视我们的质量管理体系。通过人力资源开发和现场能力的提升，为客户提供无可替代的卓越质量体验。
 

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手动目视检查是指人工通过直接观察和检查来判断产品或工件的质量和完整性。这是一种传统的方式，通常需要训练有素的检查员来进行检查。手动目视检查的优点是可以灵活地适应不同的产品和工艺，并且可以及时发现一些细微的问题。
      然而，手动目视检查存在一些限制。
      首先，人工检查的准确性和一致性可能会受到操作员的疲劳、心情等因素的影响，导致一些问题被忽视或误判。
      其次，手动目视检查的速度相对较慢，不能满足高效率的生产需求。
     为了提高生产效率和降低运营成本，很多企业选择自动化视觉检测。自动化视觉检测利用计算机和图像处理技术，可以实现高速、准确和一致的检测。通过将产品放置在特定的检测设备中，计算机可以快速分析并判断产品的质量和完整性。自动化视觉检测的优势在于可以大大提高生产效率，并且不受人为因素的影响。
      然而，自动化视觉检测也有一些限制。首先，它需要投入大量的资金来建立和维护相应的设备和系统。其次，自动化视觉检测的适用范围可能受到产品形状、大小和表面特征等因素的限制。因此，在某些情况下，企业仍然需要依赖手动目视检查来保证产品质量。



要成为一名出色的目视检查员，需要具备以下要求：
1. 耐心、专注和诚实
      这是成为一名出色的目视检查员所必需的品质。他们需要耐心地检查和检测产品中的任何缺陷，专注于细节，并诚实地报告检测结果。检查员应该有很强的感知能力，并容忍检查过程，因为某些过程需要时间。
2. 符合要求的视力和灵敏度
      目视检查员需要评估自己的视力和灵敏度，以确定他们对对比度的感知能力。他们的近视力效果应与正常视力（20/20）相当，且颜色感知没有退化。
3. 技术知识和培训
      目视检查员必须能够学习、调整和适应创新和新的想法。
      目视检查员需要具备产品相关的技术知识和培训，了解不同产品的特点和检测方法。他们需要了解不同类型的缺陷和常见的质量问题，并学会使用适当的工具和设备进行检查。
      目视检查员培训应该分阶段进行。每个部分或问题和产品类型都有指定的最低培训小时数。在培训过程中，可以将故障部件的图片用于指导学员，并且必须说明故障的性质。
      为了确保检测时间的一致性，必须强调谨慎计数和观察有节奏的过程。严格遵守检查过程（方法、顺序和时间）。所有目视检查员都必须接受有关标准作业程序的培训，并且必须确保所有的检验方法都是标准化的。



4. 经验和熟练
      成为一名出色的目视检查员需要积累经验并不断提高自己的熟练度。通过实践和反复的检查工作，他们可以更好地识别和判断产品中的缺陷，并提供准确的检测结果。
5. 沟通和团队合作能力
      目视检查员通常需要与其他检查员、质量控制团队以及生产人员进行沟通和合作。他们需要能够清晰地传达检测结果和发现的问题，并与团队共同解决质量问题。视觉检查员资格认证方法1. 在成为目视检查员之前，每个检查员都必须接受严格的培训。他们必须取得对每种产品和包装的目视检查员资格，这可以使用矩阵技术来简化具有可比视觉或物理特征的产品的鉴定。
2. 目视检查员资格包括在标准操作条件下进行手动测试集的检查和检查关键因素，如检查的及时性和顺序、环境特性和检查长度。



3. 建议对测试数据集进行三次严格检查，以确定新检查员初始认证的结果是稳定的。评估过程应该根据记录在整个测试集认证过程中每个缺陷类别的检测概率（POD）或剔除区效率（RZE）来进行。同时，还需要限制错误拒绝，目标是将5%的优秀单位错误地拒绝。
4. 在整个资格认证阶段，应该通过在最坏情况下进行评估检查员的工作疲劳问题。
5. 目视检查员必须每年至少重新获得一次资格。重新认证包括视野检查和至少一套产品安排的评估。对于重新认证，必须对测试集进行一次成功的检查。如果在例行检查中发现不良结果或检查员长时间缺席检查过程，也可能需要重新认证。
6. 如果检查员未能通过资格再审考试，则应启动再培训程序，以确定主要原因并向检查员提供进一步的训练。在完成这一过程之后，检查员可以努力再次达到可接受性标准。如果检查员失败，他们可能会在经过一定时间后重新获得资格。



名词解释：
1.  缺陷类别的检测概率（Probability of Detection, POD）：
      POD指在进行缺陷检测时，成功检测到特定缺陷类别的概率。它是衡量缺陷检测系统性能的重要指标之一。
     POD的计算通常基于两个重要的统计量：真阳性（True Positive, TP）和总阳性（Total Positive, TP+FN）。其中，真阳性TP指的是在实际存在缺陷的样本中，被正确地检测为缺陷的样本数量；总阳性则是指在所有实际存在缺陷的样本中，被检测为缺陷的样本数量。
     POD的计算公式为：POD = TP / (TP + FN)
     POD的取值范围为0到1，其中1表示完美的检测能力，即所有缺陷都被正确地检测到，而0表示无法检测到任何缺陷。
    通过计算POD，可以评估缺陷检测系统在不同缺陷类别上的性能，并帮助确定系统的可靠性和有效性。较高的POD值意味着系统具有较高的检测能力，能够准确地检测到更多的缺陷。而较低的POD值则表示系统在检测特定缺陷类别上存在一定的困难或不足。



2. 剔除区效率（RZE）：
    RZE在统计学中用于衡量样本中的极端值对统计结果的影响程度。当样本中存在极端值时，它们可能会对统计分析产生显著的影响，因此需要对其进行剔除或调整以提高统计结果的准确性。     RZE可以通过计算剔除区（Trimming region）内的样本比例来衡量。剔除区是指在样本数据的两端设定一个范围，超出这个范围的极端值将被剔除。剔除区的选择可以根据具体的统计分析目的和数据特点进行调整，常见的选择是剔除最大和最小的一定比例的极端值。

    RZE的值越小，说明剔除区内的样本比例越小，即极端值对统计结果的影响越小，统计结果的准确性越高。反之，RZE的值越大，说明剔除区内的样本比例越大，即极端值对统计结果的影响越大，统计结果的准确性越低。

    剔除区效率在实际应用中可以用于判断是否需要剔除极端值，以及选择合适的剔除区范围。然而，需要注意的是，过度剔除极端值可能会导致样本偏离真实分布，因此在使用RZE进行数据处理时需要谨慎，并结合具体情况进行判断和决策。 收起阅读 »

加入当前公司后，对QC的管理我实施了自己一套的绩效管理模式，将很多的个人绩效用量化的方式管理，主观的部分只占很少的比例。据我所知，在我之前人员的管理没有这么细致，基本上个人没有绩效考核之说，年底奖金的评估和工资的调整参考的都是事业部统一的考核评价项目--两大块：营收增长和不可测量的主观评价即使命感、团队精神。这么做必然会对部分人员带来神经上的触动。

部门的团建除了吃饭，我喜欢做一些别的部门不会做的事情，比如搞个小抽奖之类的，对绩效比较好的给与一些奖励之类的。去年年底的因为刚去公司几个月，在部门的团建上我弄了一次小抽奖，基本雨露均沾。当然我也邀请了我的老板参加了，反馈挺好。今年的年中一直拖到现在，弄完以后收到了一些人的负面反馈，认为自己半年以来也是辛辛苦苦，为啥没给自己评上。一方面是现场QC Leader没有按我说的给大家讲明白，另一方面也没有把可量化的绩效数据给大家展示。还有可能就是那些有负面反馈的人对于突然的考核方式还没有想明白。

Anyway, 部门周会的时候我把这个半年以来可量化的绩效结果展示的时候，还没等到我讲完，其中一个QC就开始她的表演，也许是憋的太久了。这个在我的预料之中，因为早就有收到消息不满的情绪。


这种场合，我会让她讲完，尽情的让她表达自己的不满。但是我的管理方式不会因为一个人的不满而改变。为了不让一个人的不满影响到其他人，我立刻做的事情就是要对其他人灌输我的管理思想，并且需要其他人认同。这个人所在的班次的其他人我是有把我的，所以立刻单独约谈了另一个班的其中一个人（我们是两班倒的生产模式），另一个班有一个人我能有把握，再稳定一个人基本就稳定了另一个班次的人和事。最后的结果是好的，也收到了积极的回应。

个人的绩效考核也许不可能100%量化，但是可以将80%的量化，其他的用主观的方式来管理，当然也要结合周边的反馈。整个事业部的绩效评价项目，在给老板建议后，今年也有了一些改变，新增了很多可量化的指标，主观只占很小一部分了。 收起阅读 »

一个产品出了质量问题，特意抽时间去现场观察员工的操作，标准参考WI，不巧的是被我发现了几个问题，其中一个操作问题刚好和出现的产品质量问题有关。

没有和生产负责人面对面沟通，邮件的形式发给他有个记录，当然邮件不会CC给老板。原本以为他会来找我沟通一下，如何改正，用干什么工具来管理等等。很晚的时候生产负责人回复了长长的邮件，大致意思是他做了几个验证，导致该质量问题有几个可能的原因，并且其中几个原因都得到了复现（特意有备注“已复现”），其中未按WI操作的某一步是可能原因，但未备注“已复现”。让人体会到的用意不言自明。


让一个人承认自己的错误是很难的，这个也不是我一贯的作风，很多时候作为质量负责人，都会提出一些管理的工具和方法。最近和老板也相互交换了对生产负责人的观念上的一些看法，大致趋同。

作为一个部门的1号位，自省自驱的能力很重要，出现问题的第一反应是想着找接口，或者极力的去证明自己没有问题，这样是很危险的。因为1号位的行为会影响下属做事的风格和行为，进而影响整个部门的行事风格。出现问题首先应该要反省自身有哪些没有做好，有什么方法可以变得更好，自省从而自驱。

质量部门人员尤其容易产生出了质量问题就找别人问题的思维，我时常也在给部门的同事灌输自省自驱的思想，能看到一些同事的转变，这是自己比较欣慰的地方。因为我们要做的是用我们的专业知识提供专业的管理工具，从系统上管理使生产运行得有效。 收起阅读 »

作为一名深深安全人，向大家推荐安全生产十大法则理论，很具有指导意义。

工贸企业常见十大类安全生产事故隐患排查及治理措施

谈谈过程管理的浅显理解。

我之前有提到过，我加入当前公司后最大的挑战不是行业的限制，而是公司很多方面是我要将其从0做到1，不可避免的和很多老同事有思维和思想上的冲突。作为生产制造企业，过程管理很重要，所以谈谈这一年中在过程管理方面的小小心得。

过程识别

做过程管理，不是单纯的过程质量管理，因为产品是各个部门配合完成的，采购对原材料供应商的选择，仓库的先进先出和易混物料的管理，生产现场的管理，生产过程质量管理，入库及出货的管理，这些都是基本的一些生产运营过程。所以首先我们要做的是识别过程，即哪些过程需要有效的管理，并对当前过程管理进行梳理，找出其过程管理的缺失项，从整体的角度去思考该过程管理的漏洞。当我在审视公司各个过程管理时，发现很多过程管理非常的薄弱，甚至可以说没有明确的过程管理方法，大家按自己的经验做事，口口相传的方式在开展工作。


过程要求定义

过程管理模块识别后，需要确定过程要求，即过程中涉及到的上下游相关方及本过程的要求，并且要定义关键的要求。要求不是主观层面的，要能将要求尽可能的量化。比如生产管理中，生产达成率90%就是一个生产过程管理要求。我记得刚加入公司那会儿，需要一些质量相关的历史数据，比如生产过程中导致的一些质量问题的原因的类型像物料问题、设备问题、方法问题等，这些都是没有的。没有类似数据，你连改善的方向都无从下手。能找到的就是OA系统（相当于一个办公系统，人事相关的入职/离职、行政相关的行政服务申请、产品变更管理等的管理系统）记录的一些QDN（Quality deiation notice),但这些QDN也只是记录的一些重大质量事故，且没有没有分类，没有可视化，获取很不方便；并且，过程质量管理中的异常管理流程没有相关的文件支持。所以，过程质量管理对于异常管理是相对薄弱


过程管理设计

在对过程管理相关要求定义后，针对这些要求进行过程管理的设计，并且要对要求定义何时/如何进进行监控和测量，通过输入和输出的先后顺序进行过程链/网的设计，设计好的过程管理方案要试运行，以能达到过程管理的要求，设计的管理方案要文件化，作为公司的知识库流传。一年中我主导设计了大大小小好几个过程管理方案，上面我所提到的过程质量管理的异常管理是其中之一，大部分的管理方案都是质量部门方面的，其他相关职能部门的较少，因为精力有限，没办法深入其他部门。思维/思想能接纳或和我能保持在统一水平线上的，很容易合作，物流部门的负责人算是其一，因为受影响，她自主的对自己部门很多的过程管理建立方案，也会是不是咨询我的建议。


过程管理的实施

对于过程管理的实施，第一步做的就是将设计的过程方案培训和沟通，执行层面的人必须理解你的方法，然后就是运行的监控，在一定阶段要进行审核，包括输出绩效审核，过程因素分析，并对相关因素进行动态调整。我缩设计的异常管理真正开始运行是在年初，通过一个季度的试运行在4月初进行了一次优化，到现在大家也习惯了这种异常管理方式，量化的指标没有对比，但是从量化的指标确定了改善的方向，这是为后续进行6sigma或Kaizen项目奠定的基础。

回顾自己做的这些过程管理，其方法不就是过程管理的策划和实施的步骤么，我搜索了相关资料对于过程管理的策划和实施，自己做的大致能匹配，但是别人的方法讲得更细致和全面的， 我也只是领略到了九牛一毛的精髓。 收起阅读 »

       质量控制并不是由个体员工在特定环境下进行的单一行为。因此，使所有员工深刻理解质量控制的基本实质是必要的。而如何才能在全公司范围内推广这一理念呢？作为起始步骤，最为关键的就是使所有相关方实现对"质量优先"价值观的共识。
      在当下，"质量优先"已成为众多企业经营理念的重要组成。然而，在与企业交流时，却常常发现企业很多管理人员，对"质量优先"这四个字其实并没有真正了解。而这，往往导致"质量优先"在很多企业成为了一句空洞的口号。
    "质量优先"是一种将提供优质产品和服务置于追求短期利润之前的理念。事实上，作为公司的竞争力来源，通过质量优秀的产品、我们能够赢得客户的信任，以此推动销售和利润的持续增长，降低成本、缩短交货时间以及库存减少，都必须基于内化了"质量优先"这一核心价值观的前提进行。如果没有高质量的保障，那么这些目标就几乎无法实现。因此，在整个组织中推广"质量优先"这一理念至关重要。


  
      质量方针作为行为指南的重要性，其定义是由高级管理层正式明示的整体质量标准和方向。确保质量方针与企业总体策略一致，成为产品和服务质量管理的指路灯，并由高层管理人员正式宣告。建立质量方针时需要重视以下要素：
● 承诺持续改进
● 制定并首次发布质量目标
● 在整个组织内促进沟通和理解
      质量方针不应仅仅作为质量政策的象征，而应在制定质量政策时考虑该方针的实用性。使管理层充分认识到理想与现实的差距，并努力将之具体化而非空泛对待。同时，要防止给员工造成过度负担。


 
      采取以客户为中心的质量控制方式，在提供产品和服务时，也需要平衡公司的观点，包含两种思维方式：
1. Market-in：以提供产品和服务满足客户需求为主，是一种如何提升客户满意度的思维形态。
2. 自上而下的产品开发：强调根据公司政策以及企业意愿——我们想生产什么、我们想销售什么，来开发产品。换言之，开发能够创造最大利益的产品，我们坚信优秀的产品一定能卖出良好的效益。
      以上两种思维方式并无优劣之分，但在质量控制方面，更加注重以市场需求为导向的管理策略。作为产品和服务的提供者，生产时必须牢记以下要素：
● 客户对质量的特定要求
● 客户对价格的望价
● 客户对交货日期的预期  
      提高客户生产效率、保护环境以及包括客户在内的所有相关方的安全健康，这些都是最终以"对市场上产品进行质量管理"的质量控制目标。在整个组织中，让每一个员工都能秉持"质量优先"的意识进行自身职责的管理，通过使管理层的质量政策融入每个员工，实现质量价值观的广泛共享尤为重要。
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离开之前工作了10年的公司一年了，今天和前老板特意约起来聊了很多open topic,他也是我职业生涯中的第二任导师，目前在外企做中国区的老大。

愿景 Vision

和老板聊天，谈愿景很重要。通俗的讲就是要把饼画好，不管这个饼最终能不能实现，但是老板谈公司愿景的时候，一定是自己也在向这个饼前进。作为中层管理者，有了这个方向，才能去很好的设计和规划路径，才能让基层的员工向着同一个方向发力。

所以，和老板保持同样的愿景，思维上保持统一，实现愿景的可能性就越大。

大事判断

企业的发展离不开经济大环境的变化趋势，以及国与国、地区与地区之间的政治关系。

一个作为客户为欧美的外资企业，中国与欧美的关系，一定程度上影响企业业务的发展。中国在亚太区的影响力不可同日而语，很多国家的头部企业（主要为欧美）将其供应链不是从中国断开，而是从亚太区断开，作为企业的领导者，要能判断这些政治和经济环境的影响。

个人成长

当你对自己管辖的领域非常熟悉以后，管理进入四平八稳的时候，要开始对自己下一个目标需进行规划。要么周围有比你更优秀的人去向他学些，要么拓宽自己的领域，做别人不愿意或不想做的事情，这样你才能有进步的空间，否则四平八稳的工作会使你安于现状，当企业再发展的时候，你很可能会成为那个被优化的对象。

模块化管理

生产的一个gap，就是一个模块，gap的各个function都有，gap leader就是这个模块的领导者，考核生产效率的时候，模块化管理的效果最佳。管理一个部门是同样的道理，建立部门框架，按JD规划好每个模块的职责，部门负责人要做的就是带领各个模块向着统一的方向前进。

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寥寥草草总结一下从他的思想中的一些收获，一起还谈了很多的topic, 每一次和他的谈话，都能有一些新的思维冲击，都能给自己的思想带来新的启发。 收起阅读 »

      工作之所以存在，是因为客户需要通过我们的工作来为其提供产品、服务或体验。任何独立的事业或工作，如果没有客户或市场，皆是空中楼阁。
      但今天，让我们尝试一种对立的思辨：如果我们把客户放在第二位呢?
     将客户排在第二位，看似是对精益思想的冒犯，但其实是在探讨一种可能性，客户的需求的确重要，但其也许并非唯一的支配性因素。
      在这样的逆向思考下，实际上我们是在思考一个哲学性的工作理念：是否所有服务顾客的行为都应奉为至高无上？如果这种服务限制了我们的自由、威胁了我们的健康，那么，将客户至上是否真的是正确的决定？
      在我们的生活里，客户不单单是购买我们产品或服务的人，他们也可能是我们的家庭成员，是我们的身体健康。我们为了满足客户的需求，可能牺牲了我们的个人时间、我们的家庭，甚至我们的健康。这种消极的形式能否真正服务于我们的整体福祉？
 


 

       如果我们习惯于解雇那些使我们长时间工作、非生产性工作或违背我们目标的客户，也许我们能真正实现工作与生活的平衡，此时，客户的位置或许会被我们亲近的人或我们自我的健康取代。
       一个敏感但真实的问题是：我们是为了生活而工作，还是为了工作而生活？
       我们当代人可能已经习惯于被客户拥有，但未来的一代可能会改变他们的行为，与其要求其他人为他们付出，不如他们自己将他们的自由作为第一位。
      我们的思维需要逐渐转变，并努力寻找答案，让多元的价值观共存，让善和自由得以珍视和维护，我们是否要把客户放在第二位，这并非唯一的问题，我们需要思考的是如何在客户和我们自我之间找到一个平衡。
      前进的方向不再是简单地满足客户，而是通过深入的了解和体验，由衷地、持续地为客户提供真正的价值，并成为他们生活中不可或缺的一部分。
      重新审视我们的价值观，找到合适的平衡点，为我们的家庭、为我们自己营造满足和幸福感，而不仅仅是追求客户的满意度。这是一种全新、且富有挑战性的思维转变，将让我们用不同角度看待工作与生活，从而发现更多可能性和希望。
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未经处理过的铜线或镀锡铜丝在不浸锡的情况下也会氧化，这是众所周知的，铜在空气中分2步氧化，先是与氧气反应，生成氧化铜。然后氧化铜与空气中的二氧化碳和水反应，生成绿色的铜锈。
所以从以上的化学原理分析出，铜的氧化属于正常的化学反应，天气湿度越大附着在产品表面的水珠就越多，空气越是不流通或温度越是低，表面水珠就很难挥发，从而加快了铜与空气中的氧化反应.
如铜线发黑氧化可以用DXT-128A水基助焊剂再次焊接。 收起阅读 »

在企业日常工作中，常常会遇到各种问题，比如设备故障、配件短缺等。
      如果我们重复遇到相同的问题，会导致什么后果呢？问题很可能会再次发生，甚至造成经济损失。我们不能因为同样的问题导致损失重复出现，这是非常浪费的。因此，我们必须采取措施，不仅解决问题，还要不断挖掘问题的根本原因，以防止问题再次发生。
      Why-Why分析是一种非常有效的思维方式，不仅可以解决问题，还可以反复挖掘原因并采取措施解决根本原因。Why-Why分析最初诞生于丰田汽车公司，现在被广泛应用于世界各地。通过反复追问“为什么”，我们可以深入了解问题背后的原因，从而制定有效的解决方案。为了达到预防问题再次发生的目的，我们通常要重复问“为什么”五次，直到找到导致问题的根本原因。


 

 为什么要重复五次呢？通常情况下，一次追问不一定能找到问题的本质原因。重复五次追问可以帮助我们找出导致问题再次发生的根本原因。在丰田公司，新员工被要求进行五次追问。如果你觉得自己还不够熟练，我建议你先坚持重复五次追问，以提高你的分析能力。如果你能找出90%的问题，那么你就可以认为90%的问题已经解决了。
      假设我们的设备出现了漏水问题。我们可以问自己为什么会漏水。答案可能是由于接头老化导致的漏水。但是这个答案并不能解决问题的根本原因。我们可以继续问为什么接头会老化，答案可能是由于缺乏维护保养导致的老化。通过第五次追问，我们可能会发现问题的根本原因是维护保养不到位，从而制定出有效的解决方案。
      Why-Why分析是一种非常必要的分析方法，它可以帮助我们避免问题的重复发生。然而，实际情况是，并不是所有的工作场所都正确地执行了这一方法。有很多案例显示，人们往往根据主观判断做出结论，并忽略了必要的追问。


 

 如何正确地进行原因分析呢？首先要意识到原因分析的目的是什么。原因分析的目的可以概括为以下三点：
      首先，原因分析可以防止问题的再次发生，从而增加公司的利润。通过找出导致同样损失再次发生的原因，我们可以避免损失的再次发生，确保利润不会受到影响。
      其次，原因分析有助于提高工作场所的安全性。通过不断挖掘问题的根本原因，我们可以学习事物的逻辑，打破先入为主的观念，从而提高工作场所的安全性。
      第三，通过原因分析，我们可以培养职场的团结意识。当出现问题时，我们不能仅依赖个人的判断，而应该通过讨论与合作，集思广益，将解决问题的智慧变为团队的智慧。
      原因分析并非只是一个文字游戏，它需要我们深入挖掘问题的根本原因，制定出有效的措施。让我们意识到原因分析的重要性，并不断进行追问，直到找到导致问题再次发生的根本原因为止。只有这样，我们才能解决问题，防止问题的再次发生。
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 坚持实施“三现”精神——现场现地现物。这种精神不仅在发现问题时非常重要，而且在建立信任和提高工作效率方面也起着关键作用。
      现场观察的优点在于发现问题、建立信任。而实施现场观察的方法包括选择观察重点、与工人交流和指导，并保持对问题的深入研究和持续改进的态度。
      首先，现场观察的优点之一是能够发现不良现象。数据和报告固然重要，但它们只是一种抽象的反映。通过真实地亲眼所见，我们能够捕捉到数据无法表达的细节和异常情况。这样，我们就能更快地发现潜在的问题，及时采取措施加以解决，避免进一步的负面影响。
      其次，现场观察还有助于建立信任。作为管理和监督者，需要与工作人员建立良好的合作关系。通过经常在现场走动、观察和交流，能够更深入地了解员工的工作环境和需求，在实际工作中给予他们有效的指导和支持。这样做不仅能增强员工的工作动力，还能够建立起相互信任的良好关系。



在日常和紧急情况下的观察方法。
      在日常情况下，我们可以利用管理板、图表等工具来了解现场状态的变化。在现场走动周期中观察所有人是非常困难的，但可以选择关注一些重要的环节或关键地点。通过选择一些代表性的观察点，可以更好地把握整个现场的情况。
      在观察时，需要着重掌握现场发生的实际情况，而不仅仅局限于数据上的变化。通过亲身目睹事物的变化，能够更好地理解数据背后的故事，了解其中的原因和影响因素。这样，可以更准确地分析和解决问题。
      而在紧急情况下，有两个重要的事情需要注意：
     第一，保持冷静。紧急情况下，压力和紧迫感可能会影响我们的判断力和决策能力。因此，保持冷静并集中注意力是至关重要的。
      第二，要紧紧抓住关键问题。在紧急情况下，时间可能非常有限。我们需要迅速找出问题的核心，并采取切实有效的措施予以解决。



需要强调的是，通过频繁的现场观察，能够发挥每个人的能力，并提高现场的声音。每个人都拥有独特的观察力和经验，通过他们的参与和贡献，能够更全面地了解和改进工作流程。因此，作为管理者，应该鼓励员工提出意见和建议，并倾听他们的声音，这样才能真正实现优化和改善。
       通过亲眼所见的事实，能够更快地发现问题，及时采取行动。此外，现场观察还有助于建立信任，提高员工的工作动力。因此，现场观察不仅仅依赖数据和报告，而是亲自走动、观察和交流，让现场成为我们工作的家庭。
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一头猪和一只鸡走在路上。
鸡说：嘿，猪，我在想我们应该开一家餐馆！
猪回答说：嗯，也许，我们该怎么称呼它？
鸡回答说：'火腿鸡蛋'怎么样？
猪想了一会儿，说：不用了，谢谢。我会承诺，但你只会参与其中。
      鸡和猪的寓言用于说明一个组织在实施改善项目时，参与者的不同承诺水平。 当用火腿或培根制作火腿鸡蛋时，猪提供需要他牺牲的火腿或培根，鸡提供不难生产的鸡蛋。因此，猪才是真正致力于制作那道菜，而鸡只参与其中。

 
猪 – 完全致力于改变任何阻碍成功的事情，甚至改变他们自己
       为了全面实施基于团队的改进计划，常常需要对一个组织过去几十年建立的许多范式做出改变。而最重要的变化是领导人本身。
       在过去，最容易被晋升的人通常是那些能够解决紧急问题、隐藏问题、每天工作长时间以及展示他们对自己领域的控制能力的人。而现在，领导者需要拥有积极的愿景，并能够激励和支持团队。他们还需要对所有员工有同理心，并理解“糟糕的系统每次都会击败好人（戴明博士）。
        如果领导者愿意做出这些改变，那么组织可以完成的工作就没有限制。[
]鸡 – 参与但不承诺
       在一个组织中，所有的员工都需要支持领导者，才能让领导者全身心地投入工作。如果有一个人拒绝支持领导者，那么其他人也不会完全承诺对领导者的支持。
       为了实现全员参与，希望组织的所有领导者都愿意接受与团队成其他员相同的培训。因为其他每个参与者都将特别注意领导者的参与程度，这对改进计划的成功与否有重大影响。参与其中的领导者需要每天至少安排一个小时与员工互动，演练各种流程，并提供他们可能或能够支持改进工作的方法。通过培训，他们将能够使用相同的精益和六西格玛语言，并提供有关工具、数据、方法等的建议。随着时间的推移，这将巩固所有团队成员的想法。



       持续改善是组织的一项长期战略，基于团队的持续改进（如精益和六西格玛）对利润、客户满意度和员工士气有深远的影响，在丰田，每位员工包括所有领导，每年都要参加为期一周的改进活动，这传递了一个强烈的信息，即领导人将始终参与其中。
       然而，并不是所有组织都愿意接受这一做法，因此，我们需要更多的猪担任领导角色。 收起阅读 »

                                                                
      在工厂，工人按照工作标准生产产品。所有工人通过正确遵循这些标准，可以创造出满足“质量、交货时间和成本”的产品。但是，如果仔细观察现场，可以看到诸如“工人的工作与工作标准的内容不匹配”之类的情况。在调查客户投诉原因时，有时会发现工人的工作不符合工作标准。
     在这种情况下，管理者通常认为不遵守工作标准的工人有错，并试图将所有责任推卸给工人。 因此，诸如“彻底的工作标准教育”和“对不遵守的工人的警告”等措施将不太有效。
     作为管理者，有责任确保工人正确遵守工作标准，也有责任向工人详细解释确保工作标准得到遵守的要点。
工人为什么没有正确遵循工作标准？
● 工人没有判断和进行检查
一家生产机械零件的工厂发生了客户的投诉。 以下是质量调查会上的问答：
质量总监问现场主管：这次被投诉的零件都应该在检查过程中进行目视检查，为什么会泄漏？现场主管无法回答。
质量总监问负责这项工作的工人：工作标准明确规定要进行目视检查，你真的做了检查吗？
工人：实际上没有做检查。
质量总监：为什么不做检查？
工人：这个检查点是大约两年前增加的，但之后根本没有出现这个缺陷。 当我与其他工人一 起检查以防万一时，他们判断没有必要以同样的方式检查，因此没有进行检查。
                                                         
● 它已成为无法遵循的工作标准
      在一家生产密封部件的工厂，有一批需做气密性检查的部件发生了泄漏，并产生了投诉。
       调查会上，生产线主管和工人强调，这批部件都已经被检查过。当质量经理去现场观察每次检查的标准时间是否与实际时间匹配时，发现实际测量时间远远超过标准时间。 现场检查组长面对这个事实时，坦言自己无法遵守检查规则，他说：“这其实是增加了新的检查项目，但作业标准书上的标准工作时间没有更新，所以如果我们按照工作标准进行检查，我们将无法及时满足生产要求。
确保工人正确遵循工作标准的三种方法
       如果出现“没有正确遵循工作标准”或“无法遵循工作标准”等问题，则可能会泄漏缺陷并可能发生投诉。管理者有责任确保他们正确遵守工作标准，并确保他们正确理解以下三项。
1）现场观察工人的工作
       由于工作标准总结了工作程序和质量要点，因此管理者必须确保工人正确遵循它们。 除了对工人进行工作标准教育外，还必须经常实施工作观察以确认工人遵守工作标准。 在观察工作时，重要的是一次一个项目地比较和确认工作标准和实际工作。 如果工人正在执行与工作标准不同的任务，请当场停止工作并确保遵循正确的工作方法。
                                                                 
2）在更新工作计划时与工人核实。       更新工作计划时，务必确认工作计划是可以被遵循的。 特别是，当添加新项目时，必须与工人一起检查是否可以根据工作方法执行实际工作，以及是否可以在指定的时间内执行工作。 在这种情况下，组长或经理应该使用新的工作标准执行工作并自己确认是有效的。 有些工人想到了比工作标准更好的工作方法，未经许可就去了，所以如果他们想到一个好的工作方法，一定要向他们的主管报告，让他们在做之前更新工作标准。3）如果您不遵守工作标准，请小心。       在工厂中，工人可以通过按照工作标准工作来有效地生产高质量的产品。 因此，如果工人不遵守工作标准，管理者必须当场进行纠正。 在工人认为诸如“我认为我不需要进行目视检查，因为最近没有缺陷”、“我没有遵守它，因为它很麻烦”的情况下，必须向工人解释工作标准的重要性并让他们理解如果由于疏忽而不遵守工作标准，例如将会产生什么后果。 收起阅读 »

作为一名资深环安人，将自己收藏的一份合规性义务清单分享给大家，希望对大家有用。

今天看到一篇文章，出自一个两个孩子的妈妈，网名“一直特立独行的猫”，人称星姐，讲到了30+中年危机，改变我的五大思想破局点。而自己，也正处于这个30+的时期，所以就打开了看一看，也确实受到了一些启发，我总结如下： 
1.把我不会变成我去学，这个意思显而易见了。工作当中，很多人，包括自己，在遇到一些事情或者在处理工作中的事情的时候，第一反应是我不会，然后就没有然后了。如果真的能转变思维，变成我去学，我想你不光能把事情处理好，自身还能有所提高。 
2.为情感储蓄，别问“为什么”，个人理解就是为自己的人脉打基础，不能因为别人没有先给你付出或者好处，而自己就认为凭什么要先给别人好处。确实有道理，但是个人认为应该有个度，大街上上遇到的陌生人，或者只有一次接触的人，要适可而止；工作，生活天天接触的人，我想我也不必多讲。 
3.打破惯性思维多接触新事物，别只活在自己熟悉的世界里。是啊，自己深有感触，也许是年龄30+，也或许是有了家庭，对探索新事物没有兴致；亦或许是自己从小就没有养成探索新事物的喜欢，觉得自己在这一方面有所欠缺。世界变化如此之快，如果自己不能跟上时代的节奏，再过几年真的会发现自己落后了。
4.别用老用自己的认知判断全世界。这一点，我觉得同第三点的思想可以统一，改变自己的价值观，通过不断接触新事物，改变思维，从而改变自己的认知 
5.多看别人的优点，把吐槽变成赞美。当遇到一些你不喜欢的人，一些人在工作中的思维方式和管理方法是你所不认同的人的时候，内心不自然的就会吐槽这些人的缺点，而这也恰恰蒙蔽了自己的双眼，看不到你所讨厌的人的优点。其实每个人都希望得到别人的赞美，也许你的一个不经意的赞美，今后成为了你解决某个困难的重要人物。
我想到了自己所讨厌的人，所不认同的人，也经常会像别人吐槽这个人。正确的做法应该是将这个吐槽藏在心里，多去发现一些自己所讨厌的人的优点 。对了，有些个人的浅灼放在自己公众号再遇思量，如果可以，希望能一起探讨学习。 收起阅读 »

前段时间，碰到一个人，向我咨询8D的步骤和背后的故事，这个是一个没有准备的事情，因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解，都是习以为常了，听了那哥们的一番言论了之后，觉得确实是应该做总结，也是那兄弟的建议，做任何事情，都要总结。结合自己的工作经验，做一下总结和感悟，让了解更深入一些。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
以上，个人愚见分享，可以评论吐槽。 收起阅读 »

质量成本管理，不做不行了！ 
先看以下两种情境：
 
A、投入一大笔钱专做质量成本管理，虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加，但能帮助企业减少损失、释放更多利润，此为“短痛”
 
B、存在比较明显的质量成本损失情况，但从整体经济收益来看，该损失没有造成什么大问题，姑且让它去吧，此为“长痛”
 
随机抽查一下，你所在的公司是哪一种？
 
我们曾拿这个问题问过不少人，结果倒是让人讶异，有大半受访者的回答是B。背后原由也都大同小异，无外乎质量成本管控太难太贵，下不定这个决心，不知道什么时候能看到收效，或者害怕效果不如预期。
 
有趣的是，现在这个调查的结果微妙地变了。在最近一次的小采访中，超过一半的受访者转向了A，剩下的人当中又有一半人仍在左右摇摆。问起原因，“不得不、没办法、必须要做啊”几个关键词是高频提及词。
 
愿意花的钱多了，并不代表企业们营收增多、能支配的预算金额增多，真实的处境恰恰相反。市场从增量竞争的高速增长期步入存量整合阶段，传统的价格竞争策略失灵了，企业尤其是制造企业，不得不思考如何从一切可能的冗余中释放更多收益。质量竞争以及由此衍生而来的质量成本管理、企业运营管理效率、产品创新能力等一系列问题成为企业发展的新课题。
 
本期案例智我们先来攻克质量成本问题。如何在企业内外部开展质量成本管理工作，让质量&成本有机融合，从而提高生产产品质量、创造更多经济收益，对企业的发展起着越来越重要的作用。这透露出什么信息？
 
质量成本中的冰山理论：别只“我以为”，多看“实际上”

 
决策倾向转变的背后藏着时代脉络的暗影，也透露出企业主们的独木难支。笔者曾听闻一个略显武断的说法，认为国内企业们当前遇到的瓶颈不过是自食恶果，为早期只追逐速度和暴利、对资源一味剥削的行为买单。
 
的确，所有人都能对如今的浮躁、急功近利和急于变现指点一二，但我们不应该把结构性困境的责任归咎于某一类群体，当生存愈发成为第一要务，一味苛责实在有失公允。
 
回到企业自身发展问题上，现阶段我国制造企业正从传统“生产制造”向“智能制造”转型升级中。让顾客满意的目标导向要求企业必须保证产品质量、交货期限，生产线要具备在大规模与小规模生产之间自由切换的能力，这就促使企业越发关注产品质量控制工作，也间接忽视了质量成本管理。
 
归根结底，企业转型升级的根本目的是为了满足自身生存发展，有效的质量成本管理不仅能真实反映企业的相关质量成本支出，也能客观反映企业对质量管理的投入与相关收益关系。简单来说，帮助企业判断某项投入是不是值得，某个决策是不是正确，进而帮助企业实现经济和社会双重效益的最大化。
 
理论目标较企业实际情况，存在两个比较普遍的误区：
 
1）以为只要产品质量让人满意了，就不会产生成本。实际上，质量满意也包含检测成本和预防成本，前者有检测费用、质量审核费用、试验设备相关成本，后者如质量教育费用、工序控制费用、质量改进措施费用等等。
 
2）以为自己公司的成本管理做得足够好，实际情况却相去甚远。美国质量协会（ASQ）以企业为对象的的两项研究调查显示，70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%，但大部分企业的质量成本实际上高达营业额的40%。国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究也透露出同样的信息——质量成本约占营业额20%-35%的企业比比皆是。
 
出现这种认知和实际之间的巨大鸿沟，原因主要在于对质量成本管理考虑不全面、科目设置不合理。过去，制造企业的成本核算多集中在显性成本上，但随着对成本管理体系的研究深入，隐性成本对企业管理的正面助益效果也越发凸显出来了，但大前提是：找到并管理好。
 
我们常说冰山理论，隐性成本就是质量冰山下最容易被忽略的部分。据上海外国语大学胡钰教授测算，对一般制造企业而言，隐性质量成本占比高达销售额的15%~20%。
 
所谓隐性质量成本，它们包括但不限于机器故障、来料不良、设计产能过剩、生产延误、订单延期等等，也即：产品设计阶段没有满足客户需求、产品生产环节把控不严造成的综合问题，将造成市场份额下降、企业名誉受损。这些都藏在冰山之下，与冰山上的显性成本（如返工返修、报废、索赔）一起，留待被管理者看见、发现、解决。
 
听起来容易，做起来难。怎么才能看见冰山下的成本？冰山上的成本我又是不是管理好了？各个环节的成本管理有什么内在关联吗？我把能做的都做了，怎么质量成本到最后还是这么高？
 
是不是还是一头雾水，不知道从哪里着手？马上就讲案例了。
 
03  企业质量成本管控实例：
一次做对+成本细化 
对制造企业来说，质量成本管理不仅包括产品生产成本，还涉及到研发、材料采购、销售及售后服务等各个方面。别说什么提质降本增效，什么满足客户产品需求，在实打实的利润损失面前，这些都是没有用的空谈。
 
我们的客户PQ公司就吃过这样的苦头。因为公司业务调整和战略发展需要，PQ公司于去年九月份计划对公司的质量成本进行系统且全面地管理，PQ公司专项小组通过互联网、业内朋友介绍等多种方式筛选了几家意向合作公司，海岸线便是其中之一。
 
沟通阶段，海岸线组建了专人团队亲赴北京实地考察，调研结果不看不知道，一看吓一跳，PQ公司的利润损失竟然高达30%！
 
PQ公司是一家集团公司，主要生产制冷压缩机产品，其产品颇受许多著名家电制造商的青睐，年产能将近4000万台，在中国、新加坡、美国、巴西等多个国家设立了研发中心，注重技术创新和产品研发，可算是全球封闭式压缩机的行业领袖。也正是因为PQ“家底”够厚，才不至于让质量成本损失拖慢拖垮公司发展。
 
PQ公司的主要战略目标有减少客户下线率、减少内部下线率、减少质量损失成本、减少返工率，用质量支柱树立世界级制造品牌形象。公司中高基层全员高度配合，由质量部牵头，采购部、研发部、生产部、维修部都特派专员加入合作小组。
 
基于此，整体解决方案的制定与落实进程非常顺利。我们为其构建了一套AQP D/PFMEA+PQM(Product Quality Management)的PDCA闭环全面质量管理体系，这里从几个层面为大家做具体讲解：


  
第一，紧抓设计前段质量，用“一次做好”达成质量成本控制最优解。受大环境影响波及，PQ近两年来大幅收缩产品迭代周期，或多或少造成部分产品存在缺陷、后期频繁救火等情况。借由AQP FMEA和APQP，该公司的研发流程、研发过程质量得到了有效管控，研发过程中设置了关卡评审、文档评审与设计评审等多层次评审工作，主动采取防错措施，洞悉阶段过程控制点；并全面打通底层数据流，确保质量策划从0到1的过程无碍、可靠，全面提高研发一次成功率。
 
第二，科学规划、精细质量成本科目管理。很长一段时间以来，PQ公司的质量成本管理相当模糊，最开始甚至是财务部门直接划分。隔行如隔山，财务部门自然只能分出直接生产成本和间接管理成本两种。问题来源确定不了，又何谈质量改善工作？在导入海岸线专业版QMS-PQM之后，PQ公司的质量成本管理发生了质的变化。以不合格品处理为例，系统能帮助其对不合格处理结果（让步放行、返工返修、报废、退货、索赔、自定义）进行及时记录、实时同步，确定性记录+最终处理流向，方便管理决策人员精准锁定成本损失高发地及隐性成本发生域。
 
着重要指出的是，几个主要软件之间并非孤立关系，无论是研发的0-1，还是生产的1-100，所有环节中的标准规则、改进措施、问题根源的相关信息都流通无阻，质量控制与成本管理并置交融，固化在日常研发、生产流程中，质量成本管控有显著起色。
 
再细化一下，依旧以生产过程中的不合格品处理为例，若在成品交付时发现不合格，公司会立即停止交付并进行返工，已交付的不合格品会予以追回、更换、退货或者降价处理。以上过程都将在PQM中留存确定且可追溯的记录，质管中心和相关领导们能直观便捷地厘清退货损失、产品降价损失等外部损失成本。其余环节内的质量成本管理的逻辑是一样的——这些原先依靠人为不定期执行的动作被内置在日常工作中，质量成本管理得以建立条理、智能分析、真正落地。

 
目前，PQ公司的返工率从2017年的19%下降到了7.5%，客户下线率、内部下线率均有不同程度下降。随着全面闭环流程越发内化于企业流程，各个环节质量人员对质量控制措施愈发娴熟，产品耗用工时减少，质量控制成本、故障成本持续降低，质量收入不断增加。我们开心地看到，PQ公司正加足马力冲刺世界顶尖制造行列领军者。
 
这是我们和PQ公司共同努力的结果，我们也希望能和更多有困惑、有愿景的企业合作，帮助更多中国品牌扩大世界影响力。 收起阅读 »

多年前，第一次读华为轮值董事长徐直军“业务、流程、IT、质量、运营的关系”的文章时，刚入质量运营岗位不久，未能理解这篇文章的深刻内涵，只觉很是高深。多年后，有了在质量运营岗位上摸爬滚打的经验，再次拜读便有种醍醐灌顶、茅塞顿开的感觉。为了进一步打开视野，读了些管理类的书籍，囫囵吞枣，不求甚解。下面这几本是我读过之后觉得有所收获的书籍，推荐给小伙伴们。
第一类是“成功者”的心法：《冯唐成事心法》适合学习斜杠青年跨行做管理的经验，《首席质量官》适合学习规范大厂职业经理人的标准套路，《自我觉察-领导力提升起点与终点》适合学习忽悠老板做老板参谋和教练的经典玩法。



第二类是工具参考类：《产品开发管理-方法.流程.工具》适合做为IPD流程变革的参考书，《高效研发-硅谷研发效能方法与实践》适合做度量和绩效管理的参考书，不过该书后半段IT工具的使用一般质量人员用不到，更适合做研发项目管理的人员。


第三类是经验复制类：《华为数据之道》适合做数字化转型规划和搭框架使用，《战略解码-跨越战略与执行的鸿沟》适合组织 战略解码一系列活动做模板与会议安排使用。


 
书单里在读和未读的，计划读完后有时间写写读书心得，也是对自己读书收获的提炼和总结。 收起阅读 »

我是一只去而复返的质量老鸟。
第一次接触6SQ是十几年前，刚毕业一年多，懵懵懂懂的进入了质量领域，在深圳一家外企做QA。当时来这里的主要目的就学习各种质量知识和质量工具。在6SQ最活跃的几年，每天都签到领币，下载一堆资料，也会参加论坛组织的一些活动。可以说6SQ伴随我经历了从“职场小白”到“质量达人”的转变。可惜当时的账号密码忘了，后来又重新申请了现在这个。在外企工作了几年以后，跳槽去了一家世界500强的民营企业做了质量运营，从此在6SQ销声匿迹了十多年。
 
十几年的职业生涯，外企，民企，几千人规模，到十几万人的规模，制造型企业，研发型企业，都呆过。对质量与运营的理解，从刚始做质量管理的追求“术”，到现在做运营管理的追求“道”，也只能算是“看山非山，看水非水”。人到中年，职场半坡，受个人能力和认知影响，已经看到了天花板。蓦然回首，想起6SQ这个十几年的“老朋友”，回来看看，还有多少当年的同路人在坚守，后继者们是否也在经历着和我们当年一样的“彷徨”和“迷茫”，又有多少人突破了瓶颈实现了自我突破？
 
网站上快速浏览了一翻，发现还是制造业质量管理内容居多。研发型企业的质量、运营和流程方面的内容较少，”术“的内容远多于”道“。反思我的职业生涯，前期也是过于追求术，一叶障目，高度不够，感觉6SQ这个老朋友也跟我一样陷入了尴尬的境地。 收起阅读 »