问题1：公司客诉不断，每月的挑选费、返工费、差旅费不断的增加 。 

问题2：因客诉不断，增加检验力度，人员不断的增加。  

年尾一算账：公司没挣钱（老板不高兴），员工忙了一年，工资一分没涨（员工不高兴）。  

这道题怎么解？ 我想先套入一个公式 ： 

财务损益表，如下：

1.销售额 
2.材料成本
3.材料利润（得出材料的利润）
4.变动成本
4.1包装成本
4.2能耗成本
4.3物流成本
4.4委外费用
4.5报废费用
4.6普通物料费用
4.7生产节约成本
4.8超额运费
4.9出口税
4.10杂项
5.人工成本
5.1一线员工工资
5.2挑选费
6.管理成本
6.1固定人工工资（办公人员）
6.2差旅费
6.3售后费用
6.4办公费用
6.5折旧费
6.6租赁费
6.7年度测试费用
6.8年度审核费用
6.9财产保险费
6.10企业所得税差值
6.11工装检模制造利润
6.12其他费用
7.纯利润 
有了这个工具，我们需要先解决的就是公司/老板挣不挣钱的问题（因为这个比较重要） 第一个要关注的数据就是材料的利润 。  比如我们的产品销售价1元/PCS， 那么这个产品的原材料成本占比多少？如果原材料成本是0.8元/pcs, 那基本就不用算了，妥妥亏钱（ 需求越多，亏的越凶 ） 这时候就别提客诉了，老板已经在流泪了 。  

所以第一个要解决的就是，报价的问题。我们需要制定规范的报价流程（让研发/技术/采购/制造/物流同时去支援商务进行报价） 这儿是源头，项目接过来就不挣钱，难受的是所有人 。  
如果报价的是时候不能说服领导，我们就算成本，把每个产品的成本算出来，更具有说服能力 。 当所有产品的成本梳理完后，就可以把产品分369等 （年产值/利润比） 开始在客户/或者说公司战略上下功夫，2/8原则，淘汰落后的、低利润的产品 。   

产品梳理好，就开始节流了。比如包装费用，打开BOM，加厚的纸箱能不能变正常厚的，每层平铺的，能不能改成包装袋包装、吸塑盘的能不能改成无尘棉。 
 前几天买了一瓶矿泉水，正常的瓶盖周圈会做一点纹路用于防滑，那瓶矿泉水瓶盖直接将能挖的地方全部做了逃胶处理，不仔细看，颜值真没受到什么影响。设计师真是会过日子啊。 
然后再是人工成本，经常说靠管理，靠KPI提升人员效率，激发员工的潜能。 我认为是可行的。 但是效果（带来的人效能降低1-2% ，目前还没有见过特别夸张的 ）  
按我们汽车行业的人工占比（一线人员），大概在≤6% ，固定人工≤7%算是人工成本控制的比较好的企业 。  （ 纯参考 ）  

靠什么提升的比较猛呢？  （ 提升少量的折旧成本，减少人工成本 ）
例如：本来一个员工操作两台设备，现在我通过技改，可以提升员工50%的效率（把他用手操作的时间变少了 ）那么这个员工就可以操作4台设备。甚至更多 。  

例如：本来我们的产品生产路线是 注塑-包装入库-出库-装配-入库-出货 ， 我改为注塑装配-入库-出货  。通过减少动作的浪费，提升利润 （同时减少了需要人员操作的工作量，比如需要人员先入库，录帐、拉进拉出）  同样的产品和步骤，我的人员就少了。  

这时候公司的利润就高于竞争对手，公司的员工能不能加点工资 。 我认为可以。（以上案例都属于 实例 ）   

还有就是管理成本。  特别是折旧费用  。  比如我们要投资一条自动线，预计要500W，按财务的算法每年折旧50W ，但这个时候还要考虑产品的生命周期，如果这个产品3年就会走下坡路，那这个500W 就要按3年折，我们可以算算帐，每年自动线赚回来的利润能不能抵扣166W的折旧。投固定资产要仔细考虑。  

如果公司非常成熟了，就可以考虑一些小的改进。比如需要探测产品的尺寸，可以选择的方式是找专业检具供应商定制，也可以是产线员工搞一点小小的发明，简易但好用。 对于规模大的公司，每一个改进的收益都是非常可观 。  （ 坛主目前接触的小公司居多，所以视角以小公司为主。 ）
   

 解决了产品利润问题，我们就需要关注产品质量了。  

 产品质量主要关注三个数据 。

第一个：产品一次合格率 。 

通常我们的产品合格率要求 ≥ 99.8% ，大概2000PPM左右，如果不能达到这个数据，就需要找问题了，模具设计、模具保养、自动线、供应商，挨个提升良率 。

第二个：下线合格率

 产品出来后安排人员检验外观，这是将产品合格率提升到 ≥99.9%  ， 1000 PPM 保底。  

第三个：GP12  

到了GP12 就需要良率 100% 了。 0PPM   如果第二道就能达到 100% 就可以将GP12退出 。  如果第一道能达到100% 就可以退出第二道 。 


如果第二道、GP12都满足不了，就需要考虑增加折旧成本（ 例如：CCD、自动线、模内监控等 ），跟据产品要求、利润、产能，看品下菜。 时时刻刻算一手损益表。尽量少做亏本的生意。   

按照目前的制造水平，让多数产品交付0PPM 是没有多大问题的，当然也有难产的项目，需要花时间做改进。用经验填充异常的窟窿。 


 有其他好的案例，欢迎补充 收起阅读 »

       领先指标（Leading indicators）是可衡量的部分或一组数据，可以表明未来的经济、商业或投资趋势。用于预测未来的经济表现。它们可以提醒用户特定的经济变化和/或变化趋势。因此在规划未来时参考一系列领先指标是明智的。
       
      滞后指标（lagging indicator）是在经济或商业趋势发生后的某个时间点发生变化的可衡量数字或一组数据。是反映过去经济表现的数据。它们可以用来确认某些经济和业务趋势、性能质量以及业务决策的影响。滞后指标数据被认为是可靠的。 
    
       制造工厂的领先指标和滞后指标是用来衡量和监控工厂运作状况和效益的指标。一些常见的制造工厂的领先指标和滞后指标有：

领先指标：

1.订单量：订单量的增加可以预示着未来的生产需求，是工厂产能规划的重要参考指标。
 
2. 原材料库存周转率：库存周转率的增加可以提高生产效率和资金利用率，是工厂运作效率的指标之一。

3. 设备利用率：设备利用率的提高可以减少生产停机时间，提高生产效率和产能利用率。

4. 品质指标：如首次通过率、不良品率等，用来评估产品质量和生产过程的稳定性，对工厂的整体效率和客户满意度有重要影响。

滞后指标：

1.生产产量：生产产量是评估工厂生产能力和产能利用率的重要指标，但是它是反映过去的结果，属于滞后指标。

2.延误交付率：延误交付率是衡量工厂交货准时率的指标，如果延误交付率较高，则说明生产过程存在问题。

3.故障次数和维修时间：故障次数和维修时间的增加会导致生产线停机和生产效率降低，是一个重要的滞后指标。

4.客户投诉率：客户投诉率是客户对产品质量和服务的满意度反映，对工厂的声誉和市场竞争力有关键影响。
     
       当我们将领先指标与滞后指标进行比较时，滞后指标更容易理解。就像当我们踩在体重秤上时，我们会看到体重这个滞后指标。当我们查看信用卡余额或储蓄账户中的余额时，我们会看到账户余额这个滞后指标。企业管理者在查看损益表或生产或销售的产品单位（数量）时会看到滞后指标。

      滞后指标很容易被关注，因为它们会成为头条新闻。在许多方面，滞后指标是我们衡量成功的方式，以及我们如何将一个团队或公司与另一个团队或公司进行比较。我们甚至可以将今年的KPI值或利润与去年的公司业绩进行比较。我们使用滞后指标对员工和公司部门进行排名，创建精英分组，分配奖项。滞后指标很重要，值得关注。

      虽然滞后指标非常重要，然而滞后指标代表的终究是历史。代表的是过去，我们无法影响或改变。虽然滞后指标可以激励并可以鼓励变革或建立信心，但滞后指标并不是明天成功或失败的最佳指标。领先指标才是未来结果的最佳指标。因为：

滞后指标 = 历史结果

领先指标 = 未来结果

领先指标“导致”滞后指标

      我们的主要的重点应该是领先指标，而不是滞后指标。如果我们专注于领先指标，滞后指标将自行解决。需要注意的是，领先指标和滞后指标的选择应根据具体的制造业务和目标进行适当调整和衡量。
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       ECRS是一个工业工程的首字母缩略词，它代表取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify），ECRS同样适用于业务流程的改善并添加了自动（Automatic）。ECRSA可以帮助我们思考如何在映射业务流程后改进业务流程。
 
取消（Eliminate）：  

我们可以停止这样做吗？作业要素能完成什么，这样做有否价值？是否是必要的动作或作业？为什么要完成它？，该作业取消对其它作业或动作有否影响？

       正如生产过剩是生产的最大浪费一样，业务流程经常受到超出客户需求的工作的困扰。因此，长期以来以同样方式完成的工作是寻找要消除的作业或工作的首要候选者。许多日常活动，如日常会议、创建报告、检查数据或校对，随着时间的推移会失去价值。这种类别的活动可能不再有效。当这是真的，它们可以被消除。只需要问“这个活动的目的是什么？”和“谁需要这个活动的输出？”然后检查那个人是什么。

合并（Combine）： 
     
      我们能否在一个步骤中实现多件事？如果工作或作业步骤不能取消，能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。    
  
      例如：在传统的职能组织中，通常是一个人打开一个文件，执行一个任务，关闭它并将其传递给下一个人。如果以流动为中心来设计工作，考虑到设置和任务切换损失，可以将工作设置成一个人在打开文件时执行一系列步骤。这样可以取消等待、传递以及切换，因为有时一个人推进或完成一个流程通常同样快速、质量更好。

重排（Rearrange）：    

      我们可以通过改变时间、顺序或输入来改进吗？对工作的顺序进行重新排列。    
  
       一旦我们接受一项活动是必要的，或者至少是不可避免的，就该质疑我们是否在正确的时间、正确的资源和正确的方式进行。我们不要求外科医生收集、清洁和收起他们的手术工具。我们可以分解业务流程的输入和准备元素，以更好地重新安排工作。这可能意味着两个人交换他们更适合的任务。它可能涉及分解批处理任务并让人们单独执行它们。它可以是让一个人做一批支持任务，为其他人腾出时间。

简化（Simplify）：   
  
       重新安排具有最广泛的可能性，因此我们需要深思熟虑地进行。我们能做得更少来实现同样的目标吗？指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

      人们经常很容易将简单性与消除不必要的步骤混为一谈。但有一个重要的区别。例如，当我们删除报告时，我们会停止创建和发送它，因为我们认识到我们可以没有它。当我们创建一份PPT文档时，我们可能会使用PPT模板来加快其创建速度，梳理和精减所需信息，或更改目录，以便手机中的照片和文本可以直接运用到文档上。

       简化接近 ECRS 的尾声，因为这是最困难的步骤。一旦我们停止了非必要的、组合的断开连接的活动，并正确地重新安排它们，简化就会容易得多。

自动化（Automatic） 

      我们可以使用经过验证的、灵活的、低成本的自动化技术吗？

      我们希望不惜一切代价避免不必要的、安排不当的和复杂的业务流程的自动化。然而，信息技术并不总是围绕简化的流程进行设计。而一旦我们投资了昂贵的自动化，无论是信息系统或机械设备，就很难采用消除、组合、重新安排和简化来改善我们的流程。出于这个原因，ECR 和 S 排在 A 之前。

      ECRSA步骤可以指导我们消除，组合，重新安排或简化我们的业务流程。以消除不必要的工作，并简化我们的工作方式。 收起阅读 »

      为了生存，我们现在需要灵活应对环境的变化，例如技术的发展。这就是能力的用武之地。

       什么是能力？字面翻译，意思是“能力”、“天赋”、“技能”和“能力”。 
 
       能力之所以受到关注，主要原因是当下的时代瞬息万变，不确定性增加。 许多组织被迫改变其商业模式和业务流程，例如技术的快速进步和向脱碳社会的过渡。

      正如VUCA（波动性，不确定性，复杂性，模糊性）为例，社会变革正在加剧。 在给这种情况下，不通过提高个人的能力很难做出反应来面对变化。从这个角度，您可以看到能力的重要性。

      此外，当您想到“使您比公司其他同事更具优势的优势”时，可能会想到核心竞争力这个词。 

能力和核心竞争力的区别

       核心竞争力也是一个术语，指的是一个人拥有的优势和能力，但它与能力有所不同。 
 
        能力是指一个人的整体实力，而核心竞争力是指优于其他人的单个能力。 当您通过创新为社会、为企业带来新技术、新的商业模式、新的管理思维并创造出了新产品和服务时，这些技术就是您的核心竞争力。
动态能力和普通能力
 
一个人的能力还包括动态功能和普通功能。
 
动态能力：它是指一个人如何应对快速变化的环境以及自我转型的能力。

普通能力: 指一个人利用正常能力更有效地利用资源并实现利益最大化的能力。
 
       鉴于技术进步的快速步伐，一个人仅靠现有能力在将来获得生存和发展是比较困难的。因此，许多人将更多的专注于动态能力的提升，同时充分利用现有的各种资源。 收起阅读 »

       人们经常交替使用质量保证和质量控制这两个术语。然而，尽管它们相似，但这两种想法之间存在本质区别，每一个都是质量管理拼图的一部分。虽然一些质量保证和质量控制活动是相关的，但每个活动的目标和工具是不同的。

      零缺陷理论的创造者克劳斯比（Philip B. Crosby）认为，质量就是“符合要求”。ISO 8402：1996说：“质量是产品或服务的功能和特征的总和，关系到其满足明示或暗示需求的能力。根据ISO 9000：2000，“质量是一组固有（现有）特征满足要求的程度。简而言之，“质量”意味着满足客户对可交付成果适合使用的要求。 

      质量保证是关于产品的生产和流程的执行方式，质量保证 （QA） 包括通过在产品生命周期中建立质量控制来设计和生产满足客户要求的安全有效的产品所采取的行动。它包括质量体系内所有计划和系统的活动，这些活动使人们确信产品或服务将满足所有质量要求。   
 
       质量控制则是关于检查的。它包括用于验证产品或服务是否符合质量要求的操作技术和活动。当其他供应商的原材料或零件在生产过程中的不同点进行验证时，可以在生产前进行质量检查，然后在生产最终产品后再次进行质量检查。

      质量保证和质量控制共同致力于防止缺陷并在缺陷发生时识别它们。两者都是必要的。仅依靠质量控制并不能减少缺陷。

质量保证与质量控制的区别

1. 定义和目标
 
       质量保证是一组旨在确保产品或服务满足预期质量标准的活动。它强调在整个生命周期的全过程中，通过持续改进和系统管理，确保质量标准的实现。质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。    
 
   质量控制是一组活动，旨在检查和监控产品或服务的质量，以确保其符合预先设定的质量标准。质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。它侧重于在生产过程中实施控制手段，以检验和纠正质量问题。

2.  主 动 与 被 动

     质 量 保 证 是 主 动 的，而 质 量 控 制 是 被 动 的 。

    质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。因此，这是一种积极主动的方法。另一方面，质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。这是一种消极被 动的方法。  

     通过有效的质量保证，流程的设计，包括标准工作程序、工作空间组织、培训和可视化管理，将很少或不存在错误。理想情况下，每次重复该过程时，都会出现满足客户要求的安全、有效的产品。因此，质量控制在操作完成后进行，在最好的情况下，防止有缺陷的产品到达客户手中。 

      在质量控制过程中发现的问题应导致质量保证审查以及纠正和预防措施。找到问题的根本原因后，将更改进程以防止问题再次发生。

3.工具

质量保证工具：标准工作、文档、变更控制、工作区组织、员工培训、审计、根巴散步
 
质量控制工具： 批量检验、 验证测试、产品抽样、实验室检测、生产过程中检查、每个机会的       缺陷度量

4.  系 统 与 离 散

       质 量 保 证 是 系 统 的，而 质 量 控 制 是 离 散 的 。

     质量保证和质量控制都是保障质量标准的方法，但各自回答的问题不同。质量保证问：“系统是否生产出满足客户要求的无缺陷产品或服务？而质量控制则问：“系统生产的产品是否符合质量标准？ 

      在某些情况下，质量控制工作也可以应用于用于制造产品的投入，例如供应商提供的原材料或零件。审核供应商和批量抽取原材料等活动就是这种做法的例子。

5. 针对的对象：

    质量保证是一个持续的过程，而 质 量 控 制 是 一 个 短 期 活 动。

   质量保证针对流程，每一步都注重质量。质量控制以产品为导向，专注于识别产品中的缺陷。您可以将差异视为操作 （QA） 与结果 （QC）。每个活动所涉及的活动的例子使区别更加明确。 

   质量保证涉及到整个产品或服务的生命周期，包括设计、开发、生产、销售和售后服务等，注重在整个过程中的质量管理。 

   质量控制主要关注生产过程中的质量控制措施和活动，确保生产过程中的质量符合标准。
  
     质量保证就像一部电影，而质量控制更像是一个快照。创建产品的过程可能需要数天或数周; 在进行QA活动的同时，只有在最后才能获得QC检查的最终结果。随着流程改进的实施，质量保证的要素也会随着时间的推移而发展。另一方面，质量控制通常是明确定义的，并且随着时间的推移是一致的。

6. 前 瞻 与 事 后： 

     质量保证是一种预防性的方法，通过制定标准和规范，培训员工，建立质量管理体系等，以预防质量问题发生，确保质量的一致性和稳定性。

      质量控制则是一种事后性的方法，通过对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。

7.  人 员 参 与 范 围

      质量保证涉及整个团 队，而质量控制涉及专职人员。

     质量保证的责任通常由整个组织的管理层和质量管理团队来承担，他们制定和实施质量管理策略，并确保质量标准的达到。

       质量控制则通过由特定人员对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。

       每个团队成员在质量保证方面都有其作用，即使只是遵循标准工作。例如，每当员工识别并报告改进机会时，他们都会参与 QA。同样，那些制定培训标准、记录程序、参与 5S 和实施纠正措施的人都参与了质量保证。

     在大多数情况下，通过检查进行质量控制是组织内指定人员的责任，包括产品测试。这些员工记录和报告缺陷，并在需要时触发响应。

     在质量管理体系中， 质量保证和质量控制对于生产满足客户安全性和有效性要求的产品是必要的。因此，不可能说哪个更重要。只关注检查会导致浪费和潜在的缺陷。同时，质量控制对于验证以过程为导向的思维对生产符合质量标准的产品是必要的。

       当将质量控制和保证整合到旨在支持端到端质量流程的质量管理平台中时，最容易管理。单个在线解决方案可以集成与质量结果相关的活动，包括文档控制、机会管理、数据可视化、培训、纠正措施和预防措施 （CAPA ）管理。

      当质量保证和控制都得到有效实施时，组织可以确信客户将获得没有缺陷且满足客户要求的产品和服务。
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   PPM，也就是百万分之几。还有DPPM，DPO，DPU，DPMO等，这些在计算不合格品率时经常会用到。

   但是你知道PPM要怎么用吗？另外，你知道DPPM，DPO，DPU，DPMO这些到底是什么指标，又如何计算？我们今天来梳理一下。

    PPM（parts per million）：百万分之一

   1PPM 即是一百万分之一。一般用作每一百万个产品中的不良率的统计标准,如10PPM就是百万分之十的不良率。

    计算公式：PPM=（不合格品数×1000000）÷ 生产的产品总数

    例如，生产10000台手机，其中30台经检测不合格，则：

    PPM = （30×1000000）÷ 10000 = 3000

    DPPM（Defect Part Per Million)：每百万缺陷机会中的不良品数

    计算公式：DPPM = (检测发现的缺陷品数 ÷  抽取的单位产品数) × 1000000

    例如，检查2000部手机，发现有40个缺陷品，则：

DPPM = （40 ÷  2000）× 1000000 =  20000

    DPPM主要用在客户退货，包括外部和内部的客户。

DPU（defects per unit)：单位缺缺陷数,指单位产品的平均缺陷。

    计算公式：DPU = 检测发现的缺陷数÷ 抽取的单位产品数

    DPU关注的是缺陷数量。例如：

    检测2000个产品，总共发现40个缺陷产品，发现的缺陷总数为80‘

    DPU = 80 ÷ 2000 = 0.04 = 4%

DPO（defects per opportunity）：机会缺陷率，指每次机会中出现缺陷的比率，                                     
 
表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。

   计算公式：DPO = 缺陷数 ÷（产品数 × 单位产品的平均缺陷数）

   假定100块电路板中，每一块电路板都有100个缺陷机会，若在制造这100块电

路板时共发现21个缺陷，则：

   DPO = 21 ÷（100×100）= 0.0021 = 0.21%

   DPMO (defects per million opportunity) ：百万机会的缺陷数。

   计算公式：DPMO = DPO X 1000000  

   上例中， DPMO = 0.0021 X 1000000 = 2100 收起阅读 »

     造成质量不良的原因多种多样，例如由人员、设备和外部环境引起的问题和事故。

    从“是否有防止质量不良的技术”的角度来看，它们可以分为两种类型，一种是由于技术首先不存在（缺乏）而发生的，另一种是由于该技术即使存在也没有很好地使用而发生的。在后一种情况下，如果做得好，就可以提前采取改善措施，避免质量不良的发生。

质量改善的步骤和要点：
 
1. 改善项目的选择

     了解客户（后工程）需求， 仔细倾听客户的意见。 列出正在执行的服务或任务后，对不良的产品、数量、改善可能性进行评估，并选择要解决的服务或任务。

     在本步骤中，我们要选择的不是问题，而是产品、服务或业务。 因为我们的目的是防止所选产品、服务或业务中可能发生的各种故障（例如人的不良作业行为和设备故障），以解决特定问题。

     同时，须选择与本项目相关人员组成“项目改善小组”，由具有改善实战经验或该领域的资深人员担任组长，小组成员不需太多，建议一般为3-5人，具体视项目复杂程度决定。
 
2. 了解现状并设定目标

● 收集与所选产品、服务或业务相关的故障和事故信息，从“是否有防止技术”的角度进行分类，并了解哪个常见或不常见；

● 如果由于未使用防止技术而引起的质量不良和事故，请了解和分析由人员，设备，环境等引起的常见原因，以及是否有很多是由于人的因素（作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误等）引起的不良；

● 根据了解的结果设定目标，明确要改进什么，何时改进，在多大程度上改进。
 
3. 制定行动计划

   规划如何进行改善活动，以及时间表和改善小组成员职责。

4.寻找改进的机会

● 整理导致质量不良的原因（例如作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误）， 并建立故障模式列表。

● 使用业务流程图或功能框图，确定与本项目相关的人的工作或设备，并将其分解为易于量化、测量和检查的要素（必需）。

● 使用FMEA（故障模式影响分析），将故障模式和表格应用于要素识别和分析，并确定可能的故障。

● 计算每个故障的RPN（危险指数），并确定需要应对的故障。

     详细了解工作流程和设备，并确定可能发生的故障。 对人的行为可以使用业务流程图描述构成业务的“活动”的关系（重点是输入和输出之间的联系），对设备故障可使用功能框图描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。列出所有可能发生质量不良的情况，对每次发生的可能性和影响的严重程度进行评分，并确定应采取的对策。

     本步骤中最重要的是将目标工作程序和设备分解为易于检查的尺寸（元素），并列出尽可能多的可能故障。
 
RPN：R表示严重度，P表示频度,N表示探测度，RPN是指整个风险顺序数，是RPN三个的乘积，是对过种风险性的度量，取值在1到1000之间。一般来说，越重要分数越高，越紧急分数越高，越不可检测分数越高。本步骤中可以3~10的取值对发生的质量不量程度进行评分，并计算乘积，以估计风险的大小。

故障模式列表：过去发生的许多质量不良和质量事故的集合、横断面视图以及其中的共同点被收集整理为“故障类型”， 有错误模式表、故障模式表等。

功能框图：描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。
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    在制造业中，保证产品的品质对于赢得客户的信任和建立良好的声誉至关重要。然而，认为“质量是制造出来的”观点却是错误的。

     在制造工厂，对产品进行检查和进行过程质量检查不会增加价值。通过使用适当的流程和工作程序，把合格的产品传递给后续流程，最终，我们的目标是“免检”。

      自工程完结有时在英语中称为区域控制。它也被称为JKK，是Ji Kotei-Kanketsu的首字母缩写。自工程完结是指在产品制造的各个工序中，作业者确保自己的作业质量符合要求，并将良品传递给下一道工序，从而最终实现产品质量的提高。

      良品的概念不仅仅是指具体产品，而是包括附合顾客要求的产品设计、合理的制造工艺设计、合理的生产线布局，便于产品制造、测量的设备、工具，明确的QC 工艺图和作业指导书等。

       自工程完结的目标是达到无需检查的水平，因此，各个工程应该以顾客需求为基础，在自身工程完成时确保质量，并遵循适当的工序和作业顺序。将质量融入每个过程以进行最终检查。构建一个可以不依赖质量检查而保持高质量的系统，并妥善安排工作。通过这样做，就可以实现进行高效的工作，而不会发生返工、泄漏和浪费。

   “自工程完结”在生产线上是指每个作业者负责的“过程”。为了满足工艺中所要求的质量和要求，建立不依赖作业者个人技能的适当的作业方法和作业顺序，是实现工作质量即时判断的关键，我们的目标是不将有缺陷的产品发送到下游流程。

    例如：汽车有多种布线，以及各种连接器合并。 此连接器通常具有公侧和母侧。我们将插入两者并组装它们。 这不是紧密耦合的，如果发生接触不良，例如刹车灯不亮，就会出现汽车不闪烁等严重问题。如果通过检查成品车发现这样的缺陷，那么要检查出哪里有不良接触可能需要付出很多努力。此外，如果它一开始很好，但它逐渐松动并在客户处发生故障，就会导致客户投诉。

过程中如何实现保证这种“连接器连接牢固”的产品状态良好？

      一般连接器在插入正确的耦合位置时被锁定。它会发出“咔哒”声。因此作为工作程序。插入它直到它发出咔嗒声是一个很好的条件。通过显示“听起来”来摆脱对个人技能的依赖。

      在作业者完成自己的工序时，良好的产品设计在工作程序中都得到了明确的体现，有些事情不能仅仅通过观察来判断。在某些情况下，可以通过优化零件设计进行改善。例如，某些连接器不发出“咔嗒”声并且被锁定。这样的连接器就应该考虑进行设计更改或将其更改为其他连接器。

       在实际工作中，要确保品质，作业者不能仅仅局限于自己负责的工序范围，而是要关注整个工程的质量。换而言之，不仅要考虑自己的工序，还要根据设计工程的要求，在整个工程中评估质量保证的可行性。因此，品质并非单纯通过检验来制造，而是在上游的设计工程和制造准备阶段制定。

      在生产中，在生产开始前的工艺设计、QC 工艺图创建和制造准备非常重要。产品设计是根据顾客要求和图纸设计输出的，然后建立QC工程图和作业指示书并进行生产线布局设计。在准备易于产品制造的设备和自动化工具后，根据作业指示书进行作业顺序制定，进行作业性验证、产品质量指标的测量检查和作业员培训等。在这个阶段完成后，在确认工序完成结果并决定是否可以进入批量生产，才能最终判断产品的整体品质。

构建自工序完结的步骤：

（1）明确目的：将自己品质的良好工作成果传递给下游工艺（客户）

（2）明确目标：“何时”和“达到哪个（质量）水平”。

（3）程序的明确：什么样的工作方法错误最少？

（4）明确判断标准和无缺陷标准：咔嗒声（连接器示例）

（5）必要物品的明确：工作技能、工具、夹具、工作程序手册等。

（6）工作实施：按规定工作，结果没有问题

（7）回顾：列出容易犯错、难做、不清楚的要点

（8）改进与反馈：反馈改进作业指导书等。

（9）设计变更请求：必要时，对设计采取追溯措施

自工程完结的四个要点：

1. 完成自己的流程的目的是消除不创造附加值的检查。以“无检查”为目标。基本的观念是“后工序是客户”。

2. 在生产线的每个“过程”中，按“过程”所需的质量和要求创建满足“过程”需求的作业系统。

3. 在工作流程中指出良好的产品条件和良好的产品条件，在某些情况下，可能伴有进行设计变更

4. 重在小批量、多品种生产中，对自工序完结尤为重要的是工艺设计、QC 工艺图和制造准备阶段的质量预防活动。

      质量的真正意义是在设计工程和制造准备阶段确保品质，然后正式进入生产环节。这是正确的品质管理所应追求的状态。自过程完成是预防性质量控制的基本概念，可在问题发生之前预防问题。
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发生错误的作业本身是否可以消除？

是否可以改变为不发生错误的结构和方法？

是否可以降低错误的发生概率?是否可以在发生错误的情况下马上发现？

即使发生错误也是否可以不会导致故障。

“防错设计”很重要。我们来看看一些具体的例子，如果滚桶洗衣机的门不关，洗衣机就不会动，微波炉门不关就不能动，人如果不坐在马桶上就不会出水，如果不踩刹车就不能发动汽车引擎。在日常生活的身边你可以找到很多这样防止错误的机制，这对设计者来说是理所当然的。

人为错误的对策方法

改善人为错误的对策具体可以从“抑制错误”和“防止错误的检测流出”这两个方面来考虑。

错误的抑制

抑制错误的对策不仅仅是在发生错误的工程内，还要追溯到工程设计和设备、工装、夹具设计、产品设计变更和作业顺序的变更。消除错误的作业方法，是最简单有效的方法。将发生人为错误的作业用机械自动化替代是有效的手段之一，因为人类不进行作业就不会发生人的错误，产品的设计错误是人的错误，在产品检查发生遗漏等情况下，那就是事故和故障。为了防止不良品的生产，必须同时采取对策防止这些不良品的产生。例如：在一个组装工序中同时使用多个直径相同、长度不同的螺钉，则可能会发生安装错误，但如果将螺钉长度设为相同，则不会出错。

    如果在一个家电产品的操作按钮上打印按钮的功能的话，按钮的种类会增加，作业者在组装时弄错按钮的可能性会变高，但是功能标识是在产品上打印，那么按钮的种类就会减少，作业者就不会出现安装错误。

    形状左右对称的零件有可能会安装反，所以如果将零件的形状设计成左右不对称，就可以防止安装反。如果在一个地方放入切口的话，可以以那个地方为目标进行作业，所以可以消除与方向相关的作业错误。

“长时间持续作业不休息”是意外地容易出现的诱因。在工作中，如果休息的铃声响了，员工就会直接离开工作岗位，很多人都有这样的经验吧？在加工和组装的现场发生加工遗漏，会导致忘记安装零件，所以必须制定在作业过程中，作业者临时停止作业进入休息的行为规则，彻底防止错误。  

      轮班工作和增产支援也需要注意。轮班工作中，工作人员轮班的时候和为了增产，和往常不同的工作人员进入现场的时候，需要充分注意工作交替时必须要进行充分的交接，对临时增援人员需要进行适当的作业内容教育，作业交替时间要稍微重叠，交替前的作业者确认某种程度的时间交替后作业者的作业内容的方法也不错。

    “彻底的5S”。良品和次品、类似的零件必须分区域放置。零件和治具要规定放置场所，不需要的东西不要放在作业工序中。不良品要在作业者脚下准备专用的箱子等。为了不误用，要明确区分使用识别标记或二维码。所以，在放置物料的容器上使用识别标志和只在制造现场使用的二维码，或者用扫描仪扫码进行识别管理是很重要的，这是通过检测错误来防止流出的方法。

防止错误的检测流出

     在检讨检测错误时，以避免发生人为错误为前提，如何快速检测发生的人为错误应以如何防止向下一道工序和客户流出的观点进行对策。

     例如：在包装工序等中，可能会发生附件忘装等的人为错误，但是通过提供以10个、20个为单位的附件，在10台的包装结束时确认附件没有多余，可以防止错误发生。

      在组装工序中，在产品组装零件数量多的情况下，作业者漏装零件的可能性会变高，所以也有将一台零件作为一组提供给工序的方法。组装结束时确认零件没有剩余，可以防止零件的漏装。
    
  “按重量检查”。以良品的重量为基准，将偏离重量基准的产品识别为不良品的方法经常被用于产品附件的缺装检查。但是这种方法不适合微小的重量差、贴纸和标签等轻量的东西的检测。

     也有使用重量检查器，但是需要定期确认检查器的设定是否正确。如果是用秤的话，应该在秤的正常标示范围上做标记，这样一眼就能判断比较。在使用传送带的自动化生产线中，采用重量传感器和气缸喷射器的组合，可以做到自动排除不良品。

      利用夹具比作业者目视确认更有效，例如在钻孔工序中，只需在有立销的夹具上放置加工后的零件，就可以确认工件上是否钻有规定数量的孔。另外，在加工后的尺寸和形状的确认中，也可以利用夹具，由作业者一一测定。
对于重复的动作可以使用计数器防止作业遗漏，此外，利用传感器也可以防止重量和尺寸的偏差，

      在早会上以问题事例对新人进行教育、培训和指导员工学习正确的技能和知识，在作业时使用“指差呼称”等方法，提高员工遵守规则的意识，让员工了解在不遵守规则的情况下会发生的风险，是降低人为错误发生概率，防止发生人为错误的基础，是非常重要的事情。

      人都会犯错，在发生了人为错误的情况下，个人行为的纠正固然重要，但是创造不易发生人为错误的环境，在整个职场形成遵守规则的氛围是最重要的。
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人在工作上不可避免的是人为错误，发生质量问题的原因之一就是人为错误。

所谓人为错误，就是产生无意义或有害结果的人的行为。

在制造现场，人为错误的情况很多。人是会犯错误的生物，所以人为错误是不能完全消除的，但是如果放任人为错误不管的话，就会导致不良发生，小的错误也会堆积起来，带来无法挽回的大问题。

人的集中力、注意力是有限的，无论你多么小心，因为习惯、疲劳、错觉等会产生的人的错误仍然不可避免。人为错误与年轻人和老手无关，无论是什么样的人都有可能发生人为错误，所以必须在人为错误的前提下仔细观察错误发生的状况，找出造成人为错误的原因和环境因素，并去除这些因素，以避免人为错误的重复发生。

因此，绝对不能将当事人的疏忽和性格问题当做引起错误的原因来处理。

例如：在某个产品的成品装箱中，如果把忘记将附件装入产品箱的行为“结果”的话，“原因”就是包装作业者的作业错误，人做的工作无论怎么训练都不能消除错误，所以迟早会再次发生同样的问题。如果将人为错误认为是“结果”，而不是“原因”的话，就可以寻找有效的对策了：

● 为什么会发生？

● 忘记放入的原因是什么?

● 导致忘记放入的原因是什么?

● 有没有应该遵守的规则？

● 是否遵守了规定的规则？

消除这些因素就会带来人为错误的改善。

在没有规则的情况下，无论发生什么都不奇怪，也不能说是人为错误。规定作业顺序，采用简单易懂的方式制作作业指导书并在作业场所公布。工厂常见的情况是，通常明明公布了工序作业指导书，但在发生不良时进行修理的工序中，有时却没有明确的作业步骤。不良品通常不可能为零，所以必须制定出产品不良情况下的作业规则。

在有规定的规则的情况下，即使作业者按照规则进行作业，发生不良的情况也不是人为错误。在这个情况下，是规则本身有问题。根据发生人为错误的情况进行分类，会发现有效的对策方法会发生变化，所以按不会发生不良的作业顺序对规则进行修改，并且保持这样一种态度来研究解决方案，而并不是从重新教育作业者的角度来解决发生人为错误的状况。 

人为错误的分类 

分类的第一个是“不注意”。人为错误的代表性的东西是“不注意”。单纯疏忽的情况就不用说了，人越是集中精力工作，对周围的人的注意就越疏忽，这被称为“场面行动本能”，这是人的本能行为，这一点也需要考虑。
分类的第二个是人由于看错、听错、深信、误解等引起的人为错误。因为相似尺寸、重量、外观的材料和零件等容易发生识别错误，这是新人中是发生最多的人为错误，所以例如采用扫码设备进行对物料进行扫码识别等方法是可行的一种手段。

分类的第三个是人事变动。因为人事变动引发的人为错误也很多。这是因为接手的人缺乏工作知识和经验而发生的，所以在工作前需要对新手进行充分的训练，制作并公布一看就能明白的视觉作业指导书。

分类的第四个是作业者的习惯导致的人为错误。即使是职业生涯很长的老手也有可能发生。刚开始的时候作业者会一边细心地注意，一边工作，但是慢慢地作业者就会由于“轻视”、自认为“没关系”而发生错误。因此现场管理者需要定期巡视，确认是否按照规则进行作业。

分类的第五个是“省略、近道”造成的人为错误。“为什么需要这个程序？”虽然通过积累经验可以理解的事情很多，但是在最初安排作业的时候现场管理者应该好好说明一下。在员工想到比现状更有效的作业步骤的时候，不是擅自变更，而是向现场管理者提出建议，在确认没有问题的基础上更新作业指导书，然后把变更后的作业指导书作为规则来贯彻。

分类的第六个是长时间重复单调的作业。如果长时间进行重复单调的作业，谁都会注意力和意识下降，所以不要在设置作业内容时要尽量避免作业内容的过于单调。

曾经有一个测量一个人能集中多长时间注意力的实验，测试内容是让一个人检查PCB扳上几个焊点是否有“缺焊”不良，测试时间是2小时。在这个实验结果中，经过了30分钟，焊点看漏的情况突然增加，这就是“注意的30分钟”效应。不是疲劳，是当人重复做同样的事情就会陷入厌倦的心理饱和状态，

分类的第七个是“疲劳”。大家都知道，疲劳累积后，人的各种能力都会下降。在使用视觉、嗅觉、听觉等感官进行产品检查的现场，除了疲劳之外，由于器官的麻痹而无法正确识别。因此，员工在持续工作一定时长后需要适当的休息，此外周期性地更换人员等对疲劳和感觉麻痹的应对是必要的。现场管理者在早会上要注意团队成员的精神和健康状态。员工身体状态管理也是现场管理者的管理责任。 收起阅读 »

       无论是在工作中还是在私人生活中，“坏人”无处不在。重要的是识别“坏人”并与他们适当相处。

什么样的人是“坏人”？

      通常“坏”这个词被用来表示“坏品格”，意思是恶毒。 然而，实际使用中这个词大多是关于一个人内心生活的表达，例如个性和品性，有时它们被写成“品质”，这表明它是一个表达一个人内心世界的词。
 
坏人”的特征：

● 以自我为中心，自私自利

● 不能诚实地承认自己的错误

● 喜欢在别人身上寻找缺点

● 取笑别人或取笑他们 

     坏人的第一个特征是他们以自我为中心的心态。 他们倾向于认为自己是最重要的人，而不是遇事应该优先考虑周围的人。例如，无缘无故对午餐或酒会做出承诺的人。 会使周围的人会陷入尴尬和困境，觉得烦人。 如果这样的事一遍又一遍地重复，有些人可能会公开说：“这是一个恶心的人”。 然而，坏人之所以仍然不为所动，是因为他们有一种潜在的感觉：只要他们好，他们就没事。

      不能诚实地承认自己的错误也是坏人的特征。 他们总会责怪别人或事，比如“这不是我的错”，“我因为时机不好而失败”，或者“××人的建议是多余的”。他们根本不认为他们自身有什么问题，或者即使知道有过错也不想受到指责，所以他们会把责任强加给别人。 因此，失败和错误的原因永远不可能消除，同样的错误会一遍又一遍地重复。，一次又一次地给周围的人带来麻烦。

      不承认自己缺点的人是坏人，在坏人眼里周围人的缺点往往是可见的。 无论一个人有多少优点，他们都倾向于只找到一个弱点并继续责怪它。 因为他们总是说“那个人不好，这个人也不好”，所以如果我们身边有坏人，往往会感觉到有压力和挫折感。 
     
       这些找茬的人的不良行为是由于他们缺乏信心。 因为他对自己没有信心，因此试图通过贬低周围的人来获得心理的安全。   
   
       他们总是认为自己是第一名，所以他们会对周围的人做出荒谬的态度、言论、和行为，看不起对方，也不会考虑是否会伤害别人，发表贬损别人的言论，他们会比较自己比对方好的地方，并直截了当的发表居高临下的评论。
坏同事和老板的特征

      不仅在私人生活中，而且在工作场所都有坏人。 在工作场所，坏人是如何表现的？

职场“坏人”的特征：

● 把功劳和荣誉归功于自己

● 在弱者面前傲慢自大

● 将工作中的错误归咎于他人     
 
      试图为自己赢得荣誉是坏同事的常见行为。 他们甚至会向老板报告他们作为一个团队所做的工作，就好像他们是工作的中心一样。 这种类型的人的特点是善于养事。 他们往往被老板所接受和喜欢。所以即使他们被团队成员不喜欢，他们也往往被上级喜欢。 这使得担任重要职位变得更加容易。
       
      但是，即使他们被委以重要地位，他们抢功的态度也不会改变。 工作本身被扔给团队成员并且自己不做任何事情的情况并不少见。  
     
      对那些处境相对较弱的人强势的态度，也是职场坏人容易做出的行为。 例如，当他们负责教育新人时，他会是一个不断指出新人错误的人。 新人由于缺乏经验，第一次尝试失败是很自然的。 如果继续无限制地这样做，新人的自尊心就会受损和萎缩。 并且可能会因为紧张而额外失败。

        此外，当他们开始有下属时，他们会利用自己作为老板的地位对下属提出不合理的要求。 通过采取“你要和老板谈谈吗？”的高压态度，来保持自己的居高临下的心态。 
      
        即使在工作中，坏人也不会承认错误并道歉。 从一开始他们就不认为自己有什么问题。 因此，没有任何悔意，并将自己的错误归咎于他人。  
    
        例如，即使他不小心删除了数据，他也可以责怪别人，说：“××人之前用过这台电脑并删除了它，所以当我使用这台电脑时，它已经是这样了” 这时，他没有意识到他是在撒谎，甚至有可能他真的相信这种事就是真的·。 由于他们每次都把错误归咎于别人，所以他们会在同一件事上犯同样的错误。 它不会导致增长，因为在他看来没有什么可反思的。

防止被坏人左右的方法    
   
       如果你周围有坏人打扰了你的工作节奏和思想，尽可能保持距离。尽量不参与其中，并尽可能远离他们。 如果你能彻底避免它，你就不必考虑如何处理它。 如果你不想继续与他们见面，你可以选择淡出。有时候，对于一些小事情或者无关紧要的冲突，最好的方式是无视，不要主动与坏人争吵或者陷入纷争。    
   
      在你无法避免的情况下，保持冷静，不要被对方的负面情绪所影响，保持冷静和理智可以帮助你更好地处理问题。当有人说或做了让你不舒服的事情时，如果你认真对待并做出反应，你可能会成为坏人攻击的目标。 坏人咒骂和优越的态度也有可能升级。
      
     与其他同事、合作伙伴建立良好的人际关系是预防和应对职场坏人的一个有效策略。与他人建立信任和合作的关系，可以帮助你更好地应对和化解冲突。
      
      每个职场都存在不同类型的人，要学会应对和处理各种情况，不让坏人影响你的职业发展和心情。 收起阅读 »

     对于制造工厂，生产条件的设置至关重要。无论是产品质量要求还是生产效率，合理的生产条件都能够对产品的输出产生巨大的影响。

    产品的生产条件是指在生产过程中所必需的环境、资源、工艺、设备、劳动力等各种条件。它们被设定出来是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。

    生产条件具体包括以下几个方面：

1. 生产设备与工具：包括各种机器、设备、工具等，用于加工原材料和生产产品。

2. 生产场地：即工厂或生产车间，必须具备适当的面积，通风、除尘、噪音隔离条件，照明等设施，以确保生产正常开展。

3. 原材料和能源：生产所需的原材料必须具备足够的供应量和质量保证，而能源包括电力、燃料等，用于驱动生产设备运转。

4. 劳动力：生产过程需要具备一定的劳动力，包括技术工人、操作人员、管理人员等，不同的产品需要对人员有不同的技能和数量要求。

5. 生产工艺和技术要求：每个产品都有特定的生产工艺和技术要求，包括生产流程、操作步骤、质量控制等，生产条件必须能够满足这些要求。

6. 管理和组织：生产过程需要合理的管理和组织，包括生产计划、生产调度、人员协调等，以确保生产按时、按量、按质进行。

设置生产条件的目的是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。准确的生产条件有助于降低制造过程中的变异性和浪费，提高产品质量并保证交货时间和成本效益。

   生产条件的设置包括：

●  生产能力：是在一段时间内可生产的最大数量或最大输出的设置。这是根据生产线、设备、人员等的制约来决定的。

●  生产时间：设置生产所需的时间，例如每天的生产时间和生产天数。这是根据工作时间和休息日等因素决定的。

●  原材料供应：设定生产所需的原材料供应量和供应周期。这是根据库存管理和采购计划确定的。

●  作业顺序: 设定生产过程的作业顺序和作业时间。这是根据生产线的部署和工作效率来确定的。

●  质量控制：产品质量标准和质量检验的频率和方法的设置。这是根据质量管理体制和质量目标来决定的。

设置生产条件的步骤：

1. 定义产品要求：在设置生产条件之前，首先需要明确产品的质量要求、交付时间和性能标准。这包括对产品外观、尺寸、功能和可靠性等方面的要求。

2.研究工艺流程：理解生产过程中的每个步骤，包括材料准备、加工、装配和检验等环节。通过分析工艺流程，识别出可能存在的问题和改进的机会。

3.识别关键因素：确定影响产品质量和生产效率的关键因素。这可以通过数据收集和分析来实现，例如统计过程控制（SPC）和价值流分析（VSM）等工具。

4. 制定标准操作程序（SOP）：基于对产品要求和关键因素的理解，制定标准操作程序以规范生产过程。SOP应明确每个步骤的操作方法、设备设置、工艺参数和质量控制点等内容。

5. 实施生产条件：根据SOP制定的要求，确保生产环境、工艺设备和人力资源等条件的有效性和稳定性。这可能涉及设备维护、员工培训和生产现场布局的优化等方面。 
    
优化生产条件的工具和方法：

●   统计过程控制（SPC）：通过对生产过程中关键参数的监控和分析，实时了解制造过程是否在可控范围内，以便及时采取纠正措施。

●  价值流分析（VSM）：通过绘制价值流地图，识别和消除非增值活动，优化生产流程，减少浪费并提高生产效率。

●  推行TPM：确保设备的可靠性和稳定性，减少故障和停机时间，提高生产的连续性和稳定性。

●  5S方法论：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护的步骤，提高工作场所的整洁度和组织性，减少浪费并改善工作效率。

     假设我们要生产汽车零件产品，以传感器生产为例。通过进行数据分析和价值流分析，我们发现在装配过程中存在一些不必要的浪费和质量问题。首先，我们可以通过统计过程控制（SPC）方法，监控装配过程中关键参数的变化。发现某一装配步骤存在较高的变异性，可能对最终产品的质量产生影响。     

      经过进一步分析，我们可以利用5S方法论对装配现场进行了改善。通过整理工具、清扫工作区域、标准化工作程序等措施，降低操作者的工作负荷，提高装配效率和质量。

     此外，我们还可以优化供应链管理，并与供应商合作，确保稳定的原材料供应和质量控制。     

     通过适当设置和优化生产条件，可以提高生产效率、品质、优化库存管理等。另外，生产条件也会根据需求预测和市场变动等灵活变更。 收起阅读 »

      在制造工厂中，经常会因为绩效考核和对责任承担、个人利益风险担忧等原因，存在试图隐藏或掩盖产品质量缺陷的各种行为，例如：

● 员工在发现产品质量缺陷时，选择故意不报告问题或者不按照正常程序上报缺陷信息。

● 对质量记录、测试结果或者报告进行篡改、修改，以掩盖存在的质量问题。

● 将有质量问题的产品进行非法返工，使其看起来符合要求，以欺骗检查或审核人员。

● 采取隐蔽措施或方法，绕过质量检测设备或程序，以防止质量问题被发现。

● 将质量不合格的产品偷偷替换成符合标准的产品，以避免质量问题被发现。

● 试图把质量问题归咎于其他环节或部门，转移责任，以减少与产品质量相关的责任和风险。

● 在质量报告或记录中隐瞒异常情况，不如实地记录问题或缺陷。

● 通过各种手段，掩盖质量缺陷的存在，如将问题产品与优质产品混合在一起，以掩盖问题的规模。

这些试图掩盖质量缺陷、误导他人或绕过质量管理控制措施的不良行为，会给工厂带来诸如以下风险和危害：

1.  产品质量下降：质量缺陷可能导致产品的性能、功能或可靠性不达标，降低客户满意度。

2.  客户投诉增加：隐藏质量缺陷会导致更多的产品问题被交付给客户，增加客户投诉的风险和数量，对公司声誉造成负面影响。

3.  产品召回和返工成本增加：未及时发现和解决质量缺陷可能导致产品召回或进行大规模的返工，增加生产成本和时间成本。

4.  生产效率下降：质量缺陷的隐藏会使问题延迟到下游生产环节才被发现，导致生产线停机时间增加，生产效率下降，给产品的按时交付造成风险。

5.  成本增加：处理隐藏的质量缺陷可能需要更多的资源和成本，包括返工、维修、索赔等，影响企业盈利能力。

6.  法律和合规问题：试图隐藏或扼杀质量缺陷可能涉及欺诈行为，违反了法律和合规要求，可能引发法律纠纷和罚款。

7.  安全风险：某些质量缺陷可能会对产品的安全性造成威胁，隐藏或扼杀这些缺陷可能会给用户带来安全风险，损害消费者的健康和财产安全。

       因此，对于工厂质量管理而言，积极发现和解决质量缺陷，以及避免试图隐藏或扼杀缺陷的行为至关重要，可以帮助公司避免以上风险和危害。以下是一些工具和方法可用于实现这一目标：

1.  建立一个强调质量意识和诚信的公司文化，鼓励员工诚实和透明地报告质量问题。

2.  提供全面的培训和教育，使员工了解质量标准和程序，以及他们的责任和权利。

3.  建立正向激励机制，设立奖励制度，鼓励员工积极参与质量管理并报告问题，同时惩罚那些故意隐藏或篡改质量数据的行为。

4.  强化质量控制点，生产线上增加了几个质量控制点，在生产过程的不同阶段进行质量检查，以确保零件和装配工作符合质量标准。

5.  收集和分析大量的质量数据，包括每个生产批次的缺陷率、客户投诉数量和退货率等。利用这些数据进行趋势分析，找出潜在的质量问题，并进行根本原因分析，确保质量标准得以遵守。

6.  使用一系列的质量控制工具和技术来发现和预防质量缺陷。这些工具包括统计过程控制（SPC）、故障模式和影响分析（FMEA）、品质检查表、散点图、直方图等。这些工具可以帮助发现潜在的质量问题，并在早期阶段进行干预和修正。

7.  建立严格的质量报告和跟踪机制，确保质量问题得到及时记录和解决。

8.  引入独立审核机制，定期进行独立的质量审核，确保质量管理程序的有效性，并发现潜在的违规行为。

9.  定期审查和更新公司的质量政策和流程，收集和分析质量数据，识别改进机会，以及利用质量控制工具和技术进行改进，可以不断提高产品和流程的质量。，确保其与最佳实践和法规保持一致。

10.  建立匿名举报机制，让员工可以匿名举报质量问题或涉及质量缺陷的行为。

      通过综合运用上述工具和方法，可以帮助工厂发现潜在的质量缺陷和试图隐藏质量缺陷的行为，并采取适当的措施进行预防和解决。
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       制造业中存在着许多“常规”的想法，比如：分配工作给人员，将所生产的产品出货，以及购买大量的原料可以降低单价，从而提高利润。然而，这些“常规”真的正确吗？

      事实上，如果坚持实行这三种“常规”，工厂的利润提升几乎很难。实际上，那些盈利的工厂就是做好平凡的事，按部就班。反过来说，那些不能做好平凡的事的工厂就不可能盈利。那么，到底什么是“平凡”呢？

     三个“常规”：

第一个“常规”：给员工分配工作

    “给员工分配工作是理所当然的”，如果你有这样的想法，那么，你是否有明确的今日工作任务？如果你工作的场所是一个员工不停地完成手头的工作的场所，那么就无法产生利润。为了创造利润，必要的想法应从“我今天必须完成什么任务”开始。也就是说，不是分配任务给员工，而是把员工分配给任务。

       在一个工厂，有5名正式员工，2名派遣员工和5名兼职人员，总共12人在进行产品的包装和出货准备工作。每天，他们都要忙着把大量流转过来的产品装入30个纸箱，用胶带贴上去，并按照出货地点进行分拣。所有人协同工作，每天做得都非常忙。他们都在尝试把流转过来的东西尽快地包装起来。

      而由于这种做法，他们开始觉得人手不够，存储空间也不够。更令人惊讶的是，他们没人知道今天应该包装多少产品。于是，他们开始调查每天应该包装多少产品，测量装一箱产品所需要的时间，以一天八小时为基准计算所需要的人员数量，结果是只需要一个人。他们解雇了两名派遣员工，叫两名正式员工到另一个繁忙的地方去工作。

     全世界的工厂中都充满了类似的情况。问题不在于人手多少，而在于你是否有一种准则来判断人手多少。

第二个“常规”:  把制造出来的产品出货

    “把制造的产品出货不是理所当然的吗？

       如果你有这样的想法，那么你知道工厂的货币是怎么流动的吗？

      当工厂制造完商品并送到客户手中时，就会有销售收入，并且钱会进入工厂。工厂用这个钱来购买原料，支付工人的薪水。正是有了这样的货币流动，我们才能在工厂里进行生产。但是，”效率化“这个词，有时候却会让人产生误区。他们会觉得，我们应该尽可能提高日产量，让我们生产更多，让机器尽可能多运转，别让它们停下来。我们要大批量生产，一次性大量生产。然而，这样注重生产的思维方式，实际上会让工厂的货币流动停滞。

      为什么呢？因为生产的商品在工厂或仓库中堆积成山，没有发送给客户。真正的效率化应该是只生产那些可以出货，然后变成销售额，钱进来的商品。也就是说，不是生产完的商品出货，而是出货的商品才生产。这样的思维方式应该是所有生产活动的原点。

      工厂大量生产方式并不能真正降低成本，主要有以下原因：

●  库存成本：大量生产会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。

●  产能闲置：大量生产可能导致产能过剩，造成设备和人力资源的闲置，增加固定成本。

●  质量问题：大量生产可能导致质量问题的扩大。如果产品存在质量问题，工厂需要花费更多的时间和资源来处理不良品，增加成本。

●  供应链风险：大量生产会增加供应链风险。如果供应商遇到问题或原材料出现质量问题，工厂便会面临产能闲置或不良品增加的风险，进而增加成本。

第三个“常规”：大量采购原料可以降低采购单价从而提高利润

       如果你认为在每一个工厂都有大量购买原料的情况，那么我想问你一个问题：你大量购买之后，是否会导致原料仓库物品堆积如山？是否会因为旧货无法处理而感到头痛？大量购买会产生风险吗？事实上，人们往往以为大量购买原料可以便宜，从而提高利润，实际上却是减少了利润。

     通常，大量购买并不会真正降低成本。虽然大规模购买原料可以降低单价，但这只有在所有的原料都被用完的情况下才有效。结论是，不要被眼前的原料成本或制造成本所迷惑，你需要从总成本的角度去考虑原料成本，包括管理和处理成本。大量购买原料往往反而会减少利润。

●  库存成本：大量购买原材料会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。

●  价格波动：原材料市场价格可能会不断波动，大量购买可能导致成本的不稳定性，特别是对于具有较高价格波动性的原材料。

●  供应链风险：如果你依赖少数几个供应商，可能会面临供应链中断的风险。如供应商破产、自然灾害等原因导致的供应中断可能会对生产造成影响。

●  质量问题：大量购买原材料时，需要注意供应商的质量保证措施。低质量的原材料可能会影响产品质量，甚至导致产品召回或客户投诉。

●  资金风险：大量购买原材料需要投入巨额资金，可能会导致资金流动性不足或过度集中化。这可能会增加财务风险或限制其他重要投资和支出。

●  市场需求变化：市场需求的突然变化可能导致原材料的需求量下降，如果你已经大量购买了原材料，可能会面临库存积压和资金亏损的风险。

     多数人都没有意识到他们的制造思维方式是错误的。

     想一想，利润是什么？利润增加意味着什么？

     打破工厂的常规思维可以增加创造利润的可能性。总的来说，人必须按照工作分配，制造那些能够出货的货物，大量的购买原料实际上降低了利润，这三个如果能够在工厂中被当作“平凡" 的事情，工厂就会获得利润增加。
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       在工厂经营和管理过程中，如果管理者或者现场领导者犯了这六大浪费，那就绝对无法建立起良好的行为习惯。希望在观看这篇文章的人当中，没有人会犯这六大浪费中的任何一项。但是，如果你到目前为止犯了其中一项，那么你在未来继续获利的机会可能只有5%。那些获利的工厂绝对不会犯下这些浪费。而利润少于预期的工厂却犯下了这些浪费。  
   
      如果你是经营者、管理者或者现场领导者，你可能会在下面的内容中产生共鸣，因为它们涉及到你们工厂的事情，请思考一下。

    让工厂溃掉的无能现场领导者的七大浪费
 
1. 语言未被明确定义的浪费  
    
      我们每天不经意地使用的词语，但很多管理者和现场领导者都无法正确解释它。比如「管理」这个词语，每个人都知道并且每天都在使用。然而，不能正确解释这个词的人占大多数。例如：管理是什么？被管理是什么状态？管理者是做什么工作的人？如果你无法用你自己的话来回答这三个问题，那么你就不能从事管理工作，也无法成为一个管理者。  
     
     人们无法用自己的话来解释一件事情，是因为他们以为自己已经理解了，但实际上却并未理解。换句话说，如果你无法定义词语，那么你就无法付诸行动。因为你根本不理解它。    
  
     所以，只有先定义词语，然后在相关人员之间进行共享，你的行为结果才会发生重大变化。

2. 不使用数字和专有名词的浪费      

       我在工厂工作时，经常听各种工厂的管理者和现场领导者向我报告，而在这些报告中，我感觉到他们对于数字和专有名词的使用非常模糊。例如：最近质量问题有所增加，但这样的报告过于笼统。如果报告内容过于笼统，我会感到困惑。例如，我们最近发现质量问题有所增加，这个报告就不够具体。由于缺乏数字和专有名词的使用，我无法清楚地理解该问题的严重程度和具体情况。所以，建议在报告中使用数字和专有名词来更好地传达信息。   
   
      在前个月和上个月之后，不良品的具体数量的增加是多少？ 这个具体问题涉及的客户的产品是什么？花费了多少返工费用？产品的直通率是多少？等等。就算我这样问，也没有回答。这是因为我基于模糊的记忆和自私的先入为主的观念思考问题，导致对具体事实的回答变得模糊。也就是说，在结果上，我无法采取解决问题的行动。  
    
      现场领导的工作不是报告问题，而是思考问题的解决方法并采取行动。 无论何时，首要的任务都是正确地了解现状。 为此，我们必须在脑中记住专有名词等。 当您有具体的数据时，您将知道下一步应该做什么。例如，本月的投诉数量，损失金额，本月机器故障的数量和时间，仓库存货表的种类和库存金额等，所有这些都是管理员和现场领导者应该明确了解的事情。

3. 指令传达无效的浪费。   
    
       在工厂工作的人们通常不擅长写作，所以他们通常会在日常工作中使用口头表达。 例如：经常会有"在早会上说过"，"昨天说过"等情况。有些工厂甚至使用让人吃惊的方法进行工作，认为即使没有说，也应该理解。然而，有心理学统计结果表明，人的记忆在一段时间之后，会忘记约74%的信息。这就是所谓的遗忘曲线。例如，你昨天吃了什么？你不能立即回想起来。如果你试图回忆前天的事情，除非有什么非常特别的事情，否则你会忘记。更何况在忙碌或紧张的时候，人们很容易忘记所听到的信息。问题不在于你会忘记，而在于你忘记了你会忘记。 人是有遗忘的，所以关健和重要的信息必须通过书面方式传播信息
。
4. 缺乏明确规则的浪费      

      有许多工厂的工作方式很令人惊奇，人们都是根据各自的不同工作方法在工作。例如前段时间我访问了一家不锈钢钣金工厂。 我在和扳材弯曲工人以及焊接作业的工人交谈时了解到，有的焊工会自己去取弯曲好的扳材，有的不去。 扳材弯曲工人不知道该把东西放在哪里，因此感到困扰。这就说明了两件事：

第一：焊接工人是否应该去取曲弯的物品还是由曲弯工序的工人送去没有讲清楚。

第二： 物品放置的地方没有固定规定。

       主要问题是没讲明确的规定对于产品是由工序a送至工序b还是反过来，也没有定义所做产品的存放地点。

5. 没有建立遵守规则的机制的浪费      

        在工厂，即使规定了规则也会有不遵守的人。常常会发生管理者频繁更改工作流程导致员工发出报怨，从而影响工作效率，管理者有时还会根据个人偏好随意改变规则，而不考虑整体工作流程的效率，导致不公平和混乱。     
 
        工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。

6. 不愿动手改进工作方式的浪费 
     
      要提高效率，我们需要尝试新的方法。 当我们尝试新的事物时，总会有人出来提出无法实现的理由。我把这些说"不能"的人为"阻力群体"。比如，人们经常抱怨没有时间进行改进。但这不是一个无法改进的理由。我们需要思考的是，如何才能创造出时间来进行改进。       

       工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。 比如一个简单的办法是从八小时的工作日中减少20%的时间，这样你可以在一天内节省出1.5小时的时间来进行改善。更重要的是我们需要去定义并且给予特指于那些"不再需要的工作"，而这些就需要管理者和现场领导者的精细决策。     
 
       由于每个人的反应都是不同的，这就需要管理者去寻找那些对新概念持抱疑态度并设法说服他们，那么如何通过说服的方式，将这些疑虑者转换为支持者就成为了一个重要的任务。意味着我们需要训练大家去想"如何能够做到”，而不是"为什么做不到”。   
   
     简单归纳就是，先定义并共享术语，然后使用数字和专有名词进行讨论，书面传达信息，制定并遵守规则，思考可能的解决方案。 以上这六点对于任何工厂来说都是基本要求，只有实现了这五点，工厂的生产效率才能提高。
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什么是气候友好承诺认证（Climate Pledge Friendly）？
2020年，亚马逊正式启动气候友好承诺Climate Pledge Friendly计划，是亚马逊联合政府机构、非营利组织以及第三方独立实验室，对符合某项或多项环保认证的商品打上Climate Pledge Friendly气候友好承诺标签，为帮助终端买家轻松发现和购买更具可持续性的产品，尽可能地消除碳排放并抵消任何剩余的碳排放以实现其目标，实现可持续性产品的改进。
截止2022年底，亚马逊平台上已有超过370,000种产品获得“气候友好承诺”标签，且范围正在不断扩大。
参加了这个认证的产品，在搜索页面展示时会展示一个特有标签，也就是气候友好承诺标志；鼠标点上去能够看到这个产品经过了哪一个可持续认证。
二、 气候友好承诺认证标签给卖家带来哪些方面的好处？
1、筛选器流量扶持和更多的曝光
一切参与方案的产品不只会在搜索结果和展现页面上，用显著的记号标志出来，买家在搜索产品时，可以直接筛选有气候友好承诺认证标签的产品。
2、亚马逊平台专门区域展示
亚马逊正在采取行动帮助买家更方便地发现和购买气候友好承诺型产品，符合条件的产品会在购物结果和产品页面中标明，并出现在亚马逊的专门区域中，增加一个流量的入口，提供流量扶持。
3、促进商品搜索排名
亚马逊会对已经做了气候友好承诺认证的卖家产品扶持排名促进靠前。
4、比普通产品价格相对较高
通过亚马逊官网可以发现，同类产品从销量来看，即使“气候友好承诺”产品价格略微高于普通产品，消费者仍然愿意选择更环保和可持续的产品。可持续和环保观念在深入人心。5、提高转化率
亚马逊会用大流量来支持“气候友好承诺”计划，绿色标签还可以促进产品的转化。参加该计划的卖家不仅能拥有一个专属展现位置，获得额外流量，还能为产品带来更多转化。
6、广告精准免费流量
亚马逊创建了一个免费工具包，可以在亚马逊广告活动之外使用该工具包，以帮助提高气候宣言友好型商品的知名度。
三、 卖家如何获得Climate Pledge Friendly气候承诺友好认证？
找第三方认证机构做产品碳中和相关认证。认证后卖家不需要更改任何产品数据，也不需要上传资料，第三方机构会将卖家的气候友好型承诺产品更新到亚马逊，亚马逊再许可标签。 收起阅读 »

       职业意味着专业的“经验”或“职位”。如果您已经工作多年，那么获得各种经验、背景、技能和意识是很自然的。然而，在没有目标感或规划的情况下简单地推进您的职业生涯，可能不会在当下这个不确定的时代带来有益的结果。

      另一方面，一个人的职业发展是您系统地形成职业生涯的想法，同时考虑到您自己的愿望和未来愿景以及公司的未来。通过努力、系统地积累经验和背景来积累对您有用的技能和经验。 
 
      在职业发展中，"工作标签"是指与一个人工作相关的关键技能、专业能力或者特定职业领域的标识。这些标签可以描述您在职业发展过程中所具备的核心能力和经验，有助于您在组织内部或者外部市场上寻求新的职业机会。

     一个人的工作标签包括以下几个方面：

1. 职位标签:

      标识一个人在组织内部所担任的职位或职务，例如“项目经理”、“销售代表”、“人力资源专员”等。职位标签反映了员工在特定领域中积累的经验和能力。

2. 技能标签:

      强调一个人具备的特定技能，例如“项目管理”、“数据分析”、“沟通技巧”等。这些标签可以展示员工在不同领域或工作职能上的专业素养。

3. 行业标签

      反映一个人所在行业或领域的专业标识，例如“金融行业专家”、“科技行业研发人员”等。行业标签可以凸显员工在特定行业中的专业知识和经验。

4.  职业发展标签: 

      描述一个人在职业发展过程中达到的特定里程碑或成就，例如“高级工程师”、“资深顾问”等。这些标签显示了员工在自身职业发展中取得的进步和成果。

5.  企业价值标签

     强调一个人符合企业核心价值观和文化的能力，例如“创新思维”、“团队合作”、“客户导向”等。这些标签体现了员工在企业文化和价值观方面的适应能力。

       工作标签的重要性在于它们可以帮助您展示自己在特定领域内的专业能力和经验，提高你在外部市场和组织内部的职业竞争力。此外，工作标签也可以为您制定个人职业发展计划和目标提供指导，并为您在职业发展中寻求新的机会和挑战提供方向。

      如果您要想在职业生涯中不断进步和提升，就需要拥有多种"工作标签"，也就是能够胜任不同类型和领域的工作。工作标签反映了您的能力、素质、经验和价值，也可以帮助您在企业内部或外部寻找更适合自己的职位和发展方向。
 
增加工作标签的途径有以下几种：

● 不断学习新知识和技能

      根据自己的兴趣和职业规划，选择适合自己的学习内容和方式，比如参加培训课程、阅读专业书籍、观看在线视频等。学习新知识和技能可以提高您的专业水平和竞争力，也可以拓宽您的视野和思维，让您能够适应不同的工作环境和要求。

● 积极参与各种项目和任务

      主动接受或申请参与企业内部或外部的各种项目和任务，尤其是那些跨部门、跨领域、跨地区的项目和任务。更多の1参与项目和任务可以让您锻炼自己的团队协作、沟通协调、问题解决等软技能，也可以让您接触到不同的人、事、物，增加自己的社会资本和人脉资源，为您的职业发展创造更多的机会和可能性。

● 主动寻求反馈和指导

      定期向您的上级、同事、客户等相关人员寻求对自己工作表现的反馈和评价，了解自己的优势和不足，制定改进计划并执行。也应该向有经验和专业的人士寻求职业发展的指导和建议，比如找一位合适的导师或职业规划师，听取他们对自己职业生涯的分析和意见，制定合理的职业目标和路径，并按照他们给出的方法去实现。勇于尝试新的角色和挑战。

● 尝试新的角色和挑战

      敢于走出自己的舒适区，比如申请调岗、换岗、晋升等。尝试新的角色和挑战可以让员工体验不同的工作内容和责任，增加自己的自信和成就感，也可以让您发现自己潜在的擅长和喜好，为你找到更适合自己的职业定位。
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      心理学中有一个名为“注意盲点Pay attention to blind spots”状态。这种状态指的是：当我们将注意力集中于某个任务或对象时，忽视或忽略了其他重要的信息或细节。比如，当我们正在找家里的钥匙却找不到的时候，有时候钥匙就放在桌子上，我们确实看见了，但我们的意识并没有认知到它。

      又或者，当我们正在找眼镜，眼镜却正戴在头上，我们就会说“我找不到眼镜”，这也是一种类似的状态。我们常常会在意识到某件事物在我们预期之外的地方出现时，感到惊讶，因为我们的目光并不能真正看见它。这种现象就是所谓的“注意盲点”。

      在工厂，新手或新来的员工们常常会犯下这种所谓的“看不见”的错误，这主要是因为他们对工作没有清晰的视觉感觉或者清晰预期。在他们进行产品外观缺陷检查时，外观缺陷可能包括破损、漆面不良等各种各样的问题。在这些问题中，又包含各种类型和形状的破损，对于漆面不良，也有各种各样包括颜色、亮度等等的问题。对于这种问题，人们是否能有一个清晰的视觉感觉，是否能将其视为一种图像，在自己的脑海中形成一个清晰的大脑映像。就像前面提到的找不到钥匙的例子，只有当自己的脑海中有清晰的目标对比，人的感知才能顺利进行。这种防止“看不见”的错误的方式，就是通过准确地传递信息进行的。

       另一个常见的错误是“看不到”错误。比如说，当我们在用电动螺丝刀收紧螺丝的时候，我们往往会依靠手上的感觉来感知螺丝是否已经紧固到位，但其实，也有可能我们的螺丝并没有完全固定到位。因为，除非我们看一眼，我们是真的不可能确定螺丝是否已经被正确固定了。而通常情况下，我们会去观察这个螺丝是否被固定到了正确的程度。但是，虽然我们对此是知道的，但有10次里面我们可能有一两次没有看。比如，当我们在急需完成这个工作，进入下个步骤，或是被别人拉住聊天，我们的注意力被转移，这时候就容易出现这样的错误。

       最后一个是“无法看见”的错误。这是大家都无法避免的。这种错误发生在即便我们想要去看，但我们无法看到，比如，我们会遗漏一个完整的步骤，比如，我在家里，我的日常习惯是把我的钱包、钥匙、手机拿起来，然后出门。这个习惯我已经练得非常熟练了，钱包、钥匙、手机，就这样，当我要走出家门的那一刻，我妻子提醒我今天外面可能会下雨，我应该带把伞。于是我立即去拿伞，这个瞬间，我遗漏了手机，我忘记了我还没有拿手机。

      这种情况在一些程序性工作中尤为常见，比如，我们正按照一定顺序来完成一个流程，如果这个顺序被打乱，或者被中断，我们可能会忘记掉其中的一些步骤。这就是我们紧密的工作流程中的盲点，它可能造成我们在工作流程中遗漏一些重要的步骤，从而引发错误。这并不是一种将工作流程中每一步都列出来的常规意义上的规程错误，它是一种由于工作流程的中断和干扰引发的小规模错误。熟练工人通常会对这种错误有高度的警觉。当他们正在工作流程中，他们会确保每一步都被完成。当他们工作被打断时，他们可能会说：“等一下”，或者他们会在脑海中记住跳过的步骤，然后从头开始重新完成流程。那些由于困扰工人们的因素而不能完成的步骤通常会被遗漏，产生这种“无法看见”的错误。

     “看不见的”错误、“看不到”错误和“无法看见”的错误，这三种错误在工作中会经常引发一些问题。只要理解了这三种类型的错误，我们就可以解释工作现场的全部失误。例如，当螺丝略微松动1mm时，如果我们没有将其固定，那就是一个“看不到”的错误。而当螺丝浮起5mm时，那可能是由于中断工作流程，没有执行螺丝的固定步骤，这就是我们无法看见的错误。这是一个不同的原因，尽管看起来它们都只是微小的错误，但是它们的原因是完全不同的。

     为了完善这种情况，我们需要仔细分析和解决这些问题。虽然我们可以理解工作中的小错误一些时候是无法避免的，但却不能完全把它们一笔带过，因为每一个错误背后都有其深层次的原因。确实有一些人几乎永远都不会犯错误。也正因为此，他们的“诀窍”和“经验”，是可以被总结出来，成为公用的经验和方法，可以让所有的员工通过训练来掌握的。

     通过这种方式被称为“品质控制2.0”的方法，每个人都可以尽可能少犯错误。消除工作中存在的问题，并且实现品质的提升和改进。
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     标准工作是指考虑到人的动作、物品和设备的最有效组合，为了更快、更安全、更均匀地生产优质产品而制定的工作方法。

标准作业的定义和目的

     标准作业是符合节拍时间、作业顺序和标准手持工作这三个要素的作业。

     通过建立标准作业，可以最小化由于作业方法和管理方法的不稳定性导致的浪费，提高效率。标准作业的建立和运用有两个主要目的：

1. 明确产品制造规则

    通过建立标准作业，可以减少作业方法和管理方法的差异所带来的浪费。这将导致效率的提高。

2. 标准作业可以作为改善的工具，用于发现浪费和区分正常和异常等。正如人们常说的，没有标准就没有改善，因为标准作业可以成为判断问题所在的依据。

标准作业的三个要素

      标准作业的三个要素是节拍时间、作业顺序和标准手持量。如果这三个要素不齐全，即使存在作业操作手册，也不能称之为标准作业。

● 节拍时间

      节拍时间是指在每天的生产中，完成一个产品或部件所需的时间。根据这个节拍时间来进行工作对于改进非常重要。节拍时间的计算公式是生产时间除以所需数量。在计算节拍时间时，不考虑余裕率。

      假设条件是一天的工作时间为480分钟，所需数量为1,000件。请你计算用时10秒的节拍时间。答案是大约28.8秒，也就是说如果用这个时间制造一个产品就可以了。实际上，还会涉及到循环外的附加作业，因此需要进一步缩短实际的循环时间。然而，重要的是确保循环时间和节拍时间尽量相等，并通过改进附加作业等进行调整。

● 作业顺序

      作业顺序是指在从材料到完成产品的过程中，为了使工人最有效地进行物品的运送、固定和组装等作业而确定的顺序。落实为每个人都能按照相同的顺序完成作业。这是非常重要的。

● 标准手持量

      标准手持量是指为了能够以相同步骤重复进行作业而需要的最少数量的在制品。标准手持工作数量的设定要考虑布局和作业顺序。一旦达到设定的标准手持数量，必须停止作业，这是必不可少的。

      不能制造比标准手持数量更多或更少的数量，因为通过设定和遵守标准手持数量，可以清楚地了解是否制造过多或过少，并且可以立即发现作业的损失。绝对不要制造超过标准手持数量的物品，即使发生等待情况也不行。如果制造超过标准手持数量的物品，问题就会隐藏起来，改善就会滞后，千万不要这样做。

     标准作业的三个要素是构建标准作业时的基本原则，务必牢记。

标准作业和作业标准的区别

      标准作业和作业标准经常会引起混淆，但它们是不同的。作业标准实际上是进行工作所需的标准，而标准作业则是基于标准进行的常规作业。

      标准作业包括节拍时间、作业顺序和标准手持这三个要素的作业。作为基础，监督者自己制定并指导工作人员遵守这些标准。

       作业标准是指进行工作所需的各种条件。它确定了进行工作时的作业条件作为标准。例如，切削速度、工具类型、切削润滑油等都属于作业标准的范畴。你可以将“标准”和“作业”之间加上一个间隔，以更容易理解。
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       在企业的竞争中，产品质量一直是关乎企业生存与发展的重要因素。然而，统计数据显示，高达60%到70%的投诉属于反复发生的情况，这给企业带来了巨大的挑战。
      在一次精密机械制造和组装工厂的研讨会上，质量保证部长因客户连续的投诉导致检查次数增加到了4次。对于这种以增加检查次数为手段来避免再次发生投诉的做法，许多人开始质疑其效果和合理性。在经过深入思考后，人们认识到增加检查次数并不能真正解决质量缺陷的问题。相反，这种做法反倒会导致检查员的警惕性降低，浪费了大量的工时和人力成本。
      这时，一位品质专家提出了一种新的方法——确认完成情况，用以替代传统的双重、三重检查。这种方法的核心是要求作业员在完成产品加工时确认自己的工作是否正确，即确认完成情况。通过使用千分尺或测微仪等工具进行必要的确认，作业员可以自行判断产品加工是否存在缺陷，并进行修正。这种方法并不等同于检验，而是作为作业员自我确认的一种方式。它可以被视为作业员对于工作标准的最终确认。   
      某手机制造工厂的组装线上，出现了手机电池连接不稳定的问题，导致一定比例的手机出厂后容易出现开机问题。在过去，为了解决这个问题，该工厂曾采取过增加检查次数的方式，但效果并不理想。
       在引入确认完成情况方法后，该工厂进行了全面改进。首先，制定了明确的作业操作标准，并对所有作业员进行了培训，以确保他们了解并掌握正确的组装方法。其次，为了促进作业员在组装过程中确认完成情况，工厂提供了必要的工具和设备，并将其纳入作业流程。
       经过一段时间的实施，该工厂取得了显著的成果。首先，由于作业员可以自行确认产品的质量，组装线上的缺陷得到了及时修正，大大减少了不合格品的数量。其次，作业员对于工作的责任意识得到了提升，他们更加重视每个环节的质量控制。
      最重要的是，确认完成情况的实施改变了整个工厂的品质文化，使每个员工都积极参与到质量保证的过程中，并从中获得了成就感。
      确认完成情况作为一种创新的质量管理方法，在实际应用中取得了令人满意的效果。与传统的增加检查次数相比，确认完成情况能够激发作业员的主动性和责任心，提高产品质量的保证水平，降低了投诉发生的概率。这一方法的优势在于其针对性强、成本低、效果明显，并且可以在各个生产环节中灵活应用。
       在现代制造业中，品质保障是企业长期稳定发展的关键因素。而确认完成情况作为一种有效的质量管理方法，能够帮助企业解决由于质量缺陷引发的投诉问题。通过让作业员在完成产品加工时确认自己的工作是否正确，企业可以减少不合格品的数量，提升作业员的责任意识和工作效率，从而推动整个企业的品质文化建设。尽管在大多数工厂中尚未广泛实施，但确认完成情况无疑是一个非常值得探索和推广的创新方法，它为企业提供了一条可持续发展的道路。
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       在当今不断发展的数字时代，如何衡量工作进展变得比以往任何时候都更加重要。这种演变使得绩效衡量从简单的会计指标转向更加复杂的关键绩效指标。对于简单的流程，这些指标通常是明确的运营关键绩效指标，但是在更复杂的流程中，这些指标可能涉及多个指标类别。
      流程是一系列可定义、可重复和可预测步骤。可定义意味着我们可以进行流程影射，并且该过程具有明确的开始和结束。可重复意味着每次使用该流程时都可以获得相同的结果。可预测意味着我们可以提前知道该流程需要多长时间。
      我们可以综合考虑采用数量、周转时间、周期时间、按时完成、质量缺陷、放弃数量、成本预算和体验这8个指标来衡量一个流程的价值。这些指标提供了一种结构化的方式来衡量流程的性能，而不会被大量数据所淹没，也不会被特定指标的隧道视野所困扰。
1. 数量：流程的价值可以部分取决于其产出的数量。如果流程能够高效地产出更多的产品或服务，可以认为其价值较高。
      这个指标侧重于流程的使用次数。它表示流程中的工作量大小。对于装配线，数量指的是生产的单位数量。对于呼叫中心，数量指的是收到的呼叫数量。对于办公室访问，数量指的是计划的访问次数。
2. 周转时间：周转时间是指完成一个流程所需的时间。较短的周转时间通常意味着更高的效率和流程价值。
      这个指标侧重于流程从请求到交付所花费的总时间。可以从两个角度来观察这个指标：
●  整个批次的周转时间
●  单个流程的体验时间
     这两种方式都从客户的角度来衡量时间。对于装配线，周转时间可以表示订单到交货的时间。对于呼叫中心，周转时间可以表示接听到挂断的时间。对于办公室访问，周转时间可以表示门到门的时间。

3. 周期时间：周期时间是指从一个流程的开始到下一个流程开始的时间间隔。如果一个流程的周期时间较短，可以提高整体生产效率，从而提升流程的价值。
      这个指标侧重于完成一个流程所需的总时间。对于一个批次，周期时间可以通过每个单元所需的时间乘以批次中的单元数量来计算。对于单个流程，周期时间可以通过每个流程所需的时间乘以流程的数量来计算。
      这个指标从操作的角度度量时间。对于装配线，周期时间可以表示每单位所需的时间。对于呼叫中心，周期时间可以表示每个呼叫所需的时间。对于办公室访问，周期时间可以表示每个访问所需的时间。
4. 按时完成：流程的价值还可以通过其能否按时完成来评估。如果一个流程经常能够在规定时间内完成，表明其具有良好的时间管理和组织能力，进而增加其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。

5. 质量缺陷：质量缺陷是指在流程中出现的缺陷或错误的数量。较低的质量缺陷率意味着流程具有更高的准确性和可靠性，从而提高其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。
6. 放弃数量：放弃数量是指在流程执行过程中被放弃或无法完成的任务或产品数量。较低的放弃数量表明流程的可操作性更高，反映其价值。
      这个指标侧重于流程未按计划进行且未完成的次数。与之前的指标不同，这个指标考虑的是流程未完成以及需要重新启动或取消的频率。对于装配线，放弃数量可以表示废弃的单位数量。对于呼叫中心，放弃数量可以表示丢弃的呼叫数量。对于办公室访问，放弃数量可以表示取消的访问数量。

7. 成本预算：一个流程的成本预算涉及到使用资源、实施任务的费用等方面。通过确保流程在预算范围内进行，并优化资源使用，可以评估其经济效益和价值。
      任何流程在预算资源内执行以交付请求，这个指标侧重于流程是否在这些预算资源内运行。对于装配线，成本预算可以表示每单位生产的成本。对于呼叫中心，成本预算可以表示员工的加班费用。对于办公室访问，成本预算可以表示临床加班费用。
8. 用户体验：用户体验是流程价值的重要指标之一。一个流程在提供产品或服务时是否能够满足用户需求、提供良好的体验，直接影响其价值和持久性。
      这个指标侧重于整个流程的体验。可以从两个角度来观察这个指标：
●  基于满意度调查的特定分数
●  通过前面七个指标是否达到其目标
      这个指标在所有三个示例中都可以表示潜在客户、呼叫者或患者的满意度分数。
      综合上述指标，可以对一个流程的价值做出评估。不同指标的重要程度会因流程类型和组织需求而有所不同，因此在评估过程中需要综合考虑各项指标并权衡其相对重要性。        
     不管是哪个指标，重要的是清楚指标如何与流程相连、哪些行为会对哪些指标产生影响。衡量的应该是哪些人才更有可能能够适当地影响他们的流程，以改进他们的指标。
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      手动流程指的是在没有自动化或技术帮助的情况下进行的任务或程序。这些任务通常需要人们的手工努力、物理操作和直接输入。手动流程的范围可以从简单的任务（如体力劳动、数据输入、文件归档和库存管理）到较为复杂的任务（如决策或解决问题）。这些流程在许多组织中发挥着重要的作用，允许根据特定情况进行直接控制、适应性和个性化。      
      然而，手动流程并非没有挑战。它们往往耗时、需要大量人力投入。手动任务容易出现人为错误，导致结果不准确、不一致和潜在的延迟。这给流程增加了重大风险。此外，它们可能效率低下，因为它们通常是重复和单调的，这会降低生产力。还存在着可扩展性问题，因为增加的任务或业务规模可能使手动系统无法应付，导致产生瓶颈和延迟。



 手动流程对企业非常有害，而且无处不在！因此，评估组织中的手动流程至关重要，有多种原因：
1. 首先，它可以帮助您识别效率低下和潜在改进的领域。通过评估，您可能会发现可以简化、消除或自动化的任务，以提高生产力。
2. 其次，它可以通过识别容易出错的任务并实施减少这些错误的策略，有助于确保您的服务或产品的质量。
3. 最后，了解您的手动流程有助于识别易受数据泄露或操作故障等问题影响的领域，从而有助于风险管理。
      要测量手动流程，可以使用多种方法。常见方法之一是时间跟踪，它可以提供任务所需显现的问题的见解。此外，您还希望衡量您的业务中有多少流程是手动的，有多少是自动化的，以及手动和自动化的比例（以步骤的百分比）。
     使用上述方法来测量手动流程将有助于确定优先处理改进或自动化的流程。


 为了评估组织中的手动流程，可以按照以下七个步骤进行：
1. 确定所有手动流程：列出组织内所有流程的完整清单。让不同级别的员工都参与其中，以确保不会忽视任何过程，这非常有益。通常称为流程分类法。
2. 记录流程：详细描述每个流程，以确定步骤是手动还是自动的。如果可能，解释流程涉及的步骤、执行者、执行时间和原因。
3. 测量流程：使用上述测量方法，量化每个流程的时间、成本、错误率和手动百分比。
4. 分析结果：审查收集的数据，确定任何趋势、瓶颈或效率低下的领域。确定需要紧急关注的流程的优先级。
5. 制定改进计划：制定计划，以优化每个流程，其中可能包括重新培训员工、更改程序、消除不必要的手动步骤或实施自动化技术。
6. 实施改变：实施改进计划并为员工提供必要的培训。
7. 监控新流程：在实施变更后，重新评估并持续监控流程，以确保其有效性并根据需要进行调整。
      了解和评估组织内的手动流程对于提升企业营运效率至关重要。尽管手动流程是必须的并且可以提供直接控制，但它们也最容易出现错误、效率低下和可扩展性问题。因此，通过时间跟踪、错误率和员工反馈来评估这些流程，可以提供重要的洞察来改进领域。
      通过识别、记录和测量这些手动流程，企业可以设计有效的改进策略。这些策略可能包括简化程序、加强培训或在适当的情况下引入自动化。持续监控实施后的流程可以确保这些增强功能持续有效，最终支援更好的生产力、质量和风险管理。
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       根本原因分析 （RootCause Analysis） 是一种发现问题的根本原因并实施和验证解决方案的过程，不仅可以发现问题的症状，还可以发现问题的根本原因。
       根本原因分析的特点不仅在于问题的症状，还在于了解根本原因并采取对策的想法。但在当今复杂的组织中，要找到问题的原因并不那么容易。 这就是根本原因分析的用武之地。根本原因分析可以帮助您了解每个公司的结构性弱点，并帮助您解决问题的根本原因并防止其再次发生。
根本原因分析步骤：
1. 澄清问题
      首先收集有关问题的数据并阐明其类型和症状，以确定问题所在。
     通常，根本原因分析由多个人执行，因此澄清问题以共享对问题的认识非常重要。检查细节，例如问题的发生时间和次数、发现位置以及问题引起的症状和缺点。通过以这种方式澄清问题，可以防止以后分析成员之间的假设存在差异。
2. 使用工具查找原因
      确定问题后，使用分析工具列出可能的原因，特别是确定直接导致问题的根本原因。
      首先，无论原因的严重性如何，请查看整个当前工作流并列出可能原因的完整列表。 接下来，分析每个原因对问题的影响，并筛选出不是此问题原因的原因。 确定具有重大影响并需要立即关注的最后一个剩余原因。
3.明确解决问题的过程
      找到问题的根本原因后，选择您可以执行的操作并清楚地列出解决问题所需的过程。
      在实施对策时，明确确定实施的细节，例如需要什么样的过程，谁将负责领导，以及谁将监督效果。 如果具体细节没有确定，对策可能无法按计划者的预期进行，以后将无法正确验证效果。 此外，此时对实施期和副作用等对策进行预测。
4. 验证您实施的流程的有效性
      在对策实施约一个月后，我们将它们与识别问题时收集的数据进行比较，以确认对策是否有效，并根据评估决定未来的政策。
       如果您没有看到问题的改善，请进行调整，如果这不起作用，请考虑其他解决方案。 请考虑返回到前面列出的根本原因，并对其他原因采取措施。
针对特定目的的根本原因分析工具：
● 寻找潜在的根本原因：分析原因
       为什么-为什么分析专门用于查找根本原因。对于一个问题，“为什么”它发生了，原因是“为什么”，它是“为什么”...... 我们将更深入地挖掘原因。一般说来，把“为什么”挖五遍就能找到根本原因，但次数因问题而异。
      需要注意的是，这种分析方法一次只能找到一个根本原因。 问题通常有多种原因，因此请检查每个原因之间的关系以及严重性的差异。
● 确定根本原因类别：因果关系图
      因果图（石川图）适用于识别导致问题的因素。由于图形的外观，它有时被称为鱼骨图（鱼骨图）。
     首先，画一张面向右侧的鱼骨图，并在脑海中写下要分析的问题。 接下来，为从脊柱突出的每个大骨头分配一个因子。 人、机器、材料、方法、测量和环境（环境）的“1M”是最常见的因素，但让我们为每个问题添加或删除适当的类别。之后，在每个大骨头中，可能导致问题的元素被添加为小听小骨。这为您提供了每个因素与问题的关系的直观指示。
       警告是不要干扰思想的概念，不要太注重分类的准确性，有时会创建子类别来添加很多小骨骼。
● 确定要解决的根本原因：故障模式和影响分析 （FMEA）
      故障模式和影响分析 （FMEA） 可以帮助您确定实际采取措施的根本原因。根据影响、发生频率和检测难度，以 5 或 10 的等级评估先前分析中发现的根本原因。这三点之和是危险优先级，较高的一点是需要立即解决的根本原因。
      需要注意的是评估标准的客观性。 如果评估标准模糊，则无法正确掌握病因的严重程度。 以问题数据为基础或结合不同视角，尽量根据客观标准判断风险，尽量排除主观判断。[图片]分析根本原因的关键点：
● 整合大量数据和观点
      问题通常是由多种原因共同引起的。 因此，有可能一个严重的原因潜伏在一个意想不到的地方。要找到这些原因，重要的是要结合大量的数据和观点，而不是依赖主观判断。
       为了不做出主观判断，不仅要收集问题的症状，还要收集基本数据，例如发现者、时间和方式。 此外，如果所有分析成员都积极发言，将更容易注意到无法单独找到的原因。
● 追求“出了什么问题”而不是“谁有错”
        大多数问题或多或少涉及人为错误。 要确定问题的原因，您必须了解所有此类错误。
       但是，这种分析不应归咎于错误。 它阻碍了分析成员的积极发言，并且仅由人为因素引起的问题很少见。 相反，在导致错误的站点机制中需要解决一个原因。根本原因分析应该追求“出了什么问题”而不是“谁有错”，并与您的团队分享这种认识，即不会产生任何责任。
● 记录分析本身的过程，并将其用于未来的业务改进
      根本原因分析没有正确的答案。 每个问题和每个公司都有不同的方法。 详细记录您这次执行的分析，并在验证阶段验证该过程的适当性。无论它是否有效，记录您的流程都可以帮助您在未来改进业务。

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       STPD循环是一种从识别当前情况开始的管理方法，以首字母缩略词“See”，“Think”，“Plan”和“Do”命名。通过查看事实（当前情况）来思考和分析该做什么，然后继续进行计划和执行。 它是由索尼厚木工厂的董事兼总经理小林茂先生提出的。 
     
       PDCA 循环以管理循环（一种显示管理过程的方法）而闻名，STPD 循环也用于生产控制、质量控制和项目管理等管理操作。      STPD 循环是与PDCA循环类似的管理周期之一。对于那些感到 PDCA 循环的局限性并想尝试其他管理方法的人，建议使用此方法。
 
 看 See ：      
       第一步是正确认识当前形势。 收集客观数据是开始。 进行市场调查和其他活动，以了解市场情况以及客户和消费者对产品和服务的意见。
      重要的是要放弃先入为主的观念，收集客观数据。当你这样做时，你自然会看到问题。
 
想 Think :      
      根据第一阶段收集的信息，从收集的数据中分析数据产生的因素。 思考需要改进的地方以及如何改变它并得出对策。 不要直接进入一个想法，花点时间思考一下。 在某些缺少信息的情况下，返回“See”也很重要。
 
计划 Plan ：      
       将思考阶段获得的解决方案纳入计划。用数字表达你的目标，让你的目标清晰，更容易前进。在这里，建议使用5W1H（何时，何地，谁，什么，为什么，如何）进行计划。
 
做 Do ：按计划实施。
 


 

STPD循环的优点:
● 风险规避
       在STPD循环中，您可以花时间了解当前情况并改进问题，这样您就可以第一个了解您所处的客户不满和市场情况。这使您可以计划和执行，同时避免过去发生的问题。由于更容易避免风险，因此减少了完善计划的时间。
 
● 适应性高       
       在STPD循环中，我们不带偏见地接受当前的情况和事实，因此即使我们得到意想不到的结果，我们也可以收集和分析有关“为什么会发生”的信息，并立即采取措施进行改进。
       由于过去的经验和猜测不会干预，因此计划花费的时间更少，并且可以顺利执行。● 循环可以快速转动     STPD 的另一个特点是它们可以快速转动循环。由于“执行”和“查看”部分可以同时完成，因此一个STPD循环周期所需的时间很短。这使您可以快速转动循环。

STPD循环的缺点：
● 没有评估阶段       
       在 STPD 循环中，没有检查阶段。它的陷阱在于，我们认为我们在Think中提出的改进措施总会产生结果。● 需要时间来规划     
     STPD循环是一种需要时间来掌握当前情况并提出问题解决方案的方法。因此，如果要“先执行后改进”，PDCA循环更合适。
       如果你了解问题，并且知道该怎么做，想花费少量时间一点一点地改进，PDCA 绝对适合，但在开始新事物的早期阶段，STPD 循环往往比 PDCA 循环更合适。


 
       PDCA 循环假设可以使用客观数值作为 KPI 来获取数据。这是一个需要对使用哪种 KPI 有一定的了解，它可能不是每个人都可以使用的东西。但是一旦决定了，您可以尝试采取暂时可能有效的措施，如果无效，则可以停止。因此，PDCA循环实际上可以高速运行。这更像是边跑边思考，而不是停下来思考。因此，在大多数情况下，PDCA 循环不能很好地工作，
       在STPD循环中，重点是更多的用头脑思考。我们在“See”步骤中收集足够的数据，然后使用Think进行分析，因此我认为通过花时间思考它，可以在最初预期的问题点以外的其他领域发现新的问题，因此通常会迅速进行改进。
       STPD循环的风险在于：我们认为从“看到、思考”获得的措施将永远有效。
      人类的思维并不完美，在确认现实的同时，我们必须从与现实的差异中做出纠正，这是很自然的。 PDCA 循环包括这一点，但在 STPD 循环中未考虑在内。为了弥补这个STPD循环的缺点，需要设计一些方法，例如在“Do”步骤中进行详细查看，以便进行纠正。
      PDCA 循环和 STPD 循环都只是推进运营的工具，没有哪个好或坏的问题，每个周期都有自己的优点，所以请根据自己的情况选择你使用的方法，比如在可以慢慢花时间的时候使用 PDCA，或者在需要快速决策和改进的时候使用 OODA循环或 STPD循环。
      关于OODA循环，请查看往期文章《PDCA循环老了》。
 
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接上篇：
视角11：设备和工具的视角
想想您的设备和工具应该是什么。
● 这个设备和工具能做什么，设备工作的目的是什么？
● 为什么我们必须使用这种设备和工具？
● 除了这个设备和工具之外，还有其他东西可以达到这个目的吗？
● 是否有任何易碎或难以使用的部件？
使用小工具很容易，但使用大型工具和设备，不可避免地要花钱。但是，在大多数情况下，恢复它足够有效（如果它不出来就没有钱），所以效果也很大。 这也是具有挑战性的。
透视12：正常和异常的视角
考虑正常和异常之间的区别。
● 为什么会出现异常？
● 与平时有什么区别？
● 是否有可能防止异常的发生？
● 即使发生异常，也可以防止损失吗？
● 我能立即恢复吗？ 
毫不夸张地说，制造现场就是一场与异常的战斗。努力！
透视13：物质损失的视角
考虑如何减少材料损失。
● 为什么会发生损失？
● 它在哪里发生，发生多少？
● 可以重复使用吗？
● 我需要更改哪些内容以避免损失？ 
    材料损失在任何地方都是至关重要的，它也是制造业中永无止境的挑战。再看一遍，就会发现一些东西。



视角14：材料研究的视角
考虑是否可以更改材料。
● 有更便宜的材料吗？
● 我们可以将材料更改为更容易制作的东西吗？
● 我们可以使用更高性能的材料吗？
● 是否有质量过高的材料？ 
这与产品质量直接相关，因此必须小心翼翼地进行。即使材料成本上升，也可能减少损失数量，这将是一个整体上的正数。不要以成本增加为由放弃。
透视15：时间的视角
想想你把时间花在了什么地方。
● 最常见的时间损失是什么？
● 我把时间花在什么地方？
● 我们如何减少时间损失？
● 我们可以减少人力的总时间吗？ 
其中，我关注的是“我把时间花在了什么地方？你实际花时间的东西和你的想法有很大的区别。
最好记录您的行为，以了解您把时间花在了什么上。这不也是改进建议吗？
透视16：位置的视角
考虑在哪里改善位置。
● 其他部门使用的公共空间是否有任何需要改进的地方？
● 你在哪里工作最多？
● 你多久从一个地方搬到另一个地方？ 
公共空间通常没有被每个人触及，所以这是一个很好的目标。当然，在实施之前，请与其他部门的人员交谈。
视角17：情感的视角
想想你认为“麻烦”的部分。
● 哪份工作最麻烦？
● 你不喜欢哪些工作？
● 你能让繁琐的工作更轻松吗？
● 是否有可能避免做不愉快的工作？
我不想做我不喜欢的工作，所以我考虑如何让它消失。请注意，这并不意味着将其强加给他人。



视角18：金钱的视角
想想钱花在哪里？
● 您把钱花在什么地方？
● 您在维修和消耗品上花费最多的是什么？
● 我们可以把它换成更便宜的东西吗？
● 电费是多少？
● 有什么要花钱但您不知道的吗？
这是一种常见的成本降低。另一方面，购买昂贵的东西，减少购买频率也是一种浪费，如果您详细观察和分析这个，您可能会为意想不到的事情付出很多钱，所以找到它很有趣。
视角19：质量的视角
质量异常在哪里发生？
● 是什么导致了问题？
● 为什么会这样？
● 为什么会有所不同？
● 有没有办法提高质量？
这是一个有很多困难的任务，但当您完成它们时，会有很大的成就感。 
视角20：能源的视角
想想在哪里使用能源以及使用多少能源。
● 电费是多少？
● 谁用电最多？
● 天然气呢？
● 蒸汽呢？
● 压缩机空气呢？
● 我们能用更多的能源来提高效率吗？
有很多人错过了它。防止能量损失与资金数量直接相关。
       通过这些方式，您可以找到任意数量的改进建议。还有其他观点，但是这不是关于观点，而是关于寻找改进点，所以用自由思考搜索改进点是件好事，而不必受此束缚。



如果看了20个观点都想不出一个故事，原因有二。
原因1：缺乏知识
补救措施：添加知识
       首先是个人的“缺乏知识”。例如，如果您想到能量，但什么也想不起来，那么你一开始就不知道能量。如果你不知道，你自然不会找到任何东西。
如果您不知道，您只需要知道： 
● 我们用能源做什么？
● 首先如何使用能源？
● 你为这种能源支付了多少钱？ 
        如果您研究这些事情，您很好！您研究各种东西越多，您就会找到更多的改进点。
原因2：用感情应对失落：做好准备
       另一个是当您真的找到了一个改进点，但对执行它犹豫不决时。 原因有很多，比如大规模的策划和周围人的反对、自己判断“不可能”。你可能会焦虑或觉得很麻烦。但如果您真的想做，您可以做到，对吧？



重新考虑为什么需要改进建议
      无论你是否对此有坚定的理解，都会改变你内在改进的重要性，改进的速度将发生巨大变化。改进建议是公司工作中非常重要的一部分。大家都知道“生产”的重要性。可以说，制造业是活在当下的必要条件。如果问哪个更重要，生产还是改进，我只能说两者都重要。这就像这个问题一样：“生活和空气哪个更重要？
       另一方面，改善建议对于未来的生活是必要的。“公司10年后会破产吗？”这个答案就是为什么改进建议很重要。
       提出改进的重要性在于，您将获得应对变化的能力。如果不理所当然地认为我们每天都在改进和改变，我们将无法获得“改变的力量”。当您被迫对变化做出反应时，您将对此无能为力。为了不这样，让我们通过每天提出改进建议来提高我们的能力。
       您可能会想，“我们不可能用这么小的改进来创造未来。 一点也不！小事的积累就是大的进步，否则您将无法提升自己的能力。 如果您仍然认为您所做的改进是“小改进”，您可以做出更“大的改进”。没有理由说它必须是一个“小改进”。 由于这些原因，改进非常重要。
       一旦您学会了如何找到改进点，当您以后遇到麻烦时，就可以立即使用它。每天花在思考您能做什么很有趣。当然，结果也会提高，所以您获得的评价会更好。
       希望每个人都认真地参与改进活动，让我们为明天不断改进！
找到工厂改进建议的20种方法（上）

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通常很多寻找不到改进建议的人最常见的理由之一是：
      到目前为止，我们已经做了各种事情，再也想不起来了。
      我在工厂里工作了二十多年，过去，我曾经有一段时间在寻找改进建议上遇到麻烦，我很着急。 然而，在我的工作中，我意识到有一种“寻找改进点的方法”。在我意识到这一点之后，它被称为“材料宝库”，并随心所欲地出现。此外，通过教周围的人在寻找改进点遇到问题时如何找到它，让每个人都不再为寻找改进点而烦恼。
      只要您知道“如何找到改进点”，您就可以找到任意数量的改进建议！
为什么会找不到改进建议？
      在寻找改进点之前，我们需要考虑为什么我们会找不到改进点？改进建议意味着找出您可以改进的地方并进行改进。换句话说，您必须自己找到改进点。而能不能找到改进点，取决于这个人的观点。例如：很难在已改进的工作中找到进一步的改进。
       但是，如果从以下另一个角度来看它，您可以非常顺利地看到需要改进的地方。例如:
      ● 我们首先必须这样做吗？
      ● 设备的电费呢？
     ●  安全呢？、   
      简而言之，我们发现不了改进点的原因是我们没有从不同的角度看待它。换句话说，您只需要增加你的视角，就可以发现很多改进点。
     具体来说，有20种观点。这20种观点通常彼此指的是同一件事。例如：
● 安全角度：改变危险场所
● 位置视角：改变危险场所
     这样，往往从两个角度来发现同一件事。最后，你想要的是一种改进，所以你从哪个角度注意到改进并不重要。
寻找改进提案的20个视角：
视角1：5S的视角
5S是现场管理基础的基础。
● 东西是否正确放置在存储区域？
● 它是否位于易于使用的位置？
● 现场/工位是否有任何不必要的物品？
● 有使用它的规则吗？
● 规则是否得到遵守？ 



视角2：安全的视角
     灾难经常发生在麻烦发生时。 想象一下当麻烦发生时惊慌失措的状态。考虑是否有任何可能导致灾难的部分？
● 现场有危险的地方吗？
● 有没有一个地方可能会撞到你的头？
● 有没有狭窄的通道？
● 假如安全设施坏了，您能做什么？ 
视角3：动作的视角
想想您是如何工作或移动的？
● 有没有浪费的动作？
● 是否有不合理的操作，例如即使用右手使用，仍将其放在左侧？
● 是否有可能改变放置方式和工作顺序以使操作更顺畅？ 
       只要仔细观察所有的工作是如何操作的，它就会成为您发现改进点的宝库。挖得越深，看到的就越多。
视角4：重复的视角
想想您是否一遍又一遍地在做同样的事情。
● 你是否每天都在做同样的事情，每周，每次？
● 你不能一次做同样的事情吗？
● 是否可以将一个工作中完成的操作分成多次？
      减少重复很重要，但也可能很困难，仔细想想假如您可以一次完成所有操作。对您有什么样的好处？
视角5：取消的视角
停止做您不需要做的事情。
● 你有什么不需要的工作在做吗？
● 我们为什么要这样做？
● 我可以切换到其他方法吗？
       停止通常是一个很大的好处，目的是放弃你绝对必须做的事情以外的任何事情。 
视角6：过度的视角
减少过度的物和事。
● 库存和备件是否过多？
● 你会去寻找不必要的信息吗？
● 我必须将所有内容打印在纸上吗？
● 您是否一遍又一遍地填写相同的东西？ 格式可以更改吗？
● 您是否在做不必要的重复的事？
● 是否有任何质量或功能过高的产品、材料或设备？



视角7：工作目的的视角
● 为什么要做这项工作？
● 工作的目的是什么？
● 您有没有错过您的目标？ 
这会产生很大的效果，因为它会导致从根本上促进工作的改进。
视角8：生产条件的视角
考虑是否可以改变产品生产的温度、速度等条件。
● 温度可以进一步降低吗？
● 有什么条件可以更舒适地获得吗？
● 我们可以加快速度吗？
这可以预期会产生一定的影响，但这非常困难，因为生产条件的变化几乎总是影响质量。
但是，如果生产条件存在漏洞，则可以期待很大的效果。
视角9：信息的视角
从报告、每日报告、生产请求信息等角度思考。
● 如果早点到来，什么信息会更好？
● 您是否在提供不必要的信息？
● 我是否收到不必要的信息？
● 信息格式可以修改吗？ 
     这有点难以改进，因为有很多是与其他部门相关的信息，但对信息进行一些调整可以产生很大的影响。
视角10：机制的视角
审查谁、何时审查以及如何决定。 可以通过仔细考虑其目的来改进。
● 信息来自何时何地？ 我该怎么办？
● 什么时候以及什么时候是最好的时间？
这很困难，因为它会影响你自己的工作以外的工作，但它也非常有效。
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