QRQC信息化解决方案
QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »
PCB通孔不良分析办法
1.PCB孔不通分析定位办法
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
2020/08/25更新：作为一名很水的SQE，我是这么学英语的，分享给大家~
2020/08/25更新：用自己的方法坚持学习了半年，积累的单词（重点：新单词）到了一千三百左右。文章重新编辑一下，欢迎大家交流英语学习经验。
以下是原文：
潜水多年，跟大家分享一个自己摸索的，自认为比较有效地学习英语的方法：精听记单词。这个方法可以一次性进行记单词、练听力和口语练习。此处口语练习指的是自己读出完整的单词和语句，而不是口语对话交流。我认为，要想跟别人口语交流，最起码你要自己先能够流利的读出这个单词，读出这句话。实战的口语交流，那就看你的语感和转化应用能力了。
先流水账简单描述自己工作经历，因为从业经历与英文水平相辅相成，互有影响。目前状态：现在一家英资公司做SQE主管。
背景：普通渣本毕业，英语六级，参加工作之前从来没跟老外交流过。所幸自初中开始学英语，英语成绩一直不错，语感比较好。
→ 毕业后进入一家日企（时间很短），职位品质技术担当。期间完全用不到英语，学了一丢丢日语，后中途放弃。
→ 之后进入一家国企（时间很短），职位质量工程师。期间完全用不到英语。在这期间，意识到做质量这行，英语好可以进外企，进外企薪资待遇普遍要更优厚。于是基于自己还算可以的英语基础，开始了外企求职路。
求职之路：之前完全没有欧美公司工作经历，也没跟老外交流过，自己想了个办法：用英语写自我介绍，描述自己的工作内容，也在网上学习基本的质量行业的术语的英文表达，做到能够大概的用英文描述自己的工作职责和对工作的理解。然后开始海投简历，参加面试。抓住每个面试的机会练习英语，要敢说，不怕丢人。面试多家公司之后，基本的面试问题也搞清楚了，自己也敢于开口用英文应付面试了。最终成功拿到一家德企offer。
→ 入职德企，职位质量工程师，后转岗SDE，一共在职五年时间。在职期间，得益于公司提供的平台，英语，尤其是口语，得到了突飞猛进的进步，当然只是相比于一开始蹩脚的英语来说是很大的进步。虽然跟那些英文流利的中方管理层相比，还是差距很大，但是自己能够做到，跟来自各个国家的客户、供应商或者同事进行基础无障碍的交流。
→ 后来入职一家美企（在职3年），任职SQE。老美的英文更地道，语速更快。天天跟老美打交道，自己也能认识到自己英文的不足。虽然期间为此焦虑过，但也从来没有寻求过突破。不过三年里英语还是有长进的，变得比以前更敢说了，自己独立的多次去美国出差也都没有问题。而且开始模仿美式英语的强调和说话方式（虽然在专业的人看来不伦不类，毕竟野路子英语~）
→ 再再后来，跳槽到了现在得英国公司。入职后发现，适应英国人的口音很困难，每次跟英国开会都很痛苦。也许是处于适应期的问题，听力成了最大的问题，苦恼了自己很长一段时间。
痛定思痛：春节期间，在家看央视新闻，采访国外的某个部长的片段。随意听了一两句，有一句话，我一个单词都没听懂，顺眼看了下中文字幕，一瞬间我明白了。。。字幕里的中文对应的英文我都不知道应该是什么，怎么还奢望能够听懂那句英文呢。。。于是，想明白了听力不好的原因：单词量不够。
找到了问题，那就解决问题吧。单词量不够，首先想到的就是背单词。之前用传统方法背过单词，坚持不了几天就放弃了。而且背过的单词，不用的话，没几天就忘了。绞尽脑汁的想了好多天，终于摸索出了适合自己的方法（精听+识别不认识的单词+有针对性的反复听+反复记忆）=精听记单词
成果：从二月初到八月底，6个多月的时间，积累了一千三百多个单词，这些单词不敢说全记住了，但是基本上能做到，听到他们的时候，我比较熟悉，能知道是什么意思，自然也更容易听明白其所处的语段是什么意思。
精听工具：可可英语APP，订阅栏目“PBS高端访谈”和“美语情景对话”
此处非广告，这是我尝试过的所有APP里最合适我这种精听方法的APP。从听力材料的选材范围，文章或者对话的长度，到播放模式和列表模式的操作方式，都完美匹配我探索的这种方法。
具体方法：
说具体方法之前，先说两点：
第一、我是利用一天里的所有可以利用的碎片时间，来按照该方法学习。
第二、该方法不是什么高深的方法，最大的考验是坚持，坚持下去就是最好的方法。
1、在订阅栏目中收藏文章，添加到收藏列表。
2、先把文章听三遍，不看字幕，不查单词，感受一下自己能理解多少部分。
3、单据循环，每句听三至五遍，不看字幕，不查单词，看一下自己能理解每一句的多少。这个过程里也基本上能听出来哪个单词是自己彻底不认识的。
4、看每句的翻译，查阅不认识的单词，理解每句话的意思。
5、再反复听每句三遍，不看字幕，不查单词。因为已经查阅了不认识的单词，此时已经基本能听明白整句的意思。
6、逐句学习完成后，再单篇循环播放三到五遍，基本整篇文章就已经掌握了。
7、找时间再通读文章一遍，把不认识的单词记到单词本上。既可以熟悉单词拼写，又可以积累单词数量，让自己有成就感。
8、每晚睡前，把自己一天学完的文章，自己读一到两遍，练习单词的发音，找每句话读完的那种感觉。
9、按照个方法学完一篇，进入下一篇。学习新篇的同时，可以在收藏列表中打开之前学过的文章，再听几遍，作为复习。这样车轮式的向前走，边记新单词，边温习旧单词，一举两得。
学习心得：
1、这个方法考验的是耐心和坚持。坚持下来，积累的单词数在增长，自己的英文水平会有潜移默化的增长。
2、每篇文章长度都在四五分钟左右，看似步骤繁琐，其实学习起来并不会占用自己的太多时间。碎片时间就足够了。时间总是能挤出来的。
3、“PBS高端访谈”主要涉及实事，内容很新，可以学到时下正在发生事情的英文表达。在跟老外交流的时候都可以用到。“美语情景对话”主要是日常各种主题的对话，更接近口语交流。两者相结合，穿插学习，不会感到疲劳和枯燥。
4、这样的学习方式，既能精准的找出自己不认识的单词，而且反复听的过程还磨了耳朵，无形中是对听力的提高。而且在某个语境中去记忆单词，远比拿一本单词书背单词要有效得多。
5、自己之前想过无数的方法来提升英语，也纠结过也焦虑过，但是从来没有踏下心来把一个思路坚持下去。与其焦虑，那不如直接展开行动，贵在坚持。
写在最后：
整个学习过程中，有三件事，虽然是很小的事情，但都是对自己产生了激励：
一、刚开始用这种方法的时候，也想过放弃。有一天学了个单词，reiterate（重申），结果第二天收到英国同事的邮件里就出现了这个词。当时的感觉就是：咦。。。这不就是我昨天学的哪个单词嘛。那就不用再查词典就知道是什么意思了。这在当时，对于险些中途而废的我，算是一个激励。
二、有个朋友让我帮忙写一封英文邮件，我写完发给他，他发给了他的领导。他的领导夸他英文提高了很多。作为幕后写手的我还是很高兴的。邮件里我使用的很多词组和表达都是自己用这个学习方法积累到的。
三、在某个文章里学过一个词组，cementing ceasefire（有关叙利亚局势的文章）。前几天跟英国同事开会，英国供应商提到某某供应商要停止供货，他用的是cease the delivery。当时一听到我就知道是什么意思。如果我没有这么学过，那可能在当时的情境下，只能通过上下文来推断是什么意思了。
学英语的方法千千万，而且每个人基础水平不同，能找到适合自己的方法并且坚持下去才是最重要的。目前来看，自己应用这个方法已经得心应手。欢迎各位大拿也交流自己的学英语的经验~ 收起阅读 »
以下是原文：
潜水多年，跟大家分享一个自己摸索的，自认为比较有效地学习英语的方法：精听记单词。这个方法可以一次性进行记单词、练听力和口语练习。此处口语练习指的是自己读出完整的单词和语句，而不是口语对话交流。我认为，要想跟别人口语交流，最起码你要自己先能够流利的读出这个单词，读出这句话。实战的口语交流，那就看你的语感和转化应用能力了。
先流水账简单描述自己工作经历，因为从业经历与英文水平相辅相成，互有影响。目前状态：现在一家英资公司做SQE主管。
背景：普通渣本毕业，英语六级，参加工作之前从来没跟老外交流过。所幸自初中开始学英语，英语成绩一直不错，语感比较好。
→ 毕业后进入一家日企（时间很短），职位品质技术担当。期间完全用不到英语，学了一丢丢日语，后中途放弃。
→ 之后进入一家国企（时间很短），职位质量工程师。期间完全用不到英语。在这期间，意识到做质量这行，英语好可以进外企，进外企薪资待遇普遍要更优厚。于是基于自己还算可以的英语基础，开始了外企求职路。
求职之路：之前完全没有欧美公司工作经历，也没跟老外交流过，自己想了个办法：用英语写自我介绍，描述自己的工作内容，也在网上学习基本的质量行业的术语的英文表达，做到能够大概的用英文描述自己的工作职责和对工作的理解。然后开始海投简历，参加面试。抓住每个面试的机会练习英语，要敢说，不怕丢人。面试多家公司之后，基本的面试问题也搞清楚了，自己也敢于开口用英文应付面试了。最终成功拿到一家德企offer。
→ 入职德企，职位质量工程师，后转岗SDE，一共在职五年时间。在职期间，得益于公司提供的平台，英语，尤其是口语，得到了突飞猛进的进步，当然只是相比于一开始蹩脚的英语来说是很大的进步。虽然跟那些英文流利的中方管理层相比，还是差距很大，但是自己能够做到，跟来自各个国家的客户、供应商或者同事进行基础无障碍的交流。
→ 后来入职一家美企（在职3年），任职SQE。老美的英文更地道，语速更快。天天跟老美打交道，自己也能认识到自己英文的不足。虽然期间为此焦虑过，但也从来没有寻求过突破。不过三年里英语还是有长进的，变得比以前更敢说了，自己独立的多次去美国出差也都没有问题。而且开始模仿美式英语的强调和说话方式（虽然在专业的人看来不伦不类，毕竟野路子英语~）
→ 再再后来，跳槽到了现在得英国公司。入职后发现，适应英国人的口音很困难，每次跟英国开会都很痛苦。也许是处于适应期的问题，听力成了最大的问题，苦恼了自己很长一段时间。
痛定思痛：春节期间，在家看央视新闻，采访国外的某个部长的片段。随意听了一两句，有一句话，我一个单词都没听懂，顺眼看了下中文字幕，一瞬间我明白了。。。字幕里的中文对应的英文我都不知道应该是什么，怎么还奢望能够听懂那句英文呢。。。于是，想明白了听力不好的原因：单词量不够。
找到了问题，那就解决问题吧。单词量不够，首先想到的就是背单词。之前用传统方法背过单词，坚持不了几天就放弃了。而且背过的单词，不用的话，没几天就忘了。绞尽脑汁的想了好多天，终于摸索出了适合自己的方法（精听+识别不认识的单词+有针对性的反复听+反复记忆）=精听记单词
成果：从二月初到八月底，6个多月的时间，积累了一千三百多个单词，这些单词不敢说全记住了，但是基本上能做到，听到他们的时候，我比较熟悉，能知道是什么意思，自然也更容易听明白其所处的语段是什么意思。
精听工具：可可英语APP，订阅栏目“PBS高端访谈”和“美语情景对话”
此处非广告，这是我尝试过的所有APP里最合适我这种精听方法的APP。从听力材料的选材范围，文章或者对话的长度，到播放模式和列表模式的操作方式，都完美匹配我探索的这种方法。
具体方法：
说具体方法之前，先说两点：
第一、我是利用一天里的所有可以利用的碎片时间，来按照该方法学习。
第二、该方法不是什么高深的方法，最大的考验是坚持，坚持下去就是最好的方法。
1、在订阅栏目中收藏文章，添加到收藏列表。
2、先把文章听三遍，不看字幕，不查单词，感受一下自己能理解多少部分。
3、单据循环，每句听三至五遍，不看字幕，不查单词，看一下自己能理解每一句的多少。这个过程里也基本上能听出来哪个单词是自己彻底不认识的。
4、看每句的翻译，查阅不认识的单词，理解每句话的意思。
5、再反复听每句三遍，不看字幕，不查单词。因为已经查阅了不认识的单词，此时已经基本能听明白整句的意思。
6、逐句学习完成后，再单篇循环播放三到五遍，基本整篇文章就已经掌握了。
7、找时间再通读文章一遍，把不认识的单词记到单词本上。既可以熟悉单词拼写，又可以积累单词数量，让自己有成就感。
8、每晚睡前，把自己一天学完的文章，自己读一到两遍，练习单词的发音，找每句话读完的那种感觉。
9、按照个方法学完一篇，进入下一篇。学习新篇的同时，可以在收藏列表中打开之前学过的文章，再听几遍，作为复习。这样车轮式的向前走，边记新单词，边温习旧单词，一举两得。
学习心得：
1、这个方法考验的是耐心和坚持。坚持下来，积累的单词数在增长，自己的英文水平会有潜移默化的增长。
2、每篇文章长度都在四五分钟左右，看似步骤繁琐，其实学习起来并不会占用自己的太多时间。碎片时间就足够了。时间总是能挤出来的。
3、“PBS高端访谈”主要涉及实事，内容很新，可以学到时下正在发生事情的英文表达。在跟老外交流的时候都可以用到。“美语情景对话”主要是日常各种主题的对话，更接近口语交流。两者相结合，穿插学习，不会感到疲劳和枯燥。
4、这样的学习方式，既能精准的找出自己不认识的单词，而且反复听的过程还磨了耳朵，无形中是对听力的提高。而且在某个语境中去记忆单词，远比拿一本单词书背单词要有效得多。
5、自己之前想过无数的方法来提升英语，也纠结过也焦虑过，但是从来没有踏下心来把一个思路坚持下去。与其焦虑，那不如直接展开行动，贵在坚持。
写在最后：
整个学习过程中，有三件事，虽然是很小的事情，但都是对自己产生了激励：
一、刚开始用这种方法的时候，也想过放弃。有一天学了个单词，reiterate（重申），结果第二天收到英国同事的邮件里就出现了这个词。当时的感觉就是：咦。。。这不就是我昨天学的哪个单词嘛。那就不用再查词典就知道是什么意思了。这在当时，对于险些中途而废的我，算是一个激励。
二、有个朋友让我帮忙写一封英文邮件，我写完发给他，他发给了他的领导。他的领导夸他英文提高了很多。作为幕后写手的我还是很高兴的。邮件里我使用的很多词组和表达都是自己用这个学习方法积累到的。
三、在某个文章里学过一个词组，cementing ceasefire（有关叙利亚局势的文章）。前几天跟英国同事开会，英国供应商提到某某供应商要停止供货，他用的是cease the delivery。当时一听到我就知道是什么意思。如果我没有这么学过，那可能在当时的情境下，只能通过上下文来推断是什么意思了。
学英语的方法千千万，而且每个人基础水平不同，能找到适合自己的方法并且坚持下去才是最重要的。目前来看，自己应用这个方法已经得心应手。欢迎各位大拿也交流自己的学英语的经验~ 收起阅读 »
8D报行这么做
改了一份8D报告，欢迎讨论
汽车行业PPM统计乱象
什么是PPM？
在讨论PPM统计乱象之前，我们先讨论一下，为什么汽车主机厂会对供应商的来料PPM很在意。
PPM就是百万分之缺陷率。
PPM值=(不合格品零件总数/零件总数)*1,000,000
对于汽车主机厂来说，客户的投诉，至少有50%，甚至高达80%的原因来自于供应商的零件质量问题。
一辆汽车究竟由多少个零件组成？
由于统计方法不同，这个问题比较难回答。
根据丰田网站
按拆解零件达到螺丝，垫片的级别，平均每辆有3万个零件左右。
有多少客户不满意？
那么对于年销量200万辆的汽车主机厂而言，一年给新车装配的零件数量大概是：
2*1,000,000*30,000=600亿个零部件
中国2018年，汽车销量为2808万辆
对于中国而言，就是：
28*1,000,000*30,000=8400亿个零部件
我们假设零部件的质量不合格率PPM值是10PPM (达到6西格玛水平是3.4PPM)。
零部件不合格不一定会导致100%的客户不满意，我们在此还假设每10个不合格的零部件会导致1个客户不满意。（这个假设没有严格的依据，只是为了显示投诉会达到什么样量级的水平）。
那么由此造成的客户不满意数量分别是。
对于一个200万产量的汽车主机厂：
600亿*10PPM*0.1=6万个不满意
对于中国2800万的汽车销量：
8400亿*10PPM*0.1=84万个不满意
所以，当你觉得你倒霉，买到质量不好的车时，不要太伤心，you are not alone. 在中国还有84万个抱怨。
汽车生产商的对策
因此，很多汽车厂家都是以“零缺陷”为目标，这是十分合理的。
汽车主机厂对质量的排名很在意，这关系到销售业绩和企业发展的问题。
高层有关注，自然就会产生KPI 指标。
通常会有：
1. 对供应商的PPM 考核。
2. 总部对每个主机厂的PPM考核。
3. 主机厂对负责管理供应商质量部门的PPM考核。
4. 同理，一级供应商对二级供应商也有类似指标，但通常会简化一些
等等
这不单单是考核供应商，也是生产厂考核自己的指标。
在实际过程中，通常会有几种现象发生:
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，记录PPM为10000PPM.
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
4. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让指定的分选机构挑选，让分选公司告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
等等。
实际情况会怎样？
尽管是在同一个汽车行业，但因为厂家众多，产品种类众多，汽车级别不同，供应商的级别不同，在实际过程中就出现了各种变异，来修改这个PPM数字。修改的手段不同，理由也不同，但方向是一致的，就是美化PPM.
在这一点上，某些质量人员与供应商步调是一致的。
通常，如果供应商的PPM 比较高，客户会有相应的措施，如，让供应商升级设备，百检，不给新项目等。
对于某些客户的质量人员，他们有时也不希望自己负责的KPI变差，这会造成额外的工作，不必要的矛盾，自己的业绩变差等等后果。
这样就出现了某些巧合的配合：
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，客户主动用１万做分母而不是100，记录PPM 为100PPM，而不是10000PPM。有的企业甚至为实行这种统计方法，美化ppm数值，开了好多次与总部的国际电话会议，一群如此高学历，工作年限这么长的高级职员，在讨论用什么做分母小学一年级课程的问题。他们当然知道如何正确统计PPM，只是在与业绩挂钩后，需要修正一下,以使PPM不至于太难看。
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
因为是在生产线上挑选，这就会出现了“产线公关" 这个现象。有些质量问题会被人为干预掉。供应商在现场的服务人员，一开始是为了快速服务客户，现在某些现场服务人员直接把问题消灭掉了，不能反映真实质量情况。
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中有多少不合格数量。如果剩余又发现20个，则PPM为2100。
让供应商汇报还有多少真实数量的不合格产品在剩余的物料中，通常是比较难的。如果你是供应商，又发现20个不合格产品，按真实情况汇报可能导致客户对你们出货管控加严，让你写一堆整改报告，甚至不给新的项目，你会如实报告吗？
有时，这也是客户故意给供应商机会，客户也不愿意看到PPM不好，导致自己的业绩不好或者其它麻烦。
4. 还有少部分人，用PPM来达到其它的目的。
5. 有些情况是，产线人员或其它部门的人，直接和供应商联系，绕过了质量人员。
等等。
这些现象，在中国本土企业和外资企业都有发生。
高层设计的指标是好的，执行的时候就变样了。
有的企业对外宣称自己的质量是多么多么的好，达到了何等的PPM值。
但最终纸是包不住火的。
自测95分，考试不及格
每家企业都说自己的产品质量好，PPM也都很低。
但实际情况呢？
下面是JD Power的2018可靠性统计。
(尽管我不完全认同JD Power的统计方法，因为他们把外饰、操作/显示、座椅、内饰、驾驶体验、音响/娱乐/导航系统、空调系统以及发动机/变速箱放在一起，没有考虑权重。发动机坏了，会让车子抛锚，但一个座椅掉皮却不会让你在马路上等待救援。但JD Power 还是很有参考意义的。)
顾客买车之前会参考网上的资料和朋友的意见的。
如果不能好好使用PPM这个工具，就是掩耳盗铃，自己玩的挺high, 对实际质量管控没有起到应有的作用。
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移动审核带来的六大好处
在过去的5年中，移动设备大大改善了我们的工作方式。世界各地的大型和小型公司在审核和检查的工作中都逐渐开始使用适用于自身的移动审核应用程序。一些出色产品已经为希望提高工作场所合规性并减少报告编写时间的审核员和被审核方节省了无数的时间。我们来看看移动审核给我们带来哪些好处？
1、节省时间，速度更快、更出色
合规审核正在改善企业运营、质量、环境、健康和安全和培训等许多领域，企业正在寻找新的方法来提高审核流程效率和生产率。但是，现在企业审核和检查通常比原先预定完成时间长得多，这主要是因为当前大部分的审核工具效率低下。新一代的审核工具可以加快流程并提高结果，审核员和检查人员现在可以使用一种移动解决方案，自动执行重复审核和检查相关任务。企业现在可以选择实施可配置的审核管理解决方案，以提高审核效率并减少在报告和记录保存上花费的时间。专业的移动审核软件可以处理必要的合规性任务，并只用一半的时间即可完成审核，从而提高整个流程的工作效率。例如，公司现在可以捕捉和共享照片，使用注释突出显示调查结果，将纠正措施和预防措施 （CAPA） 与调查结果相关联，并比以往更快地生成审核报告。审核完成后，用户可以无缝生成完整的审核报告，其中带有备注、照片和操作项目，以提高透明度。
2、提高现场审核的工作效率
使用移动设备从任何地方计划、执行和报告审核和检查，即使脱机也是如此。近期最大的技术趋势是移动性。现在，您可以告别被锁在办公桌上、在办公室外失去对文件的访问权限以及为不同任务处理不同设备的日子。用于审核管理的移动解决方案使多任务处理变得轻而易举。
现在可以在任何地方工作。通过移动访问，您可以使用智能手机、平板电脑或 Web 浏览器执行审核，无论是否访问本地数据网络，都可以完成工作。您可以在脱机时执行和完成审核和检查，当连接可用时，您的文件将自动同步。
此外，无论设备在何处使用，所有设备都可以访问相同的数据，使用户能够为每个作业选择最佳设备。除了移动性，平板电脑和智能手机还使在审核期间更容易捕获照片，并在旅途中对照片进行标注。审核团队比以往更加紧密地联系在一起，使协作成为无痛且高效的体验。借助独立于平台的设计，无论您如何连接，您都可以放心地拥有相同的体验。走出去，访问任何地点，并有信心，你可以毫不费力地和专业地完成审核工作。
3、确保整个组织的一致性
使用标准检查表进行常见检查或构建您自己的检查表。
首先，有灵活的选项来定义用于检查和审计的检查清单。审核和检查清单是计划的基础，是简化计划、帮助提高团队和其他人工作效率的关键。使用预定义的检查表让每个人都位于同一页面上，并确保所有部门都根据相同的标准进行报告。如果没有一致的检查表，就不可能在整个组织中实现可靠的结果并进行比较。
其次，您使用的移动审核工具使您能够从预定义检查表库中选择，以满足部门的需求或创建自己的清单，在这种情况下，能够导入和导出您的问题会节省大量时间。
此外，强大的审核管理解决方案允许您自由配置具有各种答案类型的问题，并应允许您控制必填字段、照片附件，以及是否应根据答案。
4、提高透明度和问责制
透明度是一个强大的动力，能够提高审核、检查和纠正措施相关的全公司绩效。
如果没有适当的跟踪工具，跨多个业务部门制定审核计划可能具有挑战性。有效的审核解决方案允许您以集中、透明的方式与所有利益相关者沟通。因此，问责制得到改善，对需要实现的目标有明确的期望。
缺乏透明度是审计和检查过程中可能发现的最重要的潜在问题之一，特别是在后续行动方面。将分配委派给正确的利益相关者后，管理层必须能够跟踪这些分配直到完成。如果受让人错过了最后期限，管理层需要知道。管理人员还需要能够确定有风险的高度优先行动，以便在适当的时候提供监督和指导，这要远远在项目到期之前。
您需要能够使用符合公司审核策略的工作流控制整个过程。这使得纠正措施更加有力，并使管理层随时了解情况要求的改进，确保您的审核计划提供了一整套功能，使您能够：
• 分配操作并自动发送电子邮件提醒以通知用户
• 使用提醒和上报跟踪操作到完成，以确保及时完成
• 发现纠正措施工作流程中的瓶颈
5、数据可视化
还有什么比数据能更好了解企业现状，使用审核和检查数据做出更好的决策，查看进度并改进企业效能。许多企业正在意识到将数据转化为可操作见解的价值。强大的分析和富有洞察力的仪表板相结合，使您和您的团队能够识别、解决和克服组织面临的最严峻挑战。在介绍绩效统计信息时，您希望确保所有利益相关者了解当前情况以及实现审核目标及目标的进展情况，务必清楚地传达您的信息，以确保明确理解您的要点。
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
• 使用由强大分析支持的仪表板查看趋势
• 从智能手机或平板电脑查看您的审计和检查数据
• 跟踪与纠正措施和审计相关的关键绩效指标 （KPI）
• 一键查看演示文稿就绪报告
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
6、促进合规
许多企业正在努力确保组织合规，采用审核管理解决方案将向您的组织证明，您的首要任务是确保每天都遵守与合规性相关的规则。通过持续审核和展示计划的决心，可以降低企业内部欺诈或合规问题的风险。
使用正确的移动审核解决方案可以提高部门的工作效率，同时降低风险。将所有审核和检查相关数据和证据放在一个集中的系统中，可以简化您的审核计划，确保不会遗漏任何内容，移动审核管理解决方案能应用在以下合规应用领域：
• 在合规前评估风险
• 根据公司目标计划和计划审计
• 审核个人和部门绩效
• 准确生成审计报告
• 创建检查审核清单
• 使用自定义评分和标记管理审核协议
实施合规驱动的审核解决方案，您可以设计和执行符合监管标准的审核和检查。安全、质量和其他数据可以进行彻底分析，以识别和改进存在最大不合规风险的区域。
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1、节省时间，速度更快、更出色
合规审核正在改善企业运营、质量、环境、健康和安全和培训等许多领域，企业正在寻找新的方法来提高审核流程效率和生产率。但是，现在企业审核和检查通常比原先预定完成时间长得多，这主要是因为当前大部分的审核工具效率低下。新一代的审核工具可以加快流程并提高结果，审核员和检查人员现在可以使用一种移动解决方案，自动执行重复审核和检查相关任务。企业现在可以选择实施可配置的审核管理解决方案，以提高审核效率并减少在报告和记录保存上花费的时间。专业的移动审核软件可以处理必要的合规性任务，并只用一半的时间即可完成审核，从而提高整个流程的工作效率。例如，公司现在可以捕捉和共享照片，使用注释突出显示调查结果，将纠正措施和预防措施 （CAPA） 与调查结果相关联，并比以往更快地生成审核报告。审核完成后，用户可以无缝生成完整的审核报告，其中带有备注、照片和操作项目，以提高透明度。
2、提高现场审核的工作效率
使用移动设备从任何地方计划、执行和报告审核和检查，即使脱机也是如此。近期最大的技术趋势是移动性。现在，您可以告别被锁在办公桌上、在办公室外失去对文件的访问权限以及为不同任务处理不同设备的日子。用于审核管理的移动解决方案使多任务处理变得轻而易举。
现在可以在任何地方工作。通过移动访问，您可以使用智能手机、平板电脑或 Web 浏览器执行审核，无论是否访问本地数据网络，都可以完成工作。您可以在脱机时执行和完成审核和检查，当连接可用时，您的文件将自动同步。
此外，无论设备在何处使用，所有设备都可以访问相同的数据，使用户能够为每个作业选择最佳设备。除了移动性，平板电脑和智能手机还使在审核期间更容易捕获照片，并在旅途中对照片进行标注。审核团队比以往更加紧密地联系在一起，使协作成为无痛且高效的体验。借助独立于平台的设计，无论您如何连接，您都可以放心地拥有相同的体验。走出去，访问任何地点，并有信心，你可以毫不费力地和专业地完成审核工作。
3、确保整个组织的一致性
使用标准检查表进行常见检查或构建您自己的检查表。
首先，有灵活的选项来定义用于检查和审计的检查清单。审核和检查清单是计划的基础，是简化计划、帮助提高团队和其他人工作效率的关键。使用预定义的检查表让每个人都位于同一页面上，并确保所有部门都根据相同的标准进行报告。如果没有一致的检查表，就不可能在整个组织中实现可靠的结果并进行比较。
其次，您使用的移动审核工具使您能够从预定义检查表库中选择，以满足部门的需求或创建自己的清单，在这种情况下，能够导入和导出您的问题会节省大量时间。
此外，强大的审核管理解决方案允许您自由配置具有各种答案类型的问题，并应允许您控制必填字段、照片附件，以及是否应根据答案。
4、提高透明度和问责制
透明度是一个强大的动力，能够提高审核、检查和纠正措施相关的全公司绩效。
如果没有适当的跟踪工具，跨多个业务部门制定审核计划可能具有挑战性。有效的审核解决方案允许您以集中、透明的方式与所有利益相关者沟通。因此，问责制得到改善，对需要实现的目标有明确的期望。
缺乏透明度是审计和检查过程中可能发现的最重要的潜在问题之一，特别是在后续行动方面。将分配委派给正确的利益相关者后，管理层必须能够跟踪这些分配直到完成。如果受让人错过了最后期限，管理层需要知道。管理人员还需要能够确定有风险的高度优先行动，以便在适当的时候提供监督和指导，这要远远在项目到期之前。
您需要能够使用符合公司审核策略的工作流控制整个过程。这使得纠正措施更加有力，并使管理层随时了解情况要求的改进，确保您的审核计划提供了一整套功能，使您能够：
• 分配操作并自动发送电子邮件提醒以通知用户
• 使用提醒和上报跟踪操作到完成，以确保及时完成
• 发现纠正措施工作流程中的瓶颈
5、数据可视化
还有什么比数据能更好了解企业现状，使用审核和检查数据做出更好的决策，查看进度并改进企业效能。许多企业正在意识到将数据转化为可操作见解的价值。强大的分析和富有洞察力的仪表板相结合，使您和您的团队能够识别、解决和克服组织面临的最严峻挑战。在介绍绩效统计信息时，您希望确保所有利益相关者了解当前情况以及实现审核目标及目标的进展情况，务必清楚地传达您的信息，以确保明确理解您的要点。
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
• 使用由强大分析支持的仪表板查看趋势
• 从智能手机或平板电脑查看您的审计和检查数据
• 跟踪与纠正措施和审计相关的关键绩效指标 （KPI）
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您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
6、促进合规
许多企业正在努力确保组织合规，采用审核管理解决方案将向您的组织证明，您的首要任务是确保每天都遵守与合规性相关的规则。通过持续审核和展示计划的决心，可以降低企业内部欺诈或合规问题的风险。
使用正确的移动审核解决方案可以提高部门的工作效率，同时降低风险。将所有审核和检查相关数据和证据放在一个集中的系统中，可以简化您的审核计划，确保不会遗漏任何内容，移动审核管理解决方案能应用在以下合规应用领域：
• 在合规前评估风险
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• 准确生成审计报告
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• 使用自定义评分和标记管理审核协议
实施合规驱动的审核解决方案，您可以设计和执行符合监管标准的审核和检查。安全、质量和其他数据可以进行彻底分析，以识别和改进存在最大不合规风险的区域。
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中国疫情持续向好，但这17个教训千万不能忘
关于这次疫情，中央指导组有个这样的定性：
病毒来势之凶，疫情传播之烈，范围扩散之广，全社会面临的挑战和压力之大，堪称前所未有。
是的，让14亿人都待在家里不敢出门这种事，真是史无前例。
而被关起来这一个多月里，我们担忧、焦虑、感动、期盼……体验了无数种情绪，也忽然看懂了很多事。
好像每个人，都经历了一场灵魂洗礼。
现在，情况日渐向好，生活慢慢恢复正常。但我们应该永远记得这次疫情带来的教训和启悟。
下面这17件事，我们不能忘。
01
健康是王道
这场病有个很关键的特点，就是至今没有特效药。我们基本都是靠免疫力跟病毒干。
你和确诊者一起吃饭，有没有被感染，取决于你的免疫力能不能把病毒在门口堵住、消灭。
你感染了，能不能康复，取决于你的免疫力能不能打败病毒大军。
免疫力差的，就比较惨。
现代人体力劳动少，不是在家坐着，就是在办公室坐着，加上生活方式不健康，睡得太晚，吃得太多，压力太大，导致体质越来越差，免疫力越来越低，一点风吹草动都扛不住。
所以疫情之后，我们真的要好好关注自己的健康了，好好吃饭，好好睡觉，好好运动。
在疫情中逝去的几千人，每一个都在用生命提醒我们：健康是一切的根基，健康没了，真的就啥都没了。
02
身边得有指望得上的人
疫情里发生了太多惨烈的故事，相信你也有耳闻。
虽然这些事没发生在你我身上，但也绝不能听听就算了。
我们必须多想一步：就算没有疫情，人也难免会有病有灾的。
万一，只是说万一，你重病了，需要紧急治疗，谁能拼命帮你找医院、痛快帮你付住院费、日夜在身边照顾你？谁又能在紧急情况下，帮你照顾你的孩子、父母？
请现在想想这个问题的答案。
然后不管你的答案是爱人、父母、儿女，还是亲戚、好友、同事，以后一定要对那个人好一点。
那就是你生命中最重要的人。是你在艰难时刻指望得上的人。
是你的第二道护身符。
03
存点钱很重要
人有三道护身符，第一好身体，第二亲密关系，第三，钱。
有一则很扎心的新闻：一名湖北黄冈的肺炎孕妇，病得很重，在ICU住了一周多，花了20万。
她是农村人，治病的钱是找亲戚朋友借的。到后来她老公实在借不到钱了，不得已放弃了治疗。
其实那时她的病情已经有些好转，有可能活下来的。
可是放弃了，她就死了。她老公哭，医生也哭。
更揪心的是，放弃的第二天，国家就出台了政策，免费治疗新冠病人。
要是她家再多那么一点钱，再多熬一天，母子俩可能就得救了。
所以，你还说钱是粪土吗？
还有，在疫情里，很多普通人也深深体会到了没钱的恐慌。
他们没有存款，还在疫情中失去了收入，又要还房贷车贷，养老人孩子，心里真是慌得一比。
所以平时真的要攒点钱，增加自己的抗风险能力。不然忽然没了收入，真会焦虑得睡不着觉。
04
得势别猖狂
有句话流传很广：之前都是人把动物关在笼子里。这回，动物把人都关家里了。
之前人这一张嘴为所欲为，胡吃海塞。现在，动物逼着所有人都戴上了口罩。
这就是报应吧。
人类在过去这些年，仗着自己的文明更进步一点，便愚蠢地以为自己是大自然的主人，肆无忌惮地索取、侵犯、残杀。像个得势的魔鬼一样，做尽坏事。
而这次疫情，就是大自然给人类的一闷棍，提醒我们：你只是地球上一个平常物种，渺小，且不堪一击。
希望今后，人类能接受教训，学会敬畏生命，敬畏自然，占尽优势也不再为所欲为。
当然，不只对动物，对人也是如此。
前几天有个领导在病区怒斥小护士，气势汹汹、霸道十足。结果视频曝光后，没几天就被免职了。
所以啊，做人真的要谦虚一点，克制一点，友好一点。
别耀武扬威，别欺负弱小，因为世间万物环环相扣，总有比你强大的，替他们还回来。
举头三尺有神明。这句话要永远记在心里。
05
人还是要有真才实学
这次疫情，谁获得了最高敬意？
钟南山，李兰娟，和无数科研人员、医务工作者。
真正在和病毒斗智斗勇的，是他们。是他们发现了这是什么病毒，靠什么方式传播，应该怎么对付。
虽然没有特效药，但他们的努力，对控制疫情帮助巨大。所以，他们赢得了无数敬意和赞赏。
你有没有发现，我们的社会，正在越来越尊重有真才实学的人。因为嘴上抹蜜只能哄人高兴，腹有学问才能解决问题。
所以，我们还是要努力修炼真本事，努力做个实干家。
同时也要给孩子树立正确的三观：要做一个有真才实学的人，一个对社会有用的人，这样才会一辈子立于不败之地。
06
要学会换位思考
疫情之初，“500万人逃离武汉”的新闻，很扎眼，也惹了很多骂。但后来我们慢慢看到了更多真相。
因为武汉患者太多，很多人一床难求，住不上院，导致病死家中。
而离开武汉的人，在外地基本都得到了很好的治疗。那么换做我们自己，我们走还是不走？
所以，我们只能对那些大义留守的武汉人，表达敬意。
而封城前夜离开的武汉人，如果他们做好了防护隔离措施，第一时间上报，没有感染其他人，我们真的无权指责。
人不能总是站在上帝视角，拿最高的道德标准要求别人。
因为疫情，很多国家从武汉撤了侨。有些网友们就生气，说他们不厚道。
可你想想，以前别的国家发生灾难或者战乱时，我国不也是第一时间撤侨吗？
我们看到自己国家接回同胞，就觉得很棒，很骄傲。轮到别人把他们的国民接回去，你就要骂。
这显然没道理。
其实真没什么好气好骂的。换位思考一下，你就会明白，都很正常。
人真的不能总站在自己的角度想问题。学会换位思考，才能客观，公允，不糊涂。
07
稳定的工作还是有优势
世道安稳繁盛的时候，稳定的工作常常是束缚，被诟病。
不过一旦遇到麻烦，“稳定”立刻成了优势。
一个体制内的网友说，她以前一直想跳出那个圈子，好几次差点辞职。
但疫情封城后，她的工资卡如期收到了工资，再看看开店的朋友停工后没有收入还要付房租，顿时觉得心有余悸、百感交集。
我以前也总嘲笑家里的老人总想给我找个“正式工作”。但现在多少明白了，他们有他们的道理。
找个正式工作，就像嫁个老实人。
平时他们可能呆闷无趣，但万一你瘫在床上，他伺候你十年八年没问题。
而“乱七八糟”的工作则像个花花公子。
没事的时候自由有趣，一旦你不好了，他甩你甩的比兔子都快。
这次疫情，让很多人意识到了攒钱、结婚、生孩子、找稳定工作……的重要性。
老年人几乎大获全胜。
所以，以后也别不由分说否定他们了。有时候，姜确实还是老的辣。
08
一颗老鼠屎，真能坏了一锅汤
中国和世卫组织今天联合发布报告，称：新冠病毒是一种动物源性病毒，蝙蝠应该是宿主。
所以，这病，极大可能还是因为吃野生动物导致爆发的。
那我们算一下，中国有14亿人，爱吃野生动物的，顶多也就10万人吧。
比例有多小呢，就相当于1.4万人里，有1个。
是几乎可以忽略不计的少数。但就是这么小的一撮人，害得整个国家停摆了。
还有几千人丧生，几万人被感染，多少医护人员去拼命，多少人有家不能回……
越想越可气。所以说，有时候一颗老鼠屎真能坏了一锅汤。
09
每个人和每个人都息息相关
我是个活在自己世界里的人，很少有兴趣关注别人在干啥，所以特别不理解小脚老太太们为啥那么爱管闲事。
但这回我懂了。活在这世界上，没有人是孤岛。
某地有那么几个人吃野生动物，直接导致全国人民都没过好年，憋在家里，提心吊胆。
不只中国人，日本、韩国、美国、意大利……甚至非洲都有人被感染。你说对意大利人来说，几个外国人吃了什么，关他们什么事？
但他可能就因此感染了，甚至死去了。
所以人“爱管闲事”，这真不是坏毛病。我看见你做坏事，我制止你，这可能就是在保护我自己。
当然，我看见你做好事，我鼓励你，也一样。
10
一定要防患于未然
很多人不知道，这次湖北几乎全省沦为重灾区，但有一个城市，做得非常好。
就是潜江。
截至2月28日，潜江确诊病例是198例，排在湖北省倒数第二，仅高于神农架林区。这不是他们幸运，而是他们行动早。
潜江是湖北第一个封城的城市，比武汉还早。
1月17号，钟南山还没去武汉，潜江就已经开始行动了：果断把32个疑似病例集中收治、隔离治疗。随后封城，停止所有娱乐活动，出台了严格的禁足令。
潜江市委书记在连线白岩松时说：“我和市长得到疫情相关消息后，觉得这个事太大了，所以我们先下手了。虽然冒了一点不合规的风险。”
敏锐、实干的书记市长，守住了一个城市，没有让疫情大范围蔓延。
当地人都很感谢他。
如果疫情初发时，武汉就采取这样有力的防控措施，在病毒还是星星之火时灭掉它，也许我们今天就不至于如此被动。
小火好扑，大火难灭。防患于未然太重要了。
这也给我们普通人一个深刻教训：
在工作、生活中，发现问题，要及时解决，千万别疏忽大意，别心存侥幸，别给自己留隐患。
否则，你可能要付出十倍百倍的代价来弥补。
11
一切皆有变数
大年三十晚上，我们全家还在计划着初三回老家串亲戚的事。但是初一，我就感觉好像不能去了。
跟老人说，他们觉得不可思议，“那还行？过年怎么能不串亲戚？”
到了初二，老人也意识到了，主动说“不去了”。多少年春节串亲戚的惯例，就这么改了。
不只串亲戚。逛公园的，看庙会的，赏花灯……很多根深蒂固的传统，今年全改了。
14亿国人，基本都规规矩矩闷在了家里。这在两个月前，完全是不可想象的事情。
这次疫情，又一次告诉我们：没有什么事情是“必须”“应该”“无论如何都要”做的。
一切皆有可能，一切皆有变数。
所以，我们要保持一个灵活机动的生活态度，不固执，不刻板，随时准备应对变化。
这样，遇事才好拐弯，好理顺心情。
12
独立生活能力很重要
有个在湖北打工的小伙子，过年没能回家。
自己不会做饭，餐馆和外卖又停了。他基本就靠面包方便面过了一个月。现在看见方便面就想吐，但还是得吃。特可怜。
他说：以前吃外卖很快乐的，谁想到会有今天！
是啊。现在社会分工越来越细。吃饭可以点外卖，出门可以打出租，清洁可以找家政……这让我们产生了一种错觉，好像只要有钱，就什么都不愁了。
但我们没想到，忽然有一天，会没有外卖，没有出租车，没有钟点工了。
怎么办？
很多人就傻眼了。日子过得一塌糊涂。所以，光有钱还不行，你自己也得有基本的生存能力。
一个成年人，怎么也得会做几样菜，会拖地洗衣服。在没人帮助的前提下，自己也能活得差不多。
小孩子也是。这一次，很多湖北的家庭，夫妻都感染了，要隔离，要打针，孩子只能托社区照顾。社区又忙，一般超过四五岁的孩子，很可能就得让他一个人在家了。
那他起码要会自己吃饭、喝水、冲厕所、打电话，然后还知道不能碰电源、动煤气、爬窗户……
这些事情，如果他之前都没掌握，就会很麻烦。
所以，父母一定要及时地教孩子力所能及的生存能力，别总以为“没事儿，有我呢”。
人不能总往好处想，天有不测风云，万一哪天发生意外，他必须一个人留在家里，能不能行？
这是我们必须考虑的。
13
有些社交，毫无用处
以前我们总觉得外面的社会关系很重要，一次饭局不参加就担心自己被抛弃了。
其实这次一个月谁也不见，好像也没少什么。
人可能真有70%的社交，纯属浪费时光。
那以后就收一收吧。没多大用，又很耗心力的东西，赶紧断舍离。
摒弃无用社交，把时间用来学习成长，用来陪伴家人，用来独处，都要更有意义。
14
珍惜平常的日子
武汉有个外卖小哥，之前喜欢拍武汉热闹的街头。
但忽然间，街上空无一人寂静无声了，他心里就特别难受，经常一边骑车一边哭。
记者采访，他也忍不住哭了：“现在都没有人，大街小巷都没有人，武汉不该是这样的啊……”
是啊。我们曾经多么熟悉和习惯那个人来人往的繁华街头。
我们以为世界将永远如此。
谁想到，忽然之间，大街小巷都没有人了……
当然，这只是我们的一次小危机。过不了多久，人间将繁华依旧。
可是，如果下一次是更凶猛的病毒呢？是核爆炸呢？是海平面急剧上升呢？是一场扑不灭的大火呢？是地球被其他小行星猛烈撞击呢……
如果我们不能这么轻易地躲过，人类真的失去了家园，流离失所，崩溃绝望，那时再回头看今天，看这个平常而繁盛的世界，我们会不会觉得，一切怎么那么好？
所以，别总嫌弃街上人多，地铁拥挤，外卖送货不及时，其实一个秩序正常的社会是多么宝贵和难得。
所有的繁盛，都不是天经地义。我们应该庆幸，应该珍惜。
15
学会判断真假
这次疫情里，谣言花样百出：
吸烟喝酒能抗病毒。
鼻子下面抹香油能防传染。
火神山被大风刮跑了。
白岩松要连线钟南山，大家都来看啊。
华南海鲜市场老板是谁谁的什么人……
这些谣言，很多一看就是无中生有，胡编乱造的，但偏偏会有很多人信。
世界就是这样：总有那么多人，闲着没事造谣玩，唯恐天下不乱。
也总有那么多人，没有任何分辨能力，别人说什么他都信。
你说我宁信其有不信其无，也没坏处吧？那个排队抢购双黄连时被感染的姐姐可能不同意。
其实很多人还没意识到，现在是个“全民发布”的时代，谁都能写公号，写微博，发朋友圈。
我们根本无法保证每个人都是可信的。
有的人，就是会为了流量胡编乱造，吸引你看，吸引你转发，然后他们的文章就成了十万加，他们就能接广告，赚黑心钱。
还有的人跟本赚不到钱，也热衷造谣，觉得大家都被他骗到，很好玩。
所以，在这个人人都能发布消息的时代，我们必须保持清醒的判断力。
三个小经验分享给大家：
一，尽量关注官方媒体，官媒是很在意公信力的机构，对自己要求严格，一般不会胡说八道，所以比较可信。
二，每个公众号、每个微博、每个人，其实靠谱程度千差万别。你一定要多留意，看看谁一直以来都比较靠谱，说的基本都对，谁总是哗众取宠，捕风捉影，这样时间长了，你就知道该信谁了。
三，尽量不信特别离奇的，你自己都觉得显然没道理的信息，就当没看见吧。
人活着，永远不要人云亦云，听风就是雨。
保持独立思考，对事情有清醒的判断，才能活得明白。
16
坏人很多，但好人更多
这次疫情里，可能很多人都发现了：坏人是真坏，好人是真好。
真有一些明知自己可能感染，还到处乱跑，刻意隐瞒，故意把病传出去的坏人。
但坏人多，好人更多。
也真有不顾自己安危冲上一线的医护人员，有大手笔为疫区捐钱捐物的普通人，有二话不说奔赴武汉的志愿者，有千里迢迢从国外往回运物资的海外华人……
这些善良的人，无数次让我泪目，也让我真的相信了那句老话：世上还是好人多。
世上还是好人多，这件事很重要。
因为这是我们爱这个世界的最大理由。
17
做个好人，别人看得见
这次疫情里，红了几个人：
钟南山，84岁高龄，第一时间奔赴武汉，既专业，又敢言，全国人民都听他的。
韩红，奔波在抗疫一线，实实在在给医院送物资，做了无数好事。我公号后台都常有医生留言，说医院收到了韩红捐赠的东西。
张文宏主任，上海专家，因一句“不能欺负听话的人”被网友注意到。随后人们发现，他的所有演讲、采访都超级圈粉，专业扎实，逻辑清晰，语言幽默，没一句虚的。
央视长达50分钟的访谈里，他说了大量信息，全程不看稿子，对答如流。
为什么他们会在疫情里“爆红”？你可能会说“时势造英雄”。
不。他们不是凭时运。
人家本来就是有能力、有才学、有担当、让人尊敬的好人。
本来就是说真话，干实事，真真正正为老百姓着想的好人。
所谓时势造英雄，不是时势把一个平凡人变成了英雄。
而是一个本来就很厉害的人，因为局势被大众看见了。
这个世界从来不缺有钱人，不缺文化人，不缺好看的人，缺的是那些能干、真心、正义、勇敢、善良的人。
我们要努力捧红这样的人，让这个世界变更好。
18
记住2020
钟南山说，估计疫情会在四月底结束。
疫情总会结束的。
但我们应该永远记住2020年，因为我们真的付出了很多。
这个春天，来之不易。
人这辈子，长路辗转，离合悲欢，什么事儿都可能碰上。
所有的经历，都是成长。
如果一次灾难，能让全体国人以后都活得更通透些，那我们也算没白受这场罪。
点个“在看”吧，我们一起，等春天。
转载自：《微信公众号：李月亮》（ID:bymooneye）新浪微博作者：李月亮（ID:bymooneye）。高人气作家，新女性主义者，扎实写字的手艺人。原标题：《抗疫40天，中国疫情持续向好，但这17个教训，不能忘！》以理性和智慧陪万千女性成长。新书《你要活成一束光》当当网热卖中。微信公众号：李月亮。新浪微博：李月亮。看书有道经授权转载。 收起阅读 »
病毒来势之凶，疫情传播之烈，范围扩散之广，全社会面临的挑战和压力之大，堪称前所未有。
是的，让14亿人都待在家里不敢出门这种事，真是史无前例。
而被关起来这一个多月里，我们担忧、焦虑、感动、期盼……体验了无数种情绪，也忽然看懂了很多事。
好像每个人，都经历了一场灵魂洗礼。
现在，情况日渐向好，生活慢慢恢复正常。但我们应该永远记得这次疫情带来的教训和启悟。
下面这17件事，我们不能忘。
01
健康是王道
这场病有个很关键的特点，就是至今没有特效药。我们基本都是靠免疫力跟病毒干。
你和确诊者一起吃饭，有没有被感染，取决于你的免疫力能不能把病毒在门口堵住、消灭。
你感染了，能不能康复，取决于你的免疫力能不能打败病毒大军。
免疫力差的，就比较惨。
现代人体力劳动少，不是在家坐着，就是在办公室坐着，加上生活方式不健康，睡得太晚，吃得太多，压力太大，导致体质越来越差，免疫力越来越低，一点风吹草动都扛不住。
所以疫情之后，我们真的要好好关注自己的健康了，好好吃饭，好好睡觉，好好运动。
在疫情中逝去的几千人，每一个都在用生命提醒我们：健康是一切的根基，健康没了，真的就啥都没了。
02
身边得有指望得上的人
疫情里发生了太多惨烈的故事，相信你也有耳闻。
虽然这些事没发生在你我身上，但也绝不能听听就算了。
我们必须多想一步：就算没有疫情，人也难免会有病有灾的。
万一，只是说万一，你重病了，需要紧急治疗，谁能拼命帮你找医院、痛快帮你付住院费、日夜在身边照顾你？谁又能在紧急情况下，帮你照顾你的孩子、父母？
请现在想想这个问题的答案。
然后不管你的答案是爱人、父母、儿女，还是亲戚、好友、同事，以后一定要对那个人好一点。
那就是你生命中最重要的人。是你在艰难时刻指望得上的人。
是你的第二道护身符。
03
存点钱很重要
人有三道护身符，第一好身体，第二亲密关系，第三，钱。
有一则很扎心的新闻：一名湖北黄冈的肺炎孕妇，病得很重，在ICU住了一周多，花了20万。
她是农村人，治病的钱是找亲戚朋友借的。到后来她老公实在借不到钱了，不得已放弃了治疗。
其实那时她的病情已经有些好转，有可能活下来的。
可是放弃了，她就死了。她老公哭，医生也哭。
更揪心的是，放弃的第二天，国家就出台了政策，免费治疗新冠病人。
要是她家再多那么一点钱，再多熬一天，母子俩可能就得救了。
所以，你还说钱是粪土吗？
还有，在疫情里，很多普通人也深深体会到了没钱的恐慌。
他们没有存款，还在疫情中失去了收入，又要还房贷车贷，养老人孩子，心里真是慌得一比。
所以平时真的要攒点钱，增加自己的抗风险能力。不然忽然没了收入，真会焦虑得睡不着觉。
04
得势别猖狂
有句话流传很广：之前都是人把动物关在笼子里。这回，动物把人都关家里了。
之前人这一张嘴为所欲为，胡吃海塞。现在，动物逼着所有人都戴上了口罩。
这就是报应吧。
人类在过去这些年，仗着自己的文明更进步一点，便愚蠢地以为自己是大自然的主人，肆无忌惮地索取、侵犯、残杀。像个得势的魔鬼一样，做尽坏事。
而这次疫情，就是大自然给人类的一闷棍，提醒我们：你只是地球上一个平常物种，渺小，且不堪一击。
希望今后，人类能接受教训，学会敬畏生命，敬畏自然，占尽优势也不再为所欲为。
当然，不只对动物，对人也是如此。
前几天有个领导在病区怒斥小护士，气势汹汹、霸道十足。结果视频曝光后，没几天就被免职了。
所以啊，做人真的要谦虚一点，克制一点，友好一点。
别耀武扬威，别欺负弱小，因为世间万物环环相扣，总有比你强大的，替他们还回来。
举头三尺有神明。这句话要永远记在心里。
05
人还是要有真才实学
这次疫情，谁获得了最高敬意？
钟南山，李兰娟，和无数科研人员、医务工作者。
真正在和病毒斗智斗勇的，是他们。是他们发现了这是什么病毒，靠什么方式传播，应该怎么对付。
虽然没有特效药，但他们的努力，对控制疫情帮助巨大。所以，他们赢得了无数敬意和赞赏。
你有没有发现，我们的社会，正在越来越尊重有真才实学的人。因为嘴上抹蜜只能哄人高兴，腹有学问才能解决问题。
所以，我们还是要努力修炼真本事，努力做个实干家。
同时也要给孩子树立正确的三观：要做一个有真才实学的人，一个对社会有用的人，这样才会一辈子立于不败之地。
06
要学会换位思考
疫情之初，“500万人逃离武汉”的新闻，很扎眼，也惹了很多骂。但后来我们慢慢看到了更多真相。
因为武汉患者太多，很多人一床难求，住不上院，导致病死家中。
而离开武汉的人，在外地基本都得到了很好的治疗。那么换做我们自己，我们走还是不走？
所以，我们只能对那些大义留守的武汉人，表达敬意。
而封城前夜离开的武汉人，如果他们做好了防护隔离措施，第一时间上报，没有感染其他人，我们真的无权指责。
人不能总是站在上帝视角，拿最高的道德标准要求别人。
因为疫情，很多国家从武汉撤了侨。有些网友们就生气，说他们不厚道。
可你想想，以前别的国家发生灾难或者战乱时，我国不也是第一时间撤侨吗？
我们看到自己国家接回同胞，就觉得很棒，很骄傲。轮到别人把他们的国民接回去，你就要骂。
这显然没道理。
其实真没什么好气好骂的。换位思考一下，你就会明白，都很正常。
人真的不能总站在自己的角度想问题。学会换位思考，才能客观，公允，不糊涂。
07
稳定的工作还是有优势
世道安稳繁盛的时候，稳定的工作常常是束缚，被诟病。
不过一旦遇到麻烦，“稳定”立刻成了优势。
一个体制内的网友说，她以前一直想跳出那个圈子，好几次差点辞职。
但疫情封城后，她的工资卡如期收到了工资，再看看开店的朋友停工后没有收入还要付房租，顿时觉得心有余悸、百感交集。
我以前也总嘲笑家里的老人总想给我找个“正式工作”。但现在多少明白了，他们有他们的道理。
找个正式工作，就像嫁个老实人。
平时他们可能呆闷无趣，但万一你瘫在床上，他伺候你十年八年没问题。
而“乱七八糟”的工作则像个花花公子。
没事的时候自由有趣，一旦你不好了，他甩你甩的比兔子都快。
这次疫情，让很多人意识到了攒钱、结婚、生孩子、找稳定工作……的重要性。
老年人几乎大获全胜。
所以，以后也别不由分说否定他们了。有时候，姜确实还是老的辣。
08
一颗老鼠屎，真能坏了一锅汤
中国和世卫组织今天联合发布报告，称：新冠病毒是一种动物源性病毒，蝙蝠应该是宿主。
所以，这病，极大可能还是因为吃野生动物导致爆发的。
那我们算一下，中国有14亿人，爱吃野生动物的，顶多也就10万人吧。
比例有多小呢，就相当于1.4万人里，有1个。
是几乎可以忽略不计的少数。但就是这么小的一撮人，害得整个国家停摆了。
还有几千人丧生，几万人被感染，多少医护人员去拼命，多少人有家不能回……
越想越可气。所以说，有时候一颗老鼠屎真能坏了一锅汤。
09
每个人和每个人都息息相关
我是个活在自己世界里的人，很少有兴趣关注别人在干啥，所以特别不理解小脚老太太们为啥那么爱管闲事。
但这回我懂了。活在这世界上，没有人是孤岛。
某地有那么几个人吃野生动物，直接导致全国人民都没过好年，憋在家里，提心吊胆。
不只中国人，日本、韩国、美国、意大利……甚至非洲都有人被感染。你说对意大利人来说，几个外国人吃了什么，关他们什么事？
但他可能就因此感染了，甚至死去了。
所以人“爱管闲事”，这真不是坏毛病。我看见你做坏事，我制止你，这可能就是在保护我自己。
当然，我看见你做好事，我鼓励你，也一样。
10
一定要防患于未然
很多人不知道，这次湖北几乎全省沦为重灾区，但有一个城市，做得非常好。
就是潜江。
截至2月28日，潜江确诊病例是198例，排在湖北省倒数第二，仅高于神农架林区。这不是他们幸运，而是他们行动早。
潜江是湖北第一个封城的城市，比武汉还早。
1月17号，钟南山还没去武汉，潜江就已经开始行动了：果断把32个疑似病例集中收治、隔离治疗。随后封城，停止所有娱乐活动，出台了严格的禁足令。
潜江市委书记在连线白岩松时说：“我和市长得到疫情相关消息后，觉得这个事太大了，所以我们先下手了。虽然冒了一点不合规的风险。”
敏锐、实干的书记市长，守住了一个城市，没有让疫情大范围蔓延。
当地人都很感谢他。
如果疫情初发时，武汉就采取这样有力的防控措施，在病毒还是星星之火时灭掉它，也许我们今天就不至于如此被动。
小火好扑，大火难灭。防患于未然太重要了。
这也给我们普通人一个深刻教训：
在工作、生活中，发现问题，要及时解决，千万别疏忽大意，别心存侥幸，别给自己留隐患。
否则，你可能要付出十倍百倍的代价来弥补。
11
一切皆有变数
大年三十晚上，我们全家还在计划着初三回老家串亲戚的事。但是初一，我就感觉好像不能去了。
跟老人说，他们觉得不可思议，“那还行？过年怎么能不串亲戚？”
到了初二，老人也意识到了，主动说“不去了”。多少年春节串亲戚的惯例，就这么改了。
不只串亲戚。逛公园的，看庙会的，赏花灯……很多根深蒂固的传统，今年全改了。
14亿国人，基本都规规矩矩闷在了家里。这在两个月前，完全是不可想象的事情。
这次疫情，又一次告诉我们：没有什么事情是“必须”“应该”“无论如何都要”做的。
一切皆有可能，一切皆有变数。
所以，我们要保持一个灵活机动的生活态度，不固执，不刻板，随时准备应对变化。
这样，遇事才好拐弯，好理顺心情。
12
独立生活能力很重要
有个在湖北打工的小伙子，过年没能回家。
自己不会做饭，餐馆和外卖又停了。他基本就靠面包方便面过了一个月。现在看见方便面就想吐，但还是得吃。特可怜。
他说：以前吃外卖很快乐的，谁想到会有今天！
是啊。现在社会分工越来越细。吃饭可以点外卖，出门可以打出租，清洁可以找家政……这让我们产生了一种错觉，好像只要有钱，就什么都不愁了。
但我们没想到，忽然有一天，会没有外卖，没有出租车，没有钟点工了。
怎么办？
很多人就傻眼了。日子过得一塌糊涂。所以，光有钱还不行，你自己也得有基本的生存能力。
一个成年人，怎么也得会做几样菜，会拖地洗衣服。在没人帮助的前提下，自己也能活得差不多。
小孩子也是。这一次，很多湖北的家庭，夫妻都感染了，要隔离，要打针，孩子只能托社区照顾。社区又忙，一般超过四五岁的孩子，很可能就得让他一个人在家了。
那他起码要会自己吃饭、喝水、冲厕所、打电话，然后还知道不能碰电源、动煤气、爬窗户……
这些事情，如果他之前都没掌握，就会很麻烦。
所以，父母一定要及时地教孩子力所能及的生存能力，别总以为“没事儿，有我呢”。
人不能总往好处想，天有不测风云，万一哪天发生意外，他必须一个人留在家里，能不能行？
这是我们必须考虑的。
13
有些社交，毫无用处
以前我们总觉得外面的社会关系很重要，一次饭局不参加就担心自己被抛弃了。
其实这次一个月谁也不见，好像也没少什么。
人可能真有70%的社交，纯属浪费时光。
那以后就收一收吧。没多大用，又很耗心力的东西，赶紧断舍离。
摒弃无用社交，把时间用来学习成长，用来陪伴家人，用来独处，都要更有意义。
14
珍惜平常的日子
武汉有个外卖小哥，之前喜欢拍武汉热闹的街头。
但忽然间，街上空无一人寂静无声了，他心里就特别难受，经常一边骑车一边哭。
记者采访，他也忍不住哭了：“现在都没有人，大街小巷都没有人，武汉不该是这样的啊……”
是啊。我们曾经多么熟悉和习惯那个人来人往的繁华街头。
我们以为世界将永远如此。
谁想到，忽然之间，大街小巷都没有人了……
当然，这只是我们的一次小危机。过不了多久，人间将繁华依旧。
可是，如果下一次是更凶猛的病毒呢？是核爆炸呢？是海平面急剧上升呢？是一场扑不灭的大火呢？是地球被其他小行星猛烈撞击呢……
如果我们不能这么轻易地躲过，人类真的失去了家园，流离失所，崩溃绝望，那时再回头看今天，看这个平常而繁盛的世界，我们会不会觉得，一切怎么那么好？
所以，别总嫌弃街上人多，地铁拥挤，外卖送货不及时，其实一个秩序正常的社会是多么宝贵和难得。
所有的繁盛，都不是天经地义。我们应该庆幸，应该珍惜。
15
学会判断真假
这次疫情里，谣言花样百出：
吸烟喝酒能抗病毒。
鼻子下面抹香油能防传染。
火神山被大风刮跑了。
白岩松要连线钟南山，大家都来看啊。
华南海鲜市场老板是谁谁的什么人……
这些谣言，很多一看就是无中生有，胡编乱造的，但偏偏会有很多人信。
世界就是这样：总有那么多人，闲着没事造谣玩，唯恐天下不乱。
也总有那么多人，没有任何分辨能力，别人说什么他都信。
你说我宁信其有不信其无，也没坏处吧？那个排队抢购双黄连时被感染的姐姐可能不同意。
其实很多人还没意识到，现在是个“全民发布”的时代，谁都能写公号，写微博，发朋友圈。
我们根本无法保证每个人都是可信的。
有的人，就是会为了流量胡编乱造，吸引你看，吸引你转发，然后他们的文章就成了十万加，他们就能接广告，赚黑心钱。
还有的人跟本赚不到钱，也热衷造谣，觉得大家都被他骗到，很好玩。
所以，在这个人人都能发布消息的时代，我们必须保持清醒的判断力。
三个小经验分享给大家：
一，尽量关注官方媒体，官媒是很在意公信力的机构，对自己要求严格，一般不会胡说八道，所以比较可信。
二，每个公众号、每个微博、每个人，其实靠谱程度千差万别。你一定要多留意，看看谁一直以来都比较靠谱，说的基本都对，谁总是哗众取宠，捕风捉影，这样时间长了，你就知道该信谁了。
三，尽量不信特别离奇的，你自己都觉得显然没道理的信息，就当没看见吧。
人活着，永远不要人云亦云，听风就是雨。
保持独立思考，对事情有清醒的判断，才能活得明白。
16
坏人很多，但好人更多
这次疫情里，可能很多人都发现了：坏人是真坏，好人是真好。
真有一些明知自己可能感染，还到处乱跑，刻意隐瞒，故意把病传出去的坏人。
但坏人多，好人更多。
也真有不顾自己安危冲上一线的医护人员，有大手笔为疫区捐钱捐物的普通人，有二话不说奔赴武汉的志愿者，有千里迢迢从国外往回运物资的海外华人……
这些善良的人，无数次让我泪目，也让我真的相信了那句老话：世上还是好人多。
世上还是好人多，这件事很重要。
因为这是我们爱这个世界的最大理由。
17
做个好人，别人看得见
这次疫情里，红了几个人：
钟南山，84岁高龄，第一时间奔赴武汉，既专业，又敢言，全国人民都听他的。
韩红，奔波在抗疫一线，实实在在给医院送物资，做了无数好事。我公号后台都常有医生留言，说医院收到了韩红捐赠的东西。
张文宏主任，上海专家，因一句“不能欺负听话的人”被网友注意到。随后人们发现，他的所有演讲、采访都超级圈粉，专业扎实，逻辑清晰，语言幽默，没一句虚的。
央视长达50分钟的访谈里，他说了大量信息，全程不看稿子，对答如流。
为什么他们会在疫情里“爆红”？你可能会说“时势造英雄”。
不。他们不是凭时运。
人家本来就是有能力、有才学、有担当、让人尊敬的好人。
本来就是说真话，干实事，真真正正为老百姓着想的好人。
所谓时势造英雄，不是时势把一个平凡人变成了英雄。
而是一个本来就很厉害的人，因为局势被大众看见了。
这个世界从来不缺有钱人，不缺文化人，不缺好看的人，缺的是那些能干、真心、正义、勇敢、善良的人。
我们要努力捧红这样的人，让这个世界变更好。
18
记住2020
钟南山说，估计疫情会在四月底结束。
疫情总会结束的。
但我们应该永远记住2020年，因为我们真的付出了很多。
这个春天，来之不易。
人这辈子，长路辗转，离合悲欢，什么事儿都可能碰上。
所有的经历，都是成长。
如果一次灾难，能让全体国人以后都活得更通透些，那我们也算没白受这场罪。
点个“在看”吧，我们一起，等春天。
转载自：《微信公众号：李月亮》（ID:bymooneye）新浪微博作者：李月亮（ID:bymooneye）。高人气作家，新女性主义者，扎实写字的手艺人。原标题：《抗疫40天，中国疫情持续向好，但这17个教训，不能忘！》以理性和智慧陪万千女性成长。新书《你要活成一束光》当当网热卖中。微信公众号：李月亮。新浪微博：李月亮。看书有道经授权转载。 收起阅读 »
VDA 6.3这么学（1）
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质量检验中那些不为人所知的事儿
一直想写一写这方面的事，但是总有心理压力。因为绝大部分的质量检验人员都很正直和勤勉。说出这个行业中的不足的地方，似乎是给所有从事质量检验人员身上泼脏水。
朋友回怼我说，难道警察在上海抓到一个小偷，就代表整个上海人的素质差？
质量管理不单单是贯彻质量体系，运用六西格玛，不可能看几本书就能管理好质量。
我们今天就聊一聊，质量检验中那些事。这也是管理好质量中的重要一环--从业人员的道德操守和政策制定的引导。
我们按企业的类别来看一看，通常有：
• 生产企业自己质量检查
• 采购中心，外贸公司，Design house
• 第三方验货公司
• 第三方检测机构
• 物流中心，外地仓库检验
我在此再重复一次，以下并不是普遍的情况，不要误读。
*企业来料检验
对来料检验人员，如果工作不认真，偷懒，乱写检验数据，把明显不合格产品判定为合格产品，有可能会被后续生产检验和出货检验发现，因为可以对来料再次检验来证明到底合格不合格，所以明智的人通常不敢将明显不合格的判定为合格。
同理，也不敢对于明显是合格的来料判定为不合格，因为供应商一定会提出异议。
通常对于那些需要人工判断，可过可不过，或者有权力能让供应商受到损失的检验人员，有可能会利用手中权力从供应商手中捞取好处。
一家比较大的企业来料检验主管，下班后，经常要求供应商一起吃饭或者其它活动。供应商的大小不是关键，关键是他是否可以在这个产品上制造事端。有些供应商不想惹麻烦，只好顺从他的要求。
有的检验人员是，不送礼，检验速度就慢，或者是把微小的问题放大，报告给上级领导，造成供应商质量不好的印象。
极端的例子是，如供应商没有使检验人员满意，可能导致检验人员故意损坏来料，判定产品不合格。
当然也有相当一部分是供应商主动公关，是为了新产品尽快认证，来料合格率不要太难看......
另一个例子，也要引起注意。企业来料检验员发现来自供应商A的产品破损很严重，依据标准判定不合格，因生产紧急，判定挑选后使用。采购根据检验员的判定，要求供应商立刻补货，然后再谈引起停线罚款的事。供应商A得到信息后，拿出出货检验报告，证明产品没问题。企业要求负责该供应商的SQE来处理此事。因为该公司以前发生过检验员要求供应商给红包才放行的事，另外供应商A多年来质量管理很严格，品质非常优秀，所以SQE和供应商A都认为来料检验人员在搞事情，他们要求企业人事部门介入，调查该检验员那天的工作详情。该检验员只能反复重述他那一天的工作情况，但是没有办法证明自己没有故意破坏来料。很多同事认为该检验员很愚蠢，挑选了一个壮汉来打劫。后来这个检验员在同事的异样目光中离职，事情不了了之。
后来一个偶然的机会，通过录像发现，供应商A那天是晚上送货，该公司的物流仓库远离生产车间，晚上人少，物流的叉车工野蛮搬运货物，造成货物损坏。
最后证明，该检验员是被冤枉的。
出现问题，别忙着下结论，是否也应借鉴一下无罪推论。
*企业过程检验和出货检验
对于企业来说，烦恼之一是检验人员不认真，闭着眼睛，整个检验表格由上到下一路合格。企业的高管心中总有些担忧，不知道那一天会爆雷，客户会退货。对于员工，不过是换一个工作，对于企业则要承担巨大的损失。
很多公司实行计件工资，这时员工可能就会只注重产量而忽视质量。企业为了鼓励员工多生产的同时，还要保证质量，有时会实行这样的政策。实行计件工资，但产品要经过质量人员检查后才算有效。上有政策，下有对策，有时检验人员会和生产员工达成某种默契，质量人员放松检验标准，生产员工给检验人员回报一盒香烟，双方都挺高兴，只是企业处于险境。另一种情况是，体格不大强壮的检验员，如果秉公办事，还有可能受到体格强壮生产员工的人身威胁，不大敢认真执行检验，当然，这是小概率事件，但确有发生过。
大家今天打开天窗说亮话，有些企业的人员流动率比较高，为了方便管理，企业有时在选择班长和线长时，会选择能够管理得住员工的人，这些人比较强势，这是对企业有好处的地方，但是，如果这样的班长和线长只重视产量，那么应该挑选什么样的人来管理质量呢？
大家想过没有，多年前，深圳和东莞很多企业的产线员工为什么占大多数的是女工？这里面是有原因的。
有些MTO(maketo order)企业，生产员工和质量人员的工资是依据客户质量检验人员的通过率来计算的，同理，这时生产员工和质量人员可能联合起来对付客户的质量人员，企业的质量人员由此可能就不大完全关注客户的诉求，长期而言，对企业会有不利的影响。
任何的政策都有两面性，金刚石很硬，它一定就很脆。
还有一个特例，与大家分享一下。出货提供寿命测试报告是一个正常的要求。供应商质量人员和客户质量人员用同样的方法对关键的参数做寿命测试。但是，每次供应商质量人员提交的数据要好于客户的数据。客户因此指责供应商造假。为此，供应商的老板，亲自上门保证，他们完全是按照实验标准测试的，没有造假。双方还再次确认实验方法和实验设备是否相同，结果没有问题。
双方还在同一批产品中选取样品做实验，还用到了6sigma各种分析办法，给出的结论是双方的数据有显著的差异。
反复多次，双方筋疲力尽，有些互不信任。后来供应商在实验室装上一个摄像头，结果发现是供应商的设计人员，在实验室人不注意的时候，经常进入实验室把测试该产品的电源关掉，干扰实验结果。这个产品是这个设计人员负责的，他曾经夸下海口，用他的方法，可以满足现有需求，同时还能节约原料成本，当然，目标是没有实现。
除了生产和质量，其它部门的人（包括总部）也有可能和质量表现有利益关联。
大家应该还记得：
• 德国大众排放门
• 日本神户注射雪花牛肉
• 日本神户制钢所造假
• 日本KYB减震器造假
• 长生疫苗造假
• 奥克斯和格力打架
• 手机“跑分优化”
*采购中心，Design House
我们在此只讨论一种类型，就是公司自己的检验人员到供应商处实施质量检验，如货物检验合格，就直接装船运往海外，或者用卡车发给下游客户。
对于后续有检查机制的产品，如零件，下游工厂会进行来料检验，即使没有来料检验，也会在生产线上发现问题。对于成品，有些公司会在到货处进行质量检验，有明显的问题也会被发现。通常质量检验人员不敢把质量不合格的产品放行。
对于没有后续检查机制的产品，直接到超市销售的产品，检验人员有时会放宽一些尺度，但在原则性的问题上，很少有人会冒险。
所以这类的检验的风险对于企业来说是：
1.检验人员能力不行，可能导致大的质量风险。
2.检验人员懒，怀有侥幸心理，没有充分检查，导致有大的质量风险。
3.检验人员故意放行，产品达不到应有质量水平，但不是严重问题。
4. 产品质量没问题，但检验人员，通过有拒收货物的权力，从供应商处渔利。
比如一家深圳企业，在苏州有OEM供应商，因为采购量比较大，在苏州设有质量检验部门。由于山高皇帝远，深圳总部不能实时来查看，这个质量负责人通过暗示供应商不能出货来谋利。上行下效，验货员也收红包，收到的红包也要分给领导一部分。
难道山高皇帝远，供应商就不会投诉质量检验员吗？大部分情况下不会，因为投诉要有证据，检验员既然是准备从中渔利，他们本身也会注意如何防范不会被供应商抓到证据。还有，供应商不知道会不会投诉成功，另外，即使投诉成功，换了一个质量检验员，知道供应商曾经有过投诉的历史，以后来的每一个人都会和供应商保持足够远的距离。从此，可过和可不过的产品，都会变成不合格品，供应商损失更大。供应商也不敢保证生产的都是完美的产品，没有一点瑕疵，从此不需要和质量检验人员协商解决。
同时，也不要忘记，供应商也是由一群有着不同利益诉求的人组成的。有的供应商给生产一线员工设定的工资是由客户验货后接受的数量来决定的。生产线的员工有时为了赶速度，生产的产品质量的确不大好，有可能会通不过客户质量人员的检查，供应商的生产部门有如下选择:
a. 接受客户检验人员的决定，返工。
b. 准备一些好的样品，当验货员在仓库选定样品后，在送往验货室的途中掉包。如果验货员有经验，会在他选择好的产品上标有记号，或亲自跟随抽检的样品，这个欺骗的方法就失效了。
c. 在验货前暗示验货员，如果通过检验，会有报酬。但很多检验员是不吃这一套的。照章办事，不收钱。
d. 产品需要重新返工，损失利润。采取栽赃陷害，写匿名信诬告的办法，用来赶走正直的检验员。这也是有发生过的。如果在总部的管理层不能洞察事实，会使优秀的员工感到委屈，影响整个团队的士气。
*第三方验货公司
有些公司，特别是国外的采购中心，或者是一些国外的客户通常会让第三方验货机构代理他们来检查他们购买的产品。
包括国外一些知名的验货机构，在某些行业和地区，供应商不给钱，产品就一定通不过检验，检验一次给多少钱都已经形成了行规，这似乎已经是一个公开的秘密。不仅如此，有些验货员的领导还参与分成，一个团队沆瀣一气。
第三方验货接受红包比企业自己验货团队接受红包的现象要严重。都是国外大企业，制定的政策也差不多，实际情况为什么会有这么大的差异呢？希望有机会能和大家聊一聊这个话题。
*第三方检测机构
对于有些产品号称通过的某某第三方检测机构的质量检验，我们想提醒大家的是，有些检测采取的是送检制。比如你是面包厂家，想通过检测认证，让你自己决定提供样品，您会不会精心“准备”这个面包吗？
甚至，你们公司连送检的“面包”也做不好，但你会想方设法找到这样的检测机构，只要你肯付钱，就会得到合格报告。
由于有些样品不易长期保存，再加上检测机构的注释“仅对送检样品负责”。完美的逻辑系统，一方送检，一方只对样品负责。最终买单的会是谁？
比如：
• 三聚氰胺奶粉事件
• 西安地铁电缆事件
*物流中心，外地仓库检验
我们只介绍东南亚的一家物流中心的故事。该中心配备质量检验人员。我们不知道有多大的比例，但我们的确知道，他们有时会故意找一些毛病，打着需要100%挑选的旗号，让供应商支付劳务费。如果供应商不支付，他们会写邮件通知，将货物退回。供应商遇到这个问题，通常只有束手就范，最多是砍砍价。
国外的物流中心配备有质量检验人员，的确会有助于中国验货公司的出货质量，毕竟在中国验货团队的后面还有人监督他们。
但国外的验货团队胡来，谁又监督他们呢？
*结束语
会种地重要，愿意把地种好也重要，创造一个良好环境和制度，让员工，企业与社会共赢更重要。
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5年SQE老鸟，浅谈SQE面试经验
由于一颗跳动的心， 工作5年可能经历最多的就是面试了，好多工作经验都是在面试的过程发现不足，弥补不足，
想要把这几年的面试经验写个总结，希望对大家能有帮助吧！
没有想打会引起这么多的关注，抱歉，由于这段时间一直没有关注这个网站，才来得及更新！
首先说说我对SQE的理解，每个公司的叫法不一样，对应的岗位职责不一样，STA/SQE/SQA等等，SQE在每一个公司所归属的部门也不一样，质量部或者采购部？ 由于每个公司对于SQE的期望和定义都有不同的定义，这是一个比较模糊的岗位，自然就要求SQE需要很强的综合工作能力，包括专业知识/质量管理知识/产品知识/产品工艺/人际沟通/组织协调能力/随机应变/时间管理/原则性/精益管理/成本意识/风险意识，对于这么一个综合性比较强的岗位，似乎整个公司所有的工作都与SQE有联系！
SQE就是供应商与组织的桥梁，往往内部出现什么问题，只要是和供应商稍微有点联系，都是第一时间想到SQE！遇到不配合的供应商，说你SQE对供应商没有影响力，遇到重复发生的问题，说你解决问题的能力不行！ 这都是什么鬼逻辑，让SQE背了好多锅！如果所有的活都让SQE用了，要采购干什么用？供应商是他们选的，采购策略是他们制定的?能给供应商带来效益的也是采购!价格也是他们定的！所以往往采购才是供应商影响力比较关键的部门，我们SQE往往是辅助支持采购部门的采购策略，消停打好辅助，不要喧宾夺主！
先写到这里！
言归正传，说到SQE面试，我个人总结下来，面试官比较关心的主要有几点：
1.稳定性，稳定性！稳定性！如果招聘到一个不稳定的员工，或者说求职者不能及时了解到公司文化/企业氛围等等，短时间的就职，无论企业和求职者都是一个非常大的损失！
2.SQE毕竟中间带个Q ,所以和质量管理相关的工具还是要熟知的，
2.1质量体系IATF16949，ISO9001要熟悉！14000，18000等要了解，凡是跟大众带点关系的，要不知道VDA6.3和VDA6.5，VDA6.1，你好意思去面试吗？VDA6.3都有几个章节？新版VDA6.3有多少个问题？打分规则是什么样的？
2.2 精益管理，不得不说最近这几年精益管理在中国越来越受欢迎，动不动的六西格玛，动不动的5S，6S，7S，丰田管理，巴拉巴拉一大堆，实际有什么用？但是面试管还就问你，你说气人不？
2.3质量工具，APQP，8D，5Why,DOE，交叉实验，错误再现！尤其是8D，面试管一般会让你举例几个典型的8D，关注你解决问题的思路，说真的，这个是蛮重要的！一般实干型的领导会问的比较多！
比如：重复发生的问题怎么解决？不配合的供应商怎么处理？现场质量问题怎么处理！如何综合全面的管理供应商？
3.产品和工艺，我相信如果你的期望找一个年薪20W以上的SQE，你必须很清晰的知道供应商的工艺，产品知识，了解这种产品可能存在的缺陷，对应潜在的原因以及可能的措施！ 甚至，我们企业的生产工艺也要了解，不然后面怎么和工程扯皮！
4.工作思路，比如你在工作中遇到最成功的案例，当和领导出现分析如何处理？/等等吧，其实我理解我们应该学会站在领导的角度，从大局考虑问题，比如，panel供应商如何进行优化？如何增强组织对供应商影响力？如何保证供应链的抗风险能力？工作中如何影响与你冲突的部门按照你的思路去开展工作？公司的流程？SQE的工作流程？
5.英语，不说了，都是泪，你懂的！想要高薪，想要好工作，踏实去学英语吧！
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2020/05/15
对于好多应届毕业生或者工作几年的朋友，我相信大家都很迷茫，包括现在的我也是 ，谁的人生不迷茫呢？
哈哈哈，今天说说SQE的发展方向吧！
如上文所说，职场对于SQE的要求很高，重申一遍，好的SQE需要懂市场，懂技术，懂人情！
我将身边的SQE发展方向分为如下几类吧！
小A同事，年龄45岁，毕业以后做过QE，生产，SQE十几年经验！现在已经是新上海人！ 未来的发展方向继续深耕SQE职位！ 我相信这可能是80%人即将走的路，也有可能是看文章的你即将走的路， 没错，我也很震惊，对于新一代的年轻人，有多少人不甘心走这样的路！
偶尔的一次，我和他聊天，我说做了这么多年的SQE，你不感觉烦吗？像我刚毕业两年的时候，心里由衷的讨厌了SQE，每天都是各种救火！
他给我的回答是：我也曾经有很多想法， 但是稀里糊涂的就走到了今天！
对于他的回答，不能说是错，也不能说对，可能有他的难处把，也可能浪费了年轻的时光！
想比较于他，我们是幸运的，因为我们还年轻，请相信，SQE是人生的一个起点，绝对不会是终点！
我的N+2老板，SQE出身，现在title 采购Director， 能做到这个职位的基本上也就占10%左右，这个就是SQE的第二个发展方向，职场通过自己的努力，做到一个比较高的职位，一般在世界500强企业，能够做到Director也是真正的大牛了，我这么长时间接触下来，给我印象最深的就是：逻辑能力强，持续学习，大局意识强，做事雷厉风行！
本来世界500强就不多，然后坐到中国区采购总监，这样的比例勉强给到3%吧！
2017年，我的一个供应商总经理，曾经一度把他的经历，作为自己的职场规划！ 和他交谈过程中了解，他曾经也是我们公司的SQE，后来干着干着，跑到供应商那里去做职业经理人了，我后来在想他为什么能做到这个岗位，后来我想明白了，
首先：SQE人脉资源相对较广，本身就在组织工作那么多年，首先能搞定客户!
其次;SQE 主要工作就是负责供应商质量管理，精于质量、体系，生产技术，项目开发；了解采购、财务等！ 这些都能做了解，所以这个也是加分项！
最后，离不开他的用心经营，做好充分的准备！做好本职工作的同时，能够发现机会！
这个是SQE的第三条路，去供应商那里做职业经理人，这样的比例就更少了，2%都不到！
还有最后一条路，那就是自己当老板，这些人应该都是被供应商气的，供应商做的太烂，干脆自己去做！ 这样的比例就更少了，1%都不到吧！
剩下的那些人，转行的比较多！毕竟我还没看到那个SQE谈笑风声的就把活给做了！可能是受不了这个气，谁知道呢？
以上就是我身边经历的SQE轨迹，本文就更到这里了！
最后送大家一句话，
曾经深受网上各种文章鼓舞，SQE这个好，那个好！稀里糊涂的做了SQE，有收获，有所失，
愿各位且行且珍惜，结合自身性格和职场规划来看，保持基本的职业道德，别把SQE做烂！
毕竟SQE是我的初恋！哈哈哈
努力做那5%以内的人!!! 收起阅读 »
想要把这几年的面试经验写个总结，希望对大家能有帮助吧！
没有想打会引起这么多的关注，抱歉，由于这段时间一直没有关注这个网站，才来得及更新！
首先说说我对SQE的理解，每个公司的叫法不一样，对应的岗位职责不一样，STA/SQE/SQA等等，SQE在每一个公司所归属的部门也不一样，质量部或者采购部？ 由于每个公司对于SQE的期望和定义都有不同的定义，这是一个比较模糊的岗位，自然就要求SQE需要很强的综合工作能力，包括专业知识/质量管理知识/产品知识/产品工艺/人际沟通/组织协调能力/随机应变/时间管理/原则性/精益管理/成本意识/风险意识，对于这么一个综合性比较强的岗位，似乎整个公司所有的工作都与SQE有联系！
SQE就是供应商与组织的桥梁，往往内部出现什么问题，只要是和供应商稍微有点联系，都是第一时间想到SQE！遇到不配合的供应商，说你SQE对供应商没有影响力，遇到重复发生的问题，说你解决问题的能力不行！ 这都是什么鬼逻辑，让SQE背了好多锅！如果所有的活都让SQE用了，要采购干什么用？供应商是他们选的，采购策略是他们制定的?能给供应商带来效益的也是采购!价格也是他们定的！所以往往采购才是供应商影响力比较关键的部门，我们SQE往往是辅助支持采购部门的采购策略，消停打好辅助，不要喧宾夺主！
先写到这里！
言归正传，说到SQE面试，我个人总结下来，面试官比较关心的主要有几点：
1.稳定性，稳定性！稳定性！如果招聘到一个不稳定的员工，或者说求职者不能及时了解到公司文化/企业氛围等等，短时间的就职，无论企业和求职者都是一个非常大的损失！
2.SQE毕竟中间带个Q ,所以和质量管理相关的工具还是要熟知的，
2.1质量体系IATF16949，ISO9001要熟悉！14000，18000等要了解，凡是跟大众带点关系的，要不知道VDA6.3和VDA6.5，VDA6.1，你好意思去面试吗？VDA6.3都有几个章节？新版VDA6.3有多少个问题？打分规则是什么样的？
2.2 精益管理，不得不说最近这几年精益管理在中国越来越受欢迎，动不动的六西格玛，动不动的5S，6S，7S，丰田管理，巴拉巴拉一大堆，实际有什么用？但是面试管还就问你，你说气人不？
2.3质量工具，APQP，8D，5Why,DOE，交叉实验，错误再现！尤其是8D，面试管一般会让你举例几个典型的8D，关注你解决问题的思路，说真的，这个是蛮重要的！一般实干型的领导会问的比较多！
比如：重复发生的问题怎么解决？不配合的供应商怎么处理？现场质量问题怎么处理！如何综合全面的管理供应商？
3.产品和工艺，我相信如果你的期望找一个年薪20W以上的SQE，你必须很清晰的知道供应商的工艺，产品知识，了解这种产品可能存在的缺陷，对应潜在的原因以及可能的措施！ 甚至，我们企业的生产工艺也要了解，不然后面怎么和工程扯皮！
4.工作思路，比如你在工作中遇到最成功的案例，当和领导出现分析如何处理？/等等吧，其实我理解我们应该学会站在领导的角度，从大局考虑问题，比如，panel供应商如何进行优化？如何增强组织对供应商影响力？如何保证供应链的抗风险能力？工作中如何影响与你冲突的部门按照你的思路去开展工作？公司的流程？SQE的工作流程？
5.英语，不说了，都是泪，你懂的！想要高薪，想要好工作，踏实去学英语吧！
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2020/05/15
对于好多应届毕业生或者工作几年的朋友，我相信大家都很迷茫，包括现在的我也是 ，谁的人生不迷茫呢？
哈哈哈，今天说说SQE的发展方向吧！
如上文所说，职场对于SQE的要求很高，重申一遍，好的SQE需要懂市场，懂技术，懂人情！
我将身边的SQE发展方向分为如下几类吧！
小A同事，年龄45岁，毕业以后做过QE，生产，SQE十几年经验！现在已经是新上海人！ 未来的发展方向继续深耕SQE职位！ 我相信这可能是80%人即将走的路，也有可能是看文章的你即将走的路， 没错，我也很震惊，对于新一代的年轻人，有多少人不甘心走这样的路！
偶尔的一次，我和他聊天，我说做了这么多年的SQE，你不感觉烦吗？像我刚毕业两年的时候，心里由衷的讨厌了SQE，每天都是各种救火！
他给我的回答是：我也曾经有很多想法， 但是稀里糊涂的就走到了今天！
对于他的回答，不能说是错，也不能说对，可能有他的难处把，也可能浪费了年轻的时光！
想比较于他，我们是幸运的，因为我们还年轻，请相信，SQE是人生的一个起点，绝对不会是终点！
我的N+2老板，SQE出身，现在title 采购Director， 能做到这个职位的基本上也就占10%左右，这个就是SQE的第二个发展方向，职场通过自己的努力，做到一个比较高的职位，一般在世界500强企业，能够做到Director也是真正的大牛了，我这么长时间接触下来，给我印象最深的就是：逻辑能力强，持续学习，大局意识强，做事雷厉风行！
本来世界500强就不多，然后坐到中国区采购总监，这样的比例勉强给到3%吧！
2017年，我的一个供应商总经理，曾经一度把他的经历，作为自己的职场规划！ 和他交谈过程中了解，他曾经也是我们公司的SQE，后来干着干着，跑到供应商那里去做职业经理人了，我后来在想他为什么能做到这个岗位，后来我想明白了，
首先：SQE人脉资源相对较广，本身就在组织工作那么多年，首先能搞定客户!
其次;SQE 主要工作就是负责供应商质量管理，精于质量、体系，生产技术，项目开发；了解采购、财务等！ 这些都能做了解，所以这个也是加分项！
最后，离不开他的用心经营，做好充分的准备！做好本职工作的同时，能够发现机会！
这个是SQE的第三条路，去供应商那里做职业经理人，这样的比例就更少了，2%都不到！
还有最后一条路，那就是自己当老板，这些人应该都是被供应商气的，供应商做的太烂，干脆自己去做！ 这样的比例就更少了，1%都不到吧！
剩下的那些人，转行的比较多！毕竟我还没看到那个SQE谈笑风声的就把活给做了！可能是受不了这个气，谁知道呢？
以上就是我身边经历的SQE轨迹，本文就更到这里了！
最后送大家一句话，
曾经深受网上各种文章鼓舞，SQE这个好，那个好！稀里糊涂的做了SQE，有收获，有所失，
愿各位且行且珍惜，结合自身性格和职场规划来看，保持基本的职业道德，别把SQE做烂！
毕竟SQE是我的初恋！哈哈哈
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8D教程资料
比较好的8D教程
【BetterFly】新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。
1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。
FMEA 的应用历史
1949 开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955 Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963 NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75 应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977 应用于汽车行业
1980 FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986 成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993 三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996 描述改进为FMEA方法（VDA)
2001 成为国家标准（IEC 60812)
2006 VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008 AIAG FMEA手册第四版发行
2019 AIAG-VDA FMEA 第1版 【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）
3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！
如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）
4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。
什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。
5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。
1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。
FMEA 的应用历史
1949 开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955 Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963 NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75 应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977 应用于汽车行业
1980 FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986 成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993 三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996 描述改进为FMEA方法（VDA)
2001 成为国家标准（IEC 60812)
2006 VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008 AIAG FMEA手册第四版发行
2019 AIAG-VDA FMEA 第1版 【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）
3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！
如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）
4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。
什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。
5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »
浅谈供应商质量工程师
SQE：supplier quality engineer，划重点：1.供应商的 2.质量的 3.工程师。
做这个岗位的都是什么人呢？细细想来，还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观，有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉，有高中生也不乏硕士博士，有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神，有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子，真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”（钱途）的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军（当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE，那名头也是可以的。）
话又说回来啦，为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢？！因一般企业的体系文件遵循
ISO9001，而汽车行业比它要高级要严谨，它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP，以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一，取众家之长推广普及开来以后，就有了很多很多的粉丝，以及各种看起来高深莫测的代号，除了前面提到还有诸如PPAP，MSA，SPC，节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE，且其本人亲自去推广过的，才是SQE大军里面的领头羊。
作者不才，从毕业就进入台企做了一名SQE，现在都想不明白，老板是咋想的，敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量，谈KPI，且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字，?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心，而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。
这又是why呢？我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题，现场亲自确认，最好像刑事案件一样，隔离事故现场，否则你就是福尔摩斯，也很难去判断到底是咋滴了，而且从人类自私的角度来看，所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件，到产线上断了，你听到的很可能是我拿到就断了，物料人员会说我们是按照流程转运的，供应商会讲，我们出场照片有记录，是完全OK的.......就是这样简单的小问题，你能找到rootcause吗，而且当每天大量的邮件纷飞的时候，你会去问5个why吗？理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式，很可能就是让供应商来good will一个，再完美一点就是然后通知各相关部门，review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题，SQE要公正公平，还是那句话，理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了，你能站出来说这不是供应商问题吗（哪怕它真不是）？难，因为你要考虑清楚谁给你发的工资，哪怕你一时忘记这个事情了，你有勇气以一敌五，以一敌十吗？但是如此难，为什么还要公正公平呢？！因为我们要坚持真理，这是对的，可能也有点托大。还有更为重要的一点是，有问题不可怕，可怕的是不知道问题来自于哪，一味的推给供应商就是掩盖了问题，那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话，SQE呀，不知道收了供应商多少好处……，MY GOD，沉闷是金吧。
SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了，为什么PPM持续走高？为什么样件总是不合格？为什么质量问题重复发生？为什么交不出货了？为什么变更执行的那么差？当一个一个问题来临时，老板发狂了，拍着桌子吼，明天立即驻厂，全检发货，要把质量控制在前端。然后厂内又告急了，这批物料全是异物，要sorting；那批物料功能不良，要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司，所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的，那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。
所以SQE这个岗位，将会面临如何分工的问题，这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分，有的按照零件划分，有的放在采购部，有的放在质量部，还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。
最后说一说SQE的核心技能：技术背景，质量意识，体系知识，沟通技巧，谈判能力，侦查能力，逻辑思维，快速响应，积极主动，语言技巧...等等，这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作，那么我想说，如果你不喜欢和人打交道，或者极度排斥去和各色人等协调，那么就不要走进这潭水。
洋洋洒洒这么多，貌似SQE没有好玩的地方？那么你也错了。对于喜欢的人来讲，有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级，那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市，乡野农村，见识了祖国乃至世界的大好河山时，那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施，那种从心底流漏出的自信会爆表的。
所以，不得不说，这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧，哪怕这不是你的终身职业，也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »
做这个岗位的都是什么人呢？细细想来，还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观，有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉，有高中生也不乏硕士博士，有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神，有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子，真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”（钱途）的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军（当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE，那名头也是可以的。）
话又说回来啦，为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢？！因一般企业的体系文件遵循
ISO9001，而汽车行业比它要高级要严谨，它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP，以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一，取众家之长推广普及开来以后，就有了很多很多的粉丝，以及各种看起来高深莫测的代号，除了前面提到还有诸如PPAP，MSA，SPC，节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE，且其本人亲自去推广过的，才是SQE大军里面的领头羊。
作者不才，从毕业就进入台企做了一名SQE，现在都想不明白，老板是咋想的，敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量，谈KPI，且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字，?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心，而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。
这又是why呢？我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题，现场亲自确认，最好像刑事案件一样，隔离事故现场，否则你就是福尔摩斯，也很难去判断到底是咋滴了，而且从人类自私的角度来看，所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件，到产线上断了，你听到的很可能是我拿到就断了，物料人员会说我们是按照流程转运的，供应商会讲，我们出场照片有记录，是完全OK的.......就是这样简单的小问题，你能找到rootcause吗，而且当每天大量的邮件纷飞的时候，你会去问5个why吗？理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式，很可能就是让供应商来good will一个，再完美一点就是然后通知各相关部门，review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题，SQE要公正公平，还是那句话，理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了，你能站出来说这不是供应商问题吗（哪怕它真不是）？难，因为你要考虑清楚谁给你发的工资，哪怕你一时忘记这个事情了，你有勇气以一敌五，以一敌十吗？但是如此难，为什么还要公正公平呢？！因为我们要坚持真理，这是对的，可能也有点托大。还有更为重要的一点是，有问题不可怕，可怕的是不知道问题来自于哪，一味的推给供应商就是掩盖了问题，那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话，SQE呀，不知道收了供应商多少好处……，MY GOD，沉闷是金吧。
SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了，为什么PPM持续走高？为什么样件总是不合格？为什么质量问题重复发生？为什么交不出货了？为什么变更执行的那么差？当一个一个问题来临时，老板发狂了，拍着桌子吼，明天立即驻厂，全检发货，要把质量控制在前端。然后厂内又告急了，这批物料全是异物，要sorting；那批物料功能不良，要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司，所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的，那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。
所以SQE这个岗位，将会面临如何分工的问题，这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分，有的按照零件划分，有的放在采购部，有的放在质量部，还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。
最后说一说SQE的核心技能：技术背景，质量意识，体系知识，沟通技巧，谈判能力，侦查能力，逻辑思维，快速响应，积极主动，语言技巧...等等，这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作，那么我想说，如果你不喜欢和人打交道，或者极度排斥去和各色人等协调，那么就不要走进这潭水。
洋洋洒洒这么多，貌似SQE没有好玩的地方？那么你也错了。对于喜欢的人来讲，有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级，那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市，乡野农村，见识了祖国乃至世界的大好河山时，那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施，那种从心底流漏出的自信会爆表的。
所以，不得不说，这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧，哪怕这不是你的终身职业，也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »
项目立项前和设计阶段的制造技术可行性分析 - SQM系列谈之二
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询与培训师（电话：18501797352，详情请见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend）
前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
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前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
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内外关系与供应商质量-SQM系列谈之一
内外关系与供应商质量
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？ 收起阅读 »
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？ 收起阅读 »
如何做好供方的质量风险管理
在质量管理中，供应商的质量管理是供应链管理中的核心模块，也是来料质量的保证。供方的管理包括新供方的选择、新材料开发、交付绩效考核、二方审核及交付绩效提升等，要把这些工作进行得更有成效，在有限资源的情况下，就必须对供方的质量风险进行评价，把公司有限的资源用在高风险对象，这样才能事半功倍，这样就需要对供方的质量风险进行评价（新版9001标准也在8.4.2也明确指出“控制的类型和程度”）。
供方的质量风险评价应首先针对新供方的风险进行评价，待其成为合格供方时，可对其交付绩效进行考核，再根据其考核结果对其质量风险进行升级或降级，示例见附件（n的大小和您的绩效考核周期相关），
这样就可以根据供方的质量风险等级来策划您的二方审核计划、来料质量控制方案及对供方进行奖惩等，以达到把有限的人力（SQE人员和IQC人员）和物力对高质量风险供应商加严管控。
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供方的质量风险评价应首先针对新供方的风险进行评价，待其成为合格供方时，可对其交付绩效进行考核，再根据其考核结果对其质量风险进行升级或降级，示例见附件（n的大小和您的绩效考核周期相关），
这样就可以根据供方的质量风险等级来策划您的二方审核计划、来料质量控制方案及对供方进行奖惩等，以达到把有限的人力（SQE人员和IQC人员）和物力对高质量风险供应商加严管控。
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SQE怎样进行材料的风险评估管理
每个SQE在管理物料的时候，都会被车间各种投诉，材料这里不好了，快来处理，那里有问题，赶快解决，饱受折磨。供应商的质量应该是受控的，为什么还会发生质量问题? 难道就没有办法，在问题发生之前就把它解决掉吗？材料问题没谁能说一定不发生，但是我们可以让问题发生的几率小一点，能不能提前做预防呢？答案是肯定的，我们SQE就是要像医生一样，治末病，在病还没发生的时候，就开始医治了。这就是材料质量管理的风险评估，SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢？
首先我们需要阐述一下，什么叫风险？
如下哪一个才是风险呢？
A原材料价格上涨30%，导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹，验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题，可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前，项目不能启动
这道题看起来简单，但不一定都能回答对。其实正确答案是C，因为ABD都是已知的，确定发生的事情，都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情，可能发生，也可能不发生，这才叫风险。A是已经发生的事情，已经确定了；B墙体开裂，是已经发生的质量缺陷；D是流程制度约束。这些都不是风险，只能是问题，需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如，供应商资源不足，导致了不确定的事情。具体说，例如供应商没有GP检测设备，做出来的产品可能GP会超标，怎么办的？供应商没有GP检测设备，无法监控结果，那我们就向上追溯，从输入端去控制，供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品，出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险，然后再做相应的对策，才能避免做无用功，提高风险评估的有效性。
明确了什么是风险，如何做材料的风险评估呢？
识别风险
对我们材料使用的客户来说，他只要良品，期望都100%合格，使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说，要达成这个目标，进行风险评估，需要能有效的识别出风险点，尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
风险评估产品无外乎有外观，尺寸，性能，可靠性，GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点，可以有效避免。
外观的评估：从现有标准的合理性，比对供应商的制程能力，例如是一款膜切产品，最常见的外观缺陷风险，冲切深不离形，有残胶，可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸，公差的合理性，可测量性。例如：标注尺寸不易取点，可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性，齐全性以及可测量性。
可靠性：标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰，可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区，因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求，可能造成后续产品不符合车间使用等等。
2.供应商过程面的风险识别
所谓供应商端风险识别，更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉，经常出现的风险问题点是什么。 如果产品是比较新的产品，并不知道具体的工艺细节，仅知道工艺的流程图，那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控，比如各工站的CTP，CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通，结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出；XXX检验项目没监控，可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的，SQE熟知的同类型产品，那么相应的风险，更多的是从产品的要求去评估，以供应商的制程评估为辅助。比如SMT，不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目，无法检出流失到客户。
3. 供应商资源面评估
一般来说，资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题，但是作为后续接手管理的负责人，而且是长期管理的人员，就需要更早一步评估确认，同时也是确认前工序工作输入的质量（采购的输出）。比如供应商端的人力资源，加工设备资源，量测资源分配不充足，可能造成加工迟缓，品质监控缺失等。
风险分级
识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。
风险对策拟定
针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。
风险对策实施
风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。
风险评估总结
在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项，可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。
处理风险需齐心协力
材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。
总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
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首先我们需要阐述一下，什么叫风险？
如下哪一个才是风险呢？
A原材料价格上涨30%，导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹，验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题，可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前，项目不能启动
这道题看起来简单，但不一定都能回答对。其实正确答案是C，因为ABD都是已知的，确定发生的事情，都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情，可能发生，也可能不发生，这才叫风险。A是已经发生的事情，已经确定了；B墙体开裂，是已经发生的质量缺陷；D是流程制度约束。这些都不是风险，只能是问题，需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如，供应商资源不足，导致了不确定的事情。具体说，例如供应商没有GP检测设备，做出来的产品可能GP会超标，怎么办的？供应商没有GP检测设备，无法监控结果，那我们就向上追溯，从输入端去控制，供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品，出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险，然后再做相应的对策，才能避免做无用功，提高风险评估的有效性。
明确了什么是风险，如何做材料的风险评估呢？
识别风险
对我们材料使用的客户来说，他只要良品，期望都100%合格，使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说，要达成这个目标，进行风险评估，需要能有效的识别出风险点，尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
风险评估产品无外乎有外观，尺寸，性能，可靠性，GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点，可以有效避免。
外观的评估：从现有标准的合理性，比对供应商的制程能力，例如是一款膜切产品，最常见的外观缺陷风险，冲切深不离形，有残胶，可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸，公差的合理性，可测量性。例如：标注尺寸不易取点，可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性，齐全性以及可测量性。
可靠性：标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰，可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区，因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求，可能造成后续产品不符合车间使用等等。
2.供应商过程面的风险识别
所谓供应商端风险识别，更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉，经常出现的风险问题点是什么。 如果产品是比较新的产品，并不知道具体的工艺细节，仅知道工艺的流程图，那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控，比如各工站的CTP，CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通，结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出；XXX检验项目没监控，可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的，SQE熟知的同类型产品，那么相应的风险，更多的是从产品的要求去评估，以供应商的制程评估为辅助。比如SMT，不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目，无法检出流失到客户。
3. 供应商资源面评估
一般来说，资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题，但是作为后续接手管理的负责人，而且是长期管理的人员，就需要更早一步评估确认，同时也是确认前工序工作输入的质量（采购的输出）。比如供应商端的人力资源，加工设备资源，量测资源分配不充足，可能造成加工迟缓，品质监控缺失等。
风险分级
识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。
风险对策拟定
针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。
风险对策实施
风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。
风险评估总结
在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项，可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。
处理风险需齐心协力
材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。
总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
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实用汽车英语之问题分析模板
一般问题分析模板
很高兴和大家见面啦！后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)现场质量问题的分析模板,内容包括：
一般问题分析模板
尺寸匹配类模板
功能类问题模板
我们结合实战，看一些我们工作中常用，却不知道怎么表达的实用英语。第一期，我们先看看一般类问题分析模板涉及的一些英语表达：
▋缺陷描述和基本信息
这张图片是汇报用的一些基础信息，我们逐一看看这些信息用英语该如何表达呢？
缺陷描述：Issue Description
报告人：Reporter
零件批次：Batch or Lot
例句：Please help me segregate all the suspected lots of the headlamps请帮我隔离所有的缺陷批次大灯
注：说起批次这个词，针对质量人来说，出了问题第一个想起来的就是要咖喱！what？是隔离啦，哈哈！那么隔离可疑物料到底应该用哪个词？我们会想到的以下几个单词：
推荐：segregate
共用车型/产品：Common/Shared Vehicle Mode
零件名称：Part Name
零件号：Part Number
发生地点、工位：Station
稍微展开一下，汽车装配线的基本工位名称：
内外饰装配：Interior/Exterior Assembly Station
底盘装配：Chassis Assembly Station
质量门：Quality Station
问题发生频次：Frequency
单一问题：Single Case
批量问题：Quantity Issue
问题类型：以下介绍几种通用的问题分类：
Quality Alert：质量警报【程度较轻】
Quality：质量问题
Engineering Issue: 工程设计类问题
Partnership Relation Issue: 对问题响应和进度的抱怨问题 【你惹恼别人啦】
例句： I will issue a complain PRR in the system as for no reply on this issue to us
因为您对该问题的消极反馈，我会在系统内发布对该问题的抱怨PRR.
供应商：supplier
重复发生：repeat issue
断点失效：clear/break point failure
▊缺陷照片拍摄技巧：
标注好缺陷位置，好坏零件对比
The defect area should be marked clearly on the part and also the comparison between OK and NG parts is necessary.
如果缺陷照片无法辨别，留好缺陷样件便于供应商确认
If the defect is hard to identify by the picture ,then keep the defect part to wait for the confirmation of the supplier
异响问题插入视频
You should attach video files to the report when meet a abnormal issue.
下期送上：一般问题分析模板中【长短期措施】的实用英语，敬请期待 ！也欢迎大家关注我的微信公众号：【PVE英语学习】
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从非汽车行业到汽车行业，新的工作该如何展开
16年本科毕业生IE专业，毕业之后在某台资企业做SQE（非汽车行业）接近1年的时间，现在看有些草率。新工作找了很久，因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到要求四处碰壁，后来机缘巧合来到现在这家公司，外资企业汽车线束行业，新的坏境希望能尽快生存下来，
所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手，怎么样逐步展开工作适应工作环境，或者有哪些资料需要掌握，在对质量工具的运用上也希望能获得建议（对SQE的一些专业知识基本了解但不精通），后边打的职业规划又该怎么走，希望论坛里的过来人能指导一二。
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所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手，怎么样逐步展开工作适应工作环境，或者有哪些资料需要掌握，在对质量工具的运用上也希望能获得建议（对SQE的一些专业知识基本了解但不精通），后边打的职业规划又该怎么走，希望论坛里的过来人能指导一二。
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Cpk也可以有置信度
这是你要的Cpk吗？
在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候，我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验，供应商通常的做法是取一个或一组样品，量出一组该工艺或设备的输出特性值，计算出一个Cp/Cpk值，看它是否达到顾客的期望（例如Cpk大于1.67）。这样的做法有没有什么问题？
先来回顾一下Cp和Cpk的定义。
Cp，Process Capability Ratio (PCR)
Cp=(USL-LSL)/6σ （1）
一般，制程的中心跟规格的中心不完全重合，此时需要看Cpk
Cpk=min（Cpu, Cpl）
Cpu=(USL-μ)/3σ （2）
Cpl=(μ-LSL)/3σ （3）
其中，u是制程的中心值。
规格来自于设计输入，因此，计算Cp/Cpk的关键就在于得到σ。
我们都知道，当样品量足够大时（n>25），可以用样品的的标准差s来估计整体的σ。当样品量不够大时（2<=n<=25），可以用修偏的样品标准差来估计整体的σ。
σ=s/c4 （4）
这样，我们终于可以算出我们需要的Cp/Cpk了。看似一切天衣无缝，大功告成！
可是，假如你根据一组样品算出Cpk=2，你又有多大的信心能说这个工艺或设备的能力能满足Cpk>1.67的要求呢？学过统计学的人都明白，显然不可能有100%的信心。
前面我们所做的一切可以说是Cp/Cpk的点估计，为了引入置信度的概念，我们需要做区间估计或者假设检验。
如果输出特性值服从正态分布，100(1-α)%置信度下Cp/Cpk的置信区间分别为（来自page 359, introduction to statistical quality control, 6ED, Douglas C. Montgomery）：
（5）
（6）
除此之外，我们也可以取N组样品，得到N个Cp/Cpk，然后对Cpk做假设检验。如：
H0：Cpk=1.67
H1：Cpk>1.67
只是不知道Cpk是否符合正态分布，如果不是，也可以使用一些函数变换使其服从正态分布后再做假设检验。
这样得到的Cp/Cpk的估计是不是更加有信心了？
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在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候，我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验，供应商通常的做法是取一个或一组样品，量出一组该工艺或设备的输出特性值，计算出一个Cp/Cpk值，看它是否达到顾客的期望（例如Cpk大于1.67）。这样的做法有没有什么问题？
先来回顾一下Cp和Cpk的定义。
Cp，Process Capability Ratio (PCR)
Cp=(USL-LSL)/6σ （1）
一般，制程的中心跟规格的中心不完全重合，此时需要看Cpk
Cpk=min（Cpu, Cpl）
Cpu=(USL-μ)/3σ （2）
Cpl=(μ-LSL)/3σ （3）
其中，u是制程的中心值。
规格来自于设计输入，因此，计算Cp/Cpk的关键就在于得到σ。
我们都知道，当样品量足够大时（n>25），可以用样品的的标准差s来估计整体的σ。当样品量不够大时（2<=n<=25），可以用修偏的样品标准差来估计整体的σ。
σ=s/c4 （4）
这样，我们终于可以算出我们需要的Cp/Cpk了。看似一切天衣无缝，大功告成！
可是，假如你根据一组样品算出Cpk=2，你又有多大的信心能说这个工艺或设备的能力能满足Cpk>1.67的要求呢？学过统计学的人都明白，显然不可能有100%的信心。
前面我们所做的一切可以说是Cp/Cpk的点估计，为了引入置信度的概念，我们需要做区间估计或者假设检验。
如果输出特性值服从正态分布，100(1-α)%置信度下Cp/Cpk的置信区间分别为（来自page 359, introduction to statistical quality control, 6ED, Douglas C. Montgomery）：
除此之外，我们也可以取N组样品，得到N个Cp/Cpk，然后对Cpk做假设检验。如：
H0：Cpk=1.67
H1：Cpk>1.67
只是不知道Cpk是否符合正态分布，如果不是，也可以使用一些函数变换使其服从正态分布后再做假设检验。
这样得到的Cp/Cpk的估计是不是更加有信心了？
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SQE-- 感悟
1）如何才能成为一个优秀的SQE 呢，个人觉得还是需要了解工艺知识，怎么做是好的，是符合规范要求的，对于统计学中的统计学，个人觉得影晌不是很大的，只要产品做好了，其他的都可以不用，MSA ，APQP.PPAP 等都可以不做呢，你们觉得呢
经验分享 | 如何让老公心甘情愿洗碗<谈判技巧>
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者，我们都会涉及到一项工作：谈判！
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复100遍，供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么！肿么办？骂他，吼他，算了吧...
来，一起看下面这段文字，希望你能够得到启发～
谈判是需要双赢的，一边倒的谈判，永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到：我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是：我又被这家伙的花招给坑了！
在谈判的过程中，优秀的谈判人员会通过不断的沟通，增加互相的了解，从而放弃自己的某些条件，而换取相应的自己希望得到的条件，从而达到双赢.切记！谈判是一个放弃的过程，而不是尔虞我诈的过程，只有通过放弃才会得到收获。
虽然谈判是需要双赢的，但是如果适当的运用一些技巧，会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子，如果晚上吃完饭想让老公洗碗，要怎么办呢？
我们有两位可爱的太太，第一位会说，老公,吃完饭去把碗洗了，因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法，老公，吃完饭麻烦把碗洗了，房间收拾了，衣服洗了才能看电视哦！
第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了，第二位老公更可能会很不开心的抱怨，自己工作了一天非常的累，不愿意做这么多家务，这时候聪明的第二位太太就会说，那你就把碗洗了吧，其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.
久而久之，当第一位老公和朋友说自己的家庭时，他可能会说，哎,家里所有的碗都是我洗的，烦死了！而同样洗碗的第二位老公，可能会说：在我家，我只洗洗碗，其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力，同一件事，完全不同的两个结果.
既然谈判是有技巧的，那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判！什么是对抗性谈判？就是大家经常会说的：如果你不怎么怎么样，我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友，在他们发出律师信的时候，经常会说，如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款，我们将会向法庭起诉！如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话，那还需要谈判干嘛？每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗？
同样，想要在谈判一开始就给对方留下好感，最好的办法就是避免对抗性的谈判，明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的，我是这方面的专家，放心，一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的，让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复100遍，供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么！肿么办？骂他，吼他，算了吧...
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谈判是需要双赢的，一边倒的谈判，永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到：我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是：我又被这家伙的花招给坑了！
在谈判的过程中，优秀的谈判人员会通过不断的沟通，增加互相的了解，从而放弃自己的某些条件，而换取相应的自己希望得到的条件，从而达到双赢.切记！谈判是一个放弃的过程，而不是尔虞我诈的过程，只有通过放弃才会得到收获。
虽然谈判是需要双赢的，但是如果适当的运用一些技巧，会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子，如果晚上吃完饭想让老公洗碗，要怎么办呢？
我们有两位可爱的太太，第一位会说，老公,吃完饭去把碗洗了，因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法，老公，吃完饭麻烦把碗洗了，房间收拾了，衣服洗了才能看电视哦！
第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了，第二位老公更可能会很不开心的抱怨，自己工作了一天非常的累，不愿意做这么多家务，这时候聪明的第二位太太就会说，那你就把碗洗了吧，其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.
久而久之，当第一位老公和朋友说自己的家庭时，他可能会说，哎,家里所有的碗都是我洗的，烦死了！而同样洗碗的第二位老公，可能会说：在我家，我只洗洗碗，其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力，同一件事，完全不同的两个结果.
既然谈判是有技巧的，那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判！什么是对抗性谈判？就是大家经常会说的：如果你不怎么怎么样，我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友，在他们发出律师信的时候，经常会说，如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款，我们将会向法庭起诉！如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话，那还需要谈判干嘛？每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗？
同样，想要在谈判一开始就给对方留下好感，最好的办法就是避免对抗性的谈判，明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的，我是这方面的专家，放心，一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的，让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »
每个SQE都是VP
SQE，Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师，通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员，他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购员认为他被公司赋予了一项不可更改的权利：想从哪里采购就从哪里采购。而SQE则认为：他有否定采购员的权利。这两种人通常都是站在自己的角度来证明自己是对的。客观来讲，采购员优先从价格角度来考虑，毕竟公司是以盈利为目标的，低价在市场上有一种天然的优势。但是，如果由于过分考虑价格因素，而不顾原材料的质量，在生产过程中产生的质量成本，包括重工、维修、报废，甚至售后服务的成本以及劣质对公司声誉造成的负面影响等等，不但会使原材料的低价优势丧失殆尽，还会大大增加公司的运营成本，使得净利润大打折扣甚至亏损。有数据表明，由供应商带来的问题中，发生最多的，最令人头疼的既不是价格居高不下，也不是质量问题层出不穷，而是订单问题，要么发错货，要么不能按期交货。这是不是说采购员和SQE都是多余的呢？恰恰相反，正是由于有了采购员和SQE在C（Cost）和Q（Quality）上给予供应商的压力，这方面的问题才比较少，而D（Delivery）和S（Service）的问题相对来说就比较多一些。（注：CQDS是目前比较流行的用来评估供应商绩效的四个部分。）
对内，SQE主要跟采购员合作，确保所选择的供应商有足够的能力提交合乎要求的原材料。对外呢，说简单点，就是确保供应商所交货物没有质量问题。至于怎么确保，只要想想供应商所交货物是怎么生产出来的就明白了。没错，整个生产流程的每一个环节，从研发到试产、量产，从原材料的检验入库到生产线的组装、测试，半成品的存放和成品的包装、运输，每一个可能影响成品质量的环节都不能忽视。这么大的工作范围，在供应商那边，怎么也得是个VP才能管到吧？
但是SQE的工作比VP更细节化。有时候，SQE是培训师。在遇到供应商的人员（包括工程师和经理层）对我公司的要求不明确或者提交的质量报告不符合要求的时候，需要培训他们。有时候，SQE是项目经理。一年下来，公司怎么也要开发几个新产品吧，每一个都得按照项目管理的要求来把握。有时候，SQE是推进者，尤其是在一些供应商不把“零缺陷”作为企业的质量文化，没有持续改进项目的时候。有时候，SQE还得充当公司与供应商之间的润滑剂，特别是双方的战略规划发生冲突的时候。
大家去看看各大知名企业的有关SQE的招聘公告，哪一个不是需要有资深的行业经验，既要精通技术，还要会管理。毫不夸张地说，这些公司对SQE的要求都是VP水平。
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对内，SQE主要跟采购员合作，确保所选择的供应商有足够的能力提交合乎要求的原材料。对外呢，说简单点，就是确保供应商所交货物没有质量问题。至于怎么确保，只要想想供应商所交货物是怎么生产出来的就明白了。没错，整个生产流程的每一个环节，从研发到试产、量产，从原材料的检验入库到生产线的组装、测试，半成品的存放和成品的包装、运输，每一个可能影响成品质量的环节都不能忽视。这么大的工作范围，在供应商那边，怎么也得是个VP才能管到吧？
但是SQE的工作比VP更细节化。有时候，SQE是培训师。在遇到供应商的人员（包括工程师和经理层）对我公司的要求不明确或者提交的质量报告不符合要求的时候，需要培训他们。有时候，SQE是项目经理。一年下来，公司怎么也要开发几个新产品吧，每一个都得按照项目管理的要求来把握。有时候，SQE是推进者，尤其是在一些供应商不把“零缺陷”作为企业的质量文化，没有持续改进项目的时候。有时候，SQE还得充当公司与供应商之间的润滑剂，特别是双方的战略规划发生冲突的时候。
大家去看看各大知名企业的有关SQE的招聘公告，哪一个不是需要有资深的行业经验，既要精通技术，还要会管理。毫不夸张地说，这些公司对SQE的要求都是VP水平。
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像写记叙文一样写FA报告
把FA报告当作记叙文来写
做供应商质量管理七年多了，跟无数的供应商打过交道，所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等，看得最多的就是FA（Failure Analysis，失效分析）报告。相对来说，半导体行业的FA报告写得稍好一些，上面提到的其它行业，尤其是国内企业，FA报告写得一塌糊涂。如果用写作水平来衡量的话，基本都是小学未毕业水平。今天，我想用记叙文的写法来讲一下如何写FA报告。
大家都知道记叙文的六要素：时间、地点、人物，事件的起因、经过、结果。无论是标准的8D报告还是戴尔公司的5C报告，其实都无非把这六要素讲清楚。大家默想一下，我们写FA报告的目的是什么？是不是向客户或老板把一件事情讲清楚？做FA的过程，是不是一个破案的过程？FA报告就是用数据说话，有理有据地还原案子的真相。鉴于8D报告的八股化（更容易明白），我们用戴尔的5C报告模板为例来阐述记叙文与FA报告之间的关系。
5C报告的第一部分Characterize主要用来解决记叙文里的时间、地点、人物、事件的起因。注意这里事件的起因不是本次质量事故的发生原因，而是我们写这份FA报告的原因——也就是这次质量事故本身。里面有5个小部分，其中，Issue #：是系统里的tracking #，所有的质量事故都要有tracking #，一方面确保这些曾经发生的问题都记录在案，另一方面，如果有些issue是重复发生的，我们可能需要启动更大的项目来解决，如SIP （Supplier Improvement Plan）或者BPI（Business Process Improvement）。Date：是开始生成5C报告的时间或者收到客户投诉的时间，注意不是质量事故发生的时间。Champion：是参与解决这个问题的人，注意不是一个人，而通常是一个跨部门的团队。Issue Title：是对这个事件的简短描述，通常需要包含when, where, what几个部分。Description：是对这个事件的详细描述，除了要包含Issue Title里面的内容外，还要有其它更详细的内容，例如：如果是component issue，要讲清楚vendor name，VPN（Vendor Part Number），CPN（Customer Part Number），fail rate等等。注意这里的when就是指事故发生的时间。
接下来就是处理这个事件的经过。首先是Contain，中文叫围堵，顾名思义，就是采取什么措施把这个质量事故给堵住，让它不再持续发生。在我们找到真凶之前，要把所有可疑分子都控制起来。其次是Cause，它包含两部分，一是质量事故发生的根本原因（RC, Root Cause），二是不良品的流出原因。前者一般从5M1E（人机料法环测）的角度来全面分析，而后者基本都是由于测试或检验不够。因为篇幅所限，这里不能详细地描述RCA（Root Cause Analysis）的过程，最好是把RCA过程中的关键部分summary出来， 而把详细的RCA过程用附件贴附在这里，以作参考。因为RCA的过程其实是FA报告的核心部分，有必要多说几句。为了让RC更具有说服力，FA的过程需要有严密的逻辑性和足够的data support。可以使用的工具很多，如柏拉图、鱼骨图、流程图，5why，故障树，FMEA，柱状图或Cp/Cpk分析等。个人认为，流程图、鱼骨图、柏拉图、故障树、FMEA等可以帮助找到可能的原因，柱状图或Cp/Cpk分析、Commonality分析、DOE（包含ANOVA分析）能帮助确认RC，5why可以用来逆向验证RC是否符合逻辑。
找到RC之后，就是确定相应的CA（Corrective Action，纠正措施）了。在确定CA的时候，一定要跟前面的RC相呼应，否则就会发生“牛头不对马嘴”的笑话。有了CA还不够，因为我们从一家供应商所采购的物料或许还有其它，我们的产品也可能不只是这一个产品。因此，这些CA都要扩展到所有适用的物料或产品上。同时，为了防止同样问题再次发生，需要把CA上升到系统的高度，即在文件中清晰地备份下来，让后来者能引以为鉴。这些文件包括SOP、DFMEA、PFMEA、control chart等等。CA之后所做的这些动作就是PA（Preventive Action，预防措施）。
Action做完之后，还不能算是解决问题了，还差最后一步，对CA和PA效果的确认，也就是validation，这也是我们这个事件的结果。最直观的validation结果就是CA/PA之后，该质量事故是否还重复发生。也有用其它工具，如trend chart（趋势图）、柏拉图或质量指标的前后对比等。如果这份FA报告是针对客户投诉的，在正式发给客户之前，需要质量经理的review和approve，这既是对质量工作的严谨对待，也是对客户的尊重。
同样，Contain、RCA、CA/PA、validation、review等都要记录完成的时间、责任人，如果是中期报告，最好还要加上状态（open/close）。
讲到这里，大家看看写一份FA报告是不是就是写一篇记叙文了呢？——记录整个破案的过程。事实不清楚，证据不到位，逻辑不合理，法官该如何判决呢？写完FA报告，在交给经理审核前，尤其是在发给客户之前，把自己当做法官，多问自己几个为什么，有罪或无罪的判决是否令自己信服，这样你会做得更好。
声明：本文所有图片资料来自百度。
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做供应商质量管理七年多了，跟无数的供应商打过交道，所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等，看得最多的就是FA（Failure Analysis，失效分析）报告。相对来说，半导体行业的FA报告写得稍好一些，上面提到的其它行业，尤其是国内企业，FA报告写得一塌糊涂。如果用写作水平来衡量的话，基本都是小学未毕业水平。今天，我想用记叙文的写法来讲一下如何写FA报告。
大家都知道记叙文的六要素：时间、地点、人物，事件的起因、经过、结果。无论是标准的8D报告还是戴尔公司的5C报告，其实都无非把这六要素讲清楚。大家默想一下，我们写FA报告的目的是什么？是不是向客户或老板把一件事情讲清楚？做FA的过程，是不是一个破案的过程？FA报告就是用数据说话，有理有据地还原案子的真相。鉴于8D报告的八股化（更容易明白），我们用戴尔的5C报告模板为例来阐述记叙文与FA报告之间的关系。
5C报告的第一部分Characterize主要用来解决记叙文里的时间、地点、人物、事件的起因。注意这里事件的起因不是本次质量事故的发生原因，而是我们写这份FA报告的原因——也就是这次质量事故本身。里面有5个小部分，其中，Issue #：是系统里的tracking #，所有的质量事故都要有tracking #，一方面确保这些曾经发生的问题都记录在案，另一方面，如果有些issue是重复发生的，我们可能需要启动更大的项目来解决，如SIP （Supplier Improvement Plan）或者BPI（Business Process Improvement）。Date：是开始生成5C报告的时间或者收到客户投诉的时间，注意不是质量事故发生的时间。Champion：是参与解决这个问题的人，注意不是一个人，而通常是一个跨部门的团队。Issue Title：是对这个事件的简短描述，通常需要包含when, where, what几个部分。Description：是对这个事件的详细描述，除了要包含Issue Title里面的内容外，还要有其它更详细的内容，例如：如果是component issue，要讲清楚vendor name，VPN（Vendor Part Number），CPN（Customer Part Number），fail rate等等。注意这里的when就是指事故发生的时间。
接下来就是处理这个事件的经过。首先是Contain，中文叫围堵，顾名思义，就是采取什么措施把这个质量事故给堵住，让它不再持续发生。在我们找到真凶之前，要把所有可疑分子都控制起来。其次是Cause，它包含两部分，一是质量事故发生的根本原因（RC, Root Cause），二是不良品的流出原因。前者一般从5M1E（人机料法环测）的角度来全面分析，而后者基本都是由于测试或检验不够。因为篇幅所限，这里不能详细地描述RCA（Root Cause Analysis）的过程，最好是把RCA过程中的关键部分summary出来， 而把详细的RCA过程用附件贴附在这里，以作参考。因为RCA的过程其实是FA报告的核心部分，有必要多说几句。为了让RC更具有说服力，FA的过程需要有严密的逻辑性和足够的data support。可以使用的工具很多，如柏拉图、鱼骨图、流程图，5why，故障树，FMEA，柱状图或Cp/Cpk分析等。个人认为，流程图、鱼骨图、柏拉图、故障树、FMEA等可以帮助找到可能的原因，柱状图或Cp/Cpk分析、Commonality分析、DOE（包含ANOVA分析）能帮助确认RC，5why可以用来逆向验证RC是否符合逻辑。
找到RC之后，就是确定相应的CA（Corrective Action，纠正措施）了。在确定CA的时候，一定要跟前面的RC相呼应，否则就会发生“牛头不对马嘴”的笑话。有了CA还不够，因为我们从一家供应商所采购的物料或许还有其它，我们的产品也可能不只是这一个产品。因此，这些CA都要扩展到所有适用的物料或产品上。同时，为了防止同样问题再次发生，需要把CA上升到系统的高度，即在文件中清晰地备份下来，让后来者能引以为鉴。这些文件包括SOP、DFMEA、PFMEA、control chart等等。CA之后所做的这些动作就是PA（Preventive Action，预防措施）。
Action做完之后，还不能算是解决问题了，还差最后一步，对CA和PA效果的确认，也就是validation，这也是我们这个事件的结果。最直观的validation结果就是CA/PA之后，该质量事故是否还重复发生。也有用其它工具，如trend chart（趋势图）、柏拉图或质量指标的前后对比等。如果这份FA报告是针对客户投诉的，在正式发给客户之前，需要质量经理的review和approve，这既是对质量工作的严谨对待，也是对客户的尊重。
同样，Contain、RCA、CA/PA、validation、review等都要记录完成的时间、责任人，如果是中期报告，最好还要加上状态（open/close）。
讲到这里，大家看看写一份FA报告是不是就是写一篇记叙文了呢？——记录整个破案的过程。事实不清楚，证据不到位，逻辑不合理，法官该如何判决呢？写完FA报告，在交给经理审核前，尤其是在发给客户之前，把自己当做法官，多问自己几个为什么，有罪或无罪的判决是否令自己信服，这样你会做得更好。
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8D 如何写？
8D 报告如何写？
1）写8D报告的基本原则
a）使用简单，正确的语言
简单，但是能够清晰的说明问题
不使用缩略语（或给出全称的说明）
b）符合逻辑性
一步一步的相互印证，没有前后矛盾的说法，也不要从8D里延伸出新的问题出来。
c）目标读者
外行——在某个项目上没有接受过培训的，不具备相关行业背景知识
没有技术背景，缺少工程经验的人员
说白了就是让白痴也看明白
d）多一些“花花草草”的东西
多放一些图片，比如各种对策实施的证据，过程记录的证据，在线产品验证的证据。
多采用一些工具，比如鱼骨图，排列图，FTA啊，这样可以唬住一般的客户了
e）兼顾顾客的要求和公司的利益
了解顾客的心理，在一定程度上去迎合客户的需求，要给客户看出我们很重视这个8D，并且花了很大的精力和财力才采取各项措施。
对公司明显做不到的改善措施/方法，就没有必要列出，但也可以利用客户来推动内部的持续改善。
2）8D方法步骤
这个不再啰嗦概念方面的东西，写一些我个人的感受。
a）2D问题描述阶段
必须说明所有客户反馈失效的相关信息，失效描述(外观不良，电性能不良…)，退回样品信息（品名，型号，数量，批号）
失效发生的信息（受入检查，整机测试，老化试验，0km，市场…)和具体的失效分析结果。通过FA找到失效的真正问题点也是非常关键的，这个对今后的数据分析和原因分析有很大的帮助。
b）3D遏制行动阶段
3D通常可以包含以下内容，实施有效的遏制行动来停止问题延续，防止类似不良的产品继续产生并发给客户，可以通过额外/加严的控制(e.g. 100% 全检)，将异常信息传达给相关人员，提升其意识和注意，对现有的库存和在线产品进行验证，是否有同样的问题，确认受影响批的生产记录（过程监控的数据（抽样试验的数据，检验数据，测试datalog），合格率数据，过程中不良分类（是否和投诉有关联），前后批次（通常需要3-5批）的合格率数据，不良分类，设备维修记录（异常批没有维修记录，需确认之前一次和之后一次），品种更换记录等）－－这些记录的整理非常关键，传说中的Data mining，通过挖掘数据，可能会找到问题的规律。3D中还有一个重要的步骤就是“初始的风险评估”，评估是否需要召回或隔离，以此避免避免更多的可能存在失效产品被使用。
c）4D原因分析阶段
原因分析我们通常采用5WHY、鱼刺图、FTA的方法，个人觉得这些方法是非常好的，可以找到真正的原因。我最恨的就是一句话两句话的原因。原因分析不清，不管是对8D报告来说还是对问题解决来说，完全失败。
很多偶发的问题可能是找不到原因的，那么FTA就提供了很好的帮助，通过头脑风暴把大家的意见结合起来，对每个可能性进行排查。这些可能性有的会被推翻，有的会被证实。证实还是证伪通常根据之前的数据分析，历史记录和再现试验来验证（也可以根据你的需求哦，^_^），通常这样的发生率很小案列，最终找不到原因的时候，都是挑一个可能发生的，公司容易改进的（或者确实需要改进的），做为发生原因来回答客户。为了便于客户的理解，我们可以制作一些图片来说明失效的机理，必要时候用动画也是可以的。为了说明模具如何把产品冲偏，用动画或图片的效果要远远好于文字说明。
需要注意的是，原因分析要和问题描述相吻合，也就是说，这个原因确实可以引起这个现象，然后进行再现试验，再现之后，产品确实出现了和投诉一样的失效模式和现象，这样我们才认可这个原因分析到位了。当然，不合格的产品为什么从公司流出也是需要考量的，比如有的缺陷在测试时候不能筛选，我们以后改善以后如何保证筛选出来。
还有一点，大厂往往比较在意的，就是系统方面的原因分析，这对汽车工业来说，那是一定需要了。
Machine –e.g.设备设定，参数没有优化，设备放行的标准，设备的管理维护不足…
Material –e.g. 材料规范/公差不适宜，受入检查方法不合适，供应商认定有不足…
Method –e.g. 方法/流程没有优化,混乱的指令，没有定义相关规范和检查项目…
Man –e.g. 人为错误，无效的培训，违反纪律
对一些重复发生的问题，客户往往会比较纠结你为什么以前的原因分析没有分析到，这个时候，FTA就起作用了，可以通过FTA的分析把相同的现象引到不相同的原因上，当然，我们也要据理力争，不是所有的缺陷都可以消失或者预防到的，特别是制造过程中。如果做到了没有缺陷、不合格品流出，应该不是什么大问题。想想看，航天工业目前也不能做到零缺陷。我们只能把能想到的，预防起来。
d）5D纠正措施阶段
几个关键点如下:
包括针对发生原因/流出原因/系统原因，都是需要采取纠正措施的，另外需要考虑防呆方法的运用，比如人为错误的问题，是否需要增加装置，来保证人即使想出错也不可以。（工人可能会提前打开烘箱，这样产品受热的时间会不够影响性能，但通过增加电子锁，烘箱一定在时间足了以后，自动打开，就可以防呆。）
纠正措施前后的对比也是必须的，我们看到一些报告中写“加强检验”或“加强控制”等，这个说的是不清楚的，一定要说清楚，加强前是怎么样，加强后怎么样，列个表，既清楚，又符合我之前说的“花花草草”原则。
纠正措施是否有负面效应？这点需要考虑，同时在报告中，要把执行的时间和责任人，当前对策的执行状态写清楚。同时，在这条里，可以写上采取上述纠正措施后的验证结果或者验证计划（甘特图应该是比较好的工具），当然，也有人写在6D里，我个人觉得只要考虑到这点，就可以了，放D5还是D6，我也没有意见，不知各位高手有和见解。
e）7D预防再发阶段
一定要考虑横向展开，也就是所谓的fan out，对所有可能产生同样问题的产品/PKG/设备/生产线/工序标准化和展开相关的纠正措施。比如A工序的维修员在修了设备后有一个螺丝忘记拧了，改善措施是建立一套设备维修以后针对设备/产品进行首检的机制，那么我们当然要横向展开到所有的工序所有的设备，同时还考虑到除了维修以后的验证，还有设备突然停机（停电，停气，死机），更换产品品种，长期设备闲置后开启等，这些建立的一整套的检查清单。各种文件的升版也很重要，这个倒不在客户评价你的8D中体现，往往在客户现场审核的时候，找出当时的报告，看看你是否把对策文件化之类，如果一开始没有做好，那也比较麻烦。特别提出，FMEA是一定需要进行评审的，通常也是需要升版相关内容的，比如RPN的重新评价，更新控制措施等。 收起阅读 »
1）写8D报告的基本原则
a）使用简单，正确的语言
简单，但是能够清晰的说明问题
不使用缩略语（或给出全称的说明）
b）符合逻辑性
一步一步的相互印证，没有前后矛盾的说法，也不要从8D里延伸出新的问题出来。
c）目标读者
外行——在某个项目上没有接受过培训的，不具备相关行业背景知识
没有技术背景，缺少工程经验的人员
说白了就是让白痴也看明白
d）多一些“花花草草”的东西
多放一些图片，比如各种对策实施的证据，过程记录的证据，在线产品验证的证据。
多采用一些工具，比如鱼骨图，排列图，FTA啊，这样可以唬住一般的客户了
e）兼顾顾客的要求和公司的利益
了解顾客的心理，在一定程度上去迎合客户的需求，要给客户看出我们很重视这个8D，并且花了很大的精力和财力才采取各项措施。
对公司明显做不到的改善措施/方法，就没有必要列出，但也可以利用客户来推动内部的持续改善。
2）8D方法步骤
这个不再啰嗦概念方面的东西，写一些我个人的感受。
a）2D问题描述阶段
必须说明所有客户反馈失效的相关信息，失效描述(外观不良，电性能不良…)，退回样品信息（品名，型号，数量，批号）
失效发生的信息（受入检查，整机测试，老化试验，0km，市场…)和具体的失效分析结果。通过FA找到失效的真正问题点也是非常关键的，这个对今后的数据分析和原因分析有很大的帮助。
b）3D遏制行动阶段
3D通常可以包含以下内容，实施有效的遏制行动来停止问题延续，防止类似不良的产品继续产生并发给客户，可以通过额外/加严的控制(e.g. 100% 全检)，将异常信息传达给相关人员，提升其意识和注意，对现有的库存和在线产品进行验证，是否有同样的问题，确认受影响批的生产记录（过程监控的数据（抽样试验的数据，检验数据，测试datalog），合格率数据，过程中不良分类（是否和投诉有关联），前后批次（通常需要3-5批）的合格率数据，不良分类，设备维修记录（异常批没有维修记录，需确认之前一次和之后一次），品种更换记录等）－－这些记录的整理非常关键，传说中的Data mining，通过挖掘数据，可能会找到问题的规律。3D中还有一个重要的步骤就是“初始的风险评估”，评估是否需要召回或隔离，以此避免避免更多的可能存在失效产品被使用。
c）4D原因分析阶段
原因分析我们通常采用5WHY、鱼刺图、FTA的方法，个人觉得这些方法是非常好的，可以找到真正的原因。我最恨的就是一句话两句话的原因。原因分析不清，不管是对8D报告来说还是对问题解决来说，完全失败。
很多偶发的问题可能是找不到原因的，那么FTA就提供了很好的帮助，通过头脑风暴把大家的意见结合起来，对每个可能性进行排查。这些可能性有的会被推翻，有的会被证实。证实还是证伪通常根据之前的数据分析，历史记录和再现试验来验证（也可以根据你的需求哦，^_^），通常这样的发生率很小案列，最终找不到原因的时候，都是挑一个可能发生的，公司容易改进的（或者确实需要改进的），做为发生原因来回答客户。为了便于客户的理解，我们可以制作一些图片来说明失效的机理，必要时候用动画也是可以的。为了说明模具如何把产品冲偏，用动画或图片的效果要远远好于文字说明。
需要注意的是，原因分析要和问题描述相吻合，也就是说，这个原因确实可以引起这个现象，然后进行再现试验，再现之后，产品确实出现了和投诉一样的失效模式和现象，这样我们才认可这个原因分析到位了。当然，不合格的产品为什么从公司流出也是需要考量的，比如有的缺陷在测试时候不能筛选，我们以后改善以后如何保证筛选出来。
还有一点，大厂往往比较在意的，就是系统方面的原因分析，这对汽车工业来说，那是一定需要了。
Machine –e.g.设备设定，参数没有优化，设备放行的标准，设备的管理维护不足…
Material –e.g. 材料规范/公差不适宜，受入检查方法不合适，供应商认定有不足…
Method –e.g. 方法/流程没有优化,混乱的指令，没有定义相关规范和检查项目…
Man –e.g. 人为错误，无效的培训，违反纪律
对一些重复发生的问题，客户往往会比较纠结你为什么以前的原因分析没有分析到，这个时候，FTA就起作用了，可以通过FTA的分析把相同的现象引到不相同的原因上，当然，我们也要据理力争，不是所有的缺陷都可以消失或者预防到的，特别是制造过程中。如果做到了没有缺陷、不合格品流出，应该不是什么大问题。想想看，航天工业目前也不能做到零缺陷。我们只能把能想到的，预防起来。
d）5D纠正措施阶段
几个关键点如下:
包括针对发生原因/流出原因/系统原因，都是需要采取纠正措施的，另外需要考虑防呆方法的运用，比如人为错误的问题，是否需要增加装置，来保证人即使想出错也不可以。（工人可能会提前打开烘箱，这样产品受热的时间会不够影响性能，但通过增加电子锁，烘箱一定在时间足了以后，自动打开，就可以防呆。）
纠正措施前后的对比也是必须的，我们看到一些报告中写“加强检验”或“加强控制”等，这个说的是不清楚的，一定要说清楚，加强前是怎么样，加强后怎么样，列个表，既清楚，又符合我之前说的“花花草草”原则。
纠正措施是否有负面效应？这点需要考虑，同时在报告中，要把执行的时间和责任人，当前对策的执行状态写清楚。同时，在这条里，可以写上采取上述纠正措施后的验证结果或者验证计划（甘特图应该是比较好的工具），当然，也有人写在6D里，我个人觉得只要考虑到这点，就可以了，放D5还是D6，我也没有意见，不知各位高手有和见解。
e）7D预防再发阶段
一定要考虑横向展开，也就是所谓的fan out，对所有可能产生同样问题的产品/PKG/设备/生产线/工序标准化和展开相关的纠正措施。比如A工序的维修员在修了设备后有一个螺丝忘记拧了，改善措施是建立一套设备维修以后针对设备/产品进行首检的机制，那么我们当然要横向展开到所有的工序所有的设备，同时还考虑到除了维修以后的验证，还有设备突然停机（停电，停气，死机），更换产品品种，长期设备闲置后开启等，这些建立的一整套的检查清单。各种文件的升版也很重要，这个倒不在客户评价你的8D中体现，往往在客户现场审核的时候，找出当时的报告，看看你是否把对策文件化之类，如果一开始没有做好，那也比较麻烦。特别提出，FMEA是一定需要进行评审的，通常也是需要升版相关内容的，比如RPN的重新评价，更新控制措施等。 收起阅读 »
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