从“中荣”爆炸事件说企业社会责任

作者 杨益新

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。

ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。

ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。

虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？

ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；

据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？

“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。

ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。

中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。


SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。

笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。








（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。

　　要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。

　　本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。

　　供应链的基本构成

　　1、了解供应链

　　了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。

　　在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。

　　每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：

　　-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);

　　-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);

　　-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);

　　-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);

　　-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。

　　计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。

　　2、识别供应链

　　识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。

　　供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。

　　产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。

　　顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。

　　供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。

　　供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。

　　优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。

　　因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。

　　“As-Is”供应链

　　“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。

　　对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。

　　识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。

　　在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。

　　“To-Be”供应链

　　B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。

　　正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。

　　开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。

　　“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。

　　“Collaborative”供应链

　　C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。

　　协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。

　　有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。

　　每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。

来源：中国贸易金融网
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当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource）给专业的物流服务提供者（LSP，Logistics Service Provider）。由于这些LSP公司是买卖供需以外的第三者，其提供的专业物流服务型态就被称作第三方物流（3PL，Third Party Logistics）。在物流或供应链管理的领域，3PL已是一个相当普及的名词。但相对于3PL，第四方物流（4PL，Fourth Party Logistics）对许多人而言，仍然是一个有点新鲜而又模糊的名词。有鉴于此，本文介绍第四方物流的缘起与4PL名词的定义；并讨论其引起的争议以及其对物流管理者的启示。
　　第四方物流是美国Accenture（原Anderson Consulting）[1]管理顾问公司，首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标（trademark）。

　　他们认为企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流、的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contact integrated service）提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。依据Accenture的定义，第四方物流提供者是“一个整合本身与其它组织之资源、能力与技术，来（为其客户）设计、建构其供应链并提供广泛的解决方案。”（”an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions”）[2]
　　由以上的定义，可发现Accenture主张从一个类似他本身的顾问公司，来扮演整合其它3PL与服务业者的企图是十分明显的。不可避免的，这引发了许多3PL业者的排斥。首先，在90年代已高度发展的LSP行业里，已经存在有类似4PL提供一站式整合服务的方式。这种方式是由ㄧ家主导的3PL，扮演LLP（Leading Logistics Provider）的角色，替其委托企业客户组成团队，提供整合的服务。因此，从传统3PL的角度看来，4PL好像是画蛇添足，不过是巧立名目要替顾问公司争取新的市场机会罢了。进ㄧ步从客户关系管理（CRM）的角度来分析，4PL对传统3PL业者的威胁就更大了。大家都清楚，谁掌握到客户谁就是赢家。但若Accenture不断灌输4PL的观念给企业界，3PL业者就会流失其客户。然而随着1996年至今时空背景的转换，全球因特网的发达与电子商务的蓬勃发展，使得企业界发现信息科技在整合供应链管理服务上的重要性不断提升，他们对4PL的需求也逐渐超过了原有LLP提供的范围。另ㄧ方面，3PL业者也体认到除了他们在传统物流，如报关承揽、运输仓储、配送发货等领域的专业实力以外，他们也必须在信息技术、知识管理与策略联盟各方面加强，以迎战4PL的发展趋势。当然这对3PL业者是一大挑战，但危机同时也是转机，4PL的格局确实大于3PL，其创造的价值也更大。
　　关于4PL的意义与启示，可归纳以下几点提供参考：
　　(一) 3PL是专业服务，4PL是联盟领导
　　3PL基本上就是一家公司提供专业服务，而4PL提供者则必须要领导一个具备不同专长的服务联盟团队，其中包括3PL、顾问咨询、信息科技、金融服务等。4PL亦提供委托客户整合服务的窗口。

　　(二) 4PL强调客户关系与长期绩效
　　Accenture主张4PL应与委托客户建立深厚的关系，为其设计重整长期运作的供应链管理系统，并且要有与客户分担风险（risk-and-rewards sharing）的合作机制，与客户着手共建长期获利的创新供应链。

　　(三) 4PL的关键成功因素
　　2002年，Accenture再度定义其4PL的模式，指出一个成功的4PL必须具备以下四项要素[3]：
　　(1) 建筑师（Architect）与整合者（Integrator）
　　4PL必须要扮演设计创新供应链的建筑师，也必须能够成功地整合供应链伙伴，扮演整合者的角色。
　　(2) 情报指挥中心（Intelligence Control Room）
　　4PL必须要为其客户建立一个随时监测与辅助相关决策的情报指挥中心。
　　(3) 供应链信息中介平台（Supply-chain Infomediary）
　　4PL必须要构建与维护一个信息平台，提供其联盟企业与供应链上下游，随时交换信息。
　　(4) 资源提供者（Resource Providers）
　　4PL也要协助客户提供发展构建其供应链所需的相关资源，包括资金、人才、知识等。

　　(四) 可能扮演4PL的角色
　　依目前发展趋势而言，未来可能扮演4PL主导角色者包括：（1）管理顾问公司，（2）目前的3PL业者，（3）信息业者（IT Service Providers），（4）电子市集（e-marketplace）厂商，（5）金融业者，（6）集团企业。

　　总之，3PL基于专业服务的概念，4PL则是联盟服务的概念。4PL服务提供者，不但要有整合物流、信息、管理等专业的能力，还要建立与维系持久的4PL伙伴关系，以及协助客户不断求变创新的知识能力。做一个成功的4PL，当然不是一件易事。务实的做法，不是贸然使用4PL亮丽的名词去招揽客户，而是先精进实力成为未来4PL不可或缺的伙伴。如此，就可踏上随4PL发展成功的第一步了。

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13年最火爆最精彩人气最旺的动漫作品，无疑是年底突然杀出的黑马《进击的巨人》。人类迫于天敌“巨人”的威胁，胆战心惊的生活在“壁”里，在统治者和贵族的控制下的选择性的遗忘外面的世界。恐惧向瘟疫一样蔓延，使得多数人失去勇气，安于现状，甚至把走出去的想法，视为异端。直至百年后巨人再度来袭，“壁”被巨人打破，龟缩于“壁”里面的人们惊慌失措了。。。
当然，实际的动漫讲述的故事比上面简单的描述更加深刻，它讲述的是少年的梦想与安于与保守的主流的冲突，讲述的是勇敢与懦弱，信任与背叛，抉择与羁绊，大局与牺牲，放弃与抗争，生存与死亡，真的佩服日本的大师们，把如此丰富的内容与元素，集中在这么短的故事里。生活在“壁”里的人们，真的能永远安全么？外面的世界，真的危险么？巨人的出现到底带来的人类的灭绝，还是抗争变革后带来的巨大发展？
这些思考很虚幻么？不，这些问题很真实。如果我们把角色转换一下。。。
难道我们没有被磨砺成圆滑的SQE工作不求有功但求无过？难道我们没有形成一成不变保守的工作风格？难道我们没有被动的或者主动的选择更容易的任务或者更不容易犯错的方法?是的，我觉得有时候我们就是躲在“壁”里面的SQE，在“巨人”没有出现的时候，我们安于现状，我们不去看外面的世界是什么样子，我们已国内的供应商现状就是这个样子来麻痹自己，我们失去了刚刚工作时的理想，我们似乎躲避在“壁”的安全里。我们不断的欺骗自己去相信“壁”是绝对安全的，这是我们工作数十年来总结的规则。事实果真如此么？巨人永远不会来么？当巨人来临之后，当“壁”被打破之后，我们有勇气战胜巨人么？我们有能力生存下去么？到底是“壁”内的狭小世界和规则是真实的，还是“壁”外广大的大千世界才是真实的？到底是“壁”内的规则是真实的，还是“壁”之外的规则？

2013-11-13 “调查兵团”
老大再一次在部门会议中提出了他的终极问题。
“供应商绩效这么差，你们SQE说说，怎么做才能有效的改变这个现状？尤其是宁国的这两家主要供应商。是否有必要安排你们四人轮流到这两家供应商去蹲点？”老大严肃的对我们说。
算上这一次，已经是老大第三次非常正式的提出这个问题了。宁国XX和XX是我们最主要的两家供应商，采购额能占我们的总采购额的30%，这两家供应商的绩效直接影响到我们几个SQE的年终业绩。对于如何提升供应商，也许每个人心里都有自己的小算盘，但是如果搬到台面上来说，却没有人有足够的自信。所以一桌子人低着头沉默不语，犹如犯了错的孩子面对板着脸的家长。没人说话自然不能冷场，所以老大来暖场。先是强调了这两家供应商的重要性，然后明确指出提升供应商绩效是SQE获得优秀年终业绩的唯一出路，再然后高瞻远瞩的说明与这两家供应商加深合作对企业的重大意义，进而对我们几个人进行战前总动员。简单来说就是这活必须干，嘛溜的。
面对全新的任务，我们的心情是“龚琳娜”的，是无助的，同时还有点小小的激动的。有人选择传统而稳妥的方式，在供应商处由审核的问题和新发生的问题点入手，督促供应商改进；而我则暗下决心，打算挑战一下自己，以SQE的优势，尝试推动一下供应商系统的改善。
“调查兵团”第一次出发，将会面临什么样的挑战？又将有哪些发现？敬请期待。。。
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(更新于8月17日)
写在更新前的话：
定义质量目标+供应商绩效跟踪+供应商年度审核+供应商年度评价，已经是一套比较成熟的供应商管理办法了，至今为止，没有哪个方法能够绝对的，全面的管理好供应商，让供应商向小狗一样乖乖的跟在你屁股后面跑。哪怕金字塔顶端的通用，大众，一样面临着供应商管理的困境。一个方法或者手段最后是否奏效，最后取决于多方，SQE的心态，SQE的努力，供应商的心态，供应商的努力，对供应商的策略，供应商行业水平等。说这些，是想向大家说明，完全按照我这样去做，不一定会有同样的效果，成功或失败，无法预知。巴西可以被德国踢7：0，哪儿说理去？做“调查兵团”，就要做好失败的心理准备，哪怕在外撞得头破血流，总比躲在“壁”里看到的世界要精彩。只要去做，总会有收获的。

2014-1-7/8/9 第一次的出击

出发前往的第一家供应商是XX，“暴发户”这个词就是专门用来形容这类老板的。这家供应商的问题非常明显，企业发展壮大了，人员，设备，场地都没有跟上。过程不稳定，监控不可靠，有限的场地更是限制了物流。老板对本企业的定位也是做些价格低、要求低的产品，好在在竞争日益激烈的环境下，老板的想法也在改变，买了新场地，同时终于决心投资新的生产线了。它和我们公司的关系错综复杂，13年底刚刚被我和Freidhelm联合审核C级，取消了报价权。按照常规的说法就是：必须在限期内通过整改提升到A级，否则将如何如何。我到达当天现场走了一圈，提出的要求简单明了：增加加手，增加设备，合理规划和安排新场地。在缺少资源的情况下，企业维持运转都捉襟见肘，谈什么提升？所以第一次出征几乎什么都没做，把主要时间都用在和XX的老板磨嘴皮子，定时间节点上了。自我感觉如果满分10分，这一天的成果只有0分。

然后8号前往第二家供应商YY，其实在出发前，“如何提升供应商”这个问题已经折磨了我很久。每个企业在管理方面都有自己的长处和短板，如何才能准确的发现并“揪住”短板，并制定出合适的方法来提升呢？纠结，思考，无果，上论坛，翻资料，再思考。。。不知到底哪天上班的路上，头脑风暴突然跳进了我的脑海，让我如见曙光，一条新的道路在我眼前伸展。这家供应商连续3个月来有一个顽固的问题，随货附件总是不清晰或者缺少，我们4人频频投诉却一直没有得到解决，按理来说这只是一个很小的问题，本不该成文顽固性问题。所以我选择以这个客户端的“输出”作为切入点之一，在供应商处邀请与随货附件有关的所有人员一起展开头脑风暴，这些人员包括：报告准备的人员、报告传递的人员、发货信息的传递人员、我们投诉后的处理人员、司机等11共人。头脑风暴开始前，我先做了简单的自我介绍，并简单说明了头脑风暴如何进行，再说明主要来意后，给所有人发了小纸条，让所有人按照自己的思路来展开造成随货附件问题的可能原因。
收集好小纸条后，我又与供应商的质量经理进行了交流，她觉得仅对这一个问题做头脑风暴不过瘾，她发现头脑风暴能充分调动有关人员的积极性，即起到了信息交流作用，又让所有参与人员感同身受，认为自己与事件有关，想要增加讨论一些企业内部的顽固问题。而且分析得到的措施，有我以最主要客户身份在背后推动会更容易获得资源。我表明也有这个想法，但是一次推动的问题点不能多，可以让他们管理层参多人参与，头脑风暴一下，然后汇总筛选出当前比较头痛的问题点。两人一拍即合立即排好了会议时间，由她去约人。

高手在民间一点都不假，有潜藏在供应商中的“民间高手”以非常幽默的写法在小纸条上写下：将在外军令有所不受；团队作战，小兵阵亡却没有增兵等。“随货附件”事件是否得到解决？头脑风暴能不能找到供应商当前的短板？大家可有什么好主意？敬请期待。。。
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原帖

各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各位能帮我尽快解决一下这个实际问题，先谢谢了。

我有这样一个零件，如图这个地方是装轴承的精孔90H7（+0/+0.035），因为附近有焊疤，精孔容易变成椭圆。厂商经常超差，现我想评估其制程能力，然后决定是否需要和国外争取放大公差或是逼迫厂商重新更改工艺（焊接后再进行精加工），于是做了一下研究，不知道对不对，然后如何根据结果去和国外和厂商沟通？用Pp来说明制程能够达到的范围（>1.33可接受？）用Ppk来说明制程能力有偏斜（需要调整产品往上限做？）是否可以？


尺寸公差 90 90.035
产品数量 椭圆短边 椭圆长边
1 90.005 90.025
2 89.995 90
3 89.995 90.015
4 90 90.015
5 89.995 90.035
6 89.995 90.015
7 89.995 90.025
8 90 90.015
9 89.985 90.02
10 89.996 90.01
11 90.005 90.015
12 90.005 90.015
13 89.99 90
14 89.995 90.015
15 89.99 90.015
16 90.005 90.015
17 89.996 90.012
18 89.995 90.015
19 89.995 90.01
20 90.005 90.015
21 90.005 90.01
22 89.995 90.015
23 89.995 90.01
24 90.005 90.01
25 90.005 90.025
26 90.005 90.015
27 89.995 90.015
28 89.995 90
29 90.005 90.025
30 89.995 90.015
平均值 89.99807 90.01473

短边制程能力评估 分组数选的是1


长边制程能力评估 分组数选的是1


我把C1，C2长短边共60组数据又合在一起搞了一下：


我是这么算的，不知道对不对

回帖

旷野 - 质量相关

问题的主次关系被你弄反了。
你们的需求是保证空的精度以实现轴承的正确安装效果来达到使用功能的实现。你陷在spc数据里想通过spc解决问题是不可能的。解决问题靠方法的改变。
申请放宽公差的原因不是供应商的能力，而是轴承安装不需要那么高精度的孔，你觉得可能吗？
2014-01-10 09:18 4 条评论

回复 jacd • 2014-01-10 17:21
谢谢你的答复。那么如何保证孔的精度呢？还是很迷惑。
而且东西是国外设计的，很难和设计人员沟通。对应的轴承应该搭配多大的孔，机械手册里应该有，我相信设计人员不是拍脑袋想的，肯定是查了机械手册的。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 18:22
h7是很普通的轴承孔要求，不会更改的除非有特殊原因
你可以问一下在国外生产时的工艺，合格率，比较一下差异，还有你说的先焊后钻，也是方法。先钻后焊是否可以采取保护措施来改善变形呢？比如焊接时孔内套轴，水冷减少热量与应力传递，等等。
方法你要用供应商的脑袋去想，不是用你的脑袋替供应商去想，SQE是管理为主的职位，你不会用供应商的力量你会累死的。
实在不行，你应该正确评估供应商的能力，然后建议他们寻求外援。短期采取额制措施。同时修改其评分，从质量角度要求更换此产品供应商，其现有设备工艺方式无法满足公司要求。
我觉得你的问题不是知识，而是管理能力，供应商在领导你，不是你在领导供应商。当然如果你是STA，那又是另一回事。
记住你的立场，站在公司的立场把压力传递到供应商，不是把供应商的压力传递到公司。
你可以用辅导，帮助的手法，这是为了维护关系和保护供应商自尊，是手法不是目的。
你可以列一下为解决这个问题，供应商提出了那些方案，实施了那些措施，你提了那些方案，供应商实施了哪些措施，汇总后让供应商利用他的智力资源，你借用国外智力资源共同探讨一下可能的方案。
不要把自己变成一个技术工作者，而且要坚定立场分清责任。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 19:03
不想让你误会或丧失信心，我回答你的问题是因为对你态度的认可。
评价SQE的原则我用ASK原则，A action S skill K knownlege，
你的AK不错火力强劲，S 欠缺。可能是阅历吧。继续努力。
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春秋战国时期有一齐国的贵族，名叫吴远建，吴远建是当时的中国医学鼻祖扁鹊家族的一个远房亲戚，吴远建与扁鹊家族每年间相互都有来往，逢年过节都会串门走动。扁鹊家族是当时齐国非常有名的行医之家，扁鹊的大哥、二哥和扁鹊均是行医的，但是当时最有名气的还是扁鹊，被称为神医。其实，正真医术排名，第一当属大哥，其次是二哥，再次才是扁鹊。因为扁鹊的大哥，在常人还没有发病时，就已经知道并且帮人把身体调理好了，所以人家根本不知道他的高明；而他的二哥，在常人还处在发病初期时，就已经意识到并帮助人家治疗好了，所以人家即使知道，也感触不深；而扁鹊他之所以被称为神医，是因为别人都是病的快要死了才来找他，疾病的潜伏期和发病初期，他是看不出也拿不准的，只有到了后期才确诊病人真正得的是什么病，然后对症下药，起死回生，把病人从鬼门关拖回来，故此病人当然感恩戴德，崇拜非常。
一天，吴远建来扁鹊家作客，扁鹊的大哥在聊家常时，通过观察和交流发现吴远建与前几次串门时身体方面有些细微的变化，扁鹊的大哥看出其有一种疾病隐患，顺便给其号了一下脉，并建议帮其调理；这个吴远建是当时的一名剑术高手，自认为自己身体一直很棒，所以就拒绝了扁鹊大哥的好意。半年后的一天，吴远建感觉身体偶尔有点乏力，并且伴有偶发性的头疼，于是就抽空来扁鹊家找扁鹊看看，因为扁鹊出诊没回来，所以扁鹊的二哥接待了他，并给其号脉诊断，根据诊断结果，扁鹊的二哥建议开几幅中药治疗一下，吴远建一听要吃药，心理嘀咕道：“不就是一点小头疼吗？扁二哥是否有点小题大做，想显摆显摆他的医术呀？”，开始不同意吃药，并且为了证明自己身体还行，还给扁鹊的二哥舞了一通剑法，扁鹊的二哥从医生的角度还是劝其按照要求服药，吴远建碍于情面同意了，但出来扁鹊家门不远就将扁鹊二哥开的药给扔了，并大笑说“扁二哥也太小题大做了，这点小毛病也给我开药，真显摆！”。大约又过了2个月后的一天早晨，吴远建突然感觉头部疼痛无比，并且持续高烧，家人连忙将其紧急送到扁鹊家，请扁鹊给予诊疗。扁鹊认认真真仔仔细细对其进行了全面的检查，半天没有讲一句话，并一脸沉重的喊来两位哥哥一同会诊；这时吴远建和家人都急了，连忙问出了什么毛病。扁鹊稍微安抚了一下吴远建后，悄悄的将其家人喊道诊室外面，并告知实情，吴远建得了一种当时没法医治的绝症，并且解释由于初期没有听从他两位哥哥的诊疗建议，导致病情恶化已至晚期，存活最多不会超过15天，并嘱咐家人准备后事。当时扁鹊有个怪癖，治病有几个不治，其中有一个就是“不听从医生吩咐的不治”，再说他的这位亲戚已病入膏肓，无法医治了，所以为了安抚吴远建，扁鹊勉强给其开了几幅药算是打发。吴远建从扁鹊家回去后身体状况越来越差，家人在其去世前方告知实情，此时吴远建后悔不已，后悔当初没有听从扁鹊两位哥哥的忠告，最后在懊悔中去世，存活期确实没有超过15天。
这个故事告诉我们一个哲理：1）身体健康也好，企业管理也罢，重在预防！这是人人都懂，但大部分人很难做到的一点。2）旁观者清，当事者迷。为了你的身体健康或为了你的企业健康，当旁观者的专业人士或你的下属等人给你提出”良药苦口”的建议时，虽然有点不中听，但不妨多反思并采纳一下，千万别自恃才高过人，否则病入膏肓之际即为企业弥留之际。这一点也是很多自恃才高八斗的管理者无法真正做到的。
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时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值在哪？”
我想，这样的疑问，其它公司的领导，甚至包括我们做质量管理的很多人，可能都同样普遍存在吧。大家有没有认真思考过这个问题呢？
我先谈谈我的看法。
如果仅仅把供应商认证看成是一种考试式的把关，肯定是很不够的。假如我们设定供应商引入的分数是60分达标的话，那如何体现60分供应商和99分供应商的差异呢？如果说以99分引入的供应商的物料能做到99%合格的话，那以60分引入供应商的物料能做到70%合格自然就超出我们的期望了。果真如此吗？显然不行，70%的产品合格率，我们谁也不可能接受。那我们就提高供应商引入的门槛，改为90分合格，行吗？也肯定不行！
另外，做了供应商认证并合格才引入，与不做供应商认证直接引入，这两种供应商的供货质量水平就一定要有明显差异，前者就不能有问题，否则供应商认证就没有价值，这种想法也是不正确的。这就好比我们做了来料检验合格接收后，物料在生产线、在市场上还必然会发生这样那样的问题是一个道理。我们不能说，反正有没有IQC，来料都会有问题，IQC就没有价值了吧？
我觉得，供应商认证工作的价值，肯定远不止于60分达标线的控制，至少可以体现在以下几个方面：
一、向供应商传递客户组织的关注焦点。
由于每个公司所处的行业不同，所处的行业地位（影响力）不同，以及所处的发展阶段不同等因素差异，各公司对自己的供应商的要求，肯定是千差万别的。而反过来，供应商则同样需要了解其不同客户对自己产品及管理和过程方面的要求，从而做到“以顾客为关注焦点”，去满足每个客户的需求。供应商认证，正好是客户组织向供应商传递在管理体系、过程控制等方面要求的重要步骤。比如，有的组织要求自己的供应商必须通过ISO9001体系认证，而有的则不一定；有的组织注重供应商快速处理不合格产品的响应速度和技术能力，而有的则注重对不合格品的原因分析及预防控制能力，……。客户组织的这些要求，自然会，也必须体现在供应商认证工作中，体现在供应商认证的评价表、打分项里。透过供应商认证工作，把客户组织的要求很好的传递到供应商那里，从而为后续双方的合作打好基础。
二、考察供应商的长处与短处。
如上文所说，供应商认证，绝不只是打个分而已。每个公司，既然它能够生存，就一定有它生存的理由。在这个竞争如此激烈的时代，如果没有一些适合自己和业界的长处，恐怕是很难生存的。同样，人无完人，每个公司，也或多或少有其薄弱的地方。所以，供应商认证工作，很重要的内容，就是考察供应商的长处和短处，以便日后有针对性地利用和管理。从内容来说，这些包括技术能力、质量管理、运营管理等方面。这种长处和短处，有些是可以通过打分直接体现的，比如，有无通过质量体系认证、有关实施来料检验等。而有些则是很难通过打分直接体现出来的。比如，车工做同样的加工，同样是按作业指导书操作，一个工厂指导书规定每次切削量是0.2mm，另一个规定的是0.5mm；又如，一个工厂规定刀具每500个小时要更换，而另一个规定刀具坏了才更换；再如，一个工厂的加工中心的某一精度是0.005，是新购入的，而另一个是0.01，是二手的；……这些信息，都需要负责认证人员到供应商现场加以认真的考察才能获得和利用。供应商的长处，我们日后要加以借鉴和利用，而短处我们则需要加以规避和辅导改进。
三、考察供应商的内部执行力。
在这里，我姑且把供应商对客户显性要求的执行力称为外部执行力，把供应商的员工对其公司要求的执行力称为内部执行力。外部执行力可能可以不需要现场考察，但内部执行力是很有必要进行现场考察的。内部执行力，不仅体现在各种人事规章制度的执行，更体现在产品规范、作业要求的执行。看一个公司的内部执行力是否好，从其现场的5S状况，作业员遵守作业指导书情况、过程记录等方面可以很容易加以判断。一个执行力好的公司应该是这样：标识为“工具箱”的盒子，肯定不会出现一根从产品上拆下来的线头；工作台上，肯定看不到员工的私人物品；作业指导书说拧螺钉的顺序是1、3、2、4对角的顺序，员工就肯定是按1、3、2、4的顺序拧；各种记录，肯定是清晰、认真的，编号规范的；改进措施，肯定是可操作的；……反之，一个执行力差的公司就会这样：工具和零件混在一起；生产线到处是员工私人物品（如水杯、纸巾等）；员工操作怎么顺手就怎么来，根据不管作业指导书怎么规定；记录是残缺不齐的；改进措施不是“加强培训”、就是“提高人员的质量意识”；……对于这种执行力状况，只能通过现场考察的方式加以了解。而且，即使供应商对客户的现场考察有所准备，但只要是执行力不到位的公司，就一定会露出马脚。供应商的这种执行力，对于产品质量的长期稳定，具有重大影响。因此，考察供应商的内部执行力，也就是一项必须的工作了。
四、考察供应商的诚信度。
供应商的诚信问题，是供需双方合作的基础，没有诚信的企业，是绝对不能与之深入合作的。然而，尽管诚信问题如此重要，它却无法用分数去衡量，也不是体现在供应商对到访客户人员的接待热情和规格上。一个诚信度高的企业，当我们去考察时，会发现----人家该生产就生产，该休息就休息，该加班还加班；桌面干净则抽屉也比较整洁，不会桌面很干净而打开抽屉乱七八糟；不会近半年的质量记录都很好而之前的记录都找不到；对于我们发现和指出的问题，公司领导不是现场叫员工纠正或者把员工训斥一顿而与我们讨论时则百般推诿寻找借口，而是很坦诚地承认自己的不足；……这些情况，也是需要通过对供应商进行认真的现场考察才能获得真实的一手信息的。而且，对于这种“软件”的考察，往往最能体现一个供应商管理人员的能力和价值。
五、减少质量问题和业务纠纷，规避重大风险。
前面四点价值，归结起来，最终是为了供应商的供货质量和业务合作，减少质量问题的发生和业务纠纷的出现。如果前面四点价值得到了实现，其实，这一点价值也就自然实现了。有些人把供货质量的保证寄希望于供应商认证，应该说是对供应商质量管理不全面的理解。质量管理是一个系统工程，供应商质量管理当然也不例外，它需要全过程、各环节的协调统一和管理控制。对于供应商的管理，绝不仅是认证而已，必须与后续的日常管理相结合，从而保证我们无论是以60分引进的供应商还是以99分引进的供应商，都能满足公司的需求。供应商认证之于供应商管理，就好比IQC之于生产过程控制。IQC多数情况下是必须的，却不是万能的，不能赋予它过多的职责。供应商认证也是如此。它的实施，对于规避重大风险，具有重要的作用。如果不做供应商认证，我们很可能今天收到一批金子，而明天可能就收到一堆垃圾。但经过有效认证引进的供应商，肯定不会出现这种情况。对于公司存在的很多物料质量问题或者个别供应商内部管理不佳的问题，我们需要检讨的不仅仅是供应商认证，而是应该就事论事，寻找根本原因，才能加以改进。
六、借鉴先进管理方法，提高公司管理水平。
俗话说，百闻不如一见。通过实施供应商认证，特别是对供应商进行第二方认证式的现场考察，对于提高公司的供应商管理人员的个人能力和公司的管理水平，具有重要意义。通过对众多供应商的认证考察，我们可以很直观地对不同的管理方法（不仅仅是供应商管理）进行比较，会很快清楚什么样的管理方法是好的、什么样的是不好的，我们可以从中得到很多有益的启发。另外，很多供应商，其管理水平并不比我们自己公司差，甚至可能是业界的先进样板。就算是总体管理水平不如我们自己公司的供应商，也多少有值得我们借鉴之处。比如，一家相对我们公司来说，规模和管理水平都较低的供应商，其对客户支持的快速响应能力，却是非常值得我们学习的。还有，我见过有的供应商，他们对于供应商管理，制订了要求全面、明确的供应商管理《绿皮书》，也值得我们借鉴。这些有益的信息，有人可能会说，通过其他日常管理也可以获得。确实是这样，但日常管理中对供应商的调查，其深入程度和全面性，往往都不如供应商认证那么到位，所以得到的信息自然也会有所不同。
总之，供应商认证的价值，在一定程度上体现在对供应商准入的把关，但更重要的价值，却是作为供应商管理体系当中的一个不可或缺的环节，向前端（供应商）传递客户需求，向后端（公司）提供管理输入。
当然，我也并不否认，在实施供应商认证工作中，很多公司的做法流于形式，评价标准从其它公司生搬硬套，并不清楚自己公司应有怎样适宜的关注和评价标准；而且有的公司供应商认证团队与供应商日常管理团队完全不同，信息也不传递。这必然会对供应商认证应有的价值大打折扣。对于如何做好供应商认证，我想后续找机会与大家一同分享和讨论。 收起阅读 »

# 供应商认证的价值

时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值在哪？”
我想，这样的疑问，其它公司的领导，甚至包括我们做质量管理的很多人，可能都同样普遍存在吧。大家有没有认真思考过这个问题呢？
我先谈谈我的看法。
如果仅仅把供应商认证看成是一种考试式的把关，肯定是很不够的。假如我们设定供应商引入的分数是60分达标的话，那如何体现60分供应商和99分供应商的差异呢？如果说以99分引入的供应商的物料能做到99%合格的话，那以60分引入供应商的物料能做到70%合格自然就超出我们的期望了。果真如此吗？显然不行，70%的产品合格率，我们谁也不可能接受。那我们就提高供应商引入的门槛，改为90分合格，行吗？也肯定不行！
另外，做了供应商认证并合格才引入，与不做供应商认证直接引入，这两种供应商的供货质量水平就一定要有明显差异，前者就不能有问题，否则供应商认证就没有价值，这种想法也是不正确的。这就好比我们做了来料检验合格接收后，物料在生产线、在市场上还必然会发生这样那样的问题是一个道理。我们不能说，反正有没有IQC，来料都会有问题，IQC就没有价值了吧？
我觉得，供应商认证工作的价值，肯定远不止于60分达标线的控制，至少可以体现在以下几个方面：
一、向供应商传递客户组织的关注焦点。由于每个公司所处的行业不同，所处的行业地位（影响力）不同，以及所处的发展阶段不同等因素差异，各公司对自己的供应商的要求，肯定是千差万别的。而反过来，供应商则同样需要了解其不同客户对自己产品及管理和过程方面的要求，从而做到“以顾客为关注焦点”，去满足每个客户的需求。供应商认证，正好是客户组织向供应商传递在管理体系、过程控制等方面要求的重要步骤。比如，有的组织要求自己的供应商必须通过ISO9001体系认证，而有的则不一定；有的组织注重供应商快速处理不合格产品的响应速度和技术能力，而有的则注重对不合格品的原因分析及预防控制能力，……。客户组织的这些要求，自然会，也必须体现在供应商认证工作中，体现在供应商认证的评价表、打分项里。透过供应商认证工作，把客户组织的要求很好的传递到供应商那里，从而为后续双方的合作打好基础。
二、考察供应商的长处与短处。如上文所说，供应商认证，绝不只是打个分而已。每个公司，既然它能够生存，就一定有它生存的理由。在这个竞争如此激烈的时代，如果没有一些适合自己和业界的长处，恐怕是很难生存的。同样，人无完人，每个公司，也或多或少有其薄弱的地方。所以，供应商认证工作，很重要的内容，就是考察供应商的长处和短处，以便日后有针对性地利用和管理。从内容来说，这些包括技术能力、质量管理、运营管理等方面。这种长处和短处，有些是可以通过打分直接体现的，比如，有无通过质量体系认证、有关实施来料检验等。而有些则是很难通过打分直接体现出来的。比如，车工做同样的加工，同样是按作业指导书操作，一个工厂指导书规定每次切削量是0.2mm，另一个规定的是0.5mm；又如，一个工厂规定刀具每500个小时要更换，而另一个规定刀具坏了才更换；再如，一个工厂的加工中心的某一精度是0.005，是新购入的，而另一个是0.01，是二手的；……这些信息，都需要负责认证人员到供应商现场加以认真的考察才能获得和利用。供应商的长处，我们日后要加以借鉴和利用，而短处我们则需要加以规避和辅导改进。
三、考察供应商的内部执行力。在这里，我姑且把供应商对客户显性要求的执行力称为外部执行力，把供应商的员工对其公司要求的执行力称为内部执行力。外部执行力可能可以不需要现场考察，但内部执行力是很有必要进行现场考察的。内部执行力，不仅体现在各种人事规章制度的执行，更体现在产品规范、作业要求的执行。看一个公司的内部执行力是否好，从其现场的5S状况，作业员遵守作业指导书情况、过程记录等方面可以很容易加以判断。一个执行力好的公司应该是这样：标识为“工具箱”的盒子，肯定不会出现一根从产品上拆下来的线头；工作台上，肯定看不到员工的私人物品；作业指导书说拧螺钉的顺序是1、3、2、4对角的顺序，员工就肯定是按1、3、2、4的顺序拧；各种记录，肯定是清晰、认真的，编号规范的；改进措施，肯定是可操作的；……反之，一个执行力差的公司就会这样：工具和零件混在一起；生产线到处是员工私人物品（如水杯、纸巾等）；员工操作怎么顺手就怎么来，根据不管作业指导书怎么规定；记录是残缺不齐的；改进措施不是“加强培训”、就是“提高人员的质量意识”；……对于这种执行力状况，只能通过现场考察的方式加以了解。而且，即使供应商对客户的现场考察有所准备，但只要是执行力不到位的公司，就一定会露出马脚。供应商的这种执行力，对于产品质量的长期稳定，具有重大影响。因此，考察供应商的内部执行力，也就是一项必须的工作了。
四、考察供应商的诚信度。供应商的诚信问题，是供需双方合作的基础，没有诚信的企业，是绝对不能与之深入合作的。然而，尽管诚信问题如此重要，它却无法用分数去衡量，也不是体现在供应商对到访客户人员的接待热情和规格上。一个诚信度高的企业，当我们去考察时，会发现----人家该生产就生产，该休息就休息，该加班还加班；桌面干净则抽屉也比较整洁，不会桌面很干净而打开抽屉乱七八糟；不会近半年的质量记录都很好而之前的记录都找不到；对于我们发现和指出的问题，公司领导不是现场叫员工纠正或者把员工训斥一顿而与我们讨论时则百般推诿寻找借口，而是很坦诚地承认自己的不足；……这些情况，也是需要通过对供应商进行认真的现场考察才能获得真实的一手信息的。而且，对于这种“软件”的考察，往往最能体现一个供应商管理人员的能力和价值。
五、减少质量问题和业务纠纷，规避重大风险。前面四点价值，归结起来，最终是为了供应商的供货质量和业务合作，减少质量问题的发生和业务纠纷的出现。如果前面四点价值得到了实现，其实，这一点价值也就自然实现了。有些人把供货质量的保证寄希望于供应商认证，应该说是对供应商质量管理不全面的理解。质量管理是一个系统工程，供应商质量管理当然也不例外，它需要全过程、各环节的协调统一和管理控制。对于供应商的管理，绝不仅是认证而已，必须与后续的日常管理相结合，从而保证我们无论是以60分引进的供应商还是以99分引进的供应商，都能满足公司的需求。供应商认证之于供应商管理，就好比IQC之于生产过程控制。IQC多数情况下是必须的，却不是万能的，不能赋予它过多的职责。供应商认证也是如此。它的实施，对于规避重大风险，具有重要的作用。如果不做供应商认证，我们很可能今天收到一批金子，而明天可能就收到一堆垃圾。但经过有效认证引进的供应商，肯定不会出现这种情况。对于公司存在的很多物料质量问题或者个别供应商内部管理不佳的问题，我们需要检讨的不仅仅是供应商认证，而是应该就事论事，寻找根本原因，才能加以改进。
六、借鉴先进管理方法，提高公司管理水平。俗话说，百闻不如一见。通过实施供应商认证，特别是对供应商进行第二方认证式的现场考察，对于提高公司的供应商管理人员的个人能力和公司的管理水平，具有重要意义。通过对众多供应商的认证考察，我们可以很直观地对不同的管理方法（不仅仅是供应商管理）进行比较，会很快清楚什么样的管理方法是好的、什么样的是不好的，我们可以从中得到很多有益的启发。另外，很多供应商，其管理水平并不比我们自己公司差，甚至可能是业界的先进样板。就算是总体管理水平不如我们自己公司的供应商，也多少有值得我们借鉴之处。比如，一家相对我们公司来说，规模和管理水平都较低的供应商，其对客户支持的快速响应能力，却是非常值得我们学习的。还有，我见过有的供应商，他们对于供应商管理，制订了要求全面、明确的供应商管理《绿皮书》，也值得我们借鉴。这些有益的信息，有人可能会说，通过其他日常管理也可以获得。确实是这样，但日常管理中对供应商的调查，其深入程度和全面性，往往都不如供应商认证那么到位，所以得到的信息自然也会有所不同。
总之，供应商认证的价值，在一定程度上体现在对供应商准入的把关，但更重要的价值，却是作为供应商管理体系当中的一个不可或缺的环节，向前端（供应商）传递客户需求，向后端（公司）提供管理输入。
当然，我也并不否认，在实施供应商认证工作中，很多公司的做法流于形式，评价标准从其它公司生搬硬套，并不清楚自己公司应有怎样适宜的关注和评价标准；而且有的公司供应商认证团队与供应商日常管理团队完全不同，信息也不传递。这必然会对供应商认证应有的价值大打折扣。对于如何做好供应商认证，我想后续找机会与大家一同分享和讨论。 收起阅读 »

当SQE拿到供应商的FMEA的时候，需要对供应商的FMEA做审核，那么如何快速的审核一份FMEA？今天我们将FMEA审核中关键的关注点一一列出，各位结合自己的工作将下面的条款逐一确认，那么按照你的审核修改后的FMEA基本上是满分的FMEA。
FMEA文件
1文件版本更新清单
2当前文件的版本号是最新版本
3零件号必须正确与图纸保持一致
4FMEA小组成员名单和各自司职任务清单
5FMEA的S,O,D 3个参数定义必须合理充分<参照本期FMEA中S,O,D指数的定义细则>
6FMEA必须和flow chart 保持一致，flowchart 中规定的步骤，在FMEA中必需进行失效模式分析。
7RPN的可接受范围和超出范围的反应计划必须清晰定义。
8如果RPN超出极限，必须定义有效的措施并保证措施实施后的RPN可以接受。
9FMEA的制定是源于DFMEA的输出的，尤其是设计中定义的关键特性。
10CC/SC 项目必须在PFMEA中明确定义和标识。
11下级文件控制计划/作业指导书/检验计划必须依照PFMEA项目逐级分解下去。
FMEA与现场生产的一致性
1PFMEA中定义的措施必须与生产现场的实施措施保持一致。
2PFMEA中识别出的潜在失效模式必须清晰的定义在作业指导书/维护保养计划/缺陷记录表中
3产品的SC/CC特性必须在FMEA中清晰定义，影响到CC/SC特性的失效模式必须列出来。过程中涉及到SC/CC特性成型的工站必须清晰标识。
其余相关联
1在PFMEA中，临时存放/临时周转箱/人工周转/上下料等都需要分析在内，供应商也可以单独制定一份物流FMEA详细分析上述项目。
2生产过程中涉及到的模具，治具，刀具等的工装都必须在PFMEA中分析潜在失效；供应商也可以制定一份工装FMEA详细分析上述项目。
针对工装治具的FMEA分析中必须包含预防性维护保养的潜在风险分析，工装的洁净度/磨损/变形等的潜在因素必须考虑到。
3润滑油，脱模剂，砂轮等的耗材也需要在PFMEA中分析相应的风险；供应商也可以制定一份耗材FMEA用于分析其潜在的风险。
4PFMEA中必须分析原材料或者分零件的潜在失效；供应商也可以制定一份原料FMEA用于详细分析原材料的潜在失效。
5人员方面的潜在风险也是必须要分析的，上错料/漏工步/混料等的因素必须考虑，并制定有效的防错。供应商也可以制定一份人员操作FMEA用于分析人员潜在的风险。
6返工，挑选等也要在PFMEA中考虑到。
7线上的不良品和调机品的混入在FPMEA中也要考虑。
8标签和标识也需要保证，这个项目可以在物流FMEA中一起被分析。
PFMEA是动态文件，随着事故学习经验卡或过程的更改要不断的更新。上述的要点是一份FMEA能够有效预防异常产生的提纲挈领，希望能对大家的工作有帮助，祝大家周末快乐。 收起阅读 »

回答了一个SQE的问题也整理了自己的思路

原帖，略掉数据部分

各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各位能帮我尽快解决一下这个实际问题，先谢谢了。

我有这样一个零件，如图这个地方是装轴承的精孔90H7（+0/+0.035），因为附近有焊疤，精孔容易变成椭圆。厂商经常超差，现我想评估其制程能力，然后决定是否需要和国外争取放大公差或是逼迫厂商重新更改工艺（焊接后再进行精加工），于是做了一下研究，不知道对不对，然后如何根据结果去和国外和厂商沟通？用Pp来说明制程能够达到的范围（&gt;1.33可接受？）用Ppk来说明制程能力有偏斜（需要调整产品往上限做？）是否可以？

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旷野

问题的主次关系被你弄反了。
你们的需求是保证空的精度以实现轴承的正确安装效果来达到使用功能的实现。你陷在spc数据里想通过spc解决问题是不可能的。解决问题靠方法的改变。
申请放宽公差的原因不是供应商的能力，而是轴承安装不需要那么高精度的孔，你觉得可能吗？
2014-01-10 09:18 2 条评论分享编辑没有帮助收藏

回复 jacd • 2014-01-10 17:21
谢谢你的答复。那么如何保证孔的精度呢？还是很迷惑。
而且东西是国外设计的，很难和设计人员沟通。对应的轴承应该搭配多大的孔，机械手册里应该有，我相信设计人员不是拍脑袋想的，肯定是查了机械手册的。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 18:22
h7是很普通的轴承孔要求，不会更改的除非有特殊原因
你可以问一下在国外生产时的工艺，合格率，比较一下差异，还有你说的先焊后钻，也是方法。先钻后焊是否可以采取保护措施来改善变形呢？比如焊接时孔内套轴，水冷减少热量与应力传递，等等。
方法你要用供应商的脑袋去想，不是用你的脑袋替供应商去想，SQE是管理为主的职位，你不会用供应商的力量你会累死的。
实在不行，你应该正确评估供应商的能力，然后建议他们寻求外援。短期采取遏制措施。同时修改其评分，从质量角度要求更换此产品供应商，其现有设备工艺方式无法满足公司要求。
我觉得你的问题不是知识，而是管理能力，供应商在领导你，不是你在领导供应商。当然如果你是STA，那又是另一回事。
记住你的立场，站在公司的立场把压力传递到供应商，不是把供应商的压力传递到公司。
你可以用辅导，帮助的手法，这是为了维护关系和保护供应商自尊，是手法不是目的。
你可以列一下为解决这个问题，供应商提出了那些方案，实施了那些措施，你提了那些方案，供应商实施了哪些措施，汇总后让供应商利用他的智力资源，你借用国外智力资源共同探讨一下可能的方案。
不要把自己变成一个技术工作者，而且要坚定立场分清责任。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 19:03
不想让你误会或丧失信心，我回答你的问题是因为对你态度的认可。
评价SQE的原则我用ASK原则，A action S skill K knownlege，
你的AK不错，火力强劲，S 欠缺。可能是阅历吧。继续努力。


也许自己是技术出身的质量人员，也是因为技术能力善于解决问题才得到提升进而学到了管理。自己也在解决问题和组织利用别人的力量中间苦苦挣杂了很久，才明白自己的服务对象是谁，自己的责任是什么。质量服务的对象是老板，方法是替老板监督，监督的标准是客户需求。自己的责任是让别人更有效的工作，方法是帮助他们，判断标准是效果。
从质量工程师出身的人往往陷在自己以前的技术或独善其身的思维模式里出不来，不明白质量是借力，借公司的力，借其他部门的力，借其他人员的力。这时真的需要帮助，不然害了下属，也害了自己。
不懂借力，在质量领域高级工程师和初级经理就是你的极限。 收起阅读 »

首先介绍一下本人接触GE EHS审核两年来的经历，请大家多多提一些宝贵意见和建议。 本人目前所在的行业是从事专业钣金加工的OEM工厂，民营公司，成立至今5年，员工不到200人，客户群都是外资（这与老板的经营理念有很大关系，客户无要求，能赚钱的客户都不愿合作），老板是苏州人，50岁左右，浙大的研究生，在苏州房产数套（之前投资过），之前在国企做CEO，确实有才华（从心里是佩服他的经营宗旨与理念）。目前公司通过9001及14001体系，我只是维护而已，没有申请18001认证，无形当中也为EHS审核带来一些困扰，就公司实际情况是很难通过通用公司（医疗设备）的审核，当然跟平时合作的业务交往关系也有一定的关系，有些地方也是采取合理的避规，毕竟通用公司每年的订单也不是最多的客户，只是想通过规范的流程来提高公司的管理水平及业务水平，每次的审核也不能马虎，毕竟老板很看重每一次提升的机会。公司简单的情况如此，所以想从以下方面谈谈2年审核的准备事项及一些细节,如下：1.员工的个人防护：按GE要求需佩戴3M防尘口罩（包装需防有机溶剂口罩），劳保鞋，手套，口罩，眼镜。平时很多时候都没有按此要求进行操作，如：3M口罩不舒适，太紧，无法呼吸，普通口罩比较方便；焊接带上眼镜看不清，不利于操作等等，执行效果不是很好。职业病的预防体检也只是抽取部分人员去做体检，未将接触关键设备操作人员（噪声）及焊接人员（烟尘）全部进行岗前，岗中，离岗后做职业病体检，只是做了部分人员的岗中体检，这个一直是个棘手的问题，并非完全费用的问题！！！2.消防：年度的消防演习一定按实施方案进行，包括平时消防培训（灭火器，消防栓，警铃，应急灯等），日常点检维护都是由管理部负责；安全通道的标识，逃生的演练，人员疏散，人员救护，急救员的急救演练，常用的急救药品配备要齐全。3.劳动法律法规：法律法规清单，许可证清单，包括：环境影响评价报告及批复，三同时，三废监测报告，危险废弃物处置商资质及协议，排水许可证，职业病竣工验收批文，室内空气职业卫生监测报告，特种设备许可证，特种设备作业人员上岗证，化学品MSDS，危险化学品运输资质及经营资质，消防验收批文，逃生路线图等。4.食堂卫生许可证：本公司食堂未达到要求（食堂面积等客观因素）无法办理卫生许可证，审核当天关闭，管理部联系快餐公司送餐，提前收集快餐公司资质及协议。5.特种设备备案及按规定要求进行年度检测，如压力表，安全阀，行吊等。6.员工工资及银行对账单：员工工资的合理避规，根据银行对账单进行重新计算薪资，加班时间控制在36H内，总额不变，计算方式变化，考勤采取手工帐进行（可能不适宜较大规模），保证银行发放薪资与运行保持一致，特别注意实习生的管理。7.反歧视，骚扰的书面政策：及时传达并张贴于公告（其实很难实行）8.危废的处理：危废处理协议采取合理避规，因每年交5000-6000员买五联单，老板觉得很浪费，所以采取其他途径处理，呵呵！9.危险源识别：目前只是简单填写相关表单，没有办法完全系统去完善，这也是考虑后续推行18001的原因。 综上所述，是本人浅薄的一些做法与看法，
由于时间关系，只能写到这边了。
请多多指教！ 收起阅读 »

转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

[]如何建立团队及团队的管理[/][]与上中下级关系的处理[/][]管理知识的欠缺[/][]各个材料制程和成品的熟悉程度[/][]如何建立系统的供应商品质管理制度[/]

哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。

最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。

以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

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　　本人工作5年多，说句实话，SQE虽然都挂名在做，但都不够专业。新进这家公司之前，我问面试我的经理，有多少个SQE，说有两个，我想有同伴一起可以互相学习，这样很好。等我进来了，发现，只有我一个SQE，说两个还没招进来。晕ing，原来是这样。观察了一下公司存在一下一些问题：
&nbsp;
　　1.质量部的人基本上不太懂质量，做事没有按照制度，总是哪里着火救火。包括我们经理，对SQE的工作不了解，方向有点偏差。想让SQE做统计的工作，然后将统计的数据发给供应商，追踪报告，不用出差。有不用出差的SQE吗？供应商都在国内呢。
　　2.部门与部门之间斗争很激烈，采购部不把质量部当回事，技术部在供应商那里最有分量，供应商把技术部当爷爷，把质量部当孙子。互相不配合，做事不沟通，导致很多事情我们去追踪的时候供应商说已经跟技术采购沟通过了，处理完了。好像我们是多余的。
　　3.部门内部沟通也不太顺畅，就拿统计数据来来说，部门有四个统计，他们各顾各的，加起来的数据，IQC的数据没有，生产线上的数据不完整，不能保证是全面真实的，这样的数据，而且他们属于四个不同的经理管。没有全面真实的数据，我不知道怎么分析，怎么去找供应商改善。
　　4.8D报告描述很过瘾，本来我们只要求描述问题就好了。我们经理硬要我们把处理方案，处理结果写到上面去。把问题描述给忽略了，问题描述很有问题，没有具体的料号、批次号、不良率、严重后果等。一堆文字描述，如果追根究底的问就答不出所以然，自己这关都过不来，怎么拿给供应商？
　　5.公司的体系文件在仓促之间赶出来的，从别人那里拿来一套，不管适应不适用，直接给套上去了，有的地方连名字都忘了改。最郁闷的是，审核供应商的那套表格，要求质量、采购、技术一起打分的。结果每次去的时候，只有质量部拿着在打分，他们根本不搞。等我们把质量部分的表格给采购时，他们也不总结，好像没有这个表格一样。在供应商那里，采购说话前后不一致，质量部成恶人，而且没有什么分量。那套表格，很多条款不适用，有些分数没有一个人知道该怎么计算。听说是小日本的表格，别人发展的那么正规，我们一起步就用一个连自己都不知道是什么的表格，怎么打分？
　　我们经理叫我写一些程序出来，看看怎么做SQE，然后整整这个局面。我很想改变这个局面，可是现在只有我一个SQE，看到这个局面，有点郁闷。但工作还得做吧，工资还得发吧。没办法，尽力吧。所以我有这样的想法，希望大侠帮忙提建议，灰常感谢！
　　1.既然我们经理把我们定位为统计数据再找供应商改善，我想从这方面入手，以后工作也好做。想把IQC、PQC、FQC等的资料整合起来，每个月整个月报出来，分析供应商的情况，前提是要怎么想办法让他们配合我做一个真实全面的数据报表。
　　2.公司原有2份关于供应商管理的程序，我想增加几份，包括《供应商管理标准》、《供应商分析改善追踪流程》、《来料不良处理》、《供应商季度品质会议流程》，这里要加上SQE的权力问题，比如有权退货、禁用等，大家帮我考虑SQE应该具有哪些权力？
　　3.各个部门沟通是最难的事情，我打算找上面的领导，让他们去处理，要求采购跟我们出差的时候把行程安排好，最起码表面上要一致对外，别丢人。一起审核供应商，审完要给我们大家报出分数和结果，而不是不了了之。
　　4.做一个定期审核计划，这个定期审核一定要叫上采购和工程吗？之前我们都是SQE自己去审核的。
　　5.积极追踪供应商改善已经发生的问题点，如果这样，一个SQE又怎么能做得完？
　　如果有更好的建议，望各位大师、大侠提点，感恩~ 收起阅读 »

【目录】

一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

【一】 组织架构及设置
SQE职务的设置，依据企业发展的规模及需要而有所不同。不论哪种组织架构，形式是次要的，重要的是能适应企业发展并能为企业有效解决问题。

1. SQE组织的初期发展：在我早期所经历的企业，原先是QA部下设QE，QE身兼SQE,PQE,CQE角色于一身，依据机种项目负责,从新产品开发品质验证、厂商物料异常处理、制程品质异常处理到客诉全程负责，我称此是品质项目负责制；后来SQE设置在IQC部门，IQC主管兼任SQE, 此所谓IQC主管负责制；然后与QE一个部门不同组别，后来才独立成一个部门，这才有独立成熟的SQE编制。据此可以看到SQE组织的初期变迁和发展。
2. SQE组织的成熟组织架构---矩阵组织结构：

部分公司划分事业部编制后，各事业处(Lob)品保部都有独立的供应商管理部门，负责相应事业部物料异常的处理，中央品保处(QA)也下设供应商管理部，主要负责公司策略供应商管理（如新厂商开发评鉴、供应商年度大会、年度稽核、QBR）、重大物料异常处理、跨事业部物料管理方案制定、供应商专案管理、供应商管理系统维护以及周月品质会议主导等，并监管各事业部供应商管理状况。此种模式为大中型企业所通用，有良好的监管机制及专业人才储备，但是也存在组织设置复杂、人力臃肿浪费、分工职责模糊的问题。

1. 民营企业的SQE组织架构现状：

目前比较成熟的中小型民企中，SQE组织有两种设置：一是和IQC一个部门两个组，这种组织分工明确简单，SQE管理厂商，并直接指导IQC检验；另一种形式不同，但功能一样，就是和QE一个部门，作为独立的品质工程师单位(QA)；也有将SQE和策略采购合并为一个部门称供应链管理部，此为供应链/采购主管负责制。优点是供应商管理的好坏直接评价供应链的KPI,而不是品质部和采购之间模糊不清；缺点是SQE形式上和品质部及IQC脱节，形成跨部门沟通。上述组织形式存在的通用问题是：对SQE工作的监管不够，除了直属主管，全凭个人自律。

1. 民营企业SQE组织架构的建议：

(1). 可以这样认为：SQE不仅仅是工程师，需要有技术分析基础，同时也是管理人员，应该更加重视管理这个功能；SQE不仅仅是运用专业技术处理物料异常，还是品质系统的执行者及维护者。有系统的执行及维护才能确保供应商管理系统正常运作，而不仅仅只是救火员，只消不防。
(2). 综上所述，在SQE组织架构中不仅仅需要安排处理物料异常的功能，同时需要维护供应商管理系统的功能。供应商管理系统涉及SCAR立案及结案率、禁用物料及解禁率、年度稽核的立案及结案率、周月会议及QBR的立案结案率追踪、月度评分及供应商的奖惩的执行等等，如果这种系统维护的功能只是由处理异常的SQE同时负责，则形成监守自盗的状况，实际上并非不可行，而是追踪管理的效果不佳，故可在SQE内部设置此编制，作为系统维护及内控管理，至于此功能是专人负责还是由助理或副主管兼任，须企业及部门主管视需要而定夺。这种架构可以认为是简化了的矩阵组织架构。系统的监管不只是来自外部(QSA的内审)，也有内部(内控)；不仅来自上级(垂直管理)，也来自同事(横向管理)。在公司整体的品质管理体系监控下，供应商管理部门的体系也自行监控，避免漏失。 （限于篇幅，具体组织图示省略。）

【二】 工作职责及定义
组织架构应该是依据工作职责的功能而设定，实际上对于SQE的工作职责，台企、民企并没有太大差别。只是对于SQE的职责分工，稍有不同。

1. 现状：诸多民企在SQE工作职责中只有描述SQE通用的职责，如新供应商评鉴、年度稽核、物料异常的处理等等，而无具体说明。比如负责不同物料的SQE，因为物料属性不同，其具体负责的事项和流程是有差别的。如负责机构物料的SQE和负责电子物料的SQE,其具体职责有明显不同。同时对应的KPI也是有差别的，以进料拒收率(VLRR)为例：CPU的VLRR和PCB的VLRR数据差别绝对天壤之别，不可能以统一标准衡量。
2. 建议：KPI是工作职责展开执行的结果，和工作职责的定义息息相关。所以，必须明确SQE工作职责，需要形成各种物料SQE的岗位说明书。在同一个部门，服务于通用的工作职责基础上形成各个负责模块的功能定义，而不是模糊或缺省。具体定义视企业物料的属性而定。可由各SQE整理自己负责事项的内容，然后交由负责系统维护的内控人员或助理汇总，呈主管审批。

【三】 团队建设及学习

1. 现状：目前民企电子行业的SQE主要来自于台企，而各SQE早期在各自前任公司接受的训练及实践参差不齐，形成的文化并不统一，虽然经验充足，但各自为政。如果没有良好的归零心态，固步自封，极易在新任公司的团队建设中形成阻力。
2. 建议：

(1). 增加公司及部门教育训练，以便让新任SQE迅速进入新公司的角色；
(2). 适当安排户外拓展训练；
(3). 定期安排部门活动，如聚餐或郊游等。
以上三点形式上部分企业执行，但实际结果并不理想。因为企业将培训及活动丢给讲师或教练，讲师或教练只是完成任务，而企业时候也并没有验收。建议完成后需要补充心得报告，在周月会议的时候予以交流。否则，只是为训练/活动而训练/活动，没有任何效果。
(4). 安排经验交流，互相分享成功经验，以周月会议的形式进行。周月会议主要是对KPI及重大异常的检讨回顾，同时可以安排经验分享。大部分SQE应该还是比较乐意分享自己成功的经验，并且在分享中获得成长并实现自我价值。不过，有处理失败的案例也可以拿出来分享，以方便其他同事吸取前车之鉴。但是只做总结，不做批评，以免打消交流的积极性。
* SQE是一个学习型、团队型并倾向于业务型的职务。产品日新月异，物料日益更新，如果没有持续学习，SQE很容易淘汰。SQE也是一个专业性较强的职务，如果单凭个人各自为政，没有团队的支持如RD、CE及采购，在工作中极易处于被动的局面，故需要有团队精神。同时，与供应商的沟通必须专业、平等，有业务交流及谈判能力。不能在供应商面前霸道，也不能在强势供应商的面前卑微，做到不卑不亢，合情合理，奖惩分明。

【四】 工作内容及重点
SQE的工作内容依据工作职责而定。但是只是依据工作职责，并不能说明工作就已经做好。
现状：
民企中SQE日常的事务主要就是疲于应付突发的物料异常，造成预防工作难以展开。实际上处理物料异常只是SQE工作的一部分，更关键的管理重点应该在供应商端的预防。
如何在供应商端展开管理？
建议：
在管理供应商的过程中，个人认为，SQE的工作重点可以从三个方面展开对供应商做控制及预防：

1. 品质系统：对品质管理系统必须专业。在对供应商的品质系统稽核时，应该等同第三方稽核的形式。系统稽核可以参考QSA checklist，但是check list应该是动态的，而不是固定的形式。在发现物料品质异常后，如涉及品质系统的问题所引起，如果Checklist中没有明确说明，需要补充修订，增加稽核要求。在年度稽核或日常稽核时重点注意是否有改善或是存在隐患。
2. 制程能力：供应商的制程能力由其管理人员、工程师及设备决定。故此部分重点注意其工程人员及作业人员的资格及设备(生产设备及检测设备)能力。同时明确关键岗位作业人员的名单，并经过审查，如工程及作业人员、工序、设备等有影响生产的任何变动，须经过SQE同意。并籍由不定期的QPA以及产品CPK数据的收集，观察厂商制程能力的变化。
3. 产品技术：

供应商的产品技术即是产品开发的能力，供应商的A产品良率99%，但是B产品良率60%，此时，是其B产品的技术能力不足导致。所以即使厂商制程能力一直良好，也不能忽视厂商不同产品的品质，尤其是新产品开发阶段。 SQE需要介入供应商的产品开发阶段，以免出现量产时产品良率极低的状况。SQE如何介入供应商的产品开发阶段？这需要看企业新产品开发的流程规定，如果没有明确说明SQE在先期需要介入NPI，SQE需要主动改变观念，召集RD/CE及策采说明，否则，在量产后诸多问题纠缠不清。如果在开发先期介入解决，在量产后则极易处理。如小批量良率不达标，SQE须联合RD/CE及采购要求厂商改善，不要被动的等待量产。同样，以此要求供应商QA介入NPI, 不要等到问题出现，供应商品质人员却告知并未参与。此尤为重要。

【五】 监管机制及反腐

1. 现状：SQE及采购由于涉及和供应商打交道，都是比较敏感的职务。腐败行为既影响公司形象，又影响公司和供应商的双赢互利的配合关系。如何做到有效反腐？除了个人自律，公司的廉政建设及监管机制尤为重要。
2. 建议：

(1). 高层主管重视，设立公司廉政建设组织，健全监管机制。如设立举报信箱、专用举报电话等。
(2). 明确公司制度，签订廉政建设协议，说明腐败行为的严重后果及处罚措施。如一经查实即开除，情节严重的，报送公安机关处理。
(3). 设立供应商管理事务的监管，对于供应商日常的表现，奖惩执行须独立，由当事SQE之外的人员追踪执行。避免当事SQE因腐败而规避利益违规操作，造成该罚未罚的现象。此监管职务可由负责供应商系统维护的内控人员执行，也可视企业内部组织的设置而定。
(4). 在不影响正常工作的情况下，适当轮调职务。

Copyright &copy; 2012 WangKewu.

附：台企八年职业分享：《品质论语》
http://www.6sq.net/article/40704

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原帖


我这边有这样一个问题，供应商提供的来料报告中，部分非关键尺寸超差，甚至是部分关键尺寸（直径超0.005mm），因为是唯一供应商，又不能不接受，零件测量也很复杂，数量也蛮多的，100%挑选不可能。
给供应商提过，供应商产能有限，不可避免会有超差，让他们挑也没这个时间人力；或者就是给假报告，这又是我不愿意看到的，遇到这种情况怎么处理？？

备注：图纸不能改，不能临时让步已经是常态问题，无法再推动供应商改进，已经装机很多台都没出问题


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旷野 - 质量相关

楼主，我们逐条分析
产品，
部分非关键尺寸超差，甚至是部分关键尺寸。零件测量也很复杂，数量也蛮多的，100%挑选不可能。
结论，说明的问题点是有制造能力但过程不稳定受控。
对应的措施，
可以明确目前实际Cpk。
明确产品遏制计划（是否能执行）可以再说。
进行过程纪律检查，
进行参数优化实验设计。
同时比较PPAP批准文件，找出差异。

合作关系
唯一供应商，又不能不接受，供应商产能有限，不可避免会有超差，让他们挑也没这个时间人力；或者就是给假报告。不能临时让步已经是常态问题，无法再推动供应商改进。
结论，你认为这是一个合格供应商吗？
措施，改变供应商评级和供货状态
合作关系是采购主导质量辅助的工作。这需要证据，切实有效的书面证据然后你才有发言权。
思考，唯一供货商是否是战略伙伴，因低成本选择成为唯一供货商还是知识产权限制。
低成本原因说明产品本身重要度有限，图纸不能更改是因为这些参数是为了确保那些功能能，功能的限值是多少，超差产品是否可以达到？你有数据吗？降低的成本与风险比较的意义大到可以让你们接受吗？如果没有，限期解决，寻找备用。若果有意义，更改产品标准。
知识产权限制比较简单，图纸规范属于供应商，其自身不能满足设计要求，改变设计规范。
设备人力不足，查Run@rate发现差异。
人手不足不能执行遏制计划，经济手段处理。
不得不用谁来申请特采，你不可能但这个责任，担下就是失职。责任人自然会督促改进，借力吗。
报告作假，你又确实证据吗？这个不能乱说，要有事实证据，性质不一样的。这是双方互信程度的问题。你可以要求将对方检测产品编号单独提供产品与测试数据，你们复测。

这是合作关系主导权之争，没法退缩，只能达成妥协。

主导权其实是采购的核心权利，但是作为客户，没有主导权也不少见，丧失主导权的企业，SQE只有一招了，把事实摆出来，我是关卡，想过关，可以，谁站出来说我对风险负责？没有主导权的SQE，可以眼不见为净，但是，这是鸵鸟政策，出事的时候就是替罪羊！SQE的底线是发现问题，不是隐瞒问题。
对供应商SQE没有决定权，但不能没有否决权，没有任何权力的SQE，那是摆设。
SQE在不同规模的公司里作用是有差别的。在小公司，SQE是协助者，协助风险评估和能力评估为主，经营业绩导线。在大公司，是监督者，制度的设计是为了防止滥权失控为主，制度监督为主。当然两者的基本工作相同，监督，协助，指导供应商正确理解我们的要求并有能力满足我们的要求。不同的是设定底线的目的。

2014-01-12 08:18添加评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »

原帖如下

本人从事品质工作也有几年了，今年年底到一家民营企业做供应商质量管理。公司注册了自己的品牌，老板以前是做销售出身的，看到现在的空气净化器和水净化这个行业在国内不成熟，自己就找加工厂加工打上自己的品牌，然后开了很多店来销售。以前都没有品质这个概念，更别说还设置这个部门，由于考虑成本的问题，选择的也是中低端的供应商来加工，特点说明的加工的完全是成品，发回来直接送到店里进行销售。但是产品质量一些都是个头痛的问题，而且是几乎每年都要更换供应商，终于想到请专业的质量人员来对供应商质量控制。由于供应商前期的选择、评估、确认、评审都没有都是老板自己一个人在操作，我刚到公司老板对我非常重视，要求我达成产品一次合格率达到99%，要求我制定具体的供应商质量管理细则，现在遇到的是什么情况呀？
以前公司都没有设置入厂检查，检验标准没有检验记录更别谈，我来以后把产品的检验标准制定了，制定了进厂时进行检查把关控制并记录，但是检查到了不合格品要求供应商来处理，这时供应商不同意了原因是什么我们在采购产品时，一下子把钱全付了这时候再找供应商那边，真的是爱理不理我和公司的采购说明了这个情况，公司给出的理由是考虑采购价格的问题才这样做呀并要求我到供应商方进行全过程的监督和检查、再确认，然后采购回来再入厂检查，来实现公司的质量目标要求，对于这种情况我应该怎么着手去做呀，甚至公司都没有产品的技术图呀，请大家帮忙指点多谢！

回帖中引发的思考

这是一个不可能的任务，超出你的能力和资源范围，但在创业企业里正常。
先说定位，你们公司是一个看到市场机会的销售公司，一无技术二无设备创建了所谓的品牌却是全新的，无知名度，美誉度，信任度，更不要说重复购买，有的只是眼光和投机能力。如果有一个成熟的销售团队，那么市场运作是你们的强项。
你们的产品没有图纸，你只能依靠供应商的图纸制定检验规范。供应商是否有权变更图纸暂时不能判断。加上后面的条件可以推断。
你们的市场不成熟，这是你们公司投机的机会，同时也代表产品变化快，技术变化快或技术同质化，仅在外观和次要功能变化。
你们的供应商不稳定，结合上面两条可以推断你们没有自有的设计产权。你们和供应商没有建立伙伴关系，属于商品交易关系。
你们全款采购说明你们过于在乎成本，放弃后续控制力量。同时也猜测你们没有购买设计产权。如果你能正确区分采购时付款和验收后付款，那么说明供应商占优势话语权。
你们选择低端供应商代表你们的产品定位，设计，制造和物料全由低端供应商控制的产品，再高端的销售也改变不了低端的定位。同时也代表这个行业进入壁垒低。你们的资金相对于你们的运转规模不足。
成功的可能性是有的，但总体来讲如果仅凭现有资源成功，那只能说你们凭借超强销售技巧欺诈性赚取了第一桶金。不过品牌吗，反正是新的，可以重新打造。或者考后续服务维护这个品牌。

你现在能做的真的只是按照供应商的设计，和依照他们的设计制定的质量标准监督，而且你的质量标准必须经供应商同意才能开始有话语权。请确认你们采购合同中是否有AQL，你可以近似理解AQL等于合格率。看看是否有实现质量目标的可能性，不要谈持续改进，你们没有那个话语权。
现在你们需要一个真正的战略伙伴帮你们补齐短板。既然您们全款采购，那么找乐意配合的供应商重新谈判各自商业利益和保证措施，这样你才能影响供应商。

你现在能做的只是说服你老板考虑公司的供应商策略。同时到现场协助供应商改进质量确保达到AQL的近似合格率。这还是有可能的。
如果供应商自身又提高质量的意识和现阶段实施的必要性，恭喜你，你可以用你的领导力和质量知识协助他们了。

质量人员不是神，也需要平台基础。质量目标也不是孤立存在的，必须结合其他条件的。在不同利益主体间，商务大于质量。
老板给你的要求看似质量，实质是供应链打造的问题。没有这个平台谈质量控制，质量目标，那是扯淡和运气。

如果在你应聘的时候老板给你的就是这个指标，供应商的情况也如实告诉了你，那现在的问题是争取老板降低目标，如果没告诉你供应商状况，那就是老板不懂或者利用你的稚嫩压榨你。

一个简单的测试就是老板和你讲理吗？
如果你告诉老板你的分析老板仍给你一句话，我们现实就是这样，因为这样所以才需要你，才花钱雇佣你解决这个问题！那么你还是走吧。

后记

和楼主在网上交流了企业的现状，行业的现状，老板的态度，供应商的情况，最后给出的建议是用非质量手段解决质量问题。质量不是什么企业都能玩的，我们过多的考虑质量的本身，忘记了质量的起源---风险管理和财务，目的是实施有效控制，包括对顾客的控制。

对这个案例的继续分析
环境：老板坦言问题，承认采购平台不好，但是目前已经和国内顶级品牌共用如此劣质的代工商了。
供应链策略：分析楼主公司目前的战略是市场扩张，估计以地域扩张为主，和供应商关系是短期分享制造能力
质量管控策略：1采购保证质量，2眼线保证质量 3分享改善效果保证质量
采购保证质量是付款方式和质量违约金
眼线保证质量是抓住供应商关键人员，关键工序线长和外观检察员，用吃请，礼物的手段建立交情，给他们下指标，发奖金。让他们替自己干活。
分享改善效果保证质量：在实际市场合格率基础上定期考核业绩，按合格率所带来的资金费用节省的20%除以销售数量补贴到采购单价中，形成实质性利润上升和品牌信誉。

这些不是质量管理，只是控制手段，属于平台打造的范围，不过也是有用和有效的，又是对于野蛮生长的企业和行业。

SQE，另外一个身份是商人。这些策略在初创公司里得到老板支持问题不大，但前提一定是见效付款。正规公司却不能实施。这也让我联想到变了味道的质量要求和客户满意，变了味道的供应商管理。不多说这个了。合同你在签订合同的时候真的认真考虑过实际质量能力了吗？
我的建议让我联想到一个问题，视野。记不清是田口玄一还是大野耐一在他的书中提到弄不明白为什么钻石会比水贵？这就是视野。
因为出差多的关系，住过很多酒店。
我有一个困惑
很多星级酒店都盈利困难，为什么还有很多房地产公司大举进入呢？
答案不在酒店，在酒店之外。
个人主要有三个原因：
1、很多地方政府出于提升城市品位和形象的考虑，都希望多一些星级酒店；因此地产公司以投资酒店为名，可以更好的从政府手中赢得有利的条件，获得更多、更廉价的土地，来进行地产项目开发；其中差价，往往远大于酒店本身的投资。
2、和银行关系密切的开发商，会在酒店建设完成后将项目抵押给银行，有时甚至会贷出比投资本身更多的资金；这样一来，企业资产做大了，资金做活了，企业何乐不为呢？
3、还有一种就是企业看好服务业发展前景，在做长期布局；但这种情况应该不多。

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自大学毕业以后,我进入一下比较有实力的公司做SQE.初入职场对很多的事物都比较感兴趣.接触到品质感觉还是不错的.尤其是各种的品质工具让我绽放自己的光彩.我迷恋这种品质工作.
后来因为职业发展需要,我跳槽到另一家新成立的公司,继续做SQE兼职技术分析.我之所以过来这个公司是因为看着这个公司以后的发展前景比较好.而且可以再多做一些技术方面的工作,为以后的职业发展奠定更好的基础.
但是到了这个公司后仅仅做了不到一个月的SQE.也没有参与过什么技术方面的事宜.慢慢的发现,原来这个公司并不是我所期望的那样的发展的,
后来公司业务调整,兼并了一些部门.我所在的质量部也是被兼并了.公司安排我做一些售后方面的事情,并且整个质量部也就是我一个人了!
我现在的工作不是我想做的.这让我为以后的发展感到忧虑.就这样我从SQE的名义进入公司,慢慢的转成了CS, 收起阅读 »

在6SQ看来的一个问题，看完糊涂，糊涂完毕后突然有所发现，那就是----这TMD是个伪命题。
原来的大意是：老板为了追求低成本，故意选择了一个明显不符合公司常规要求的供方（所谓三流）导入进来，并要求SQE辅导供方，让他们能够像一流的公司一样稳定交付出好的产品。

我个人的看法如下：
我们认知世界的起点“定性”……从一开始就错了，因为SQE或质量工作者需要牢记“世界上没有二流的供应商”。
这一点一定要在心中，因为我们必须知道，供方只存在两种：
第一种，是能够交付满足贵司要求的产品的公司；
第二种，是不能够交付满足贵司要求产品的公司。

那么我们再回头分析一下“为什么不能够交付满足贵司要求的产品？”
于是乎就出现了下面几个方向值得分析：
1、是否贵司作为客户端的要求相对合理，或确实值得提这么高的要求？
2、作为客户端的贵司是否能够保障供方在满足了这些要求之后，依然有充足的利润来生存？
3、贵方的采购量，是否足以形成买方主导的市场形态？
4、在不符合贵司要求的产品中分选出能够满足贵司使用的产品的情况下，如自行安排人员分选是否相对过去明显提高了贵司的综合管理成本？

----解释如下
a.不同的技术/质量/服务等要求作为起点输入，已经直接定义了产品本身的成本，或许在行业内有些出入，但是一个资深的技术/质量人员可以很快分析出它的真实成本范围；如果产品的报价低于或者这个范畴内，那么恭喜你，SQE的工作将无比繁重，且没有成效；

b.卖方市场决定了，产品的好坏不由客户决定，而是由生产和销售方面决定，爱要不要爱买不买……

c.要求过高或无谓的要求过多。
这个在国内的行业内已形成了默契，于是我们经常以精品甚至是艺术品作为样本，要求低成本企业给我们生产；忘记了核心要求其实很少很简单；这一点在国外企业就做的很好（不是国内的外企，这点请注意，是我在目前这个外企里发现的现象）。
举个技术层面的例子吧：
大家有机会拆掉大众汽车，看进口发动机和国产发动机放在一起，你会发现国产的略好于进口，如果解剖开甚至会发现气道油道什么的内表面质量可能明显优于进口的……但是性能呢？一般刚好反过来。
管理层面的例子也很多，这里就不谈了，咱也保留一些吧。

d.当我更换了一个相对技术/管理水平低于前供方的企业时，必然是由于明示的产品报价降低；此时很多老板没有考虑到由此引起的控制成本的变化，并由此引起综合成本的变化；此时就需要我们质量人员站出来，搜集有效且完整的信息，测算出综合管理成本在供方变化前后的变化，是否合算……如果不合算的话，老板也不是SB，不是钱多了涨的蛋疼，之后必然还会“从善如流”的。
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Adidas验厂时，每次的Adidas验厂清单大多会有少许不同，但万变不离其中，大约包括职业安全和人权方面的资料：

一、Adidas验厂注意事项：
１、Adidas验厂，客户一般会提前告知在某一段时间的其中一天来进行验厂，所以必须提前准备好各种文件．把文件都准备齐全，按文件清单上要求检查的文件核对下文件及其内容，然后按顺序摆放整齐。
知会各部门，把Adidas验厂无关的报表文件收起来，以防Adidas验厂人员下车间检查时发现蛛丝马迹．
３.在员工培训时，做好一线管理的培训，让他们在时常的管理中，比如早会，时常宣导Adidas验厂时员工的问与答，可事前演练，提前做好员工工作．（被抽查的员工可进行一定奖励）.
二、Adidas验厂供应商行为准则：
Adidas验厂总体原则是业务伙伴应遵守一切与其业务活动相关的法律要求。
1、雇用标准：Adidas只与那些薪酬、福利与工作条件等各方面公平、合法的对待自己雇员的业务伙伴进行业务往来。特别是必须符合下列标准。
2、强迫劳工：业务伙伴不得雇佣强迫劳工，不管是监狱劳工、卖身劳工或监禁劳工等等，均不得雇佣，员工不能强迫或任何形式的威吓工作。
3、童工：业务伙伴不得雇佣年龄在15岁以下的儿童。在有些生产厂所在国家规定强制教育的年龄高于15岁的情况下，则不得雇佣低于完成强制教育年龄的儿童。
4、歧视：业务伙伴应按照雇员的工作能力而不是根据个人特点或信仰来制作招聘及雇佣后的决定，业务伙伴在招聘与雇佣的时候不能因种族、民族、性别、宗教、年龄、伤残、婚姻状况、为人父母、工人组织成员、性取向或政治观点不同而产生歧视。
5、薪酬与福利：工资要达到雇员基本需求及一些合理储蓄及酌情开支。在任何情况下，工资应等同超过最低工资或同类行业的普通工资中的较高者。
6、工作时数：除了在特别的情况下，雇员不得被要求每周工作，包括加班，超过六十小时或当地法律规定中的较低者。每7天内，雇员必须至少享有连续二十四小时的休息时间，并且每年必须享有有薪假期。
7、结社自由及集体谈判权：业务伙伴必须承认并尊重雇员按照自己的选择参加组织社团和进行集体谈判的权利。
Adidas验厂职业健康与安全检查内容：
业务伙伴必须提供一个安全及卫生的工作环境，并推广职业安全及健康的工作方式，以防止因工作而产生的意外或伤亡。这些推广包括防火、防止以外及防止接触有毒物品。照明、暖气装置与通风系统必须足够。雇员应该在任何时候均可使用卫生设施，业务伙伴应建立一套职业健康及安全政策。 收起阅读 »

记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）

1. 丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是

糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。

例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。




 

例：有一辆汽车故障不能行走



解析：
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了


本文未完，每月更新一次；直到更新完毕。下节：何为8D 收起阅读 »

1．0 SQM定义：SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0 SQM目的：维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management &amp; Technology contributions
3．0 SQM应用范围：所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。
4．0 责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&amp;D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。SQM:推动供应商持续改善。
5．0 SQM程序:5．1 SQM Process Flow ChartPrevention----Quality assurance----Monitoring
5．2 供应商品质保证(Quality Assurance)
5．2．1新供应商的评估·&nbsp;SCM建立新供应商评估计划。新供应商的开发及条件：A.&nbsp;新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;C.&nbsp;现有供应商产能不能满足本公司要求;D.&nbsp;现有供应商配合不佳;E.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 新供應价格具竟争力;G.&nbsp;某材料现有供应商数量不足(2nd Source);H.&nbsp;其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
·&nbsp;SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&amp;D、SQM等相关部门。No&nbsp;资料名称&nbsp;目&nbsp;&nbsp;&nbsp; 的1&nbsp;供应商简介&nbsp;了解其整个历史沿革及概况及客户情况.2&nbsp;组织架构图&nbsp;了解其组织结构是否健全合理3&nbsp;品管组织图&nbsp;了解其品管功能是否完善4&nbsp;生产工艺流程图或QC工程图&nbsp;了解其生产流程是否顺畅、合理5&nbsp;客戶抱怨处理流程图&nbsp;了解其接到客戶抱怨时之处理途径6&nbsp;可靠性试验项目&nbsp;了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7&nbsp;材質证明&nbsp;了解其产品所用材质状况8&nbsp;出貨检验报告&nbsp;了解出貨之品質管制项目.9&nbsp;生产检测设备清单&nbsp;了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\&nbsp;ISO9000/14000证书&nbsp;了解其是否已通过ISO品質体系认证.
·&nbsp;SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。·&nbsp;SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。
5．2．2 新产品首次量产时的Process Audit·&nbsp;R&amp;D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。·&nbsp;SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。·&nbsp;Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Check List。·&nbsp;通知供应商现场进行Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。·&nbsp;整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。·&nbsp;Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。
5．2．3 年度例行Process Audit·&nbsp;SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施·&nbsp;Audit前需要准备的资料：Audit计划Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 供应商详细资料&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一年度所有8D报告&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 最近品质数据和存在问题点&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”·&nbsp;供应商现场Process AuditKick Off Meeting：SQM介绍Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&amp;D的确认记录）。Close Meeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，·&nbsp;Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。·&nbsp;Audit后跟进。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
5．3 供应商品质预防(Quality Prevention)5．3．1 LRR（Lot Reject Rate） Management 和Monthly Rating System·&nbsp;LRR Management根据本公司Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。·&nbsp;Supplier Monthly Quality Rating System建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)：&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 来料品质成绩评分=（允收批数1+特采批数0.6+拒收批数0）/总批数50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：
塑胶&nbsp;包装&nbsp;五金&nbsp;铭板&nbsp;镜头&nbsp;PVC&nbsp;字钮胶&nbsp;电子组件&nbsp;LCD&nbsp;PCB&nbsp;FPC&nbsp;外购&nbsp;其他1&nbsp;0.96&nbsp;0.96&nbsp;1&nbsp;1&nbsp;1&nbsp;0.96&nbsp;1&nbsp;1&nbsp;1&nbsp;1&nbsp;0.96&nbsp;0.96
综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：&nbsp;&nbsp;&nbsp; 生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)&nbsp;&nbsp;&nbsp; 生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n4分&nbsp;&nbsp;&nbsp; 品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)3分&nbsp;&nbsp;&nbsp; 重大品质问题定义：&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1&gt; 生产停线之品质异常；&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2&gt; 批量返工；&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3&gt; 严重功能性问题；&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4&gt; 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)：&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 制程稽核评分=稽核分数*0.2注：根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。&nbsp;等级划分：&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A&nbsp; ≥90分&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; B&nbsp; 78-89分&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; C&nbsp; 61-77分&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; D&nbsp; ≤60分&nbsp;&nbsp; &nbsp;评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理：&nbsp;对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；&nbsp;对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善；&nbsp;对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级；&nbsp;对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。&nbsp;&nbsp;
5．3．2 品质数据收集和分析·&nbsp;SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。·&nbsp;SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。·&nbsp;品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。·&nbsp;品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动·&nbsp;8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机：&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1&gt;.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2&gt;产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3&gt;产品的不良问题点是由供应商制程所造成。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4&gt;产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5&gt;生产中的前5大不良的生产品质问题点。6&gt;月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。 收起阅读 »

业界权威的供应链评价方法逻辑图（原创整理）

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出道至今，从IT事业到防伪事业，从技术到管理，从管理到市场；3年的技术经验，两年半的项目和管理经验，四年半的客户沟通经验，一年的市场经验；3个月——“拿”下了全球市值最高的500强企业，成为其防伪标贴唯一供应商。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;值得一提的是，同样是3个月，我交到了好几个在500强企业工作的朋友！我的理念就是要把每一位客户变成朋友，今天把一些跟500强打交道的亲身体会和心得跟大家分享一下，希望彼此间相互促进和补充。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;先说说我们是做什么的。我们是一家国内大型的“防伪防窜”企业，有着中国电信的背景，我们所做的事情就是要改变造假的游戏规则，从而打击并杜绝伪劣和窜货现象的产生；去年6月份，我们成为了中国500强企业之首——中石油的“防伪防窜标一体化”标贴供应商。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 跟500强企业打交道，首先你必须要有足够的耐心。应该说，3个月属于特例，多少也要靠很多运气和关系。但是，一旦他选择了你，可能就不会轻易的改变供应商（当然，你能确保符合他们的产品质量和服务标准）。一些上规模的企业，都是非常重视供应商的稳定性的，对供应商他们并不愿意朝定夕改。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 跟500强企业打交道，你必须要有足够的细心。当然，做市场本来就应该学会细心的。500强企业的市场负责人，一般都是高素质高水平高要求的人，对他们来说，什么人没见过啊，所以我觉得，跟他们打交道，最好多用心、细心，真诚的表露自己，不要附带太多唯利是图的东西。这一点，我是深有体会的。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在产品和服务方面，有很多的体会，但我总结了以下几点：&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第一，找出产品优势打动客户，价格优势并非直接切入点。500强企业特别是外资500强，非常注重供应商的产品稳定性。可以说，我们之所以能成为世界级企业防伪标贴的唯一供应商，很大一部分归功于我们的产品具备业界领先水平。如果你的产品具备领先优势，对你来说是有很大说服力的。价格往往并非直接切入点，“桑塔纳和法拉利，同样是汽车，价格天壤之别，但还是有人会选择法拉利”，这是客户亲口跟我说的，很明显，他们需要一个长期有效的产品，需要一个业界领先的产品，最便宜的产品也许并不是理想的产品。所以，找出你的产品优势来打动客户，也许会更容易切入。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第二，提供优质的服务，他们希望供应商赚钱。大部分世界级的企业，他们都希望供应商赚钱的，当然不能太离谱。因为只有供应商赚钱了，他们的服务才会更加有保证。要记住，对于世界级的企业，提供优质服务是极其重要的。在市场经济飞速发展的今天，服务这个名词已经上升到一个前所未有的高度，企业间的竞争归根结底拼的就是服务质量。但它也不单单是一个质量问题，而是态度、制度、速度、力度的综合体现。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第三，保持良好的信用程度，也许他会委托第三方对你进行信用调查。信用———这个在网上很热门的关键词，对于作为500强企业的供应商来说，是绝对要有保证的。要知道，跟500强企业做生意，信用出现问题，那就等于画上一个句号了。也许在跟你成为供应商之前，他们还会委托第三方的公司对您的企业进行信用调查。所以保持良好的信用程度，将会是你持续发展的基础。 收起阅读 »

昨天中午时分收到老板的讯息，明天下午开管理评审会议。本来打算9.2做的管理评审会议终于要开了，说句实话，本来老板不来也没事，不过总助要求了，而且我觉得我们老板对于ISO22000这块也比较重视，所以叫上他，很多决策之类的，也不至于那么难以下决断。
计划赶不上变化，从来都是如此。昨天通知的时候已经通知管代要今天做主讲，结果昨天我已经发现他因公受伤，脚崴了。我昨天就在想是不是我措辞不当所以他不回我的信息，原来他早就有小算盘，不来了，今天中午都11点快了，告诉我由于脚不方便就不来了，结果当然是我来主讲了，唉，多个磨练机会也好，但是没有准备的磨练只是出丑罢了。距离今天下午一点的管理评审会议只有2个多小时了，什么东西都没准备，比较惨。而且中午总得吃饭吧。
得，干吧，还犹豫什么呀，QA就我一个人，我不干谁干。把以前管审的资料看了下，净是些不着边的虚东西，所以按照自己的思路，赶紧制定了一个会议提纲：1.总结此次内审情况；2.落实内审问题整改；3.上次内外审问题整改情况；4.外审准备；5.总经理总结。我觉得简单明了，而且针对性强，那种什么管审表格就pass吧。然后着手准备相关资料，几个表格反正都是我做的，内容我都比较了解，放到资料文件夹里等下开会荧幕上放一下就好了。然后把一些没落实的问题标注下，到时候老板拿主意，下命令做，我就没什么压力了。在本子上写一下每个提纲内容要说明的东西，齐活，吃饭。管它到底怎么样啊，反正我本来就是临阵的，不过基本上除了总经理和总助之外没什么人知道吧，大概以为本来就是我做吧。
吃完饭，拿起移动硬盘，打开会议室以及相关设备，等人。开会时间定的1点，最早坐下的是老总，看来他真的挺重视，然后我过去跟他说管代脚受伤不方便，我主讲，他主持，他又有什么可说的，应允，不过我们老板是比较和蔼的，让我没那么有紧张感。
人陆陆续续都来了，最后几个也在对讲机和电话以及亲自请的情况下到了。开始！开场白，然后就开始直入主题。说句实话，会上人都很拘谨，我说完一个问题点竟然刚开始都没人回应，还是老总比较积极，在说这个问题怎么啦，怎么解决啦之类的。还有他的侄子、我们公司的自然人股东、后勤、财务副总，他经常会提些反问的问题，比如，我公司的原料标准现在采用的某工厂的企标（无国标，但是这个厂是行业内的龙头企业），但是现在从别厂采购的原料达不到以前的企标或者说存在差异，你怎么证明之前的那个企标是更合适的？我顿时就尴尬了。说句实话，我没有专业到任何一个原料都很明了，没办法做到涉足到每个行业都可以成为专家，所以这个问题让我怎么说，其实我大可以很凶狠的反问他：你怎么证明你现在采购来的产品更合适，他本身就不符合我们的原料采购标准。可是我没这么做，我只能忍了，给别人打工，就只能这样，有些问题就只能这么拖着而不能采用积极地方法去应对。同时我也想到了：做QA的人，得是通才会比较好吧。最后还是总助说，把两个标准都写入，这样就可解决问题了。的确没错，就这么办，总助果然姜还是老的辣啊。这么多年的磨砺不是盖的，我还是得向他好好学习啊。
之后都发现，去年的问题到今年都没解决，所以很多问题出现两次，最后都参照前整改便了。
然后我说到了外审的准备：包括卫生、记录和生产安排，我的主要意图是规避外审风险，把一些问题自己内部处理，把没有问题的东西拿出来给审核老师看，应该说大家干这行的都这么干吧，有哪个说专门给个没检查过的有漏洞的记录给别人看的，那不是傻子了。
在说到卫生这块的时候，老总特别拿了化验室那一小块我的试验田——5S说了下，觉得要整齐一点了。这已经是对我最大的鼓舞了。我会继续努力的，我对自己说。然后他想对车间做一些投入，把车间做的更漂亮美观一点。愿望是好的，谁去做？我？我的文件还没人帮我做没着落呢，怎么弄啊？
最后老板总结陈词，会议结束。
会议结束第一件事情当然是给我的头儿报告咯。赶紧把事情说说，当然主要是讲了上述的会议纲要，回头有文件了给他看总的就行了。然后就跟他说了外审准备的三个事情。跟他说到记录之类的要规避风险，他却说让他们查出问题来才好，其实你我之间说这些假话干嘛，没有这么傻的把问题给他们查到然后开不符合项吧，真没意思。要真这么搞，我把不合格的地方给你们一报，然后一开，收证，整改再说就行了，但是这样老板会变成怎么样我还真难说···
期间我提到了我的精力有限，没有办法同时又做文件，又要做现场5S。他问到和我同办公室的化验员有没有时间，我说她很忙，的确她很忙，其实还有一点，她的电脑水平实在是得我从头开始教，作为新世纪的大学生，电脑这个吃饭家伙都不会，我实在没话说。况且，她是做QC的，我即使教会了她，帮我一段时间，之后她还是会离我而去的，我还不如自己招个人，宁可是应届生，我手把手教，这样我也放心点。但是，管代还是跟我说，这段时间没有招人计划，只能按照事情的轻重缓急来安排了，那我说维修间的5S计划只能推后了，我实在没办法一个人分成两个来，毕竟还有10天就要外审了，很多事情大家都没重视，现场也不好，文件也没做，还有标准要制定，实在没办法一下干完。这样，我估计今后一年我都不会再跟他提加人的事情了。虽然我的职位是QA主管，结果还是一个人啊。昨天我打给SGS我不去培训了，我一个人做QA来不及，他表示了十分的惊讶说只有我一个人怎么做，其实，一个人也能做，看怎么做，做什么部分，以及公司是给我什么定义了。其实想开了也罢，可以锻炼锻炼自己的通才能力也挺好，也能锻炼安排事情的能力嘛。
最后我也很虚的关心了下管代的肿的很大的脚，说我当时打篮球脚崴了很厉害之类的，安慰下他而已。
如此，结束了一天工作，写完日志，下班！
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因工作的关系，经常会接触供应商的业务、总经理、技术，除了正常的工作内容交流之外，会提到一些工作以外的话题，比较多的是：“做你们公司的生意真的是没钱赚，而原先进行报价的时候原材料价格已经上涨，已经没有利润空间”，特别要提到A公司，与A公司接触的时间是最长的，A公司从上到下的人，都会跟你谈成本，谈没有钱赚，现在想来,这是A公司对外营销或沟通的策略，特别是对于非采购人员，这种策略会在无形中慢慢的影响到你的潜意识，影响到你对供应商的一些决策，比如，在设计方案选择，方案的选择会倾向于有利于供应商成本降低的方案，因为供应商说这种方案最容易节省成本，可以少开模具，客户方的设计工程师认为，好的设计时要考虑方案的，而事实上最节省成本的方案是不是为最优方案，就不得而知。供应商的谎言，给你设置了很多的陷阱，并且当你掉进陷阱里面去之后，你反而去感谢供应商，幸运的和机警的人能够在后来之时发现，但是给自己留下了遗憾。
作为客户方的我们怎么去做？
当你与供应商接触的时候，双方都被赋予了不同的角色和任务，都是代表着公司的利益，所有的立场都是站在公司的角度，而这点是最重要的，所谓立场决定成败，很多人就是在立场不坚定的时候被供应商所打败，所以要不败，必须知道自己的立场是什么？而这个立场的获得源于公司不断培训和价值观宣贯的结果，不是自己所认为的想当然的立场，因为很有可能自己想当然的立场就是站在供应商的立场上。
供应商常见的谎言及应对对策：
1、有时间节点性的工作，供应商会答应你在某个时间节点会把你要的东西交给你，但是当到了节点时，供应商十有八九会有各种理由说交不了，剩下的只有你气愤和无奈的份，向供应商高一层人员抱怨，然后等着供应商再向你许诺新的节点。其实这种情况的发生，双方都是有责任的，那怎么做呢，才能避免：
1-1、与供应商做到有节奏的追踪，让供应商知道，我会一直在关注过程。千万不要等到那个节点去追踪，到时等待你的结果只有一个，没有完成。
1-2、与供应商任何有结论的交谈，都要形成记录，并且供应商一定要签字确认，记录在双方处都有存档。
2、供应商提到的任何有关成本和利率（统称为钱）的问题，应立即打住，并向供应商阐明：TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,跟我们现在所谈的事情和业务一毛钱关系也没有，以后也不想听到你提有关于钱的任何一个问题。
3、在检讨问题改善对策，书面上所承诺的对策与供应商实际操作的对策通常是有出入的，当你发现之后，供应商有各种理由等着你去听。作为客户方唯一要做的是，对策的实施一定要有跟踪，最好是现场的确认，若发现有不一致的地方，一定要坚持立场，让供应商闭住说理由的口。

4、要谨慎对待供应商给你的“温情”，很有可能你会成为温水里的青蛙，失去警惕。供应商对你的温情完全是出于商业礼仪，对方言毕称“什么工程师”的时候，不要以为自己就是什么工程师了，这点很重要，你在制定对供应商的策略，供应商也在制定对你的策略。有些人说供应商不配合或不积极，一半以上的原因都是客户方造成的，因为客户方的人言行，让供应商形成了对你的判断，你都不积极或不配合，那我也不积极或不配合。专业+认真+谨慎是唯一赢得供应商尊重的路径。

5、当供应商说是顾客是上帝的时候，这时你的小心了，这是供应商最大的一个谎言，
而这个谎言，让你无招可用，经常用的回应是：上帝也被忽悠了。

6、供应商提到双赢的时候，不要认为就不追求利益，或放弃利益，双赢的前提是双方利益的最大方。

7、供应商的欺骗无处不在，无时不有，防不胜防，最有效的策略是让供应商变成“你的人”，而让供应商变成“你的人”，就必须让供应商感激你，特别是当供应商犯错误的时候，你在他面前说：知道你的苦衷和难处，我在内部也做了很多努力，尽力的把对你们的处罚降到最小，这个策略需要内部其他部门配合演戏，原理就是别的部门或自己部门给供应商“一巴掌”之后，再去赞美供应商。目的就是要供应商感激你。 收起阅读 »

今年我们公司开发了一款造型“怪异”的新机种，长得有点像奥特曼的脑袋。据来得早的员工说，此机种一年前就已经开始研发了，但是一直“难产”。前几个月跑了两次PP，效果不是很理想，客户方的品质人员一直挑三拣四，在鸡蛋里挑骨头。因为拖太久，总经理也很着急，连续给我们开了几次会，于是项目和生产的负责人挂不住了，就想赶鸭子上架。仓促之间，在有些零件样品和图纸都还没有最终确定的情况下，MP的订单下给了各材料供应商，物料陆续进厂了，量产的日期也排了下来。但是有几款物料我知道一定无法满足量产的需求，因为在DVR和PP阶段，供应商百里挑一，像皇帝选妃子一样的挑选了最好的产品给我们工程打样。即便是这样，做成整机还被我们的客户挑了十几点的外观不良，可想而知量产的难度有多大。
于是我想提醒一下这群狂热的人们量产所面临的困难，马上招来一片砖头。没办法，我又转头通知供应商，请供应商提出制程能力不足的预警，并且详细提供各制程不良的分析报表与瓶颈因素，以说服客户降低外观方面的要求。但是供应商很难理解我的思路，甚至以为我这样做是与设计开发人员在对着干。虽然最终供应商还是接受了我的建议，开始整理制程能力数据与限度样品，但是MP的进度肯定是跟不上了。
因为零件大部分都是外购，我们只是组装。所以在组装过程中遇到的问题，大家习惯于归结为“零件问题”。皮球踢给了供应商，就甩手不管。就如同上面提到的新机种，在客户极端不合理的外观要求下，设计人员只是将这些要求转达给供应商，并要求其限期改善。没有人想过这个要求合不合理，需不需要通过业务人员跟客户进行协商？没有人想过以现在的设计方案，加上这样的外观要求是否能生产得出来。有没有更好的替代方案？
当然，如果是懂得订单评估的供应商，供应商自己就能主动提出量产可行性与制程能力的问题。但是可悲的是我们的供应商并不懂得订单评估的概念，相反还觉得如果在开发阶段没有配合我们设计人员的要求会失去合作的机会。所以在开发阶段，供应商以非正常的生产模式去配合打样，到了量产时就开始跟SQE抱怨品质要求太严、不良率太高、亏本生产等等，甚至交不出货。其实，在产品的设计开发阶段，只要供应商能提出合理的依据，说明现有方案的弊端，并能提出有效的建议。这时候开发人员一般不会终止跟此供应商的合作，而会按他的引导去寻找更合理的方案。因为这时候再找别的供应商，一样会面临同样的问题，而且前面的工作又要重新来过。但是供应商往往看不到这一点，设计人员也错误地认识了“以客户为中心”这个问题，忘记了“以客户为中心”是以“互利”为前提的。
这是一个典型的零件设计阶段没有进行可量产性评估的事例。在确认零件样品时，习惯于样机能装起来就OK。至于规格是否符合？符合到什么程度？制程能力达到多少？很少有人去确认。直接导致在后面的量产过程中，实际来料与图纸规格不符合的异常一单接一单。同类型的问题在我们这里已经不是第一次发生，如同现在市面上大多数公司一样，我们的设计质量控制、设计阶段的制程能力评估还处在“非常有限的起步阶段”。我们有DQE的职能，但是对于零件设计质量的控制，还是显得无能为力。不同类型的零件，需要有不同行业的质量专业人员，去从事设计风险的评估，但是显然我们还不具备这样的人员。DQE只是参与各种开发阶段的会议，然后追踪会议讨论事项的进展，并不能起到评估设计合理性的作用。
有时我在想，SQE是否可以更多地介入到零件设计阶段的质量控制？由事后的异常反馈与处理转型到事前的策划与事中的控制上来。这也是我们老大当时吸引我的理念之一。因为SQE相对于各种零件行业的了解程度，相对来说还是比较专业。但是这也只能是想想而已，因为现在我还在做着消防员，我后面还有一大堆火要去灭呢！！！
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工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

前段时间回了一趟家，再回工作岗位时发现我们IQC的（我们公司SQE是挂在IQC课长下面的）课长搞了一个供应商绩效考核表出来。结果发现考核排在末尾的全是一些交货量非常少的供应商。一个月一两批的交货量，只要发生一次不合格就是50%或者100%的不合格率。而有些交易量大的供应商因为分母比较大，虽然每天都出现异常，但是却排在不起眼的位置。如果按照这个表格来执行的话，就意味着我们要采取辅导措施的对象都是公司的一些供应冷门配件的非主流供应商，而真正的主流供应商并不在这个辅导计划内。
当时我一看，就提了一个意见，我说街头小店不能跟沃尔玛放在一起评吧。评比范围应该按照交易量进行分层，实力基本对等的供应商才能放在一起评啊。转眼过了一个月，供应商考核报告又出来了，评比范围是进行了简单的分层，将月交易批次十次以上的分成一个层次，月交易量不足十批的分成另一个层次。这一次没有进行排序，而是进行了分数的计算与等级评定。
问题又出来了，按照评分的结果，大多数的供应商都被评为D级供应商，包括一些平时交货质量与公司实力都很好的供应商。对D级供应商，要处理吗？可是如果处理的话，很多材料就没有合格供应商了；不处理吗？后面再来讨论供应商考核的时候，还会有人重视吗？种人参的跟种萝卜的，注定不是同一个层次。结构件、电子元件、包材，这些不同行业的供应商本身就不在同一水平线上，如果非要放在一起考评。那被淘汰的肯定全是包材供应商，再就轮到结构件供应商。电子元件厂商一般会做得比较规范，出问题的概率会比包材与结构件低，所以可能总是排在前面。
所以在评价供方绩效时，合理的方式应该是不同行业、不同层级的供应商分层考核。比如说，结构件供应商共有10家。其中生产主要部件的规模在300人左右的有6家，另外生产一些辅助配件的规模在200人以下的有4家。那么正确的考核方式应该是将6家供应商作为一个考核群体，每月评出排名最后的一至三家，进行“修理”或辅导。另4家供应商作为一个考核群体，每月对排名最后一名的进行“修理”或淘汰，对这种供应商一般辅导没有太大的意义。
同样的道理，对电子元件厂商、包材厂商分别分层进行考核。这样子的方式，一个是可以真正找出需要辅导或淘汰的对象；而且在执行“修理”或淘汰时不至于大伤元气，才可以执行得下去。
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我在这家公司任职的经历不长，但是感觉比较有成就感：部门的流程和职能都得到了一定程度的完善，部门成员间的向心力得到了提升。特别是国庆前公司组织的一次活动，因为我们整个部门人员的参与，将部门凝聚力推动了顶锋。那一次我真正体会到了：明确的奋斗目标对团队建设的重要性。在一个明确的、可实现的、但有一定挑战性的目标面前，团队成员之间变得空前团结，工作积极性有了极大程度的提高。
那时我们公司每年的国庆都会举办大型的庆典活动，类似于厂庆之类的活动。有抽奖、节目表演、商业一条街等等。所有的活动现场，包括商业一条街的摊位，都是在公司内搭建的，有点象庙会之类的，我们称之为“游园会”。当时我们部门有人提议要弄一个摊位下海试试水，我想了一下说，要不然就以部门的名义去经营一个摊位，全体参加吧。大家一致通过，于是报到行政部，很快就批了下来。
首先是选择经营项目。公司没有限制经营范围，但是在用水、用电方面不是很方便，而且要求污染小。于是经营范围锁定在特色小吃和日常用品两个方面。后来决定经营日常用品，因为货物比较好保管，没有卖完的商品也比较好处理。定下来后我们将人员分成了两组，分头去批发市场进货。然后又一起策划摊位的布置和装饰。大家一起忙活了一个周末，四个晚上，货物与摊位装饰材料基本上备齐了。总共投资了两千多块钱，当时是八个人，分摊下来每人两百六十元左右。当时我们都认可不管是赚是赔，大家都共同承担。并且讲好了，如果赚了钱要去酒店大吃一餐。
记得活动前一天的下午，下班后所有的人都自动留下来，开始利用公司现有的资源和买来的材料对摊位进行布置。帐篷是公司搭好的，我们利用公司装修时剩下的PVC水管弯成拱形，缠上五颜六色的气球，做成了一个非常喜庆的大门。又找来一块球场的铁丝围栏，做成一面挂小饰品的墙。从图书馆借来两个大书柜，做货架。又做了收银箱、招牌、海报、统一的制服、特色店员帽等等，那天晚上大家都忙活到十点左右，才各自回家。
第二天的活动中，所有人都非常投入。我们分工也比较明确，有在外面招揽顾客的，有专门跟顾客介绍商品价格、特性的，有负责收银的。每个人都很努力，目标很明确，就是将商品卖出去，并且赚到钱。那天我们也很成功，摊位的策划拿了二等奖，奖金三百元；商品虽然没有能全部卖掉，但是投资已经全部收回了，还小赚了一点。然后我们将剩下的东西瓜分了，利用奖金和赚的钱组织了一次爬山活动，并且美美的吃了一顿自助餐。那天大家非常的开心，享受着团队合作与劳动的成果。
现在总结起来，要做好一件事情以下几个方面是不可缺少的：
1、 明确的目标。要清楚我们想要做什么？期望达到什么目的？
2、 事先的策划。为了这次的活动，我们开过三次以上的讨论会，充分收集了每个团队成员的意见和想法，再集中起来。也就是行动之前，已经有了比较清楚的方案，并分析了机会和风险。然后在行动的过程中，还有根据实际情况（如外部门的竞争、摊位的地理位置）进行了一些修订。
3、 团队成员的协作与每个成员的努力。
4、 正确与果断的领导决策。在活动过程中，也会有分歧和议而不决的时候，这个时候我果断的做了决定，并且在后面的过程中证明是对的。
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