在外企做SQE的日子【六】 供应商的绩效考核
前段时间回了一趟家，再回工作岗位时发现我们IQC的（我们公司SQE是挂在IQC课长下面的）课长搞了一个供应商绩效考核表出来。结果发现考核排在末尾的全是一些交货量非常少的供应商。一个月一两批的交货量，只要发生一次不合格就是50%或者100%的不合格率。而有些交易量大的供应商因为分母比较大，虽然每天都出现异常，但是却排在不起眼的位置。如果按照这个表格来执行的话，就意味着我们要采取辅导措施的对象都是公司的一些供应冷门配件的非主流供应商，而真正的主流供应商并不在这个辅导计划内。
当时我一看，就提了一个意见，我说街头小店不能跟沃尔玛放在一起评吧。评比范围应该按照交易量进行分层，实力基本对等的供应商才能放在一起评啊。转眼过了一个月，供应商考核报告又出来了，评比范围是进行了简单的分层，将月交易批次十次以上的分成一个层次，月交易量不足十批的分成另一个层次。这一次没有进行排序，而是进行了分数的计算与等级评定。
问题又出来了，按照评分的结果，大多数的供应商都被评为D级供应商，包括一些平时交货质量与公司实力都很好的供应商。对D级供应商，要处理吗？可是如果处理的话，很多材料就没有合格供应商了；不处理吗？后面再来讨论供应商考核的时候，还会有人重视吗？种人参的跟种萝卜的，注定不是同一个层次。结构件、电子元件、包材，这些不同行业的供应商本身就不在同一水平线上，如果非要放在一起考评。那被淘汰的肯定全是包材供应商，再就轮到结构件供应商。电子元件厂商一般会做得比较规范，出问题的概率会比包材与结构件低，所以可能总是排在前面。
所以在评价供方绩效时，合理的方式应该是不同行业、不同层级的供应商分层考核。比如说，结构件供应商共有10家。其中生产主要部件的规模在300人左右的有6家，另外生产一些辅助配件的规模在200人以下的有4家。那么正确的考核方式应该是将6家供应商作为一个考核群体，每月评出排名最后的一至三家，进行“修理”或辅导。另4家供应商作为一个考核群体，每月对排名最后一名的进行“修理”或淘汰，对这种供应商一般辅导没有太大的意义。
同样的道理，对电子元件厂商、包材厂商分别分层进行考核。这样子的方式，一个是可以真正找出需要辅导或淘汰的对象；而且在执行“修理”或淘汰时不至于大伤元气，才可以执行得下去。
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在外企做SQE的日子【二】过程策划与目标导向
我在这家公司任职的经历不长，但是感觉比较有成就感：部门的流程和职能都得到了一定程度的完善，部门成员间的向心力得到了提升。特别是国庆前公司组织的一次活动，因为我们整个部门人员的参与，将部门凝聚力推动了顶锋。那一次我真正体会到了：明确的奋斗目标对团队建设的重要性。在一个明确的、可实现的、但有一定挑战性的目标面前，团队成员之间变得空前团结，工作积极性有了极大程度的提高。
那时我们公司每年的国庆都会举办大型的庆典活动，类似于厂庆之类的活动。有抽奖、节目表演、商业一条街等等。所有的活动现场，包括商业一条街的摊位，都是在公司内搭建的，有点象庙会之类的，我们称之为“游园会”。当时我们部门有人提议要弄一个摊位下海试试水，我想了一下说，要不然就以部门的名义去经营一个摊位，全体参加吧。大家一致通过，于是报到行政部，很快就批了下来。
首先是选择经营项目。公司没有限制经营范围，但是在用水、用电方面不是很方便，而且要求污染小。于是经营范围锁定在特色小吃和日常用品两个方面。后来决定经营日常用品，因为货物比较好保管，没有卖完的商品也比较好处理。定下来后我们将人员分成了两组，分头去批发市场进货。然后又一起策划摊位的布置和装饰。大家一起忙活了一个周末，四个晚上，货物与摊位装饰材料基本上备齐了。总共投资了两千多块钱，当时是八个人，分摊下来每人两百六十元左右。当时我们都认可不管是赚是赔，大家都共同承担。并且讲好了，如果赚了钱要去酒店大吃一餐。
记得活动前一天的下午，下班后所有的人都自动留下来，开始利用公司现有的资源和买来的材料对摊位进行布置。帐篷是公司搭好的，我们利用公司装修时剩下的PVC水管弯成拱形，缠上五颜六色的气球，做成了一个非常喜庆的大门。又找来一块球场的铁丝围栏，做成一面挂小饰品的墙。从图书馆借来两个大书柜，做货架。又做了收银箱、招牌、海报、统一的制服、特色店员帽等等，那天晚上大家都忙活到十点左右，才各自回家。
第二天的活动中，所有人都非常投入。我们分工也比较明确，有在外面招揽顾客的，有专门跟顾客介绍商品价格、特性的，有负责收银的。每个人都很努力，目标很明确，就是将商品卖出去，并且赚到钱。那天我们也很成功，摊位的策划拿了二等奖，奖金三百元；商品虽然没有能全部卖掉，但是投资已经全部收回了，还小赚了一点。然后我们将剩下的东西瓜分了，利用奖金和赚的钱组织了一次爬山活动，并且美美的吃了一顿自助餐。那天大家非常的开心，享受着团队合作与劳动的成果。
现在总结起来，要做好一件事情以下几个方面是不可缺少的：
1、 明确的目标。要清楚我们想要做什么？期望达到什么目的？
2、 事先的策划。为了这次的活动，我们开过三次以上的讨论会，充分收集了每个团队成员的意见和想法，再集中起来。也就是行动之前，已经有了比较清楚的方案，并分析了机会和风险。然后在行动的过程中，还有根据实际情况（如外部门的竞争、摊位的地理位置）进行了一些修订。
3、 团队成员的协作与每个成员的努力。
4、 正确与果断的领导决策。在活动过程中，也会有分歧和议而不决的时候，这个时候我果断的做了决定，并且在后面的过程中证明是对的。
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春天的脚步——记一次供应商的拜访活动纪实
三月是阳光明媚的季节，更是春天到来的时节，青草返绿、柳树发芽，春风吹在脸上都是无比惬意。一到三月就会想起朱自清的那篇春天的散文，意境很深，学过多年，至今都有种在记忆深处的感受。
为了本公司的整体产品质量的提高，也是为了控制前期生产线上遇到的一些问题，经生产要求，上层副总的指示，以及工会及采购部门的极力推动，三月里阳光灿烂中的一天，我们组织了一线键盘安装人员和检验员一起去供应商处进行了一次别有意义的春天拜访活动。我也名副其实地出差了一次，是关于品质提高的供应商品质改善之旅。
为使这次拜访活动顺利进行，我们头一天组织了相关人员进行了一些内部沟通的内容：
那是一个周日的早上，阳光普照，有种慵懒的感觉，我们跟随着春天的脚步一起出发，一起到海边去感受春的气息。我们头一天就安排好了公司的中巴，福特全顺，17个座位，坐了13人，而且由品质部的经理开车（他是A照，车是黄牌），这待遇不是一般人所能享受的。当时他出发时，也说出差他从未开过车，这次好还开着客车。我们还一路跟他开着玩笑，能为这批人开车也是你的荣幸之至呀！
从公司到供应商那里大概是四十多分钟，那是春晓镇海边的一个工业区，离洋沙山很近。我们很顺利地赶到供应商那里，大门口他们已经有人在等着我们的参观了。一下车我们就直奔车间，首先是看了他们的击弦机配件车间，五金件的生产、抛光（打磨）、酸洗的过程，这些配件是为日本的整琴厂配套的，质量要求很高，每个配件都经过几道的检验才能最终发货。
我们的重点是看他们的键盘生产情况，从木材处理、铣槽、粘接、压制、切割、粘键皮、数控切割、激光打标、分检、维修、包装等。我们一路走下来，他们的车间主管在一路讲解，让我们都深切地知道键盘的生产工艺和制作方法。中间我们也观察到了他们的生产环境的控制情况，作为木材的键盘生产厂家，对环境的影响要求很高。因为这中间牵涉到木材的含水率，需要通过气温和温湿度来控制，而我们在那里根本就看不到任何对环境方面的控制，不管是仓库里的原材料和产成品，我们都找不到，更找不到这方面的控制记录了。
期间我倒是对他们的吸尘设备引起了很大兴趣，因为是木材加工的很多工艺中都会产生锯沫，所以灰尘在加工过程中产生量很大，对于环境和员工身体健康都会有很多影响。在现场管理这也是一大管理难题，需要花费很大的时间精力来处理。
在花费了近两个小时的参观，我们从一楼走到三楼，逐一参观，逐一理出一些头绪，所以在结束时我们便有了一些思考和建议。当我们一起坐下来沟通时，先由我们的进料检验发表了一些感言。主要是键盘厂经常出现的质量问题，品质部经理也是将对方的几个主要问题罗列出来，给他们了一些建议和改善方案，其中重要的一点就是环境控制的要求，建议厂家尽快做出烘房，严格控制气温和温湿度，以保证木材的含水量和收缩率，减少其变化量。而我所提出的的主要是以下几个方面：
1、 供应商要严格进行自己的进料控制，特别是木材的含水量的控制，要拥有自己的烘房，以确保木材的收缩在自己的控制范围内；而一些键盘上的五金件更是要严格检验，装至整部键盘提供我方时，所产生的质量问题应由供应商负责，因为我们要的是合格的键盘配件；
2、 加强制程的过程检验力度，减少批量的问题。这是为了防止到我司的配件出现大范围的问题而导致退货或返修！此种情况今年初出现过一次。
3、 检验人员必须是专职检验，不能以修待检或检验人员边修边检，这样极易出现判断不一的情况，避免出现那种“既是运动员又是裁判员”的怪现象。
4、 加强员工的互检意识，让每个人都知道自己出的问题后会给后道造成何种后果。
双方在互动、互助的气氛中结束了相关讨论，并对后期的工作做了一些分工与安排。一看时间已经中午12点多了，我们便一起到对方的食堂里感受了对方的伙食情况。
怀着亲切的心情，更是带着一些收获，我们中餐后便踏着返程。因为还有时间，采购的陪同人员问大家有无兴趣去海边转转，因为紧靠洋沙山风景区，几个小姑娘便吵着过去看看，这个时候才突显出女孩子们的天性。我们便向海边驶去，春天的海边还有些湿冷，我们带着放松的心情站在海边，那里是人山人海，因为是周日，很多人都是出来踏青。而我们也是混迹其中，还有几个员工穿着厂服，显得有些另类！
我们在海边拍了一些照片，因为是涨潮，海滩上更是不能很好的与海有些好的接触，几个人便不舍得离开，而我们的此次出差也是圆满地划上了一个句号！春天的脚步里我们步履匆匆，更是留下一串串着脚印在海滩上一一定格！ 收起阅读 »
为了本公司的整体产品质量的提高，也是为了控制前期生产线上遇到的一些问题，经生产要求，上层副总的指示，以及工会及采购部门的极力推动，三月里阳光灿烂中的一天，我们组织了一线键盘安装人员和检验员一起去供应商处进行了一次别有意义的春天拜访活动。我也名副其实地出差了一次，是关于品质提高的供应商品质改善之旅。
为使这次拜访活动顺利进行，我们头一天组织了相关人员进行了一些内部沟通的内容：
- 本次活动我们的主旨是了解供应商的生产工艺，我们这个配件他们是如何生产出来的，我们在平常遇到的问题他们是否在改善和采用了些改进措施？
- 本次活动我们是抽取了相关配件组装的工段和小组，这些人是代表了我们公司的形象出去的，参观时注意保持公司的形象，切忌交头接耳、开小会。参观时更要注意安全，不要乱碰机器设备等
- 本次去的时候是带着问题去，跟供应商做一些交流，把我们平常遇到的问题跟供应商做面对面的沟通，以期将我司的总体质量得到一种提升！
那是一个周日的早上，阳光普照，有种慵懒的感觉，我们跟随着春天的脚步一起出发，一起到海边去感受春的气息。我们头一天就安排好了公司的中巴，福特全顺，17个座位，坐了13人，而且由品质部的经理开车（他是A照，车是黄牌），这待遇不是一般人所能享受的。当时他出发时，也说出差他从未开过车，这次好还开着客车。我们还一路跟他开着玩笑，能为这批人开车也是你的荣幸之至呀！
从公司到供应商那里大概是四十多分钟，那是春晓镇海边的一个工业区，离洋沙山很近。我们很顺利地赶到供应商那里，大门口他们已经有人在等着我们的参观了。一下车我们就直奔车间，首先是看了他们的击弦机配件车间，五金件的生产、抛光（打磨）、酸洗的过程，这些配件是为日本的整琴厂配套的，质量要求很高，每个配件都经过几道的检验才能最终发货。
我们的重点是看他们的键盘生产情况，从木材处理、铣槽、粘接、压制、切割、粘键皮、数控切割、激光打标、分检、维修、包装等。我们一路走下来，他们的车间主管在一路讲解，让我们都深切地知道键盘的生产工艺和制作方法。中间我们也观察到了他们的生产环境的控制情况，作为木材的键盘生产厂家，对环境的影响要求很高。因为这中间牵涉到木材的含水率，需要通过气温和温湿度来控制，而我们在那里根本就看不到任何对环境方面的控制，不管是仓库里的原材料和产成品，我们都找不到，更找不到这方面的控制记录了。
期间我倒是对他们的吸尘设备引起了很大兴趣，因为是木材加工的很多工艺中都会产生锯沫，所以灰尘在加工过程中产生量很大，对于环境和员工身体健康都会有很多影响。在现场管理这也是一大管理难题，需要花费很大的时间精力来处理。
在花费了近两个小时的参观，我们从一楼走到三楼，逐一参观，逐一理出一些头绪，所以在结束时我们便有了一些思考和建议。当我们一起坐下来沟通时，先由我们的进料检验发表了一些感言。主要是键盘厂经常出现的质量问题，品质部经理也是将对方的几个主要问题罗列出来，给他们了一些建议和改善方案，其中重要的一点就是环境控制的要求，建议厂家尽快做出烘房，严格控制气温和温湿度，以保证木材的含水量和收缩率，减少其变化量。而我所提出的的主要是以下几个方面：
1、 供应商要严格进行自己的进料控制，特别是木材的含水量的控制，要拥有自己的烘房，以确保木材的收缩在自己的控制范围内；而一些键盘上的五金件更是要严格检验，装至整部键盘提供我方时，所产生的质量问题应由供应商负责，因为我们要的是合格的键盘配件；
2、 加强制程的过程检验力度，减少批量的问题。这是为了防止到我司的配件出现大范围的问题而导致退货或返修！此种情况今年初出现过一次。
3、 检验人员必须是专职检验，不能以修待检或检验人员边修边检，这样极易出现判断不一的情况，避免出现那种“既是运动员又是裁判员”的怪现象。
4、 加强员工的互检意识，让每个人都知道自己出的问题后会给后道造成何种后果。
双方在互动、互助的气氛中结束了相关讨论，并对后期的工作做了一些分工与安排。一看时间已经中午12点多了，我们便一起到对方的食堂里感受了对方的伙食情况。
怀着亲切的心情，更是带着一些收获，我们中餐后便踏着返程。因为还有时间，采购的陪同人员问大家有无兴趣去海边转转，因为紧靠洋沙山风景区，几个小姑娘便吵着过去看看，这个时候才突显出女孩子们的天性。我们便向海边驶去，春天的海边还有些湿冷，我们带着放松的心情站在海边，那里是人山人海，因为是周日，很多人都是出来踏青。而我们也是混迹其中，还有几个员工穿着厂服，显得有些另类！
我们在海边拍了一些照片，因为是涨潮，海滩上更是不能很好的与海有些好的接触，几个人便不舍得离开，而我们的此次出差也是圆满地划上了一个句号！春天的脚步里我们步履匆匆，更是留下一串串着脚印在海滩上一一定格！ 收起阅读 »
回帖 对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办
原帖
对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办？供应商处于强势地位。
回帖
旷野 - 质量相关
我的假设是你已经通知确认对方收到8d，并且你已经跟催，警告，并向经办人上级投诉，甚至向高层投诉过了。然后仍然没有反馈。
面对这种情况，已经不是普通质量管理的内容了，问题的核心已经是供应商伙伴关系的问题了，不是你一个部门的问题。情况已经恶劣到供应商连应付你的心都没有了。这是大Q中的供应链关系管理了。
首先忘记你的那个什么8d，和采购坐下来探讨一下双方的彼此定位，发现供应商强势是凭借什么，目前已有的反制措施和可实行的反制措施。
你们是供应商的：关键客户，主要客户，一般客户，还是散客，或者提升形象用的样板客户？
供应商是你们的：战略伙伴，伙伴，合作者，商业供货者，牵制其它供应商的工具？
供应商独特的竞争能力：技术，可靠性，成本，政治关系？
你们的反制措施：扣款，付款方式时间，付款程序变化，考评，黑名单，利用客户身份打击其业界声誉？
你们可以考虑的措施：缓和关系，改善关系，提升价格换质量与配合度，维持供货加强监督，重新选择供应商，引入竞争性供应商，向供应商政治支持后台反映问题寻求帮助或施加压力。
自我检讨是过渡要求了还是工作作风引起供应商反感而对抗？
底线问题，提供的产品是否合格，或不合格产品是否及时处理避免影响本公司。
明确情况才能决定下一步。
不要急着解决一个8d 问题，这已经是供应商战略问题啦。
2014-01-16 14:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
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对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办？供应商处于强势地位。
回帖
旷野 - 质量相关
我的假设是你已经通知确认对方收到8d，并且你已经跟催，警告，并向经办人上级投诉，甚至向高层投诉过了。然后仍然没有反馈。
面对这种情况，已经不是普通质量管理的内容了，问题的核心已经是供应商伙伴关系的问题了，不是你一个部门的问题。情况已经恶劣到供应商连应付你的心都没有了。这是大Q中的供应链关系管理了。
首先忘记你的那个什么8d，和采购坐下来探讨一下双方的彼此定位，发现供应商强势是凭借什么，目前已有的反制措施和可实行的反制措施。
你们是供应商的：关键客户，主要客户，一般客户，还是散客，或者提升形象用的样板客户？
供应商是你们的：战略伙伴，伙伴，合作者，商业供货者，牵制其它供应商的工具？
供应商独特的竞争能力：技术，可靠性，成本，政治关系？
你们的反制措施：扣款，付款方式时间，付款程序变化，考评，黑名单，利用客户身份打击其业界声誉？
你们可以考虑的措施：缓和关系，改善关系，提升价格换质量与配合度，维持供货加强监督，重新选择供应商，引入竞争性供应商，向供应商政治支持后台反映问题寻求帮助或施加压力。
自我检讨是过渡要求了还是工作作风引起供应商反感而对抗？
底线问题，提供的产品是否合格，或不合格产品是否及时处理避免影响本公司。
明确情况才能决定下一步。
不要急着解决一个8d 问题，这已经是供应商战略问题啦。
2014-01-16 14:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
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对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办
供应商处于强势地位。
回帖，sqe需要强势吗
问题
SQE需要强势性格吗？
回帖
这个职业是我理解的质量领域内对综合实力要求最高的职位了，除了工程师的视野限制，其它各方面能力都有要求。
对于性格没有强制要求，但以下性格特点会加分，也有助于个人职业发展
1 主动
2 灵活
3 积极
4 阳光心态
5 数字敏感
6 妥协和坚持
强势是坚持中的一部分但需要审时度势，我更倾向于素质平衡，SQE应该是平和圆滑以目标导向为主的一个变色龙，没有5年的工作经验，不可能成为一个基本称职的SQE。高级SQE很难出现，他们往往转到商务领域了。可能是九型里的三号比较适合这个职业吧，不过三号往往现实且无情无义，所以都跑到商务领域赚大钱了。
还有对于能力的要求，要懂的太多了，太杂了。我感觉招SQE简直比招领导还难。当然是指合格的SQE。
至于强势SQE，我的理解是我不需要。SQE的强势是建立在公司订单的基础上的。但是我不是说SQE不可以强势，强势也是需要的，担不是主要风格。打一个不形象的比喻，SQE应该是一个洗白了身份的黑社会头目，平时文雅，突破他的底线就会使用暴力。但暴力绝不是主要手段。只是辅助。
SQE不是供应商的老大，明显强势的SQE，我个人不会使用的。因为如果我可以对绝大多数供应商强势，这说明我们的供应商选择有了问题。供应商获利超出平均水平。过于强势的SQE不懂的运用供应商的力量达到自己的目的。
如果我的团队足够大，或者我的供应商层次低，我会考虑引入一至两个强势SQE。
每种性格的SQE都有其用途，强势的SQE更擅长处理危机，他果断，强硬甚至粗暴的一面对于流氓供应商，非伙伴供应商，不稳定供应商的确能有快速见效的作用。但也证明了公司的供应商平台有问题。这就是系统性问题需要靠个人特性弥补。
不过这是一个问题员工，我个人认为更适合在业绩导向的销售团队和执行导向的初级管理岗位。对于以管理导向和信任关系导向的SQE他的发展有限。主要的问题在于评估风险能力弱，下意识的倾向于草率，做了再说。同时他的强势风格会给内部团队管理与外部关系保持带来麻法，一担他带来了麻烦，一般都是难以短期解决的。
引用别人的一个回复
有理则刚！
SQE目的是要让双方共赢！这也是ISO9001的要求！
没必要盛气凌人，尤其当你的要求超出一定的限度，变成无理要求的时候，会很让人生厌！ 收起阅读 »
SQE需要强势性格吗？
回帖
这个职业是我理解的质量领域内对综合实力要求最高的职位了，除了工程师的视野限制，其它各方面能力都有要求。
对于性格没有强制要求，但以下性格特点会加分，也有助于个人职业发展
1 主动
2 灵活
3 积极
4 阳光心态
5 数字敏感
6 妥协和坚持
强势是坚持中的一部分但需要审时度势，我更倾向于素质平衡，SQE应该是平和圆滑以目标导向为主的一个变色龙，没有5年的工作经验，不可能成为一个基本称职的SQE。高级SQE很难出现，他们往往转到商务领域了。可能是九型里的三号比较适合这个职业吧，不过三号往往现实且无情无义，所以都跑到商务领域赚大钱了。
还有对于能力的要求，要懂的太多了，太杂了。我感觉招SQE简直比招领导还难。当然是指合格的SQE。
至于强势SQE，我的理解是我不需要。SQE的强势是建立在公司订单的基础上的。但是我不是说SQE不可以强势，强势也是需要的，担不是主要风格。打一个不形象的比喻，SQE应该是一个洗白了身份的黑社会头目，平时文雅，突破他的底线就会使用暴力。但暴力绝不是主要手段。只是辅助。
SQE不是供应商的老大，明显强势的SQE，我个人不会使用的。因为如果我可以对绝大多数供应商强势，这说明我们的供应商选择有了问题。供应商获利超出平均水平。过于强势的SQE不懂的运用供应商的力量达到自己的目的。
如果我的团队足够大，或者我的供应商层次低，我会考虑引入一至两个强势SQE。
每种性格的SQE都有其用途，强势的SQE更擅长处理危机，他果断，强硬甚至粗暴的一面对于流氓供应商，非伙伴供应商，不稳定供应商的确能有快速见效的作用。但也证明了公司的供应商平台有问题。这就是系统性问题需要靠个人特性弥补。
不过这是一个问题员工，我个人认为更适合在业绩导向的销售团队和执行导向的初级管理岗位。对于以管理导向和信任关系导向的SQE他的发展有限。主要的问题在于评估风险能力弱，下意识的倾向于草率，做了再说。同时他的强势风格会给内部团队管理与外部关系保持带来麻法，一担他带来了麻烦，一般都是难以短期解决的。
引用别人的一个回复
有理则刚！
SQE目的是要让双方共赢！这也是ISO9001的要求！
没必要盛气凌人，尤其当你的要求超出一定的限度，变成无理要求的时候，会很让人生厌！ 收起阅读 »
精益供应链
精益供应链管理
----有效将精益扩展到供应链领域的必修课
【课程介绍】市场竞争到“白热化”的行业，单个企业的竞争力变得相当有限，如何带领一个供应链与另一个供应链搏斗已经成为这些企业运营的关键：
只是关注“自己”对供应链带来的后果？
精益供应链管理的潜力有多大？
看清楚真正的、系统的供应链成本？
如何消除供应链环节的浪费、推动精益供应链形成？
如何构架与精益相配套的供应链职能模块？
【课程收益】
理解供应链牛鞭效应产生原因及消除方法
掌握设计精益供应链模型
掌握拉动各环节的库存设置方法
了解供应链综合成本构成因素
了解实现供应链最低成本的思路
【课程大纲】
一、供应链管理概述
1.什么是供应链及什么是供应链管理
2.供应链管理的内容
3.把握供应链各环节之间的关系
4.供应链成本的构成因素
二、供应链牛鞭效应
1.什么是牛鞭效应
2.牛鞭效应沙盘模拟
三、精益供应链
1.精益供应链精益的核心精髓
2.精益供应链模型
3.JIT在精益供应链中的运用
4.精益供应链kanban拉动沙盘模拟
5.拉动在供应链中的作用及拉动案例分析
四，拉动模式下的库存计算
1.库存的影响因素
2.库存设定原则和公式
3.库存设定练习（选择某些零件计算合理库存量）
五、精益供应设计
1.客户需求分析及产品策略
2.定义供应策略
3.精益供应策略下的生产、采购、均衡生产策略及模式
六、精益供应链策略之—均衡生产均衡生产的原则
1.均衡需求分析
2.波动的因素及控制措施
3.尝试均衡一个月的订单需求
七、精益供应策略之物流策略
1.精益供应的物流配套策略
2.供应商管理库存VMI模式探讨
八、精益供应链之采购策略采购成本的构成因素
1.精益供应链的采购策略
2.供应商选择的考量依据
3.多家供应商与独家供货的优劣分析
4.战略合作的风险规避
九、供应商改善案例
1.生产周期的计算
2.影响周期的因素
3.缩短周期的方法及案例
十、传统供应链与精益供应链案例对比
【课程长度 】 2天
【适合对象】企业中高层管理者、供应链管理人员、精益推行人员、供应商中高层等 收起阅读 »
----有效将精益扩展到供应链领域的必修课
【课程介绍】市场竞争到“白热化”的行业，单个企业的竞争力变得相当有限，如何带领一个供应链与另一个供应链搏斗已经成为这些企业运营的关键：
只是关注“自己”对供应链带来的后果？
精益供应链管理的潜力有多大？
看清楚真正的、系统的供应链成本？
如何消除供应链环节的浪费、推动精益供应链形成？
如何构架与精益相配套的供应链职能模块？
【课程收益】
理解供应链牛鞭效应产生原因及消除方法
掌握设计精益供应链模型
掌握拉动各环节的库存设置方法
了解供应链综合成本构成因素
了解实现供应链最低成本的思路
【课程大纲】
一、供应链管理概述
1.什么是供应链及什么是供应链管理
2.供应链管理的内容
3.把握供应链各环节之间的关系
4.供应链成本的构成因素
二、供应链牛鞭效应
1.什么是牛鞭效应
2.牛鞭效应沙盘模拟
三、精益供应链
1.精益供应链精益的核心精髓
2.精益供应链模型
3.JIT在精益供应链中的运用
4.精益供应链kanban拉动沙盘模拟
5.拉动在供应链中的作用及拉动案例分析
四，拉动模式下的库存计算
1.库存的影响因素
2.库存设定原则和公式
3.库存设定练习（选择某些零件计算合理库存量）
五、精益供应设计
1.客户需求分析及产品策略
2.定义供应策略
3.精益供应策略下的生产、采购、均衡生产策略及模式
六、精益供应链策略之—均衡生产均衡生产的原则
1.均衡需求分析
2.波动的因素及控制措施
3.尝试均衡一个月的订单需求
七、精益供应策略之物流策略
1.精益供应的物流配套策略
2.供应商管理库存VMI模式探讨
八、精益供应链之采购策略采购成本的构成因素
1.精益供应链的采购策略
2.供应商选择的考量依据
3.多家供应商与独家供货的优劣分析
4.战略合作的风险规避
九、供应商改善案例
1.生产周期的计算
2.影响周期的因素
3.缩短周期的方法及案例
十、传统供应链与精益供应链案例对比
【课程长度 】 2天
【适合对象】企业中高层管理者、供应链管理人员、精益推行人员、供应商中高层等 收起阅读 »
供方管理系统漏洞与改进(rev.1)
先谈漏洞：
一、新供方进入/审核：
1.1、 供方淘汰后，改了名字重新进入；
1.2、 新供方试图进入我司，仅是采购通知大家去审核，无论结果好不好都可能会进入；
1.3、 新供方审核/开发前，没人清楚该供方的特征和相关资料是否值得去做该工作；
二、新供方/产品开发：
2.1、 供方从未做过的产品，在转给他们做的时候，不做新产品开发，直接批量订单；
2.2、 供方做新品开发前，得不到完整有效的资料和技术/质量要求；（工程）
2.3、 供方不清楚新品开发的完整流程，和各环节的负责人员；
2.4、 供方不清楚产品验收的细节规则。
三、现行供方维护：
3.1、 供方处曾经做过什么产品，没多少人清楚；
3.2、 一个产品有多少个供方做过，没多少人清楚；
3.3、 供方的专业特点/特征不明显，很多供方什么都做，什么都能做，什么都做过；
3.4、 供方的不合格品前期一直让步，没有改善压力；（双方、利益层面）
3.5、 供方的订单周期紧张，做出产品不合格，在采购/物料的要求下被迫发出；（权责不明）
3.6、 供方专职检验人员不足/没有配备；
3.7、 供方的专职检验人员更替频繁或能力不足；
3.8、 我司无专职的供方现场产品（应急）验收人员；
3.9、 供方得到有效订单信息时，时间被压缩太多，与约定不符导致订单紧张；
3.10、部分产品的供方太多（六、七个以上），不利于供需关系的健康维护；
3.11、大部分供方处的产品订单少、周期短，导致利润低甚至负利润，对我司要求不予理睬。
四、IQC的问题
4.1、 进料检验项目无轻重区分；
4.2、 产品检验不完整，每次只发现一个（或部分）问题即结束工作；
4.3、 反馈质量问题/信息不充分（5W1H），不及时，不协助/答复，不告知；
4.4、 IQC数据出现不及时，很多时候到月底才会录入；
4.5、 人员/设施安排不合理；
4.6、 设施设备使用不适当；
五、供方系统管理的问题
5.1、 供方的（定期）取舍规则未完整建立；
5.2、 供方的准入门槛规则未建立；
5.3、 供应链管理模式不能满足项目管理规则，出现较多全差（各环节）的供应链条；
5.4、 对供方有选择性培养的规则未建立；
5.5、 管理过多原本属于供方职责的事项；
5.6、 信息传递环节缺失供方的声音。
-----------改进思路-------------
问题很多，一一明确解决答案我全提供不太现实，我就大体说说思路性的方案吧：
六、基础工作
6.1、梳理各种产品的技术/质量指标或要求
将公司的产品细化拆分归纳为多个类别，梳理每个类别的产品具体技术要求，补充缺失的要求；将完整的要求告知所有相关供方，以及我们公司自己内部，对于可能的缺失和风险，我们逐步去完善。
6.2、明确产品接收规则
明确所有系列的产品验收规则，特别是最主要的验收点；每次验收工作必须做完，才允许发出正式的不合格信息给相关人员；
在不断的让步放行过程中，进行归纳和总结，凡是多次（三次以上）常规让步接受的，其生产指标（图纸或补充技术要求）必须修改到让步放行许可量。
6.3、明确各供方可以生产的产品，各产品许可的供方名单
图纸和技术要求发布才不至于疏漏，同时也可以约束一些产品不要随意更换到从未做过的供方去，减少质量隐患。
6.4、建立供方信息调查筛选机制，建立供方完整资料档案，并实时更新
用来减少隐患供方的进入，以及我司的不必要管理资源浪费。
6.5、推行MSA/PPAP的实施……不要扯五大手册。
七、升级工作
7.1、推动供方现场/检验的监督机制，降低进厂验收的工作量，提升质量水平；
7.2、建立和推行供方人员周期性培养和定期考核机制；
在供方处埋一个建立有效的信息传递，和质量要求实施平台。
7.3、建立供方淘汰机制，定期考评以及裁汰部分供方，形成良好竞争。
7.4、优化供方存在数量和专业性，让每种产品能够只有2-3个供方，以及1-2个备用供方，让利益起作用。
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一、新供方进入/审核：
1.1、 供方淘汰后，改了名字重新进入；
1.2、 新供方试图进入我司，仅是采购通知大家去审核，无论结果好不好都可能会进入；
1.3、 新供方审核/开发前，没人清楚该供方的特征和相关资料是否值得去做该工作；
二、新供方/产品开发：
2.1、 供方从未做过的产品，在转给他们做的时候，不做新产品开发，直接批量订单；
2.2、 供方做新品开发前，得不到完整有效的资料和技术/质量要求；（工程）
2.3、 供方不清楚新品开发的完整流程，和各环节的负责人员；
2.4、 供方不清楚产品验收的细节规则。
三、现行供方维护：
3.1、 供方处曾经做过什么产品，没多少人清楚；
3.2、 一个产品有多少个供方做过，没多少人清楚；
3.3、 供方的专业特点/特征不明显，很多供方什么都做，什么都能做，什么都做过；
3.4、 供方的不合格品前期一直让步，没有改善压力；（双方、利益层面）
3.5、 供方的订单周期紧张，做出产品不合格，在采购/物料的要求下被迫发出；（权责不明）
3.6、 供方专职检验人员不足/没有配备；
3.7、 供方的专职检验人员更替频繁或能力不足；
3.8、 我司无专职的供方现场产品（应急）验收人员；
3.9、 供方得到有效订单信息时，时间被压缩太多，与约定不符导致订单紧张；
3.10、部分产品的供方太多（六、七个以上），不利于供需关系的健康维护；
3.11、大部分供方处的产品订单少、周期短，导致利润低甚至负利润，对我司要求不予理睬。
四、IQC的问题
4.1、 进料检验项目无轻重区分；
4.2、 产品检验不完整，每次只发现一个（或部分）问题即结束工作；
4.3、 反馈质量问题/信息不充分（5W1H），不及时，不协助/答复，不告知；
4.4、 IQC数据出现不及时，很多时候到月底才会录入；
4.5、 人员/设施安排不合理；
4.6、 设施设备使用不适当；
五、供方系统管理的问题
5.1、 供方的（定期）取舍规则未完整建立；
5.2、 供方的准入门槛规则未建立；
5.3、 供应链管理模式不能满足项目管理规则，出现较多全差（各环节）的供应链条；
5.4、 对供方有选择性培养的规则未建立；
5.5、 管理过多原本属于供方职责的事项；
5.6、 信息传递环节缺失供方的声音。
-----------改进思路-------------
问题很多，一一明确解决答案我全提供不太现实，我就大体说说思路性的方案吧：
六、基础工作
6.1、梳理各种产品的技术/质量指标或要求
将公司的产品细化拆分归纳为多个类别，梳理每个类别的产品具体技术要求，补充缺失的要求；将完整的要求告知所有相关供方，以及我们公司自己内部，对于可能的缺失和风险，我们逐步去完善。
6.2、明确产品接收规则
明确所有系列的产品验收规则，特别是最主要的验收点；每次验收工作必须做完，才允许发出正式的不合格信息给相关人员；
在不断的让步放行过程中，进行归纳和总结，凡是多次（三次以上）常规让步接受的，其生产指标（图纸或补充技术要求）必须修改到让步放行许可量。
6.3、明确各供方可以生产的产品，各产品许可的供方名单
图纸和技术要求发布才不至于疏漏，同时也可以约束一些产品不要随意更换到从未做过的供方去，减少质量隐患。
6.4、建立供方信息调查筛选机制，建立供方完整资料档案，并实时更新
用来减少隐患供方的进入，以及我司的不必要管理资源浪费。
6.5、推行MSA/PPAP的实施……不要扯五大手册。
七、升级工作
7.1、推动供方现场/检验的监督机制，降低进厂验收的工作量，提升质量水平；
7.2、建立和推行供方人员周期性培养和定期考核机制；
在供方处埋一个建立有效的信息传递，和质量要求实施平台。
7.3、建立供方淘汰机制，定期考评以及裁汰部分供方，形成良好竞争。
7.4、优化供方存在数量和专业性，让每种产品能够只有2-3个供方，以及1-2个备用供方，让利益起作用。
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关于出口欧洲的外贸趋势
近期从各类平台上得到的消息中来看，欧洲市场的出口有增无减
最有利的证据是外贸公司、采购办事处或者工厂，许许多多的人关注起来BSCI和SEDEX
BSCI是以德国客户为主的社会责任体系认证，而SEDEX则是针对以英国为主的客户
这两个大的体系认证都分别拥有上千家会员，并且部分会员同时是两家的会员
而现在的趋势是越来越多的出口，客人需要工厂拥有两者中的一者
我们都知道国外的人对于人权方面非常的重视，尤其是美国，而现在要求这些验厂的客人也都绝非是小客户
BSCI：麦德龙、ALDI、LIDL、COOP、ESPRIT、FLA等
SEDEX：雀巢、TESCO、M&S、ARGOS、G-STAR、Adidas UK Ltd等
越来越多的客人寻找合适的供应商但是会提出BSCI或者SEDEX的要求，因此对于出口欧洲市场的话，BSCI和SEDEX的作用还是非常大的，一个足矣，应对上千家会员，不需要重复验厂，并且被绝大部分客户认可。
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最有利的证据是外贸公司、采购办事处或者工厂，许许多多的人关注起来BSCI和SEDEX
BSCI是以德国客户为主的社会责任体系认证，而SEDEX则是针对以英国为主的客户
这两个大的体系认证都分别拥有上千家会员，并且部分会员同时是两家的会员
而现在的趋势是越来越多的出口，客人需要工厂拥有两者中的一者
我们都知道国外的人对于人权方面非常的重视，尤其是美国，而现在要求这些验厂的客人也都绝非是小客户
BSCI：麦德龙、ALDI、LIDL、COOP、ESPRIT、FLA等
SEDEX：雀巢、TESCO、M&S、ARGOS、G-STAR、Adidas UK Ltd等
越来越多的客人寻找合适的供应商但是会提出BSCI或者SEDEX的要求，因此对于出口欧洲市场的话，BSCI和SEDEX的作用还是非常大的，一个足矣，应对上千家会员，不需要重复验厂，并且被绝大部分客户认可。
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西门子经典案例——管理牛到不行的供应商
大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。这也就意味着助听器的耳机必须要小。因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。
由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。
于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。
最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。于是楼氏电子只好降价了。
知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。
可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？
毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。
质量工程师呢？从质量的角度讲，声扬的产品是绝对不合格的，声扬也绝对不应该列入合格供方名录。从另外一个角度讲，允许声扬给自己供货，质量工程师也会承受很大的压力。比如饱受声扬耳机折磨的生产员工肯定会质问：你们什么水平啊，这种东西都能放进来？吃多少回扣啊，有没有点质量意识啊~
可是如果按照进货检验标准，供应商考核标准，一开始，甚至整个第一年坚持拒收声扬的耳机，声扬还会做下去吗，还有持续改进产品的动力吗？那样的话，西门子还只能继续采购40美元一个的耳机。
我经常听到生产工程师，质量工程师抱怨：公司老板就知道省钱，整天找一堆巨烂的供应商，这样下去还要不要产品质量，公司还有没有未来？
你知道吗，惠普90%的供应商都是小企业。
世界一流的供应商产品质量肯定好，这谁都知道，可你跟他们打交道，有话语权吗？能谈价格吗？能让他们按你的要求如何如何吗？
其实很多小企业生产的产品未必就很差，这就需要优秀的采购工程师去寻找，需要优秀的质量工程师去辅导那些小企业，提高他们的产品质量。这也是采购工程师和质量工程师价值所在。如果永远选择世界一流的供应商，还需要你采购工程师干嘛？谁不会买？还需要你质量工程师干嘛？你有人家专业?
愿兄弟姐妹们少些抱怨，多谢努力，体现自己的价值，提高自己的收入~
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由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。
于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。
最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。于是楼氏电子只好降价了。
知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。
可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？
毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。
质量工程师呢？从质量的角度讲，声扬的产品是绝对不合格的，声扬也绝对不应该列入合格供方名录。从另外一个角度讲，允许声扬给自己供货，质量工程师也会承受很大的压力。比如饱受声扬耳机折磨的生产员工肯定会质问：你们什么水平啊，这种东西都能放进来？吃多少回扣啊，有没有点质量意识啊~
可是如果按照进货检验标准，供应商考核标准，一开始，甚至整个第一年坚持拒收声扬的耳机，声扬还会做下去吗，还有持续改进产品的动力吗？那样的话，西门子还只能继续采购40美元一个的耳机。
我经常听到生产工程师，质量工程师抱怨：公司老板就知道省钱，整天找一堆巨烂的供应商，这样下去还要不要产品质量，公司还有没有未来？
你知道吗，惠普90%的供应商都是小企业。
世界一流的供应商产品质量肯定好，这谁都知道，可你跟他们打交道，有话语权吗？能谈价格吗？能让他们按你的要求如何如何吗？
其实很多小企业生产的产品未必就很差，这就需要优秀的采购工程师去寻找，需要优秀的质量工程师去辅导那些小企业，提高他们的产品质量。这也是采购工程师和质量工程师价值所在。如果永远选择世界一流的供应商，还需要你采购工程师干嘛？谁不会买？还需要你质量工程师干嘛？你有人家专业?
愿兄弟姐妹们少些抱怨，多谢努力，体现自己的价值，提高自己的收入~
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我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新（汽车）
首先说下问题背景，汽车行业，球铁铸件，在客户车辆上发生断裂，我会实时更新处理过程，及最新的进展由于时间问题会用英文，请大家谅解了，主要是记录下美国sqe 处理问题的思路与咱们有什么细节上的不同，及问题分析全过程。。我会有中文说明的
1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).
Immediate containment actions require
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)
Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”
When and How many parts product in the same batch?
Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
How long does its change last and what alternate system do they have?
8月2日 更新
解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？
目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,
Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part.
This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process.
8月5日更新
前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快
呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？
目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊
8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.
2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!
美国人回复的邮件
Hello Qingsong,
Thank you for your support in this matter.
Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.
1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).
We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.
Thank you again,
ken
名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离
铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头
13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936
8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下
不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »
1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).
Immediate containment actions require
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)
Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”
When and How many parts product in the same batch?
Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
How long does its change last and what alternate system do they have?
8月2日 更新
解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？
目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,
Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part.
This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process.
8月5日更新
前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快
呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？
目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊
8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.
2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!
美国人回复的邮件
Hello Qingsong,
Thank you for your support in this matter.
Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.
1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).
We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.
Thank you again,
ken
名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离
铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头
13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936
8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下
不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »
供应商考核
请大家从不同纬度说一下
SQE成长记11：换工作，经历几次面试
工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »
供应商质量管理新系列--回归基本面
回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。 这怎么看起来更玄？怎么能叫回归基本面呢？炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。 我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。 但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果时候这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。 在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。 其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“： 防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字更是将其降到了”术“的层面。 事实上，防错基本到何种程度？防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部（有没有搞错？） 这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。 多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊？为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词？甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。 换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。 小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗？或者制订并实现战略目标？彼得杜拉克是胡说的？当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗？所以他这句话也是回归了客观基本面。 当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为SQE可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。 我们看看防错的基本原则： 1.事先知道可能的缺陷 2. 缺陷在哪里发生,为什么发生 3.在缺陷发生前消除原因 4.在缺陷发生时能发现 5.防止缺陷流到客户手中 这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就 可以精于心，简于形。 对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往 因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢？不 管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，FMEA也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商 的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的 内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新 的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和FMEA的动态原理是一样的。 对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置 找原因。 3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。 4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被 现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工（等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还 是写一些字，并告知员工，在哪写？WI。无数工厂，包括优秀的工厂，WI有做得很好的，唯独在上面就看 不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。） 5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道 了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。 回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核 并完善ISO9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防 错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术 那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。 收起阅读 »
供应商如何才能管理好
前几天，听朋友说了一个关于供应商犯错的事，觉得令人沉思。对供应商如何才能管理好，还真是一门学问。
朋友在一家企业管理质量，由于来这个企业时间并不长，所以对供应商管理一直是遇事解事，救火型管理，把一些所谓的大事和领导关心的热点问题，象灭火式地解决就算了，一直也没有真正建立预防性管理体系。有一次，生产厂反映有种材料使用时有问题，等到他介入调查时，虽然发现供应商材料存在问题，但是，不幸的是，料已经用完，明知其有故意以次充好，但是由于证据并不充分，估计找供应商也不会承认，所以，尽管他心里很生气，也无计可施，只好先放下。可是，这件事在他心里有了印记。过了两个月，类似的问题再次发生，当生产厂再次提出问题时，他敏感地意识到也许还是上次的同类问题，于是，迅速组织人员封存原料，调查原因。经过调查果然是同一个供应商的同样问题，以次充好，利用公司管理漏洞想占便宜。对生产厂的原料封存，同时对原料库里的也分析，充分取证，形成书面材料，让采购部找来供应商，要求解释并赔偿。供应商甚至没有提出到现场看一下料，没有争辩一下，就承认了前期由于生产紧张，外购了一些其它家的料充当他们的料发过来了。于是，问题就好解决了，赔偿损失并惩罚性罚款。一下子，供应商损失几十万元。
听了这个事，我就想，如何成为一个诚信的供应商？除了自律，还是要有惩罚，严厉的惩戒，才能帮助供应商向正确的方向走吧。供方诚信，这是不言而喻的道理。可是，为什么还是发生这种问题呢？我觉得是供应商没有受到严厉的惩罚所致。吃的亏少，没有割肉般的痛苦，当然不会时时诚信，不敢走偏。以前工作的公司，向国内外一些大客户供应产品，在国内的户（除了个别的特牛用户）出事，批评的多，动真格罚的少，结果不太当回事；而国外的用户（尤其是有点影响的），对质量问题不含糊，重罚，而且得写8D报告，要现场二方审核，甚至停止供货资格，然后，一次次地来检查，直到确信你可以供合格产品才肯高抬贵手。曾经一个质量问题一次赔了上百万元，公司上下震动，老总脸都不是色了，伤不起呀！。但是，从此类似的事不再发生，整改得特别彻底。
联想到我们国家的质量管理，从工业产品到百性的生活用品，包括食物，水平很低，让百姓的生活安全感消失殆尽，还真没有听说过很重的经济处罚。这也许这就是我们质量落后的原因之一吧。我们对待故意的犯错行为，没有让他痛苦万分，全公司从高层下决心再也不犯这类问题，供应商就不会长记性，彻底整改，不再犯错。其实重罚也是爱护。
对供应商负责任，就要抓住苗头，迎头痛击，，否则在犯错的路上，会越走越远。我们对供应商硬气点，反而会促进其更好发展。这是我的一点体会。 收起阅读 »
朋友在一家企业管理质量，由于来这个企业时间并不长，所以对供应商管理一直是遇事解事，救火型管理，把一些所谓的大事和领导关心的热点问题，象灭火式地解决就算了，一直也没有真正建立预防性管理体系。有一次，生产厂反映有种材料使用时有问题，等到他介入调查时，虽然发现供应商材料存在问题，但是，不幸的是，料已经用完，明知其有故意以次充好，但是由于证据并不充分，估计找供应商也不会承认，所以，尽管他心里很生气，也无计可施，只好先放下。可是，这件事在他心里有了印记。过了两个月，类似的问题再次发生，当生产厂再次提出问题时，他敏感地意识到也许还是上次的同类问题，于是，迅速组织人员封存原料，调查原因。经过调查果然是同一个供应商的同样问题，以次充好，利用公司管理漏洞想占便宜。对生产厂的原料封存，同时对原料库里的也分析，充分取证，形成书面材料，让采购部找来供应商，要求解释并赔偿。供应商甚至没有提出到现场看一下料，没有争辩一下，就承认了前期由于生产紧张，外购了一些其它家的料充当他们的料发过来了。于是，问题就好解决了，赔偿损失并惩罚性罚款。一下子，供应商损失几十万元。
听了这个事，我就想，如何成为一个诚信的供应商？除了自律，还是要有惩罚，严厉的惩戒，才能帮助供应商向正确的方向走吧。供方诚信，这是不言而喻的道理。可是，为什么还是发生这种问题呢？我觉得是供应商没有受到严厉的惩罚所致。吃的亏少，没有割肉般的痛苦，当然不会时时诚信，不敢走偏。以前工作的公司，向国内外一些大客户供应产品，在国内的户（除了个别的特牛用户）出事，批评的多，动真格罚的少，结果不太当回事；而国外的用户（尤其是有点影响的），对质量问题不含糊，重罚，而且得写8D报告，要现场二方审核，甚至停止供货资格，然后，一次次地来检查，直到确信你可以供合格产品才肯高抬贵手。曾经一个质量问题一次赔了上百万元，公司上下震动，老总脸都不是色了，伤不起呀！。但是，从此类似的事不再发生，整改得特别彻底。
联想到我们国家的质量管理，从工业产品到百性的生活用品，包括食物，水平很低，让百姓的生活安全感消失殆尽，还真没有听说过很重的经济处罚。这也许这就是我们质量落后的原因之一吧。我们对待故意的犯错行为，没有让他痛苦万分，全公司从高层下决心再也不犯这类问题，供应商就不会长记性，彻底整改，不再犯错。其实重罚也是爱护。
对供应商负责任，就要抓住苗头，迎头痛击，，否则在犯错的路上，会越走越远。我们对供应商硬气点，反而会促进其更好发展。这是我的一点体会。 收起阅读 »
世界上没有差供应商：你的脉搏，我的心跳
学过电子的都知道，一台计算机运行的基本原理：信号电平，驱动电压，指令集
学过供应链管理的都知道，使供应链运转的三个基本流动：物流，资金流，信息流 学过电子的还知道，几种元素的运行条件：时钟脉冲
学过供应链的却未必知道或者忽视了，让三种流动顺畅运行的条件：节奏 问题天天有，今天特别多，但是也特别集中，每年，我都会从不同企业收集到很多供应商管理遇到的问题，但是进入这两年，问题却越来越集中到：单元订单数量有限，供应商配合度不够。 单元订单数量有限不应是问题的一部分，产品越来越多的客户订制化，多品种小批量，当然单元订单数量少了。 这个问题的提出就有问题，单元订单数量有限，看起来是供应商不愿配合的原因,有逻辑关系，其实生活中充满了这种伪逻辑。 我女儿昨晚发烧，今天她没能去成幼儿园，这个貌似的因果关系似乎没有什么悬念？当然有，她昨晚发烧昨晚就完全退烧了，她今天没能去成幼儿园是因为今天是周末，幼儿园不上班----所谓悬念，往往是如此简单的事实。 订单数量有限是事实，供应商配合度不够，真的就是因为前者吗？ 我们看看这背后隐藏的逻辑多有意思，既然说供应商配合度不够，那一定是他们已经是你的供应商了，签了整体采购合约，而且至少到现在他还没有宣布决裂，所以才会说“供应商不配合”，他既然签了，而且供应关系处于有效状态。那首先，订单数量有限，不关供应商事的，是公司自己的事情。 至于供应商配合度不够，那确实是要问的，他为什么配合度不够？ 即使他嘴上说因为订单少，那是他没有和你说心里话，订单少成了一个借口,甚至可以认为，这是一句客气话，因为他不好意思说咱们两家的旧账还没清完，叫我怎么配合，他说出来，就成了要账的了，而且，你也不是能帮他解决这个问题的人。 下面这个图称为供应商敏感度分析，如果确实是因为订单数量少，供应商不接单，那是第一位的，因为损益平衡决定了他如果接了单，确实是亏本，或者是供应商被采购的初始承诺骗了，其实没有那么多单，但是采购忽悠了供应商，供应商怀恨在心。但不管怎么样，第一条反应在双方的价格谈判上，和后续订单量不是一回事。 这第一条，其实也不关供应商配合度的事情，它总得活吧。所以针对这个情况研究如何用供应商管理系统的优化来解决，还不如研究如何更好地骗供应商。而且，这个也只有对新供应商才适合，他们大不了就不接这个单。那么已经建立合约关系的呢？也就是我们所说的：“供应商配合度不足。” 但是，他毕竟已经签了合约,那么价格就是谈妥的了，所以，在这个图上，价格问题就没有包括在内。 再看后面的，紧跟其后的就是“付款不及时”。这就是供应商心目中的“采购人品”，再小的单，现款现付而且绝对做到，试试配合度上不上去？采购合约的标准条款，一般称为付款周期，签了，签了有用吗？付款周期三个月通常变成了，到三个月，供应商才可以开始催款。 什么叫付款周期，不就是一种节奏吗？约定的节奏做不到，导致资金流受阻，这个已经是大面积的普遍现象。这个叫质量人员出来参加再多的培训，请教再多的咨询顾问，也是白搭。 再看后面，信息不对称这个是自然规律，但是沟通不及时，这个就是供应商管理的问题了。诚然，质量人员可以用足够的敬业精神，专业技能，助人之心，沟通技巧来和供应商建立好关系，就象这个系列贴子里提到的那样，供应商沟通不仅是质量人员来做的，采购与供应商沟通更密切，更本质。 我们来看下面这家公司是怎么做的？订单少吗？确实少，三个月不见得有一张单，但是，每周固定时刻，滚动的一份订单预测，发到供应商手里，你不是不看吗？看不懂吗？我每周都发，等到真的有订单的时候，假如配合度不够，采购和质量的高级主管，一路打将过去，想怎么骂就怎么骂，因为骂得有理，事先用确定的节奏，兑现了信息的及时沟通。 “你们的合约还在，对不对！” “我们订单少，对不对？” “我们做得怎么样？每周我们向你们汇报合作的动向，从来没有耽误，对不对？” “现在有单了，你们不愿意理我们，我单小，我这个合约算不算合约？算不算你签的合约？” "无论从商务上还是从道德上，还是从态度上，你们哪条能站得起来？" "其实，我们也知道，是这几个月来，我们发给你们的东西，你们可能就没看多，现在要是让你们把所有的资料拿来放到桌面上，都要临时去找，你们根本就不懂什么是forecast! 所以一直就没有理我们，没关系，现在，请总经理和有关人员到我公司参加培训班，学习什么是forecast!" 供应商的总经理敢回嘴不？ 如果公司真的牢牢把握住了信息沟通的节奏，其实是在商务还是道义上都占了上风，对得起诚信二字，单小，照样占上风，但是恐怕是，大多数公司，如果两三个月没单的话，这中间就断了线了吧。 物流，资金流，信息流，是因为这三者背后少了“节奏”，所以才会导致供应关系的不稳定，才会导致采购方被动。本来采购方应该建立强有力的脉搏，让脉搏的节奏成为指挥供方的共同信号，成为一种诚信的标志，成为密切沟通、保持关系的基础，但是，大面积的缺乏节奏，或者根本就没有节奏，不懂节奏，使得供应商一方早就心跳停止了，哪里还有好的合作态度？ 建立节奏化的沟通，就象计算机有了时钟脉冲，才会成为一个无论运行什么软件都可以的一个硬件平台。 单少是一回事，配合是另一回事。听听供应商的心声，你的脉搏，是我的心跳，我不配合，是因为你让我心已死！ 当我们拼命去学习，西门子供应商管理，戴尔供应商管理，福特供应商管理，苹果供应商管理。。。。。。。。。。。如果他们树立的标杆是大家竞相学习的对象，那么就让我们揭开层层面纱来面对一个问题吧，不要再谈先进的供应商管理模式了，写在纸上的背都背得下来，但看看这些标杆企业有没有在付款周期上说话不算数的？有没有不懂啥叫forecast的？ 收起阅读 »
学过供应链管理的都知道，使供应链运转的三个基本流动：物流，资金流，信息流 学过电子的还知道，几种元素的运行条件：时钟脉冲
学过供应链的却未必知道或者忽视了，让三种流动顺畅运行的条件：节奏 问题天天有，今天特别多，但是也特别集中，每年，我都会从不同企业收集到很多供应商管理遇到的问题，但是进入这两年，问题却越来越集中到：单元订单数量有限，供应商配合度不够。 单元订单数量有限不应是问题的一部分，产品越来越多的客户订制化，多品种小批量，当然单元订单数量少了。 这个问题的提出就有问题，单元订单数量有限，看起来是供应商不愿配合的原因,有逻辑关系，其实生活中充满了这种伪逻辑。 我女儿昨晚发烧，今天她没能去成幼儿园，这个貌似的因果关系似乎没有什么悬念？当然有，她昨晚发烧昨晚就完全退烧了，她今天没能去成幼儿园是因为今天是周末，幼儿园不上班----所谓悬念，往往是如此简单的事实。 订单数量有限是事实，供应商配合度不够，真的就是因为前者吗？ 我们看看这背后隐藏的逻辑多有意思，既然说供应商配合度不够，那一定是他们已经是你的供应商了，签了整体采购合约，而且至少到现在他还没有宣布决裂，所以才会说“供应商不配合”，他既然签了，而且供应关系处于有效状态。那首先，订单数量有限，不关供应商事的，是公司自己的事情。 至于供应商配合度不够，那确实是要问的，他为什么配合度不够？ 即使他嘴上说因为订单少，那是他没有和你说心里话，订单少成了一个借口,甚至可以认为，这是一句客气话，因为他不好意思说咱们两家的旧账还没清完，叫我怎么配合，他说出来，就成了要账的了，而且，你也不是能帮他解决这个问题的人。 下面这个图称为供应商敏感度分析，如果确实是因为订单数量少，供应商不接单，那是第一位的，因为损益平衡决定了他如果接了单，确实是亏本，或者是供应商被采购的初始承诺骗了，其实没有那么多单，但是采购忽悠了供应商，供应商怀恨在心。但不管怎么样，第一条反应在双方的价格谈判上，和后续订单量不是一回事。 这第一条，其实也不关供应商配合度的事情，它总得活吧。所以针对这个情况研究如何用供应商管理系统的优化来解决，还不如研究如何更好地骗供应商。而且，这个也只有对新供应商才适合，他们大不了就不接这个单。那么已经建立合约关系的呢？也就是我们所说的：“供应商配合度不足。” 但是，他毕竟已经签了合约,那么价格就是谈妥的了，所以，在这个图上，价格问题就没有包括在内。 再看后面的，紧跟其后的就是“付款不及时”。这就是供应商心目中的“采购人品”，再小的单，现款现付而且绝对做到，试试配合度上不上去？采购合约的标准条款，一般称为付款周期，签了，签了有用吗？付款周期三个月通常变成了，到三个月，供应商才可以开始催款。 什么叫付款周期，不就是一种节奏吗？约定的节奏做不到，导致资金流受阻，这个已经是大面积的普遍现象。这个叫质量人员出来参加再多的培训，请教再多的咨询顾问，也是白搭。 再看后面，信息不对称这个是自然规律，但是沟通不及时，这个就是供应商管理的问题了。诚然，质量人员可以用足够的敬业精神，专业技能，助人之心，沟通技巧来和供应商建立好关系，就象这个系列贴子里提到的那样，供应商沟通不仅是质量人员来做的，采购与供应商沟通更密切，更本质。 我们来看下面这家公司是怎么做的？订单少吗？确实少，三个月不见得有一张单，但是，每周固定时刻，滚动的一份订单预测，发到供应商手里，你不是不看吗？看不懂吗？我每周都发，等到真的有订单的时候，假如配合度不够，采购和质量的高级主管，一路打将过去，想怎么骂就怎么骂，因为骂得有理，事先用确定的节奏，兑现了信息的及时沟通。 “你们的合约还在，对不对！” “我们订单少，对不对？” “我们做得怎么样？每周我们向你们汇报合作的动向，从来没有耽误，对不对？” “现在有单了，你们不愿意理我们，我单小，我这个合约算不算合约？算不算你签的合约？” "无论从商务上还是从道德上，还是从态度上，你们哪条能站得起来？" "其实，我们也知道，是这几个月来，我们发给你们的东西，你们可能就没看多，现在要是让你们把所有的资料拿来放到桌面上，都要临时去找，你们根本就不懂什么是forecast! 所以一直就没有理我们，没关系，现在，请总经理和有关人员到我公司参加培训班，学习什么是forecast!" 供应商的总经理敢回嘴不？ 如果公司真的牢牢把握住了信息沟通的节奏，其实是在商务还是道义上都占了上风，对得起诚信二字，单小，照样占上风，但是恐怕是，大多数公司，如果两三个月没单的话，这中间就断了线了吧。 物流，资金流，信息流，是因为这三者背后少了“节奏”，所以才会导致供应关系的不稳定，才会导致采购方被动。本来采购方应该建立强有力的脉搏，让脉搏的节奏成为指挥供方的共同信号，成为一种诚信的标志，成为密切沟通、保持关系的基础，但是，大面积的缺乏节奏，或者根本就没有节奏，不懂节奏，使得供应商一方早就心跳停止了，哪里还有好的合作态度？ 建立节奏化的沟通，就象计算机有了时钟脉冲，才会成为一个无论运行什么软件都可以的一个硬件平台。 单少是一回事，配合是另一回事。听听供应商的心声，你的脉搏，是我的心跳，我不配合，是因为你让我心已死！ 当我们拼命去学习，西门子供应商管理，戴尔供应商管理，福特供应商管理，苹果供应商管理。。。。。。。。。。。如果他们树立的标杆是大家竞相学习的对象，那么就让我们揭开层层面纱来面对一个问题吧，不要再谈先进的供应商管理模式了，写在纸上的背都背得下来，但看看这些标杆企业有没有在付款周期上说话不算数的？有没有不懂啥叫forecast的？ 收起阅读 »
在外企做SQE的日子：紧密合作的供应商管理
前面两个章节说的都是关于团队管理的内容，现在开始切入正题。当时有两个方面的工作成果值得一提，一个是与当时的采购部良好的沟通与紧密的合作；还有一个是我们自己开发的一个供应商管理数据处理平台。
我先介绍一下当时我们公司的组织结构。公司生产小型音频产品，业务、研发、项目在台湾，生产在大陆。老板Y董，台湾人，每年大半时间在台湾公司，专注于业务与研发团队；Q总，台湾人，负责厦门工厂生产部的所有事情；Z总，台湾人，负责厦门工厂生产部以外的所有部门；C协理，采购部最高主管；L经理，品管部最高主管。
当我2010年加入（实际上是2009年底就已谈好）那家公司的时候，公司正处于高速扩张时期。刚刚搬进新建的很漂亮的工业园区，并且有一个比现有生产规模更大的新项目在开始建设。当时公司有自己的模具开发、注塑车间、表面处理（包括真空溅镀）、喇叭生产线、成品组装线、包装线。并且计划在不久的将来并购连接线生产厂商，引进SMT生产线。
当时我们采购的材料主要是注塑件、电镀件、喷漆件、冲压件、连接线、电子元件、电子喇叭、PCB、PCBA、包装材料。并且有计划的将模具与喇叭开始外包。当时SQE与IQC是两个独立的团队，IQC负责来料的检查、异常的反馈、退货的确认、产线投诉的受理；SQE负责供应商的选择、异常的检讨处理、供应商的审查（包括体系审查与产品审查）、开发阶段与量产前期品质的跟进与辅导、供应商的考核（真正的执行扶持与淘汰机制）。供应商的选择主要是主管的工作，检验WI是QA根据成品要求做成的。当时我不是很理解品管经理这样的分工模式，觉得增加了SQE与IQC沟通的难度。现在看起来，这样的分工是明智的，将SQE从消防员角色解放了出来，让SQE有了充分的时间来做策划、管理、预防的工作。
在6月份的时候，采购部新来了一个主管，也就是C协理。据说是从富士康挖过来的，好象还是一个顾问公司的顾问师，反正很有两把刷子。当时我们也面临着很突出的生产部门挑材料的毛病的问题，很多时候生产部门对材料的易装配性提出了一些非常苛刻的要求。再加上材料品质标准是由负责成品的QA主管制订的，直接导致非常严重的品质过剩。后面C协理来了以后，输入了一些新的观念与思路。如：适当的品质要求、品质与成本的平衡，以及与客户进行品质标准的谈判之类的观念。这对当时正因为品质过剩导致的供应商管理困难而焦头烂额的我来说，无异如下了一场及时雨，只是冰冻三尺非一日之寒，一时来说这种局面还很难改观。
当时的供应商很被我们折磨，因为产品本身体积就很小，加上过于精细的品质要求，每天从IQC发出的不合格报告象雪花一样飞到采购部。采购部的物料采购员要负责对自己采购的不合格物料去跑特采。特采由采购根据不合格报表发出，必须工程、生技、生产、品管四个单位会签，最后还要Q总或Z总裁决。所以当时跟供应商一样被折磨的还有我们采购部的MM们与我们的SQE们，因为共患难，所以彼此之间形成了很好的合作关系，一致“对外”。当时很多的供应商视我们的订单如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做我们的订单要付出比别人多得多的人力、物力，而且良率很低；可是我们的订单量很大，而且看起来有很好的发展势头，放弃我们又觉得可惜。
当时我们的供应商管理还能做得下去，而且做得风生水起，最主要的因素之一就是订单量大。因为订单量大，我们对每一个材料都有两到三家的供应商，而且都打样确认OK，随时可以生产的。平时我们将订单分别下到各家供应商处，月底根据供应商考核的结果：A级供应商分配较大的订单份额，C级供应商减少订单份额，D级供应商暂时不给订单。这样子一考核下来，供应商的配合度都还算可以，有什么事情可以叫得动。
除了以订单分配作为筹码来调动供应商的积极性以外，我们与采购部的合作还遍布在供应商管理的每个环节。供应商的开发与选择、异常处理、供应商审查、供应商考核等等，所有与供应商有关的事务的处理，你基本都能看到SQE与采购员的身影活跃在一起。。包括比较敏感的Cost down、策略供应商分析，我们都与采购进行合作。当时我们对于Cost down有一个比较先进的理论就是：供应商的制程良率每提高一个Percent，我们就可以受益0.5个Percent。也就是SQE跟进供应商进行制程改进，在取得一定成果的时候采购就出面谈Cost down，分割供应商制程改善带来的收益。除了平时沟通得好，另外也还因为我们两个部门有着交叉的考核指标：进料检验合格率、特采率等这些既是SQE的考核指标，也是采购的考核指标。
当时我们与采购每周开一次会，基本上所有的采购与SQE都会一起参加，讨论供应商管理中遇到的问题。提出需要对方协作的地方，同时解决对方遇到的问题。只要时间充许，两个部门的最高主管也会参加，有时公司的体系推行经理也会参加，很多的决定都是在那个会议中做出的。也有很多时候是我与采购的课长在会议中先交换意见，然后各自带回去请示部门最高主管后再邮件出来的。那样的沟通直到采购部划分成Source与Buyer之后，反而有所退化。因为之前的模式是一个人全程负责一个类别的材料的供应商开发与物料采购，一种材料的问题只需要与一个人沟通就可以解决了。改革之后是Source专门做供应商开发的工作，跟到样品承认后就转移到Buyer。分工更细致之后，沟通变得烦琐起来。看来任何新事物，都有他有利的一面与不利的一面。只是看我们如何充分利用他的利，而规避他的弊。
【未完待续】
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邓小初:从供应链到信任链
从供应链到信任链
邓小初
供应链领域，大家比较认同的一句比较经典的话：未来企业间的竞争是一个供应链与另一个供应链之间竞争。但基于笔者“商业信任链”理论的分析，这句话并没有说到根上，因为实践中，从全链条看，没有哪一家企业的供应链是一条笔直的供应链，也不是所有的环节都能做到独占的，不少环节还是竞争对手之间互占的，而交织在一起常常是整个供应链集群，而最终形成的生态圈，所以供应链梳理的并不仅仅是流程，更重要的是复杂的关系！这复杂的关系其本质就是信任链，供应链每个环节的信任度串起来直接构成整个供应链的竞争力。而企业间的较量直接就是这个信任链的较量，其它一切的商业与技术活动都是以此为基础。或者说企业供应链的较量本质就是信任链的较量。
商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义。
供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田模式的SCM内涵还远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
有人说，供应链的关键：一个是关系（relationship），一个是链接（linkage）。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链上的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题。所以，关系上升到信任链层面，是整个供应链的基石与本质。
王老吉与加多宝的争斗，表面上看是品牌之间的争斗，而本质上是他们与渠道之间的合作关系的争斗，也就是信任链的争斗，从信任链角度来看，王老吉渠道劣势非常明显，比如餐厅是凉茶饮料的“主战场”，现在绝大多数餐厅供的是加多宝，而不是王老吉，获得“先入为主”的渠道信任比“先入为主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGC SCM研究院的专家认为：品牌价值的本质是支撑品牌供应链中信任链的价值。王老吉也不可能在短期内仅靠夺回商标权就能获得竞争的胜利，这无疑给广大品牌经营者以深刻的启示。
而信任链建设在电子商务领域也更显重要，由于网络平台是虚拟的，电商如何获得网络购物者的信任，无论从经营理念与经营细节都是具有决定意义的工作。天猫这个购物平台首先就是一个信任度平台，这是它成功的关键所在。
随着经济的全球化浪潮日趋高涨，供应链从全球范围内协调与整合资源更体现供应链经营的水平，一方面需要我们有全球化视野，另一方面，我们需要认真思考如何从全球范围内寻找服务于供应链的全球信任链资源，协同合作发展。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，全球性的企业之间或者企业与政府之间彼此在各自的关键成功因素―价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这一点上，国内企业的供应链经营是有差距的，有人做出这样的一个总结：欧美供应链管理强调整体协同,类似于欧美人打桥牌,强调协同共赢；日本供应链管理强调舍小顾大,类似日本人的围棋思想；中国供应链管理是盯着上方防着下方,类似中国人擅长打麻将,战略互信度低,个人利益独大。从中也看出供应链经营的本质是信任链经营，丢掉信任链经营的本质，企业是无法做大的。
跨国企业信任链成功经营的案例方面，三星在中国的“国中国”建设，不仅体现了三星的信任链建设与经营的成功，更将信任链概念推及到“信任环境”的建设，上至与中国政府关系的梳理，下至与工厂周边民众搞好关系的“一心一村”活动等，都为供应链的成功运营营造良好的信任环境。
供应链的建设是方方面面的，其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，参与者包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链，认清供应链中的信任链建设，可以让经营者能更加清晰地认识与处理供应链经营中利益相关者之间的关系，尽力将这条增值链架设在最佳信任链上，也为众多的供应链管理的技术工具与信息化系统的建设与运用提供根本上的优良信任链基础，以减少障碍，提高效率，降低成本，并让企业获得稳固经营与持续发展的竞争力。
欢迎探讨，邮箱:szdengxc@qq.com 收起阅读 »
邓小初
供应链领域，大家比较认同的一句比较经典的话：未来企业间的竞争是一个供应链与另一个供应链之间竞争。但基于笔者“商业信任链”理论的分析，这句话并没有说到根上，因为实践中，从全链条看，没有哪一家企业的供应链是一条笔直的供应链，也不是所有的环节都能做到独占的，不少环节还是竞争对手之间互占的，而交织在一起常常是整个供应链集群，而最终形成的生态圈，所以供应链梳理的并不仅仅是流程，更重要的是复杂的关系！这复杂的关系其本质就是信任链，供应链每个环节的信任度串起来直接构成整个供应链的竞争力。而企业间的较量直接就是这个信任链的较量，其它一切的商业与技术活动都是以此为基础。或者说企业供应链的较量本质就是信任链的较量。
商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义。
供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田模式的SCM内涵还远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
有人说，供应链的关键：一个是关系（relationship），一个是链接（linkage）。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链上的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题。所以，关系上升到信任链层面，是整个供应链的基石与本质。
王老吉与加多宝的争斗，表面上看是品牌之间的争斗，而本质上是他们与渠道之间的合作关系的争斗，也就是信任链的争斗，从信任链角度来看，王老吉渠道劣势非常明显，比如餐厅是凉茶饮料的“主战场”，现在绝大多数餐厅供的是加多宝，而不是王老吉，获得“先入为主”的渠道信任比“先入为主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGC SCM研究院的专家认为：品牌价值的本质是支撑品牌供应链中信任链的价值。王老吉也不可能在短期内仅靠夺回商标权就能获得竞争的胜利，这无疑给广大品牌经营者以深刻的启示。
而信任链建设在电子商务领域也更显重要，由于网络平台是虚拟的，电商如何获得网络购物者的信任，无论从经营理念与经营细节都是具有决定意义的工作。天猫这个购物平台首先就是一个信任度平台，这是它成功的关键所在。
随着经济的全球化浪潮日趋高涨，供应链从全球范围内协调与整合资源更体现供应链经营的水平，一方面需要我们有全球化视野，另一方面，我们需要认真思考如何从全球范围内寻找服务于供应链的全球信任链资源，协同合作发展。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，全球性的企业之间或者企业与政府之间彼此在各自的关键成功因素―价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这一点上，国内企业的供应链经营是有差距的，有人做出这样的一个总结：欧美供应链管理强调整体协同,类似于欧美人打桥牌,强调协同共赢；日本供应链管理强调舍小顾大,类似日本人的围棋思想；中国供应链管理是盯着上方防着下方,类似中国人擅长打麻将,战略互信度低,个人利益独大。从中也看出供应链经营的本质是信任链经营，丢掉信任链经营的本质，企业是无法做大的。
跨国企业信任链成功经营的案例方面，三星在中国的“国中国”建设，不仅体现了三星的信任链建设与经营的成功，更将信任链概念推及到“信任环境”的建设，上至与中国政府关系的梳理，下至与工厂周边民众搞好关系的“一心一村”活动等，都为供应链的成功运营营造良好的信任环境。
供应链的建设是方方面面的，其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，参与者包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链，认清供应链中的信任链建设，可以让经营者能更加清晰地认识与处理供应链经营中利益相关者之间的关系，尽力将这条增值链架设在最佳信任链上，也为众多的供应链管理的技术工具与信息化系统的建设与运用提供根本上的优良信任链基础，以减少障碍，提高效率，降低成本，并让企业获得稳固经营与持续发展的竞争力。
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供应链环境下企业采购模式的优化研究
在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问题，如采购模式的优化与企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。
一、企业采购的重要性及现状分析
作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
1．采购在企业生产及供应链中的重要地位
采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。
随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。
在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。
2．企业采购的现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题：
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
二、供应链下采购模式的优化
企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
1．采购优化模式
（1）集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
（2）全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
（3）准时采购模式
准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例
通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
（1）注重与企业内外部的协同
企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。
采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
（2）加强与供应商合作关系的管理
集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
（3）实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作（如图2）。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
（4）健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。
（5）采购模式优化的成功实例
联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
在与供应商合作关系管理上，确定供应商的总体策略，例如价格成本以及采购比例的控制等；引入淘汰机制，签署框架协议；对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。
在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。
通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。
三、结束语
供应链环境下，企业间由单一的竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系。这也意味着企业的采购模式也必须从供应链整体利益的角度对传统的单一竞争模式进行优化，才能降低企业采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，取得供应链整体效益的最大化。 收起阅读 »
在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问题，如采购模式的优化与企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。
一、企业采购的重要性及现状分析
作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
1．采购在企业生产及供应链中的重要地位
采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。
随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。
在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。
2．企业采购的现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题：
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
二、供应链下采购模式的优化
企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
1．采购优化模式
（1）集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
（2）全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
（3）准时采购模式
准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例
通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
（1）注重与企业内外部的协同
企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。
采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
（2）加强与供应商合作关系的管理
集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
（3）实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作（如图2）。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
（4）健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。
（5）采购模式优化的成功实例
联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
在与供应商合作关系管理上，确定供应商的总体策略，例如价格成本以及采购比例的控制等；引入淘汰机制，签署框架协议；对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。
在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。
通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。
三、结束语
供应链环境下，企业间由单一的竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系。这也意味着企业的采购模式也必须从供应链整体利益的角度对传统的单一竞争模式进行优化，才能降低企业采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，取得供应链整体效益的最大化。 收起阅读 »
SQE工作的重点因该放在哪里？
去年年底回复一个网友的帖子。该网友询问SQE的工作重点应该放在哪里？详细如下： 网友问题引用：SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.小弟一点拙见,给各位大虾们见笑. 我个人在2003.7~2005.7做了两年的SQE，结合自身对SQE的理解，做了如下答复：Eric_zhang:个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。又为何不愿意去做呢？是它不好，还是难以推行？是个人懒惰，来势消化不了？对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做SQE的帖子，与各位大虾们交流。
作者: 痴情浪子 标题: 非常好！我也来补充两句SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。 曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？” SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。 对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。
作者: liusanny 上述朋友的分析非常到位，我赞同。很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。
作者: david_cao 其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.SQE真不容易啊！
作者: 魔鬼肌肉男 我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。 收起阅读 »
作者: 痴情浪子 标题: 非常好！我也来补充两句SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。 曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？” SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。 对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。
作者: liusanny 上述朋友的分析非常到位，我赞同。很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。
作者: david_cao 其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.SQE真不容易啊！
作者: 魔鬼肌肉男 我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。 收起阅读 »
供应链管理 丰田击败美国汽车军团的内功
供应链整合的挑战
近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。 收起阅读 »
近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。 收起阅读 »
供应商品质系统评分标准-1
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。 收起阅读 »
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。 收起阅读 »
供应商品质系统评分标准-2
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？
0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。
3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？
0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。
3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？
0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。
3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？
0 — 没有正式品质改善计划。1 — 长期品质改善计划正在计划中。2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分）
注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。
4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？
0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。
4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？
0 — 没有纪录留存。1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。
4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？
0 — 没有系统存在。1 — 非正式系统存在。2 — 正式系统存在，但没有被执行。3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？0 — 没有进料检验功能。1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？
0 — 没有物料监审组织的功能存在。1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。 收起阅读 »
0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。
3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？
0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。
3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？
0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。
3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？
0 — 没有正式品质改善计划。1 — 长期品质改善计划正在计划中。2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分）
注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。
4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？
0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。
4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？
0 — 没有纪录留存。1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。
4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？
0 — 没有系统存在。1 — 非正式系统存在。2 — 正式系统存在，但没有被执行。3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？0 — 没有进料检验功能。1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？
0 — 没有物料监审组织的功能存在。1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。 收起阅读 »
供应商审核（5分钟准则)--态度决定一切
关于“如何做审核”有很多文章、指导书、指示、法令等，但是我从来没有读到过着重讲质量体系和审核要点的。梅伦·翠柏斯（Myron Tribus）发表在Cove上的一篇文章（通过直接观察判断组织的质量）推动我写了这些。这是我思索了很久的，最终通过此形式将它表达出来。谢谢你的论坛马克（Marc）。 QS9000及其它传统的质量体系都缺少对质量最重要方面――态度，来进行量化。我所见过的许多质量体系总是要求如果供应商有很强的客户意识的话，那么无论如何都该有（足够的态度）。他们在主题的讨论上做了非常棒的工作但没有实质性的去做。正如作为质量专家我们所见到的大部分纠正措施一样，如今的质量体系处理的是症状而不是处理形势的根本原因――态度。 我的质量审核导师（Adam Green，25年前）对被发展了多年和经过数百次供应商审核后改善过的质量体系有强烈的直觉。一次供应商审核前，他说“我能在5分钟内辨别出供应商将能否通过审核。”我大声反对说不能仅凭接待员如何问候以及第一次的握手来作出这样的判断。评估必须建立在供应商对质量要求的符合程度的客观评价之上（当时标准为MIL-I-45208和MIL-Q-9858）。他简单的答到：“如果你在这一行足够久了就会明白我的意思了。”（定期审核是体系的要求，每当供应商出现问题时即使是好的供应商我们也要审核。）
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[管理心得]我眼中的“供方开发和管理规则”
分为四个环节，每个环节的重点不一样，大体如下（已删除负责部门）：第一环节，基本条件及供方寻找
目的：找到供方。
1.1 组织对新供方进行资质评审，评估外协是否满足我司的基本准入条件；
----输出：准入供方名录1.2 组织技术/质量等部门，初步评估待开发每种产品（系列）特点；
----输出：对每种产品所需供方的基本条件，至少包含 生产/检验设施（硬件）、人力资源（软件）、生产/质量管理水平；
1.3 综合上述情况，在准入供方名录中选择
----输出：在该产品（系列）中，有资格的待选供方名单。
注：如准入供方名录中没有合适的供方，则需继续寻找新的供方。
第二环节：准备工作
目的：找到相对合适的供方。
2.1 组织其他相关部门，根据每种产品（系列），讨论所需供方的充分和必要要求；并讨论该供方开发所需的中分和必要资料。
----输出：图纸、技术资料、质量/控制要求、交期限制、成本限制、生产/检测设施的有效性、售后服务 等。
2.2 有选择性将“2.1”输出的相关资料和要求，发布给待选供方名单内的各供方，等待供方评估和反馈，如待选供方认为资料不充足或某些要求可用其他的方式满足，则需及时沟通和补充。
----输出：有意愿，且有能力（可通过我司辅导达到的也算）的供方名单。
2.3 综合评估（参杂成本、交期等）后，组织技术/质量等相关部门，根据每种产品的开发需求，对该产品对应供方名单内的供方，安排进行验厂的最后一次评估工作。
----输出：允许正式进入该产品开发的供方名单。
第三环节：产品开发
目的：找到最终供方。
选择多家外协供方，都进行产品（系列）的开发工作，通过的供方需通过PPAP，并得到PSW的批准；
----输出：a. 针对每种产品（系列），输出合格供方名录；
b. 针对每种产品的合格供方，收集PPAP文件备案，将用于后续定期审核。
第四环节：供方维护
目的：专职人员负责对供方进行有效管理和维护。
3.1 在供方进行新品开发时（OTS\PPAP\量产初期），每次发货前提前验货，必要时在生产过程中，按供方（备案）的文件，进行过程审核。
----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议。
3.2 在批产安排过程中，定期对供方进行过程审核或稽核，对过程予以指导或引导。
----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议；遗留问题的改进情况；
3.3 定期输出供方的业绩考评报告，对必要的供方提出考评意见，对存在问题且拒不整改的，严重的踢出相关产品的供方名单。
----输出：考评意见。 收起阅读 »
目的：找到供方。
1.1 组织对新供方进行资质评审，评估外协是否满足我司的基本准入条件；
----输出：准入供方名录1.2 组织技术/质量等部门，初步评估待开发每种产品（系列）特点；
----输出：对每种产品所需供方的基本条件，至少包含 生产/检验设施（硬件）、人力资源（软件）、生产/质量管理水平；
1.3 综合上述情况，在准入供方名录中选择
----输出：在该产品（系列）中，有资格的待选供方名单。
注：如准入供方名录中没有合适的供方，则需继续寻找新的供方。
第二环节：准备工作
目的：找到相对合适的供方。
2.1 组织其他相关部门，根据每种产品（系列），讨论所需供方的充分和必要要求；并讨论该供方开发所需的中分和必要资料。
----输出：图纸、技术资料、质量/控制要求、交期限制、成本限制、生产/检测设施的有效性、售后服务 等。
2.2 有选择性将“2.1”输出的相关资料和要求，发布给待选供方名单内的各供方，等待供方评估和反馈，如待选供方认为资料不充足或某些要求可用其他的方式满足，则需及时沟通和补充。
----输出：有意愿，且有能力（可通过我司辅导达到的也算）的供方名单。
2.3 综合评估（参杂成本、交期等）后，组织技术/质量等相关部门，根据每种产品的开发需求，对该产品对应供方名单内的供方，安排进行验厂的最后一次评估工作。
----输出：允许正式进入该产品开发的供方名单。
第三环节：产品开发
目的：找到最终供方。
选择多家外协供方，都进行产品（系列）的开发工作，通过的供方需通过PPAP，并得到PSW的批准；
----输出：a. 针对每种产品（系列），输出合格供方名录；
b. 针对每种产品的合格供方，收集PPAP文件备案，将用于后续定期审核。
第四环节：供方维护
目的：专职人员负责对供方进行有效管理和维护。
3.1 在供方进行新品开发时（OTS\PPAP\量产初期），每次发货前提前验货，必要时在生产过程中，按供方（备案）的文件，进行过程审核。
----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议。
3.2 在批产安排过程中，定期对供方进行过程审核或稽核，对过程予以指导或引导。
----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议；遗留问题的改进情况；
3.3 定期输出供方的业绩考评报告，对必要的供方提出考评意见，对存在问题且拒不整改的，严重的踢出相关产品的供方名单。
----输出：考评意见。 收起阅读 »
管控你的客户就是管控整个供应链
一、【销售要培养忠诚客户】 如何把激情的顾客培养成忠诚的顾客呢？这就需要在“亲密”与“承诺”上下功夫。广告与促销能引发顾客对产品的注意与购买冲动，真正让顾客喜欢产品、对产品爱不释手的还是要靠产品、厂家、商家及销售人员带给顾客的价值：优质的质量、卓越的功能和贴心的服务。只有在使用的过程中顾客真正感受到该产品物有所值甚至物超所值，顾客才会重复购买，并逐渐成为忠实的客户。 引发激情: 需要强有力的广告与促销；在销售人员层面，需要良好的宣传与沟通。在第一次接触顾客时，那些充满活力、热情洋溢的销售人员往往能够更快地抓住顾客的眼睛，打动顾客的心。 培养亲密: 在已经吸引潜在顾客的注意，成功地引发了他们的激情之后，要促成顾客的第二次购买，需要新的心理动力。与激情不同，亲密感不可能快速提升，而是需要“润物细无声”，需要长时间的磨合。要靠产品的质量和配套的售后服务；需要真正以顾客为中心，细心倾听，准确了解他们的需求，及时把握他们需求的变化，并提供有效的解决方案。 建立承诺: 要让顾客对你有很高的承诺，必须让顾客感受到你的真诚。只有以真诚的服务赢得顾客的信任，才可能有效地强化顾客的忠诚。不应该机械地照搬，而是在充分了解顾客需求的基础上，灵活运用。 客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性。如何判断客户是否忠诚于企业，可从五个方面来观察：忠诚的客户经常性反复地购买公司产品或服务，公司甚至可以定量分析出他们的购买频度；忠诚的客户愿意给企业和产品提供参考，或者经常提口头建议，能积极地、正面地给企业提如何提高产品质量、服务水平的建议；忠诚的客户在购买产品或服务时，选择呈多样性，他们更关注公司所提供的新产品或新服务；忠诚的客户非常乐于向他人推荐公司的产品或服务；忠诚的客户会排斥公司竞争对手。
二、【提升客户忠诚度的技巧】 “深度营销管理”已经成为营销管理的趋势，越来越多的企业采用深度营销模式，期望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势营销模式。 深度营销模式在操作层面上又称区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场、取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。在具体区域市场的操作上，深度营销体现了五大原则：集中原则；攻击弱者与薄弱环节原则；巩固要塞、强化地盘原则；掌握大客户原则；未访客户为零原则。 深度营销的导入，将有利于实现三大转变：首先，实现从短期的做业务，简单交易关系，转变为长期的做市场，维持、深化和发展关系。其次，从粗放式扩张的市场运作，转变为提高“单产”为目标，精心培育与发展市场的精耕细作。再次，从单枪匹马的猎手、业余选手，转变为行家里手和职业化团队。 企业如果赢得较高的顾客忠诚度，那么就可以建立起重复销售和顾客之间的推荐销售。忠诚的顾客会带给企业频繁的业务，不但可以增加企业的收入和市场份额，还能相应的降低服务的成本。这时企业可将额外收益投资到一些创新的活动中以提高顾客所得到的利益，增加产品对顾客的吸引力。 让客户感到“物有所值” 当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的唯一手段时，“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段，不可能提高顾客的忠诚度，“价格战”只能为品牌带来越来越多的“逐利顾客”——而这些顾客可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“一角钱一只蛋”和“八角钱一只鸡”感兴趣；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分顾客必将流失。 培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让顾客明白这个商品是“物有所值”的。品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标顾客的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。 提高服务水准，充分利用企业强有力的服务平台支持。大客户经理在提供优质服务时，不能仅仅依赖个人与客户的人际关系来维持客户资源，虽然这也很重要。建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给客户一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。及时回复客户信息。研究表明：企业反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。 在零售业中，使用VIP卡是惯用的手段，有高达61%是由VIP会员创造的，可以说，是忠诚的顾客为企业赢得了高利润的增长。 那么，商家利用VIP卡道理何在？首先，对目标顾客进行区分，VIP卡要成为商家酬谢忠诚顾客的优惠，而决不是“寻觅便宜货”的工具；其次，回报必须诱人，VIP卡的回报可以是物质的，同样也可以是情感的。在物质方面，商家的回报必须与VIP会员的价值观相符，一些奢侈品的推介试用以及增值服务，将会比单纯的折扣和再多的廉价品赠送要更具吸引力。同时，商家也可以通过一些非实物的酬谢，使顾客沉浸在顾客的归属感中，例如开通热线、举办俱乐部会员活动等。再次，对VIP客户服务项目的更新。例如新品试用、免费升级、折旧换新等。总之，要让VIP会员感受到自己“与众不同”。 让客户得到“额外”价值 发现并满足客户需求，能够维系企业与客户之间的合作关系，但对于提升客户对品牌的忠诚度并没有太大作用；要想提升客户忠诚度，我们还必须尽量提供其他一些“增值产品或服务”，让客户得到“额外”价值。下面是一些具体做法。 其一，提供更多资讯。 这些资讯包括：企业新品技术、企业整体动态、业界趋势、社会风云、当地市场变局、主要竞争对手动态、调研数据与结论，等等。客户受各方面因素影响，在获得资讯方面往往落后于企业，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。大客户经理如能有选择性地提供一些合适的资讯给客户，往往能赢得客户的感激，这对提升客户忠诚度是极有帮助的。 其二，协助客户策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，客户的优势在于终端促销和熟悉当地民情习俗，企业的优势则在于整体活动策划，两种优势互补，相得益彰。一些大客户经理为了避免“惹祸上身”，总是回避与客户进行交流、合作，这从侧面造成客户对品牌忠诚度的低落。事实上，客户是非常欢迎企业与之进行全面合作的。 其三，加强对客户的产品培训和营销培训。许多客户都有专门的营销培训机构，但是相对于企业来说，他们培训的力度、深度都是远远不够的；大客户应该主动与之联系，洽谈有关联合培训的事项。 创造以客户为中心的文化。企业所关注的是如何做到对客户和员工最好，如何博得他们的忠诚。如果公司能做到这一点，客户会更加经常地、更多地购买或使用公司的产品和服务，公司将从他们身上获得更多的利润。在公司提倡“以客户为中心”文化，不仅要求我们市场、销售和服务部门建立“以客户为中心”的业务流程，还需要公司其他部门积极响应客户需求的变化，建立真正意义上的所有部门的运营都“以客户为中心”；而且，如果把内部上下流程的下游作为客户的话，公司应当建立一种更加完美的客户导向的方案和机制。 要想持续不断地增加忠诚客户的数量、提升客户忠诚度，企业应当建立一套规范的客户忠诚培养与提升的流程。让企业各个部门的员工能够认识到客户忠诚的重要性，并且知道如何去培养和提升客户忠诚度。同时，企业应当能够对客户忠诚度和流失率进行科学的评估，并且能够对客户终生价值或客户终生利润率进行评估。有了制度与规定，有了评估方法，有了持续提升的方法，企业的客户忠诚计划才能够得到规范的实施与推进。 “一对一”服务构建双赢战略 优质的服务在市场竞争中已经越来越成为公司保持现有市场份额和开拓新市场的优势和保证。未来的市场中，服务业必将成为促进经济发展的一个新的增长点。做好客户服务，提高顾客忠诚度有几大原则，把握原则，才能真正地获得服务为产品带来的附加价值。 企业要想赢得较高的客户忠诚和赢利能力，就一定要实现以下目标：在正确的时间、以正确的价格、通过正确的渠道将正确的产品或服务提供给正确的客户。在新的社会环境下，客户的需求正不断发生变化，开始追求一种与众不同产品享用和服务享受。最近在国外所倡导的“一对一营销”、“一对一企业”，正是为了满足客户新需求的产物。而目前很多企业所缺乏的就是个性化的产品或服务。如果企业能够为每一位客户建立一套个性化档案，就可以针对每一位客户来实行其个性化的服务。然而对于很多企业而言，要想真正实现这种“一对一”服务确实很难。我们可以换一个思路来考虑，为实现“一对多”向“一对一”的过渡，先建立一种“一对一类”的方式。 与面对终端客户不同，产品生产厂家能否拥有“忠诚的中间商客户”，是其品牌成败的关键。 在产品“入市期”，企业首先要制定长远的发展规划，对中间商的要求不一定是“最强”和“最好”的，也不能“有款就发货”。应根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的中间商是“最忠诚的客户”。同时，企业与经销商制定“双赢”和“双输”的战略合作伙伴关系、共同投入，并公开企业一年内的经营计划，避免把风险全部转嫁到中间商身上，给渠道以信心。 在“发展期”，随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和中间商获得利润最高的一段时间。此时维系客户忠诚度的方法已不再是加大双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控。实施“定点、定量返利”，给渠道合理、公平的利益分配。 在“成熟期”，每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，中间商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。这时企业为了品牌的继续生存，首先应该做到的是“同品牌新产品的推出”、并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时加强渠道监管，可以适时地取消“定量返利”。 另外,企业可以通过多元化品牌操作来吸引并留住忠诚的顾客。顾客对产品的忠诚度是呈现周期性，所以很有必要不断推出新的产品。包含两层意思，同一产品维护顾客忠诚度必须不断加大产品的研发投入，保持技术领先；满足消费者的“猎奇”心理，同一系列产品开发多品牌来满足顾客的尝鲜性。此类企业可参照宝洁的多品牌战略——在宝洁旗下，仅“洗发系列”就包括：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等多个品牌。 在实际生活中，我们每一个人都是别人的客户，是被争宠的对象；而在工作中，我们又有许多读者朋友都在扮演着“拉客”的角色——要把客户团结在自己的周围，客户对自己越忠诚，实现成功的概率就越高。 由此可见,客户关系管理尤为重要，它不仅体现在我们生活中,更体现在现代企业的发展中。每个客户都有自己的特点，企业只有做到知己知彼,运用技巧努力提高客户忠诚度,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、【五步骤管好大客户】 在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。 第一步分析客户采购流程 客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。大客户的采购流程一般为： 内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务 销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。 可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。 第二步分析客户组织架构 B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下： 办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。 技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。 市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。 财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。 销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。 在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。” 只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出在B公司企业内部的组织构架中，总经理办公室主任是非常关键的人物，其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况，技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。 第三步明确各个部门的职能 在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。 销售人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身，也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门，还可能是其他的角色，如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。 第四步主动出击获取有效信息 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。 也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。 在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。 当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。 第五步找到关键人物一锤定音 江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。 【经营客户的哲学：三不三要】 三不： 1、不能忽视 重视客户、理解客户是客户管理的基础。在客服制胜的今天，你不能忽视客户。在技术、资源、产品和管理逐渐走向大一统，不再有绝对的秘密之后，客户服务和客户管理就又成了各大商家、企业克敌制胜的新的“杀手锏”。要知道，客户的选择永远比产品多。所以，从现在起，必须给你的客户更多的关注和关怀，只有抓住了他们，才有可能实现真正的发展和强大。 2、不能迁就 追客户犹追女孩子，纵然爱她，也该有一定之原则，不可将之捧上天。一味迎合退让，那只会让人看不起；不亢不卑才是正确的交友、为商之道。客户的需求永远无止境，你不可能总能满足，尤其对一些得寸进尺的客户，更应该软硬兼施、及时打压，让其回归到正常的客情关系上来。 3、不能敷衍 虽然在任何时候，客户对产品的了解也没有企业多，但不难看到，随着人们生活水平的不断提高，消费理念的不断变消费者的心态逐渐趋向理性，消费者对健康和消费品的认识也越来越多，质量、环保、健康、科技、节能、安全，正成为消费者生活的一部分，单凭厂商一家之词进行宣传的年代一去不返。激烈的市场竞争使售后服务不再仅仅作为一种宣传和促销手段，个性、全方位、人性化的服务正逐渐成为各大厂商领先对手的利器。 三要： 1、要把客户当父母 客户是企业的衣食父母。人从一生下来，是父母给你生命，是父母把你养大，是父母把你培养成人。企业也是一样，企业从一诞生就和客户紧紧联系在一起，没有客户就没有市场，没有客户的购买就没有企业的利润，没有客户的持续支持就没有企业的发展壮大。对父母要体贴入微、对客户也要服务周到。水可载舟，亦可覆舟。 企业不可忘本，要向对待自己的父母一样尊重、关爱客户，时刻留意客户的需要和变化，随时提供满意的产品和周到的服务。 2、要把客户当财富 这里有两个含义：一是指对客户有投资，他们已经占用了企业的财富，应该成为企业财富的一部分；二就是指客户能给企业带来财富。只有客户购买，才能实现产品的商业价值，企业的投入才能转化为财富，企业的经营才能带来利润。 把理财观念导入客户管理。视客户为财富，用先进的理财观念来管理客户，把客户当作一个产业来经营，通过客户管理和服务来增加产品附加值，实现新利润增长点的经济效益。 3、要把客户当资源 从某种意义上说，客户就是一种资源。它可以利用，通过开发可以带来收益。但它也需要转化和科学合理的开发利用，既不能乱采滥伐，也不能过度开发，要有计划、有步骤，要坚持可持续发展。 目标客户是总储藏资源量，忠诚客户是优质在用资源，一次客户是一般在用资源，潜在客户是可开采资源。 锑是在攀枝花铁矿的废料堆里被发现的，说明只要是资源就一定有用处，就看你有没有技术和能力把它开发出来。 回头客说明资源可以再生。曾创造世界汽车销售最高纪录的乔.吉拉德在表述他的感受时说，得罪一个“上帝”，顾客的丧失率为5—30％，而稳住一位顾客，可以招来125名顾客。 企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 针对不同客户采取不同策略： 忠诚客户——发挥最大潜能，提高利用效率 ；一次客户——提供优质服务，继续培养忠诚； 潜在客户——加深品牌印象，努力促进转化； 目标客户——扩大广告宣传，增强初步认知。 收起阅读 »
二、【提升客户忠诚度的技巧】 “深度营销管理”已经成为营销管理的趋势，越来越多的企业采用深度营销模式，期望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势营销模式。 深度营销模式在操作层面上又称区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场、取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。在具体区域市场的操作上，深度营销体现了五大原则：集中原则；攻击弱者与薄弱环节原则；巩固要塞、强化地盘原则；掌握大客户原则；未访客户为零原则。 深度营销的导入，将有利于实现三大转变：首先，实现从短期的做业务，简单交易关系，转变为长期的做市场，维持、深化和发展关系。其次，从粗放式扩张的市场运作，转变为提高“单产”为目标，精心培育与发展市场的精耕细作。再次，从单枪匹马的猎手、业余选手，转变为行家里手和职业化团队。 企业如果赢得较高的顾客忠诚度，那么就可以建立起重复销售和顾客之间的推荐销售。忠诚的顾客会带给企业频繁的业务，不但可以增加企业的收入和市场份额，还能相应的降低服务的成本。这时企业可将额外收益投资到一些创新的活动中以提高顾客所得到的利益，增加产品对顾客的吸引力。 让客户感到“物有所值” 当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的唯一手段时，“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段，不可能提高顾客的忠诚度，“价格战”只能为品牌带来越来越多的“逐利顾客”——而这些顾客可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“一角钱一只蛋”和“八角钱一只鸡”感兴趣；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分顾客必将流失。 培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让顾客明白这个商品是“物有所值”的。品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标顾客的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。 提高服务水准，充分利用企业强有力的服务平台支持。大客户经理在提供优质服务时，不能仅仅依赖个人与客户的人际关系来维持客户资源，虽然这也很重要。建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给客户一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。及时回复客户信息。研究表明：企业反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。 在零售业中，使用VIP卡是惯用的手段，有高达61%是由VIP会员创造的，可以说，是忠诚的顾客为企业赢得了高利润的增长。 那么，商家利用VIP卡道理何在？首先，对目标顾客进行区分，VIP卡要成为商家酬谢忠诚顾客的优惠，而决不是“寻觅便宜货”的工具；其次，回报必须诱人，VIP卡的回报可以是物质的，同样也可以是情感的。在物质方面，商家的回报必须与VIP会员的价值观相符，一些奢侈品的推介试用以及增值服务，将会比单纯的折扣和再多的廉价品赠送要更具吸引力。同时，商家也可以通过一些非实物的酬谢，使顾客沉浸在顾客的归属感中，例如开通热线、举办俱乐部会员活动等。再次，对VIP客户服务项目的更新。例如新品试用、免费升级、折旧换新等。总之，要让VIP会员感受到自己“与众不同”。 让客户得到“额外”价值 发现并满足客户需求，能够维系企业与客户之间的合作关系，但对于提升客户对品牌的忠诚度并没有太大作用；要想提升客户忠诚度，我们还必须尽量提供其他一些“增值产品或服务”，让客户得到“额外”价值。下面是一些具体做法。 其一，提供更多资讯。 这些资讯包括：企业新品技术、企业整体动态、业界趋势、社会风云、当地市场变局、主要竞争对手动态、调研数据与结论，等等。客户受各方面因素影响，在获得资讯方面往往落后于企业，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。大客户经理如能有选择性地提供一些合适的资讯给客户，往往能赢得客户的感激，这对提升客户忠诚度是极有帮助的。 其二，协助客户策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，客户的优势在于终端促销和熟悉当地民情习俗，企业的优势则在于整体活动策划，两种优势互补，相得益彰。一些大客户经理为了避免“惹祸上身”，总是回避与客户进行交流、合作，这从侧面造成客户对品牌忠诚度的低落。事实上，客户是非常欢迎企业与之进行全面合作的。 其三，加强对客户的产品培训和营销培训。许多客户都有专门的营销培训机构，但是相对于企业来说，他们培训的力度、深度都是远远不够的；大客户应该主动与之联系，洽谈有关联合培训的事项。 创造以客户为中心的文化。企业所关注的是如何做到对客户和员工最好，如何博得他们的忠诚。如果公司能做到这一点，客户会更加经常地、更多地购买或使用公司的产品和服务，公司将从他们身上获得更多的利润。在公司提倡“以客户为中心”文化，不仅要求我们市场、销售和服务部门建立“以客户为中心”的业务流程，还需要公司其他部门积极响应客户需求的变化，建立真正意义上的所有部门的运营都“以客户为中心”；而且，如果把内部上下流程的下游作为客户的话，公司应当建立一种更加完美的客户导向的方案和机制。 要想持续不断地增加忠诚客户的数量、提升客户忠诚度，企业应当建立一套规范的客户忠诚培养与提升的流程。让企业各个部门的员工能够认识到客户忠诚的重要性，并且知道如何去培养和提升客户忠诚度。同时，企业应当能够对客户忠诚度和流失率进行科学的评估，并且能够对客户终生价值或客户终生利润率进行评估。有了制度与规定，有了评估方法，有了持续提升的方法，企业的客户忠诚计划才能够得到规范的实施与推进。 “一对一”服务构建双赢战略 优质的服务在市场竞争中已经越来越成为公司保持现有市场份额和开拓新市场的优势和保证。未来的市场中，服务业必将成为促进经济发展的一个新的增长点。做好客户服务，提高顾客忠诚度有几大原则，把握原则，才能真正地获得服务为产品带来的附加价值。 企业要想赢得较高的客户忠诚和赢利能力，就一定要实现以下目标：在正确的时间、以正确的价格、通过正确的渠道将正确的产品或服务提供给正确的客户。在新的社会环境下，客户的需求正不断发生变化，开始追求一种与众不同产品享用和服务享受。最近在国外所倡导的“一对一营销”、“一对一企业”，正是为了满足客户新需求的产物。而目前很多企业所缺乏的就是个性化的产品或服务。如果企业能够为每一位客户建立一套个性化档案，就可以针对每一位客户来实行其个性化的服务。然而对于很多企业而言，要想真正实现这种“一对一”服务确实很难。我们可以换一个思路来考虑，为实现“一对多”向“一对一”的过渡，先建立一种“一对一类”的方式。 与面对终端客户不同，产品生产厂家能否拥有“忠诚的中间商客户”，是其品牌成败的关键。 在产品“入市期”，企业首先要制定长远的发展规划，对中间商的要求不一定是“最强”和“最好”的，也不能“有款就发货”。应根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的中间商是“最忠诚的客户”。同时，企业与经销商制定“双赢”和“双输”的战略合作伙伴关系、共同投入，并公开企业一年内的经营计划，避免把风险全部转嫁到中间商身上，给渠道以信心。 在“发展期”，随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和中间商获得利润最高的一段时间。此时维系客户忠诚度的方法已不再是加大双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控。实施“定点、定量返利”，给渠道合理、公平的利益分配。 在“成熟期”，每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，中间商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。这时企业为了品牌的继续生存，首先应该做到的是“同品牌新产品的推出”、并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时加强渠道监管，可以适时地取消“定量返利”。 另外,企业可以通过多元化品牌操作来吸引并留住忠诚的顾客。顾客对产品的忠诚度是呈现周期性，所以很有必要不断推出新的产品。包含两层意思，同一产品维护顾客忠诚度必须不断加大产品的研发投入，保持技术领先；满足消费者的“猎奇”心理，同一系列产品开发多品牌来满足顾客的尝鲜性。此类企业可参照宝洁的多品牌战略——在宝洁旗下，仅“洗发系列”就包括：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等多个品牌。 在实际生活中，我们每一个人都是别人的客户，是被争宠的对象；而在工作中，我们又有许多读者朋友都在扮演着“拉客”的角色——要把客户团结在自己的周围，客户对自己越忠诚，实现成功的概率就越高。 由此可见,客户关系管理尤为重要，它不仅体现在我们生活中,更体现在现代企业的发展中。每个客户都有自己的特点，企业只有做到知己知彼,运用技巧努力提高客户忠诚度,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、【五步骤管好大客户】 在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。 第一步分析客户采购流程 客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。大客户的采购流程一般为： 内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务 销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。 可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。 第二步分析客户组织架构 B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下： 办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。 技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。 市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。 财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。 销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。 在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。” 只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出在B公司企业内部的组织构架中，总经理办公室主任是非常关键的人物，其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况，技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。 第三步明确各个部门的职能 在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。 销售人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身，也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门，还可能是其他的角色，如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。 第四步主动出击获取有效信息 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。 也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。 在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。 当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。 第五步找到关键人物一锤定音 江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。 【经营客户的哲学：三不三要】 三不： 1、不能忽视 重视客户、理解客户是客户管理的基础。在客服制胜的今天，你不能忽视客户。在技术、资源、产品和管理逐渐走向大一统，不再有绝对的秘密之后，客户服务和客户管理就又成了各大商家、企业克敌制胜的新的“杀手锏”。要知道，客户的选择永远比产品多。所以，从现在起，必须给你的客户更多的关注和关怀，只有抓住了他们，才有可能实现真正的发展和强大。 2、不能迁就 追客户犹追女孩子，纵然爱她，也该有一定之原则，不可将之捧上天。一味迎合退让，那只会让人看不起；不亢不卑才是正确的交友、为商之道。客户的需求永远无止境，你不可能总能满足，尤其对一些得寸进尺的客户，更应该软硬兼施、及时打压，让其回归到正常的客情关系上来。 3、不能敷衍 虽然在任何时候，客户对产品的了解也没有企业多，但不难看到，随着人们生活水平的不断提高，消费理念的不断变消费者的心态逐渐趋向理性，消费者对健康和消费品的认识也越来越多，质量、环保、健康、科技、节能、安全，正成为消费者生活的一部分，单凭厂商一家之词进行宣传的年代一去不返。激烈的市场竞争使售后服务不再仅仅作为一种宣传和促销手段，个性、全方位、人性化的服务正逐渐成为各大厂商领先对手的利器。 三要： 1、要把客户当父母 客户是企业的衣食父母。人从一生下来，是父母给你生命，是父母把你养大，是父母把你培养成人。企业也是一样，企业从一诞生就和客户紧紧联系在一起，没有客户就没有市场，没有客户的购买就没有企业的利润，没有客户的持续支持就没有企业的发展壮大。对父母要体贴入微、对客户也要服务周到。水可载舟，亦可覆舟。 企业不可忘本，要向对待自己的父母一样尊重、关爱客户，时刻留意客户的需要和变化，随时提供满意的产品和周到的服务。 2、要把客户当财富 这里有两个含义：一是指对客户有投资，他们已经占用了企业的财富，应该成为企业财富的一部分；二就是指客户能给企业带来财富。只有客户购买，才能实现产品的商业价值，企业的投入才能转化为财富，企业的经营才能带来利润。 把理财观念导入客户管理。视客户为财富，用先进的理财观念来管理客户，把客户当作一个产业来经营，通过客户管理和服务来增加产品附加值，实现新利润增长点的经济效益。 3、要把客户当资源 从某种意义上说，客户就是一种资源。它可以利用，通过开发可以带来收益。但它也需要转化和科学合理的开发利用，既不能乱采滥伐，也不能过度开发，要有计划、有步骤，要坚持可持续发展。 目标客户是总储藏资源量，忠诚客户是优质在用资源，一次客户是一般在用资源，潜在客户是可开采资源。 锑是在攀枝花铁矿的废料堆里被发现的，说明只要是资源就一定有用处，就看你有没有技术和能力把它开发出来。 回头客说明资源可以再生。曾创造世界汽车销售最高纪录的乔.吉拉德在表述他的感受时说，得罪一个“上帝”，顾客的丧失率为5—30％，而稳住一位顾客，可以招来125名顾客。 企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 针对不同客户采取不同策略： 忠诚客户——发挥最大潜能，提高利用效率 ；一次客户——提供优质服务，继续培养忠诚； 潜在客户——加深品牌印象，努力促进转化； 目标客户——扩大广告宣传，增强初步认知。 收起阅读 »
挑剔的客户更挑剔的供应商
每天外检检验的单据我是都要过目的，对于易出现质量问题的产品，我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件，外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合要求，品种达19种之多，我看过后也认为此问题不能小视。因为这个供应商是车间主任的表哥，前期有一批货镀锌就出现了质量问题，我及时反馈给了供应商，同时也反馈给了车间主任，并立即汇报给了我的上级领导。看到今天镀锌零部件的情况，我挑选几种较差的拿给了领导，领导看后：“先通知车间主任，并让车间主任转达；如果没有承诺并不积极整改，你部门就通知采购停止与此供应商协作另选新的供应商！”只要是我们质量控制的方向没错，又得到领导的支持，工作起来应该也没什么太大的困难！
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »
SQE写给供应商质量经理的一封信-问题背后的问题
先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种，小批量的性质，民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力，利润降低，会拼命接很多订单（不同客户的），所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职，人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大，我曾写过一封mail，当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来，针对于我mail提到的相关问题，做了一个Action Plan，最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户，变成了负责3个客户，其中主要负责我们，呵呵，算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下，当然也非常欢迎各位拍砖，或给出自己的建议，谢谢。
Subject: 问题背后的问题
A经理，
今日到贵司拜访，和B工交流了不少，当时还想再找你再沟通一下，不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年，个人感觉作为一个SQE，如果不致力于挖掘问题背后的问题，我想以贵司目前的状态，我个人感觉要明显提高我司来料质量水平，可能至少还需要三年。长久以来，其实一直也想把自己的一些想法总结成文字，于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见，希望贵司能有所借鉴：
如下按重要程度依次排序
1）贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说，贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品，比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息，还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作，除了我司客户投诉的严重问题，其他问题基本上是很难得到及时，彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户，但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。（我对此还是有点怀疑），我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE，我司产品现在又有80多种转到贵司（其他供应商转过来的），再加上55个新品，后续将逐渐扩大的国外直供零件项目（贵司目前做了一些了吧）。我司多品种小批量高质量要求这个特点，我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去，一个工程师的工资一个月没有多少，但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的，望考量。
无论怎么说，作为贵司的品质经理，如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题，整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环，人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的，之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础，现在工厂发展过快，规模过大导致管理无法跟上，在目前比较差的水平上想要做绝地反击，在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法，制造行业来讲，一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话，那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的，在贵司目前这个基础薄弱阶段，个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗，否则因为资源太少，即便假设贵司目前的QE都是精英，可以很敬业，每天加班加点地奋斗，希望扭转品质局面，这种敬业精神顶多维持半年，在QE工资满意，感觉自己学习很多收益匪浅，得到及时奖励（涨工资和年终奖，还有口头表扬），这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变，精英们必将疲累，黯然离去，剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量，将一直承担几倍的工作量，一般也只有两个选择，要么混日子，要么也是黯然离去，肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术，60人搞品质，质量水平搞上去了，这些品质人员肯定也会自然流失，最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻，人员肯定不好招，如全都找有经验的人，因为正处于快速发展阶段，这些人很容易流失，建议，60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人，这些人因为重视经验累积，所以会呆的时间长一点，另外自身尤同一张白纸，会比较容易接受经理的意见和想法，做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法，但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人，并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程，文件，操作指导，ppt，教材，以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导，ppt，教材和一个有经验的老人带领的前提下，入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了，实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了，每天只有Do do do, 如果只有Do do do，没有Plan，没有Check，没有Action,这也就没有了持续改进，这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题，但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题，也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了，大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好，生产部的也能有时间培训培训，质量部的也能多做点预防，维修部的也能多做点维护和保养，只有停下脚步，才能走的更快更远。
2）终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后，剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的，保证每种产品都有终检检验指导书，这个必须要人花大量的精力去制作的，如果贵司连产品的终检检验指导书都没有，如何让检验员知道客户关注的重点是什么？目前我知道B工很努力，完成了不少重要料件的终检检验指导书，但是对于新品，基本上是有心无力，对于我们公司尚且如此，对待其余17个客户，他们外一要是有新品过来，如何完的成终检检验指导书？
3）首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后，贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了，剩下就是如何让贵司的制程检验员（听说目前还没有这个职位？）去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点，所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程，首件不确定的话，贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4）在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后，贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了，下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品，必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有，或者都没看过，更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决，至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5）单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后，可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了，把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变，下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生，这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作，知道如何自检，知道不良历史，只有这样才真是从源头解决了问题，才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6）贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件，需要耗费大量的时间，这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够，让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验（举个简单例子来说，假设客户变更图纸，加了一个孔，于是技术部就会做了相应的工艺更改，加了一个钻的工艺，孔就完成了。客户真的只是要一个孔么？实际上这个孔是和另一个孔相交的，两孔相交，必然会出毛刺，总有一个孔就无法正常的通过通规了，这个隐含的品质要求就是不能有毛刺，实际上很可能没有QE的介入，去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定，从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设，很多时候技术部还是有很多品质经验的，这种问题一般也都会做去毛刺工艺）
贵司客户众多，随之而来的新品，设计变更肯定更是多多多，目前客户的要求也越来越多，首件样品的品质报告更是种类繁多，材质证明（可能以前大部分客户只要这一个），尺寸报告，甚至Cpk报告，控制计划，甚至FMEA，包装方式，贵司目前技术部只能承担包装方式的制定，其他呢？全部落到了身兼数职的QE身上，QE不仅每天要去客户那边返工，给客户写8D对策，又要内部推动质量改进，良率提升，报废率减少，追查不良根本原因，很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况，找一些文员给客户制定前期新品的文书工作，准备这些文件，最后给QE审阅就行，这样可以大大减少QE的工作，提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分，新品QE，处理客户投诉的CQE，推进内部改进的PQE，像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了，贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段，让QE身兼数职，反而会导致部门整体效率低下，客户新品的品质也没做好，已经量产的投诉也没人有时间处理，内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好，前期不做防火动作，后期必然无法有稳定的质量，一定会形成四处着火，四处救火的恶性循环。
在不同的公司，QE在项目开发中的作用是不一样的，有的公司产品开发以QE为主角展开，有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角，但大家真正做的事情都差不多，只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中，新品QE也是项目小组成员之一，他有以下工作必须完成：
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题，并主导进行持续改进。（这个工作在产品开发的过程中占得比重较大）。
7）抓住重点，优先选择项目进行推进
以上说了这么多，我想贵司肯定自己早就意识到了，并且应该也是一直想做，但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行，准备着手和B工一起先共同做一些范本，只有让贵司各部门体会到好处，才能有继续推行的可能。
以上只是个人一些想法和建议，结合贵司实际状况，仅供参考，希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住：一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行，深入向生产部贯彻质量是制造出来的，向技术部贯彻质量是设计出来的，共创全面质量管理的观念，才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集，用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感，永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业，具体经营状况如何我不太了解，我只是路过偶拍，我想能够打出这样条幅的，这家企业的老总一定厉害的不得了，将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中，一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题，中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度，打好管理和品质的基础，做好PDCA，秉持住先做强再做大的理念，才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。
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多品种，小批量体悟系列之二：供应商管理
我们公司有三个产品系列：线材加工，线路板组装和外包塑胶五金件。相应的供应商也就很多，管理难度不是一般的大。大厂里面的方法很多都用不上，需要自己不断地去揣摩，寻找合适的办法。
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
[原创] 民企的供应商管理---前言
【前言】
实际上供应商管理就是通用的供应商管理，应该不存在还有特殊的民营企业供应商管理或是台企外企供应商管理区别的说法。因为民企发展至今，已经趋于成熟，而且由于人才流动的互补及国内职业经理人的成长发展，同等规模的台企民企的管理及人力资源看似已经不存在太大差距，有的民企发展甚至超过台企。但是，民企作为后起之秀，其品质管理系统尤其是供应商管理，应该还是有其特殊性的。本文依据个人经验将针对民企的供应商管理问题及发展意见试做论述。
2002年我进入台企从事品质行业，2010年进入民营企业。从事品质管理工作共9年多，历经QA、QC主管、QA主管及SQE。2004年从QA主管调任IQC主管的时候，开始兼任SQE的职务。2006年开始专门从事供应商管理的职务。其间也管理SQE team.
由于经常有机会稽核供应商，所以对于诸多厂商的品质管理，尤其留意。不论是在自己任职的公司，还是协力厂商，对于供应商管理的认知和实践，都存在不少差距。
有比较才有鉴别。比较台企及民企的供应商管理，其实发展大同小异。都经历了在摸索中逐步成长的过程。但是台企由于起步较早，故在管理经验及组织模式上相对比较成熟，而这又为民企管理的发展储备了资源；民企虽起步较晚，管理经验相对不足，但籍由台企及外企人员的流动，为其发展提供了十分珍贵的资源及管理经验。人员流动给企业带来了一些不稳定的因素，同时为企业提供了互相学习及互补的机会，也注入了新鲜的血液。
但是，尽管如此，管理的核心文化是不能复制的。而许多有经验的SQE在应聘到民企后，首要的事情除了应付日常的救火，就是将前任公司比较成熟的管理文件转化成现任公司的文件。此本意为借鉴，实际上复制或转化的文件只是得到形式，而无实质精神。
个人认为，管理的精神是最重要的，然后是实战经验。ISO9000的八项原则可作为企业管理的通用原则，也是管理的精神所在，尤其是供应商管理。这不是大话，问题是如何落到实处？而不仅是从文件落实，文件只是形式，管理的思维必须从精神层面出发思考，才易于企业的健康发展。
民营企业发展的时间较短，而管理人员大多来自于台企或港资外企等，各自的管理文化自成一家，走在一起五花八门，在这个管理文化的问题上尤为重要。否则，将形成不了自己统一的文化。不是各部门各自为政，就是各人各自为政。没有谁会愿意归零。这个时候“精神领袖”非常重要。这是题外话。但对于供应商管理同样适用。
下面就民企的供应商管理问题及改善建议展开说明个人的意见。仅作参考。
【目录】
本文所述主要项目如下：
一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐
待续...
[正文] 《关于民营企业供应商管理问题的建议》：http://www.6sq.net/article/94858
另附--- 台企八年职业总结分享 《品质论语》：http://www.6sq.net/article/40704
Copyright & copy; 2012 WangKewu.
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