记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）

1. 丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是

糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。

例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。




 

例：有一辆汽车故障不能行走



解析：
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了


本文未完，每月更新一次；直到更新完毕。下节：何为8D 收起阅读 »

1．0 SQM定义：SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0 SQM目的：维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management & Technology contributions
3．0 SQM应用范围：所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。
4．0 责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。SQM:推动供应商持续改善。
5．0 SQM程序:5．1 SQM Process Flow ChartPrevention----Quality assurance----Monitoring
5．2 供应商品质保证(Quality Assurance)
5．2．1新供应商的评估· SCM建立新供应商评估计划。新供应商的开发及条件：A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B.         某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;D. 现有供应商配合不佳;E.         现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F.         新供應价格具竟争力;G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
· SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。No 资料名称 目    的1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理3 品管组织图 了解其品管功能是否完善4 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7 材質证明 了解其产品所用材质状况8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\ ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证.
· SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。· SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。
5．2．2 新产品首次量产时的Process Audit· R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。· SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。· Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Check List。· 通知供应商现场进行Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。· 整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。· Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。
5．2．3 年度例行Process Audit· SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施· Audit前需要准备的资料：Audit计划Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）         供应商详细资料         所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告         一年度所有8D报告         最近品质数据和存在问题点         “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”· 供应商现场Process AuditKick Off Meeting：SQM介绍Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。Close Meeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，· Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。· Audit后跟进。    
5．3 供应商品质预防(Quality Prevention)5．3．1 LRR（Lot Reject Rate） Management 和Monthly Rating System· LRR Management根据本公司Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。· Supplier Monthly Quality Rating System建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)：        来料品质成绩评分=（允收批数1+特采批数0.6+拒收批数0）/总批数50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：
塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96
综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：    生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)    生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n4分    品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)3分    重大品质问题定义：    1> 生产停线之品质异常；    2> 批量返工；    3> 严重功能性问题；    4> 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)：         制程稽核评分=稽核分数*0.2注：根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。 等级划分：            A  ≥90分            B  78-89分            C  61-77分            D  ≤60分    评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理： 对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检； 对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善； 对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级； 对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。  
5．3．2 品质数据收集和分析· SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。· SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。· 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。· 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动· 8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。       B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机：      1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。      2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。      3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。      4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。6>月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。          抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。         找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。         解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。 收起阅读 »

业界权威的供应链评价方法逻辑图（原创整理）

鞋服业目前推的最好的供应商管理平台规划供你参考

出道至今，从IT事业到防伪事业，从技术到管理，从管理到市场；3年的技术经验，两年半的项目和管理经验，四年半的客户沟通经验，一年的市场经验；3个月——“拿”下了全球市值最高的500强企业，成为其防伪标贴唯一供应商。    值得一提的是，同样是3个月，我交到了好几个在500强企业工作的朋友！我的理念就是要把每一位客户变成朋友，今天把一些跟500强打交道的亲身体会和心得跟大家分享一下，希望彼此间相互促进和补充。    先说说我们是做什么的。我们是一家国内大型的“防伪防窜”企业，有着中国电信的背景，我们所做的事情就是要改变造假的游戏规则，从而打击并杜绝伪劣和窜货现象的产生；去年6月份，我们成为了中国500强企业之首——中石油的“防伪防窜标一体化”标贴供应商。    跟500强企业打交道，首先你必须要有足够的耐心。应该说，3个月属于特例，多少也要靠很多运气和关系。但是，一旦他选择了你，可能就不会轻易的改变供应商（当然，你能确保符合他们的产品质量和服务标准）。一些上规模的企业，都是非常重视供应商的稳定性的，对供应商他们并不愿意朝定夕改。    跟500强企业打交道，你必须要有足够的细心。当然，做市场本来就应该学会细心的。500强企业的市场负责人，一般都是高素质高水平高要求的人，对他们来说，什么人没见过啊，所以我觉得，跟他们打交道，最好多用心、细心，真诚的表露自己，不要附带太多唯利是图的东西。这一点，我是深有体会的。    在产品和服务方面，有很多的体会，但我总结了以下几点：    第一，找出产品优势打动客户，价格优势并非直接切入点。500强企业特别是外资500强，非常注重供应商的产品稳定性。可以说，我们之所以能成为世界级企业防伪标贴的唯一供应商，很大一部分归功于我们的产品具备业界领先水平。如果你的产品具备领先优势，对你来说是有很大说服力的。价格往往并非直接切入点，“桑塔纳和法拉利，同样是汽车，价格天壤之别，但还是有人会选择法拉利”，这是客户亲口跟我说的，很明显，他们需要一个长期有效的产品，需要一个业界领先的产品，最便宜的产品也许并不是理想的产品。所以，找出你的产品优势来打动客户，也许会更容易切入。    第二，提供优质的服务，他们希望供应商赚钱。大部分世界级的企业，他们都希望供应商赚钱的，当然不能太离谱。因为只有供应商赚钱了，他们的服务才会更加有保证。要记住，对于世界级的企业，提供优质服务是极其重要的。在市场经济飞速发展的今天，服务这个名词已经上升到一个前所未有的高度，企业间的竞争归根结底拼的就是服务质量。但它也不单单是一个质量问题，而是态度、制度、速度、力度的综合体现。    第三，保持良好的信用程度，也许他会委托第三方对你进行信用调查。信用———这个在网上很热门的关键词，对于作为500强企业的供应商来说，是绝对要有保证的。要知道，跟500强企业做生意，信用出现问题，那就等于画上一个句号了。也许在跟你成为供应商之前，他们还会委托第三方的公司对您的企业进行信用调查。所以保持良好的信用程度，将会是你持续发展的基础。 收起阅读 »

昨天中午时分收到老板的讯息，明天下午开管理评审会议。本来打算9.2做的管理评审会议终于要开了，说句实话，本来老板不来也没事，不过总助要求了，而且我觉得我们老板对于ISO22000这块也比较重视，所以叫上他，很多决策之类的，也不至于那么难以下决断。
计划赶不上变化，从来都是如此。昨天通知的时候已经通知管代要今天做主讲，结果昨天我已经发现他因公受伤，脚崴了。我昨天就在想是不是我措辞不当所以他不回我的信息，原来他早就有小算盘，不来了，今天中午都11点快了，告诉我由于脚不方便就不来了，结果当然是我来主讲了，唉，多个磨练机会也好，但是没有准备的磨练只是出丑罢了。距离今天下午一点的管理评审会议只有2个多小时了，什么东西都没准备，比较惨。而且中午总得吃饭吧。
得，干吧，还犹豫什么呀，QA就我一个人，我不干谁干。把以前管审的资料看了下，净是些不着边的虚东西，所以按照自己的思路，赶紧制定了一个会议提纲：1.总结此次内审情况；2.落实内审问题整改；3.上次内外审问题整改情况；4.外审准备；5.总经理总结。我觉得简单明了，而且针对性强，那种什么管审表格就pass吧。然后着手准备相关资料，几个表格反正都是我做的，内容我都比较了解，放到资料文件夹里等下开会荧幕上放一下就好了。然后把一些没落实的问题标注下，到时候老板拿主意，下命令做，我就没什么压力了。在本子上写一下每个提纲内容要说明的东西，齐活，吃饭。管它到底怎么样啊，反正我本来就是临阵的，不过基本上除了总经理和总助之外没什么人知道吧，大概以为本来就是我做吧。
吃完饭，拿起移动硬盘，打开会议室以及相关设备，等人。开会时间定的1点，最早坐下的是老总，看来他真的挺重视，然后我过去跟他说管代脚受伤不方便，我主讲，他主持，他又有什么可说的，应允，不过我们老板是比较和蔼的，让我没那么有紧张感。
人陆陆续续都来了，最后几个也在对讲机和电话以及亲自请的情况下到了。开始！开场白，然后就开始直入主题。说句实话，会上人都很拘谨，我说完一个问题点竟然刚开始都没人回应，还是老总比较积极，在说这个问题怎么啦，怎么解决啦之类的。还有他的侄子、我们公司的自然人股东、后勤、财务副总，他经常会提些反问的问题，比如，我公司的原料标准现在采用的某工厂的企标（无国标，但是这个厂是行业内的龙头企业），但是现在从别厂采购的原料达不到以前的企标或者说存在差异，你怎么证明之前的那个企标是更合适的？我顿时就尴尬了。说句实话，我没有专业到任何一个原料都很明了，没办法做到涉足到每个行业都可以成为专家，所以这个问题让我怎么说，其实我大可以很凶狠的反问他：你怎么证明你现在采购来的产品更合适，他本身就不符合我们的原料采购标准。可是我没这么做，我只能忍了，给别人打工，就只能这样，有些问题就只能这么拖着而不能采用积极地方法去应对。同时我也想到了：做QA的人，得是通才会比较好吧。最后还是总助说，把两个标准都写入，这样就可解决问题了。的确没错，就这么办，总助果然姜还是老的辣啊。这么多年的磨砺不是盖的，我还是得向他好好学习啊。
之后都发现，去年的问题到今年都没解决，所以很多问题出现两次，最后都参照前整改便了。
然后我说到了外审的准备：包括卫生、记录和生产安排，我的主要意图是规避外审风险，把一些问题自己内部处理，把没有问题的东西拿出来给审核老师看，应该说大家干这行的都这么干吧，有哪个说专门给个没检查过的有漏洞的记录给别人看的，那不是傻子了。
在说到卫生这块的时候，老总特别拿了化验室那一小块我的试验田——5S说了下，觉得要整齐一点了。这已经是对我最大的鼓舞了。我会继续努力的，我对自己说。然后他想对车间做一些投入，把车间做的更漂亮美观一点。愿望是好的，谁去做？我？我的文件还没人帮我做没着落呢，怎么弄啊？
最后老板总结陈词，会议结束。
会议结束第一件事情当然是给我的头儿报告咯。赶紧把事情说说，当然主要是讲了上述的会议纲要，回头有文件了给他看总的就行了。然后就跟他说了外审准备的三个事情。跟他说到记录之类的要规避风险，他却说让他们查出问题来才好，其实你我之间说这些假话干嘛，没有这么傻的把问题给他们查到然后开不符合项吧，真没意思。要真这么搞，我把不合格的地方给你们一报，然后一开，收证，整改再说就行了，但是这样老板会变成怎么样我还真难说···
期间我提到了我的精力有限，没有办法同时又做文件，又要做现场5S。他问到和我同办公室的化验员有没有时间，我说她很忙，的确她很忙，其实还有一点，她的电脑水平实在是得我从头开始教，作为新世纪的大学生，电脑这个吃饭家伙都不会，我实在没话说。况且，她是做QC的，我即使教会了她，帮我一段时间，之后她还是会离我而去的，我还不如自己招个人，宁可是应届生，我手把手教，这样我也放心点。但是，管代还是跟我说，这段时间没有招人计划，只能按照事情的轻重缓急来安排了，那我说维修间的5S计划只能推后了，我实在没办法一个人分成两个来，毕竟还有10天就要外审了，很多事情大家都没重视，现场也不好，文件也没做，还有标准要制定，实在没办法一下干完。这样，我估计今后一年我都不会再跟他提加人的事情了。虽然我的职位是QA主管，结果还是一个人啊。昨天我打给SGS我不去培训了，我一个人做QA来不及，他表示了十分的惊讶说只有我一个人怎么做，其实，一个人也能做，看怎么做，做什么部分，以及公司是给我什么定义了。其实想开了也罢，可以锻炼锻炼自己的通才能力也挺好，也能锻炼安排事情的能力嘛。
最后我也很虚的关心了下管代的肿的很大的脚，说我当时打篮球脚崴了很厉害之类的，安慰下他而已。
如此，结束了一天工作，写完日志，下班！
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因工作的关系，经常会接触供应商的业务、总经理、技术，除了正常的工作内容交流之外，会提到一些工作以外的话题，比较多的是：“做你们公司的生意真的是没钱赚，而原先进行报价的时候原材料价格已经上涨，已经没有利润空间”，特别要提到A公司，与A公司接触的时间是最长的，A公司从上到下的人，都会跟你谈成本，谈没有钱赚，现在想来,这是A公司对外营销或沟通的策略，特别是对于非采购人员，这种策略会在无形中慢慢的影响到你的潜意识，影响到你对供应商的一些决策，比如，在设计方案选择，方案的选择会倾向于有利于供应商成本降低的方案，因为供应商说这种方案最容易节省成本，可以少开模具，客户方的设计工程师认为，好的设计时要考虑方案的，而事实上最节省成本的方案是不是为最优方案，就不得而知。供应商的谎言，给你设置了很多的陷阱，并且当你掉进陷阱里面去之后，你反而去感谢供应商，幸运的和机警的人能够在后来之时发现，但是给自己留下了遗憾。
作为客户方的我们怎么去做？
当你与供应商接触的时候，双方都被赋予了不同的角色和任务，都是代表着公司的利益，所有的立场都是站在公司的角度，而这点是最重要的，所谓立场决定成败，很多人就是在立场不坚定的时候被供应商所打败，所以要不败，必须知道自己的立场是什么？而这个立场的获得源于公司不断培训和价值观宣贯的结果，不是自己所认为的想当然的立场，因为很有可能自己想当然的立场就是站在供应商的立场上。
供应商常见的谎言及应对对策：
1、有时间节点性的工作，供应商会答应你在某个时间节点会把你要的东西交给你，但是当到了节点时，供应商十有八九会有各种理由说交不了，剩下的只有你气愤和无奈的份，向供应商高一层人员抱怨，然后等着供应商再向你许诺新的节点。其实这种情况的发生，双方都是有责任的，那怎么做呢，才能避免：
1-1、与供应商做到有节奏的追踪，让供应商知道，我会一直在关注过程。千万不要等到那个节点去追踪，到时等待你的结果只有一个，没有完成。
1-2、与供应商任何有结论的交谈，都要形成记录，并且供应商一定要签字确认，记录在双方处都有存档。
2、供应商提到的任何有关成本和利率（统称为钱）的问题，应立即打住，并向供应商阐明：TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,跟我们现在所谈的事情和业务一毛钱关系也没有，以后也不想听到你提有关于钱的任何一个问题。
3、在检讨问题改善对策，书面上所承诺的对策与供应商实际操作的对策通常是有出入的，当你发现之后，供应商有各种理由等着你去听。作为客户方唯一要做的是，对策的实施一定要有跟踪，最好是现场的确认，若发现有不一致的地方，一定要坚持立场，让供应商闭住说理由的口。

4、要谨慎对待供应商给你的“温情”，很有可能你会成为温水里的青蛙，失去警惕。供应商对你的温情完全是出于商业礼仪，对方言毕称“什么工程师”的时候，不要以为自己就是什么工程师了，这点很重要，你在制定对供应商的策略，供应商也在制定对你的策略。有些人说供应商不配合或不积极，一半以上的原因都是客户方造成的，因为客户方的人言行，让供应商形成了对你的判断，你都不积极或不配合，那我也不积极或不配合。专业+认真+谨慎是唯一赢得供应商尊重的路径。

5、当供应商说是顾客是上帝的时候，这时你的小心了，这是供应商最大的一个谎言，
而这个谎言，让你无招可用，经常用的回应是：上帝也被忽悠了。

6、供应商提到双赢的时候，不要认为就不追求利益，或放弃利益，双赢的前提是双方利益的最大方。

7、供应商的欺骗无处不在，无时不有，防不胜防，最有效的策略是让供应商变成“你的人”，而让供应商变成“你的人”，就必须让供应商感激你，特别是当供应商犯错误的时候，你在他面前说：知道你的苦衷和难处，我在内部也做了很多努力，尽力的把对你们的处罚降到最小，这个策略需要内部其他部门配合演戏，原理就是别的部门或自己部门给供应商“一巴掌”之后，再去赞美供应商。目的就是要供应商感激你。 收起阅读 »

今年我们公司开发了一款造型“怪异”的新机种，长得有点像奥特曼的脑袋。据来得早的员工说，此机种一年前就已经开始研发了，但是一直“难产”。前几个月跑了两次PP，效果不是很理想，客户方的品质人员一直挑三拣四，在鸡蛋里挑骨头。因为拖太久，总经理也很着急，连续给我们开了几次会，于是项目和生产的负责人挂不住了，就想赶鸭子上架。仓促之间，在有些零件样品和图纸都还没有最终确定的情况下，MP的订单下给了各材料供应商，物料陆续进厂了，量产的日期也排了下来。但是有几款物料我知道一定无法满足量产的需求，因为在DVR和PP阶段，供应商百里挑一，像皇帝选妃子一样的挑选了最好的产品给我们工程打样。即便是这样，做成整机还被我们的客户挑了十几点的外观不良，可想而知量产的难度有多大。
于是我想提醒一下这群狂热的人们量产所面临的困难，马上招来一片砖头。没办法，我又转头通知供应商，请供应商提出制程能力不足的预警，并且详细提供各制程不良的分析报表与瓶颈因素，以说服客户降低外观方面的要求。但是供应商很难理解我的思路，甚至以为我这样做是与设计开发人员在对着干。虽然最终供应商还是接受了我的建议，开始整理制程能力数据与限度样品，但是MP的进度肯定是跟不上了。
因为零件大部分都是外购，我们只是组装。所以在组装过程中遇到的问题，大家习惯于归结为“零件问题”。皮球踢给了供应商，就甩手不管。就如同上面提到的新机种，在客户极端不合理的外观要求下，设计人员只是将这些要求转达给供应商，并要求其限期改善。没有人想过这个要求合不合理，需不需要通过业务人员跟客户进行协商？没有人想过以现在的设计方案，加上这样的外观要求是否能生产得出来。有没有更好的替代方案？
当然，如果是懂得订单评估的供应商，供应商自己就能主动提出量产可行性与制程能力的问题。但是可悲的是我们的供应商并不懂得订单评估的概念，相反还觉得如果在开发阶段没有配合我们设计人员的要求会失去合作的机会。所以在开发阶段，供应商以非正常的生产模式去配合打样，到了量产时就开始跟SQE抱怨品质要求太严、不良率太高、亏本生产等等，甚至交不出货。其实，在产品的设计开发阶段，只要供应商能提出合理的依据，说明现有方案的弊端，并能提出有效的建议。这时候开发人员一般不会终止跟此供应商的合作，而会按他的引导去寻找更合理的方案。因为这时候再找别的供应商，一样会面临同样的问题，而且前面的工作又要重新来过。但是供应商往往看不到这一点，设计人员也错误地认识了“以客户为中心”这个问题，忘记了“以客户为中心”是以“互利”为前提的。
这是一个典型的零件设计阶段没有进行可量产性评估的事例。在确认零件样品时，习惯于样机能装起来就OK。至于规格是否符合？符合到什么程度？制程能力达到多少？很少有人去确认。直接导致在后面的量产过程中，实际来料与图纸规格不符合的异常一单接一单。同类型的问题在我们这里已经不是第一次发生，如同现在市面上大多数公司一样，我们的设计质量控制、设计阶段的制程能力评估还处在“非常有限的起步阶段”。我们有DQE的职能，但是对于零件设计质量的控制，还是显得无能为力。不同类型的零件，需要有不同行业的质量专业人员，去从事设计风险的评估，但是显然我们还不具备这样的人员。DQE只是参与各种开发阶段的会议，然后追踪会议讨论事项的进展，并不能起到评估设计合理性的作用。
有时我在想，SQE是否可以更多地介入到零件设计阶段的质量控制？由事后的异常反馈与处理转型到事前的策划与事中的控制上来。这也是我们老大当时吸引我的理念之一。因为SQE相对于各种零件行业的了解程度，相对来说还是比较专业。但是这也只能是想想而已，因为现在我还在做着消防员，我后面还有一大堆火要去灭呢！！！
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工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

前段时间回了一趟家，再回工作岗位时发现我们IQC的（我们公司SQE是挂在IQC课长下面的）课长搞了一个供应商绩效考核表出来。结果发现考核排在末尾的全是一些交货量非常少的供应商。一个月一两批的交货量，只要发生一次不合格就是50%或者100%的不合格率。而有些交易量大的供应商因为分母比较大，虽然每天都出现异常，但是却排在不起眼的位置。如果按照这个表格来执行的话，就意味着我们要采取辅导措施的对象都是公司的一些供应冷门配件的非主流供应商，而真正的主流供应商并不在这个辅导计划内。
当时我一看，就提了一个意见，我说街头小店不能跟沃尔玛放在一起评吧。评比范围应该按照交易量进行分层，实力基本对等的供应商才能放在一起评啊。转眼过了一个月，供应商考核报告又出来了，评比范围是进行了简单的分层，将月交易批次十次以上的分成一个层次，月交易量不足十批的分成另一个层次。这一次没有进行排序，而是进行了分数的计算与等级评定。
问题又出来了，按照评分的结果，大多数的供应商都被评为D级供应商，包括一些平时交货质量与公司实力都很好的供应商。对D级供应商，要处理吗？可是如果处理的话，很多材料就没有合格供应商了；不处理吗？后面再来讨论供应商考核的时候，还会有人重视吗？种人参的跟种萝卜的，注定不是同一个层次。结构件、电子元件、包材，这些不同行业的供应商本身就不在同一水平线上，如果非要放在一起考评。那被淘汰的肯定全是包材供应商，再就轮到结构件供应商。电子元件厂商一般会做得比较规范，出问题的概率会比包材与结构件低，所以可能总是排在前面。
所以在评价供方绩效时，合理的方式应该是不同行业、不同层级的供应商分层考核。比如说，结构件供应商共有10家。其中生产主要部件的规模在300人左右的有6家，另外生产一些辅助配件的规模在200人以下的有4家。那么正确的考核方式应该是将6家供应商作为一个考核群体，每月评出排名最后的一至三家，进行“修理”或辅导。另4家供应商作为一个考核群体，每月对排名最后一名的进行“修理”或淘汰，对这种供应商一般辅导没有太大的意义。
同样的道理，对电子元件厂商、包材厂商分别分层进行考核。这样子的方式，一个是可以真正找出需要辅导或淘汰的对象；而且在执行“修理”或淘汰时不至于大伤元气，才可以执行得下去。
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我在这家公司任职的经历不长，但是感觉比较有成就感：部门的流程和职能都得到了一定程度的完善，部门成员间的向心力得到了提升。特别是国庆前公司组织的一次活动，因为我们整个部门人员的参与，将部门凝聚力推动了顶锋。那一次我真正体会到了：明确的奋斗目标对团队建设的重要性。在一个明确的、可实现的、但有一定挑战性的目标面前，团队成员之间变得空前团结，工作积极性有了极大程度的提高。
那时我们公司每年的国庆都会举办大型的庆典活动，类似于厂庆之类的活动。有抽奖、节目表演、商业一条街等等。所有的活动现场，包括商业一条街的摊位，都是在公司内搭建的，有点象庙会之类的，我们称之为“游园会”。当时我们部门有人提议要弄一个摊位下海试试水，我想了一下说，要不然就以部门的名义去经营一个摊位，全体参加吧。大家一致通过，于是报到行政部，很快就批了下来。
首先是选择经营项目。公司没有限制经营范围，但是在用水、用电方面不是很方便，而且要求污染小。于是经营范围锁定在特色小吃和日常用品两个方面。后来决定经营日常用品，因为货物比较好保管，没有卖完的商品也比较好处理。定下来后我们将人员分成了两组，分头去批发市场进货。然后又一起策划摊位的布置和装饰。大家一起忙活了一个周末，四个晚上，货物与摊位装饰材料基本上备齐了。总共投资了两千多块钱，当时是八个人，分摊下来每人两百六十元左右。当时我们都认可不管是赚是赔，大家都共同承担。并且讲好了，如果赚了钱要去酒店大吃一餐。
记得活动前一天的下午，下班后所有的人都自动留下来，开始利用公司现有的资源和买来的材料对摊位进行布置。帐篷是公司搭好的，我们利用公司装修时剩下的PVC水管弯成拱形，缠上五颜六色的气球，做成了一个非常喜庆的大门。又找来一块球场的铁丝围栏，做成一面挂小饰品的墙。从图书馆借来两个大书柜，做货架。又做了收银箱、招牌、海报、统一的制服、特色店员帽等等，那天晚上大家都忙活到十点左右，才各自回家。
第二天的活动中，所有人都非常投入。我们分工也比较明确，有在外面招揽顾客的，有专门跟顾客介绍商品价格、特性的，有负责收银的。每个人都很努力，目标很明确，就是将商品卖出去，并且赚到钱。那天我们也很成功，摊位的策划拿了二等奖，奖金三百元；商品虽然没有能全部卖掉，但是投资已经全部收回了，还小赚了一点。然后我们将剩下的东西瓜分了，利用奖金和赚的钱组织了一次爬山活动，并且美美的吃了一顿自助餐。那天大家非常的开心，享受着团队合作与劳动的成果。
现在总结起来，要做好一件事情以下几个方面是不可缺少的：
1、 明确的目标。要清楚我们想要做什么？期望达到什么目的？
2、 事先的策划。为了这次的活动，我们开过三次以上的讨论会，充分收集了每个团队成员的意见和想法，再集中起来。也就是行动之前，已经有了比较清楚的方案，并分析了机会和风险。然后在行动的过程中，还有根据实际情况（如外部门的竞争、摊位的地理位置）进行了一些修订。
3、 团队成员的协作与每个成员的努力。
4、 正确与果断的领导决策。在活动过程中，也会有分歧和议而不决的时候，这个时候我果断的做了决定，并且在后面的过程中证明是对的。
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三月是阳光明媚的季节，更是春天到来的时节，青草返绿、柳树发芽，春风吹在脸上都是无比惬意。一到三月就会想起朱自清的那篇春天的散文，意境很深，学过多年，至今都有种在记忆深处的感受。

为了本公司的整体产品质量的提高，也是为了控制前期生产线上遇到的一些问题，经生产要求，上层副总的指示，以及工会及采购部门的极力推动，三月里阳光灿烂中的一天，我们组织了一线键盘安装人员和检验员一起去供应商处进行了一次别有意义的春天拜访活动。我也名副其实地出差了一次，是关于品质提高的供应商品质改善之旅。

为使这次拜访活动顺利进行，我们头一天组织了相关人员进行了一些内部沟通的内容：

1. 本次活动我们的主旨是了解供应商的生产工艺，我们这个配件他们是如何生产出来的，我们在平常遇到的问题他们是否在改善和采用了些改进措施？

1. 本次活动我们是抽取了相关配件组装的工段和小组，这些人是代表了我们公司的形象出去的，参观时注意保持公司的形象，切忌交头接耳、开小会。参观时更要注意安全，不要乱碰机器设备等

1. 本次去的时候是带着问题去，跟供应商做一些交流，把我们平常遇到的问题跟供应商做面对面的沟通，以期将我司的总体质量得到一种提升！

那是一个周日的早上，阳光普照，有种慵懒的感觉，我们跟随着春天的脚步一起出发，一起到海边去感受春的气息。我们头一天就安排好了公司的中巴，福特全顺，17个座位，坐了13人，而且由品质部的经理开车（他是A照，车是黄牌），这待遇不是一般人所能享受的。当时他出发时，也说出差他从未开过车，这次好还开着客车。我们还一路跟他开着玩笑，能为这批人开车也是你的荣幸之至呀！

从公司到供应商那里大概是四十多分钟，那是春晓镇海边的一个工业区，离洋沙山很近。我们很顺利地赶到供应商那里，大门口他们已经有人在等着我们的参观了。一下车我们就直奔车间，首先是看了他们的击弦机配件车间，五金件的生产、抛光（打磨）、酸洗的过程，这些配件是为日本的整琴厂配套的，质量要求很高，每个配件都经过几道的检验才能最终发货。

我们的重点是看他们的键盘生产情况，从木材处理、铣槽、粘接、压制、切割、粘键皮、数控切割、激光打标、分检、维修、包装等。我们一路走下来，他们的车间主管在一路讲解，让我们都深切地知道键盘的生产工艺和制作方法。中间我们也观察到了他们的生产环境的控制情况，作为木材的键盘生产厂家，对环境的影响要求很高。因为这中间牵涉到木材的含水率，需要通过气温和温湿度来控制，而我们在那里根本就看不到任何对环境方面的控制，不管是仓库里的原材料和产成品，我们都找不到，更找不到这方面的控制记录了。

期间我倒是对他们的吸尘设备引起了很大兴趣，因为是木材加工的很多工艺中都会产生锯沫，所以灰尘在加工过程中产生量很大，对于环境和员工身体健康都会有很多影响。在现场管理这也是一大管理难题，需要花费很大的时间精力来处理。

在花费了近两个小时的参观，我们从一楼走到三楼，逐一参观，逐一理出一些头绪，所以在结束时我们便有了一些思考和建议。当我们一起坐下来沟通时，先由我们的进料检验发表了一些感言。主要是键盘厂经常出现的质量问题，品质部经理也是将对方的几个主要问题罗列出来，给他们了一些建议和改善方案，其中重要的一点就是环境控制的要求，建议厂家尽快做出烘房，严格控制气温和温湿度，以保证木材的含水量和收缩率，减少其变化量。而我所提出的的主要是以下几个方面：

1、 供应商要严格进行自己的进料控制，特别是木材的含水量的控制，要拥有自己的烘房，以确保木材的收缩在自己的控制范围内；而一些键盘上的五金件更是要严格检验，装至整部键盘提供我方时，所产生的质量问题应由供应商负责，因为我们要的是合格的键盘配件；

2、 加强制程的过程检验力度，减少批量的问题。这是为了防止到我司的配件出现大范围的问题而导致退货或返修！此种情况今年初出现过一次。

3、 检验人员必须是专职检验，不能以修待检或检验人员边修边检，这样极易出现判断不一的情况，避免出现那种“既是运动员又是裁判员”的怪现象。

4、 加强员工的互检意识，让每个人都知道自己出的问题后会给后道造成何种后果。

双方在互动、互助的气氛中结束了相关讨论，并对后期的工作做了一些分工与安排。一看时间已经中午12点多了，我们便一起到对方的食堂里感受了对方的伙食情况。

怀着亲切的心情，更是带着一些收获，我们中餐后便踏着返程。因为还有时间，采购的陪同人员问大家有无兴趣去海边转转，因为紧靠洋沙山风景区，几个小姑娘便吵着过去看看，这个时候才突显出女孩子们的天性。我们便向海边驶去，春天的海边还有些湿冷，我们带着放松的心情站在海边，那里是人山人海，因为是周日，很多人都是出来踏青。而我们也是混迹其中，还有几个员工穿着厂服，显得有些另类！

我们在海边拍了一些照片，因为是涨潮，海滩上更是不能很好的与海有些好的接触，几个人便不舍得离开，而我们的此次出差也是圆满地划上了一个句号！春天的脚步里我们步履匆匆，更是留下一串串着脚印在海滩上一一定格！ 收起阅读 »

原帖


对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办？供应商处于强势地位。

回帖


旷野 - 质量相关

我的假设是你已经通知确认对方收到8d，并且你已经跟催，警告，并向经办人上级投诉，甚至向高层投诉过了。然后仍然没有反馈。

面对这种情况，已经不是普通质量管理的内容了，问题的核心已经是供应商伙伴关系的问题了，不是你一个部门的问题。情况已经恶劣到供应商连应付你的心都没有了。这是大Q中的供应链关系管理了。

首先忘记你的那个什么8d，和采购坐下来探讨一下双方的彼此定位，发现供应商强势是凭借什么，目前已有的反制措施和可实行的反制措施。

你们是供应商的：关键客户，主要客户，一般客户，还是散客，或者提升形象用的样板客户？
供应商是你们的：战略伙伴，伙伴，合作者，商业供货者，牵制其它供应商的工具？
供应商独特的竞争能力：技术，可靠性，成本，政治关系？
你们的反制措施：扣款，付款方式时间，付款程序变化，考评，黑名单，利用客户身份打击其业界声誉？
你们可以考虑的措施：缓和关系，改善关系，提升价格换质量与配合度，维持供货加强监督，重新选择供应商，引入竞争性供应商，向供应商政治支持后台反映问题寻求帮助或施加压力。

自我检讨是过渡要求了还是工作作风引起供应商反感而对抗？

底线问题，提供的产品是否合格，或不合格产品是否及时处理避免影响本公司。

明确情况才能决定下一步。
不要急着解决一个8d 问题，这已经是供应商战略问题啦。
2014-01-16 14:03添加评论分享编辑没有帮助收藏

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供应商处于强势地位。

问题
SQE需要强势性格吗？

回帖
这个职业是我理解的质量领域内对综合实力要求最高的职位了，除了工程师的视野限制，其它各方面能力都有要求。
对于性格没有强制要求，但以下性格特点会加分，也有助于个人职业发展
1 主动
2 灵活
3 积极
4 阳光心态
5 数字敏感
6 妥协和坚持

强势是坚持中的一部分但需要审时度势，我更倾向于素质平衡，SQE应该是平和圆滑以目标导向为主的一个变色龙，没有5年的工作经验，不可能成为一个基本称职的SQE。高级SQE很难出现，他们往往转到商务领域了。可能是九型里的三号比较适合这个职业吧，不过三号往往现实且无情无义，所以都跑到商务领域赚大钱了。

还有对于能力的要求，要懂的太多了，太杂了。我感觉招SQE简直比招领导还难。当然是指合格的SQE。

至于强势SQE，我的理解是我不需要。SQE的强势是建立在公司订单的基础上的。但是我不是说SQE不可以强势，强势也是需要的，担不是主要风格。打一个不形象的比喻，SQE应该是一个洗白了身份的黑社会头目，平时文雅，突破他的底线就会使用暴力。但暴力绝不是主要手段。只是辅助。
SQE不是供应商的老大，明显强势的SQE，我个人不会使用的。因为如果我可以对绝大多数供应商强势，这说明我们的供应商选择有了问题。供应商获利超出平均水平。过于强势的SQE不懂的运用供应商的力量达到自己的目的。
如果我的团队足够大，或者我的供应商层次低，我会考虑引入一至两个强势SQE。
每种性格的SQE都有其用途，强势的SQE更擅长处理危机，他果断，强硬甚至粗暴的一面对于流氓供应商，非伙伴供应商，不稳定供应商的确能有快速见效的作用。但也证明了公司的供应商平台有问题。这就是系统性问题需要靠个人特性弥补。
不过这是一个问题员工，我个人认为更适合在业绩导向的销售团队和执行导向的初级管理岗位。对于以管理导向和信任关系导向的SQE他的发展有限。主要的问题在于评估风险能力弱，下意识的倾向于草率，做了再说。同时他的强势风格会给内部团队管理与外部关系保持带来麻法，一担他带来了麻烦，一般都是难以短期解决的。

引用别人的一个回复

有理则刚！
SQE目的是要让双方共赢！这也是ISO9001的要求！
没必要盛气凌人，尤其当你的要求超出一定的限度，变成无理要求的时候，会很让人生厌！ 收起阅读 »

精益供应链管理
----有效将精益扩展到供应链领域的必修课
【课程介绍】市场竞争到“白热化”的行业，单个企业的竞争力变得相当有限，如何带领一个供应链与另一个供应链搏斗已经成为这些企业运营的关键：
只是关注“自己”对供应链带来的后果？
精益供应链管理的潜力有多大？

看清楚真正的、系统的供应链成本？
如何消除供应链环节的浪费、推动精益供应链形成？
如何构架与精益相配套的供应链职能模块？
【课程收益】
理解供应链牛鞭效应产生原因及消除方法
掌握设计精益供应链模型
掌握拉动各环节的库存设置方法
了解供应链综合成本构成因素
了解实现供应链最低成本的思路
【课程大纲】
一、供应链管理概述
1.什么是供应链及什么是供应链管理
2.供应链管理的内容
3.把握供应链各环节之间的关系
4.供应链成本的构成因素

二、供应链牛鞭效应
1.什么是牛鞭效应
2.牛鞭效应沙盘模拟

三、精益供应链
1.精益供应链精益的核心精髓
2.精益供应链模型
3.JIT在精益供应链中的运用
4.精益供应链kanban拉动沙盘模拟
5.拉动在供应链中的作用及拉动案例分析

四，拉动模式下的库存计算
1.库存的影响因素
2.库存设定原则和公式
3.库存设定练习（选择某些零件计算合理库存量）

五、精益供应设计
1.客户需求分析及产品策略
2.定义供应策略
3.精益供应策略下的生产、采购、均衡生产策略及模式

六、精益供应链策略之—均衡生产均衡生产的原则
1.均衡需求分析
2.波动的因素及控制措施
3.尝试均衡一个月的订单需求

七、精益供应策略之物流策略
1.精益供应的物流配套策略
2.供应商管理库存VMI模式探讨

八、精益供应链之采购策略采购成本的构成因素
1.精益供应链的采购策略
2.供应商选择的考量依据
3.多家供应商与独家供货的优劣分析
4.战略合作的风险规避

九、供应商改善案例
1.生产周期的计算
2.影响周期的因素
3.缩短周期的方法及案例

十、传统供应链与精益供应链案例对比
【课程长度 】 2天
【适合对象】企业中高层管理者、供应链管理人员、精益推行人员、供应商中高层等 收起阅读 »

先谈漏洞：
一、新供方进入/审核：
1.1、 供方淘汰后，改了名字重新进入；
1.2、 新供方试图进入我司，仅是采购通知大家去审核，无论结果好不好都可能会进入；
1.3、 新供方审核/开发前，没人清楚该供方的特征和相关资料是否值得去做该工作；
二、新供方/产品开发：
2.1、 供方从未做过的产品，在转给他们做的时候，不做新产品开发，直接批量订单；
2.2、 供方做新品开发前，得不到完整有效的资料和技术/质量要求；（工程）
2.3、 供方不清楚新品开发的完整流程，和各环节的负责人员；
2.4、 供方不清楚产品验收的细节规则。
三、现行供方维护：
3.1、 供方处曾经做过什么产品，没多少人清楚；
3.2、 一个产品有多少个供方做过，没多少人清楚；
3.3、 供方的专业特点/特征不明显，很多供方什么都做，什么都能做，什么都做过；
3.4、 供方的不合格品前期一直让步，没有改善压力；（双方、利益层面）
3.5、 供方的订单周期紧张，做出产品不合格，在采购/物料的要求下被迫发出；（权责不明）
3.6、 供方专职检验人员不足/没有配备；
3.7、 供方的专职检验人员更替频繁或能力不足；
3.8、 我司无专职的供方现场产品（应急）验收人员；
3.9、 供方得到有效订单信息时，时间被压缩太多，与约定不符导致订单紧张；
3.10、部分产品的供方太多（六、七个以上），不利于供需关系的健康维护；
3.11、大部分供方处的产品订单少、周期短，导致利润低甚至负利润，对我司要求不予理睬。
四、IQC的问题
4.1、 进料检验项目无轻重区分；
4.2、 产品检验不完整，每次只发现一个（或部分）问题即结束工作；
4.3、 反馈质量问题/信息不充分（5W1H），不及时，不协助/答复，不告知；
4.4、 IQC数据出现不及时，很多时候到月底才会录入；
4.5、 人员/设施安排不合理；
4.6、 设施设备使用不适当；
五、供方系统管理的问题
5.1、 供方的（定期）取舍规则未完整建立；
5.2、 供方的准入门槛规则未建立；
5.3、 供应链管理模式不能满足项目管理规则，出现较多全差（各环节）的供应链条；
5.4、 对供方有选择性培养的规则未建立；
5.5、 管理过多原本属于供方职责的事项；
5.6、 信息传递环节缺失供方的声音。

-----------改进思路-------------
问题很多，一一明确解决答案我全提供不太现实，我就大体说说思路性的方案吧：

六、基础工作
6.1、梳理各种产品的技术/质量指标或要求
将公司的产品细化拆分归纳为多个类别，梳理每个类别的产品具体技术要求，补充缺失的要求；将完整的要求告知所有相关供方，以及我们公司自己内部，对于可能的缺失和风险，我们逐步去完善。
6.2、明确产品接收规则
明确所有系列的产品验收规则，特别是最主要的验收点；每次验收工作必须做完，才允许发出正式的不合格信息给相关人员；
在不断的让步放行过程中，进行归纳和总结，凡是多次（三次以上）常规让步接受的，其生产指标（图纸或补充技术要求）必须修改到让步放行许可量。
6.3、明确各供方可以生产的产品，各产品许可的供方名单
图纸和技术要求发布才不至于疏漏，同时也可以约束一些产品不要随意更换到从未做过的供方去，减少质量隐患。
6.4、建立供方信息调查筛选机制，建立供方完整资料档案，并实时更新
用来减少隐患供方的进入，以及我司的不必要管理资源浪费。
6.5、推行MSA/PPAP的实施……不要扯五大手册。



七、升级工作
7.1、推动供方现场/检验的监督机制，降低进厂验收的工作量，提升质量水平；
7.2、建立和推行供方人员周期性培养和定期考核机制；
在供方处埋一个建立有效的信息传递，和质量要求实施平台。
7.3、建立供方淘汰机制，定期考评以及裁汰部分供方，形成良好竞争。
7.4、优化供方存在数量和专业性，让每种产品能够只有2-3个供方，以及1-2个备用供方，让利益起作用。
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近期从各类平台上得到的消息中来看，欧洲市场的出口有增无减
最有利的证据是外贸公司、采购办事处或者工厂，许许多多的人关注起来BSCI和SEDEX
BSCI是以德国客户为主的社会责任体系认证，而SEDEX则是针对以英国为主的客户
这两个大的体系认证都分别拥有上千家会员，并且部分会员同时是两家的会员
而现在的趋势是越来越多的出口，客人需要工厂拥有两者中的一者
我们都知道国外的人对于人权方面非常的重视，尤其是美国，而现在要求这些验厂的客人也都绝非是小客户
BSCI：麦德龙、ALDI、LIDL、COOP、ESPRIT、FLA等
SEDEX：雀巢、TESCO、M&S、ARGOS、G-STAR、Adidas UK Ltd等
越来越多的客人寻找合适的供应商但是会提出BSCI或者SEDEX的要求，因此对于出口欧洲市场的话，BSCI和SEDEX的作用还是非常大的，一个足矣，应对上千家会员，不需要重复验厂，并且被绝大部分客户认可。
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大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。这也就意味着助听器的耳机必须要小。因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。
由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。
于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。
最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。于是楼氏电子只好降价了。
知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。
可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？
毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。
质量工程师呢？从质量的角度讲，声扬的产品是绝对不合格的，声扬也绝对不应该列入合格供方名录。从另外一个角度讲，允许声扬给自己供货，质量工程师也会承受很大的压力。比如饱受声扬耳机折磨的生产员工肯定会质问：你们什么水平啊，这种东西都能放进来？吃多少回扣啊，有没有点质量意识啊~
可是如果按照进货检验标准，供应商考核标准，一开始，甚至整个第一年坚持拒收声扬的耳机，声扬还会做下去吗，还有持续改进产品的动力吗？那样的话，西门子还只能继续采购40美元一个的耳机。
我经常听到生产工程师，质量工程师抱怨：公司老板就知道省钱，整天找一堆巨烂的供应商，这样下去还要不要产品质量，公司还有没有未来？
你知道吗，惠普90%的供应商都是小企业。
世界一流的供应商产品质量肯定好，这谁都知道，可你跟他们打交道，有话语权吗？能谈价格吗？能让他们按你的要求如何如何吗？
其实很多小企业生产的产品未必就很差，这就需要优秀的采购工程师去寻找，需要优秀的质量工程师去辅导那些小企业，提高他们的产品质量。这也是采购工程师和质量工程师价值所在。如果永远选择世界一流的供应商，还需要你采购工程师干嘛？谁不会买？还需要你质量工程师干嘛？你有人家专业?
愿兄弟姐妹们少些抱怨，多谢努力，体现自己的价值，提高自己的收入~
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    首先说下问题背景，汽车行业，球铁铸件，在客户车辆上发生断裂，我会实时更新处理过程，及最新的进展由于时间问题会用英文，请大家谅解了，主要是记录下美国sqe 处理问题的思路与咱们有什么细节上的不同，及问题分析全过程。。我会有中文说明的

1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).

Immediate containment actions require 
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)

Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”

When and How many parts product in the same batch?

Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.

How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?

What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)

How long does its change last and what alternate system do they have?

8月2日 更新
     解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
    另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？

     目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,

Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part. 

This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process. 

8月5日更新
     前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快

呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？

目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊

8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.

2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!

美国人回复的邮件
Hello Qingsong,

Thank you for your support in this matter. 

Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.

1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).

We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.

Thank you again,

ken

名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离

铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告 
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa 
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03 
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头

13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936

8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下

不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
 
 

 这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »

请大家从不同纬度说一下

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 这怎么看起来更玄？怎么能叫回归基本面呢？炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果时候这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“：&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字更是将其降到了”术“的层面。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 事实上，防错基本到何种程度？防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部（有没有搞错？）&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊？为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词？甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗？或者制订并实现战略目标？彼得杜拉克是胡说的？当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗？所以他这句话也是回归了客观基本面。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为SQE可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 我们看看防错的基本原则：&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 1.事先知道可能的缺陷&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 2. 缺陷在哪里发生,为什么发生&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 3.在缺陷发生前消除原因&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 4.在缺陷发生时能发现&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 5.防止缺陷流到客户手中&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;可以精于心，简于形。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢？不&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，FMEA也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和FMEA的动态原理是一样的。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 找原因。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工（等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 是写一些字，并告知员工，在哪写？WI。无数工厂，包括优秀的工厂，WI有做得很好的，唯独在上面就看&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。）&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 并完善ISO9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 收起阅读 »

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 前几天，听朋友说了一个关于供应商犯错的事，觉得令人沉思。对供应商如何才能管理好，还真是一门学问。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 朋友在一家企业管理质量，由于来这个企业时间并不长，所以对供应商管理一直是遇事解事，救火型管理，把一些所谓的大事和领导关心的热点问题，象灭火式地解决就算了，一直也没有真正建立预防性管理体系。有一次，生产厂反映有种材料使用时有问题，等到他介入调查时，虽然发现供应商材料存在问题，但是，不幸的是，料已经用完，明知其有故意以次充好，但是由于证据并不充分，估计找供应商也不会承认，所以，尽管他心里很生气，也无计可施，只好先放下。可是，这件事在他心里有了印记。过了两个月，类似的问题再次发生，当生产厂再次提出问题时，他敏感地意识到也许还是上次的同类问题，于是，迅速组织人员封存原料，调查原因。经过调查果然是同一个供应商的同样问题，以次充好，利用公司管理漏洞想占便宜。对生产厂的原料封存，同时对原料库里的也分析，充分取证，形成书面材料，让采购部找来供应商，要求解释并赔偿。供应商甚至没有提出到现场看一下料，没有争辩一下，就承认了前期由于生产紧张，外购了一些其它家的料充当他们的料发过来了。于是，问题就好解决了，赔偿损失并惩罚性罚款。一下子，供应商损失几十万元。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 听了这个事，我就想，如何成为一个诚信的供应商？除了自律，还是要有惩罚，严厉的惩戒，才能帮助供应商向正确的方向走吧。供方诚信，这是不言而喻的道理。可是，为什么还是发生这种问题呢？我觉得是供应商没有受到严厉的惩罚所致。吃的亏少，没有割肉般的痛苦，当然不会时时诚信，不敢走偏。以前工作的公司，向国内外一些大客户供应产品，在国内的户（除了个别的特牛用户）出事，批评的多，动真格罚的少，结果不太当回事；而国外的用户（尤其是有点影响的），对质量问题不含糊，重罚，而且得写8D报告，要现场二方审核，甚至停止供货资格，然后，一次次地来检查，直到确信你可以供合格产品才肯高抬贵手。曾经一个质量问题一次赔了上百万元，公司上下震动，老总脸都不是色了，伤不起呀！。但是，从此类似的事不再发生，整改得特别彻底。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 联想到我们国家的质量管理，从工业产品到百性的生活用品，包括食物，水平很低，让百姓的生活安全感消失殆尽，还真没有听说过很重的经济处罚。这也许这就是我们质量落后的原因之一吧。我们对待故意的犯错行为，没有让他痛苦万分，全公司从高层下决心再也不犯这类问题，供应商就不会长记性，彻底整改，不再犯错。其实重罚也是爱护。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 对供应商负责任，就要抓住苗头，迎头痛击，，否则在犯错的路上，会越走越远。我们对供应商硬气点，反而会促进其更好发展。这是我的一点体会。 收起阅读 »

&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;学过电子的都知道，一台计算机运行的基本原理：信号电平，驱动电压，指令集
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;学过供应链管理的都知道，使供应链运转的三个基本流动：物流，资金流，信息流&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;学过电子的还知道，几种元素的运行条件：时钟脉冲
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;学过供应链的却未必知道或者忽视了，让三种流动顺畅运行的条件：节奏&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;问题天天有，今天特别多，但是也特别集中，每年，我都会从不同企业收集到很多供应商管理遇到的问题，但是进入这两年，问题却越来越集中到：单元订单数量有限，供应商配合度不够。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;单元订单数量有限不应是问题的一部分，产品越来越多的客户订制化，多品种小批量，当然单元订单数量少了。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;这个问题的提出就有问题，单元订单数量有限，看起来是供应商不愿配合的原因,有逻辑关系，其实生活中充满了这种伪逻辑。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;我女儿昨晚发烧，今天她没能去成幼儿园，这个貌似的因果关系似乎没有什么悬念？当然有，她昨晚发烧昨晚就完全退烧了，她今天没能去成幼儿园是因为今天是周末，幼儿园不上班----所谓悬念，往往是如此简单的事实。&nbsp; &nbsp; 订单数量有限是事实，供应商配合度不够，真的就是因为前者吗？&nbsp; &nbsp; 我们看看这背后隐藏的逻辑多有意思，既然说供应商配合度不够，那一定是他们已经是你的供应商了，签了整体采购合约，而且至少到现在他还没有宣布决裂，所以才会说“供应商不配合”，他既然签了，而且供应关系处于有效状态。那首先，订单数量有限，不关供应商事的，是公司自己的事情。&nbsp; &nbsp; 至于供应商配合度不够，那确实是要问的，他为什么配合度不够？ 即使他嘴上说因为订单少，那是他没有和你说心里话，订单少成了一个借口,甚至可以认为，这是一句客气话，因为他不好意思说咱们两家的旧账还没清完，叫我怎么配合，他说出来，就成了要账的了，而且，你也不是能帮他解决这个问题的人。&nbsp; &nbsp; 下面这个图称为供应商敏感度分析，如果确实是因为订单数量少，供应商不接单，那是第一位的，因为损益平衡决定了他如果接了单，确实是亏本，或者是供应商被采购的初始承诺骗了，其实没有那么多单，但是采购忽悠了供应商，供应商怀恨在心。但不管怎么样，第一条反应在双方的价格谈判上，和后续订单量不是一回事。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;这第一条，其实也不关供应商配合度的事情，它总得活吧。所以针对这个情况研究如何用供应商管理系统的优化来解决，还不如研究如何更好地骗供应商。而且，这个也只有对新供应商才适合，他们大不了就不接这个单。那么已经建立合约关系的呢？也就是我们所说的：“供应商配合度不足。”&nbsp;&nbsp;但是，他毕竟已经签了合约,那么价格就是谈妥的了，所以，在这个图上，价格问题就没有包括在内。&nbsp; &nbsp; 再看后面的，紧跟其后的就是“付款不及时”。这就是供应商心目中的“采购人品”，再小的单，现款现付而且绝对做到，试试配合度上不上去？采购合约的标准条款，一般称为付款周期，签了，签了有用吗？付款周期三个月通常变成了，到三个月，供应商才可以开始催款。&nbsp; &nbsp; 什么叫付款周期，不就是一种节奏吗？约定的节奏做不到，导致资金流受阻，这个已经是大面积的普遍现象。这个叫质量人员出来参加再多的培训，请教再多的咨询顾问，也是白搭。&nbsp; &nbsp; 再看后面，信息不对称这个是自然规律，但是沟通不及时，这个就是供应商管理的问题了。诚然，质量人员可以用足够的敬业精神，专业技能，助人之心，沟通技巧来和供应商建立好关系，就象这个系列贴子里提到的那样，供应商沟通不仅是质量人员来做的，采购与供应商沟通更密切，更本质。&nbsp; &nbsp; 我们来看下面这家公司是怎么做的？订单少吗？确实少，三个月不见得有一张单，但是，每周固定时刻，滚动的一份订单预测，发到供应商手里，你不是不看吗？看不懂吗？我每周都发，等到真的有订单的时候，假如配合度不够，采购和质量的高级主管，一路打将过去，想怎么骂就怎么骂，因为骂得有理，事先用确定的节奏，兑现了信息的及时沟通。&nbsp; &nbsp; “你们的合约还在，对不对！”&nbsp; &nbsp; “我们订单少，对不对？”&nbsp; &nbsp; “我们做得怎么样？每周我们向你们汇报合作的动向，从来没有耽误，对不对？”&nbsp; &nbsp; “现在有单了，你们不愿意理我们，我单小，我这个合约算不算合约？算不算你签的合约？”&nbsp; &nbsp; "无论从商务上还是从道德上，还是从态度上，你们哪条能站得起来？"&nbsp; &nbsp; "其实，我们也知道，是这几个月来，我们发给你们的东西，你们可能就没看多，现在要是让你们把所有的资料拿来放到桌面上，都要临时去找，你们根本就不懂什么是forecast! 所以一直就没有理我们，没关系，现在，请总经理和有关人员到我公司参加培训班，学习什么是forecast!"&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;供应商的总经理敢回嘴不？&nbsp; &nbsp; 如果公司真的牢牢把握住了信息沟通的节奏，其实是在商务还是道义上都占了上风，对得起诚信二字，单小，照样占上风，但是恐怕是，大多数公司，如果两三个月没单的话，这中间就断了线了吧。&nbsp; &nbsp; 物流，资金流，信息流，是因为这三者背后少了“节奏”，所以才会导致供应关系的不稳定，才会导致采购方被动。本来采购方应该建立强有力的脉搏，让脉搏的节奏成为指挥供方的共同信号，成为一种诚信的标志，成为密切沟通、保持关系的基础，但是，大面积的缺乏节奏，或者根本就没有节奏，不懂节奏，使得供应商一方早就心跳停止了，哪里还有好的合作态度？&nbsp; &nbsp; 建立节奏化的沟通，就象计算机有了时钟脉冲，才会成为一个无论运行什么软件都可以的一个硬件平台。&nbsp; &nbsp; 单少是一回事，配合是另一回事。听听供应商的心声，你的脉搏，是我的心跳，我不配合，是因为你让我心已死！&nbsp; &nbsp; 当我们拼命去学习，西门子供应商管理，戴尔供应商管理，福特供应商管理，苹果供应商管理。。。。。。。。。。。如果他们树立的标杆是大家竞相学习的对象，那么就让我们揭开层层面纱来面对一个问题吧，不要再谈先进的供应商管理模式了，写在纸上的背都背得下来，但看看这些标杆企业有没有在付款周期上说话不算数的？有没有不懂啥叫forecast的？&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 收起阅读 »

&nbsp;&nbsp;&nbsp; 前面两个章节说的都是关于团队管理的内容，现在开始切入正题。当时有两个方面的工作成果值得一提，一个是与当时的采购部良好的沟通与紧密的合作；还有一个是我们自己开发的一个供应商管理数据处理平台。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我先介绍一下当时我们公司的组织结构。公司生产小型音频产品，业务、研发、项目在台湾，生产在大陆。老板Y董，台湾人，每年大半时间在台湾公司，专注于业务与研发团队；Q总，台湾人，负责厦门工厂生产部的所有事情；Z总，台湾人，负责厦门工厂生产部以外的所有部门；C协理，采购部最高主管；L经理，品管部最高主管。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当我2010年加入（实际上是2009年底就已谈好）那家公司的时候，公司正处于高速扩张时期。刚刚搬进新建的很漂亮的工业园区，并且有一个比现有生产规模更大的新项目在开始建设。当时公司有自己的模具开发、注塑车间、表面处理（包括真空溅镀）、喇叭生产线、成品组装线、包装线。并且计划在不久的将来并购连接线生产厂商，引进SMT生产线。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当时我们采购的材料主要是注塑件、电镀件、喷漆件、冲压件、连接线、电子元件、电子喇叭、PCB、PCBA、包装材料。并且有计划的将模具与喇叭开始外包。当时SQE与IQC是两个独立的团队，IQC负责来料的检查、异常的反馈、退货的确认、产线投诉的受理；SQE负责供应商的选择、异常的检讨处理、供应商的审查（包括体系审查与产品审查）、开发阶段与量产前期品质的跟进与辅导、供应商的考核（真正的执行扶持与淘汰机制）。供应商的选择主要是主管的工作，检验WI是QA根据成品要求做成的。当时我不是很理解品管经理这样的分工模式，觉得增加了SQE与IQC沟通的难度。现在看起来，这样的分工是明智的，将SQE从消防员角色解放了出来，让SQE有了充分的时间来做策划、管理、预防的工作。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在6月份的时候，采购部新来了一个主管，也就是C协理。据说是从富士康挖过来的，好象还是一个顾问公司的顾问师，反正很有两把刷子。当时我们也面临着很突出的生产部门挑材料的毛病的问题，很多时候生产部门对材料的易装配性提出了一些非常苛刻的要求。再加上材料品质标准是由负责成品的QA主管制订的，直接导致非常严重的品质过剩。后面C协理来了以后，输入了一些新的观念与思路。如：适当的品质要求、品质与成本的平衡，以及与客户进行品质标准的谈判之类的观念。这对当时正因为品质过剩导致的供应商管理困难而焦头烂额的我来说，无异如下了一场及时雨，只是冰冻三尺非一日之寒，一时来说这种局面还很难改观。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当时的供应商很被我们折磨，因为产品本身体积就很小，加上过于精细的品质要求，每天从IQC发出的不合格报告象雪花一样飞到采购部。采购部的物料采购员要负责对自己采购的不合格物料去跑特采。特采由采购根据不合格报表发出，必须工程、生技、生产、品管四个单位会签，最后还要Q总或Z总裁决。所以当时跟供应商一样被折磨的还有我们采购部的MM们与我们的SQE们，因为共患难，所以彼此之间形成了很好的合作关系，一致“对外”。当时很多的供应商视我们的订单如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做我们的订单要付出比别人多得多的人力、物力，而且良率很低；可是我们的订单量很大，而且看起来有很好的发展势头，放弃我们又觉得可惜。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当时我们的供应商管理还能做得下去，而且做得风生水起，最主要的因素之一就是订单量大。因为订单量大，我们对每一个材料都有两到三家的供应商，而且都打样确认OK，随时可以生产的。平时我们将订单分别下到各家供应商处，月底根据供应商考核的结果：A级供应商分配较大的订单份额，C级供应商减少订单份额，D级供应商暂时不给订单。这样子一考核下来，供应商的配合度都还算可以，有什么事情可以叫得动。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 除了以订单分配作为筹码来调动供应商的积极性以外，我们与采购部的合作还遍布在供应商管理的每个环节。供应商的开发与选择、异常处理、供应商审查、供应商考核等等，所有与供应商有关的事务的处理，你基本都能看到SQE与采购员的身影活跃在一起。。包括比较敏感的Cost down、策略供应商分析，我们都与采购进行合作。当时我们对于Cost down有一个比较先进的理论就是：供应商的制程良率每提高一个Percent，我们就可以受益0.5个Percent。也就是SQE跟进供应商进行制程改进，在取得一定成果的时候采购就出面谈Cost down，分割供应商制程改善带来的收益。除了平时沟通得好，另外也还因为我们两个部门有着交叉的考核指标：进料检验合格率、特采率等这些既是SQE的考核指标，也是采购的考核指标。
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当时我们与采购每周开一次会，基本上所有的采购与SQE都会一起参加，讨论供应商管理中遇到的问题。提出需要对方协作的地方，同时解决对方遇到的问题。只要时间充许，两个部门的最高主管也会参加，有时公司的体系推行经理也会参加，很多的决定都是在那个会议中做出的。也有很多时候是我与采购的课长在会议中先交换意见，然后各自带回去请示部门最高主管后再邮件出来的。那样的沟通直到采购部划分成Source与Buyer之后，反而有所退化。因为之前的模式是一个人全程负责一个类别的材料的供应商开发与物料采购，一种材料的问题只需要与一个人沟通就可以解决了。改革之后是Source专门做供应商开发的工作，跟到样品承认后就转移到Buyer。分工更细致之后，沟通变得烦琐起来。看来任何新事物，都有他有利的一面与不利的一面。只是看我们如何充分利用他的利，而规避他的弊。
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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【未完待续】

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