学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。



例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。







 

例：有一辆汽车故障不能行走





解析：
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了 收起阅读 »

漫漫取经路，悠悠工作情，在陪同师傅唐僧取经的路上，孙悟空扮演了一个非常重要的角色：大徒弟。在取经路上可以说是功不可没，如果没有孙悟空，唐僧势必是取不到真经，且不说一路上的妖魔鬼怪，就是艰难险阻也未见的能踏越。




很多同行都在讨论一个问题，什么样的SQE才算是牛掰的SQE？这个话题可大可小，但是我想说孙悟空就是一个牛掰SQE的典型范例。




首先来聊聊工具使用方面的特长

还记得孙悟空刚刚修炼成功，得道后去东海龙王那选兵器的过程吗？几乎是东海龙王所有神兵都一一动手操练，什么QC7节棍，8D鞭，MSA精准大弓箭，SPC长矛，DOE大刀等等，一句话“太轻了，太轻了…太轻太轻…”全都打发了，言外之意就是小工具耍耍可以，上不了大台面。最终东海龙王无奈，只能将大禹治水的定海神针搬出来了，其实是小觑猴哥能力，想他也拿不走就应付了事罢了，没想到大师兄还真的相中了这根可长可短，可粗可细的金箍棒，轻可治二三十人的作坊工厂，中可抵2，3百号的民营小寨，重可御成千上万的大规模代工厂。这无所不能的神器，大禹治水前在上面重铸了一行文字： ISO9001.大师兄可以易如反掌式的将这根筑有ISO9001字样的神兵信手拈来地在手上玩耍，可想而知，对供应商来讲，这威力有多大！？




其次来聊聊个人技术方面的特长

众所周知，大师兄有72领域内的技术经验，什么冲压，锻造，涂装，电镀，压铸，挤出，注塑，冶金…都不在话下，这72领域内的技术经验让孙先生拥有了火眼晶晶的魔力，不要在大师兄面前玩技术，否则你会被玩死！




换个角度想想，如果大师兄仅仅在兵器上拥有纯熟的技术，而没有72领域内的技术经验，那么大师兄在取经路上无非是扮演着沙僧或老猪的角色，挑个担子，牵个马可以，但真的跟供应商这群妖魔鬼怪斗的时候，那可不都是力气活儿了啊！




关于性格方面

三打白骨精，虽气不馁，面对大老板Mr.三藏的猜忌怀疑，仍然把保护大boss作为自己首要的任务。




孙悟空有一种执着，在三打白骨精的过程中，凭借火眼金晶，识别白骨精的三藩变化，在师傅的猜忌和投诉面前，仍然保持着不打死妖怪不罢休的那股执着劲儿～SQE在平时的工作中，挑战极多，但是你是不是气馁过？？？动不动就像二师兄一样，分家当，撂挑子不干了，想跳槽，实话告诉你，跳到哪里都是一样的挑战，你不改变自己，在哪里都被叫做猴子！




再来说说快速响应

一个筋斗云10万8千里，那叫一个响应迅速，由此可见锻炼身体对于SQE来说是多么的重要哦？




一审核就是一两天，还都是站着。产线情况种种，锻造热的要命仿佛火焰山，冲压吵得要死仿佛琵琶精弹琴，各种恶劣环境，没有好身板儿，想都别想！你以为做SQE那么容易呢？你看到的是大块的肉，大碗的酒，酒桌上吹鼎大的牛X，这不过是冰山一角，水面下的真实力才是吃喝吹背后的铁靠山啊。




千万记得锻炼身体，否则连续出差1周，你就歇菜了～




人脉方面

遇到疑难杂症，上有天朋，下有地友，寻求外界帮助那是一个有效，就连观音姐姐也曾是其救星。业界名声响，闹过天宫，打倒过丹炉，三界之内无人不知无人不晓，供应商听到名字就吓得哆嗦，更不必说过招了，那更是心里没底慌的很。




所以，制造业圈子很小，树立自己的威信和建立自己响亮的名声才是硬道理！




忠于自己的东家

无非是师傅曾经深夜给其用虎皮做了件坎袖，这衷肠狭义无人能敌，其实当时唐僧的虎皮可能取自华南虎而不是东北虎，因为师傅曾经是设计了一件虎皮大昶，苦于没有好好研读QFD，一而再再而三地不断切了试，缝了补的，一张小华南虎皮，先是大昶的袖子没做一样长，严重影响悟空耍金箍棒，然后改成褂子吧，结果褂子的腰做细了，后改成坎袖吧，后来左右袖子又没坎一致，实在不忍心再返工了，于是就成就了大师兄那件露着右胸的斜挎背心，但悟空却对这份情念念不忘，因为他知道师傅成佛自己必然也会荣膺升天。荣辱一体才是其所有能力得以有效发挥的根本，所以在工作岗位上，要么好好干要么扛着金箍棒回花果山，总之不能天天嘴里含着苦，腿上不动土啊~




感悟

一个优秀的SQE真的不是那么容易炼成的，你只有真正优秀了，能独当一面了，大家才会微笑着尊称你为大圣，否则你真的就是众人眼中的猴子！




你读不懂图纸，玩不转工艺，搞不定测量，识别不出风险又没有耐心读标准，动不动发脾气，撂挑子，那何时才能成为你想象中的大圣呢？




你总是说，图纸可以请教RD，工艺有工艺人员，测量我去找测量工程师，标准我去找质量工程师，我只要保证我客户的姿态，一切问题就迎刃而解，那就错了。




现阶段，曾经的SQE在有的公司重新命名为SQA，有些公司甚至更上一层叫做STA，从名字的变化来看，对SQE的要求已经渐入专业化，细分化，因为公司更希望一个SQE凭借自己的能力去支持/辅导/帮助供应商，保证采购件不出问题，即使出了问题也可以有效的从根本上遏制问题，在前期开发识别问题。所以SQE这个岗位的要求越来越高，工作内容也越来越趋向于精专，咱至少得有一技之长，这一技可是能够拿得出手和相关领域专业人士过招的哦！




2017，祝各位同行猴塞雷，努力让自己越来越强壮，成为一个真正的SQE～～～ 收起阅读 »

       昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电话打断了，产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人，但是让我意想不到的一幕发生了，该负责人突然情绪激动起来，声称此项目初期并未有过通止规的要求，到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然，RD和DQE又是另外一种说法】，厂商不承担这个返工责任，并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动，也跟前期标准评估不到位，量产不良率过高，一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件，如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课，我想事态肯定不是今天这种局面。
一、    项目开发初期，对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料，我司并未有太多的可供选择的供应商，这两年供应商开发基本处于停滞，未有任何进展。所以在这个项目初期，根本谈不上评估厂商，只能被动地选择；
二、    打样阶段，对客户标准未经转化和吸收，客户的原始资料也未传达到供应端，更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先，对客户书面标准没有转化，客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下，现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限；其次，对一些口头沟通和邮件沟通的要求，未进行标准化，仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了，各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大，就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一，怎么要求我们’；
三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间，厂商是空白的，被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式，应该制订PFMEA，对加工过程的潜在风险进行识别和排除；制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜，我们的这家供应商还不具备这样的管理水平；
四、    试产结束后，1、没有进行试产总结；2、没有针对试产问题采取措施（改工艺/模具或改标准）；3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求；
五、    量产订单下达前，没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗？2、供应商的检验标准文件有制订吗？3、供应商有必需的检具和量具吗？4、供应商的产能和直通率满足要求吗？
        等等这些基本的项目都没有Check，RD和DQE签了个样品，就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题，影响了客户的交期，然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦，呵呵...... 收起阅读 »

不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
       以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
     收起阅读 »

微信推送的一个关于面试的帖子，有谈到对Quality 的理解，黑色粗体字是我的理解/回答。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 
卡耐基曾经说过，一个人的成功，约有 15%取决于知识和技能，85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。在你选择跳槽的时候，这种沟通技巧尤为重要。下面就几个质量岗位面试的常见问题，做下模拟回答，或许对你有所帮助：



问题一、你认为质量是什么，你对质量是如何理解的？
提问目的：
这是一个基础问题，也作为一个开场，基本上是想知道你对质量的理解程度如何？形成初步印象，以确定有无进行继续面试的必要，所以这个问题的回答很重要。

模拟回答：
质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。但是，我觉得这个定义很拗口，也不好理解。我觉得通俗点的理解：质量即符合要求。（谈定义）

首先我们要把要求给定义清楚，再确定获取要求的渠道有哪些？然后就是符合性的判断。要么符合，要么不符合。对于不合格的处置，要走不合格评审流程。（谈流程）

常用的不合格品处置方式有：（说处置）

纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。其中主要包括：返工、返修、降级。

报废：为避免不合格品原有的预期用途而对其采取的措施。

让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。


质量问题可以分为点、线、面三个层面：（谈管理层面）

对于具体产品的问题点，是点的问题；

对于流程方面的问题，属于线的问题；

对于质量体系层面的问题，就是面的问题了。

不同的问题需要不同的处理思路：（说处理思路）

点的问题→检验；

线的问题→管制；

面的问题→问题解决与预防。

我的理解：

质量是沿着产品实现路线的风险识别 管控和改善；

点 线 面与8D中临时措施  长期措施及预防措施的对应？

点：具体产品的问题点，对应临时围堵措施，QE的救火工作，

线：流程方面的问题，对应长期改善措施及预防措施，QE的价值体现工作，QM的主要工作；

面：质量体系层面的问题，对应预防措施中水平展开及8D整体层面的整理分析(如管理评审)；QM的价值体现工作；管理层的日常思考工作；




问题二、你了解哪些质量工具？
提问目的：
面试官问这个问题，基本上是想摸一下底，看看基本功。例如，应聘质量工程师的岗位，要是什么质量工具都不知道，那基本上就没有什么戏了。要是应聘检验员的岗位，对质量工具还比较熟悉，那就给自己加分了。

模拟回答：
我经常使用的质量工具有：QC七大手法、新QC七大手法、8D、SPC、FMEA、MSA、6sigma等。参加过的培训有：DOE、TPM、QCC品管圈、可靠性等。虽然实际工作中有一些没有怎么用到，但还是比较熟悉的。另外我还有参加XXX培训的计划。（此外，有得什么奖的要秀出来。有案例PPT的，可以争取机会展示出来。）



我的理解/回答：

工作的主要工具或者思路是有2个，

1个是处理客诉和制程异常时的8D+5why，在8D具体展开的过程中会用到QC七大手法  SPC  PFMEA MSA等

另一个是跟进新项目NPI时的APQP，APQP的输出为PPAP，在这个过程中会用到FMEA MSA SPC等工具。

 


问题三、你对ISO9001体系熟悉吗？
提问目的：

这个问题的意图就很明显了，做质量管理岗，面试官肯定要知道你对质量体系的了解如何了。

模拟回答：
熟悉，参加过内审员的培训，有内审员资格证。另外，我对环境管理体系ISO14001和职业健康安全管理体系OHSAS18001也熟悉。然后可以谈谈咱们对这三大体系的理解。（所以，没有参加过内审员培训的朋友，尽量要想办法参加）


如用亡羊补牢的贼典故说一说纠正、纠正措施和预防措施的区别：


A养了羊，有天羊跳过羊圈跑掉了，A把羊找回。（纠正-消除已发现的不合格）


A分析羊为什么跑掉？得出结论是羊圈围墙太低。（原因分析）

A为避免羊再次跳墙跑掉，遂加高羊圈围墙，羊以后再没跑掉过。（纠正措施-消除已发现的不合格原因采取的措施 ）

邻居B 也养了羊，B看到A 发生丢羊事件后，也把羊圈围墙加高了，防止自家羊像A的羊那样越墙而出。（预防措施：消除潜在不合格采用的措施）

我的理解/回答：

ISO9001 内审员，有参与ISO16949体系的导入经验；同事负责客户的QSA/QPA审核准备工作。


问题四、谈谈你工作中遇到的困难，怎么解决的？
提问目的：
问这个问题，经验丰富的面试官从咱们的叙述中能看出来：咱们的简历有没有水分？咱们平时干的活是否匹配应聘的岗位？

提醒注意点：

面试前，先要看看应聘岗位的岗位要求。有哪些重点的、特别的要求？想想过往的工作经历，找出一个案例，能体现出是符合这些要求的 

我的回答：

 事先做好准备1-3个案例，然后先抛出一个案例.
  收起阅读 »

前言：
本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。          
 转录下来，供体会学习。
 ---------------------------------------------------------------------------
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
 
SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防
 
然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
 
8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆紧急反应措施  
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)
 
D1：小组成立  
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)
 
D2：问题说明  
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图
 
D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
 
D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计
 
D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表
 
D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP
 
D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart
 
D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 收起阅读 »

前言：本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
          转录下来，供仔细体会学习。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
  “如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
     例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
 
     客户很不喜欢我们写‘操作  失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”

    其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
 
     因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
 
 
首先说说外观缺陷

       一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。

——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。

——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。

——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？

——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？

——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？




第二个问题，标签贴错

      标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。

——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。

——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。




第三个，数量短缺问题

       我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：

——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。

——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。

——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
 


第四个问题，漏加工 

       除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：

——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。

——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。

——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。




第五个问题，发错料

      最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。

——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。

——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
 

除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------>那么，针对这个说法，你会怎么办？
  收起阅读 »

产品供应商是一个公司采购的基本的职责，不管什么原因，产品没供应商过来，采购就失职了......
纵使你有各种理由和苦水，有用吗？
资源不够，你要资源了吗？
部门的风险和短板有分析和控制吗？
市场部什么单都接，工程师有水份，你管得着吗，你有对策吗？
部门老大的职位是用做什么的？
好久没来吐槽了....
累，
有个屁用 收起阅读 »

背景：
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
-----------------------------------------------------------------------------------------
如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
----------------------------------------------------------------------------------------
鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
---------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------
我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »

背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
 
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
 
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
———————————————————————————————————————————————————
2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
———————————————————————————————————————————————————
3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
———————————————————————————————————————————————————
4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
———————————————————————————————————————————————————
5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »

事由：公司在SMT上料时，发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上，经确认为供应商贴错。
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果：客户老总看到供应商CAR后，直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商，后续订单全部转走
 
所以说，CAR不能乱写，除非有确切证据，否则最好不要写客户原因 收起阅读 »

现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE，我们部门大概有15+SQE工程师，每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效，无考核指标，上班工作就是很迷茫，只知道保证每天的供应质量问题，和一级供方的供应商管控，其他都没。感觉这样下去学不到东西，混几年后只能靠着公司名气跳槽换个工作。目前年薪10w多，对于薪资还是比较满意，这也是没勇气立马走的原因。我想大部分的SQE都不会有我这种迷茫的感觉吧！ 收起阅读 »

两害相权取其轻

一家著名的家电制造商，其总部的要求是物料采购进行年度招标，在资质、规格都能满足的条件下，最低价者中标。一年供货之后，下一年重新招标，期间供应商来料出现不合格品，进行罚款，造成停产损失的，每小时2万元罚款。
公司的一家供应商的来料总是有不合格品，公司的订单量大，要求急迫，着急时，SQE要求供应商派人到公司现场进行返工，供应商也还积极配合。供应商质量工程师SQE要求供应商进行整改，对方满口答应，但就是没有大的改观。
SQE到现场，很快发现了问题所在：设备带病工作，造成产品的不合格，例如，压力表坏了，没有更换，因而压力时高时低不稳定，产品质量当然受影响；更有甚者，就在这种质量水平下，还不做全检，有些不合格直接流入成品出厂了之。SQE就奇怪了，供应商知道有不合格品存在，也接受罚款，但怎么就不能改进呢？
SQE找到了公司的老板，了解为什么供应商迟迟不做整改的原因，SQE对老板说，这些都不是什么大问题，怎么就不能改进呢？再说，常常因为不合格品被罚款，经济上也不是一个好选择呀？老板回答一语道破其中苦衷：“我们不是不想改，是没办法改，如果停产改造、检修，要造成停产，停产一小时罚款就是2万元。谁能承担得起？”
“那你也不能不检验就发货呀？”
“我何尝想这样做？还不是你们逼的呀，不按时交货，造成停产，一小时2万元，还是承担不起呀，有问题给你换，差不多500元的罚款，还是比停产的天文数字损失少多了。两害相权取其轻。”
“你就不能再增加一条生产线？”
“你们每年招标，本来利润就不高，下一年不中标，我投资不就打水漂了？”反过来，这位老板提出一个建议：“如果生产线换成机器人和自动化设备，不仅质量上大有提升，就目前的人工工资水平，还不算上每年的涨幅，成本也会比现在用这么多人便宜。但我不敢投，产品价值低，测算下来要三年多才能达到收益平衡点，但你们每年招标，变数太大。更换普通设备又不不甘心，我是处境两难呀，若你能给我长期的订单承诺，我愿意自己投入机器人。”
SQE问道：“为什么不和总部谈谈？”
“每年招标时都是系统对系统，根本看不见人。”
SQE回到公司，找到采购员，看看是否能少下些订单，或停几次，让这家供应商将设备检修一下，至少将压力表给换了，采购员也很无奈：“订单下给谁，份额下多少，是总部规定的，订单是IT系统下的，我只能跟踪确认订单，无权更改。”
“那你帮忙与总部沟通一下？”
“订单份额多少是招标时决定的，不可修改。”
SQE是负责管理供应商的质量问题的，这似乎已经远远超过自己的职责范围了。

讨论：
1. 如何进一步推动供应商的质量改进？
2. 问题的根本原因是什么？出在供应商？还是采购方？
3. 供应商需要做哪些改革？采购方呢？
4. 这些活动超出了SQE的范围吗？如果超出了，SQE是无所作为，还是要积极推动内部改革？又如何推动？
收起阅读 »

总是能带来惊喜
晶西制造公司是一家配套厂，为一些主机厂做机械类配件，其中一个产品是冲压头，行业对冲压头有相应的标准，晶西制造公司长期从事冲压头的生产，已经积累了丰富的制造和工艺的经验，常常开展一些改进工艺、提升质量的项目，以获取更丰厚的利润或向客户索取更高价格。世界上有为数不多的几家冲压头生产商和整机厂，其中著名的品牌的整机质量确实比其它厂商高处一大截，而其中的一个质量高超之处在于普通厂的冲压头在使用一段时间之后，冲压头伤痕累累，布满被撞击后的凹凸不平斑点，而著名厂商的冲压头越冲越亮，表面仍然光洁如新。
虽然没有太大地影响使用，但外观实在碍眼。晶西制造公司不愿看到自己的产品落后于世界的先进水平，永远位于二三流的位置，工艺部门经过反复试验，找到了冲压头的技术诀窍，在热处理上多加两道淬火工艺，从而提高冲压头的硬度，减少了撞击后的凹凸斑点。
在试验成功后，晶西制造公司向几家客户推广，其中两家是其大客户，一家叫首标公司，还一家叫创欣公司，首标公司对晶西制造公司的改进非常肯定，认为符合首标公司对供应商持续质量改进的希望和要求，但当晶西制造公司提出优质优价的要求，即要求改进后的新产品提高价格时，却遭到首标公司的严词拒绝，在价格问题上，晶西对首标非常不满，首标常常以质量改进为由，提出涨价要求，晶西约谈了多次，要求首标停止这种不理智、没有合作精神的做法，并拉低其绩效考核中成本及配合度评分项的分数。虽然晶西制造公司将工艺增加的费用递交给首标公司审查核实，但首标公司认为，从来不存在为供应商加价的先例，虽然产品质量提升了，但不能以此来做为加价的理由，更何况标准规定的指标已经满足，新品仅仅是硬度提升而已。质量追求的是满足标准。我们是按照符合标准的价格付费。谈不下来，晶西制造公司只能按原价供应原产品。
总结吸取了这次失败的经验教训，在同下一家公司谈判时，晶西制造公司将创欣公司的销售作为突破口，晶西制造公司向创欣公司的市场部工程师展示了自己的新品，并进行了一系列的冲击试验，将新品，旧品及世界著名企业冲压头做了比较，并带着工程师到客户现场，让最终整机使用者评价试用改造过的新冲压头。客户的反应是：“新产品给我们带来了惊喜！”客户体验的好评打动了销售，晶西制造公司还和销售一起测算了由此可能带来的销售增长。
虽然还是有讨价还价，但创欣公司欣然接受了晶西制造公司的新品新价格。
晶西制造公司回过头来再动员首标公司，但首标公司仍固守其质量的定义：“质量就是符合标准，满足要求”。
讨论：
1.如何理解质量关于“符合性”的定义？
2.做为采购方，首标公司是否应该接受优质优价？创欣公司是否被供应商所忽悠？为什么？
3.供应商的绩效考核中，成本和配合度这两个指标如何测量，案例中首标公司的表现还影响到绩效指标中的其它哪些要素？
4.采购方应该如何对待和处理供应商主动的质量改进及创新活动？
5.这三家在谈判中是否有更好的策略和技巧？
收起阅读 »

太灵敏的电子鼻子*
在产品中，密封的可靠性不言自明，所以在最终检验中，要对罐子是否泄露做严格的检查。为此，公司还引进了一台精度更高的测试设备，就连0.01PPM泄漏浓度的微小量也能检测出来，这样就能保证用户使用超过10年也不会有担忧。
可新检测设备的“电鼻子”也太灵了，稍微一点点的异味都可能引起设备的报警，不但能测出密封罐子泄露的氟，就连远处有人抽烟喝茶都会引起报警，所以，车间对各种可以引起异味的可疑物都进行了清理，但报警声还是连绵不绝于耳，最终发现是因为产品上的一根导管的粘结胶水的挥发物惹得祸。为此，只能先将胶水烘干后再进行检查，但烘干工艺不仅大大增加了成本，还拖延了产品的滞留时间，占用生产线的资源，
公司把责任退给了供应商，要求供应商在发运前，增加一道烘干工艺。显然这增加了供应商的成本，这对本来利润就很薄的供应商来说，这简直就是雪上加霜。为了节约成本，供应商想出一个主意：将管子摊放在太阳下自然烘干。这样既节约了能源，还不会占用生产线的资源。
但天有不测风云，太阳不会天天如约而至。没有太阳怎么办呢？交期又不能随着太阳的心情而改变。供应商只能将半干不干的管子直接交付。报警声则不期而遇，经过检出后的再验证，几乎所有的报警都属于误判。而绝大多数来自于胶水的残余挥发物。既然胶水是罪魁祸首，就把胶水换了，但找到挥发快的水溶性胶水不但价格高，粘合力还差。也还不能百分之百解决误报误判。
终检部门准备启动一个QCC项目解决这样困扰了数月的难题。但还是供应商更聪明，当他们了解管子“晒太阳”的原委之后，提出的一个方案：将检测设备放在他们这里，在上胶水之前进行密封性测试，这样就绕过了胶水挥发的难题。这真是一个好办法，但还有人担心，这样做最终检验就没有了，产品还有保障吗？产品的最后质量关还能把守的住吗？这家企业产品是以高质量在市场上享有很高的声誉和品牌知名度的，这样做，万一次品流入市场，售后服务的费用会是更大的一笔数目，对企业威望的影响可远远不是用金钱可以挽回的。
讨论：
1.您能同意案例中的建议，将检验交给供应商做吗？为什么？
2.这个问题迟迟不能解决的症结何在？
3.针对“产品保障及产品的最后质量关把”的担忧，您有何建议？如何消除担忧者的疑虑？
4.如何估算次品造成的质量损失？包含哪些费用？而对企业威望造成的损失可以计算吗？又如何计算？
收起阅读 »

擅自行动*
有一次因为前配重块批量来料不良，造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的，检验员查出来有14台，返修线的能力是12台，这时返修线立刻给堵死了。但是凑巧后面出现了4台电磁阀端子没有插接到位，往下偏了一点，还有1台因滴到洗衣粉水而有白色的污迹，检验员全部录入系统，拍照片发到总装线的群里，在条码上做好标记，然后准备放进了返修线，而返修线已经完全堵死。线体停了10分钟，所有员工也已经在线边等了10分钟，
检验员也这样等了10分钟，大家都很着急，虽然返修线的操作员非常努力，但更换配重块的工艺复杂，要将配重块卸下来，再换上新的，还要扫码、记录，比生产线上的安装多出三倍的时间，平时没有这么多不合格品，返修线上的操作不显得有任何的耽误，但一下子出现这么多的不合格品，返修线上显得手忙脚乱的。
正在这个时候，线上的检验员灵机一动，自己将白色洗衣粉擦洗干净，将4台电磁阀端子插紧，直接把这5台设备推回到生产线，这样生产线重新动了起来，生产又恢复了正常。
事后，在班组质量例会上，大家就这件事展开了激烈的讨论了。有人认为检验员应急采取的措施是完全必要的，这5台产品的处理方式是得当，既迅速解决了问题，还不会影响最终产品的质量，还但也有人说检验员违法了操作流程，无论如何，不但不能鼓励，还要处罚，检验员的出发点是为了自己不扣奖金，因为产量和检验员的奖金是关联的。虽然讨论激烈，但也没有结果，因为大家都不是决策者，也没有权力修改流程。
在一次二方审核（客户审核）中，审核员抽查到这次质量会议的记录，认为这是一个不合格项，不按照流程作业。要求对这一不合格项进行处理、跟踪和整改。

讨论：
1.您同意检验员的做法吗？为什么？遇到类似的问题，您的处理方式是什么？
2.您同意产量和检验员的工资奖金挂钩吗？为什么？您认为应该如何挂钩呢？
3.假如您是二方审核员，您会将其视为问题吗？为什么？如果答案是肯定的，请写出不合格的描述和问题点。
4.对应于二方审核中问题，请做出一份改进方案。
在上述的报告中，有没有进一步的可改善的措施？也就是在这个案例中，有哪些可改善的流程、控制点及思维方式？ 收起阅读 »

底价还能谈吗？*
大公司也会有小产品，纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋，专门为中长距离跑的专业运动员所定制，总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包，设计过程中就会让一级供应商（他们也称为制造厂）估价，再进行设计或工艺改造，以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料，由橡胶和尼龙手工编织而成，这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元，占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价，制造厂将成本摊开了分析，大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨，纳步公司要求制造厂去和二级供应商（也就是编织厂）谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝：这是底价了，没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价，但编织厂毫不松口，放出话来：“再低就不做了”。制造厂换了手法，索要面料的成本构成，但编织厂的销售员不吃这一套：“公司机密，不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样，是纳步公司的战略加核心供应商，轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价，他们给出了35-40美元，基本可以满足目标成本。拿着这些信息，又回来和纳步公司谈，但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证，不在公司的《合格供应商名录》中，重新审批认证流程太复杂，市场上的质量表现也不如原来的供应商，他是我们的核心战略合作伙伴，能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压，硬着头皮再和编织厂谈，编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊：我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力，如果再压再谈，编织厂真的不接了，还真不好办，找新供应商需要特别申请，不仅流程长，而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际，纳步公司的一位资深设计人员说：“我去试试吧，我了解这种面料的工艺，其中人工占了很大一部分，应该有些弹性”。出发之前他做足了功课，基于他自己的计算，30美元足可以拿下来了。
面对强手，编织厂的销售员毫不畏惧，还是那句话：“45美元是底价，没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系，各工厂有自己的实际情况，但具体分解不能给你，是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃，说：“是否介意我同您的上级谈谈呢？”“谈也没用”，“那就让我试试吧？”
设计人员找到编织厂老板，拿出自己的成本分解结构，逐项和老板分析、追问，老板只能推说自己不了解具体情况，设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论，研究是否有可能降低成本，财务和工程师面对这一招也很无奈，但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚，价格和运费都比较高，而人工占比达70%，他们是精耕细作，进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好，工装夹具可以减少人员的差错，提升效率，并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化，编织厂老板答应重新计算和估价，过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书，将价格降到了37美元，并一再表示这样做是赔了钱再做，但一定不会由此降低质量要求，老板重申，他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系：“客户的困难就是我们的困难，能坐视不管吗？为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众，表达编织厂对各位的感谢，并和设计部一起庆祝设计成功，特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。

讨论：
1.分析整个案例，列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家？为什么？
3.您认为是否还有降价的空间？为什么？如何做？
4.纳步公司在谈判中，面对哪些真正的压力？
5.当对手说：“这是最低价，否则就不做了”，您的对策有哪些？当对手说：“成本结构保密，不能给你”，您的对策又有哪些？
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题？
  收起阅读 »

俗话说林子大了什么鸟都有，作为采购员，苏珊遇到过形形色色的供应商，狡猾之徒不少见，也不乏老实的生意人，公司的采购流程非常完备，在产品设计阶段，就有供应商的参与，通常项目周期安排非常紧，设计完成之际，合同条款（包括价格）也确定了。
在同一家供应商谈价格时，对方表示目标价高于预期，但苏珊坚持这个价格，对方表示愿意努力想办法去降低价格，苏珊一再催促，但对方一直回应正在考虑之中、在想办法，而当项目即将结束之际，才提出一个让苏珊无法接受的高价格。苏珊知道这是供应商耍的花招，但项目即将收关了，要改也来不及了，气的苏珊怒发冲冠，可也很无奈，对自己说：“冷静，冷静下来”。她将供应商找来，质问降还是不降？对方提出一大堆理由，不慌不忙地绕着圈子，苏珊当着供应商的面找来另一家供应商，拿回规格书，趁其不注意，将指标简化了，询问这家供应商是否能做，这家供应商翻了翻规格书，说应该可以，苏珊说：给你三天时间做出方案。原先供应商见此状，不得不低下头，说：“我回去与老板和技术人员在商量商量，看看是否能降一些。”苏珊说：“就现在，给你20分钟时间电话讨论，在目标成本上再降5%。20分钟后只要告诉我可以还是不可以。”终于制服了对手。
苏珊在这个案子中是利用了那一家供应商，她清楚地知道这家人特诚实。苏珊信奉的原则是对付狡诈的家伙不能心慈手软，要以牙还牙。而对于老实人则应该投桃报李，实事求是，不耍花招。苏珊一直在寻找机会报答老实人的支持。但公司却是压力大棒而不是橄榄枝。在一次价格分析会上，通过各个供应商的价格对比，发现这家供应商的一款产品比别家高出0.5元，别小看这0.5元，一年上百万的采购量，累积起来也不是一个小数目。公司当然要求降价！
对各家报价仔细的分析，苏珊找出了一些原因及对策，例如原材料采购地的不同，加工方式的精益化以消除不必要的浪费等，做好了功课，带上这些材料，苏珊准备和供应商进行谈判。苏珊拿捏不准的是提出目标0.5还是再高一些，谈判中有句名言：“开价总是要比期望高，只有提出的更多，才能得到你实际想要的”。为了实现公司的目标，苏珊一咬牙，向供应商提出降价0.8元的要求。
供应商非常认真地听取了苏珊的意见，回去研究了方案，做了比对和试验，提交的报告是能降低0.45元。供应商老老实实地汇报：“只有这些可能的空间了，如果能提供新的方案，我们愿意再试试”。
苏珊又详细地分析了各方的工艺，发现是另一家工装夹具的应用提高了制造效率，减少了人工工时，经过双方努力最终把5分钱找出来。这家供应商真的没有藏着掖着，还在追问还有什么地方可以改进，将那剩下的3毛钱挖出来，一定积极配合。苏珊的回答是，这次就这样吧，给你们留些空间，将来还要继续努力。
目标达到了，面对如此实在可爱的供应商，苏珊还是有些微微的自责，认为自己对老实人应该说老实话，但从结果的角度，这一招的效果还是不错的，苏珊同时安慰自己，无论如何我还是帮了他一把，假如我不帮他改进，结果只有两条路：如果价格不变，则份额的减少；或是价格降低，利润减少。苏珊的同事也安慰她：商场不能讲情感，对供应商不能怀有恻隐之心，怜悯之情。

讨论：
1.若您面临苏珊相同的情形，您的原则是什么？
2.对付“狡诈之徒”，还有什么手段？
3.您认为，苏珊的开价，应该是0.5还是0.8？或是别的？为什么？
您同意案例最后苏珊同事的观点吗？为什么？
收起阅读 »

新上任的采购总监岳志启曾是一位热血青年，成长于爱国主义高涨的年代，大学时期，参加过抗议美国轰炸中国住前南斯拉夫大使馆的游行集会，上街游行抵制日货...，是一个彻底的爱国主义者，按照他的话，不是爱国主义者，就不配做中国人。
大学毕业来到企业做销售员，这是一家给国际大主机厂配套的供应商。现实离理想相差太远，为了能拿下订单，国外客户提出的各种苛刻条件都必须答应，车间常常加班加点赶任务，而主机厂看你能接受这些苛刻条件，并能做出来，则变本加厉不断加码，条件越来越高，价格越来越低，而销售也只能接受。岳志启认为这销售工作没有什么技术含量，也不需要什么技巧。多年的磨练并没有改变其火热的爱国心，他不想再干这种有损“国格”的勾当。
岳志启换了一个岗位，来到采购部。但情况并没有好转，销售的价格压力，苛刻条件也转嫁采购肩上，采购要把降价和特殊要求传递给下游供应商。但国外供应商基本不可谈，价格一口价，绝对没有讨价还价余地，而规格、条件、要求都是供应商说了算，不接受额外的特殊要求，连交期都没得商量。有些供应商位于遥远的海外工厂，质量不怎么样，价格还高，脾气还特别大，但无奈动不得，要不就是客户指定供应商，要不就是本地没有人能做。采购能压榨的只有国内供应商，这些国内供应商给他们压的连水都榨干了，厂房破旧，员工市场环境恶劣，对他们提出的任何要求也只能唯唯诺诺，忍气吞声地去执行。
岳志启和同事们孜孜不倦地压榨着国内供应商，容忍着国外供应商的傲慢和无理。“横眉冷对‘国内供应商’，俯首甘为‘国外供应商’牛”。例如国内供应商，有问题，一个电话就把他们拎过来，或去一趟，把事情解决了，有时主机厂退回来的不合格品，既不是本厂的问题，也不是供应商的问题，但主机厂太强势，容不得辩驳，自己又不想承担，干脆将脏水泼到供应商身上。而国外供应商出了问题常常是爱答不理的，给你换货算是客气的，有问题没反馈，工厂在海外，什么也看不见、摸不着。其实对国外供应商至今根本没有按照公司的供应商选择评估、认证流程进行实施过，例如现场考核不现实，很多信息、文件、财务报表根本无法得不到，供应商管理是“内外有别”。
随着年纪的增长，岳志启也在不断的迁升，期间，他也和别的同事谈过自己的感受。但同事的观点是我们在企业工作，爱国主义是口号，但能提升公司效益吗？国内供应商是因为太弱才受欺负，话语权由地位所决定，这是市场，而非政治。
随着管理职能的提升，岳志启能做的更多，岳志启觉得这样做对国内供应商，特别是弱小供应商太不公平。心中的爱国主义之情结又在蠢蠢欲动，更希望给自己爱国主义找一个实践的场地。
讨论：
1.您能给岳志启一些建议吗？
2.作为采购是否应该“内外有别”？衡量的准则是什么？如何才是公平？
3.将“爱国主义”的观念代入企业的运营管理中，您同意吗？为什么？
4.如果您也是一位爱国主义者，您的积极、有效做法有哪些？ 收起阅读 »

智能硬件是这几年比较热门的产品，关于智能硬件的产品通常比较新，技术壁垒高，产品更新换代快，如何做这种技术型公司为主导的供应商管理？
笔者所一直是坚持两条腿走路，一条腿是“技术”，另一条腿是“管理”，合起来才能够做成有技术含量的供应商管理。
技术就是你要有相关的专业知识，你是做房地产的去卖油条，最有价值的经验估计不是你卖了多少套房子，而是，你在卖房子的时候，积累到的接人待物方法、人脉、信息等。而智能硬件是个创新型产品，几乎没有或者是很少有成熟的供应商做这些产品，都是从其他产品转型过来做此类产品的。供应商的选择很重要，需要技术做支持。
管理就是我们所拥有的专业管理手法，什么五大手册，6sigma，等。假如没有产品，管理只是空中楼阁，空谈是没有任何实际意义的。所有的质量管理，必须依托于产品，化产品的品质为来衡量供应商质量水平的高低。因为供应商本身就比较少做智能硬件，这些智能硬件的特性就注定了供应商不是富士康比亚迪等比较大的制造商。和富士康合作，犹如蚂蚁要和大象合作，一不小心会被大象踩死的。
至于如何做好智能硬件供应商管理，从开发选用/评鉴稽核到优胜劣汰，笔者试着在后续的过程中谈谈自己的看法，希望能够抛砖引玉，得到各位同道中人的启发。 收起阅读 »

切入实际，还是注重流程？**
严瑾来自一家著名的质量体系审核组织，有多年的现场审核经验，正是因为这一点，被现在的上司看中，招聘进了这家制造企业，在战略采购部任“寻源工程师”（英文为sourcing engineer），负责开发、寻找、评选新供应商，及供应商的发展。虽然这家公司历史悠久，产品领先，具有全球企业的背景，管理层还是希望通过引进其它行业的先进经验和不同做法，不做井底之蛙，对自己企业的传统方法有所提升和改进。实际上，严瑾是背负的传经送宝的使命，指望他对于公司现有的一些方法手段，有一些新的发现，并加以改造。严瑾感觉到自己是身负重任，也暗下决心要不辱使命，做出一番事业，打开一片新天地。
来了一段时间后，严瑾还是有许多发现的，最让严瑾看不惯的的是这个公司的供应商开发“活动”，严瑾只能称之为“活动”，算不上流程：要求供应商提供一些资料，包括营业执照及资质文件、认证证书、财务数据、销售报告、重要客户名单、所关注的产品图纸和说明书。而对体系文件既没有要求供应商提供，更谈不上审核。
更不可接受的是现场审核，这些寻源工程师们和严瑾的风格完全是相反的，公司虽有现成的检查表，不带也不用，对供应商的质量体系文件无动于衷，根本不予理会，对现场的作业指导书也不甚感有兴趣，而是一头扎到生产线上，分析工艺，查看设备，甚至具体到询问工艺工程师的工作年限和工作经历、经验，生产操作工的工作年限和工作经历、经验，还有劳工稳定状况及情绪和工作态度，和现场人员分析具体产品的可实现性及方法、手段。一切几乎都是围绕着所采购的产品，对于体系和管理状况并不在意。还有一点不可容忍的是，现场审核全过程中几乎不做什么记录，仅仅回来后大家凑在一起写一份审核报告，几乎是依赖于主观印象而不是检查表全面打分决定供应商的取舍。
经过慎重思考，在一次部门会议上，严瑾终于将自己的看法提了出来，并详细地介绍了自己在过去企业的审核经验：要求被审方提交全部的体系文件，审核员仔细审核体系和流程，并对照标准找出不合格项，先让被审企业先将体系做符合了，再进入下一步的现场审核。而现场审核的前提条件还是体系文件和流程。从体系文件和流程中找出需要控制的关键点，需要记录的现场工作点，及一些检验和数据的输入输出点，准备好需要提出的问题，并结合标准，制定相应的检查表，按照一定比例，做随机抽检，必要时，要求被审方提供现场的地图，以帮助合理制定检查表，在检查表还要注明每个审核区域的时间段，再有必要时，要做现场预审，以使得审核进行的更有效率，检查表制定的更加符合实际。现场审核过程中，将被审核对象名字、职务，所提出的问题及如何回答的，及所观察到的现象，所记录的数据，所抽查的文件、记录，所运行的设备，都要做出记录，并要与被审方确认、核实、签字。检查表中的每一项要给出结论，是否符合标准，最后根据不符合的程度，做出整体结论。
介绍完自己的经验，严瑾显得有些自豪，他认为自己过去的经验对大家，对这家企业是有帮助的，他也能感觉到管理层在听他讲述时，频频点头，显然赞同他的观点。但寻源工程师的反应却是相反的，好几位工程师争先恐后地站起来反驳严瑾的看法，他们的观点是：每一个企业的情况是不一样的，审核方式也有所不同，特别是我们的产品特殊，我们更重视产品是否能做出来，而不是体系，所以我们关注点是产品审核。再说我们是制造厂，不是质量体系的审核组织，你原来的方法不适合我们的特殊场景，不能照搬硬套。更重要的现实是我们现行的方法十分有效，选拔出来的供应商都能够满足质量、成本和交付的要求。还有一条，原来你是在体系审核单位工作呀，既然供应商的体系审核通过，也拿到证书，并常年的持续审核，也都按照你所说的有着严格的流程，进行着非常认真的审核，我们还必须重复做一遍吗？你对你们过去的工作就这么没有信心？如果果真如此，哪你的一套流程是否形同虚设，毫无价值？
在严瑾看起来，寻源工程师们有些固步自封，不愿做流程改进，深层次的原因恐怕是畏惧这种方法太繁琐，文字工作太多而增加工作负荷吧。他决心说服这些工程师，将自己的方法推行起来。
讨论：
1.您支持哪一种观点？对两方的观点都做一个评价。
2.特别是，是否应该强调本公司的产品的特殊性而采用特殊的审核手段？
3.现行方法有效，是否可以成为不改变的理由？为什么？
4.供应商通过了体系审核并拿到证书，在评审时是否还要对体系进行审核？
5.体系审核与产品审核不同吗？如果不同，不同点何在？
6.是否有可能设计一个通用的审核检查表？如果可能，请制作一个《供应商审核表》。
7.进一步两个问题，战略采购部的工作重点是什么？寻源工程师的主要工作是什么？
收起阅读 »

用鱼骨图分析可能原因
然后如何识别根本原因呢？
疑惑ing

适逢9000标准升版2015版+跨行进入汽车行业，公司主做汽车零配件的服务平台，职位是：供应商质量主管。
以此地，记录我的工作日程，希望各位同仁能给予指正。

刚到公司，了解如下：
公司没有独立的质量部，从属于采购部。公司没有QMS，公司内部管理相对散乱。
能上网的第一件事：

1. 下载iso 9000的2015版、2008版，比较异同点，下载QS9000和TS16949的最新版本；
2. 查询汽车行业对应的可选认证机构、认证费用；
3. 查招聘时公司对此职位的工作内容和自己的工作职责，如下：

3.1负责公司供应商质量管理体系建立、进货检验规范的建立维护和改进等工作；
3.2监督供应商提供零部件的质量状况并及时与供货商沟通解决供应商的质量问题；
3.3评估和了解供应商开发生产零部件时的质量状况，审核供应商的PPAP；
3.4定期对供应商进行审核，对供应商的质量控制体系进行评估，包括产品和流程的质量，质量管理体系等；
3.5参与供应商或新产品的开发；
3.6分析零部件质量问题并协调解决问题；
3.7BOM分析；
3.8建立产品可追溯体系。

收起阅读 »

 你问我不是说过要辞职吗，早辞晚辞都要辞，现在老詹把什么事都按给你去做，不管什么仓库库存，售后下线不良件，来料报表，异常处理，净化器外协脚桶什么乱七八糟的都有，你还不走。你不说我也知道，我进来是想做供应商管理，想学习这方面的技能与经验，自己内部的事很多都没开展，也开展不起来，反而越来越趋势于工厂内部质量，自从我们品质经理辞职之后（比我进公司迟一个月），我就意识到以后的事会更多，以前最起码有个挡箭牌，现在需要自己去顶（还好还有个嘎勇），肯定不好受。我也想现在辞了一了百了，不在乎这点工资，但有时候真的很奇怪，一方面开始瞻前顾后，辞职已不是一次两次了，按理说早都应该不干了，每次辞职都是需要鼓起勇气去选择去尝试，有时候我真的累了，觉得在30岁之前尽量可以尝试更多工作的目标好傻，根本没什么，赶快找个工作固定下来，趋于常态，另一方面我也想证明我有这个能力可以把这些事完成（不求完美），不是因为这些任务而辞职，而是这个公司我和你们玩不起，不想玩了，所以老子要走（想法很幼稚）。
毕业已经两年了，真正意义上的工作其实也就两个，众泰与桑乐金 ，期间其他杂七杂八的工作也只是短暂的过渡，在众泰如何去工作（供应商索赔+酱油），也是我正真意义上的第一份工作，呆了也将近一年多，真的很长，让一个刚从学校不断探索的心找到了一个休息的地方，留下了很多记忆，索赔科从无到有，不断的去完善，去尝试，中间经历着中高层领导的更替，有起有落，知道了很多，工作不可能一直顺风顺水，有时候必须要忍受不公正的待遇（还是没忍受的住，离开了众泰），如果当时同意放我进采购中心，做质量工作，或许我依然在那继续工作。那段时间也是我人生的一个低谷，发生了很多事，也迫使我离开了带了近五年之久的杭州，回到了我的家乡。开始着和朋友吃吃喝喝找找工作的日子，浑浑噩噩的时间真的过的很快，也没有遇到什么贵人给我带来转机，狗血的剧情或许也只有在脑海里想想就行了。
三四个月过去了，或许承受不住了，或许钱要没了，或许。。。。不管怎么样找到了桑乐金，开始了人生的第二份工作，虽然是个上市公司，但不管从规模还是公司制度上都无法与众泰相比，但此工作与我第一份工作有那么点关系，或许好接受，于是干起了sqe，干起了这个头疼的供应商质量管理，制度体质的不完善，导致我这个新手根本无从下手，我的前任已经离职了半年。几乎没有什么工作交接，一切都要从头开始，公司对于这方面工作也没有什么严格的要求，混混日子还是可以的，每天的工作内容也就是处理一下物料异常问题，开开整改单考核单，联系供应商，协助来料工作罢了 ，但随着时间的推移，工作的性质慢慢的变味了，开始过着所谓左膀右臂的日子，其实也就是工作责任分摊而已，或许可以这样下去-——保持着这个微妙的平衡，这期间出现两个关键人物，X总（董事长妻子，公司副总），X厂长（芜湖工厂负人），之间的是是非非不再提了，人生总要忍受一些不愉快的事情，这些事也只是坚定了我之前的念头，或许我进这公司就已经确定了辞职的那一天，只是早晚得问题。工作也快一年了，老大的允诺是否可以达成，达成的程度怎么样，可以等待去验证或许没有哪个必要了。。。。。。。
有的事情现在就想知道不想到老了才醒悟，那时候什么都迟了。。。。。。贱人就是矫情 收起阅读 »

1.如果公司对供应商没有控制力，审核供应商制定的产品要求，选取产品型号；核对首样或第一批产品；检查管理体系，确保交付正确合格的产品。

1. 如果公司产品有特殊要求，必须寻找有控制力的供应商，一起制定工艺，质量计划。。。
2. 时刻关注供应商的发展，关注我司产品负责人员的变化，做出相应对策

收起阅读 »

最近去一家公司面试。面试时主要被问了以下一些问题：
1.问了一些之前的工作职责?
(l略)
2.新供方评审你主要从哪些方面评价？
答：我主要从以下几个方面评价。首先会看他们以往类似产品的质量表现以及现在质量问题的处理流程质量数据的处理方式。然后会看他们交付方面有没有准备可靠的应急方案，看看当交付出现问题的时候是怎么处理的。然后会看他们的配合度，比如当产品质量出现问题时多久能够感到现场处理。主要大的模块就是这几大块。
3.供方索赔怎么处理？
答：我们有三种方式，首先是轻微的，只要拿回故障件分析原因提交报告。另外在严重一点的就是现金索赔。还有最严重的就是产品降点。
4.当有些问题责任扯不清的时候怎么处理？
答：将供应商叫过来，叫上自己公司的技术质量等横向部门会议讨论处理方案。
5.你觉得FEMA的好处是什么？
答：FEMA可以在识别出的潜在失效发生之前规避或者降低失效的发生。杜绝和减少不良产品的生产，从而节约时间和成本。并且可以集合经验总结和控制计划使用。
6.FEMA分哪三个部分？
答：（……短暂的错愕）小心的问：您是指探测度、频度和严重度吗？
7.你对CP和CPK怎么理解？
答：CPK这个参数主要是衡量稳定过程的过程能力的高低的。CP不考虑偏移。另外他们还和SPC关联。
8.你以前作为SQE的时候一定经常接触像控制计划之类的文件，你觉得它的作用是什么？
答：从控制计划可以看到供方的整个工艺流程。另外，它上面有对每个工艺每个参数的控制方法，特别还可以看到他们对特殊特性的控制和一般特性的控制上的差异。
9.在纸上画了一张简单控制图，其中有五个点，第二点和第四点超出控制限。然后问我你觉得这张图有什么问题？
答：单从这张图看第二点和第四点超出控制线，需要分析原因。如果有更多的点可能还需要运用如A区B区之类的判断法则。（他提醒他仅仅指这张图）然后我补充仅这张图的话只是看出超出控制线的点需要分析原因，然后这两个点所对应的产品需要隔离按公司流程处理。（PS：这里因为较长时间不接触这块，思维短路了一下，定向思维的把它们按照不合格品处理流程来说了。事实上并非分不清CL和SL）结果，这个问题上被人家评价为理解停留在红绿黄区域。（泪奔，真冤枉）
最后做了一些口语面试，口语不大理想。
然而最后人事转述面试官的评价是对一些问题的理解不够深入，并说若干年后回头这些问题应该会有不同的看法。我有些错愕，问道：“不是语言的问题吗？”人事小姐告诉我：“技能才是最重要的，当然英语也不能达到他们的要求。”
有些困惑，请前辈同仁们看看我的回答中真的如此不堪？（除最后一个问题，当时已经意识到）
收起阅读 »