从供应链到信任链

邓小初

供应链领域，大家比较认同的一句比较经典的话：未来企业间的竞争是一个供应链与另一个供应链之间竞争。但基于笔者“商业信任链”理论的分析，这句话并没有说到根上，因为实践中，从全链条看，没有哪一家企业的供应链是一条笔直的供应链，也不是所有的环节都能做到独占的，不少环节还是竞争对手之间互占的，而交织在一起常常是整个供应链集群，而最终形成的生态圈，所以供应链梳理的并不仅仅是流程，更重要的是复杂的关系！这复杂的关系其本质就是信任链，供应链每个环节的信任度串起来直接构成整个供应链的竞争力。而企业间的较量直接就是这个信任链的较量，其它一切的商业与技术活动都是以此为基础。或者说企业供应链的较量本质就是信任链的较量。
商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义。
供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田模式的SCM内涵还远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
有人说，供应链的关键：一个是关系（relationship），一个是链接（linkage）。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链上的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题。所以，关系上升到信任链层面，是整个供应链的基石与本质。
王老吉与加多宝的争斗，表面上看是品牌之间的争斗，而本质上是他们与渠道之间的合作关系的争斗，也就是信任链的争斗，从信任链角度来看，王老吉渠道劣势非常明显，比如餐厅是凉茶饮料的“主战场”，现在绝大多数餐厅供的是加多宝，而不是王老吉，获得“先入为主”的渠道信任比“先入为主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGC SCM研究院的专家认为：品牌价值的本质是支撑品牌供应链中信任链的价值。王老吉也不可能在短期内仅靠夺回商标权就能获得竞争的胜利，这无疑给广大品牌经营者以深刻的启示。
而信任链建设在电子商务领域也更显重要，由于网络平台是虚拟的，电商如何获得网络购物者的信任，无论从经营理念与经营细节都是具有决定意义的工作。天猫这个购物平台首先就是一个信任度平台，这是它成功的关键所在。
随着经济的全球化浪潮日趋高涨，供应链从全球范围内协调与整合资源更体现供应链经营的水平，一方面需要我们有全球化视野，另一方面，我们需要认真思考如何从全球范围内寻找服务于供应链的全球信任链资源，协同合作发展。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，全球性的企业之间或者企业与政府之间彼此在各自的关键成功因素―价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这一点上，国内企业的供应链经营是有差距的，有人做出这样的一个总结：欧美供应链管理强调整体协同,类似于欧美人打桥牌,强调协同共赢；日本供应链管理强调舍小顾大,类似日本人的围棋思想；中国供应链管理是盯着上方防着下方,类似中国人擅长打麻将,战略互信度低,个人利益独大。从中也看出供应链经营的本质是信任链经营，丢掉信任链经营的本质，企业是无法做大的。
跨国企业信任链成功经营的案例方面，三星在中国的“国中国”建设，不仅体现了三星的信任链建设与经营的成功，更将信任链概念推及到“信任环境”的建设，上至与中国政府关系的梳理，下至与工厂周边民众搞好关系的“一心一村”活动等，都为供应链的成功运营营造良好的信任环境。
供应链的建设是方方面面的，其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，参与者包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链，认清供应链中的信任链建设，可以让经营者能更加清晰地认识与处理供应链经营中利益相关者之间的关系，尽力将这条增值链架设在最佳信任链上，也为众多的供应链管理的技术工具与信息化系统的建设与运用提供根本上的优良信任链基础，以减少障碍，提高效率，降低成本，并让企业获得稳固经营与持续发展的竞争力。


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　　在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问题，如采购模式的优化与企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。
　　一、企业采购的重要性及现状分析
　　作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
　　1．采购在企业生产及供应链中的重要地位
　　采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
　　同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。
　　随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。
　　在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。
　　2．企业采购的现状和存在问题
　　我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题：
　　第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
　　第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。
　　第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
　　第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
　　二、供应链下采购模式的优化
　　企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
　　1．采购优化模式
　　（1）集中采购模式
　　集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
　　例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
　　（2）全球采购模式
　　利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
　　（3）准时采购模式
　　准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
　　JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
　　2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例
　　通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
　　（1）注重与企业内外部的协同
　　企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。
　　采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
　　（2）加强与供应商合作关系的管理
　　集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
　　（3）实行合理的采购流程管理
　　在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作（如图2）。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
　　（4）健全采购绩效评估体系
　　企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。
　　（5）采购模式优化的成功实例
　　联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
　　针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
　　在与供应商合作关系管理上，确定供应商的总体策略，例如价格成本以及采购比例的控制等；引入淘汰机制，签署框架协议；对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。
　　在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。
　　通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。
　　三、结束语
　　供应链环境下，企业间由单一的竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系。这也意味着企业的采购模式也必须从供应链整体利益的角度对传统的单一竞争模式进行优化，才能降低企业采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，取得供应链整体效益的最大化。 收起阅读 »

去年年底回复一个网友的帖子。该网友询问SQE的工作重点应该放在哪里？详细如下：  网友问题引用：SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.小弟一点拙见,给各位大虾们见笑. 我个人在2003.7~2005.7做了两年的SQE，结合自身对SQE的理解，做了如下答复：Eric_zhang:个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。又为何不愿意去做呢？是它不好，还是难以推行？是个人懒惰，来势消化不了？对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做SQE的帖子，与各位大虾们交流。

作者: 痴情浪子    标题: 非常好！我也来补充两句SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。      曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？”       SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。      对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。

作者: liusanny    上述朋友的分析非常到位，我赞同。很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。

作者: david_cao  其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.SQE真不容易啊！

作者: 魔鬼肌肉男    我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。 收起阅读 »

供应链整合的挑战
    近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
    苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
    供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
    波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
    但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
    实现供应链管理的终极目标
    为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
    某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
    随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
    为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
    能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
    现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。 收起阅读 »

供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
 
 
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实    施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评    审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
 
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。 收起阅读 »

3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？
0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。
3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？
0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。
3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？
0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。
3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？
0 — 没有正式品质改善计划。1 — 长期品质改善计划正在计划中。2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
 
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分）
注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。
4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？
0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。
4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？
0 — 没有纪录留存。1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。
4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？
0 — 没有系统存在。1 — 非正式系统存在。2 — 正式系统存在，但没有被执行。3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
 
 
 
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？0 — 没有进料检验功能。1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？
0 — 没有物料监审组织的功能存在。1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。 收起阅读 »

关于“如何做审核”有很多文章、指导书、指示、法令等，但是我从来没有读到过着重讲质量体系和审核要点的。梅伦·翠柏斯（Myron Tribus）发表在Cove上的一篇文章（通过直接观察判断组织的质量）推动我写了这些。这是我思索了很久的，最终通过此形式将它表达出来。谢谢你的论坛马克（Marc）。 QS9000及其它传统的质量体系都缺少对质量最重要方面――态度，来进行量化。我所见过的许多质量体系总是要求如果供应商有很强的客户意识的话，那么无论如何都该有（足够的态度）。他们在主题的讨论上做了非常棒的工作但没有实质性的去做。正如作为质量专家我们所见到的大部分纠正措施一样，如今的质量体系处理的是症状而不是处理形势的根本原因――态度。 我的质量审核导师（Adam Green，25年前）对被发展了多年和经过数百次供应商审核后改善过的质量体系有强烈的直觉。一次供应商审核前，他说“我能在5分钟内辨别出供应商将能否通过审核。”我大声反对说不能仅凭接待员如何问候以及第一次的握手来作出这样的判断。评估必须建立在供应商对质量要求的符合程度的客观评价之上（当时标准为MIL-I-45208和MIL-Q-9858）。他简单的答到：“如果你在这一行足够久了就会明白我的意思了。”（定期审核是体系的要求，每当供应商出现问题时即使是好的供应商我们也要审核。）
5-minute-rule.pdf(167 KB) 收起阅读 »

分为四个环节，每个环节的重点不一样，大体如下（已删除负责部门）：第一环节，基本条件及供方寻找

目的：找到供方。



1.1 组织对新供方进行资质评审，评估外协是否满足我司的基本准入条件；

----输出：准入供方名录1.2 组织技术/质量等部门，初步评估待开发每种产品（系列）特点；


----输出：对每种产品所需供方的基本条件，至少包含 生产/检验设施（硬件）、人力资源（软件）、生产/质量管理水平；

1.3 综合上述情况，在准入供方名录中选择

----输出：在该产品（系列）中，有资格的待选供方名单。



注：如准入供方名录中没有合适的供方，则需继续寻找新的供方。



第二环节：准备工作

目的：找到相对合适的供方。



2.1 组织其他相关部门，根据每种产品（系列），讨论所需供方的充分和必要要求；并讨论该供方开发所需的中分和必要资料。

----输出：图纸、技术资料、质量/控制要求、交期限制、成本限制、生产/检测设施的有效性、售后服务 等。

2.2 有选择性将“2.1”输出的相关资料和要求，发布给待选供方名单内的各供方，等待供方评估和反馈，如待选供方认为资料不充足或某些要求可用其他的方式满足，则需及时沟通和补充。

----输出：有意愿，且有能力（可通过我司辅导达到的也算）的供方名单。

2.3 综合评估（参杂成本、交期等）后，组织技术/质量等相关部门，根据每种产品的开发需求，对该产品对应供方名单内的供方，安排进行验厂的最后一次评估工作。

----输出：允许正式进入该产品开发的供方名单。



第三环节：产品开发

目的：找到最终供方。

选择多家外协供方，都进行产品（系列）的开发工作，通过的供方需通过PPAP，并得到PSW的批准；


----输出：a. 针对每种产品（系列），输出合格供方名录；

b. 针对每种产品的合格供方，收集PPAP文件备案，将用于后续定期审核。



第四环节：供方维护

目的：专职人员负责对供方进行有效管理和维护。



3.1 在供方进行新品开发时（OTS\PPAP\量产初期），每次发货前提前验货，必要时在生产过程中，按供方（备案）的文件，进行过程审核。

----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议。

3.2 在批产安排过程中，定期对供方进行过程审核或稽核，对过程予以指导或引导。

----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议；遗留问题的改进情况；

3.3 定期输出供方的业绩考评报告，对必要的供方提出考评意见，对存在问题且拒不整改的，严重的踢出相关产品的供方名单。

----输出：考评意见。 收起阅读 »

一、【销售要培养忠诚客户】 如何把激情的顾客培养成忠诚的顾客呢？这就需要在“亲密”与“承诺”上下功夫。广告与促销能引发顾客对产品的注意与购买冲动，真正让顾客喜欢产品、对产品爱不释手的还是要靠产品、厂家、商家及销售人员带给顾客的价值：优质的质量、卓越的功能和贴心的服务。只有在使用的过程中顾客真正感受到该产品物有所值甚至物超所值，顾客才会重复购买，并逐渐成为忠实的客户。 引发激情: 需要强有力的广告与促销；在销售人员层面，需要良好的宣传与沟通。在第一次接触顾客时，那些充满活力、热情洋溢的销售人员往往能够更快地抓住顾客的眼睛，打动顾客的心。 培养亲密: 在已经吸引潜在顾客的注意，成功地引发了他们的激情之后，要促成顾客的第二次购买，需要新的心理动力。与激情不同，亲密感不可能快速提升，而是需要“润物细无声”，需要长时间的磨合。要靠产品的质量和配套的售后服务；需要真正以顾客为中心，细心倾听，准确了解他们的需求，及时把握他们需求的变化，并提供有效的解决方案。 建立承诺: 要让顾客对你有很高的承诺，必须让顾客感受到你的真诚。只有以真诚的服务赢得顾客的信任，才可能有效地强化顾客的忠诚。不应该机械地照搬，而是在充分了解顾客需求的基础上，灵活运用。 客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性。如何判断客户是否忠诚于企业，可从五个方面来观察：忠诚的客户经常性反复地购买公司产品或服务，公司甚至可以定量分析出他们的购买频度；忠诚的客户愿意给企业和产品提供参考，或者经常提口头建议，能积极地、正面地给企业提如何提高产品质量、服务水平的建议；忠诚的客户在购买产品或服务时，选择呈多样性，他们更关注公司所提供的新产品或新服务；忠诚的客户非常乐于向他人推荐公司的产品或服务；忠诚的客户会排斥公司竞争对手。
二、【提升客户忠诚度的技巧】 “深度营销管理”已经成为营销管理的趋势，越来越多的企业采用深度营销模式，期望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势营销模式。 深度营销模式在操作层面上又称区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场、取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。在具体区域市场的操作上，深度营销体现了五大原则：集中原则；攻击弱者与薄弱环节原则；巩固要塞、强化地盘原则；掌握大客户原则；未访客户为零原则。 深度营销的导入，将有利于实现三大转变：首先，实现从短期的做业务，简单交易关系，转变为长期的做市场，维持、深化和发展关系。其次，从粗放式扩张的市场运作，转变为提高“单产”为目标，精心培育与发展市场的精耕细作。再次，从单枪匹马的猎手、业余选手，转变为行家里手和职业化团队。 企业如果赢得较高的顾客忠诚度，那么就可以建立起重复销售和顾客之间的推荐销售。忠诚的顾客会带给企业频繁的业务，不但可以增加企业的收入和市场份额，还能相应的降低服务的成本。这时企业可将额外收益投资到一些创新的活动中以提高顾客所得到的利益，增加产品对顾客的吸引力。 让客户感到“物有所值” 当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的唯一手段时，“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段，不可能提高顾客的忠诚度，“价格战”只能为品牌带来越来越多的“逐利顾客”——而这些顾客可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“一角钱一只蛋”和“八角钱一只鸡”感兴趣；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分顾客必将流失。 培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让顾客明白这个商品是“物有所值”的。品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标顾客的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。 提高服务水准，充分利用企业强有力的服务平台支持。大客户经理在提供优质服务时，不能仅仅依赖个人与客户的人际关系来维持客户资源，虽然这也很重要。建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给客户一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。及时回复客户信息。研究表明：企业反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。 在零售业中，使用VIP卡是惯用的手段，有高达61%是由VIP会员创造的，可以说，是忠诚的顾客为企业赢得了高利润的增长。 那么，商家利用VIP卡道理何在？首先，对目标顾客进行区分，VIP卡要成为商家酬谢忠诚顾客的优惠，而决不是“寻觅便宜货”的工具；其次，回报必须诱人，VIP卡的回报可以是物质的，同样也可以是情感的。在物质方面，商家的回报必须与VIP会员的价值观相符，一些奢侈品的推介试用以及增值服务，将会比单纯的折扣和再多的廉价品赠送要更具吸引力。同时，商家也可以通过一些非实物的酬谢，使顾客沉浸在顾客的归属感中，例如开通热线、举办俱乐部会员活动等。再次，对VIP客户服务项目的更新。例如新品试用、免费升级、折旧换新等。总之，要让VIP会员感受到自己“与众不同”。 让客户得到“额外”价值 发现并满足客户需求，能够维系企业与客户之间的合作关系，但对于提升客户对品牌的忠诚度并没有太大作用；要想提升客户忠诚度，我们还必须尽量提供其他一些“增值产品或服务”，让客户得到“额外”价值。下面是一些具体做法。 其一，提供更多资讯。 这些资讯包括：企业新品技术、企业整体动态、业界趋势、社会风云、当地市场变局、主要竞争对手动态、调研数据与结论，等等。客户受各方面因素影响，在获得资讯方面往往落后于企业，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。大客户经理如能有选择性地提供一些合适的资讯给客户，往往能赢得客户的感激，这对提升客户忠诚度是极有帮助的。 其二，协助客户策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，客户的优势在于终端促销和熟悉当地民情习俗，企业的优势则在于整体活动策划，两种优势互补，相得益彰。一些大客户经理为了避免“惹祸上身”，总是回避与客户进行交流、合作，这从侧面造成客户对品牌忠诚度的低落。事实上，客户是非常欢迎企业与之进行全面合作的。 其三，加强对客户的产品培训和营销培训。许多客户都有专门的营销培训机构，但是相对于企业来说，他们培训的力度、深度都是远远不够的；大客户应该主动与之联系，洽谈有关联合培训的事项。 创造以客户为中心的文化。企业所关注的是如何做到对客户和员工最好，如何博得他们的忠诚。如果公司能做到这一点，客户会更加经常地、更多地购买或使用公司的产品和服务，公司将从他们身上获得更多的利润。在公司提倡“以客户为中心”文化，不仅要求我们市场、销售和服务部门建立“以客户为中心”的业务流程，还需要公司其他部门积极响应客户需求的变化，建立真正意义上的所有部门的运营都“以客户为中心”；而且，如果把内部上下流程的下游作为客户的话，公司应当建立一种更加完美的客户导向的方案和机制。 要想持续不断地增加忠诚客户的数量、提升客户忠诚度，企业应当建立一套规范的客户忠诚培养与提升的流程。让企业各个部门的员工能够认识到客户忠诚的重要性，并且知道如何去培养和提升客户忠诚度。同时，企业应当能够对客户忠诚度和流失率进行科学的评估，并且能够对客户终生价值或客户终生利润率进行评估。有了制度与规定，有了评估方法，有了持续提升的方法，企业的客户忠诚计划才能够得到规范的实施与推进。 “一对一”服务构建双赢战略 优质的服务在市场竞争中已经越来越成为公司保持现有市场份额和开拓新市场的优势和保证。未来的市场中，服务业必将成为促进经济发展的一个新的增长点。做好客户服务，提高顾客忠诚度有几大原则，把握原则，才能真正地获得服务为产品带来的附加价值。 企业要想赢得较高的客户忠诚和赢利能力，就一定要实现以下目标：在正确的时间、以正确的价格、通过正确的渠道将正确的产品或服务提供给正确的客户。在新的社会环境下，客户的需求正不断发生变化，开始追求一种与众不同产品享用和服务享受。最近在国外所倡导的“一对一营销”、“一对一企业”，正是为了满足客户新需求的产物。而目前很多企业所缺乏的就是个性化的产品或服务。如果企业能够为每一位客户建立一套个性化档案，就可以针对每一位客户来实行其个性化的服务。然而对于很多企业而言，要想真正实现这种“一对一”服务确实很难。我们可以换一个思路来考虑，为实现“一对多”向“一对一”的过渡，先建立一种“一对一类”的方式。 与面对终端客户不同，产品生产厂家能否拥有“忠诚的中间商客户”，是其品牌成败的关键。 在产品“入市期”，企业首先要制定长远的发展规划，对中间商的要求不一定是“最强”和“最好”的，也不能“有款就发货”。应根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的中间商是“最忠诚的客户”。同时，企业与经销商制定“双赢”和“双输”的战略合作伙伴关系、共同投入，并公开企业一年内的经营计划，避免把风险全部转嫁到中间商身上，给渠道以信心。 在“发展期”，随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和中间商获得利润最高的一段时间。此时维系客户忠诚度的方法已不再是加大双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控。实施“定点、定量返利”，给渠道合理、公平的利益分配。 在“成熟期”，每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，中间商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。这时企业为了品牌的继续生存，首先应该做到的是“同品牌新产品的推出”、并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时加强渠道监管，可以适时地取消“定量返利”。 另外,企业可以通过多元化品牌操作来吸引并留住忠诚的顾客。顾客对产品的忠诚度是呈现周期性，所以很有必要不断推出新的产品。包含两层意思，同一产品维护顾客忠诚度必须不断加大产品的研发投入，保持技术领先；满足消费者的“猎奇”心理，同一系列产品开发多品牌来满足顾客的尝鲜性。此类企业可参照宝洁的多品牌战略——在宝洁旗下，仅“洗发系列”就包括：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等多个品牌。 在实际生活中，我们每一个人都是别人的客户，是被争宠的对象；而在工作中，我们又有许多读者朋友都在扮演着“拉客”的角色——要把客户团结在自己的周围，客户对自己越忠诚，实现成功的概率就越高。 由此可见,客户关系管理尤为重要，它不仅体现在我们生活中,更体现在现代企业的发展中。每个客户都有自己的特点，企业只有做到知己知彼,运用技巧努力提高客户忠诚度,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、【五步骤管好大客户】 在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。 第一步分析客户采购流程 客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。大客户的采购流程一般为： 内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务 销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。 可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。 第二步分析客户组织架构 B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下： 办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。 技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。 市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。 财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。 销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。 在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。” 只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出在B公司企业内部的组织构架中，总经理办公室主任是非常关键的人物，其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况，技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。 第三步明确各个部门的职能 在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。 销售人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身，也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门，还可能是其他的角色，如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。 第四步主动出击获取有效信息 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。 也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。 在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。 当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。 第五步找到关键人物一锤定音 江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。 【经营客户的哲学：三不三要】 三不： 1、不能忽视 重视客户、理解客户是客户管理的基础。在客服制胜的今天，你不能忽视客户。在技术、资源、产品和管理逐渐走向大一统，不再有绝对的秘密之后，客户服务和客户管理就又成了各大商家、企业克敌制胜的新的“杀手锏”。要知道，客户的选择永远比产品多。所以，从现在起，必须给你的客户更多的关注和关怀，只有抓住了他们，才有可能实现真正的发展和强大。 2、不能迁就 追客户犹追女孩子，纵然爱她，也该有一定之原则，不可将之捧上天。一味迎合退让，那只会让人看不起；不亢不卑才是正确的交友、为商之道。客户的需求永远无止境，你不可能总能满足，尤其对一些得寸进尺的客户，更应该软硬兼施、及时打压，让其回归到正常的客情关系上来。 3、不能敷衍 虽然在任何时候，客户对产品的了解也没有企业多，但不难看到，随着人们生活水平的不断提高，消费理念的不断变消费者的心态逐渐趋向理性，消费者对健康和消费品的认识也越来越多，质量、环保、健康、科技、节能、安全，正成为消费者生活的一部分，单凭厂商一家之词进行宣传的年代一去不返。激烈的市场竞争使售后服务不再仅仅作为一种宣传和促销手段，个性、全方位、人性化的服务正逐渐成为各大厂商领先对手的利器。 三要： 1、要把客户当父母 客户是企业的衣食父母。人从一生下来，是父母给你生命，是父母把你养大，是父母把你培养成人。企业也是一样，企业从一诞生就和客户紧紧联系在一起，没有客户就没有市场，没有客户的购买就没有企业的利润，没有客户的持续支持就没有企业的发展壮大。对父母要体贴入微、对客户也要服务周到。水可载舟，亦可覆舟。 企业不可忘本，要向对待自己的父母一样尊重、关爱客户，时刻留意客户的需要和变化，随时提供满意的产品和周到的服务。 2、要把客户当财富 这里有两个含义：一是指对客户有投资，他们已经占用了企业的财富，应该成为企业财富的一部分；二就是指客户能给企业带来财富。只有客户购买，才能实现产品的商业价值，企业的投入才能转化为财富，企业的经营才能带来利润。 把理财观念导入客户管理。视客户为财富，用先进的理财观念来管理客户，把客户当作一个产业来经营，通过客户管理和服务来增加产品附加值，实现新利润增长点的经济效益。 3、要把客户当资源 从某种意义上说，客户就是一种资源。它可以利用，通过开发可以带来收益。但它也需要转化和科学合理的开发利用，既不能乱采滥伐，也不能过度开发，要有计划、有步骤，要坚持可持续发展。 目标客户是总储藏资源量，忠诚客户是优质在用资源，一次客户是一般在用资源，潜在客户是可开采资源。 锑是在攀枝花铁矿的废料堆里被发现的，说明只要是资源就一定有用处，就看你有没有技术和能力把它开发出来。 回头客说明资源可以再生。曾创造世界汽车销售最高纪录的乔.吉拉德在表述他的感受时说，得罪一个“上帝”，顾客的丧失率为5—30％，而稳住一位顾客，可以招来125名顾客。 企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 针对不同客户采取不同策略： 忠诚客户——发挥最大潜能，提高利用效率 ；一次客户——提供优质服务，继续培养忠诚； 潜在客户——加深品牌印象，努力促进转化； 目标客户——扩大广告宣传，增强初步认知。 收起阅读 »

每天外检检验的单据我是都要过目的，对于易出现质量问题的产品，我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件，外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合要求，品种达19种之多，我看过后也认为此问题不能小视。因为这个供应商是车间主任的表哥，前期有一批货镀锌就出现了质量问题，我及时反馈给了供应商，同时也反馈给了车间主任，并立即汇报给了我的上级领导。看到今天镀锌零部件的情况，我挑选几种较差的拿给了领导，领导看后：“先通知车间主任，并让车间主任转达；如果没有承诺并不积极整改，你部门就通知采购停止与此供应商协作另选新的供应商！”只要是我们质量控制的方向没错，又得到领导的支持，工作起来应该也没什么太大的困难！
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »

先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种，小批量的性质，民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力，利润降低，会拼命接很多订单（不同客户的），所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职，人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大，我曾写过一封mail，当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来，针对于我mail提到的相关问题，做了一个Action Plan，最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户，变成了负责3个客户，其中主要负责我们，呵呵，算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下，当然也非常欢迎各位拍砖，或给出自己的建议，谢谢。

Subject: 问题背后的问题
A经理，
今日到贵司拜访，和B工交流了不少，当时还想再找你再沟通一下，不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年，个人感觉作为一个SQE，如果不致力于挖掘问题背后的问题，我想以贵司目前的状态，我个人感觉要明显提高我司来料质量水平，可能至少还需要三年。长久以来，其实一直也想把自己的一些想法总结成文字，于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见，希望贵司能有所借鉴：

如下按重要程度依次排序
1）贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说，贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品，比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息，还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作，除了我司客户投诉的严重问题，其他问题基本上是很难得到及时，彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户，但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。（我对此还是有点怀疑），我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE，我司产品现在又有80多种转到贵司（其他供应商转过来的），再加上55个新品，后续将逐渐扩大的国外直供零件项目（贵司目前做了一些了吧）。我司多品种小批量高质量要求这个特点，我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去，一个工程师的工资一个月没有多少，但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的，望考量。
无论怎么说，作为贵司的品质经理，如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题，整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环，人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的，之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础，现在工厂发展过快，规模过大导致管理无法跟上，在目前比较差的水平上想要做绝地反击，在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法，制造行业来讲，一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话，那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的，在贵司目前这个基础薄弱阶段，个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗，否则因为资源太少，即便假设贵司目前的QE都是精英，可以很敬业，每天加班加点地奋斗，希望扭转品质局面，这种敬业精神顶多维持半年，在QE工资满意，感觉自己学习很多收益匪浅，得到及时奖励（涨工资和年终奖，还有口头表扬），这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变，精英们必将疲累，黯然离去，剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量，将一直承担几倍的工作量，一般也只有两个选择，要么混日子，要么也是黯然离去，肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术，60人搞品质，质量水平搞上去了，这些品质人员肯定也会自然流失，最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻，人员肯定不好招，如全都找有经验的人，因为正处于快速发展阶段，这些人很容易流失，建议，60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人，这些人因为重视经验累积，所以会呆的时间长一点，另外自身尤同一张白纸，会比较容易接受经理的意见和想法，做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法，但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人，并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程，文件，操作指导，ppt，教材，以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导，ppt，教材和一个有经验的老人带领的前提下，入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了，实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了，每天只有Do do do, 如果只有Do do do，没有Plan，没有Check，没有Action,这也就没有了持续改进，这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题，但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题，也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了，大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好，生产部的也能有时间培训培训，质量部的也能多做点预防，维修部的也能多做点维护和保养，只有停下脚步，才能走的更快更远。
2）终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后，剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的，保证每种产品都有终检检验指导书，这个必须要人花大量的精力去制作的，如果贵司连产品的终检检验指导书都没有，如何让检验员知道客户关注的重点是什么？目前我知道B工很努力，完成了不少重要料件的终检检验指导书，但是对于新品，基本上是有心无力，对于我们公司尚且如此，对待其余17个客户，他们外一要是有新品过来，如何完的成终检检验指导书？
3）首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后，贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了，剩下就是如何让贵司的制程检验员（听说目前还没有这个职位？）去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点，所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程，首件不确定的话，贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4）在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后，贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了，下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品，必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有，或者都没看过，更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决，至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5）单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后，可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了，把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变，下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生，这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作，知道如何自检，知道不良历史，只有这样才真是从源头解决了问题，才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6）贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件，需要耗费大量的时间，这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够，让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验（举个简单例子来说，假设客户变更图纸，加了一个孔，于是技术部就会做了相应的工艺更改，加了一个钻的工艺，孔就完成了。客户真的只是要一个孔么？实际上这个孔是和另一个孔相交的，两孔相交，必然会出毛刺，总有一个孔就无法正常的通过通规了，这个隐含的品质要求就是不能有毛刺，实际上很可能没有QE的介入，去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定，从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设，很多时候技术部还是有很多品质经验的，这种问题一般也都会做去毛刺工艺）
贵司客户众多，随之而来的新品，设计变更肯定更是多多多，目前客户的要求也越来越多，首件样品的品质报告更是种类繁多，材质证明（可能以前大部分客户只要这一个），尺寸报告，甚至Cpk报告，控制计划，甚至FMEA，包装方式，贵司目前技术部只能承担包装方式的制定，其他呢？全部落到了身兼数职的QE身上，QE不仅每天要去客户那边返工，给客户写8D对策，又要内部推动质量改进，良率提升，报废率减少，追查不良根本原因，很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况，找一些文员给客户制定前期新品的文书工作，准备这些文件，最后给QE审阅就行，这样可以大大减少QE的工作，提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分，新品QE，处理客户投诉的CQE，推进内部改进的PQE，像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了，贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段，让QE身兼数职，反而会导致部门整体效率低下，客户新品的品质也没做好，已经量产的投诉也没人有时间处理，内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好，前期不做防火动作，后期必然无法有稳定的质量，一定会形成四处着火，四处救火的恶性循环。
在不同的公司，QE在项目开发中的作用是不一样的，有的公司产品开发以QE为主角展开，有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角，但大家真正做的事情都差不多，只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中，新品QE也是项目小组成员之一，他有以下工作必须完成：
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题，并主导进行持续改进。（这个工作在产品开发的过程中占得比重较大）。

7）抓住重点，优先选择项目进行推进
以上说了这么多，我想贵司肯定自己早就意识到了，并且应该也是一直想做，但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行，准备着手和B工一起先共同做一些范本，只有让贵司各部门体会到好处，才能有继续推行的可能。

以上只是个人一些想法和建议，结合贵司实际状况，仅供参考，希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住：一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行，深入向生产部贯彻质量是制造出来的，向技术部贯彻质量是设计出来的，共创全面质量管理的观念，才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集，用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感，永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业，具体经营状况如何我不太了解，我只是路过偶拍，我想能够打出这样条幅的，这家企业的老总一定厉害的不得了，将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中，一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题，中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度，打好管理和品质的基础，做好PDCA，秉持住先做强再做大的理念，才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。




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我们公司有三个产品系列：线材加工，线路板组装和外包塑胶五金件。相应的供应商也就很多，管理难度不是一般的大。大厂里面的方法很多都用不上，需要自己不断地去揣摩，寻找合适的办法。
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »

【前言】

实际上供应商管理就是通用的供应商管理，应该不存在还有特殊的民营企业供应商管理或是台企外企供应商管理区别的说法。因为民企发展至今，已经趋于成熟，而且由于人才流动的互补及国内职业经理人的成长发展，同等规模的台企民企的管理及人力资源看似已经不存在太大差距，有的民企发展甚至超过台企。但是，民企作为后起之秀，其品质管理系统尤其是供应商管理，应该还是有其特殊性的。本文依据个人经验将针对民企的供应商管理问题及发展意见试做论述。

2002年我进入台企从事品质行业，2010年进入民营企业。从事品质管理工作共9年多，历经QA、QC主管、QA主管及SQE。2004年从QA主管调任IQC主管的时候，开始兼任SQE的职务。2006年开始专门从事供应商管理的职务。其间也管理SQE team.
由于经常有机会稽核供应商，所以对于诸多厂商的品质管理，尤其留意。不论是在自己任职的公司，还是协力厂商，对于供应商管理的认知和实践，都存在不少差距。
有比较才有鉴别。比较台企及民企的供应商管理，其实发展大同小异。都经历了在摸索中逐步成长的过程。但是台企由于起步较早，故在管理经验及组织模式上相对比较成熟，而这又为民企管理的发展储备了资源；民企虽起步较晚，管理经验相对不足，但籍由台企及外企人员的流动，为其发展提供了十分珍贵的资源及管理经验。人员流动给企业带来了一些不稳定的因素，同时为企业提供了互相学习及互补的机会，也注入了新鲜的血液。
但是，尽管如此，管理的核心文化是不能复制的。而许多有经验的SQE在应聘到民企后，首要的事情除了应付日常的救火，就是将前任公司比较成熟的管理文件转化成现任公司的文件。此本意为借鉴，实际上复制或转化的文件只是得到形式，而无实质精神。
个人认为，管理的精神是最重要的，然后是实战经验。ISO9000的八项原则可作为企业管理的通用原则，也是管理的精神所在，尤其是供应商管理。这不是大话，问题是如何落到实处？而不仅是从文件落实，文件只是形式，管理的思维必须从精神层面出发思考，才易于企业的健康发展。
民营企业发展的时间较短，而管理人员大多来自于台企或港资外企等，各自的管理文化自成一家，走在一起五花八门，在这个管理文化的问题上尤为重要。否则，将形成不了自己统一的文化。不是各部门各自为政，就是各人各自为政。没有谁会愿意归零。这个时候“精神领袖”非常重要。这是题外话。但对于供应商管理同样适用。

下面就民企的供应商管理问题及改善建议展开说明个人的意见。仅作参考。

【目录】
本文所述主要项目如下：
一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

待续...
[正文] 《关于民营企业供应商管理问题的建议》：http://www.6sq.net/article/94858

另附--- 台企八年职业总结分享 《品质论语》：http://www.6sq.net/article/40704


Copyright & copy; 2012 WangKewu.
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看了不少达人写的供应商审核，各位达人好像有好多不同的看法，有的认为体系为重，有的认为过程为重，有的认为55分。我来说说我审核的过程吧。
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »

我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
【未完待续】 收起阅读 »

前言：
经历台企8年多，2010年进入民营企业。同一个行业，不同的环境，感受良多。进入品质行业是个偶然，偶然坚持下来成了必然。品质改变生活，也改写了我的人生之路，从此和品质结下不解之缘。
在工作及上网的时候，常有些感想，整理如下，不知算大话还是小语，暂名大话或小语吧------大话品质与品质小语

一、关于品质/行业：

[]品质与管理：从事品质行业，可学习到一些管理知识，品质行业是管理的一个入口。没有品质的管理谈不上管理，没有管理意识的品质谈不上真正的品质。[/][]每个行业均有不同行业标准，品质流程大同小异。虽隔行如隔山，品质意识却是相同的，重要的不是生产的行业，而是管理的标准及流程/执行力。[/][]关于组织架构：不管品质组织如何划分，作为曾是Q单位的品质人员，立场不能变，我们要坚守品质人的原则，要有品质人的风格，不能成为其他部门的附庸！（ 在品质部门分解至各功能单位后，BOSS如是说，深有同感）[/][]品质基础培训的几个方向：[/]

（1）. 品质基础知识：如品质简史，品质意识，品质相关流程等；
（2）. 品质基本工具：如8D，品管手法，SPC品质工具等；
（3）. 品质系统知识：如IS09000,ISO14000以及医疗行业规范等；
（4）. 品质改善应用：如品管圈基础，以及更深入一点6sigma等。
要循序渐进，又能提高学习的兴趣。多从实际问题着手，理论联系实际。个人意见，仅供参考。

二、关于SQE:

[]SQE立场问题：从在实际管理过程中先基于学习的心态，到实际执行公司立场管理及谈判等等，这些都是必要而且是原则。但是，我们不能以客户立场作无理要求；或是在原则问题上，放弃公司利益。我们不能做李鸿章（虽然我很同情他------ 写《SQE正传》的时候，刚好看到李鸿章），也不能做一时间得意的天皇（这个类比不太恰当，但心照不宣）。要双赢！当然，也需要基于一个好的企业文化和管理制度，然后是个人管理。同时，不要忘记，积累起来的人际关系资源也很重要。 [/][]关于甲方乙方：我是一个理想主义者，客观上是需要这样认知，互相尊重，公事公办。但是如果做甲方做到了天皇的境界，我想只有再次投原子弹才能解决了；但是如果做成李鸿章，可能是在晚清政府吧，骂李鸿章何用？！成也萧何 败也萧何。[/]

CQS经常说：做乙方很辛苦，天天被客户追打，要换做SQE。SQE也说：做甲方也很辛苦，还不是天天被下游甲方追打？！
企业中的内耗，往往如此。 甲方乙方，又何妨？

[]SQE与供应商交往原则： (1). 工作中有必要分清甲方乙方。原则和思维必须先正确； (2). 甲方里有红脸黑脸，找准自己扮演的角色； (3). 货款及成本问题是公司资金及策略问题，窗口是采购。SQE只谈品质问题； (4). 因成本产生的供应商的素质差异及不同层次，同样会产生品质的不同层次，可分ABC等级管理； (5). 确保程序是正确的，确保自己按照程序执行。 (6). 最终裁决是你的老板。老板永远是对的。否则，你可以炒掉老板。[/][]SQE管理流程--- QMP Flow Chart ：[/]

Start → QSA/QPA → QMP→ Pilot build & NPRR review → AQP → PPAP → Safe Launch → Mass production → Quality report (3 up / CIP… ) → End. （FM:工作笔记）

[]SQE组织编制问题：[/]

具体问题具体分析。老板的经营理念决定企业的发展空间和组织架构，组织架构视老板认为的企业模式而定。是否需要SQE？当然越全越好，麻雀虽小，五脏俱全。但是，老板需要吗？这是个问题，首先需要管理者支持。努力争取，但不必为了SQE而SQE。

[]SQE 总结项目： (1). IQC VLRR 趋势及分析; (2). 制程来料品质趋势分析； (3). 客诉及RMA客户端物料品质趋势分析； (4). 供应商月季度评分评等趋势分析 (5). 供应商年度稽核计划及执行状况； (6). 重大问题报告[/][]SQE 管理计划[/]

依据上述供应商表现拟定供应商管理计划： (1). 重点供应商选择（策略厂商/交货量大/问题较多的厂商）以及供应商等级拟定，依据重点或等级分别管理。 (2). 稽核计划：依据QSA/QPA稽核状况拟定辅导及整改方案； (3). 辅导计划：依据稽核结果及日常品质数据表现要求供应商提供改善计划，并拟定SQE辅导方案； (4). 淘汰计划: 依据改善表现要求采购作出合理淘汰评估，当然首先需要有良好的厂商导入及淘汰机制； (5). 采购策略计划：依据上述改善状况，与策略采购及主管达成策采共识，适当调整share rate.否则没有管理结果。
* SQE在于供应商打交道的同时，务必注意同厂内策略采购及研发的协同配合，持续追踪。否则，不会有好的成效。

三、关于品质工具应用：

[]先期的教育训练很重要，很多人即使亲自做过SPC，往往也会对数据束手无策。SPC本身就是对重要特性(CTQ)的管控，关键是落实去做：收集数据-->分析-->改善对策-->执行改善。收集数据现在不成问题，往往是工程分析能力薄弱影响SPC的实际运作。这得看工程师（品质工程/制程工程/产品工程/工业工程...）的专业以及协同合作能力。 [/][]目前的现状普遍是“在线收集 离线分析”，真正要做，关键要有管理者重视、成熟的统计分析机制以及超强的执行力！否则，都是为做SPC而作SPC,做给客户看。[/][]SPC如何及时准确：[/]

及时：SPC软件及时收集，并能作初步分析并有报警系统，工程师针对性的作进一步具体分析。
准确：首先抽样要准确---SPC软件的设置：如抽样计划，不同于一般检验的抽样，参考 SPC基础 抽样标准。
设置OK, SPC收集的数据才能准确；然后，分析要准确，这需要工程师的功力。

四、关于人的品质

[]人品与领导：做人的品质很重要，决定了领导的根本方向。人品极好，能力超强，加上好的时机（好的团队也是好的因缘聚合，也是时机问题），结果自然成就英雄自己，也成就更多的人；人品极差，能力超强等等，结果也许能成就英雄（枭雄？），但是也许会有更多的人遭殃！历史风云变幻，时代顺流逆流，人性不变，永远都是天龙八部笑傲江湖，扯远了...[/]

五、关于学习及其他

[]学习与应用：培训等于充电，所有的充电原理都差不多，只是电源/充电器和电池的差别，应用才是真功夫。有了电，多方便！不过有了电，还得看怎么用...... [/][]人生经历三个阶段：见山是山，见水是水（幼童时候）；见山不是山，见水不是水（青中年时期）；见山仍是山，见水仍是水（老年）。对任何认识都是这样，也必会经历这三个阶段。 对六西格玛认识也是如此。[/][]初学武的以为武术只是打斗，或是强身健体,或是升仙得道；大师说，那是调动体能的极限，发挥体能的潜力，调节人体内在的和谐。其实都不是，或是都是。关键是你认识在哪一个阶段，那便是什么。绿带好象是初入武门者，黑带好象是武馆教练，黑带大师好象是武学大师，还有更高级的，比如张三丰，杰克韦尔奇绝对比不上他（似乎没有可比性），一个创立了一个新门派，一个发展了一个旧门派，还弄的天下人苦苦练习，却怎么也琢磨不透......但还是要继续努力！------六西格玛认识[/][]其实很多品质协会的网站过于官方化，象新闻联播，政策味道太浓，不如6sq.net这样务实，很全面，很有人气。这是一个良好的平台，值得学习。[/*][]要学会感恩！感谢过去现在或将来帮助或没有帮助过的亲友良师及同事，心存感恩，情义永存！[/]

不经意间在台企逾7年，有机会接触了不同企业文化与模式，兼收并蓄。民营企业成长也很快，2010年也顺路上了这趟高速列车。
以此作为总结，期待2011年有新的成长及感悟。


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2007年8月，有幸参加DELL主办的一个研讨会,讨论对二阶供应商的管理（STSM）,现将当初的学习心得整理成笔记。

学习目的：本次学习机会因应DELL要求及公司安排。主要了解DELL对供应商质量管理流程要求；同时DELL籍由组织此次学习，将其对二阶供应商的管理方法转给一阶供应商SQE， DELL将逐步转移其对二阶供应商的管理工作给一阶供应商SQE。以期降低管理供应商的营运成本。
学习内容：DELL QMP/AQP/QPA
Ø QMP & AQP （品质管理计划）
学习：主要了解QMP流程及基本文件要求、NPI/过程认证/试产验证/量产要求、品质报告等项目。通过逐步验证，确保问题逐步排除，再作进一步Qualification.并通过品质报告数据监控供应商品质状况，从供应商系统至产品开发到量产作全面品质管理/保证。
QMP Flow Chart ：
Start → QSA/QPA → QMP/D2024 implementation → Pilot build & NPRR review → AQP → PPAP → Safe Launch → Mass production → Quality report (3 up / CIP… ) → End.
现状：公司基于DELL STSM要求已经建立SQMP系统，如QSA/QPA等系统持续执行，这是很好的基础，但是由于此前对DELL QMP的要求理解及实际执行偏差，造成现有系统与以上DELL要求有差异，如文件要求混淆(QMP / AQP checklist)、执行时机不当(实际量产后才执行)、部门分工/配合不佳(VQA/R&D对PPAP理解不足)
建议：
1. SQMP 系统修订及再作QMP教育训练;

1. PPAP 流程建立( VQA / R&D)：以目前现有的R&D承认流程(厂商附图面、测试报告等)，承认书中缺乏足够的证据证明供应商的零件及制程符合要求;
2. VQA 须在产品开发先期与 R&D同步介入验证:此系现阶段系统弱项，往往是在产品出现异常再处理;
3. QMP/品质合约机制建立: QSA/QPA passàQMP;
4. NPRR 实际应用 ( R&D / VQA);
5. Supplier Quality report 机制及格式调整:可参考DELL要求。

以上，须通过持续教育训练及系统实际运用强化执行。
Ø 二、QPA （品质过程稽核）
学习：了解Heat sink & heat pipe制程及稽核重点，如Heat sink焊接制程，Heat pipe 测试重点(Q-max / △T)及不良现象等。透过此增强对HS制程及其稽核的了解。
现状：透过对供应商年度稽核及异常处理，VQA对Heat sink供应商制程有实际的了解，并对Heat sink供应商QPA较有经验，所注意的是DELL Heat sink QPA版本的更新，需要重新调整现有MSI Heat sink QPA checklist；另，由于现有DELL Heat pipe主力供应商主要分布在华东(如上海AVC、昆山JCI等)，仅通过部分非DELL供应商(如Cooler Master)了解Heat pipe 制程，且无MSI Heat pipe QPA checklist，故VQA对此部分制程及其稽核缺乏了解及执行经验。

Ø 总结：
通过此次学习，及以上心得分析，总结如下：

1. 如响应DELL的工作交接，必须先期完成相关的教育训练及对系统的完善，再作强化执行。在现阶段DELL内部调整交接的同时，MSI须同步动作，才不至于后续工作因资源问题无法有效展开。故现阶段工作重点是：系统修整、教育训练及与供应商的沟通并落实STSM专案执行。
2. SQE角色扮演:短期内MSI SQE透过系统调整及教育训练提升自我素质(专业知识、沟通技巧、领导统御)，长期角色则是由OEM SQE逐步转变为DELL SQE，甚至籍由在此过程中掌握的管理经验扮演供应商品质管理顾问之职!

FROM： 【品议堂】

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在这个公司做SQE已经快一年了，这其中有很多难以言说的事情。自己也曾经犯过一些错误：如在发送对供应商质量问题的统计邮件时，附件的文件传输错误，要命的是此邮件还抄送给了公司的老板；供应商提交的量具清单中校验周期是符合要求的，而我却看错了，以为是已经超出了校验周期，要命的是此邮件也抄送给了公司老板……面对这些屡次发生的错误，说真的，后悔那是肯定的，同时还担心由于自己的粗心会不会给老板留下什么不好的印象。 说说基本和工作无关的事情吧。某个供应商，是个很难啃的“硬骨头”，为我司供货七八年了，如今已经从二类供应商快速提拔到了一类最为关键的供应商位置。只是，其质量体系不健全，或者在生产我们公司产品的分公司里根本就没有质量体系可言，所以质量问题频发。每次召集其召开的质量例会，都会发现很多质量问题，都会有相关的问题需要确认，需要验证，需要关闭。只是，部门领导在开会时，似乎对该供应商存在着某些“暧昧”氛围，在供应商某个人物参加会议的情况下，领导会很客气，面带笑容的主持会议；只要其不在场，领导会对供应商的其他人员指出供应商报告中存在的很多问题。不知道这是出于何意？ 按照我对供应商管理的理解，在召集供应商参加质量会议的场合，应该只有一种表情：严肃。因为我们代表着本公司，代表着客户。不知道各位是否也曾遇到过这样的事情。的确，我之前的公司，就曾遇到过类似的情况，部门经理搞定了对方供应商管理部门的领导，在发生一些比较客户投诉比较大的质量问题时，部门经理会利用这层关系来减少客户抱怨。或许，都有这样的情况吧。亦或许，这已经是一种潜规则了。 领导最近在要求我对各个供应商要强硬起来，包括催要整改报告，对质量问题的跟踪等，都要强硬。是啊，或许之前对供应商有点“心慈手软”，或许为供应商考虑的太多，所以才会给领导留下了我工作有些“软弱”的一面。呵呵，或许每个人都供应商管理的理念不同吧，亦或许这其中的“奥秘”很深很深，而我不得要领而已。之前我接触到客户的SQE里，只有部分是属于强硬派的，对供应商的态度近乎“六亲不认”，说话语气强硬，态度居高临下，虽然不知道请过他吃过饭多少次；而大多数的SQE，属于那种比较理性，比较为供应商考虑、适当时候为供应商说话，语气温和，没有那种居高临下的姿态，对于这样的SQE，说实在的，我是比较喜欢和钦佩的，因为这才是真正的SQE所应该体现出来的素质。这也是我今后学习的榜样。 其实，对于SQE来说，对供应商强硬也好，对供应商温和也好，都无法说清楚孰好孰坏，因为这两种态度是因SQE的性格而异。只是，领导在召开会议时出现的这种“暧昧”情绪“，个人认为不可行，因为在这种场合，是代表公司，是代表着客户，虽不是那种”剑拔弩张“的态度，但也要体现出必要的严肃。处理某些质量问题，可以适当的”暧昧“下，这个道理谁都知道。 公司最近在举行6sigma的绿带培训，我有幸参加，可以更好的复习之前所学习到的知识。好多知识已经几乎就要遗忘了，培训老师比较专业，我听课的兴趣很大。7月份按照之前的培训计划，我还会要参加供应商管理的外部培训。面对这些难得的”充电“机会，必须要抓住。至于其它的事情，如与供应商的”暧昧“，对供应商的强硬等，以后要学会”随大流“了，按照领导的意思办事绝不会错。这个社会，真真假假，假假真真，一切皆从自己的认识或意识里产生，万不可过分较真。有些事情，自己的看法并不能甚至不可以代表整个群体或某个领导的看法，自己今后要切记：摸透领导的意思和意图做事，会事半功倍。自己之前的那种”众人皆醉我独醒“的想法需要改变，我之前错就错在对一些事情的看法上，有些过于个人化了，过于按照自己的意思和想法去做，这样不可。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
 
 
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实    施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评    审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
 
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？ 0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。
2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。
4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。
5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。 3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？ 0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。
2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。
3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。
4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。
5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。 3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？ 0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。
3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。
4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。
5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。 3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？ 0 — 没有正式品质改善计划。
1 — 长期品质改善计划正在计划中。
2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。
3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。
4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。
5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分） 注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。 4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？ 0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。
3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。
4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。
5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。 4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？ 0 — 没有纪录留存。
1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。
3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。
4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。 4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？ 0 — 没有系统存在。
1 — 非正式系统存在。
2 — 正式系统存在，但没有被执行。
3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。
4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。
5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）
0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。
3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。
4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。
5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？
0 — 没有进料检验功能。
1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。
2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。
3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。
4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。
5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。
1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。
2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。
3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。
4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。
5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？ 0 — 没有物料监审组织的功能存在。
1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。
3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。
5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？
0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。
2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。
3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 6.1员工是否已受过基本统计方法训练？ 0 — 没有任何员工受过训练。
1 — 正计划中。
2 — 一些重要的员工已受过训练。
3 — 员工已受过训练，但没有运用。
4 — 适当的员工已受过训练并运用中。
5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。 6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？ 0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。
4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。
5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。 6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？ 0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。
1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。
4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。
5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。 6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？ 0 — 没有任何反应计划。
1 — 非正式的反应计划被运用。
2 — 正式的反应计划存在但必须改进。
3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。
4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。 6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？
（检查量具GR&R之值） 0 — 没有实施生产能力分析。
1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。
3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。
5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。 6.6CPK=1.33？ 0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。
4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。
5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。 6.7CPK=2.00? 0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。 6.8是否运用先进的统计方法? 如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等） 0 — 没有运用。
1 — 没有运用，但了解其用处。
2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。
4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。
5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 7.1是否有正式量具管制系统？?
（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所） 0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。
2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。 7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？ 0 — 没有任何校验标准存在。
1 — 校验程序是非正式的。
2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。
3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。 7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？ 0 — 没有遵照校验标准。
1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。 7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？ 0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。
3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。 7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？ 0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。
1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。
2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。
3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。 • 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？
考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。
— 做精确之物料追溯所需的时间。
— 生产工艺之文件协助问题的解决。
— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。 1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。
2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。
3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。
４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。
５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。
8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？
0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。
2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。
3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。
４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。　不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。
8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？
0 — 没有文件显示物料管制系统存在。
1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。
2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。
3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。
４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。
５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。 • 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核） 9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？ 0 — 没有使用抽样计划。
1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。
2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。 9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？ 0 — 对于不合格状况，没有反应计划。
1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。
2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。 9.3不合格是否有标示并予以隔离？ 0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。
2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。 9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？ 0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。
1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。
2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。 9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？ 0 — 没有任何审核报告存在。
1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。
2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。 • 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） 10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？ 0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。
2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。
3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。 10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？ 0 — 没有任何技术支持存在。
1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。
3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。
5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。
10.3是否定期举行品质改进会议？ 0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。
2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。
3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。
4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。
5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。 10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？ 0 — 没有品质提案改进之奖励存在。
1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。
2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。
3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。
4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。
5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。 10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？
（预防、鉴定、内部与外部失败成本） 0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。
2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。
3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。
4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。
5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »