挑剔的客户更挑剔的供应商
每天外检检验的单据我是都要过目的，对于易出现质量问题的产品，我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件，外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合要求，品种达19种之多，我看过后也认为此问题不能小视。因为这个供应商是车间主任的表哥，前期有一批货镀锌就出现了质量问题，我及时反馈给了供应商，同时也反馈给了车间主任，并立即汇报给了我的上级领导。看到今天镀锌零部件的情况，我挑选几种较差的拿给了领导，领导看后：“先通知车间主任，并让车间主任转达；如果没有承诺并不积极整改，你部门就通知采购停止与此供应商协作另选新的供应商！”只要是我们质量控制的方向没错，又得到领导的支持，工作起来应该也没什么太大的困难！
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »
SQE写给供应商质量经理的一封信-问题背后的问题
先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种，小批量的性质，民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力，利润降低，会拼命接很多订单（不同客户的），所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职，人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大，我曾写过一封mail，当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来，针对于我mail提到的相关问题，做了一个Action Plan，最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户，变成了负责3个客户，其中主要负责我们，呵呵，算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下，当然也非常欢迎各位拍砖，或给出自己的建议，谢谢。
Subject: 问题背后的问题
A经理，
今日到贵司拜访，和B工交流了不少，当时还想再找你再沟通一下，不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年，个人感觉作为一个SQE，如果不致力于挖掘问题背后的问题，我想以贵司目前的状态，我个人感觉要明显提高我司来料质量水平，可能至少还需要三年。长久以来，其实一直也想把自己的一些想法总结成文字，于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见，希望贵司能有所借鉴：
如下按重要程度依次排序
1）贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说，贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品，比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息，还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作，除了我司客户投诉的严重问题，其他问题基本上是很难得到及时，彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户，但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。（我对此还是有点怀疑），我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE，我司产品现在又有80多种转到贵司（其他供应商转过来的），再加上55个新品，后续将逐渐扩大的国外直供零件项目（贵司目前做了一些了吧）。我司多品种小批量高质量要求这个特点，我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去，一个工程师的工资一个月没有多少，但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的，望考量。
无论怎么说，作为贵司的品质经理，如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题，整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环，人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的，之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础，现在工厂发展过快，规模过大导致管理无法跟上，在目前比较差的水平上想要做绝地反击，在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法，制造行业来讲，一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话，那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的，在贵司目前这个基础薄弱阶段，个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗，否则因为资源太少，即便假设贵司目前的QE都是精英，可以很敬业，每天加班加点地奋斗，希望扭转品质局面，这种敬业精神顶多维持半年，在QE工资满意，感觉自己学习很多收益匪浅，得到及时奖励（涨工资和年终奖，还有口头表扬），这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变，精英们必将疲累，黯然离去，剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量，将一直承担几倍的工作量，一般也只有两个选择，要么混日子，要么也是黯然离去，肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术，60人搞品质，质量水平搞上去了，这些品质人员肯定也会自然流失，最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻，人员肯定不好招，如全都找有经验的人，因为正处于快速发展阶段，这些人很容易流失，建议，60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人，这些人因为重视经验累积，所以会呆的时间长一点，另外自身尤同一张白纸，会比较容易接受经理的意见和想法，做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法，但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人，并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程，文件，操作指导，ppt，教材，以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导，ppt，教材和一个有经验的老人带领的前提下，入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了，实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了，每天只有Do do do, 如果只有Do do do，没有Plan，没有Check，没有Action,这也就没有了持续改进，这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题，但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题，也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了，大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好，生产部的也能有时间培训培训，质量部的也能多做点预防，维修部的也能多做点维护和保养，只有停下脚步，才能走的更快更远。
2）终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后，剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的，保证每种产品都有终检检验指导书，这个必须要人花大量的精力去制作的，如果贵司连产品的终检检验指导书都没有，如何让检验员知道客户关注的重点是什么？目前我知道B工很努力，完成了不少重要料件的终检检验指导书，但是对于新品，基本上是有心无力，对于我们公司尚且如此，对待其余17个客户，他们外一要是有新品过来，如何完的成终检检验指导书？
3）首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后，贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了，剩下就是如何让贵司的制程检验员（听说目前还没有这个职位？）去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点，所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程，首件不确定的话，贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4）在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后，贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了，下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品，必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有，或者都没看过，更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决，至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5）单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后，可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了，把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变，下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生，这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作，知道如何自检，知道不良历史，只有这样才真是从源头解决了问题，才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6）贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件，需要耗费大量的时间，这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够，让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验（举个简单例子来说，假设客户变更图纸，加了一个孔，于是技术部就会做了相应的工艺更改，加了一个钻的工艺，孔就完成了。客户真的只是要一个孔么？实际上这个孔是和另一个孔相交的，两孔相交，必然会出毛刺，总有一个孔就无法正常的通过通规了，这个隐含的品质要求就是不能有毛刺，实际上很可能没有QE的介入，去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定，从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设，很多时候技术部还是有很多品质经验的，这种问题一般也都会做去毛刺工艺）
贵司客户众多，随之而来的新品，设计变更肯定更是多多多，目前客户的要求也越来越多，首件样品的品质报告更是种类繁多，材质证明（可能以前大部分客户只要这一个），尺寸报告，甚至Cpk报告，控制计划，甚至FMEA，包装方式，贵司目前技术部只能承担包装方式的制定，其他呢？全部落到了身兼数职的QE身上，QE不仅每天要去客户那边返工，给客户写8D对策，又要内部推动质量改进，良率提升，报废率减少，追查不良根本原因，很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况，找一些文员给客户制定前期新品的文书工作，准备这些文件，最后给QE审阅就行，这样可以大大减少QE的工作，提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分，新品QE，处理客户投诉的CQE，推进内部改进的PQE，像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了，贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段，让QE身兼数职，反而会导致部门整体效率低下，客户新品的品质也没做好，已经量产的投诉也没人有时间处理，内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好，前期不做防火动作，后期必然无法有稳定的质量，一定会形成四处着火，四处救火的恶性循环。
在不同的公司，QE在项目开发中的作用是不一样的，有的公司产品开发以QE为主角展开，有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角，但大家真正做的事情都差不多，只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中，新品QE也是项目小组成员之一，他有以下工作必须完成：
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题，并主导进行持续改进。（这个工作在产品开发的过程中占得比重较大）。
7）抓住重点，优先选择项目进行推进
以上说了这么多，我想贵司肯定自己早就意识到了，并且应该也是一直想做，但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行，准备着手和B工一起先共同做一些范本，只有让贵司各部门体会到好处，才能有继续推行的可能。
以上只是个人一些想法和建议，结合贵司实际状况，仅供参考，希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住：一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行，深入向生产部贯彻质量是制造出来的，向技术部贯彻质量是设计出来的，共创全面质量管理的观念，才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集，用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感，永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业，具体经营状况如何我不太了解，我只是路过偶拍，我想能够打出这样条幅的，这家企业的老总一定厉害的不得了，将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中，一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题，中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度，打好管理和品质的基础，做好PDCA，秉持住先做强再做大的理念，才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。
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多品种，小批量体悟系列之二：供应商管理
我们公司有三个产品系列：线材加工，线路板组装和外包塑胶五金件。相应的供应商也就很多，管理难度不是一般的大。大厂里面的方法很多都用不上，需要自己不断地去揣摩，寻找合适的办法。
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
[原创] 民企的供应商管理---前言
【前言】
实际上供应商管理就是通用的供应商管理，应该不存在还有特殊的民营企业供应商管理或是台企外企供应商管理区别的说法。因为民企发展至今，已经趋于成熟，而且由于人才流动的互补及国内职业经理人的成长发展，同等规模的台企民企的管理及人力资源看似已经不存在太大差距，有的民企发展甚至超过台企。但是，民企作为后起之秀，其品质管理系统尤其是供应商管理，应该还是有其特殊性的。本文依据个人经验将针对民企的供应商管理问题及发展意见试做论述。
2002年我进入台企从事品质行业，2010年进入民营企业。从事品质管理工作共9年多，历经QA、QC主管、QA主管及SQE。2004年从QA主管调任IQC主管的时候，开始兼任SQE的职务。2006年开始专门从事供应商管理的职务。其间也管理SQE team.
由于经常有机会稽核供应商，所以对于诸多厂商的品质管理，尤其留意。不论是在自己任职的公司，还是协力厂商，对于供应商管理的认知和实践，都存在不少差距。
有比较才有鉴别。比较台企及民企的供应商管理，其实发展大同小异。都经历了在摸索中逐步成长的过程。但是台企由于起步较早，故在管理经验及组织模式上相对比较成熟，而这又为民企管理的发展储备了资源；民企虽起步较晚，管理经验相对不足，但籍由台企及外企人员的流动，为其发展提供了十分珍贵的资源及管理经验。人员流动给企业带来了一些不稳定的因素，同时为企业提供了互相学习及互补的机会，也注入了新鲜的血液。
但是，尽管如此，管理的核心文化是不能复制的。而许多有经验的SQE在应聘到民企后，首要的事情除了应付日常的救火，就是将前任公司比较成熟的管理文件转化成现任公司的文件。此本意为借鉴，实际上复制或转化的文件只是得到形式，而无实质精神。
个人认为，管理的精神是最重要的，然后是实战经验。ISO9000的八项原则可作为企业管理的通用原则，也是管理的精神所在，尤其是供应商管理。这不是大话，问题是如何落到实处？而不仅是从文件落实，文件只是形式，管理的思维必须从精神层面出发思考，才易于企业的健康发展。
民营企业发展的时间较短，而管理人员大多来自于台企或港资外企等，各自的管理文化自成一家，走在一起五花八门，在这个管理文化的问题上尤为重要。否则，将形成不了自己统一的文化。不是各部门各自为政，就是各人各自为政。没有谁会愿意归零。这个时候“精神领袖”非常重要。这是题外话。但对于供应商管理同样适用。
下面就民企的供应商管理问题及改善建议展开说明个人的意见。仅作参考。
【目录】
本文所述主要项目如下：
一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐
待续...
[正文] 《关于民营企业供应商管理问题的建议》：http://www.6sq.net/article/94858
另附--- 台企八年职业总结分享 《品质论语》：http://www.6sq.net/article/40704
Copyright & copy; 2012 WangKewu.
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说说供应商审核
看了不少达人写的供应商审核，各位达人好像有好多不同的看法，有的认为体系为重，有的认为过程为重，有的认为55分。我来说说我审核的过程吧。
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »
在外企做SQE的日子【一】我的激励方式
我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
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2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
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[原创] 品质论语：八年工作职业感悟及总结
前言：
经历台企8年多，2010年进入民营企业。同一个行业，不同的环境，感受良多。进入品质行业是个偶然，偶然坚持下来成了必然。品质改变生活，也改写了我的人生之路，从此和品质结下不解之缘。
在工作及上网的时候，常有些感想，整理如下，不知算大话还是小语，暂名大话或小语吧------大话品质与品质小语
一、关于品质/行业：
（2）. 品质基本工具：如8D，品管手法，SPC品质工具等；
（3）. 品质系统知识：如IS09000,ISO14000以及医疗行业规范等；
（4）. 品质改善应用：如品管圈基础，以及更深入一点6sigma等。
要循序渐进，又能提高学习的兴趣。多从实际问题着手，理论联系实际。个人意见，仅供参考。
二、关于SQE:
企业中的内耗，往往如此。 甲方乙方，又何妨？
* SQE在于供应商打交道的同时，务必注意同厂内策略采购及研发的协同配合，持续追踪。否则，不会有好的成效。
三、关于品质工具应用：
准确：首先抽样要准确---SPC软件的设置：如抽样计划，不同于一般检验的抽样，参考 SPC基础 抽样标准。
设置OK, SPC收集的数据才能准确；然后，分析要准确，这需要工程师的功力。
四、关于人的品质
五、关于学习及其他
不经意间在台企逾7年，有机会接触了不同企业文化与模式，兼收并蓄。民营企业成长也很快，2010年也顺路上了这趟高速列车。
以此作为总结，期待2011年有新的成长及感悟。
Copyright © 2011 WangKewu. 收起阅读 »
经历台企8年多，2010年进入民营企业。同一个行业，不同的环境，感受良多。进入品质行业是个偶然，偶然坚持下来成了必然。品质改变生活，也改写了我的人生之路，从此和品质结下不解之缘。
在工作及上网的时候，常有些感想，整理如下，不知算大话还是小语，暂名大话或小语吧------大话品质与品质小语
一、关于品质/行业：
- []品质与管理：从事品质行业，可学习到一些管理知识，品质行业是管理的一个入口。没有品质的管理谈不上管理，没有管理意识的品质谈不上真正的品质。[/][]每个行业均有不同行业标准，品质流程大同小异。虽隔行如隔山，品质意识却是相同的，重要的不是生产的行业，而是管理的标准及流程/执行力。[/][]关于组织架构：不管品质组织如何划分，作为曾是Q单位的品质人员，立场不能变，我们要坚守品质人的原则，要有品质人的风格，不能成为其他部门的附庸！（ 在品质部门分解至各功能单位后，BOSS如是说，深有同感）[/][]品质基础培训的几个方向：[/]
（2）. 品质基本工具：如8D，品管手法，SPC品质工具等；
（3）. 品质系统知识：如IS09000,ISO14000以及医疗行业规范等；
（4）. 品质改善应用：如品管圈基础，以及更深入一点6sigma等。
要循序渐进，又能提高学习的兴趣。多从实际问题着手，理论联系实际。个人意见，仅供参考。
二、关于SQE:
- []SQE立场问题：从在实际管理过程中先基于学习的心态，到实际执行公司立场管理及谈判等等，这些都是必要而且是原则。但是，我们不能以客户立场作无理要求；或是在原则问题上，放弃公司利益。我们不能做李鸿章（虽然我很同情他------ 写《SQE正传》的时候，刚好看到李鸿章），也不能做一时间得意的天皇（这个类比不太恰当，但心照不宣）。要双赢！当然，也需要基于一个好的企业文化和管理制度，然后是个人管理。同时，不要忘记，积累起来的人际关系资源也很重要。 [/][]关于甲方乙方：我是一个理想主义者，客观上是需要这样认知，互相尊重，公事公办。但是如果做甲方做到了天皇的境界，我想只有再次投原子弹才能解决了；但是如果做成李鸿章，可能是在晚清政府吧，骂李鸿章何用？！成也萧何 败也萧何。[/]
企业中的内耗，往往如此。 甲方乙方，又何妨？
- []SQE与供应商交往原则： (1). 工作中有必要分清甲方乙方。原则和思维必须先正确； (2). 甲方里有红脸黑脸，找准自己扮演的角色； (3). 货款及成本问题是公司资金及策略问题，窗口是采购。SQE只谈品质问题； (4). 因成本产生的供应商的素质差异及不同层次，同样会产生品质的不同层次，可分ABC等级管理； (5). 确保程序是正确的，确保自己按照程序执行。 (6). 最终裁决是你的老板。老板永远是对的。否则，你可以炒掉老板。[/][]SQE管理流程--- QMP Flow Chart ：[/]
- []SQE组织编制问题：[/]
- []SQE 总结项目： (1). IQC VLRR 趋势及分析; (2). 制程来料品质趋势分析； (3). 客诉及RMA客户端物料品质趋势分析； (4). 供应商月季度评分评等趋势分析 (5). 供应商年度稽核计划及执行状况； (6). 重大问题报告[/][]SQE 管理计划[/]
* SQE在于供应商打交道的同时，务必注意同厂内策略采购及研发的协同配合，持续追踪。否则，不会有好的成效。
三、关于品质工具应用：
- []先期的教育训练很重要，很多人即使亲自做过SPC，往往也会对数据束手无策。SPC本身就是对重要特性(CTQ)的管控，关键是落实去做：收集数据-->分析-->改善对策-->执行改善。收集数据现在不成问题，往往是工程分析能力薄弱影响SPC的实际运作。这得看工程师（品质工程/制程工程/产品工程/工业工程...）的专业以及协同合作能力。 [/][]目前的现状普遍是“在线收集 离线分析”，真正要做，关键要有管理者重视、成熟的统计分析机制以及超强的执行力！否则，都是为做SPC而作SPC,做给客户看。[/][]SPC如何及时准确：[/]
准确：首先抽样要准确---SPC软件的设置：如抽样计划，不同于一般检验的抽样，参考 SPC基础 抽样标准。
设置OK, SPC收集的数据才能准确；然后，分析要准确，这需要工程师的功力。
四、关于人的品质
- []人品与领导：做人的品质很重要，决定了领导的根本方向。人品极好，能力超强，加上好的时机（好的团队也是好的因缘聚合，也是时机问题），结果自然成就英雄自己，也成就更多的人；人品极差，能力超强等等，结果也许能成就英雄（枭雄？），但是也许会有更多的人遭殃！历史风云变幻，时代顺流逆流，人性不变，永远都是天龙八部笑傲江湖，扯远了...[/]
五、关于学习及其他
- []学习与应用：培训等于充电，所有的充电原理都差不多，只是电源/充电器和电池的差别，应用才是真功夫。有了电，多方便！不过有了电，还得看怎么用...... [/][]人生经历三个阶段：见山是山，见水是水（幼童时候）；见山不是山，见水不是水（青中年时期）；见山仍是山，见水仍是水（老年）。对任何认识都是这样，也必会经历这三个阶段。 对六西格玛认识也是如此。[/][]初学武的以为武术只是打斗，或是强身健体,或是升仙得道；大师说，那是调动体能的极限，发挥体能的潜力，调节人体内在的和谐。其实都不是，或是都是。关键是你认识在哪一个阶段，那便是什么。绿带好象是初入武门者，黑带好象是武馆教练，黑带大师好象是武学大师，还有更高级的，比如张三丰，杰克韦尔奇绝对比不上他（似乎没有可比性），一个创立了一个新门派，一个发展了一个旧门派，还弄的天下人苦苦练习，却怎么也琢磨不透......但还是要继续努力！------六西格玛认识[/][]其实很多品质协会的网站过于官方化，象新闻联播，政策味道太浓，不如6sq.net这样务实，很全面，很有人气。这是一个良好的平台，值得学习。[/*][]要学会感恩！感谢过去现在或将来帮助或没有帮助过的亲友良师及同事，心存感恩，情义永存！[/]
不经意间在台企逾7年，有机会接触了不同企业文化与模式，兼收并蓄。民营企业成长也很快，2010年也顺路上了这趟高速列车。
以此作为总结，期待2011年有新的成长及感悟。
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SQE 工作笔记
2007年8月，有幸参加DELL主办的一个研讨会,讨论对二阶供应商的管理（STSM）,现将当初的学习心得整理成笔记。
学习目的：本次学习机会因应DELL要求及公司安排。主要了解DELL对供应商质量管理流程要求；同时DELL籍由组织此次学习，将其对二阶供应商的管理方法转给一阶供应商SQE， DELL将逐步转移其对二阶供应商的管理工作给一阶供应商SQE。以期降低管理供应商的营运成本。
学习内容：DELL QMP/AQP/QPA
Ø QMP & AQP （品质管理计划）
学习：主要了解QMP流程及基本文件要求、NPI/过程认证/试产验证/量产要求、品质报告等项目。通过逐步验证，确保问题逐步排除，再作进一步Qualification.并通过品质报告数据监控供应商品质状况，从供应商系统至产品开发到量产作全面品质管理/保证。
QMP Flow Chart ：
Start → QSA/QPA → QMP/D2024 implementation → Pilot build & NPRR review → AQP → PPAP → Safe Launch → Mass production → Quality report (3 up / CIP… ) → End.
现状：公司基于DELL STSM要求已经建立SQMP系统，如QSA/QPA等系统持续执行，这是很好的基础，但是由于此前对DELL QMP的要求理解及实际执行偏差，造成现有系统与以上DELL要求有差异，如文件要求混淆(QMP / AQP checklist)、执行时机不当(实际量产后才执行)、部门分工/配合不佳(VQA/R&D对PPAP理解不足)
建议：
1. SQMP 系统修订及再作QMP教育训练;
- PPAP 流程建立( VQA / R&D)：以目前现有的R&D承认流程(厂商附图面、测试报告等)，承认书中缺乏足够的证据证明供应商的零件及制程符合要求;
- VQA 须在产品开发先期与 R&D同步介入验证:此系现阶段系统弱项，往往是在产品出现异常再处理;
- QMP/品质合约机制建立: QSA/QPA passàQMP;
- NPRR 实际应用 ( R&D / VQA);
- Supplier Quality report 机制及格式调整:可参考DELL要求。
Ø 二、QPA （品质过程稽核）
学习：了解Heat sink & heat pipe制程及稽核重点，如Heat sink焊接制程，Heat pipe 测试重点(Q-max / △T)及不良现象等。透过此增强对HS制程及其稽核的了解。
现状：透过对供应商年度稽核及异常处理，VQA对Heat sink供应商制程有实际的了解，并对Heat sink供应商QPA较有经验，所注意的是DELL Heat sink QPA版本的更新，需要重新调整现有MSI Heat sink QPA checklist；另，由于现有DELL Heat pipe主力供应商主要分布在华东(如上海AVC、昆山JCI等)，仅通过部分非DELL供应商(如Cooler Master)了解Heat pipe 制程，且无MSI Heat pipe QPA checklist，故VQA对此部分制程及其稽核缺乏了解及执行经验。
Ø 总结：
通过此次学习，及以上心得分析，总结如下：
- 如响应DELL的工作交接，必须先期完成相关的教育训练及对系统的完善，再作强化执行。在现阶段DELL内部调整交接的同时，MSI须同步动作，才不至于后续工作因资源问题无法有效展开。故现阶段工作重点是：系统修整、教育训练及与供应商的沟通并落实STSM专案执行。
- SQE角色扮演:短期内MSI SQE透过系统调整及教育训练提升自我素质(专业知识、沟通技巧、领导统御)，长期角色则是由OEM SQE逐步转变为DELL SQE，甚至籍由在此过程中掌握的管理经验扮演供应商品质管理顾问之职!
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与供应商的“暧昧”
在这个公司做SQE已经快一年了，这其中有很多难以言说的事情。自己也曾经犯过一些错误：如在发送对供应商质量问题的统计邮件时，附件的文件传输错误，要命的是此邮件还抄送给了公司的老板；供应商提交的量具清单中校验周期是符合要求的，而我却看错了，以为是已经超出了校验周期，要命的是此邮件也抄送给了公司老板……面对这些屡次发生的错误，说真的，后悔那是肯定的，同时还担心由于自己的粗心会不会给老板留下什么不好的印象。 说说基本和工作无关的事情吧。某个供应商，是个很难啃的“硬骨头”，为我司供货七八年了，如今已经从二类供应商快速提拔到了一类最为关键的供应商位置。只是，其质量体系不健全，或者在生产我们公司产品的分公司里根本就没有质量体系可言，所以质量问题频发。每次召集其召开的质量例会，都会发现很多质量问题，都会有相关的问题需要确认，需要验证，需要关闭。只是，部门领导在开会时，似乎对该供应商存在着某些“暧昧”氛围，在供应商某个人物参加会议的情况下，领导会很客气，面带笑容的主持会议；只要其不在场，领导会对供应商的其他人员指出供应商报告中存在的很多问题。不知道这是出于何意？ 按照我对供应商管理的理解，在召集供应商参加质量会议的场合，应该只有一种表情：严肃。因为我们代表着本公司，代表着客户。不知道各位是否也曾遇到过这样的事情。的确，我之前的公司，就曾遇到过类似的情况，部门经理搞定了对方供应商管理部门的领导，在发生一些比较客户投诉比较大的质量问题时，部门经理会利用这层关系来减少客户抱怨。或许，都有这样的情况吧。亦或许，这已经是一种潜规则了。 领导最近在要求我对各个供应商要强硬起来，包括催要整改报告，对质量问题的跟踪等，都要强硬。是啊，或许之前对供应商有点“心慈手软”，或许为供应商考虑的太多，所以才会给领导留下了我工作有些“软弱”的一面。呵呵，或许每个人都供应商管理的理念不同吧，亦或许这其中的“奥秘”很深很深，而我不得要领而已。之前我接触到客户的SQE里，只有部分是属于强硬派的，对供应商的态度近乎“六亲不认”，说话语气强硬，态度居高临下，虽然不知道请过他吃过饭多少次；而大多数的SQE，属于那种比较理性，比较为供应商考虑、适当时候为供应商说话，语气温和，没有那种居高临下的姿态，对于这样的SQE，说实在的，我是比较喜欢和钦佩的，因为这才是真正的SQE所应该体现出来的素质。这也是我今后学习的榜样。 其实，对于SQE来说，对供应商强硬也好，对供应商温和也好，都无法说清楚孰好孰坏，因为这两种态度是因SQE的性格而异。只是，领导在召开会议时出现的这种“暧昧”情绪“，个人认为不可行，因为在这种场合，是代表公司，是代表着客户，虽不是那种”剑拔弩张“的态度，但也要体现出必要的严肃。处理某些质量问题，可以适当的”暧昧“下，这个道理谁都知道。 公司最近在举行6sigma的绿带培训，我有幸参加，可以更好的复习之前所学习到的知识。好多知识已经几乎就要遗忘了，培训老师比较专业，我听课的兴趣很大。7月份按照之前的培训计划，我还会要参加供应商管理的外部培训。面对这些难得的”充电“机会，必须要抓住。至于其它的事情，如与供应商的”暧昧“，对供应商的强硬等，以后要学会”随大流“了，按照领导的意思办事绝不会错。这个社会，真真假假，假假真真，一切皆从自己的认识或意识里产生，万不可过分较真。有些事情，自己的看法并不能甚至不可以代表整个群体或某个领导的看法，自己今后要切记：摸透领导的意思和意图做事，会事半功倍。自己之前的那种”众人皆醉我独醒“的想法需要改变，我之前错就错在对一些事情的看法上，有些过于个人化了，过于按照自己的意思和想法去做，这样不可。 收起阅读 »
新环境新心情
天气: 晴朗心情: 高兴 从深圳调到杭州辅导供应商,以为能做出成绩,谁知忙活了一年,厂商还没做稳定(公司是深圳一家电子有限公司). 遂跳槽至杭州一家电梯公司做SQE.又开始了新的工作,但过去的一些东西很值得我去回顾,总结.只有这样人才会成长,成熟.主要的经验和教训如下:
1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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请问有被国外企业二方审核的经验吗，加分
我们将在11月16日接受某通用系汽车零部件厂的二方审核，因此不知道他们的审核方式，请有经验的大虾赐教。
每天的工作
天气: 晴朗心情: 高兴 想不到刚来新公司上班就上手了,主要是做一些报表。像供应商月度ＰＰＭ统计表，月度ＣＡＲ统计表，以及月度ＡＴＭ统计表（是工地上安装时出现的供应商品质问题）；还有一些对供应商扣款（依据质保协议）和警告（月度考核不合格）的事情；当然还有上月ＣＡＲ表的追踪和验证。总之零零碎碎的事情也够你忙的了，新公司给我的感觉是大家都很忙碌，很重视管理和统计。考虑到我们公司是一家行业内很有实力的公司，固大多数的供应商还是很愿意跟我们业务来往，基本所有的供应商都签了质保协议。这对他们的品质有着极大的约束作用。每月由他们的ＰＰＭ，ＣＡＲ，ＡＴＭ计算出总的绩效分，如果没有达到我司的要求，就可以警告和扣款。也有一些厂商接二连三的扣款，可能工艺达不到要求没法改善，但是仍然心安理得，不赚钱赚个名声吧！ 接下来我要做的就是要把所有的统计报表进行一些改进；并争取把产品完全熟悉。至于供应商培训的一些事情等一段时间再去做吧。 收起阅读 »
考虑再三,决定兼职做贸易
天气: 晴朗心情: 高兴经过多日的考虑,决定做贸易了.各位如果有需要印刷油墨的和干燥剂的,请与我联系!
如果各位有别的贸易途径,请合作.
初期,需要多方面的出击才能有饭吃啊!请各位帮忙,不要让我被淹死!
如果各位有别的贸易途径,请合作.
初期,需要多方面的出击才能有饭吃啊!请各位帮忙,不要让我被淹死!
工作心得
天气: 冷心情: 平静今年，汽车行业尤其火暴。定单排的满满的，设备24小时不停的运转。设备过热报警、疲劳故障时常发生。加上顾客要求的降价，产品零部件
质量水平普遍下降。这样现场问题就会很多……
比方来说：一个产品组装后产品质量不合格，那么问题是什么引起的呢？！
首先，
1.对组装产品能够引起该项不合格的所有产品的标准要求（图纸尺寸）进行确定；
2.计算出相应的尺寸链的大小，确定最大、最小尺寸链值；
3.检测不合格品的相关组件的尺寸，看十分都符合零件尺寸要求。
4.并算出相应的尺寸链值，与标准的尺寸链进行比较。
结果分析：
1.尺寸链和零部件尺寸都符合要求，那就要看是不是所有零件的公差是不是给的合理：对于通过机械加工的手段生产的产品，公差要求可以
适当的加严。非机械加工的尺寸，可以保持原要求或适当放宽。更改设计要求
2.如果所有被测的不合格品的相应尺寸都合格，而组装出的产品却不符合要求，或是组装该批产品的零部件是一个批次时，说明零部件供应
商的过程没有被控制住，过程波动太大。虽然零件符合要求，但是零件的一致性太差。也就是我们现在常说的：过程能力指数Cpk值不符
合大于等于1.33的要求。改进过程能力，提高产品的一致性！
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质量水平普遍下降。这样现场问题就会很多……
比方来说：一个产品组装后产品质量不合格，那么问题是什么引起的呢？！
首先，
1.对组装产品能够引起该项不合格的所有产品的标准要求（图纸尺寸）进行确定；
2.计算出相应的尺寸链的大小，确定最大、最小尺寸链值；
3.检测不合格品的相关组件的尺寸，看十分都符合零件尺寸要求。
4.并算出相应的尺寸链值，与标准的尺寸链进行比较。
结果分析：
1.尺寸链和零部件尺寸都符合要求，那就要看是不是所有零件的公差是不是给的合理：对于通过机械加工的手段生产的产品，公差要求可以
适当的加严。非机械加工的尺寸，可以保持原要求或适当放宽。更改设计要求
2.如果所有被测的不合格品的相应尺寸都合格，而组装出的产品却不符合要求，或是组装该批产品的零部件是一个批次时，说明零部件供应
商的过程没有被控制住，过程波动太大。虽然零件符合要求，但是零件的一致性太差。也就是我们现在常说的：过程能力指数Cpk值不符
合大于等于1.33的要求。改进过程能力，提高产品的一致性！
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供应商品质系统评分标准1-2-3
天气: 晴朗心情: 郁闷
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？ 0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。
2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。
4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。
5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。 3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？ 0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。
2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。
3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。
4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。
5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。 3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？ 0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。
3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。
4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。
5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。 3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？ 0 — 没有正式品质改善计划。
1 — 长期品质改善计划正在计划中。
2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。
3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。
4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。
5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分） 注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。 4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？ 0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。
3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。
4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。
5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。 4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？ 0 — 没有纪录留存。
1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。
3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。
4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。 4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？ 0 — 没有系统存在。
1 — 非正式系统存在。
2 — 正式系统存在，但没有被执行。
3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。
4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。
5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）
0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。
3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。
4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。
5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？
0 — 没有进料检验功能。
1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。
2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。
3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。
4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。
5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。
1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。
2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。
3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。
4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。
5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？ 0 — 没有物料监审组织的功能存在。
1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。
3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。
5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？
0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。
2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。
3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 6.1员工是否已受过基本统计方法训练？ 0 — 没有任何员工受过训练。
1 — 正计划中。
2 — 一些重要的员工已受过训练。
3 — 员工已受过训练，但没有运用。
4 — 适当的员工已受过训练并运用中。
5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。 6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？ 0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。
4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。
5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。 6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？ 0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。
1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。
4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。
5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。 6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？ 0 — 没有任何反应计划。
1 — 非正式的反应计划被运用。
2 — 正式的反应计划存在但必须改进。
3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。
4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。 6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？
（检查量具GR&R之值） 0 — 没有实施生产能力分析。
1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。
3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。
5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。 6.6CPK=1.33？ 0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。
4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。
5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。 6.7CPK=2.00? 0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。 6.8是否运用先进的统计方法? 如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等） 0 — 没有运用。
1 — 没有运用，但了解其用处。
2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。
4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。
5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 7.1是否有正式量具管制系统？?
（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所） 0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。
2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。 7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？ 0 — 没有任何校验标准存在。
1 — 校验程序是非正式的。
2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。
3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。 7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？ 0 — 没有遵照校验标准。
1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。 7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？ 0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。
3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。 7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？ 0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。
1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。
2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。
3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。 • 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？
考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。
— 做精确之物料追溯所需的时间。
— 生产工艺之文件协助问题的解决。
— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。 1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。
2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。
3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。
４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。
５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。
8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？
0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。
2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。
3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。
４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。 不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。
8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？
0 — 没有文件显示物料管制系统存在。
1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。
2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。
3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。
４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。
５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。 • 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核） 9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？ 0 — 没有使用抽样计划。
1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。
2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。 9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？ 0 — 对于不合格状况，没有反应计划。
1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。
2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。 9.3不合格是否有标示并予以隔离？ 0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。
2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。 9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？ 0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。
1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。
2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。 9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？ 0 — 没有任何审核报告存在。
1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。
2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。 • 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） 10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？ 0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。
2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。
3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。 10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？ 0 — 没有任何技术支持存在。
1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。
3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。
5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。
10.3是否定期举行品质改进会议？ 0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。
2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。
3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。
4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。
5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。 10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？ 0 — 没有品质提案改进之奖励存在。
1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。
2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。
3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。
4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。
5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。 10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？
（预防、鉴定、内部与外部失败成本） 0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。
2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。
3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。
4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。
5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？ 0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。
2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。
4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。
5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。 3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？ 0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。
2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。
3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。
4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。
5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。 3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？ 0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。
3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。
4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。
5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。 3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？ 0 — 没有正式品质改善计划。
1 — 长期品质改善计划正在计划中。
2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。
3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。
4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。
5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分） 注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。 4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？ 0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。
3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。
4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。
5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。 4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？ 0 — 没有纪录留存。
1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。
3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。
4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。 4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？ 0 — 没有系统存在。
1 — 非正式系统存在。
2 — 正式系统存在，但没有被执行。
3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。
4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。
5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）
0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。
3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。
4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。
5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？
0 — 没有进料检验功能。
1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。
2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。
3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。
4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。
5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。
1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。
2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。
3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。
4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。
5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？ 0 — 没有物料监审组织的功能存在。
1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。
3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。
5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？
0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。
2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。
3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 6.1员工是否已受过基本统计方法训练？ 0 — 没有任何员工受过训练。
1 — 正计划中。
2 — 一些重要的员工已受过训练。
3 — 员工已受过训练，但没有运用。
4 — 适当的员工已受过训练并运用中。
5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。 6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？ 0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。
4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。
5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。 6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？ 0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。
1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。
4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。
5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。 6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？ 0 — 没有任何反应计划。
1 — 非正式的反应计划被运用。
2 — 正式的反应计划存在但必须改进。
3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。
4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。 6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？
（检查量具GR&R之值） 0 — 没有实施生产能力分析。
1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。
3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。
5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。 6.6CPK=1.33？ 0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。
4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。
5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。 6.7CPK=2.00? 0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。 6.8是否运用先进的统计方法? 如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等） 0 — 没有运用。
1 — 没有运用，但了解其用处。
2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。
4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。
5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 7.1是否有正式量具管制系统？?
（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所） 0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。
2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。 7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？ 0 — 没有任何校验标准存在。
1 — 校验程序是非正式的。
2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。
3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。 7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？ 0 — 没有遵照校验标准。
1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。 7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？ 0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。
3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。 7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？ 0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。
1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。
2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。
3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。 • 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？
考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。
— 做精确之物料追溯所需的时间。
— 生产工艺之文件协助问题的解决。
— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。 1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。
2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。
3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。
４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。
５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。
8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？
0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。
2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。
3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。
４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。 不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。
8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？
0 — 没有文件显示物料管制系统存在。
1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。
2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。
3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。
４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。
５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。 • 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核） 9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？ 0 — 没有使用抽样计划。
1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。
2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。 9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？ 0 — 对于不合格状况，没有反应计划。
1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。
2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。 9.3不合格是否有标示并予以隔离？ 0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。
2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。 9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？ 0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。
1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。
2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。 9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？ 0 — 没有任何审核报告存在。
1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。
2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。 • 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） 10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？ 0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。
2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。
3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。 10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？ 0 — 没有任何技术支持存在。
1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。
3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。
5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。
10.3是否定期举行品质改进会议？ 0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。
2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。
3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。
4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。
5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。 10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？ 0 — 没有品质提案改进之奖励存在。
1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。
2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。
3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。
4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。
5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。 10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？
（预防、鉴定、内部与外部失败成本） 0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。
2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。
3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。
4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。
5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »
供应商管理的策略与方法
天气: 晴朗心情: 高兴供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。
1.选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 2.1建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 2.2体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 2.3关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。 2.4体系的维护 供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。 2.5供应商选择的十个原则 总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
3.在供应商管理中应用“六Σ” 多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。 Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：1、识别对象，确定可选的供应商名单；2、成本评估，确定目标与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行计划，完成项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。 其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。 Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
“六Σ”供应商管理 ○识别对象：确定可选的供应商名单； ○成本评估：确定目标与所需资源； ○优先排序：找出可行的方案并排出顺序； ○特性分析：分析选定的方案； ○执行计划：完成项目； ○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题 收起阅读 »
1.选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 2.1建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 2.2体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 2.3关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。 2.4体系的维护 供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。 2.5供应商选择的十个原则 总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
3.在供应商管理中应用“六Σ” 多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。 Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：1、识别对象，确定可选的供应商名单；2、成本评估，确定目标与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行计划，完成项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。 其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。 Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
“六Σ”供应商管理 ○识别对象：确定可选的供应商名单； ○成本评估：确定目标与所需资源； ○优先排序：找出可行的方案并排出顺序； ○特性分析：分析选定的方案； ○执行计划：完成项目； ○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题 收起阅读 »
(原创)品质陷阱之工程规格VS客户需求
前言
对品质的研究,重点在于检验与预防.而这两个重点之中,又以预防为主.相对于预防而言,也是通过检验\测量的手段来达到预防的目的!那么,我们就将检验与预防称为品质的两个基本点吧.那么品质的原则是什么呢?很简单也很复杂:标准!一切以标准来衡量.利益!一切以公司的利益为前提.这是两个原则.当然在这两个原则内再细分又可以得到更多的原则:不制造不良品,不接受不良品,不良品不外流等等.一个中心就很明确了:客户满意(其实也只有客户满意了,才能赚的更多的利润
第一部分
当产品的品质开始由检验到预防转变的时候,设计的工作就变得更加重要了!
某产品在设计的时候,考虑到生产的实际状况,量产后的规格会跑出设计的规格,而跑出的规格对实际的组配并没有任何的影响,(完全可以将规格的标准或公差修正)但工程人员没有对此现象作出应有的反应(根据实测的数据,量产后的产品会在规格的公差外1-2mm,如果将规格中心改动,产品就是符合要求的,就要求图面及承认书都需要变更,为了省却这小小的动作,付出的是10000套产品的全数Rework!)在这里需特别提到的是,根据机器的特性,制程能力,以及相关的短期能力研究,工程制订的规格要严格于平均的行业能力,并超出了内部的制造能力.出于如何的目的,以及如何会造成这样的错误,在这里就不是讨论的重点了!在产品经过客户端的小批试跑,及多次的批量生产后的一年内都没有发生问题.一年后的某一天,客户抱怨此产品的规格与设计的规格不符:超出公差1-2mm,需检讨并修正此不良,库存品暂停交货(由其他厂商交货)!
且该产品即将被一新产品替代,目前已停止生产,在消耗库存量(因是2家厂商都有库存,而消耗多少还不确定,所以被暂停,就意味被报废!)
真正的问题出在哪里呢?为何前一年内的交货都没有问题?难道只是工程的失误吗?还是整个生产过程出现了变异?还是有其他的原因?
2天的时间内,找出真因!主要的原因在于设计的工程师规格制定不合理,以至于给客户的判定落下实据,虽然客户也承认了这一点,但根据承认书的规格来言,产品就是不合格品.还有一个重要的原因:该产品是与另一产品配套使用的,在客户端的工程师设计两者的组配公差时,失误!单个产品是合格的,而依据组配之后的尺寸公差来判断,又是不合格的!对方的工程师也承认了这一点!那为何另一厂商的产品没有出现同样的问题呢?将两个产品比较,发现:另一产品的规格是在下限的,即对方是下偏差,这样组配后的产品规格也是在规格范围内的.而出问题的产品是在单个产品规格的上限!问题是搞清楚了,那么如何解决问题?库存品如何处理呢? 返工!!!
这样的教训不知道还要经历几次,产品的品质究竟如何得到全面的控制.如何从检验品质到预防品质,从制造品质到设计品质的转变.是品质工作人员的历史任务!也是整个全面品质管理的首要任务所在!!
[ Last edited by jackni on 2005-5-26 at 07:37 ] 收起阅读 »
对品质的研究,重点在于检验与预防.而这两个重点之中,又以预防为主.相对于预防而言,也是通过检验\测量的手段来达到预防的目的!那么,我们就将检验与预防称为品质的两个基本点吧.那么品质的原则是什么呢?很简单也很复杂:标准!一切以标准来衡量.利益!一切以公司的利益为前提.这是两个原则.当然在这两个原则内再细分又可以得到更多的原则:不制造不良品,不接受不良品,不良品不外流等等.一个中心就很明确了:客户满意(其实也只有客户满意了,才能赚的更多的利润
第一部分
当产品的品质开始由检验到预防转变的时候,设计的工作就变得更加重要了!
某产品在设计的时候,考虑到生产的实际状况,量产后的规格会跑出设计的规格,而跑出的规格对实际的组配并没有任何的影响,(完全可以将规格的标准或公差修正)但工程人员没有对此现象作出应有的反应(根据实测的数据,量产后的产品会在规格的公差外1-2mm,如果将规格中心改动,产品就是符合要求的,就要求图面及承认书都需要变更,为了省却这小小的动作,付出的是10000套产品的全数Rework!)在这里需特别提到的是,根据机器的特性,制程能力,以及相关的短期能力研究,工程制订的规格要严格于平均的行业能力,并超出了内部的制造能力.出于如何的目的,以及如何会造成这样的错误,在这里就不是讨论的重点了!在产品经过客户端的小批试跑,及多次的批量生产后的一年内都没有发生问题.一年后的某一天,客户抱怨此产品的规格与设计的规格不符:超出公差1-2mm,需检讨并修正此不良,库存品暂停交货(由其他厂商交货)!
且该产品即将被一新产品替代,目前已停止生产,在消耗库存量(因是2家厂商都有库存,而消耗多少还不确定,所以被暂停,就意味被报废!)
真正的问题出在哪里呢?为何前一年内的交货都没有问题?难道只是工程的失误吗?还是整个生产过程出现了变异?还是有其他的原因?
2天的时间内,找出真因!主要的原因在于设计的工程师规格制定不合理,以至于给客户的判定落下实据,虽然客户也承认了这一点,但根据承认书的规格来言,产品就是不合格品.还有一个重要的原因:该产品是与另一产品配套使用的,在客户端的工程师设计两者的组配公差时,失误!单个产品是合格的,而依据组配之后的尺寸公差来判断,又是不合格的!对方的工程师也承认了这一点!那为何另一厂商的产品没有出现同样的问题呢?将两个产品比较,发现:另一产品的规格是在下限的,即对方是下偏差,这样组配后的产品规格也是在规格范围内的.而出问题的产品是在单个产品规格的上限!问题是搞清楚了,那么如何解决问题?库存品如何处理呢? 返工!!!
这样的教训不知道还要经历几次,产品的品质究竟如何得到全面的控制.如何从检验品质到预防品质,从制造品质到设计品质的转变.是品质工作人员的历史任务!也是整个全面品质管理的首要任务所在!!
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供应商审核内容？
最近要开始审核供应商了，有关RoHS方面的审核，有哪位高手可以说说看法？有关审核内容的。
供應鏈管理
以下為供應鏈管理中所要涉及到的幾個客觀量，大家看下，把答案給出來，看誰能都答對。
客觀題（正確打√，錯誤打X）
1.供應鏈（SUPLLY CHAIN）是指所有的供應商。（ ）
2.供應鏈的上游指的是一家公司的客戶，而下游是指供應商。（ ）
3.供應鏈主要包括物流和資訊流兩種。（ ）
4.價值鏈是指一家公司所有生產或提供的產品？其生產的產品越多則價值越高。（ ）
5.供應鏈裡的每一家公司若都能追求其本身的最大利潤，則整個供應鏈的獲利就可最大化。（ ）
6.2000年以後企業競爭的強調是更好的品質。（ ）
7.供應鏈裡存在有不確定（uncertainty）的因素是不好的，應該加以避免。（ ）
8.面對供應鏈裡不確定的因素最好的對策是增加安全庫存。（ ）
9.供應鏈裡下游若有一個小小的變動，不可能造成上游供應商極大的變動。（ ）
10.縮短交期或藉由分享資源可以減少供應鏈裡的變動。（ ） 收起阅读 »
客觀題（正確打√，錯誤打X）
1.供應鏈（SUPLLY CHAIN）是指所有的供應商。（ ）
2.供應鏈的上游指的是一家公司的客戶，而下游是指供應商。（ ）
3.供應鏈主要包括物流和資訊流兩種。（ ）
4.價值鏈是指一家公司所有生產或提供的產品？其生產的產品越多則價值越高。（ ）
5.供應鏈裡的每一家公司若都能追求其本身的最大利潤，則整個供應鏈的獲利就可最大化。（ ）
6.2000年以後企業競爭的強調是更好的品質。（ ）
7.供應鏈裡存在有不確定（uncertainty）的因素是不好的，應該加以避免。（ ）
8.面對供應鏈裡不確定的因素最好的對策是增加安全庫存。（ ）
9.供應鏈裡下游若有一個小小的變動，不可能造成上游供應商極大的變動。（ ）
10.縮短交期或藉由分享資源可以減少供應鏈裡的變動。（ ） 收起阅读 »
供应商质量管理评价方案
天气: 晴朗心情: 高兴
1.1 明确对所有供应商的监督考核办法，以期达到供需双方在质量改进经营等方面充分沟通、相互促进;并
促使供方内部自觉加大品质改进的力度，减少由于产品质量异常问题给供需双方带来的损失。
1.2 本系统将从整体和各个具体评价项目中反映各部品供应商的实力及存在不足之处，各供应商将从@
*电子有限公司品质评价系统中得知其在蓝微的表现及在同类供应商中所占的等级。
2．适应范围：
此质量评价管理办法适用于所有为*电子有限公司提供物料的供应商。
3．职责：
3.1 品质部SQA课负责每月根据本质量评价管理办法对各类供应商的品质状况实施评价。
3.2 品质部SQA课负责对每月供应商品质评价结果配发物料部、厂长及其它相关部门。
3.3 物料部需协助品质部对评价为“C”级以下的供应商进行改善活动。
4．定义：
5．设定各类供应商品质目标，以达到品质持续改善的目的。
6．供应商的评估对象范围：
6.1 供应商评估的对象物料(详见后附清单)
6.2 供应商评估的对象每半年检讨一次,一般为每年的6月中旬及11月下旬,必要时可临时召开.
6.3 如某一部品供应商资格被取消,则相应的替代供应商自动列入评估范围.
7．供应商的评估分类:
7.1 根据*电子有限公司供应商的供应材料的质量因素,分为四类进行评估.
7.1.1 第一类产品供应商：指MOS管、IC、电阻、电容等材料的供应商;
7.1.2 第二类产品供应商：指FUSE、PTC、NTC、二/三极管等材料的供应商;
7.1.3 第三类产品供应商：指五金片、镍片、FPC、PCB、塑胶支架等材料的供应商;
7.1.4 第四类产品供应商： 收起阅读 »
- []目的：[/]
1.1 明确对所有供应商的监督考核办法，以期达到供需双方在质量改进经营等方面充分沟通、相互促进;并
促使供方内部自觉加大品质改进的力度，减少由于产品质量异常问题给供需双方带来的损失。
1.2 本系统将从整体和各个具体评价项目中反映各部品供应商的实力及存在不足之处，各供应商将从@
*电子有限公司品质评价系统中得知其在蓝微的表现及在同类供应商中所占的等级。
2．适应范围：
此质量评价管理办法适用于所有为*电子有限公司提供物料的供应商。
3．职责：
3.1 品质部SQA课负责每月根据本质量评价管理办法对各类供应商的品质状况实施评价。
3.2 品质部SQA课负责对每月供应商品质评价结果配发物料部、厂长及其它相关部门。
3.3 物料部需协助品质部对评价为“C”级以下的供应商进行改善活动。
4．定义：
5．设定各类供应商品质目标，以达到品质持续改善的目的。
6．供应商的评估对象范围：
6.1 供应商评估的对象物料(详见后附清单)
6.2 供应商评估的对象每半年检讨一次,一般为每年的6月中旬及11月下旬,必要时可临时召开.
6.3 如某一部品供应商资格被取消,则相应的替代供应商自动列入评估范围.
7．供应商的评估分类:
7.1 根据*电子有限公司供应商的供应材料的质量因素,分为四类进行评估.
7.1.1 第一类产品供应商：指MOS管、IC、电阻、电容等材料的供应商;
7.1.2 第二类产品供应商：指FUSE、PTC、NTC、二/三极管等材料的供应商;
7.1.3 第三类产品供应商：指五金片、镍片、FPC、PCB、塑胶支架等材料的供应商;
7.1.4 第四类产品供应商： 收起阅读 »
新环境新心情
天气: 晴朗心情: 高兴 从深圳调到杭州辅导供应商,以为能做出成绩,谁知忙活了一年,厂商还没做稳定(公司是深圳一家电子有限公司). 遂跳槽至杭州一家电梯公司做SQE.又开始了新的工作,但过去的一些东西很值得我去回顾,总结.只有这样人才会成长,成熟.主要的经验和教训如下:
1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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[color=Red]潜在供应商[/color]
各位对潜在供应商,是如何管理的.
为了有效地合理地利用优秀供应商,把一些性价比较高的供应商引入你的配套体系,各位如何寻找资源,并合理管理?
急盼.
老板要我写一个潜在资源掌控管理办法.急.
为了有效地合理地利用优秀供应商,把一些性价比较高的供应商引入你的配套体系,各位如何寻找资源,并合理管理?
急盼.
老板要我写一个潜在资源掌控管理办法.急.
NPPR FCR ESER
有没有福特公司的朋友.
请解释一下上面NPPR、FCR和ESER各是什么含义，怎么用？
多谢了！
请解释一下上面NPPR、FCR和ESER各是什么含义，怎么用？
多谢了！
外国企业二方审核的PPAP要求，请指教
下面是一通用系汽车零部件的外国厂家对我们的PPAP要求
1 设计图纸
2 过程流程图
3 过程FMEA
4 全尺寸检验报告
5 材料、性能试验报告
6 初始过程研究
7 测量系统分析研究
8 控制计划
9 零件提交保证书（PSW）
10 标准样品
11 检查辅具
12 零部件检查标准书
13 PV Test Report
14 SPR(设备能力研究)结果
13、14项不知什么含义。在来函中有这样的话语：
２、 SPR事项。
 贵公司的准备情况及完成日期
 我公司进行SPR日期（贵公司事前进行检查后由我公司QA部门进行实地检查）
３、 实地检查组。
 构成人员：共两名（QA部门课长一名/开发部门 课长一名）
 实地检查所需时间：20个小时（按一天十个小时为准）
 检查方法：生产准备完成的设备上按各工程进行有效性评价后，组装100套产品后进行质量评价。
 其它：也会检查与产品的质量评价相关的贵公司检测设备。
４、 PPAP。
 选取进行SPR时生产的产品30套样件在韩国进行。（为了减少运输时间，打算我们的人员回国的时候随身携带）。
 事前装备各种文档 收起阅读 »
1 设计图纸
2 过程流程图
3 过程FMEA
4 全尺寸检验报告
5 材料、性能试验报告
6 初始过程研究
7 测量系统分析研究
8 控制计划
9 零件提交保证书（PSW）
10 标准样品
11 检查辅具
12 零部件检查标准书
13 PV Test Report
14 SPR(设备能力研究)结果
13、14项不知什么含义。在来函中有这样的话语：
２、 SPR事项。
 贵公司的准备情况及完成日期
 我公司进行SPR日期（贵公司事前进行检查后由我公司QA部门进行实地检查）
３、 实地检查组。
 构成人员：共两名（QA部门课长一名/开发部门 课长一名）
 实地检查所需时间：20个小时（按一天十个小时为准）
 检查方法：生产准备完成的设备上按各工程进行有效性评价后，组装100套产品后进行质量评价。
 其它：也会检查与产品的质量评价相关的贵公司检测设备。
４、 PPAP。
 选取进行SPR时生产的产品30套样件在韩国进行。（为了减少运输时间，打算我们的人员回国的时候随身携带）。
 事前装备各种文档 收起阅读 »
钢市“涨声”响起?
天气: 晴朗心情: 高兴钢市又在一片“涨声”中度过了一周。
往年的4月1日，新一财年的铁矿石合同价就已敲定了，今年却经过3轮不谈价格的谈判，可谓旷日持久。主要是供需双方对市场的预期有严重分歧，我国政府及钢企认为产能严重过剩，需求不旺了，而3大铁矿石企业确认中国需求强劲，要在去年上涨71％的基础上再上涨20％以上！晕倒...
日前新一轮谈判传出消息，作为中方代表的宝钢“可能”同意铁矿石涨价10％！目前中钢协称是“传言”，但是市场却已经有了反映，大小钢厂纷纷调价。这里不得不提到一点，我国的一些小钢厂在宝钢还在艰苦谈判的情况下，“私下”以较高价进口铁矿石，给了供方涨价的理由。现在各个企业都预期会涨价，不断囤积钢材，也客观造成了市场的紧俏。我们厂也不得不参与到采购大军里面来，最近从广东调回了大批钢板，以应对目前不明朗的局势。我们今年跟主机厂的供货价格谈判也变得异常艰难，主机厂以发改委的预测为依据，认为今年钢材价格平稳回落，而我厂认为从今年一季度到二季度，钢板价格上涨500～700元/吨，谁又能预料到3、4季度会是什么状况？所以我是坚决支持我国争取国际铁矿石定价“话语权”的！国内的钢厂一定要团结，向3大巨头施加压力...
有一个情报，我觉得非常值得我们注意，3大铁矿石巨头的背后都有日本资本背景。我个人认为，无论中国钢企怎么谈判，市场价格如何，日本人都从中得利了，这也是日本愿意跟随中国定价的原因——至少我认为是这样。
最近温家宝总理刚刚访问了澳大利亚，对于铁矿石谈判，温总说由市场决定，因为政府选择了战略性的“铀矿”协议。我们只能期望良好的政治氛围有助于铁矿石的谈判。据悉第四轮谈判终于开始触及“价格”了。我个人预测，由于各种复杂因素特别是国内钢厂“混乱”局面不解，今年铁矿石将会上涨10％左右，绝不可能上涨20％，不涨反跌那是相....当....的根本不可能了，呵呵~~~~~ 收起阅读 »
往年的4月1日，新一财年的铁矿石合同价就已敲定了，今年却经过3轮不谈价格的谈判，可谓旷日持久。主要是供需双方对市场的预期有严重分歧，我国政府及钢企认为产能严重过剩，需求不旺了，而3大铁矿石企业确认中国需求强劲，要在去年上涨71％的基础上再上涨20％以上！晕倒...
日前新一轮谈判传出消息，作为中方代表的宝钢“可能”同意铁矿石涨价10％！目前中钢协称是“传言”，但是市场却已经有了反映，大小钢厂纷纷调价。这里不得不提到一点，我国的一些小钢厂在宝钢还在艰苦谈判的情况下，“私下”以较高价进口铁矿石，给了供方涨价的理由。现在各个企业都预期会涨价，不断囤积钢材，也客观造成了市场的紧俏。我们厂也不得不参与到采购大军里面来，最近从广东调回了大批钢板，以应对目前不明朗的局势。我们今年跟主机厂的供货价格谈判也变得异常艰难，主机厂以发改委的预测为依据，认为今年钢材价格平稳回落，而我厂认为从今年一季度到二季度，钢板价格上涨500～700元/吨，谁又能预料到3、4季度会是什么状况？所以我是坚决支持我国争取国际铁矿石定价“话语权”的！国内的钢厂一定要团结，向3大巨头施加压力...
有一个情报，我觉得非常值得我们注意，3大铁矿石巨头的背后都有日本资本背景。我个人认为，无论中国钢企怎么谈判，市场价格如何，日本人都从中得利了，这也是日本愿意跟随中国定价的原因——至少我认为是这样。
最近温家宝总理刚刚访问了澳大利亚，对于铁矿石谈判，温总说由市场决定，因为政府选择了战略性的“铀矿”协议。我们只能期望良好的政治氛围有助于铁矿石的谈判。据悉第四轮谈判终于开始触及“价格”了。我个人预测，由于各种复杂因素特别是国内钢厂“混乱”局面不解，今年铁矿石将会上涨10％左右，绝不可能上涨20％，不涨反跌那是相....当....的根本不可能了，呵呵~~~~~ 收起阅读 »
供应商审核
天气: 晴朗心情: 高兴 昨天,跟采购部经理去江苏太仓市一家工厂现场审核,我们8点中从杭州东站坐车,10点半才到太仓,再打的40多分钟到那个工厂。已是11点多,遂匆忙到现场看了一下,好在那厂不大才60来个人,并且以前跟我公司有过业务来往.也还蛮熟。看完以后,去吃饭.吃完饭后已是下午1点15分,而太仓到杭州的车最晚是2点半。还有一些问题要问呢,于是又坐下来,仔细讨论质量体系的运行状况,并且就发现的问题主要是关键的工序提出几点改善意见,形成文件,要求他们签字并限期提出改善措施。如此弄完已是2点半，没车了。于是老板请司机把我们送到苏州汽车站。到那里近5点了,正好赶上5点钟的车,到杭州快7点了.真是太累了,80%的时间都发在坐车上了,还好,总算也做了点实实在在的东西。 收起阅读 »
供应商革新计划
天气: 晴朗心情: 高兴一份还不错的供应商革新计划
今天我NG了一个供应商
天气: 晴朗心情: 高兴今天NG了一个供应商；我知道他们很努力，一大早就在厂门口等我们；我知道他们很需要订单，工厂正在等米下锅；可是我还是NG了他们，因为心中的尺子！不知道各位在审核完供应商后的心情如何，作为个人我真的很敬佩这些老板，能够创业，能够打拼，可是......唉！[ 本帖最后由 改善 于 2005-11-2 22:23 编辑 ] 收起阅读 »
供应商等级评定评分标准
天气: 大风心情: 郁闷
供应商等级评定评分标准1，批次合格率的评分标准（25分）：-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA,I%bmdYh8B批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。bbs.6sq.neti`2Bfv?9a/T%s批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％六西格玛品质论坛tb'AZnU q"g%w KK执行MRB流程，取消代用称谓。六西格玛品质论坛 Nyq'h q2，制程PPM值评分标准（25分）：dI {7D$Z:LP8rS;XS制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAQK^]6k p2RE;C(YtPPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×10000006R2v P@&ff(h-m3，交货及时率的评分标准（30分）：交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。4，服务态度（5分）：重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。5，品质改善及时性和效果（10分）：同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。6，文件回覆及时性与合理性（5分）：-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA&}8u6K^ qL%AG文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA }nGO9C4c!R4kI K+\B)k等级评定：绿色 A级 90－100分 请保持[H1K/_1x-T兰色 B级 80－ 89分 正常抽样，请努力K黄色 C级 70－ 79分 加严抽样，请改善红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格t*Ne!} BSf~注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策；客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格；每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 收起阅读 »
供应商等级评定评分标准1，批次合格率的评分标准（25分）：-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA,I%bmdYh8B批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。bbs.6sq.neti`2Bfv?9a/T%s批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％六西格玛品质论坛tb'AZnU q"g%w KK执行MRB流程，取消代用称谓。六西格玛品质论坛 Nyq'h q2，制程PPM值评分标准（25分）：dI {7D$Z:LP8rS;XS制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAQK^]6k p2RE;C(YtPPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×10000006R2v P@&ff(h-m3，交货及时率的评分标准（30分）：交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。4，服务态度（5分）：重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。5，品质改善及时性和效果（10分）：同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。6，文件回覆及时性与合理性（5分）：-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA&}8u6K^ qL%AG文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA }nGO9C4c!R4kI K+\B)k等级评定：绿色 A级 90－100分 请保持[H1K/_1x-T兰色 B级 80－ 89分 正常抽样，请努力K黄色 C级 70－ 79分 加严抽样，请改善红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格t*Ne!} BSf~注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策；客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格；每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 收起阅读 »
质量人的交流群。
天气: 大风心情: 平静19030426 认证咨询群9445325 品质工程师群7764062 ISO专员及管带群10887558 咨询师及6SIGMA群1i%HHg,i:{hH/^3o10520777 6SIGMA_CHINA4184914 6SQ长三教"]K2qiX$d fB1210488 6SQ广州+珠三角6064655 6SQ环渤海六西格玛品质论坛a:f$b6?0L(s.c3SH:M b16448485 CNAT审核员面试交流六西格玛品质论坛:D#o3ehxkC6F$s'v1h17957390 ISO/TS16949联盟13076806 ISO1348510213388 ISO90003848578 ISO9000续群17725241 ISO联合酋长国（续群A）10687422 ISO联合酋长国主群17336077 QE$I ?f l u R14025303 ROHS-WEEE推进联盟456623中国管理培训bh3H.yF&t(o XX19791552 采购在线-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA ba F \zv\)a.K12919967 产品安规认证-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA2AU1q;k#}}#e5913593 产品质量工程专业群（正）-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA \A4Z8~r5860875 长三角1群3720146 长三角2群19806255 长三角3群-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA+Z9a [l#g|n14637395 工作、生活交流群bbs.6sq.net)P"r+v#|~^x14326728 国际认证培训18996537 经理人论坛7507938 品质专题交流群-z2zo-f4R.K'n4849763 企业管理服务生18749508 企业品质&生产联盟-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA C&Z\met)jv mm2450866 企业协调人bbs.6sq.netoK;L1E/i+X17727916 企业协调人——商界天下3093932 企业协调人——品质管理11176396 企业协调人——管理团队9s?:E%@IVyz b1626381 认证认可与咨询-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAx'x.[|]15895880 山东quality_team4922644 审核员交流1群1926516 审核员交流2群18026943 审核员们交流吧17840383 体系/产品认证咨询1187206 西部质量论坛14187363 雅德质量在线O2z5M"Sf:t14693865 有话大家聊8603947 智慧谷——品质管理118864079 智慧谷——品质管理216535590 质量/标准讨论1p^\ p+k;NY j&T4T2590630 质量odmbbs.A7902962 质量标准21637417质量工程师9341493 质量工程师群@U18299260 质量工程师之家（QE H）8341286 质量管理 13986564 质量管理9832307 质量管理俱乐部l11753265 质量管理部)A7`pv8I3KZ18996932 质量管理部续群17734799 质量人六西格玛品质论坛^ ~,@/R^15942646 质量人自己的家16167561 质量人自己的论坛bbs.6sq.netd?LwF#G O17813722 质量世界bbs.6sq.net#j2uz5Bk3W P7B18905585 质量体系P-A5|J&wf&z {(\,C17508041 质量先锋六西格玛品质论坛 l\r*_WD9tM$z14403784 质量与管理六西格玛品质论坛/IJ:C2?un;G)L7341054 质量中国——长三角16912429 10326208 18171359 中国管理顾问11280358 中国认证体系网2号]3A6}_/PE1004421 咨询师交流之家K-\:_ 收起阅读 »
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