说说供应商审核
看了不少达人写的供应商审核，各位达人好像有好多不同的看法，有的认为体系为重，有的认为过程为重，有的认为55分。我来说说我审核的过程吧。
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »
在外企做SQE的日子【一】我的激励方式
我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
【未完待续】 收起阅读 »
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
【未完待续】 收起阅读 »
[原创] 品质论语：八年工作职业感悟及总结
前言：
经历台企8年多，2010年进入民营企业。同一个行业，不同的环境，感受良多。进入品质行业是个偶然，偶然坚持下来成了必然。品质改变生活，也改写了我的人生之路，从此和品质结下不解之缘。
在工作及上网的时候，常有些感想，整理如下，不知算大话还是小语，暂名大话或小语吧------大话品质与品质小语
一、关于品质/行业：
（2）. 品质基本工具：如8D，品管手法，SPC品质工具等；
（3）. 品质系统知识：如IS09000,ISO14000以及医疗行业规范等；
（4）. 品质改善应用：如品管圈基础，以及更深入一点6sigma等。
要循序渐进，又能提高学习的兴趣。多从实际问题着手，理论联系实际。个人意见，仅供参考。
二、关于SQE:
企业中的内耗，往往如此。 甲方乙方，又何妨？
* SQE在于供应商打交道的同时，务必注意同厂内策略采购及研发的协同配合，持续追踪。否则，不会有好的成效。
三、关于品质工具应用：
准确：首先抽样要准确---SPC软件的设置：如抽样计划，不同于一般检验的抽样，参考 SPC基础 抽样标准。
设置OK, SPC收集的数据才能准确；然后，分析要准确，这需要工程师的功力。
四、关于人的品质
五、关于学习及其他
不经意间在台企逾7年，有机会接触了不同企业文化与模式，兼收并蓄。民营企业成长也很快，2010年也顺路上了这趟高速列车。
以此作为总结，期待2011年有新的成长及感悟。
Copyright © 2011 WangKewu. 收起阅读 »
经历台企8年多，2010年进入民营企业。同一个行业，不同的环境，感受良多。进入品质行业是个偶然，偶然坚持下来成了必然。品质改变生活，也改写了我的人生之路，从此和品质结下不解之缘。
在工作及上网的时候，常有些感想，整理如下，不知算大话还是小语，暂名大话或小语吧------大话品质与品质小语
一、关于品质/行业：
- []品质与管理：从事品质行业，可学习到一些管理知识，品质行业是管理的一个入口。没有品质的管理谈不上管理，没有管理意识的品质谈不上真正的品质。[/][]每个行业均有不同行业标准，品质流程大同小异。虽隔行如隔山，品质意识却是相同的，重要的不是生产的行业，而是管理的标准及流程/执行力。[/][]关于组织架构：不管品质组织如何划分，作为曾是Q单位的品质人员，立场不能变，我们要坚守品质人的原则，要有品质人的风格，不能成为其他部门的附庸！（ 在品质部门分解至各功能单位后，BOSS如是说，深有同感）[/][]品质基础培训的几个方向：[/]
（2）. 品质基本工具：如8D，品管手法，SPC品质工具等；
（3）. 品质系统知识：如IS09000,ISO14000以及医疗行业规范等；
（4）. 品质改善应用：如品管圈基础，以及更深入一点6sigma等。
要循序渐进，又能提高学习的兴趣。多从实际问题着手，理论联系实际。个人意见，仅供参考。
二、关于SQE:
- []SQE立场问题：从在实际管理过程中先基于学习的心态，到实际执行公司立场管理及谈判等等，这些都是必要而且是原则。但是，我们不能以客户立场作无理要求；或是在原则问题上，放弃公司利益。我们不能做李鸿章（虽然我很同情他------ 写《SQE正传》的时候，刚好看到李鸿章），也不能做一时间得意的天皇（这个类比不太恰当，但心照不宣）。要双赢！当然，也需要基于一个好的企业文化和管理制度，然后是个人管理。同时，不要忘记，积累起来的人际关系资源也很重要。 [/][]关于甲方乙方：我是一个理想主义者，客观上是需要这样认知，互相尊重，公事公办。但是如果做甲方做到了天皇的境界，我想只有再次投原子弹才能解决了；但是如果做成李鸿章，可能是在晚清政府吧，骂李鸿章何用？！成也萧何 败也萧何。[/]
企业中的内耗，往往如此。 甲方乙方，又何妨？
- []SQE与供应商交往原则： (1). 工作中有必要分清甲方乙方。原则和思维必须先正确； (2). 甲方里有红脸黑脸，找准自己扮演的角色； (3). 货款及成本问题是公司资金及策略问题，窗口是采购。SQE只谈品质问题； (4). 因成本产生的供应商的素质差异及不同层次，同样会产生品质的不同层次，可分ABC等级管理； (5). 确保程序是正确的，确保自己按照程序执行。 (6). 最终裁决是你的老板。老板永远是对的。否则，你可以炒掉老板。[/][]SQE管理流程--- QMP Flow Chart ：[/]
- []SQE组织编制问题：[/]
- []SQE 总结项目： (1). IQC VLRR 趋势及分析; (2). 制程来料品质趋势分析； (3). 客诉及RMA客户端物料品质趋势分析； (4). 供应商月季度评分评等趋势分析 (5). 供应商年度稽核计划及执行状况； (6). 重大问题报告[/][]SQE 管理计划[/]
* SQE在于供应商打交道的同时，务必注意同厂内策略采购及研发的协同配合，持续追踪。否则，不会有好的成效。
三、关于品质工具应用：
- []先期的教育训练很重要，很多人即使亲自做过SPC，往往也会对数据束手无策。SPC本身就是对重要特性(CTQ)的管控，关键是落实去做：收集数据-->分析-->改善对策-->执行改善。收集数据现在不成问题，往往是工程分析能力薄弱影响SPC的实际运作。这得看工程师（品质工程/制程工程/产品工程/工业工程...）的专业以及协同合作能力。 [/][]目前的现状普遍是“在线收集 离线分析”，真正要做，关键要有管理者重视、成熟的统计分析机制以及超强的执行力！否则，都是为做SPC而作SPC,做给客户看。[/][]SPC如何及时准确：[/]
准确：首先抽样要准确---SPC软件的设置：如抽样计划，不同于一般检验的抽样，参考 SPC基础 抽样标准。
设置OK, SPC收集的数据才能准确；然后，分析要准确，这需要工程师的功力。
四、关于人的品质
- []人品与领导：做人的品质很重要，决定了领导的根本方向。人品极好，能力超强，加上好的时机（好的团队也是好的因缘聚合，也是时机问题），结果自然成就英雄自己，也成就更多的人；人品极差，能力超强等等，结果也许能成就英雄（枭雄？），但是也许会有更多的人遭殃！历史风云变幻，时代顺流逆流，人性不变，永远都是天龙八部笑傲江湖，扯远了...[/]
五、关于学习及其他
- []学习与应用：培训等于充电，所有的充电原理都差不多，只是电源/充电器和电池的差别，应用才是真功夫。有了电，多方便！不过有了电，还得看怎么用...... [/][]人生经历三个阶段：见山是山，见水是水（幼童时候）；见山不是山，见水不是水（青中年时期）；见山仍是山，见水仍是水（老年）。对任何认识都是这样，也必会经历这三个阶段。 对六西格玛认识也是如此。[/][]初学武的以为武术只是打斗，或是强身健体,或是升仙得道；大师说，那是调动体能的极限，发挥体能的潜力，调节人体内在的和谐。其实都不是，或是都是。关键是你认识在哪一个阶段，那便是什么。绿带好象是初入武门者，黑带好象是武馆教练，黑带大师好象是武学大师，还有更高级的，比如张三丰，杰克韦尔奇绝对比不上他（似乎没有可比性），一个创立了一个新门派，一个发展了一个旧门派，还弄的天下人苦苦练习，却怎么也琢磨不透......但还是要继续努力！------六西格玛认识[/][]其实很多品质协会的网站过于官方化，象新闻联播，政策味道太浓，不如6sq.net这样务实，很全面，很有人气。这是一个良好的平台，值得学习。[/*][]要学会感恩！感谢过去现在或将来帮助或没有帮助过的亲友良师及同事，心存感恩，情义永存！[/]
不经意间在台企逾7年，有机会接触了不同企业文化与模式，兼收并蓄。民营企业成长也很快，2010年也顺路上了这趟高速列车。
以此作为总结，期待2011年有新的成长及感悟。
Copyright © 2011 WangKewu. 收起阅读 »
SQE 工作笔记
2007年8月，有幸参加DELL主办的一个研讨会,讨论对二阶供应商的管理（STSM）,现将当初的学习心得整理成笔记。
学习目的：本次学习机会因应DELL要求及公司安排。主要了解DELL对供应商质量管理流程要求；同时DELL籍由组织此次学习，将其对二阶供应商的管理方法转给一阶供应商SQE， DELL将逐步转移其对二阶供应商的管理工作给一阶供应商SQE。以期降低管理供应商的营运成本。
学习内容：DELL QMP/AQP/QPA
Ø QMP & AQP （品质管理计划）
学习：主要了解QMP流程及基本文件要求、NPI/过程认证/试产验证/量产要求、品质报告等项目。通过逐步验证，确保问题逐步排除，再作进一步Qualification.并通过品质报告数据监控供应商品质状况，从供应商系统至产品开发到量产作全面品质管理/保证。
QMP Flow Chart ：
Start → QSA/QPA → QMP/D2024 implementation → Pilot build & NPRR review → AQP → PPAP → Safe Launch → Mass production → Quality report (3 up / CIP… ) → End.
现状：公司基于DELL STSM要求已经建立SQMP系统，如QSA/QPA等系统持续执行，这是很好的基础，但是由于此前对DELL QMP的要求理解及实际执行偏差，造成现有系统与以上DELL要求有差异，如文件要求混淆(QMP / AQP checklist)、执行时机不当(实际量产后才执行)、部门分工/配合不佳(VQA/R&D对PPAP理解不足)
建议：
1. SQMP 系统修订及再作QMP教育训练;
- PPAP 流程建立( VQA / R&D)：以目前现有的R&D承认流程(厂商附图面、测试报告等)，承认书中缺乏足够的证据证明供应商的零件及制程符合要求;
- VQA 须在产品开发先期与 R&D同步介入验证:此系现阶段系统弱项，往往是在产品出现异常再处理;
- QMP/品质合约机制建立: QSA/QPA passàQMP;
- NPRR 实际应用 ( R&D / VQA);
- Supplier Quality report 机制及格式调整:可参考DELL要求。
Ø 二、QPA （品质过程稽核）
学习：了解Heat sink & heat pipe制程及稽核重点，如Heat sink焊接制程，Heat pipe 测试重点(Q-max / △T)及不良现象等。透过此增强对HS制程及其稽核的了解。
现状：透过对供应商年度稽核及异常处理，VQA对Heat sink供应商制程有实际的了解，并对Heat sink供应商QPA较有经验，所注意的是DELL Heat sink QPA版本的更新，需要重新调整现有MSI Heat sink QPA checklist；另，由于现有DELL Heat pipe主力供应商主要分布在华东(如上海AVC、昆山JCI等)，仅通过部分非DELL供应商(如Cooler Master)了解Heat pipe 制程，且无MSI Heat pipe QPA checklist，故VQA对此部分制程及其稽核缺乏了解及执行经验。
Ø 总结：
通过此次学习，及以上心得分析，总结如下：
- 如响应DELL的工作交接，必须先期完成相关的教育训练及对系统的完善，再作强化执行。在现阶段DELL内部调整交接的同时，MSI须同步动作，才不至于后续工作因资源问题无法有效展开。故现阶段工作重点是：系统修整、教育训练及与供应商的沟通并落实STSM专案执行。
- SQE角色扮演:短期内MSI SQE透过系统调整及教育训练提升自我素质(专业知识、沟通技巧、领导统御)，长期角色则是由OEM SQE逐步转变为DELL SQE，甚至籍由在此过程中掌握的管理经验扮演供应商品质管理顾问之职!
收起阅读 »
与供应商的“暧昧”
在这个公司做SQE已经快一年了，这其中有很多难以言说的事情。自己也曾经犯过一些错误：如在发送对供应商质量问题的统计邮件时，附件的文件传输错误，要命的是此邮件还抄送给了公司的老板；供应商提交的量具清单中校验周期是符合要求的，而我却看错了，以为是已经超出了校验周期，要命的是此邮件也抄送给了公司老板……面对这些屡次发生的错误，说真的，后悔那是肯定的，同时还担心由于自己的粗心会不会给老板留下什么不好的印象。 说说基本和工作无关的事情吧。某个供应商，是个很难啃的“硬骨头”，为我司供货七八年了，如今已经从二类供应商快速提拔到了一类最为关键的供应商位置。只是，其质量体系不健全，或者在生产我们公司产品的分公司里根本就没有质量体系可言，所以质量问题频发。每次召集其召开的质量例会，都会发现很多质量问题，都会有相关的问题需要确认，需要验证，需要关闭。只是，部门领导在开会时，似乎对该供应商存在着某些“暧昧”氛围，在供应商某个人物参加会议的情况下，领导会很客气，面带笑容的主持会议；只要其不在场，领导会对供应商的其他人员指出供应商报告中存在的很多问题。不知道这是出于何意？ 按照我对供应商管理的理解，在召集供应商参加质量会议的场合，应该只有一种表情：严肃。因为我们代表着本公司，代表着客户。不知道各位是否也曾遇到过这样的事情。的确，我之前的公司，就曾遇到过类似的情况，部门经理搞定了对方供应商管理部门的领导，在发生一些比较客户投诉比较大的质量问题时，部门经理会利用这层关系来减少客户抱怨。或许，都有这样的情况吧。亦或许，这已经是一种潜规则了。 领导最近在要求我对各个供应商要强硬起来，包括催要整改报告，对质量问题的跟踪等，都要强硬。是啊，或许之前对供应商有点“心慈手软”，或许为供应商考虑的太多，所以才会给领导留下了我工作有些“软弱”的一面。呵呵，或许每个人都供应商管理的理念不同吧，亦或许这其中的“奥秘”很深很深，而我不得要领而已。之前我接触到客户的SQE里，只有部分是属于强硬派的，对供应商的态度近乎“六亲不认”，说话语气强硬，态度居高临下，虽然不知道请过他吃过饭多少次；而大多数的SQE，属于那种比较理性，比较为供应商考虑、适当时候为供应商说话，语气温和，没有那种居高临下的姿态，对于这样的SQE，说实在的，我是比较喜欢和钦佩的，因为这才是真正的SQE所应该体现出来的素质。这也是我今后学习的榜样。 其实，对于SQE来说，对供应商强硬也好，对供应商温和也好，都无法说清楚孰好孰坏，因为这两种态度是因SQE的性格而异。只是，领导在召开会议时出现的这种“暧昧”情绪“，个人认为不可行，因为在这种场合，是代表公司，是代表着客户，虽不是那种”剑拔弩张“的态度，但也要体现出必要的严肃。处理某些质量问题，可以适当的”暧昧“下，这个道理谁都知道。 公司最近在举行6sigma的绿带培训，我有幸参加，可以更好的复习之前所学习到的知识。好多知识已经几乎就要遗忘了，培训老师比较专业，我听课的兴趣很大。7月份按照之前的培训计划，我还会要参加供应商管理的外部培训。面对这些难得的”充电“机会，必须要抓住。至于其它的事情，如与供应商的”暧昧“，对供应商的强硬等，以后要学会”随大流“了，按照领导的意思办事绝不会错。这个社会，真真假假，假假真真，一切皆从自己的认识或意识里产生，万不可过分较真。有些事情，自己的看法并不能甚至不可以代表整个群体或某个领导的看法，自己今后要切记：摸透领导的意思和意图做事，会事半功倍。自己之前的那种”众人皆醉我独醒“的想法需要改变，我之前错就错在对一些事情的看法上，有些过于个人化了，过于按照自己的意思和想法去做，这样不可。 收起阅读 »
供应商品质系统评分标准1-2-3
天气: 晴朗心情: 郁闷
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？ 0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。
2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。
4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。
5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。 3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？ 0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。
2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。
3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。
4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。
5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。 3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？ 0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。
3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。
4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。
5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。 3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？ 0 — 没有正式品质改善计划。
1 — 长期品质改善计划正在计划中。
2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。
3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。
4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。
5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分） 注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。 4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？ 0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。
3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。
4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。
5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。 4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？ 0 — 没有纪录留存。
1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。
3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。
4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。 4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？ 0 — 没有系统存在。
1 — 非正式系统存在。
2 — 正式系统存在，但没有被执行。
3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。
4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。
5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）
0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。
3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。
4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。
5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？
0 — 没有进料检验功能。
1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。
2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。
3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。
4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。
5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。
1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。
2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。
3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。
4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。
5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？ 0 — 没有物料监审组织的功能存在。
1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。
3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。
5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？
0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。
2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。
3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 6.1员工是否已受过基本统计方法训练？ 0 — 没有任何员工受过训练。
1 — 正计划中。
2 — 一些重要的员工已受过训练。
3 — 员工已受过训练，但没有运用。
4 — 适当的员工已受过训练并运用中。
5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。 6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？ 0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。
4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。
5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。 6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？ 0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。
1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。
4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。
5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。 6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？ 0 — 没有任何反应计划。
1 — 非正式的反应计划被运用。
2 — 正式的反应计划存在但必须改进。
3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。
4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。 6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？
（检查量具GR&R之值） 0 — 没有实施生产能力分析。
1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。
3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。
5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。 6.6CPK=1.33？ 0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。
4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。
5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。 6.7CPK=2.00? 0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。 6.8是否运用先进的统计方法? 如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等） 0 — 没有运用。
1 — 没有运用，但了解其用处。
2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。
4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。
5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 7.1是否有正式量具管制系统？?
（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所） 0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。
2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。 7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？ 0 — 没有任何校验标准存在。
1 — 校验程序是非正式的。
2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。
3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。 7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？ 0 — 没有遵照校验标准。
1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。 7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？ 0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。
3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。 7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？ 0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。
1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。
2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。
3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。 • 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？
考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。
— 做精确之物料追溯所需的时间。
— 生产工艺之文件协助问题的解决。
— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。 1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。
2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。
3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。
４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。
５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。
8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？
0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。
2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。
3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。
４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。 不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。
8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？
0 — 没有文件显示物料管制系统存在。
1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。
2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。
3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。
４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。
５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。 • 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核） 9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？ 0 — 没有使用抽样计划。
1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。
2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。 9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？ 0 — 对于不合格状况，没有反应计划。
1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。
2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。 9.3不合格是否有标示并予以隔离？ 0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。
2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。 9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？ 0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。
1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。
2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。 9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？ 0 — 没有任何审核报告存在。
1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。
2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。 • 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） 10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？ 0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。
2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。
3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。 10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？ 0 — 没有任何技术支持存在。
1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。
3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。
5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。
10.3是否定期举行品质改进会议？ 0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。
2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。
3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。
4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。
5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。 10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？ 0 — 没有品质提案改进之奖励存在。
1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。
2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。
3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。
4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。
5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。 10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？
（预防、鉴定、内部与外部失败成本） 0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。
2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。
3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。
4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。
5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »
供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实 施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评 审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。
3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？ 0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。
2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。
4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。
5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。 3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？ 0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。
2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。
3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。
4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。
5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。 3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？ 0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。
3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。
4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。
5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。 3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？ 0 — 没有正式品质改善计划。
1 — 长期品质改善计划正在计划中。
2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。
3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。
4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。
5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分） 注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。 4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？ 0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。
3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。
4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。
5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。 4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？ 0 — 没有纪录留存。
1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。
3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。
4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。 4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？ 0 — 没有系统存在。
1 — 非正式系统存在。
2 — 正式系统存在，但没有被执行。
3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。
4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。
5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）
0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。
3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。
4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。
5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？
0 — 没有进料检验功能。
1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。
2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。
3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。
4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。
5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。
1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。
2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。
3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。
4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。
5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？ 0 — 没有物料监审组织的功能存在。
1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。
3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。
5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？
0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。
2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。
3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 6.1员工是否已受过基本统计方法训练？ 0 — 没有任何员工受过训练。
1 — 正计划中。
2 — 一些重要的员工已受过训练。
3 — 员工已受过训练，但没有运用。
4 — 适当的员工已受过训练并运用中。
5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。 6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？ 0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。
4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。
5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。 6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？ 0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。
1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。
4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。
5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。 6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？ 0 — 没有任何反应计划。
1 — 非正式的反应计划被运用。
2 — 正式的反应计划存在但必须改进。
3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。
4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。 6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？
（检查量具GR&R之值） 0 — 没有实施生产能力分析。
1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。
3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。
5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。 6.6CPK=1.33？ 0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。
4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。
5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。 6.7CPK=2.00? 0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。
3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。 6.8是否运用先进的统计方法? 如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等） 0 — 没有运用。
1 — 没有运用，但了解其用处。
2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。
4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。
5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 7.1是否有正式量具管制系统？?
（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所） 0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。
2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。 7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？ 0 — 没有任何校验标准存在。
1 — 校验程序是非正式的。
2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。
3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。 7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？ 0 — 没有遵照校验标准。
1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。 7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？ 0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。
3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。 7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？ 0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。
1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。
2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。
3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。 • 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？
考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。
— 做精确之物料追溯所需的时间。
— 生产工艺之文件协助问题的解决。
— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。 1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。
2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。
3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。
４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。
５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。
8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？
0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。
2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。
3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。
４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。 不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。
8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？
0 — 没有文件显示物料管制系统存在。
1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。
2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。
3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。
４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。
５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。 • 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核） 9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？ 0 — 没有使用抽样计划。
1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。
2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。 9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？ 0 — 对于不合格状况，没有反应计划。
1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。
2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。 9.3不合格是否有标示并予以隔离？ 0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。
2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。 9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？ 0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。
1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。
2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。 9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？ 0 — 没有任何审核报告存在。
1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。
2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。 • 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） 10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？ 0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。
2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。
3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。
4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。 10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？ 0 — 没有任何技术支持存在。
1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。
3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。
5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。
10.3是否定期举行品质改进会议？ 0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。
2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。
3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。
4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。
5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。 10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？ 0 — 没有品质提案改进之奖励存在。
1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。
2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。
3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。
4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。
5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。 10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？
（预防、鉴定、内部与外部失败成本） 0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。
2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。
3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。
4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。
5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »
RSS Feed