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SQE怎样进行材料的风险评估管理

每个SQE在管理物料的时候,都会被车间各种投诉,材料这里不好了,快来处理,那里有问题,赶快解决,饱受折磨。供应商的质量应该是受控的,为什么还会发生质量问题? 难道就没有办法,在问题发生之前就把它解决掉吗?材料问题没谁能说一定不发生,但是我们可以让问题发生的几率小一点,能不能提前做预防呢?答案是肯定的,我们SQE就是要像医生一样,治末病,在病还没发生的时候,就开始医治了。这就是材料质量管理的风险评估,SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢?
    首先我们需要阐述一下,什么叫风险?
如下哪一个才是风险呢?
A原材料价格上涨30%,导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹,验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题,可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前,项目不能启动
    这道题看起来简单,但不一定都能回答对。其实正确答案是C,因为ABD都是已知的,确定发生的事情,都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情,可能发生,也可能不发生,这才叫风险。A是已经发生的事情,已经确定了;B墙体开裂,是已经发生的质量缺陷;D是流程制度约束。这些都不是风险,只能是问题,需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如,供应商资源不足,导致了不确定的事情。具体说,例如供应商没有GP检测设备,做出来的产品可能GP会超标,怎么办的?供应商没有GP检测设备,无法监控结果,那我们就向上追溯,从输入端去控制,供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品,出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险,然后再做相应的对策,才能避免做无用功,提高风险评估的有效性。
   明确了什么是风险,如何做材料的风险评估呢?

识别风险
    对我们材料使用的客户来说,他只要良品,期望都100%合格,使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说,要达成这个目标,进行风险评估,需要能有效的识别出风险点,尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
    风险评估产品无外乎有外观,尺寸,性能,可靠性,GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点,可以有效避免。 
外观的评估:从现有标准的合理性,比对供应商的制程能力,例如是一款膜切产品,最常见的外观缺陷风险,冲切深不离形,有残胶,可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸,公差的合理性,可测量性。例如:标注尺寸不易取点,可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性,齐全性以及可测量性。
可靠性:标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰,可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区,因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求,可能造成后续产品不符合车间使用等等。

2.供应商过程面的风险识别    
所谓供应商端风险识别,更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉,经常出现的风险问题点是什么。    如果产品是比较新的产品,并不知道具体的工艺细节,仅知道工艺的流程图,那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控,比如各工站的CTP,CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通,结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出;XXX检验项目没监控,可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的,SQE熟知的同类型产品,那么相应的风险,更多的是从产品的要求去评估,以供应商的制程评估为辅助。比如SMT,不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目,无法检出流失到客户。

3. 供应商资源面评估
    一般来说,资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题,但是作为后续接手管理的负责人,而且是长期管理的人员,就需要更早一步评估确认,同时也是确认前工序工作输入的质量(采购的输出)。比如供应商端的人力资源,加工设备资源,量测资源分配不充足,可能造成加工迟缓,品质监控缺失等。
 
风险分级
    识别出风险之后,要对风险进行分等级,以便按照风险点的高低,安排风险对策的实施的优先级,不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险,中风险,和低风险。
高风险,是几乎一定会发生的风险点,且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点,后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低,且后果不严重,容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分,然后根据分数高低进行风险分级,也是可行的,这样会更好。

风险对策拟定
    针对识别出来的风险,拟定出风险降低方案,这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案,或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜,在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试,通过再交样,不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验,那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂,由膜料厂给出几种能达到的型号,同时生产出样品,然后测试样品,选取测试通过的产品进行送样。 

风险对策实施
    风险对策的实施,是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中,不少SQE会觉得有一种无力感,因为我们承担了很大的义务,但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导,推动他们,他们不一定愿意去做。在工厂内,我们代表供应商,都是别人提要求给我们,我们推别人做事,不一定能够得到响应。事实上,这就是我们要做的工作,要在资源及权力不那么充足的情况下,去协调供应商,协调厂内,来达成我们需要的风险降低方案,达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE,也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果,让别人信服我们,愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术,不懂工具,又说不出所以然,凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习,不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控,不闭环的对策,对识别出来的风险没有任何预防作用,是在做无用功。

风险评估总结

    在材料的质量管理活动中,很多人都会有这样的体会,相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现,被同样的石头绊倒多次,好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险,但是由于材料管理的独特性,风险是无法避免的,也是没有办法杜绝的,又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上,脑子里,那么其实对风险并没有很好的管理,只是应对,说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎,材料问题重复发生,疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施,进行认真的分析,反思,总结,也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结,简单来说,对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策,一一去确认实施后的效果,优点,缺点,哪些风险是真正评估到的,哪些还没有评估到?没有评估到的原因是什么,是知识储备不足,还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项,可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策,反复的使用和练习,就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结,必须形成书面的文档,必要的话还可以加上关键字的索引,方便筛选和搜索风险的应对方案,让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。

处理风险需齐心协力

    材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为,不是单打独斗,必须要相互配合。SQE做好风险评估,针对自己无法给出降低措施的项目,或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目,要喊出来,寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力,以及主动协调能力。
    不能够把风险方案放在自己手里,要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队,让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同,能够得到资源和看问题的角度是不同,SQE认为疑难的风险点,其他单位的人,未必认为是风险,因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。

    总之,SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理,才能将材料质量风险降到最低,在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
 
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