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优思学院|建立六西格玛管理模式的七部曲

原刊于优思学院知乎帐户
 

建立六西格玛管理模式,应首先确定六西格玛管理模式的质量要素,这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的,在此基础上对有效的管理活动进行职能划分,以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。

1. 六西格玛管理要素

六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素,并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素,根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。

各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系,用系统图的形式表示,见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素,即,六西格玛质量经营战略,六西格玛质量方针、目标,领导的职责和质量管理职能,质量体系的建立和运行,质量教育与培训,质量信息,质量成本,统计技术,质量审核,六西格玛质量文化塑造,六西格玛环境管理,质量持续改进行动等,在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素,即,通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。

2. 六西格玛管理模式重要部门职能

在上述组织机构下,重点部门围绕的职能分工如下

1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施,及六西格玛质量文化的塑造工作,并对各项工作起领导的职责和管理职能,进行监督与考核。

2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核,主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标,建立六西格玛质量管理模式下组织结构,有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。

3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核,制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训,智力、知识支持。

4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的,结合企业实际情况,对员工进行六西格玛管理技能培训,承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。

5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作,协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批,控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验,跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。

6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用,产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题,并承担文件控制,技术状态管理,定型质量控制,不合格品管理,批次管理等工作。

7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用,对不合格品实施控制,质量记录的控制,以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门,也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时,各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后,该部门职能可以合并到监测中心,不必单独存在。

8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验,为质量改进提供科学准确的数据,为供应商评价系统提供检验。

9. 其他部门如生产中心,财务部,销售部,采购部,储运部等部门在做好质量管理工作的同时,以积极配合相关部门完成各种专项工作,共同塑造六西格玛质量文化,完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。

3. 六西格玛管理的组织结构

六西格玛作为企业的管理模式,作为企业文化,作为一项系统的持续改进活动,必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理,必须选拔合适员工,经过系统化的培训后,安排到六西格玛体系中的相应岗位,并规定具有明确的职责和权限,形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。

六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础,就是被称为领航员,黑带大师,黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位,经过六西格玛的专门培训,为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带,更成为企业的财富,黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后,可以走上企业的领导岗位。

领航员:企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作,负责确定或选择六西格玛项目,跟踪或监督六西格玛的进展。

黑带大师:六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目,制定实施计划和时间框架表,向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训,该职位为全职六西格玛管理人员。

黑带:企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员,负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训,熟悉六西格玛革新过程,负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。

绿带:兼职人员。经过培训,在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。

4. 六西格玛管理实施流程

六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进,是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此,企业在实施六西格玛之前,须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。

制定或评价企业战略的方法或模式很多,其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat),确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较,确定竞争优势和劣势,制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评,发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。

一旦确定企业的战略,下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施,这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标,目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard),平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人,六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任,全面负责六西格玛推广工作,包括项目选择、协调、评审、考评等。

5. 六西格玛项目选择

项目选择对六西格玛的成功至关重要,项目选择不是黑带学员的个人行为,要有管理层参

与。在具体选择项目时,以下几点非常重要:

(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致,即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。

(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。

(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的,流程中的问题有一定的复杂度,需要跨职能的团队合作才能完成。

(4) 项目成果是可以预计的,在项目开始前,财务方面专家要评价项目的预期收益指标。

具体来讲,在选择六西格玛项目时,重点从以下几个方面考虑改进的机会:

(1)顾客方面,采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素,或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR,Critical Customer Requirements),并整理出关键质量特性(CTQ,Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发,解决影响顾客满意度的关键因素。

(2)企业的内部流程方面,主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI,Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044),教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项,明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系,六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。

(3)竞争对手方面,主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距,确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲,根据以上方面确定出的改进机会可能比较多,从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目,另外在安排六西格玛项目时,要考虑企业的资源是否充分,项目之间有没有日标或资源上的冲突,项目本身属于黑带项目还是绿带项目等,一般,绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些,不如黑带项目复杂。

6. 六西格玛项目计划

确定六西格玛项目以后,需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带,他们是六西格玛管理变革的主力。

团队人选的确定标准:首先,成员应熟悉其业务流程,有较好的业务基础;其次,成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次,成员有良好的团队合作精神。作为项目组长,除具备上述团队成员应具备的素质外,还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。

项目团队建立起来以后,为了明确项目的目标、内容和工作计划,需要建立团队宪章(Team Charter),团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点,以及项目所涉及到的职能部门,通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划,项目计划要尽量详细,要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后,在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外,为了保证项目团队的工作效果,还必须制定团队的行为规范,以防止团队工作的矛盾和内讧。

目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式,这个过程被称为学以致用(Action Learning),DMAIC(Define,Measure,Analyze, Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式,下面简单介绍一—下DMAIC流程。

(1)界定(Defne)

项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等,前面已经简单介绍过,不再赘述。

(2)测量或测评(Measure)

测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标,定义测量过程,确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系,进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小,保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。

(3)分析

分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因,由于六西格玛项目的复杂性,如果没有科学的数据分析,难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术,进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。

(4)改进

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因,大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题,实验设计(DOE,DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段,一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选,可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功,有必要进行一些局部试运行试验,对改进方案进行验证。

(5)控制

控制的目的在于保持项目的成效,在控制阶段,要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书,建立过程控制系统和失控行动方案,采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外,在本阶段,将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。

为了保证项目严格按计划执行,需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段,重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等,在测量阶段,重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段,重点评审是否找到了问题的根本原因,分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段,重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段,重点评审过程控制系统和控制方法的有效性,保持改进的成效。

7. 项目效果评价和成果表彰

项目效果的评价分为两个方面,一是直接的经济效益评价,一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价,主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用,对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外,项目成员,根据他们在项目工作中的表现,授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目,在企业内部进行六西格玛培训,并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。

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