最近很多事情有些打乱了自己的工作节奏，去新公司才一个多月，就已经开始处理很多事情，异常的，客户投诉的，改善的等等。目前手下的QE也不怎么给力，都是在fix问题，缺少分析的过程，也缺少一些问题处理的套路。收到一个客户投诉，一个组合装的产品由A/B/C三个子产品组合而成，A/B/C三个子产品单独生产。投诉是组合的这个母产品少了一个子产品B, 总部德国给不出是哪个具体订单，没法查到具体是哪一个SO,要求我们SZ分析改善。
想来想去我只能用流程分析了，下午和几个部门的头一起做了分析，在分析当前流程的时候发现这类组合装的产品都是由生产自由发挥，没有定义过流程，生产组合的时候由一个员工完成，看来不出问题才是有问题。组合前，子产品发放给员工的数量不是按母产品订单序需求发放的，会多给，用不完的再退回，一个员工组合完成后就直接装箱入库，从预防和发现问题两个角度上讲都是失控的，所以很快改善方案也出来了，1.优化流程； 2.数量发放按母产品订单需求， 好处是组合完成后若有多余或少了某个子产品都会有问题； 3。组合完成后加一个称重步骤再装箱。 很快也完成了这个8D发给了德国总部。 收起阅读 »

品质意识与逻辑性/科学性的验证。

做质量工作5年多了，其实很烦，很纠结，也很无奈，为什么？因为我很能体会客户的需求，和自己厂内的无力感，但还是得硬着头皮跟客户委婉的说没问题。
不管是客户审核还是平常的诉求，作为乙方，对待客户的基本方式就是：您说的对，我们改。实际真能做到的也仅仅十不存一。大多都是给客户看个面子，而里子，质量也搞不定。
 
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扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究
黄飞鸿
（宁波安德路工业自动化设备有限公司）
摘要：
随着日益规范化的设备使用过载中，对精度的标注更加规范化，以西格玛和精度范围作为精度的标准，从而衍生出满足精度标准的Cmk和Cpk的规律和计算方式的推算。以下内容以深圳艾而特工业自动化设备有限公司的ACT型螺丝刀作为范例进行演示。



关键词：精度；Cmk；Cpk；西格玛；
1 总结性描述
1.1背景
1.目前螺丝刀的进度在3西格玛±5%的精度情况下，在手持螺丝刀时候，扭力的测试数据很难计算Cmk1.67，工厂经过数据挑选挑选，使得Cmk大于1.67，挑选的精度数据在2%或3%以内的，通过计算Cmk才达到1.67的要求。
1.2原因分析
1.螺丝刀的精度不能满足当前Cmk的计算公式，精度的上下需要更换。
1.3解决方案
1.进行西格玛标准进行目前螺丝刀Cmk的公式进行正推，是否螺丝刀的Cmk能达到1.67。
2.在正态分布的模型中进行抽样对目前Cmk的公式进行反推，螺丝刀的Cmk能发达到1，67。
2 西格玛标准的定义
2.1正态分布
若随机变量 X服从一个位置参数为μ、尺度参数为σ的概率分布，且其概率密度函数为



则这个随机变量就称为正态随机变量，正态随机变量服从的分布就称为正态分布，记作X~N（μ，），读作X服从N（μ，），或X服从正态分布。
2.2标准正态分布
当μ=0，σ=1时，正态分布就成为标准正态分布



如图：



2.3正态函数的面积分布与西格玛的关系
正态函数的不定积分是一个非初等函数，称为误差函数

x（μ-σ，μ+σ），表示在一个西格玛的概率为0.682689492137，690,000失误/百万机会。
x（μ-2σ，μ+2σ），表示在两个西格玛的概率为0.954499736104，308,000失误/百万机会。
x（μ-3σ，μ+3σ），表示在三个西格玛的概率为0.997300203937，66,800失误/百万机会。
x（μ-4σ，μ+4σ），表示在四个西格玛的概率为0.999936657516，6,210失误/百万机会。
x（μ-5σ，μ+5σ），表示在五个西格玛的概率为0.999999426697，230失误/百万机会。
x（μ-6σ，μ+6σ），表示在六个西格玛的概率为0.999999998027，3.4失误/百万机会。
3 Cmk与Cpk的定义与关系
3.1Cpk与Cmk的定义
在说明Cmk计算方法之前，先阐述Cpk(potentialprocess capability index，潜在的工序能力指数)和Cpk(process capability index工序能力指数)计算方法。工序是产品制造的基本环节，若在生产过程中每一道工序的加工质量都比较高，则产品的质量定能够得到保证。产品或者服务的质量是可以用规格来衡量的，在规格范围内就认为是合格的，否则就认为不合格。过程能力指数的计算就是评价和衡量过程能力的重要环节和规格，甚至成为唯一的尺度[1]。
Cpk：工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。1.强调的是过程固有变差和实际固有的能力；2.分析前提是数据服从正态分布，且过程受控；3.至少1.33，过程稳定受控情况下适当频率抽25组至少100个样本
Cmk：表示仅由设备普通原因变差决定的能力,1.考虑短期离散，强调设备本身因素对质量的影响；2.用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况；3至少1.67；一般在机器生产稳定后约一小时内抽样10组50样本[2]。
3.2Cpk与Cmk的关系
Cmk与Cpk不同在于取样方法不同,是在机器稳定工作时至少连续50件的数据,Cmk=T/6西格玛,西格玛即可用至少连续50件的数据s估计,又可用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2来估计,由于根据美国工业界的经验，过程变差的75%来自设备变差，如果用至少连续50件的数据s估计的西格玛或用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2估计的西格玛来计算Cpk的话,人机料法环总普通原因变差为8西格玛, Cpk=T/8西格玛.当通过理想化模型，取样数量足够时，Cpk和Cmk接近。
4用正态分布进行Cmk和Cpk的推导过程
4.1Cmk的计算公式



S：取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
T：公差范围，即上、下极限值之差
K:为修正系数或偏离系数
Bi：平均值Xbar和测量的理论中间值之差
Bi=[Xbar-图纸中间值-(上偏差＋下偏差)/2]
4.2Cpk的计算公式



USL：图纸上限尺寸，(中间值＋上公差)
LSL:图纸下限尺寸，(中间值＋下公差)
Xbar：每组抽样数据的平均数，然后再平均数(其实就是所有抽样数据的平均数)
Rbar：每组抽样数据的极差的平均数
d2：跟据抽样数据的多少而对应的修正系数，有表可查
4.3PPK的计算公式



S:取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
附注：Cmk和PPK的公式其实是一样的。西格玛和σ是同一意思。
4.4Cmk和Cpk在正态分布中的计算






由于处于积分状态，样点取数接近无穷个。在此状态下，样品标准差≈整体标准差可得：
一个西格玛标准时，Cpk=0.333333333333。
两个西格玛标准时，Cpk=0.666666666667。
三个西格玛标准时，Cpk=1。
四个西格玛标准时，Cpk=1.333333333333。
五个西格玛标准时，Cpk=1.666666666667。
六个西格玛标准时，Cpk=2。
5按照螺丝刀3σ±5%的精度进行整体分布进行100个抽样。
5.1理想情况下样本抽样表
个数 在正态分布中的扭力抽样符合螺丝的±5%+3σ的标准
1 0.523333
1 0.480833333
1 0.518333
1 0.4825
1 0.516667
1 0.484166667
1 0.515
2 0.485833333 0.514167
2 0.486666667 0.513333
2 0.4875 0.5125
3 0.488333333 0.511667 0.488333333
3 0.489166667 0.510833 0.510833333
4 0.49 0.51 0.49 0.51
4 0.490833333 0.509167 0.490833333 0.509167
5 0.491666667 0.508333 0.491666667 0.508333 0.491667
5 0.4925 0.5075 0.4925 0.5075 0.5075
5 0.493333333 0.506667 0.493333333 0.506667 0.493333
6 0.494166667 0.505833 0.494166667 0.505833 0.494167 0.505833
6 0.495 0.505 0.495 0.505 0.495 0.505
7 0.495833333 0.504167 0.495833333 0.504167 0.495833 0.504167 0.495833
7 0.496666667 0.503333 0.496666667 0.503333 0.496667 0.503333 0.496667
8 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.4975
8 0.498333333 0.501667 0.498333333 0.501667 0.498333 0.501667 0.498333 0.501667
8 0.499166667 0.500833 0.499166667 0.500833 0.499167 0.500833 0.499167 0.500833
8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
5.2 Cpk和Cmk计算
目标扭力 0.5 上限% 5 下限% 5
上限扭力 0.525 下限扭力 0.475
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.040062868
由图表可知，当扭力上下限为5%时候，螺丝无法满足Cmk=1.67的要求。
5.3 按照螺丝刀在5σ的时候进行扭力精度调整
将上下限3σ±5%延伸至5σ±8.3%。
最大扭力 0.5 上限% 8.3 下限% 8.3
目标扭力 0.5 上限扭力 0.5415 下限扭力 0.4585
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.726504361
如表格所示，螺丝刀可以满足Cmk≥1.67。
根据调试的情况不同，可以存在一定量的样本中，Cmk可以大于Cpk的情况与理想状态分离，但是正常情况下，Cmk＞1.67的时候需要Cpk＞1.33。
6总结
目前螺丝刀的精度标为3西格玛±5%的精度时和以下精度一致。
螺丝刀的精度可以标定为±1.67%的精度满足1西格玛标准，此时此时Cpk≈0.33；
螺丝刀的精度可以标定为±3.33%的精度满足2西格玛标准，此时此时Cpk≈0.67；
螺丝刀的精度可以标定为±5%的精度满足3西格玛标准，此时此时Cpk≈1；
螺丝刀的精度可以标定为±6.67%的精度满足4西格玛标准，此时此时Cpk≈1.33；
螺丝刀的精度可以标定为±8.33%的精度满足5西格玛标准，此时此时Cpk≈1.67；
螺丝刀的精度可以标定为±10%的精度满足6西格玛标准，此时此时Cpk≈2；
螺丝刀的Cmk≥1.67需要在螺丝刀4西格玛的精度标准，及Cpk≥1.33的基础上才可以调整达到要求。当设备处于非优秀调试状态下，想要让Cmk≥1.67时候，需要在螺丝刀满足5西格玛的精度标准，Cpk≥1.67的情况下才能完成。
参考文献：
[1]罗孟然,丛明,顾齐芳,李泳耀,李宏坤.基于C_(mk)分析的加工中心精度稳定性评估[J].组合机床与自动化加工技术,2015(03):149-153.DOI:10.13462/j.cnki.mmtamt.2015.03.041.
[2]石枫.能力指数Ppk、Cpk、Cmk在实际工作中应用的探讨[J].电子测试,2014(20):29-31.
[3]赖涌丹.精益六西格玛在在线检测设备测量精度分析中的应用研究[J].机电工程技术,2021,50(02):186-189+223.
补充说明：可以以此为例进行其他设备的精度标准的推测和检测依据。


 
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公司的质量部门，话语权和地位还是挺高的，这也得益于老板对质量的重视， 就连一线的 QC的年度评估和调薪方案都和办公室职员保持一个节奏， 一线的QC若发现问题，叫停生产，生产和工艺都是没有任何异议的，这一点对开展质量部门的工作确也顺利很多。但同时也暴露了一个问题，就是太依赖于质量部门，给生产、工艺一个错觉就是任何事情没有质量部门的确认都觉得不合理，这会造成QC的Loading越来越多。从我个人角度讲我是不赞同用很多的QC人力去保证品质的，这样会增加QC的人力成本， 品质的根本是预防，不是控制，控制只是一个手段。
去的这一个多月时间，建立了QC的培训考核系统（在我之前居然没有一个合理的、完整的培训考核方案），也没有QE的年度目标设定，年底我拿啥来给QE做评估。所以紧急设定了一个QE四季度的目标，QC leader的考核目标。 收起阅读 »

明天教师节， 祝所有老师节日快乐！
昨晚夜班要赶一个货200pcs今天出，生产的时候测试规格设定的和图纸要求不一样，QC发现后要求生产停了下来，待技术员调节，可技术员调不了，需要更改测试后台数据，只能有测试工程师才能改（唉，bottle neck）。大家有个微信群，测试工程师在群里解释的是因为测试线和测试设备本身自带电阻，是测试规格设定和图纸不一样的原因，但是他和NPI的经理都跳出来说以他们的经验，只要热电偶原材料没有问题，设定的测试规格能将不良识别出来。 
在今天的早会上，我特意对此事向测试工程师和NPI经理要求给我证据，风险很小，小到什么程度， 是千分之一？万分之一？ 如果测试线，测试设备有影响，用数据告诉我。我们的货出国外，如果有客户反馈你能说“hi guy, low risk according to experiences”吗？两人马上答应很快解决，即使不能按图纸要求设定测试值， 也会有各种数据证明。
下午和其他部门的头讨论了自己主导的一个持续改善项目，老板亲自点名要我亲自主导，这个问题也是公司一直存在的一个顽疾，我想了很多方法，Lean 6 sigma, kaizen…最终还是选择用PDCA, 这个经典又不过时的套路。会前我给他们普及了一下怎么真正用好PDCA, 也通过这个项目再去把之前自己做改善项目的方式方法再实战一遍，每一次实战都有新的收获，在指导工程师的时候也会有更多的见解。 收起阅读 »

     前俩天与某私企老友在聊天时，一直在报怨临近中秋，公司给员工管理级发放福利时，副总福利与员工是一样的（注：我那老友在任职副总职务），心理上存在落差，未入职前，老板一直盛情高薪邀请，到此企业入职高级管理，用专业知识和管理水平提升公司效益，老友也在高薪下欣然接受邀请入职，通过老友三个月的，望，问，把，三重结合下疏理企业内部问题，由亏损转盈利，按理企业由亚健康，转入到健康发展阶段，由如质量三步曲，控制，策划，改进，企业进入良性，但老友最近恼火所承诺高薪，如水中楼台，镜中月，未见兑现，本想挥手而去，但大环境影响未找到合意工作，此阶段食而无味，弃而惜也。
   回故我前几年，入职私企（生产品质副总），与老板高坛阔论三天，从企业存在的问题，到整改交付提升产出策划，从企业如何产出收益谈到年底分红，深扎现场，把诊问脉，刮骨疗伤，这饼又大又圆，然而年度结算按交付产出公司整体每月盈益80W左右，期盼年度期盼的分红，只有老板轻飘飘的一句今年公司效益不好，整体亏损，分红暂时不发，过年给个三百块红包，为感激公司诚意我只能挥袖而去。
    千里马常有，而伯乐不常寻，一个企业的成长阶段，由萌芽生存---制度管理---到企业文化的转变，每个阶段脱变都经历坚辛和领袖的果敢，但企业发展过程，打江山和坐江山的不会是同一批人。
历经过社会的捶练，无非就是老板与管理者的试探博弈，互探双方的底限，老板想探试管理层可接受底限，管理层想要老板放更多的权限，得到自我价值实现。
回忆以往对社会的认知，与私企老板在面试时，总会自我陶醉的认为，我有管理经验和专业的知识，刚好企业现阶段需要我专业知识去提升效率，自我认为，叫合作的互利，企业需要我的经验知识，我需要企业所给的薪资，各取所利。经历后让我明确的阶定清楚，企业是老板的，工作是你自己的，你工作没了，企业还在，对于老板来说管理的流失无非就是增加点薪资挖入管理人才，但对于管理者来说，又被社会按在地上磨擦，长叹老板无情无意。
回归当今职业本身，以人交往谨言，谨行，谨治，脑袋决定屁股的位置，望各位，中秋安康，工作顺利！ 收起阅读 »

最近生产的问题很多， 一个多月在这里的感受是工艺部门专业知识很好，但是分析问题的能力不足；生产的规模较大，但是现场管理和流程的管理欠缺；目前的QE在这个公司也做了5年，相当于是一起成长起来的，对产品和工艺都很熟， 但是质量工具用的不足。
今天生产经理来找我反馈了几个问题， QE也在场，其中一个他认为是来料问题，但并没有说明when,where,how many，QE很自热的和他争论了起来，因为他清楚特采物料已使用完，该隔离的隔离了， 该退供应商的已退，也许生产经理不清楚， 争论之中我也大概明白了问题是什么。 我只能告诉生产经理， 后续反馈问题的时候，至少说明是什么问题，什么时候发现的，在哪里发现的， 数量是多少，批次信息，至少有这些信息我才能做调查后给一个正式的回复。
事后我也给QE share了一些和生产沟通方面的观点，作为质量人员，和生产的冲突是不可避免的，当生产在反馈问题的时候，先听，获取需要的信息，缺少的信息就问， 当面给不出信息的告诉他去查好了再告诉你，调查后给一个正式回复，虽然有时候自己心里清楚是什么原因，但也不要急于去争论，这样解决不了问题反而会加深矛盾，作为质量管理人员，要以事实为依据。遇到问题也不要急于下结论和给方案，这样会显得过于草率，处理问题最简单的逻辑就是发现问题，分析问题，解决问题，尽可能做到让别人无话可说。 收起阅读 »

离开了服务9+年的公司，最终还是去了新东家，在新东家也刚好一个月。新的产品，新的工艺，新的团队等都需要时间去了解和熟悉。
今天一个工艺工程师对一批有问题的产品找我现场给我讲解他对这个产品的判断，他认为压管裂（即问题，现在还不能判断裂否）是一个常态，他告诉我在产品换型后因为需要与机器磨合，都会有这种现象，还告诉我机器运行过程中，也可能会出现这种情况....总之给我说了很多，结论是根据他的经验这种不是裂开，认为风险很小。
我也只问了两个问题：1.首件没有这种问题，过程中会出现，怎么发现？ 2.如何判断真的是裂还是没裂？
我很尊重大家的经验，这个对于常年在某个行业里摸爬滚打的人确实很珍贵，但是作为做质量的人，要的是事实和证据，不能用经验去判断问题，这也是我常常给team的人强调的观点。
 
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有关新冠病毒的新闻报道遍布各大媒体。但并非所有的新闻都是坏消息。人类的意志坚不可摧，全球各地都在努力研发病毒疫苗。医疗系统正在经受着前所未有的考验。但是，面临困境，依然有许多像Adventist HealthCare这样的组织在奋起抗击病毒。



利用卓越运营应对新冠病毒

总部位于盖瑟斯堡的 Adventist Healthcare 成立于1907年，是马里兰州蒙哥马利县的第一家（也是最大一家）医疗提供商。旗下的医疗系统包括四家医院、1,700多名医生和医疗人员、5,500多名员工以及由诸多医疗中心和设施组成的综合医疗网络，其服务不仅涵盖马里兰州，还覆盖华盛顿特区。

在美国确认新冠肺炎病例之后，Adventist HealthCare 卓越运营团队立即行动起来。他们组织了定期会议，力求在医生的领导以及其他多学科团队成员的参与下，组成过程设计和改进团队，共同分享有关此全球性新冠病毒的一切可用信息。世界卫生组织(WHO)和美国疾病防控中心(CDC)倡导增强卫生消毒方法以及严格限制身体接触，这让卓越运营团队意识到，只有更新医院和护理中心的现有诊治过程，才能更好地保护设施内的医疗人员和患者。

在 Melany Rabideau 的领导下，卓越运营团队在 Minitab Engage 中创建了一个项目，以期在单一位置记录与新冠病毒相关的所有过程。然后他们开始审查并确定哪些过程需要改进。

创建并更新过程，防止传染扩散

在弄清楚哪些过程需要改进以及需要创建哪些过程后，卓越运营团队立即展开行动。由于美国个人防护装备需求水涨船高，供应短缺，作为口罩供应稀缺时确保医疗人员安全的预防措施，卓越运营团队在 Minitab Engage 中创建了流程图，以确立在其所有设施中对N95口罩进行回收和消毒的标准化方法。

与任何优秀的流程图一样，卓越运营团队精心制定了完成过程所需的所有具体步骤，同时还添加了备注和颜色键来帮助医疗人员轻松快速地理解流程图。

以下是他们的流程图的数字版。



他们将流程图妥善分发到整个医疗系统中。但是，随着时间的推移，CDC 和 Adventist 领导层的指导方针发生了改变。

万幸的是，由于流程图是使用 Minitab Engage 创建，卓越运营团队中的任何人都可以根据需要进行编辑。团队成员非常喜欢这一点。他们将 Minitab Engage 当作“唯一参考信息源”和“中央存储库”，让所有团队成员都能在统一位置轻松获取相同的信息。

Adventist HealthCare 的脚步从未停歇

在当下全球疫情期间，Adventist HealthCare 创建了多张流程图来支持和帮助他们的医疗人员，针对 N95 口罩回收和消毒的流程图仅仅是其中之一。以下是他们与我们分享的其他两张流程图：

新冠肺炎疫情期间的紧急抢救响应
治疗导航 - 紧急治疗的调查病例 (PUI) 跟进过程


抗击新冠病毒正在如火如荼地进行，Adventist HealthCare 仍在不断创建新的流程图并予以更新，同时也在为其回归正轨做好规划准备。其中一名团队成员说得非常好：“Minitab Engage 在混乱时刻给予组织一种有条不紊的感觉。” 收起阅读 »

导语：之前写了几篇关于研发质量管理的文章，那都是单独的一个点，不成体系。为完善自身研发质量管理的知识体系，本文做了一次梳理，结果分享如下。





1.制定产品研发的流程


流程是协作的基础，是团队作战的地图，没有作战的地图，就像进入了巷战，打赢了是靠运气。

流程是质量人行使监督权的权力来源，让质量人“有法可依”




相关文章链接：

1. 硬件产品开发流程全景图
2. 一文读懂EVT\DVT\PVT三大验证阶段
3. 设计开发阶段质量管理
4. 立项阶段质量人员如何发挥价值

2.测试与验证

根本目的是确保产品批量符合要求，主要从三方面来确保


发现问题

主要是通过样机测试和试产来发现问题，在测试和试产之前，需要先制定标准（一文读懂如何制定产品质量标准）


解决问题

发现问题后，需要从根本原因上解决问题

（华为质量管理学习一--质量回溯（PPT可下载,含案例）

预防问题

预防为主，主要通过设计评审、风险评估进行预防

一文Get到包装设计评审checklist

一文Get到结构设计评审checklist（含模板，非常实用！）

一文Get到硬件设计评审Checklist（含模板！非常全）

3.里程碑评审

通过里程碑节点评审，评估产品的成熟度，确认是否满足量产上市的条件


相关文章：

1. 评审-质量人的战略武器
2. 一文读懂产品质量成熟度评估（含模板）

最后的话

本文通过三板斧的框架说明研发质量管理的知识架构，并贴附之前的相关文章，便于大家明白知识点之间的联系并形成知识体系。

研发质量管理的内容还有很多，后续也会按照此体系继续分享


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1Q-反馈历史绩效的趋势图(至少是过去12周的数据)

2Q-柏拉图分析帮助分析20%的原因分析来解决80%的问题

3Q-是一个措施跟踪清单来监控，以解决上面的影响80/20规则(80%的总机会通过的主要贡献者20%驱动)

4Q-佩恩特图（Paynter）它是一个在纵轴上有缺陷类别和在横轴上有时间序列的矩阵，并可以显示改善措施有效性的图表(此图要求显示至少过去12周的数据)。当对缺陷采取纠正措施或改善行动后，如果这些措施有效，你应该会看到佩恩特图中数字上的改善。 收起阅读 »

导语：之前写过一文《质量高手是怎样的？很厉害的那种》在各大平台上也得到了几百个赞。那到底怎样才能成为质量管理的高手呢？刚好这段时间重温了金庸老爷子的《射雕英雄传》，郭靖从资质平平，一步步进化到武林高手，侠之大者。突然发现，可以向靖哥哥的经历一样，成为高手。

今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。

Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端

郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
 
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。

郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
 

• 骑射之术=3现、4M、5WHY、8D

精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐


 

• 江南七怪的功夫=QC 七大手法

初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
 

• 全真教内功心法=PDCA

全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
 
Round 2：初闯江湖VS 跳槽

郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。

很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。

• 黄蓉=对象，更等于好公司

如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。


好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。 

• 宝蛇血=英语技能、软技能

郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
 

• 洪七公=好上司

洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。

在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
 

• 降龙十八掌-FMEA，风险预防

洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
 
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
 

• 七十二路空明拳=质量管理体系知识

学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
 

• 左右互博=技术知识+质量管理知识

 
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。

 

• 九阴真经----IATF五大工具

九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。

Round 4：江湖险恶，保持初心

在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。




我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。

杨康=不怀好意，抢功的同事

老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板


黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬

一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
 
Round 5：侠之大者

郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军



最后的话

“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。

学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
 
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今天进行了论文开题答辩，还挺顺利，老师也提了一些建议，按照建议修改修改即可，总的来说只要不是很离谱，开题答辩基本都能过。
今天也宣布了4月份建议结果，我参与评选的一个建议得了金奖（第一）。之前我有提过这事（当时是建议的presentation,要这个月才出结果），所以整个SZ Site今年的两个最佳建议目标由我负责的qualit team全部完成了。
答辩完成之后去了一家德资企业参观，本来约的是下午去，答辩十点完成后不想浪费时间就联系了他们的HR，主要的目的也是为了自己最终的选择，是离开目前已经服务了9+年的公司还是加入他们。对于自己这个黄金年龄（自诩是的），乘自己还有冲劲和学习的动力，需要有一些挑战和机遇，这也是我去参观的原因。留下，不会担心因为疫情的影响而失业的问题，个人发展在未来两年也还能向上走走，但是公司的机制我很清楚；去参观的德资企业也还不错，总部在德国，给我的title和目前一样，整个深圳site分两个BU,quality team的规模比我目前的要小，但是处于快速成长的阶段。 HR小妹带我参观了车间(因为临时改时间，他们的BU head还在会议中），参观过程中我主要问她的是员工关怀这一块的问题， 车间自己也看就行了，她介绍估计也不清楚，我也能看出一些问题。最后快12点了和BU的head又聊了大概半个多小时，他透露了目前的工艺部门负责人因为英语问题和总部沟通比较麻烦，这也是他为什么在和我remote interivew的时候一开始就要我说英语的原因(我目前的上司是法国人，所以英语上有些优势）。 收起阅读 »

本人刚入质量行业，质量行业都有什么岗位，目前我司设有巡检和出入库检。本人在质量助理一职，平时处理各种问题

最近一直忙于研究生论文开题报告，没有记录太多的东西。今天无意中在自己工作电脑上找到了之前的两本电子书《质量无泪》和《质量免费》，还是9年前刚进公司的时候收藏的电子书，因为刚进公司从事的不是质量相关的工作，也不是在质量部门，所以这两本书我记得当时也只是草草了了的过了一下，一直也不知道放哪里去了。也许是冥冥之中的猿粪，两本经典的东西突然出现了。经典的东西，总能给你一些启发。
我刚接手目前这个质量部门的时候，我记得我的上一任告诉我他把这个部门弄的很好了，不用我担心（我和我的上一任交接不到3个工作日）。后来我慢慢发现QCP/WI规定的和做的有很多的gap,所以我今年的一个目标就是梳理每个工序的QCP/WI,和实际的对比，不统一的一项一项改。工程师将四十几项列出来，有很多还涉及到关键质量管控项目， 我不能让质量管理流于形式，质量管理设计的这么好，不是为了面子上好看，也不是为了审核，是要真正的做好质量。有时候我在想，怎么样才能做好质量，大家都在谈论要预防。如何预防，不就是基本要做好么！基本的东西都做不好，何谈预防？ 收起阅读 »

1.质量的定义
The concept of quality

一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement




2.两种质量观
Two views on Quality

符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements

适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.





3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.










4. 质量特性
Quality characteristic


把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.




分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理

Technical  characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics




5.产品的质量特性
Quality characteristic of products


性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征

寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力

安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力

经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征

Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.

Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions

Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.

Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.

Economy:
the characteristics of a product in terms of costs and expenses over its life cycle 收起阅读 »

      我们产品的可靠性测试定义由之前我的QE来完成，前两天集团的VP想把我们的relability monitoring 的WI和近期的报告share给印度工厂，当我在找之前的可靠性报告的时候发现之前的QE尽没有总结！之前我有提过5月初这个QE我最终选择了fire,这也是一个原因--做事欠妥。自己整理吧，零零散散能找到一些相关的测试，常规的IC我想大家都应该有TC, TH, salt mist等，虽然之前没有做过，公司的报告也是有一套模板，拿来用即可，但是耗时，花了我几个小时的时间，到车间去转转的时间就少了，好在今天会议不多， 给到VP的东西不能有漏洞。
      新招的QE今天入职，面试的时候我对这个QE还是挺满意，期待后面能给我大的support， 各种体系如IATF/ISO等都certificated,还有实战经验，也是Lean 6 sigma green belt。 
     去年提拔起来的一个QC leader还需锻炼和培养，对于QC的月度排班我一般不会介入，我给的指示在这个QC leader那里还是执行欠佳。今天和我讨论QC加班，排班这个事情超过一个小时。之前给自己定了一个规定，每天尽量抽半小时到一小的时间在人身上，你的思想在不断的反复和这些QE, QC leader沟通下还是能有一些效果， 今天的一个多小时希望看到效果。
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今天生产没什么特别事情，上午主要带新QE开了很多的daily meeting, 下午没什么会议，刚好有时间来看看明年的budget，AVI—auto visual inspection是一个我这个部门较大的invest,  目前我们的产品出货前是100%全检，全靠QC人为检查，效率还好，但人做的事情总会有出错的时候。这个项目能替代人工，但是最终在市场上能不能找到这样的设备—TBC. 看了我的上一任留下来的一些资料，整理了一下，投资差不多90万， HC减少4，又到了算ROI的时候。
后面去了车间看了QC 的buyoff，主要是想去看看那些仪器具体怎么操作的， 刚好QC在做buyoff, loop height, ball shear, pull test, ball height 等，两个QC操作的很熟练，标准也很清楚，顺便也检查了一下自己QC技能到底怎么样。
走到生产一个工序，当时有一台机器的停机引起了我注意，当一个单数量完成后（一个单20k/reel），原材料的一卷还未完(原材料一般4-50K/reel)，中间会隔一段空的不生产（最终报废），但是中间空多少，询问了好几个员工都回答没有确切的规定，都是回答大概多少， 每个人的标准不一样，当时我看到那个员工至少空了100+pcs，如果我们能定义一个数量，每年按800M的量来算，能节省多少原材料了？
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今天是周五，确是会议比较多的一天。
深圳quality site今年对process audit 做了optimization, coordinate是一个SQE， 我和另一个事业部的quality manager全力support，前期做的很多工作主要是制作process audit过程成要问的一些问题，今天是在我所负责的一个工序进行Demo audit, 问题很基本，审核对象主要是针对操作员和技术员， 目的也是为了生产操作员按照WI/SW作业，减少人为的错误。因为时间的限制，只做一条线或者一台机器audit, findings会延伸到其他线或机器,actions的verify也会相应延伸。 这个也是我今年想做的一件事，在各个方面都比较成熟的情况下，提高质量的一个方法就是抓基本，保证基础不出错，而且今年我的另一个已实施的方案就是GAMBA walk+7 basics相结合，效果也初见成效。
下午做了最佳建议的竞选presentation, Quality Shenzhen Site今年的目标是获得两个最佳建议，在做presentation之前，CI部门宣布了上个月的最佳建议获奖名单，我负责的quality部上个月参与竞选的一个建议成功入选，完成年度1/2目标，另一个最佳建议按理来说应该有另一个事业部的quality去完成，这样整个Shenzhen site的目标就可以达成，anyway我既然有，那就去参选吧，能不能成功入选，下月见分晓。 如果我完成了整个quality的这个目标，希望年底我能向site quality head给我的团队争取到更多的利益。 收起阅读 »

        企业经营经营ERP沙盘模拟从去年底延期到今年五月，这是MBA必修的一门课程，着实过了一把财务总监的瘾。课程开始之前还在想，一个干质量的人来搞财务，能不能胜任这个角色？anyway，这也是一个训练换位思考的机会，企业经营的最终目的看的不就是财务指标么。
        作为财务总监，严格谨慎的控制了每一笔支出，采购原材料用了多少，打了多少广告费，缴了多少税等等，每一笔记录的清清楚楚，感受到了财务记流水账的工作。当然，重要的还是在投资的时候，每次投资，扩线，在大家觉得要投资的时候（小组成员要么做金融，要么做销售），被我要求先算投资回报率开决定是否扩产，最终原本大家都同意要扩生产线的决定被否，因为投资价值不大而放弃。
        每年度经营结束，财务要做的最重要的两张表是利润表和资产负债表，利润表中最重要的一个指标就是最后的净利润，体现了企业经营赚不赚钱，而资产负债表中，所有者权益则体现了股东的利益。一个公司经营的好不好，净利润，流动资产，固定资产，负债和所有者权益，是几个最重要的评价指标，所以大家在投资某个公司股票的时候，一定要看看这几个指标。
        几天沙盘模拟下来，切身感受到了做实业的不容易，财务总监这个角色，确实也培养了自己换位思考的思维，任何决策之前应该要想想这个决策能否给公司带来价值，如果一批产品出现了瑕疵，作为干质量的人来说，先quarantine 再来想最小程度减轻损失的对策，只要没报废，至少给流动资产做点贡献。当然，自身对财务知识的认识也更深一步。
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上周被动住院。120急救中心拉我进的医院。终于让我被动的暂停了手中的工作，可以静心思考一下这几年的转变。
目前已从医院出来，幸好没有大碍，只是脑神经有些发炎造成的晕眩。论坛很久没上，看了太多的质量问题和人和事，想放空自己，随性谈谈自己的一些经历和感受，权当给大家做个参考，不喜勿喷。
本人的职业生涯经历了三家主板上市公司（第一家4年A股上市公司、第二家跟随上市A股8年多、第三家全球化汽配零部件企业2年），最大的企业市值曾经做到过600多亿，是整车厂一供。最高职位是集团质量总监，直线向我汇报8人，虚线（业务线）汇报我7人。一年365天，每天都跟打仗一样，赚性价比不高的钱，顶了很大的压力，不知在线的质量人是否有同感？越到质量高位，越是压力山大，实在不行了，我就转型做了营销，目前在一家几个亿的小公司做个营销副总，压力没有那么大，钱赚的不多不少过过日子。
谈谈自己的感受。因为现在找我去做质量总监的公司和猎头也不少，我跟一些中小型企业的老板谈，谈着谈着，他们就说我是他想找的人。我说不对，因为你不是想找我，你只是想一转头找个会变戏法的，把你公司所有的品质问题，管理问题解决了。本身这个愿景是好的，但是理念不对，我不能跟你合作的理由，我怕耽误你，也耽误自己。一开始谈的时候，我也需要说清楚，质量人就是做品质管理工作的，产品的质量是生产制造出来的，我能做的，只是持续让这个企业循序渐进的改善，改善方方面面，而大多数中小企业的老板焦虑，他们都想一招变天，一个晚上把所有问题解决，质量就好了，其实这是不可能的。
看了很多企业，说质量经理 质量总监 待不住。错了，我相信大多数能做到这个位置的人，都是有一定能力和阅历的，为什么待不住？马云那句话说的还是合适：1、钱没给到位；2、心受委屈了； 老板们都想着性价比高，无可厚非，其实质量能不能做好的呢？ 可以的。为什么做不好？该花的钱没花到位，该做的事情没有做。什么是该花的钱没到位？ 人、机、料、法、环、测。。。。。你看，这就不是品质问题，是经营问题。
人，该请的人没有请，该设立的品质管理岗位没有设立，该花的钱是成本，为了降低成本，中国企业家们把人工成本降低到极致，是为了能够在市场招标和报价的时候能够有更多决定权，拿到订单，所以，人员成本省了很多，中国制造企业跟外企相比，待遇差的不是一点点，虽然最近十几年好了一些，但本质上就是没花钱到位雇佣该雇佣的专业人员；
设备就更不用说了，水更深，很多玩法，有些设备供应商大多数可以先给设备后结账，为了赢取订单不折手段，试问这样的设备能好吗？外资企业一套生产线1千万，我们有些同类国产生产线500万，差一半都有，精度能保证？过程质量控制能保证？先天不足，怎么治疗都是劳民伤财！
再说料，供应商管控。SQE呢？ 呵呵了吧，采购拼了老命降低成本吧，质量，再说吧。因为KPI考核指标考核采购行不行的，降低采购成本几乎是每家企业普遍需要的。是不是该花的钱没花到位造成的品质问题？当然，我并不是说减低成本不对，公司要盈利OK的。我的意思是一定要在质量确认的情况下降低成本，很可悲的是，大多数企业家老板，就看到了后面降低成本，没有去重视品质，还有一些只停留在嘴巴里。
法就是制度，中小型企业转型升级过程中，很多流程需要再造，我只有一句话，IATF16949体系管理文件，有几家企业不是两套皮的？是真正落地落实到位的，就足够了。就是制度，就是体系文件，就是法。有几个部门重视？几个老板重视？质量人寒心就是在这里，望眼欲穿 无力回天。
环就是生产制造环境，公司内部环境。为什么民营企业跟外资不能比，很多质量问题是由于外资企业内部本身就有很好的控制品质的氛围，是这样的环境造就了一批批的公司骨干，需要沉淀和学习积累的，不是一朝一夕能够建成。中国中小型企业，先解决温饱问题和生存问题吧。
测就是测量仪器了。能在这方面配资源的，要么就是市场客户要求，要么就是自身最低品质需要。极少有企业主动在这个检测领域领先的，成本不允许。
说了那么多，大多数问题其实是企业家老板自己造成的。那有些企业还是真正想把质量做好的，也原意花钱下去，这种企业太少了，持续的就更少，毕竟在头部企业工作又要高位的，太难了，生存也是很艰难的。有个80后接班的二代跟我谈，我们私交不错，他一直拉拢我去他企业，他说帮帮他，我没同意。不是我不愿意，我觉得根本帮不上。质量做了十五年，经验能力是一方面，更多的是要从企业发展的角度来看问题，大多数中小型企业，年销售5亿以下的，都会面临转型升级等这样那样的质量问题。我写这个文章，是希望有一天，更多的企业老板看到，多给下属的质量人一些理解和支持，多给他们一些机会，因为很多时候，并不是质量人不愿意去做好，实在是形势所迫无可奈何。
最后，也写给正在质量管理工作上努力的各位，虽然质量管理工作有些枯燥乏味，也不要丧失信心，随着企业发展壮大，质量的改善也是逐步进行，只要能看到进步，还是有光明的未来！愿大家一切都好！保重身体
 
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2个投诉+1个审核，撞到一起从liable上来讲，2022年前4个月为0投诉，正在集团大佬宣布给深圳公司奖励后，同一天两个投诉，不管最终是liable还是non-liable,还是要花精力来处理， 刚好月初选择了没有和CQE续签合同，现在得自己来了，还要QRQC。
8D的现在用的是集团new template, 在what is the risk for the customer层面分为了quality 和 service, D3分得更细，traceability, in house securing, customer protection, clear point, D6新增了check execution,共列了16项需要,应有尽有都给你想到了， 还是在很久以前做过8D, 这个使你全面的考虑问题，新增的check execution个人觉得很好。
刚好撞上ISO审核，应审+投诉，都没有时间去车间现场转悠转悠。 审核还算顺利，也是一些基本的东西，应该是没有finding. 
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思路来自https://www.6sq.net/article/46984，作者：yijiayige
问题：我们公司产品100%全检，为什么还要做首件检验？
回答这个问题，先要搞清楚什么是首件，然后才是为什么要进行首件检验。
我从三个方面说明：1.首件的数量；2.首件的时机；3.首件的作用
1.首件的数量：对于小批量，可以指首个产品。如果对于批量生产，则是指一定数量，而且是连续生产一定数量。
2.首件的时机：首次开机生产；人员转换；设备维修；模具更换；物料更换等。
3.首件的作用：防止批量不良。通过以下六个方面进行确认：1.确认现场量具是否有效。2.确认岗位员工是否得到充分培训。3.确认测试结果波动性是否存在。4.确认设备有效性（点检等手段）。5.确认员工检验有效性。6.首件产品与设定输出之间偏差是否合理。
最终答案：产品即使100%全检，也需要进行首件检验。100%检验是生产上的一个工序，而首件检验是要保证这个工序的符合性和有效性。
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1. 关于是否继续待在现公司的取舍的问题
你目前的水平，是否足以单独支撑起整体质量工作的规划和推动，还是你有一些还不错的思路和方法，但还只是处于一个趋型的状态，还不是成熟的状态。就是现在告诉你怎么做，你也知道怎么做的方法，你也未必做得来，这是需要积累和沉淀的。所以，建议是，如果水平不足就找个合适的机会离开目前的公司，找一家相对比较规范的公司，跟着比较有经验的前辈好好学习一段时间，好好积累经验。如果刚好处于一个瓶颈，需要冲破过去。到时回过头来看你现在的问题，自然迎刃而解。
 
2. 对质量的认识
你对质量的认识，是否还处在待冲破低层次进入到高层次认识的阶段。
一家企业的质量等级的高低，首先是取决于老板们（包括对老板们的洗脑，然后老板们接受或发生观念的变化，这里说明一下，免得引起误解。），而不是打工的员工（包括打工的质量工作者）。明白这一点很重要。
一家企业的质量等级的高低，是由这家企业的质量系统决定的。这质量系统的核心因素就是老板们对质量的认识和理解程度，这决定了企业投放的资源和对质量的要求。
先建立一个高度，和一个宏观的格局，站高了才容易看得远。
 
如果前提是你打定主意留下来。那就是面对老板们。
 
从你发现的问题，还有你怎么改进的思路，然后把这些好好理清楚，整理成一个计划方案，或者改进行动方案，和老板们好好谈谈，看老板们怎么个看法，这一谈下来，你就心里有底了，知道老板们对质量是怎么个理解，怎么个要求，愿意投放的资源是怎么个情况，行动上又是怎么个支持和配合。
 
3. 你处理问题时，该怎么办
更细节的就不多讲了，简要提几个点。
a。质量工作不是某个人，或某个部门单独的事。质量工作者或质量部门核心的工作是质量的推动。所以，你要让其它部门和其它人一起来面对，一起来承担，一起来负责。而不是仅仅让他们来配合你。。。切记，切记！！！！！
b。检验的存在是为了让质量更好，但质量更好不因为检验的存在。好好理解这句话。如果质量进入到一个很高等级的情况下，检验是可以去掉的。（这里的检验是指目前事后专属的检验，以免歧义。现在很多制造在过程中某个动作做完了就通过高科技立马检验完成，则属于另一种理解。）
c。生产出来的产品有问题，难道生产人员就不用负责吗？生产部门的主管应该要负首要责任。接着往前推进，生产自己可能都不清楚合格的标准是什么？那么问题来了，既然不清楚，那么凭什么生产产品？难道是靠感觉？生产肯定是有某些信息的输入，才会展开生产的吧，把这条线理清楚，很多问题都是过程中信息传递出了问题导致的。
d。出货的标准或过程中各种加工、巡检的标准，除了硬性要求、行业要求、企业内部要求外，就是客户的要求了，而且这些要求还可能有变化。所以，标准的形成，是从产品立项开始不断完善的动态的过程。这个过程要保持各种要求及时有效的传递到各相应人员手里。。这点很多企业都做不好，也是信息传递的问题。经常出信息不对等，或传达不到位，或失真等情况。。。 收起阅读 »

对全世界来说，2022年注定是不平凡的一年。新冠奥米克戎余威未减，北京冬奥一墩难求，然而，比起俄罗斯针对乌克兰的“特别军事行动”这都是小菜一碟。“俄乌战争”这个“大瓜” 如此之大，以致于从电视到报纸再到网络，铺天盖地全是俄乌之战的报导。
    周末跟朋友聊到俄乌之战的战况，从“人机料法环”去分析战争的走势，朋友们都大笑“不亏是搞质量的”。突然想到，从斗争艺术的角度来分析我们日常的质量管理也很有趣，故写此文以分享。
乌克兰是苏联旧有体制下俄罗斯的传统势力范围，乌克兰加入北约，必然要影响到俄罗斯安全态势。从攻守转换的角度，假定质量人是俄罗斯一方，生产单位是乌克兰一方。正如乌克兰脱俄入北约，生产想要脱离质量的管辖，走”自由奔放的道路”，质量要约束生产，确保自身和整个体系的安全，这个就是矛盾的根源所在。如何破解生产的矛，强化质量的盾，下面的几点看法，是俄乌战争给我们的启示。
1. 把握时机，“该出手时就出手”。如果俄方等到乌克兰加盟北约再来处理，则必然不可挽回。3/24,俄罗斯在时间的选择上非常精准，既避开了北京冬奥委会会期影响，又假借美国“俄罗斯将入侵乌克兰”的警告，掌握了战争的主动权。在质量问题处理上，我们也要注意把握时机，及时出击，掌握主动性。等到质量问题已经发生或已无法逆转再来处理，就只能是被动反应。按质量成本管理的理论，质量处理的成本损失越完后越大，是成指数级增长的，在质量问题发生初期和源头处，处理的成本是最小的。举例来说，假如我们的OOBA有抽检到面板有刮伤不良800pcs，如果我们在国内处理，假如需要8人3H 处理，以20RMB/（人*H）总计费用为20X8X3=480 RMB 搞定，同样不良如果流到波兰L10 以5USD/pcs ,则重工费用将马上上升到800X5X6.4=25600 RMB. 仅仅只是换个地方，费用增长5233%！所以我们在出现质量问题时，千万不可心软，学习普京的霸气，坚决处理！
2. 怀柔以待，走群众路线，争取最大的民意支持。以俄罗斯的军事实力完全可以上来就是一阵狂轰滥炸，然后轻而易举击溃乌克兰军队，之所以没有这样做，主要还是在“诛心”，而不是“诛人”，如果乌克兰民众因狂轰滥炸损失巨大，自然反对俄罗斯，那俄罗斯拿下乌克兰反而给自己将来在乌制造更大的麻烦。同理，质量部门其实是提着客户要求这个“尚方宝剑”的，随时都可以使出，一旦使出此招，即使生产的老板也只能望剑兴叹，莫与争锋。但是，质量毕竟是要生产要来全力配合达成的，如果一味采用高压政策，后面再找其去配合就会很难，所以，个人愚见，不到万不得已，不要轻易使用”尚方宝剑”. 通过内部推动一系列的质量活动开展，质量工具分享，提升生产从上之下的质量意识，才能实现“温水煮蛙”，“诛人诛心”的效果，只有实现质量与生产的意识一致化，最终的目标及行动才能一致化，在推动质量管理及改进中才不会有那么大的阻力，大家齐心搞质量，质量才能不断提升。否则光靠质量部门一家，再多努力也难以搞好。
3. 围绕重点，多点展开，先易后难，积小胜而达大胜。早在开打第一周，俄罗斯的军队就出现在乌首都郊外，但俄罗斯就是围而不打，反而集中更大力量从从东西南北各各方向作定点清除，逐步向中心推进，这个跟毛主席“农村包围城市”的战略有异曲同工之处，拿下乌克兰只是时间问题。我在10年前做QE，专门负责质量改善项目，一开始没有经验，抓到成型流水线碰刮伤的问题，上来就是一顿硬操作，准备对线体动大手术，写了很多改善报告交上去都石沉大海，究其原因是上层评估成本高企，而是否有效还是未知数，最终只能惨败收场。研究很多企业六西格玛推行失败的根本原因，就是一上来就想搞大case, 大家都认为这样成效更大，获得的认可度也会更好，殊不知企业经营首要是盈利，大的case 本身难度很高，改善周期也长，且效益难以快速体现，投入巨大风险很高，又长期看不到效益，不夭折才怪。其实我们搞质量改善，应该先易后难，先解决容易解决的问题，既能快速出现改善效果，坚定上层支持的决心，同时为大的改善扫清障碍，避免这些小的问题成为噪声因子，干扰关键问题的分析和解决。从小处入手，积小改善为大改善，最终实现大改善的目的。
4. 找能提供资源的最关键的后援。大家都会说“质量第一”，真正做到的有几个？乌克兰被北约坑到坑里，就是找错盟主，以为北约会挺身而出替他出头，最终却被北约抛弃，这是对所有找错后援者的很好教训。大的质量改善项目，要想成功，离不开公司上层的人力及财务甚至技术上的支持，但是谁是最强的的后援？总经理当然可以提供资金支持，但是自此往下，如不能找到最关键的支持，案子就无法顺利完成，举例来说，涉及自动化改善，就要寻求自动化人员支持，涉及技术参数优化，就要获得技术人员支持，否则就算质量经理再支持再强势也难以达到目标。一方面有些支持，是心有力而力不足，另外一些则只是精神支持罢了，一谈的真正的投入立即免谈，当不得真。所以找到能提供资源的关键支持者是质量项目成功的关键 
5. 宣传是最好的武器。一般来说，大家对侵略者都是深恶痛绝的，但是新闻报道里却看到，俄罗斯的士兵到便利店购物，乌克兰店主不但欢迎俄军购物竟然还给予免单，这个听起来有点天方夜谭的感觉，为何会这样？主要是俄罗斯宣传搞得好，民众一堆怨气都在乌政府，对俄罗斯反而接受度高。搞质量工作，也要“扯老虎皮作大旗”，而且要大搞特搞，要搞出声势，才能直达民心，真正提高大家参与质量改进的热忱，千万不能忽视宣传的重要性，否则质量管理将大打折扣。质量会议统一团队认知和方向，质量课程提高品管技能，质量宣传栏树立质量标杆线和质量标兵，质量活动进行技能比武和经验分享，配合质量奖金激励一系列实施，只有这样，质量观念才会深入人心，质量工具或QCC 等活动才能顺利开展，才能达到全员参与质量改善的局面，才能让整个团队质量水平都能更上一层楼，而不只是品保部门在单打独斗。
  虽然质量部门和生产部门的斗争远没有俄乌战争那般惨烈，但是俄乌战争的解析还是可以给我们的质量管理带来一些启示和借鉴，如能将其运用在日常的质量管理工作中，必能有所收获。但是由于战争的复杂性和个人能力局限性，以上几点拙见，分析也未必完全透彻，谨作此文，供大家参考。（此文为作者个人观点，未经同意，严禁转载）

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今天看到了一句话：“检验的存在是为了让质量更好，但质量更好不因为检验的存在“。我把这句话改成：品质部（质量部）的存在是为了产品质量更好，但是质量的更好不因为品质部（质量部）的存在。
身为质量人，不断放低自己的姿态很重要。所谓的高调起事，中调处理协调，低调做人，也要低调展示自己的成果（只是通过数据展示即可）。
其实我们的核心工作是质量的推动者，但是不是实施者和操盘者，我们起到的作用是四两的力去拨动，那个千斤的力需要整个公司（尤其是要凸出领导的作用）来推动，意识到这一点很重要。
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在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。─C. R. 劳

从城邦政情到统计学

统计学是透过搜集、整理、分析、描述资料等手段，以推断所测量物的性质、本质乃至未来的一门学科，需要运用许多数学知识。统计起源于何时何地已经很难说清，有人说是古埃及，有人说是古巴比伦，也有史料记载是西元前二千年左右的夏朝，统治者为了征兵和征税而进行了人口统计。

到了周朝，“司书”一职首次在中国历史上出现，相当于今日的行政院主计总处处长。西方最早关于统计的记载则是《圣经．旧约》，引用了犹太人的人口统计结果。

人口统计若仅仅是小范围的，即使包括了人数、年龄、收入、性别、身高、体重等多项指标，也派不上大用场。随着统计人数的增加，例如一座城市的市民、一整个省的女性，以及统计指标的增加，例如健康状况、家庭经济状况和寿命等，才能逐渐体现出统计的规律和价值。

西元前四世纪，亚里斯多德撰写的“城邦政情”（matters of state）共包含了一百五十余种纪要，内容涉及希腊各个城邦的历史、行政、科学、艺术、人口、资源和财富等社会和经济情况及其比较分析。

“城邦政情”式的统计延续了二千多年，直至十七世纪中叶才逐渐被“政治算术”（political arithmetic）这个颇有意味的名称替代，并且很快演化为“统计学”（statistics）。最初，它只是一个德文词汇 statistik，保留了城邦（state）的词根，本义是研究国家和社会状况的数量关系。后来，欧洲各国相继翻译，法文为 statistique，义大利文为 statistica，然后是英文。

值得一提的是，英语中的统计学家和统计员是同一个字，正如数学家和数学工作者是同一个单词一样。日语最初把“统计学”译为“政表”、“政算”、“国势”、“形势”，一八八○年才确定为“统计”。一九○三年，横山雅南的著作《统计讲义录》被译成中文出版，“统计”一词也从日本传到了中国，与“数学”这个词语的来历相同。

既然统计学的主要工作是与资料打交道，资料通常又有随机性，就涉及了另外一个统计学术语─概率。随机意味着不确定性，但也并非没有规律可循，这时就需要用概率来描述。例如，经验告诉我们，投掷硬币出现正面朝上结果的概率约为1/2，投掷骰子结果为六点的概率是1/6。

更多时候，我们需要进行大规模的统计才能知道一件事发生的概率。例如某航班的准点率、某地某日的降水概率。而我们在透过计算获得概率的同时，也掌握了相应的统计规律。不过，统计与概率是有差异的。计算一个有四十位学生的班级是否有人同一天生日的概率，与具体统计他们的生日，两者并不一样，而且不同班级（即便人数相同）的统计结果也不相同。

草船借箭可有其事？

如同脚踏车的发明使得人们扩大了交流范围，弓箭的发明也拓宽了人们的活动范围。有了弓箭，人类便可走出山洞，离开茂密的森林，在广阔的丘陵或平原安家。弓箭不但增强人们的安全防御能力，也帮助他们获取更多猎物，为人类的繁衍创造良好的物质条件。

弓箭大约诞生于三万年前的旧石器时代晚期，它是冷兵器时代最可怕的致命武器。弓箭由弓和箭两部分组成，其中的弓由有弹性的臂和有韧性的弦构成；箭则包括了箭头、箭杆和箭羽，箭头为铜或铁制，杆为竹或木质，羽为鵰或鹰的羽毛。射手拉弓时，手指上还有保护工具。

恩格斯（Friedrich Engels）说过，“弓、弦、箭已经是很复杂的工具，发明这些工具需要长期积累的经验和较为发达的智力。”弓箭的发明或许与音乐的起源有某种关系，二十世纪英国科学史家 J．D．贝尔纳（J. D. Bernal）认为，“弓弦弹出的汪汪粗音可能是弦乐器的起源”。

在《诗经．小雅》里有一首诗写到了“角弓”，即弓箭。这首诗劝告周王不要疏远兄弟亲戚而亲近小人，为民众做出表率。首章四句是：“骍骍角弓，翩其反矣。兄弟昏姻，无胥远矣。”骍骍指的是弦和弓调和的样子，翩是弯曲，昏姻即婚姻或姻亲，意为“把角弓调和绷紧弦，弦松弛的话会转向。兄弟姻亲是一家人，相互亲爱可别疏远”。

中国古代神话有“后羿射日”的故事。古典小说里一方面有许多神箭手，例如吕布辕门射戟、薛仁贵三箭定天下、养由基百步穿杨等，另一方面，打不赢就放箭的例子同样比比皆是，清代如莲居士的传奇小说《说唐》里的罗成武艺高强，最终却陷于淤泥并死于乱箭。

一般士兵的射术可没有神箭手那么精准。假设单次射中目标的概率为 0.1，没射中的概率就是 0.9，连续两次射不中的概率为 0.9×0.9=0.81。依此类推，一百次都射不中的概率为 0.9100≈0.00003，那么至少射中一次的概率为“1–0.00003=99.997%”。

即便要求至少射中目标三次，概率仍高达 98.41%。由此可见，与其费力去找神箭手，不如让一百名士兵乱箭齐发，效果更好。在罗贯中的历史小说《三国演义》里，长坂坡（今湖北荆门）一役成就了赵子龙的传奇，其实曹操下令不许放箭可能也发挥了不可或缺的作用。

再来看诸葛亮草船借箭，传说中取到了十万支箭。依据罗贯中的描述，当时江上大雾弥漫，士兵放箭基本上是闻声寻的，命中概率估计不到 0.1，中间还要调转船身，用另一面接箭，自然会射空。即便射中概率不变，至少也需要射一百万支箭。当时曹操的弓箭手仅一万名，代表每人需射一百支，但专家分析这不太可能，因为古时一个箭壶通常只装二十到三十支箭。

高斯的常态分布曲线

生活中偶有小机率事件发生。例如，据相关统计，飞机失事的机率约为三百万分之一。这个机率听起来很小，但每天都有无数乘客搭乘飞机，全世界的航班累计数量其实颇为惊人，因此偶尔还是会听到飞机失事的消息。

再看另一个例子，二○一○年南非世界杯足球赛期间，生于英国养于德国的“章鱼帝保罗”成为耀眼的明星。保罗八次预测，全部猜对比赛结果，尤其是西班牙战胜荷兰的那场决赛，更让全世界球迷为之侧目。假如没有人为操纵，保罗猜对一次的机率是 0.5，连续八次猜对的机率是 0.0039。我们只能说，小机率事件又一次发生了。

在统计学中，样本的选取也存在小机率事件。例如，从一个装着红球和蓝球的缸中随机拿出球来，哪怕缸中的球多半是红球，取出的样本仍可能是蓝球占多数，由此导出错误的结论：缸中的球多数是蓝色的。有鉴于此，统计学家想了一个办法来提高由样本推断总体特征的能力。

假设有一个装了非常多球的缸，其中红球、蓝球的比例为P：(1–P)，P(P≦1)是某个未知的比例。一次从缸中拿出五个球，这是一个样本。设p是所有样本（每个样本均含五个球）中红球比蓝球多（即至少有三个红球）的样本所占比例(p≦1)。根据机率理论，可得 P 和 p 的关系如下：

P 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

p 0.01 0.06 0.16 0.32 0.50 0.68 0.84 0.94 0.99

这就说明，当缸中红球比例为 0.1 时，在抽取的样本中红球占多数的样本比例是很小的。确切地说，在一百个样本中，可能只有一个样本是如此。

如果只是加减和方幂运算，统计学恐怕成不了一门学科，更无法成为与数学并列的一级学科（机率理论是数学下面的二级学科）。幸好，统计学里还有高斯的常态分布理论。

十九世纪下半叶，英国统计学家高尔顿（Francis Galton）和皮尔逊（Karl Pearson）在研究父母身高与子女身高之间的遗传关系时，发现了朝平均数回归的现象，也就是身高不会两极分化。

高尔顿做了著名的钉板实验，他在一块平整的木板上均匀放置了二十排钉子，下排的每根钉子恰好位于上排两根钉子的中间。然后他让一颗小圆球从最顶层中间处滚下来，小圆球碰到钉子后往左或往右滚落的概率各为 0.5。由于钉子的间距正好略大于小圆球的直径，小圆球会再次撞击钉子并往左右滚落，概率同样为 0.5。

高尔顿观察到，小圆球虽然一路碰撞滚落底部，却不会太偏离中心位置。大多数小圆球都集结在底部中心的位置，愈往两边数量愈少。最后，堆积的小圆球形成了一个钟形曲线，这正是由法裔英籍数学家棣美弗（Abraham de Moivre）于一七三三年提出，后以德国数学家高斯（他首先将其应用于天文学研究）的名字来命名的常态分布曲线：




如果考虑滚落在中间6个钉距之间的小圆球，则其概率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是 99.73%。莎士比亚的诗文和忌日威廉•莎士比亚（W. Shakespeare）是英国大文豪，也被视为有史以来最伟大的文学家之一。 1985年秋天，有位莎翁研究专家在牛津大如果考虑滚落在中间六个钉距之间的小圆球，则其机率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是99.73%。


莎士比亚的诗文和忌日

莎士比亚是英国大文豪，被视为有史以来最伟大的文学家之一。一九八五年秋天，某位莎翁研究专家在牛津大学博多利图书馆里发现了一首写在纸片上的九节诗。这张纸片已被收藏近二百年，上面的诗歌会是莎翁写的吗？

两年后，两位统计学家研究了这首诗，并与莎士比亚的写作风格进行比对，结果发现它们惊人的一致性。已知莎翁诗文著作中用词总量为 884,647 个，其中 31,534 个是不同的，它们出现的频率如下：

单词使用的频率 1 2 3 4 5 >100

不同的单词数 14376 4343 2292 1463 1043 846

由此可见，莎翁喜欢用新词，他使用一次就舍弃的词高达 45.6%，仅用两次的词占 13.8%。倘若对莎翁的部分作品做同样的统计，不同的词出现的频率会高一些。这首新发现的诗作共有四百二十九个单词，其中有二百五十八个是不同的，观测值与基于莎翁写作风格的预测值相对接近。与此同时，统计学家也调查了与莎翁同时代的著名诗人詹森（S. Johnson）、马娄（C. Marlowe）和邓恩（J. Donne）的写作风格，发现他们的预测值与这首诗的观测值有着统计学上的显著差异。

自此以后，莎士比亚的另外三部著作《罗密欧与茱丽叶》、《汤玛斯．莫尔爵士》和《爱德华三世》也用同样的方法加以验证。因为《罗密欧与茱丽叶》写的是义大利上流社会，而莎翁出身英国平民，过去三个世纪里，包括狄更斯（Charles Dickens）和马克．吐温（Mark Twain）等人都曾怀疑它不是莎士比亚的作品。

苏联作家萧洛霍夫（Mikhail Sholokhov）的传世之作《静静的顿河》（And Quiet Flows the Don）也曾遭受类似质疑。这部小说让萧洛霍夫获得一九六五年的诺贝尔文学奖。一九七四年，另一位流亡的苏联作家索忍尼辛（Aleksandr Solzhenitsyn，一九七○年诺贝尔奖得主）在巴黎公开提出质疑，主张萧洛霍夫当时才二十多岁，不可能写出如此广度和深度的鸿篇钜著，而且书中的内容和写作技巧也不平均。

这场争论一直持续到萧洛霍夫暮年，有人怀疑他抄袭了已故作家克留科夫（F. Kryukov）的作品。一九八四年，一位挪威奥斯陆大学的统计学家率领了一个小组，将萧洛霍夫无争议的作品、《静静的顿河》和克留科夫的作品分为三组，利用统计方法进行分析。

第一，他们统计不同词汇占总词汇量的比例，三组分别为 65.5%、64.6%、58.9%。第二，选择最常见的二十个俄语单词，统计它们出现的频率，三组分别为 22.8%、23.3%、26.2%。第三，统计出现不止一次的词汇所占比例，三组分别为 80.9%、81.9%、76.9%。

无论哪一类统计结果都显示，克留科夫的作品风格与《静静的顿河》之间存在着显著差异，而萧洛霍夫更像《静静的顿河》的作者。在中国，古典小说《红楼梦》的作者同样存有疑问，有红学家认为后四十回与前八十回在风格上有很大差异，因此怀疑是另一个作者所写。假如也使用统计学方法，或许可以帮助鉴别。

二十世纪印度裔美籍统计学家 C．R．劳（C. R. Rao）说过，“假如世上每件事情均不可预测地随机发生，那我们的生活将无法忍受。反之，假如每件事情都是确定的、完全可以预测的，那我们的生活又将十分无趣。”他还指出，“在终极的分析中，一切知识都是历史；在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。”

最后再回来说说莎士比亚。莎翁的生日与忌日都是四月二十三日，这一天也是西班牙语世界最伟大的作家、《唐吉诃德》作者塞万提斯（Cervantes）的忌日，他们在一六一六年的同一天去世。中国历史上最负盛名的戏剧家之一汤显祖也在这一年去世。这个机率实在太小了，小到我们无法估测，甚至完全可以忽略不计。

【本文节录自《数学的故事》，时报文化出版，作者蔡天新。】 收起阅读 »

1.Post两个图说明下设计阶段质量管理的重要性




质量人的口头禅：

产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小

2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国

如果都不具备这两个条件，怎么办？


3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么

（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
 
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步


Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品

ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）

硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）

BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了

Step2.了解产品后制定产品的标准

标准的制定需要考虑

i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，

ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证

需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬


Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）

i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险




与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审  CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审


step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表

根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表


这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，

炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）


最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例


5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。


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1.在这个立项初期或者预研的阶段，很多公司的质量人员往往还没开始介入，无法发挥质量人员的监督和保驾护航的作用
 
2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限

3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑



4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复

5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没



6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动





7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
 
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润


8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？

一.首先是产品定义方面：

1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺

二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束

1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息

三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本


四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））

 
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
 
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
 
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备

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