质量管理之 体系篇 第2部分

目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性

本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。

内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）

经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。

二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。

如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。

三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
    宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。

补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。

Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标 
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”

四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
    有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。

补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师 
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点 
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法； 
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。

五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。

六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。

部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。

七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。

职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；

案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。

案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？

职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！

绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？

推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；

工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。

八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？

九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；

十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！

十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。

十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。

十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。

十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。

案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。

案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；

十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；

补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。

十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。

十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。

十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »

本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。

然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。

我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。



焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，



现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？

首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。

首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：



其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。



在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。

焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？

你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？

这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。



这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。

因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：



我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。

我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。

如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！

既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。

首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。

假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。

因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！

战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。



比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。

下面是本案例的思维导图：



这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。

对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！

我们再分析一个供应商质量管理的案例。

进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！

供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！

这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！

首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。

然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。

怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。

供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。

当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。

从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。

同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。

上面这几个案例，给了我们什么启发？

1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！

2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。

3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。

4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。

下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：

1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？ 
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »

      三天的质量体系外审结束了，近一个月都在忐忑中度过，其实还更久。那种心情难以名状，从一两个月之前的”没事，有时间检查完善”，到审核前一周的“不行了，发现越来越多的漏洞，补不过来了”，再到审核前两天的“算了，躺平，兵来将挡水来土掩，还能不让公司通过咋地”，直到开完首次会的“不行，还得加班补，趁审核老师还没来”。
      等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
      这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »

多数的质量问题都是因为沟通不畅导致的，例如设计要求作业人员不清楚，客户要求供应商不清楚，领导要求下属不清楚，一旦所有人理解都在一个层面，问题一般就简单了。
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
     不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »

    2010年经老乡介绍，坐在通往珠海大巴的路上，使向未知的工作路途，首次见到传说中的星尘大海，和想象中的大海还是存在差异，没有心中想象的波涛浪涌，只有闷热和带有盐味的微风。
   2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
   因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
   入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
    第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
   记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
     入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
 
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再好的纠正措施也不如事前预防

战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率

第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。

结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
 
割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”

结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想

质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
 
 
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原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨

本文导读：人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？因为存在下列误区还没有弄清楚：
 应当什么时候使用5WHY？
 怎样才能不漏掉原因？ 
 到底应当问几个WHY？
 怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。

大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：

在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。

然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？

因为存在下列误区还没有弄清楚：
 应当什么时候使用5WHY？
 怎样才能不漏掉原因？ 
 到底应当问几个WHY？
 怎样才能简洁、高效地使用5WHY？

作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。

1、什么时候使用5WHY？

从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
 


 

从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。

试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！

因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。

在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
 




也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。

另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。





然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。





2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？

分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：

1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。

例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！





完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：





下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：





2）必须逐级展开，不能存在跳跃

5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。

先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。

这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：





正确的分析应当是这样的：





同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
 




3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：

 如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。





例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。

这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。

 如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。





例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！





通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。

3、到底应当问几个WHY？

有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！

那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？

这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。

例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
 


 

 很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。





这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。

当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。

如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。

例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
 




4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？

只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
 


 

因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！





对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
 




本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »

    近期心态不稳，脾气见涨。与朋友交淡如果平息因工作带来的烦燥状态，朋友极力推荐（曾国藩正面侧面）一书，共三册。在观读时对曾国藩印象一直停留在晚清大贪官，权臣等反正没有什么好的印象。
   观读中，第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物，逐步走向权臣的道路，其中一诗 由如我现在的身境（我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍）从初入官场的激进，到晚年权臣的拙智， 由如别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底，追求的过于激进，所得的并非所愿，曾国藩此乃大毅力大智慧之人，每时每该不停学习，一直在自我批评与自长成长中，也许这也是曾国藩成功之一，以铜为境以前人为学习对象，这也是我后期要学习的方向之一。
     第二册中，讲解的是曾国藩的家书往来，从曾国荃到曾国葆，又到儿子书信的往来，讲描了与家人间的关注，又与家人间的矛盾，如何学会与弟弟们间的妥协，也话这也是中国文化的特色，长兄如父，在晚清黑暗的官场如何筹钱过程，让自己的家庭得以状大成长。
    第三册虽写是职场的为人处事之道，也是我比较感触较深的书籍，李鸿章自认门长生，左宗棠如果走向臣，等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协，观读过程有换位思考是我无法做到的容忍，也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
   观读后，烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静，反思自身的不足和自认为高傲的专业知识，只是格局的狭隘，智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。只有不断的学习，阅历加上书熏陶格局才会提高，视野才会更宽扩，以其怨天已人，还不如行动中成长。
 
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年轻人对未来应该要有所期待，因为未来是不可知的，但却是由自己所创造的，重要的是你在过程里学到什么，然后怎样利用学到的东西在往后提升自己创造价值能力。

在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。

然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。

2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。

在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。

随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。



为什么质量管理对当今企业如此重要？

简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。

客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。

反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!

质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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在制造过程的设计中，总是要在制造工序间设置单独的检测步骤，这些检测步骤也是一个流程图的组成部分，例如，一个零件在焊接完毕后，对其部质量进行进行超声波检测；也可能是对其上游多个操作过程的综合探测，例如在智能音响中的所有声学零件组装成一个声学模组后，要进行声学项目的检测（还不是产品最终检测），我们把这样的检测过程叫做专检过程。

下图是一套产品过程流程图片断的示例，红色部分为检测过程。



我们知道，PFMEA是以产品过程流程图作为分析基础的，那么其中的检测过程需要做PFMEA分析吗？怎样分析它们的失效模式和失效起因呢？我们只研究它们的探测度或只做MSA可以吗？

这是在业界争议比较多的问题，本文就尝试展开讨论一下，供大家参考。    
                                                 
首先，为了避免再产生不必要的争议，我们先参考一下在2020年在汽车行业发布的新版AIAG-VDA FMEA手册（以下简称“FMEA手册”），其中在该书的3.1.2条“ PFMEA项目识别和边界”中有这么一段话：

工厂内会影响产品质量且可考虑进行PFMEA分析的过程包括：接收过程、零件和材料储存、产品和材料交付、制造、装配、包装、标签、成品运输、储存、维护过程、检测过程以及返工和返修过程等。

可见，在新版的FMEA手册中，检测过程是需要做PFMEA的，然而FMEA手册中却没有给出具体的方法和案例。

我们再看FMEA手册中3.5.3条关于“当前探测控制（DC）”的描述：

定义-当前探测控制是指在产品离开过程或发运给顾客前，通过自动或手动方法探测是否存在失效起因或失效模式。
 
如下图所示：



可见，对位于操作过程下游的检测过程来说，它既是产品制造过程流程图中需要做PFMEA的一个步骤，同时也可以看作是对前一个或多个操作过程的失效模式的探测。 

二者并不矛盾，也并不重复，它们的作用和目的是不同的！作者建议我们先要对操作过程的当前探测措施和探测度进行分析、评价以及优化，在确定不再需要进一步优化之后，再单独对该检测过程进行PFMEA的分析，以便输出对检测过程的控制措施，从而减少测量误差和误判率！

我们先了解一下操作过程的探测措施。

它分为对失效起因的探测和对失效模式的探测，但是在实际的生产线和生产过程的设计时，人们往往不喜欢寻求防止失效起因的出现的预防措施，或者发现失效起因的探测措施，而是习惯于寻求对失效模式的探测，也就是我们常吐槽的“事后检验”、“死后验尸”，这似乎已经成为了一种天经地义的事情！这其实是一种非常落后的质量控制理念！通过下图，从同一个焊接过程中，我们可以全面了解这几种控制理念和方法：



从上图中可以看出，对于焊接、热处理、铸造、电镀、注塑等特殊过程，相当多的特性，如机械性能，是不能通过对产品的检测而得知的，这就必须识别出失效起因，对失效起因采取预防或者探测措施。即使是可以进行事后检测的产品，一旦发现不合格，也是一种浪费，因此，评价一个探测措施，我们需要分为这样几种情况：
 
对失效起因的探测，好于对失效模式的探测；在工位内失效模式的探测，好于下游工位的探测；仪器探测，好于人工目测；机器探测，好于人工探测；防错探测，好于一般机器/仪器探测。在FMEA手册的探测度D的打分指导中就是遵循此理念，读者可自行查阅。

因此，在对当前探测措施进行优化时，我们就要按上述“档位”做出改变，也就是升级为比当前更加先进的探测方法，这也是衡量一个过程设计是否先进的重要依据之一。一旦一个探测方法被确定下来，这个检测过程就形成了，我们就要对它加以管理，包括研究它的失效模式、失效起因，以及输出对它的控制计划。

那么怎样分析检测过程的PFMEA呢？它与MSA分析有什么关系呢？

我们还是使用FMEA手册中的失效链：



下面我们来探讨一下如何进行检测过程的PFMEA分析。

首先，我们要明确一个检测过程的功能是什么，很显然，执行检测，就是为了要把产品（注：在此处也包括零件、半成品，以下同）中的不合格的挑选出来，同时把合格的流到后面的工序当中去，因此，一个检测过程的失效模式应当是：把不合格的产品当作了合格的产品（接收不合格）、把合格的产品当作了不合格的产品（拒收合格），还可能在检测时把产品损坏了，例如特性的改变、损伤等。

它的失效影响和严重度S怎样分析呢？

如果是把不合格产品判断为合格产品，这相当于被检特性所对应的加工过程的失效模式和失效影响，例如，一个机加工过程，尺寸过大是这个加工过程的一个失效模式，可能会造成后续不能装配，如果它的专检工序失效，这个尺寸过大的零件就会被放行，同样也会造成后续不能进行装配。

如果是把合格产品判断为不合格产品，就会产生误报警，造成不必要的生产线停线事故。一家管理成熟的工厂都会有快速反应规则，包括生产线暂停运行，例如，如果是所检特性是一个关键特性，只要发现一次或几次问题，则会造成产线的暂停，这时S为7-8这个程度（请读者自行查阅一下FMEA手册的S打分指导）；如果是一个次要特性，则只有达到一定数量或比例后才使生产线暂停，所以要看所检特性的重要度。

如果是因为检测而造成产品的损坏，这要根据受到影响的特性的重要度来确定S的值，例如检测过程损伤的是产品的表面质量，S仅仅是3-4。

如何分析检测过程的失效起因？

检测过程的影响因素，不同于加工过程的4M1E（人、机、料、法、环），而是SWIPE： S-标准、方法，W-工件，I-仪器/量具，P-测量者或者测量程序，E-测量环境。



总结以上分析，我们可以得到检测过程PFMEA失效分析的通用结构形式：


如何进行检测过程PFMEA的风险分析与控制措施的优化？

这是基于检测过程的当前预防措施和探测措施进行的分析和评价，同样也有着各自的Occurrence 和Detection。
预防措施是针对失效的起因采取的，对于检测过程，就是上述展开的SWIPE因素。

关于测量的方法（S）和发生频度（O）。当前的预防措施一般是原自于其他产品同类检测过程使用过的、已经证明是可靠的检测方法，一般是做成检测指导书的形式。分析和评价的目的是确认现有检测方法（检测指导书）是否会导致产生较高的测量误差或损伤。具体可以从这几个方面考虑：

• 是否分析过设计要求？
• 是否考虑过产品加工过程的特点（易出问题的地方）？
• 测量原理或过程是否与产品的运行过程和客户的使用工况相匹配？
• 测量方法是否存在产生较大测量误差或产生产品损伤的可能？
• 是否做过不同方法的MSA的分析和结果（测量误差）的对比？等等。

在设计一个检测过程时，如果这些方面没有充分研究过，则就有可能产生较大的测量误差，这也是确保一种检测方法可靠的预防控制措施。

检测过程失效起因发生频度O的打分，我们完全可以参考FMEA手册中的“过程的潜在频度O”的打分指导，例如，如果检测过程完全是一键控制式的自动化测量，且被测产品的定位也是自动化定位，那么关于方法这个因素的O就1分；如果完全是手工测量，例如使用卡尺或者目测，则要看检测方法指导书上有没有确定性、明确的、图文并茂的规定。

下面是作者在之前企业工作时遇到的一个典型案例。一个板金零件需要测量它的角度α，如下图所示，由于板金件在折弯机上折弯时，下面的工装支架产生了松动，使得两端的角度α1和α2不一致，如果不在检测指导书中规定一个明确的测量位置，则就会存在很大的重复性误差（即同一检验员使用同一把量具，也会产生不一致的结果）。





对于被测量的工件（W），其实这也与测量方法有关系。只要其特性不会随着时间的推移而发生变化，就不会影响测量的结果，而有些则是会随着时间而发生变化的，例如，零件的平面度，如果存在内应力，它会在加工完毕后随着应力的释放而发生变化；塑料件的尺寸会随着储存环境温度的变化而变化；电容的漏电量，不同时间是有变化的；压力（水压、气压）试验时压力随时间衰退，等等，这些特性的变化，就会大大影响测量结果，会产生较大的误判。

对于这样的被测量对象，我们必须采取相应的预防控制措施，即在测量方法中规定好测量的时间限制、补偿的系数等，否则，就会影响测量的结果。对于一般的特性稳定的产品工件，这个因素，是不打O值的。

测量的仪器/量具（I）和测量人员/程序（P）及它们的O值。 量具与测量者是两个重要的测量误差来源，对于量具来说，它的细分因素包括量具、试验台（平整度、是否有减震措施等）、测量设备和量检具出厂时的精度和稳定性（随使用环境因素变化）、夹具（夹紧力、夹持位置等）；对于测量人员来说，是否在上岗前进行过专业的培训和资质的认证，以及是否经常轮换（会产生较大的再现性误差）等。

以上这些因素，在设计一个测量过程时，要事先充分考虑，并进行一一的策划与确认，采取相应的预防控制措施，例如，在三座标测量室中，应有温度控制措施，对于测量/试验台，应增加减振措施，对于量具的出厂精度，应依据要测量的零件设计精度要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），并对这些细分因素进行MSA的分析或者进行方差分析来对比研究，选择测量误差最小的方式。

关于这两个因素的O值打分，我们可以根据检测过程的MSA分析中量具和测量者的误差分量，再结合FMEA手册中的O值打分指导来进行打分。下面是如何将MSA的分析结果转化为O值的评价理论依据和示例：

下图是一个基准值为XT，偏倚为B，精度为σm的测量系统的一系列测量值所构成的分布（假设为正态），当我们研究量具的影响时，可以通过研究量具能力和GRR来获得单纯的量具偏倚（B）和重复性误差（σe），同理，当我们研究测量者之间或者量具之间的误差时，我们则使用再现性误差（σo）。





我们可以通过查寻或者通过统计软件计算正态累积概率函数来获得误判的类型和概率。

例如，一个测量系统，它测量一个零件的长度。经过测量系统分析得知，其偏倚B = 0.05，R&R的标准差也是0.05。如果测量一个基准值为0.4的零件长度，它的规格为0.6 – 1.0，那么有多大的概率产生误判？



对该结果的解释：虽然这个零件的基准值（0.4）在规格范围以外，是不合格的，但是，由于存在测量误差，理论上存在0.135%的误判风险（不合格判为合格）。在FMEA手册的过程潜在频度O（备选）打分指导中，这属于O值5-6的程度。

关于控制措施的优化，先看主要误差的类型，如果是偏倚而且恒定的，则可以采用补偿，否则，就需要矫正或者更换新量具；如果是精度误差较大，先看这个量具的出厂说明或制造标准中的理论测量精度，如果这个理论精度也达不到产品的测量要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），那么就应更换精度更高的量具类型，如果是因为磨损老化导致，则进行修理、矫正，或者更换。

对于测量环境（W）。测量环境对测量结果的影响，要看测量的产品和特性的类型，例如机械加工件，可能会对环境温度有较高的要求，如果是一个声学产品，则需要对环境噪声有极高的要求，需要在专门的、远离车间环境的听音室中进行检测。这些影响因素，在设计一个测量过程时要考虑、策划，并采取必要的预防措施。

检测过程的探测（D）

检测过程本身对应的是操作过程的失效模式探测，而检测过程自己的探测措施所要针对的则是对检测误差的发现机会和能力。我们怎样才能及时、有效地探测到一个检测过程（测量系统）产生的误差呢？这包括：对测量者的考核（频次、内容、标准）、对量具的校准（频次及机构）、测量系统分析MSA（指标、标准、频次、方法）等等，例如，这些类型的活动一次也没有做，则D应当为10分。

对检测过程的探测措施的优化包括提升校准/MSA的频次、增加样品的数量、改进抽样方案，以及执行这些活动计划是通过人工提醒，还是自动化提醒的方式等等。

综上所述，研究一个检测过程，实际上包括了MSA工作，且把MSA分析的结果应用于改进和优化检测过程。在业界的MSA培训和学习时，存在一种不好的习惯，就是只注重分析那几个测量系统的统计指标（偏倚、线性、稳定性、重复性、再现性），而忽视了对测量系统的构成（影响）因素的识别，忽视了把MSA统计指标应用于系统因素的进一步分析和改善上，其实这才是MSA的真正目的。

那么，有人会产生一个疑问：我们对检测过程进行MSA分析不就行了吗？为什么还要进行PFMEA呢？

对检测过程进行PFMEA分析，与单纯的MSA还是不一样的，检测过程PFMEA是面向整条产线上的所有检测过程，通过分析它们的S、O、D来确定是否需要优化（AP），怎样优化，优化完成后，再制定针对检测过程各影响因素的控制计划，用来管控这个检测过程不出现过大的测量误差，这才是对检测过程进行PFMEA分析的最终目的，这也是通常容易被忽视了的！这个控制计划就包括：是否做MSA分析，做哪些MSA指标，以及做MSA的频次，因此检测过程的PFMEA要比MSA高一个层次。下表是检测过程控制计划一个示例。



检测过程的PFMEA与MSA的关系，见下图所示。

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今日2021/9/10教师节，早上我首次开车送女儿上学（之前拼车），快到校门口同车小朋友讲教师节礼物带了吗？
女儿马上反应过来“我的忘记在家了”，我也没回应女儿，送她们到学习门口后，我回来到家里，老婆说“这个女子，我幸幸苦苦做2个晚上，结果今天忘记带学校里”，因昨天晚上我22:00回家，母女俩还在折腾呢！我问老婆怎么不提醒她放书包里呢？女儿坚持不放，理由是放书包里会皱，不好看。3件礼物用纸袋装好就放书包旁边，结果还是落下！
作为一个质量的父亲，每日都在喊，不能漏配件，不能做错！（家事基本不过问）加上老婆照顾小女儿没空去检查东西。即日起，要做3件事，①做点检表；②记录每日漏/犯错的记录；③出发上学前点检 收起阅读 »

 
      满打满算也做了一年的行政了，相较于品质的工作感觉大体上也差不多。每个工作都有一个运行的逻辑或者说过程，摸摸爬爬能快速找到这个逻辑的，工作就会越有成效。（话说每个岗位的烦劳/压力感觉也大差不差）
 
     最近老板提出公司的人力成本过高，人员的效率低、扯皮推诿的事情越来越多、会议越来越多、人均年产值远低于同类型公司，要行政想办法解决。  what ?  我咋解决...........................
 
    抛开脑袋里的Y1、Y2、Y3........... 是要好好的想想招了，不然怕是要卷铺盖了  。  
 
   先从人数上分析：单看总人数，感觉是很高，但是去每个部门询问工作负荷的时候，你会发现个个都在喊缺人.....这逻辑上不对啊 ，一个喊人多、一个喊缺人 。 行政只能裂开？  
 
    好在人事也有一些好的工具 ，我先按部门、按岗位用表格分好，然后找查一下现在的业务量，找销售要一下后面业务的预计量，大致有基调了 ，按每个部门、每个岗位的工作性质、给他的工作内容定个量 。 比如说钳工装配，一般简单的模具配模大概需要 2天，复杂的可能需要7-8天，那么我平均一下，每个人月产出，差不多4-5套模具 ，如果每个月平均20套新模，那么我就需要 5个人左右 ， 设计工程师每月人产量大概是 3.5套图档，按 20套的月产量 大概需要 6个人 。 （当然最后可能需要加一些余量，用于调整或突发情况的） 对于数控设备，就按机床的数量分，像电火花，每人操作两台设备， 有些固定岗位，像人事就是 100个员工，一个人事的这样配置 。 大概定好了之后，基本的人员框架也就出了  。  
 
   然后根据岗位的性质，定好岗位的职责。( 话说岗位其实就是根据我们产品的工艺流程，定出来的，如果哪天工艺优化了，那么也就表示某个部门可能需要取消了 ）岗位职责这个工具了，真的是仁者见仁了，跟公司的管理水平和规模有很大的关系了，很多公司做这个基本只是因为客户要看，审核老师要看。。 
 
   岗位职责定好后，就是岗位的目标了 ，需要根据公司的战略目标进行分解，比如像销售岗位，随便列列也能列出10个 、8个觉得比较重要度的指标，但是一般我感觉 3-5个就差不多了 ，考重点 ，比如今年的战略目标是大力开发新客户，那么就不能给他们定招待费限制的指标了 ，不然就前后打架了  。 
 
  做的好的公司还可以搞个岗位画像，就是看那么在岗位上做的比较好的人，看看他们都有些什么特质，那么这个岗位就按这个标准去靠 。记得平安公司就有类似的人力系统 。  
 
  人数定好了，还需要进行一下人才盘点 ，就是现有员工的数量和质量，能不能满足需求 ，像有些部门人多，但是你细看，干活的人就那么几个个，这个时候就需要优化了  。
 
  盘点好了人才，就开始或招聘、或培养，或培训 ，基本招聘计划和培训计划就出来了 。  
 
   薪资和绩效 这个我觉得是这里面最难的了，毕竟和利益挂钩了 ，考的不是制度了已经，考的是人性了 。每个岗位会有薪资的区域、和考核的内容。 这个必须要做，但是也需要根据公司的实际情况和文化去做 。 没有什么套路是最好的，包括华为的激励制度、京瓷阿米巴经营，都不一定是最好的。 最适合自己公司的，不管理论上它烂不烂，其实他都是最好的 。  
 
    那这些都做了，会不会对公司有帮助呢？ 我也不清楚，刚好想到这里，不记记怕忘.............
 
    公司其实就像一条大海里的小船 ，不能光靠运气捕鱼，还是需要有正确的方向(战略），和明确的捕鱼分工，该掌舵的掌舵，该撒网的撒网，该做饭的做饭 。才能走的更远 。
 
    做行政的需要对今后要去哪里、准备捕多少鱼。有很强的敏感性，提前准备好吃喝住、工具、和惊喜。 做品质也需要敏感，补这些鱼有什么风险、人员经验？渔网漏不漏？方法对不对 ？    所以为什么说每个岗位其实都差不多，他没有高低之分，只不过是一群人在运用不同的知识，为团队创造价值而已  。 
 
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在处理客户投诉或者制程异常问题时，许多人都会用到一种方法，叫作五个“为什么“，该法出自日本丰田，典型的情景如下：
问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm; 
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。

我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX

纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX

我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。” 
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
 “至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。

以上内容摘自《质量总监炼成记》
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原文发表于优思学院知乎号
 
六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。

六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。


从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。

详细可以看看优思学院的课程视频


六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。


怎样才算够好？


六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。


六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。


不同标准标准差水平的不良率優思學院-西格玛/标准差水平六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。


大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。


就如同防守对于打击的重要性，留住顾客以及让顾客满意对于行销也是不可忽视的环节，而且能够让你在竞争对手中脱颖而出。六西格玛的重心在于消除错误、浪费、以及重做的情况。大多数的管理计划着重在“攻”，也就是生产更多的产品、增加产量、开发出令人惊艳的行销方法；但是六西格玛却是侧重于“守”，所做的都是我们已经在做的事情，只是要做得更好，减少犯错的机率。因为任何潜藏在流程中的浪费环节，都会剥夺最终获利。


DMAIC方法


六西格玛其实是人力和流程力量的结合，六西格玛项目关键参与者有五种：


1.高阶领导人(Executive Leader)：对六个准差做出承诺，并在整个组织内提倡六西格玛。


2.盟主(Champion)：为黑带的作为而战，并且移除各种障碍，他们是订定计划的资深管理阶级。


3.主任黑带(Master Black Belt)：扮演训练者、导师与指引者的角色。


4.黑带(Black Belt)：全职投入专案之中。(他们受过六西格玛统计训练的主管。黑带唯一的责任就是找出变异的根源，并找出对流程产出品质影响最大的因子)。


5.绿带(Green Belt)：兼职协助黑带。


从一开始时，就必须了解与界定关键运作角色，这点非常重要。所有的关键参与者都应该知道自己被赋予什么期望，以及在六个标准计划中，所有的角色应该如何通力合作。每一个角色都需要清楚的责任界定。


六西格玛流程改善方法论有五个步骤，为DMAIC：


界定(Define)


界定组织中那些是长久以来的最大问题，并界定出哪些关键少数因子必须被加以衡量、分析、改进与控制，以得出最终的结果。


2. 测量(Measure)


研究与评估流程中所有步骤，并衡量某个会影响到关键品质因子的重要流程缺失。


3. 分析(Analyze)


用衡量阶段中所搜集到的所有资讯分析变数及造成不良的原因。


4. 改进(Improve)


改善流程排除不良情势，采取修正行动来降低或排除关键少数因子的负面效应。


5. 控制(Control)


专注并维持已经做到的流程改善。


六西格玛管理的各种工具


六西格玛也是一种科学的管理方法，一切皆是以数据和事实作为动力，借由将每件事都建立在可衡量的资料之基础上。


六西格玛运用统计衡量工具来产出不容推翻的结果，然而不需要太害怕学习与运用统计工具，运用现有的系统及特定软体，即可取得各种重要的程式与运算式，将科技与教育训练结合在一起以产出所要的结果。


流程图：这种图形工具可以显示出运作环节、决策点、延迟、行动、换手、重做环节、控制或检查环节等。


2. XY矩阵：采用XY矩阵的目的是要研究与了解流程投入与顾客需求流程中可取得的产物间的关系。XY矩阵找出差距所在，也就是可改善的空间。


3. 衡量系统分析：为的是要确保衡量系统具有统计上的稳定性，此分析法能衡量我们的衡量方式，如此才能得知我们用的衡量系统的每个构面是否能正常运作。


4. 柏累托图：(以长条图方式呈现，可以将一个问题划分以严重性划分出来)


一种呈现出流程肇因或失误相关重要性的图，该图系根据义大利经济学家柏累托的理论而来，他指出来80%的问题都是由20%的原因所造成的，亦称之为柏累托原理或80/20法则。柏累托图可协助找出问题的核心，再用DMAIC法来执行专案。


5. 多变量分析：是一种可降低产生流程变异可能原因的分析方式，并将相关的原因分类在一起，而其方法则是画出多个变数之间的关系。多变量图可以呈现出对流程变异的分析。


6. 假设检验：假设检验它是以统计方式来进行比较，以找出机率值与抽离出“有问题的部份”，是一项理性决定某个特定结果可能原因的程序。


7. FMEA失效模式效应分析 ：找出在何种模式中，某个流程部分无法达到标准，并会产生不良与误差，同时如果这样的失效模式无法加以预防或修正的话，将会对顾客造成影响。


8. DOE 实验设计：借由同步实验多个因子与变数，以判断与衡量两个或更多因子对流程产出的重要性。亦称之为多变量检定。


9. 控制计划：所谓的控制计划是一份详细的评估与指南，它能够确保你的所有分析与努力的效用，并确保你能掌握足够的资讯，以防止绩效表现下滑或回复原状，以致于低于理想的绩效标准。


六西格玛线上培训课程和证书

优思学院的创新线上课程可以让你，从六西格玛小白一步步成为六西格玛黑带。
- 六西格玛绿带
- 六西格玛黑带


结论


六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。


事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。


六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »

近年来，越来越多的企业进行了信息化建设。企业信息化失败，或者至少说是没有完全达到当初的预期，案例比比皆是。
那么，到底如何避免失败？

答：最有效的手段之一就是--试用、试用、还是试用！

为什么要试用？
买双鞋子，你都会穿上试一下，走几步看鞋子是否合脚，穿着是否舒服，是不是硌脚。
企业是如此多种多样，如此千差万别，而且企业为了竞争和生存，还一直处于不断变化之中，不试用一下，怎能知道这个软件是不是适合自己，是不是能够解决企业面临的问题？

很多企业管理者说，那我可以参观一下成功案例。通常是很难看到同行案例（只有为数不多的企业会同意同行参观），即使很幸运看到了同行案例，并且很成功，也无法证明适合别的公司的软件，就一定会适合自己的公司。还是同样的道理，只有自己的脚最知道鞋合适不合适。

在选择工业软件时，“试用”这一火眼金睛术可以帮助企业发现以下潜在问题：

1. 避免被高大上的PPT蒙蔽双眼。
老王卖瓜，自卖自夸。乙方有些吹牛成分可以理解。但有很多软件提供商喜欢语不惊人死不休，还喜欢新造一些词汇来唬人，比如什么人工智能、大数据，什么ERP+MES全方位解决方案，什么万物互联，好像是一个全能的上帝，总之一句话没有他不能做的。对于这样的表演，一些人已经不屑一顾了，但绝大多人还是会被唬住。



 
这还没完，有些企业把PS本领也搬到了PPT产品介绍上，产品的界面P的非常酷炫；更有甚者，自己的产品没有这个功能，盗取同行的产品界面，放到自己的产品上去，宣称是自己开发的产品。
欺骗客户这事，可别以为只有中国软件企业这样做，美国和德国（美国和德国的工业软件比其它国家多）的软件公司也有这样干的，戳穿这样的把戏很简单，让乙方销售人员用他们的公司的实际软件系统现场展示PPT中出现的界面并走几个流程即可。

2. 现场演示也不一定完全可靠。
软件服务商在客户面前演示，所见即所得，这样该没有问题了吧？魔术也是在你面前表演，但魔术是真实的吗？在短短的展示时间内，客户很难掌握软件系统的全部，也不可能充分理解该系统。再说，乙方会100%毫无保留地展示产品吗？数据的前后逻辑关系是怎么得来的？计算结果对吗？
 



这里给大家介绍一个小技巧，如果乙方在介绍产品时，不停地在不同系统之间来回切换，你可就要小心了，该乙方的产品很可能不完善，是定制项目型的软件，没有办法在一个系统展示全部功能，所以要在不同系统之间跳来跳去。为什么对项目型产品要小心，道理也是很简单，失败概率大，详细论述可参见《质量管理系统(QMS)-6.自己开发，外包还是购买产品？》。

还有，展示期间甲方不太可能关注到全部细节，但有些细节又十分关键。例如，我们曾经发现多家软件企业（包括市场上一些常见的公司），其质量检验的取样规则违反了国标GB/T 2828.1—2012，系统上线后才发现，这时甲方该怎么办？如果甲方是知名企业且使用了这样低劣的软件，不仅没有对质量做到很好的管控，而且还会对企业商誉造成很大的潜在风险。

3. 验证操作界面是否易于一线员工理解。
如果不易于一线员工理解，实施会遇到很大的阻碍。还有，相对来说，一线员工的离职率比较高，如何让新员工快速掌握，不影响生产，也是一个不容忽视的问题。后期再培训的问题，在项目初期也要有所关注。

4. 乙方介绍的功能适合我们的企业吗？
语言沟通时不免有些歧义，实际测试一下系统便知，避免出现卖家秀和买家秀的问题。

 




除以上原因，试用还有其它益处吗？

5. 检验乙方软件的成熟度。
乙方在演示的时候，可以躲避一些软件的缺陷，甚至是Bug。 只要甲方在试用时比较细心，这些问题很难被隐藏住。

6. 考察乙方的实施能力。
专业实施能力是软件成功与否的另一个关键要素。甲方在试用时，必然会有一些问题，通过提出问题，就可以看出乙方是否是专业的质量人员，有没有专业服务能力。我们就曾经看到过，有些实施人员完全不懂质量，甲方人员还要花费时间告诉乙方软件公司什么是标准方差，什么是Cpk等专业术语。在这种情况下，还能期望实施过程中乙方给企业的流程带来优化吗？

很多企业购买质量管理软件的初衷包括希望通过实施软件把质量管控流程中不规范的地方一并梳理，如果乙方质量管理不专业，又如何梳理？

7. 让使用部门参与选择。
而不是完全由上级或者IT部门强行塞给使用部门一个系统，以便减少后期使用部门的抱怨和扯皮的事情。
给孩子买鞋子，最好带上孩子。

8. 员工有参与感。
可以根据甲方的实际情况，让多个层级员工参加试用。

9. 避免暗箱操作。
阳光是最好的消毒剂，让大家畅所欲言，把选择放在桌面上。这样选择出的系统，不会让大家失望。

10. 在签合同前，各方达成比较一致的意见。
通常测试是多人测试，给出的反馈更加全面，如果有意见不统一的地方，可以及早提出，避免后期的各种意想不到。

11. 尽量减少开口合同。
一些定制二开有时是不可避免的，但要在签合同时要做到心中有数，要在预算范围之内，如何才能实现呢？在IT部门的帮助下，让实际使用部门给出反馈，是比较接地气的办法。实际使用部门最清楚他们需要什么，什么是雪中送炭，什么是锦上添花，甚至什么是画蛇添足。
（这里的使用部门不能仅仅狭义地理解为质量部门，采购部门可能需要参考供应商质量表现，研发部门可能需要产品问题历史记录，销售和财务可能需要产品直通率来核算产品真实成本，高管可能需要产品质量整改进度表等等，不一而足。）


那么，甲方该如何进行试用？
试用的方法有多种，推荐一个即高效又可检验出乙方专业水平的方法。

第一步：甲方根据自身的需求，可以把相关的脱敏资料（可以公开的数据或者模拟数据）如，来料检验报告、过程检验报告、出货检验报告、客户投诉、评审报告、纠正预防（8D）、不合格品管理流程、以及质量月报等资料发给乙方。

第二步：由乙方搭建一个临时的测试系统，里面的物料号、工序、检验方式都模拟甲方真实运营的情况。

第三步：如果乙方是一个较为完备成熟的系统，可以很快搭建出来一个模拟系统，而不会用其它借口，什么审批之类的来拖延时间。

第四步：甲方按照实际生产和业务处理流程，录入一些实际的检验、不合格品、客诉等数据，不仅可以检验一下乙方的系统是否能够实现企业所需要的数据录入方式、报表分析效果，以及流程是否能够满足要求。还能够快速评估系统对当前需求的匹配程度、以及未来可能存在变化的灵活配置能力，并且可以通过这个模拟系统来进一步考察乙方对甲方的业务理解水平，以及技术支持能力。

第五步：通过测试系统，对于不能满足需求的地方，让乙方给出开发周期以及大致的报价，对项目的整体预算要做到心中有数。

第六步：对乙方的系统，人员专业水平，支持能力，价格等做出综合服务评价，选出合适的系统。

不同于购买一些传统的商品或服务，比如培训或者一个零件，这些都是某种程度上的短暂、小范围合作。购买工业软件就完全不同了，会涉及到多个部门，并且会对企业带来长期影响。不仅仅是系统上线那一时刻的服务很重要，更要考虑到乙方是否能够长期持续地提供基于系统的专业技术服务。选择错了，可能不但帮不到企业，反而成为负担。
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在一个功能性组织中，对于那些几乎没有权力的项目经理来说，这可能是很困难的，这种情况同样出现于六西格玛项目的领导者，例如绿带、黑带之上，他们的团队来自不同部门，行政上不受他们所约束，但是他们仍然要对按时、按预算和按商定的范围交付项目负责。在没有权力的情况下进行领导是具有挑战性的，但在这篇文章中，优思学院在这里将提供一些技巧和窍门。

一・了解并与你的利益相关者接触

如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。

纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。




这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。

另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。

如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。




二・保持谦逊

作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。

总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。

与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。




三・表现出准备状态

当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。

通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。

此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。

总结

以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »

今年有意突破個人思維瓶頸，年初面聊幾家公司後，選中朋友推薦的SQM工作，入職了解公司體系文件及作業流程欠缺不足，品質各部門信息不共享串聯，客戶需要的信息或報告，安排在交付當天整理，各部忙的雞飛狗跳。
供應商當天交付產品，來料走個過程後，直接排線生產，如有異常安排供應商在線前挑選，SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常，各類的退貨/各類的報告，CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦，好吧，在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ，與朋友交談如何破局，言之有的公司叫團隊，有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算，回之金三銀四，現在已到6月份，工作也不好找，先騎著驢，能找到馬最好，找不到先待著，人生苦短，不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上，不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤，也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持，確信並且不斷調整學習方向，調整心態，就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »

       CCC认证是英文缩写，其全称为“China Compulsory Certification”，它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产品质量管理、依照法律法规实施的一种产品合格评定制度。
       每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
       产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
        CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
 
       型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
       1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
       2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
       3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
       4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。

       型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
       工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
       1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
       2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
       3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
       4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
       5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。 
 
       CCCF认证的结果一般分为以下几种：

1. 无不符合项，通过
2. 有不符合项，在规定期限内改善，报检查组验证有效后，通过
3. 有不符合项，在规定期限内改善，检查组现场验证，通过
4. 有不符合项，工厂检查不通过

 
      认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
 
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   闲来无事，第一次写这么长篇文章，纯原创，请大家拍砖！
   其中，文章中的图片贴不上去，大家可看看附件，抱歉！

                                                             浅谈产品检验质量的控制

   美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
   作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：

 




对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
  2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
   过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段， 
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »

对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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全面评价我国制造业企业质量管理现状

本文首发于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”，欢迎关注以阅读更多的原创文章。
 
为什么质量要求得不到执行？这是一个简单却不容易回答的问题，原因是多方面的，而本文要探讨的是其中的一种原因，这就是：质量要求没有与日常的工作流程相融合！

在这里，质量要求，指的是质量体系、质量工具、质量标准；工作流程，指的是人们在日常工作中实际遵循的工作程序，在一些小公司，也可能没有写出来，但都是默认的、统一的行动规则，当然我们还是主张要将它们文件化。

对于那些做事没有规范，遇到事情时像无头苍蝇那样四处乱飞乱撞的情况，则不在本文的探讨范围内。

关于体系文件，我们自然会想到与实际工作两张皮的现象，就是说体系认证后，人们的工作还是跟之前一样，没有任何改变和提升。这是相当普遍的问题，当然其中的原因可能是：认证的目的不纯、体系文件照搬照抄未结合企业实际、质量责任不明确等等，但是还有可能是体系文件中的具体要求没有与实际工作流程结合起来的原因。

人们的实际工作中的每个步骤，实际上是多种体系要求的汇集，例如：生产部门的工作，他们在满足安全体系、环境体系、成本控制体系、生产节拍的要求时，也必须要同时满足质量体系的要求，这就必须将质量要求与其他体系整合在一起，构成实际工作流程中的密不可分的要素，而不是让他们以完整的文件形式躺在质量工程师的电脑中或公司的公共盘里。





体系要求与实际工作流程二者之间是相辅相成的，如果现有的工作流程不利于质量体系的要求的执行，则应对工作流程进行完善，最终的结果是二者完美地融合。下面举一个关于ISO9001:2015标准中8.2.1条款的案例：



某公司设计和制造专用打印机，其中有一项业务是给ATM机整机的设计制造商提供凭条打印单元，如下图所示。



该公司收到一条来自客户的投诉，抱怨在使用ATM机时，存款的凭条卡住了出不来。

经过分析，发现是容纳打印纸卷的纸仓太窄了，两侧与纸卷产生了较大的摩擦阻力所致。而当初与ATM机整机设计方进行需求沟通时，他们给出了打印单元的轮廓尺寸，且打印单元的设计方选定了一个纸仓宽度尺寸并与ATM机设计方进行了确认。

那么，如何才能避免下次不再出现类似的问题呢？其实他们的根本原因还是没有找到。

由于纸卷是ATM机的银行用户负责更换的，打印纸仓的尺寸属于打印单元的内部尺寸，ATM机整机设计者缺乏相关的专业知识，所以应当由打印单元的设计方跟ATM机的使用方即银行用户进行沟通和调研，这样就能了解到打印纸卷的不同规格和宽度范围，从而确定纸仓的宽度及高度。



也就是说，在进行产品需求信息的沟通时，应当从产品的专业角度来调研终端客户的使用体验，然后再与直接客户进行确认，这是复杂产品需求识别的特点。这就需要我们来对现有“只对直接客户负责”的顾客沟通流程进行改进和完善。

这也是客户-供应商联合设计的概念。就像一辆汽车，上面有上万个零部件，主机厂并不能一一去精通和熟悉终端用户（驾车者）的体验，这些都需要零部件供应商去了解和调研。

以下列举几个质量要求融入工作流程的案例，其中红色部分的内容是质量要求。

下面是新产品开发流程中融入APQP（先期质量策划）的案例的片断，由于流程太大，在此不能全部展示得开，若有需要全部流程者，可关注本公众号，与笔者联系。



下面是供应商选择与认证的流程：



下面是供应商定点和准入流程：



下面是新产品开发期间的供应商管理流程：



下面是对于一个制造流程，其中的质量要素的融合案例：



对于一个具体的制造过程，“人“就是操作者，我们在配备这名操作者时，应当同时考察安全意识（S）、薪资水平（C）、操作效率（D），以及技能水平（Q），因为Q与他的工作质量有关。对于过程要素“机”来说，其中的Q应当是代表该设备的加工精度、可靠性及可维护性。

以上流程中均融入了相关的质量要求，但是要想得到有效执行，还得使流程/过程的所有者清楚其中的内容，并赋予相应的责任和能力，应当是通过其过程的绩效指标来体现，其中的质量Q指标的权重/占比，应当与S、D、C的相同。请见下面的新产品开发的案例：


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每次公司搞活动或新来一个高层领导，就会问哪一位是XXX，是我们公司硕士学历，我们公司的最高学历，刚来公司就无数次听到这句话，发现这位高材生就坐在我前面和我同一个部门，听同部门的人说，他2010年从学校出来后，进入公司工程部，做到工程主管后，自己申请调到品质做SQE。通过一年同事的相处，发现他性格方面并不适合做SQE，反而不如他手下的一个MM做得好。在这二年多时间，只要我往前一看，就发现这位SQE在打瞌睡，询问同事，发现大家都知道他有这个毛病，有说他身体不好的（因为他头发较少），也有说他压力太大。但是每天只要坐在位置上不超过5分钟就开始打瞌睡，这得多累？后面通过共事，打交道发现他很喜欢堆工作，我催他提供供应商稽核计划或者客户稽查问题点，客服催他给客诉来料报告，文员催要周报等，他坐在位置上打瞌睡或发呆一个上午，电脑页面都没动一下，就是和我们说忙不过来，要晚点给。。。。。。为此很讨厌这种同事，从此后，我就专挑他睡觉时喊他，问他要资料，每次领导一开会或出差，他就完全不工作了，等到领导回到位置或快到下班时间才开始工作。多次这样后，我觉得很是浪费他的学历。在2010年这么高的学历，如果进入到一个好平台，是否现在是另一番人生？（但现在这家公司在五年前也是行业龙头，现这个行业的多数人都是从这个公司出去的，现在没落了）
 
例1：E材料不良，生产总监反应，说为什么半个月了，供应商还没来处理，品质经理喊SQE过来询问，SQE说供应商没时间。品质经理非常生气，要求SQE现在就打电话，让他们下午过来检讨，然后SQE打电话问供应商你们今天有时间吗？下午能不能过来？下午14点可以吗？不行，那15点，然后确定为15点，品质经理听到非常生气，你这态度和方法就不对，批量性不良，你应该说让他们下午14点到我们公司，而不是让供应商来决定时间，应该是我们决定时间。
 
例2：C产品出货后客户投诉，SQE通知供应商返工，因为后面又下了新订单，在返修后加上新订单共送来了20K材料，但是过了一周后，又再次收到客诉，客服工程师和SQE协商后，说退回这20K，供应商不同意，说肯定返工后没有这个问题了，需要收到客户投诉的不良品确认后才拉回这20K。而业务要求供应商送重新生产的产品来组装，因为另外一个订单需要出货了，客服工程师要求SQE通知供应商来处理，SQE就找业务员说，说供应商坚持要收到不良品才处理，我也没有办法。业务为此很生气，说日本客户还没有回复，待回复后寄出不良品，但是后面订单也要交，不能停止。SQE没有说话，最后业务员找了品质经理，品质经理找他说，以后解决不了的问题及时反应上级，进度也要汇报上级。
 
例3：实验室送了B产品委外测试，发现B材料超标，要求SQE反应供应商，并冻结库存。SQE同供应商联系后，说再送材料给第三方，说1月20日带过来。到了1月20，供应商没送过来，说要21号上午，到了21号上午没来，说要21号下午，晚上刚好开周会，实验室主管就询问SQE到底什么时候送过来，时间一改再改，再不送出去测试，就要罚款了，到时候老板和业务都会追责。SQE立马很生气说，你去找老板投诉我啊，你去啊，有什么责任我担啊！实验室主管看部门经理也在，就说你担责，你担什么责，还不是品质部的责任，有区别吗，现在是在讲供应商的材料到底什么时候来？（因为客户有规定时间，已超过客户规定时间7天）
 
例4：在2020.1月客服工程师收到一客户A的投诉，说A产品测试超标，然后客服工程师找到实验室主管，但实验室主管因为家人动手术请假在医院，就和客服工程师说，按照公司流程，客诉由客服工程师处理的，我可以让实验室查供应商提供的报告，是否有签环境物质协议。但是客服工程师说他没处理过，实验室主管就说让有另外一个客服工程师去年处理过，你去找他问如何处理，也可以找部门经理。过了五分钟，部门经理又打实验室主管电话询问，实验室主管就让实验员把公司文件发给了部门经理、客服工程师。但是过了一个小时，这个SQE打实验室主管电话询问，很不高兴，让实验室主管处理。实验室主管就说请假了，再说按公司文件规定本就不是她处理。SQE就很不高兴说，他是被经理安排帮忙的，你赶紧找个测试第三方报价。实验室主管就说如果你不想接这个工作你就不要接，你接了就不要这态度。然后把公司文件也发了他一份，最后这个事情等一周后，实验室主管回来才处理。
 
说了这么多，个人就是对他每天睡觉，混日子感觉到可惜。也有可能是嫉妒，觉得自己一直在努力学习，还不一定达到他这么好的条件吧。 收起阅读 »

本文初次发表于公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
 
我们先来看一个生活中的最普通的小例子：鱼上钩了，在甩杆时线却突然断了！



鱼线断了，从本质上讲，原因无非是鱼线的强度不足以承担它所受到的力。

那么，强度与什么有关呢？鱼线选的太细、所用材料强度太低、质量太差（上面有残缺）、用旧磨损等。
所受的力与什么有关呢？它取决于鱼的质量和甩杆的速度，这是物理学中的动量定理（mΔv=FΔt）。

这样分析原因，是不是很全面、很深入呢？

这种从事物的最基本的原理和物理规律出发，而不是借助于已有的经验进行研究的方法，就叫做第一性原理。

第一性原理（First Principle）这个词来源于物理计算或化学计算，是从头算的意思。这里的基本规律是指观察到的，或者使用少量试验数据作为基础。后来第一性原理被广泛引用于科研和商业当中，就是当在现有的条件下无法突破时，就要回到事物的本质上去，从头做起，这样往往会产生更多的突破机会。

再看一个生活中的案例，请问下面的由电池驱动的挂钟为什么会走慢了呢？

我相信很多人都会异口同声地回答：是因为电池的电量不足了嘛！

是的，可能是电池该换了，但是如果是仅此而已，就丢掉了一大半的可能的原因。电量不足是最常见的原因，这构成了人们的一种经验，形成了一种惯性思维，若只是基于经验，往往会导致不能全面地进行分析问题。

我们可以从驱动指针运转的“最底层”的第一性原理上出发，无非是：驱动力不足以克服指针运转的阻力，这是其最基本的物理规律。

那么这个阻力的来源是什么呢？驱动力不足的原因又是什么呢？从这个层面来展开，再沿着各自的路线对每一步展开分析就行了，如下图所示。

马斯克是特斯拉电动汽车的创始人，同时他也在多个领域取得了开创性的成就，例如支付领域的Paypal、脑-机接口、超级高铁、私人火箭发射业务、星链技术、火星移民计划等等，像是在一人改变着整个世界。在一次TED演讲时主持人问他为什么在如此短的时期内取得那么多的成就时，他认为他运用了第一性原理。当然，他的成功是多方面因素的集成，超高的智商和逆商、勇于冒险的精神、宽容的社会环境等都是必不可少的。





他当初在筹建自己的私人火箭发射公司SpaceX时，本打算直接购买俄罗斯的火箭，但是价格太高昂了！于是他就分析了火箭的基本构成和零部件来源，他发现了一个隐藏在背后的巨大机会，就是如果自己制造或购买零部件，则会节省大量成本，他就从美国NASA聘请了工程师帮他实现了。他还发现了一个问题，就是为什么火箭总是一次性利用？能不能一次发射任务完成后让它返回，下次再用呢？它不就是一种运载工具吗？于是他就开发了发射后可回收的火箭。



这就是善于打破现有的思维定势、勇于挑战传统、从最底层的逻辑出发的第一性原理的最佳例证！

焊接是我的大学中的专业，但是焊接是一门极其复杂的学科，焊接工艺，取决于不同的焊接方法（有几十种）、数不胜数的不同性质的被焊材料、不同的结构和要求，以及它们之间的不同组合，其中任何一个因素不同，就必须有不同的工艺与之对应！但是，只需要掌握其中最底层的原理，就会以不变而应万变，它包括：

1、了解不同焊接方法的基本原理与基本参数
2、了解所焊材料的成分、组织与基本性能
3、具有基本的金属学、冶金学、材料力学知识，这些东西大学本科已足够。

有了这些基础，再正确运用科学的方法与问题解决方法论，当遇到新情况时，就能轻松应对，而无需担扰之前是否完全经历过！

在解决问题方面，第一性原理也是相当有帮助的，第一性原理可以与我们常用的5WHY或故障树方法相结合，用于它们的第一层原因，下面以一个焊接方面的案例来说明。请各位读者注意，焊接是我的专业，用本人最精通的领域来举例才能有最好的说服力。

焊接结构为什么会出现裂纹呢？

它的第一性原理是：焊接接头不能抵抗所受的外力，或者说，焊接接头内部有问题+存在较高的外力，进一步分析如下图，在第一层之后的分析中，也处处体现着第一性原理的精神！由于篇幅所限，未能展开到最后，在此只想借此例证明第一性原理在分析原因时的作用。



我们从小到大所学的知识中，绝大多数都是前人的经验的总结和推论，而不同的人所总结的知识都是基于他们各自的具体目的、当时所处的环境条件的，都不能全面反映事物的本质的！

站在前人的肩膀上固然可以更快地进步，但是我们也需要保持一颗探求事物本质的“第一性原理”的精神，这样才能有自己真正的发现和创造！
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如何基于现状，制定合理的质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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