带你们看一波老板的操作
私企
年销售1500万
喜欢早令夕改
老板喜欢天马行空
老板娘喜欢插手每个部门
最后还得意的炫耀：如果没有我，你们这个事情又没有办好
老板经常晚上三四点起来视察车间
然后第二天就是一个主意
为什么“理顺”内部
高价聘请第三方培训
然后各种高大尚的目标
各种大饼
亲手整理车间
亲手规划
反正是各种瞧不起内部管理人员
然后又不辞退
一个组织架构
一个月改几次
今天划归这个领导
明天又给另外一个部门
反正各种作
老员工说每年车间不“整理”几下都不会停止的
开会大家都是点头
因为你反馈解决不了的问题
就给你说那是你们的事
你们搞定
我要的是结果
当你提到没有人时
直接告诉你
没人你自己办法
或者自己上
公司留不住人
不会拍马屁根本无法生存
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质量管理之行 体系篇 第4部分
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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优思学院｜六西格玛和ISO9000可否结合一起实施？
原发表于优思学苑知乎号
质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素，所以，采取质量措施会带来卓越的产品或服务，满足并超越客户的期望，为组织增加收入和生产力。
世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能，包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用，以达到预期的质量水平。
对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代，存在着一些误解。
六西格玛是一种流程改进的方法，其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异，提升公司业务或生产过程的有效性，使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
六西格玛是一种数据驱动的方法，使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"（DMAIC）作为解决问题和改进流程的路线图，运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院｜六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面，供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
ISO 9001是一个质量管理体系，要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系，但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度，它要求所有的过程都被记录下来，然而，它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动（PDCA）改进模式，对系统实施小型的变革，让过程有改进。
上面的陈述表明，ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统，而六西格玛是一个流程改进的方法。
它们可以相互补充，提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程，导致组织内部质量的改善时，才能把握住ISO 9001的真正价值。此外，六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题，测量过程，分析结果，改进过程，然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程，因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。
将六西格玛与ISO 9001结合起来，有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性，这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时，才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比，它们可以完美地互补，以达到更持久的效果。
在过渡到ISO 9001:2015的过程中，将六西格玛与你的质量管理体系相结合，以保证成功。研究表明，那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化，可以保留现有客户，甚至为组织带来新客户。
所以，通过了六西格玛认证的专业人士有更大的职业潜力，更好的工作表现，并证明他们是熟练的专业人士。随着竞争压力的增加，对合格的质量专业人员的需求将不断增加，六西格玛可能是未来质量人员的必需的技能。 收起阅读 »
质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素，所以，采取质量措施会带来卓越的产品或服务，满足并超越客户的期望，为组织增加收入和生产力。
世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能，包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用，以达到预期的质量水平。
对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代，存在着一些误解。
六西格玛是一种流程改进的方法，其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异，提升公司业务或生产过程的有效性，使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
六西格玛是一种数据驱动的方法，使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"（DMAIC）作为解决问题和改进流程的路线图，运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院｜六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面，供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
ISO 9001是一个质量管理体系，要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系，但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度，它要求所有的过程都被记录下来，然而，它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动（PDCA）改进模式，对系统实施小型的变革，让过程有改进。
上面的陈述表明，ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统，而六西格玛是一个流程改进的方法。
它们可以相互补充，提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程，导致组织内部质量的改善时，才能把握住ISO 9001的真正价值。此外，六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题，测量过程，分析结果，改进过程，然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程，因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。
将六西格玛与ISO 9001结合起来，有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性，这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时，才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比，它们可以完美地互补，以达到更持久的效果。
在过渡到ISO 9001:2015的过程中，将六西格玛与你的质量管理体系相结合，以保证成功。研究表明，那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化，可以保留现有客户，甚至为组织带来新客户。
所以，通过了六西格玛认证的专业人士有更大的职业潜力，更好的工作表现，并证明他们是熟练的专业人士。随着竞争压力的增加，对合格的质量专业人员的需求将不断增加，六西格玛可能是未来质量人员的必需的技能。 收起阅读 »
PCB厂各工序质量管理指示
PCB厂各工序全流程生产质量管理指示，有需要的可以下载
关于根因分析与问题解决的参考书籍
在时隔近四年时间后，6sq网友再次发布第三本拙著。
这次主要针对大家常用的根因分析与问题解决进行探讨。
下面把书的目录给大家附上，供参考、讨论。
《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》
推荐序
前言
第一章根因分析与批判性思维
第一节根因分析是什么
第二节根因分析有什么用
一、根因分析用于问题分析
二、根因分析用于决策分析
三、根因分析用于提高应变能力
四、根因分析用于训练批判性思维
五、根因分析用于提高思维层次
第二章What型和Why型根因分析
第一节定期报告的分析方法
一、定期报告的常见问题诊断
二、What型和Why型原因
三、根因分析的“假设”方法
四、定期报告的分析流程
五、真正用好20/80定律
六、锁定问题关键的方法
第二节“非马后炮”的根因分析
第三节根因分析的逻辑思路
第四节必须进行根因分析吗
第三章根因分析之文理科方法
第一节文理科问题的根因分析
第二节根因分析的五个方法
一、正向演绎逻辑方法
二、头脑风暴法
三、逆向归纳总结方法
四、假设验证法
五、三现法
六、RCA五星法
第三节克服根因分析的两种困难
第四章根因分析之因果关系
第一节根因分析的概念
一、客观原因及主观原因
二、阿波罗行为原因和条件原因
三、普通原因和特殊原因
第二节因果关系的特点
一、因果关系与相关性
二、因果关系与条件关系
三、因果关系的协变和机制属性
第三节因果关系的进一步探讨
一、原因的原因是原因吗
二、人的短板是不成功的原因吗
第五章刨根问底之5Why法
第一节5Why法的基本概念
一、丰田精益之5Why法
二、小工具的大作用
三、为什么要问为什么
第二节5Why法的应用
一、5Why法应用中的七个问题
二、5Why法应用中的七种失误（坑）
第三节对5Why法的两个补充
一、0.5Why法的奥秘
二、5Why法与FTA法的区别和联系
第六章Why之一二三四五
第一节3×5Why法
一、3×5Why法与5Why法
二、为什么做3×5Why分析
三、如何分析3×5Why
四、结构化八类原因
五、3×5Why法的实质是4×5Why法
六、3×5Why法的模板和应用
七、3×5Why法之3×5Why分析
第二节深入认识3×5Why法
一、3×5Why法递减效应
二、3×5Why法与企业文化
第三节Why之一二三四五八万
第七章问题解决之倒漏斗法
第一节漏斗法
第二节倒漏斗法
一、纠正行动、纠正措施和预防措施
二、培养“扁鹊”和“扁鹊哥哥”
三、问题解决的三个层次
第三节问题解决的创新性方法
第八章建立问题解决管理体系
第一节问题解决的常见问题
一、错误的问题解决方式
二、问题解决“失能”
三、问题解决“失明”
四、问题解决“缺魂”
第二节抓问题解决的基本要素
一、问题解决的方法论
二、问题解决的工具
三、问题解决的流程
四、问题解决的文化
五、问题解决的能力
第三节建立1125持续改进管理体系
附录
附录A复杂问题的故障树定性分析与定量分析
附录B一起司法案件的根因分析
附录C软件Bug的根因分析
附录D缩略语
后记 收起阅读 »
这次主要针对大家常用的根因分析与问题解决进行探讨。
下面把书的目录给大家附上，供参考、讨论。
《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》
推荐序
前言
第一章根因分析与批判性思维
第一节根因分析是什么
第二节根因分析有什么用
一、根因分析用于问题分析
二、根因分析用于决策分析
三、根因分析用于提高应变能力
四、根因分析用于训练批判性思维
五、根因分析用于提高思维层次
第二章What型和Why型根因分析
第一节定期报告的分析方法
一、定期报告的常见问题诊断
二、What型和Why型原因
三、根因分析的“假设”方法
四、定期报告的分析流程
五、真正用好20/80定律
六、锁定问题关键的方法
第二节“非马后炮”的根因分析
第三节根因分析的逻辑思路
第四节必须进行根因分析吗
第三章根因分析之文理科方法
第一节文理科问题的根因分析
第二节根因分析的五个方法
一、正向演绎逻辑方法
二、头脑风暴法
三、逆向归纳总结方法
四、假设验证法
五、三现法
六、RCA五星法
第三节克服根因分析的两种困难
第四章根因分析之因果关系
第一节根因分析的概念
一、客观原因及主观原因
二、阿波罗行为原因和条件原因
三、普通原因和特殊原因
第二节因果关系的特点
一、因果关系与相关性
二、因果关系与条件关系
三、因果关系的协变和机制属性
第三节因果关系的进一步探讨
一、原因的原因是原因吗
二、人的短板是不成功的原因吗
第五章刨根问底之5Why法
第一节5Why法的基本概念
一、丰田精益之5Why法
二、小工具的大作用
三、为什么要问为什么
第二节5Why法的应用
一、5Why法应用中的七个问题
二、5Why法应用中的七种失误（坑）
第三节对5Why法的两个补充
一、0.5Why法的奥秘
二、5Why法与FTA法的区别和联系
第六章Why之一二三四五
第一节3×5Why法
一、3×5Why法与5Why法
二、为什么做3×5Why分析
三、如何分析3×5Why
四、结构化八类原因
五、3×5Why法的实质是4×5Why法
六、3×5Why法的模板和应用
七、3×5Why法之3×5Why分析
第二节深入认识3×5Why法
一、3×5Why法递减效应
二、3×5Why法与企业文化
第三节Why之一二三四五八万
第七章问题解决之倒漏斗法
第一节漏斗法
第二节倒漏斗法
一、纠正行动、纠正措施和预防措施
二、培养“扁鹊”和“扁鹊哥哥”
三、问题解决的三个层次
第三节问题解决的创新性方法
第八章建立问题解决管理体系
第一节问题解决的常见问题
一、错误的问题解决方式
二、问题解决“失能”
三、问题解决“失明”
四、问题解决“缺魂”
第二节抓问题解决的基本要素
一、问题解决的方法论
二、问题解决的工具
三、问题解决的流程
四、问题解决的文化
五、问题解决的能力
第三节建立1125持续改进管理体系
附录
附录A复杂问题的故障树定性分析与定量分析
附录B一起司法案件的根因分析
附录C软件Bug的根因分析
附录D缩略语
后记 收起阅读 »
成为根因分析与问题解决高手From Know-why to Know-how
在此借6SQ宝地发布我第三本拙著《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》，感谢6SQ网站！希望对各位质量朋友有所参考。
根因分析与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地来说就是，解决小问题发小财，解决大问题发大财。
解决问题，不仅包括应急处理，还包括根除问题，和预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅包括急诊急救，还包括根治病灶、根除病因的治疗，并持续做康复防病、保健养生，是三位一体的改进。
问题，包括哪些种类呢？我认为问题主要有四个类别：
第一类是有标准答案的问题，比如小学数学关于1+1等于几，或者是本书有多少标点符号，或者速度乘以时间等于距离等诸如此类的智力问题。
第二类是关于思辨类的问题，比如人活着有什么意义，或者人为什么要掌握根因分析与问题解决的技能，或者为什么说没有共产党就没有新中国等这类问题。
第三类问题是指产品或者服务指标与标准有差距而导致产品或服务不满足要求，因而不满足客户要求。比如常见的产品质量问题，或者餐馆里的菜夹杂着小虫子，或者大学考试成绩不及格等这类问题。
第四类问题是指现状满足标准要求，但与预期的理想值或者目标值有差距，因而不满足股东要求。比如公司今年利润率是5%，但离公司预期10%的目标有差距；或者某个大学生考试成绩的平均值是80分，但离其预期成绩88分有差距；或者产品性能指标都满足设计规格，但与竞争对手的产品性能有差距。
本书主要针对第三类和第四类问题，特别是第三类问题，通过作根因分析，寻找Y=F（Xs）的因果关系，以及导致问题Y的关键原因Xs，并针对Xs进行改进，恢复Y的正常水平，或者提高Y的绩效水平，同时能够有助于其他Ys的改进和提高。
本书的副标题是《From Know-why to Know-how》，可以理解为“从知因到应对”“从知缘到解缘”“从调研到决策”“从诊断到治疗”。具体来说有三个含义：
第一个含义是：面对问题，通常情况下需要知道问题为什么会发生，因此，要有根因分析、必须“Know-why”、必须“了解为什么”。同时，在搞明白问题的产生原因后，需要知道如何解决问题，因此，问题解决必须“Know-how”，必须“知道怎么办”。
第二个含义是：“Know-why”是认清问题根因和本质的底层逻辑，是“知其所以然”。“Know-how”是在工作时间中积累的经验技能，以及驾轻就熟的解决问题的技巧，是“知其然”。欧美企业常说“Know-how”很重要，同时需要应用“Know-why”优化“Know-how”。
第三个含义是：“Know-why”和“Know-how”是培养批判性思维的关键元素和思考方式，可以参考李开复的建议：1）多问“How”，不要只学知识，要知道如何实践应用；2）多问“Why”，突破死背知识，理解“为什么是这样”之后才认为学会了；3）多问“Why not”，试着去反驳任何一个想法，无论你真正如何认为；4）多和别人交流讨论，理解不同的思维和观点。
根因分析与问题解决太重要了，光技术标准，我就阅读过下面四种标准：
《AS/NZS IEC 62740:2016，Root Cause Analysis（根因分析）》，由IEC（International Electrotechnical Commission，即国际电工委员会）发布。
《CQI-10 Effective Problem Solving(有效问题解决)》，由美国汽车工业行动小组AIAG（Automotive Industry Action Group）发布。
《EN 9136-2018，Root cause analysis and problem solving（根因分析与问题解决）》，是航空航天部门的标准。
《8D-Problem Solving in 8 Disciplines（问题解决的8D法）》，由德国汽车工业协会VDA（Verband der Automobilindustrie）发布。
关于根因分析与问题解决的通识类书籍就更多了，比如麦肯锡的日本顾问写作的书籍《问题分析与解决技巧》，比如美国人用故事形式写的关于问题解决的书籍《你的灯亮着吗？发现问题的真正所在》，比如欧洲人也用畅销书的形式写的《史上最简单的问题解决手册》等等。
关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、Red X（谢宁DOE）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业比如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等都有自己特定的持续改进方法。
上述诸多关于根因分与问题解决的标准、书籍或者方法论，有的理论性太强，有的是关于某一个狭窄领域的知识或方法，或者有的理论包装过度。
而根因分析与问题解决在企业实践中，我看到诸多问题。
首先，根因分析方面存在的典型问题有：要么分析的思路不清晰，要么一团乱麻不知道如何分析，要么分析过程太繁琐，要么照葫芦画瓢、误入歧途，要么带着偏见分析原因，要么以偏概全，等等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对等问题。
其次在问题解决方面存在的典型问题有：要么未作根因分析就采取对策，或者采取的对策是治标不治本，或者不知道如何采取对策等，这些问题主要是由于根因分析方面的问题导致的原因。当然，有个别问题，即使找到根本原因也未必能够解决问题，比如遇到技术瓶颈未能突破，或者某些个人因素的问题不能突破。
我1999年电子科大毕业到中日合资企业工作，一开始就接受正规的根因分析与问题解决方法培训，并在工作中学习应用。2000年接受六西格玛黑带培训，后来陆陆续续地深入学习、实践和总结各种问题解决的方法和理论，即使完成本书之后，也仍将继续“学思用”各种问题解决的理论、方法和技能。
基于上述客观的和主观的原因，我2019年决定第三本书就写根因分析与问题解决方面的书，把关于流程管理方面的书往后排。我试图把这二十余年在工作中实践过的、学习过的、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作，以及经验教训等总结出来，分享给大家。
本书有八个章节：一、根因分析与批判性思维；二、WHAT型和WHY型根因分析；三、根因分析之文理科方法；四、根因分析之因果关系；五、刨根问底之5Why法；六、Why之一二三四五；七、问题解决之倒漏斗法；八、建立问题解决管理体系。
读者最好能够按顺序阅读本书，因为书中有些概念是我总结归纳而提出来的，或是一般的书籍或者方法论中很少提及的，顺序阅读容易理解后述内容。当然，读者根据喜好直接阅读后面的章节也可以，遇到不明白的概念时，翻看前面的相应章节即可。
因为精力、知识和能力有限，书中难免有错误或者偏颇之处，敬请各位读者朋友雅正。
希望书中实实在在的“砖头”能够引出您聪明大脑中的“灵机”，经过您的巧手，结出美丽的果实。
知乎专栏“北美求职”列出了2020年最受雇主看重的十项技能，前五项分别是复杂问题解决能力、批判性思考能力、创造力、人员管理能力和团队协作能力。希望本书能够为您的关键能力提升和职业发展上升助一臂之力。
根因分析与问题解决对公司也至关重要。大家都知道华为公司最著名的是集成产品研发体系IPD（Integrated Product Development），这是华为业务流程中的第一大核心业务流程，解决了产品研发混乱低效及系列后遗症的问题。华为第二大核心业务流程是LTC（Lead To Cash），线索到现金的业务流程，是从市场机会、销售、订单、生产、交付一直到回款变现等端到端的全流程，解决了市场、技术、供应链甚至外部供应商等端到端协同的问题。华为第三大核心业务流程是ITR（Issue To Resolution）,是针对发生的问题进行根因分析和实施解决，并彻底根治和关闭问题的流程。
可见，公司有问题不是问题，没有问题才是问题。把问题当做向上攀登的阶梯，把问题当做机会，这就是公司进步的力量！
最后，感谢本书的共同作者黄德悦先生、郑贤斌博士、靳诚先生和宋树林博士，他们都是各领域优秀代表，在书中贡献了诸多智慧和素材。感谢刘东升先生，为本书认真校对并提供了宝贵的修订建议。感谢孟祥明先生提供的经典案例。感谢编辑王欢先生专业的建议和出版策划。感谢我亲爱的家人在背后默默的支持。下面再借用刘工赠送的小诗为自己鼓励，同时再次感谢刘工。
寂静黑夜，寒冷清晨，
脑力激荡，态度端正，
才疏学浅，偏颇难免，
敬请指正，奋力前进。
郭彬 收起阅读 »
根因分析与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地来说就是，解决小问题发小财，解决大问题发大财。
解决问题，不仅包括应急处理，还包括根除问题，和预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅包括急诊急救，还包括根治病灶、根除病因的治疗，并持续做康复防病、保健养生，是三位一体的改进。
问题，包括哪些种类呢？我认为问题主要有四个类别：
第一类是有标准答案的问题，比如小学数学关于1+1等于几，或者是本书有多少标点符号，或者速度乘以时间等于距离等诸如此类的智力问题。
第二类是关于思辨类的问题，比如人活着有什么意义，或者人为什么要掌握根因分析与问题解决的技能，或者为什么说没有共产党就没有新中国等这类问题。
第三类问题是指产品或者服务指标与标准有差距而导致产品或服务不满足要求，因而不满足客户要求。比如常见的产品质量问题，或者餐馆里的菜夹杂着小虫子，或者大学考试成绩不及格等这类问题。
第四类问题是指现状满足标准要求，但与预期的理想值或者目标值有差距，因而不满足股东要求。比如公司今年利润率是5%，但离公司预期10%的目标有差距；或者某个大学生考试成绩的平均值是80分，但离其预期成绩88分有差距；或者产品性能指标都满足设计规格，但与竞争对手的产品性能有差距。
本书主要针对第三类和第四类问题，特别是第三类问题，通过作根因分析，寻找Y=F（Xs）的因果关系，以及导致问题Y的关键原因Xs，并针对Xs进行改进，恢复Y的正常水平，或者提高Y的绩效水平，同时能够有助于其他Ys的改进和提高。
本书的副标题是《From Know-why to Know-how》，可以理解为“从知因到应对”“从知缘到解缘”“从调研到决策”“从诊断到治疗”。具体来说有三个含义：
第一个含义是：面对问题，通常情况下需要知道问题为什么会发生，因此，要有根因分析、必须“Know-why”、必须“了解为什么”。同时，在搞明白问题的产生原因后，需要知道如何解决问题，因此，问题解决必须“Know-how”，必须“知道怎么办”。
第二个含义是：“Know-why”是认清问题根因和本质的底层逻辑，是“知其所以然”。“Know-how”是在工作时间中积累的经验技能，以及驾轻就熟的解决问题的技巧，是“知其然”。欧美企业常说“Know-how”很重要，同时需要应用“Know-why”优化“Know-how”。
第三个含义是：“Know-why”和“Know-how”是培养批判性思维的关键元素和思考方式，可以参考李开复的建议：1）多问“How”，不要只学知识，要知道如何实践应用；2）多问“Why”，突破死背知识，理解“为什么是这样”之后才认为学会了；3）多问“Why not”，试着去反驳任何一个想法，无论你真正如何认为；4）多和别人交流讨论，理解不同的思维和观点。
根因分析与问题解决太重要了，光技术标准，我就阅读过下面四种标准：
《AS/NZS IEC 62740:2016，Root Cause Analysis（根因分析）》，由IEC（International Electrotechnical Commission，即国际电工委员会）发布。
《CQI-10 Effective Problem Solving(有效问题解决)》，由美国汽车工业行动小组AIAG（Automotive Industry Action Group）发布。
《EN 9136-2018，Root cause analysis and problem solving（根因分析与问题解决）》，是航空航天部门的标准。
《8D-Problem Solving in 8 Disciplines（问题解决的8D法）》，由德国汽车工业协会VDA（Verband der Automobilindustrie）发布。
关于根因分析与问题解决的通识类书籍就更多了，比如麦肯锡的日本顾问写作的书籍《问题分析与解决技巧》，比如美国人用故事形式写的关于问题解决的书籍《你的灯亮着吗？发现问题的真正所在》，比如欧洲人也用畅销书的形式写的《史上最简单的问题解决手册》等等。
关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、Red X（谢宁DOE）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业比如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等都有自己特定的持续改进方法。
上述诸多关于根因分与问题解决的标准、书籍或者方法论，有的理论性太强，有的是关于某一个狭窄领域的知识或方法，或者有的理论包装过度。
而根因分析与问题解决在企业实践中，我看到诸多问题。
首先，根因分析方面存在的典型问题有：要么分析的思路不清晰，要么一团乱麻不知道如何分析，要么分析过程太繁琐，要么照葫芦画瓢、误入歧途，要么带着偏见分析原因，要么以偏概全，等等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对等问题。
其次在问题解决方面存在的典型问题有：要么未作根因分析就采取对策，或者采取的对策是治标不治本，或者不知道如何采取对策等，这些问题主要是由于根因分析方面的问题导致的原因。当然，有个别问题，即使找到根本原因也未必能够解决问题，比如遇到技术瓶颈未能突破，或者某些个人因素的问题不能突破。
我1999年电子科大毕业到中日合资企业工作，一开始就接受正规的根因分析与问题解决方法培训，并在工作中学习应用。2000年接受六西格玛黑带培训，后来陆陆续续地深入学习、实践和总结各种问题解决的方法和理论，即使完成本书之后，也仍将继续“学思用”各种问题解决的理论、方法和技能。
基于上述客观的和主观的原因，我2019年决定第三本书就写根因分析与问题解决方面的书，把关于流程管理方面的书往后排。我试图把这二十余年在工作中实践过的、学习过的、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作，以及经验教训等总结出来，分享给大家。
本书有八个章节：一、根因分析与批判性思维；二、WHAT型和WHY型根因分析；三、根因分析之文理科方法；四、根因分析之因果关系；五、刨根问底之5Why法；六、Why之一二三四五；七、问题解决之倒漏斗法；八、建立问题解决管理体系。
读者最好能够按顺序阅读本书，因为书中有些概念是我总结归纳而提出来的，或是一般的书籍或者方法论中很少提及的，顺序阅读容易理解后述内容。当然，读者根据喜好直接阅读后面的章节也可以，遇到不明白的概念时，翻看前面的相应章节即可。
因为精力、知识和能力有限，书中难免有错误或者偏颇之处，敬请各位读者朋友雅正。
希望书中实实在在的“砖头”能够引出您聪明大脑中的“灵机”，经过您的巧手，结出美丽的果实。
知乎专栏“北美求职”列出了2020年最受雇主看重的十项技能，前五项分别是复杂问题解决能力、批判性思考能力、创造力、人员管理能力和团队协作能力。希望本书能够为您的关键能力提升和职业发展上升助一臂之力。
根因分析与问题解决对公司也至关重要。大家都知道华为公司最著名的是集成产品研发体系IPD（Integrated Product Development），这是华为业务流程中的第一大核心业务流程，解决了产品研发混乱低效及系列后遗症的问题。华为第二大核心业务流程是LTC（Lead To Cash），线索到现金的业务流程，是从市场机会、销售、订单、生产、交付一直到回款变现等端到端的全流程，解决了市场、技术、供应链甚至外部供应商等端到端协同的问题。华为第三大核心业务流程是ITR（Issue To Resolution）,是针对发生的问题进行根因分析和实施解决，并彻底根治和关闭问题的流程。
可见，公司有问题不是问题，没有问题才是问题。把问题当做向上攀登的阶梯，把问题当做机会，这就是公司进步的力量！
最后，感谢本书的共同作者黄德悦先生、郑贤斌博士、靳诚先生和宋树林博士，他们都是各领域优秀代表，在书中贡献了诸多智慧和素材。感谢刘东升先生，为本书认真校对并提供了宝贵的修订建议。感谢孟祥明先生提供的经典案例。感谢编辑王欢先生专业的建议和出版策划。感谢我亲爱的家人在背后默默的支持。下面再借用刘工赠送的小诗为自己鼓励，同时再次感谢刘工。
寂静黑夜，寒冷清晨，
脑力激荡，态度端正，
才疏学浅，偏颇难免，
敬请指正，奋力前进。
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如何做好质量
这是一个大问题，因为大，所以不好回答，虽然已经有无数的人试图找到一个答案，但是目前还没有一个公认或者放之四海而皆准的答案。
这个问题的难度在于决定产品质量的是人，而人是如此的复杂，不同地域，不同年代人有不同思维方式，即使同一人在不同时间的思维方式也不同；还有就是同一人在不同情境下有不同反映，也有不同的思维方式，总之因为主体的复杂性，导致作业输出的多样性、复杂性。
但是这里我还是试图回答一下这个问题，以此证明一下我在思考，不是为了证明给别人，而是证明给自己，因为人太复杂了，有时候会以为自己在思考，唉，又是人。
我认为质量管理的核心是“管理”，因为真正影响产品的是人而不是其它，事情做对了，产品会差吗？作对事情，才能做好产品。
所以真正可以把控“质量”的是“管理”。如果质量的核心是人，那核心中的核心就是管理者，因为管理者就是做“管理”的人。
管理者怎么做？就是确定哪些事情需要做？谁？什么时间？做什么事情？怎样是作对了？做错了应该怎么办？
为此管理者需要提高管理意识、质量意识
管理意识：明白工作需要别人做，而不是你做；
质量意识：明白不仅要安排人去做，而且要确保别人能够作对
如果有了管理意识，就要去定流程，作制度；
如果有了质量意识，就要去检查，去调整
这要有着两项，就可以不断完善管理，提升质量；
这时你也许会有一个疑问？虽然定了流程，但是流程不合理怎么办。答案就是“走着看”，因为系统这种东西有一个非常奇妙的特点，就是系统自完善，这也是很多优秀管理，敢于“无为而治”。当然这里也有一个前提，就是无论你的流程和制度是否合理，一定要全面、具体。否则制度之外的东西， 就是执行人自己定义，很多事情都需要很多人一起合作，如果每人都有一套制度，多套制度（多套是因为今天他觉得这样做，明天他又觉得应该那样做），这样系统可不会自完善。
但这里还有一个风险，就是管理者不知道那些事情需要去做，或者那些事情需要优先去做，抱歉，这个我也没有办法，那是管理者的“管理者”的责任。
也许你听完，感觉毫无价值，那只能说声抱歉，毕竟我只想证明我在思考。 收起阅读 »
这个问题的难度在于决定产品质量的是人，而人是如此的复杂，不同地域，不同年代人有不同思维方式，即使同一人在不同时间的思维方式也不同；还有就是同一人在不同情境下有不同反映，也有不同的思维方式，总之因为主体的复杂性，导致作业输出的多样性、复杂性。
但是这里我还是试图回答一下这个问题，以此证明一下我在思考，不是为了证明给别人，而是证明给自己，因为人太复杂了，有时候会以为自己在思考，唉，又是人。
我认为质量管理的核心是“管理”，因为真正影响产品的是人而不是其它，事情做对了，产品会差吗？作对事情，才能做好产品。
所以真正可以把控“质量”的是“管理”。如果质量的核心是人，那核心中的核心就是管理者，因为管理者就是做“管理”的人。
管理者怎么做？就是确定哪些事情需要做？谁？什么时间？做什么事情？怎样是作对了？做错了应该怎么办？
为此管理者需要提高管理意识、质量意识
管理意识：明白工作需要别人做，而不是你做；
质量意识：明白不仅要安排人去做，而且要确保别人能够作对
如果有了管理意识，就要去定流程，作制度；
如果有了质量意识，就要去检查，去调整
这要有着两项，就可以不断完善管理，提升质量；
这时你也许会有一个疑问？虽然定了流程，但是流程不合理怎么办。答案就是“走着看”，因为系统这种东西有一个非常奇妙的特点，就是系统自完善，这也是很多优秀管理，敢于“无为而治”。当然这里也有一个前提，就是无论你的流程和制度是否合理，一定要全面、具体。否则制度之外的东西， 就是执行人自己定义，很多事情都需要很多人一起合作，如果每人都有一套制度，多套制度（多套是因为今天他觉得这样做，明天他又觉得应该那样做），这样系统可不会自完善。
但这里还有一个风险，就是管理者不知道那些事情需要去做，或者那些事情需要优先去做，抱歉，这个我也没有办法，那是管理者的“管理者”的责任。
也许你听完，感觉毫无价值，那只能说声抱歉，毕竟我只想证明我在思考。 收起阅读 »
初识品质基层
一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往，但笔风不佳，执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景，如有不足之处望各位海涵。
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
，请各位海涵，祝各位安康。。。。。 收起阅读 »
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
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质量管理之行 体系篇 第3部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
目录
一、系统的概念
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
三、流程问题和系统问题的区分
四、体系的目的和定位
五、体系的范围应该包括哪些？
六、体系所需流程的识别和策划
七、过程设置和过程范围的界定
八、如何衡量体系的有效性
九、质量目标或绩效指标设定
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
十一、方针和目标管理
十二、如何检查方针和目标的适宜性
十三、如何应用目标管理
十四、管理评审的介绍
十五、管理过程的作用和设置时的注意事项
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统的概念
系统的概念是指有一组相互关联和相互作用的要素组成的一个整体或系统，这个系统的存在和发展依赖于每个要素的作用，每个要素也得益于整体的效应和环境。每个要素能进行（能量、物质、信息的）输入输出的转化，这个整体能达到一定的效果，这个整体或系统的输入和输出与内外部环境相适应，整体能在内外部环境（开放系统Vs系统边界）下达到和保持相对的动态平衡（受控于规律），能形成闭环循环，得以持续运行，并且具有动态适应内外部环境的能力，能根据内外部环境的变化（和风险）进行自我调整、适应、修正、进化（PDCA）。如果再延伸点，平衡包括物质和能量的转化和平衡，相互作用也体现在物质和能量的变化中。
以上是通用的系统概念，这个概念可以适用于工作上的管理体系。大家可以参照一下生态系统，比如一个地区或一个地理环境的生态系统，一个生态系统由气候和地理（环境因素）、动物、植物、微生物等组成，这些要素之间形成食物链，相生相克，环环相扣，如果某一环节出问题，可能会导致生态失衡，如果未发生重大变化，这个生态系统会保持动态的平衡和发展。
“系统是一个有组织的、一元化的整体，它包括两个或两个以上的独立部分、元素或子元素，其界限由环境决定。系统理论认为：组织系统的各个部分是相互联系、相互依存、相互制约的；系统内部、系统之间以及系统与外部，要进行物质、能量、信息交换，并通过交换形成一种稳定有序的状态。早期的系统理论认为组织（如企业）是一个封闭系统，因而对组织的研究只限于组织内部，而不考虑其所处的环境因素。其后的一般系统理论则将组织看做一个开放的系统，因此强调：组织对其所处环境的依赖性；对组织的研究不是组织的目的，而是帮助组织适应环境的手段；由于环境影响而产生的组织业绩水平的不规则性是组织实现其功能不可分割的因素，应认真进行研究。总之，一般系统理论认为，对于不同环境而言，没有一个最佳的组织结构可以被通用。”以上内容来源于中国人民大学出版社的《管理会计学》2002年3月第2版，普通高等教育“十五”国家级规划教材，教育部推荐教材。
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
按照体系标准的语言说一说系统概念。
ISO9001标准0.3条款是过程方法，内容如下：
“在实现其预期结果的过程中，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提升组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织整体绩效。”
“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期结果。”
ISO9000标准对体系的描述如下：
2.1总则
所有的概念、原则及其相互关系应被看成一个整体，而不是彼此孤立。
2.2.1质量
质量促进组织所关注的以行为、态度、活动和过程为结果的文化，通过满足顾客和相关方的需求和期望实现其价值。
组织的产品和服务质量取决于满足顾客的能力，以及对相关方有意和无意的影响。
2.2.2质量管理体系
质量管理体系包括组织确定的目标，以及为获得所期望的结果而确定的所要求的过程和资源。
质量管理体系管理为实现其价值以及相关方的结果所需要的相互作用的过程和资源。
质量管理体系能够使最高管理者通过考虑其决策的长期和短期影响而优化资源的利用。
质量管理体系提供了一种在提供产品和服务方面，针对预期和非预期的结果确定所采取措施的方法。
2.2.3组织的环境
将组织的环境理解为一个过程。这个过程确定了影响组织的目的、目标和可持续性的各种因素。它既需要考虑内部因素，例如：组织的价值观、文化、知识和绩效，还需要考虑外部因素，例如：法律的、竞争的、市场的、文化的、社会的和经济的环境。
组织的目的可被表达为其愿景、使命、方针和目标。
2.2.4相关方
相关方的概念超越了仅关注顾客，考虑所有的相关方是至关重要的。
识别相关方是理解组织的环境的过程的组成部分。相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。
组织为其成功，应获取、得到和保持所依赖的相关方的支持。
2.4.1质量管理体系模式
2.4.1.1总则
组织就像一个具有生存和学习能力的社会有机体，具有许多人的特征。两者都具有适应的能力并且由相互作用的系统、过程和活动组成。为了适应变化的环境，均需要具备应变能力。组织经常通过创新实现突破性改进。在组织的质量管理体系模式中，我们可以认识到，不是所有的系统、过程和或活动都可以被预先确定，因此，组织需要具有灵活性，以适应复杂的组织环境。
2.4.1.2体系
组织寻求了解内外部环境，以识别相关方的需求和期望。这些信息被用于质量管理体系的建设，从而实现组织的可持续发展。一个过程的输出可称为其他过程的输入，并将其联入到整个网络中。虽然每个组织的质量管理体系，通常是由类似的过程所组成，实际上，每个质量体系都是唯一的。
2.4.1.2过程
组织拥有可被确定、测量和改进的过程。这些过程相互作用，产生与组织的目标和跨部门职能相一致的结果。某些过程可能是关键的，而另外一些则不是。过程具有内部相关的活动和输入，以提供输出。
2.4.1.3活动
人们在过程中协调配合，开展它们的日常活动。某些活动被预先规定并依靠对组织目标的理解，而另外一些活动则是通过对外界刺激的反应，以确定其性质并予以执行。
三、流程问题和系统问题的区分
因为一般情况下体系工程师或审核员都知道什么是流程问题，并且容易把系统问题当成流程问题，或者根本就无法识别和判断什么是系统问题。
要想区分流程问题和系统问题，首先要知道系统的概念，系统的定义，系统的作用。从体系流程角度讲，需了解体系策划有什么内容？起什么作用？流程策划有什么作用？流程策划有什么内容？从理论结合实际工作可以更进一步认清体系和流程的区别，按照上述原则，体系策划导致的问题就是系统问题，流程策划导致的问题就是流程问题，但这仅仅能区分一部分问题。
系统是整体，是全局；流程是局部，流程是系统的组成部分。因为整体或全局是由局部组成，并且问题都是体现在具体的流程上，所以容易混淆流程问题和系统问题。
系统是由不同的流程组成，难道仅仅识别出流程就能组成系统？想一想，什么是团队？什么是乌合之众？简单点说，团队就是有共同的目标，（为达成目标有）共同的原则，在统一的方向和路线下，通过合理的价值和作用定位，资源和战术匹配，形成协同和配合，用更高的效率达成团队共同的目标。就拿足球这样的团体运动举例，随便凑成一个球队，这是团队吗？这样的团队有竞争力吗？为什么有的公司管理很混乱？难道没有管理吗？其实都有管理，大多数老板都想挣钱或盈利，都想把公司经营和管理好，但是公司的管理系统未起到相应的作用，未能达到老板的期望效果。
所以简单的区分方法是，因为体系策划原因导致的问题为系统问题，但因这点而定为系统问题的仅为一部分，其余的比如因为局部或流程问题导致系统失效的，也是系统问题。
以下原则和方法可用来识别系统问题：
1、系统的输出有问题，系统的作用失效；
比如有一个桶，但是桶底漏了，这是桶底的问题还是桶的问题？这是个很典型的案例，从局部看是桶底的问题，实际上不仅仅是桶底问题，而是桶的功能失效，这是系统漏洞。
2、流程接口问题，流程之间的相互作用不合理等；
3、体系策划的范围不合理；如果应该属于体系范围的内容未被纳入体系，可能会造成系统漏洞，或者影响系统的有效性和效率；
4、流程定位问题，过程范围划分，职能职责界定等；
比如适合前锋的球员被安排当成后卫，这属于整个球队的安排问题，是教练的问题，不是球员的问题。
5、系统不受控，或者系统未闭环；
6、各个环节都出现问题，尤其是体现在不同过程的各个环节，导致出现问题；任何一个环节发生作用都能避免问题发生，但因为一系列管控点和环节都未能发挥作用才导致出现问题，所以体现的是系统衔接问题和整体受控缺失；
7、内环境等原因引发的普遍问题；比如由于某种环境或氛围导致的普遍的大量的问题，需要思考一下什么环境会导致大面积或大范围普遍发生问题，如果很多过程或活动都普遍发生问题，有可能是整体的系统氛围有问题，比如说一个公司文化不好或氛围不好，基本上管理也会混乱。
有时，一个流程有问题，有可能会影响到其他流程，甚至影响整个系统，这也是流程之间的相互作用的体现，所以从全局或整体角度审视问题才能真正地解决问题。
总之，从系统的角度去审视问题，这个站位很重要，而且是从全局的角度去判断，这样才能识别或判断问题的性质，进而从根本原因上去解决和规避风险。
四、体系的目的和定位
体系是为满足顾客和相关方、承接公司实际运营或经营，这其实是一套管理系统，不能说满足公司领导的需求是一套系统，满足顾客要求是一套系统，甚至满足认证又是一套系统。
尤其是对于一个规模较大的公司而言，系统/制度/机制很重要，规模越大，管理复杂度会越高，不确定也越高，所以要想降低管理复杂度，就需要将相对确定的方式方法，以往经验和教训、最佳实践、管理经验等沉淀到相对确定的体系流程中，按照既定的路径去处理相对确定的事情或任务，让公司在策划好的体系流程中运行，即便公司规模再大，也是有章可循，按部就班地运行日常和基础任务，形成系统化、流程化、标准化的管理系统。如果广泛地延伸，比如公司治理，战略分析和决策等，这其实也是公司管理系统的一部分，但是这部分内容主要是顶层设计，是公司最高层的职责范围，离普通员工较远而已。
成本、安全、职业健康、环境、精益、生产、质量、这是公司经营直接需求的职能，其他的如人事、行政、后勤、采购等这些间接的是服务和支持职能，如果以上职能都是称为某某系统，或某某体系也没什么，这只是名称差异而已，就怕这些职能真是各自为战，各成体系或系统，未在一个公司全局的管理系统下进行统筹策划，导致各职能间的不协同甚至内耗。
说个简单的例子，就拿生产制造来说，生产制造既要满足交付，又要满足质量，还要满足成本和效率，同时生产过程中还要满足法律法规相关的环保要求，职业健康要求等，这一个过程需要满足不同的要求或输入，但其本质就是一个过程而已。其余的如后勤，服务等职能也是为了支持生产制造过程，所以一个公司就应是一个管理体系，这个体系就是为公司的经营或运营服务，公司如果想要持续经营，那就需要盈利和满足顾客需求，所以体系就是为顾客和公司经营服务。公司的经营体现的是治理和管理需求/意图，所以体系也是承接公司治理和管理需求。
如果再增加其他需求，比如人治和法治的问题，如果一个部门的部长或者一个事业部的总经理更换了，这个部门或事业部的工作就受影响了，那么人治的因素和影响就很大。虽然部门或公司的一把手很重要，但管理的基础也很重要，如果管理基础良好，管理成熟度较高，管理很规范，制度流程等很清晰，可能对部门或公司一把手的要求会相应降低。如果管理成熟度不高，管理基础薄弱，再加上员工素质不高，新的领导来了，有的员工可能不按照原来的方式进行工作，甚至存在侥幸心理，认为新来的领导不了解“内幕”，欺负新领导，该做的工作不做，或者不好好做，这就给新领导者增加了管理难度。就像有的职业经理人很有能力，在有的公司很成功，但去新的公司后可能因为公司政治、公司文化和氛围、或者公司的勾心斗角而不能发挥其专业能力。浑水才能摸鱼，公司管理混乱才有机可乘，一个公平、公正、公开，管理透明的公司不容易产生严重的内耗。一个公司或部门是一个平台，这个平台按照既定的规则运行，有一定的管理成熟度，这就是体系的作用，补充和辅助公司的治理和管理。如果一个公司没有既定的规则和套路，事无巨细什么事都需要高层决策和拍板 ，那公司高层领导是不是负担很重？以上其实包含经验和知识沉淀的作用，包括管理经验、运营经验。基于教训和学费的管理经验，也防止问题重复发生，降低运营成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
五、体系的范围应该包括哪些？
交付？岗位资格？培训？绩效指标？考核？薪资？文化？
比如设计能力是研发品质的前提，但是设计能力需要明确且合理的岗位资格以及培训，岗位资格和培训是支持设计能力提升的基础，对于岗位资格和培训这些过程定义为体系范围，这是顺理成章的。除此之外，还有影响设计能力的其他因素吗？如果职业规划和职业晋升政策等，包括薪资政策如果不利于研发人员的培养，那么设计能力如何确保？所以设计能力也需要人事制度/政策的支持和保障。举个例子，如果研发岗位的工资较低，有的优秀员工可能就不会从事研发工作。如果公司人事制度没有引导员工进行专业提升，那么谁还会努力提升专业？如果仅仅是职务提升才能提升工资，有可能造成公司内部争权夺利。对于需要专业技能，并且需要长时间积累的岗位，是需要人事制度/政策支撑的。
再举例，比如公司的文化或者人事制度不合理，可能造成优秀员工流失，进而影响公司的质量、效率、成本，这也是很强相关的因素。所以公司的运营体系是一个体系，各个职能版块是相互作用的，如果各自为战，是无法确保全局最优的。不管体系的职责划分到哪个部门，总之是需要有一个职能负责体系的全局最优，确保各个过程或职能之间的协调和协同，提升公司的整体效率、组织效率等。
流程策划时需明确每个任务的责任，一般情况下需明确到岗位，如果公司的定岗定编工作不到位，没有进行岗位细分，那么流程文件的任务如何确定具体的责任，毕竟一个部门或一个科室有很多职能和分工，有的任务如果直接把责任定位一个部门或一个科室，在实际工作中，会影响流程运行效率，所以定岗定编和流程体系也是强相关，因为这涉及到资源和职责的匹配，而且也影响体系流程的效率（资源的投入产出比）。
在体系策划时，直接的或表面的任务或流程很容易识别出来，但是有些内容易被忽略，导致体系出现漏洞，造成各职能和过程之间不协同，甚至内耗。最容易被忽略的是体系的基础内容，比如要想获得准确的信息和数据，那么物流和信息流的策划就很重要，而这些工作的关键点是闭环管理和不同统计界面的对照管理，如物料的投入产出管理，工时的投入产出管理，仓库的出入库管理等。
如果从体系的目标出发，从顾客的实际需求出发，根据体系的输入或顾客要求策划体系所需的过程，根据达成目的所需的要素，以及识别影响目的的因素，这样就能确保体系的完整性，防止体系所需的过程或要素被遗漏，从而降低整个体系的有效性和效率。公司里的每一个职能或过程都是为公司的经营服务的，为顾客服务的，不管是内部顾客还是外部顾客，公司里的每一个过程和职能都应能找到自己的顾客，而且还能最终传递到公司的外部顾客和经营需求。
从输入角度识别影响因素，识别制约因素，体系范围的影响因素有以下：
1、体系的目的和定位、顾客和相关方的需求/要求；
2、公司运营需求（公司高层的需求/要求）；
3、影响上述目的达成的因素，需统筹策划，以确保全局最优，尤其是有不同职能体系的公司，更需要注意这点，通俗点说就是，不归你管，但是影响你，你就要注意，需要全局统筹，不能互相影响。
六、体系所需流程的识别和策划
第一种方法：按照体系标准进行策划，优点是直接按照体系标准策划，比较有逻辑，一开始就是结构化设计。缺点是体系标准的要求属于通用要求，标准意图未直接表达，如果对标准的理解不深入，仅仅从标准的字面意思理解标准，容易忽略标准潜含的意图，容易忽略达成某一标准要求的潜在步骤，因为标准很多要求仅仅只是要求，没有具体说明达成方法和路径，在实际工作中，一个要求可能需要很多过程支持，所以如果仅仅从字面意思理解标准，容易忽视达成标准的必要条件和步骤，也会造成体系策划漏洞。另外，如果要想确保体系的策划质量，对体系策划人员的专业技能要求较高。
第二种方法：按照实际工作，以及目前现有的职能设置进行体系梳理，从各部门的现有的岗位职责，实际工作任务开始梳理，优点是确保现有工作不遗漏，体系策划比较容易入手，对专业要求不高。缺点是目前体系或运行的漏洞不易识别，因为这不是正向策划，而是基于目前的工作进行的策划。
第三种方法：结合第一种和第二种方法进行体系策划，利用两种方法各自的优点。
如果专业水平很高，可以直接从经营需求和顾客需求入手，进行体系的正向策划。首先识别核心流程或顾客导向过程，然后根据核心流程并结合内外部环境再识别支持过程和管理过程，同时应用每个职能和过程都应有顾客的原则，识别目前运营中的浪费，既能确保体系的完整性又能通过策划和梳理识别目前的浪费。
对于流程识别可以结合定岗定编进行，因为这涉及到资源和职责的匹配，根据每个岗位的具体工作识别工作量的合理性，也判定工作是否增值。不但要识别每个岗位的工作，还要从宏观上审视部门的职能价值，判断目前的岗位职责和具体的工作是否支撑部门职能价值的发挥。
对于接口问题、职能模糊、职责不清晰不合理等问题可结合组织架构和部门职能进行识别和判断，因为组织架构和职能定位解决的就是相互作用和接口问题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
举例：一般公司的主要流程有什么？营销、报价（包括可行性分析、风险分析和成本分析）、设计开发、采购、生产制造或服务提供、物流运输、售后服务，这些是核心和必要的流程，物流运输和采购等不是核心但是必要，尤其是采购管理对公司经营影响很大，也属于重要职能。视实际情况可能有内部仓储和外部仓库，其他还有资源提供（包括人员招聘和培训、设施和设备、工具等），其他管理过程如品质管理、项目管理、生产管理（生产安排、生产计划达成管理、物料和工时的投入产出等）、绩效管理等，财务管理有管理部分和服务（支持）部分。这些是基本的过程设置。
再思考一下，一般情况下，各个公司都有哪些职能？哪些部门设置？这些职能和部门设置的原因和理由是什么？是否必要？能解决什么问题？能提升多少效率？设置这些职能和部门时的期望是否达到了？如何衡量或评价？
七、过程设置和过程范围的界定
过程范围界定的合理性直接影响过程的有效性和效率，所以过程范围界定和划分时一定要从全局角度分析，从质量、效率、成本、风险、可行性、资源投入、周期、可操作性，操作便利性等各个维度去综合考虑。
有的任务整合起来价值更高，有的任务分散管理更有利于成本降低。比如有的工作属于各部门的基础工作，且工作量不大，顺手或捎带脚就完成了，如果把这些工作整合到一起，就可能需要增加专门的人员去完成，增加人工成本。有的工作工作量不大，但需要一定的专业能力，不可能每个部门都设置这个岗位，这时可以整合到一起设置一个岗位提供相应的服务或支持。
比如合同和法务方面的任务，有一定的专业要求，每个单位和部门都可能有涉及这方面的工作，但不可能每个单位或部门都设置这个岗位或专业人员，即使配置了这类人员，工作量也可能不饱和，增加人工成本，所以对于规模较大的公司会有专门的法务部门为下属各单位提供支持和服务。以上是从专业（资格和可行性）、人工成本角度进行综合分析的案例。
拿培训过程举例，如果不了解过程方法，不具备体系的专业知识，一般就会认为所有培训都属于培训过程，这是典型的未界定过程范围，未结合实际工作，未考虑成本和效率，也未考虑有效性。比如对于新项目新产品的培训，是过程开发过程中批量试生产（模拟量产的准备效果）前的必要步骤，即批量试生产前需要对作业员和相关人员进行培训，这是过程开发过程中很基本很正常的任务，也是由过程开发相关责任人去完成，这种类型的培训肯定是放到过程开发的范围比较合适，如果仅仅因为这也是培训，就强制地放到培训过程，也没什么实际意义。
比如废弃物管理流程，不能简单地把废弃的产品、废弃的办公用品、废弃的设备和工装等，只是因为一个共性的废弃特点就把这些不同种类的废弃统统装进一个流程，比如产品废弃就是不合格处理的一部分，而且要形成闭环管理，投入产出和废弃的数据要能核对且正确，以防止废弃物被私自处理或被隐藏等。另外，有的废弃物有一定的回收和变卖价值，并且金额也很可观，为防止公司利益受损，所以需要进行数据核对和闭环管理。
以上说的是这样一个情形，就是把分属于各个过程的内容，仅仅因为都具有一定的相似点，如都是培训，就把这些内容抽出来设置成一个新过程，这种逻辑或原则脱离实际情况，容易造成流程范围界定混乱。
还有就是上岗前的岗位技能培训，完全是由各部门完成的，这种属于部门的基础管理工作，可以纳入到公司级的培训过程，起到的作用是统一规范管理，但实际执行是各部门分别负责各自的上岗前培训工作，过程所有者可以通过培训记录的收集检查培训的实施。
如果把所有培训都纳入到一个培训过程，既不合理又不受控，过程所有者实际上对过程管控也不能有效发挥作用，这样的过程范围肯定是不合理的。除非是把培训过程定义为管理过程，即过程所有者的主要价值是对所有培训进行监督，确保培训的有效执行和培训效果，但是定位为管理过程的培训过程很特别，除非公司内环境很不好才这样，既然这个公司执行力这么差，为什么不解决执行力差的原因，反而增加监督职能。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
再说一说备品备件管理过程，包括设备、工装等的备品备件。有的公司把备品备件的管理也设置一个流程，把备品备件相关的内容全部纳入到备品备件的流程范围，从表面看设置这样流程的挺合理，实际上很不合理，很浪费，没有实质内容，不起实质作用。备品备件管理的关键点是：
1、识别哪类备件需要储备；从设计角度，并根据以往问题和经验，比如容易损坏的、易耗品、定期需更换的、一旦出现故障特别影响生产和交付的关键部件等；
2、根据损坏和故障频次、生产量、使用周期或更换周期（和备件质量有关系）、采购周期、备件的金额、对交付的影响程度或风险等，确定备品备件的安全库存和最小最大库存；
3、备品备件的采购和验收；
4、备品备件的出入库管理；
5、备品备件的更换和使用；
上述第1条和第2条，是设备和工装等从设计开发阶段就需要考虑的事情，属于设备和工装设计开发部分；第3条属于采购过程的部分；第4条属于仓库管理的部分；第5条属于设备和工装的维护维修或保养部分。备品备件的管理本来就属于各个过程，但是把各个过程有关备品备件的内容抽出来，特意设置一个备品备件过程，很没必要，相当于把分属于各自过程的必要部分抽出来，又组成一个新的过程，浪费且无意义。
按照以上思路，不加区别地将各个要素都设置各自的管理流程，如油液管理规定，顶杆管理规定等，这些都是将本应该分属于各个过程的必要的内容，整合到一个流程中，导致各个过程都缺少内容，且新设置的过程还不具备可操作性。体系的主要作用就是将各个要素串联起来，形成流程，如果按照要素的思维把体系拆散，会严重影响体系的有效性和效率，这也是QS9000标准的主要问题和不足，正是要解决要素或过程之间的相互作用，所以ISO9001：2000版才采用了过程方法和系统概念。
其他的还有《板材异议处置流程》，这个流程的主要内容就是外购的板材在进料检验、生产使用、性能检验过程中发生问题时如何处置，包括对供应商的索赔等内容。难道体系中的供应商管理、进料检验、不合格管理等流程未发挥作用？或者这些流程不能满足板材的管理？板材比较特殊吗？能特殊到需要为一个外购件设置一个流程？流程的本质是什么？不合格走评审流程即可，不同产品不同问题的评审结果可能不同，各个产品的质量协议可能不同，按照质量协议和供应商索赔即可，这些都是流程的基本步骤，为什么要新增一个外购件的流程？
八、如何衡量体系的有效性
体系的输出也是过程的输出，是各个过程相互作用的结果。比如顾客需要质量合格的产品和服务，产品和服务由“生产和服务提供过程”提供，生产和服务提供过程承载着整个体系的输出，就好像一个制造性企业的输出是由生产制造过程承载一样，因此过程绩效指标可以在很大程度上衡量体系的有效性，如果广义地理解和应用体系，过程绩效指标或者目标管理过程完全能衡量体系的有效性和效率。
从顾客角度来说，顾客投诉和反馈，交付绩效等指标就能衡量体系的有效性；从日常管理角度来说，报废率，合格率等能衡量体系的有效性；从公司经营角度来说，制造成本、人工成本（人工的投入和产出，以及加班的合理性等）、利润率、资产回报率、新开发顾客的销售比例、市场占有率等等能衡量体系的有效性和效率。
过程绩效指标不仅仅是为了设置指标而设置指标，要能为公司的经营、管理等提供输入和支持。不管是公司的经营方针和年度指标、过程绩效指标、部门业绩考核、各个岗位的业绩考核等，这些都应在一套目标管理框架下进行管理。这些指标都是相互联系的，最终都是指向公司的经营和顾客的需求，都是为公司的经营和顾客的需求服务（顾客导向）。
指标需要设置合理，防止有漏洞，导致指标数据造假，数据剔除等现象，影响数据的准确性。比如报废率这个指标，如果指标定义的范围不包括调试品、试验品、供应商原因的不合格、以及其他理由等，那么如果公司内环境不好，或者有的管理者和员工素质不高，为了隐藏或回避责任，可能会把应该统计到报废率的不合格未统计到指标统计，导致数据统计失真，至于该不该纳入指标统计，谁去落实和确认？如何检查？所以从管理角度所有不合格都需要纳入到指标统计，至于是不是异常，是不是有改善空间，需要在不合格原因分析和分类上去管理。其他的指标比如设计变更次数的统计也是一个道理，既然是设变了，不管是什么原因的设变都需要统计到指标数据中，以体现真实的设计能力和风险。不管什么设变都是对公司有影响的，所以必须要掌握到设变的真实数据和真实情况，而且设变分类不应随便分类，比如从管理角度可以分为问题整改、性能提升和成本降低等（但性能提升和成本降低的前提都是未发生顾客抱怨和反馈）、以防止设变类型定义不清晰影响管理提升，甚至会因设变类型的定义和分类不合理导致问题被隐藏，但是设变原因可以根据实际情况进行细分。
既然过程绩效指标是用来衡量和监控体系运行的，是用来为公司经营服务的，那就需要应用起来，要不然光统计指标数据，如果没有利用，那不就是浪费吗？如果指标实在不能利用，那就需要检讨一下指标设置的合理性，指标定义的合理性。让指标给经营服务，承接公司的经营指标；给管理服务，用于工作业绩评价；让指标能用来监控趋势、预警风险、过程管控、监控异常，以便管理提升。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
九、质量目标或绩效指标设定
目标管理或绩效管理属于管理过程，是承接公司经营的重要过程，需要在各个职能和各个层次上进行目标展开和分解。绩效指标设定和目标值设定，都需要从公司经营出发，从公司的经营绩效指标往下层层分解和承接，确保每个任务每个岗位都是为公司经营服务的，公司经营再说细点肯定也包含满足顾客需求。
过程名称 过程绩效指标
C1顾客要求的确定与评审 顾客要求评审延期次数，顾客要求落实率
C2设计和开发 DVP验证一次合格率，产品设变次数，过程设变次数
既然是管理过程，就表明绩效指标和目标的设定不是各部门自己随便设置的，是需要从公司经营角度系统策划的，使各个部门和岗位的工作都为公司经营和顾客满意提供支持，以确保目标管理过程能承接和满足公司经营需求。
从另外一个维度去思考，每个部门的职能价值是什么？通过哪些过程发挥其职能作用和价值？职能价值和绩效指标是否一致或承接？比如COP1为“顾客要求的确定与评审”过程的过程所有者是营销部，过程绩效指标是“顾客要求落实率”，怎么定义和应用这个指标啊？顾客要求确定和评审可能包括合同评审、可行性分析、报价等内容，顾客要求落实率指的是什么？顾客什么要求？报价及时？还是满足顾客的合同或任务要求？比如顾客价格不合适，还需要落实顾客要求吗？
以上仅仅是从表面去分析这个过程和指标的设置，再细化一点分析，并且结合公司经营进行分析，营销部门的职能价值是什么？是不是维护顾客关系，获得更多的订单，开发更多的顾客，提升市场占有率！承载营销职能的过程是哪些？营销是不是按这些过程进行职能发挥？这是从公司实际运营的角度去理解过程，而不是从认证拿证书的角度去理解过程，但是需要注意的是，难道为了认证拿证书搞一个体系？公司实际运营再搞一个体系？这不就是体系和公司实际运营脱离吗。
比如COP2设计和开发过程的过程绩效指标，哪个和顾客满意是强相关的？承接公司经营需求吗？设计开发部门的职能价值是什么？确保开发的产品有竞争力，包括成本竞争力和质量竞争力（广义质量）。
过程名称 过程绩效指标
C3产品生产 工程内不良率、效能、综合可动率、生产计划完成率
C4交付 交付及时率、超额运费次数
再看COP3产品生产过程和COP4交付过程，生管职能是怎么定位的？生产计划安排应划分在哪个过程？如果生管职能仅仅是满足交付，那么效率如何衡量？不计成本和效率是容易满足交付的，比如库存多一点，产能有富余的情况下交付一般不会有什么问题。如果生管的职能需要负责接受订单和产品交付，是顾客导向过程，那么生产管理职能还包含管理职能，尤其是生管和物流结合在一起，需要管理投入产出，包括物料和工时的投入产出，是对生产制造过程的闭环管理，需要确保统计数据的准确，数据准确才能有利于管理决策。
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
对于二阶的流程一般都需要设置过程绩效指标，但是三阶的分过程或具体作业，不一定都设置过程绩效指标，需要视实际情况考虑，因为三阶流程承接二阶流程，有的可以直接沿用二阶流程的绩效指标。
有的分过程或三阶过程或具体作业直接对应具体的岗位，或者某些岗位就是负责某些三阶过程，从岗位绩效评价角度就可能需要过程绩效指标，这些过程绩效指标就是岗位的绩效指标。部门的管理者的岗位绩效指标就是对应其所负责和主导的过程绩效指标。
如果分过程的指标不好设定或衡量，可以直接沿用主过程的指标，意思是大家都是为这一件事努力，都是为这个过程服务，如果这个过程的绩效不好，相当于各分过程的绩效也未达成。比如报废率，即是品质部门的指标，也是制造部门的指标，也是设备和工艺部门的指标，这是共同的指标。在实际应用时，同一个指标在不同部门的业绩权重是不同的，比如报废率在质量部门的考核中权重较大，在其他部门的考核中可能会相应降低。另外，在实际考核时，总的报废率需要细分原因，再根据原因归属分解到各个职能或部门。
比如SE（APQP之同步工程）评审过程，设置的绩效指标是以往问题落实率，以确保以前的问题都被规避，比如之前的问题是低级问题，本来就该规避，这次理所当然也应被规避。那么新的低级问题出现了，不属于之前发生过的问题，按照指标定义就不需要被统计到指标里了，但是这个问题应该在SE评审时识别出来，这样的指标定义和设置就不能有效衡量SE的效果了。那么SE的目的是什么？指标的意义又是什么？不就是通过评审确保设计质量吗，怎么衡量设计质量？设计变更次数、设计问题导致的顾客问题和市场问题、因设计导致的损失，也包括设变发生的费用或损失，这些指标才是衡量设计质量的有效指标。
绩效指标（包括过程绩效或岗位绩效）设置不合理会有这种情况：分过程绩效指标都达成，但是主过程绩效指标达不成或不理想；各部门的绩效都达成，但公司的绩效达不成；各岗位的指标都达成，但是部门的指标达不成；出现以上情形就需要检讨指标设置的合理性，说明指标之间没有承接性，没有合理关联到一起，下层指标不能有效支持上层指标。
有的下层指标虽然沿用上层指标，但在指标达成分析时，会细分到原因，根据原因和责任划分到不同的分过程。比如SE评审是为了确保设计质量，但这个环节只是确保设计质量的一部分，所以SE评审这个过程的指标虽然沿用的是设计过程（主过程）的指标，但不是“大锅饭”，比如有的设计问题不是SE评审的范围，不是SE的研讨点，这样的设变就不属于SE评审参与者的责任。SE研讨过程中有不同的部门，有的设计特性或研讨点的职责归属不同，所以原因和责任也不同，所以虽然是下级过程沿用上级过程的指标，但不是“大锅饭”。有的人可能有疑问，为了一个指标还需要分析原因，操作起来多麻烦啊，这是站在局部衡量全局，站位层次低，任何管理正常的公司，出现设计变更了，肯定会分析根本原因，包括发生原因和流出原因，以防止问题再次发生，原因和责任是一起的，所以不需要刻意地为了指标分析原因，因为原因分析是基本工作，是改善和提升的基础，除非这个公司不想提升和改善。
对于部门来讲，绩效指标的设定主要是用来辅助管理，评价工作业绩，如果部门管理成熟，人员素质和公司氛围允许，员工都按照领导安排完成工作，从部门管理需求角度来讲，只有部门级指标即可，不一定非得分解到每个岗位，这需要考虑公司内环境。要想不依赖于人员素质，那就把指标层层分解，直到各个岗位。
十一、方针和目标管理
方针的输入是什么？方针的作用是什么？哪些因素影响方针的制定？制定方针是为了达成什么？解决什么？影响方针的因素有哪些？影响因素的变化会使方针变化。
方针是意图的描述，并能指引或引导意图的达成，具备方向性和框架性，以及原则性的作用，所以一般会说成 “指导方针”。既然是公司的经营“意图”，是方向，是原则，那么就是自上而下的，即方针是由管理者制定的，尤其是公司的最高管理者。最高管理者说出期望和意图，指明方向，然后各职能和过程按照方针开展工作，以达成方针。公司在不同的发展阶段有不同重点，需要不同的方针的指引。
按照公司的一般情况和习惯用语解释方针和目标在体系中的位置和作用（如下图）：
ISO9000术语定义如下：
3.3.3管理：指挥和控制组织的协调活动
注1：管理可包括制定方针（3.5.8）和目标（3.7.1），以及实现这些目标的过程。
3.7.1目标：要实现的结果。
注1：目标可以是战略的、战术的或运行的。
注2：目标可以涉及不同的领域（如财务的、职业健康与安全的、和环境的目标），并可应用于不同的层次（如：战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的）
注3：可以采用其他的方式表述目标，例如：采用预期的结果、活动的目的或操作规程作为质量目标，或使用其他类似含意的词（如：目的、终点或指标）。
3.7.2质量目标：有关质量的目标。
注1：质量目标通常依据组织的质量方针制定。
注2：通常，对组织内的相关职能、层次和过程分别规定质量目标。
3.7.3成功：（组织）目标实现。
注：组织的成功强调其经济或财务利益的需求与相关方，如顾客、用户、投资者/受益者（所有者）、组织内的员工、供方、合作伙伴、利益团体和社区需求之间的平衡。
上图中所用的术语是使用ISO9000标准的术语，这些术语有很强的涵盖性，既然涵盖广泛，也就有了模糊，所以按照实际的使用习惯进行上图的描述。比如在实际工作中，一般会说长期战略或短期战略，也说长期目标和短期目标；比如，只要有指导意义的原则和方向都可以称为方针。所以每个公司要形成适合于自己的术语和语境，以方便公司内部的沟通和共识。
不管是战略还是方针，最终要落实到实际工作中，也就是落实到流程中，因为工作是按照策划进行的，不管是书面的策划结果，还是未形成文件的共识、未形成文件的要求，总之做什么事肯定是要策划的，这里也体现了PDCA的通用性。所以实际工作就体现了战略和方针的落实，在之前的章节中也说过，公司的文化和氛围也是体现在工作和工作方式中的。
公司的方针是公司的整体方向，各职能或各过程的方针需按公司的总方针去制定。既然公司的方针是公司的整体方向，那公司整体运行体现在哪里啊？承载公司运营的就是体系！那体系的输入有什么？影响体系的是什么？这些就是影响方针的因素，当这些因素变化时就需要调整方针，影响因素可能有新增的、减少的、变化的，影响因素的变化就是方针的输入。
或者也可以从另一角度去说，哪些内外部因素影响公司的经营？比如顾客消费升级，市场趋于饱和、竞争对手的变化、产业和技术变化、法律法规变化、外部经营环境变化等等，这些因素就是公司级方针的输入。那公司的经营方针体现在哪里？举个简单的例子，比如公司想在销售方面提升市场占有率，或者提升销售报价的利润率，这是公司的经营目标或方针，这是从经营角度去指明公司的方向，当然了，这些目标也体现了公司的经营策略和意图。为什么制定这些目标呢？就是基于影响公司经营的内外部环境的变化，以便公司的经营和内外部环境相适应。至于是用直接目标引导公司的方向，还是用形成文字的方针再加上目标，或者对目标的意图进行说明和解释，这就需要视公司的实际情况去决定了，能起到方针目标的作用即可。
各职能或各过程，或者各部门怎么承接公司总方针？比如从销售职能来讲可能需要开发新顾客，提升原有顾客的销量，增加营销或广告，调整销售策略（如目标顾客的定位）等，这些方针是承接公司总方针的，而且这些方针也是相互作用的；从研发来讲可能需要研发有竞争力的产品，同时从研发角度降低产品成本。
从过程之间的关系来说，比如销售职能是制造职能和品质保证职能的内部顾客，如果想提升销量，需要什么条件和支持？顾客对产品有什么意见和建议？比如顾客需要有成本竞争力的产品，那么就需要制造职能控制和降低制造成本，不但要满足顾客需求还要满足公司预期的经营利润。从质量角度讲，也要满足顾客需求，尤其是不能因为质量原因影响销量。通过内部各个过程之间的关系和承接，公司内各个过程都要为公司的顾客的经营服务，使各部门/过程/职能都朝着相同的方向和目标努力。
有些基础的过程或指标是不会轻易变更的，都是日常的（注意：日常不代表不重要），而且是对经营影响较大的，比如销量、成本管控和利润等指标，如果内外部环境没有明显的变化，这些指标都是基础的，在实际管理中不需要特别调整，按照既定的要求持续提升即可。如果外部环境发生明显变化，比如行业内竞争加大，价格降低，法律法规的变化，消费升级，顾客需求层次提升等，这都需要调整内部的相关方针指标。比如内部的环境变化，导致之前的成本优势或技术优势降低，顾客投诉增多等为维持这些优势，也会对原来的日常指标进行调整和关注，因为这些日常的指标会影响公司经营指标达成，甚至有些公司级日常指标就是经营指标，实际应用方针目标管理时需注意区分是公司方针还是部门的方针，部门的方针是承接公司方针，有的是直接沿用公司级目标，有的是以过程绩效指标承接公司目标。
方针也可以区分或识别基础工作和策略工作，如果基础工作不能满足战略时，也可能会成为重点工作，也是需要引导的方向或重点。
就像不同等级的质量和成本需要不同的基础和条件，影响因素如规则、流程、资源、人员能力、组织架构、团队协作、能力等级、培训、职责的变化等。同样，方针和目标的变化也会导致资源和方式方法的变化，或者是流程和标准的变化。一般情况下是对流程（公司运行规则）进行调整或优化，对于简单的可以用方案进行明确。
十二、如何检查方针和目标的适宜性
公司内外部环境有什么变化？影响公司经营的内外部因素或风险是否已经识别？基于这些变化是否调整了方针和目标？方针和目标有什么变化？这些调整或变化是否符合经营需求？
原来做什么？现在做什么？有什么区别和变化？如果还是原来一样的工作，那么工作的要求和程度发生是否发生变化？方向是否变化？侧重点是否有变化？目标和工作是否有增加和减少？方针和目标变化是否涉及到资源的变化？资源是否满足？
方针==》目标==》工作内容==》方式==》衡量/测量
方针和方针是如何分解的？做哪些工作才能达成方针策划的效果？各部门/过程/职能的方针和目标是否和公司级目标一致？是否能支持或承接公司级的方针和目标？
意图/战略/方针（三个概念是有区别的，也是有层次的，并且都属于目标的输入，为方便表达，所以并列放在一起）需要不同层次的目标承接，并且不同层次的目标具有关联性和承接性。比如公司级目标的分解，有的公司级目标可以直接当做下一级部门目标，有的需要将公司级目标（如结果指标）分解转化为下一级过程指标，即各部门的部门绩效指标达成了，那么公司总经理的经营指标也就达成了，因为公司级的经营指标是靠各个部门的任务承接的。比如一个公司的总经理的某些经营指标是利润率和利润额（财务指标），可以分解成制造成本、报废率、能源成本与产值的比例、人均产值等承接指标，因为报废少了效率高了利润才能高。如果是一个由很多分公司组成的集团总经理的利润率，需要将集团总经理的指标直接分解给各分公司总经理，但是因为各分公司的产品和顾客有差异，所以各分公司总经理的利润率指标会有区别。
方针如何发挥作用呢？
1、能涵盖总体意图，并且简单明了，容易被理解；能被描述的意图或战略，且能说明理由和背景，才容易被理解，进而被实施；
2、提供方向性、框架性、指引性、目标的作用；能被定性量化或定量量化，才能评价后续的有效性和效率；
3、能被感知到，且和实际运营联系并发挥作用；
4、能被接受和认可，并且能鼓舞和振奋人心。对方针进行解释和说明，说出方针的目的和背景，能够表达方针制定的合理性，并且是和实际运营相结合的，才容易被员工认可，激发员工的工作动力。如果是没有内涵的，让员工觉得很虚，是无法起到指引和提升工作动力的作用的。
十三、如何应用目标管理
过程绩效也好，方针目标也好，这些指标数据统计后有什么用？如果光统计数据指标但是没有什么用处，只是为了统计指标而统计指标，那就很浪费了。在实际工作中，一个公司应有一套目标管理，各个目标之间是相互联系、相互支撑的。这些指标可以用来进行各部门各岗位的绩效评价、管理评审，体系或过程的监控，通过这些应用，指标就能起到引导的作用，因为领导关注的，员工应该也会关注。但是不同的会议或管理评审应用的指标也是不同的，不同层次的会议应用不同层次的指标。
十四、管理评审的介绍
管理评审是什么？
管理评审对公司经营起什么作用？
管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
管理评审以什么形式开展？
管理评审时需要评审什么内容？为什么要评审这些内容？
本章节的内容能覆盖和承接公司的整个指标/目标体系，方针管理，部门职能价值定位和发挥，各部门的目标设置，业绩评价，以及基础管理的内容，并且能和财务系统对接起来，对公司的经营和监控起到系统管理的作用。
为了好理解，按照一般公司的定义和名称，企业的所有者定义为老板，企业的最高决策为董事会，公司的日常经营是总经理。
为了方便介绍管理评审的本质，所以这部分内容尽量使用通俗用语，以方便理解，期望让管理评审和公司的实际经营结合到一起，为公司经营者起到增值作用，不再为了认证的管理评审而特意编制没有价值的“资料”。
14-1、指标和管理评审的现状：
有的公司里有多套指标，比如绩效词典，各个程序文件里有过程绩效指标，每个部门有年度的方针和指标，业务文书中也有长期和短期目标，其他的还有项目节点通过指标，员工的绩效考核指标，经营指标，工艺规划方案里也有投资方面的指标，还有成本指标……这些指标的关系是什么？有多少指标是重复的？是否可以整合成一套指标体系？以上这些指标都被监控和测量了吗？总经理如果想评审这些指标，那么以上这么多不同的指标体系，是分开评审呢？还是统一评审？
这么多的指标，哪些对总经理的经营和管理有用？哪些能为总经理的决策提供输入，哪些能承接总经理的需求？哪些对公司的经营和过程管控有价值？
一个公司各个过程/部门的设置和指标设定都是为总经理达成公司经营目标服务的，需要整体策划，不能各自为战，更不能互相冲突，系统策划公司指标体系，才能让这些指标发挥指引各个过程/部门工作和努力方向的作用，也能衡量各个过程/部门的业绩是否达成，评价各个部门工作的好坏。
每一个过程/部门能为总经理提供什么价值？如何衡量这些过程/部门是否已经发挥了作用？通过哪些指标才能衡量一个过程/部门的价值和作用？比如模具管理过程的指标是保养计划完成率100%，保养计划100%完成就能让内部顾客满意吗？模具故障次数少，停机和延误少，维护保养维修的成本费用低，这些才是内部顾客和总经理需要的成绩，仅仅是保养计划完成率是不能有效衡量模具管理过程的有效性和业绩，保养计划完成率是过程指标，能对结果指标起到前瞻和制衡作用，比如保养完成率100%，但是模具故障次数很多，表示保养的方式方法有问题，或者维护保养未实际执行。所以过程/部门指标的制定需要深思熟虑，只有指标设置合理了，才能为总经理提供有价值的输入，才能评价哪个过程和部门的价值和作用是否有效发挥。
总之，各个指标是有层次的，是成系统的，是互相承接的，所有的指标都能追溯到总经理的经营指标，能为公司的经营起到增值作用。
14-2、管理评审是什么？
对管理评审进行广义通俗的解释：就是管理者或经营者根据实际情况定期/不定期，查看或检查自己期望的目标和目的是否达成了，如果达成了，就持续改进，如果未达成，就采取措施和调配/调整资源。从另一维度说就是，公司运营的怎么样？把公司的运营当做一个过程或体系，那么评价公司运营实际上就是评价公司级管理体系的有效性、适宜性、充分性。
14-3、管理评审对公司经营起什么作用？
总经理的意图或需求怎么才能被各部门落实和承接？首先要明确经营者的需求，比如对于一个公司的总经理而言，老板或董事会对总经理的期望是利润率，销售额，以及顾客满意度（实际体现的顾客流失率和新订单的获取率），那总经理如何将老板或董事会的期望转化成目标被各部门承接呢？经营指标（财务性和经营性指标）是输入，是老板或董事会对总经理的期望和要求，那么总经理需要把经营指标进行分解，分解到各个过程（或部门）。也就是说通过管理评审能监控经营业绩是否达成。如果总经理定期地检查各过程/部门的绩效达成情况，各部门的工作就会有动力，所以管理评审起到管理推动作用，甚至是管理职能发挥的主要形式，因为一般公司的管理职能发挥主要是各种管理会议。管理评审的内容，也是总经理重视和关注的，那么就相当于把各部门的力量都聚焦和引导到总经理关注和重视的内容和方向上来，目标一致地达成公司经营指标。
比如拿利润率指标（经营指标）举例，要想达成利润率需要哪些过程支撑呢？利润率体现的是效率维度，效率是投入和产出的比例，所以影响利润率的主要因素是投入和产出，也就是成本。接下来要分析想得到预计的产出需要投入哪些成本呢？以制造业为例，成本的主要方面是材料成本，人工成本，能源成本，设备折旧，厂房和基础设施等，以上又分为相对固定成本和变动成本，比如厂房以及基础设施折旧和管理费用等，这些费用即便在工厂没有订单，不生产时也会发生，也产生费用（如保养维护和资金投入的不增值）。设备折旧相对不受生产的影响，折旧费用是有一定基准的，并且在一定的年限和生产时间之内是不会损坏的，就是说设备在一定年限内即便不用，能保养得当也不会损坏，但是设备闲置也不增值，相当于投资了但没挣钱。设备使用时的费用和闲置时单纯的折旧费用稍微有差异，因为使用时的需要增加保养维修费用。要想提升固定成本的增值效率就需要充分利用产能，多接顾客订单，多开发新顾客。另一维度是基础设施建设和产能规划的合理性，别造成产能浪费，因为产能对应的是基础设施和设备的资金投入，如果没有订单，相当于投入资金了但没有挣钱，而且还会折旧，并且还需要维护保养费用，如果这部分的成本控制用过程绩效指标衡量就是资产回报率（结果指标）和产能利用率（过程指标）。想提升资产回报率和产能利用率就需要增加销量或顾客订单。如果想提升市场占有率（份额）就需要多接订单，开发新顾客以提升新顾客营收比例等（评价新顾客开发的业绩）等。顺延一下，怎么才能拿到更多的顾客订单，开发更多的新顾客呢，那就需要公司的产品有竞争力，成本低、质量好、交付及时、服务周到等。所以有时顾客投诉指标和利润指标也是制衡指标，如果不考虑长远发展，短期内盈利提高，但顾客投诉很多，后续可能市场份额下降，进而影响公司发展。
当然，在实际的公司经营活动中，老板或董事会可能会将结果指标（如盈利金额，利润率，资产回报率等）和过程指标（如市场份额，人均产值，产能利用率等）结合在一起评价总经理的经营绩效。资产回报率从资产角度是经营策划的结果衡量，从利润的角度是过程指标（相当于资产投入少但盈利多，当然利润高）。
变动成本的说明，比如要交付100个合格品，生产110个产品才能产出100个合格品，和生产120个产品才能产出100个合格品，原材料、人工费用，设备费用、能耗是不一样的，控制和降低这部分变化成本就能提升利润率。这部分的过程绩效指标就是报废金额和产值的比例，当然也需考虑外部损失金额；或者是原材料成本占产值的比例，(直接和间接)人工成本占产值的比例，人均产值等，这些是工厂级别的绩效指标，源于财务数据。在日常经营和管理中，不可能和普通管理者（如班组或主管科长等）以及普通员工说这些财务数据和指标，这就需要对公司/工厂级的绩效指标再进一步分解，落实到下一层级的指标作为日常关注和监控的指标，比如报废率，不良率，维修率，停机/延误工时，加班时数等，这些都是普通管理层和员工层级关注的指标，这些指标能链接到公司级经营指标，支撑总经理的经营指标的达成。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
以上说的是整个公司或工厂的指标体系和架构，由老板或董事会要求公司总经理的经营指标落实到各个过程和部门，以及层层分解到各个层级。这些指标包括成本、质量、交付、研发、顾客和市场份额、顾客满意等各个维度。特别注意的是，指标制定要合理，指标的定义和统计方式，以及数据收集和测量分析等如果未策划好，指标是不起作用的，甚至可能数据失真或者数据作假。解决方式是利用制衡指标，过程和结果指标对比，以及不同“体系”或职能之间的指标核对（财务能识别成本和利润等，如果过程指标都合格，但公司利润未达标，表示过程指标失真）。
14-4、管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
总经理关注的指标或任务，如何被各个部门关注和重视？除了把公司经营指标分解到各个过程/部门之外，还需要定期的监视和测量这些指标是否达成，或者说按策划的间隔进行管理评审，通俗地说就是总经理要求的目标和任务被下属各部门执行了吗？执行效果怎么样？如有不足就需要在管理评审中作出管理决策（改进和资源调整）。
管理评审是整个质量体系PDCA中的C，也包括A。是检查质量体系运行的怎么样。
所以管理评审是管理者的一个常用工具和方法，是总经理对公司经营情况的检查和监督，质量是公司经营的维度之一，其实质量体系关注的不仅仅是质量，也关注过程的效率，效率也影响成本，所以一个管理体系的内涵应该包括质量成本效率等各个维度，所以质量体系是和公司实际经营联系在一起的，能有效地把各个过程和各种内外部需求和要求整合到一起，通过系统地管理，达到公司经营效益最大化。另外，一个公司里的管理体系应包括质量成本效率等各个维度，因为不管是质量成本还是其他需求（如环境、法律等）都是被销售、设计、制造等核心流程或任务承载的，一系列核心流程对应的是一个体系，这是最合适，要不然肯定会效率低。物料和财务体系都是公司管理体系的一部分，和质量体系一起共同构成公司的管理体系，而且它们之间的关系非常密切。在目前中国的企业现状中，质量体系里已经隐含了制造管理，成本管理等，公司的运行大部分是在体系的范围内。外国公司也是一样的，物料体系和财务体系除了基础的支持和服务功能外，主要能起到的是PDCA的C作用。如果进行狭义地认知，质量体系在公司级的体系架构中主要起到的是P和D作用，支撑着公司的运行，当然，在质量体系里也是有完整的PDCA循环的。
14-5、管理评审如何发挥作用？
总经理通过在各种管理会议或公司经营会议中，对自己期望的经营目标和过程指标进行评审，检查或审视经营指标是否达成了？现状和期望的目标值差距有多大？哪些过程/部门（最好按过程）的绩效未有效支撑公司的经营指标？什么原因导致绩效指标未达成？需要采取什么措施？采取这些措施需要什么资源？总经理关注的重视的，以及总经理定期检查的（评审的），才会被各部门和下属关注。
14-6、管理评审以什么形式开展？
管理评审一般是以会议的形式召开，管理评审的时候会对这些指标或者过程绩效指标进行评审，审视各个过程/部门的业绩达成情况，是否有效支撑了公司经营指标，所以管理评审是总经理进行管理的方法和工具，管理评审和公司实际经营是不能脱离的，否则管理评审就不会对总经理增值，对总经理的经营也起不到帮助作用。
各个过程之间是相互关联相互作用的，比如产品质量不好，和各个部门都有关系，成本也一样，报废和不良过多都会导致制造成本增高，这些事情或指标是相互联系的，也是和各个过程或部门都是相关联的，这是一个体系，这个体系承载着QCT等各个维度的指标，所以管理评审时各个部门一起参与评审比较合适，有问题直接将责任或任务分配给责任部门。如果只是一个部门汇报，也没有其他部门，比如报废过多，导致制造成本超出目标值，原因和责任不一定是制造部或车间，也有可能是设备和模具导致的报废，但是设备和模具的负责部门又没参加会议，怎么制定纠正措施，如果责任部门不参与会议，也不知道需要什么资源。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果把各个部门的管理评审分别召开，不易达成满意的会议效率和效果。如果各个过程或部门分开汇报各自的指标，但相关各个部门一起参与，那就能一起确定对策和资源调整。
14-7、管理评审时需要评审什么内容？
管理评审会议的召开需要根据公司实际情况去策划，评审什么内容？评审什么指标 收起阅读 »
质量管理之 体系篇 第2部分
质量管理之 体系篇 第2部分
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
升维思维实证
本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
年度质量体系审核之后
三天的质量体系外审结束了，近一个月都在忐忑中度过，其实还更久。那种心情难以名状，从一两个月之前的”没事，有时间检查完善”，到审核前一周的“不行了，发现越来越多的漏洞，补不过来了”，再到审核前两天的“算了，躺平，兵来将挡水来土掩，还能不让公司通过咋地”，直到开完首次会的“不行，还得加班补，趁审核老师还没来”。
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
质量的核心-沟通
多数的质量问题都是因为沟通不畅导致的，例如设计要求作业人员不清楚，客户要求供应商不清楚，领导要求下属不清楚，一旦所有人理解都在一个层面，问题一般就简单了。
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
初识品质
2010年经老乡介绍，坐在通往珠海大巴的路上，使向未知的工作路途，首次见到传说中的星尘大海，和想象中的大海还是存在差异，没有心中想象的波涛浪涌，只有闷热和带有盐味的微风。
2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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质量故事
再好的纠正措施也不如事前预防
战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨
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你真的会使用5WHY吗？
本文导读：人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。
大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：
在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？
因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。
1、什么时候使用5WHY？
从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。
试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！
因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。
在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。
另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。
然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。
2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？
分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：
1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。
例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！
完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：
下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：
2）必须逐级展开，不能存在跳跃
5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。
先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。
这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：
正确的分析应当是这样的：
同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：
如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。
例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。
这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。
如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。
例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！
通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。
3、到底应当问几个WHY？
有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！
那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？
这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。
例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。
这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。
当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。
如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。
例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！
对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。
大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：
在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？
因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。
1、什么时候使用5WHY？
从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。
试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！
因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。
在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。
另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。
然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。
2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？
分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：
1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。
例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！
完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：
下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：
2）必须逐级展开，不能存在跳跃
5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。
先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。
这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：
正确的分析应当是这样的：
同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：
如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。
例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。
这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。
如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。
例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！
通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。
3、到底应当问几个WHY？
有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！
那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？
这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。
例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。
这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。
当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。
如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。
例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！
对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »
观曾国藩后感
近期心态不稳，脾气见涨。与朋友交淡如果平息因工作带来的烦燥状态，朋友极力推荐（曾国藩正面侧面）一书，共三册。在观读时对曾国藩印象一直停留在晚清大贪官，权臣等反正没有什么好的印象。
观读中，第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物，逐步走向权臣的道路，其中一诗 由如我现在的身境（我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍）从初入官场的激进，到晚年权臣的拙智， 由如别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底，追求的过于激进，所得的并非所愿，曾国藩此乃大毅力大智慧之人，每时每该不停学习，一直在自我批评与自长成长中，也许这也是曾国藩成功之一，以铜为境以前人为学习对象，这也是我后期要学习的方向之一。
第二册中，讲解的是曾国藩的家书往来，从曾国荃到曾国葆，又到儿子书信的往来，讲描了与家人间的关注，又与家人间的矛盾，如何学会与弟弟们间的妥协，也话这也是中国文化的特色，长兄如父，在晚清黑暗的官场如何筹钱过程，让自己的家庭得以状大成长。
第三册虽写是职场的为人处事之道，也是我比较感触较深的书籍，李鸿章自认门长生，左宗棠如果走向臣，等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协，观读过程有换位思考是我无法做到的容忍，也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
观读后，烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静，反思自身的不足和自认为高傲的专业知识，只是格局的狭隘，智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。只有不断的学习，阅历加上书熏陶格局才会提高，视野才会更宽扩，以其怨天已人，还不如行动中成长。
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观读中，第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物，逐步走向权臣的道路，其中一诗 由如我现在的身境（我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍）从初入官场的激进，到晚年权臣的拙智， 由如别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底，追求的过于激进，所得的并非所愿，曾国藩此乃大毅力大智慧之人，每时每该不停学习，一直在自我批评与自长成长中，也许这也是曾国藩成功之一，以铜为境以前人为学习对象，这也是我后期要学习的方向之一。
第二册中，讲解的是曾国藩的家书往来，从曾国荃到曾国葆，又到儿子书信的往来，讲描了与家人间的关注，又与家人间的矛盾，如何学会与弟弟们间的妥协，也话这也是中国文化的特色，长兄如父，在晚清黑暗的官场如何筹钱过程，让自己的家庭得以状大成长。
第三册虽写是职场的为人处事之道，也是我比较感触较深的书籍，李鸿章自认门长生，左宗棠如果走向臣，等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协，观读过程有换位思考是我无法做到的容忍，也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
观读后，烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静，反思自身的不足和自认为高傲的专业知识，只是格局的狭隘，智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。只有不断的学习，阅历加上书熏陶格局才会提高，视野才会更宽扩，以其怨天已人，还不如行动中成长。
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优思学院｜质量管理岗位的职业前景和薪酬待遇
年轻人对未来应该要有所期待，因为未来是不可知的，但却是由自己所创造的，重要的是你在过程里学到什么，然后怎样利用学到的东西在往后提升自己创造价值能力。
在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。
然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。
2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。
在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。
随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。
为什么质量管理对当今企业如此重要？
简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。
客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。
反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!
质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。
然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。
2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。
在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。
随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。
为什么质量管理对当今企业如此重要？
简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。
客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。
反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!
质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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检测过程需要做PFMEA分析吗？怎样分析？
在制造过程的设计中，总是要在制造工序间设置单独的检测步骤，这些检测步骤也是一个流程图的组成部分，例如，一个零件在焊接完毕后，对其部质量进行进行超声波检测；也可能是对其上游多个操作过程的综合探测，例如在智能音响中的所有声学零件组装成一个声学模组后，要进行声学项目的检测（还不是产品最终检测），我们把这样的检测过程叫做专检过程。
下图是一套产品过程流程图片断的示例，红色部分为检测过程。
我们知道，PFMEA是以产品过程流程图作为分析基础的，那么其中的检测过程需要做PFMEA分析吗？怎样分析它们的失效模式和失效起因呢？我们只研究它们的探测度或只做MSA可以吗？
这是在业界争议比较多的问题，本文就尝试展开讨论一下，供大家参考。
首先，为了避免再产生不必要的争议，我们先参考一下在2020年在汽车行业发布的新版AIAG-VDA FMEA手册（以下简称“FMEA手册”），其中在该书的3.1.2条“ PFMEA项目识别和边界”中有这么一段话：
工厂内会影响产品质量且可考虑进行PFMEA分析的过程包括：接收过程、零件和材料储存、产品和材料交付、制造、装配、包装、标签、成品运输、储存、维护过程、检测过程以及返工和返修过程等。
可见，在新版的FMEA手册中，检测过程是需要做PFMEA的，然而FMEA手册中却没有给出具体的方法和案例。
我们再看FMEA手册中3.5.3条关于“当前探测控制（DC）”的描述：
定义-当前探测控制是指在产品离开过程或发运给顾客前，通过自动或手动方法探测是否存在失效起因或失效模式。
如下图所示：
可见，对位于操作过程下游的检测过程来说，它既是产品制造过程流程图中需要做PFMEA的一个步骤，同时也可以看作是对前一个或多个操作过程的失效模式的探测。
二者并不矛盾，也并不重复，它们的作用和目的是不同的！作者建议我们先要对操作过程的当前探测措施和探测度进行分析、评价以及优化，在确定不再需要进一步优化之后，再单独对该检测过程进行PFMEA的分析，以便输出对检测过程的控制措施，从而减少测量误差和误判率！
我们先了解一下操作过程的探测措施。
它分为对失效起因的探测和对失效模式的探测，但是在实际的生产线和生产过程的设计时，人们往往不喜欢寻求防止失效起因的出现的预防措施，或者发现失效起因的探测措施，而是习惯于寻求对失效模式的探测，也就是我们常吐槽的“事后检验”、“死后验尸”，这似乎已经成为了一种天经地义的事情！这其实是一种非常落后的质量控制理念！通过下图，从同一个焊接过程中，我们可以全面了解这几种控制理念和方法：
从上图中可以看出，对于焊接、热处理、铸造、电镀、注塑等特殊过程，相当多的特性，如机械性能，是不能通过对产品的检测而得知的，这就必须识别出失效起因，对失效起因采取预防或者探测措施。即使是可以进行事后检测的产品，一旦发现不合格，也是一种浪费，因此，评价一个探测措施，我们需要分为这样几种情况：
对失效起因的探测，好于对失效模式的探测；在工位内失效模式的探测，好于下游工位的探测；仪器探测，好于人工目测；机器探测，好于人工探测；防错探测，好于一般机器/仪器探测。在FMEA手册的探测度D的打分指导中就是遵循此理念，读者可自行查阅。
因此，在对当前探测措施进行优化时，我们就要按上述“档位”做出改变，也就是升级为比当前更加先进的探测方法，这也是衡量一个过程设计是否先进的重要依据之一。一旦一个探测方法被确定下来，这个检测过程就形成了，我们就要对它加以管理，包括研究它的失效模式、失效起因，以及输出对它的控制计划。
那么怎样分析检测过程的PFMEA呢？它与MSA分析有什么关系呢？
我们还是使用FMEA手册中的失效链：
下面我们来探讨一下如何进行检测过程的PFMEA分析。
首先，我们要明确一个检测过程的功能是什么，很显然，执行检测，就是为了要把产品（注：在此处也包括零件、半成品，以下同）中的不合格的挑选出来，同时把合格的流到后面的工序当中去，因此，一个检测过程的失效模式应当是：把不合格的产品当作了合格的产品（接收不合格）、把合格的产品当作了不合格的产品（拒收合格），还可能在检测时把产品损坏了，例如特性的改变、损伤等。
它的失效影响和严重度S怎样分析呢？
如果是把不合格产品判断为合格产品，这相当于被检特性所对应的加工过程的失效模式和失效影响，例如，一个机加工过程，尺寸过大是这个加工过程的一个失效模式，可能会造成后续不能装配，如果它的专检工序失效，这个尺寸过大的零件就会被放行，同样也会造成后续不能进行装配。
如果是把合格产品判断为不合格产品，就会产生误报警，造成不必要的生产线停线事故。一家管理成熟的工厂都会有快速反应规则，包括生产线暂停运行，例如，如果是所检特性是一个关键特性，只要发现一次或几次问题，则会造成产线的暂停，这时S为7-8这个程度（请读者自行查阅一下FMEA手册的S打分指导）；如果是一个次要特性，则只有达到一定数量或比例后才使生产线暂停，所以要看所检特性的重要度。
如果是因为检测而造成产品的损坏，这要根据受到影响的特性的重要度来确定S的值，例如检测过程损伤的是产品的表面质量，S仅仅是3-4。
如何分析检测过程的失效起因？
检测过程的影响因素，不同于加工过程的4M1E（人、机、料、法、环），而是SWIPE： S-标准、方法，W-工件，I-仪器/量具，P-测量者或者测量程序，E-测量环境。
总结以上分析，我们可以得到检测过程PFMEA失效分析的通用结构形式：
如何进行检测过程PFMEA的风险分析与控制措施的优化？
这是基于检测过程的当前预防措施和探测措施进行的分析和评价，同样也有着各自的Occurrence 和Detection。
预防措施是针对失效的起因采取的，对于检测过程，就是上述展开的SWIPE因素。
关于测量的方法（S）和发生频度（O）。当前的预防措施一般是原自于其他产品同类检测过程使用过的、已经证明是可靠的检测方法，一般是做成检测指导书的形式。分析和评价的目的是确认现有检测方法（检测指导书）是否会导致产生较高的测量误差或损伤。具体可以从这几个方面考虑：
• 是否分析过设计要求？
• 是否考虑过产品加工过程的特点（易出问题的地方）？
• 测量原理或过程是否与产品的运行过程和客户的使用工况相匹配？
• 测量方法是否存在产生较大测量误差或产生产品损伤的可能？
• 是否做过不同方法的MSA的分析和结果（测量误差）的对比？等等。
在设计一个检测过程时，如果这些方面没有充分研究过，则就有可能产生较大的测量误差，这也是确保一种检测方法可靠的预防控制措施。
检测过程失效起因发生频度O的打分，我们完全可以参考FMEA手册中的“过程的潜在频度O”的打分指导，例如，如果检测过程完全是一键控制式的自动化测量，且被测产品的定位也是自动化定位，那么关于方法这个因素的O就1分；如果完全是手工测量，例如使用卡尺或者目测，则要看检测方法指导书上有没有确定性、明确的、图文并茂的规定。
下面是作者在之前企业工作时遇到的一个典型案例。一个板金零件需要测量它的角度α，如下图所示，由于板金件在折弯机上折弯时，下面的工装支架产生了松动，使得两端的角度α1和α2不一致，如果不在检测指导书中规定一个明确的测量位置，则就会存在很大的重复性误差（即同一检验员使用同一把量具，也会产生不一致的结果）。
对于被测量的工件（W），其实这也与测量方法有关系。只要其特性不会随着时间的推移而发生变化，就不会影响测量的结果，而有些则是会随着时间而发生变化的，例如，零件的平面度，如果存在内应力，它会在加工完毕后随着应力的释放而发生变化；塑料件的尺寸会随着储存环境温度的变化而变化；电容的漏电量，不同时间是有变化的；压力（水压、气压）试验时压力随时间衰退，等等，这些特性的变化，就会大大影响测量结果，会产生较大的误判。
对于这样的被测量对象，我们必须采取相应的预防控制措施，即在测量方法中规定好测量的时间限制、补偿的系数等，否则，就会影响测量的结果。对于一般的特性稳定的产品工件，这个因素，是不打O值的。
测量的仪器/量具（I）和测量人员/程序（P）及它们的O值。 量具与测量者是两个重要的测量误差来源，对于量具来说，它的细分因素包括量具、试验台（平整度、是否有减震措施等）、测量设备和量检具出厂时的精度和稳定性（随使用环境因素变化）、夹具（夹紧力、夹持位置等）；对于测量人员来说，是否在上岗前进行过专业的培训和资质的认证，以及是否经常轮换（会产生较大的再现性误差）等。
以上这些因素，在设计一个测量过程时，要事先充分考虑，并进行一一的策划与确认，采取相应的预防控制措施，例如，在三座标测量室中，应有温度控制措施，对于测量/试验台，应增加减振措施，对于量具的出厂精度，应依据要测量的零件设计精度要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），并对这些细分因素进行MSA的分析或者进行方差分析来对比研究，选择测量误差最小的方式。
关于这两个因素的O值打分，我们可以根据检测过程的MSA分析中量具和测量者的误差分量，再结合FMEA手册中的O值打分指导来进行打分。下面是如何将MSA的分析结果转化为O值的评价理论依据和示例：
下图是一个基准值为XT，偏倚为B，精度为σm的测量系统的一系列测量值所构成的分布（假设为正态），当我们研究量具的影响时，可以通过研究量具能力和GRR来获得单纯的量具偏倚（B）和重复性误差（σe），同理，当我们研究测量者之间或者量具之间的误差时，我们则使用再现性误差（σo）。
我们可以通过查寻或者通过统计软件计算正态累积概率函数来获得误判的类型和概率。
例如，一个测量系统，它测量一个零件的长度。经过测量系统分析得知，其偏倚B = 0.05，R&R的标准差也是0.05。如果测量一个基准值为0.4的零件长度，它的规格为0.6 – 1.0，那么有多大的概率产生误判？
对该结果的解释：虽然这个零件的基准值（0.4）在规格范围以外，是不合格的，但是，由于存在测量误差，理论上存在0.135%的误判风险（不合格判为合格）。在FMEA手册的过程潜在频度O（备选）打分指导中，这属于O值5-6的程度。
关于控制措施的优化，先看主要误差的类型，如果是偏倚而且恒定的，则可以采用补偿，否则，就需要矫正或者更换新量具；如果是精度误差较大，先看这个量具的出厂说明或制造标准中的理论测量精度，如果这个理论精度也达不到产品的测量要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），那么就应更换精度更高的量具类型，如果是因为磨损老化导致，则进行修理、矫正，或者更换。
对于测量环境（W）。测量环境对测量结果的影响，要看测量的产品和特性的类型，例如机械加工件，可能会对环境温度有较高的要求，如果是一个声学产品，则需要对环境噪声有极高的要求，需要在专门的、远离车间环境的听音室中进行检测。这些影响因素，在设计一个测量过程时要考虑、策划，并采取必要的预防措施。
检测过程的探测（D）
检测过程本身对应的是操作过程的失效模式探测，而检测过程自己的探测措施所要针对的则是对检测误差的发现机会和能力。我们怎样才能及时、有效地探测到一个检测过程（测量系统）产生的误差呢？这包括：对测量者的考核（频次、内容、标准）、对量具的校准（频次及机构）、测量系统分析MSA（指标、标准、频次、方法）等等，例如，这些类型的活动一次也没有做，则D应当为10分。
对检测过程的探测措施的优化包括提升校准/MSA的频次、增加样品的数量、改进抽样方案，以及执行这些活动计划是通过人工提醒，还是自动化提醒的方式等等。
综上所述，研究一个检测过程，实际上包括了MSA工作，且把MSA分析的结果应用于改进和优化检测过程。在业界的MSA培训和学习时，存在一种不好的习惯，就是只注重分析那几个测量系统的统计指标（偏倚、线性、稳定性、重复性、再现性），而忽视了对测量系统的构成（影响）因素的识别，忽视了把MSA统计指标应用于系统因素的进一步分析和改善上，其实这才是MSA的真正目的。
那么，有人会产生一个疑问：我们对检测过程进行MSA分析不就行了吗？为什么还要进行PFMEA呢？
对检测过程进行PFMEA分析，与单纯的MSA还是不一样的，检测过程PFMEA是面向整条产线上的所有检测过程，通过分析它们的S、O、D来确定是否需要优化（AP），怎样优化，优化完成后，再制定针对检测过程各影响因素的控制计划，用来管控这个检测过程不出现过大的测量误差，这才是对检测过程进行PFMEA分析的最终目的，这也是通常容易被忽视了的！这个控制计划就包括：是否做MSA分析，做哪些MSA指标，以及做MSA的频次，因此检测过程的PFMEA要比MSA高一个层次。下表是检测过程控制计划一个示例。
检测过程的PFMEA与MSA的关系，见下图所示。
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下图是一套产品过程流程图片断的示例，红色部分为检测过程。
我们知道，PFMEA是以产品过程流程图作为分析基础的，那么其中的检测过程需要做PFMEA分析吗？怎样分析它们的失效模式和失效起因呢？我们只研究它们的探测度或只做MSA可以吗？
这是在业界争议比较多的问题，本文就尝试展开讨论一下，供大家参考。
首先，为了避免再产生不必要的争议，我们先参考一下在2020年在汽车行业发布的新版AIAG-VDA FMEA手册（以下简称“FMEA手册”），其中在该书的3.1.2条“ PFMEA项目识别和边界”中有这么一段话：
工厂内会影响产品质量且可考虑进行PFMEA分析的过程包括：接收过程、零件和材料储存、产品和材料交付、制造、装配、包装、标签、成品运输、储存、维护过程、检测过程以及返工和返修过程等。
可见，在新版的FMEA手册中，检测过程是需要做PFMEA的，然而FMEA手册中却没有给出具体的方法和案例。
我们再看FMEA手册中3.5.3条关于“当前探测控制（DC）”的描述：
定义-当前探测控制是指在产品离开过程或发运给顾客前，通过自动或手动方法探测是否存在失效起因或失效模式。
如下图所示：
可见，对位于操作过程下游的检测过程来说，它既是产品制造过程流程图中需要做PFMEA的一个步骤，同时也可以看作是对前一个或多个操作过程的失效模式的探测。
二者并不矛盾，也并不重复，它们的作用和目的是不同的！作者建议我们先要对操作过程的当前探测措施和探测度进行分析、评价以及优化，在确定不再需要进一步优化之后，再单独对该检测过程进行PFMEA的分析，以便输出对检测过程的控制措施，从而减少测量误差和误判率！
我们先了解一下操作过程的探测措施。
它分为对失效起因的探测和对失效模式的探测，但是在实际的生产线和生产过程的设计时，人们往往不喜欢寻求防止失效起因的出现的预防措施，或者发现失效起因的探测措施，而是习惯于寻求对失效模式的探测，也就是我们常吐槽的“事后检验”、“死后验尸”，这似乎已经成为了一种天经地义的事情！这其实是一种非常落后的质量控制理念！通过下图，从同一个焊接过程中，我们可以全面了解这几种控制理念和方法：
从上图中可以看出，对于焊接、热处理、铸造、电镀、注塑等特殊过程，相当多的特性，如机械性能，是不能通过对产品的检测而得知的，这就必须识别出失效起因，对失效起因采取预防或者探测措施。即使是可以进行事后检测的产品，一旦发现不合格，也是一种浪费，因此，评价一个探测措施，我们需要分为这样几种情况：
对失效起因的探测，好于对失效模式的探测；在工位内失效模式的探测，好于下游工位的探测；仪器探测，好于人工目测；机器探测，好于人工探测；防错探测，好于一般机器/仪器探测。在FMEA手册的探测度D的打分指导中就是遵循此理念，读者可自行查阅。
因此，在对当前探测措施进行优化时，我们就要按上述“档位”做出改变，也就是升级为比当前更加先进的探测方法，这也是衡量一个过程设计是否先进的重要依据之一。一旦一个探测方法被确定下来，这个检测过程就形成了，我们就要对它加以管理，包括研究它的失效模式、失效起因，以及输出对它的控制计划。
那么怎样分析检测过程的PFMEA呢？它与MSA分析有什么关系呢？
我们还是使用FMEA手册中的失效链：
下面我们来探讨一下如何进行检测过程的PFMEA分析。
首先，我们要明确一个检测过程的功能是什么，很显然，执行检测，就是为了要把产品（注：在此处也包括零件、半成品，以下同）中的不合格的挑选出来，同时把合格的流到后面的工序当中去，因此，一个检测过程的失效模式应当是：把不合格的产品当作了合格的产品（接收不合格）、把合格的产品当作了不合格的产品（拒收合格），还可能在检测时把产品损坏了，例如特性的改变、损伤等。
它的失效影响和严重度S怎样分析呢？
如果是把不合格产品判断为合格产品，这相当于被检特性所对应的加工过程的失效模式和失效影响，例如，一个机加工过程，尺寸过大是这个加工过程的一个失效模式，可能会造成后续不能装配，如果它的专检工序失效，这个尺寸过大的零件就会被放行，同样也会造成后续不能进行装配。
如果是把合格产品判断为不合格产品，就会产生误报警，造成不必要的生产线停线事故。一家管理成熟的工厂都会有快速反应规则，包括生产线暂停运行，例如，如果是所检特性是一个关键特性，只要发现一次或几次问题，则会造成产线的暂停，这时S为7-8这个程度（请读者自行查阅一下FMEA手册的S打分指导）；如果是一个次要特性，则只有达到一定数量或比例后才使生产线暂停，所以要看所检特性的重要度。
如果是因为检测而造成产品的损坏，这要根据受到影响的特性的重要度来确定S的值，例如检测过程损伤的是产品的表面质量，S仅仅是3-4。
如何分析检测过程的失效起因？
检测过程的影响因素，不同于加工过程的4M1E（人、机、料、法、环），而是SWIPE： S-标准、方法，W-工件，I-仪器/量具，P-测量者或者测量程序，E-测量环境。
总结以上分析，我们可以得到检测过程PFMEA失效分析的通用结构形式：
如何进行检测过程PFMEA的风险分析与控制措施的优化？
这是基于检测过程的当前预防措施和探测措施进行的分析和评价，同样也有着各自的Occurrence 和Detection。
预防措施是针对失效的起因采取的，对于检测过程，就是上述展开的SWIPE因素。
关于测量的方法（S）和发生频度（O）。当前的预防措施一般是原自于其他产品同类检测过程使用过的、已经证明是可靠的检测方法，一般是做成检测指导书的形式。分析和评价的目的是确认现有检测方法（检测指导书）是否会导致产生较高的测量误差或损伤。具体可以从这几个方面考虑：
• 是否分析过设计要求？
• 是否考虑过产品加工过程的特点（易出问题的地方）？
• 测量原理或过程是否与产品的运行过程和客户的使用工况相匹配？
• 测量方法是否存在产生较大测量误差或产生产品损伤的可能？
• 是否做过不同方法的MSA的分析和结果（测量误差）的对比？等等。
在设计一个检测过程时，如果这些方面没有充分研究过，则就有可能产生较大的测量误差，这也是确保一种检测方法可靠的预防控制措施。
检测过程失效起因发生频度O的打分，我们完全可以参考FMEA手册中的“过程的潜在频度O”的打分指导，例如，如果检测过程完全是一键控制式的自动化测量，且被测产品的定位也是自动化定位，那么关于方法这个因素的O就1分；如果完全是手工测量，例如使用卡尺或者目测，则要看检测方法指导书上有没有确定性、明确的、图文并茂的规定。
下面是作者在之前企业工作时遇到的一个典型案例。一个板金零件需要测量它的角度α，如下图所示，由于板金件在折弯机上折弯时，下面的工装支架产生了松动，使得两端的角度α1和α2不一致，如果不在检测指导书中规定一个明确的测量位置，则就会存在很大的重复性误差（即同一检验员使用同一把量具，也会产生不一致的结果）。
对于被测量的工件（W），其实这也与测量方法有关系。只要其特性不会随着时间的推移而发生变化，就不会影响测量的结果，而有些则是会随着时间而发生变化的，例如，零件的平面度，如果存在内应力，它会在加工完毕后随着应力的释放而发生变化；塑料件的尺寸会随着储存环境温度的变化而变化；电容的漏电量，不同时间是有变化的；压力（水压、气压）试验时压力随时间衰退，等等，这些特性的变化，就会大大影响测量结果，会产生较大的误判。
对于这样的被测量对象，我们必须采取相应的预防控制措施，即在测量方法中规定好测量的时间限制、补偿的系数等，否则，就会影响测量的结果。对于一般的特性稳定的产品工件，这个因素，是不打O值的。
测量的仪器/量具（I）和测量人员/程序（P）及它们的O值。 量具与测量者是两个重要的测量误差来源，对于量具来说，它的细分因素包括量具、试验台（平整度、是否有减震措施等）、测量设备和量检具出厂时的精度和稳定性（随使用环境因素变化）、夹具（夹紧力、夹持位置等）；对于测量人员来说，是否在上岗前进行过专业的培训和资质的认证，以及是否经常轮换（会产生较大的再现性误差）等。
以上这些因素，在设计一个测量过程时，要事先充分考虑，并进行一一的策划与确认，采取相应的预防控制措施，例如，在三座标测量室中，应有温度控制措施，对于测量/试验台，应增加减振措施，对于量具的出厂精度，应依据要测量的零件设计精度要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），并对这些细分因素进行MSA的分析或者进行方差分析来对比研究，选择测量误差最小的方式。
关于这两个因素的O值打分，我们可以根据检测过程的MSA分析中量具和测量者的误差分量，再结合FMEA手册中的O值打分指导来进行打分。下面是如何将MSA的分析结果转化为O值的评价理论依据和示例：
下图是一个基准值为XT，偏倚为B，精度为σm的测量系统的一系列测量值所构成的分布（假设为正态），当我们研究量具的影响时，可以通过研究量具能力和GRR来获得单纯的量具偏倚（B）和重复性误差（σe），同理，当我们研究测量者之间或者量具之间的误差时，我们则使用再现性误差（σo）。
我们可以通过查寻或者通过统计软件计算正态累积概率函数来获得误判的类型和概率。
例如，一个测量系统，它测量一个零件的长度。经过测量系统分析得知，其偏倚B = 0.05，R&R的标准差也是0.05。如果测量一个基准值为0.4的零件长度，它的规格为0.6 – 1.0，那么有多大的概率产生误判？
对该结果的解释：虽然这个零件的基准值（0.4）在规格范围以外，是不合格的，但是，由于存在测量误差，理论上存在0.135%的误判风险（不合格判为合格）。在FMEA手册的过程潜在频度O（备选）打分指导中，这属于O值5-6的程度。
关于控制措施的优化，先看主要误差的类型，如果是偏倚而且恒定的，则可以采用补偿，否则，就需要矫正或者更换新量具；如果是精度误差较大，先看这个量具的出厂说明或制造标准中的理论测量精度，如果这个理论精度也达不到产品的测量要求（例如分辨率为公差范围的1/10以上），那么就应更换精度更高的量具类型，如果是因为磨损老化导致，则进行修理、矫正，或者更换。
对于测量环境（W）。测量环境对测量结果的影响，要看测量的产品和特性的类型，例如机械加工件，可能会对环境温度有较高的要求，如果是一个声学产品，则需要对环境噪声有极高的要求，需要在专门的、远离车间环境的听音室中进行检测。这些影响因素，在设计一个测量过程时要考虑、策划，并采取必要的预防措施。
检测过程的探测（D）
检测过程本身对应的是操作过程的失效模式探测，而检测过程自己的探测措施所要针对的则是对检测误差的发现机会和能力。我们怎样才能及时、有效地探测到一个检测过程（测量系统）产生的误差呢？这包括：对测量者的考核（频次、内容、标准）、对量具的校准（频次及机构）、测量系统分析MSA（指标、标准、频次、方法）等等，例如，这些类型的活动一次也没有做，则D应当为10分。
对检测过程的探测措施的优化包括提升校准/MSA的频次、增加样品的数量、改进抽样方案，以及执行这些活动计划是通过人工提醒，还是自动化提醒的方式等等。
综上所述，研究一个检测过程，实际上包括了MSA工作，且把MSA分析的结果应用于改进和优化检测过程。在业界的MSA培训和学习时，存在一种不好的习惯，就是只注重分析那几个测量系统的统计指标（偏倚、线性、稳定性、重复性、再现性），而忽视了对测量系统的构成（影响）因素的识别，忽视了把MSA统计指标应用于系统因素的进一步分析和改善上，其实这才是MSA的真正目的。
那么，有人会产生一个疑问：我们对检测过程进行MSA分析不就行了吗？为什么还要进行PFMEA呢？
对检测过程进行PFMEA分析，与单纯的MSA还是不一样的，检测过程PFMEA是面向整条产线上的所有检测过程，通过分析它们的S、O、D来确定是否需要优化（AP），怎样优化，优化完成后，再制定针对检测过程各影响因素的控制计划，用来管控这个检测过程不出现过大的测量误差，这才是对检测过程进行PFMEA分析的最终目的，这也是通常容易被忽视了的！这个控制计划就包括：是否做MSA分析，做哪些MSA指标，以及做MSA的频次，因此检测过程的PFMEA要比MSA高一个层次。下表是检测过程控制计划一个示例。
检测过程的PFMEA与MSA的关系，见下图所示。
检查之重要性
今日2021/9/10教师节，早上我首次开车送女儿上学（之前拼车），快到校门口同车小朋友讲教师节礼物带了吗？
女儿马上反应过来“我的忘记在家了”，我也没回应女儿，送她们到学习门口后，我回来到家里，老婆说“这个女子，我幸幸苦苦做2个晚上，结果今天忘记带学校里”，因昨天晚上我22:00回家，母女俩还在折腾呢！我问老婆怎么不提醒她放书包里呢？女儿坚持不放，理由是放书包里会皱，不好看。3件礼物用纸袋装好就放书包旁边，结果还是落下！
作为一个质量的父亲，每日都在喊，不能漏配件，不能做错！（家事基本不过问）加上老婆照顾小女儿没空去检查东西。即日起，要做3件事，①做点检表；②记录每日漏/犯错的记录；③出发上学前点检 收起阅读 »
女儿马上反应过来“我的忘记在家了”，我也没回应女儿，送她们到学习门口后，我回来到家里，老婆说“这个女子，我幸幸苦苦做2个晚上，结果今天忘记带学校里”，因昨天晚上我22:00回家，母女俩还在折腾呢！我问老婆怎么不提醒她放书包里呢？女儿坚持不放，理由是放书包里会皱，不好看。3件礼物用纸袋装好就放书包旁边，结果还是落下！
作为一个质量的父亲，每日都在喊，不能漏配件，不能做错！（家事基本不过问）加上老婆照顾小女儿没空去检查东西。即日起，要做3件事，①做点检表；②记录每日漏/犯错的记录；③出发上学前点检 收起阅读 »
8月份工作记录
满打满算也做了一年的行政了，相较于品质的工作感觉大体上也差不多。每个工作都有一个运行的逻辑或者说过程，摸摸爬爬能快速找到这个逻辑的，工作就会越有成效。（话说每个岗位的烦劳/压力感觉也大差不差）
最近老板提出公司的人力成本过高，人员的效率低、扯皮推诿的事情越来越多、会议越来越多、人均年产值远低于同类型公司，要行政想办法解决。 what ? 我咋解决...........................
抛开脑袋里的Y1、Y2、Y3........... 是要好好的想想招了，不然怕是要卷铺盖了 。
先从人数上分析：单看总人数，感觉是很高，但是去每个部门询问工作负荷的时候，你会发现个个都在喊缺人.....这逻辑上不对啊 ，一个喊人多、一个喊缺人 。 行政只能裂开？
好在人事也有一些好的工具 ，我先按部门、按岗位用表格分好，然后找查一下现在的业务量，找销售要一下后面业务的预计量，大致有基调了 ，按每个部门、每个岗位的工作性质、给他的工作内容定个量 。 比如说钳工装配，一般简单的模具配模大概需要 2天，复杂的可能需要7-8天，那么我平均一下，每个人月产出，差不多4-5套模具 ，如果每个月平均20套新模，那么我就需要 5个人左右 ， 设计工程师每月人产量大概是 3.5套图档，按 20套的月产量 大概需要 6个人 。 （当然最后可能需要加一些余量，用于调整或突发情况的） 对于数控设备，就按机床的数量分，像电火花，每人操作两台设备， 有些固定岗位，像人事就是 100个员工，一个人事的这样配置 。 大概定好了之后，基本的人员框架也就出了 。
然后根据岗位的性质，定好岗位的职责。( 话说岗位其实就是根据我们产品的工艺流程，定出来的，如果哪天工艺优化了，那么也就表示某个部门可能需要取消了 ）岗位职责这个工具了，真的是仁者见仁了，跟公司的管理水平和规模有很大的关系了，很多公司做这个基本只是因为客户要看，审核老师要看。。
岗位职责定好后，就是岗位的目标了 ，需要根据公司的战略目标进行分解，比如像销售岗位，随便列列也能列出10个 、8个觉得比较重要度的指标，但是一般我感觉 3-5个就差不多了 ，考重点 ，比如今年的战略目标是大力开发新客户，那么就不能给他们定招待费限制的指标了 ，不然就前后打架了 。
做的好的公司还可以搞个岗位画像，就是看那么在岗位上做的比较好的人，看看他们都有些什么特质，那么这个岗位就按这个标准去靠 。记得平安公司就有类似的人力系统 。
人数定好了，还需要进行一下人才盘点 ，就是现有员工的数量和质量，能不能满足需求 ，像有些部门人多，但是你细看，干活的人就那么几个个，这个时候就需要优化了 。
盘点好了人才，就开始或招聘、或培养，或培训 ，基本招聘计划和培训计划就出来了 。
薪资和绩效 这个我觉得是这里面最难的了，毕竟和利益挂钩了 ，考的不是制度了已经，考的是人性了 。每个岗位会有薪资的区域、和考核的内容。 这个必须要做，但是也需要根据公司的实际情况和文化去做 。 没有什么套路是最好的，包括华为的激励制度、京瓷阿米巴经营，都不一定是最好的。 最适合自己公司的，不管理论上它烂不烂，其实他都是最好的 。
那这些都做了，会不会对公司有帮助呢？ 我也不清楚，刚好想到这里，不记记怕忘.............
公司其实就像一条大海里的小船 ，不能光靠运气捕鱼，还是需要有正确的方向(战略），和明确的捕鱼分工，该掌舵的掌舵，该撒网的撒网，该做饭的做饭 。才能走的更远 。
做行政的需要对今后要去哪里、准备捕多少鱼。有很强的敏感性，提前准备好吃喝住、工具、和惊喜。 做品质也需要敏感，补这些鱼有什么风险、人员经验？渔网漏不漏？方法对不对 ？ 所以为什么说每个岗位其实都差不多，他没有高低之分，只不过是一群人在运用不同的知识，为团队创造价值而已 。
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处理产品质量异常，5个“Why“就够了吗？
在处理客户投诉或者制程异常问题时，许多人都会用到一种方法，叫作五个“为什么“，该法出自日本丰田，典型的情景如下：
问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm;
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。
我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。”
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
“至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。
以上内容摘自《质量总监炼成记》
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问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm;
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。
我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。”
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
“至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。
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优思学院｜何谓六西格玛？
原文发表于优思学院知乎号
六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
详细可以看看优思学院的课程视频
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
怎样才算够好？
六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。
六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
不同标准标准差水平的不良率優思學院-西格玛/标准差水平六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。
大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。
就如同防守对于打击的重要性，留住顾客以及让顾客满意对于行销也是不可忽视的环节，而且能够让你在竞争对手中脱颖而出。六西格玛的重心在于消除错误、浪费、以及重做的情况。大多数的管理计划着重在“攻”，也就是生产更多的产品、增加产量、开发出令人惊艳的行销方法；但是六西格玛却是侧重于“守”，所做的都是我们已经在做的事情，只是要做得更好，减少犯错的机率。因为任何潜藏在流程中的浪费环节，都会剥夺最终获利。
DMAIC方法
六西格玛其实是人力和流程力量的结合，六西格玛项目关键参与者有五种：
1.高阶领导人(Executive Leader)：对六个准差做出承诺，并在整个组织内提倡六西格玛。
2.盟主(Champion)：为黑带的作为而战，并且移除各种障碍，他们是订定计划的资深管理阶级。
3.主任黑带(Master Black Belt)：扮演训练者、导师与指引者的角色。
4.黑带(Black Belt)：全职投入专案之中。(他们受过六西格玛统计训练的主管。黑带唯一的责任就是找出变异的根源，并找出对流程产出品质影响最大的因子)。
5.绿带(Green Belt)：兼职协助黑带。
从一开始时，就必须了解与界定关键运作角色，这点非常重要。所有的关键参与者都应该知道自己被赋予什么期望，以及在六个标准计划中，所有的角色应该如何通力合作。每一个角色都需要清楚的责任界定。
六西格玛流程改善方法论有五个步骤，为DMAIC：
界定(Define)
界定组织中那些是长久以来的最大问题，并界定出哪些关键少数因子必须被加以衡量、分析、改进与控制，以得出最终的结果。
2. 测量(Measure)
研究与评估流程中所有步骤，并衡量某个会影响到关键品质因子的重要流程缺失。
3. 分析(Analyze)
用衡量阶段中所搜集到的所有资讯分析变数及造成不良的原因。
4. 改进(Improve)
改善流程排除不良情势，采取修正行动来降低或排除关键少数因子的负面效应。
5. 控制(Control)
专注并维持已经做到的流程改善。
六西格玛管理的各种工具
六西格玛也是一种科学的管理方法，一切皆是以数据和事实作为动力，借由将每件事都建立在可衡量的资料之基础上。
六西格玛运用统计衡量工具来产出不容推翻的结果，然而不需要太害怕学习与运用统计工具，运用现有的系统及特定软体，即可取得各种重要的程式与运算式，将科技与教育训练结合在一起以产出所要的结果。
流程图：这种图形工具可以显示出运作环节、决策点、延迟、行动、换手、重做环节、控制或检查环节等。
2. XY矩阵：采用XY矩阵的目的是要研究与了解流程投入与顾客需求流程中可取得的产物间的关系。XY矩阵找出差距所在，也就是可改善的空间。
3. 衡量系统分析：为的是要确保衡量系统具有统计上的稳定性，此分析法能衡量我们的衡量方式，如此才能得知我们用的衡量系统的每个构面是否能正常运作。
4. 柏累托图：(以长条图方式呈现，可以将一个问题划分以严重性划分出来)
一种呈现出流程肇因或失误相关重要性的图，该图系根据义大利经济学家柏累托的理论而来，他指出来80%的问题都是由20%的原因所造成的，亦称之为柏累托原理或80/20法则。柏累托图可协助找出问题的核心，再用DMAIC法来执行专案。
5. 多变量分析：是一种可降低产生流程变异可能原因的分析方式，并将相关的原因分类在一起，而其方法则是画出多个变数之间的关系。多变量图可以呈现出对流程变异的分析。
6. 假设检验：假设检验它是以统计方式来进行比较，以找出机率值与抽离出“有问题的部份”，是一项理性决定某个特定结果可能原因的程序。
7. FMEA失效模式效应分析 ：找出在何种模式中，某个流程部分无法达到标准，并会产生不良与误差，同时如果这样的失效模式无法加以预防或修正的话，将会对顾客造成影响。
8. DOE 实验设计：借由同步实验多个因子与变数，以判断与衡量两个或更多因子对流程产出的重要性。亦称之为多变量检定。
9. 控制计划：所谓的控制计划是一份详细的评估与指南，它能够确保你的所有分析与努力的效用，并确保你能掌握足够的资讯，以防止绩效表现下滑或回复原状，以致于低于理想的绩效标准。
六西格玛线上培训课程和证书
优思学院的创新线上课程可以让你，从六西格玛小白一步步成为六西格玛黑带。
- 六西格玛绿带
- 六西格玛黑带
结论
六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。
事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。
六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »
六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
详细可以看看优思学院的课程视频
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
怎样才算够好？
六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。
六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
不同标准标准差水平的不良率優思學院-西格玛/标准差水平六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。
大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。
就如同防守对于打击的重要性，留住顾客以及让顾客满意对于行销也是不可忽视的环节，而且能够让你在竞争对手中脱颖而出。六西格玛的重心在于消除错误、浪费、以及重做的情况。大多数的管理计划着重在“攻”，也就是生产更多的产品、增加产量、开发出令人惊艳的行销方法；但是六西格玛却是侧重于“守”，所做的都是我们已经在做的事情，只是要做得更好，减少犯错的机率。因为任何潜藏在流程中的浪费环节，都会剥夺最终获利。
DMAIC方法
六西格玛其实是人力和流程力量的结合，六西格玛项目关键参与者有五种：
1.高阶领导人(Executive Leader)：对六个准差做出承诺，并在整个组织内提倡六西格玛。
2.盟主(Champion)：为黑带的作为而战，并且移除各种障碍，他们是订定计划的资深管理阶级。
3.主任黑带(Master Black Belt)：扮演训练者、导师与指引者的角色。
4.黑带(Black Belt)：全职投入专案之中。(他们受过六西格玛统计训练的主管。黑带唯一的责任就是找出变异的根源，并找出对流程产出品质影响最大的因子)。
5.绿带(Green Belt)：兼职协助黑带。
从一开始时，就必须了解与界定关键运作角色，这点非常重要。所有的关键参与者都应该知道自己被赋予什么期望，以及在六个标准计划中，所有的角色应该如何通力合作。每一个角色都需要清楚的责任界定。
六西格玛流程改善方法论有五个步骤，为DMAIC：
界定(Define)
界定组织中那些是长久以来的最大问题，并界定出哪些关键少数因子必须被加以衡量、分析、改进与控制，以得出最终的结果。
2. 测量(Measure)
研究与评估流程中所有步骤，并衡量某个会影响到关键品质因子的重要流程缺失。
3. 分析(Analyze)
用衡量阶段中所搜集到的所有资讯分析变数及造成不良的原因。
4. 改进(Improve)
改善流程排除不良情势，采取修正行动来降低或排除关键少数因子的负面效应。
5. 控制(Control)
专注并维持已经做到的流程改善。
六西格玛管理的各种工具
六西格玛也是一种科学的管理方法，一切皆是以数据和事实作为动力，借由将每件事都建立在可衡量的资料之基础上。
六西格玛运用统计衡量工具来产出不容推翻的结果，然而不需要太害怕学习与运用统计工具，运用现有的系统及特定软体，即可取得各种重要的程式与运算式，将科技与教育训练结合在一起以产出所要的结果。
流程图：这种图形工具可以显示出运作环节、决策点、延迟、行动、换手、重做环节、控制或检查环节等。
2. XY矩阵：采用XY矩阵的目的是要研究与了解流程投入与顾客需求流程中可取得的产物间的关系。XY矩阵找出差距所在，也就是可改善的空间。
3. 衡量系统分析：为的是要确保衡量系统具有统计上的稳定性，此分析法能衡量我们的衡量方式，如此才能得知我们用的衡量系统的每个构面是否能正常运作。
4. 柏累托图：(以长条图方式呈现，可以将一个问题划分以严重性划分出来)
一种呈现出流程肇因或失误相关重要性的图，该图系根据义大利经济学家柏累托的理论而来，他指出来80%的问题都是由20%的原因所造成的，亦称之为柏累托原理或80/20法则。柏累托图可协助找出问题的核心，再用DMAIC法来执行专案。
5. 多变量分析：是一种可降低产生流程变异可能原因的分析方式，并将相关的原因分类在一起，而其方法则是画出多个变数之间的关系。多变量图可以呈现出对流程变异的分析。
6. 假设检验：假设检验它是以统计方式来进行比较，以找出机率值与抽离出“有问题的部份”，是一项理性决定某个特定结果可能原因的程序。
7. FMEA失效模式效应分析 ：找出在何种模式中，某个流程部分无法达到标准，并会产生不良与误差，同时如果这样的失效模式无法加以预防或修正的话，将会对顾客造成影响。
8. DOE 实验设计：借由同步实验多个因子与变数，以判断与衡量两个或更多因子对流程产出的重要性。亦称之为多变量检定。
9. 控制计划：所谓的控制计划是一份详细的评估与指南，它能够确保你的所有分析与努力的效用，并确保你能掌握足够的资讯，以防止绩效表现下滑或回复原状，以致于低于理想的绩效标准。
六西格玛线上培训课程和证书
优思学院的创新线上课程可以让你，从六西格玛小白一步步成为六西格玛黑带。
- 六西格玛绿带
- 六西格玛黑带
结论
六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。
事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。
六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »
评估质量管理软件/系统(QMS)试金石--试用、试用、还是试用!
近年来，越来越多的企业进行了信息化建设。企业信息化失败，或者至少说是没有完全达到当初的预期，案例比比皆是。
那么，到底如何避免失败？
答：最有效的手段之一就是--试用、试用、还是试用！
为什么要试用？
买双鞋子，你都会穿上试一下，走几步看鞋子是否合脚，穿着是否舒服，是不是硌脚。
企业是如此多种多样，如此千差万别，而且企业为了竞争和生存，还一直处于不断变化之中，不试用一下，怎能知道这个软件是不是适合自己，是不是能够解决企业面临的问题？
很多企业管理者说，那我可以参观一下成功案例。通常是很难看到同行案例（只有为数不多的企业会同意同行参观），即使很幸运看到了同行案例，并且很成功，也无法证明适合别的公司的软件，就一定会适合自己的公司。还是同样的道理，只有自己的脚最知道鞋合适不合适。
在选择工业软件时，“试用”这一火眼金睛术可以帮助企业发现以下潜在问题：
1. 避免被高大上的PPT蒙蔽双眼。
老王卖瓜，自卖自夸。乙方有些吹牛成分可以理解。但有很多软件提供商喜欢语不惊人死不休，还喜欢新造一些词汇来唬人，比如什么人工智能、大数据，什么ERP+MES全方位解决方案，什么万物互联，好像是一个全能的上帝，总之一句话没有他不能做的。对于这样的表演，一些人已经不屑一顾了，但绝大多人还是会被唬住。
这还没完，有些企业把PS本领也搬到了PPT产品介绍上，产品的界面P的非常酷炫；更有甚者，自己的产品没有这个功能，盗取同行的产品界面，放到自己的产品上去，宣称是自己开发的产品。
欺骗客户这事，可别以为只有中国软件企业这样做，美国和德国（美国和德国的工业软件比其它国家多）的软件公司也有这样干的，戳穿这样的把戏很简单，让乙方销售人员用他们的公司的实际软件系统现场展示PPT中出现的界面并走几个流程即可。
2. 现场演示也不一定完全可靠。
软件服务商在客户面前演示，所见即所得，这样该没有问题了吧？魔术也是在你面前表演，但魔术是真实的吗？在短短的展示时间内，客户很难掌握软件系统的全部，也不可能充分理解该系统。再说，乙方会100%毫无保留地展示产品吗？数据的前后逻辑关系是怎么得来的？计算结果对吗？
这里给大家介绍一个小技巧，如果乙方在介绍产品时，不停地在不同系统之间来回切换，你可就要小心了，该乙方的产品很可能不完善，是定制项目型的软件，没有办法在一个系统展示全部功能，所以要在不同系统之间跳来跳去。为什么对项目型产品要小心，道理也是很简单，失败概率大，详细论述可参见《质量管理系统(QMS)-6.自己开发，外包还是购买产品？》。
还有，展示期间甲方不太可能关注到全部细节，但有些细节又十分关键。例如，我们曾经发现多家软件企业（包括市场上一些常见的公司），其质量检验的取样规则违反了国标GB/T 2828.1—2012，系统上线后才发现，这时甲方该怎么办？如果甲方是知名企业且使用了这样低劣的软件，不仅没有对质量做到很好的管控，而且还会对企业商誉造成很大的潜在风险。
3. 验证操作界面是否易于一线员工理解。
如果不易于一线员工理解，实施会遇到很大的阻碍。还有，相对来说，一线员工的离职率比较高，如何让新员工快速掌握，不影响生产，也是一个不容忽视的问题。后期再培训的问题，在项目初期也要有所关注。
4. 乙方介绍的功能适合我们的企业吗？
语言沟通时不免有些歧义，实际测试一下系统便知，避免出现卖家秀和买家秀的问题。
除以上原因，试用还有其它益处吗？
5. 检验乙方软件的成熟度。
乙方在演示的时候，可以躲避一些软件的缺陷，甚至是Bug。 只要甲方在试用时比较细心，这些问题很难被隐藏住。
6. 考察乙方的实施能力。
专业实施能力是软件成功与否的另一个关键要素。甲方在试用时，必然会有一些问题，通过提出问题，就可以看出乙方是否是专业的质量人员，有没有专业服务能力。我们就曾经看到过，有些实施人员完全不懂质量，甲方人员还要花费时间告诉乙方软件公司什么是标准方差，什么是Cpk等专业术语。在这种情况下，还能期望实施过程中乙方给企业的流程带来优化吗？
很多企业购买质量管理软件的初衷包括希望通过实施软件把质量管控流程中不规范的地方一并梳理，如果乙方质量管理不专业，又如何梳理？
7. 让使用部门参与选择。
而不是完全由上级或者IT部门强行塞给使用部门一个系统，以便减少后期使用部门的抱怨和扯皮的事情。
给孩子买鞋子，最好带上孩子。
8. 员工有参与感。
可以根据甲方的实际情况，让多个层级员工参加试用。
9. 避免暗箱操作。
阳光是最好的消毒剂，让大家畅所欲言，把选择放在桌面上。这样选择出的系统，不会让大家失望。
10. 在签合同前，各方达成比较一致的意见。
通常测试是多人测试，给出的反馈更加全面，如果有意见不统一的地方，可以及早提出，避免后期的各种意想不到。
11. 尽量减少开口合同。
一些定制二开有时是不可避免的，但要在签合同时要做到心中有数，要在预算范围之内，如何才能实现呢？在IT部门的帮助下，让实际使用部门给出反馈，是比较接地气的办法。实际使用部门最清楚他们需要什么，什么是雪中送炭，什么是锦上添花，甚至什么是画蛇添足。
（这里的使用部门不能仅仅狭义地理解为质量部门，采购部门可能需要参考供应商质量表现，研发部门可能需要产品问题历史记录，销售和财务可能需要产品直通率来核算产品真实成本，高管可能需要产品质量整改进度表等等，不一而足。）
那么，甲方该如何进行试用？
试用的方法有多种，推荐一个即高效又可检验出乙方专业水平的方法。
第一步：甲方根据自身的需求，可以把相关的脱敏资料（可以公开的数据或者模拟数据）如，来料检验报告、过程检验报告、出货检验报告、客户投诉、评审报告、纠正预防（8D）、不合格品管理流程、以及质量月报等资料发给乙方。
第二步：由乙方搭建一个临时的测试系统，里面的物料号、工序、检验方式都模拟甲方真实运营的情况。
第三步：如果乙方是一个较为完备成熟的系统，可以很快搭建出来一个模拟系统，而不会用其它借口，什么审批之类的来拖延时间。
第四步：甲方按照实际生产和业务处理流程，录入一些实际的检验、不合格品、客诉等数据，不仅可以检验一下乙方的系统是否能够实现企业所需要的数据录入方式、报表分析效果，以及流程是否能够满足要求。还能够快速评估系统对当前需求的匹配程度、以及未来可能存在变化的灵活配置能力，并且可以通过这个模拟系统来进一步考察乙方对甲方的业务理解水平，以及技术支持能力。
第五步：通过测试系统，对于不能满足需求的地方，让乙方给出开发周期以及大致的报价，对项目的整体预算要做到心中有数。
第六步：对乙方的系统，人员专业水平，支持能力，价格等做出综合服务评价，选出合适的系统。
不同于购买一些传统的商品或服务，比如培训或者一个零件，这些都是某种程度上的短暂、小范围合作。购买工业软件就完全不同了，会涉及到多个部门，并且会对企业带来长期影响。不仅仅是系统上线那一时刻的服务很重要，更要考虑到乙方是否能够长期持续地提供基于系统的专业技术服务。选择错了，可能不但帮不到企业，反而成为负担。
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那么，到底如何避免失败？
答：最有效的手段之一就是--试用、试用、还是试用！
为什么要试用？
买双鞋子，你都会穿上试一下，走几步看鞋子是否合脚，穿着是否舒服，是不是硌脚。
企业是如此多种多样，如此千差万别，而且企业为了竞争和生存，还一直处于不断变化之中，不试用一下，怎能知道这个软件是不是适合自己，是不是能够解决企业面临的问题？
很多企业管理者说，那我可以参观一下成功案例。通常是很难看到同行案例（只有为数不多的企业会同意同行参观），即使很幸运看到了同行案例，并且很成功，也无法证明适合别的公司的软件，就一定会适合自己的公司。还是同样的道理，只有自己的脚最知道鞋合适不合适。
在选择工业软件时，“试用”这一火眼金睛术可以帮助企业发现以下潜在问题：
1. 避免被高大上的PPT蒙蔽双眼。
老王卖瓜，自卖自夸。乙方有些吹牛成分可以理解。但有很多软件提供商喜欢语不惊人死不休，还喜欢新造一些词汇来唬人，比如什么人工智能、大数据，什么ERP+MES全方位解决方案，什么万物互联，好像是一个全能的上帝，总之一句话没有他不能做的。对于这样的表演，一些人已经不屑一顾了，但绝大多人还是会被唬住。
这还没完，有些企业把PS本领也搬到了PPT产品介绍上，产品的界面P的非常酷炫；更有甚者，自己的产品没有这个功能，盗取同行的产品界面，放到自己的产品上去，宣称是自己开发的产品。
欺骗客户这事，可别以为只有中国软件企业这样做，美国和德国（美国和德国的工业软件比其它国家多）的软件公司也有这样干的，戳穿这样的把戏很简单，让乙方销售人员用他们的公司的实际软件系统现场展示PPT中出现的界面并走几个流程即可。
2. 现场演示也不一定完全可靠。
软件服务商在客户面前演示，所见即所得，这样该没有问题了吧？魔术也是在你面前表演，但魔术是真实的吗？在短短的展示时间内，客户很难掌握软件系统的全部，也不可能充分理解该系统。再说，乙方会100%毫无保留地展示产品吗？数据的前后逻辑关系是怎么得来的？计算结果对吗？
这里给大家介绍一个小技巧，如果乙方在介绍产品时，不停地在不同系统之间来回切换，你可就要小心了，该乙方的产品很可能不完善，是定制项目型的软件，没有办法在一个系统展示全部功能，所以要在不同系统之间跳来跳去。为什么对项目型产品要小心，道理也是很简单，失败概率大，详细论述可参见《质量管理系统(QMS)-6.自己开发，外包还是购买产品？》。
还有，展示期间甲方不太可能关注到全部细节，但有些细节又十分关键。例如，我们曾经发现多家软件企业（包括市场上一些常见的公司），其质量检验的取样规则违反了国标GB/T 2828.1—2012，系统上线后才发现，这时甲方该怎么办？如果甲方是知名企业且使用了这样低劣的软件，不仅没有对质量做到很好的管控，而且还会对企业商誉造成很大的潜在风险。
3. 验证操作界面是否易于一线员工理解。
如果不易于一线员工理解，实施会遇到很大的阻碍。还有，相对来说，一线员工的离职率比较高，如何让新员工快速掌握，不影响生产，也是一个不容忽视的问题。后期再培训的问题，在项目初期也要有所关注。
4. 乙方介绍的功能适合我们的企业吗？
语言沟通时不免有些歧义，实际测试一下系统便知，避免出现卖家秀和买家秀的问题。
除以上原因，试用还有其它益处吗？
5. 检验乙方软件的成熟度。
乙方在演示的时候，可以躲避一些软件的缺陷，甚至是Bug。 只要甲方在试用时比较细心，这些问题很难被隐藏住。
6. 考察乙方的实施能力。
专业实施能力是软件成功与否的另一个关键要素。甲方在试用时，必然会有一些问题，通过提出问题，就可以看出乙方是否是专业的质量人员，有没有专业服务能力。我们就曾经看到过，有些实施人员完全不懂质量，甲方人员还要花费时间告诉乙方软件公司什么是标准方差，什么是Cpk等专业术语。在这种情况下，还能期望实施过程中乙方给企业的流程带来优化吗？
很多企业购买质量管理软件的初衷包括希望通过实施软件把质量管控流程中不规范的地方一并梳理，如果乙方质量管理不专业，又如何梳理？
7. 让使用部门参与选择。
而不是完全由上级或者IT部门强行塞给使用部门一个系统，以便减少后期使用部门的抱怨和扯皮的事情。
给孩子买鞋子，最好带上孩子。
8. 员工有参与感。
可以根据甲方的实际情况，让多个层级员工参加试用。
9. 避免暗箱操作。
阳光是最好的消毒剂，让大家畅所欲言，把选择放在桌面上。这样选择出的系统，不会让大家失望。
10. 在签合同前，各方达成比较一致的意见。
通常测试是多人测试，给出的反馈更加全面，如果有意见不统一的地方，可以及早提出，避免后期的各种意想不到。
11. 尽量减少开口合同。
一些定制二开有时是不可避免的，但要在签合同时要做到心中有数，要在预算范围之内，如何才能实现呢？在IT部门的帮助下，让实际使用部门给出反馈，是比较接地气的办法。实际使用部门最清楚他们需要什么，什么是雪中送炭，什么是锦上添花，甚至什么是画蛇添足。
（这里的使用部门不能仅仅狭义地理解为质量部门，采购部门可能需要参考供应商质量表现，研发部门可能需要产品问题历史记录，销售和财务可能需要产品直通率来核算产品真实成本，高管可能需要产品质量整改进度表等等，不一而足。）
那么，甲方该如何进行试用？
试用的方法有多种，推荐一个即高效又可检验出乙方专业水平的方法。
第一步：甲方根据自身的需求，可以把相关的脱敏资料（可以公开的数据或者模拟数据）如，来料检验报告、过程检验报告、出货检验报告、客户投诉、评审报告、纠正预防（8D）、不合格品管理流程、以及质量月报等资料发给乙方。
第二步：由乙方搭建一个临时的测试系统，里面的物料号、工序、检验方式都模拟甲方真实运营的情况。
第三步：如果乙方是一个较为完备成熟的系统，可以很快搭建出来一个模拟系统，而不会用其它借口，什么审批之类的来拖延时间。
第四步：甲方按照实际生产和业务处理流程，录入一些实际的检验、不合格品、客诉等数据，不仅可以检验一下乙方的系统是否能够实现企业所需要的数据录入方式、报表分析效果，以及流程是否能够满足要求。还能够快速评估系统对当前需求的匹配程度、以及未来可能存在变化的灵活配置能力，并且可以通过这个模拟系统来进一步考察乙方对甲方的业务理解水平，以及技术支持能力。
第五步：通过测试系统，对于不能满足需求的地方，让乙方给出开发周期以及大致的报价，对项目的整体预算要做到心中有数。
第六步：对乙方的系统，人员专业水平，支持能力，价格等做出综合服务评价，选出合适的系统。
不同于购买一些传统的商品或服务，比如培训或者一个零件，这些都是某种程度上的短暂、小范围合作。购买工业软件就完全不同了，会涉及到多个部门，并且会对企业带来长期影响。不仅仅是系统上线那一时刻的服务很重要，更要考虑到乙方是否能够长期持续地提供基于系统的专业技术服务。选择错了，可能不但帮不到企业，反而成为负担。
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优思学院｜3个方法没有权力的项目经理也能管理好团队
在一个功能性组织中，对于那些几乎没有权力的项目经理来说，这可能是很困难的，这种情况同样出现于六西格玛项目的领导者，例如绿带、黑带之上，他们的团队来自不同部门，行政上不受他们所约束，但是他们仍然要对按时、按预算和按商定的范围交付项目负责。在没有权力的情况下进行领导是具有挑战性的，但在这篇文章中，优思学院在这里将提供一些技巧和窍门。
一・了解并与你的利益相关者接触
如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。
纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。
这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。
另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。
如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。
二・保持谦逊
作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。
总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。
与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。
三・表现出准备状态
当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。
通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。
此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。
总结
以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »
一・了解并与你的利益相关者接触
如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。
纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。
这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。
另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。
如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。
二・保持谦逊
作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。
总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。
与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。
三・表现出准备状态
当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。
通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。
此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。
总结
以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »
淩亂的品質管理
今年有意突破個人思維瓶頸，年初面聊幾家公司後，選中朋友推薦的SQM工作，入職了解公司體系文件及作業流程欠缺不足，品質各部門信息不共享串聯，客戶需要的信息或報告，安排在交付當天整理，各部忙的雞飛狗跳。
供應商當天交付產品，來料走個過程後，直接排線生產，如有異常安排供應商在線前挑選，SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常，各類的退貨/各類的報告，CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦，好吧，在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ，與朋友交談如何破局，言之有的公司叫團隊，有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算，回之金三銀四，現在已到6月份，工作也不好找，先騎著驢，能找到馬最好，找不到先待著，人生苦短，不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上，不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤，也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持，確信並且不斷調整學習方向，調整心態，就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »
供應商當天交付產品，來料走個過程後，直接排線生產，如有異常安排供應商在線前挑選，SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常，各類的退貨/各類的報告，CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦，好吧，在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ，與朋友交談如何破局，言之有的公司叫團隊，有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算，回之金三銀四，現在已到6月份，工作也不好找，先騎著驢，能找到馬最好，找不到先待著，人生苦短，不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上，不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤，也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持，確信並且不斷調整學習方向，調整心態，就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »
CCCF认证是什么？
CCC认证是英文缩写，其全称为“China Compulsory Certification”，它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产品质量管理、依照法律法规实施的一种产品合格评定制度。
每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。
型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。
CCCF认证的结果一般分为以下几种：
认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
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每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。
型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。
CCCF认证的结果一般分为以下几种：
- 无不符合项，通过
- 有不符合项，在规定期限内改善，报检查组验证有效后，通过
- 有不符合项，在规定期限内改善，检查组现场验证，通过
- 有不符合项，工厂检查不通过
认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
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浅谈检验质量的控制
闲来无事，第一次写这么长篇文章，纯原创，请大家拍砖！
其中，文章中的图片贴不上去，大家可看看附件，抱歉！
浅谈产品检验质量的控制
美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：
对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段，
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »
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浅谈产品检验质量的控制
美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：
对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段，
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »
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