优思学院｜“日本制造”曾经是劣质的代表？看看他们是怎样成长的！
在意细节、追求完美，这是不少人对“日本制造”的印象，但你可知道，其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗？
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
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在质量方面我们究竟最欠缺什么？！
本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
前言：为什么不愿意把事情讲清楚？为什么不喜欢遵标准守规范？为什么不习惯探求问题的本质？本期的这篇文章，将以宏观的视角，带您从文化和哲学层面上做一下剖析。这不仅仅是一篇关于质量管理的文章，它是作者思考了很久而今天终于发出的呐喊，其中的每一句褒与贬，都是希望唤醒国人的科学精神！
提高质量水平，我们需要的是什么？有人可以立即给出一大堆的选项，如：购买先进的设备、招聘高素质的人才、选用好的供应商、加严标准、推行先进的质量工具、制定先进的工作流程和体系等等，当然也有人会想到质量意识和理念。
其实，这都不是最根本的！
先看下面的一张设计图，你会有什么感想呢？
再看一则生活中的例子，平时喜欢自己在家做菜的朋友一定熟悉下面这种题材的风格吧，请注意红色圈圈里的内容：
在我所评审过的为数众多的生产现场作业指导书中，充斥着大量的模糊描述和规定，这需要通过操作者的悟性、偏好和习惯来执行！在这里我就不再举例了，感兴趣的朋友，你们就自己到生产车间中去印证一下吧。
没错，这是一种不喜欢定量化、不喜欢标准化、不喜欢把事情交待明确的习惯！请问，在这种习惯下，能做出一致性高的产品和菜品来吗？
还有，我们经常讲“原则上”怎样、怎样，这意味着什么？那就是凡事都要留有余地以备不测，可以随时有所变通。有规定但可以例外，至于有哪些例外，也并未明确地指出来，这就要因人而异、因时而变、因境而迁啦~
从根儿上讲，这是我们在文化层面上的一大特点！
什么是文化？文化，就是长期形成的一种群体习惯，这种习惯稳定传承，根植到了每个人的潜意识当中，形成了一种固有的思维模式。
质量管理不是依靠个人想象力的艺术创作，它管控的对象是现代制造业中的具体制造过程和产品，它们有着明确的功能要求、特性指标和标准！现代制造业在科学的框架下产生，而科学的产生又是源于特定的哲学土壤。爱因斯坦曾在解释人类世界为什么能够产生科学时说过，科学的产生是由于两件东西：一是起源于古希腊的形式逻辑体系，二是在文艺复兴时期产生的实证逻辑体系，它们都属于哲学的范畴。
形式逻辑的对象是事物的本质，它靠概念、判断、推理(主要包括归纳推理与演绎推理)反映事物的本质。形式逻辑主张：非对即错，非黑即白，凡事都有一个明确的标准。
实证体系，就是对于一种假设，必须经过观察或实验来验证它的真伪。
这恰恰就是质量管理、质量标准、问题解决对应的做法！
那么，为什么科学没有在我们这里产生呢？另一位熟悉中国古代哲学和文化的科学大家杨振宁先生曾经给出过这样一个解释，他说，我们没有产生科学，也是由于两件东西：一是易经中的阴阳，二是关于金、木、水、火、土的五行，它们也都是哲学层面上的东西，也是我们的文化基因。
阴阳哲学主张任何事物都有它的两面性，好与坏、对与错、是与非共存于同一事物之中，且没有确定的界限和标准，对中有错，错中有对，对与错也是发展变化的，也是因时因境而互相转化的，这也是易经中“易”的含义；五行哲学主张不同事物之间是相互联系、相互影响、相生相克的。
这样的哲学理念(以下称之为阴阳辩证法）与形式逻辑正好背道而驰！也与需要明确标准的质量管理理念相违背。
由于我们不存在产生科学的这种土壤（注：这里没有任何贬低的意思，其实世界上大多数民族也没有产生科学的这种土壤），建立在现代科学之上的质量管理和问题解决方法论，自然也就天生不在我们这边！
我们的文学、建筑、绘画、中医、音乐等无不体现着这种哲学理念，比如中医中的气，它分为阳气和阴气，还有虚和实，虚又分为阴虚和阳虚。人生病了，就说明体内的阴阳之气所达成的平衡破坏掉了，需要通过相应的治疗来恢复这种平衡。
阴阳哲学理念已深深地刻入了人们的潜意识中，它无时无刻不在影响和支配着人们的思维方式和日常行为！
谈到这里，有人可能想问：形式逻辑和实证逻辑催生出了科学，那么就是先进的、好的，而中国古代的阴阳五行是不是就是落后的、不好的呢？
当然不是！
形式逻辑，可以使事物有着一个明确的是非界限，但是它容易存在一个错误的前提假设，因此，形式逻辑必须伴有实证逻辑，通过实际的实验和观察，来确认一个正确的、公认的论断。归结到要讨论的质量上，就是在制定一个标准时，会纠结合理不合理，这要通过实验来验证！
例如，焊接两个工件时，我们要求焊接后的接头强度要达到500兆帕以上，到底合不合理呢？大家不要争论，更不要拍脑袋，而是要通过实验，使用该零件在设备上的工作载荷来进行测试。那么，所用的焊接参数，如电流合不合理呢？这同样要通过工艺试验来进行评定。一旦通过了试验，我们就要明确地规定下来，要写得明明白白，而不是像本文开始时的那两个例子那样“尽量平”、“适量”、“略微”、“少许”等模糊的描述。
形式逻辑如果走向了极端，就会在认识事物时过于偏颇或偏激。而根据阴阳哲学的理念，任何事情都有好的一面，也一定会有不好的一面。这是非常符合客观实际的，例如，导入一个新的改善措施时，需要考虑：在提高了所期望的性能指标后，会不会引起另外的风险呢？例如，在焊接时，焊接电流可以同时增加熔深和焊缝的余高，如下图所示，“熔深”是大些好，而“余高”过高会导致应力集中，使得焊件在使用过程中容易产生失效，所以在通过增加电流值来改善熔深时，就需要考虑到会存在着余高增加这种风险。
明白了这个道理，就不会“单向思考”，而是同时考虑到负面效应，并通过寻求不断优化的措施来找到一个最佳值。这与阴阳哲学理念下的“中庸”和“适度”是相吻合的，有人也称为“灰度”。
由此可见，阴阳五行哲学可以指导我们更加全面、客观地认识事物，这个“指导”是指主动地提前想到，而不是等到失败了再改变研究方向！
我们国家执行TQM（全面质量管理）也有不少年头了，但是都是做了些什么呢？我国的TQM是上世纪从日本引进的，基本上只在一线员工（准确地说是生产线员工）那里搞！请问：如果客户需求识别有问题、设计/图纸有问题、工艺有问题、设备精度有问题、工作流程有问题、体系不完善，那么一线员工能改善得了吗？一线员工能够使用集合了较深的数理统计分析理论的DOE来对设计和工艺进行优化吗？！这样的TQM究竟能起到多大的作用呢？
而日本企业的TQM为什么是主要在一线员工那里执行呢？因为以上列举的那些方面，他们已经做得很完善了呀！他们只是在对一些日常生产中出现的变异进行持续改善就行了，自然也就只需要一线员工就行了。
这个例子充分体现了因地制宜的易经中“易”的概念，要因地制宜，而不是绝对的照搬！
另外，随着科学的不断发展，阴阳辩证法甚至可以帮助我们理解和接受一些超验的自然现象(尽管它不能直接用来发现这些科学规律)，从而去做进一步的研究，例如量子力学，这些概念当时可是把大科学家爱因斯坦都搞得很懵的哦~。量子力学认为当物体的尺度小到一定程度后，就会发生一些超出人们已有认知的超验现象，例如，对于单个电子来说，它相对于原子核的距离不是固定的，是没有办法准确测量的，总是在发生着随机的变化。这里就是体现了“易”的概念。
量子力学还认为 (也已经得到了证实)，对于一开始就被赋予了某种关系的两个粒子，这时如果把它们分离开，它们仍旧会保持着联系，一个有变化，另一个也会同步发生着对应的变化，不管它们之间被分开的距离有多远！这也是可以使用阴阳辩证法来解释的，即这两个粒子为互相影响的阴阳的两个方面。
也就是说，我们不要把这两种哲学概念(阴阳辩证法与形式逻辑)人为对立起来，可以在阴阳辩证法的启发下，来对基于形式逻辑下所发现的科学规律进行优化，使之更加合理和适用！请注意：这必须是以形式逻辑作为一个前提，在此前提下再采用阴阳辩证法，来进行更加客观和合理的应用！不可以反过来！
阴阳五行一旦被用成了极端，完全抛开形式逻辑的概念，就会成为不讲依据的诡辩论，产生“泼妇骂街”的效果，这样就会贻害无穷——它使人们变得欠缺是非观、缺乏标准法规的意识、圆滑世故、故意不把事情讲明白，这对于质量管理来说，就是一种灾难！
总之，尽管我们的文化中天生缺乏科学产生所依赖的哲学土壤，但是也有非常好的一面，只要我们认识到这些，有意识地扬长避短，就会使我们做事情时更加完美。不可以走向任何一个极端！
谈到科学，还有一个非常重要的方面与我们平时的工作有关系，在这里，我干脆把科学的三大要素都列出来：
1、科学的目的：发现规律
2、科学的精神：质疑、独立、唯一
3、科学的方法：逻辑化、定量化、实证化
上面探讨的是第3条，第2条本文中不作探讨，下面我们来探讨一下第1条，因为这一条(科学的目的) 与质量问题的分析和解决有着直接的关系，这也是我们自己的文化中所缺乏的！
科学研究的目的是发现规律，就是透过实际看到的现象来揭示其内在的运行机制，这就需要不断刨根问底直到现象的本质。当然，这样做的结果是正在使我们的物理、化学的课本变得越来越厚，我们的孩子的学习越来越辛苦~
科学精神体现在对质量问题的根本原因分析上，就是透过不良/故障的现象来一步步、一层层地分析和剥离，不断地问“为什么”，并通过实验和数据来证明每一步的推断性，直到找到所期望的根本原因。这就是科学精神在问题解决中的具体体现。下面是一个汽车启动失败的案例：
阴阳五行没有被用来揭示过一条内在规律，这是因为它所表达的内容是从一些远古的自然现象中高度抽象和总结而来的，是对现象的归纳和推演，而不是对为什么会发生那些自然现象的原因解释，说到底，阴阳五行所表达的内容，其实还是一种结果，是隐藏在现象背后的内在规律所导致的结果。结果是不能用来解释结果的，这违背因果律，只有原因才能解释结果。
请看下面这两个场景：
场景一、我看见水从山坡上流到了平地上，噢，水会从高处往低处流的！我可以利用这个现象来修建水渠、疏通河流来灌溉农田。这就是上面讲的归纳和推演。所以根本就不想去知道为什么水会从高处流向低处的，能利用这种现象得到好处就行！
场景二、科学的做法：为什么水会从山坡上流下来呢？我们去问牛顿吧，他说世界上存在一种力，叫做万有引力，噢明白了，水往低处流是因为地表的水与地心之间也存在这种力啊，是水被地心吸引的缘故啊。正是当年牛顿被掉落的苹果砸中后，不断去研究苹果为什么会掉落，才发现了万有引力这种科学规律的。
试想：如果当年牛顿是一个纯粹的实用主义者，他何必去做那些看似没用又费劲的事呢？
当然，阴阳五行可以使人具有辩证的思想，做人处事更加客观、合理，还可以用来占卜、算命、观星、看风水、制定24节气（五行）等 (请注意：这些通通不能称之为迷信，只是社会上存在太多的不懂装懂的江湖骗子罢了)。
由于缺乏用来指导探究科学规律的文化和哲学根源，这就使得我们国人缺乏了不断探求事物本质的科学精神。
有人可能会问，我们中国古代不是也出现了很多发明吗？我们的中医也是非常地发达，也是很有疗效，难道这都与科学无关吗？
这些发明的确与科学无关！它们是一些经验的总结，仅仅停留在了技术和应用层面上，而科学是对现象背后的深层运行机制的研究和探索。
中国人发明了指南针，却不去问为什么它总是指向南方，因此就没有发现磁场规律的可能了，更谈不上与磁场有关的一切物理规律和发明创造了！
火药是中国人发明的，却主要是被用来制作庆典的鞭炮，传到西方去以后，西方人进行了深入的研究并发扬光大，制造出了先进的热兵器，又反过来给过我们这个曾发明了火药却仍旧在使用冷兵器的民族以降维式的打击！
中医中的把脉、中药、针灸、拔罐等，这些古典的诊疗方法非常地有效，然而至今都说不清楚它们发挥作用的机理是什么，人们也不想去弄清楚，仅仅是满足于这些实用的经验！可以想象，如果其作用的微观机制被发现并用于实践，那将是对西医的碾压！甚或引导出全新的科学规律。
这种只注重外在用途而不注重内在规律的理念已经根深蒂固，这使得我们国人一般都非常地现实，根本不愿意花费时间和金钱去做一些基础性的、在短期内是难以见到经济效益的科学研究！
在分析和解决问题上，只是满足于对现象的应对上，水来土挡，兵来将挡，或者只满足和止步于浅层的、直观的原因，敲敲打打，暂时应付过去就行。
以上剖析看似无情，却绝对没有任何自我贬低和自我否定的意思，这是为了认清我们所缺乏的东西，明确改进的方向。事实上，我们这个民族同样在为这个世界的科技发展贡献着第一流的智慧，例如，世界著名的汤森路透集团最新发布的全球顶尖的世界前100名材料科学家排名中，前六名全是华人，而且多数是毕业于我国的本科院校。
据美国《世界日报》报道，美国华裔企业家朱柏章 (Buck Gee)前不久在斯坦福大学“亚洲对下一世代硅谷企业家的意义是什么？”研讨会中表示，亚裔虽只占全美国人口6%，却占硅谷高科技业整体人力的52%。另外，旧金山湾区（硅谷，美国大牌高科技公司云集之地）的亚裔人口中80%是第一代或第二代新移民！
这两个案例也恰恰说明了，我们不缺乏优秀的个体，只是需要一个崇尚科学的文化环境和氛围。
因此，文化和哲学层面上的反思才是最根本的！如果认识不到这个层面，本篇一开始罗列出的一切质量改进的措施均不会有效发挥作用的！例如，
即便是给你最先进的设备，你能在上面设置上正确的参数吗？
即便是给你配上高级的人才，他们知道所做的工作需要达到什么标准吗？领导/老板允许他们做一些成效显著、持久，但需要较高投资和较长时间的改善吗？这些领导/老板可都是很现实的，他们对待人才就是只想拿来就能用，用了就得赶紧出成果，出了成果就得马上换钱来！
即便是你给老板和员工讲一大堆外来的质量概念和工具，他们可能还是会一脸懵逼、不知所云，因为在他们的思维架构中，缺乏了最基本的科学思维和形式逻辑这一层！
下面就总结一下吧：
我们的质量提升和改善的根本措施，应当始自于对文化、哲学和科学理念的反思，进而形成基于科学理念的质量文化，这就是：
1、在规则标准前提下的变通与辩证；2、刨根问底直达本质的精神。
这就是在质量管理方面我们最欠缺的！
我们真的需要做得这么彻底，尽管这样做很难，很难。
可以相信，一旦我们从真正地这个层面上觉醒了，加之我们的智商和勤奋，那将会使这个国家的科技、质量的竞争力提升至一个全新的高度！
最后，真诚地希望各位读到这篇文章的朋友，将它多多分享给你所认识的高层管理人士，因为他们才是文化反思效果最好，并有可能带来更多改变的群体！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！
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前言：为什么不愿意把事情讲清楚？为什么不喜欢遵标准守规范？为什么不习惯探求问题的本质？本期的这篇文章，将以宏观的视角，带您从文化和哲学层面上做一下剖析。这不仅仅是一篇关于质量管理的文章，它是作者思考了很久而今天终于发出的呐喊，其中的每一句褒与贬，都是希望唤醒国人的科学精神！
提高质量水平，我们需要的是什么？有人可以立即给出一大堆的选项，如：购买先进的设备、招聘高素质的人才、选用好的供应商、加严标准、推行先进的质量工具、制定先进的工作流程和体系等等，当然也有人会想到质量意识和理念。
其实，这都不是最根本的！
先看下面的一张设计图，你会有什么感想呢？
再看一则生活中的例子，平时喜欢自己在家做菜的朋友一定熟悉下面这种题材的风格吧，请注意红色圈圈里的内容：
在我所评审过的为数众多的生产现场作业指导书中，充斥着大量的模糊描述和规定，这需要通过操作者的悟性、偏好和习惯来执行！在这里我就不再举例了，感兴趣的朋友，你们就自己到生产车间中去印证一下吧。
没错，这是一种不喜欢定量化、不喜欢标准化、不喜欢把事情交待明确的习惯！请问，在这种习惯下，能做出一致性高的产品和菜品来吗？
还有，我们经常讲“原则上”怎样、怎样，这意味着什么？那就是凡事都要留有余地以备不测，可以随时有所变通。有规定但可以例外，至于有哪些例外，也并未明确地指出来，这就要因人而异、因时而变、因境而迁啦~
从根儿上讲，这是我们在文化层面上的一大特点！
什么是文化？文化，就是长期形成的一种群体习惯，这种习惯稳定传承，根植到了每个人的潜意识当中，形成了一种固有的思维模式。
质量管理不是依靠个人想象力的艺术创作，它管控的对象是现代制造业中的具体制造过程和产品，它们有着明确的功能要求、特性指标和标准！现代制造业在科学的框架下产生，而科学的产生又是源于特定的哲学土壤。爱因斯坦曾在解释人类世界为什么能够产生科学时说过，科学的产生是由于两件东西：一是起源于古希腊的形式逻辑体系，二是在文艺复兴时期产生的实证逻辑体系，它们都属于哲学的范畴。
形式逻辑的对象是事物的本质，它靠概念、判断、推理(主要包括归纳推理与演绎推理)反映事物的本质。形式逻辑主张：非对即错，非黑即白，凡事都有一个明确的标准。
实证体系，就是对于一种假设，必须经过观察或实验来验证它的真伪。
这恰恰就是质量管理、质量标准、问题解决对应的做法！
那么，为什么科学没有在我们这里产生呢？另一位熟悉中国古代哲学和文化的科学大家杨振宁先生曾经给出过这样一个解释，他说，我们没有产生科学，也是由于两件东西：一是易经中的阴阳，二是关于金、木、水、火、土的五行，它们也都是哲学层面上的东西，也是我们的文化基因。
阴阳哲学主张任何事物都有它的两面性，好与坏、对与错、是与非共存于同一事物之中，且没有确定的界限和标准，对中有错，错中有对，对与错也是发展变化的，也是因时因境而互相转化的，这也是易经中“易”的含义；五行哲学主张不同事物之间是相互联系、相互影响、相生相克的。
这样的哲学理念(以下称之为阴阳辩证法）与形式逻辑正好背道而驰！也与需要明确标准的质量管理理念相违背。
由于我们不存在产生科学的这种土壤（注：这里没有任何贬低的意思，其实世界上大多数民族也没有产生科学的这种土壤），建立在现代科学之上的质量管理和问题解决方法论，自然也就天生不在我们这边！
我们的文学、建筑、绘画、中医、音乐等无不体现着这种哲学理念，比如中医中的气，它分为阳气和阴气，还有虚和实，虚又分为阴虚和阳虚。人生病了，就说明体内的阴阳之气所达成的平衡破坏掉了，需要通过相应的治疗来恢复这种平衡。
阴阳哲学理念已深深地刻入了人们的潜意识中，它无时无刻不在影响和支配着人们的思维方式和日常行为！
谈到这里，有人可能想问：形式逻辑和实证逻辑催生出了科学，那么就是先进的、好的，而中国古代的阴阳五行是不是就是落后的、不好的呢？
当然不是！
形式逻辑，可以使事物有着一个明确的是非界限，但是它容易存在一个错误的前提假设，因此，形式逻辑必须伴有实证逻辑，通过实际的实验和观察，来确认一个正确的、公认的论断。归结到要讨论的质量上，就是在制定一个标准时，会纠结合理不合理，这要通过实验来验证！
例如，焊接两个工件时，我们要求焊接后的接头强度要达到500兆帕以上，到底合不合理呢？大家不要争论，更不要拍脑袋，而是要通过实验，使用该零件在设备上的工作载荷来进行测试。那么，所用的焊接参数，如电流合不合理呢？这同样要通过工艺试验来进行评定。一旦通过了试验，我们就要明确地规定下来，要写得明明白白，而不是像本文开始时的那两个例子那样“尽量平”、“适量”、“略微”、“少许”等模糊的描述。
形式逻辑如果走向了极端，就会在认识事物时过于偏颇或偏激。而根据阴阳哲学的理念，任何事情都有好的一面，也一定会有不好的一面。这是非常符合客观实际的，例如，导入一个新的改善措施时，需要考虑：在提高了所期望的性能指标后，会不会引起另外的风险呢？例如，在焊接时，焊接电流可以同时增加熔深和焊缝的余高，如下图所示，“熔深”是大些好，而“余高”过高会导致应力集中，使得焊件在使用过程中容易产生失效，所以在通过增加电流值来改善熔深时，就需要考虑到会存在着余高增加这种风险。
明白了这个道理，就不会“单向思考”，而是同时考虑到负面效应，并通过寻求不断优化的措施来找到一个最佳值。这与阴阳哲学理念下的“中庸”和“适度”是相吻合的，有人也称为“灰度”。
由此可见，阴阳五行哲学可以指导我们更加全面、客观地认识事物，这个“指导”是指主动地提前想到，而不是等到失败了再改变研究方向！
我们国家执行TQM（全面质量管理）也有不少年头了，但是都是做了些什么呢？我国的TQM是上世纪从日本引进的，基本上只在一线员工（准确地说是生产线员工）那里搞！请问：如果客户需求识别有问题、设计/图纸有问题、工艺有问题、设备精度有问题、工作流程有问题、体系不完善，那么一线员工能改善得了吗？一线员工能够使用集合了较深的数理统计分析理论的DOE来对设计和工艺进行优化吗？！这样的TQM究竟能起到多大的作用呢？
而日本企业的TQM为什么是主要在一线员工那里执行呢？因为以上列举的那些方面，他们已经做得很完善了呀！他们只是在对一些日常生产中出现的变异进行持续改善就行了，自然也就只需要一线员工就行了。
这个例子充分体现了因地制宜的易经中“易”的概念，要因地制宜，而不是绝对的照搬！
另外，随着科学的不断发展，阴阳辩证法甚至可以帮助我们理解和接受一些超验的自然现象(尽管它不能直接用来发现这些科学规律)，从而去做进一步的研究，例如量子力学，这些概念当时可是把大科学家爱因斯坦都搞得很懵的哦~。量子力学认为当物体的尺度小到一定程度后，就会发生一些超出人们已有认知的超验现象，例如，对于单个电子来说，它相对于原子核的距离不是固定的，是没有办法准确测量的，总是在发生着随机的变化。这里就是体现了“易”的概念。
量子力学还认为 (也已经得到了证实)，对于一开始就被赋予了某种关系的两个粒子，这时如果把它们分离开，它们仍旧会保持着联系，一个有变化，另一个也会同步发生着对应的变化，不管它们之间被分开的距离有多远！这也是可以使用阴阳辩证法来解释的，即这两个粒子为互相影响的阴阳的两个方面。
也就是说，我们不要把这两种哲学概念(阴阳辩证法与形式逻辑)人为对立起来，可以在阴阳辩证法的启发下，来对基于形式逻辑下所发现的科学规律进行优化，使之更加合理和适用！请注意：这必须是以形式逻辑作为一个前提，在此前提下再采用阴阳辩证法，来进行更加客观和合理的应用！不可以反过来！
阴阳五行一旦被用成了极端，完全抛开形式逻辑的概念，就会成为不讲依据的诡辩论，产生“泼妇骂街”的效果，这样就会贻害无穷——它使人们变得欠缺是非观、缺乏标准法规的意识、圆滑世故、故意不把事情讲明白，这对于质量管理来说，就是一种灾难！
总之，尽管我们的文化中天生缺乏科学产生所依赖的哲学土壤，但是也有非常好的一面，只要我们认识到这些，有意识地扬长避短，就会使我们做事情时更加完美。不可以走向任何一个极端！
谈到科学，还有一个非常重要的方面与我们平时的工作有关系，在这里，我干脆把科学的三大要素都列出来：
1、科学的目的：发现规律
2、科学的精神：质疑、独立、唯一
3、科学的方法：逻辑化、定量化、实证化
上面探讨的是第3条，第2条本文中不作探讨，下面我们来探讨一下第1条，因为这一条(科学的目的) 与质量问题的分析和解决有着直接的关系，这也是我们自己的文化中所缺乏的！
科学研究的目的是发现规律，就是透过实际看到的现象来揭示其内在的运行机制，这就需要不断刨根问底直到现象的本质。当然，这样做的结果是正在使我们的物理、化学的课本变得越来越厚，我们的孩子的学习越来越辛苦~
科学精神体现在对质量问题的根本原因分析上，就是透过不良/故障的现象来一步步、一层层地分析和剥离，不断地问“为什么”，并通过实验和数据来证明每一步的推断性，直到找到所期望的根本原因。这就是科学精神在问题解决中的具体体现。下面是一个汽车启动失败的案例：
阴阳五行没有被用来揭示过一条内在规律，这是因为它所表达的内容是从一些远古的自然现象中高度抽象和总结而来的，是对现象的归纳和推演，而不是对为什么会发生那些自然现象的原因解释，说到底，阴阳五行所表达的内容，其实还是一种结果，是隐藏在现象背后的内在规律所导致的结果。结果是不能用来解释结果的，这违背因果律，只有原因才能解释结果。
请看下面这两个场景：
场景一、我看见水从山坡上流到了平地上，噢，水会从高处往低处流的！我可以利用这个现象来修建水渠、疏通河流来灌溉农田。这就是上面讲的归纳和推演。所以根本就不想去知道为什么水会从高处流向低处的，能利用这种现象得到好处就行！
场景二、科学的做法：为什么水会从山坡上流下来呢？我们去问牛顿吧，他说世界上存在一种力，叫做万有引力，噢明白了，水往低处流是因为地表的水与地心之间也存在这种力啊，是水被地心吸引的缘故啊。正是当年牛顿被掉落的苹果砸中后，不断去研究苹果为什么会掉落，才发现了万有引力这种科学规律的。
试想：如果当年牛顿是一个纯粹的实用主义者，他何必去做那些看似没用又费劲的事呢？
当然，阴阳五行可以使人具有辩证的思想，做人处事更加客观、合理，还可以用来占卜、算命、观星、看风水、制定24节气（五行）等 (请注意：这些通通不能称之为迷信，只是社会上存在太多的不懂装懂的江湖骗子罢了)。
由于缺乏用来指导探究科学规律的文化和哲学根源，这就使得我们国人缺乏了不断探求事物本质的科学精神。
有人可能会问，我们中国古代不是也出现了很多发明吗？我们的中医也是非常地发达，也是很有疗效，难道这都与科学无关吗？
这些发明的确与科学无关！它们是一些经验的总结，仅仅停留在了技术和应用层面上，而科学是对现象背后的深层运行机制的研究和探索。
中国人发明了指南针，却不去问为什么它总是指向南方，因此就没有发现磁场规律的可能了，更谈不上与磁场有关的一切物理规律和发明创造了！
火药是中国人发明的，却主要是被用来制作庆典的鞭炮，传到西方去以后，西方人进行了深入的研究并发扬光大，制造出了先进的热兵器，又反过来给过我们这个曾发明了火药却仍旧在使用冷兵器的民族以降维式的打击！
中医中的把脉、中药、针灸、拔罐等，这些古典的诊疗方法非常地有效，然而至今都说不清楚它们发挥作用的机理是什么，人们也不想去弄清楚，仅仅是满足于这些实用的经验！可以想象，如果其作用的微观机制被发现并用于实践，那将是对西医的碾压！甚或引导出全新的科学规律。
这种只注重外在用途而不注重内在规律的理念已经根深蒂固，这使得我们国人一般都非常地现实，根本不愿意花费时间和金钱去做一些基础性的、在短期内是难以见到经济效益的科学研究！
在分析和解决问题上，只是满足于对现象的应对上，水来土挡，兵来将挡，或者只满足和止步于浅层的、直观的原因，敲敲打打，暂时应付过去就行。
以上剖析看似无情，却绝对没有任何自我贬低和自我否定的意思，这是为了认清我们所缺乏的东西，明确改进的方向。事实上，我们这个民族同样在为这个世界的科技发展贡献着第一流的智慧，例如，世界著名的汤森路透集团最新发布的全球顶尖的世界前100名材料科学家排名中，前六名全是华人，而且多数是毕业于我国的本科院校。
据美国《世界日报》报道，美国华裔企业家朱柏章 (Buck Gee)前不久在斯坦福大学“亚洲对下一世代硅谷企业家的意义是什么？”研讨会中表示，亚裔虽只占全美国人口6%，却占硅谷高科技业整体人力的52%。另外，旧金山湾区（硅谷，美国大牌高科技公司云集之地）的亚裔人口中80%是第一代或第二代新移民！
这两个案例也恰恰说明了，我们不缺乏优秀的个体，只是需要一个崇尚科学的文化环境和氛围。
因此，文化和哲学层面上的反思才是最根本的！如果认识不到这个层面，本篇一开始罗列出的一切质量改进的措施均不会有效发挥作用的！例如，
即便是给你最先进的设备，你能在上面设置上正确的参数吗？
即便是给你配上高级的人才，他们知道所做的工作需要达到什么标准吗？领导/老板允许他们做一些成效显著、持久，但需要较高投资和较长时间的改善吗？这些领导/老板可都是很现实的，他们对待人才就是只想拿来就能用，用了就得赶紧出成果，出了成果就得马上换钱来！
即便是你给老板和员工讲一大堆外来的质量概念和工具，他们可能还是会一脸懵逼、不知所云，因为在他们的思维架构中，缺乏了最基本的科学思维和形式逻辑这一层！
下面就总结一下吧：
我们的质量提升和改善的根本措施，应当始自于对文化、哲学和科学理念的反思，进而形成基于科学理念的质量文化，这就是：
1、在规则标准前提下的变通与辩证；2、刨根问底直达本质的精神。
这就是在质量管理方面我们最欠缺的！
我们真的需要做得这么彻底，尽管这样做很难，很难。
可以相信，一旦我们从真正地这个层面上觉醒了，加之我们的智商和勤奋，那将会使这个国家的科技、质量的竞争力提升至一个全新的高度！
最后，真诚地希望各位读到这篇文章的朋友，将它多多分享给你所认识的高层管理人士，因为他们才是文化反思效果最好，并有可能带来更多改变的群体！
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质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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供应商质量管理中一个被严重无视的大前提：内外关系管理
本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
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全球汽车巨头的精益生产：丰田 TPS/TNGA, 通用 GMS 和 菲亚特 WCM
一、丰田从TPS到TNGA
先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。
TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.
1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time ) 2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。
2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。
3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价
4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。
二、通用全球制造系统GMS
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement 人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1 公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4 团队理念
5 人员参与
6 开放式沟通流程
7 车间现场管理
Standardization 标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1 工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality 制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1. 产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time 缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1 简洁的流程
2 小批量包装
3 固定周期订货系统/订购零部件
4 受控的外部运输
5 有计划的发运/接收
6 临时物料储存
7 拉动系统
8 均衡已定购车辆的生产计划
9 供应链管理
Continuous Improvement 持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7 持续改进流程
三、菲亚特世界级制造WCM
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
WCM历史
WCM框架
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励
WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。
更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
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质变10：人为财死
（多谢大家关注！持续更新中。。。）
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
品质工作的记录（6月）
今天来记录一下 ： 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ？
背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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为什么问题总是得不到彻底解决？
问题解决，是一个永恒的话题，因为无论我们在事先策划得多么严密，做的时候多么严谨，总还是出问题的！
这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
这就是QRQC所强调的！欢迎关注“质量管理与工具实战交流平台”公众号，获得持续更新的文章！
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这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
这就是QRQC所强调的！欢迎关注“质量管理与工具实战交流平台”公众号，获得持续更新的文章！
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QRQC信息化解决方案
QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »
话题讨论：我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
看到一篇文章如下，特分享与大家讨论下：
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我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。
他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。
我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。
可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。
WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
01 -- 躬身入局，
不做旁观者
曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”
罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”
有的说：“担子重的应该让担子轻的。”
众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”
看，一件貌似无解的事就这么解决了。
有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。
清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。
“ 做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。
最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：
“身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。
然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10亿人爬出赤贫。
这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”
比尔•盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。
企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。
想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。
02 躬身入局
不做聪明的混混一族
以客户为中心，这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心，则是蠢材的昏招。
大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。
如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？
好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。
回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。
我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：
一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。
还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。
我喜欢的当然是“躬身者”。
对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：
第一，躬身入局，要入下属的局
作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。
如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。
第二，躬身入局，要入客户的局
在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。
为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。
绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。
那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？
其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。
但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。
我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。
说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。
杰克•韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。
我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。
03 躬身入局
做组织的主人
之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。
留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。
而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。
躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。
不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。
“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。
身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。
你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？
我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。
乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。
从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。
反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。
身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。
不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。
管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。
在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。
不明此理，等待你的只能是“劝退”。
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以上，首先看的出来，这是一个企业高管写的文章；
但是：大家对此怎么看呢？ 鸡汤? 洗脑？实践心得？
抛砖引玉，我看到后，首先的疑问有：
1.既然如此，当初是怎么招聘入职的？
2.从入职到劝退这段时间，是否有定期的performance评估？其结果如何？
3. 在劝退之前，是否有共同review其performance，及提出改进要求？ 收起阅读 »
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我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。
他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。
我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。
可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。
WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
01 -- 躬身入局，
不做旁观者
曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”
罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”
有的说：“担子重的应该让担子轻的。”
众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”
看，一件貌似无解的事就这么解决了。
有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。
清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。
“ 做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。
最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：
“身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。
然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10亿人爬出赤贫。
这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”
比尔•盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。
企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。
想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。
02 躬身入局
不做聪明的混混一族
以客户为中心，这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心，则是蠢材的昏招。
大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。
如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？
好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。
回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。
我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：
一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。
还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。
我喜欢的当然是“躬身者”。
对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：
第一，躬身入局，要入下属的局
作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。
如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。
第二，躬身入局，要入客户的局
在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。
为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。
绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。
那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？
其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。
但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。
我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。
说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。
杰克•韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。
我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。
03 躬身入局
做组织的主人
之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。
留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。
而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。
躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。
不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。
“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。
身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。
你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？
我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。
乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。
从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。
反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。
身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。
不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。
管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。
在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。
不明此理，等待你的只能是“劝退”。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
以上，首先看的出来，这是一个企业高管写的文章；
但是：大家对此怎么看呢？ 鸡汤? 洗脑？实践心得？
抛砖引玉，我看到后，首先的疑问有：
1.既然如此，当初是怎么招聘入职的？
2.从入职到劝退这段时间，是否有定期的performance评估？其结果如何？
3. 在劝退之前，是否有共同review其performance，及提出改进要求？ 收起阅读 »
致在质量路上的我们_2020
有段时间没有来上6SQ了，一晃工作已经20载，想写点什么致一直在质量路上坚守的我们。
本人从作业员开始，至QC,到QE，到QS，到QM。从外资到民营，到外资，再到民营，其中的艰辛，个中滋味。只有在其中的人才能理解。
给在路上的我们如下建议：
1. 给自己一点空间时间，多运动，因为质量需要一个好的身体
2.抽空多看看书，不一定要什么样的书，只要能看下去，书中可能没有马上可以兑现的颜如玉，黄金屋，但能让你在这个浮躁的世间找到一点清凉
3. 保持一个好的心态，这个很难，但必须要面对，如果没有一个好心态，会导致你的情绪会变差，接下来身体就会差
4.质量做到最后，不是说你专业技能有多厉害，最终所有的管理多是管理人，所以想在质量的路上走远的，请多理解一下人性，
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本人从作业员开始，至QC,到QE，到QS，到QM。从外资到民营，到外资，再到民营，其中的艰辛，个中滋味。只有在其中的人才能理解。
给在路上的我们如下建议：
1. 给自己一点空间时间，多运动，因为质量需要一个好的身体
2.抽空多看看书，不一定要什么样的书，只要能看下去，书中可能没有马上可以兑现的颜如玉，黄金屋，但能让你在这个浮躁的世间找到一点清凉
3. 保持一个好的心态，这个很难，但必须要面对，如果没有一个好心态，会导致你的情绪会变差，接下来身体就会差
4.质量做到最后，不是说你专业技能有多厉害，最终所有的管理多是管理人，所以想在质量的路上走远的，请多理解一下人性，
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品质工作的记录（5月）
转眼又过去了一个月，时间过的真快 。
上个月的时候，我是计划在5月份的月度质量会议上，培训《实战过程管理》课程的，后面受到姜老师的点拨，我将课程名称改成了 《过程管理思维》，讲解的内容，也从实质的工作过程，变成了 借助工作的过程去理解工作过程的逻辑思维 。
我用GP12全检员的工作过程，作为开头举例。 描述了岗位的工作过程，输入，输出，过程控制，质量预防。
然后通过：
1：业务管理
2：前期分析
3：模具设计与制造
4：生产管控
5：供应商管理
这五个大的过程作为PPT叙述主干，每讲到一个过程，就邀请相关部门的人员发言，（我会议邀请了公司几乎所有的高层，和副总 ，连财务我都邀请了。。。。）阐述他对工作的理解。每个人发言后我会对他们进行一些简单的总结。因为我的演讲稿也写了我自己对他们工作的一些理解 。 整个会议过程的互动，还算比较成功。 每个人都发表了自己的理解。
这个过程有好的，( 有个别高层思维特别清晰，我自愧不如。。。看来以前接触太少了。。 ） ， 也有不好的。 整体描述下来，思维较为混乱，当然不影响他们在我心中的地位。因为很多都是我以前待过部门的领导 。
最后以乌龟图作为结尾，要求下个月的月度质量会议，每个人按乌龟图的逻辑来讲解自己的工作过程。 ( 也可以安排各自部门员工上台讲解 ）。 过几天抽空去淘宝买一个奖杯，作为最佳发言者的奖励 。
当我讲完后，我想到了精益的理念。“以人为本”。
也理解了姜老师对我说过的质量人的价值体现 。
我对自己今后的工作也有了一些方向， 非常感谢论坛里面的老师，也感谢我的领导和同事，愿意和我一起去分享过程管理思维。
前几天接触了一些行政的工作，如厂区的规划，后勤人员的管理，门卫的管理。 突然又给了我一些新的动力，我的视角好像，不只局限于品质管理。开始会以公司的视角，看待问题。
考虑问题开始计算成本，用我们老板的话说叫，投入与产出的对比。。。。
好吧 作为一个新的质量人，唯有继续探索，继续学习 。 非常期待我6月份的工作记录 。
最后，也谢谢大家驻足观看 。
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上个月的时候，我是计划在5月份的月度质量会议上，培训《实战过程管理》课程的，后面受到姜老师的点拨，我将课程名称改成了 《过程管理思维》，讲解的内容，也从实质的工作过程，变成了 借助工作的过程去理解工作过程的逻辑思维 。
我用GP12全检员的工作过程，作为开头举例。 描述了岗位的工作过程，输入，输出，过程控制，质量预防。
然后通过：
1：业务管理
2：前期分析
3：模具设计与制造
4：生产管控
5：供应商管理
这五个大的过程作为PPT叙述主干，每讲到一个过程，就邀请相关部门的人员发言，（我会议邀请了公司几乎所有的高层，和副总 ，连财务我都邀请了。。。。）阐述他对工作的理解。每个人发言后我会对他们进行一些简单的总结。因为我的演讲稿也写了我自己对他们工作的一些理解 。 整个会议过程的互动，还算比较成功。 每个人都发表了自己的理解。
这个过程有好的，( 有个别高层思维特别清晰，我自愧不如。。。看来以前接触太少了。。 ） ， 也有不好的。 整体描述下来，思维较为混乱，当然不影响他们在我心中的地位。因为很多都是我以前待过部门的领导 。
最后以乌龟图作为结尾，要求下个月的月度质量会议，每个人按乌龟图的逻辑来讲解自己的工作过程。 ( 也可以安排各自部门员工上台讲解 ）。 过几天抽空去淘宝买一个奖杯，作为最佳发言者的奖励 。
当我讲完后，我想到了精益的理念。“以人为本”。
也理解了姜老师对我说过的质量人的价值体现 。
我对自己今后的工作也有了一些方向， 非常感谢论坛里面的老师，也感谢我的领导和同事，愿意和我一起去分享过程管理思维。
前几天接触了一些行政的工作，如厂区的规划，后勤人员的管理，门卫的管理。 突然又给了我一些新的动力，我的视角好像，不只局限于品质管理。开始会以公司的视角，看待问题。
考虑问题开始计算成本，用我们老板的话说叫，投入与产出的对比。。。。
好吧 作为一个新的质量人，唯有继续探索，继续学习 。 非常期待我6月份的工作记录 。
最后，也谢谢大家驻足观看 。
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IST测试办法
导通孔互联应力测试（IST）在未来电路板线路互连质量评估的各种测试方法中已愈显重要，现在的测试或评价方式存在问题有：1测试速度慢；2再现性/重复性差；3很难做特性评估及无法仿真reflow制程中的组装环境；4测试结果很难分析及解释。
而最新的IST技术能够有效/快速的检测多层板层间贯穿孔（PTH）完整性及辨认接线柱与线路分离程度。IST在基材之间产生均匀应力，分布于互联机路上，一直反复施加于PTH孔及内层结合处直到产生损坏为止。另外IPC协会已经认证IST为评估PTH孔优先测试方法，且IST技术被发表于IPC-650测试手册内（IPC-TM-650 2.6.26）。
IST特色如下：
1.使用电子式加热法可在3min内达到指定的测试温度到260℃；
2.实时监控孔壁或内层链接断裂失效因子，在测试后可快速从试片上定位出正确的孔破位置并进行切片分析原因；
3.IST工作周期约为250CYCLE/日，已建立IST数据库可对比产品的信赖度及等级；
互联接应力参考测试标准为IPC-TM-650 2.6.26，规范名称为直流电诱导热循环测试（DC Current Induced Thermal Cycling Test）。IST测试主要是量测孔与内层线路间的电阻值变化，因为孔铜是面对热循环的主要标的物。热循环的产生主要是因为测试了高的电流，这些电流通过了特定的孔与内链接的线路而产生了热。一般的设计会连贯约200个孔，同时连接的结构会通过两层的相邻线路，这样的线路设计被称为电源线路（Power Circuit）。
启动线路电源约3min加热至较高温度，之后停止以强对流方式冷却，2-3min完成冷却。另外一个群组的连接点有两个不同的独立回路设计连接约500个分布在各个不同两层线路间的孔，这些在进行测试的线路，被称为感应线路（Sense Circuits）。
IST测试过程中常见分层问题分析办法及参考：测试完成后，将测试COUPON取下，放置在分层爆板量测装置中（Delamination Testing）,仪器会计算两层间的电容值，若容值超过初始容值4%，则判断有分层现场。 收起阅读 »
而最新的IST技术能够有效/快速的检测多层板层间贯穿孔（PTH）完整性及辨认接线柱与线路分离程度。IST在基材之间产生均匀应力，分布于互联机路上，一直反复施加于PTH孔及内层结合处直到产生损坏为止。另外IPC协会已经认证IST为评估PTH孔优先测试方法，且IST技术被发表于IPC-650测试手册内（IPC-TM-650 2.6.26）。
IST特色如下：
1.使用电子式加热法可在3min内达到指定的测试温度到260℃；
2.实时监控孔壁或内层链接断裂失效因子，在测试后可快速从试片上定位出正确的孔破位置并进行切片分析原因；
3.IST工作周期约为250CYCLE/日，已建立IST数据库可对比产品的信赖度及等级；
互联接应力参考测试标准为IPC-TM-650 2.6.26，规范名称为直流电诱导热循环测试（DC Current Induced Thermal Cycling Test）。IST测试主要是量测孔与内层线路间的电阻值变化，因为孔铜是面对热循环的主要标的物。热循环的产生主要是因为测试了高的电流，这些电流通过了特定的孔与内链接的线路而产生了热。一般的设计会连贯约200个孔，同时连接的结构会通过两层的相邻线路，这样的线路设计被称为电源线路（Power Circuit）。
启动线路电源约3min加热至较高温度，之后停止以强对流方式冷却，2-3min完成冷却。另外一个群组的连接点有两个不同的独立回路设计连接约500个分布在各个不同两层线路间的孔，这些在进行测试的线路，被称为感应线路（Sense Circuits）。
IST测试过程中常见分层问题分析办法及参考：测试完成后，将测试COUPON取下，放置在分层爆板量测装置中（Delamination Testing）,仪器会计算两层间的电容值，若容值超过初始容值4%，则判断有分层现场。 收起阅读 »
第一次做总经理word版
第一次做总经理
自 序
2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。
公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。
中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。
面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。
正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。
面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？
笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。
最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。
本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。
希望这本书对您有所帮助！
前 言
改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。
2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》）
从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。
因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。
据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。
所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。
有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
第一章 在利风的最后一天
2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”
这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。
当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了……
晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天……
第二章 加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。
李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
• 组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60%以上的准确性，起码有90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（1）
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。
一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室
“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。”
挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。
上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：
林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂800吨机能铸造出来的产品，他设计的模具能用400吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转，公司2002年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些钱，但2003年公司效益开始下滑，2004年更加严重。
林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个子公司，年产值十多个亿。
还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到3000人，两个子公司，产值也好几亿。
还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值4个亿，员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！
他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，1970年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。
林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站，他才到网上进行招聘。
网上招聘后，有一些人过来面试，许多是MBA或者做过总经理、副总的，但他却一个都看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。
只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。
他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成长。
林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫去车间看看。
按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车间，到抛丸车间，到CNC车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。
经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析：
“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车间开机率才50%，CNC车间开机率也才50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈问题，生产能力可以得到相应的提升。
从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。”
李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道：
“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门，生产部门要招聘PE、IE工程师，对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化……”
李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，林总不时点头认同。李卫继续谈到：
“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。
组织结构设计好后，现有的ISO9000程序肯定要跟着改变，ISO9000是最基础，也是非常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证，而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。”
李卫问林总，公司的ISO9000体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来：
“ISO9000体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功，再开拓客户”
李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前……
林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。”
一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜负老板的一翻心意。
当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。
这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后出去了。
老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（2）
最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪10000元人民币（伙食住房补贴另计），外加5%的利润分红。
李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右，本来到这里希望不低于15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分红，现在利风一年产值近4000万，如果利润率达到10%，也有400万利润，5%的分红就是20万，一年下来总收入也有30万，人不能太贪心，所以就要了10000的底薪。
林总决定给12000的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是7000，马副总的工资是6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有3000的工资，所以马副总一个月工资实际有9000，而总经理比副总只高1000元说不过去。
李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的10000元加上房补伙食等，距离12000元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。
李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不谋而合。
接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽快过来。
李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集中面试，总之得好好折腾一翻。
李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。
林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。
人到齐后，林总发言：
“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的一翻谈话，让我感到惊讶，30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家齐心协力共创辉煌。”
林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，这个教材是他自己编制的，PPT还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革，所以非常有针对性，内容包括：
• 组织结构的作用
• 组织结构的主要形式
• 组织结构与业务流程的关系
• 组织结构的设计原则
• 组织结构的设计方法
• 组织的变革
• 高新技术企业的组织结构
包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。
之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，如果没有那次培训，可能抵触会更大。
讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常投机。
回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的梦想，可以达到共赢的结局。
李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。
李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。
林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。
林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。
李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。
第三章 利风的现状
一、初步摸底
粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。
过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：
• 画出自己部门的组织结构图。
• 写出自己的工作职责和权限。
• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。
李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。
李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。
李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？
得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。
李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。
一天，老板娘过来和李卫说：
“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。”
李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：
品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）
生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。
技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。
技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。
出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。
财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。
业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。
财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。
……
李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：
马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如：
吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。
不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。
经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。
经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。
老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。
排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。
……
老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。
李卫也简要地做了记录。
过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。
李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。
李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。
黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧了一阵。
10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。
黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。
各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。
经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说：
“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！”
“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。
第三章 利风的现状
二、应付认证的ISO9000体系
这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。
李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。
李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。
而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！
李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？
以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
第三章 利风的现状
三、两头受气的业务部门
一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80%都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！
第三章 利风的现状
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
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自 序
2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。
公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。
中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。
面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。
正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。
面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？
笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。
最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。
本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。
希望这本书对您有所帮助！
前 言
改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。
2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》）
从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。
因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。
据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。
所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。
有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
第一章 在利风的最后一天
2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”
这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。
当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了……
晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天……
第二章 加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。
李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
• 组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60%以上的准确性，起码有90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（1）
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。
一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室
“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。”
挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。
上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：
林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂800吨机能铸造出来的产品，他设计的模具能用400吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转，公司2002年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些钱，但2003年公司效益开始下滑，2004年更加严重。
林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个子公司，年产值十多个亿。
还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到3000人，两个子公司，产值也好几亿。
还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值4个亿，员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！
他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，1970年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。
林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站，他才到网上进行招聘。
网上招聘后，有一些人过来面试，许多是MBA或者做过总经理、副总的，但他却一个都看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。
只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。
他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成长。
林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫去车间看看。
按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车间，到抛丸车间，到CNC车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。
经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析：
“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车间开机率才50%，CNC车间开机率也才50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈问题，生产能力可以得到相应的提升。
从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。”
李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道：
“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门，生产部门要招聘PE、IE工程师，对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化……”
李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，林总不时点头认同。李卫继续谈到：
“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。
组织结构设计好后，现有的ISO9000程序肯定要跟着改变，ISO9000是最基础，也是非常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证，而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。”
李卫问林总，公司的ISO9000体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来：
“ISO9000体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功，再开拓客户”
李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前……
林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。”
一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜负老板的一翻心意。
当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。
这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后出去了。
老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（2）
最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪10000元人民币（伙食住房补贴另计），外加5%的利润分红。
李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右，本来到这里希望不低于15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分红，现在利风一年产值近4000万，如果利润率达到10%，也有400万利润，5%的分红就是20万，一年下来总收入也有30万，人不能太贪心，所以就要了10000的底薪。
林总决定给12000的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是7000，马副总的工资是6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有3000的工资，所以马副总一个月工资实际有9000，而总经理比副总只高1000元说不过去。
李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的10000元加上房补伙食等，距离12000元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。
李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不谋而合。
接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽快过来。
李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集中面试，总之得好好折腾一翻。
李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。
林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。
人到齐后，林总发言：
“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的一翻谈话，让我感到惊讶，30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家齐心协力共创辉煌。”
林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，这个教材是他自己编制的，PPT还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革，所以非常有针对性，内容包括：
• 组织结构的作用
• 组织结构的主要形式
• 组织结构与业务流程的关系
• 组织结构的设计原则
• 组织结构的设计方法
• 组织的变革
• 高新技术企业的组织结构
包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。
之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，如果没有那次培训，可能抵触会更大。
讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常投机。
回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的梦想，可以达到共赢的结局。
李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。
李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。
林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。
林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。
李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。
第三章 利风的现状
一、初步摸底
粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。
过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：
• 画出自己部门的组织结构图。
• 写出自己的工作职责和权限。
• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。
李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。
李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。
李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？
得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。
李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。
一天，老板娘过来和李卫说：
“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。”
李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：
品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）
生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。
技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。
技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。
出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。
财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。
业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。
财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。
……
李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：
马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如：
吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。
不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。
经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。
经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。
老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。
排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。
……
老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。
李卫也简要地做了记录。
过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。
李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。
李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。
黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧了一阵。
10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。
黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。
各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。
经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说：
“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！”
“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。
第三章 利风的现状
二、应付认证的ISO9000体系
这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。
李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。
李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。
而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！
李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？
以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
第三章 利风的现状
三、两头受气的业务部门
一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80%都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！
第三章 利风的现状
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
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一图一表让你秒懂什么叫QC/QA/QM
作为质量人，肯定都会听过QC,QA,QM这三个词，相信也有很多人对此一知半解，我们质量圈接下来就用一图一表来将这三者的关系屡清楚。用5W1H的方式来了解。
What，什么是QC/QA/QM，定义是什么？
QC英语全称为Quality Control。中文为质量控制，是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
QA英文全称为Quality Assurance。中文为质量保证，是用于提供质量要求会得到满足的信任.
QM英文全称为Quality Management。中文为质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。以上可以看出，层面是依次升高的，范围是越来越大的。
Why，为什么？每个词使用的目的是什么？
QC的目的是为了保证产品质量满足要求的程度；
QA的目的是为了保证过程的能力，保证持续的信任。
QM的目的是为了维护体系的正常运行，以持续发展运营。以上可以了解到涉及的对象是不一样的。
Where，在哪？而这里是想说明使用的范围在哪里？
QC面向的是具体的产品。
QA面向的是体系的各个过程。
QM面向的是整个体系管理的系统方法。面对对象也是范围越来越大。
When，何时？在什么时间点实施？或者说时机。
QC是短期事件，
QA是中期事件，根据具体事件保证其前期及后期的稳定或能力，属于战术问题。QM是长期事件，长远考虑，战略眼光看问题。
可以看出高度越来越高，考虑越来越远。
Who，由谁？具体执行人是谁？
QC的执行人是检查员；
QA的执行人是工程师及中层管理人员；QM是高层管理人员。
How，怎么做？
QC通过具体的检验实现，依据作业指导对产品各项性能指标实施检验。
QA通过各种质量工具，对未检验的或即将生产的产品的质量状态及客户要求，提供质量合格，稳定的依据，给客户以信心。
QM通过体系内外审核，持续改进等系统管理的方式实现。
同时，这三个词也一定程度上代表了质量的发展历史及发展方向。在20世纪20年代时，质量的工作就是检验，将出厂的产品100%检验来进行管理。
随后，为了解决问题，减少不良品，将成品检验提前到过程控制，通过检验得来的数据进行统计，逐渐有了帕累托图，SPC等手段来控制并保证出货产品质量。
再往后，就是全面质量管理，质量不只是质量部门自己的事，质量也不仅仅代表着产品和过程，整个公司的运营都是质量的管理范围，我们搞体系的可以看到，质量目标的建立，分解，达成及改善都需要体系的支持与完善。涉及各个部门各个环节。关注微信公众号：质量圈。会了解更多现状与未来，会与你一同成长。
各位可以看看，自己的公司在这几方面都做的如何，未来的质量将渗透在各个部门，就像电影《超体》得结局一样，无处不在，那时可能已经没有质量部。而如果你还处在以往的观点，那么你就死定了。毕竟个人也要持续改进，与时俱进 收起阅读 »
What，什么是QC/QA/QM，定义是什么？
QC英语全称为Quality Control。中文为质量控制，是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
QA英文全称为Quality Assurance。中文为质量保证，是用于提供质量要求会得到满足的信任.
QM英文全称为Quality Management。中文为质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。以上可以看出，层面是依次升高的，范围是越来越大的。
Why，为什么？每个词使用的目的是什么？
QC的目的是为了保证产品质量满足要求的程度；
QA的目的是为了保证过程的能力，保证持续的信任。
QM的目的是为了维护体系的正常运行，以持续发展运营。以上可以了解到涉及的对象是不一样的。
Where，在哪？而这里是想说明使用的范围在哪里？
QC面向的是具体的产品。
QA面向的是体系的各个过程。
QM面向的是整个体系管理的系统方法。面对对象也是范围越来越大。
When，何时？在什么时间点实施？或者说时机。
QC是短期事件，
QA是中期事件，根据具体事件保证其前期及后期的稳定或能力，属于战术问题。QM是长期事件，长远考虑，战略眼光看问题。
可以看出高度越来越高，考虑越来越远。
Who，由谁？具体执行人是谁？
QC的执行人是检查员；
QA的执行人是工程师及中层管理人员；QM是高层管理人员。
How，怎么做？
QC通过具体的检验实现，依据作业指导对产品各项性能指标实施检验。
QA通过各种质量工具，对未检验的或即将生产的产品的质量状态及客户要求，提供质量合格，稳定的依据，给客户以信心。
QM通过体系内外审核，持续改进等系统管理的方式实现。
同时，这三个词也一定程度上代表了质量的发展历史及发展方向。在20世纪20年代时，质量的工作就是检验，将出厂的产品100%检验来进行管理。
随后，为了解决问题，减少不良品，将成品检验提前到过程控制，通过检验得来的数据进行统计，逐渐有了帕累托图，SPC等手段来控制并保证出货产品质量。
再往后，就是全面质量管理，质量不只是质量部门自己的事，质量也不仅仅代表着产品和过程，整个公司的运营都是质量的管理范围，我们搞体系的可以看到，质量目标的建立，分解，达成及改善都需要体系的支持与完善。涉及各个部门各个环节。关注微信公众号：质量圈。会了解更多现状与未来，会与你一同成长。
各位可以看看，自己的公司在这几方面都做的如何，未来的质量将渗透在各个部门，就像电影《超体》得结局一样，无处不在，那时可能已经没有质量部。而如果你还处在以往的观点，那么你就死定了。毕竟个人也要持续改进，与时俱进 收起阅读 »
Cpk和Ppk什么时候使用才合适呢？
天来谈谈CPK和PPK哪个才适合提交给客户，分别有什么区别呢，这个指数分别代表着什么过程结果。
您的客户要求您报告您发送的产品的Cpk。你知道如何计算Cpk，你需要有产品规格，你需要知道均值和。
当你收集信息时，有人会问:“他们想要哪个Sigma ?”
你知道Cpk是通过除以3计算出来的，但是你应该用哪个呢，估计值还是计算值? 哪个是正确的? 你会向谁报告? 当然，我们大多数人会使用使Cpk看起来最好的Sigma。但是使Cpk看起来最好的西格玛可能不能准确地反映您或您的客户需要了解的过程。对两种不同方法计算Cpk的混淆是一个原因，因此创建了一个新的指数Ppk。Ppk使用来自单个数据的计算的sigma。
Ppk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper , Z-lower ，
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma1
Z-lower=(Xbar-bar-LSL)/sigma1,
单个Sigma的计算公式: Sigma1 square= ((Xi-Xbar)square/n-1),.
假设Ppk使用计算出的sigma, Cpk不再需要使用计算出的sigma。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
Cpk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper, Z-lower,
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma2,
Zlower=(Xbar-bar-LSL)/sigma2.
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。1991年，ASQC/AIAG工作队出版了《基本统计过程控制》参考手册，其中显示了Cpk和Ppk的计算结果。这些应该用来消除关于计算Cpk的混乱。那么，Cpk和Ppk哪个值是最好报告的呢?虽然它们显示相似的信息，但它们的用途略有不同。估算的西格玛和相关的能力指数(Cp、Cpk和Cr)被用来衡量一个系统满足客户需求的潜在能力。
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
----当你想要分析一个系统执行实际或计算的西格玛(单个西格玛)的能力时，会用它，相关的指标(pp, Ppk，和Cr)被用来衡量一个系统的性能，以满足客户的需求。
-----当您想要度量系统的实际流程性能时，可以使用它。
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您的客户要求您报告您发送的产品的Cpk。你知道如何计算Cpk，你需要有产品规格，你需要知道均值和。
当你收集信息时，有人会问:“他们想要哪个Sigma ?”
你知道Cpk是通过除以3计算出来的，但是你应该用哪个呢，估计值还是计算值? 哪个是正确的? 你会向谁报告? 当然，我们大多数人会使用使Cpk看起来最好的Sigma。但是使Cpk看起来最好的西格玛可能不能准确地反映您或您的客户需要了解的过程。对两种不同方法计算Cpk的混淆是一个原因，因此创建了一个新的指数Ppk。Ppk使用来自单个数据的计算的sigma。
Ppk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper , Z-lower ，
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma1
Z-lower=(Xbar-bar-LSL)/sigma1,
单个Sigma的计算公式: Sigma1 square= ((Xi-Xbar)square/n-1),.
假设Ppk使用计算出的sigma, Cpk不再需要使用计算出的sigma。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
Cpk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper, Z-lower,
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma2,
Zlower=(Xbar-bar-LSL)/sigma2.
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。1991年，ASQC/AIAG工作队出版了《基本统计过程控制》参考手册，其中显示了Cpk和Ppk的计算结果。这些应该用来消除关于计算Cpk的混乱。那么，Cpk和Ppk哪个值是最好报告的呢?虽然它们显示相似的信息，但它们的用途略有不同。估算的西格玛和相关的能力指数(Cp、Cpk和Cr)被用来衡量一个系统满足客户需求的潜在能力。
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
----当你想要分析一个系统执行实际或计算的西格玛(单个西格玛)的能力时，会用它，相关的指标(pp, Ppk，和Cr)被用来衡量一个系统的性能，以满足客户的需求。
-----当您想要度量系统的实际流程性能时，可以使用它。
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Ppk、Cpk，还有Cmk三者的定义，区别以及如何计算
1、首先我们先说说Pp、Cp两者的定义及计算公式
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移，一般表达式为：Cp=T/6 sigma=(Tu-Tl)/6 sigma≈(Tu-Tl)/6s
式中,T为技术规格的公差幅度,Tu、TL分别为规格上、下限。为质量特性值分布的标准差,可用样本标准差s来估计.
Pp（Performance Indies of Process）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范围除以过程性能，为：过程性能指数，因为计算不需要过程稳定（因为在计算公式中已经考虑了普通和特殊两种原因的影响），所以在PPAP手册中要求在产品进行试生产过程不稳定时（此时过程受两种原因影响）用Ppk衡量过程能力，要求Ppk>=1.67才能进入量产阶段，所以又把Ppk称为初期能力指数。Ppk通过PPU或PPL的最小值来计算，
一般表计算公式:
PPU=(USL-X-bar)/3s
和PPL=(X-bar-LSL)/3s
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或/和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的优先次序）
CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表达式为：Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表达式为：
Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S
2、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义:
Cpk：这是考虑到过程中心的能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过程均值与最近的规范界限之间的差除以过程总分布宽度的一半。即：Cpk=(1-K)*T/6 sigma≈(1-K)*T/6 Sigma
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。过程性能，是过程长期运行的实际加工能力，过程总变差（由子组内和子组间二种变差所引起的变化，如果过程处于不受控状态，过程总变差将包括特殊原因和普通原因）的6σ范围，式中σ通常用样本的标准差s来估计。此时不考虑过程是否受控。因此过程性能也称长期过程能力，也叫性能指数。计算公式Pp=(USL-LSL)/6s
其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ| .
3、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力，稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差， 不考虑过程的偏移，是过程固有变差（仅由于普通原因产生的变差）的6σ范围，式中σ通常用R-bar/d2或者s-bar/c4来估计。
因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不受控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。
②由于普通和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的计算使用该标准差, 即：
4、几个指数的区别
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能力”，Cp越大，这质量特性的分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公差中心M的偏离情况，Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。
③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史的数据或有足够的初始数据来绘制控制图时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的长期不稳定过程，应该使用Ppk。
④ 另外，我曾经看到一位网友的帖子，在这里也一起提供给大家（没有征得原作者本人同意，在这里向原作者表示歉意和感谢），上面是这样写的：
所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而CPK，是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。
摘录QS手册（英文）
One is in QS9000. Ppk in QS9000 means Preliminary Process Capability Index. It should be calculated before Mass Production and based on limited product quantity. Normally, it should be more than 1.67 because it's a short term process capability which doesn't consider the long term variation. But, in QS9000 3rd edition, there's no Compulsory Requirement that the Ppk must be more than 1.67. In QS9000 3rd edition, it states like Ppk/Cpk >=1.33.
Another one is in 6-Sigma. Ppk in 6-Sigma means Process Performance Index. It's a long term process capability covered the long term process variation and based on more product quantity. Generally, in 6-Sigma, the Ppk value is less than Cpk value.
Ppk：Overall performance capability of a process, see Cpk. 过程的整体表现能力。
Cp：A widely used capability index for process capability studies. It may range in value from zero to infinity with a larger value indicating a more capable process. Six Sigma represents Cp of 2.0. 在流程能力分析方面被广泛应用的能力指数，在数值方面它可能是从零到显示更强有力流程的无穷大之间的某个点。六个西格玛代表的是Cp=2.0。
Cpk：A process capability index combining Cp and k (difference between the process mean and the specification mean) to determine whether the process will produce units within tolerance. Cpk is always less than or equal to Cp.一个将Cp和k（表示流程平均值与上下限区间平均值之间的差异）结合起来的流程能力指数，它用来确定流程是否将在容忍度范围内生产产品，Cpk通常要么比Cp值小，要么与Cp值相同。
在一般的QS9000或IATF16949推行过程中，Ppk用来表示短期能力指数，Cpk用来表示长期能力指数。但是受知识所限，我本人没有看到这方面的权威资料。这位网友的帖子上面也表达了两种不同的观点，而且这两种观点近乎对立。我本人认为，从Ppk的计算公式中使用的 分析，Ppk表达的应该是一个包含引起变差的普通原因和特殊原因的过程。这样的过程其实就是一个非受控过程，而一个非受控过程在理论上应该是在过程初期和长期过程中都会遇到的。
5.Cm、Cmk与pp.ppk计算的公式一致,采用连续抽样。设备能力指数，单纯的用来衡量设备的能力情况，计算公式与Cp\Cpk相同，不同的是在进行样本采集时要求在稳定的过程下固定除设备外的其他条件，在汽车行业应用较多，当然有些客户对产品的要求不断提高，也会提出相同要求的。
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Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移，一般表达式为：Cp=T/6 sigma=(Tu-Tl)/6 sigma≈(Tu-Tl)/6s
式中,T为技术规格的公差幅度,Tu、TL分别为规格上、下限。为质量特性值分布的标准差,可用样本标准差s来估计.
Pp（Performance Indies of Process）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范围除以过程性能，为：过程性能指数，因为计算不需要过程稳定（因为在计算公式中已经考虑了普通和特殊两种原因的影响），所以在PPAP手册中要求在产品进行试生产过程不稳定时（此时过程受两种原因影响）用Ppk衡量过程能力，要求Ppk>=1.67才能进入量产阶段，所以又把Ppk称为初期能力指数。Ppk通过PPU或PPL的最小值来计算，
一般表计算公式:
PPU=(USL-X-bar)/3s
和PPL=(X-bar-LSL)/3s
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或/和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的优先次序）
CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表达式为：Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表达式为：
Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S
2、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义:
Cpk：这是考虑到过程中心的能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过程均值与最近的规范界限之间的差除以过程总分布宽度的一半。即：Cpk=(1-K)*T/6 sigma≈(1-K)*T/6 Sigma
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。过程性能，是过程长期运行的实际加工能力，过程总变差（由子组内和子组间二种变差所引起的变化，如果过程处于不受控状态，过程总变差将包括特殊原因和普通原因）的6σ范围，式中σ通常用样本的标准差s来估计。此时不考虑过程是否受控。因此过程性能也称长期过程能力，也叫性能指数。计算公式Pp=(USL-LSL)/6s
其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ| .
3、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力，稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差， 不考虑过程的偏移，是过程固有变差（仅由于普通原因产生的变差）的6σ范围，式中σ通常用R-bar/d2或者s-bar/c4来估计。
因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不受控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。
②由于普通和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的计算使用该标准差, 即：
4、几个指数的区别
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能力”，Cp越大，这质量特性的分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公差中心M的偏离情况，Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。
③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史的数据或有足够的初始数据来绘制控制图时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的长期不稳定过程，应该使用Ppk。
④ 另外，我曾经看到一位网友的帖子，在这里也一起提供给大家（没有征得原作者本人同意，在这里向原作者表示歉意和感谢），上面是这样写的：
所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而CPK，是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。
摘录QS手册（英文）
One is in QS9000. Ppk in QS9000 means Preliminary Process Capability Index. It should be calculated before Mass Production and based on limited product quantity. Normally, it should be more than 1.67 because it's a short term process capability which doesn't consider the long term variation. But, in QS9000 3rd edition, there's no Compulsory Requirement that the Ppk must be more than 1.67. In QS9000 3rd edition, it states like Ppk/Cpk >=1.33.
Another one is in 6-Sigma. Ppk in 6-Sigma means Process Performance Index. It's a long term process capability covered the long term process variation and based on more product quantity. Generally, in 6-Sigma, the Ppk value is less than Cpk value.
Ppk：Overall performance capability of a process, see Cpk. 过程的整体表现能力。
Cp：A widely used capability index for process capability studies. It may range in value from zero to infinity with a larger value indicating a more capable process. Six Sigma represents Cp of 2.0. 在流程能力分析方面被广泛应用的能力指数，在数值方面它可能是从零到显示更强有力流程的无穷大之间的某个点。六个西格玛代表的是Cp=2.0。
Cpk：A process capability index combining Cp and k (difference between the process mean and the specification mean) to determine whether the process will produce units within tolerance. Cpk is always less than or equal to Cp.一个将Cp和k（表示流程平均值与上下限区间平均值之间的差异）结合起来的流程能力指数，它用来确定流程是否将在容忍度范围内生产产品，Cpk通常要么比Cp值小，要么与Cp值相同。
在一般的QS9000或IATF16949推行过程中，Ppk用来表示短期能力指数，Cpk用来表示长期能力指数。但是受知识所限，我本人没有看到这方面的权威资料。这位网友的帖子上面也表达了两种不同的观点，而且这两种观点近乎对立。我本人认为，从Ppk的计算公式中使用的 分析，Ppk表达的应该是一个包含引起变差的普通原因和特殊原因的过程。这样的过程其实就是一个非受控过程，而一个非受控过程在理论上应该是在过程初期和长期过程中都会遇到的。
5.Cm、Cmk与pp.ppk计算的公式一致,采用连续抽样。设备能力指数，单纯的用来衡量设备的能力情况，计算公式与Cp\Cpk相同，不同的是在进行样本采集时要求在稳定的过程下固定除设备外的其他条件，在汽车行业应用较多，当然有些客户对产品的要求不断提高，也会提出相同要求的。
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质量圈质有更好！
终于，我还是来到了这里。
人生海海，有幸认识了你。
作为一个质量人，在这个行当摸爬滚打多年。起初认为质量就应该不是黑就是白，不是方就是圆，有过很多的疑惑与迷茫。而后来经历过不同的层面，看过不同的角度，到现在也明白了什么叫勿以恶小而为之，勿以善小而不为，对质量二字有了自己的理解，也对未来的发展有了方向感--没有最好，只有更好。
这也是质有更好的来源。
之所以成立此质量圈，
其一，对自己的一个督促。
Stay Hungry，Stay Foolish。由于个人阅历有限，圈子有限，不想总看到井底的那片天。所以希望能从不同的角度学到新的知识。特别是监视和测量，我想，没有什么技术问题是通过监视和测量解决不了的问题。
其二，为质量同仁。
根据个人的经历，对某些管理分析方法，有自己的看法理解，与大家分享。
其三，为质量的对手。
希望你们能通过真凭实学，真正的干掉质量，到那天的时候，我想也是全面质量管理真正起作用的那天。
感谢你的到来。
质有更好！
全球首发!
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人生海海，有幸认识了你。
作为一个质量人，在这个行当摸爬滚打多年。起初认为质量就应该不是黑就是白，不是方就是圆，有过很多的疑惑与迷茫。而后来经历过不同的层面，看过不同的角度，到现在也明白了什么叫勿以恶小而为之，勿以善小而不为，对质量二字有了自己的理解，也对未来的发展有了方向感--没有最好，只有更好。
这也是质有更好的来源。
之所以成立此质量圈，
其一，对自己的一个督促。
Stay Hungry，Stay Foolish。由于个人阅历有限，圈子有限，不想总看到井底的那片天。所以希望能从不同的角度学到新的知识。特别是监视和测量，我想，没有什么技术问题是通过监视和测量解决不了的问题。
其二，为质量同仁。
根据个人的经历，对某些管理分析方法，有自己的看法理解，与大家分享。
其三，为质量的对手。
希望你们能通过真凭实学，真正的干掉质量，到那天的时候，我想也是全面质量管理真正起作用的那天。
感谢你的到来。
质有更好！
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质变9：办公桌上的冲击痕
（持续更新中，前面情节请查看往期文章）
T社制造部共有5个课，其中制造3课是最优秀的，历来都是T社对外展示的“模范样板”，郑良文将王林的首个实习地安排到3课自然有他的用意。
“有什么不足的地方请随时指导！”
40出头的张然课长说起话来很是谦虚，但从他那高傲的表情来看，他可不是诚心希望你来”指导“的。
“呵呵！张课长客气啦！我一个新来的，就是来学习的，哪有什么指导不指导的。”
王林打个哈哈，跟制造部打交道，耳听为虚，眼见为实，既然今天陪着自己的是个课长，那看来只能瞎逼逼了。
“听口音，张课长是湖南人吧！”
王林话锋一转，跟张然唠起了家常。
“对呀对呀！哎？你怎么听出来了？我来广东都20多年了，还以为没有家乡口音了呢！“
谈起现场问题，张然一副”戒备森严“的表情，但若是换做吹水瞎扯，张然立马就变得”热情高涨“了。
两人在制造3课绕着生产线转了10多圈，话题也从老家聊到了现在的工作，而T社品质部的”前世今生“也逐渐的显现在了王林的脑海里。
”新招进来的不知道换了多少人了，有课长，有系长，反正都呆不久，超不过3个月。“
谈起王林的前任，张然这样感慨。
”为什么呆不久呢？“
王林”兴致盎然“的问到，跟任何一个”空降兵“一样，王林迫切希望了解自己的前任的种种。
”这你要自己感悟啦！以前你们部门新加坡籍的有好几个呢，最后只剩下老李（李岳山）了，听说是被排挤走的。还有你那个位子上的那个人，两个月前才走的，说是老李答应他升职的，都答应很多次了，最后还是没有提上去，人家当然很生气啦！听说走的时候给所有T社的客户都发了邮件，说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。“
”老李很好色的，那些女下属都跟他有一腿，你们部门以前有个女的，肚子还被他搞大过。“
聊起品质部的八卦，张然的话匣子更是像开了闸的洪水，滔滔不绝。
”我卡噢！“
听到这里，王林仅能用这两个字来表达自己的”惊讶“了，这些应该都是“玩笑”吧！
继续再聊下去可能没完没了了，王林从口袋里拿出手机看了一眼，已经17：00，马上到T社的下班时间了。
”今天太谢谢啦！给您添麻烦啦张课长！“
王林谢到。
”客气啦兄弟！“
张然说到，闲聊了大半天，两人关系近了很多。
”那回头见，然哥！“
王林回到自己的位置上时，品质部文员罗小叶刚刚完成王林办公桌的清扫。
”快请坐，你的办公桌收拾好了！“
罗小叶总是那么客气热情。
”谢谢小叶姐！“
王林谢到，顺手佛拭了一下桌面，真的是一尘不染！
但这时桌面上一个10厘米左右的浅色胶带引起了王林的注意，胶带下面隐约可以看到一条被遮住的一指多宽的不规则裂缝。
”重物冲击痕！”
从裂缝的外观可以看出曾经有重物砸在这个桌子上，王林判断。
“说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。”
刚刚制造张然课长的话还响在耳边，王林此刻才觉得那些前任的“玩笑”开始变得不那么好笑了。
”小叶姐，我这个位置上以前有人坐吗？“
王林明知故问。
”有啊，李海波，刚走两个月吧。“
罗小叶答到。
李海波，这是王林第一次听到这个名字，摸着桌子上的裂痕，王林彷佛感觉到了这个名字里所含的浓浓的恨意！
”这么好的公司，干嘛离开呢？“
王林想听听不同人的说法。
“哦。这个---，可能是找到更好的工作了吧。”
罗小叶欲言又止，显得有些顾虑，急忙敷衍到。 收起阅读 »
T社制造部共有5个课，其中制造3课是最优秀的，历来都是T社对外展示的“模范样板”，郑良文将王林的首个实习地安排到3课自然有他的用意。
“有什么不足的地方请随时指导！”
40出头的张然课长说起话来很是谦虚，但从他那高傲的表情来看，他可不是诚心希望你来”指导“的。
“呵呵！张课长客气啦！我一个新来的，就是来学习的，哪有什么指导不指导的。”
王林打个哈哈，跟制造部打交道，耳听为虚，眼见为实，既然今天陪着自己的是个课长，那看来只能瞎逼逼了。
“听口音，张课长是湖南人吧！”
王林话锋一转，跟张然唠起了家常。
“对呀对呀！哎？你怎么听出来了？我来广东都20多年了，还以为没有家乡口音了呢！“
谈起现场问题，张然一副”戒备森严“的表情，但若是换做吹水瞎扯，张然立马就变得”热情高涨“了。
两人在制造3课绕着生产线转了10多圈，话题也从老家聊到了现在的工作，而T社品质部的”前世今生“也逐渐的显现在了王林的脑海里。
”新招进来的不知道换了多少人了，有课长，有系长，反正都呆不久，超不过3个月。“
谈起王林的前任，张然这样感慨。
”为什么呆不久呢？“
王林”兴致盎然“的问到，跟任何一个”空降兵“一样，王林迫切希望了解自己的前任的种种。
”这你要自己感悟啦！以前你们部门新加坡籍的有好几个呢，最后只剩下老李（李岳山）了，听说是被排挤走的。还有你那个位子上的那个人，两个月前才走的，说是老李答应他升职的，都答应很多次了，最后还是没有提上去，人家当然很生气啦！听说走的时候给所有T社的客户都发了邮件，说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。“
”老李很好色的，那些女下属都跟他有一腿，你们部门以前有个女的，肚子还被他搞大过。“
聊起品质部的八卦，张然的话匣子更是像开了闸的洪水，滔滔不绝。
”我卡噢！“
听到这里，王林仅能用这两个字来表达自己的”惊讶“了，这些应该都是“玩笑”吧！
继续再聊下去可能没完没了了，王林从口袋里拿出手机看了一眼，已经17：00，马上到T社的下班时间了。
”今天太谢谢啦！给您添麻烦啦张课长！“
王林谢到。
”客气啦兄弟！“
张然说到，闲聊了大半天，两人关系近了很多。
”那回头见，然哥！“
王林回到自己的位置上时，品质部文员罗小叶刚刚完成王林办公桌的清扫。
”快请坐，你的办公桌收拾好了！“
罗小叶总是那么客气热情。
”谢谢小叶姐！“
王林谢到，顺手佛拭了一下桌面，真的是一尘不染！
但这时桌面上一个10厘米左右的浅色胶带引起了王林的注意，胶带下面隐约可以看到一条被遮住的一指多宽的不规则裂缝。
”重物冲击痕！”
从裂缝的外观可以看出曾经有重物砸在这个桌子上，王林判断。
“说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。”
刚刚制造张然课长的话还响在耳边，王林此刻才觉得那些前任的“玩笑”开始变得不那么好笑了。
”小叶姐，我这个位置上以前有人坐吗？“
王林明知故问。
”有啊，李海波，刚走两个月吧。“
罗小叶答到。
李海波，这是王林第一次听到这个名字，摸着桌子上的裂痕，王林彷佛感觉到了这个名字里所含的浓浓的恨意！
”这么好的公司，干嘛离开呢？“
王林想听听不同人的说法。
“哦。这个---，可能是找到更好的工作了吧。”
罗小叶欲言又止，显得有些顾虑，急忙敷衍到。 收起阅读 »
质变8：布局（下）
（谢谢关注，持续更新中，前期文章请查看我往期文章）
下午13：00，午休结束，梁倩拿着刚做好的《新人培训计划表》给李岳山审核。
“部长，这是王林的实习计划表，您看一下，第一周品质部，第二周制造部，第三周其他部门。。。”
梁倩介绍到。
“不妥！”
还没等梁倩讲完，便被李岳山打断。
“他对成形不了解，这样调整一下吧！第一周制造部，第二周其他部门，第三周品质部。”
李岳山边说边拿起工衣上的中性笔在计划表上修改了起来。
“就这样吧！”
李岳山用毋庸置疑的口吻交代梁倩到。
李岳山的直觉告诉自己，这个王林要比前面加藤诚“安排”的那些人更有经验，前面的那些人入职时就像一张白纸，那么第一个去“上色”的人肯定要是他李岳山，由他李岳山来“教会”他这个工场的规则是什么。
而这个“有经验的”王林是要来改变这个公司的，李岳山一手创造的品质部自然不会是“首当其冲”。
“好嘞部长！我再修改一下给您签字。”
梁倩赶忙接过计划表，回到座位上修改了起来。
品质部的新人第一周居然在制造部实习，这还是头一遭！梁倩心中纳闷，但纳闷归纳闷，对于品质部长李岳山的指示，梁倩向来都是“无条件执行”的，给上司“丢问题，提建议”，那是入职小白才会做的傻事。
下午14：00，梁倩叫上王林，拿着李岳山签过字的《新人培训计划表》，一起找到制造部长郑良文。
“哈哈！打扰啦郑部长！这是我们部门的新人培训计划，您帮忙给安排一下呗！”
人还没到，笑声先传了过去，梁倩带着娇笑向郑良文请示到。
别看眼前这位“品质部的三号人物”是话好听，脸也好看，但心思细密的郑良文从梁倩说话的那一刻就觉察到了异样。
“哦？！品质部这么快就学习完了？！”
郑良文看了一眼表单，眉毛一挑，玩笑似的疑问到。
如果按照惯例，品质部的新人实习都是先从品质部开始的，并且《新人培训计划表》也是由品质部的文员罗小叶拿给他制造部的。但这次，却是由“品质部的三号人物”亲自拿过来，并且实习是先从制造部开始。
其实就算闭着眼睛，郑良文也知道李岳山在玩”借刀杀人“的把戏，品质部的新人不先学习品质部，却先来制造部“学习”，这加了引号的”学习“二字，说的不好听点儿还不是来我制造部”找茬“的嘛！尤其是T社的新人在3个月的实习期结束后，工场长会对新人进行转正面谈，那么这期间的任何一个”不光彩的小事情“都可能被传到工场长的耳朵里。
郑良文倒不担心被哪个人抓到他制造部的“小辫子”，毕竟是400多号人的大部门，哪会没有个什么小毛病，令他担心的是王林这张“白纸”现在是否已经被李岳山“染上了品质部的颜色”，所以他要先从梁倩这里探探底。
“他本来就有品质经验嘛，所以我们部长才想让小王先学习一下生产制造，这样就能快些上手。”
带着一成不变的微笑，梁倩毫不迟疑的回答到。
从上午李岳山调整培训计划的那一刻起，梁倩就想到了其他部门在确认这张培训计划表时肯定会有这样那样的疑问，并且梁倩也想好了如何去应对，所谓“走一步，想十步”，要想在李岳山掌管的30多人的女人堆里立足，梁倩在做人做事上始终未曾放松自己。
也直到现在，王林才算明白在T社的品质部，历来的新人实习都是先从品质部开始的，但这次关于自己的培训安排好像有点儿“不正常”。
王林虽然还不明白为什么会不正常，但他知道梁倩正在执行李岳山指派的这个“不正常”的任务。
“好个机灵的女人！”
听到梁倩的答复，王林在内心深处竖起了大拇指。
一句“他本来就有品质经验”，让王林觉得倍儿有面子，而一句“我们部长想让小王先学习一下”则是传达“指示”，表明这不是我梁倩个人的“意愿强加”，简单的一句话，软硬兼施，又把自己撇得干干净净，同时还夸奖了别人，保护了自己。
在质量这行打拼10多年，王林深有体会，做事不难，难的是能把事情做的“容易”！不得罪任何人并且可以把一件“不正常”的命令执行下去，这样的做事方法，堪称“教科书式的范例”！
“好个狡猾的女人！”
跟王林相反，制造部长郑良文的内心甚是厌恶梁倩的为人，毕竟身为部门高管，谁都不希望自己的下属凡事都“甩锅”给自己的上司。
“小张，那就安排一下小王的学习吧！”
从梁倩的回答中郑良文得知品质部尚未对王林进行“洗脑”，所以也就释然了，随即吩咐下属制造3课课长张然来带王林实习。 收起阅读 »
下午13：00，午休结束，梁倩拿着刚做好的《新人培训计划表》给李岳山审核。
“部长，这是王林的实习计划表，您看一下，第一周品质部，第二周制造部，第三周其他部门。。。”
梁倩介绍到。
“不妥！”
还没等梁倩讲完，便被李岳山打断。
“他对成形不了解，这样调整一下吧！第一周制造部，第二周其他部门，第三周品质部。”
李岳山边说边拿起工衣上的中性笔在计划表上修改了起来。
“就这样吧！”
李岳山用毋庸置疑的口吻交代梁倩到。
李岳山的直觉告诉自己，这个王林要比前面加藤诚“安排”的那些人更有经验，前面的那些人入职时就像一张白纸，那么第一个去“上色”的人肯定要是他李岳山，由他李岳山来“教会”他这个工场的规则是什么。
而这个“有经验的”王林是要来改变这个公司的，李岳山一手创造的品质部自然不会是“首当其冲”。
“好嘞部长！我再修改一下给您签字。”
梁倩赶忙接过计划表，回到座位上修改了起来。
品质部的新人第一周居然在制造部实习，这还是头一遭！梁倩心中纳闷，但纳闷归纳闷，对于品质部长李岳山的指示，梁倩向来都是“无条件执行”的，给上司“丢问题，提建议”，那是入职小白才会做的傻事。
下午14：00，梁倩叫上王林，拿着李岳山签过字的《新人培训计划表》，一起找到制造部长郑良文。
“哈哈！打扰啦郑部长！这是我们部门的新人培训计划，您帮忙给安排一下呗！”
人还没到，笑声先传了过去，梁倩带着娇笑向郑良文请示到。
别看眼前这位“品质部的三号人物”是话好听，脸也好看，但心思细密的郑良文从梁倩说话的那一刻就觉察到了异样。
“哦？！品质部这么快就学习完了？！”
郑良文看了一眼表单，眉毛一挑，玩笑似的疑问到。
如果按照惯例，品质部的新人实习都是先从品质部开始的，并且《新人培训计划表》也是由品质部的文员罗小叶拿给他制造部的。但这次，却是由“品质部的三号人物”亲自拿过来，并且实习是先从制造部开始。
其实就算闭着眼睛，郑良文也知道李岳山在玩”借刀杀人“的把戏，品质部的新人不先学习品质部，却先来制造部“学习”，这加了引号的”学习“二字，说的不好听点儿还不是来我制造部”找茬“的嘛！尤其是T社的新人在3个月的实习期结束后，工场长会对新人进行转正面谈，那么这期间的任何一个”不光彩的小事情“都可能被传到工场长的耳朵里。
郑良文倒不担心被哪个人抓到他制造部的“小辫子”，毕竟是400多号人的大部门，哪会没有个什么小毛病，令他担心的是王林这张“白纸”现在是否已经被李岳山“染上了品质部的颜色”，所以他要先从梁倩这里探探底。
“他本来就有品质经验嘛，所以我们部长才想让小王先学习一下生产制造，这样就能快些上手。”
带着一成不变的微笑，梁倩毫不迟疑的回答到。
从上午李岳山调整培训计划的那一刻起，梁倩就想到了其他部门在确认这张培训计划表时肯定会有这样那样的疑问，并且梁倩也想好了如何去应对，所谓“走一步，想十步”，要想在李岳山掌管的30多人的女人堆里立足，梁倩在做人做事上始终未曾放松自己。
也直到现在，王林才算明白在T社的品质部，历来的新人实习都是先从品质部开始的，但这次关于自己的培训安排好像有点儿“不正常”。
王林虽然还不明白为什么会不正常，但他知道梁倩正在执行李岳山指派的这个“不正常”的任务。
“好个机灵的女人！”
听到梁倩的答复，王林在内心深处竖起了大拇指。
一句“他本来就有品质经验”，让王林觉得倍儿有面子，而一句“我们部长想让小王先学习一下”则是传达“指示”，表明这不是我梁倩个人的“意愿强加”，简单的一句话，软硬兼施，又把自己撇得干干净净，同时还夸奖了别人，保护了自己。
在质量这行打拼10多年，王林深有体会，做事不难，难的是能把事情做的“容易”！不得罪任何人并且可以把一件“不正常”的命令执行下去，这样的做事方法，堪称“教科书式的范例”！
“好个狡猾的女人！”
跟王林相反，制造部长郑良文的内心甚是厌恶梁倩的为人，毕竟身为部门高管，谁都不希望自己的下属凡事都“甩锅”给自己的上司。
“小张，那就安排一下小王的学习吧！”
从梁倩的回答中郑良文得知品质部尚未对王林进行“洗脑”，所以也就释然了，随即吩咐下属制造3课课长张然来带王林实习。 收起阅读 »
品质工作的记录（4月）
记录时：天气不错
汽车行业-品质工程师
今天的记录主要说一下我理解的两句话：
第一句：所有的工作都是一个过程 。
第一次看见这句话的时候，我的工作是-前期项目工程师，所以我做了一份-前期项目工程师的工作流程，里面记录了我工作的流程，和需要注意的关键点。前几天有了一个新的想法，就是把产品生产设想成一个过程，以时间为主线，做一份流程，于是就有了下面的内容。（我是用PPT的方式在整理，写出来是因为我想再理一遍，哈哈）
第一页：业务管理 （ 我感觉这个名字取的很烂。。。）
关键点：
1.市场环境的调查。
2.竞争对手的调查
3.订单接单百分比。 （ 这个我感觉比较容易被忽略，但是会造成很多岗位没有产出。）
4.产品单价计算。 （ 这个也比较容易被忽略，我们以前就是目测报价。。。。）
5.安全库存建立。
6.订单完成率的评审 。
7.客户满意度调查 。
我的PPT里面计划展示每一步的操作规则，和相关表单 。 （ 目前还没做完 ）
第二页：前期分析
关键点：
1.项目小组的成立 。 （现在我感觉这一项，特别 特别的重要 ）
2.2D图纸评审 。 （尺寸，实验，还有一些小角落的备注。 认认真真的分析 ，涉及供应商的话也要分析进去）
3.与客户达成一致。 （ 这个时候我们做的分析一定要和客户沟通，特别是客户工厂的质量 ，说出来都是辛酸）
第三页：模具设计
关键点：
1.完善的标准化模块 。 （ 有了这个东西画3D超快的 ）
2.FMEA。 （ 也可以说是经验记录，用FMEA做的话 更清晰 ）
3.2D同步3D。 （ 这个也是 超快的 还能防呆 ）
第四页：模具制造
关键点：
1.高精度的设备。（ 像 CNC,EDM,WEDM 都好贵 。。。。）
2.半自动化。 （可以从连接 数控部门和测量部门 ，有钱的话来个导轨就完美了 ）
3.ERP系统 。 （精准管控制造周期，算成本的时候 ，瞬间就可以跳出来 ）
第五页：最佳工艺
关键点：
1.科学注塑 。 （ 用这个理念去锁定基础工艺 ）
2.工艺DOE研究 。 （ 在基础工艺的基础上测试然后找到最佳工艺。 这个时候有一台3D扫描仪配合最好）
第六页：原材料干燥
关键点：
1.原材料追溯 。 （ 先进先出原则用一用 ）
2.三机一体除湿烘干机。 （量产的时候特别好用，可以保证材料一直满足水分测试要求。 ）
第七页：过程管控
关键点：
1.产品收缩性测试。 （ 这一步对后面的工作有大用，安全库存建立的时候必须要参考他的意见 ）
2.PPK研究 。 （ 小批量的时候 做做这个，计划是做到实时监控并投到电子屏上 ，或者ERP系统里面。）
3.工艺参数监控。 （ 注塑件真的变量太多了，所以我们要给关键的参数设置公差带 。）
4.CPK研究 。 （ 产品稳定的时候 就可以做了，按16949做的话，感觉需要好多人来做。庙小伤不起啊 ）
第八页：GP12 和 模具的维修保养
关键点：
1.GP12 。 （ 这个比较简单，有标准，有记录就算 ）
2.维修与保养 。 （ 每日保养，生产保养，年度保养 可以让模具生产的更久 。我们基本在100W--150W这个水平）
第九页 ： 供应商管理
关键点：
1.选供应商的规则。
2.合格供应商的分类。
3.供应商的KPI评价。
这一项大神太多了， 我就简单写写 。
第十页：
第十页我想整理财务的知识 ， 但是我现在还没有概念，学习后再分享 。 哈哈
第二句话：质量预防
前面我一直不是很理解，怎么去做质量预防 。 后面我看到一本书上这样说：我们做好每个动作的标准/指导书就是在做预防 ， 预防的关键点就是找到这个过程存在的风险，然后规避它 。 哇 真的是醍醐灌顶 。
我想在公司开展这个 过程管理的理念，希望有人会支持。
另外大家如果对上面提到的 过程规则/表单感兴趣的话，可以留邮箱。 但是我也不是每个都有，有一些是我的概念。
谢谢大家观看 see you agen
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汽车行业-品质工程师
今天的记录主要说一下我理解的两句话：
第一句：所有的工作都是一个过程 。
第一次看见这句话的时候，我的工作是-前期项目工程师，所以我做了一份-前期项目工程师的工作流程，里面记录了我工作的流程，和需要注意的关键点。前几天有了一个新的想法，就是把产品生产设想成一个过程，以时间为主线，做一份流程，于是就有了下面的内容。（我是用PPT的方式在整理，写出来是因为我想再理一遍，哈哈）
第一页：业务管理 （ 我感觉这个名字取的很烂。。。）
关键点：
1.市场环境的调查。
2.竞争对手的调查
3.订单接单百分比。 （ 这个我感觉比较容易被忽略，但是会造成很多岗位没有产出。）
4.产品单价计算。 （ 这个也比较容易被忽略，我们以前就是目测报价。。。。）
5.安全库存建立。
6.订单完成率的评审 。
7.客户满意度调查 。
我的PPT里面计划展示每一步的操作规则，和相关表单 。 （ 目前还没做完 ）
第二页：前期分析
关键点：
1.项目小组的成立 。 （现在我感觉这一项，特别 特别的重要 ）
2.2D图纸评审 。 （尺寸，实验，还有一些小角落的备注。 认认真真的分析 ，涉及供应商的话也要分析进去）
3.与客户达成一致。 （ 这个时候我们做的分析一定要和客户沟通，特别是客户工厂的质量 ，说出来都是辛酸）
第三页：模具设计
关键点：
1.完善的标准化模块 。 （ 有了这个东西画3D超快的 ）
2.FMEA。 （ 也可以说是经验记录，用FMEA做的话 更清晰 ）
3.2D同步3D。 （ 这个也是 超快的 还能防呆 ）
第四页：模具制造
关键点：
1.高精度的设备。（ 像 CNC,EDM,WEDM 都好贵 。。。。）
2.半自动化。 （可以从连接 数控部门和测量部门 ，有钱的话来个导轨就完美了 ）
3.ERP系统 。 （精准管控制造周期，算成本的时候 ，瞬间就可以跳出来 ）
第五页：最佳工艺
关键点：
1.科学注塑 。 （ 用这个理念去锁定基础工艺 ）
2.工艺DOE研究 。 （ 在基础工艺的基础上测试然后找到最佳工艺。 这个时候有一台3D扫描仪配合最好）
第六页：原材料干燥
关键点：
1.原材料追溯 。 （ 先进先出原则用一用 ）
2.三机一体除湿烘干机。 （量产的时候特别好用，可以保证材料一直满足水分测试要求。 ）
第七页：过程管控
关键点：
1.产品收缩性测试。 （ 这一步对后面的工作有大用，安全库存建立的时候必须要参考他的意见 ）
2.PPK研究 。 （ 小批量的时候 做做这个，计划是做到实时监控并投到电子屏上 ，或者ERP系统里面。）
3.工艺参数监控。 （ 注塑件真的变量太多了，所以我们要给关键的参数设置公差带 。）
4.CPK研究 。 （ 产品稳定的时候 就可以做了，按16949做的话，感觉需要好多人来做。庙小伤不起啊 ）
第八页：GP12 和 模具的维修保养
关键点：
1.GP12 。 （ 这个比较简单，有标准，有记录就算 ）
2.维修与保养 。 （ 每日保养，生产保养，年度保养 可以让模具生产的更久 。我们基本在100W--150W这个水平）
第九页 ： 供应商管理
关键点：
1.选供应商的规则。
2.合格供应商的分类。
3.供应商的KPI评价。
这一项大神太多了， 我就简单写写 。
第十页：
第十页我想整理财务的知识 ， 但是我现在还没有概念，学习后再分享 。 哈哈
第二句话：质量预防
前面我一直不是很理解，怎么去做质量预防 。 后面我看到一本书上这样说：我们做好每个动作的标准/指导书就是在做预防 ， 预防的关键点就是找到这个过程存在的风险，然后规避它 。 哇 真的是醍醐灌顶 。
我想在公司开展这个 过程管理的理念，希望有人会支持。
另外大家如果对上面提到的 过程规则/表单感兴趣的话，可以留邮箱。 但是我也不是每个都有，有一些是我的概念。
谢谢大家观看 see you agen
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新版(第二版)CQI-15焊接系统评估 课程简介与大纲
CQI-15新版(第2版)焊接系统评估课程简介与大纲
课程简介及收益：
相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！
通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。
基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！
按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。
本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！
课程目标：
理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。
课程受众：
具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。
说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。
标准课时：3×7小时
CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）
第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素
第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：
第一节：焊接系统过程评估
条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
条款1.3设备与设施的充分性，将补充：
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1) 焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2) 电源输出波动与精度的衡量方法
3) 对电源冷却水的相关要求
条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
条款1.7：预防性维护，将补充：
1) 如何进行预防性维护的闭环式控制？
2) (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？
第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1) 从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
条款2.2：先期质量策划，将补充：
1) 焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2) 在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3) 焊接过程流程图的特点及案例分享
条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1) DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2) PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3) 焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1) 补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2) 补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1) 焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2) 焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3) 焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4) 焊接工艺评定试验和WPS案例分享
条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享
第三节：过程策划/质量文件
条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1) 焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2) 焊接过程控制计划案例分享
条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1) 关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2) 焊接适时监控的案例：
焊接跟踪与反馈设备
焊接过程参数的监控设备
焊接现场监控设备
条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充：
1) 焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2) 当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介
第四节：生产监控/文件
条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1) 焊接设备（系统）有哪些认证？
2) 焊接设备应校准什么特性？
条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1) 焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2) 焊接工装应当实现定位特性
3) 如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
条款4.3: 焊接报警，将补充
1) 焊接过程中三种类型的报警讲解
2) 至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3) 报警功能的点检如何进行
4) 监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1) 不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2) 焊接设备易损件管理的正确方法
检查标准的制定方法
如何实现自动化管理
条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1) 宏观金相检验
2) 焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3) 焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4) 无损检测
射线检测
超声波检测
磁粉检测
渗透/着色检测
5) 力学性能检测
6) 耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1) 焊接返修的潜在风险
2) 返工与返修控制程序的要点
3) 典型焊接缺陷的返修示例
第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1. 根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2. 针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1) 作业审核表的使用方法
2) 该焊接方法的基本原理
3) 该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4) 该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
对焊接质量（产品特性）的影响
监控方法和监控频率推荐
5) 该方法专门的检测方法（如果有）
6) 该方法专门的控制要求（如果有）
7) 该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »
课程简介及收益：
相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！
通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。
基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！
按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。
本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！
课程目标：
理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。
课程受众：
具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。
说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。
标准课时：3×7小时
CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）
第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素
第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：
第一节：焊接系统过程评估
条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
条款1.3设备与设施的充分性，将补充：
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1) 焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2) 电源输出波动与精度的衡量方法
3) 对电源冷却水的相关要求
条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
条款1.7：预防性维护，将补充：
1) 如何进行预防性维护的闭环式控制？
2) (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？
第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1) 从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
条款2.2：先期质量策划，将补充：
1) 焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2) 在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3) 焊接过程流程图的特点及案例分享
条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1) DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2) PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3) 焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1) 补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2) 补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1) 焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2) 焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3) 焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4) 焊接工艺评定试验和WPS案例分享
条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享
第三节：过程策划/质量文件
条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1) 焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2) 焊接过程控制计划案例分享
条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1) 关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2) 焊接适时监控的案例：
焊接跟踪与反馈设备
焊接过程参数的监控设备
焊接现场监控设备
条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充：
1) 焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2) 当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介
第四节：生产监控/文件
条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1) 焊接设备（系统）有哪些认证？
2) 焊接设备应校准什么特性？
条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1) 焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2) 焊接工装应当实现定位特性
3) 如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
条款4.3: 焊接报警，将补充
1) 焊接过程中三种类型的报警讲解
2) 至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3) 报警功能的点检如何进行
4) 监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1) 不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2) 焊接设备易损件管理的正确方法
检查标准的制定方法
如何实现自动化管理
条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1) 宏观金相检验
2) 焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3) 焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4) 无损检测
射线检测
超声波检测
磁粉检测
渗透/着色检测
5) 力学性能检测
6) 耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1) 焊接返修的潜在风险
2) 返工与返修控制程序的要点
3) 典型焊接缺陷的返修示例
第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1. 根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2. 针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1) 作业审核表的使用方法
2) 该焊接方法的基本原理
3) 该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4) 该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
对焊接质量（产品特性）的影响
监控方法和监控频率推荐
5) 该方法专门的检测方法（如果有）
6) 该方法专门的控制要求（如果有）
7) 该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »
新版(第二版)CQI-15特殊过程焊接系统评估标准变化、应对策略及精髓解读
各位：
新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。
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新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。
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一文看懂”关键路径方法CPM”
关键路径方法（Critical Path Method – CPM）是项目管理中最重要的概念之一，当然也是最持久的概念之一。 本文是优思学院写给初学者们的介绍，将帮助您了解关键路径方法并将其应用于您的项目中。在我们的六西格玛黑带课程中，项目管理也是其中一个重要的知识范畴。
对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。
关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。
这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。
今天，我们将此技术称为“关键路径法”。
直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。
如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。
了解关键路径方法
您是否听说过约束理论（TOC） ？
该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。
例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。
在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。
关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。
让我们更详细地看一下这种方法。
什么是关键路径法？
每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。
像煮鸡蛋一样简单。
如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：
打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟
要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。
但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。
另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。
也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。
这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。
简而言之，这是关键路径方法。
关键路径方法定义
关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：
“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”
如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。
需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。
也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。
例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：
每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。
如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：
沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。
您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。
关键路径算法解释
关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。
让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。
假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。
由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。
为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：
在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。
现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。
如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。
活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。
因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。
在流程图中标记所有这些数字。
最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。
该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。
项目管理中的”浮动”
与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。
在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：
任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”
关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。
但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。
例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。
但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。
计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。
如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。
一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。
应对突发事件的方法
少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。
关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：
1.快速跟进（fast tracking）
快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。
快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。
例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。
因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。
显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。
2.赶工（crashing）
如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？
在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。
此过程称为“赶工”。
赶工在以下活动中很有用：
受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目
通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。
关键路径法有什么好处？
在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：
“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”
从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：
减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。
可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。
改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。
优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。
浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。
P。S： 图片要在原网址观看 ucourse.org
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对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。
关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。
这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。
今天，我们将此技术称为“关键路径法”。
直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。
如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。
了解关键路径方法
您是否听说过约束理论（TOC） ？
该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。
例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。
在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。
关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。
让我们更详细地看一下这种方法。
什么是关键路径法？
每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。
像煮鸡蛋一样简单。
如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：
打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟
要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。
但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。
另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。
也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。
这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。
简而言之，这是关键路径方法。
关键路径方法定义
关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：
“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”
如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。
需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。
也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。
例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：
每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。
如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：
沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。
您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。
关键路径算法解释
关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。
让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。
假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。
由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。
为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：
在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。
现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。
如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。
活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。
因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。
在流程图中标记所有这些数字。
最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。
该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。
项目管理中的”浮动”
与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。
在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：
任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”
关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。
但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。
例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。
但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。
计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。
如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。
一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。
应对突发事件的方法
少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。
关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：
1.快速跟进（fast tracking）
快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。
快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。
例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。
因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。
显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。
2.赶工（crashing）
如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？
在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。
此过程称为“赶工”。
赶工在以下活动中很有用：
受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目
通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。
关键路径法有什么好处？
在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：
“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”
从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：
减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。
可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。
改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。
优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。
浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。
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SJ5730粗糙度轮廓测量一体机在轴承行业的应用
轴承是制造业中关键的基础零部件,直接决定着重大装备和主机产品的性能、质量和可靠性,被誉为装备制造的“心脏”部件。
轴承运转的平稳性、噪声、发热、摩擦状况很大程度上取决于沟道和滚动体的制造精度。滚道一般多为圆弧形（或者类似圆弧），其深度可以达到数十毫米，一般的粗糙度仪由于量程过小，难以测到整个弧线的粗糙度,同时滚道圆弧轮廓的精确评价手段也不够，多数厂家对此类参数难以有效控制，产品质量难以提高。
针对此现状，中图仪器成功推出SJ5730粗糙度轮廓测量一体机。
仪器特点
一次性测出滚道的粗糙度和轮廓度，可以对任意位置的粗糙度进行选择评价。
案例解析：国内某著名轴承品牌。
SJ5730轴承实测图
下表为测量轴承滚道的粗糙度Ra和Pt值
Ra曲线
Pt曲线
仪器采用高精度衍射光栅测头，具有12mm的粗糙度测量范围，分辨率达到1nm。
一次测量可同时评定粗糙度及轮廓参数，能够灵活选取测量范围，显示计算Ra参数和Pt参数。
由上表测量结果可知，仪器的测量重复性好，多次测量结果偏差较小，能够满足客户对精密轴承检测的要求。
SJ5730粗糙度轮廓测量一体机能够满足轴承行业所有的测量需求，如内外套圈的密封槽形状（角度、倒角、槽深、槽宽等）；各种滚子轴承的滚子和套圈母线的凸度、角度、曲线；滚针轴承、圆柱滚子轴承、直线轴承的滚动体和套圈的直线度；球轴承沟道的沟曲率半径；四点接触轴承的沟曲率半径等。
轴承行业在攻克高品质课题的过程中，离不开高精密测量仪器的支撑。中图仪器作为计量检测产品的专业厂商，给客户提供丰富的产品解决方案，应对不同客户多样性的测量需求，助力成就高品质产品制造。 收起阅读 »
关于柏拉图和鱼骨图学习后的思考
柏拉图和鱼骨图是QC七大手法中的两个手法，在品质领域中运用非常的普遍，是品质管理的基本手法，一旦有原因分析和问题查找的时候，这是经常被拿出来使用的两个工具，但对于这两个手法运用得如何，就看各人的功力了。最近在重新学习QC七大手法时，对这两个手法的学习更加深入了一点，也明白了一些深层次的道理。
【效率原则】
在引入柏拉图的时候特别谈到了28原则，我们都知道20%人占据80%的财富，张嘴我们都能回答正确。但很多人真的没有深刻地体会这个由经济学家提出来的28原则更是个效率原则，对我们的生活和工作乃至人生的规划都有极其重要的意义。
28原则普世存在，比如每个人都有众多好友，对我们人生工作有极大影响的的好友也只有那么几个，所以把80%的沟通时间花在20%的好友身上，就可以让我们过得很好。企业的众多客户中，80%的利润是由20%的重要客户带来的，所以对这20%的客户多花点时间沟通和服务，能让企业的效益增长更快。
所以，我们可以用28原则去做很多的事情，抓重点，高效率，会有事半功倍的效果。比如说考试，80%的时间放在真题上，20%的时间放在教材上，考试通过率会很高；比如说人生规划，80%的时间放在自己擅长的事情上，20%的时间去做杂事，会让我们享受到生活，而且事业成功率也高。
这个原则运用熟练的话，会带给我们很多思维方式的不同。
【鱼骨图不是思维导图】
思维导图这些年来真的太火了，各种软件各种培训课程各种文章都有提到。在品质管理里面我们用鱼骨图，乃至我去网络上找鱼骨图的资料，很多人还把鱼骨图纳入思维导图中。这对于思维导图工具的发展来说，确实挺好的。但逐本溯源，其实思维导图是美国人发明的，鱼骨图是日本人发明的。
鱼骨图的用法在品质工具里面是有好几点要求的：1. 只针对一个问题；2. 团队合作；3. 采用头脑风暴；4. 从人机料法环五个方面去思考。
所谓工具是死的，人是活的，如果产品品质工具能够带来生活上便利，何乐而不为呢。
所以，对于鱼骨图的用法，现在延伸了很多，可以去追究根因，也可以去描述问题，至于被一些思维导图培训或软件吸纳并采用，也是极~好~的~
【君子生非异也，善假于物也】
品质手法工具琳琅满目，非常之多。但事实上，品质管理在企业里面经常陷入一个比较尴尬的局面，品质工具的使用也有限。所以，为什么要想出来这么多的工具，到底是让品质工作看起来更专业而已，花里胡哨的招式呢，还是真的可以帮助到我们的工作。
中国有一句古话：君子生非异也，善假于物也。工具的使用，是我们做任何事情，领他人先一步，与其他人拉开距离的原因。
所以不管是做品质，还是任何事情，我们要做的是，如何学习别人的所长为我所用，如何活用工具提高效率提高成功率，而不是被工具困死。
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【效率原则】
在引入柏拉图的时候特别谈到了28原则，我们都知道20%人占据80%的财富，张嘴我们都能回答正确。但很多人真的没有深刻地体会这个由经济学家提出来的28原则更是个效率原则，对我们的生活和工作乃至人生的规划都有极其重要的意义。
28原则普世存在，比如每个人都有众多好友，对我们人生工作有极大影响的的好友也只有那么几个，所以把80%的沟通时间花在20%的好友身上，就可以让我们过得很好。企业的众多客户中，80%的利润是由20%的重要客户带来的，所以对这20%的客户多花点时间沟通和服务，能让企业的效益增长更快。
所以，我们可以用28原则去做很多的事情，抓重点，高效率，会有事半功倍的效果。比如说考试，80%的时间放在真题上，20%的时间放在教材上，考试通过率会很高；比如说人生规划，80%的时间放在自己擅长的事情上，20%的时间去做杂事，会让我们享受到生活，而且事业成功率也高。
这个原则运用熟练的话，会带给我们很多思维方式的不同。
【鱼骨图不是思维导图】
思维导图这些年来真的太火了，各种软件各种培训课程各种文章都有提到。在品质管理里面我们用鱼骨图，乃至我去网络上找鱼骨图的资料，很多人还把鱼骨图纳入思维导图中。这对于思维导图工具的发展来说，确实挺好的。但逐本溯源，其实思维导图是美国人发明的，鱼骨图是日本人发明的。
鱼骨图的用法在品质工具里面是有好几点要求的：1. 只针对一个问题；2. 团队合作；3. 采用头脑风暴；4. 从人机料法环五个方面去思考。
所谓工具是死的，人是活的，如果产品品质工具能够带来生活上便利，何乐而不为呢。
所以，对于鱼骨图的用法，现在延伸了很多，可以去追究根因，也可以去描述问题，至于被一些思维导图培训或软件吸纳并采用，也是极~好~的~
【君子生非异也，善假于物也】
品质手法工具琳琅满目，非常之多。但事实上，品质管理在企业里面经常陷入一个比较尴尬的局面，品质工具的使用也有限。所以，为什么要想出来这么多的工具，到底是让品质工作看起来更专业而已，花里胡哨的招式呢，还是真的可以帮助到我们的工作。
中国有一句古话：君子生非异也，善假于物也。工具的使用，是我们做任何事情，领他人先一步，与其他人拉开距离的原因。
所以不管是做品质，还是任何事情，我们要做的是，如何学习别人的所长为我所用，如何活用工具提高效率提高成功率，而不是被工具困死。
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