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第一次做总经理word版

第一次做总经理
自 序
2005年4月,笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
400人的企业,组织结构有7个管理层次,因人设岗的各种官职满天飞,形式化的ISO9000品质管理体系,管理制度根本不成系统,效率低下,工作全凭个人经验因而朝令夕改,缺少文件的沉淀和培训,人员素质低下,普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
客户给了45天的交期,但公司的及时交货率只有不到60%,返工率达30%以上,公司内部每天都在打混战,从上到下忙于救火,多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往,员工连续工作几周都没有一个休息日,员工吃住以及工资福利较差,2004年产值不到2800万,比2003年还低,员工年流动率达200%。
公司的“皇亲国戚”,以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系,加上围绕一些旧臣的裙带关系,占了公司员工比例的50%以上,制造业核心部门工模车间的员工,80%以上是凭关系进来的,整个公司裙带关系异常严重,招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年,极少从外部引进中高级人才,只招聘过几个内地国营企业出来的管理层,且大都年龄偏大。
中高层管理人员带头赌博,上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重,任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面,在公司找到了生存的土壤并茁壮成长,公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1~2年内倒闭,一部分管理人员也准备辞职,听说公司会引进“高人”,才抱着观望的心态暂时留下来。
面对这样一个烂摊子,笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图?如何提升生产能力,如何引进人才,引进人才出现了什么问题,如何建立管理体系,如何纠正这种灰色企业文化,这中间遇到了什么困难和阻力?笔者一一向您道来。
正当改革一路凯歌之时,一场突出其来的市场寒流突然来到,原材料价格下半年一路飙升近40%,同行多家中小企业倒闭,整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降,政府因为产业转型重点发展高新技术企业,开始提高政策门槛,企业成本加大。
面对这种逆境,笔者又如何应对?一年的改革下来,公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢?最后笔者的结局如何呢?
笔者以一种娓娓道来的叙述,向您描述了这一年的变革历程,文字是平和的,因为是笔者在平和的心静下描述的,但变革过程却是波折动荡坎坷的。
最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析,并凭借良好的人文底蕴,从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析,很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响,而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判,认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
这不仅仅是一部职场小说,这中间融合着各种大大小小的案例,包括高、中、基层各个层面的案例,涉及各个部门的改革,以及企业文化的改造案例;这也不是一部纯案例的管理专著,本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅,笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点,并针对很多现象进行了深入的剖析,本书十多个大大小小的案例,以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟,无论您在大企业还是中小企业,无论您是在外企还是私企或是国企,无论您是董事长、总经理,还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生,都可以从中汲取经验和智慧,里面很多案例可操作性、可借鉴性强,一些见解视角独特,思想深刻新颖,能不断启迪读者智慧的火花。
本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼,读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多,您甚至可以把她当成一本工具书,当您为工作烦恼的时候,随时可以翻翻,或许从中可以找出灵感。
希望这本书对您有所帮助!
前 言
改革开放二十多年来,中国的私营经济蓬勃发展,并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。 
2004年,私营企业对国民经济的贡献率超过60%;私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上;各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口;在全社会城镇固定资产投资方面,各类私营企业的投资比重也超过了40%。(摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》)
从发展趋势来看,国有企业的市场竞争力将越来越低,私营经济在国家经济中的份量,在未来一二十年里,将可能陆续超越国有、外资经济,对国民经济起主导作用。
因此,职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是:选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小,特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是:你将加入到私营企业去。
据统计,美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中,中小企业所占比例高达99%,其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话,中国中小企业的比例为99.79%;按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话,中小企业的比例也超过90%,而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中,制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史,大都是制造业发达后,第三产业才随之发展起来的。可以预测的是,在未来的一二十年里,中国还是制造业唱主角的。
所以,职场人士、以及应届大中专生,将来很多人要进入中小私营制造企业,或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后,私营企业也是其首要的选择,哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面,却让人不太乐观,据《科学投资》采访和调查,中国中小私营企业的寿命是3~4年,中国每年倒闭的企业有100万家,是美国的10倍,若考虑到两个国家在企业总数上的差别,这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕,企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些,而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短,举一个例子,笔者以前在一家港资企业担任主管时,听公司元老说20世纪90年代中期,公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱,而卖出去是二十多元,这样的暴利,老板哪里会想到管理变革?据笔者了解,20世纪90年代,一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高,90年代一个普通手机可以卖一两万,但现在不同了,现在制造业中,净利润率有10%都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋,任何一个新兴的暴利行业一出现,马上雄厚的投资就铺天盖地而来,竞争则不可避免,适者生存优胜劣汰的法则立刻上演,机会窗的时限性越来越短,地球上的资源是有限的,原材料价格在不断上涨,员工工资在增长,依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存,2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来,加剧了国内大多数行业的竞争程度,国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而,同样生存在市场环境下的企业,为什么有的能够长久不衰,甚至越做越大越来越强,有的却困难重重,举步维难,昙花一现?原因固然很多,但其中主要的原因在于:有的企业能够根据市场的变化勇于变革,以变制变;有的企业却不思变革,一条道走到黑。
笔者通过对比发现,在2000年前,珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业,但近几年,招聘的主角慢慢变成了国内私营企业,这说明一个什么问题,说明很多来料加工企业不思进取,一天到晚为人加工,当年利润高时活得太安逸了,因而小富即安不创品牌不重视管理,结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业,当年曾是行业前三甲,但也于前两年倒闭了,笔者发现这家企业从出生到死亡,从来没经历过“变革”,也没有内部持续的“改良”,夭折是必然的,而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业,却因根据市场变化实行变革,一方面根据市场调研调整产品方向,开发出适销对路的产品,一方面不断引进人才在管理上不断改良,现在发展到8000多人,产品行销全球各地,成为非常知名的品牌。
有一句话这样说:不改革是等死,而改革是找死。
欧美的企业,经过工业革命后一两百年的发展,已经日趋成熟,企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国,改革二十多年要吸收国外两百多年的经验,加上中国文化对西方文化的抵触,消化起来是有一定难度的。中国的私营企业,打个不恰当的比方:处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有,因此每个企业的时空背景是不同的。所以,中国企业的变革,是“摸着石头过河”,没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例,都是一些成熟企业的案例,中国MBA教程中的案例,大都也是一些大型成熟企业的案例:华为、联想、海尔的,恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例,中国企业目前的平均管理水平,大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平,因此,中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理,在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等,泰勒的科学管理是制造业管理的基础,作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产,在中小制造企业,泰勒的科学管理并没有过时,没有了科学管理的基础,什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现,别说年产值几千万的企业,就是很多年产值几亿的企业,都没有把这个基础打扎实,都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现,中国很多中小企业的变革,实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路,而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说,中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些,应该让大家先学会走路再学跑,不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧,还要有些儿童剧、少年剧目,中国中小企业占了90%多,如果MBA教育忽视了这个市场,绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一:偏离中国国情,脱离中国实际。当然,这不能全怪中国的MBA学生,这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情,很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴,那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力,一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足,就可能导致变革失败或流产,所以,在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高,笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高,私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革,而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革,一旦受点挫折,就质疑变革者,怀疑变革失败了,加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力,而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持,最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后,大家就总结出:不变革是等死,变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业,大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业,反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业,往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终,一个人不伤筋动骨岂能顿悟?变革怎么可能不流血没有牺牲?2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元,2002年提升至4亿元,2003年更增至6.08亿元,2004年为9.72亿元,2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的,而这些变革企业的成长,也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面,每年也有20%左右的企业被新面孔替代,5年基本上重新洗一次牌,即5年内不进行管理变革或持续改良,现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代,基本是以大吃小,赢者通吃的变革时代,而且变革不是一次就可以一劳永逸的,变革是持续的,这个时代,唯一不变的就是变化,借用三星董事长李健熙的一句话:“除了老婆孩子,一切都变!”所以,管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
第一章 在利风的最后一天
2006年4月7日,加入利风一年零七天,从明天开始,李卫就不属于利风的员工了,想到这,李卫产生一丝凄凉之感,虽然在这家公司只有一年时间,但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方,有付出才会有感情,他的头发也在这一年中变白了许多,不过想到从明天开始,自己终于可以好好睡睡懒觉看看书,休息调养一翻,他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的,后来老板说新任总经理要4月10日才能上班,希望他再多呆一个星期,因为这段时间也是个关键时期,去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间,他担心这段时间出现管理空档导致出乱子,李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多,李卫到各个车间转了一圈,正准备出去,在球场上,碰到了生产计划与物料控制部(PMC)的刘经理,刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发,正在装车,刚好装完车,看到李卫来了,走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫,李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的,但他感觉到刘经理的送行是发自内心的,他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车,两人在球场上聊了起来,刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时,隐隐表现出一种担忧,李卫鼓励她:
“别杞人忧天,新来的总经理对我们公司也比较了解,虽然他风格上也许和我不一样,但他应该还是比较认同我们这个队伍的,现在虽然细节的问题还很多,但大的结构性框架性的问题已经解决,人员也稳定了,又拿下了几个大客户,而且第一批量产成功交货,只是我们制度与流程刚实施不久,没聘请专职稽核人员监督,执行力度还不是很到位,新的总经理进来后,我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季,购买所支出的资金多,加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低,现金流可能有点紧张,但过完四五月份就会变好。不用急,一切会更好的。”
这段时间,无论哪一个经理想了解李卫的离职原因,李卫都不解释,而是给他们打气,虽然说地球离开了谁都照样转,但对于利风来说,一个总经理离开,给公司造成的震荡还是比较大的,特别是第一任对公司进行变革总经理的离开,对很多管理人员的士气会造成影响,相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司,并对公司充满信心的,哪怕公司在行业最萧条时,李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来,他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话:任何人都可以向上级抱怨,但做到总经理、董事长后,就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
在这一年中,他心中并不是没有抱怨,相反,他所受的委屈不少,但他一直控制住,一旦总经理经常发牢骚抱怨,对公司会造成很大的负面影响,牢骚抱怨是具有传染性的,听了徐尊龙教授的课后,更不会有牢骚抱怨了。至今为止,只有一个人真正知道他离职的原因,那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时,他在李卫和老板中间协调了好几天,李卫被陈经理紧追不舍的逼问,最后迫不得已才讲出真正辞职的原因,幸好陈经理的保密性非常强,不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫,李卫告诉他们:自己和老板性格比较相似,都太有主见了,容易出现性格同质化,这对于公司的未来发展不太好,趁现在基本上的框架理顺了,新客户也搞定了,要好好休息几个月,让林总招一个性格互补的为佳。
当然,部门经理都很聪明,有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪,但李卫通常没有过多的话,他们也不好多问了,有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐,也许是叙叙情或者送送行,也许是想探些口风,李卫也都以不接受部属请客为由推辞,或者说:“这几天我没空,到时我请你们吧。”在非正式场合,李卫要么不说话,一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人,李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄,李卫的抱怨向谁倾诉呢?因为他是总经理,总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利,只有解决问题的权利,一旦他向下属抱怨,下面会感觉高层不和,定然感到没有安全感,导致人心浮动,做事的品质与效率肯定低下,现在是关键的转折期,公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候,如果出了问题,大家3个月的辛苦和努力全部白费,从李卫自私的角度来说,他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月,不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他,他依然不反驳,这时候稳定压倒一切,以李卫以前那种强硬的铁腕个性,这种忍耐是不可思议的,但李卫经过这一年的历炼,磨练出刚柔并济的个性,他尽量不在公开场合和老板发生冲突,也尽量不把牢骚情绪传给大家,一年来,他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会,李卫看了看表,快5点了,还是提前一下走,不想惊动任何人,下午发了辞别的邮件给大家,巡车间前也给老板打过招呼,老板说要用车送送李卫,李卫拒绝了,虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后,李卫走出利风的大门,李卫想起《再别康桥》:“轻轻的我走了,正如我轻轻的来,我轻轻的招手,作别西天的云彩……”只是这时,李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后,李卫回头再看了一眼利风,眼眶中似乎含着泪花,鼻子有丝微微的酸,看了两秒后他转过头,快步离开了……
晚上,李卫难以入睡,刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远,又好像是发生在昨天……
第二章 加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风,还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部(简称PMC)经理,中光顺公司是一家私营高科技企业,但实际上像极了国有企业,因为是一家内地国有企业投资控股的,中高层管理人员都是内地国有企业派来的,后来实行MBO(管理层持股),成为私营企业,但里面的企业文化还是国有企业的文化,没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的,他是外聘的,因为客户对薛副总的技术水平非常认同,指定要他担任公司的总工程师,薛副总的技术天赋让李卫佩服不已,后来薛副总慢慢转到管理岗位,薛副总过来后,才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年,中光顺的产值不断下滑,成本居高不下,品质也老是出问题,高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革,但他是做技术出身的,一是不知从何下手,从哪里找切入点,二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的,而且还都是小股东,个个以老板自居,薛副总外聘的中层管理技术人员,大部分都被排挤走了,最后留下来的只有两个,变革的难度比较大。
李卫进来后,发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人,有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份,但李卫从不理会谁是不是股东,凭借扎实的理论功底和实干的精神,以及舌战群儒的口才,加上还不到30岁,有股初生牛犊的冲劲和锐气,推行了部门内部的改革,并带动了其他部门的局部改革,业绩还不错,公司的产值也不断往上走,客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走,薛副总觉得奇怪,以前他推动一些变革,总是推动不了,李卫这家伙,一个部门经理而已,横向推动,居然推动的力度和效果比他推动的还好,他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫,那些部门经理很多还是比较服李卫,虽然嘴巴上不说,但老总们不在的时候,部门经理之间有争议,一般都找李卫来裁决,而且李卫裁决得还算比较公正,哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为,光说不练的管理者没人会服,像老黄牛一样只会耕田没有理论,也推动不了工作,只有那些知行合一,理论功底扎实,而且亲身带头进行实践,修正理论,找到最合适的方法,才能折服别人,这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导,经过他的提议,公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理,本来李卫想更进一步深化改革,但随着改革慢慢深入,了解一些事情之后,李卫终于明白了,樊总只不过是拿他来做做样子,表示“重视”人才而已,樊总对几个副总都不是很信任,他担心某个副总会把总经理架空,他让两三个副总之间进行相互牵制,并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层,以便自己能掌控全局,李卫在推行的过程中,慢慢洞悉了这一切后,非常失望和压抑,他终于明白这样的企业文化,只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉,一旦在这种企业呆上几年,自己会变得没有任何棱角,从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道,如果继续熬下去,过一两年时间,也许他能混个副总的“名号”,但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭,李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神,走路乏力,不然在珠三角这个竞争激烈的地方,无法保持职场的竞争力,李卫的步伐永远是行如风,在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过,李卫自己认为在中光顺最成功之处在于:基本上把大部分中层小股东都摆平了,压住了他们这种“二老板”的傲气,而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端,到李卫离开时,公司外聘的中层管理人员占了一半以上,占据了主导地位,使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
春节后是人才流动的高峰期,李卫抽空到信息网站上浏览一下,看有没有合适的职位,他希望有一个平台,一个比现在更大的平台。很巧的是,第二次浏览的时候,他就发现一个非常适合自己的职位,一家叫利风的企业招聘一个副总经理,这家企业成立于1989年,以前是做模具的,1992年开始从事铝合金铸造,现在年产值不到4000万,而很多客户说其设备能力可以做到6000万,客户来审厂,对模具设计的评分比较高,而管理的评分很低。老板想找一个能人,能将产值做上去,并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时,心中确信:“此职位非我莫属。” 
利风400人左右,和自己现在的企业人数差不多,铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业,以及五金类行业都工作过,订单型的电子电器企业生产过程时间短,而原材料备料时间长,所以瓶颈通常卡在物料需求这一块,管理重点也在于物料控制这一块,很多电子类企业通常是不待料就呆料,不呆料就待料,这一块最难控制,是企业最大的瓶颈。而五金类企业,其原材料反而相对简单,但生产流程较长,通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序,很多零部件还要经过外协加工,所以,这类企业的瓶颈在生产现场,管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认,李卫上了这家企业的网站,从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中,李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板,就这家企业所公开的主要信息进行了分析,分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点:
• 组织结构设计不合理
(组织结构图见下页)
 
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处,并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清,导致扯皮严重,一天到晚大家不是在积极的解决问题,而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理,导致ISO9000程序文件肯定是形式主义,缺乏执行力。
• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门,必然导致缺乏统筹性的计划,若由制造部门做计划,计划则不具备合理的牵引性(即跳一跳够得着),计划越来越屈服于现实,结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近,而是达不成计划就修改生产计划,生产计划没有法令般的强制执行力,必然导致计划变动非常多,而计划变动的影响是呈几何级数的,变动一个产品的生产计划,可能导致四个产品受影响,四个产品又影响十六个产品,这样必然导致恶性循环,最终的结果是一个产品还没做完,另一个单插入进来,打乱现有计划,这个单还没做完,又一个单插入进来,结果滞线的产品越来越多,仓库的半成品越来越多,人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产,资源没有准备好的订单却在做,一天到晚公司在打混战,今天这里缺点料,明天那里工艺出点问题,那边人手又不够等等,仓库的原材料和半成品倒是越积越多,资金都变成呆滞物料和半成品,资金周转率非常差,而且呈恶性循环趋势。(关于计划与执行的理论,科学管理大师泰勒已有过专门的论述)
最后就像小猴子下山,见到桃子丢掉玉米,见到西瓜丢掉桃子,见到兔子丢掉西瓜,最终两手空空什么都没有。所以,李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多,而且,等到重新再去做那些滞线产品时,又发现这个零件不见了,那个部件不见了,于是又重新投料,这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以,立法部门若与执法部门搅为一潭,通常不是去检讨为什么执法不到位,而是一天到晚去修改法律,这样的企业怎么会有执行力?
因为从企业网站得到的公开信息不多,所以李卫在这两方面着重阐述,并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题,基本上就一笔带过。写完邮件后,李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定,不敢确保这封信分析得非常准确,但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后,李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好,李卫以前也找过工作,到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时,接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种,把一种劣质的企业文化表露无遗,所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后,公司人力资源部不管在与面试者电话沟通,还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待,不管是应届生、普通员工还是中高层管理,这与李卫以前面试的经历不能说没有关系,但这件事更是加深了李卫的看法,特别是第一印象非常重要,尊重人才要从细节上做起,而不是仅仅停留在口号上,面试时对应聘者的平等尊重,最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时,利风的总经理林之元先生就打来电话,声音非常激动,他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件,当时很惊讶,他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状,岂止60%以上的准确性,起码有90%以上的准确性,他们觉得李卫从来没到过利风,居然能准确地判断出来,并且分析得有理有据,的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇,难者不会,会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈,李卫当时正在上班,于是双方约好周六下午两点过来面谈。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚(1)
    周六下午一点半,李卫带着手提电脑到了利风,一到利风厂区大门口,李卫心里咯噔了一下,只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地,几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么,保安室的保安斜斜伏在桌上,有口没心地回答,保安室横七竖八堆满了杂物,倒像一个储藏室,总之给李卫的第一印象就是一个字:乱。
一看这样模样,李卫心里凉了一下,做为一个职场经验比较丰富的人士,很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前,日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰,看到俄军的炮管生锈了,认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业,李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时,李卫在大门口那里观察了一下,发现里面的厂房也较旧,网站上的照片肯定经过了技术处理,这里进出的人,从走路的气质神态上观察,感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分,估计总经理也快起来了,李卫走到保安室
“您好,我叫李卫,是来面试的,和林先生约好了两点钟见,麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人,提着一个公文包,听到找总经理,精神稍微振作了一点:“你等会,我打电话问问。”
挂了电话,保安给李卫指明位置,李卫说了一声谢谢,拎着包往里走去。
上到三楼,前台小姐带李卫到总经理室,林总见了李卫,非常开心,过来和李卫握手,前台小姐递来一杯开水,李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历,一边询问李卫的一些情况,原来两人是半个老乡,林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点,双方就没那么拘瑾了,林总把公司的资料给了李卫看,李卫一边看,一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍,林总一边听着,一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法,李卫感觉不到那是在压力状态下的面试,而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人,他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图:
林总是做模具起家的,他20世纪60年代初出生于福建,高中毕业后做过几年代课老师,80年代中期23岁时被父亲接到香港,做了几年模具学徒和师傅,1989年在香港办模具厂,一年后工厂搬到珠三角S市,他认为他的模具水平在全世界都是一流的,别人做的铝合金铸造模具一出一件的,他能设计成一出二甚至一出四件,别的厂800吨机能铸造出来的产品,他设计的模具能用400吨机铸造出来,这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造,创业的过程非常辛苦,加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱,所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转,公司2002年业务较好,有一个大客户的大量订单支持,赚了些钱,但2003年公司效益开始下滑,2004年更加严重。
林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团,七八年前才几百人,现在数千人,几个子公司,年产值十多个亿。
还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团,也才六七年时间,企业发展到3000人,两个子公司,产值也好几亿。
还有他的一个老乡创办的优力顺科技,六七年前也才几百人,现在发展成年产值4个亿,员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大,他认为论聪明才智,他不比那些老板差,但他们能做大,为什么自己却做不大,他得出一个结论:缺乏人才!
他一直想找人才,但不知道从哪里找,公司里有个品质主任张晓杰,是老板娘的姑父,1970年出生,是他的亲戚中学历最高的,师范毕业,人聪明,也懂得上网,知道网络招聘,但是就是不告诉他这些招聘的渠道,怕人才来了自己不受宠,为此,他一直骂张晓杰,他认为两年前是改革的最佳时机,如果两三年前就知道网络招聘,那么企业现在肯定发展得比现在好很多,而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。
林总知道自己管理不内行,他两三年前就开始物色人才,他通过人才市场和一些职业中介,登过报纸,但一直没招到满意的,后来他询问客户,有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站,他才到网上进行招聘。
网上招聘后,有一些人过来面试,许多是MBA或者做过总经理、副总的,但他却一个都看不上,认为有些人逻辑不清晰,或者说话条理不分明,或者看问题洞察力不强,或者没有激情,或者魄力不足,或者空谈理论等,反正就是没令他满意的。
只有一个是学铸造工艺与设备专业,来应聘副总的,他觉得还不够资格担任副总,想让他做生产经理,但那人认为在小公司做经理屈才,不同意做经理,最后林总封他为生产总监。
他想选一个优秀的人才,只要有业绩,将来分红甚至配股份给他,希望他能带领企业成长。
林总滔滔不绝说完这翻话,李卫也不时插上一两句,聊了将近一个小时,林总要带李卫去车间看看。
按照工艺流程,两人从模具车间,到铸造车间,到锉披锋车间,到机加车间,到喷砂车间,到抛丸车间,到CNC车间,到包装车间,再到仓库,林总一边带李卫参观,一边介绍给李卫听,初次参观,李卫有了些感性的认识。
经过半小时的参观,李卫和林总沟通起来就比较随意了,回到办公室,李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料,以及从林总交谈中获得的信息,对利风的现状做了一翻分析:
“去年客户投诉最多的就是交期,因为交期延误而拉走模具,今天我参观发现,铸造车间开机率才50%,CNC车间开机率也才50%~60%,而粗加工明显堆积了很多产品,各车间产能不平衡,瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少,所以我们只要解决瓶颈问题,生产能力可以得到相应的提升。
从表面看是产能不平衡,但为什么会产能不平衡呢?因为没有统筹计划的部门,没有人去平衡各车间的产能;而没有统筹计划的部门,导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能,去解决瓶颈;生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少,或者只知道单个产品的工时定额,但总体产能却很糊涂,业务部门该接多少订单自然无依据可依,就不会组织订单评审,结果只要有单就接,因为业务部门自己心里也没底,于是客户说哪天要交货我们通常都答应,而实际上又做不到,结果客户骂业务部门言而无信,业务部门一天到晚和生产部门吵架,最后抬出老板来,老板变成救火队长式的高级跟单员,结果还是无济于事,顾得了这头顾不了那头,最终客户对公司失去信心,于是拉模具走。”
李卫将原因分析给林总听,林总连连点头称是。李卫继续说道:
“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门,生产部门要招聘PE、IE工程师,对我们的生产能力进行评估分析。因此,我们应该进行改革组织结构,我们的组织结构层次太多,太复杂了,应该将组织结构扁平化……”
李卫一边指着公司资料上的组织结构图,一边对林总解释当前组织结构不合理的原因,林总不时点头认同。李卫继续谈到:
“组织结构必须扁平化,特别是中小企业,组织结构更加不能太复杂,至于组织结构应该如何设计,要摸清情况后再设计一个最适合公司的。
组织结构设计好后,现有的ISO9000程序肯定要跟着改变,ISO9000是最基础,也是非常实用的一种管理方法,但任何好的工具方法,一到了中国就容易变质,现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证,而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作,应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。”
李卫问林总,公司的ISO9000体系执行情况如何,林总表示也不太清楚,不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来:
“ISO9000体系建立的同时,应同步建立行政管理体系,程序文件是经,管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功,再开拓客户”
李卫从组织结构设计,到产能的提升,到国有、私营企业的一些积弊,港台一些来料加工企业的短视,到管理体系的建立和维护,再到像利风这种基础工业企业的营销策略,企业战略,标杆企业的学习,人力资源政策,甚至谈到未来上市,一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前……
林总不时点头:“我们以前一直是低着头做事,关起门做生意,走到哪一步就算哪一步,我也有做大做强的目标,但不知道如何去做大做强,做大做强的具体目标是什么,也没有合适的人才帮我落实,如果有人才,我想这些都能实现。”
一晃一个小时又快过去了,林总听完后非常激动:“我找这个人才找了三年,今天终于找到了,今年初有人给我算命,说我会遇见贵人,我不太相信,看来他真的说的没错,总经理的职位我决定不做了,由你担任公司总经理,我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话,李卫非常激动,士为知己者死,他心里发誓,一定要做出一翻成绩来给老板看,不能辜负老板的一翻心意。
当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉,李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机,可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。
这时,一个高个子拿份图纸过来,林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手,马副总扫了李卫一眼,李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光,马副总问完后出去了。
老板又把老板娘叫进来,并做了一翻介绍,原来老板娘担任公司的财务总监,看来这是典型的夫妻店:老板做技术或销售,老板娘管财务。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚(2)
最后老板问李卫工资待遇要求多少,李卫要求税后月薪10000元人民币(伙食住房补贴另计),外加5%的利润分红。
李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右,本来到这里希望不低于15000,毕竟职位不同,难度系数不一样,但林总会给分红,现在利风一年产值近4000万,如果利润率达到10%,也有400万利润,5%的分红就是20万,一年下来总收入也有30万,人不能太贪心,所以就要了10000的底薪。
林总决定给12000的工资,但伙食住房等补贴都含在里面,因为生产总监给的工资是7000,马副总的工资是6000,但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务,每个月另有3000的工资,所以马副总一个月工资实际有9000,而总经理比副总只高1000元说不过去。
李卫不太喜欢和人比工资,他觉得自己满意就行,不过自己要求的10000元加上房补伙食等,距离12000元也相差不大,于是接受了并向林总道谢。
李卫也给老板一个建议,现在是讲究团队的时代,一个企业光靠老板和总经理是不行的,对于公司的骨干员工,应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法,两者不谋而合。
接着谈到何时可以上班,李卫说按正常手续要一个月,但林总希望李卫越快越好,李卫心想得回去和上面商量,不过,李卫以前曾流露过离开的想法,薛副总也为人宽厚,李卫看能否争取两周内辞职过来,估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复,争取尽快过来。
李卫没想到面试总经理这么简单,以前自己去应聘部门经理时,一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的,弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵,或者小组集中面试,总之得好好折腾一翻。
李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革,所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程,为将来组织结构变革打好思想基础。
林总通知人事部,半小时内集中主管以上人员到会议室。
人到齐后,林总发言:
“我最近这两三年一直在找一个人,但一直没找到合适的,今天,李卫先生和我下午的一翻谈话,让我感到惊讶,30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力,非常不简单,本来我是招聘副总经理的,和李卫先生沟通了两个多小时之后,我决定把总经理的位置让给他,我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强,光靠我一个人是不行的,需要一个团队,所以,今年开始,我会拿出一部分的利润出来,给骨干员工分红,希望大家齐心协力共创辉煌。”
林总发完言后,李卫打开手提电脑,就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训,这个教材是他自己编制的,PPT还没做完,当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革,所以非常有针对性,内容包括:
• 组织结构的作用
• 组织结构的主要形式
• 组织结构与业务流程的关系
• 组织结构的设计原则
• 组织结构的设计方法
• 组织的变革
• 高新技术企业的组织结构
包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等,李卫花了两个多小时讲完之后,李卫让大家把资料拷贝回去,同时让大家思考一下,公司目前的组织结构存在哪些不合理之处,李卫心想,经过这次培训,以及一段时间大家的思考,将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。
之后的变革发现,虽然组织结构设计遭受了相当的抵触,但此次培训的确有一定效果,如果没有那次培训,可能抵触会更大。
讲完课后,林总一定要请李卫去吃饭,两人选了附近一家中餐厅,一边吃一边聊,非常投机。
回到家里,李卫仍抑制不住兴奋难以入睡,工资薪水还在其次,关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台,他相信这是他职业生涯的最后一站,他希望利风可以成就他做事业的梦想,可以达到共赢的结局。
李卫星期一回公司后提出辞职,虽然薛副总不是很情愿,但毕竟比较宽容,人往高处走,既然给不了更大的舞台,就绝对不能成为扼杀人才的刑场,薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走,至于总经理助理的职位,薛副总和樊总商量后,樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚,他想,要是薛副总是老板多好呀,这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中,如果部属有更好的发展平台,他通常不会去设置障碍阻挠,尽量在对公司影响最小的情况下成人之美,李卫以前就不会在离职时刁难下属,薛副总的这种宽容,更强化了他的成人之美之心。
李卫是在2005年4月1日正式加入利风的,林总通知李卫,4月1日早上7点半钟公司全体员工集合,宣布一下对总经理的任命,希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来,7点一刻就赶到了。
林总在早会上发表了热情洋溢的讲话,大致意思就是以前管理水平差,交不出货,成本高,品质差,现在引进了人才,希望大家同心协力云云。
林总讲完后,让李卫发表讲话,李卫也讲了几句鼓舞士气的话,林总叫生产总监马凌利讲话,马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后,林总给李卫颁发聘任书,并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。
李卫总觉得那天好像没看到马副总,后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道,原来马副总是个“经常迟到分子”,马副总刚加入公司时,曾说:“员工打什么卡呀,我们在国营企业从来不打卡。”看来,他的自律性比较差。
第三章 利风的现状
一、初步摸底
    粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑,忙活了几天,李卫不时也到各处走走,了解一些情况。
过了几天,李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案,给他们布置一个作业:
• 画出自己部门的组织结构图。
• 写出自己的工作职责和权限。
• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。
李卫要求他们三天内完成,到时会花30~60分钟和他们一一进行沟通,以便日后能逐步解决这些问题。
李卫一看到花名册就笑了,一个小小的400人的中小制造企业,就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理,各种各样的助理就有10多个。这么多官,哪有人做事呀,不扯皮才是怪事。
李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理?总监助理是什么职级?主任助理是什么职级?主管助理是什么职级?
得到的回答是:如果主任、主管忙不过来,就设一个助理,至于各种助理是什么职级,连他们也弄不清楚。看来,这又是典型的因人设岗。
李卫看也问不出个所以然,就排好《沟通日程表》,叫他们发下去。
一天,老板娘过来和李卫说:
“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况,以及他们的性格。老板这个人脾气很大,经常对他们发脾气,所以下面的人有事都不会跟他讲,他听不到下面一些真实的信息,所以我和你讲一下。”
李卫欣然同意,第二天,老板娘过来,告诉李卫:
品管主任张晓杰,以前在内地教小学,来这里从模具学徒做起,后来做CNC主管,他人比较聪明,但每次学到一点什么技术,总借此来要挟老板加工资,担任品管主任一年多。(老板在李卫面前对他的评价是,此人有点砝码都会用到尽。)
生产主任王兴国,太强硬霸道,是从加工主管提拔上来的,而加工部门的流动率最高。
技术主任马祥安,是老板的徒弟,能吃苦负责,不善于沟通,脾气很大。
技术副主任楚士忠,典型的老好人,从来不得罪人,他的承诺很少做得到。
出纳郑香草(张晓杰的老婆),好学,但很粗心。
财务总监助理张涛,人聪明,但总喜欢教训别人,指责别人的不是。
业务主任秦立章,脾气大,把很多客户得罪了。
财务主任方朴风,能力不足,去年10月份的账还没做完,不过月底就要离职了。
……
李卫一一听着,并简要地做了记录。最后,老板娘重点谈到马副总:
马副总是2003年4月加入公司的,以前与老板打了10年的交道,以前一直在内地国营厂工作,后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人,从不得罪人,而且经常带头破坏制度,比如:
吸烟,而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟,弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。
不打卡,加入利风时说员工没必要打卡,因为国营企业就从来不打卡。
经常迟到,而且经常找厂里的人一起打麻将,打到很晚第二天也不请假,而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。
经常公车私用,因此欠司机人情,所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。
老好人,从来不得罪人,下面有人违反制度也不处罚。
排挤人才,以前有一个经理章承楚,写了很多制度,但都被马副总破坏了,而且闹成对立的帮派,把章承楚逼走了。
……
老板娘曾经建议老板炒掉马副总,但因为老板和他有10年的交情,所以老板一直舍不得炒他。
李卫也简要地做了记录。
过了几天,李卫发现老板娘没有歪曲马副总,一些管理人员,没事就跑到马副总办公室抽烟聊天,烟雾绕绕。
李卫来了不到一周,品质部主任张晓杰打电话给李卫,斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析(FMEA)》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司,但还是利风一个比较大的客户,听林总说这个公司的人综合素质还比较高,黄经理主要负责供应商辅导这一块。
李卫听说过黄经理,就是他给林总提供的信息网站信息,林总数次给李卫提起过,所以李卫对黄经理也心存感激,早就想见见他。
     黄经理9点半左右过来,他看起来大概有三十六、七岁的样子,看起来比较稳重的那种类型。一进来,林总就非常开心地迎上去,看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下,李卫主动和黄经理握手,并对他向林总提供信息网站表示感谢,双方寒喧了一阵。
10点,培训开始,管理人员都来参加,黄经理将学员分为三组,一组组长是品质主任张晓杰,二组组长是生产总监马凌利,三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组,马副总和技术主任马祥安在第二组。
黄经理讲了一个多小时,就要学员们实际操作和讨论,由组长将讨论结果写在白板上,并到讲台前进行讲解。一天的课下来,李卫发现,马总监和一个工艺工程师心不在焉,还有一个主管在打瞌睡,其他人大都比较积极参与。
各组讨论的结果也出来了,轮到组长上去讲解了,一组组长张晓杰上去讲解,黄经理不时加以点评;轮到第二组,生产总监马凌利不愿上去讲,推着马副总去,马副总不去,马总监又推着马祥安去,大家都催着马总监快点去,最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了,心里想:这个马总监怎么回事,不就是讲解一下嘛,即使讲错了也没什么关系呀,我们第一组也有没做对的地方,这没什么丢脸的,碰上麻烦就推别人上台,看来他的责任心可能有问题。
经过一天的培训和沟通,黄经理和李卫熟了起来,下午培训完了,黄经理和李卫聊了起来,黄经理说:
“利风有很多混日子的人,不换思想就换人,今天的培训各个人的表现你看到了吧?该杀的就要杀!”
“是啊,我一直在留意大家的表现,我会观察一段时间,谢谢你今天的培训,还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭,但黄经理要赶回去,就送黄经理下楼了。
第三章 利风的现状
二、应付认证的ISO9000体系
这几天,李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度,看累了就去巡查一下工厂。李卫发现,公司的制度没有任何编码规则,公司各个部门各种式样的小印章非常的多,三角的、圆形的、椭圆的、方形的,扇贝形,梅花形的,大的小的,不一而足。哪个主管主任头脑一热,就发个通告或写个制度,盖个自己部门的印章张贴下去。
李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规,发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告,多如牛毛,缺少科学的编码规则,自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣,最后就出现法律法规打架的情况,法律法规都打架,说明存在很大缺陷,系统性不足,其执行力自然要打折了。
李卫再看了一下公司的ISO9000文件,发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范,其他基本没有,没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范,没有工序作业指导书和工序检验指导书,没有品质控制计划(或QC工程图),更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了,企业里最重要的三级指导性文件,基本来说是一片空白。
而第二级程序文件,非常简单,职责与权限一笔带过,工作程序非常粗放,一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格,是那种比较粗放型的管理,而西方的管理,恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件,必须把操作者看成刚入门不懂的人,因此程序文件尽量精细些,可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件,粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大,程序就是径,径就是一条路,路不是平原,不能太宽,也不能太窄,太宽了会信马由缰,太窄了车辆过不了,同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道,太粗放不行,过度精细也不行,这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件,要尽量精细些,职责权限最好精细到具体的岗位,随着培训的到位,员工的稳定,对程序文件熟练程度的增加,员工技能水平与素质的提高,文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件,有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解,原来2001年公司认证ISO9000时,顾问公司的顾问到公司咨询了几天后,就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风,几个月就认证通过了。原来如此!
李卫想到他刚来珠三角时,ISO9000正流行,ISO14000/QS9000开始起步,李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证,那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时,一般需要9个月左右时间,而现在3个月就可以搞掂通过,ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组,一个系统的打破再重新构建,然后培训实施直到运作流畅,岂有3个月就OK的?李卫认为至少需要一年以上时间,而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行,李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法,管理的改善是持续性的,ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神,李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具,一到了中国就容易走形式化呢?
以前做ISO9000的企业,都非常认真,希望通过ISO9000提升自己的管理水平,但到了后来,ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙,很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书,结果一些企业是为了拿下客户而认证,是为了认证而认证,一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心,于是一些顾问公司也变得“聪明”起来,迎合老板们这种急功近利的心理,于是双方皆大欢喜?这种畸形目标导向下的ISO9000体系,自然形式主义严重,增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核,绩效考核是一种工具,持续改善的一种工具,但到了中国,就变成为了考核而考核,结果从上到下都急功近利,只求结果,忽视持续的改善过程,走火入魔,忘记了过程与结果的良性互动,为了短期利益而牺牲企业长期利益,没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证,为了考核而考核,总是抓住了芝麻,丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外,很多工程技术方面的文件资料不受控,一旦工程发生变更,必然造成现场出现多个文件版本,最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来,公司的ISO9000品质管理体系几同虚设,基本就是用来对付认证的,与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱,没有系统的编码,灵感一来,一个制度就出台了,缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
第三章 利风的现状
三、两头受气的业务部门
一段时间来,李卫通过和管理人员的沟通,和老板及老板娘的交谈,与客户的交流,以及到现场的了解,李卫发现问题真是不少,比他当初想象的严重得多。
没有销售计划,也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单,跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门,李卫看过那《生产计划单》,哪是生产计划呀!所谓生产计划,是一大堆订单挤在一起,根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析,分出轻重缓急,这才叫生产计划,光一个订单填在一张表上下发,没有统筹安排怎么叫做生产计划?
公司要求客户交期至少给足45~60天,即至少提前45天下订单,目前的客户80%都提前45天下单(李卫以前公司做终端产品的交期也只是1~2个月,而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45~60天,客户怎么会不拉走模具)
每个月被客户投诉10次以上,多的达到18次,投诉最多的是交期,其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力,生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路,走的人多了也就成了路,虱子多了不痒,挨骂多了也就习惯了!
第三章 利风的现状
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中,特别是马祥安最熟悉,离开了他们,别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品,光试模就5次以上,从试模到小批量试产需要一个月,个别产品2~3个月。
模具制造也没有生产计划,模具制造的主管抱怨模具设计时间太长,做模的时间短,只有25~30天,比正常的做模时间少了10天左右,模具也没有检验的人员,导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差,由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范,品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划,因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的,工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场,所以工程技术部门经常将样品做成精品,客户的品质标准则是精品的品质标准,而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场,工程技术部门提供的规范就不清晰,客户的品质要求可能就不合理,技术文件也就不充分不全面,品质标准也无法细化,QC只能凭经验做,加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差,工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨,别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审,导致很多细节上的缺陷,因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚,导致模具制造人员随意发挥,造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点,这种企业严格说来不叫企业,叫手工作坊,技术依赖于高层某几个人的经验,没有技术和经验的沉淀,而某几个人的经验也都是存在于脑中,有时一件产品如果一个细节没回忆到,可能就导致整个生产断裂,于是,任何一个部门,这种重复性的问题经常发生,这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理,而老板说也说了,骂也骂了,依然于事无补,因为大家左耳进,右耳出,依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表,大家都没听过。

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