从一把钥匙引起的质量思考
最近应届大学生经过各车间实习分配到了部门，为了加班晚走和周末加班关门和开门的需要，我特意安排其中一个小伙子去配了6把钥匙。拿回来就想分给大家，我提醒他要试一下，结果有2把开不了，剩余4把也不好开。这还是在配之前提醒过这小伙子，要让配钥匙老板磨好棱边的结果。这勾起了我相同的回忆，曾经我也去配过4把钥匙，用的是最好的原配钥匙去配的，帮忙配钥匙的老板用配钥匙机切割好后给我就想去坐下，我拿起来一看，钥匙头太尖存在刮伤人的风险，钥匙边缘还存在一些棱边未处理好。我让老板磨圆滑，搞好一点，老板一脸不高兴。结果回来一试，有4把钥匙也不是很好开。
这个配钥匙的小店铺以经营日用品为主，不是专门的配钥匙店，但在现代化科技飞速发展的社会，配钥匙的需求依然很强大。但可惜现在配钥匙已经不再是一门技术活，配钥匙的人也不再有工匠精神，只是作为赚钱的一种副业。还有修改衣服，补鞋、补锅等行业，以前这些传统的小工匠，现在已经基本消失或者退化为兼职工作。而从事这些行业的人大多为大妈大爷，因没有客户意识，认识不到质量的重要性，因此干的活也差强人意。
市场竞争、质量竞争是质量文化动力。曾经在一个500人的质量人大群里，有人问：领导或老板做了哪些事情，才能体现出重视质量？我回答“1.参与公司质量例会；2.参加重大客诉8D会；3.关注重大生产质量问题，如邮件要求或者会议要求解决；4.组织参加外界质量方面荣誉评比。等等”而有人说到，要质量部员工工资最高，别的都是扯淡。也有人说要“要类似海尔张瑞敏砸冰箱这种壮举，老板有魄力能把一点瑕疵不良直接报废”。实际上，很多企业做不到领导的率先示范，别说质量部员工工资最高，连给与质量部生产暂停、产品封存的权利都没有，更别说企业老总拿起质量大锤向缺陷宣战。质量是需要讲好品牌故事的。
同样的，家电巨头格力在追求零缺陷，追求完美质量的路上一直努力。
曾经参加一个企业质量文化培训的课程，最后质量大咖告诉我们：弱势质量文化的警告信号：
1.公司的质量远景要么不存在，要么与业务战略关联不大。
2.整个组织的管理者未能始终强调质量，或者抵制质量行动计划。
3.组织内不存在或很少有持续流程改进的反馈循环。
4.在培训和发展上不重视质量。
5.组织由于质量不一致/不稳定而经常遇到小挫折。
有的企业在弱势质量文化下举步维艰，但有的企业却大步向前。近期在微博上看到，云南白药已经走出国门了，云南白药子品牌“采之汲”全植物面膜跨界合作卡地亚设计师，登陆法国市场舞台，云南白药的表现，在于根植于云南白药的科技基因，更在于增强的质量“内功”修炼。
一个强大的企业离不开优秀的质量人。虽然说质量文化建设需要领导支持，但更离不开所有质量人的自我修炼。搞生产过程质量管理的你会发现怎么员工都像傻子，那么低级的错误都会犯？班组管理人员理解不了对自己像阶级敌人，态度恶劣敌视如虎。搞供应商质量管理的你会发现怎么厂家管控错漏百出，技术不行检验手段也不够，对接的质量人配合不好对自己也是一副苦大仇深。
在很多企业中，定流程立制度认为是卡脖子，监督检查停线整改是跟自己过不去。这些观念依然普遍存在。而质量人不为业务着想，单一以卡、推手段，只会让自己工作越做越难，地位越来越低。质量人应该懂得从“认知——行为——习惯”三个层次让所有人都变成“自家人”。质量管理，得从提高自己开始，带动相关方进步，不然，只会越搞越难搞下去。另外，优秀的质量人是帮企业攻坚克难的一群人。
质量管理，没有最好只有更好。这一代的质量人，历史已经赋予担当“让世界爱上中国造”的使命，我们必须需要更加努力！ 收起阅读 »
这个配钥匙的小店铺以经营日用品为主，不是专门的配钥匙店，但在现代化科技飞速发展的社会，配钥匙的需求依然很强大。但可惜现在配钥匙已经不再是一门技术活，配钥匙的人也不再有工匠精神，只是作为赚钱的一种副业。还有修改衣服，补鞋、补锅等行业，以前这些传统的小工匠，现在已经基本消失或者退化为兼职工作。而从事这些行业的人大多为大妈大爷，因没有客户意识，认识不到质量的重要性，因此干的活也差强人意。
市场竞争、质量竞争是质量文化动力。曾经在一个500人的质量人大群里，有人问：领导或老板做了哪些事情，才能体现出重视质量？我回答“1.参与公司质量例会；2.参加重大客诉8D会；3.关注重大生产质量问题，如邮件要求或者会议要求解决；4.组织参加外界质量方面荣誉评比。等等”而有人说到，要质量部员工工资最高，别的都是扯淡。也有人说要“要类似海尔张瑞敏砸冰箱这种壮举，老板有魄力能把一点瑕疵不良直接报废”。实际上，很多企业做不到领导的率先示范，别说质量部员工工资最高，连给与质量部生产暂停、产品封存的权利都没有，更别说企业老总拿起质量大锤向缺陷宣战。质量是需要讲好品牌故事的。
同样的，家电巨头格力在追求零缺陷，追求完美质量的路上一直努力。
曾经参加一个企业质量文化培训的课程，最后质量大咖告诉我们：弱势质量文化的警告信号：
1.公司的质量远景要么不存在，要么与业务战略关联不大。
2.整个组织的管理者未能始终强调质量，或者抵制质量行动计划。
3.组织内不存在或很少有持续流程改进的反馈循环。
4.在培训和发展上不重视质量。
5.组织由于质量不一致/不稳定而经常遇到小挫折。
有的企业在弱势质量文化下举步维艰，但有的企业却大步向前。近期在微博上看到，云南白药已经走出国门了，云南白药子品牌“采之汲”全植物面膜跨界合作卡地亚设计师，登陆法国市场舞台，云南白药的表现，在于根植于云南白药的科技基因，更在于增强的质量“内功”修炼。
一个强大的企业离不开优秀的质量人。虽然说质量文化建设需要领导支持，但更离不开所有质量人的自我修炼。搞生产过程质量管理的你会发现怎么员工都像傻子，那么低级的错误都会犯？班组管理人员理解不了对自己像阶级敌人，态度恶劣敌视如虎。搞供应商质量管理的你会发现怎么厂家管控错漏百出，技术不行检验手段也不够，对接的质量人配合不好对自己也是一副苦大仇深。
在很多企业中，定流程立制度认为是卡脖子，监督检查停线整改是跟自己过不去。这些观念依然普遍存在。而质量人不为业务着想，单一以卡、推手段，只会让自己工作越做越难，地位越来越低。质量人应该懂得从“认知——行为——习惯”三个层次让所有人都变成“自家人”。质量管理，得从提高自己开始，带动相关方进步，不然，只会越搞越难搞下去。另外，优秀的质量人是帮企业攻坚克难的一群人。
质量管理，没有最好只有更好。这一代的质量人，历史已经赋予担当“让世界爱上中国造”的使命，我们必须需要更加努力！ 收起阅读 »
承诺和计划
前段时间，老妈在家里看《国家命运》，一部讲述两弹一星研发历史的电视剧，偶尔也跟着看了一点。
两弹作为国家烧钱大项，面临过是否下马的危机，聂荣臻提出将在1964年，最迟1965年成功引爆第一颗原子弹，这时需要对整个原子弹的开发计划进行检查。
看到这里，突然发现这不是来到我的强项了嘛，开始和我妈吹了起来，对于这种项目管理，需要从后往前追进度，第一个肯定是走导弹发射基地开始，慢慢追到铀提炼，在每个步骤，必须要拿出当前进度，技术瓶颈，解决方案（至少要有方向）以及需要获得的资源，绝对不可能是一句我承诺/保证完成任务就可以交差的。噼里啪啦说了一大堆，电视也很配合的按照我说的思路播放着，正在我嘚瑟的时候，大型打脸现场出现了。
回到电视剧，在进度追查小组来到兰州铀提炼工厂时，技术主管对时间节点做出了承诺，保证能完成任务，在被问及凭什么保证能完成的时候，居然是“我这辈子除了对我的孩子，我做出的所有承诺都完成了”，而且居然这样就OK了，WTF！再看我妈，“我们那时候是这样的，答应了的事都会去做到的，所以经常牺牲家庭，你外婆以前管技术，就很少管我和你舅舅”。
想想公司之前的运行模式，平时工作时，操作者效率低下（我曾尝试统计过，设备运行效率大概才60%，OEE估计不到40%），但是当订单快要到期时，效率会明显上升。和BOSS沟通过这个问题，客户订单虽然准时交付率低，但是极少收到客户抱怨，已经习惯了这种催啥赶啥的模式，而这种模式，恰恰就是建立在操作者的承诺上，操作者承诺，我保证你可以把货发出去，而为了这句承诺，操作者的工作效率可以比平时提高50%，甚至更高。
不知道是不是电视剧夸张，我也不知道电视剧中最终铀提炼的进度是否按时完成了，但是从我妈的描述，以及公司中那个年龄段的员工的表现，也许那个时代就是这样吧，一个注重承诺，为了承诺甘愿付出的时代。但是这种理念，却与我一切有计划，计划必检查，检查有考核的理念存在偏差。
在我看来，注重承诺，可以带来高爆发，对于突击任务较多的情况优势巨大，但是当没有做出承诺时，一切得过且过，而且稳定性差，当承诺超出承诺者承受能力的范畴时，后果不可预估。
按计划进行，稳定性强，易于判断未来，但机动能力差，一切按部就班，不易出现奇迹。（当然这是因为效率高，才导致的弹性空间下降，不过在订单不稳定，无法备库存的情况下，如何去处理淡季就成为了问题）
对于最近推行日作业计划， 不知道是否正确，在一个连客户都不知道自己要什么产品，什么时候要，要多少的大环境下，也许推行日作业计划真的错了吧，应对这种环境，可能通过员工对承诺的重视程度，应付客户未知的订单，才是最好的模式吧。 收起阅读 »
两弹作为国家烧钱大项，面临过是否下马的危机，聂荣臻提出将在1964年，最迟1965年成功引爆第一颗原子弹，这时需要对整个原子弹的开发计划进行检查。
看到这里，突然发现这不是来到我的强项了嘛，开始和我妈吹了起来，对于这种项目管理，需要从后往前追进度，第一个肯定是走导弹发射基地开始，慢慢追到铀提炼，在每个步骤，必须要拿出当前进度，技术瓶颈，解决方案（至少要有方向）以及需要获得的资源，绝对不可能是一句我承诺/保证完成任务就可以交差的。噼里啪啦说了一大堆，电视也很配合的按照我说的思路播放着，正在我嘚瑟的时候，大型打脸现场出现了。
回到电视剧，在进度追查小组来到兰州铀提炼工厂时，技术主管对时间节点做出了承诺，保证能完成任务，在被问及凭什么保证能完成的时候，居然是“我这辈子除了对我的孩子，我做出的所有承诺都完成了”，而且居然这样就OK了，WTF！再看我妈，“我们那时候是这样的，答应了的事都会去做到的，所以经常牺牲家庭，你外婆以前管技术，就很少管我和你舅舅”。
想想公司之前的运行模式，平时工作时，操作者效率低下（我曾尝试统计过，设备运行效率大概才60%，OEE估计不到40%），但是当订单快要到期时，效率会明显上升。和BOSS沟通过这个问题，客户订单虽然准时交付率低，但是极少收到客户抱怨，已经习惯了这种催啥赶啥的模式，而这种模式，恰恰就是建立在操作者的承诺上，操作者承诺，我保证你可以把货发出去，而为了这句承诺，操作者的工作效率可以比平时提高50%，甚至更高。
不知道是不是电视剧夸张，我也不知道电视剧中最终铀提炼的进度是否按时完成了，但是从我妈的描述，以及公司中那个年龄段的员工的表现，也许那个时代就是这样吧，一个注重承诺，为了承诺甘愿付出的时代。但是这种理念，却与我一切有计划，计划必检查，检查有考核的理念存在偏差。
在我看来，注重承诺，可以带来高爆发，对于突击任务较多的情况优势巨大，但是当没有做出承诺时，一切得过且过，而且稳定性差，当承诺超出承诺者承受能力的范畴时，后果不可预估。
按计划进行，稳定性强，易于判断未来，但机动能力差，一切按部就班，不易出现奇迹。（当然这是因为效率高，才导致的弹性空间下降，不过在订单不稳定，无法备库存的情况下，如何去处理淡季就成为了问题）
对于最近推行日作业计划， 不知道是否正确，在一个连客户都不知道自己要什么产品，什么时候要，要多少的大环境下，也许推行日作业计划真的错了吧，应对这种环境，可能通过员工对承诺的重视程度，应付客户未知的订单，才是最好的模式吧。 收起阅读 »
质量职业生涯，接下来该往哪里走
从2008年大学毕业以后，一直从事着质量相关的工作。从刚开始的实验员开始，接着检查员 顺带做质量管理体系、质量工程师的事情，然后品质部部门主管，现在回想起来也是真的惭愧，这么多年好像也没做出什么成绩来。
工作的第1年至第3年，完全是职场小白，在一位退了休的老师傅的带领下，两耳不闻窗外事，一心做好实验室日常工作、跟着老师傅学到了对待工作严谨的态度，在实验室工作的两三年，对实验设备、实验记录的管理做好了如指掌，除了电路维修不会，其他一些设备小故障均是小case 一件。
工作快三年期间，工作也没出过什么差错。 也是在那个时候接触到了ISO16949质量管理体系， 当时的管理者代表专门抽出时间对我们当时差不多同批进厂的人进行培训。同时公司给予我们这一批人员一些轮岗的机会，我也有机会接触到了内审工作、质量部门其他检查工作。现在依稀记得当时公司的质量管理体系认证是TUV的，审核的时侯非常 严格。 每年公司总经理、管理者代表 召集所关部门主管、骨干召开公司年中、年终总结及下一阶段方向。那时每逢节日，总经理总会请我们这批新人一起聚一聚。有次星期天总经理临时说考察供应商公司， 下午就把这我们这一群人一起去供应商公司去学习了解了解。
那时候头脑简单，思维一根短筋，日子过的开开心心，没心没肺。不太会去深入考虑到从这份工作中我还能学到什么？我能做什么？感觉自己挺能的，其实啥也不懂。
后来由于觉得公司工资有些低，于是转行做了文员工作，大家意识里的文员可能就是：工作轻轻松松，文件的整理、送送资料啥的。新公司是一家四五千人的电子厂，在入职的第一天开始至我离职后，我一直都没搞清楚我们公司的正常下班时间是几点钟。
刚进厂，正好有个设备部门需要做二十多个电子档EXCEL表格， 领导觉得我是刚到了，做其他的可能跟不上，于是我花了三天的时间帮忙做好了这些，我一直以为我做表格做的挺快的。三天后，在开始了我的文员工作生涯，一般工作时间是从 早上八点 一直持续到晚上九点左右。如果哪一天能在七八点下班或者周末能放上一天假，我的心情那是如快乐的鸟儿在天空中自由飞翔的感觉。
上班休息时间是上午10点的十分钟午休、中餐半小时、晚餐半小时。其余的时间都是一刻不停歇在ERP系统输单子。上午的10点简直就是补觉的救命时间，一到点去小店买咖啡、泡好、补觉。输入ERP系统的单子不但要保证速度，还要保证正确率，每一张单子都不敢输错，因为输错一张单子，返工需要花半天时间，而这半天时间是万万耽搁不起的。一个生产车间是27条生产线，每条生产线都是1个跑单员。有一次我上班时间中途上了一趟厕所，回来时单据堆的有半个茶杯那么高，然后没过多长时间，各个跑单员都来催单子，我的座位旁围满了人，结果被经理看到了又是一顿训。 不到一个多月电脑键盘上的键已经是光亮可见。
这个时候我以为我是最苦的，然而我错了，之前领我入门的小师傅，月底要清单的时侯，她趁中午吃饭休息的十几分钟，把当月的单据拉出来，汇总好数据上报给领导，整个过程干净利落，毫无拖沓，而且正确率奇高，领导从来没挑到错。
在我们生产部文员办公区域旁边 是 品管部门办公区域。每天品管同事们做的事情也大致了解一点点。人在生产部门，但耳朵里还是非常愿意听到品管部人员谈论质量工作的事情， 渐渐我觉得我不应该这么把文员的工作一直做下去，我要想好自己做什么，也是这个时侯，也遇到了公司组织架构的变动，文员遣散至各条生产线中去，那么也意味着我可能去做生产操作工人，不甘心，一气之下辞了职。同时我反思了这次的工作：文员真的是一个可有可无的岗位，所以创造的价值也是可有可无。总结一条我在这份工作中完全没有创造什么价值来，对我而言也就是办公软件用的熟练些了。
未完--------，有空再写。。。。。 收起阅读 »
工作的第1年至第3年，完全是职场小白，在一位退了休的老师傅的带领下，两耳不闻窗外事，一心做好实验室日常工作、跟着老师傅学到了对待工作严谨的态度，在实验室工作的两三年，对实验设备、实验记录的管理做好了如指掌，除了电路维修不会，其他一些设备小故障均是小case 一件。
工作快三年期间，工作也没出过什么差错。 也是在那个时候接触到了ISO16949质量管理体系， 当时的管理者代表专门抽出时间对我们当时差不多同批进厂的人进行培训。同时公司给予我们这一批人员一些轮岗的机会，我也有机会接触到了内审工作、质量部门其他检查工作。现在依稀记得当时公司的质量管理体系认证是TUV的，审核的时侯非常 严格。 每年公司总经理、管理者代表 召集所关部门主管、骨干召开公司年中、年终总结及下一阶段方向。那时每逢节日，总经理总会请我们这批新人一起聚一聚。有次星期天总经理临时说考察供应商公司， 下午就把这我们这一群人一起去供应商公司去学习了解了解。
那时候头脑简单，思维一根短筋，日子过的开开心心，没心没肺。不太会去深入考虑到从这份工作中我还能学到什么？我能做什么？感觉自己挺能的，其实啥也不懂。
后来由于觉得公司工资有些低，于是转行做了文员工作，大家意识里的文员可能就是：工作轻轻松松，文件的整理、送送资料啥的。新公司是一家四五千人的电子厂，在入职的第一天开始至我离职后，我一直都没搞清楚我们公司的正常下班时间是几点钟。
刚进厂，正好有个设备部门需要做二十多个电子档EXCEL表格， 领导觉得我是刚到了，做其他的可能跟不上，于是我花了三天的时间帮忙做好了这些，我一直以为我做表格做的挺快的。三天后，在开始了我的文员工作生涯，一般工作时间是从 早上八点 一直持续到晚上九点左右。如果哪一天能在七八点下班或者周末能放上一天假，我的心情那是如快乐的鸟儿在天空中自由飞翔的感觉。
上班休息时间是上午10点的十分钟午休、中餐半小时、晚餐半小时。其余的时间都是一刻不停歇在ERP系统输单子。上午的10点简直就是补觉的救命时间，一到点去小店买咖啡、泡好、补觉。输入ERP系统的单子不但要保证速度，还要保证正确率，每一张单子都不敢输错，因为输错一张单子，返工需要花半天时间，而这半天时间是万万耽搁不起的。一个生产车间是27条生产线，每条生产线都是1个跑单员。有一次我上班时间中途上了一趟厕所，回来时单据堆的有半个茶杯那么高，然后没过多长时间，各个跑单员都来催单子，我的座位旁围满了人，结果被经理看到了又是一顿训。 不到一个多月电脑键盘上的键已经是光亮可见。
这个时候我以为我是最苦的，然而我错了，之前领我入门的小师傅，月底要清单的时侯，她趁中午吃饭休息的十几分钟，把当月的单据拉出来，汇总好数据上报给领导，整个过程干净利落，毫无拖沓，而且正确率奇高，领导从来没挑到错。
在我们生产部文员办公区域旁边 是 品管部门办公区域。每天品管同事们做的事情也大致了解一点点。人在生产部门，但耳朵里还是非常愿意听到品管部人员谈论质量工作的事情， 渐渐我觉得我不应该这么把文员的工作一直做下去，我要想好自己做什么，也是这个时侯，也遇到了公司组织架构的变动，文员遣散至各条生产线中去，那么也意味着我可能去做生产操作工人，不甘心，一气之下辞了职。同时我反思了这次的工作：文员真的是一个可有可无的岗位，所以创造的价值也是可有可无。总结一条我在这份工作中完全没有创造什么价值来，对我而言也就是办公软件用的熟练些了。
未完--------，有空再写。。。。。 收起阅读 »
浅谈体系建设
ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization)的英文简称，ISO的宗旨是：在世界范围内促进标准化及其有关活动的发展，以便与商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。ISO最具影响力的是制定ISO9000族质量管理体系。截至目前，中国超过30万家不同类型的组织获得了ISO9001质量管理体系认证证书，属于世界上第一认证大国，其中制造业取得的证书最多。
然而，中国制造业大而不强的现状值得警惕。中国在国际产业分工中总体还处于中低端水平。真因如此，2015年3月25日，李克强总理组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。“中国制造2025”强调质量为先：坚持把质量作为建设制造强国的生命线，强化企业质量主体责任，加强质量技术攻关、自主品牌培育。建设法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化，营造诚信经营的市场环境，走以质取胜的发展道路。
体系建设没有最好只有最适合。随着ISO9001质量管理体系认证活动的大力推广，ISO9001质量管理体系证书的含金量不断降低。特别是，很多企业在取得认证后，各公司的体系活动交由文员来维持，负责组织每年复审工作。这种行为完全没有认识到体系的作用。取得体系认证只是单纯表明企业体系的适宜性、充分性、有效性满足管理体系标准的基本要求，而非已经做到很好！很多企业体系建设其实漏洞百出，风险不受控，事故频发。在迎审时是基于抽样的原理，因此审核员无法全面发现体系的漏洞。对很多审核员来说，基于企业的现状提出审核问题，是普遍的做法。也就是小企业提小企业的问题，大企业提大企业的问题，举例来说，小微企业只要求定期抽检不会要求SPC等信息化管控措施，但大企业则不然，还需建立工程分析预测等管控手段。体系建设没有最好，只有持续改进达到最适合！
体系建设是系统工程。体系建设应该是属于顶层设计。顶层设计则要求体系人员具有较多的实践经验，较广的眼界，较好的逻辑思维。专业技术人才属于剑道、跆拳道等方面高手，而体系人才应该是融汇贯通的宗师。每个企业的体系人员应该是上接高层，下通基层的桥梁。既要有自上而下的管理措施落地，也要有自下而起的业务流程完善，更要有体系人员学习借鉴外部经验，调研考察后自主推行的制度完善。现在很多企业的体系建设更多是体现高层意志的执行，和外审问题关闭的完善。
体系建设离不开工具方法的推行。通过将QC活动、六西格玛管理、TRIZ、精益生产、全面质量管理、卓越绩效模式等融入企业体系运行中，嵌入业务流程，能大大提高企业产品质量，更能促进企业战略实施。现实中，很多企业只重视工具方法的片面运用，因此重视懂工具人才，却不懂将体系人才培养成既了解工具，更懂体系的综合性人才。另外，一些体系人员忽视工具方法，让自己的工作越做越窄，越来越难出成效，实为可惜。
体系管理评价需量化。作为体系管理、人力管理、财务管理等职能工作岗位，因不是业务单位有直接的销售业绩，也不是采购单位有直接的采购降本等相关的指标，因此评价职能工作是很难的一件事。需明确的是，体系管理是基于业务的管理。因此体系管理的评价应该紧紧围绕三个方面进行：业务等管理目标的达成、效率、目标达成的手段。举例来说，评估质量管理的结果如何，需从过程及结果等唯独出发，过程的返工率、CPK等，结果的顾客满意度、故障率等，乃至销售额也可以作为一个侧面指标。体系管理评价需找到衡量体系管理结果的尺度，从多个侧面进行评定。
作为中国经济转型升级的重要推动力量，《中国制造2025》越来越广泛地受到世界瞩目。中国制造的崛起是在每一家企业不断完善体系，发展创新的基础上的。中国制造业需要更多具有综合性的体系人才！中国制造，加油！
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然而，中国制造业大而不强的现状值得警惕。中国在国际产业分工中总体还处于中低端水平。真因如此，2015年3月25日，李克强总理组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。“中国制造2025”强调质量为先：坚持把质量作为建设制造强国的生命线，强化企业质量主体责任，加强质量技术攻关、自主品牌培育。建设法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化，营造诚信经营的市场环境，走以质取胜的发展道路。
体系建设没有最好只有最适合。随着ISO9001质量管理体系认证活动的大力推广，ISO9001质量管理体系证书的含金量不断降低。特别是，很多企业在取得认证后，各公司的体系活动交由文员来维持，负责组织每年复审工作。这种行为完全没有认识到体系的作用。取得体系认证只是单纯表明企业体系的适宜性、充分性、有效性满足管理体系标准的基本要求，而非已经做到很好！很多企业体系建设其实漏洞百出，风险不受控，事故频发。在迎审时是基于抽样的原理，因此审核员无法全面发现体系的漏洞。对很多审核员来说，基于企业的现状提出审核问题，是普遍的做法。也就是小企业提小企业的问题，大企业提大企业的问题，举例来说，小微企业只要求定期抽检不会要求SPC等信息化管控措施，但大企业则不然，还需建立工程分析预测等管控手段。体系建设没有最好，只有持续改进达到最适合！
体系建设是系统工程。体系建设应该是属于顶层设计。顶层设计则要求体系人员具有较多的实践经验，较广的眼界，较好的逻辑思维。专业技术人才属于剑道、跆拳道等方面高手，而体系人才应该是融汇贯通的宗师。每个企业的体系人员应该是上接高层，下通基层的桥梁。既要有自上而下的管理措施落地，也要有自下而起的业务流程完善，更要有体系人员学习借鉴外部经验，调研考察后自主推行的制度完善。现在很多企业的体系建设更多是体现高层意志的执行，和外审问题关闭的完善。
体系建设离不开工具方法的推行。通过将QC活动、六西格玛管理、TRIZ、精益生产、全面质量管理、卓越绩效模式等融入企业体系运行中，嵌入业务流程，能大大提高企业产品质量，更能促进企业战略实施。现实中，很多企业只重视工具方法的片面运用，因此重视懂工具人才，却不懂将体系人才培养成既了解工具，更懂体系的综合性人才。另外，一些体系人员忽视工具方法，让自己的工作越做越窄，越来越难出成效，实为可惜。
体系管理评价需量化。作为体系管理、人力管理、财务管理等职能工作岗位，因不是业务单位有直接的销售业绩，也不是采购单位有直接的采购降本等相关的指标，因此评价职能工作是很难的一件事。需明确的是，体系管理是基于业务的管理。因此体系管理的评价应该紧紧围绕三个方面进行：业务等管理目标的达成、效率、目标达成的手段。举例来说，评估质量管理的结果如何，需从过程及结果等唯独出发，过程的返工率、CPK等，结果的顾客满意度、故障率等，乃至销售额也可以作为一个侧面指标。体系管理评价需找到衡量体系管理结果的尺度，从多个侧面进行评定。
作为中国经济转型升级的重要推动力量，《中国制造2025》越来越广泛地受到世界瞩目。中国制造的崛起是在每一家企业不断完善体系，发展创新的基础上的。中国制造业需要更多具有综合性的体系人才！中国制造，加油！
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大家都来晒晒UID，看看有没有比我还早的。
最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！
看《捉妖记》学故事营销
每个风靡天下的品牌背后都有一个动人心弦的故事。日前，由北大传媒集团和智囊传媒联合主办的“新文化悦读会”在新华国际影城举行。读者们在观赏完《捉妖记》影片后，中国品牌*人、央视品牌顾问、*品牌战略专家李光斗为大家现场解读《捉妖记》，并就如何讲好故事与读者们做了交流。
李光斗认为《捉妖记》有极强的现实寓意：人比妖厉害，但是人却总打不过妖，是因为有人明里暗里帮着妖；*的妖其实隐藏在人间，因披了很多层人皮，比人更像人。上世纪八十年代就有篇*的报告文学《人妖之间》，描述了人间如妖界的种种变异。现实生活中的人与人之间的故事，和电影中人和妖之间的故事有着很多共通性。
《捉妖记》大卖故事，李光斗认为电影抓住了三个要素：萌点、笑点和泪点。胡巴的萌、男人生小孩的搞笑、人妖情深的感人，让看完《捉妖记》电影的人们无不感动。这部电影在博笑的时候还走心，人们在笑过之后，心里还会激起深深的感动。
对比国外大片，中国电影缺什么？李光斗对此的回答是：很多本土电影没有充分了解观影人群的需求，不擅长讲故事，中国电影往往缺一个好故事。
我国电影观影人群平均年龄为22岁，观影人群的观影需求正在发生着变化，高冷酷正在渐渐被萌搞笑替代。《道士下山》为什么卖不过《捉妖记》？《1942》为什么打不过《泰囧》？《一步之遥》为什么会遭遇滑铁卢？主要就是因为没有掌握年轻观影人群需求。不了解电影消费人群需求，在新生代面前，再有名的导演也会遭遇观众“冷眼”。
如何与时下的年轻人讲故事？李光斗提醒，有三个要素很重要：人品、情怀、颜值。企业要想拥有持续的生命力，品牌年轻化必不可少，电影也是。《捉妖记》是一部有情怀的电影，为了讲一个精彩的故事，编剧通读了《山海经》和《聊斋》。电影拍完后，由于男主角柯震东吸毒，面临无法上映的尴尬局面。为了电影上映，制片方忍痛换角重拍，同时升华了内容，增加了姚晨、汤唯等明星戏。*呈现给观众的，依然是一个很动人的故事。不能不说导演内心对这部电影的追求。正是由于缺乏对电影年轻化的了解，即使一些大导演也难以匹敌一些新生代导演，这也是《道士下山》为何惨淡收场、《1942》没有卖过《泰囧》的原因。在电影内容的表现上，一些老电影的表现手法越来越难以抗衡青春电影。
如何讲好故事？李光斗总结说：所有的好故事，莫不是都遵循了一以贯之的母题：爱、生命、美德、人性……总结那些经典的影视作品，都是因为很好地展现了这些母题内容而成为永恒。所以，要想讲好一个故事，请很好地展现一个母题。
这次“新文化悦读会”将鲜活的电影故事与理论相结合，不仅让人们知道了讲一个好故事对电影、对品牌的重要性，而且还知道了好故事对营销的重要性，“营销未动，故事先行”。不论是拍电影还是做产品，了解时下年轻人需求，围绕一个故事母题，以或呆萌搞笑、或文艺情怀、或颜值爆表的方式讲一个新故事，这种讲故事的方式，才是人们*喜爱的，以这种方式做故事营销，也才能直抵人心.
转载自：http://www.ceo.hc360.com{看《捉妖记》学故事营销} 收起阅读 »
李光斗认为《捉妖记》有极强的现实寓意：人比妖厉害，但是人却总打不过妖，是因为有人明里暗里帮着妖；*的妖其实隐藏在人间，因披了很多层人皮，比人更像人。上世纪八十年代就有篇*的报告文学《人妖之间》，描述了人间如妖界的种种变异。现实生活中的人与人之间的故事，和电影中人和妖之间的故事有着很多共通性。
《捉妖记》大卖故事，李光斗认为电影抓住了三个要素：萌点、笑点和泪点。胡巴的萌、男人生小孩的搞笑、人妖情深的感人，让看完《捉妖记》电影的人们无不感动。这部电影在博笑的时候还走心，人们在笑过之后，心里还会激起深深的感动。
对比国外大片，中国电影缺什么？李光斗对此的回答是：很多本土电影没有充分了解观影人群的需求，不擅长讲故事，中国电影往往缺一个好故事。
我国电影观影人群平均年龄为22岁，观影人群的观影需求正在发生着变化，高冷酷正在渐渐被萌搞笑替代。《道士下山》为什么卖不过《捉妖记》？《1942》为什么打不过《泰囧》？《一步之遥》为什么会遭遇滑铁卢？主要就是因为没有掌握年轻观影人群需求。不了解电影消费人群需求，在新生代面前，再有名的导演也会遭遇观众“冷眼”。
如何与时下的年轻人讲故事？李光斗提醒，有三个要素很重要：人品、情怀、颜值。企业要想拥有持续的生命力，品牌年轻化必不可少，电影也是。《捉妖记》是一部有情怀的电影，为了讲一个精彩的故事，编剧通读了《山海经》和《聊斋》。电影拍完后，由于男主角柯震东吸毒，面临无法上映的尴尬局面。为了电影上映，制片方忍痛换角重拍，同时升华了内容，增加了姚晨、汤唯等明星戏。*呈现给观众的，依然是一个很动人的故事。不能不说导演内心对这部电影的追求。正是由于缺乏对电影年轻化的了解，即使一些大导演也难以匹敌一些新生代导演，这也是《道士下山》为何惨淡收场、《1942》没有卖过《泰囧》的原因。在电影内容的表现上，一些老电影的表现手法越来越难以抗衡青春电影。
如何讲好故事？李光斗总结说：所有的好故事，莫不是都遵循了一以贯之的母题：爱、生命、美德、人性……总结那些经典的影视作品，都是因为很好地展现了这些母题内容而成为永恒。所以，要想讲好一个故事，请很好地展现一个母题。
这次“新文化悦读会”将鲜活的电影故事与理论相结合，不仅让人们知道了讲一个好故事对电影、对品牌的重要性，而且还知道了好故事对营销的重要性，“营销未动，故事先行”。不论是拍电影还是做产品，了解时下年轻人需求，围绕一个故事母题，以或呆萌搞笑、或文艺情怀、或颜值爆表的方式讲一个新故事，这种讲故事的方式，才是人们*喜爱的，以这种方式做故事营销，也才能直抵人心.
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控制方法
控制方法
1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
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1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
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交配的季节与考试的时候
春天来了，万物复苏，大草原又到了动物们交配的季节。
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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质量是一种态度
我的质量观
-记质量是一种态度
时光荏苒，转眼间2019年了，自2006年伊始，我已经从事质量工作整整13个年头，在这13年里，我先后从事过质量管理体系（ISO9000）、设计质量控制、供应商质量控制、过程质量控制、产品审核、客户质量管理，质量改进等工作，几乎已经将质量管理的各个阶段都做了个遍，对于质量的理解，也经过了多个阶段多个角度的融合，这10几年下来，俨然已经将自己当做了一个质量人，也形成了自己的质量观，那么今天就想利用这篇文字来诠释下我的质量观，我称之为质量是一种态度；
说起质量管理的发展，想必大家不会陌生，从一开始的质量检验控制阶段，再到质量统计控制阶段，最终进入到了全面质量控制阶段，这几个阶段细思量起来，实际是产品质量控制的切入点的时机，按照产品的生命周期，从事后弥补做到了预防控制，当然在发展过程中，也伴随着不断变化的质量从何而来之争，从最早的质量是检验出来的，经过了质量是制造出来的，又到了质量是设计出来的，直至全面质量控制阶段后，便也不再摆在桌面上去争辩，为何，因为大家已经经历了，检验控制阶段的事后弥补，经历了制造过程中的及时发现不合格，进入到了在产品设计阶段你想要把产品质量作成什么样，已经升华到了思维概念的阶段，正如每当主机厂开发新车型的时候，首先推出的就是概念车，所以再我看来，质量控制已经演变成为了对于产品的一种态度，或者对于输出的一种态度。
质量策划，质量控制，质量改进，这是朱兰三部曲的精髓概要，首先提到的就是质量的策划，你想要你的质量是什么样的？想要你的输出是什么样的？这是第一步，用一句俚语说，没有做不到的，只有想不到的，现在各种质量体系，质量管理工具层出不穷DOE、FMEA、APQP、PPAP、MSA、SPC再到各种QC新老工具，8D、5C、6SQ等等，很多人都沉寂在各种质量控制工具中无法自拔，可谓淹没在知识及工具的海洋中，其实跳出来，让自己的思维登高看一看，其实这些工具都很好，但是不见得适用于你现在的企业，你的产品，想要什么样的质量，想要怎么样的控制，还是需要你的质量策划，从一开始就要明确，想要什么样的质量，如何去控制，然后才到实际执行以及改进；而在执行过程中，如果没有好的质量观念，那么想到的不见得能够得到实施，如果没有好的态度，那么即使有大把的质量改进机会放在眼前，也会视而不见听而不闻，所以跳出质量知识，质量工具的海洋来看，质量其实就是一种态度；
质量发展到今天，已经不再专指产品质量，而被扩展到了过程质量，工作输出质量，也不再局限于生产制造，质量控制，而是被扩展到各个岗位，各个过程，
如果保证了每个人的工作输出质量，那么产品的质量只是一种附带产品而已，而得到的真正的果实，而是每一个能征善战的成员，是一个能够让公司长期发展的团队，有这样的成员，有这样的团队，面对这日益变化的市场需求，才能立于不败之地。
综上所述，我的质量观：就是“质量是一种态度”。
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-记质量是一种态度
时光荏苒，转眼间2019年了，自2006年伊始，我已经从事质量工作整整13个年头，在这13年里，我先后从事过质量管理体系（ISO9000）、设计质量控制、供应商质量控制、过程质量控制、产品审核、客户质量管理，质量改进等工作，几乎已经将质量管理的各个阶段都做了个遍，对于质量的理解，也经过了多个阶段多个角度的融合，这10几年下来，俨然已经将自己当做了一个质量人，也形成了自己的质量观，那么今天就想利用这篇文字来诠释下我的质量观，我称之为质量是一种态度；
说起质量管理的发展，想必大家不会陌生，从一开始的质量检验控制阶段，再到质量统计控制阶段，最终进入到了全面质量控制阶段，这几个阶段细思量起来，实际是产品质量控制的切入点的时机，按照产品的生命周期，从事后弥补做到了预防控制，当然在发展过程中，也伴随着不断变化的质量从何而来之争，从最早的质量是检验出来的，经过了质量是制造出来的，又到了质量是设计出来的，直至全面质量控制阶段后，便也不再摆在桌面上去争辩，为何，因为大家已经经历了，检验控制阶段的事后弥补，经历了制造过程中的及时发现不合格，进入到了在产品设计阶段你想要把产品质量作成什么样，已经升华到了思维概念的阶段，正如每当主机厂开发新车型的时候，首先推出的就是概念车，所以再我看来，质量控制已经演变成为了对于产品的一种态度，或者对于输出的一种态度。
质量策划，质量控制，质量改进，这是朱兰三部曲的精髓概要，首先提到的就是质量的策划，你想要你的质量是什么样的？想要你的输出是什么样的？这是第一步，用一句俚语说，没有做不到的，只有想不到的，现在各种质量体系，质量管理工具层出不穷DOE、FMEA、APQP、PPAP、MSA、SPC再到各种QC新老工具，8D、5C、6SQ等等，很多人都沉寂在各种质量控制工具中无法自拔，可谓淹没在知识及工具的海洋中，其实跳出来，让自己的思维登高看一看，其实这些工具都很好，但是不见得适用于你现在的企业，你的产品，想要什么样的质量，想要怎么样的控制，还是需要你的质量策划，从一开始就要明确，想要什么样的质量，如何去控制，然后才到实际执行以及改进；而在执行过程中，如果没有好的质量观念，那么想到的不见得能够得到实施，如果没有好的态度，那么即使有大把的质量改进机会放在眼前，也会视而不见听而不闻，所以跳出质量知识，质量工具的海洋来看，质量其实就是一种态度；
质量发展到今天，已经不再专指产品质量，而被扩展到了过程质量，工作输出质量，也不再局限于生产制造，质量控制，而是被扩展到各个岗位，各个过程，
如果保证了每个人的工作输出质量，那么产品的质量只是一种附带产品而已，而得到的真正的果实，而是每一个能征善战的成员，是一个能够让公司长期发展的团队，有这样的成员，有这样的团队，面对这日益变化的市场需求，才能立于不败之地。
综上所述，我的质量观：就是“质量是一种态度”。
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怕麻烦是不是管理体系的大敌
做体系的敌人倒底是什么？
中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
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中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
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人与行为：认识自己是一切管理的前提
我又认识到了什么？
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
流程与体系的纷争
如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
如果你能“忍”，为什么？
再平常不过的一个周六的中午，
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
---------------------------------------------------------------------
有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
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从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
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有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
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大数据时代下的质量管理与六西格玛
不管你承不承认，愿不愿意，大数据时代都将到来；
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
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[BetterFly质量学堂 ]2019世界500强中企129首超美企121，什么是中国企业的制胜法宝？
财富中文网于北京时间2019年7月22日与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
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2019-08-24更新职业生涯
好多年没来了，今天突然想回来发个文章。其实也不是给谁看，只是写给自己，像11年一样，若干年后翻起来激励自己继续前行。
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
家庭方面忍不住提一下我宝贝可爱的女儿~~~还有生出遗传我们双方优点，这么漂亮女儿的老婆大人~~~
有绍兴当地同行业人也许能猜出这些公司，甚至猜到我是谁。不过半导体行业逛这个论坛的人不多。 收起阅读 »
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
家庭方面忍不住提一下我宝贝可爱的女儿~~~还有生出遗传我们双方优点，这么漂亮女儿的老婆大人~~~
有绍兴当地同行业人也许能猜出这些公司，甚至猜到我是谁。不过半导体行业逛这个论坛的人不多。 收起阅读 »
继续磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势---续集
个人十分喜欢付老师的文章,几乎是从头到尾的读了所有的文章,今天突然又拿出来一篇：磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势（无法使用外站，自己百度去吧！），竟然没找到续集，这怎么能行，来吧，老师不写，学生来补。下面就和大家一起来拆解一下付老师到底要说啥吧。
从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
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从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
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【BetterFly学堂】领导作用：《华为背后的男人》到底有多牛？
1、领导作用：《华为背后的男人》
2019年2月18日，任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示，美国“不可能扼杀掉”华为，孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机，华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇，终于活成了别人害怕的样子！这与华为背后的男人任正非密不可分，这就是质量管理体系7大原则之2：领导作用。
领导作用的哲学基础：第一性原理
第一性原理（First Principles）最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”第一性原理应用于企业，就是企业的第一人：创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。
2、任正非之格局：中华有为，国之荣耀！
华为，中华有为！
1987年，43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，寓意：中华有为，寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时，我想起了历史上的一位伟人：周总理。
12岁那年，周恩来离开家乡，来到了东北。当时的东北，是帝（dì）国主义列强在华争夺的焦点。他在沈（shěn）阳下了车，前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方，对他说：“没事可不要到那个地方去玩啊！”
“为什么？”周恩来不解地问。
“那是外国租界地，惹出麻烦来可就糟了，没处说理去！”
“那又是为什么呢？”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么？中华不振啊！”伯父叹了口气，没有再说什么。
不久，周恩来进了东关模范（fàn）学校读书。有一天上修身课，魏校长向同学们提出一个问题：“请问诸（zhū）生为什么而读书？”
同学们踊（yǒng）跃回答。
有的说：“为明理而读书。”
有的说：“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里，没有抢着发言。魏校长注意到了，打手势让大家静下来，点名让他回答。周恩来站了起来，清晰而坚定地回答道：“为中华之崛起而读书！”
古有周总理为中华之崛起而读书，今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为，国之荣耀！
3、任正非之自我批判：大义灭“己”
为什么要自我批判？
上联：说你行你就行，不行也行！
下联：说你不行你就不行，行也不行！
横批：不服不行！
对于一个员工而言，领导说你行，你就行，说你不行，你就就不行。
但是对于一个领导而言，一旦成功，很容易迷失自己。即使不行，也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非：无论是一个企业，还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子，自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者，都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻，在这个时候，不要觉得你是业务的领导者，不好意思承认错了，那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的，对公司发展非常重要。所以，他定期召开的华为民主生活会会有两个主题：批评和自我批评；其中，自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神，自我成长才能成长，员工才能成长。所以，华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时，偷偷在心里批评自己下，也不是在部门进行自我批评时，而是要在全公司众多同事面前，抛开脸面，进行自我批评。关于“面子”的问题，任有自己独到的认识，他说“面子是维护者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人们才会成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。
只批评不自我批评的恶性循环：
有一天，某Tier1供应商出了一个质量客诉，总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后，便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后，气急败坏地回到自己办公室，也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线，对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后，也很恼火，因为没有人可以再骂下去，便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久，客诉又来了，质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告，根本原因是运输过程中，快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日，华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万，任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”，铁面无私的精神。
这时，我想起了历史上的另外一位伟人：毛主席，批评与自我批评的倡导者。
4、任正非之质量意识：忽略质量，那是自杀或杀人！
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
5、任正非之人性激励：轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
华为基于人性的激励：
国人两大劣根性：高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后，权（名）最重要，与其内斗争权，不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说：
“大约2004年，美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”2004年，华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。
2.人在财务自由前，钱（利）最重要，所以有了股权激励。财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
6、没有华为的“命”，得了华为的“病”今天，很多企业争先空后的学华为，学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止，小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章，说实话我真得看不下去，难怪读了所谓MBA的总裁，最后都只能通过裁员来解决不确定性（而且还知道经济危机平均每10年一次），总裁=总是在裁员。
小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为，就请做好你自己！
没有华为的“命”，得了华为的“病”，东施效颦，只会让人觉得恶心... 收起阅读 »
2019年2月18日，任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示，美国“不可能扼杀掉”华为，孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机，华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇，终于活成了别人害怕的样子！这与华为背后的男人任正非密不可分，这就是质量管理体系7大原则之2：领导作用。
领导作用的哲学基础：第一性原理
第一性原理（First Principles）最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”第一性原理应用于企业，就是企业的第一人：创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。
2、任正非之格局：中华有为，国之荣耀！
华为，中华有为！
1987年，43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，寓意：中华有为，寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时，我想起了历史上的一位伟人：周总理。
12岁那年，周恩来离开家乡，来到了东北。当时的东北，是帝（dì）国主义列强在华争夺的焦点。他在沈（shěn）阳下了车，前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方，对他说：“没事可不要到那个地方去玩啊！”
“为什么？”周恩来不解地问。
“那是外国租界地，惹出麻烦来可就糟了，没处说理去！”
“那又是为什么呢？”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么？中华不振啊！”伯父叹了口气，没有再说什么。
不久，周恩来进了东关模范（fàn）学校读书。有一天上修身课，魏校长向同学们提出一个问题：“请问诸（zhū）生为什么而读书？”
同学们踊（yǒng）跃回答。
有的说：“为明理而读书。”
有的说：“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里，没有抢着发言。魏校长注意到了，打手势让大家静下来，点名让他回答。周恩来站了起来，清晰而坚定地回答道：“为中华之崛起而读书！”
古有周总理为中华之崛起而读书，今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为，国之荣耀！
3、任正非之自我批判：大义灭“己”
为什么要自我批判？
上联：说你行你就行，不行也行！
下联：说你不行你就不行，行也不行！
横批：不服不行！
对于一个员工而言，领导说你行，你就行，说你不行，你就就不行。
但是对于一个领导而言，一旦成功，很容易迷失自己。即使不行，也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非：无论是一个企业，还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子，自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者，都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻，在这个时候，不要觉得你是业务的领导者，不好意思承认错了，那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的，对公司发展非常重要。所以，他定期召开的华为民主生活会会有两个主题：批评和自我批评；其中，自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神，自我成长才能成长，员工才能成长。所以，华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时，偷偷在心里批评自己下，也不是在部门进行自我批评时，而是要在全公司众多同事面前，抛开脸面，进行自我批评。关于“面子”的问题，任有自己独到的认识，他说“面子是维护者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人们才会成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。
只批评不自我批评的恶性循环：
有一天，某Tier1供应商出了一个质量客诉，总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后，便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后，气急败坏地回到自己办公室，也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线，对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后，也很恼火，因为没有人可以再骂下去，便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久，客诉又来了，质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告，根本原因是运输过程中，快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日，华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万，任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”，铁面无私的精神。
这时，我想起了历史上的另外一位伟人：毛主席，批评与自我批评的倡导者。
4、任正非之质量意识：忽略质量，那是自杀或杀人！
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
5、任正非之人性激励：轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
华为基于人性的激励：
国人两大劣根性：高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后，权（名）最重要，与其内斗争权，不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说：
“大约2004年，美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”2004年，华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。
2.人在财务自由前，钱（利）最重要，所以有了股权激励。财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
6、没有华为的“命”，得了华为的“病”今天，很多企业争先空后的学华为，学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止，小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章，说实话我真得看不下去，难怪读了所谓MBA的总裁，最后都只能通过裁员来解决不确定性（而且还知道经济危机平均每10年一次），总裁=总是在裁员。
小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为，就请做好你自己！
没有华为的“命”，得了华为的“病”，东施效颦，只会让人觉得恶心... 收起阅读 »
管理者的价值
朋友刚从一家制造型企业离职，主要原因是管理期望和实际工作不匹配，与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业：
现实的困境是：客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。
朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理，因难以承受每天工作的琐碎，觉得没有成就感，也不能接受老板的高压政策，选择离职。
这看似一个职场问题，实际反映了企业管理的问题，老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离，导致老板和经理人都不满意的结果。
我建议朋友研读下管理大师彼得.德鲁克的经典《卓有成效的管理者》，文中大师对管理的本质有着明确的观点：管理必须是有效的，管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果，知识（管理）工作不产生产品。
站在老板的立场，职业经理人也好、各级管理人员，都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产（一线）的，管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而，很多管理者往往为每天具体的工作所困，在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间，久而久之，导致了管理者迷失了管理方向，局限于当一个”救火”队长了。不能不说，老板显然也关注突发事件的处理，比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾，但老板更关注事件的后续处理结果，举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此：在内部杜绝、减少经常性事件的发生，预测到偶发事件的发生并采取预案；在外部提升顾客满意度实现业绩增长。
做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题，管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事，我的管理期望是什么？如果老板也盯住具体的事件不放，也不听取下面的人声音，一味地提要求，既不考虑资源也不顾及用人，只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者，他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累，也带不好管理队伍，很多民企老板，要么不管内部事务（生产营运）、要么事无巨细样样要问，结果就是没有抓好过程、没有用合适的人，导致成效不佳，或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。
管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间，针对无效的时间采取相应的措施：有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成（会议、人员过多），有效的时间管理就是要事优先：集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理，导致了他的时间总是被别人占用，忙于日常救火，疲于应付，自己累，却感觉不到成就，老板也不满意。
管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性，管理的有效性最终也以贡献的输出来表现：直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现，这就要求管理者，特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。
回到本案例，朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性，看的是结果，尽管过程很艰辛；其次没有做好时间管理，导致时间被占用浪费，当然，其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效，对此，老板也有责任反思；再者，老板也没有和管理者明确关注的工作成效，双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。
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现实的困境是：客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。
朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理，因难以承受每天工作的琐碎，觉得没有成就感，也不能接受老板的高压政策，选择离职。
这看似一个职场问题，实际反映了企业管理的问题，老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离，导致老板和经理人都不满意的结果。
我建议朋友研读下管理大师彼得.德鲁克的经典《卓有成效的管理者》，文中大师对管理的本质有着明确的观点：管理必须是有效的，管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果，知识（管理）工作不产生产品。
站在老板的立场，职业经理人也好、各级管理人员，都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产（一线）的，管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而，很多管理者往往为每天具体的工作所困，在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间，久而久之，导致了管理者迷失了管理方向，局限于当一个”救火”队长了。不能不说，老板显然也关注突发事件的处理，比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾，但老板更关注事件的后续处理结果，举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此：在内部杜绝、减少经常性事件的发生，预测到偶发事件的发生并采取预案；在外部提升顾客满意度实现业绩增长。
做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题，管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事，我的管理期望是什么？如果老板也盯住具体的事件不放，也不听取下面的人声音，一味地提要求，既不考虑资源也不顾及用人，只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者，他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累，也带不好管理队伍，很多民企老板，要么不管内部事务（生产营运）、要么事无巨细样样要问，结果就是没有抓好过程、没有用合适的人，导致成效不佳，或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。
管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间，针对无效的时间采取相应的措施：有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成（会议、人员过多），有效的时间管理就是要事优先：集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理，导致了他的时间总是被别人占用，忙于日常救火，疲于应付，自己累，却感觉不到成就，老板也不满意。
管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性，管理的有效性最终也以贡献的输出来表现：直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现，这就要求管理者，特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。
回到本案例，朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性，看的是结果，尽管过程很艰辛；其次没有做好时间管理，导致时间被占用浪费，当然，其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效，对此，老板也有责任反思；再者，老板也没有和管理者明确关注的工作成效，双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。
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随感-原则与对错
背景：产品有配说明书装彩盒说明书和彩盒上均有贴小标贴；
一台产品装一个彩盒，然后2个彩盒装在1个外箱；
高层有要求不允许做unpack(会议决定以邮件形式发出此要求，unpack的定义没有明确给出，大致理解为拉上在物料不齐备时，不能让彩盒及外箱未封箱处于未封箱状态而继续生产)
============================================================
昨天下午L 产线准备晚上转单，在晚上21:00左右拉上在工作群里反馈说明书上的贴纸来料不良，而预计的转单时间是凌晨01:30，收到消息后，大致了解了下，产线应该没有时间及物料来转其它订单，应该会做实际的unpack。当然，我没有在工作群里说不能做unpack的话语；
因为在上个月玩晚班也出现有类似状况，那个时候是没有彩盒上的贴纸，拉上问询是否可以做unpack，我的”建议”是产品正常装彩盒，彩盒正常装外箱及封箱，然后QA以漏贴彩盒标贴的原因Rej 当班生产的产品，然后待彩盒标贴到料后再返工；
今天早上，到了公司后，第一时间即去拉上了解情况，果然，拉上正常将说明书及产品装彩盒，彩盒贴标贴后装外箱，然后正常封箱并通知QARej 当班此批产品，拉上还自觉的将生产的产品拉倒待返工的区域…
接下来的，要做的事情 1是确认彩盒标贴异常的原因及要求纠正 ，2是需要与IE/产线确认返工的流程，以潜在的漏贴标贴/漏说明书等不良；
回顾下，这件事情 ,
1. Strong point 在于产线在转单前提前确认资料及物料，争取了时间来给管理人员处理可能出现的问题；
2 Weak point 在于说明书标贴不良，需要原因分析及改善措施；
3.我默认产线做实际的unpack 是因为晚班的时候，拉上没有机会转其它单，在产出和unpack可能导致的品质风险之间，我选择了前者；但同时也违反了unpack的原则，
这样做，做的是对的还是错的？ 收起阅读 »
当没有行业标准时，如何进行新产品开发的质量管理 —— 对一位品质论坛网友的问题解答
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，看起来还是很有普遍性的，尤其是针对新行业新产品的研发工作来说。本人曾经从事高科技产品开发质量管理10年以上，我就谈谈我对该问题的观点。下面是这个帖子的内容：
新公司研发的产品目前行业标准不严格，自生研发实力一般，很多产品的技术标准制定不严谨，不完善，产品的试验结果，部分参数已经超过自己制定的标准范围，但研发技术又能判设计OK。简单说产品设计靠经验，无可供参考的行业标准，自己制定技术标准能力比较弱，产品设计开发和产品质量如何管理？
下面是我的看法：
首先，质量管理并不是局限于符合不符合标准，这是小质量观，当标准还不成熟时，这种方式更是不可取的。我们应当有的是大质量观（当然不能太大），这就是：否满足并超越顾客的要求，比竞争对手更优越！
先解释一下不同类型的标准：
1、行业标准，用于给一种产品规定一个行业的最低要求，它一般是最低的，因为你们的竞争对手也必须达到的，只遵循行业标准，你的产品就没有竞争力！
2、客户标准：这个标准应当比行业标准要严格一些，但是不意味着一定比其他客户的严格。
3、企业标准：这个标准在制定时，应参考行业标准、客户标准和竞争对手的标准，再结合一下你们的企业发展（竞争）战略，最后，确定主要的产品特性指标的标准。比如，你们想做到质量、性能上的行业第一，就需要制定全行业中最严格的标准。
那么，对于你们的情况，应当怎么办呢？从两个方面：
1、对顾客的需求进行充分的识别，这个识别，不是只听顾客的明示要求，而是挖掘顾客的隐含需求，发现他们的所有应用场景，这就需要到顾客处进行实地调研，利用你们的专业经验与客户进行充分、深入的沟通，最后与顾客进行确认。然后，就使用专业的需求分解和和转化工具，制定出满足顾客的设计标准。这方面的工具，最典型的是QFD（质量功能展开）。
2、如果其他公司也做同样的产品，你们就需要进行竞品研究，对主要的设计指标进行对比，根据你们的竞争战略，制定出有竞争力的设计标准。
关于如何综合考虑顾客需求和竞争对手的能力，在确定产品开发战略时，建议使用卡诺模型：分出基本需求、绩效需求和兴奋需求，然后再根据上述两条，使用QFD，来制定既符合顾客需求，又具有竞争力，同时又与自己的发展战略相一致的标准来。
其他的新产品开发的质量管理的内容，就与一般产品的一致了，在此就不赘述了，若感兴趣，我可以另外单独分享。
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个人主页：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，看起来还是很有普遍性的，尤其是针对新行业新产品的研发工作来说。本人曾经从事高科技产品开发质量管理10年以上，我就谈谈我对该问题的观点。下面是这个帖子的内容：
新公司研发的产品目前行业标准不严格，自生研发实力一般，很多产品的技术标准制定不严谨，不完善，产品的试验结果，部分参数已经超过自己制定的标准范围，但研发技术又能判设计OK。简单说产品设计靠经验，无可供参考的行业标准，自己制定技术标准能力比较弱，产品设计开发和产品质量如何管理？
下面是我的看法：
首先，质量管理并不是局限于符合不符合标准，这是小质量观，当标准还不成熟时，这种方式更是不可取的。我们应当有的是大质量观（当然不能太大），这就是：否满足并超越顾客的要求，比竞争对手更优越！
先解释一下不同类型的标准：
1、行业标准，用于给一种产品规定一个行业的最低要求，它一般是最低的，因为你们的竞争对手也必须达到的，只遵循行业标准，你的产品就没有竞争力！
2、客户标准：这个标准应当比行业标准要严格一些，但是不意味着一定比其他客户的严格。
3、企业标准：这个标准在制定时，应参考行业标准、客户标准和竞争对手的标准，再结合一下你们的企业发展（竞争）战略，最后，确定主要的产品特性指标的标准。比如，你们想做到质量、性能上的行业第一，就需要制定全行业中最严格的标准。
那么，对于你们的情况，应当怎么办呢？从两个方面：
1、对顾客的需求进行充分的识别，这个识别，不是只听顾客的明示要求，而是挖掘顾客的隐含需求，发现他们的所有应用场景，这就需要到顾客处进行实地调研，利用你们的专业经验与客户进行充分、深入的沟通，最后与顾客进行确认。然后，就使用专业的需求分解和和转化工具，制定出满足顾客的设计标准。这方面的工具，最典型的是QFD（质量功能展开）。
2、如果其他公司也做同样的产品，你们就需要进行竞品研究，对主要的设计指标进行对比，根据你们的竞争战略，制定出有竞争力的设计标准。
关于如何综合考虑顾客需求和竞争对手的能力，在确定产品开发战略时，建议使用卡诺模型：分出基本需求、绩效需求和兴奋需求，然后再根据上述两条，使用QFD，来制定既符合顾客需求，又具有竞争力，同时又与自己的发展战略相一致的标准来。
其他的新产品开发的质量管理的内容，就与一般产品的一致了，在此就不赘述了，若感兴趣，我可以另外单独分享。
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如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：
今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
• 公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
• 公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
• 公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
• 公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！
1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。
所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理
1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。
在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。
2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！
在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！
注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！
在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。
这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。
同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。
2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！
TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。 收起阅读 »
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：
今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
• 公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
• 公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
• 公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
• 公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！
1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。
所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理
1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。
在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。
2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！
在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！
注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！
在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。
这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。
同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。
2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！
TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。 收起阅读 »
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