质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

        “但行好事，莫问前程。”是《增广贤文》里的一句话，意思是说：只管一心去做好事，不必计较能收获什么。

        一说到做好事，不自觉地就想到了雷锋叔叔，“雷锋出差一千里，好事做了一火车。”，不论是工地上搬砖、列车上扫地，还是辅导小学生、雨夜送大嫂，他在做好事的时候并没有考虑过回报，但他牺牲后，毛主席亲笔题词：“向雷锋同志学习”，鼓舞了几代人做好事不留名。这名垂青史的收获，为“但行好事，莫问前程。”做了一个正向的注释。


 
        “但行好事，莫问前程”，不是说真的不关心前程，而是说，只要你一直在做正确的事情，走在正确的道路上，前程自然而然就会到来。
  
        有正例，就有反例。春秋时代，鲁国有条法律：鲁国人如果在国外沦为奴隶，把他们赎出来的人，可以到官府领赏金。孔子有个弟子叫子贡，在国外赎了鲁国人送回国内后，拒不接受官府的赏金。孔子知道后对自贡说：“赐（端木赐，字子贡）呀，你做的不对，从今以后，鲁国人就不肯再为在外做奴隶的国人赎身了。你如果领取官府的赏金，不会损害你的行为的价值；而你不肯去领赏金，别人赎人去领，会有人说他做得不如子贡，无形中提高了道德门槛，就没有人再赎人了。”。孔子的另一位弟子叫子路，路遇一名落水者并把他救了起来，那人为了感谢子路，送了一头牛，子路不推辞收下了。孔子知道后高兴地说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”。
 
        孔子教导我们：做好事，不能只看行为，还必须看它的效果；不能只看个人的得失，还要看对大众的影响。如果眼前看是好事，其结果足以害人，那么就不是真正意义上的好事；如果眼前看似乎不是好事，而其结果有益于社会大众，那么就可以算是真正意义上的好事。
 
        孔老夫子是在告诫我们：既要做好事，又要问前程。 

        吃瓜群众：晕，我们到底要不要问问前程？
 

 
        我们姑且不问“前程”，先说说“好事”。
 
        什么是“好事”？首先需要确立一个标准，没有明确标准之前，就无法认定是不是好事。
 
        老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 。天、地，是人赖以生存的环境；道，是蕴含在自然中，或从自然（环境）中总结出来的规律。天地万物按照自然规律（道）运行，则宇宙就会呈现出秩序，万物各得其所，形成稳定和谐的局面。由此看来，“道”便是“好的标准”，“依道而行”便是“好的”。
 

 
       回到ISO9001质量管理体系，自1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，这套体系管理标准已经被公认为是几百年工业革命的经验总结，经过30年的发展与完善，其管理理念和运作方法已日臻完善，对各种类型的组织有很好的指导作用，尤其是企业界的运营之“道”。企业按照《质量管理体系 要求》去做，就是在做“好事”。 

       说完了“好事”，再说说“shall”。 

        在《质量管理体系 要求》（ISO9001标准）中，有一段关于“助动词”的表述：
 
        “shall”indicates a requirement -------------
            ---- “应”----表示要求；
 
        “should”indicates a recommendation ---------
            ---- “宜”----表示建议；
 
        “may” indicatesa permission ----------------
            ---- “可以”----表示允许；
 
        “can” indicates a possibilityor a capability
            ----“能”----表示可能或能够。
 
        查ISO9001英文版标准（NOTE中的不算）中：
 
        1、涉及“should”的叙述有1 项，在引言中；
        2、涉及“may”的条款有1 项，为4.3条款；
        3、涉及“can”的条款有4 项，分别在5.1.2.b、6.1.1.a、8.2.2.b、8.5.1.f条款中。
        4、涉及“shall”的条款----其他的条款都是“shall”（要求），是必须执行的，否则不能声称符合ISO9001标准。
 
        标准中貌似给了点选择的余地，但仔细看过后，这几个“或然”，是在“必然”（应）的要求下的，也是必须要执行的。就是说，《质量管理体系 要求》中的所有条款都是要求，都是必须（应）执行的，都是“好事”。 

        既然是必须执行的，那就踏踏实实地做吧。理解的在理解中执行；不理解的在执行中理解。


 
        关于如何“做好事”的建议： 

        对于最高管理者而言，要谨记孔子的教诲，虽然“好事”都要做，但“前程”也要问一问，这就体现出了“领导作用”。而且，ISO9001标准中也要求最高管理者既要关注企业的生存环境和相关方需求，为企业指明方向和目标，设定运作流程和提供资源，还要监视、评价和改进管理体系，使其沿着正确的方向有序前行。
 
        而对于企业中的绝大多数员工而言，不可能对企业的管理理论、管理体系标准要求中的内在逻辑关系、过程管理方法等等都能知其所以然；而且也不具有相应的决策管理权限。既然有领导指明了方向、规划了流程、设定了目标，那么，我们就向雷锋同志学习：“但行好事，莫问前程”吧。

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1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

新发明，蛮有意思的。大家都来谈谈观后感。呵呵~

 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

索尼，这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业，曾经是无数企业学习的榜样。1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以19万日元共同创立，到20世纪50年代，开发出小型晶体管收音机，并且开始使用SONY商标。

经过十余年的发展，通过激烈的品牌、质量和技术竞争，索尼在电视机行业建立起世界龙头企业的地位。20世纪70年代，索尼连续以超过年销售额6%的资金投入到产品的研究与开发，研制出包括随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品，成为消费类电子行业的领跑者。20世纪末期，索尼成为了民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。辉煌时期，索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功，也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。

 

然而，索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉煌业绩，在一些项目上也被后来居上的韩国三星集团超越。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局？索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中，认为导致索尼竞争力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，激发了人们对绩效管理的思考。作为风靡全球的促进企业经营管理方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，至今仍被无数企业奉若经典。而现在，它却被揭示出耐人寻味的另一面。

 

■　经典案例　■

 

绩效主义毁了索尼

 

索尼前高管天外伺郎的主要观点

 

一、“激情集团”消失了

 

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？

 

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

 

井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾经和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

 

为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

 

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

 

二、“挑战精神”消失了

 

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

 

但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

 

但实行绩效主义后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

 

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

 

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

 

三、团队精神消失了

 

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

 

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。不久前我在整理藏书时翻出一封信稿，那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

 

实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

 

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。

 

四.创新先锋沦为落伍者

 

不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

 

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

 

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

 

但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

 

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

 

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

 

具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

 

如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

 

五.高层主管是关键

 

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

 

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

 

所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。

 

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

 

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

 

过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

 

 

■　 案例点评　 ■

 

事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里？绩效管理在实施过程中有哪些缺陷？为什么绝大多数企业至今还采用它呢？

 

过分考核局部、短期和个人的效益

 

绩效管理最难把握的三个环节就是局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，绩效管理最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。

 

天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。

 

容易把人“物化”，缺乏信任

 

绩效主义企图把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。

 

索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。

 

为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖

 

绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。

 

不摒弃是因为没有替代品

 

既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际工作中，很多企业使用的也都是创新改良了的绩效管理。学者研究发现，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题；但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。

 

索尼要解决这一问题，必须找到适合自己的创新机制来优化当前的“绩效主义”，重新将员工的激情和创新力调动起来，才能真正发挥作用。这一思路，在其他大企业中有众多成功先例，譬如ＧＥ的解决方式是“无边界”，而ＩＢＭ则是从营销切入的“随需应变”因此，索尼重新崛起，需要以系统化的机制变革为根基，辅之以文化变革，使现有的“绩效主义”得到优化，让绩效考核从数字游戏变成企业发展的真正驱动力。 收起阅读 »

聪明人应该富有，异常聪明应异常富有，才符合逻辑。当然，如果聪明人懒惰，肯定不富有。但是，有些中国人不仅异常聪明，而且异常勤劳，却不富有，为何？有些中国人的聪明都用在了什么地方？
你以为这是段子，但这不是段子！
在美国，有位理发师。 有一天，一个白人卖花的去找他理发。 理完发，他去付理发费。 理发师说：“今天不收费，我在做‘社区服务’。” 卖花人愉快的离开了。 第二天早晨，理发师发现一张‘感谢你’的贺卡 和十二朵玫瑰花，放在他的商店门前。
一个黑人美国警员去理发， 并且得到了同样‘社区服务’之后， 警员愉快的离开了。 第二天早晨，理发师发现一张‘感谢你’的贺卡 和一打炸甜甜圈，放在他的商店门前。
一位中国人软件工程师去理发， 并且他也得到了同样‘社区服务’对待。 第二天早晨，当理发师去打开他的商店时， 猜他发现了什么？ 有十二个中国人， 在他的商店门前，等著免费理发......
非常遗憾，这不是段子！

这些国外制度,遇到聪明的中国人就漏洞百出 ！
在美国，你去商场买东西，事后不论任何理由，都可去退货。因此，有一些中国人假如过几天要出席重要宴会，就去“买”一套名牌衣服，穿去赴宴之后，再去商场退货。
美国商店还有一桩好事：买贵了，可退差价。于是有些中国人就趁平时不打折，但尺寸、颜色较齐全的时候，把货品买回来，等到大减价的时候，再把收据拿去退差价。这些人对自己的行为洋洋得意，还到处宣扬自己的聪明，甚至纳闷为何别人都那么“愚蠢”，不会利用这个“漏洞”。
 
把占人家便宜看成“聪明”，把奸巧看成“能力强”，把挑拨族群看成“和解共生”，真的是价值错乱。许多股友在讨论巴菲特的选股标准时，却往往忽略了他一再强调的：他非常重视一家公司CEO的诚信，不够正派的公司他绝不考虑。
 
今天你会钻法律的漏洞，明天你掌权了，就会去修改法.律，让自己的违法变合法。这几年来，我们看了太多这种例
子。
 
10年前，我带3岁多的儿子到美国旅行，寄宿亲戚家。亲戚拿出一个全新的儿童汽车安全座椅给我，说：“这里规定，儿童一定要坐汽车安全座椅。这个给你用，因为是借来的，请尽量不要弄脏，我还要还给人家。”
两周后，我不再开车，他拿着半新不旧的安全座椅到量贩店办理退货。店员一声不吭，将钱全数奉还。
亲戚得意地对我说：“美国的商店，两周内都可凭发票退货，所以我们常来这里‘借’东西。有些中国人甚至连电视机都‘借’呢！你说，美国人笨不笨？无条件退货机制的漏洞这么大，他们竟然都不知道！”
来年，我到日本，在当地做事的台湾朋友招待我，出入都开车。我问：“东京地狭人稠，不是很难停车吗？”“没那么严重啦！政府规定要有停车位才准买车，所以车子并不像你想得那么多。”他说。
“哇！那你有停车位喽？一定贵得吓死人对不对？”“你怎么跟日本人一样笨！先租个停车位，等车子挂牌后，再把停车位退掉，不就解决了？”
几天后，换成日本朋友招待我，待遇沦为两条腿加地铁。他客气地说：“东京养车容易，养停车位难，所以只好委屈你挤地铁了。”我马上向他传授“破解之道”。

没想到他没有“悟道”后的狂喜，只淡然地说：“真要钻漏洞，其实到处都是，比如家母住在乡下，我把户籍迁过去再买车就可以了。但是，我实际上就住东京，没停车位却买车，左邻右舍会怎么看我？开车上班，我怎么面对同事？正派的人都不会这样做。”

美国商店无条件退货的机制与日本到处存在漏洞的法规，都建立在信任的基础上，当信任瓦解，社会也会崩溃。因此，他们可以容忍政客做错事，却不容许政客说谎。

我们则是“假到真时真亦假”，每个人都虚虚实实。思维影响行为，而个人行为又可扩及影响企业服务、社会运作。

记得去罗马搭乘地铁时，发现有售票机却没有验票机。我当场起了疑心，到底要如何确认乘客有没有买票？如果有很多人逃票，那地铁不就铁定亏钱吗？这是我们的习惯思维，总是想要替自以为是的小聪明或贪小便宜的心理寻求应对之道。

奇怪。搭车为啥不买票？乘车怎么可以不买票呢？两方的想法当下有了差异。

如果你真想知道不买票是不是也可以搭车？可以，的确可以入站搭车，但是你要确保不会被富有正义感的意大利人发现，因为他八成会去告发你。到时候罚款可就是票价的数倍，而且丢脸还丢到国外去，真是赔了夫人又折兵。

在纽约，有一次参观有名的大都会博物馆。付了钱，柜台员工给我们一个约10元台币大小的金属片门票，上面附有有两条夹子，方便我们别在衣领上。友人告诉我，参观中途可以随时出来，如果还要再进去，门票就不用缴回，可以凭原本的门票再进入。确定不再进去参观，就把门票丢入门口的玻璃柜中。
我问：“门票的形式、颜色每天换吗？”朋友回答：“不换。”“那会不会有人把门票带回家，过几天再来呢？或是10人进去只买5张门票，其中一人再把门票带出来给其他人？”
朋友大笑：“只有中国人会这么想！美国人的想法单纯多了，进去就是要买门票，不再进去，就缴回门票。基本上美国人相信大家都是守法的好人，所以门口的工作人员很少。”

刹那间让我觉得很惭愧，防弊多于兴利的观念、钻漏洞的念头竟是我们文化的一部分。

最近给台湾积体电路制造公司上课，发现台积电的餐厅跟科学园区的其他厂商一样，采用外包模式，一样干净整洁明亮。所不同的是，餐厅没有人帮你打菜，要吃什么一切自便，发水果的地方贴了一张纸条——每人限拿一袋（洗好切好的）。连入口处也很少有人在管，进餐厅时自己用识别证刷卡，餐费月底自动从薪水中扣除。
一位台积电副经理告诉我：“一位员工被抓到吃饭没刷卡，第一次警告，第二次就开除。”
当彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反的，彼此猜忌、防范、围堵、监督，不但降低生产力，工作也被动，不愉快。所以从现在开始，就将心胸打开，用开放的心胸、信任的态度，来对待每一位伙伴。

建立信任，不容易，却非常重要！路，走对了，就不怕遥远。

你不再过份的“聪明”了，朋友就多了；你不再过份“聪明”了，幸福就离你越来越近了。
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    质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。这只是一个概念而已。实质上，质量意识看不见也摸不着，高喊着“质量很重要”的人不一定真有质量意识，而只有当一个人做出真正的行动的时候，你才能判定这个人是否存在质量意识。
这此年在质量这个领域中摸爬滚打，整理了几个典型的事例：
    （1）车间产品包装袋用错，发现后要求停机，员工理直气壮：我停机了你给我钱啊？
    （2）一款产品由于设备原因导致易变形，未做修复直接装箱（工艺中明确要求修复后装箱）。
    （3）一款新产品的包装，示范后要求员工照样操作，员工平淡地说：我没你聪明，我做不了那么好。
    （4）某款产品2次验货不合格，第3次验货前，产品质量已得到一定改善，问道：你觉得现在产品质量跟之前相比怎么样？员工答到：肯定比之前好多！“那怎么原先做不好呢？”“嘿嘿，前段时间不是我开这台机的。”
    显然，这些不是个例，这是个普遍存在的现象，只是表现的方式不一样而已。那么我们是否需要探讨一下呢？
    （1）知道错误为什么要犯？我们为什么不是在第一次把事情做对？我认为这是无知与无耻的关系。
无心犯错、好心办坏事，这是无知；知错犯错、坏心办坏事，这就是无耻了。在我看来，大部人是无知的，但无耻之人绝对存在。人的一生就两件事：言和行。行为无耻之人你就不要希望他有质量意识了。当然，还是要存在普渡众生之念，能改则改，但也不必花太多力气在这种人身上了。
当然，我们的重点还是在无知这类人。教育、培训、引导应是在所不辞的，因为质量意识是完全可以培植在这类人身上，表现在他们的行动上的。让不知道不能成为犯错的借口。
    （2）利已还是利他？我这样做对自己有什么好处？我认为这是员工和公司的利益关系。
员工是计件制的，当然是越快越好了，至于出了质量问题，损失的是公司，到了客户索赔的时候，不知道我在哪里呢。如此，你也就别想着他有质量意识了。其实，说实话，现在这个年代，想要让员工以厂为家，实在是难。
不过，话说回来，公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
    （3）虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过欤？这是管理责任的问题。
员工为什么会不知道？出了质量问题大家为什么能全身而退？员工需要教育培训，始于教育而终于教育嘛。而且要来实的，不要发一本文件让员工自己看，或是一年下来就培训一次。现在有些公司或是一部分人认为“质量就是品质部的事，不然怎么能叫品质部呢？”所以大量的质量培训就集中在品质部，而真正需要、最需要的是一线的员工。
    戴明大师说过绝大部分的质量问题都是由管理层决定的。给你高的产量要求、差的原材料、破旧的设备、不合适的工装和方法、新员工进厂就上岗、伙食难咽，你奢望他能做出合格的产品？
    让质量意识达到如同“饿了要吃、渴了要喝”这种自然规律的境界可能很难，但若达到如同对“上完厕所要冲水”的认识也是一个不小的进步了。
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        先讲一个故事 ——《楚失弓》

        楚王失弓，左右欲求之。王曰：“楚人失弓，楚人得之，何必求也？”仲尼曰：“惜乎其不广也。胡不曰‘人遗弓，人得之’？何必楚也？”。


 
        还是用白话再说一遍吧：
        有一天，楚王带着他的宝弓去打猎。左牵黄，右擎苍，丛林、山岗来回忙，收获颇丰。回营一看，发现宝弓不见了。“好弓啊，好弓！”楚王惜叹。士卒们急忙请战：“启禀大王，我们马上集合兵马，把大王的宝弓找回来！”。楚王暗想：“夜黑路险，这么大的地方，能找得到吗？”。最后楚王一摆手：“算了算了，不用找了。楚国人丢的弓，还是楚国人拾得，这张宝弓还在我们楚国，何必去找呢？”。这件事一传十，十传百，孔子听到后感叹地说：“楚王的仁义还是不够广大啊。应该说：‘人丢了弓，人拾了去。’何必要说楚国呢？”。

        宝弓是丢了，到底是谁丢的呢？

    1、如果，写明是“楚王”丢的，那么，后人就知道是那个楚共王丢的，时间段为公元前600年 ～公元前560年；

    2、如果，写明是“楚人”丢的，那么，后人只知道是楚国中的某一个人丢的，时间段为公元前1046年～公元前205年；

    3、如果，写明的是“人”丢的，那么，后人谁能知道是谁丢的呢？只能去追溯上下五千年了。

        由此看来，确认这个事件的“责任人”是不能马虎的（概念内涵不能混淆）。

       《仪礼·聘礼》中说：“辞多则史，少则不达，辞苟足以达义之至也。” ---- 就是说：言辞多了就显得虚浮，言辞少了又说不清问题，言辞如果（恰恰）足以表达意思，就达到了极致（概念要准确）。
 



        回到ISO9001，在第三章 术语和定义 中，引用了《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016），该标准为质量管理体系提供了基本概念、原则和术语，为理解质量管理体系标准要求和实施质量管理体系奠定了基础。

        概念是构成一门学科或知识体系的基本单位，是最基本的理论知识。对一个概念的不同理解会导致后续工作中的不同取向。比如“合格”：

    1、如果认为，“合格”就是贴在产品上的“绿色QC标签”，那么，质量就是“检验”出来的，产品有问题就会先问“检验是这么验的？”；

    2、如果认为，“合格”就是“产品在使用时能够成功满足用户需要（朱兰语）”，那么，质量就是“生产”出来的，产品有问题就会先问“生产哪个环节失控了？”；

    3、如果认为，“合格”就是“以经济的手段，制造出市场上最有用的产品（戴明语）”，那么，质量就是“设计”出来的，产品有问题就会从产品需求，到设计、生产、仓储、交付等一系列环节去找原因。

    4、《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中，“合格”的定义为“符合要求”。这就麻烦了：产品要求是要求、成本要求是要求、交期要求是要求、卫生要求是要求、行为要求是要求┈，总之，工作上的所有要求都是要求。那么，质量就只能是“管理”出来的，有问题怎么办？那就向管理要效益吧。

        概念务求准确并获得共识，是组织有效开展计划、组织、指挥、协调和控制活动的基础。不论是商业活动、技术活动、生产活动、财务活动、保障活动还是管理活动自身，信息的有效传递和交流对活动的效率乃至成败，起着重要的作用。而这种信息的有效传递和交流，依赖于在概念明晰基础上建立的、有着“共同语言”的运行管理体系，避免鸡同鸭讲的尴尬局面。
 


 
        所以，在学习ISO9001《质量管理体系 要求》之前，先学学《质量管理体系 基础和术语》吧。辞不贵多，亦不贵少，辞能达意即止。

    所以，还是要说：宝弓是楚王丢的。


 
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《质量管理领导力》是郭彬的第二部质量著作。 "质量管理的本质是企业管理", 质量管理者如何有效的管理团队，如何在企业各个层次推动质量,如何形成重视质量的企业文化，如何解决人的问题，如何在工作中落实质量管理领导力, 本书给大家分享了大量的经验和作者的思考,值得各个层次的质量管理人员阅读，特此推荐。

                                                六西格玛品质网   创始人  龙天 


作者郭彬，20年来曾先后任职三洋、中兴、富士康、西门子、阳光电源、汉能等公司，负责质量管理体系的内部构建和运作，具有丰富的现场经验和企业管理经验。第1版就是基于其自身工作所得而写，受业内好评，重印5次，累计销售超过1万册。

由于企业管理的本质是人的管理，所以第2版基于作者多年的实践经验和咨询案例，将目光更多投向以人为本的内容，系统地介绍了如何从上到下由公司高管理层推动质量，形成质量管理领导力；以及如何自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。

本书的内容主要是针对制造业转型升级提升质量要求的，瞄准的是生产制造型企业提升产品质量和内部管理质量的需要，向一线到高管理层介绍了以人为本推行质量管理的方法、步骤，以及评价标准。
 
内容简介
本书主要讲的是质量管理领导力，是基于人本管理的，包括两个方面：从上到下由公司高管理层推动质量，形成的质量管理领导力；自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。本书共三篇、八章：第壹篇中国质量4.0之道，主要介绍质量管理离不开对质量的认识和质量意识，离不开企业土壤及质量文化，也离不开宏观的环境及政府、企业界对质量管理的治理要求，这些是质量管理领导力的生存土壤；第二篇质量管理之领导力，主要介绍以人为本的质量管理、质量管理领导力之屋及3P×4P、质量管理的本质是企业管理；第三篇质量领导力之执行，主要阐述从高层到中层和基层如何落实质量管理领导力，也就是全员都应该并可以在各自工作中落实的质量管理领导力。
作者简介
作者郭彬，从事质量工作20年，六西格玛黑带，从质量工程师到质量经理，再到合资企业质量总监，对企业全角度的质量管理，以及企业管理与质量管理的共赢有丰富的经验积累和深刻的总结认知。
2018年，创建北京百工企业管理咨询有限公司，致力于创造价值的全面质量与流程管理PPT体系的咨询、培训。工作经历如下：

初根于深圳6年，就职于三洋华强，学习日本管理及诺基亚管理；后加入中兴通讯，学习高科技管理理念，并深入实践六西格玛管理.

深根于北京11年，服务于富士康，深入实践六西格玛，并学习大批量快速运作与质量管理；任职于西门子西伯乐斯，任质量与流程总监，践行质量与流程管理PPT体系8年。

践行于民企2年，先后负责阳光电源、歌尔股份及汉能的质量管理体系工作，思考和研究中外企业管理“两度”课题（成熟度+速度）。


目　　录
推荐序
自 序 
第一篇 中国质量 4.0之道 
第一章 质量（管理） 1.0迈向4.0 1
一、他生病了我吃药 3
二、质量管理1.0迈向4.0时代 13
三、质量的海因里希诅咒 20
四、救火与预防 26
五、差不多先生 36
六、质量部门能正确地说“NO”吗 44
七、质量管理“第七宗罪” 55
八、质量管理1.0迈向4.0 60
第二章 师夷长技以制夷 67
一、反思德日质量危机 70
二、低调严谨的德式质量标杆 74
三、精细认真的日式质量革命 88 
四、创新灵活的美式质量大成 97
五、德日美的质量经验总结 114
第三章 中国质量管理之道 127
一、匠人精神还是商人头脑 129
二、政府给力质量管理 132
三、企业一把手给力质量管理 152
第二篇 质量管理之领导力 
第四章 质量管理的本质是企业管理 166
一、质量管理就是QA、QC、SQE吗 167
二、质量管理依赖管理质量 169
三、质量管理如何推动企业管理 215
第五章 质量管理领导力 222
一、首席质量官在发挥领导力吗 223
二、质量管理领导力 229
第六章 以人为本的质量管理领导力 278
一、管理究竟以什么为本 279
二、以人为本的含义和意义 282
三、怎样算以人为本 284
四、以人为本从何着手 294
五、以人为本的前提是了解人性 329
六、以人为本离不开正心修身 333
七、以人为本少不了好情商 339
八、以人为本绕不开心理学 341
九、为什么质量管理要以人为本 346
第三篇 质量领导力之执行 
第七章 始于领导层的质量管理领导力 348
一、质量管理之定位 349
二、质量管理之标准 360
三、质量管理之本质和顶层设计 373
四、质量管理之经理负责制 421
第八章 来自中基层的工作质量领导力 427
一、做好工作提升影响力和领导力 428
二、工作质量大敌 445
三、如何挖掘问题当中的“金矿” 478
后 记
 
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    职场中数年经历，每年都有不同的认知与感想；企业发展到现在的态势；无论是哪个行业领域，都对人才的需求有一定的渴望！支撑企业健康顺利走下去的不一定是业务，不一定是设备，不一定是环境，也不一定是资金；而是有一群优秀的努力的团队，它懂得努力懂得付出；有了它可以迎接与挑战市场挑战变化挑战不可能；有了它可以成就你，成就我，成就企业的发展；所以做企业团队建设永远是个基础，永远需要关注团队建设与成长； 收起阅读 »

据中国青年网报道，近日，国家市场监督管理总局发布的《市场监管总局关于2016—2017年度省级政府质量工作考核结果的公告》中显示，陕西省政府质量工作处于D级水平，排名垫底。

各省考核结果公告如下：

A级：北京市、上海市、广东省、浙江省

B级：福建省、重庆市、安徽省、山东省、江西省、贵州省、四川省、广西壮族自治区、江苏省、天津市、湖南省、河南省、云南省、内蒙古自治区、辽宁省、甘肃省、湖北省、河北省、山西省

C级：黑龙江省、吉林省、新疆维吾尔自治区、青海省、宁夏回族自治区、海南省、西藏自治区

D级：陕西省

各考核等级内，按照得分高低排序。 收起阅读 »

通过两个变更管理的案例教训，分析变更管理和变化点管理的重点对象
 

变更管理，通常涉及产品变更和过程变更，建立在变化点管理之上。变化点管理做的很差，变更管理就不可能有好的结果。
案例一：
公司生产的紧固件制动油封的紫铜垫片，主要用在制动器的过油螺栓上，某日主机厂电话通知，发现多例紫铜垫片装配后开裂，要求立即处理。为此立即赶到装配现场，查看装配工艺没有问题，垫片外观完好，将同批件取几个回来分析。检查维氏硬度合格，金相检查发现组织存在重大问题，因此锁定热处理出现异常。该产品工艺一致都是采用淬油工艺，经过询问车间主任，有一批产品改为淬水工艺，这个改变并没有通知到技术部、质量部、检验人员，且该批量较大，车间主任反馈因生产排程问题，而且当时硬度测试也是合格的。后来这批产品全部报废，损失几万RMB，已装车产品召回替换。
案例二：
发动机主轴承螺栓（M16*1.5）以前的工艺为棒材下料，红锻（红镦）打头，车加工后热处理，校直，磨削，碾制螺纹；由于红锻效率低，另外磨削余量大，开发改进工艺路线为盘圆冷锻（冷镦）打头，热处理，校直，磨削，碾制螺纹；批量出货后客户装配发现难以装配，经过调查发现螺栓的跳动超差明显（螺栓弯曲）。经过调查，该变更存在验证不充分，热处理后长螺栓存在不可避免的弯曲，由于磨削余量大幅减少，出现直线度超差。且在生产、检验过程中没有反馈异常。
案例一反映出变更没有良好的策划，变更的方案没有得到评审，变更的信息没有流通，变更的工艺验证和产品验证不充分；而且在关键工序和特殊过程的随意变更本身就是反映出管理不严谨。
案例二反映出企业追求利润，盲目变更，FMEA分析缺失。在实施变更过程缺少跟踪，变更验证不足（缺少形位公差检查，以前就没有检查这个项目，工艺流程可以保证）。另过程控制缺失（校正工序因螺栓坯径变化后直线度检规需要重新设计制造，这个应该由开发设计提供或通知品保制作）。该变化涉及过程工艺变更，严格的说应该向客户提出变更申请并提供相关报告，可能被要求重新提交PPAP。
质量管理理论告诉我们，变化是绝对的，我们要在纷繁的变化中识别特殊原因的引起变化，关注、判断、干预和跟进验证这些变化，树立变化点管理意识，建立变化点管理的流程和办法，在公司范围内得到宣贯和认可，要各岗位人员知晓那些属于变化点管理的范围，如何确认和验证，需要哪些单位、个人知晓和配合，向谁报告，产品标识，如何处理产品，如何标准化。
关键工序和特殊过程管理，为啥特殊和关重，不就是因为对产品的最终特性有重大影响，无法及时验证或不能经济的验证，主要靠条件参数管理和破坏性实验。在关重工序和特殊过程的调整必须慎重，集思广益严格的策划和反复推演，充分预估可能带来的正反影响，条件具备时可以小样验证；当客户有要求时，必须在正式切换前得到客户的批准。
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质量问题分析方法实践总结1
 
品质技术作为支持质量管理和质量问题分析的工具，其重要性不言而喻；掌握品质技术，理清背后的管理思路，是成功复制和触类旁通的解决分析问题基础。质量问题呈现出纷繁复杂，产品属性千差万别，并且逐渐呈现真因隐藏较深，可靠性相关的问题呈现增多的特征。
质量问题的分析思路和途径很多，也没有统一的“招式”，主要与需要分析的对象特征、问题的属性、问题发生的环境条件和分析者的思维习惯有一定关系，也与分析者的经验和逻辑、产品专业知识素养专业有关系。笔者准备了相关案例来说明日常质量问题的处理思路，和管理反思，希望能激发读者的思维和质量管理反思。
案例1变速箱差速器螺栓从行驶中的变速箱内飞出，把变速器总成离壳打了一个洞，客户只给出一张螺栓个体的照片，要求做分析并召回该批批次整车。
客户提供松脱螺栓写真  


 
 
  松脱螺栓写真（局部放大）



思维和方法：调查产品的过程和出厂检查记录，确认螺栓产品的对图纸规范的符合性。从根据照片放大观察，发现螺栓头下R角非常亮（摩擦装配痕迹），螺栓承压面仅外侧有发亮（摩擦装配痕迹），总体来说承压面接触面积小（擦亮面积），螺栓没有真实打紧；从摩擦发亮程度情况看R角最亮，最先摩擦，说明此处有干涉，与螺栓的预期设计使用不符，因此推测为螺栓配合件差壳R角过小造成。
启示：放大观察失效件的特征，与产品设计、使用一般规则结合推测可能原因，然后证实推测原因，形成完整的逻辑关系。
案例2 波形弹簧垫圈在装配过程发生垫圈”C”变形和脱落现象
 


思维和方法：分析垫圈的硬度、材质、尺寸未发现异常，观察外观，发现开口垫圈都存在有一个小凸包（上图），正常的垫圈没有；使用气枪模拟装配，无法识别出原因，使用扳手手动慢慢扳拧，可发现垫圈变形脱出的全过程。
启示：当发生速度太快了，可以采用“照相”、“录像”观察事件发生过程，有点像安全气囊展开试验过程录像。这一技术广泛采用，比如模具设计过程，计算机模拟产品成型过程。

案例3：换档拨叉紧固螺栓在装配过程发生断裂，经过硬度、材质、脱碳、金相检查，未发现异常。安装扭力复核没有问题。
思维和方法：检查发现螺栓充斥大量油，正常状态没有油，根据螺栓紧固原则，有油螺栓发生摩擦系数偏小，螺栓轴力超出规范极限发生断裂；为展示这个问题，采用同批螺栓除油烘干装配，产品装配表现正常。
启示：同一批（件）产品，或者同一过程件，同相关方一起验证使用不同验证方法展现不同结果，对于需要达成的结果很具有说服力。

案例4 六角锥面车轮螺母出现螺母轴线与定位锥面位置度超差
思维和方法：调查产品的设计图纸是否有要求，检验是否要求，如何有效监测，加工基准与成品要求基准是否存在系统差异（二次装夹情况）
启示：考虑调查设计基准、加工定位基准、检验基准的统一性

案例5 紫铜垫片装配后漏油，发现垫片断裂
思维和方法：检查显微硬度符合，检查金相发现组织晶界开裂；材质调查符合性。
启示：产品宏观特性是由微观组织结构决定。（热处理状态异常，调查热处理工艺执行情况）

案例6 锥形弹簧垫圈装配后数小时内出现垫圈断裂
思维和方法：检查硬度、材质合格，金相检查发现组织内出现“人”“之”形穿晶裂纹，这是发生氢脆的特征。
启示：根据产品呈现某种专有特征，可推断产品经历的过程。质量管理人员需要掌握产品这些专用特征及其起因和影响结果。

案例7 客户年度实验发现前支柱锁紧螺母保证载荷不合格
思维和方法：检查螺母硬度、金相、材质情况都符合设计要求；根据图纸定义为螺母机械性能等级为10级，根据国家标准螺纹螺母的保证载荷与螺纹的有效长度有关系，分析图纸，发现不满足1型螺母螺纹有效长度要求，所以不适合1型螺母保证载荷标准进行试验。
启示：标准溯源，发现会签图纸与标准要求有冲突。技术要求的设立标准和规范，不要完全“迷信”。注意调查标杆与产品的差异点和以及有关使用环境等约束条件。

案例8 整车出现亏电
思维和方法：根据亏电逻辑分析，在一定周期内一定出现蓄电池输入小于输出。
启示：利用常识和逻辑去判断，再分析可能出现的现象，接合使用情况、服役环境、操作习惯、整车用电器功能开启情况，回溯整车电平衡测试情况，测试方法等，可使用FTA定性分析或FMEA的方法。

案例9 某电子元器件发现烧毁，正常测试满足设计规范
思维和方法：对比行业优秀供应商，发现电路设计少防止电流电压浪涌冲击击穿线路板的保护电路
启示：汽车行业很多使用“照抄”模式，使用母本分析，和专家分析，对照分析检查原理设计，并考虑罕有事件情况

案例10 焊接产品在使用中出现强度异常，比例极小，大批量破坏性验证焊接过程稳定性，未发现异常
思维和方法：金相分析失效件，发现焊接组织熔合异常；发现焊接电路与高频处理、热处理炉使用相同电路，当高频和热处理、焊接同一时间点用电，造成焊接电流偏小，焊接热量不足，焊接强度不足；
启示：考虑验证过程稳定性，过程稳定后需要考虑罕有事件发生，结合案列8的启示。

案例11 变速器连接发动机的螺栓发生断裂，其他供应商产品不出现此现象，装配工装为美国进口的高档多功能感知设备（设备能力不用怀疑）
思维和方法：现场重新打螺栓硬度合格（打硬度的方法太随便），让客户现场演示如何操作（因未生产无法进行）；该工位为关键工序，应该留有自检记录，检查扭矩自检和巡检记录，发现自检记录超出作业指导书要求，超出国标力矩要求。
启示：先进的设备不能保证良好的结果，就像精密的设备不能保证测量准确度一样；

案例12 汽车制动硬管在后桥段只有两个固定点，且相距较远。车辆在强化路试阶段发现制动硬管断裂漏油。管理人员要求制动硬管在车辆的装配位置拍照，并且断口位置、形状先不要观看，采用团队FMEA的方法，分析可能原因，然后在观察断口，做断口分析等，根据所有可能原因再进行逐一排查、确认。
启示：是否采用FMEA分析所有可能因素，还是根据断口、“三现”排查，或者采用复现（物理条件和时间、成本允许），需要综合考虑分析和验证的所有约束因素。
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在和公司提出离职前，离职的决心是坚决的，因为去年底自己就已经在考虑并策划今天的选择，而且目前正好有两个机会给我选择，但和公司提出离职后，感受到直接上司及公司老总为挽留我和高层去谈条件所付出的努力，重感情的我还是犹豫好久,但综合考虑了两周后，最终还是选择了离开。


选择离开的原因主要是；第一，自己目前到了一个非常尴尬的年龄，虽然公司有意识在培养自己，我不准备再花几年时间去等待一个未知的结果；第二；目前公司内外部关系都很稳定，从而感觉到自己的工作越来越没压力及价值；


一个跨国公司，个人理解是足于让大部分有能力的人去实现自身价值的，同时，也足于让每个人提升自身价值的公司。自己从一个基本上对汽车行业空白的门外汉，五年前以一个CQE的角色加入，五六年间也成了部门的核心骨干，对汽车行业的知识，质量分析工具，质量管理，客户及人际关系处理，以及精益生产的认识都有了一个质的飞跃, 这一切，得感谢公司有个非常开放的公司文化及系统化的管理体系。


能在这样一个公司工作是幸运的，不幸的是加入这样的公司太晚，没能在公司快速发展时期加入，同公司一起快速成长，一直认为自己从走出大学大门那一刻起，一直被幸运陪伴，为几家服务过的公司，都遇上了值得信赖的上司并也同时一直被上司信任,被授权，前几任上司都给予了充分的放权，从而使自己有了更加发挥的空间。

感恩，感谢一切，也期待自己下一程，能给自己的职业生涯带来新的突破!
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   今天闲来发现收藏夹的6西格玛网站，突发好奇想进来看看有什么变化，大家发表的文章挺多，存在广度深度的，翻来几分看看似乎自己都知道些；再看看自己最后一次发表的是2013年的11月份，现在看看自己当初是顶着多大的压力扛下来的；
目前自己还在这家外企一直干着相同的工作，但是现在得感触却完全不一样；下来我自己发表下个人观点；
现场质量管理需要具备几点：
软实力：不卑不亢，高情商，有效的沟通表达能力，良好的自我管理、管理他人能力；
硬实力：PDCA,分析树/鱼骨图，5why,8D，工作相关专业能力等；
或者就大家提到道、法、术这三个方向去做事情；
当然本人自认为悟性低，近一年才发现总结出一些点，生活和工作需要严格区分，生活和工作不矛盾，他们相互作用，享受好的工作也会改变我们的生活。
切身意识到：阅历改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运！！！ 收起阅读 »

2007年从机械行业转行到医疗行业，一晃十几年了，就一直没时间关注这里了，不知道还有没有老战友在这。本人一直从事境内医疗器械产品注册、境内医疗器械质量管理规范、GMP以及ISO13485、产品CE/ FDA。希望同行相互探讨，对了，不晓得龙天还记得我不？

“六出祁山”伤财（才）

     《三国演义》中的“六出祁山”，是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始，诸葛亮向后主刘婵上书《出师表》，先后六次“北定中原”，最后，都以失败告终。六次失败的主要原因为：

        第一次：马谡失街亭，断送良好开局，诸葛亮挥泪斩马谡，蜀汉损失一员谋士；

        第二次：出征前赵云去世，失一大将；出征后司马懿高挂免战牌，蜀军耗尽粮草；

        第三次：张苞负伤回蜀救治无效而死，诸葛亮闻讯悲痛不已，身心疲惫；

        第四次：后主刘婵（扶不起的阿斗）中反间计下令班师；

        第五次：李严筹粮不利（经济疲乏），误信东吴攻蜀；

        第六次：诸葛亮积劳成疾，病死五丈原，无功而返。

        至此，蜀汉的王牌人才（包括刘备、诸葛亮、五虎上将、庞统、法正、魏延等）全部出局。

        “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。先不说诸葛亮的个人情怀，“六出祁山”连年征战，使得蜀汉钱粮物资消耗巨大、损兵折将，诸葛亮死后还设计斩魏延，使得蜀汉将才更加短缺。


 
“九伐中原”劳民

        到了姜维“九伐中原”时，蜀汉已到了“蜀中无大将廖化作先锋”的人才相对窘困的境况了。加上连年的征战，可征集的壮丁越来越少，诸葛亮出征带兵三十万尚且无果，姜维谋略不及诸葛亮，仅带兵二十万，要想完成北伐大业，其难度可想而知。其结果，也就没啥结果了。

        常年征兵筹粮，屡次无功而返，百姓疲惫厌倦，民心思安。


 
回到ISO9001，第四章 组织环境

        “理解组织及其环境”，首先要确定组织的内外部环境因素（包括相关方及其需求）都有哪些，随时监视和识别环境因素的变化，积极主动地应对与组织环境和目标相关的风险和机遇，这样才可以使质量管理体系取得更佳的绩效。

        在建立、实施和保持质量管理体系时，将与组织战略相关并有影响的内外部环境因素，作为质量管理体系的输入，使质量管理体系与组织真正处于同一个经营环境中，以确保质量管理体系融入到组织的业务过程。

        通过对内外部环境因素分析，可以理解组织的经营机会和风险，自身的优势和劣势；进而明确组织在经营环境中的价值和持续赢利点所在，哪些环境因素可以为组织可利用，哪些不利因素要规避，从而确定组织的质量管理体系范围，最有效地利用组织自身资源。

        很显然，孔明和姜维为了所谓的匡复正统汉室的大业，而选择性地忽视了组织环境的巨大变化，以至于穷兵黩武，拖垮了蜀汉本就不强的根基。

        理解组织的环境是决策的前提。



        “话说天下大势，分久必合，合久必分。”。环境变化是个常态，组织必须审时度势，以保持正确的目标和战略。

        我们回顾一下“六出祁山”时，“组织”（蜀汉国内 天时地利人和）的状况：

        1、一出祁山时，太史谯周出奏曰：“臣夜观天象，北方旺气正盛，星曜倍明，未可图也。”。诸葛亮知奇门晓遁甲，通阴阳懂八卦，自己也时常观天象，但他并没有驳斥太史，只说“天道变易不常，岂可拘执？”说明诸葛亮自己也知道此时出兵不合“天时”。后上方谷已经困住司马懿，本该火攻成功，怎奈突降大雨，使司马懿逃脱（天不助亮）。

        2、出祁山北定中原，需要翻越崇山峻岭，千里奔袭，劳师远征，以客犯主，粮草又常有不济，不能从容择地择机打持久战，所以，也不占有“地利”。

        3、一出祁山时，后主览表曰：“相父南征，远涉艰难；方始回都，坐未安席；今又欲北征，恐劳神思。”，谯周苦谏不从；二出祁山时，后主问在朝诸臣，诸臣多言未可轻动。后主疑虑未决；三出祁山时，后主闻知，遂与群臣商议。众议皆谓孙权僭逆，宜绝其盟好；加上后主班师、李严欺主、魏延反叛，似乎也不占“人和”。


 
        我们再来看看“六出祁山” 时，蜀汉的组织环境发生了哪些变化：

        内部环境：

        1、自关羽大意失荆州，走麦城被杀后，张飞暴打士兵被杀，刘备急于报仇，亲自讨伐东吴失败，被火烧连营，命丧白帝城。人、财、物损失巨大；

        2、诸葛亮“六出祁山”时，刘备、关羽、张飞、马超、黄忠、法正等已死，“五虎上将”仅剩老将军赵云（也在二出祁山之前病故）。从一出祁山，赵子龙力斩五将来看，“五虎上将”的实力确实不俗，后来的大将水平有所降低；

        3、幼主刘婵领导力不足；

        4、有些朝中大臣也不赞同北伐；

        5、连年战事不断，国力衰弱，民心思安。

        外部环境：

        1、中原大地，人才济济、兵多将广，对战争损耗的人力补充的较快；

        2、曹魏有统一的中原，和安定的后方，物资充足；

        3、北伐战线太长，千里运粮，补给困难；

        4、刘备亲征伐吴尚且失败，可见蜀汉的国力和伐魏的难度；

        5、刘备死后，吴蜀虽然恢复了联盟，但吴蜀的几次联盟收效都不大，一是东吴有出工不出力之嫌，二是东吴的实力也有所下降。


 
        综上所述，在刘备死后，蜀汉整体实力上不如曹魏。经过“六出祁山”、“九伐中原”，劳民伤财、国力衰微。邓艾帅几万魏军长驱直入，沿路一些地方军队直接反叛；当邓艾“将近城下”尚未“兵临城下”时，成都即使没有书中所述“带甲将士十万二千”，至少也有精兵几万，蜀汉不仅未做抵抗之策，竟然在邓艾尚未进攻时，后主刘婵就“遣私署侍中张绍、驸马都尉邓良同谯周赍玉玺来雒城请降。”了。

问题出在哪里？

        孙子曰：“守则不足，攻则有余。” ；

        又曰：“先为不可胜，以待敌之可胜”。

        如果当初，诸葛亮、姜维学习了新版ISO9001标准，在决策时考虑了“组织及其环境”后，采取防御战略，整顿朝纲，招贤纳士，屯兵戍边，发展经济，以待国力强盛。然后寻机攻魏，或许还有北伐成功的可能。即使不能北伐成功，也不至于被几万魏军一冲，蜀汉就不战而降了。

         所以，理解组织及其环境，有效地利用自身资源，主动识别和应对经营中的风险和机遇，这样，组织才能在激烈的竞争中得以生存，并取得更佳的绩效。

        大才孔明者，忽视组织环境的变化尚且失败，何况你我乎！
 

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在企业中做质量管理工作很难，既要对产品的质量负责，又要给企业的经营和生产“让路”，常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致质量管理体系受到质疑，甚至执行走样。
在企业中，常常会出现质量管理人员与技术、生产、营销人员的争执，质量管理人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产人员常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的特批最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。
有这样一件事，在某产品（PCBA）的生产制造过程中，工艺流程在贴片工段是这样规定的：检板——刷膏——贴片——回流焊接——AOI检查——目检——检验——出货或转出。一天，管理者说，营销需要紧急，要加快生产。然后，执行层的小领导就开始碰头，最后决定，为了完成任务，因该产品贴片元器件不是很多，AOI检查是卡脖子工序，正好设备也忙不开，就把AOI检查去掉。结果满足了营销工作的需要。到质量管理体系审核时，这样执行已经达半年之久。
从这件事中我们可以看出以下几点：

1.作为管理者只是下命令，根本没有考虑到提供的资源是否可以满足，质量管理意识淡漠，维持的是行政管理的“官”文化。
2.作为执行层的小领导们（技术、质量、生产、营销）自然不会违背领导意愿，他们会以变通来应对，只求完成任务。
技术上没有对暂时去掉AOI决定进行评估风险，没有书面的技术通知进行变更。更深层次上，还可以反思这款产品的生产工艺流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，当初工艺设计是否就是多余的，增加了成本？
质量管理人员不但没有坚持对去掉AOI工序的质疑和否决，反而通知线体检验放行。或者技术或生产强势执行，根本没有考虑质量管理。
3.把AOI工序去掉既然是临时性的措施，应该是一次有效才对，而且要做好追溯。达半年之久没有恢复，作为质量管理人员是否坚持了质量管理的原则？质量管理要有规矩，按体系的要求工作，而现实情况是体系失效。
类似的事例很多，不管内审还是外审均没有出现严重不符合项。因为“变通”是公司领导的行政命令，质量管理部门作为公司的下属部门该如何做？变通处理，导致质量管理体系文件或措施的严肃性、规范性受到质疑，甚至执行走样。久而久之，企业的执行力差，质量管理两张皮现象就会产生。
对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改等工作持一种应付的心态，对查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三地进行改进。
质量管理要从根本上改变由于“变通”导致质量管理体系两张皮的现象，就要大力弘扬和实行“质量管理型”的运营管理形态。把质量管理作为公司最高管理层的领导核心，各部门都以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，企业生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确、清楚地表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范地进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。
这样，就可以慢慢建立起重视质量管理的企业文化，这种企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是，毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，休假就扣工资，这不仅损害了广大员工的利益，还违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱，实质是给员工做了一个很坏的榜样。从质量管理的角度来讲，就是企业领导有规不循，从而挫伤员工的积极性，一旦产生这种意识，就会影响到工作的质量，工作质量会传递到产品质量，产品质量最终使得企业受损。
质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，不及时分析原因，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种行为，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。
基于多年质量管理工作中的实践和心得，我认为质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实、坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成另一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。
同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强过程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系的认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。
质量管理要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，只有这样，企业才能在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。 收起阅读 »

  做质量管理10年了，经常在6SQ里面潜水，看到不少质量人的迷茫、痛苦、抱怨，有人还在痛苦坚持，有人已经转行。本人进入质量这个行业时间不长也不短，发表一点心得，希望跟各位做质量工作的朋友讨论。
  个人认为质量工作分三层：
  1.道--质量工作的价值；
  2.法--质量人做事的方法和态度；
  3.术--实现管理目标管理的工具和手段；
  “道”不会改变，而“法”会简单的改变，至于“术”就会经常地改变。
  道不易，法简易，术常易。
  看到论坛里好多帖子抱怨如执行不下去、公司领导不重视、人治大于法制等等。究其原因个人认为主要有以下几点：
  1.对于道--质量工作的价值认识错误，过分追求法和术，本末倒置；
  2.法--质量工作的方法和态度变化过于频繁或过于执着；
  3.术--管理工具和手段使用过于僵化。
  计划分三个部分分别写一下个人对于道、法、术理解运用的心得，希望坛友们有不同看法的只管喷，下周五前更新道的部分，陪老婆聊天了先。 收起阅读 »

   据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
   公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
   评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------

梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?

评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！


武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：

梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！

职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »

这种现象你遇到过吗？

第1集
1、客户投诉了，原因是某产品尺寸超公差了，各部门人员在会议室讨论，有研发，工艺，品质，制造，计划，项目等相关部门；
 


可能1：
品质：图纸上没有标注这个尺寸需要管控，在QCP及SIP中未要求测量。
研发：客户原图纸上也没有要求。
项目：送样阶段客户未反馈有问题。
为了避免客诉，研发会重新审核产品图纸，将该尺寸列入重点，可能的话还会收严一些，同时也可能把其它原来也没有管控的一并加上。
可能2：
研发：图纸上有标注这是关键尺寸。
品质：因为我们是抽检，正常抽检时没有发现。
制造：我们是按工艺要求生产的。
工艺/工程：过程参数都在要求范围内。
各有其说法，为了避免客诉再次发生，品质部是否会加严抽检尺寸呢？一定会。
可能3：
...
 
第2集
2、客诉后的第二天，制造现场出异常了，该产品另一尺寸不符合要求，超公差了，PQC开出异常单，无法生产了，停线了；研发，工艺/工程，品质，制造，计划等相关部门人员在现场确认。
 
可能1：
品质：产品超公差了，不允许生产，调整好了再恢复生产；
工艺/工程：设备已无法调了，公差要求太严了，满足了A尺寸，就不能满足B尺寸。
研发：这个是装配尺寸，必须满足；
制造：能不能生产，你们快给结论?
计划：如果不生产，我们明天就无法交货了。
可能2：
...
各有各的理由，能不能生产，谁也做不了这个主；无柰只能找到老板来决定，老板说：“你们几个部门给我去想办法，我要的是即不能影响交货，又不能有客户投诉”。
 
 
第3集
 
3、第三天，要出货了，但产品无法入库；原因是产品尺寸超差了，不能入库；各部门人员又在会议室讨论。
 
可能1：
计划：今天必须要出货，否则延误交期，要被罚款。
品质：尺寸超出图纸规格，不允许出货。
工艺/工程：产品规格要求太严了，工艺很难实现。
研发：这些是装配尺寸，不能放宽。
制造：产品不能堆积在现场,必须要有处理办法。
可能2：
...
站在各部门的角度，回答似乎都有其道理，但问题是影响公司交付了，所有的回答都没有围绕目的出发。
老板要求即不能影响出货，又不能客诉；最有可能的是，工艺/工程制作一个检具，由制造部全检，合格的入库出货，不合格的报废处理或是重新返修，这事就算了结了。因为成本暂时都不关心了。
 
从整件事情来看，是尺寸公差给定与管控的问题，在工作中，我们依然会遇这样的问题，
例如：5+/-0.05,这个0.05是怎么给定的？给的合理吗？
公差制定的方法或来源可能是：
1、客户要求，原图上有标注；
2、根据国标等级要求，如GB/T1804;GB/T1182；

3、通过容差设计或不确定度计算得来
 
这几种方法都给了参考，但最关键的是，哪些尺寸需加严，哪些可放宽，在如上的方法中并不能告诉哪个需加严，哪个可放宽；公差的合理性并没有验证，这可能是造成上述故事的根因所在。
 
九步法中，可以给到更实用的参考方法；不仅仅适用于解决产品缺陷问题， 在产品公差设定与工艺参数设定上也有可为之处。


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在没有看这本书之前，跟大家以为的一样，以为这是本小-黄-书。看过才发现，如果把他当Yellow Book来看真的是可惜了，明白是一本那朝代的现实小说，为区区几千字的露骨描写就列为禁书，实在是不太必要。今天不说其他的内容，且说从企业管理的角度怎么看西门大官人的企业发展如何飞升如何陨落
整本书从西门27岁那年开始写起，一直到33岁卒，后头也就没有明说这企业倒闭，但总归没有西门在时的登封造极。
27岁那年，西门还只是两间药铺的小老板，做些买进卖出的营生，这两间药铺算是父亲留下来的，跟他本没有什么关系；同样那时他只是有3个在世的夫人，一个已故妻子留下的女儿。这当中已故妻子应该也是父辈的媒妁之言，钦定终身。而后来的三个夫人，像是他待妻亡后顺着自己心意娶得几位。无一不体现着西门现实而经济的头脑。第一顺位的W，来自官宦人家，能看上西门这样三教九流中的下流者，着实让人就有些费解了，如果不是西门颜值在线，恐怕W是看不上的，这里西门对W可能没什么爱情，而W对西门绝对的是爱，至于有多爱，到西门死才一窥端倪。西门娶W更多是为名望，到第二位L，就更多考虑的是经济收益了。L同西门都属于几乎一个级别的人，大家都是做生意的，L做得就是人的生意，娘家路子更是广，有她在两间铺子的营生终是有保障，稳赚不赔，至于L是不是爱西门，很难说，对她来说，多少颜值在线的异性没见过，多少生理上感官上的需求都是可以得到满足的，西门对她而言，更像是从良的一个跳板。她在西门家能管上后院经济，想来也是发挥其所长，真正是找了一份遂自己心意的工作。西门自然对她也没有特别的爱，毕竟她他都更像是企业中的两个合作者，而不像是举案齐眉的夫妻。这也不难解释后来他们的关系破裂的如此之决绝，没有余地。至于三夫人S，就更多像是西门人性体现的一面，亡妻已逝，无奈身边的丫鬟无处可去，而她又是个手脚勤快，烧的一手好菜的姑娘，肥水也不打算流入外人田了，无非就是多添一双碗筷的事情，如果她从了，他也就要了。往后吃喝总是不要愁得，这笔买卖做得很是划算。
且看西门老板在出场前这一家的配置就可窥见他不同一般的经济头脑。回过头来说他的贸易公司，在此书的一开场他还没有能力扩大经营，因为其自身的配置都还只是一些初级的配置，没有达到升级的地步。经济头脑有如西门老板，哪会如此善罢甘休呢，他于是想啊想啊，对自己及其企业进行SWOT分析，他的长处自然是正当青壮年，一副好身板，革命的本钱质量杠杠的，虽不曾有人说他貌比潘安，但其实在他们那个县他也算数一数二的美男，这一点是毋庸置疑的。还有一个长处就是他的为人处世，玩的了一手圆融人际关系的好牌，身边聚拢大班朋友，基于都属于高攀类型的公子哥，以他一介下流社会人群的身份能够融入这种中上流的交际圈，人际交往能力也就可见一般了。三教九流的哥们，娘子们都是熟络的很的。劣势呢，也很明显，他没有厚厚的家底，只有那只请的起两个伙计的铺面，就算家里的开销大夫人W能够给予支持，但长此以往也终究不是办法。如果要考虑把企业做大，他最大的劣势就在于开始的成本投入都无法撑的下去。说来说去劣势就是他没有足够的启动资本去做任何需要扩大投资的事情，这一点也是让西门老板很是发愁，经常借酒浇愁，借妓浇愁，希望能够头脑风暴出一些对策来。机会呢，肯定是有的，毕竟那个朝代已经属于资本主义萌芽的相当利害的一个时代了，大家其实已经不那么看清做商人的，而且各行各业都开始商业化运作了，在这个县城里，很多的商业领域都还处于百业待新的阶段，比如钱庄，绸缎店，借贷行业等等。但这一切的一切都是需要本钱的，除了白花花的银子还得有官家罩着。威胁自不必说，时间就是最大的敌人，如果这些处于萌芽阶段的行业被其他中产捷足先登，他这辈子的机会都很难变成现实了。（未完待续） 收起阅读 »

   所有的工作都是一个过程。过程对应的是结果。没有好的过程，也就没有好的结果。忽视过程的优化，即使结果变好了，也是不可控的，无法持续。在制造业中，客户在对供应商审核时，他审核重点一定是生产过程。为什么呢？原因就在此，有了好的过程，才可能有好的结果。著名企业，无一不是过程管理的好手。
    如何进行过程管理呢？可能做过品质的人员会说，做好现场管理，有控制计划，有变更管理等等。这些确实都是过程管理的一部分。如何能够系统的把过程的管理说明清楚呢？美国的零缺陷创始人克劳士比亲手开发了过程模式作业表，我觉得就非常好，它可以应用在所有的过程管理上。参照如下示意图对过程要素进行梳理，可以系统全面的应对任何一个过程。

过程管理的主要要素，总共有八大部分
Ⅰ过程名称，很容易理解，比如OQC的检验过程。
Ⅱ范围即过程范围。不同的范围对应的其他要素也是不一样的。比如你和老婆要在家中做一顿饭，如果家中已经有菜了，那么你们做饭就会是，洗菜，切菜，炒菜，上桌。输入就是已经买好的菜，油盐酱醋佐料等，输出是炒好的菜，如果还没有买菜，那第一步就需要先去菜场买菜，然后回家开始做饭，那么输入就变成了钱和采购信息。虽然输出没有变，但是输入和中间过程已经发生变化了。
   其他六个部分是过程管理的六大要素，不管多么复杂的过程，只要能把六大要素识别出来，并且有效的管理，过程就不会出现问题。分析要素可以分为这么几大块，内容，供应者，要求，控制方法。以下举例写到要求，控制方法留给读者去思考。

1. 输出，比如我们是做手机壳的，分析最后一道组装工序，输出是什么？输出是组装好的手机壳，如果过程还包括检验，输出就应该是检验合格的组装好的手机壳，同时还应该有相应的首件记录，过程巡检件记录。除了确认到输出的内容，还需要确认到客户机相关方对输出的要求。例如，质量部，需求过程能够一次做对，符合客户要求，IE希望能够满足设定工时，后工序希望包装好，贴附好制程工序卡，工序卡上能正确填写，制造主管期望能达成良率目标，计划希望可以按计划完成生产任务等等
2. 输入，是输出给后过程。在一个业务过程中，一般会有两种输入，实物输入，信息输入。管好输入，需要识别出谁是输入的提供者，明确对输入的要求，制定具体的控制方法来控制他。比如一个公司的IQC,它的输入有哪些呢？供应商出货过过来的货物，IQC需要他标示正确，附有出货报告，包装合乎公司要求，数量正确等。一般公司都会有文件发放到供应商端，告诉厂商，你出货过来的产品需要满足什么样的要求。送检单，由仓库打印送给IQC，IQC希望送检单上的信息准确，同时依照送检单可以快速的找到产品。物料检验标准，一般研发或者SQE提供，需要标准准确，项目充分不遗漏等。样品，由研发签核，需要结构版本正确等。

3. 培训和知识，比如OQC,需要培训的项目有，仪器的使用，抽样方法，检验规范，不良产品的的实物识别等，对应的培训者一般是QA,要求OQC的人员能够通过培训和考核。
4. 工作标准，5.程序，6设备与设施，不再一一举例。

过程管理的精髓

过程管理的精髓有两个

百分百为过程输出负责

 2.过程管理的持续性。

第一项为过程输出负责是尤为重要的，每个人都需要为自己工作百分之百负责，这是公司品质的基石，是达成公司目标的保证。如果输出不好是因为其他5个因素不好，那还是要为输出结果负责，不要怨天尤人。需要过程负责人积极梳理，使其他因素变好。第二条，过程管理不同于项目管理。项目管理是有生命周期的，如果把过程管理当成一个专案，那只会是一阵风，不会有稳步的提高。紧盯着输出，按照80/20法则去分析，PDCA的持续改善。这需要过程负责人持续努力和坚持。

    现实中，不少公司里可能更多的是扯皮，推诿。过程负责人可能会说，我没做好，是因为。。。。。，其实如果换一种表达方式，表现出来的意识可能就不一样了，比如，我xxxx没有做好，我可以改善xxxxx。这就是一个主动积极的态度，上一个语句就是消极推诿的态度。过程管理目的是每个过程都要对自己负责，只有这样才能有好的输出，放大到公司，公司才能达成公司的目标。
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SQE是质量单位，如果仅仅只是质量，的确不需要具备多么强大的分析能力，能持续做好记录，持续的跟踪问题点就足够了。SQE可以如此，有技术人员分析，SQE可以亦步亦趋。SQE不能如此，如此不能管理好材料品质。

    对外，要管理供应商，除了推动供应商的品质的持续改善外，还要能予以较为专业的技术上指导。供应商都是相应领域的专家，并不是说SQE比供应商多高明，技术多NB，而是SQE可以从客户的角度上给予供应商以技术方向上的指导，或者一些供应商因为惰性，因为未深入分析，因为一些不能说的原因不能自我推动的东西，SQE要能准确识别出来，予以推动。如果SQE没有问题分析的功底，一定会被供应商敷衍糊弄。

    对内，面对强势生产的材料问题反馈，SQE必须要具备较为专业的分析能力，鉴别出生产反馈材料问题的真伪与否，才能更好的协助厂内解决问题。如果不是材料的问题，非以材料问题去推动解决，一是无法真正的解决问题，也会耽误解决问题的时间。另外一方面，如果SQE不具备问题的分析解决问题的能力，还有可能成为生产的背锅侠。

    那么，要如何来进行材料问题的分析呢？

一

三现主义，现场，现物，现状

    不良问题材料，如果可能，SQE一定要在第一时间在现场亲眼看到，确认到。现场现物现状非常重要，现场包含了许多信息。材料当时的失效状态，工装夹具的状态，人员的操作状态，设备的现场参数等，这些都是必需在现场现物才能看到了，一旦错过了现场现物现状，很多具体信息都随着时间流失错过了。事后再分析的时候，输入信息都只能假设了，即使后续推断出来的原因，即使能模拟出来，也无法与当时的输入进行对比确认了。有些SQE坐在办公室，直接把工艺的反馈结果直接拿过来，不加鉴别，这是很傻的SQE，因为他已经错过了许多的有用信息。

二

不能把现象当原因

   不能把现象当原因，不能把现象当原因，不能把现象当原因，重要的事情说三遍。现象和原因是有本质的差别的。现象是一个结果，它并不是输入的原因。原则上，品质不能接受车间工程技术人员只反馈一个现象就判断材料有问题。如果判定材料有问题，需要说明哪里有问题。比如，笔者曾经接到车间反馈PCBA材料偏大，装不进治具。这其实是一个很简单的问题，最终结果:实际PCBA尺寸是好的，车间的工装开槽小了，无法涵盖PCBA尺寸公差。这样一个简单的过程，技术单位的分析能力没有体现，SQE的时间也被浪费。

    现在的生产都是比较快速的，无法拖延，当车间技术人员反复分析仍无法迅速锁定真因的时候，只能确认与材料有关联时，品质人员可以也需要同步进行材料分析和排查，加快问题的分析和推进，这体现的是团队作战，同时工艺也应继续分析，能持续提供出更多的有用信息。

三

仔细确认并研究不良现象

    很多材料的不良品，你在仔细观测的时候，都是有一些蛛丝马迹可寻的。产生的原因，很多是在现象中有所体现的。这就要求我们分析问题的时候，要细致的观测确认不良现象，不要漏过每一个细小点位。曾经遇到过一个案例，一颗电容容值有异常，取下测量时容值也异常，但是经过清洁后再确认，容值就都是正常，且怎么样都不会再变化。最后分析出来的原因是不良电容上有一条细细的铅笔痕，车间在线做标记时留下来的，5%左右的比率。铅笔本身是导电的，电容两端被铅笔痕连接在一起的时候，容值就是NG的，一旦清洁掉铅笔痕后容值就会恢复正常。原因最终是找到了，但是真的花了比较长的的时间。

    现象的描述也很重要，不是确认到不良现象就算了，而是要准确的描述所确认的现象。比如，某塑胶件有划痕，最简单的现象描述是有划痕，准确的描述可能是这样的，塑胶件的A面左下角，有2条划痕，方向从上到下，间距2mm以内，靠近边缘较长，长度2mm左右，无感；内侧划痕，稍短，划痕长1mm左右，有感，总计划痕不良率30%。不良描述的够细致和准确，也有利于后面选择分析的方向。

四

不良品的分析

不良品的分析大概有以下2种类别的分析

1.基于零部件失效的分析

2.基于制造过程失效的分析。

    基于零部件失效的分析，一般涉及到是零部件的加载条件，测试条件，耐久性，可靠性，性能指标与使用条件的匹配，材料的加工工艺等。类似问题一般从这些方面着手分析，都是能找到解决办法的。

    另一种是基于制造过程失效的问题分析。问题分析有DOE,6Sigma等，今天不做这些方法的展开，只说快速的分析过程。不良现象相关的工序都必须一一排查分析到，最忌讳拘泥于一点，而没有全面进行排查。要一一点检与不良现象位置接触过的所有材料，工装，手法等，每一个步骤进行拉网式的分析确认，力图不放过任何一个可疑的目标。有时除了本公司的所有制程外，还要把眼光放得更宽，与不良现象相关联的供应商制程部分也要一一排查，找出实际的因子与不良现象之间的逻辑关系。所有的不良现象发生都是有原因的，我们所做的排查与分析，都是力图探究到输入与输出的不良现象之间的逻辑关系。SQE做分析的时候，不能忘记这个目标。针对不良实物进行确认的时候，有一个注意事项。如果不良实物只有一个，尽可能不要进行破坏性确认或分析。如果必须进行破坏性分析，那也必需确定你已经把所有需要确认的信息已经确认完全了，非进行破坏性分析不可再进行破坏性分析，否则不良现象一旦消失了，不良就无从分析了。

实战案例1

   这个案例并不是一个成功的案例。曾经有一年，D公司生产车间发生了PCBA（电源+）线路上一颗电阻R9 100ohm的电阻被烧焦，表面有烧灼痕迹，阻抗放大到了K级别。车间技术人员做了一个推断，判定是SMT厂商造成此种不良现象，原因为车间的测试过程为正常测试，不可能造成这种不良。经过SQE的推动，车间工艺经过验证，在电压增大到15V时，电阻会发烫并且阻抗发生异常。SQE认为SMT厂家没有高电压造成这种不良，为车间造成。同时经过经过大量的来料挑选确认，好死不死，前后挑选近10K的材料，竟然没有发现不良，更坚定了SQE立场。SQE又推动分析车间电压凸波等等，最终还是一无所获。最后是在SMT厂家参与的情况下，排查到SMT厂家功能测试站别，电压加错了。PCBA有两种类型，一种需要加11V测试，一种加到15V测试。此项目，厂商本该加载11V。实际在切换项目的时候，靠人员去切换，人员没有进行电压切换，错加载到了15V，因此产生了电阻烧灼，阻抗变大现象。经过模拟，能够复现不良现象。把此站别的电压设置进行防呆后，R9 NG的不良现象就彻底消除了。此案例是在步骤4，没有排查彻底，拘泥于一点，没有排查完全。特别是在已经验证过失效的模式后，没有把视野放宽，全面排查可能的风险。如果提前进行排查确认，找到不良原因的速度会快些。

五

不良现象的复现

   当不良原因查找到之后，很多人就认为分析结束了。这可能未必，因为根据分析出的原因，如果能复现出同样的不良现象，那么分析出的原因应是正确的。如果你不能复现出来，只能说明原因分析还没有完成，已经分析出来原因不正确，还需要继续分析。

实战案例2

   A公司在CNC加工金属壳的时候，三夹光大面，四夹真空吸住大面，CNC掏内腔结构。四夹结束后，原光滑的大面产生3~10个的点状缺陷，位置不固定，不良率100%。现场工艺在未进行细致确认的情况下仅靠目视判定铝坯料内部有气泡真空吸附后爆开，直接判定为铝坯料气泡。实际SQE在显微镜下确认不良实物的时发现，点状缺陷并不是由内向外的缺陷，应是外来异物挤嵌到金属内的缺陷。这就显示出步骤3要仔细研究确认不良现象的重要性。然后进行不良分析，不良发生在四夹真空吸附后产生。

三夹后-->取下产品-->气枪对产品大面喷气-->放入四夹治具-->真空吸附-->取下产品确认-->不良产生。

与产生的不良现象有接触的点位: 切削液，气枪喷气，CNC四夹治具，真空吸气，铝坯料自身。

完全没可能的因子先排除：

四夹治具,不可能一直产生杂质，且明显看出治具表面光滑与正在使用其它项目并无差别，排除

真空吸附过程为负压，不会有杂质溢出到产品表面，排除。

铝坯料本身为金属，不太可能因为小小负压就内部气泡爆开，暂时排除

气枪吹气 ：不排除气体中有杂质，有嫌疑

切削液:不排除四夹切削液中有杂质，有嫌疑

实验验证，三夹后，不进行气枪吹气，直接上四夹吸附，前三片还可以看到点状缺陷，从第四片开始，无论怎么吸气，怎么更换换产品，都没有点状缺陷产生。排除切削液有杂质。然后使用气枪吹一下产品大面，再使用四夹的真空吸附，然后产品表面出现密密麻麻都是点状缺陷，与我们一开始确认的现象完全一致。现象完全复制出来了。基本锁定为吹气的气体里有颗粒状异物。联想到公司制程中能够比铝坯料更硬的颗粒只有喷砂的锆砂，推测颗粒状异物应为锆砂。然后询问工艺我们吹气的压缩空气是不是在喷砂房里或附近，得到的答案是肯定的，基本就完全确认了猜想，气管里混入了锆砂。后面工艺依照此方向去改善就解决了此问题。

六

总结

SQE分析问题的时候，记住两点，就一定能突破，找到问题解决的方法。

实事求是，不畏困难

认真，世界上就怕认真二字

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之前自己管品质，工程在LQC上加了一个测试完后贴标签的工序---因为工艺发现LQC检查完外观后有空余时间。LQC不乐意，反映到我这里后，我也认为品质应该注重检查产品，不能有加工的动作，即便他在那里闲着。
 
现在自己管工厂，做精益拉平衡，发现这个是成本浪费，完全有时间可以贴一下标签嘛，质量有保证且还是有空余时间。
 
两种观点不分对错，这就是屁股决定脑袋。 收起阅读 »

在传统的观念里面，我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的，然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度，当然领导得到的信息资源输入要更多，考虑的情况会更系统全面，这个倒是可以认可的，但这其实也是因为打了个信息量差导致的结果。再加上互联网通行的今天来说，坐在办公室里面的领导某些方面的信息还真的不一定比下属员工要更多，从这个角度来看，信息差异导致组织的管理者不可能面面俱到，什么时候都能做出最有利于组织的决定。
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »

头脑要清晰，思维要快捷，很快理解事情。
要有行动，特别是主动。可能决议还不是很完善，过程中不断总结完善。

在开篇我们先要弄清楚你的企业组织属于哪种类型，以下两个简单的问题可以给诸位看官一些思路
1. 企业组织架构如何？占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导？
2. 企业属于怎样的发展阶段？是成长期还是稳定期？
一般来说，如果组织的实际架构还是由上至下的管理，人数最多部门的领导是一个很强势的人，企业处于稳定期，基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争，国家鼓励创新，各行业转型升级，从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下，如果制造业再不思变的话，将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话，转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂，可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命”
那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢？
今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题，大家可以各抒己见。
处于传统制造行业的这波企业家，他们真正的黄金时代肯定是已经过去了，在那段黄金时代里，他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”，会人际交往者再来一份附加得奖赏，当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则，这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗？我看不尽然，君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户，订单量直线下降；有些企业因为野心变大，入了自己未涉足得行当，赔得哭爹喊娘；有些企业内耗过于严重，又没有拿得出手的核心技术，部门争斗堪比宫斗剧等等，这样的悲剧案例数不甚数。

现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。
什么是赋能呢？简单来说，赋能就是企业由上到下，由左向右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善，而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好，而且人都是又潜能的。另外，也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”，真正道德低下，无法为企业创造任何价值的人，有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中，其实内部员工肯定是第一批感受到的，鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多，这其实跟人力资源管理有很大的关系，你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗？不是的，他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则，“不下基层，不忤逆上层，不输给同层”，能做到这“三不”，已经耗了不少精力，哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »