人才
就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。

人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。

人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。

一、公司创业之初时

人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。

人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。

人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。


二、企业上了规模，业绩平稳时

人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。

人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。

人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。

于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。

于是，公司一片歌舞升平。

于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。

于是，整体业绩出现滑坡。


三、企业再次危机时

人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。

人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。

人手们早已不再动手，动脑又不是长项。

空降的老大只好安插自己的人进来。

于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。

于是，企业走向灭亡。
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相信每一个在企业工作的人都会接触到关于各个企业的劳动纪律的规定，有些企业会叫它员工手册。在劳动纪律里面我们会列出以下这些条款：劳动关系的确定，考勤休假，工资，保险福利，规章制度，培训，安全卫生，职业道德相关，通告和申诉等内容，在实际管理过程中，这些纪律执行起来却是百花齐放，各种说法都有。
作为一个既在大型制造业（大于2000人）又在小型企业（约100人）工作过的职场中年人，总结如下可能导致劳动纪律执行不力的情况。
1， 劳动纪律本身遣词造句模拟两可，什么严重啦，故意啦，恶意啦，然而却没有任何的解释性条款注明哪些情况属于严重，恶意；使得在具体执行纪律监督时看起来有这样一条纪律实际上却是无惧可以。有些管理人员就以自己的理解为纲领，随意地开除员工，导致后期的冗长的劳动争议，仲裁过程，劳民伤财，基本都得以公司赔钱收场。而另外一些管理人员面对实际应该处罚的员工，却因为纪律的表述不清，无从下手，干脆放弃处罚，从而使得犯事的员工有恃无恐，继续作乱。
2， 核心管理层往往认为公司的纪律跟自己无关，主要就是约束基层员工的。这样的理念让很多处于管理层的人员无视公司的考勤纪律要求，上班想几点来就几点来，下班想啥时走就啥时走。笔者所在的公司曾经发生过这样一件事，公司在允许停车的地方都划了具体的标识线，跟外面的停车场一样规范。某部门经理却经常无视这些规范，把自己的通勤私家车停在办公楼门口，不知道出于什么考虑，或许是因为办公楼门口设有雨棚而且门口朝北，基本全天晒不到太阳。总之，公司里面没人说他，他也无自知之明，经常在办公楼门口看到他的车子，搞不清楚的还以为公司是销售某品牌汽车的
3， 第三条其实跟上面一条非常相关，普通劳动者觉得管理层都不遵守劳动纪律的规定，凭什么我就要遵守，导致在实际执行劳动纪律的时候会发生以下这种情况：有人管的时候就遵守，没人管的时候不遵守；这种情况常常发生在一线的员工身上。这也给某些管理者的管理工作制造某种程度上的便利。我曾经遇到一个经理，如果他看你顺眼，劳动纪律就可以睁一只眼闭一只眼，反正他自己也不需要遵守；如果他看你不顺眼，就在你那盯上一段时间，总是能抓住你的一些把柄，上演一些警告，处分，开除的戏码。
4， 劳动纪律在每个部门执行的力度不同，还是第二条的例子，因为总是看到这个某经理将机动车停在办公楼门口，有些员工在加班时间，无管理者看管的情况下便也就上行下效把通勤私家车停到工厂门口。结果工厂的负责人对此员工进行了严肃的批评，而此员工却觉得非常的冤枉，他认为公司的领导都没常识，无何却要求普通员工有常识。长此以往，员工和管理层之间常常是隔阂不小，导致公司表面看起来一团和气，实际上却是各个部门各自为政，部门内部暗流涌动，员工的归属感不强，人员的流动性高，导致人事部门永远忙忙碌碌在招人，各职责部门一直穷于培训，有些岗位甚至基本没有实质性的培训就匆忙上岗。。。
以上是我的一些小总结，其实解决方案已经隐藏在问题描述中了，之所以分享出来是从一个职场夹心层的角度真心觉得公司其实最重要的资源就是人，即使是看起来只要“照着做，不会错”的一线操作人员也是宝贵的资源，如果我们能够有一个上下通行的劳动纪律，只要不涉及公司核心机密的事情都摆到桌面上来讲，有原则，奖惩分明，势必能够真正留下可以为公司带来价值的人才。毕竟对于越来越年轻的这一代来说，工资已经不算是他们留在一个公司工作的主要因素，公司的人文环境正在变得越来越重要，希望我的文字能够给企业的各种人力资源管理人员带来一些思考，尤其是管理层，这些文字也希望能够抛砖引玉，希望能够得到大家的指正。 收起阅读 »

经营和管理的秘诀：没有选择的好处
---让客户满意的的销售和服务恰恰是不给客户太多选择。
---不给用户选择也使其成本大幅下降。
---乔布斯的设计理念概括成一句话“少就是多”。
---对外，不给顾客太多选择可以增加满意度；对内，有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
---一个好的产品设计者会想办法引导顾客；一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度。
 
2018年6月2日    未来经济的走向：跟踪经济
---移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。物联网是个很宽泛的概念，而跟踪它是一个重要的功能，在我们担心被跟踪而失去隐私的同时，是否能想到它带来的巨大好处？
当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术（包括物联网设备制造和基础构架建设）带来的产值可以达到今天电信产业的2倍，而后者今天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处都是机会。
 
2018年6月2日    合作经济：合作比颠覆更重要，原有产业+互联网
---颠覆式创新：手机的无线充电、电动牙刷；原有产业+互联网，核心依然是原有产业，而其中的本质则是合作经济。更直白的说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。使用新技术完成现有产业的升级。合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
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5月13日起，我开通的得到APP的VIP，晚上睡不着就听听书，各种各样的书，哲学的，眼界的，管理的，生命科学的.......
 
我不喜欢应酬，第一，不能管住自己的胃，各种各样的吃多了，身体一直不怎么好，尤其是胖；第二，不能管住自己的脑，多喝几杯，就不听控制，甚至耍酒疯，判若两人；第三，不能管住自己的心，其实对唱歌，洗脚等确实没兴趣，但是被动参与之后，屡屡事后内疚；
 
生意就是甲方和乙方之间的事情，你作为甲方的代表，不去喝酒，不去打牌，不去唱歌，不去洗脚......怎么沟通，就拿着手机聊微信？
 
我是一个喜欢静的人，静静的看着大家happy就好了；我也是一个具备闹事能力的人，大会上，做报告的基本上是我的最亮眼，讲起来似乎有理有据，有板有眼，羡傻旁人，招来仇恨；甚至是发酒疯全厂出名的人（PS：在管理层聚会，公司尾牙上都醉酒表现），搞得有人说要送酒给我，认为我爱喝酒；管理层聚餐若我不喝酒，就少了点气氛，就是不是出了啥事；我是喝过三小杯，舌头都会变苦的人.....NND，喝酒就是吃苦啊。
 
在部门下属的眼中，我这个老大还是能说会道，做报告一流的；只是性格太直，口无遮拦，容易拉仇恨，搞得其他部门愿意帮我们的不多，什么都往我们部门推得到很多.......
 
我时不时跟大家讲，我们部门的人采购方面表现得不是很专业，都大大咧咧，没一个小心眼。我们要记仇啊，要用一个小本子，记下供应商，记下其他部门对我们的小九九，要睚眦必报啊，让大家都怕我们啊；实际上，我们哪个部门都怕，怕跟单，怕生产，怕工程，怕品质，怕供应商出问题，怕他们不愿意做货....更怕涨价.......
 
我们部门的8个采购，都变异成了QE；遇到品质问题要会分析，要会找证据，要会跑部门协调处理，要会举一反三，甚至要会审图，要会做标准，要会教供应商写报告........只所以这样，也许是品质部门的QA,QE不行就退货，更也许是供应商质量问题太多，搞得采购熟能生巧。
 
每天面对着内部，外部之间的信息变换，听着同事叽里呱啦的电话，看着川流不息的人和样板，不停的点击着系统的单据.......
 
一天的日出日落，是地球与太阳之间的交流；得到每天听本书，是心与梦想的交流；觥筹交错是甲方与乙方之间的交流；小会议，大会议，一个抱怨，一顿训斥，一单MRB，一批订单，一瞥眼神，一刹那微笑与安宁。
 
生活，工作，就这样，滴滴答答 收起阅读 »

这里谈的QC、QA和QM，不是岗位或职位，而是一种概念或质量管理的不同时期所关注的重点。

1. 产品

早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试，即QC(品质控制)时代

这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员(简称品控人员或QC人员)，对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。

但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。

2. 客户

因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准
这对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA(品质保证)时代。

这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。

3. 价值链

随着工业化的到来, 产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克)，很难将不同的组织召集在一起设计流程

因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。

这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户(消费者)。

上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。

4. 角色定义

那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢？

品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。

我在雀巢工作时(1994年)，恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Quality System)。

在这个质量体系中，用一张非常清晰的图，解释了QC、QA和QM的区别。

当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门，解决了生产与QC责任不清的问题，因为生产人员都是QC了。

这时候以往质量部门的QC岗位升级为QA，主要支持生产部门进行在线检验(生产部有在线实验室)

包括：设备效验、方法提供、人员培训、试剂购买等。另外，QA部门协助生产完成HACCP计划、QMS(Quality Monitoring Scheme)、净重控制、环境卫生监控、纠正预防措施验证等项工作。

质量部门(QA)的工作还包括；原料、成品检验放行，参与供应商管理(评估、审核)等。

当生产线没有了专职QC人员时，不仅仅提高了产品质量合格率，非生产人员比例大幅度减少。

质量部门除了庞大的实验室人员外，其他人员非常简练。

5. 消灭质量部门

让质量部门的人员远离生产一线，实际上是将QA人员角色从保姆变为教练，从关注产品质量到关注流程质量。

当QA人员不再直接参与解决产品质量问题时，生产部门一定会主动承担这样的角色，按照逻辑讲，生产人员应该比质量人员更知道问题所在。

而当生产主管也开始关注优化流程时(QA的角色)，质量部门的QA就可升级到QM的角色，即关注质量管理体系的框架设计是否合理，是否需要对各个体系进行整合。

质量人员的使命就是消灭质量部门，这似乎是一个悖论，但实际结果就是这样。

当产品质量控制由生产人员承担，业务流程的优化是由各个职能部门负责，那质量部门就该寿终正寝，这需要质量人清醒认识到这一点。

质量管理的第一次革命是建立专门的QC部门

第二次革命就是建立专门的QA部门

第三次革命是将所有QA工作转交给所有职能部门(生产、采购、物流、营销等)

第四次革命就是消灭专门的质量部门，或者说这就是质量管理的4.0

6. 质量人员的未来

随着食品安全越来越受到关注，质量部门的人却越来越困惑，自己的未来在哪里？

如果你将自己钉在QC的位置上，基本上死定了。

如果你将自己盯在QA，那么可以提升自己的系统思维方式，让你对未来(包括生活、工作)有比较清晰的认识。

如果你将自己定在QM 上，你将是老板的投资顾问，他将离不开你，给你最好的待遇。

钉、盯、定，决定质量人的眼界和人生的未来。 收起阅读 »

日子比较难熬，每天早早醒来，又每晚不想睡，上班就想着部门业绩？
 
这几个月老板细谈谈PVP（purpose 目的,valua 价值观,principle 原则），听说是P&G某位高层面授给老板的。因为公司做零件20年了，何去何从？大环境在变了，如何更好生存？昔日的小马仔都变成了高官，年纪不小了，如何保持并改善生活？
 
老板思考这么多，源自他有这份责任，每个月要发200多W工资，不是件容易事......
现在企业赚钱可比10几年前难多了，如今一年销售个把亿，也难赚几百万，也可能辛辛苦苦到头一年，赚的可能是存货。
 
问君能有几多愁，恰似一江春水向东流
 
我刚来公司的头两年，跟老板关系不错，经常晚上被拉着去喝酒，免受机宜，传授近20年的业务心得；告诉我如何防止被业务攻关。毕竟，老板好多年没有关门弟子了，采购又是这么敏感的职位，为公司花的每一分钱都要有价值，有意义，用得其所。
 
由于天资愚钝，招式不能一一领悟，发挥的威力也自然有限。也曾为自己管得太多而黯然伤神，你可知道，公司生产所需花得每一分钱，都经过你部门，都得你审批，那个责任，那个压力，那个唯恐做不好的苦楚吗？
 
以前采购都分布在各事业部，由各部门经理直管，也就是用钱的批准权限在各事业部。我来了，实行中央集权，逐步把权力全部回收。各事业部的那种眼神，那种背后捅刀子的，落尽下石的经历，着实不好受。
 
好在上方宝剑在手，天塌下来老板扛着。日子也这样过了2年，直到9人的采购团队打造成功，彻底回收了各事业部的采购权利。
 
那个时候，谈什么业绩，确保市场部出货，确保生产部生产，确保品质部不投诉，确保领导安排的任务能完成，就阿弥陀佛。做零件太琐碎了，每天大把时间花在处理这些异常，跟进几分几毛钱的小零件产品。各部门打着客户就是上帝的旗号，我们这些配合的部门，只有全力以赴，不惜成本。
 
这几年也于老板结成紧密的战友难友关系。因为其他部门投诉多了，老板需要为我，为我们部门扛着，自然是难友。但是一些出口类的贸易产品，确实难搞。我又不服气，供应商又不争气，大大损害的部门的形象和影响力。慢慢的在老板的眼中，我成了喜欢拗，又不听话，自己又搞不定还一大堆理由的人。逐渐失望.......
 
也不知被老板和总经理上了多少次课，要不是关门弟子的份上，涉及老板面子的关系，我可能早挂了.....
 
从3月开始，老板开始谈PVP，向各部门要业绩。我才发现之前带着整个团队傻傻的干活，付出的只是体力和时间，却没有什么可以拿得上台面可以秀的.......
 
今年开始，有几个大项目的订单量突飞猛进，老板找了专人跟进成本核算，亲自挂帅，狠狠地打了偶们的脸，因为按老板的成本cost down 计算，一年预计多赚500w, 我艹，这比往年的一年利润还好........我们采购部都是干啥滴？
 
为什么我们就拿不出什么成绩呢？
人的能力，还是有区别的，有明显区别的。
 
自从老板亲自操刀主导几个大项目，大量降价以后，我是无地自容，与他越来越疏远；有什么事情也尽量让主管跟他接触，或者接受他安排。
 
这几个月，我比较痛楚，工作事、家事缠身，及个人能力评价深受打击。
 
尽量远离他吧，慢慢让自己成为一个旁观者，让自己脱离之前那些繁琐的日常琐事，敲打着键盘，面对着不一样的自己。 收起阅读 »

    本人从事质量工作有10年了，只在两家公司任职过，第一个公司做了4年，从品质工程师做到品质主管，第二家公司也就是现在的公司做了6年，从品质主管做到品质经理，期间兼职担任过2年生产部经理和1年工程部经理。10年的工作告诉我其他部门工作重心和品质部门的期望重心是不可能一直一致的，甚至大部分是不一致的，要做好质量工作，还是要多涉及一些其他部门如生产、工程方面管理的知识。要想得到公司领导的支持，其他部门的支持，就要了解公司发展的重点，其他部门关注的重点，并把自己要完成的工作有机融合进去。否则否则质量人的职场道路永远孤独的，无助的。
    质量人原则要坚持，目标要执着，但方法一定要灵活。质量人智商可以一般，情商一定要高，尤其是在中国。 收起阅读 »

做质量十多年了，之前的想法一直是认为总经理是公司质量的第一负责人，质量不好，不是质量部的责任，质量是制作出来的、设计出来的、策划出来的诸多云云。毕竟我只是一个经理，不是CEO。直到有一天，我主持接待了一次乘用车厂的SQE审核。
SQE：IATF16949谁负责？
答：我负责。（企业规模小，体系认证一直在质量部）
SQE：做过内审员培训吗？觉得掌握的怎么样？
答：做过，觉得还可以。体系认证已经过了几年了，年审都比较正常，没什么问题。（此时没有觉得有有任何心虚的成分）
SQE：那么APQP各阶段的质量目标是根据什么制定的？质量目标的实施方案我看一下。
答：（答什么？已经茫然了）
SQE：质量策划是产品策划的重要部分，可行性评审，作为质量必须要提出意见（是/否）。如果产品的初期阶段质量在一旁看热闹，等出问题时就把这个设计那个测试拉过来，再整8D、5why，已经晚了。市场售后的反馈不能停在档案里，要在项目初期提出这些问题点。
挺简单的一次对话，改变了我得质量管理态度。每个职业都在发生变化，如果我一直认为我只是一个执行标准的人，那我只配做一个执行者。我开始涉及标准的制定，产品设计初期就作为项目质量管理者的位置介入。我感觉到在做质量分析的时候，突然有一种把握全局感觉，“别蒙我，我参与了这个项目”。
回顾一下自己的经历：
1.做质量人，都有着一份莫名的自以为是。从何而来？我的自以为是，是从我用了一些方法，通过了体系审核、客户审核、行业协会审核而来的。用一些临时抱佛脚的补充文件，用一直两层皮的质量体系，来满足了自己完成任务的虚荣。自我感觉公司体系出我手，没有什么是我搞不定的，如果有，一定是领导出了问题，没给我足够的支持！
2.当年开始从14001认证进入质量这个行业，通过体系认证，我的格局得到了大大提升。但是，标准都换版了，而我还停留原来的地方。我试图通过各种技能的提升来丰富自己，实际上我败在了这份自以为是上。成也体系，败亦然。
3.不要用“%”这个符号来愚弄自己，只有用PPM才能无限放大质量感官。知不足才是质量策划的根本。永远不要再用自己昨天的质量水平做对标，市场才是唯一的标杆。你比昨天好了，但比竞争对手慢了，那也是一定死。
4.这个世界上，只有专家糊弄人，没有人混弄专家，为什么？他是制定标准的参与者。
职业生涯各个阶段都有不同的感悟，和大家分享一下自身经历，希望我们把质量越做越好。
2018-05-10
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小A进了一家号称比较知名的汽车电镀件工厂做PQE,负责注塑件品质，某天小A到车间巡查，发现产品结构异常，小A及时将信息反馈给生产责任人及QC，并安排已生产品及库存隔离，统计好数据，将异常品拿到组装工序主导客户关系的QE确认，经组装验证，确认是可生使用，由于是兄弟单位，需要MRB单放行，并最终由总经理签字后方可生效，小A开好MRB，走完流程最终找总经理签字时，被总经理披头盖脸的骂了一翻，大意是你们都在做什么，一个个都是混饭吃的吗，这样的事情也会发生。
备注：小A刚入职该公司1个半月，找总经理签单之前已按品质经理要求邮件知会到总经理及相关人员，将事情详细描述过，总经理应该是知道此事的。
      此时的小A很蒙B，不知道该何去何从。 收起阅读 »

这两天感冒厉害，脑袋空空的，手头上的工作也闲下来很多。
 
从2014年6月我跑过来跟目前的老板“混”，我是转业了，从一个台资小家电企业的QA副理变成港资（民营）企业的资材部（采购）经理。
 
一恍，四年了；虽然趟了采购这混水的人，但是我是浊青莲而不妖的质量心；虽然采购接触的见的人、事、钱多了，但天生愚钝，从没想过“捞一把”，仍然孑然一身。几年来，没有什么业绩，也没有什么过错。曾问过老板，要不要换个人来做这个位置，采购我确实不专业；老板笑一笑，换谁呢？换的人不一定比你好，只要你还有上进心，愿意学习，愿意被培养.......
 
四年前，来这个公司，第一个小朋友刚满月；而今第二个小朋友也刚满月。
家事，工作事，心事缠身。
快四十了，一个做了10年质量，4年采购的打工仔，却不晓得路该如何走？
 
6SQ改版之后，就没来吐槽过心声，这几年做采购又备受煎熬；有话没处说，真挺压抑的。
 
四年，变化很快，尤其是微信这样的社交平台发展，人们交流方式变了，大家可以在群里吹水，只需点点手机屏幕；不用静静坐在电脑屏幕前，敲打着，思考着...... 收起阅读 »

面对“质量问题”，我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。

于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。

我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

为什么我们没有“质量意识”？

当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。

我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。

然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？

沟通，这是一个问题

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。

“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。

我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。

好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：

我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……

台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？

因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。

照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；

可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？

原因发生在哪里？

有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？

于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。

事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。

故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。

我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；

然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；

然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

究竟谁是谁的供方？

在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。

但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。

怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以
没有质量管理者行不行？ ----有时可以
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。

质量者的生存空间

作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。

可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。

如何减少质量问题？

通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：

第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。

第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？

他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。

我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
（9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。）
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    我的哥们老K离职了，准确地说，是被一脚踢出了公司。整整7年，老K陪着东家一路搏杀，跟着项目高潮低谷，千算万算，唯独没算到会折戟在自己人手里。如今人至中年，仍是两手空空，而青春，却是扎扎实实流走了。
比公司倒闭更可怕的结局在于，你以为自己全程参与到了创业当中，他日成功必有回报，到头来却发现自己根本不是所谓的“排头兵”，而只是低薪苦干，用完即甩的廉价佣兵。创业公司画的饼，总是看起来很美。当你走进一间犹如马云召集阿里巴巴十八罗汉时所在的闷热小房间时，这就意味着你开始慢慢进入创业公司的坑内，至于坑有多大，当时你还一无所知。

    2011年的夏天，整个山城异常闷热，从校招会上再次碰壁的我，在回来的路上遇到了老K。一番交谈下来，老K告诉我，他打算放弃现在到手的offer，改去一家刚刚起步的初创公司。我认为老K的想法实在太过冲动，劝他再考虑考虑，要知道，招收老K的这家本地软件公司，声名在外，几乎是我们所有软件专业学生的梦想，老K的决定，在我看来不亚于疯了。和我一起持反对意见的，还有老K的女朋友。散伙饭上，老K再度重申自己的决定：“这个项目很有前景，给我面试的万总也特别真诚，只要我愿意入职，通过业务考核后，他愿意给到我公司股份。”那时我对股份的概念并不很清楚，但也知道是非常诱人的条件。我进而询问老K薪资待遇情况，老K却有意岔开了话题，只是不断向我描绘着对未来的憧憬：“华为你肯定知道吧，那些分了股份的初创员工，现在身价都跟坐了火箭似的，我要的不是一份死工作，而是一份事业。”散伙饭的最后，老K当着大家伙的面对女朋友发下狠誓：“小艾，你相信我，我一定会给你挣出一个未来。”小艾当场就哭了。

    回头再看，曾经的话语有多豪迈，后面的耳光打的就有多响亮。由于我和老K同在一个城市工作，平时得以经常碰头，可以说，我算是他这7年曲折经历的最佳“见证人”。老K加入的这家创业公司是一家游戏公司，最开始做的是一款类似《智龙迷城》的网游。据老K事后说起，上班第一天，万总就对他异常热情，还特意安排了一顿声势浩大的“迎新宴”，这更让老K觉得，万总是个靠谱的CEO，自己的眼光没有错。由于人少活多，老K几乎负责了对内项目进度的所有事务，加班成了常态，用老K自己的话说：“经常工作到凌晨2点，有时候直接通宵，忙得像个停不下来的陀螺，饥一顿饱一顿，节假日就更别想了。”

    2012年12月，游戏上线，挣了几十万美金，但老K的工资丝毫没有变化，还是4000元。为了节省开支，老K一直蜗居在一处地下室，长年累月的下来，年纪轻轻便落下了风湿的毛病，疼得厉害的时候，整个足关节都变了形。更要命的是，为了不让父母担心，老K每个月都会定期打钱回去，这期间，是小艾一直无怨无悔地拿自己的工资贴补着老K。“小艾真的是个特别好的姑娘，只有我对不起她。”关于那段“苦”过来的岁月，老K依然历历在目， “加入公司一年多，积蓄一分没有，还找人小额贷款了2万元，好几次都感觉快扛不下去了，但我告诉自己，胜利在望，我不能放弃。”

    2013年春节过后，老K和万总终于有了一次单独谈话的机会。老K委婉地提及当初的股权承诺，万总语重心长地告诉老K，之所以没有给他股份，是因为公司在创立初期股权不宜太过分散，否则会不利于公司的决策和快速发展。“不想股份太分散，可以成立有限合伙或者创始人代持”，被坑惨了的老K恨自己醒悟的太晚，“这根本不是不分配股份的理由。”不但如此，万总还让老K要把目光放远，不要太纠结于所拿股权份额的具体数量或者这部分股权相应的估值，而应该要把自己当做公司的联合“创始人”，拿固定比例的公司股权。“在这里，你写的每一行代码，写的每一封邮件，都在影响着公司整个产品的架构和方向。相对的责任也更大了，走错一步，有可能带给整个公司的重创都是无法估量的。当挑战和责任并存的时候，你不觉得自己的价值在被无限放大吗？”约谈的最后，万总郑重其事地拍了拍老K的肩，“你放心，我说话算话。”再度被打了鸡血的老K，对此深信不疑。也许是为了安抚老K的情绪，几个月后，老K的工资翻了一番，涨到了8000元。但后面的事实证明，这不过是另一个陷阱的开始。

    自降薪资换股权，步步沦陷不自知，时间到了2014年年中，万总和老K有了第二次会谈，这一次，万总很神秘地把老K约到了公司楼下的咖啡店。“给你透露个风声”，万总压低声音，“最近有个风投看上我们了，现在不过是在走流程，只是估值多少的问题。我跟你讲，是拿你当自己人，这个话，绝对不可以跟公司其他人讲啊。”万总随即话锋一转，对老K说，为了顺利融资，他现在需要将钱全部投入到公司业务上去，好几个核心骨干都愿意自降工资，助公司一臂之力。听到这里，老K再也坐不住了，他用力拍着胸脯，为了公司的发展，自己也愿意降薪。当时的老K想法很简单，眼看着公司越来越好，自己作为公司元老，更有义务支持，要是公司死了，就什么也没有了，两利相权取其重，自己暂时降点薪又算得上什么。老K的表决心让万总十分动容，万总表示，自己这番话其实也是对老K的一个考验，老K没有让他失望，是时候兑现对老K的承诺了。万总继而告诉老K，他将给到其5%的股份，并且协议已在正式起草中。被这个早该落下的“馅饼”砸到的老K，激动的一夜未眠，接下来的好几天，老K都沉浸在巨大的喜悦中。而万总也果真没有食言，几天之后，在万总的办公室，两人当场签下了协议，白纸黑字，盖章画押，这下老K心里终于踏实了。而与此同时，老K的工资再度降回到4000元，并且一直到最后离开公司，始终是这个数。但苦尽甘来的老K并不觉得委屈，在签完字的那一天，老K带着小艾来到了一家高端自助餐厅，难得的奢侈了一回，一路上，老K情绪高昂，他指着某处高档小区，搂紧小艾：“很快，这里也会亮起一盏属于我们的灯。”

    随着公司业务的蒸蒸日上，以及融资轮数的不断增加，老K越发干劲十足，在他看来，属于他的那5%的股份也在水涨船高，等到公司上市的那一天，也许自己就能财务自由了。好景不长，回过神来的老K突然发现，公司在潜移默化中，有了更多新变化，而这种变化，让他第一次感觉到了危险。同一期的老员工越来越少，取而代之的是一个又一个的空降“高管”，这些人大多履历光鲜，背景深厚，一进公司便被予以重任。渐渐地，老K所带领的部门开始边缘化，先是部门的人员变相地被调动，接着是以各种借口缩减预算，到后来，干脆连在做的项目也一起被裁撤了。到了这个地步，老K终于忍无可忍，他急切地想要找到万总“讨说法”，但万总却好像有意和他玩起了失踪，打了多次太极后，老K终于在公司楼下成功堵到了万总。出乎老K意料的是，万总的回应相当冷漠，他甚至没有耐心听完老K的话便粗鲁地打断，更是直言不讳地对老K摊了牌，现在的老K对公司已经没有什么价值，摆在他面前的就两条路，要么立即走人，要么留下成为现有某个部门中的普通一员。

    7年日夜颠倒的创业奋斗，却换来这样令人寒心的结局，老K根本无法接受，而更让他无法置信的是，这个背后捅刀，将他一次次玩弄于股掌之间的人，竟然是他最信任的万总。而今他唯一的底牌，只剩下了当初那份股权协议。“你现在走人，我还可以念在过去的旧情上，给你一笔遣散费。” 换了一副嘴脸的万总不屑道，“想要当初的股份，我恐怕你不够格。”老K终于死心，希望中的鲜花大道彻底变成了虚幻大梦，从最开始创建公司，这个万总就已经定位好了，以后招募的所有人都是被利用者，他先是用股权做诱饵忽悠一大批人来跟他一起创梦，到有一天成熟时，再将所有人随意踢开。

    飞鸟尽，良弓藏，人性的丑恶面让人既恶心又胆寒。股权协议成废纸，维权无果遭驱逐，失意的老K决定仲裁，我为他联系到了自己要好的律师朋友。在看完老K手里的股权协议后，律师朋友不住摇头，直截了当地告诉老K，仲裁没有任何意义，因为这份协议漏洞百出，从一开始，就是个做好了的局。“首先这个协议上没有比例设定，就算给你写了10万股，但10万只占万分之一，又有什么用呢？”律师朋友给我们分析道，“再来，股权合同规定得一直在职，不然1元回购所有股份。而且，股权合同CEO的签名用的是并不是公司法人名字，而仅仅是他对外称呼自己的一个名字，这个签名有没有法律效应还要存疑。现在去争这个5%的股份，显然是没有胜算的。”律师朋友还告诉我们，像老K这种情况还不是最惨的。曾经有一个案子，是某公司创始人为了挖一个CTO，承诺给15%的干股。创始人转让了15%股权，转让价格为0。而后面的现实情况是，这家公司注册资本是1亿，公司创始人是认缴出资。创始人转让15%股权给的同时，也把15%股权对应的1500万出资义务也一并转让给了他。简单来说就是，这个CTO拿了份贵得吓人的干股！还有一种最恶劣的情况是，公司创始人为了转移风险，在公司风险较高时，让你来入股，当公司经过你的助力走向正轨后，又把你所持有的股票转移成了债券，你承担了超高的风险，却没有取得与之对应的回报，这是当前很多创业公司中创始人坑技术骨干的手段。
 
    人性本就逐利，更别说是面对几百倍上千倍的利润，而这其中既没有上断头台的风险，还没有任何损失，只是顶多在道德良知上会有些愧疚，但相较能够获得的财富名利，道德良知又值几个钱，这些CEO的底线也从来不会是道德。当夜，老K喝得酩酊大醉，30岁的大男人，在大街上哭的涕泪横流，接到电话的小艾急匆匆赶来，两人忍不住一起抱头痛哭，也是这一晚，老K向小艾提出了分手，他不忍心再拖累于她，以前的他们，也曾为生活的艰辛争吵过，小艾却从未选择过离开，但这一次，小艾答应了。老K说，除了风湿，他现在还患有恶性高血压、肾纤维化，在外打拼7年，最后却是一无所有。我劝老K，人生和投资一样都需要及时止损，继续投资你最宝贵的时间和精力在这件事上，可能会让损失无限扩大，既然无法扭转事实，不如打起精神重新站起。

    消失了整整3个月后，上周五，我最后一次见到老K，他已在老家找了份工作，薪资待遇还可以。我问他为什么不继续留下，老K自嘲，这座城市的房价接近2万了，还在不断看涨，只怕再拼个7年，他也买不起，眼看着父母年事已高，自己不想无能到还要他们继续操心。而他如今的身体，也已经住不了地下室了。老K掐灭手中的烟，他的手机屏保还是小艾的照片，忍了又忍，老K还是告诉我，小艾已经在家人的安排下相亲成功了，也许很快就要结婚了。话语中的心酸，令我无端难过。老K转身离开，中年后更残酷的生存压力让他步履蹒跚，他背对着我挥手告别。我知道，记忆中那个怀揣一腔赤子心的少年老K，再也不会回来了。

    《罗辑思维》中，老罗说了一段话：理想和现实利益之间的关系，就是我有我的理想，你有你的理想，我们互相尊重。如果你想把我的理想，纳入到你的理想体系中来，可以！请用利益来说话，用利益的方式尊重他人！不知从何时起，创业公司变成了“苦逼”的代名词，而这种苦逼，又苛刻的要求加入它的人一起承担，于是为了说服更多人， CEO们纷纷开始画起持股的大饼，将无数和老K一样的热血青年忽悠套牢，驱使他们为之干着最累的活，拿着最少的钱，奉献着最宝贵的青春。且不论这些公司能否活下来，就算拿到了融资，这些承诺最后也大多不会兑现，不过是一种诱使你不断投入的“胡萝卜”，尤其是股份，创始人有一百种方法让你拿不到，而你无可奈何。这感觉好比你在前方打仗，多数时候还要顾着后方放冷枪。

    如果你已经决定加入一家创业公司，对方恰好也无比真诚地答应给予你股份，一定要在最短最快的时间内将它白纸黑字的确定下来，如果对方说“把蛋糕做大了才有的分”这种胡扯，你应该转身就走，连画的大饼都舍不得分的人，等真有了蛋糕可能分给你吗？在自己最有价值的时候提条件，而不是等到自被公司踢出时才反应过来。还有别怕麻烦，记得让专业律师帮你看看相关条款，否则更大的麻烦会找到你。

   创业是一场厮杀，不仅在外部，更在内部，有时内部的厮杀甚至比外部更激烈。你要做的就是使出一切手段保护好自己的权益，因为他人时刻都在算计着如何侵蚀它们，就算你降薪50%，这些人也只会天天想着你的性价比。
   
  请牢记，一切以股权激励为目的的创业都是耍流氓！
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最近接触到了很多与价值观有关的文章：
总结起来就是：
1.过度关注自我、家族、民族、国家，沉浸于过去、最初的假设、最初的梦想等，在遇到逆境时，便会陷入怨恨。
2.换位思考，不必苦苦追问自己曾经的痛，而是理解别人的难处。永远看到别人对你好的，不要看别人辜负你的，因为可能无形中我们也辜负了很多人，每个人都有他的处境和难处。
3.做自己喜欢做的事情，自由的、安静的欣赏自己，热爱自己生活的点点滴滴。
4.去发现和拥抱美好的事物。
  
 
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现在几乎人人讲质量，提倡质量，就连去小摊上买根针，摆摊的老太也会跟你说哪种质量好，不容易弯，针尖不易断，如此看来质量意识真可谓是“遍地开花”了。那么实际上的情况又怎么样呢？我无法给出一个让大家满意的答案，以近年来的“苏丹红”“三鹿事件”“地沟油”“甬温线动车事故”“丰田汽车召回事件”“钱塘江三桥引桥塌陷”以及网上流传的“三星Galaxy SII电池爆炸事件”等，类似这样的事情可以说是不胜枚举，其中有的是质量要了企业的命，有的是质量要了消费者的命，尽管有的是眼前没有完全要了谁的命，但如果继续下去，质量早晚是要来“索命”的。对于这些企业，我特别能够理解鲁迅先生说出“哀其不幸，怒其不争”时的心境了。中国巨大的机会市场，加上企业领导骨子里的“普天之下莫非王土”的情节，以及华尔街打开的“贪婪与邪恶”的潘多拉之盒，从而使其个个只想着拼命地“做大”“做快”—也许还想着“做强”—游走于政府、市场、企业和消费者之间，用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求着财富几百强的帝国梦想。做企业只是手段，包装上市去圈钱也只是技巧，而目的，似乎只是为了证明自己“很大”“很强”。很多“企业家”实际上就是这样的复杂而又单纯。用官方语言，他们是在“做企业”，但实际上他们还是在“跑江湖”，其本质上就是“赌人生”，换句话说就是—“玩命”。
在市场经济中，有一种现象，就是空白就意味着利益。在市场空白的时候，只要你抓住了机会，不需要什么严格的管理，什么高品质的产品就会有很高的利润，有时候还可以成为“龙头企业”，但这绝对不是常态。不过，这却造就了一批怀抱“投机主义”情怀的人，他们懂得如何寻找投资机会，自然在开始一段时间内，由于进入市场早，占领了相当大的市场份额，取得了相当了不起的成就。但大家都不是傻子，怎会让你一人独占，在这个时候，你还能如此轻松的赚到钱吗？在面对越来越多的竞争者，市场需求要求提高得越来越快的时候，如果还是按部就班，不思进取，那么就只能“昙花一现”成为一个传说。
质量的本质是价值创造，是让客户感觉“物有所值”，是客户，供应商和企业员工眼中信任的标志和诚信的象征，是可持续创造和形成竞争优势的的保障，反之就要付出代价，惨痛的代价，全球统计表明：质量代价是企业税前利润的3到5倍，这也是我们“开源节流”的着力点。朱镕基总理曾说过：“质量管理是企业管理的纲”，纲举则目张，同理，质量和利润不能本末倒置，更不能舍本逐末。对于企业来讲，数量意味着钱和利润，质量却意味着企业的生命，抓数量叫做大，抓质量叫做强，我们不能要钱不要命，做大的同时更要做强。
具体来说，企业产品的品质是取得市场的基本保证，是节约成本的有效方法，是生产员工的智慧结晶。一款产品的问世，在研发的时候对它的所有设计就应该有一个明确的标准，不留技术缺陷和死角；在进入车间生产线后，不报任何侥幸心理（此为产品品质的致命伤），不满足要求的坚决杜绝流转，如此还不一定能生产出100%的满足要求的产品，因为我们的监控手段主要是通过抽样检查的，这是一个数学概率问题，也就是说检出问题，说明其一定有问题，检不出问题，也不能完全说其没有问题。在这样的情况下，我们只能按照标准去按部就班执行，不接受任何的不符合项，诸如“差不多就行”“大概是这样”“这样没什么关系”的做法坚决禁止，连有这样的想法都不行。只有“必须这样做”“肯定是这样”和“一定要多少”。合格的产品不是品质的最终要求，合格并稳定的产品才是品质管理的追求，这对于企业自己，客户和供应商都很重要。举个例子，某电器生产商向某电子加工厂采购的电阻合同要求是15-20Ω，在连续采购的50批的检测结果都是集中在16-17Ω之间，但在第51批的时候的抽检结果突然上升到了19Ω，通过复件结果仍然如此，并且在检测上保证没有问题，那么这批产品按合同要求是合格的，但是我想这家电器生产商还是会拒收这批电阻的，同时这也说明供应商的制程控制出了问题，出现了不稳定的因素，应该立即反馈供应商，要求（需要时并帮助）其改善。这个例子是说的变坏的情况，那么在变好的时候是不是就无所事事呢？当然不是，比如某产品的合格率突然提高了，这时我们应该立即行动，找到提高合格率的原因，以便继续提高，切记在事情突然变好的情况下不找原因，这是很容易忽略的一点。
下面从三个层面来说明品质，即“物理—事理—人理”以及其对应的能力与支撑系统，即“QC-QA-QM”。很明显，品质是控制（QC）不出来的，也不可能靠所谓的体系保障（QA）出来的，真正的质量是管理（QM）问题，是关乎沟通与领导力的问题，是关乎客户、供应商和员工是否有价值的问题，更是关乎一个组织的信心与可信赖的问题。在说这个的时候很多人可能会很不以为然，因为比起“关起门来谈质量”，还是会觉得QC来得令人踏实，而QA也会觉得容易上手，起码人头攒动让人放心，文件高摞，手册成山也让人具有成就感。我说这些并不是认为QC与QA没有任何意义，只是觉得如此就让领导者们有一种错觉，要提高质量，我就设一个品质部门，然后就能提高质量了—就像中国要提高教育，我就办个教育频道—或者只是在出了品质问题的时候才想起问一下质量部门。其实对于QM来说，简单地说，就像人力资源管理中的绩效考核，人力资源管理者只是将绩效考核的相关文件制定出来，而真正地实施者却是各个部门，人力资源管理者只需要固定时间收集整理和存档就可以了，同样地道理，质量管理不是单纯质量部门的事，质量部门只是将质量管理体系建立，而真正的实施者和掌控者应该是各级主管领导们，特别是高级管理者，在“质量管理八项原则”中，“领导作用”仅排在第一条“以顾客为关注焦点”之后，由此亦可证明管理者在企业中对质量管理的重要性。总之，我们不仅要知物理，明事理，更要通人理，否则，万事休矣！
还记得刚毕业时看到过一篇文章—《曾经的大象，会倒下吗？》—文章中详细分析了一家大型股份公司的现状，并表示出了理性的担忧，古人说得好，“生于忧患，死于安乐”，品质是企业发展的基石之一，任何时候都不能懈怠。从根本上消除侥幸心理，消除试图可以蒙混过关的心理，认真听取客户的意见，尊重客户，了解客户，并将之反映在实际的生产过程中，提出目标，创造环境，全员参与，认识理解整个生产和管理过程，坚持持续改善的心态，形成系统有效的管理方法，将供应商当做自己的工厂来管理和帮助，从实际出发进行各项决策，至此，我们的质量一定会取得长足的进步，我们的品牌也一定会更加深入人心。

                                                                
质量管理中心 吴洪
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我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息，但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事，来向大家讲解与并购相关的知识。

李阿姨出门经商，凭借着勤劳苦干的精神，一门炒制火锅底料的祖传秘方，以及多年积攒下来的50万元现金，开张了“李氏火锅店”。此时这个小公司的注册资本为50万元。

开张之后生意异常火爆，每天都大排长龙，李阿姨忙前忙后一刻不得闲！月底一算账，竟然每个月的流水有10万元！除去房租、水电、原材料、人工等成本，每个月净利润可达3万元！如此看来，火锅店两年左右的时间就可以回本啦，李阿姨每天数钱数得乐呵呵！

亲戚张大爷看着眼红啦，找到李阿姨说想入点股，但张大爷老了只能出资不干活，张大爷愿意出50万。这就是并购中最为常见的现金增资入股。

那么此时的股权应该如何分配呢？目前公司的注册资本50万，股东为李阿姨100%持股，那张大爷来了之后是否就成为双方各占50%？显然不可能。因为李阿姨作为创始人，独自撑过了创业最艰难的日子，并且承担了最初始的风险，而且后来的股东仅作为财务投资者，不参与经营，显然后入股的股东占比肯定较低。

因此两人商议决定，入股后的李阿姨占股八成，张大爷占股两成。张大爷出资中12.5万计入注册资本，剩余37.5万虽计入公司净资产，但不计入注册资本，会计语言叫做资本公积。也就是说，公司虽然此时净资产有100万元，但体现股东持股比例的注册资本为62.5万元，其中李阿姨出资50万占比80%，张大爷出资12.5万占比20%。

张大爷算了一笔账，火锅店一年的净利润达到了36万元，自己按20%分红可以分7.2万元。于是，自己这笔50万的投资的年化收益率达到14.4%，远远超过了自己平时买银行理财的收益；而且公司还在发展，今后的利润可能越来越大，这生意可以做！

李阿姨拿着新投入的钱，又开了两家店。此时公司每年的净利润已达到50万元。李阿姨觉得事业越做越大，需要更规范的经营，于是将“李氏火锅店”改制成为李氏餐饮服务股份有限公司，注册资金62.5万元，总股本分为625股，每股股价1000元，其中李阿姨持股500股，张大爷持股125股。

这个时候，李阿姨看好的一处楼盘就要开盘了，最近房价蹭蹭往上涨，李阿姨手里的现金不够用了。怎么办？李阿姨于是想到将自己手里的股权转让出去，这时候，赵老板正好有接盘的意向，这就是并购中的股权转让。我们在股市中买卖股票就属于这类交易。

这笔交易中，李阿姨将持有的股份以每股5000元的价格向赵老板转让125份，转让价款62.5万元。交易后，公司注册资本不变，李阿姨持股375股占股60%，张大爷持股125股占股20%，赵老板持股125股，占股20%。

赵老板算了一笔账，公司的每年净利润为50万元，则每股净收益（EPS）为50万元/625股=800元/股。则此时如果按照5000元/股的价格购买股份的话，则市盈率（P/E ratio）为6.25倍，远远小于大多数上市公司股票的市盈率，说明这个价格还不错！而李阿姨也拿着这笔钱买到了房，皆大欢喜！

在这里需要普及一个概念：市盈率。市盈率简单来讲，就是股票价格与每股收益的比率，这个比率越高，可以侧面反映股价中的泡沫成分越大，同时也代表投资者对于公司未来预期越高。这个比率，也可以理解为，所投入的资金多少年可以收回投资，在上述的例子中市盈率为6.25倍，即赵老板6.25年之后投资可以回本。

故事接着说，公司发展终于遇到了瓶颈，问题在于竞争对手开始模仿李阿姨的配料了！李阿姨意识到，想要打败竞争对手，则必须从关键原材料豆瓣酱上入手，只有控制了豆瓣酱的供给，自己才能立于不败之地。而如何能让供给豆瓣酱的厂商只独家为自己供货呢？只有一个办法，就是收购！

王氏豆瓣酱海内外驰名，想要收购可价格不菲。通过初步与王氏豆瓣酱老板王总接洽，对方提出至少要300万的资金！上哪去找这么多钱啊？李阿姨灵机一动，自己公司虽然现金不多，但公司本身可是很值钱的啊，可以在这上面打主意！于是，李阿姨提出：李氏餐饮通过发行股份的方式，即增发300股，作价300万，认购王氏豆瓣酱100%的股权，这就是资本市场上常见的发行股份认购资产，也称作换股。

在这个交易中，李氏餐饮增发300股，总股本扩大到了925股，扩股后的持股比例为：李阿姨375股占比40.54%，张大爷125股占比13.5%，赵老板125股占比13.5%，王总300股占比32.43%。交易完成后，王总将股权转让给了李氏餐饮，王氏豆瓣酱成为了李氏餐饮的全资子公司，实现了收购。

从王总的角度来看，自己虽然没有拿到300万现金，但是成为了李氏餐饮的股东，长远来看，以后公司的成长和每年的分红给自己带来的收益更高，并且自己仍然可以以股东的身份参与经营自己创办的品牌，王总因此愿意接受此方案！

从李氏餐饮的角度来看，通过收购王氏豆瓣酱控制了供货打击了竞争对手，并且没有使用任何现金！不仅如此，将王总拉入伙的好处还有一个，就是让原始创办者今后有动力持续经营好王氏豆瓣酱，这是现金收购所不具备的优势！因此，这是一个双赢的交易模式！

值得一提的是，资本市场上常用的借壳上市，跟上述的换股其实是一个套路，只是被收购的一方实际控制了收购的一方。例如，A公司是一家上市企业，但常年亏损实际经营情况不好，与李氏餐饮达成了借壳上市的约定。于是A公司发行股份收购李氏餐饮，李氏餐饮的一众股东于是变成了A公司的股东，而且由于李氏餐饮的资产总量高于A公司，所以并购后，李氏餐饮的股东持股比例会大于原股东，取得了实际控制权。表面上看，是A公司收购了李氏餐饮，李氏餐饮成为了A公司的子公司，实际上，李氏餐饮的原股东通过控制A公司的方式实现了对上市公司以及原公司的控制。

这些就是常见的并购交易模式，你明白了吗？
 
注：来源：金融行业网（ID：jrhycom）  作者：何思洋  成都农商银行 收起阅读 »

1.房间基本是三室一厅，每个房间有单间有新床垫，新衣柜，新床头柜、新写字台，房间是新装修的、公用卫生间。2.大厅有冰箱、电视机、餐桌、茶几之类，该有的基本有；大家感觉怎么样。

刚看到《一个老板对质量经理的发飙》，感慨良多。
 
企业（民企）质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理发飙，真是糊涂啊！
 
“三权分立”，即为（人大）立法、（法院）司法、（公安）执法三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是目前公认的较为合理的管理模式。国家主席（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“三权分立”，即为（国会）立法、（法院）司法、（总统）行政（执法）三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“治大国若烹小鲜”，治理国家如此，治理企业也是如此。

在企业中，技术立法、品管司法、人事执法，总经理（最高管理者）总管全局，对企业的兴衰（质量好坏）负责。

那么，问题出在哪呢？

问题就出在了“质量”这个名词上了。

《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：
质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体（object）：可感知或可想象的任何事物。

这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。

即使是狭义的“产品质量”，它的形成也是（主要）由“顾客导向过程（COP）”决定的。（管理过程（MP）、支持性过程（SP）也会对产品质量形成产生影响。）

“顾客导向过程（COP）”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行（检验/质量）”过程还没在“顾客导向过程（COP）”之中，它是“支持性过程（SP）”中的一个子过程，它怎么能够确定产品质量呢？就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”，它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。

公司运营不好，财务帐上没有钱，财务部管钱，能让“财务老大”去挣钱吗？ 财务部管钱，能让“财务老大”去想办法提高利润吗？

不能因为这个部门名称中有“质量”二字就让它承担“质量责任”。要对该部门“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一，并有可行性。

能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程（COP、MP、SP）之上的高层管理者，如果再扩展到“客体质量”范围，“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。 收起阅读 »

1.凡事忍耐，不轻易生气
2.凡事尽量就行，不必强求
3.尊重别人的意愿，不强势

A君因为意气风发，勇往直前，不顾一切，一心想要达到自己的目标，而付出了一定的代价，最后要么就是被人批的颜面无存，要么就是钱财亏损。而B君，她很善于忍耐，她一般不与人生气，除非别人欺负她已经到了忍无可忍的程度了，她就一次把别人收拾好，反而这样她过得很快乐，人缘很好，别人都很尊敬她，团队和谐兴旺。
这个世界的胜利者，大概都属于理智者，螳螂捕蝉黄雀在后，胜利者是那个静若处子，动若脱兔的黄雀。等待，忍耐，直到自己占有绝对优势，掌握有利证据，一招制胜。
所谓修行，修的就是这冲动的魔性吧。
急性子的人千万小心点，凡事悠着点来，好事多磨。  收起阅读 »

    亨利·法约尔被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面：
    （一）第一次明确提出管理概念，并从经营职能中独立出管理活动；
    （二）提出管理活动所需的五大职能；
    （三）提出管理的14条基本原则。

    这三个方面构成一般管理理论的核心。


    一、管理概念的提出：

    法约尔认为经营和管理这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，并划分出企业经营的六项职能：技术活动（含生产）、商业活动（含供销）、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。还分析了处于不同管理层次的管理者对于这六项职能所需能力的相对要求。随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

    二、管理活动五大职能：

    “管理活动的五大职能”在现代管理思想中已作为普遍遵循的原则，包括：计划、组织、指挥、协调、控制。并以此为基础形成了社会公认的管理理论。

    计划 ---- 是探索未来、制定行动计划；
    组织 ---- 是建立企业的物质和社会的双重结构；
    指挥 ---- 是使已经建立的企业发挥作用；
    协调 ---- 是平衡活动中的各种关系；
    控制 ---- 是按照已经制定的规章和命令进行工作，保证计划目标得以实现。

    管理理论的另一个意义在于：对管理行为有了一个评价的参考标准。

    在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则进行指挥，如果他违背规则，将失去自己的威信。而在管理的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。

    管理理论的出现，对管理行为产生了指导和约束作用，使得人们可以在一定程度上及时、客观地评价管理者的行为是否适当。

    但在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，多是尺度问题。这便有了“因地制宜、因时制宜、因人制宜”。管理艺术需要智慧、经验和判断。


 
    三、管理的十四条基本原则：

    1.劳动分工：通过专业化分工可以提高工作效率，从而提高了工作的产出。
    2.权利与责任：职权管理者必须有命令下级的权力，责任与权力相互关联，凡行使职权的地方就应当建立责任。
    3.纪律：员工必须遵守和尊重组织的规则，良好的纪律是企业发展的基础，而企业纪律是有效的领导者造就的。
    4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。这是一条重要的，具有普适性的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序和稳定性等都将收到损害。
    5.统一领导：对于达成同一目标的所有活动，只能有一个领导者和一项计划。统一领导是统一行动和协调组织中一切努力和力量的必要条件。
    6.个人利益服从整体利益：个人或小团体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
    7.报酬：对员工的服务必须付给合理且公平的工资，力争使劳资双方都满意。
    8.集中：集中是指下级参与决策的程度。权力是集中还是分散，应该视组织规模、员工能力和经验、环境特点等决定。
    9.等级链：是指组织中从最高层管理者到最低层员工的上下关系明确的职权等级系列，是命令传递和信息反馈的正常渠道。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，但需要将结果通知各自的上级。
    10.秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
    11.公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级，这样才能带来员工的奉献和忠诚。
    12.人员的稳定：成功的企业需要稳定的员工队伍，当然，有必要对不称职或特别优秀的员工进行调离和提升。
    13.创新精神：员工的主动性和首创性对企业来说是一种巨大的力量，管理者应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
    14.团结精神：鼓励员工紧密团结，发挥团队精神，在组织中建立起和谐员工关系。


 
    法约尔十分注重计划，认为作为一名的管理者必须善于预见未来，要用战略眼光来管理企业，而不只是看重短期的眼前利益。长期规划更能让企业稳健发展。这一点也符合《礼记·中庸》中所说的：“凡事豫则立，不豫则废。”

    法约尔提出了管理能力可以通过教育来获得，不能单纯信奉“经验主义”，不能墨守陈规。我们现在讲“向管理要效益”，那么就需要增强管理能力，而ISO9001标准也提出能力的获得“基于适当的教育、培训或经验”。

    法约尔还强调了管理者的“领导作用”。管理者不仅要有技能，还要有品质，要把各项工作做好----“领导作出好榜样”。这和孔子倡导的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”异曲同工。

    法约尔通过他的实践和总结，揭示了人类组织活动的一些内在规律，系统地提出了一套比较完整的管理理论，从而减少了组织活动中的盲目性。他的代表作《工业管理和一般管理》也为后来的管理理论发展和企业管理的有效运行奠定了基础。



 
 
 
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最近看到一个新闻《同事“偷拿”茶叶，“劝阻”的被辞退》大家有兴趣可以搜搜。
这让我联想到先前一个检验员被我辞退，因为新来的她发现任何问题都不向我汇报，报表全部是合格数据，问她为什么？她说要是往上面讲了，就得罪了他们。
大体经过：
保安A、B、C一起巡逻，保安A趁机抓了商户（此时里面没人）一把茶叶，然后又抓一把给保安B，保安C阻止！然后保安A和保安C就发生冲突。
保安C的观点：人不在拿东西就是偷。
保安B和商户观点：关系好，没事的。
领导的观点：保安C打架。
结果：开除保安C和他老婆。 收起阅读 »

十七年前的今天，
四月一日，
西方人的愚人节，
美国人给我们开了一个天大的玩笑，
在海南岛东南110公里处，
在美国人所谓的公海，
在我们家门内，
他们硬闯进来耍横，
我们的英雄王伟，
奋起迎敌，
血洒碧空，
那一天，
是西方人的愚人节，
可是这个玩笑开大了，
朋友，
忘了愚人节，
记住81192，
总有那么一天，
我们的英雄泪，
不再是他们的茶余饭后！


“81192，收到请回话，收到请回话，我奉命接替你执行巡航任务，请返航，祖国和人民在等你回家。收到请回答，完毕！”

 

“这里是81192，我已无法返航，你们继续前进！重复，你们继续前进！” 收起阅读 »

最近看到好多帖子说起学英语的，甚至还看了一个两年逆袭的帖子。看到这个帖子后面还跟了一群打了鸡血似的人鼓舞。我觉得我想说点什么。说实话我非常赞赏学习英语的态度，学习英语是一件好的事情，尤其是对未来职场的发展，但是我想说的是别走入误区啊！
 
第一，不要学做一只漂亮的鹦鹉。
一支出众的的鹦鹉特色是什么？那就是学人说话，那个语气那个强调，学得好的还真以为家里多了一个人似的，但是这真是我们想要的吗？学英语最重要的是为了交流，为什么我们要热衷的学英语去交流，而不是那么看重日语，看中法语，因为精华，技术的精华，管理的精华都在说英语的国家。如果我们学英语的目的是为了更好的学习这些，那么我们看重的应该是交流本身的基本功，我们要学习的是开口，表达自己的想法，倾听，不要去频繁打断别人的说话。如果职场上要想学好英语，应该做的就是从简单的词语开始准确的表达自己的想法，不要用那些罕见词汇来展示自己惊人的词汇量，来震惊别人。去倾听，有多少人有个坏毛病，别人刚说了两句话，自己立刻就想打断切入，急切切的说“我……”。认真听完整别人的表达，想清楚对方想说的是什么。
 
第二，我们要看重的是思考
一门语言背后跟的不是那几万的单词量，后面站着的是一个文化，宗教信仰。如果说英语的人那里真的有我们需要掌握的技术，我们需要的管理经验，那么在英语交流上我们要看重的应该是思考，为什么？简化自己的语言，不要看重语音胜过思维。我遇到过不少英语讲的很不错的，那声音快赶上美国电台了，但是内容却没有，没有自己的思考在语言里面。如果英语一般的人听到这种人讲话，肯定会向痴迷了一样赞赏，但是听得懂的人就会明白，这仅是一个秀场。思考的魅力远胜于发音。当我们在讲英语时，有自己的思考在里面，即使我们讲的不是地道的伦敦腔，也会引起别人的关注，也会让在场的人安静下来，认真倾听我们的声音。这点现在印度人普遍做的更好一些。
 
我自己并不是什么好的英语老师，也没有什么特殊方法提高英语，但是我可以看出来这些误区，在这里只是想提醒大家，学习职场英语的时候别踏入这个误区。我们沟通的魅力，不仅限于单词量，不仅限于发音，重在思考。
………………………………
这篇文章，我完全可以理解很多人觉得不接地气，有点假。是的，这篇文章不会给你一个详细的武功招式，让你从现在就可以照着做，让你短期内看到自己很努力，也能出快速出成果。也不会给你出一个什么捷径，让你觉得照着这条路坚持下去，就可以成功。
但是，如果你能用心看这篇文章，放开约束，思考一下里面的内容，未来带给你的绝对会是质变！因为跟风模仿从来不会是最优秀的，思维独立的职场个体的你－－－才是最有潜力的。
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接到特别知名的汽车公司电话，通过猎头找到我，HR电话先聊：请问你有海外工作或者学习的经历吗？
这基本上就是聊天聊死的节奏了!
 
什么211,985毕业，知名上市公司工作经历，跨国项目合作经验，直接被秒成渣了！
社会进步的同时，对人才的需求也进入了精细化，所以，努力的前行去学习吧，不要在现状上满足了
 
到了这个年纪，这两三年走到了一个瓶颈里，怎么都走不出来了，卡在脖子那里了，没有往更高层次突破的能力与机遇，却又不满足于现状的生活方式，觉得很辛苦！
论坛的大神牛人，聊一下怎么突破瓶颈？ 收起阅读 »

之前好多人问我这个问题，到底国外有什么精英质量管理工具？以至于他们的质量那么好，特别是德国制造；为什么中国制造的质量管理那么复杂？秘密在哪里？
我想了好久怎么样去回答这个问题，最后我决定用一张图来解释我个人的想法，欢迎大家一起讨论

下图中上半部份（浅绿色的圆点）描述的是国外的质量管理；下半部份描述的是国内的质量管理。
问：国外用什么好的质量管理？
答：其实什么也没有。
问：为什么？
答：因为不需要。

所以我们借鉴外国质量管理这条路是走不通的
 


上图中红色的点加箭头代表的是高能量的质量活动（但是方向却并不是朝向未来，属于内耗）
绿色的点代表的是全力朝向未来的质量活动
小黑点代表新入职场的质量人。
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公司IATF16949转版刚刚顺利通过。整个转版过程真是辛苦，没有请咨询公司，就进行了一次内审员培训，对体系专员进行一次标准的文件编写培训。然后就干起来了。纯粹的摸着石头过河，在自己并没有吃透要求的前提下，还要知道其他部门完成自己的过程及文件的变更，真是辛苦了体系专员。识别卡代替乌龟图可以自然增加上如下两个要求：第一：风险及机遇及应对风险及机遇的措施。其实新版ISO9001已经要求了，只是不想IATF16949要求那么具体。第二，过程接口，这个用乌龟图很难展现出来，而过程识别卡却能完善的呈现出来。




 
 
如上为其中一个过程的识别卡。同道中人可以共同讨论。 收起阅读 »

 
    “过程方法”，是ISO9001质量管理体系七大原则之一，是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。
    在以往对“过程”进行分析时，大多采用一种叫做“乌龟图”的方法，关注了：输入、输出、人员、设备、方法、绩效等六个方面。
 

 
    随着ISO9001质量管理体系2015版的发布，对“过程”的应用要求有所增加，包括：输入、输出、相互顺序和作用、方法（包括绩效）、资源（包括人员、设备等）、职责和权限、风险和机遇，等等。标准要求如下：
  
4.4 质量管理体系及其过程
4.1.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。
    组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，且应：
    a）确定这些过程所需的输入和期望的输出；
    b）确定这些过程的顺序和相互作用；
    c）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的有效运行和控制；
    d）确定这些过程所需的资源并确保可获得；
    e) 分配这些过程的职责和权限
    f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；
    g）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；
    h）改进过程和质量管理体系。
 
    为适应和满足新标准要求，在“乌龟图”的基础上，加入了新的分析要素，设计了一个过程分析的新方法 ---- 
 
    “过程分析九宫格”。如下图所示：


     
    鉴于“过程分析九宫格”作为一张图表，要体现出简明扼要，这里将“相互顺序和作用”简化为“过程起点、终点及关键步骤”、将“职责和权限”简化为“过程的拥有者”。至于标准要求的“相互顺序和作用”及“职责和权限”就只能在过程的“成文信息”中再进行详细描述了。
 
    下面，我们以“设计和开发”过程为例，实际应用一下“过程分析九宫格”：


 
    “过程分析九宫格”的应用方法如下：
 
    1-“资源/设施”栏：
    可以填写办公环境、机器设备、软件系统、通讯设施等内容；
 
    2-“过程的拥有者”栏：
    填写该过程的负责人的“岗位名称”（人员会流动）；
 
    3-“人力资源”栏：
    可以填写该过程的主责和协助人力资源、能力和培训等内容；
 
    4-“输入”栏：
    可以填写顾客要求、计划、文件、材料、工具等实际接收的内容；
 
    5-“起点、终点及关键步骤”栏：
    分别填写该过程的起点、终点和主要活动内容；
 
    6-“输出”栏：
    可以填写产品、服务、报告、活动证据等实际交付的内容；
 
    7-“工作方法/程序”栏：
    可以填写过程控制程序、指导书、工艺、规范等内容；
 
    8-“风险和机遇”栏：
    可以填写组织环境、顾客、竞争对手等变化所带来的不确定性；
 
    9-“绩效指标”栏：
    可以填写对过程有效性的测量，如薄弱点、关键参数等内容。
 

 
    用“九宫格”代替“乌龟图”，不仅是对新标准要求的响应，更主要的是可以对过程的要素分析的更全面，可以帮助我们对所要管理的过程认识的更清晰。思路理清了，编写过程管理文件就可以更明晰和有条理；过程的实施起来也就更加顺畅和高效了。


 
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有朋友在群里求关于员工质量意识方面的培训资料，出于好心，推荐了我朋友圈里的两篇文章，然后发现有些不对劲，朋友求的是“员工质量意识”资料，我推荐的却是和管理层的座谈会讲稿，多少还是有点文不对题，为免误导，特地赶出来这篇稿子。
什么是质量？有很多解释，我这里谈谈我个人对质量的理解，或许比较片面，但比较实际。“质量就是满足需求的能力”。
有许多人想当老板，因为当老板可以赚钱。老板为了赚钱开办了工厂，开办工厂的目的是为了赚更多的钱，但不一定开工厂都能赚到钱。办工厂是为了生产产品吗？不是，是为了赚钱。我们到工厂打工是为了生产产品吗？不是，是为了赚钱。
那为什么我们还要生产产品？是因为我们生产的产品能满足人们的某种需求。我们生产出来的产品只是一种媒介，一种工具，借助这一种媒介，来满足人们的一种或几种需求，能满足某种需求，产品就有市场，不能满足某种需求，产品就没有市场。
所以说，不管是对老板还是对员工，生产和制造产品并不是主要的，主要的是借助产品这一媒介来满足人们的某种需求。
我们赚钱干啥？为了满足我们的需求，为了花钱。为了什么花钱呢？或者说什么情况下我们才愿意花钱，愿意买单？我们为了什么而买单，并不是为了产品买单，而是为了产品解决了我们的需求而买单。对你没有任何意义的产品，你会要吗？
我们只是为我们的感受买单，而不是为了产品买单。产品只是一个媒介，借助于它来让我们的某一种需求得到满足。所以我们应该消除几个误区：
生产至上，一切为生产让路！
销售至上，一切为了销售！
利润至上，一切为了赚钱！
工厂的一切都要围绕着生产服务！

我们的关注点，不能一直盯着产品，要盯着顾客。生产产品的过程，只是在赋予产品功能，让产品慢慢具有一定的功能，来满足顾客的某种需求，而这种满足顾客某种需求的能力，就是质量。质量从哪里来？从我们的设计中来，从我们的生产中来。
我相信大家从内心来讲，都希望我们的产品质量棒棒滴，没有人愿意做一堆残次品，除非这个人是个傻子。就像过年，人人都想听吉利话：身体健康，新春愉快，心想事成，万事如意，幸福美满，阖家欢乐……，所有的祝福都是美好的，但是有了美好的祝福祝愿，或者天天烧香拜佛磕头祈祷就会有好的结果了吗？绝不可能！
这个世界是有因果的，万事万物是遵循一定规律的，佛家讲因果，道家讲修为，儒家讲天人合一。
菩萨畏因，凡人畏果，我们通常不重视原因和过程，而注重结果，很多企业在成品检验上愿意下功夫，在返修上愿意下功夫，在销售上下功夫，在解决客户投诉上下功夫，就是不愿意在生产过程上下功夫，不愿意在设计上下功夫，不愿意在原材料上下功夫，不愿意在技术上下功夫，不愿意在员工动作上下功夫。我们重视结果不重视原因。
质量管理体系，没有建立的不多，没有通过认证的也不多，但说到有多少作用，恐怕只有呵呵了，有多少企业通过质量管理体系认证之后，质量得到了提升？顾客满意度得到了提升？没有哪个企业没有那个领导说自己不重视质量的，大家也都觉得ISO9001是好东西，如果认真执行了，一定对企业有帮助，但是一到实际运用就成了两码事。
阎王爷赶小鬼儿，舒服一会儿是一会儿。抽烟好不好？不好，都知道不好，为什么还抽？坏的结果不是立马显现，不是说抽了一支烟马上就得肺癌了，马上就要命了，马上就痛苦难堪了，没有，那些痛苦和不舒服不会马上到来，马上到来的是抽一口烟带来的身心上的快感，所以用抽烟有害未来的健康来规劝人们今天戒烟，是远水解不了近渴。
锻炼身体好不好？好，适当的锻炼有助于身体健康，还能减肥。今天一锻炼身体马上就好了吗，体重马上就下降了吗？没那么快，三五天十天半月都看不出效果，甚至一年半载都不会有明显的效果。可是锻炼身体很累，还占用时间，还要早起，这可是立刻马上就能感受到的。用立马就能感受到的苦来换取未来的甜，也是远水减不了近渴，大不了有病了看医生，大不了我少吃点来减肥。
这就是我们的主观愿望和实际行动之间的差距，我们不重视过程，不重视原因，过分的关注结果，而结果就是种的是豆，结不出瓜。这也给我们的管理工作带来了启示：无论是激励还是惩罚，都要立刻马上，人们重视的是眼前的感受，对于以后将来的感受，往往没有那么多耐心。
“慈悲生祸害，方便出下流”，“严父出孝子，慈母多败儿”。先讲个故事吧。大家都很熟悉的，农夫与蛇。一个农夫，冬天遇到一条蛇，以为是冻僵了，觉得很可怜，就揣在怀里为它取暖，蛇苏醒后，以其本能咬了农夫一口，农夫中毒而亡。死之前农夫说：“吾欲行善，然以学浅故，竟害己命，而遭此恶报哉。”你说，农夫救蛇，是不是慈悲？但结果呢？
再讲个故事。是说，有一个母亲，很爱她的孩子，那孩子大点后，到外面小偷小摸地拿些东西回来，母亲不但不责怪，还夸儿子聪明，孩子长大后就成了惯犯，被抓的那天，对母亲说，想再吃一口母亲的奶，结果，把母亲的乳头咬掉了，对母亲说，如果，当初我拿别人东西的时候，你能骂我一句，打我一下，我大概就不会有今天了。
用在企业管理里面，规章制度宁可没有，但绝对不可以有了不遵守，不允许下不为例，一开始就要讲明，第一次违反怎么办，第二次违反怎么办，第三次违反怎么办，对于违反者，要全员通报，把每一次违反当做纪律重申的契机，同时还要举一反三，重新学习相关规章制度的条文。要知道我们的每一项规定，都不是无缘无故的规定，都是有原因的，甚至背后都是有故事的，建议我们的管理人员在培训的时候把这些故事案例讲出来，比干巴巴的制度条文更让人印象深刻。违反了会怎么样，有什么后果？有没有图片、实物、视频？按要求做成功的案例有没有，不按要求做失败的例子有没有，我们每个人都是喜欢听故事的，“你有故事我有酒”，为了听故事宁愿赔上好酒。

做点有意思的事儿，做个有意思的人，加乐谷微信13569929911，让我们共同进步！ 收起阅读 »

最早接触ISO质量管理体系，是98年，那年刚毕业，在嘉兴一家机械厂上班，刚好赶上厂里准备认证，而我其实是做的销售，卖加油机的。技术是有的，做加油机差不多是国内最早的，厂里派技术人员专门从英国引进的技术，据说九七年以前产品常常是供不应求，可能是我倒霉吧，轮到我去做销售的时候，请客送礼求爷爷告奶奶也卖不出几台，不光是我，那些资深的销售员也是如此。或许是经营上的困难，才让工厂领导决定要拿到一张ISO质量管理的证书，然而并没有什么卵用。在我好不容易卖出了几台加油机，给客户安装好了，我的恶运也来了，最多三天，机器就要出毛病，大毛病没有，净是小毛病，我卖出的机器我负责售后服务，我就三天两头出差去修机器，说实话我们的服务很到位，只要客户一个电话，我们都会尽快赶到现场去服务。服务次数多了，客户也烦我也烦，实在受不了，直接找厂长反映产品的质量问题，本来那时候刚从学校出来，啥也不怕，结果厂长的一席话，让我彻底蒙圈。“小王啊，你知不知道现在竞争靠的是什么？是服务，你看海尔，人家就是靠服务赢得市场的，你不能看不起售后服务工作，不能烦，那种靠质量竞争的时代已经过去了，再说了，咱们的质量体系认证也通过了，要有信心，小伙子。”

认识体系，是2000年，在山东一家棉纺厂，我在企管科，质量体系是归企管科的，我的一个师姐负责，而当时的质检科却不负责质量管理体系。我在企管科是做生产调度的，对师姐的质量体系工作感到很好奇，觉的她权利好大，天天看她拿个小本本，各个车间办公室去检查，好像那些车间主任、科长，就连副厂长、厂长都很尊敬她或者是怕她。就是那时候，觉得体系很厉害，没事就看那些体系文件，科长看我感兴趣，就派我去参加内审员培训，对质量管理体系第一次有了比较完整的认识。原来不是我师姐厉害，是体系文件厉害，关键的是我们的老板厉害，老板在全厂宣布，所有人的工作必须按照质量体系进行，由我师姐进行监督，发现有不符合体系要求的，直接向老板汇报。

我自己第一次负责质量体系管理工作，那是2005年，陶瓷厂，手册的编制，规章制度标准作业指导书的编制，都是在我的组织下进行的，不过说实话，这工作虽然繁重，但是实质的内容不多，大部分都是从别人那里“借鉴”来的。老板也很年轻，对质量管理体系也是非常重视，希望我们尽快把体系建立起来，尽快拿到证书，于是不到三个月，我们建立了体系并如愿拿到了证书，大家很高兴，我也很高兴，因为老板奖励了我五百块钱，两三个月的加班加点没有白费。老板在全大会上宣布，我们有了体系，以后所有工作要按照体系要求来，因为这个ISO9000管理体系是全世界通用的质量管理体系，也是最先进的质量管理体系，所以我们一定按照体系要求去做。我们的管理人员也都很兴奋，纷纷表态一定照做。但是很快就发现，没法照做，开始我坚持每天监督检查体系文件执行情况，还排了两个属下检查工艺文件执行情况，然而得到的反馈是，这个没法执行，那个执行不了，起初是员工不配合，后来是管理人员不配合，最后老板说，按体系要求做是对的，但也要考虑实际情况，于是由我第一次全程参与的质量体系的运行，就到此为止了。

怀抱激情，失败而终，我不甘心，而且为什么失败，不用说，大家也能看得出来，此后我采取的措施是两套系统运行，一套完全按照体系要求运行，只是为了应付审核，还有一套是循序渐进由点到面逐渐向体系要求靠近。我从现有的实际流程中，找出对质量有影响员工也能意识到的内容，不多，落实到个人，一开始最多不超过三条，要求大家必须做到，每天不断检查，我称之为高压线，差不多一个月，大家都知道了高压线不能碰，关键是这几点做到了，却是质量有所提高，而且减少了劳动强度。后来就这样，一点一点的增加，新增的要求都是根据实际情况能够执行的，用了一年多，大概不到一年半，我们的两套体系已经非常接近了，到2008年，我们就只剩下一套质量管理体系了，而我也从08年开始，稳稳的坐上了第一副总（老板是总经理）的位子。 收起阅读 »

（深度原创）从本末倒置来谈管理的执行难

我们常说，中国人是不信神不信鬼不信上帝的，西方人因此说我们是没有信仰的民族，其实他们错了，我们的信仰不在外头，我们的信仰在心里，“我心即宇宙，宇宙即我心”，中国人认为向外求的是末，向内求的才是本。信的是内心，信的是本来的东西，信的是天经地义，人法地，地法天，天法道，道法自然。

君子务本，本立而道生。什么是本？木上曰末，木下曰本，我们看到的树枝树叶是末，地下看不到的树根是本。根深叶茂是常识，只有根深才能叶茂，中国人认识世界就是这样，通过自然现象推导共通的道理，看到一棵树要长得好长得高长的枝繁叶茂必须要有又粗又大又深的根，就联想到做人也是如此，“君子务本，本立而道生”。一个人如何做人做事，一定也有个根本的东西，现代语叫思想，以前叫心，有什么样的心就会做什么样的事，心里的东西才是根本，本立而道生，做人的原则在心里，把这个原则确立起来了，事情就好办了，做什么怎么做做到什么程度，都是由那个根本的东西在起作用，君子务本，而不是本末倒置。

中国人历来注重的是如何做人，从小父母就教我们做人，古典的教育教学，四书五经是必须的，就是怎么做人，做一个仁义礼智信的人，都是在根本上下功夫，中国的传统教育，教的是做人做事的原则，而做人做事的方法，一直不是教育的正统。

可是到了我们的企业就变了，我们是本末倒置！我们把很可能不切实际的规章制度作业指导书当做重中之重，我们把偷偷从别的企业学到的一星半点的技术技巧当做宝贝，事倍功半！为什么海尔可以敞开大门让我们去参观学习？因为展现出来的我们能看到的是末而不是本，本事靠自己，什么是本事？根本之事是本事，是我们化到骨子里的别人偷不走的才叫本事，本来之事！

在企业，常常感觉执行难，制度有，作业指导书有，员工就是不执行，其实不只是员工不执行，管理人员也并没有执行，甚至包括厂长经理，还有老板，带头破坏制度的，往往是老板和高层，不信的话老板和高管们仔细琢磨琢磨自己的管理行为，看看哪天没有违反！为什么执行难？难在根本，难在本末倒置，“君子务本，本立而道生”，本不立故尓道不生！
那么执行之道的本是什么？是心，是意识，是要执行的那个东西，要想被执行，先要研究被执行的东西是什么自己执行的人为什么要执行。

拿质量管理来说，参与过体系的都知道，整个质量管理体系有几个原则，老版是八项原则，新版是七项原则，做体系先学原则，其中有领导作用和全员参与两项原则，在我们的规整制度作业指导书里，有没有体现这两项原则？毛主席讲，“革命从群众中来，到群众中去”，企业里要执行的规章制度作业指导书也是如此，它不能是生搬硬套来的东西，必须是从实际生产工作中总结出来的东西，是把本来就有的东西升华而来的，只有这样来源于生产才能更好的指导于生产，这才叫“本立而道生”。再说执行的人，为什么要执行，大部分情况下是因为被要求执行所以要执行，如果执行能带来利益可能会有人自愿执行，要是执行只不过是约束自己的行为而没有利益，千万别说对企业有利，员工只关心对自己有没有利，如果没有，那对不起，除非在你看见或者检查的时候我才会执行，是不是这样？

现在我们更多的是拿来主义，别人成功的经验，拿来就用，别人成熟的规章制度，拿来就用，别人的生产工艺，拿来就用，别人的熟练工，拿来就用。拿来主义好不好？毛主席早就做过批评，一棵树一棵苗，要想移栽好，以前的做法是多带点“老娘土”，现在是用上生根剂，都是要先把根儿养活，至于细枝末梢，可以先把他们砍掉锯掉，根扎好了，以后会慢慢长出来的。

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