1. 需求管理目标

• 获得对需求的理解；
• 获得对需求的承诺；
• 管理需求变更；
• 维持需求的双向可追踪性；
• 确保项目计划，产品与需求的一致性。

1. 项目策划目标

• 建立估计：估计项目范围；定义项目生命周期；建立项目属性的估计；确定工作量和成本的估计；--数据
• 项目开发计划：建立预算和进度；标识项目风险；数据的管理；项目资源；所需的知识和技能；项目相关人员的参与；--计划
• 获得承诺：评审影响的计划；协调工作和资源；获得对计划的承诺；

1. 项目监督与目标

• 监督项目计划；
• 监督项目风险；
• 监督相关人员的参与情况；
• 监督承诺；
• 监督数据管理；
• 执行里程牌评审；
• 执行进度评审；
• 管理纠正行动直至解决：分析问题、采取纠正行动、管理纠正行动。

1. SAM目标、度量及分析

• 建立供应商协议：确定需求类型；选择供应商；建立供应商协议；
• 满足供应商协议：执行协议；接受需求及产品；移交产品；
• 协调度量和分析行动：建立度量目的；详细说明度量方法；详细说明数据采集和存储规程；详细说明分析规程；
• 提供度量结果：交流结果；存储数据和结果；采集数据；分析数据；
• PPQA：客观评价过程和产品；
• 提供客观的分析和记录。

1. 配置管理目标

• 标识配置项；
• 建立配置管理系统；
• 创建和发现基线；
• 变更管理：跟踪、控制；
• 建立配置管理记录；
• 执行配置审计。

收起阅读 »

小事1：早上左班车的不愉快
人物： 我， 班车师傅
背景：我是早晨班车第一站上车的人，除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车，我们在地铁的6号口上车。如果他不坐车，师傅会在地铁3号口等我，--因为他到那里近，我在那里坐车也相对近。
事情经过： 我周日晚上八点半发微信告诉师傅，周一早晨要坐车的。
周一早晨，我通常六点四十起床，走到地铁站15分钟，然后坐2站地铁，到达固定的班车第一站乘车地点地铁某站的6号口。
到了之后发现车没在这里，拿出手机发现：师傅在6点五十发了个消息，说今早在3号口上车。当时下着雨，从6号口走到3号口大概10分钟，我很不高兴。
打电话给师傅：我一般一周才坐一次车，而且昨晚告诉你坐车，你也没说要换地方，下次能不能多提前一点通知我? 就不能打个电话吗？
师傅回呛：你怎么不随时看手机微信呢。
我：从出门到乘车站点一共就那么二十多分钟，我手里又拿着东西，怎么可能一直关注消息呢？你从昨晚就收到我信息了，怎么到第二天早晨六点五十才告诉我呢？ 这么长时间都不回复，凭什么我就要在二十分钟内必须看信息呢？不讲道理吧。
结果： 班车迟到10分钟，两个人心情都不美丽了，他一定觉得自己很有道理。
其实我并没有关注这次到底是谁的责任，打电话时，肯定是不高兴的，是事实。但是我更关注的是下次类似的情况，他能直接打电话告诉我更好，而不是一句“我给你发消息了”谁让你不及时看呢？把责任推的一干二净。
毕竟，我们的目标都是一致的：按时到公司不迟到。
 
事件2：
 用了某专车后，他们通过某通给我邮寄发票。急待报销的我查到该快递昨天下午1点的状态是：派件中，接着就查不到状态变化了。 中间我还催过一次，回复说：要么今晚七八点可以送到，要么明早送。今早查状态为：已被门卫签收，但跟门卫再三确认，并未收到此快递。 我的原则是：告诉我实情。告诉我最差的结果，我都可以接受。但是撒谎或者只告知我最快、最好的情况，不接受。例如：快递说，我下午能送过来。我会问他：你说个最保守的时间，大概几点前能到？
言归正传，面对这个情况的第一反应是：快递员没有送件，但是系统里做了签收操作。这种行为不能忍，果断打某通客服电话投诉。最后调查的结果是：快件已经送了，但是因为公司的地址是几家小公司公用的，把我的快件错送到别的公司了。
我再次给客服打了电话，告诉客服撤销对那个快递员的投诉，毕竟只是小错误，而不是欺骗签收。---其实不知道是真的，还是快递员找的一个合理借口啦。
 
思考：
自己的问题： 轴，较真，不控制情绪。小事情动大肝火。 淡定，淡定，淡定。
这种性格特质感觉因为从事质量工作而被放大了，不好不好。---这不是借口，质量管理不背这个锅。
每个人三观，看问题的角度完全不同，即使你是对的，对方是错的，对方也未必会接受。即使你告诉他，你和他的目标是一样的，今后不要有类似情况，对方仍然听不进去。 Let it go。
所谓己所不欲，勿施于人，但是很多人没有这个观念。遇到这种没这种意识的人，办的实情，通常会让人很火大：
办一件事情需要一个小时，一共有2个步骤。 他在步骤1 用掉50分钟，然后通知你，必须要在10分钟内完成步骤2，紧急重要。你问他：凭什么？ 他说他忙，所以其实是在一个小时的第40分钟开始做的，十分钟搞定，然后留给你10分钟完成。 可笑吗？
一个零件出了质量问题，对应的人员转给你一封长长的往来邮件，说请查收并帮忙处理库存，这个实情很急。
拜托，是我协助你做事情，你是不是该提供足够的信息和处理方案？不然让我如何做？这些都要我一个一个去问你吗？  
 做不好还要再耗费一次人力和时间，我在协助你，你却在坑我。搞事情吗？
就像：你来找我借钱，说：请一定要借给我。 别的信息啥也没有。 荒谬不？
换位思考，是很重要的一种能力。
  收起阅读 »

一直以来，在很多人的印象中，医院质量好坏，一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。

其实，在您了解学习了全面质量管理（TQM）、精益六西格玛(LSS)课程后，可以看到从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。

品质是医疗行业的生命线，它的品质如何改善与管理，不仅直接关系到医院品牌形象，也与客户的生命安全息息相关。

一个案例告诉你精益六西格玛的成效


斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后，得到了明显改善，先看看三大改善结果

一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数，从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时，2001年降为19小时，大大节省了医护人员的人力。

二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。

三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。




成功的秘密




美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心，也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来，斯坦福医院致力于发展创新，是美国第一个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。




在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院就一直在应用它们。然而，20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了化，HMO（维护健康组织）的出现，使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。




在实施TQM（全面质量管理）的同时，医院也开展了独特的项目“运营改进（OI）”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系，没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断地停止一些职能部门的工作，相反，查看了他们的运营情况，识别浪费或过剩，并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。




实施初期，焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径；实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间，医院率先培训了一组人员，使他们成为专职培训人员，并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员，由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训，从鱼刺图到项目推进，前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训，人数占员工总数的30%。




虽然，很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则（内容包括：消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等），为医疗一线及管理工作提供指导。


邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效
拖





浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目，荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。




 

随着国内人口老龄化社会的到来，我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年，该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现，糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力，不但治疗代价高，临床人力和耗材成本也很巨大。此外，专科人才缺乏、操作技术不规范，也是当前发展中面临的主要问题。

 

据该院精益六西格玛项目黑带介绍，为了解决这个问题，2000年，医院在国内率先设立3名高级临床专科护士，其中一名就是造口伤口专科护士。2003年，全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊，目前，这一门诊已发展成8人，是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队，每年诊治造口伤口病人1.8万余人次，其中慢性溃疡9200余人次。

 

“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上，以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的，确保伤口护理品质的改进项目。



从2014年1月到2014年9月，项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个，经层层筛查、合并，最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进，在保证伤口护理品质的前提下，每人次换药节约8分钟，每年节约人力1234小时，合计节约人力成本11.8万元，节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费，提升工作效率，提高了患者满意度。
  收起阅读 »

  时间恍如隔世，XX的一年之行似乎早有终结，也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光，显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候，怀才不遇是我当时的想法，于是大笔一挥，辞职单上“不遇孙阳”，潇洒的拜离各位同事。其实只有我知道，在这家公司都是硕士学历中根本不会被老板重视，可能更多的是嫉妒。
 上天给你关上一扇门，就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历，自此摆脱检验员的岗位，走上质量工程师的道路，这是我一年之后的前景，对于之前的辉煌，只想证明我自己，转正单上，我写下，以年轻人的热血，以梦为马，鞠躬精粹。对于这份工作，至少是我走上管理岗位的第一站。
  一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业，我其实是懵的，还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业，即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师，我兼顾了工艺，质量，管理，体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样，做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂，兼职是180°的大反转，我不可能不学习该行业的专业知识，但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走，我做的只想是质量，一天到晚包揽这种活，我迷茫了。
  这件公司没有人做体系，生产完全乱七八糟，没有相应的岗位，只需要关注一个，那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常，我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议，然而都是踢皮球，根本不采取措施，到了下个星期，还是老问题重复再发生。
  我也是想到什么说什么，没有什么逻辑。直到做了近8个月，老板估计还不知道我的职位和名字，销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门：不同的行业怎么做质量，其实我根本不是在做质量，我只是在做一个杂工
 第二点想说的是：产量和质量真的能共存吗？ 
 第三点想说的是：在制造业的异常中，我究竟学了什么东西，那些六西格玛方法什么的，很多质量工具，很多精益生产，很多体系管理，很多质量方法，导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知，我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么？
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌，毕业两年就能平步青云，一年一个岗位的升，2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
  收起阅读 »

决定质量成败有很多因素，我从杠杆作用上总结，大概是三个因素，既人员、过程、技术三点。
人员，就是有经验、有知识储备、有工作技能的人。
技术，大概就是那些先进的方法、新技术、优良的设备和精细的工具之类。
过程，就是质量人员经常讲的标准、规范和方法论。
一句话概括
产品质量主要取决于用于开发和维护该产品的过程的质量。
ISO9000体系里面有很多无用的内容，原因是无法适应本企业的实际要求和级别。
为什么关注过程？
关注过程可预测
•成果的可重复性
•项目的趋势
•产品的特征
不成熟过程的特征
•由开发人员及其管理者临时准备的过程
•没有被严格地遵循和实施
•高度依赖当前的开发人员
•进展和质量的可见度较低
•为了满足进度要求，产品的功能和质量可能会大打折扣
•采用新技术冒风险
•过多的维护费用
•质量难以保证
成熟过程的特征
•是从成功案例中提炼出来的过程
•可以被定义、文档化并不断地进行改进
•过程的执行人员已充分理解这个过程
•实际用过这个过程
•符合实际情况
•过程执行的状态是可见的，这一状态由管理层来提供
•可控的 – 将成熟过程作为过程实施的标准，对过程的执行情况进行审计，强制实施
•使用产品与过程的度量是有明确依据的
•对相关技术的采用也有明确规则
 
过程不建立、不规范、不成熟，身在其中的质量人员就如同一个消防员，起火了，你只能疲于奔命，控制火势的蔓延，但要想彻底把火灭了，那简直是臣妾做不到啊O(∩_∩)O！
  收起阅读 »

因为公司部门比较多，各部门人员责任心又不强，导致很多事情没有亲自跟踪到位，出了很多问题。但是各部门人员经常推诿扯皮。为了改善目前局面，制定了各部门的考核标准。求各位大神指点。

高分通过松下审核，我们的努力没白费
                 作者：刘学全

2017年4月13-14日，日本松下一行5人对深圳市卓华精密组件有限公司(以下简称“卓华”），进行了紧张、严格的质量、环境管理审核，最终卓华以质量管理91.6分、环境管理94.6分，高分通过审核，达到松下供应商的A类标准。

卓华初步接触松下：

深圳市卓华精密组件有限公司，主要产品有：交直流充电枪、机柜连接器、排针排母、线材加工，2007年首次通过了SGS ISO-9001的审核。2016年一个偶然的机会，我们认识了松下的采购，在初步了解了卓华情况后，松下的采购决定先到卓华看看现场。

卓华迎接松下审核的初步整改

我们不知道松下的具体要求，但知道对现场的5s要求很高，我们将整改重点放在5s上，文件、记录按SGS审核的要求进行整改：

1、5S整理：重点是现场布局合理、整齐、区域标识清晰，设备、作业台洁净，机器设备没有明显的不安全隐患；

2、现场各作业工位悬挂作业指导书，检验工位除作业指导书外，还必须有检验标准；

3、各检验环节的检验记录齐全，至少能提供一个月的记录；

4、各检验仪器、工具的的资产标识、校验标识；

5、流程文件按ISO-9001条款顺序整理，方便查阅。

松下初步审核卓华

2016年8月份，松下的采购代理及深圳质量管理经理来到卓华，认真查看了作业现场、库房、实验室并拍摄照片，沟通了管理理念、质量管理几个主要环节的管理措施，并查阅了我们的部分相关文件和记录。

松下初审卓华合格

松下初审人员整理好审核资料提交总部，松下总部经过讨论认为，虽然卓华在很多方面存在不足，但在中国中小企业里，是质量管理理念、现场管理较好的企业，经过一段时间的培养和整改，能够达到松下的供应商标准；随后给我们正式下发了《日资事前監査資料》，让我们按此要求自查并对不合格项进行整改。

漫长且痛苦的整改

收到松下的初审结果，公司管理人员非常高兴，同时也增长了管理人员将公司整改成松下合格供应商的信心和决心；大家开会讨论整改细节、分头实施整改：

1、解读《日资事前監査資料》中的每一条款，对比我们的文件、记录符合性；分析需要增添的检测仪器、设备；分析现场需要整改内容及增补的设备、设施；

2、列具我们整改的具体内容和进度计划，与松下深圳质量管理经理进行沟通、修改；

3、实施整改：

（1）流程文件的梳理，将公司内质量环境手册、程序文件、规范及标准、作业指导逐个进行检查，与松下要求不符的进行修改、增删，包括文件格式、内容表述、流程图制作方法、附件等；对松下要求但公司缺失的文件重新拟制；此部分工作量相当繁重，且要求人员的专业能力相当强；

（2）修改日企特别关注的仕样书模板、QC工程图内容、产品图纸模板；

（3）记录的梳理，检查所有记录模板与松下要求的差异并进行调整、修改，根据新模板对过程信息进行记录或补录，对员工填写的记录问题分析总结，开会培训纠正；新增作业流程卡，记录产品的制造过程信息，保证不良品记录信息与实物、报废信息一致；维修品的维修记录与检验记录一致；

（4）文件的应用，涉及公司质量、与环境方针的，用多种途径包括培训、标语、小卡片等形式进行宣传；公司流程对管理人员进行培训；作业指导书悬挂在作业人员易阅读或取用的地方，复杂的指导书进行培训；

（5）记录的应用，来料检验、生产过程检验、出货检验、各部门质量指标记录，每月进行统计，用于分析问题、找出根本解决对策，并作为新产品开发时FMEA内容和员工质量培训教材，会同作业流程卡用于追溯质量问题的物料批次、生产批次、作业者、作业机台（或仪器、设备、治具）；设备的点检和维修记录，每年进行统计，用于分析零部件的寿命和设备的维护周期和维护内容；新产品关键尺寸、主要电性能的检验记录，用于计算CP及CPK，评判新产品开发质量；

（6）现场布局的调整，根据公司各产品的生产工艺流程、产品的环保特性，考虑物流距离短、过程停顿时间短、员工取用工具及资料时间少、人流/物流交叉少的原则，同时考虑可参观性、环保与非环保物料/产品混料或交叉污染方面因素，对车间重新规划布局，绘制工厂布局图；

（7）现场的整顿，根据5s要求及松下公司体系要求进行：

  A）物料、产品在暂放及周转过程的保护，防止碰、压、水浸，选用合适周转箱，装有物料和产品的周转箱不能直接放置在地面，根据情况添置周转箱和卡板；

  B）有卤与无卤物料或产品周转箱用不同的颜色；

  C）合格品与不良品的周转箱用不同的颜色；

  D）不同的物料包装用不同的周转设施，不同的产品形状用不同的包装方式包装；

  E）仓库增加空调，对温湿度控制在文件规定的范围内；物料按塑胶、五金、电子及呆滞时间分区放置，并标识清楚；

  F）作业台物料、半成品、不良品、工具放置区规划、标识清楚，且保证生产区域的整体美观；

  G）贴区域线与标识，各大区域及生产线、作业岛、机器、暂存区、防火器材分别贴标识线和区域名及5s责任人，特殊区域（维修区、不良品区、退货区）使用红色标识线；

  H）各装有物料或产品的周转设施外，标识好所装物品名称、数量，并放置物品状态卡，暂存在指定区域；

  I）各仪器、设备、机器标识固定资产信息、有效日期及当时的状态；

  J）现场整体照明和各作业区域的照明以适合作业为原则进行调整；

  K）各作业台采用统一的精益管制作。

  L）制作现场看板：质量/环境方针/目标看板，质量异常看板，客诉处理流程看板，员工技能看板。

（8）公司清扫，对所有设备、设施、作业台油污、灰尘进行彻底的清洁，办公室、洗手间、作业现场，人用手够得着的地方都进行清洁；

（9）根据松下要求、文件要求、现场整改要求，购置了部分检测仪器、设备及其它物品；同时添置了工服，员工统一着装；

（10）对管理人员和全体员工分层次进行多次质量、环境管理培训和5s培训，并坚持每周进行一次5s工作，按高标准检查纠正5s的不足。


4、经过4个月的整改，我们按《日资事前監査資料》自评超过了90分，便将整改后的文件、记录、现场照片及《日资事前監査資料》，一并交给松下深圳质量管理经理；本以为可以顺利通过，可当他来到工厂核对文件、记录和现场时，又提出了许多问题，包括文件的术语、范围、流程图方法、附件的引用、记录的模板、现场局部布局等，我们又紧张的投入再次整改中；


5、痛苦的多次整改，中日两国文化的差异、尤其是质量文化的差异，导致双方对文件术语、技术术语、要求的不同理解，沟通不畅；他们对文件问题发现一个提一个，且要求立即修改；我们对许多文件进行了多次修改，每次修改后双方都会进行了大量的沟通，甚至激烈的讨论，有的文件我们都修改了十多次，专案管理人员经常加班到深夜、周末也不休息，十分疲惫。

高分通过松下审核，我们的努力没白费

经过近两个月的反复整改，我们的整改和申请评审的资料送到了松下日本本部，松下日本本部评审满意，并安排4月13-14来卓华现场审核，松下本部2人、中国采购经理、质量经理、珠海松下3人共5人，对卓华进行了为期2天的严格审核；在审核过程和审核总结时，日本本部审核主导人多次对我们的现场管理、质量管理、环境管理、检测设备竖大拇指大加赞赏，最终以质量管理91.6分、环境管理94.6分，高分通过审核，达到松下供应商的A类标准。

我们的过程很痛苦，但我们的努力没有白费，我们的付出得到了回报！

 
经验与教训

1、5S非常重要，是成为日企供应商的第一道门槛，要在整理、整顿、清扫环节花大力气；

2、前期沟通要统一好文件术语、技术术语的含义，扫除后续沟通障碍；

3、针对流程问题，自己合理的要与对方进行具体的沟通，尽量取得对方认可，但不可固执己见；

4、新产品开发时，对方要求的测试项目，要根据自己的实际测试能力进行沟通，可以删减；

5、文件上有要求的，实际过程一定要做到，并且有记录；在审核时，有记录的就回复做了，没有记录的就回复没做；

6、审核时文件和证据最好有纸质件和电子件两套、且按审核顺序整理好，避免找资料时间长，留给审核人员太多思考问题的时间；别企图用相近的文件或记录解释与审核人员要求的文件、记录，只会引出更多问题；

7、区域划分时，要特别注意检验状态不同区域要划分不同，维修和退货区必须明确划分区域；

8、日企特别注重仓库的温湿度管理、环境物质管理、不良品管理，关注企业的统计分析（月报、年报等）和持续改善。

本文由作者刘学全，转载需注明来源。
  收起阅读 »

  2015的6月，那是一个异常躁动的毕业季，因为我们怀揣着梦想走出了象牙塔，去了向往已久的社会大团体。就这样，我以一个“产品质量控制及生产管理”专业的毕业生身份走向职场。校园招聘，各种简历，层层脱颖而出，终于在校园招聘中一个看上去很“年轻”的“人事”相中，后来我才知道他竟是美国哈佛大学的美籍华人生物科学家，后来我才知道我和我朋友两个相同专业相同家乡，他总是全年级第一，年年国家奖学金，参加国家级机械设计大赛一等奖中选择了我。懵懂且满腔热血加入并XX医疗器械有限公司从事质量工作，这，是一个新的开始。老板更厉害，哈佛大学医学博士后，国家千人计划扶持者，但我并不确定他是否重视质量。
  应届生么，总是重基础做起，就这样毕业于质量专业的我开始了检验员的工作。记得当时老板跟我说，小伙子好好干，毕竟是科班出生，那时，我也以为我可以！由于是三类骨科医疗器械，我实际意义的接触到了体系这个东西，即使我是当时就已经拿到ISO9001的内审员资格证书。当时的我还不知道什么是QC、QA，只知道如何去学习各种测量仪器，像三坐标等，但是我十分好学，买了很多书，逛了很多质量论坛，当我发现6SQ这个质量人的大家庭时，便一发不可收拾了。我很庆幸我买的第一本质量的书籍就是一本好书《注册质量工程师手册》，杨钢主编。从此扩展了我越来越大的质量知识面，各种质量工具，各种六西格玛，各种体系及管理，各种精益生产，各种统计软件都一一实践与公司中，当然刚开始碰壁是在所难免的，当时觉得很多都是理论的东西，没有实际作用，很多都是高阶段的统计，并不能再我们研发型的公司展开。这是我第一次迷茫，似乎全身的理论知识无法运用出来。直到我们公司终于来了一个也是计量大学质量专业科班出生的算是学姐吧，她是做体系的，并且有了几年工作的经验，吃饭去了，以后有空再写吧。 收起阅读 »

华为是国货的翘楚啊，最近发生、酝酿、发展的P10内存门，有把华为辛辛苦苦建立起的P系列高端形象彻底葬送的趋势，至少楼主身边不少人因为这个把新买的P10退货了！这个事情其实很简单：
新机器到手后，用户拿着某个跑分软件（这款软件已经火了，名字不便提了），有的用户测出的顺序读取速度为700-800MB/s，也有不少用户测出的顺序读取速度为500-600MB/s左右，还有相当一批用户测试的结果仅为200-300MB/s的水平。
然后花粉了、水军了、黑手党了一顿炒作。。。
华为官方给予回复了，貌似回复了两次，大概意思是承认了P10采用了emmc5.1、ufs2.0、ufs2.1三种不同规格内存，为了优化性能，不同内存指标有差异，通过软件优化可以弥足这种差异。
手机上的内存大家可能不太清楚，我举一个电脑的例子。
emmc5.1和ufs2.1就是固态SSD硬盘和普通硬盘的区别，不止性能上有差异，价格上也差异好多好不好。。。
这件事充分暴露华为内部严重的问题，公关弱，水军猖獗！
华为，您准备要店大欺客了吗。。。
对质量管理从事人员来说，大家应该怎么做呢？
1、BOM评审流程；
2、二供导入过程；
3、变更流程；
4、PPAP；
 
 
 
  收起阅读 »

末日管理：




指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，要理解竞争，理解企业有末日、产品有末日，时刻充满危机感。




企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，但是，对稳步发展似乎感到很难。昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。




典型案例：




小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，形成了自己的一套新的经营管理方式。




小天鹅在多年的经验下发现，竞争是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：




其一，与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌。




小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。




其对比过程是，虽然小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。这在国际上的竞争力是不足的。同时，“小天鹅”的员工有1200人，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右，与国外比，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。小天鹅就是这样与国际名牌比较找出差距的。




其二，与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先




小天鹅认为国内同行有许多先进经验，海尔的“日清日高”质量管理办法；苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验；江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样；中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范；合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心，都是小天鹅前进中的楷模。




其三，与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉




小天鹅的国内市场占有率虽然达到42％，但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台，比95年增长20％左右。再加上进口原装机也纷纷露面，全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外，“复关”在即，国产洗衣机在相互竞争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机较量，今天，在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的，小天鹅如不能实现创新，必然末日将临。




其四，以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣




小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高，但是还存在许多不同程度的问题，特别是员工中“一得自矜”的苗子不少，安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀，带来了企业的人才危机，缺乏成熟的中青年干部。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气，花钱的手脚也大了。




小天鹅人认为发现危机并不可怕，如果加上努力，加上措施就是发展。




启发

人是企业的第一资源，开发人的智能、发挥人的潜能是企业的第一位工作。人“质”决定品质，货硬不如人硬，只有人硬了，货才会越来越硬。人才，是企业最重要的资产，企业的信誉是人创造的，一个企业之所以能持续的保持领先者的地位，在于能够大胆启用有市场竞争意识、有决策能力的青年人。

推行“末日管理”，让企业和产品去适应无末日的市场，确实是一篇大文章。任何一个企业发展到一定的时期，由于产品老化、企业老化，导致“末日”是不可避免的，但只有大胆变革创新、转换观念、转换机制，才能拥有未来。推行“末日管理”是一项长期任务，切莫浅尝辄止。
  收起阅读 »

 
末日管理：




指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，要理解竞争，理解企业有末日、产品有末日，时刻充满危机感。




企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，但是，对稳步发展似乎感到很难。昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。




典型案例：




小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，形成了自己的一套新的经营管理方式。




小天鹅在多年的经验下发现，竞争是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：




其一，与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌。




小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。




其对比过程是，虽然小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。这在国际上的竞争力是不足的。同时，“小天鹅”的员工有1200人，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右，与国外比，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。小天鹅就是这样与国际名牌比较找出差距的。




其二，与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先




小天鹅认为国内同行有许多先进经验，海尔的“日清日高”质量管理办法；苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验；江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样；中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范；合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心，都是小天鹅前进中的楷模。




其三，与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉




小天鹅的国内市场占有率虽然达到42％，但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台，比95年增长20％左右。再加上进口原装机也纷纷露面，全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外，“复关”在即，国产洗衣机在相互竞争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机较量，今天，在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的，小天鹅如不能实现创新，必然末日将临。




其四，以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣




小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高，但是还存在许多不同程度的问题，特别是员工中“一得自矜”的苗子不少，安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀，带来了企业的人才危机，缺乏成熟的中青年干部。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气，花钱的手脚也大了。




小天鹅人认为发现危机并不可怕，如果加上努力，加上措施就是发展。




启发

人是企业的第一资源，开发人的智能、发挥人的潜能是企业的第一位工作。人“质”决定品质，货硬不如人硬，只有人硬了，货才会越来越硬。人才，是企业最重要的资产，企业的信誉是人创造的，一个企业之所以能持续的保持领先者的地位，在于能够大胆启用有市场竞争意识、有决策能力的青年人。

推行“末日管理”，让企业和产品去适应无末日的市场，确实是一篇大文章。任何一个企业发展到一定的时期，由于产品老化、企业老化，导致“末日”是不可避免的，但只有大胆变革创新、转换观念、转换机制，才能拥有未来。推行“末日管理”是一项长期任务，切莫浅尝辄止。
  收起阅读 »

       一年又一年，一月又一月，而我做事心态再也回不到从前。一直都以为别人能做到的，我一样也可以；别人有的，我一样也会有。不曾想在3月8号，他们打了个“雷”，把我的希望都破灭。为何别人有购车福利补贴将近6-8万，到我申请时，结局成了这样。也许如同那句老谚语：命里有时终须有，命里无时莫强求！
  只能这样安慰自已，不知道是因人员不足天天去现场支援太累，还是巧合自己竟然住院了。想想也可悲！
回来上班了，我心伤，我的工作心态飘哪儿去了？我还是我吗？我付出十几年，努力做好每一件事，以前制造有的，品管员没有的，我可以放弃自己的福利给我的手下申请；人不足时在苦在累也是自己抗着。哪怕加班加点且无加班费都是这样做下来。因为我觉得上面的人是公平的。可现如今现实打的“雷”，告诉我该清醒了。我该何去何从，十几年的青春，十几年我带的人比任何一个部门的人都要辛苦都要累，因为我们管的是品质，容不得我们放松。我的苛刻伤了多少人……
   现在我没有动力，我心飘没了。我还能做好吗？我还能胜任这份工作吗？
收起阅读 »

              建议：将《质量管理体系要求》（GB/T19001）改名为《管理体系要求》

    从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，在标准的名称中就保留了“质量”二字。这是沿用了美国军工标准《质量大纲要求》（MIL—Q—9858A—1963）和英国质量保证标准《质量体系—设计、制造和安装规范》（BS 5750：Part 1—79）中的概念。当时标准主要是针对“预期产品”提出的要求，具有很强的“技术性”。也正因为其具有很强的技术性，使得ISO9001一进入中国就跑偏了。
    既然IS09001主要是保证预期产品符合预期要求的标准，那么，由负责产品技术的领导来负责标准的推行就顺理成章了，何况，标准中还安排了“供方代表”（后来改为管理者代表）这么一个岗位，那么,总工就成了推行ISO9001的“理想人选”。
    总工，作为一个企业的技术最高负责人，其技术水平、思维方式、管理手段、行为习惯、拥有资源等等方面，都打下了深刻的“技术”烙印。在推行ISO9001过程中自觉不自觉地就把本来是面向“人”的工作质量的“管理活动”，变成了面向“产品”的符合性的“技术活动”。
    在87版的ISO9001标准中，还没有“最高管理者”的概念，只有“供方领导”（4.1.3供方领导的复审）的概念，那么，由总工作为企业的领导来主导ISO9001质量保证体系就合理合法了，那么，总经理也就没必要亲自主导ISO9001质量保证体系了。
    久而久之，在没有总经理亲自参与和指挥下的“ISO9001质量保证体系”，就和总经理主导的“企业管理体系”渐行渐远，进而形成了“两张皮”的普遍现象。
    到了94版的ISO9001标准中，“供方代表”改为了“管理者代表”，“最高管理者”仍未出现。
    到了2000版的ISO9001标准中，标准名称已经改为《质量管理体系要求》，提出了“最高管理者”概念，并在5.1管理承诺中，要求“最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并维持改进其有效性的承诺提供证据”。这里已经开始对企业的最高管理者（包括总经理）提出要求，进一步明确ISO9001标准是涉及企业管理各方面的“管理体系”，而不能只理解为针对产品符合要求的技术标准，要求最高管理者参与其中。
    2008版的ISO9001没有太大变化。
    到了2015版的ISO9001标准中，有了很大的变化，增加了一些内容，包括：组织环境、相关方、风险、知识管理、过程管理、绩效评价、运行环境、资源的充分性、创新等内容。最为重要的是：对“最高管理者”提出了更多的要求，同时删除了“管理者代表”的要求。强调了最高管理者的责任——对体系的有效性负责，“确保将质量管理体系要求融入组织的业务过程；”。
    至此，《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2016/ISO9001:2015）已经覆盖了一个企业（组织）的绝大部分管理内容，在与企业的业务过程融合后，已经成为实质上的企业管理活动。其中的“组织环境”、“相关方需求”、“风险机遇”、“知识管理”、“运行环境”等，已经不适合再冠以“质量”的名称了。是时候去掉这层面纱，回归《管理体系要求》的本来面目了。既然是企业的《管理体系要求》，那么，自然也应该由“一家之主”的总经理亲自主导，以保证与业务的真正融合。
    在物资、生产力、技术匮乏的年代，我们连产品都造不出来，质量就更无从谈起了。质量是商品富足了，有了比较以后才产生的要求。现在，我们已经具备了较为丰富的物质基础、生产能力和技术水平，市场竞争也已日趋激烈，“质量是企业的生命”的时代已经到来。企业需要借助这套管理体系来应对质量时代的到来。
    从ISO9001进入中国的管理实践看，不论是企业自身，还是咨询机构和认证机构，对企业推行ISO9001形成的两张皮的基本共识是一样的，那就 是总经理没有亲自参与和控制。将《质量管理体系要求》改为《管理体系要求》后，总经理就可以名正言顺地主导管理体系的建立和运行了，自然也就消除了两张皮的现象。
    作为总经理，要想真正地成为“一家之主”，也必须亲自建立和控制自己的家，学习和掌握理家的思想和方法，而《管理体系要求》正是提供了工业革命几百年经验所总结出来的思想和方法。总经理必须学会管理企业的本领，在商海的竞争中亲自驾驭自己的企业航船。 收起阅读 »

背景：
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
-----------------------------------------------------------------------------------------
如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
----------------------------------------------------------------------------------------
鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
---------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------
我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »

背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
 
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
 
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
———————————————————————————————————————————————————
2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
———————————————————————————————————————————————————
3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
———————————————————————————————————————————————————
4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
———————————————————————————————————————————————————
5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »

在产品研发过程中，技术工程师与质量工程师在工作中会经常发生工作理念上的冲突。这些冲突不是因为工作的不配合，不协作，而是源自于内心深处对工作侧重点的误解。为了解开这看似不可调协的误解，下面将浅述技术工程与质量工程之间存在怎样的关系，尽可能的减少彼此无名的抵触。
在汉语词典中“技术”一词解释为：在劳动生产方面的经验、知识和技巧；在360百科中的解释为：指人们利用现有的事物形成新的事物，或改变现有事物功/性能的方法。而对于“设计”一词在汉语词典中的解释为：按照任务的目的和要求，预先定出工作方案和计划，绘制图样；在360百科中解释为：把一种计划、规划、设想通过某种形式传达出来的活动过程。
在产品研发过程中，技术工程师更趋向于设计工作。所以在设计之初，是要有设想和要求的，要以设想和要求作为输入进行研发设计。技术人员要通过自己的专业知识将产品的设想和要求融入到产品的设计之中，而尽可能的将所设计的产品与设想和要求的偏差更小。其中，按照设想和要求进行产品设计是设计工作，而减少与设想和要求的偏差则是质量工作。所以，技术工程师既要了解设计，又要了解质量保证及验证方法。
在汉语词典中“质量”一词的解释为，产品与工作的优劣程度。而产品的优劣程度的标准是什么呢？其标准就是要求，与要求的偏差就是质量。
质量工程就是对要求的输出，偏差的测评及质量保证/控制/改进方法的建立。
总体来说，技术工程的工作重点设计出满足要求的产品，而质量工程是保证在设计过程中尽可能减少偏差。
故质量工程是工作的方法论，技术工程是应用专业知识实现产品价值的过程。
话，技术与质量是相辅相成，不可分割的一个整体。
  收起阅读 »

在企业之中，都会把“质量”一词，定义为企业的生命。对于人来说，生命只有一次，会万分的珍惜，一旦失去皆化为乌有，没有重来的机会。对于企业来说，“生命”以为这企业的生死存亡，一旦生命结束，企业付出的代价是巨大的。既然企业把“质量”看成企业的生命，关乎企业的生死存亡，那么“质量”在企业中的地位应该属于上层概念，是战略性的概念，而不是战术性概念。既然企业在设立质量部的时候，就已经将企业的“生命”交给了质量部，此时质量部肩负的巨大的责任，对企业的责任，同时也是对消费者的责任。那么她在企业中的定位和作用是什么呢？

在大多数企业中，都会把质量检验看作为质量控制，而质量部并非是进行产品的质量检验，以保证产品的质量，来对企业负责。产品从开发到销售市场换取产品的价值，这个工程中质量部的工作没有对产品添加任何的物理性价值。所以产品的质量应该在产品的实现过程，由各增值单位来保证。既然，质量部不对产品的价值有所贡献，那质量部在企业中做什么呢？

质量部应该是将企业对“质量”的战略性，转化为战术性的部门。她要对产品的整体质量情况掌控，测量、监控、分析、激励，进行整体规划，运作，为各增值单位输入质量保证、质量控制、质量改进等概念、方法及流程，将抽象的概念性“质量”转化为实实在在的产品质量。

产品质量可从两个维度进行表述，即对目标值（要求）的偏移度和离散度，质量管理的作用就是如何保证偏移更小、离散度更小。追求产品整体质量的可控性。 收起阅读 »

我喜欢用问的方式来探讨问题。
    假如坐在苹果树下的不是牛顿，而一个中国人，他会怎么想，而他的想法又会给我们一个什么启迪？
    古代东西方同样面对记录方面的困难，为什么造纸术在中国出现？
    东西方为什么会存在两套完全不同的医学理论，并都在人类的发展史上写下了自己的光辉篇章？
    为什么，如此多的为什么。我也在探讨这么多的为什么？
    在探索这些为什么的时候，我们来分析一个大家都熟悉的小故事：空肥皂盒的故事
    联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。
分析：联合利华是一家大型的上市公司，属于西方企业；而那个小乡镇企业，属于中国企业，在许多的管理咨询公司对此案例进行分析的时候，所给出大多数答案为“解决事情的方法有很多种，其中的付出与收获都不尽相同。”假如我们不从这个角度去看问题的话，我们是否还有其他的答案？
假如我们从为什么西方企业的第一时间没有考虑到中国小工的方法？他们第一时间大脑对问题的切入点在哪里？（我们暂时不考虑中国小工为什么没有考虑到西方的方法，从财力等方面，中国企业即使想到也没有资金，故不做讨论，而西方用中国小工的方法会节时省力。）
设备是西方企业制造的，生产设备是为了制造产品，而产品产生了不合格，那问题就出现在设备上，所以我认为，西方企业在考虑这个问题时的第一切入点就是生产产品的设备。只要设备好了，生产的产品才会好。这就是他们的思维趋于直性的逻辑思维。（我设想是不是因为这个原因，西方才在工业上有最好的设备呢？------一点小小的遐想）
中国小工的思维切入点也不简单。他为什么会很快想到上述方法，他的思维的第一切入点是什么？像“秋风扫落叶一样”，像“满城飞絮一样”，他的思维里有“空”和“轻”的概念，这是产品肥皂盒的本质特性。他的思维切入点在于产品的特性“空”与“轻”上。他可能不懂什么物理原理，但他能展性思维，他把自然界中的自然现象展现在自己的脑海里，运用到这“空”与“轻”的特质上。这就是中国的想象与展性思维。这样的思维也决定了中国思维的活分。
只要中国人脑袋里有的东西，他就会不断的抽取出来进行展现。
那中国人的思维里还会有什么呢？“怎么办？”！在发明纸张之前，人们的记录主要通过系绳、甲骨、石刻、竹简、皮革、丝绢等，这些东西不易搬运、储藏或价格昂贵，普及很不方便。那“怎么办”？也许就是“怎么办”这个思维跳出来之后，纸被发明出来了。（不排除，劳动人民在生产过程中看到纤维结膜后的灵光一现。即使是灵光一现，也是在脑子里平时有“怎么办”的这个概念的）。
中国人也经常坐在苹果树下，也经常被砸到脑袋，但为什么这万有引力确是牛顿发现的呢？西方人在遇到这个问题的时候，他的思维是怎样的呢？当牛顿在被砸到脑袋时，他的视角转移在苹果上。砸到他的这个事件，触发了他对苹果的关注，对苹果的思考，对苹果运动的考虑，对苹果运动方向的考虑。激发了“为什么”的思考！为什么苹果会往下掉，而不往上抛？是什么东西，迫使它非往下掉？直到找到这个东西。这一连串的为什么形成了一个纵深线性的思维运作。直到找到这个东西。结果他（牛顿）发现了地球万有引力。
如果是中国人（东方人）他是什么样的视角，什么样的思维？我该“怎么办”。中国人的视角在于人，我该怎么办。怎么办，不被砸到。其结果就很可能是挪个地方在坐下来，避免再被苹果砸到。也许在中国人的脑子里存在着这个生活经验------东西是往下掉的，所以他通过生活经验进行了展性思考，以自己为视角进行了展性思考，以自己的处境进行了展性思考。
中国人一个“怎么办”，避免了被再砸，而西方人的几个“为什么”，被砸了好几次，但发现了万有引力。
西方人在羊皮上，麻布上等写字记录，近1000年，也没有问出个------“为什么”我们要在羊皮上写字记录呢？
中国人缺少几个“为什么”，而西方人缺少一个“怎么办”。
中国人在对宏观世界的认识上是首屈一指的，西方人在微观领域可独霸一方。
中国人善于对宏观事物关联的展性思维，西方人善于专业领域的深入探讨。
谁说，中国人不善于总结归纳，世界万物“阴阳合一”，天然使然，是最具力量的佐证，对世界万物的运作皆归纳于“阴阳”俩字。虽然西方人总结归纳出了若许规律、定理和定义。
中国人也能总结归纳出定理、定义，只要问几个“为什么”即可，当对事物的信息掌握到一定程度后，定理、定义会自然而然的总结出来，并变成一种经验，处理“怎么办”的经验。
中国人有中国人特有的思维方式，这种思维方式影响了我们上下五千年，它有它存在的理由。西方的思维方式也有它存在的价值。
那我们如何将中国人的思维方式纳入到企业的管理中，是我们现在所讨论的课题。
在新中国成立之初，我国在质量管理这个领域，曾创造了鞍钢“两参一改三结合”，大庆的“三老四严”管理理念和模式。
两参一改三结合：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合格的规章制度；领导干部、技术人员和工人群众三结合。
三老四严：当老实人、说老实话、办老实事；严格的要求，严格的组织，严格的态度，严明的纪律。
但这些模式未系统化，均处于意识形态层面。
为引进先进的质量管理理念，20世纪70年代，我国邀请了日本专家石川馨先生来华讲授全面质量管理，之后于90年代初期中国引入ISO9000族标准，采用等同的形式引入，形成GB/T19000系列标准。
国家为了提高国内产品的质量做了大量的工作，力求通过引进先进的质量管理体系，内有效的提升国内质量管理水平。
通过尽30年的发展，在国内这些管理体系对提升产品质量是否显著？
我在想，为什么ISO9000族标准及六西格玛管理模式起于欧美，精益生产源于日本？它们的起源为什么不是精益生产起于欧美，六西格玛源于日本呢？
是国情不同，民族不同，脑子里的思维定义不同，民族的土壤孕育了不同的理念及管理方法。
民族的才是最好的！
管理是一个系统化的思维行为，它存在的目地是将资源的运作最大化，实现各方面的有效平衡，高效的实现共同组织的利益。
中华民族是一个复杂的民族，是一个追求自我安逸，又较自我的民族。这就是为什么中国人的思维里会时常蹦出“怎么办”这个概念。在打破自我平衡的时候，趋于自我的利益就会出现“怎么办”的意识。
中国人的智慧是伟大的。当若干个“怎么办”瞄准了同一个目标将会创造历史的辉煌。难道你不认为在那样封锁的环境下“两弹一星”的成功不是中国的创造奇迹吗？
中国的管理能用“机械式”的管理吗？能用“机械式”的管理来推广中国企业的管理吗？
如何将“活”的因素，纳入到企业管理中，实现“怎么办”与“为什么”的有效结合？
    中国人需要做“实事”，而不是做“形式”。
  收起阅读 »

在制造企业中，质量检验是不可缺少的一个环节，属于质量控制的范畴。按照产品实现的不同阶段，质量检验可分为：来料进货检验、过程检验（首件检验、巡检、定期抽检、末件检验）、最终成品检验。

从产品实现的角度，分析各阶段检验的目的与性质。制造型企业产品实现的过程是将原材料或零部件通过加工或装配实现符合要求的产品过程。原材料到产品是增值过程，是生产过程。故在产品实现过程的质量检验是生产性质的检验，是为防止不合格产品的出现，生产过程内部进行的质量控制。

生产过程是企业的主体，同时也是质量控制的主体；不能因为主责生产而忽视内部质量控制。

那么这些过程质量检验的归属是生产部还是质量部呢？在那个部门更好呢？在现在的大多数企业来说，质量检验归属于质量部的职责。这样划分是生产责任生产、质量部重点负责质量控制而服务生产。而此时质量部就兼顾的生产性质职能，对来料检验来说就是保证产品实现的起始不接受不合格品，不接受不合格品是生产过程的第一步。质量部间接的涉及到了生产的职能，会从某种程度上削弱质量部对整体质量规划的核心职能，在某方面就会有所顾忌。让一个侧重管理性质的职能介入生产，会消弱质量的核心作用，同时生产部门也会将产品质量的部分责任推向质量部。质量部会内外煎熬，质量规划部署不下去，部署下去也是对自己的制约。而产品实现过程则可对质量责任给予推脱，制约企业产品整体质量的提升，有时甚至会影响企业的发展战略。

所以针对质量检验工作划分为生产部门，质量部在入库前协助销售单位进行入库质量检验，同时对生产部门的质量控制纪律进行检查，让质量部回归质量管理职能。 收起阅读 »

企业质量管理的对象是什么？有人说，那这问题很简单，不就是质量吗？对是质量！但质量这个词太抽象，是否能具体一些呢？具体？怎么具体呢？企业的质量管理体系建立的主要的目的又是什么？有多少企业是以这个目的建立质量管理体系的呢？
    以质量术语中的质量定义进行诠释，即一组固有特性满足要求的程度。那程度怎么理解呢？这里的程度可以理解为差别、偏移。对什么的差别呢？对要求的差别。而要求来源于哪里？针对要求，大家直接想到的是政府、技术要求输入、产品功/性能实现。但上述内容都是由人类的主观要求通过整理而转化的标准性文件----消费者内心的使用的主观感受及期望与政府部门对社会所承担的社会责任。从而可以说是企业对消费者与社会所承担的责任。
    企业要将消费者及社会责任要求，进行转化形成为企业标准。故质量可以理解为产品对消费者要求与社会责任的偏差，即产品对企业标准形成的偏差。
    质量整改与改进的区别，质量整改及不符合当前要求的产品达到要求的过程；而质量改进是当前的产品要求不符合消费者与社会责任的要求，而通过再次提高要求，使产品要求达到消费者与社会责任的过程。
    企业质量管理的对象，可以理解为对要求偏差的管理。
    质量管理属于大质量重点运用统计技术及管理方法；通过专业技术进行专项质量整改或改进属于小质量，小质量的变化要能激励大质量的变化。小质量要对大质量有显著性，才能证明小质量整改或改进的有效性。 收起阅读 »

2011年，我踏入电商这个行业，仍然从事的质量管理工作。起初去了一家电商公司做3C商品的质检主管，后来一直做到全国运营管理中心经理，2015年进入京东，任职质控部副经理。负责的还是与质量管理、审核相关以及运营计划相关的工作。说真的，这些年在电商行业，给我的感觉是电商虽然都不做9001的认证，但是电商往往比传统企业更重视质量体系的建设。远的不说了，就拿我在京东这两年来说吧，我们的SOP，SIP文件比一般的工厂还多，并且要求每一本SOP,SIP都必须培训下去。另外我们所设置的每一个过程控制要求都是经过很多的数据分析所得出的结论，这一点我觉得传统行业要向电商学习下，传统行业的控制文件往往都是复制别人的或者直接搬标准所要求的而不加以过滤，标准不能适用于现场是经常发生的事情。在论坛上也经常看到一些朋友抱怨公司不重视质量体系，质量管理体系很难推行，那么我要反过来问问你们公司的标准真的适用于现场吗？真的有利于公司的发展吗？更多的是不是在满足客户的需求，满足审核的需求。在电商的这几年我感触最深的就是质量管理必须建立在适合一线，有利于公司发展基础之上。只要满足了这两点，质量管理体系的推行一般不难。例如京东的JIT打包及时率，看似一个小小的时间设置，但是背后的数据量可是一堆，包括到全国各分拣中心的路程，客户的下单时间习惯，配送车辆的速度，人力成本等等影响的数据，同对这些数据的分析最终设置出最合理的JIT时效标准。一切从实际出发，才是质量管理的王道。质量从一线中来，同时也必须回到一线中去。 收起阅读 »

在国内知名电商做了5年的运营质量管理，现在想再回传统生产型行业。不知有没有合适的岗位。
在进入电商之前主要在工厂负责ISO项目，后来进入电商，主要从事的还是质量管理，只是更多的是在做运营质量管理，电商是现在都还没有做ISO9001的认证，不过我感觉电商在标准的落地，质量管理体系的建设方面的执行力比传统企业更强。电商更注重过程质量的控制。并且每一个过程标准的设置都是通过很多的数据分析后得出的结论。
为什么自己又想回传统行业了呢？因为我觉得传统行业的春天即将来临。不是说有时候选择大于努力嘛！要给自己一次机会。 收起阅读 »

  在这个阳春白雪的三月，万物复苏，人人精力充沛，如饥似渴。一年之计在于春，学习应是首要活动，谋定而后动。让我们走近“一手拿着论语，一手拿着算盘”的经营之圣稻盛和夫。其大名早已如雷贯耳，其代表作《活法》激励着多少艰苦拼搏的创业者和职场人。但其独特的经营理念，企业运作模式却埋没在如过江之鲤的经营学中。《阿米巴经营》体现了稻盛和夫这个经营之圣的大成，值得细细品读。
  阿米巴经营基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。日本人学习阿米巴成功者多，国人效仿得成者少。皆因中国现在依然处于快速发展，粗放求利阶段。另外，中国对一切舶来品都是只仿其型，未悟其神。阿米巴经营诞生于有着深厚儒家文化的日本，对中国企业有着“量身定制”的针对性。如今中国“很多中小企业像脓包，一大就破”，乃是身患文化病。阿米巴经营是中国企业的祛病良药。《阿米巴经营》这本书读了两遍，今天尝试谈一下阿米巴经营的实践，聊以为读书领悟笔记。
  第一、哲学为基。任何企业都有其自身的企业文化，企业文化影响员工的行为习惯，或深或浅。阿米巴经营哲学基础在于人人都是经营的主角，将员工的“要我干”的立场变成领导人“我要干”的意识。使每个人都能发挥主观能动性，激活员工活力，消除精益生产八大浪费中员工创造力的浪费。现在的合伙人制度与阿米巴经营哲学有极大相似，无非是将“企业是我家，发展靠大家，盈利分大家”的朴素理念以更高端的形式实现。人人都是经营的主角，形成万众一心的企业，何愁不屹立万年。
  第二、领导先行。想实现阿米巴经营，对有的企业会伤筋动骨，有的企业会天翻地覆，决然没有一蹴而就。作为企业领导人，学习阿米巴经营，认同阿米巴经营，是推行阿米巴经营必由之路。稻盛和夫强调领导人必须是一个人格完美的人。而具有强大领导风范及强大人格魅力的企业领导，是阿米巴经营必不可少的领路人。广为人知的六西格玛管理中提到，高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。同样，《阿米巴经营》的译者曹岫云先生在序中也写到“领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手”。阿米巴经营在中国企业的实施，必须是领导先行。
  第三、经营中干。阿米巴经营离不开具有经营意识的企业中层干部。阿米巴经营推崇实力主义，主张不受年龄和经历限制，大胆提拔有真才实学的人把他们放到负责任的岗位，由这些人领导公司走向繁荣。如果广大的企业中层干部能具有真才实学，并且具有阿米巴经营意识，必将是百舸争流的景象。企业中层干部是阿米巴经营的实践者和传播者，其承上启下的作用影响着阿米巴经营实践的效果。实行阿米巴经营的企业的组织自由度很高，具有经营意识的中干才是合格的阿米巴长。因此，中干的选拔培养，必须以阿米巴实践为指引，让每个中干都是经营者，这些人我们姑且称为“经营中干”。而经营中干无疑是这个企业最富竞争力的体现。
  第四、体制为纲。阿米巴经营讲究“精致的分部门核算管理”，其建立在一套从上到下的“管理会计制度”上。稻盛和夫在京瓷中设立了“经营管理部门”，它的功能类似于现在一些企业的企管部，然后是层层核算的经营管理制度。一言以蔽之，阿米巴经营体制是以核算为基本，追求“销售最大化，费用最小化”的体制。此体制是为了实现提高绩效，精细管理的目标。在阿米巴经营实践过程中，此最为艰难。打破利益均分的大锅饭，实现自负盈亏的“市场经济”向来阻力重重。所以前边所提的“哲学为基”“领导先行”“经营中干”都是为了这一步攻坚克难。体制建设涉及如何定价，如何核算，如何奖惩等细干末节内容。只有完善体制建设，阿米巴经营才算得到固本清源。现代企业，必须体制为纲。
  网络上倡导中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”，这只是针对集团公司。对于普天之下的企业，从本文之四点出发，探索阿米巴经营的本土化推行，成功破除企业发展瓶颈，将大大提高中国各行各业影响力。
  中国的企业家也盛名在外，对企业管理既有独到见解也有特效方法。然大多或奔走逐利，或人前布道，未能如稻盛和夫般著书育人。古人言，立德立功立言三不朽。希望更多的中国企业家能效仿稻盛和夫，为中国企业经营理念建树。 收起阅读 »

哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩是一个典型的“浑蛋”型领导，在他死后，参加葬礼的共有1300多人，不是来道别，而是来确定他真的死了。这样的领导到底有多“浑蛋”，死了也不招人待见？



关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。” 
加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。


 
为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：
 
容易对下形成一种威吓文化

“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。 
特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司的事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。 
武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。” 



高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。
我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。 
这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。 
比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。 



事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。 
正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。” 

容易遭到下属的厌恶和背弃

正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。 
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。



尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。
他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。
“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。
我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。
其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。
收起阅读 »

末位淘汰法、绩效管理、竞争上岗…..这些企业惯用的管理术语，被一只狮子演绎的淋漓精致、惟妙惟肖，究竟它是如何管理才狼虎豹们的呢？不妨往下看：

有一天，狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。

狮子说：今后，看我的。

第二天，狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论怎么分这些肉。为了争夺到大点的肉块，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？

第三天，狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？

第四天，狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。
狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此，狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，不必为其它的狼再操心了。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？

第五天，狮子把肉分成5份，自己拿了3份，然后把1份分成9小份，对狼们说：每个都领一小份，我考察你们，最后决定最优秀的可以额外获得那份最大的。然后狼群们迅速拿了各自的那块，各自考虑了一番，有些狼拿出来了自己那份的一部分来给狮子，有只狼把全部都上交给了狮子，却换回来的优秀员工奖励——那块大肉。狮子得到了全部80％的肉。豹子佩服得五体投地，问狮子这是什么计策？

狮子微微一笑，听说过官场规则吗？

第六天，狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只能逆来顺受。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？
收起阅读 »

我们需要有我们的 原则与坚持

进小公司（美资公司在华OEM公司）快4年，进来是检验员。最近提升为工程师（因为我会说英语）。说说质量部的情况，除了我还有另外一个比我老资格的检验员。公司一直说在找质量经理，到现在还没来。就我们2人。。。。可怜，可悲。老检验情况：每天检不完的来料。黑板写满了零件号。老外和人事经理等外人看来，他似乎很忙。事实上我知道情况。他很悠闲。1-2小时能完成的工作量，一定会磨洋工变成2-3小时。由于我们没有直接领导。老外经常让我去援助干检验（共事一天发现很多问题。频繁的倒水喝水长厕所。玩手机，有次被我发现居然看游戏LOL直播。。真搞不懂一个近50岁的中年人怎么这样没职业素养，据他自己说还是陕西军工企业内退人员。。。车间有员工说他回家对周围人吹自己是质量部的一把手。。。。大家经常开玩笑说XX（老检验）能不能在玩手机之余干下检验工作。。。）。全车间都知道他真的会装。我向人事反应情况，再招一个检验员（我的兄弟，人很勤快也踏实，绝对比现在的胜任2倍）。两人对比工效，优胜劣汰。可是人事一直没反映。老外也是和事老。不给力。现在我决定憋大招，自己主动申请干一个月检验。我自己全包了。让老外和人事看看磨洋工的和真正做事的差距。我有这个信心，因为以前三年干检验的时候我做的比他效率高都是有目共睹的。反正就是我们没法共事，换成谁来干检验我都会积极配合完成工作。现在真心不想过去帮忙，有种不是他走就是我走的想法。。。。。哎，太压抑憋屈了。请问这样的外资公司呆久了我该怎么办。 收起阅读 »

很久没来发表了，说一说我现在的状态……体系工程师。
2016年11月份，公司组织架构调整，我由综合部调到质量部了；
我是一个比较专业的体系工程师，接触过很多体系，有七八个吧，经历过比较系统地专业培训。基本功比较扎实，所以工作上的我比较强势，比较讲原则，同事说我较真。。。。我说话比较直接，工作要求比较高。老板重视体系，自然就好推行了。。。。。我真的认为是给自己做事。
可是，就因为这样，我得罪过很多人。
前年我请产假前，我将工作交接给新人，也其中教了她很多东西，她成长很快，但火候还差不少。。。。
休产假回来后，我发觉一些微妙的变化。。。有关体系培训或其它外训，领导喜欢让她跟我一起参加，，，，，直到这次组织架构调整，我才意识到他们醉翁之意不在酒。。。
公司成立技术部，那个女孩变成了技术体系工程师，负责来年公司技术管理体系的搭建，公司最核心的东西，最有价值的东西与我无缘，我被边缘化了……我变成的质量体系工程师，我开始后悔当初不该教她太多东西，一个250人的小公司，两个体系工程师。被顶包的感觉真不好受！
 
 
  收起阅读 »

        我最近的老板是个有点八卦的加拿大年轻帅哥，第一次到中国来工作。作为总部采购部在中国分部的负责人，他的工作主要是走访各地中国供应商及潜在新供方，及参加一些在制项目的启动会什么的。每次走访回来，闲了他都会绘声绘色的给我们描述他在中国供方处的新鲜见闻。听他讲英语段子，简直等同于听赵本山的小品，时常令我们忍俊不禁。
        ”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
        还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
        无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
        这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
        比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
        我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
       实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
        还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
        现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »