木桶理论已死，长板理论告诉你：优势才是王道！
以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。霍金1942年出生在英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
盘点自己的过去，发现自己确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。
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今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。霍金1942年出生在英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
盘点自己的过去，发现自己确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。
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从制造总监到常务副总
第一节：2017,一起前行
农历的2017年，还有20来天就到了，这一年是鸡年，就让我们闻鸡起舞。
2016年岁末，许宝找到韩风。
“听说你家里有困难，无法到外地工作。我理解”许宝说完，看着韩风
“是啊，家里两个孩子太小，而且体质也不好，所以无法长期去外地工作。”韩风说道
“这样，我在苏州还有个公司，你到那里任常务副总吧。那里明年会有很多产品做，明年下半年会搬到S58省道，离你家也不远。我也知道，就是你出去，也可以找个不错的工作，我留下你，主要还是看重你的人，能力，做人做事都非常的不错。我相信你就是出去工作，也很难找到像我这样的老板或者说合作伙伴。怎么样？”许宝意味深长地说道。
韩风看着许宝，有几秒钟的考虑，说道：“感谢你的赞赏和安排，其他也不多说，我会加倍努力”。
“那好，你过去带上几个人，一个工艺的，一个质量的，其他各个生产工段你也可以带个班组长过去。”许宝说道。
“好的，没有别的事，我先出去工作了”。“去吧”。
韩风走出许宝的办公室，心里的一颗悬着的石头算是落地了，虽然韩风知道那个分公司也不怎么样，但是去外地工作相比较，还算能接受。不管怎样，明年的工作算是有个落脚点，韩风知道，现在的公司，也几乎没有韩风的位置了，而且王家对韩风的排斥，明年更加没法工作。所以无论如何，也是该离开这里一段时间。
接着韩风去物色和自己同去的人选，但是非常的不顺利，首先其他部门当然不愿做事好的人跟韩风过去；其次就是很多人也不想去，一来公司做事习惯了，不想动，第二就是去年去那个分公司的几个人都走了。最后，即使确定了，过了第二天，其中的几个人又不愿意却，所以最后，反复沟通，才带了4个人。可是带过去的人，没几天，二老板又准备把人给要回去两个。
而且这其中更有意思的是，里面却有个是王家的老公的姐夫，并且许宝钦点跟韩风过去（这里面当然是王家的主意）。没办法只好带过去。这里面还有个小插曲，这个分公司的总经理还为此单独找韩风聊，后来还特地找许宝聊，他也不希望这些裙带关系干涉公司。不过许宝觉得，王家的这些裙带关系虽然在公司不少，基本还算是可控的范围，所以也就没有抵制。
人事的事情算是到位了，但是到了新公司后，还得和现任的总经理沟通，这个总经理，以前是韩风们的供应商，后来和许宝共同成立了这家公司，韩风在做质量总监时，没少和他接触，幸亏当时没有怎么得罪他：），为人也还算不错。但是涉及人事安排上，还是有些障碍。
首先，他自己现下，也就几个人，如何和韩风带的人融合是个问题。韩风的建议是首先要一碗水端平，公平，公正的处理日常事务；第二就是和他们坦诚沟通一下，大家就是为了做好事，目前公司也小，但是主要职责先定下来，抓主业的同事，要一个萝卜几个坑，当生产任务多的时候，大家都得上（包括韩风本人）。
然后，就是关于韩风自己，现在的总经理毕竟还是对韩风有些不信任，想把韩风办公的地点安排在车间，毕竟韩风来这里是常务副总。韩风只好旁敲侧击，才最终给韩风一个个人办公室。
然后，韩风制作了现公司第一份组织架构图，韩风知道，自己不能碰那些地方，人事，行政，财务和采购，包括销售，韩风都划给了现任的总经理。韩风主要是负责厂内的运营，研发，工程、工艺，质量，生产和仓库。这些都是繁琐的部门，他自己也说，所以这个架构给到现任的总经理后，他还是比较满意的，很快就批准了。
这些事情，处理完毕，接着就是熟悉工作，首先对目前的项目进行了梳理，有不少样品要制作，只是材料都处于样品承认阶段，核心的保护板只有一家测试通过，还处于小批量制作过程，其他两家都是几次送样不过。所以有5款样品现在还没法交货，因这几个核心的供应商都是总经理亲自联系，所以韩风也不想插手，只能跟踪他给信息，给送样。
离开根据地快一周了，得到的信息是，那里也发生了翻天覆地的变化。不管如何，自己已经不想插手那里的工作，一个人安安静静的在这里把事情做好，希望今年公司在韩风的带领下，有个很好的成长。也就无愧许宝的安排。
和团队一起，与子同胞，修吾戈矛。 收起阅读 »
农历的2017年，还有20来天就到了，这一年是鸡年，就让我们闻鸡起舞。
2016年岁末，许宝找到韩风。
“听说你家里有困难，无法到外地工作。我理解”许宝说完，看着韩风
“是啊，家里两个孩子太小，而且体质也不好，所以无法长期去外地工作。”韩风说道
“这样，我在苏州还有个公司，你到那里任常务副总吧。那里明年会有很多产品做，明年下半年会搬到S58省道，离你家也不远。我也知道，就是你出去，也可以找个不错的工作，我留下你，主要还是看重你的人，能力，做人做事都非常的不错。我相信你就是出去工作，也很难找到像我这样的老板或者说合作伙伴。怎么样？”许宝意味深长地说道。
韩风看着许宝，有几秒钟的考虑，说道：“感谢你的赞赏和安排，其他也不多说，我会加倍努力”。
“那好，你过去带上几个人，一个工艺的，一个质量的，其他各个生产工段你也可以带个班组长过去。”许宝说道。
“好的，没有别的事，我先出去工作了”。“去吧”。
韩风走出许宝的办公室，心里的一颗悬着的石头算是落地了，虽然韩风知道那个分公司也不怎么样，但是去外地工作相比较，还算能接受。不管怎样，明年的工作算是有个落脚点，韩风知道，现在的公司，也几乎没有韩风的位置了，而且王家对韩风的排斥，明年更加没法工作。所以无论如何，也是该离开这里一段时间。
接着韩风去物色和自己同去的人选，但是非常的不顺利，首先其他部门当然不愿做事好的人跟韩风过去；其次就是很多人也不想去，一来公司做事习惯了，不想动，第二就是去年去那个分公司的几个人都走了。最后，即使确定了，过了第二天，其中的几个人又不愿意却，所以最后，反复沟通，才带了4个人。可是带过去的人，没几天，二老板又准备把人给要回去两个。
而且这其中更有意思的是，里面却有个是王家的老公的姐夫，并且许宝钦点跟韩风过去（这里面当然是王家的主意）。没办法只好带过去。这里面还有个小插曲，这个分公司的总经理还为此单独找韩风聊，后来还特地找许宝聊，他也不希望这些裙带关系干涉公司。不过许宝觉得，王家的这些裙带关系虽然在公司不少，基本还算是可控的范围，所以也就没有抵制。
人事的事情算是到位了，但是到了新公司后，还得和现任的总经理沟通，这个总经理，以前是韩风们的供应商，后来和许宝共同成立了这家公司，韩风在做质量总监时，没少和他接触，幸亏当时没有怎么得罪他：），为人也还算不错。但是涉及人事安排上，还是有些障碍。
首先，他自己现下，也就几个人，如何和韩风带的人融合是个问题。韩风的建议是首先要一碗水端平，公平，公正的处理日常事务；第二就是和他们坦诚沟通一下，大家就是为了做好事，目前公司也小，但是主要职责先定下来，抓主业的同事，要一个萝卜几个坑，当生产任务多的时候，大家都得上（包括韩风本人）。
然后，就是关于韩风自己，现在的总经理毕竟还是对韩风有些不信任，想把韩风办公的地点安排在车间，毕竟韩风来这里是常务副总。韩风只好旁敲侧击，才最终给韩风一个个人办公室。
然后，韩风制作了现公司第一份组织架构图，韩风知道，自己不能碰那些地方，人事，行政，财务和采购，包括销售，韩风都划给了现任的总经理。韩风主要是负责厂内的运营，研发，工程、工艺，质量，生产和仓库。这些都是繁琐的部门，他自己也说，所以这个架构给到现任的总经理后，他还是比较满意的，很快就批准了。
这些事情，处理完毕，接着就是熟悉工作，首先对目前的项目进行了梳理，有不少样品要制作，只是材料都处于样品承认阶段，核心的保护板只有一家测试通过，还处于小批量制作过程，其他两家都是几次送样不过。所以有5款样品现在还没法交货，因这几个核心的供应商都是总经理亲自联系，所以韩风也不想插手，只能跟踪他给信息，给送样。
离开根据地快一周了，得到的信息是，那里也发生了翻天覆地的变化。不管如何，自己已经不想插手那里的工作，一个人安安静静的在这里把事情做好，希望今年公司在韩风的带领下，有个很好的成长。也就无愧许宝的安排。
和团队一起，与子同胞，修吾戈矛。 收起阅读 »
精益生产推行实践的4个典型误区
在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。
但实际上，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要我们想导入精益生产的企业管理者借鉴思考。
误区一，盲目追求一个流生产
所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本；再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率;最后，即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。
误区二，盲目追求零库存
零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。笔者认为，当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。
误区三、全面铺开却流于形式的精益管理
精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，进而推进生产制造的平衡性;企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，进而延展到厂内外物流管理优化;再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。
误区四、忘记了人是精益生产的根本
精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。与之相配套的应该是让员工感到精益管理所提升的公司效益，同时与员工自身的绩效激励相结合，形成良性循环。这样就实现了所谓“人机合一”的终极目标。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业的主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。从这个意义理解，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。
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两种解决问题的方法：DMAIC+PDCA
张建华 ‖ 两 种 解 决 问 题 的 方 法 ： PDC A+DMAIC
□ 张建华
发现问题，出现异常，该如何办？许多人，一旦遇到问题，特别是棘手的或者之前没有碰
到过的新问题，一头雾水，不知道该如何下手。有不少人，总是建议要保持冷静，总会有
办法。其实，保持冷静是一方面，但是更重要的是，在心中一定要常备一些解决问题的方
法，并经常使用，那么无论你面对什么样的难题，至少有原则可以遵循，相信你会成功地
解决你所需要攻克的问题。
经过十余年工作的积累，发现两种特别有用，解决问题的方法，本人试分别给予浅述：
一、PDCA：计划、执行、检查、行动
PDCA，又称之为“PDCA 循环”、“PDCA 模式”、“质量环”、“戴明循环”、“戴明圈”、“闭环管
理”，来源于 ISO 9000。
ISO 9000 发布至今有数十年的时间，很多人估计早就接触了关于 PDCA 各式各样的培训，相
信对这一理念有了充分的认识。以下只是用自己的语言，做如下概述：
第 2 页 共 4 页
P（Plan）：计划、策划——“想”
凡事预则立，不预则废！做任何事之前，你一定要想，做这件事情，到底要达到什么样的
效果，有什么样的期望。产品是检验出来的理念，早就成为过去；产品是生产出来的思想，
估计也慢慢过时；而产品是设计出来的信念，已开始渐渐深入人心。
D（Do）：执行、实施——“做”
说千遍道万次，不如做一回，古人说的“行胜于言”估计就是这样道理。措施已经制定，是好
是坏只有试了才知道。不去做，再怎么好的措施，再怎么棒的良方估计也发挥不了作用。
不论困难有多大，能往前走一步，意味着你离目标又近了一步。
C（Check）：检查、核查——“查”
制定的措施是否有效，你必须得回头看！回头看就是一个反思的过程。认真检查原先制定
的计划是否有偏差，检查措施是否被不折不扣地执行。对于检查发现的问题或者存在的偏
差需要及时加以修正。古人推崇的“三省吾身”，估计说的也是这个道理。
A（Action）：处置、行动——“动”
对于检查发现的问题或者存在的偏差，要及时“动”起来！不采取行动，意味着偏差会越来越
大，也意味着离既定的目标会越来越远。我们都有这样的经验，开始是一个小小的错误，
但是没有及时去纠正，后面就变成一个大问题，无法控制。“千里之堤，毁于蚁穴”，不得
不小心。
二、DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制
DMAIC，来自于六西格玛（6σ）管理，因为其每个步骤环环相扣，堪称完美，目前被广泛
应用于项目管理和解决发现的异常问题。
第 3 页 共 4 页
D（Define）：定义——定义问题，即“问题的根在哪里？”
找到问题的根源的确很重要，如果不能正确找到问题出现的根源，那意味着只是浮游在问
题的表面。然而，要找到问题的根源，往往一个人的力量是远远不够，那么必须“十双筷子
牢牢抱成团”，发挥众人的智慧，充分利用“头脑风暴”。问题的根源找到了，估计问题已成
功解决过半。
M（Measure）：测量——测量差距，即“要达到目标，需要获取哪些数据？”
要通过现场，实地去考察，必要时，需借助一些工具。应该来说这个阶段，需要做大量的
工作，需要耗费大量的人力、物力和时间。因为一个人估计很难完成如此多的工作，因此
必须依靠团队中的其他成员。在这阶段，团队成员间的积极沟通、有效交流和彼此信任显
得尤为重要。
A（Analyse）：分析——分析数据，确定根源，即“用实打实的数据找出问题到底出在哪？”
获取大量的数据，接下来要做的事情，是对这些数据进行分析。分析固然需要利用一些工
具，因为工具的正确使用，不仅能够保证分析结果的可靠性，更能为改进或者项目节省宝
贵的时间。当然，正确使用工具不是一蹴而就的事情，需要不断地学习并长时间去实践，
辅以必要的培训。
第 4 页 共 4 页
I（Improve）：改进——改进过程，执行方案，即“制定方案，并不折不扣地执行！”
通过前面三步，已经知道造成这个问题的原因到底出在哪了！那么需要制定措施，来加以
提高。正确有效的措施应该充分考虑“人机料法环”等五个方面。诚然，措施涉及的部门会比
较多，因此各部门间的协调、各成员间的配合显得尤为重要。环环相扣，缺一不扣！
C（Control）：控制——标准化，即“为确保结果不走样，用文件把它固定下来。”
我们都有这样的经验，很多事情，做啊做，做到最后都变形了。其实，最主要的原因就是
没有把已经达成的成果以书面的形式固定下来。今天张三这样做，明天李四那样玩，后天
王五随便疯，这般如此能不变形？标准化下来的不仅仅是我们的标准方式和方法，更是每
一个人的心。
上述两种解决问题的方法，的的确确很管用。很多时候，不论你用上述何种方法，你都可
以找到问题并迅速解决。个人认为，PDCA 是简缩版，而 DMAIC 则更像精装版。这些方法，
你不但要学习，要记忆，更要尽可能去使用它。这样，它们才会变成你自己的东西，在需
要的时候就会如鱼得水，应用自如。其实，这两种可以有效解决问题的方法，不仅可以用
在工作上，还完全可以应用于生活和学习上。 收起阅读 »
□ 张建华
发现问题，出现异常，该如何办？许多人，一旦遇到问题，特别是棘手的或者之前没有碰
到过的新问题，一头雾水，不知道该如何下手。有不少人，总是建议要保持冷静，总会有
办法。其实，保持冷静是一方面，但是更重要的是，在心中一定要常备一些解决问题的方
法，并经常使用，那么无论你面对什么样的难题，至少有原则可以遵循，相信你会成功地
解决你所需要攻克的问题。
经过十余年工作的积累，发现两种特别有用，解决问题的方法，本人试分别给予浅述：
一、PDCA：计划、执行、检查、行动
PDCA，又称之为“PDCA 循环”、“PDCA 模式”、“质量环”、“戴明循环”、“戴明圈”、“闭环管
理”，来源于 ISO 9000。
ISO 9000 发布至今有数十年的时间，很多人估计早就接触了关于 PDCA 各式各样的培训，相
信对这一理念有了充分的认识。以下只是用自己的语言，做如下概述：
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P（Plan）：计划、策划——“想”
凡事预则立，不预则废！做任何事之前，你一定要想，做这件事情，到底要达到什么样的
效果，有什么样的期望。产品是检验出来的理念，早就成为过去；产品是生产出来的思想，
估计也慢慢过时；而产品是设计出来的信念，已开始渐渐深入人心。
D（Do）：执行、实施——“做”
说千遍道万次，不如做一回，古人说的“行胜于言”估计就是这样道理。措施已经制定，是好
是坏只有试了才知道。不去做，再怎么好的措施，再怎么棒的良方估计也发挥不了作用。
不论困难有多大，能往前走一步，意味着你离目标又近了一步。
C（Check）：检查、核查——“查”
制定的措施是否有效，你必须得回头看！回头看就是一个反思的过程。认真检查原先制定
的计划是否有偏差，检查措施是否被不折不扣地执行。对于检查发现的问题或者存在的偏
差需要及时加以修正。古人推崇的“三省吾身”，估计说的也是这个道理。
A（Action）：处置、行动——“动”
对于检查发现的问题或者存在的偏差，要及时“动”起来！不采取行动，意味着偏差会越来越
大，也意味着离既定的目标会越来越远。我们都有这样的经验，开始是一个小小的错误，
但是没有及时去纠正，后面就变成一个大问题，无法控制。“千里之堤，毁于蚁穴”，不得
不小心。
二、DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制
DMAIC，来自于六西格玛（6σ）管理，因为其每个步骤环环相扣，堪称完美，目前被广泛
应用于项目管理和解决发现的异常问题。
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D（Define）：定义——定义问题，即“问题的根在哪里？”
找到问题的根源的确很重要，如果不能正确找到问题出现的根源，那意味着只是浮游在问
题的表面。然而，要找到问题的根源，往往一个人的力量是远远不够，那么必须“十双筷子
牢牢抱成团”，发挥众人的智慧，充分利用“头脑风暴”。问题的根源找到了，估计问题已成
功解决过半。
M（Measure）：测量——测量差距，即“要达到目标，需要获取哪些数据？”
要通过现场，实地去考察，必要时，需借助一些工具。应该来说这个阶段，需要做大量的
工作，需要耗费大量的人力、物力和时间。因为一个人估计很难完成如此多的工作，因此
必须依靠团队中的其他成员。在这阶段，团队成员间的积极沟通、有效交流和彼此信任显
得尤为重要。
A（Analyse）：分析——分析数据，确定根源，即“用实打实的数据找出问题到底出在哪？”
获取大量的数据，接下来要做的事情，是对这些数据进行分析。分析固然需要利用一些工
具，因为工具的正确使用，不仅能够保证分析结果的可靠性，更能为改进或者项目节省宝
贵的时间。当然，正确使用工具不是一蹴而就的事情，需要不断地学习并长时间去实践，
辅以必要的培训。
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I（Improve）：改进——改进过程，执行方案，即“制定方案，并不折不扣地执行！”
通过前面三步，已经知道造成这个问题的原因到底出在哪了！那么需要制定措施，来加以
提高。正确有效的措施应该充分考虑“人机料法环”等五个方面。诚然，措施涉及的部门会比
较多，因此各部门间的协调、各成员间的配合显得尤为重要。环环相扣，缺一不扣！
C（Control）：控制——标准化，即“为确保结果不走样，用文件把它固定下来。”
我们都有这样的经验，很多事情，做啊做，做到最后都变形了。其实，最主要的原因就是
没有把已经达成的成果以书面的形式固定下来。今天张三这样做，明天李四那样玩，后天
王五随便疯，这般如此能不变形？标准化下来的不仅仅是我们的标准方式和方法，更是每
一个人的心。
上述两种解决问题的方法，的的确确很管用。很多时候，不论你用上述何种方法，你都可
以找到问题并迅速解决。个人认为，PDCA 是简缩版，而 DMAIC 则更像精装版。这些方法，
你不但要学习，要记忆，更要尽可能去使用它。这样，它们才会变成你自己的东西，在需
要的时候就会如鱼得水，应用自如。其实，这两种可以有效解决问题的方法，不仅可以用
在工作上，还完全可以应用于生活和学习上。 收起阅读 »
三招学会精力管理-给职场疲惫期的你
最近有一位网友给我留言说，她有一颗不甘现状的野心，但是却苦于没有时间和精力去实现这颗野心。
每当下班回到家的时候，她都感觉身心疲惫，什么都不想去做，真的没有精力再去读书或者是学习了。
说实话，我也曾经为这种情况所苦恼。我常常会在工作了一天之后，晚上迫切想要看点书去提升自己。但是当静下来的时候，却又发现自己身心俱疲，根本没有什么继续学习的力气了。
渐渐地，我认识到，奋斗的路上光有一颗拼命三郎的心还不够，还得懂得如何去合理的使用自己的精力。
后来，我学习了一些如何进行精力管理的知识，懂得了如何去保存自己的精力以及如何有效的去使用自己的精力。慢慢的，我的精力状况和整个人的状态都比以前好了很多。
下面，我们就把自己亲身实践过、同时又觉得比较管用的三个精力管理的方法和大家分享：
全情投入，及时休息
我有一位朋友小G，总是给人一副精力旺盛的样子。他走起路来抬头挺胸，说起话来中气十足。做起事来效率很高，刀起刀落、非常干脆。
有一次，我问他保持旺盛精力的原因，他和我拽起了英语：Work hard, play hard.（拼命工作、尽情玩耍）这句话的确很有道理。在《精力管理》一书中，作者用另外一种方式诠释了同样一种理念：
“最丰富、最快乐和最高产的生命的共通之处，就是能够全情应对眼前的挑战，同时能够间断地放松，留给精力再生的空间。”
如果用两个词来概括这句话的意思就是：全情投入，及时休息。
为什么说要全情投入呢？因为只有全情投入，才能充分提高工作效率。而且只有充分提高工作效率，才能尽快的把任务完成，从而预留出更多的时间用来放松和恢复精力。
为什么要及时休息呢？很多人都把在工作中休息当成是一种偷懒或者是可耻的行为。但是实际上只有及时休息，才能保证有效的产出。
古希腊运动员训练手册的编撰者斐洛斯特拉图斯曾经提出，通过运动和休息的交替，可以最大限度的提高表现。
也就是说，如果你要想保持精力旺盛的状态，那就不要把工作当成是一场漫长的马拉松，而是要把它当成一系列的短跑冲刺。短跑冲刺的特点就是，在比赛的时候做到全情投入，比赛结束之后及时休息。
不要硬撑，心随境转
我的办公室，经常会有学生进进出出，所以办公环境通常比较嘈杂。
想要在嘈杂的环境下进行工作，通常需要耗费更多的精力去将自己的注意力集中在工作上面。
有时候，为了提高工作效率，我会戴上耳机，屏蔽掉噪音。但是一直戴着耳机，有时也会忍不住去听对方在说些什么，担心漏掉一些重要的事情。这种惶惶不安的心情也会过多的消耗一个人的精力。
后来我就发现，在环境嘈杂的时候自己硬撑着去做一些烧脑的工作，会快速的消耗一个人的精力。
经过不断的反思与改进，我给自己提出了一项“心随境转”的原则。恩，你没看错，这里写的是“心随境转”，而不是“境随心转”。
什么是“心随境转”呢？就是指你要跟随周围的环境的变化适当的调整你的工作状态。
当周围环境很安静的时候，你应该充分利用这段时间，好好工作和学习。当周围的环境很嘈杂，不适合继续手中工作的时候，你应该随着周围的环境做出相应的调整，利用这个机会好好放松一下，不要强迫自己继续工作下去了。
现在的我，很少再会强迫自己在嘈杂的环境下继续工作了，因为我知道这样只会变本加厉的消耗掉宝贵的精力。如果身边的同事都在探讨工作话题，那就不妨加入其中，好好聊上两句，就当也是一种精神上的放松吧。
正所谓，此心不动，随机而动。
养成习惯，节省精力
最近，我的文章更新的不是很频繁。在这一点上，我感觉有些焦虑。
当然，我可以为自己找很多的理由来推脱。例如我要去读博士，需要花费大量的时间去读专业的书籍。另外，最近身体感觉有些透支，想要好好休息等等。
但是，当我认真反思了一下这个问题，发现问题的症结在于：我放弃了自己之前所坚持的一些很好的习惯。之前每天晚上吃完饭之后，我都是先坐在电脑桌前写一会儿文章。而最近我总是会在吃完晚饭后，躺在床上抱起手机先玩一会儿。
丢掉了在固定的时间内写作的习惯之后，我经常会在一天当中的某个时间点想起还未完成写作任务这件事情，内心就会感觉非常焦虑。但是当我真的抽出时间要去写作的时候，却又发现，自己的精力已经消耗的差不多了。
在《精力管理》一书当中，有这样一句发人深省的话：“如果你每次做某件事之前都需要思考一下，那么你很可能不会长久的坚持去做这件事。”
为了激励自己不断进步，我通过网络关注了不少牛人。后来，我发现这些牛人的身上都有一个共同点，那就是他们都有很多坚持很好的习惯。例如，坚持早起的习惯、在一个固定的时间段内读书和写作、坚持运动的习惯等等。
我们经常会说：“优秀，是一种习惯”。
其实，养成一些良好的习惯不仅可以让一个人变得更加优秀，还可以帮助一个人更好的去节省精力。
想想看，如果没有形成一些做事情的习惯，那么这个人每天就需要花费大量的时间去考虑“在接下来的这段时间内，我应该做什么”等诸如此类的问题。而这种思考，通常是要耗费大量脑力和精力的。
举个例子，如果你是一个爱学习的人，但是你却没有养成读书的习惯。那么你每天都会花费大量的脑细胞去思考“我到底该在那段时间去读书”的问题。这种思考，其实就是对精力的一种损耗。
如果我们能够养成每天早起读书的习惯，那么每次在读书之前，我们就会少掉很多挣扎和思考的过程，从而把节省下来的宝贵精力用在读书本身这件事情上面来。
所以说，如果你想要减少在思虑上所花费的时间，把你最宝贵的精力更好的用在刀刃上，那么，就请尝试着去养成一些优秀的习惯吧！
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每当下班回到家的时候，她都感觉身心疲惫，什么都不想去做，真的没有精力再去读书或者是学习了。
说实话，我也曾经为这种情况所苦恼。我常常会在工作了一天之后，晚上迫切想要看点书去提升自己。但是当静下来的时候，却又发现自己身心俱疲，根本没有什么继续学习的力气了。
渐渐地，我认识到，奋斗的路上光有一颗拼命三郎的心还不够，还得懂得如何去合理的使用自己的精力。
后来，我学习了一些如何进行精力管理的知识，懂得了如何去保存自己的精力以及如何有效的去使用自己的精力。慢慢的，我的精力状况和整个人的状态都比以前好了很多。
下面，我们就把自己亲身实践过、同时又觉得比较管用的三个精力管理的方法和大家分享：
全情投入，及时休息
我有一位朋友小G，总是给人一副精力旺盛的样子。他走起路来抬头挺胸，说起话来中气十足。做起事来效率很高，刀起刀落、非常干脆。
有一次，我问他保持旺盛精力的原因，他和我拽起了英语：Work hard, play hard.（拼命工作、尽情玩耍）这句话的确很有道理。在《精力管理》一书中，作者用另外一种方式诠释了同样一种理念：
“最丰富、最快乐和最高产的生命的共通之处，就是能够全情应对眼前的挑战，同时能够间断地放松，留给精力再生的空间。”
如果用两个词来概括这句话的意思就是：全情投入，及时休息。
为什么说要全情投入呢？因为只有全情投入，才能充分提高工作效率。而且只有充分提高工作效率，才能尽快的把任务完成，从而预留出更多的时间用来放松和恢复精力。
为什么要及时休息呢？很多人都把在工作中休息当成是一种偷懒或者是可耻的行为。但是实际上只有及时休息，才能保证有效的产出。
古希腊运动员训练手册的编撰者斐洛斯特拉图斯曾经提出，通过运动和休息的交替，可以最大限度的提高表现。
也就是说，如果你要想保持精力旺盛的状态，那就不要把工作当成是一场漫长的马拉松，而是要把它当成一系列的短跑冲刺。短跑冲刺的特点就是，在比赛的时候做到全情投入，比赛结束之后及时休息。
不要硬撑，心随境转
我的办公室，经常会有学生进进出出，所以办公环境通常比较嘈杂。
想要在嘈杂的环境下进行工作，通常需要耗费更多的精力去将自己的注意力集中在工作上面。
有时候，为了提高工作效率，我会戴上耳机，屏蔽掉噪音。但是一直戴着耳机，有时也会忍不住去听对方在说些什么，担心漏掉一些重要的事情。这种惶惶不安的心情也会过多的消耗一个人的精力。
后来我就发现，在环境嘈杂的时候自己硬撑着去做一些烧脑的工作，会快速的消耗一个人的精力。
经过不断的反思与改进，我给自己提出了一项“心随境转”的原则。恩，你没看错，这里写的是“心随境转”，而不是“境随心转”。
什么是“心随境转”呢？就是指你要跟随周围的环境的变化适当的调整你的工作状态。
当周围环境很安静的时候，你应该充分利用这段时间，好好工作和学习。当周围的环境很嘈杂，不适合继续手中工作的时候，你应该随着周围的环境做出相应的调整，利用这个机会好好放松一下，不要强迫自己继续工作下去了。
现在的我，很少再会强迫自己在嘈杂的环境下继续工作了，因为我知道这样只会变本加厉的消耗掉宝贵的精力。如果身边的同事都在探讨工作话题，那就不妨加入其中，好好聊上两句，就当也是一种精神上的放松吧。
正所谓，此心不动，随机而动。
养成习惯，节省精力
最近，我的文章更新的不是很频繁。在这一点上，我感觉有些焦虑。
当然，我可以为自己找很多的理由来推脱。例如我要去读博士，需要花费大量的时间去读专业的书籍。另外，最近身体感觉有些透支，想要好好休息等等。
但是，当我认真反思了一下这个问题，发现问题的症结在于：我放弃了自己之前所坚持的一些很好的习惯。之前每天晚上吃完饭之后，我都是先坐在电脑桌前写一会儿文章。而最近我总是会在吃完晚饭后，躺在床上抱起手机先玩一会儿。
丢掉了在固定的时间内写作的习惯之后，我经常会在一天当中的某个时间点想起还未完成写作任务这件事情，内心就会感觉非常焦虑。但是当我真的抽出时间要去写作的时候，却又发现，自己的精力已经消耗的差不多了。
在《精力管理》一书当中，有这样一句发人深省的话：“如果你每次做某件事之前都需要思考一下，那么你很可能不会长久的坚持去做这件事。”
为了激励自己不断进步，我通过网络关注了不少牛人。后来，我发现这些牛人的身上都有一个共同点，那就是他们都有很多坚持很好的习惯。例如，坚持早起的习惯、在一个固定的时间段内读书和写作、坚持运动的习惯等等。
我们经常会说：“优秀，是一种习惯”。
其实，养成一些良好的习惯不仅可以让一个人变得更加优秀，还可以帮助一个人更好的去节省精力。
想想看，如果没有形成一些做事情的习惯，那么这个人每天就需要花费大量的时间去考虑“在接下来的这段时间内，我应该做什么”等诸如此类的问题。而这种思考，通常是要耗费大量脑力和精力的。
举个例子，如果你是一个爱学习的人，但是你却没有养成读书的习惯。那么你每天都会花费大量的脑细胞去思考“我到底该在那段时间去读书”的问题。这种思考，其实就是对精力的一种损耗。
如果我们能够养成每天早起读书的习惯，那么每次在读书之前，我们就会少掉很多挣扎和思考的过程，从而把节省下来的宝贵精力用在读书本身这件事情上面来。
所以说，如果你想要减少在思虑上所花费的时间，把你最宝贵的精力更好的用在刀刃上，那么，就请尝试着去养成一些优秀的习惯吧！
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执行力不完全等于服从力
随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。
做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？
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做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？
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念家
念家。
文/文爵
古樟青砖绿瓦云烟，
庭前琉璃印墨水仙，
一卷金色波浪涛天，
遥望双亲唏嘘双肩。
文/文爵
古樟青砖绿瓦云烟，
庭前琉璃印墨水仙，
一卷金色波浪涛天，
遥望双亲唏嘘双肩。
一次投诉引发的对“全员质量意识”的感想
今天我们又被客户罚站了！
这一切经历和感受似曾相识。记起来了，去年的那天，出现了一模一样的投诉。 这次又是为什么呢？之前的分析没有找到根源？
立即召开紧急会议，各部门负责人到现场确认后，真相浮出：工艺员又私自屏蔽了某项功能。（对，你没有看错，是又这么干了）
我和相关“责任人”做了私下的沟通，屏蔽设备功能是因为设备突然故障，影响了产能。不得已把功能暂时屏蔽，待抽空修好后，功能没有复原。
工艺员错了吗？我想他是知道错误的，但下一次还会这样干吗？也不排除可能。他没有质量意识吗？也许、大概、有吧？
都说质量人善于假设检验，更擅长换位思考，假如我是工艺员，我会屏蔽功能吗？ 很遗憾，做质量多年，我的答案也是会的...
我们的工艺员属于设备部，设备部直接向生产经理汇报，头上的指标 “产能”“停线时间”...唯独没有0KM投诉。抱着侥幸心理，铤而走险解决眼前问题，牺牲小我，保全小组KPI...
在传统的质量教育下，我们大多数人会认为：为了公司的未来，为了提升客户满意，全员应该质量意识应该提升，因此出现问题后，多少会开始抱怨 某某部门 某某人 没有“质量意识”，导致了问题发生，但实际情况是，质量人抛开抱怨，该擦的屁股还得去擦，冒着严寒、酷暑全检的还是质量的人员，客户汇报被罚站的依然还是质量经理...... 于是，现有环境下，得出一个结论 处理问题的重点并不是要寄希望于他人是否有质量意识，那样超出了质量部的控制范围和能力。我们的重点应该是 如何防止他在没有“质量意识”的情况下，所做出的一切非常规的、影响质量状态的举动。
我们欣慰设计人员设计之初就考虑了生产的装配防措，欣慰 生产工人偶尔开小差，感觉流下去的几个件可能有问题，能通知下道工序关注，甚至要求全检某一时段产品的行动；更欣慰 当物流发货员发现包装箱上多了可疑零部件后能通知检验员再检验... 这些人无疑就是那批具有“质量意识”的人。但是，当这批人没有“质量意识”时，也许质量从业者应该要抛开无谓的抱怨，在这些意识沟通的“灰色过渡带”点上一盏灯，我想，哪怕是很微弱的一缕光亮，也许可以避免一次全检，也许会避免经理们的一次“罚站”，至少不会让结果变的更糟。
在适当的时机，合适的地点，点上一盏灯，我们质量也在为公司创造实际价值，这种“点灯”的能力，也是个人价值所在。
2017换一种生活态度
当感到压力时，说明你正坡路上行，
当感到苦闷窒息时，唯有读书!
致即将逝去的2016
2016年12月16日 有感
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这一切经历和感受似曾相识。记起来了，去年的那天，出现了一模一样的投诉。 这次又是为什么呢？之前的分析没有找到根源？
立即召开紧急会议，各部门负责人到现场确认后，真相浮出：工艺员又私自屏蔽了某项功能。（对，你没有看错，是又这么干了）
我和相关“责任人”做了私下的沟通，屏蔽设备功能是因为设备突然故障，影响了产能。不得已把功能暂时屏蔽，待抽空修好后，功能没有复原。
工艺员错了吗？我想他是知道错误的，但下一次还会这样干吗？也不排除可能。他没有质量意识吗？也许、大概、有吧？
都说质量人善于假设检验，更擅长换位思考，假如我是工艺员，我会屏蔽功能吗？ 很遗憾，做质量多年，我的答案也是会的...
我们的工艺员属于设备部，设备部直接向生产经理汇报，头上的指标 “产能”“停线时间”...唯独没有0KM投诉。抱着侥幸心理，铤而走险解决眼前问题，牺牲小我，保全小组KPI...
在传统的质量教育下，我们大多数人会认为：为了公司的未来，为了提升客户满意，全员应该质量意识应该提升，因此出现问题后，多少会开始抱怨 某某部门 某某人 没有“质量意识”，导致了问题发生，但实际情况是，质量人抛开抱怨，该擦的屁股还得去擦，冒着严寒、酷暑全检的还是质量的人员，客户汇报被罚站的依然还是质量经理...... 于是，现有环境下，得出一个结论 处理问题的重点并不是要寄希望于他人是否有质量意识，那样超出了质量部的控制范围和能力。我们的重点应该是 如何防止他在没有“质量意识”的情况下，所做出的一切非常规的、影响质量状态的举动。
我们欣慰设计人员设计之初就考虑了生产的装配防措，欣慰 生产工人偶尔开小差，感觉流下去的几个件可能有问题，能通知下道工序关注，甚至要求全检某一时段产品的行动；更欣慰 当物流发货员发现包装箱上多了可疑零部件后能通知检验员再检验... 这些人无疑就是那批具有“质量意识”的人。但是，当这批人没有“质量意识”时，也许质量从业者应该要抛开无谓的抱怨，在这些意识沟通的“灰色过渡带”点上一盏灯，我想，哪怕是很微弱的一缕光亮，也许可以避免一次全检，也许会避免经理们的一次“罚站”，至少不会让结果变的更糟。
在适当的时机，合适的地点，点上一盏灯，我们质量也在为公司创造实际价值，这种“点灯”的能力，也是个人价值所在。
2017换一种生活态度
当感到压力时，说明你正坡路上行，
当感到苦闷窒息时，唯有读书!
致即将逝去的2016
2016年12月16日 有感
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一个质量主管离开公司之前想发给老板的一段话
我有一个预感，公司是在等待比***事故更为严重的一次事故的发生。再来一次重新开始。就是不知道到时客户会不会再给我们机会。对于质量的改善毫无重视，在公司有些管理人员眼里质量改进就是增加成本的。从而认为质检部门搞这些是增加公司成本，诸不知重复又重复的不良，更浪费成本，损坏公司利益。产品撞变形一次两次三次一直都在发生；产品漏焊一次两次三次一直也在发生。每个月厂内发现不良400多单，同类问题都是重复了又重复的发生。就象我们的喷涂生产线、前处理线的吊机，因疏于平时的保养。好象在等待下一次的突然损坏，停机、救火。再出几个救火英雄。也许公司认为救火有功，有超前危机意识默默预防并献计献策的平槦无为。对于公司质量我是无可奈何，在改善没有得到重视，重复一次次提出，一次次都得不到落实。例如：一个首检检验问题重复一次次跟进检查，跟踪了两年都还有些得不到落实。一个大件标识问题、一个产品贴错标签问题、一个产品混料问题，都不知道开了多少次会，最终结果都是不了了之。 没办法我们只有改变，辛苦点，多检查，多发现。所以才有质量问题从100多单到200多、300多、400多，最高到500多单。质量管理也就倒退到60年代的管理水平。检查、发现、处理。在过去那么多年，质检部一直在努力推动公司的进步。改流程、改规定、改工艺、改现场等等，这些好的方式方法，文件制度还在。但留下来在做的很少，这也许就是**人的特色吧，公布的制度、要求、标准很难执行到1个月就变样了。说太多也没有多大意义。只是突发感想，诉一下我的无可奈何吧！ 收起阅读 »
几年之后，我依然喜欢这个6sq平台--这里是质量人的家
好几年没来这里了，期间做了MDD知名合资企业质量部的老大，技术活都是手下的QC在落实，自己就定下方案。最近用到一些专业东西。再翻过来研究研究，发现仍有收获。感谢6SQ让我成长。在我需要的时候，总有一些专业敬业的热心的朋友来相助。真的是个很好的平台。 如果说，该平台对中国质量的贡献有多大，我觉得难以估量。谢谢！ 收起阅读 »
质量管理---过程质量控制篇
毕业以后接触的第一份工作就是过程质量。提起这个，留给我印象最深的就是“早上充满电的诺基亚，晚上电没了”，每日不停的接打电话，然后三点一线的奔跑。“生产线”-“会议室”-“别人的办公室”，总结一个字，“忙”！然而忙了一天，再慢慢回忆，却又想不起来今天到底忙了什么。生产线，客户端，其它部门投诉的信息，貌似有的只做了初步围堵，有的只处理了表面，更有的以“太忙”等各种理由草草的应付过去。然后，接着第二天，第三天继续处理重复的问题...就这样周而复始、浑浑噩噩...
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。
同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。
同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »
质量管理---检验篇
紧张忙碌的2016即将过去，收拾行囊拥抱2017。
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。
总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。
最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]
赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。
总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。
最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]
赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »
项目验收风险
软件开发过程通常艰难又复杂，在通往验收的漫漫长路上，项目经理可能需要经常加班加点因各种技术问题、管理问题，并最终完成客户需求，完成项目目标。但很多项目不是在做的过程中出现了问题，而是在最后的阶段-验收的时候出现各种问题，导致项目进度延期，导致项目迟迟不能结项。现总结了一下验收阶段中经常出现的问题：
客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
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客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
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高质量花费更高还是花费更低？
近一段时间由于本人对现状的不满，质量工作的不顺利等等，而且对质量管理存在着诸多疑惑，急需找到答案。所以就拜读了一些质量著作，深有感触。
近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。
注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。
注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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戴明管理的十四条原则
戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
1．掌握戴明管理理念
2．掌握戴明管理哲学和原则
3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA）
4．用SIEP启动变革，计划取得胜利
5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变
6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
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一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
1．掌握戴明管理理念
2．掌握戴明管理哲学和原则
3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA）
4．用SIEP启动变革，计划取得胜利
5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变
6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
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唐太宗管理之道：收人，收心，收天下！
唐太宗统治时期，出现了太平盛世的情况，唐太宗是如何让一个国家管理得井井有条的呢？在中国，还有很多企业家推崇唐太宗的管理之道。下面我们来详细看看唐太宗的管理之道。
唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。
一、选才
对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”
这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。
二、用才
谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。
在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
三、爱才
唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。
李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！
四、用真情
“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。
而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
五、找激情
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。
只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。
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唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。
一、选才
对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”
这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。
二、用才
谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。
在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
三、爱才
唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。
李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！
四、用真情
“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。
而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
五、找激情
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。
只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。
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曹操用人、管人的非常手腕，99%的人都忽略了！
在群雄逐鹿的东汉末年，曹操发迹稍迟，因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙瓒等，但最后的赢家却归属曹操。究其原因，曹操用人智慧堪称超迈群伦，今天带您走进他的内心世界一探究竟！
早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。
也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。
一、求才若渴、唯才是举
在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。
第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”
第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”
第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”
网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。
如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’
二、集众智，用众力，不搞一言堂
汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。
而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。
三、用人重大局、讲团结
建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”
在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。
如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。
四、用人不拘一格，亲仇不避
用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。
这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。
曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。
又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。
这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！
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早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。
也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。
一、求才若渴、唯才是举
在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。
第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”
第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”
第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”
网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。
如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’
二、集众智，用众力，不搞一言堂
汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。
而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。
三、用人重大局、讲团结
建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”
在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。
如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。
四、用人不拘一格，亲仇不避
用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。
这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。
曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。
又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。
这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！
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当你被关进精神病院，如何证明自己不是精神病？
一名负责运送精神病人的司机因为疏忽，中途让三名患者逃掉了。为了不至于丢掉工作，他把车开到一个巴士站，许诺可以免费搭车。最后，他把乘客中的三个人充作患者送进了医院。
格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。
下面是他对甲的采访：
格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？
甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。
格：你是怎样证明的？
甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！
格：最后你成功了吗？
甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。
下面是对乙的采访：
格：你是怎么走出精神病院的？
乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。
格：当时，你是否想办法逃出去呢？
乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！
格：那丙是怎样把你们救出去的？
乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。
格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。
后来，有许多人在该文的网络版上留言。
有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！
想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »
格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。
下面是他对甲的采访：
格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？
甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。
格：你是怎样证明的？
甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！
格：最后你成功了吗？
甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。
下面是对乙的采访：
格：你是怎么走出精神病院的？
乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。
格：当时，你是否想办法逃出去呢？
乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！
格：那丙是怎样把你们救出去的？
乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。
格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。
后来，有许多人在该文的网络版上留言。
有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！
想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »
只见问题，不看目标
我先讲这个标题，什么意思？如果我们每天像消防队一样，其实你注意看，我用这个话来形容是很传神的。消防队大家知道吧，又叫做救火队。因为这个公司制度没有规范起来，对一切的事情没有把它做制度化，于是人人都像消防队，天天忙着救火，旧金山的房子，大部分是木头做的。我在旧金山读书的，博克兰就在那里，但是旧金山火灾很少，你认为为什么？第一个，他们人人都非常具备防火的观念；第二个，学生在消防队没有来前叫做义勇消防队。旧金山学生书包里面有个绿色的臂章，一碰到火灾了。学生就把绿色的臂章统统穿起来，当场就把书包甩在马路旁边，就变成了义勇消防队，开始指挥交通。全部的车子统统疏散。在旧金山开车的一看有绿臂章的学生站在前面指挥交通，就知道那里发生火灾，所有车子通通都疏散，从旁边走开。另外的学生，背上臂章，沿家沿户地敲门，救火了！救火了！这样沿路去敲，整个巷子和街道的人统统起来拿水桶。这时候才听到远处有消防车的声音，这个就叫观念。因为旧金山都有这种观念，所以他们的消防队就不会有那样的紧张，因为没有那么多火灾。
现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。
我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。
比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？
美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。
一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？
如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。
比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。
江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。
另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。
中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？
第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。
这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。
这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。
中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。
以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。
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现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。
我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。
比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？
美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。
一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？
如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。
比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。
江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。
另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。
中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？
第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。
这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。
这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。
中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。
以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。
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品质年终思考
又是一年过去，年底是品保部最难过的日子，总结一年的得失，规划未来，但是对于夕阳产业来说，走不走已经在思考中，未来如何呢？不足6K的品保主管还有人干吗？找不到留下的理由，当初来厂的愿望一个也没有实现，感觉好失败！！
关于对检验过程的PFMEA分析探讨
目前在很多企业发现，检验过程的PFMEA的分析都存在问题，往往都将产品不合格当做检验过程的失效模式去分析，这根本就是没有理解PFMEA的对象是什么。我在此简单谈谈我对检验过程的PFMEA分析的看法。
PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »
PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »
狼的团队，狐的智慧，鹰的心态
狼是草原王者，鹰是天空霸者，而狐则是很智慧的，在这个弱肉强食的世界里，具备狐智、狼道、鹰谋，才能成为真正的强者。
狼之道：
1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！
2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！
3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！
4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。
5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！
6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！
7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！
8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！
狐之智：
1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！
2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！
3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！
好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！
在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！
为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！
鹰之谋：
1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！
2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！
3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！
4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！
同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！
在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！
机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。
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狼之道：
1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！
2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！
3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！
4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。
5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！
6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！
7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！
8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！
狐之智：
1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！
2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！
3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！
好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！
在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！
为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！
鹰之谋：
1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！
2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！
3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！
4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！
同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！
在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！
机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。
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质量人的核心
不知不觉的工作十二个年头了，从物料员-跟单员-技术员-助理工程师-工程师-开发课长到兼任品保部科长，一路走来，感触良多；
在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
3、记录，不做假；即说、写、做一致；
4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
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在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
3、记录，不做假；即说、写、做一致；
4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
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年度最佳管理小说：《一家卖故事酒店的离奇经历》
【年度最佳管理小说】
一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
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一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
此文刊发《企业管理》杂志
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PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
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唐僧向唐太宗汇报工作
工作汇报写过不少，各位朋友一定不知道唐僧是如何向李世民汇报工作的吧？虽然是古事今说，虽然有些调侃，但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告，绝对是前无古人，后无来者，世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言，的确有值得学习借鉴的高深之处！
尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
汇报完毕，不足之处，请批评指正。
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尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
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质量感悟:不简单的5W2H和5why分析法
5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
摘自《李晓红 质量知识库》 收起阅读 »
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
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华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
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看聪明领导是如何带兵的！
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为企业领导者肩负着企业和员工的未来，那么如何带“兵”才算是聪明的领导者呢？
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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会干活，不会表现，怎么办？
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
员工的一句话，竟让一家公司倒闭,看完你明白了什么？
那是一家速食店，地处闹市，生意兴隆。
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
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