长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力，智商是夯实的基础，情商就是加分的选项，缺一不可。
      
      高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。

      因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
      自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。

       自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。

       自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。

       对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。

      移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。

        社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
     
       那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。

 设定目标
       很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
    
      为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。

       所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！

换位思考
      如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
      给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。

       君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。

       所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。

情绪管控
      培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。

      笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。

      所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。

做领导的，尽量别“手贱”
      什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
      许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
    
      所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。

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在职场生活中，上司与下属之间的“距离”一直是个话题。有的上司喜欢扎根于员工中间，有的则喜欢一个人独处，与下属保持距离。你的上司是哪一种呢？上司和下属之间到底应不应该保持距离？

     由于工作的需要，我常常面试人。对于经理候选人，我有时会问这么一个问题：“你觉得应该和下属保持什么距离？”绝大多数的回答是：
 
  “若即若离，不能太近，也不能太远。太近了员工犯错不好处罚；太远了没有凝聚力”；

  “工作时是同事，下了班是朋友”；

   “不能太近，否则经理没有尊严”；

   “工作场合不应该有朋友”。

  仔细想想，你会发现这些回答和企业的目标背道而驰。优秀的企业像一个磁场，能够吸引并留住人才，若即若离怎么能有凝聚力？

     大量的调查研究发现，真正优秀的经理人和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种“大爱”，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是员工的关爱。

1、这些经理人始终都有一群“死党”追随他们
     有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，我们暂且叫她Jane。Jane从人力资源部干起，一直做到了一家美国五百强公司的亚太区业务总裁。Jane的管理风格真诚善良，像老大姐一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍Jane对下属的严格要求。


   Jane的上司最担心她跳槽，因为她一走，很多下属都会和Jane一起离职。Jane希望每个人都能成功，一旦发现有人不适合公司，就会劝他走，希望他换个环境成功。“炒人”对Jane来说似乎并不是一件十分对立的事，很多员工走得心服口服，即便离开了，还是和Jane保持联系。

       最近朋友Mike告诉我他想换工作，他感兴趣的公司比目前所在公司的利润低得多。我问他为什么，他说他在市场上听到很多有关这家公司老板的故事，那是个非常有人格魅力的领导，不论走到哪里都有很多下属跟随他。Mike不满意现在公司领导的理念——“这只是一份工作”，“我们都是打工的”。其实他内心并不在意下属，只是需要这些人帮他完成任务。
2、优秀的经理人应该对员工有一种“大爱”
     这不是基于“我需要你干活，所以我关心你”的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的高管里有些人真的对员工非常关心。员工的父亲得癌症，他的经理想尽一切办法全球购买最新的药物；还有一个经理借钱给员工垫付婚房首付。但这样的经理少之又少。

     一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。

3、人力资源管理原则是“红色的”：Recruitment
      招聘有能力、有天赋的员工；Engagement，要让员工敬业，视企业如家；Development，培养、发挥员工的长处。
     这里我重点讲一下敬业。再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有“大爱”的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。

4、有些企业一谈员工流失就说工资福利
     工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了“动人”的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。

     所以关爱一定是发自内心的，是一对一的。我建议大家把企业对员工的关爱放进人力资源的考核指标，比如有些企业在员工敬业度调查问卷中设有这样一个问题：“我的直接主管关心我。”当员工感受到企业像家一样温暖，自然就不舍得离开，人心都是肉长的。

    富士康的硬件设施并不差，它最最缺少的是优秀的一线经理。每天从事重复枯燥劳动的年轻人更需要真正的关爱。在这方面，苏州固锝就做得很好。苏州固锝是中国最大的二极管生产基地，在全球同类电子元器件市场占据8%〜9%的份额。苏州固锝提倡把企业当作“家”来爱护和经营，把所有的员工当作“家人”。优秀经理对下属的关爱是对“人”的关爱，不仅仅是对“员工”的关爱。你要打造优秀的企业，先要有一批具有“大爱”的经理人。


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这两天朋友圈有一篇来自雷锋网的文章传疯了《张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程》，文章的观点我很认同，也值得很多企业反思和改变，但我同时又担心会被无心误导。

就像前几年，索尼前常务董事天外伺郎写的《绩效主义毁了索尼》一文，就曾经让很多企业产生“KPI无用论”的误解。我担心，很多企业又陷入“流程无用论”的人云亦云的境地，毕竟中国人缺乏独立思考精神也不是一两天了。

说到“警惕流程”，其实也不是新鲜事物了，《重新定义公司》中也非常强调小团队作战和去流程化，facebook也强调引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候，才会考虑引入新的工作流程”（详见facebook前工程总监黄易山《让亲身实践者执行工作流程》，有兴趣的朋友可以百度一下），很多流程从业者这几年也一直困惑“流程是否会影响企业创新”，我认为社会发展到今天，认真思考和对待这些问题是非常重要的。

“警惕流程”是否等于“流程无用”？很显然，两者是不对等的。“警惕流程”这个问题的提出，实际上是在一定背景下提出的，思考这个论点一定要放在这个大环境下，也就是说这个论点有一定的问题边界，所以认真对待的同时，也要客观、辩证地分析，不适合无限制地放大化。


1. 问题产生的根源
这个问题的产生，是移动互联时代，在客户需求日益多样化，及追求极致用户体验下产生的。
特别是互联网企业，产品超越和被超越的周期越来越短，所以要求企业内部需要快速反应，如果内部流程过多，很显然对企业竞争力是致命的。

2. 为什么要警惕流程
我非常认同要警惕流程，有多方面的原因。
1）流程，首先意味着程序化，固化行为和思维模式
移动互联时代，客户需求多样性及对用户体验极致的需求，导致固化的流程，缺乏足够的灵活。有时候紧耦合并非最佳解决方案；
2）流程，往往重过程轻目的
企业往往会让人陷入“为流程而流程”，反而忘了这条流程的目的和初心。何况在传统科层制组织管控模式下，人人对部门职责负责，对指标负责，对领导负责，客户的需求被纵向的组织层级和横向的部门墙切割地支离破碎，这种情况下，客户及流程的目的往往被遗忘。
3）流程很容易被建立，但不容易被打破
有人可能会说，可以通过流程创新快速应对客户需求，但实际上，企业一个流程一旦被建立，再修订则是一件非常难的事情。本质原因还是和科层制组织管控模式有关，流程的背后是管控模式、分权、利益等，流程创新就意味着和这些要开战。这也是为什么在一些企业哪怕是一个非常小的流程优化也需要高级副总裁亲自督办，这也是为什么很多企业发出“流程是否会限制创新”的感慨。实际上，不是流程限制了创新，而是背后存在更深层次的因素，而且你会发现，在这样的企业，如果没有流程将更寸步难行。

3. 流程的优势同样无可替代
纵然流程有种种弊端，流程无处不在，其优势同样无可替代。所以，在大部分行业，现在及未来，流程仍然是企业不可替代的组织能力保障。
即使是互联网企业，也不是每一个部门都对流程价值诉求完全一样。就拿微信事业群，我相信产品管理部门和广告商务部门对流程的需求是不一样的。
什么行业或业务对流程的需求相对比较大呢？
1） 需要标准化复制和管控
比如麦当劳、沃尔玛等由很多标准化组织单元组成的行业，这些行业的企业，需要通过标准化的流程建立组织能力。大规模制造、财务共享中心等，产出要求相对标准化，那么流程建设也很重要。
麦当劳可以很好地诠释流程的魅力。麦当劳是全球零售食品服务业龙头。截止2015年底，全球有超过36,000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
如果没有标准化的流程，麦当劳无法实现“品质、服务、清洁及物超所值”（QSC&V）的经营理念，更是难以实现“在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道”。

2）需大规模协同，且组织能力结构复杂
比如汽车制造等传统制造业。互联网企业强调需要警惕流程，是因为产品管理团队更多是知识密集型，有典型的工程师文化，软件看似复杂，但小团队驾驭度会更高。
10多年前，我在一家纺织染整生产制造企业工作，一个人负责整个供应链软件的开发，几百个功能都是我个人独立完成，从功能提出到软件升级可谓分分钟的事情，所以我深知敏捷开发及小团队的优势，但这件事情的前提是我个人可以驾驭。
但是，如果让我或组建一个小团队完成从纺纱、织布、染色、整形、后整理及上下供应链协同，这是不可能的，质量也是不可控的，那是因为这个供应链本身就需要复杂的组织协同，而且其中的人才结构是复杂的，从高级管理人员到基层操作人员，以及各类专业人才等，这需要协同规则确保整体效率、成本、质量及风险的可控，这些协同规则就是流程。


4. 移动互联时代，如何更好地驾驭流程
1）优化组织管控模式，解放流程
流程是企业各类管理要素能力呈现的载体，包括组织、业务模式、授权、IT、HR等，特别是组织管控模式。所以，要想适应新时代的要求，企业必须首先进行组织管控模式的再造，比如组织扁平化、分权、划小核算单元、内部创业等，否则解放流程无从谈起。流程是客户价值创造及输送的网络，企业要逐步建立流程责任体系。
2） 流程建设要有度，有重点
流程建设做到70分即可，流程建设永远服务于经营，而非经营本身。
流程建设无需追求全覆盖以及极致精细化，要根据业务特点，选择重点领域，重点流程，重点建设。能通过管控模式实现有效管控的，无需强调过于精细化的流程。
3） 根据行业及业务管理特点进行流程建设
流程建设要符合本行业及本业务域管理的特点，比如互联网企业与制造企业对流程的定位和需求是不一样的。不同业务域也需要区别对待，比如互联网企业的研发管理通过敏捷项目管理更适合，但客户服务领域对流程的需求则更多。
4） 关注端到端流程建设，强调客户导向，全局最优
很多企业现有流程大多集中在细枝末叶的小流程短流程上，企业应该把精力放在端到端流程建设上，围绕客户核心需求，实现跨部门甚至跨组织整体绩效管控。比如，我们去屈臣氏买一瓶化妆品，系统会自动判断库存的合理性，并按照管控规则，自动拉动配送中心及上游供应商，这需要端到端流程拉通。
5）建立组织内部有效的流程创新机制

流程无可替代，但市场及客户需求日新月异，所以内部建立有效的流程创新机制是非常有必要的。
传统制造业通过IE工程师，实现对工业工程的持续改良，那么对于组织内及跨组织供应链协同，也需要流程做持续创新。
现在很多企业仍以“纵向管理、对人管理”为主，需要尽快向以客户为中心的流程型经营组织转型，强化“横向管理、对事管理”的运营模式。
所以，现在对于大部分企业，流程越来越重要，需要建立流程组织及流程责任体系，设置流程工程师角色，持续进行流程创新，服务和支撑公司战略和业务。

还是那句话：流程是把双刃剑，关键看你怎么理解和驾驭它。
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也许这篇文章的故事有点荒诞，但文中各个角色的作为，所折射出来的问题与症结，是做企业、做管理的你不能忽略的。

靠近河边的丛林突起大火，并迅速蔓延到整个绿地。聪明的狮子和猫头鹰见势不妙，不是跑了就是飞了；无情的大火吞噬着蟑螂、蜘蛛，以及飞不远的苍蝇和蝉，而且一群蚂蚁也被大火包围。

来自四面八方的蚂蚁突然迅速聚集，抱成一团向河边滚去。外层的蚂蚁被活活烧死，但直到烧焦它们也不离开自己的岗位，一直坚守到冲向河流。河面泛起一大片被烧焦了的蚂蚁，但大部分蚂蚁却因此获救。

看着蚂蚁如此惨烈的壮举，返回的狮子有些感动。它认为，蚂蚁世界里来自群体成员中精诚合作的“快捷且难以抗拒的”力量，是蚂蚁战胜自然及众多天敌而继续有效生存、发展壮大的主要原因。于是，它决定组织这支无敌的团队，开始建设新的家园。不负狮子厚望，蚂蚁团队工作勤奋，而且卓有成效。然而，看着这群没有监管都卖力肯干的蚂蚁，狮子却突发奇想：要是再派一个人来监管它们，是不是绩效更高？就这样，自以为得计的狮子公开招聘监管员。

 一向喜欢舞文弄墨的蟑螂爬来毛遂自荐担当此任。很快它就得到狮子的赏识，因为它的报告做得非常漂亮。随后，蟑螂又推行了一个新的管理工具——打卡计时系统，同时提出增设一名女秘书，专职负责帮助记录和填写报告……

蜘蛛应聘上岗。除了规定的岗位职责之外，她还保管所有的员工档案，并负责监，听所有进出电话。因为蟑螂的出色报告，让狮子在股东面前荣光不少，于是，它一回来就找来蟑螂，要求蟑螂用图表描述生产率和分析趋势变化，让它好在董事会上再表现表现。

老板的信任大增了蟑螂的信心。一不做二不休，蟑螂决定增加预算，购置一台电脑和激光打印机，并委任死党苍蝇担任信息中心主任，专门管理这些设备和业务。然而，曾经是很有生产力和快乐工作的蚂蚁，恨透了这些耗费它们太多时间的文书作业和会议。工作的满意度下降，工作的积极性自然大不如从前。

见此，狮子决定设立一个蚂蚁团队的负责人，提名由谁来担纲呢？这让狮子绞尽了脑汁。聪明的狮子最终决定采取新的招聘方式——竞争上岗。几番搏杀，蝉终于脱颖而出。既然蝉已是部门负责人了，当然应该有一点领导的样子。于是，它也像狮子一样，为自己的办公室置办了电脑和地毯，以及一把符合人体工学的椅子。

蝉还从原单位带来一位私人助理，以帮助它准备工作和预算控制策略优化计划……从此，原来一个充满活力的蚂蚁团队再也听不到笑声，到处都是垂头丧气的哀怨。正在这时，在蝉的极力建议下，它们开展了组织气氛调查。在审查完蚂蚁团队的所有费用后，狮子发现生产力正在急剧下降。不得已，狮子重金请来猫头鹰做管理顾问，寻求新的解决之道。

3个月后，猫头鹰提出一份咨询报告。它抱出好几本被装订成册的打印文件，结论是：“部门成员人数过多……”还没等看完咨询报告，狮子就头大了，当即决定裁员。大家猜猜，狮子会先裁谁呢？

 没错，当然是蚂蚁啦。原因很简单：“发现蚂蚁缺乏做事的动机，并且态度消极。”


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质量，是未来胜利最根本的基础

应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。

 日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。

 

我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。

最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。

 早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。

我们是一个商业公司，不应过问政治！
我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。

其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？如果都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。

我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。

 昨天中午吃面条时排了很长的队伍，人家反复介绍这面条来自中国，为何中国人做不好面条？为何日本人面条做的那么好？这就需要反思了。任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，这往往消耗了我们的精力，（华为的成功）其实就一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，而且是心甘情愿。

 赚不到钱，说明你没有本事

我们会把奖金、TUP反算到日本代表处，将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们（日本代表处）必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？

 

你们只有改变这个现实，才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，这个理解是错误的。如果你创造了很大价值，我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。

 要敞开心胸，拥抱这个世界

你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。

 我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们可以通过2012实验室来做些验证。

过去，我们很重视工卡，没有工卡，我们就认为你不是我们的人。

 我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界，就要敢于气吞山河，把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。

所以，我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。

 苹果把管道撑粗了，华为发财了！

 问：前段时间看到一组数据，苹果今年销售收入是2000多亿美金，研发投入90多亿美金，华为去年销售收入600多亿美金，研发投入90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，您怎么来看这个问题？

 任：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？

答：我觉得华为更有希望一点。

任：对呀，你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史，世界第一台PC机是苹果发明的，IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机，做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不其然，没过2年，他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。

撑粗了，谁发财？我们发财了，我们就可以多卖网络设备。

如果没有这个时代，我们就会滑下来，华为就可能不存在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。

我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？

 论“互联网精神”

 别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

 要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。

 我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。

 乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

论战略思维

我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。

 华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。

 我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。

 华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。

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01.管理是以取得结果为目标的职业

1.管理是以取得结果为目标的职业

  什么是执行力？能拿出结果的能力就是执行力。优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们的主要也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。


  事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。


  什么是管理？从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。


02.辛苦不是结果

2.辛苦不结果

  结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：“我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊！看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊！”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。


  “我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资？


  还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些号称在公司服务10年、20年的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。


  事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：“这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。”有这样的道理吗？如果你这样说，人家会把你当成外星人。


03.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”

3.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”

  一位美国企业家说过的一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。


04.结果是一种内部交换

4.结果是一种内部交换

  做工作就是做结果。多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。


  俗话说：拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。反过来，老板也会向员工要结果，“我凭什么给你发工资？”员工会说：“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说：“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴，那老板就会问：“难道辛苦就得发工资吗？工作计划落实了吗？订单拿下来了吗？任务完成了吗？交代的事情办妥了吗？”这些都是结果。如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。 收起阅读 »

 一做:"师傅做给徒弟看"
即师傅本着把事情做对的意念按照正确的方法做给徒弟看,让徒弟观察;
二合："师傅徒弟合作做"
即师傅合作把一件工作做一次,并且一边做一边解释方法与步骤;
  三看："师傅看着徒弟做"
即通即师傅看着徒弟单独演练一遍,并且师傅观察好与不足之处;
四纠:"师傅纠正徒弟做"
    即师傅把徒弟表现得好和不好的地方都指出来,并且把不好的地方进行纠正为正确的。
1、对表现好的方面进行当众表扬；
2、对不足之处最好单独指出再教一遍;
五重："师傅要求徒弟重做一次"
即按照纠正过后的方法要求再做一次,师傅再确认是否已经纠正过来,确保培训有效果;
    六总:"师傅徒弟共同总结"
    即经过第五个步骤时候发现徒弟做的方法和结果都没有问题了,就要总结成一个标准,以后就是严格按照这个方法去做!

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在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。

很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。

当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。

一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。

然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。

更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。

芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。

因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。

这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。

用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。

抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。

我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。

和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。

因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”

他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：

“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”

在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。

一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
 
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”

中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。

管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。

我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。

病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。

但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。

企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。

一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。

完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。

更何况，真正的完美存在过吗？

这在一开始就是个没有答案的哲学问题。

完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。

当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。

追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。

呵呵。
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 【营销哲学】

   两个男同学同时喜欢上一个女孩，一个男孩一上去就表白，结果把女孩吓跑了。另外一个男孩跟着女孩去图书馆看书，发现女孩正准备离开的时候，上前搭讪：同学能借我10块钱吃面条吗？钱包丢宿舍了，这是我的学生证，你给我手机号，回头还你钱。女孩想了想说：行吧。正掏钱，男孩又说：要是能借20，我请你也吃一碗。结果，两个人就这么好上了。


   启示：换个思维去做销售，你会得到不一样的结果，没机会就要学会自己给自己创造机会，没关系就要想办法去发生关系。


 【销售心理】

  某富翁娶妻，有三个人选，富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。女孩A买了很多棉花，装满房间的1/2。女孩B买了很多气球，装满房间3/4。女孩C买了蜡烛，让光充满房间。最终，富翁选了胸部最大的那个。


  启示：了解客户的真实需求非常重要。


   【化妆品】

    朋友刚结婚不久，开了家化妆品店，生意好得不得了。有天我去店里玩，见一40多岁的女顾客问小李：“这款化妆品效果怎么样？”小李：“哦，这款我不熟悉。请等一下，我妈帮你介绍。”说着把他老婆拉了过来。顾客直视其老婆足足十分钟，什么也没问就掏出钱包：“买＂。


    夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”


    启示：人的观念没有什么不可改变，关键是角度，要善于揣摩客户心理。


   【习惯】

    乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？


    启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。




   【班花】

    女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！结果，她全票当选！


    启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得，因为有你，他们变得更优秀更有成就感。


   【管理的弊端】

    女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。


    启示：管理的弊端就在于：要么都不管，要么都来管！


   【个人与团队】

    老师问弟子：一滴水如何能不干枯？弟子沉默不语。老师说道：一滴水，风可以将它吹干、土可以把它吸干、太阳可以把它蒸发，要想要不干枯，只有让它融入大海。一个人无力独撑天下，要想获得成功，就得学会与人合作，独木难林，这就是我们常说的：再强大的个人都不如一个团结的组织。


    两头牛在一起吃草，青牛问黑牛：“喂！你的草是什么味道？”黑牛道：“草莓味！”青牛靠过来吃了一口，愤怒地喊到“你个骗子！”黑牛轻蔑地看他一眼，回道：“我说草没味。”


    启示：团队合作、管理过程中，能否有效沟通、掌握有效沟通渠道是凝聚竞争力，强化执行力，提升业绩的关键。


   【要害与敏感关键点】

    公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。


    启示：有时扬其长不如揭其短！给客户的提案要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。


   【经验与学历】

    一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：“通通不许动，钱是国家的，命是自己的！”劫匪回去后，其中一新来的硕士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少，那老劫匪（小学文化）说：“你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？”


    网友微评：这年头工作经验比学历更重要！ 收起阅读 »

宋江挖尽天下豪杰，“猎人”手法之独特，思路之新颖，让人拍案叫绝。作为一名人力资源总监，他可谓高手中的高手。但作为CEO，他又把整支队伍带向深渊，最终葬送一切。为什么会有如此大的反差？

《水浒传》中的核心人物宋江，能够使天下豪杰聚集梁山，又能让这些人心甘情愿跟随他，并且还轰轰烈烈、名扬天下，这说明宋江的确是一名HRD高手，而一心想招安，违背兄弟心意，最后落得全军覆灭的悲惨结局，又说明宋江是一个战略失败的CEO。

为什么说宋江是成功的HRD呢？理由有四：

一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威

宋江在江湖上号称 “及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘；宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的。

宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟；在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大，难怪卢俊义对他也是十分佩服。


作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。


二、通过“挖角”，聚集天下豪杰


凡天下豪杰，希望争取入伙到梁山的，没有一个做不到的。从单个挖角来看，玉麒麟卢俊义、金枪手徐宁、双枪将董平、没羽箭张清、大刀关胜、双鞭呼延灼等人经历来看，“猎人”手法之独特，思路之新颖，无不让人拍手叫绝。


无论是朝廷命官、还是兵马统制；无论是名将之后，还是身怀绝技的武林高手，无都悉收囊中；从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体 “挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。


宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的，所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。



三、通过核心价值观，凝聚人心


“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事。”


在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的杏黄大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正是有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。


企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙，因此，打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。


四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾


宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”，何时提及什么时候提，一直是宋江苦恼的问题，后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，虽然李逵等人极力反对，但毕竟起到了投石问路造舆论的作用；


二是梁山排座次的问题，梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么360°考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猴孙散，于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。


HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候 “老板”出来讲几句，比我们讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。



宋江作为CEO的失败，理由也有四：


一、战略定位错误


战略的起点是必须是聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。


吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold定宋徽宗。


而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李师师混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上，对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。


一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。


二、愿景错误


宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个公务员，宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”，然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。


然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。


试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。



三、核心价值观定义错误


“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理，可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。


“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。


四、战略执行中没有纠偏的错误


宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安”是赎罪的表现，就此而言，招安会有好下场吗？


第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。


企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。


综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。 收起阅读 »

导读：办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。不少企业家认为，留住人才就要充分授权，让其充分施展才华。但授权如果无法与奖励、控制平衡，最后只会逼走你的人才！

说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗？

案例一：是授权还是忽视？

在董卓公司，吕布的业务能力很强，一直表现出色，总是超额完成任务。董卓对吕布很放心，给与充分的授权，放手让他自己去发展业务。相对而言，李傕、郭汜的表现一般，为了使总体业绩提高，董卓把80%以上的精力花在了这两人身上，经常和他们开会研究疑难问题。

 一年下来，李傕、郭汜的任务也顺利完成。而此时，吕布却递交了辞职报告，董卓再三挽留也没成功。后来两人偶遇，吕布才全盘说出了自己的想法：当时我虽对业务驾轻就熟，但已慢慢开始觉得没有进步；而且领导从来不找自己，似乎不重视自己；有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，也没好意思说出口，这样呆着就没意思了。董卓困惑不已：怎么在我心中的“授权”，在员工眼中却成了忽视呢？

★ 解读 ★

董卓的问题在于没有留意优秀员工的心理变化。当吕布的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋变抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”。加薪、提职、赋予员工更大的责任或者精神激励是常见的激励方法。

 案例二：是授权还是放纵？

曹操为了自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地：给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。销售员得到曹操充分的信任与授权，成了分公司的总经理，在各地八仙过海、各显神通。
一年下来，曹操发现虽然销售额剧增，但是收上来的钱却很少，而且很多应收账款说不清楚。于是曹操开始整顿各地的财务、物流、销售，要求每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为由不予执行。更糟的是，曹操发现一个分公司的总经理张绣私设小金库、倒卖公司产品等，便杀一儆百将他开除。但第二天，张绣却在附近开了一家新公司，带走了很多客户。曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授权吗？我哪里错了？

★ 解读 ★
曹操的问题在于使授权变放纵。为了快速大面积开拓新市场，适当授权是起到极大作用的，但是如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵。实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等。

 如何授权才能留住人才？

1、授权的层次

根据员工的情况，对不同的事情应该选择不同的授权层次。以下几种授权层次依次逐渐加深。

调查权：对事情进行调查的权力。

推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。

决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。

行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权，再上报决定和实施状况。

行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。

2、授权、激励、控制三力平衡

选择授权层次，应综合考虑以下因素：

能力是授权的基础，能力这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近授权。但授权的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：意愿和忠诚。

如果不顾及员工的意愿，授权可能被视为忽视或推脱责任。当员工工作热情降低时，意愿这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成激励。

如果不考虑员工的忠诚，授权就可能变成放纵。当员工的自觉性和职业道德丧失时，忠诚这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成控制。

因此，只有把握好授权、激励、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握这三力平衡，就要留心观察人才的能力、意愿和忠诚。

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1. 罚款是没有用的


 

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。




所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。


2根本没有民主和刻薄的分别


民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。


3人才就是那些不听话的人



一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。




4看任何问题，都要深一层想



一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。


5好人难做


一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。

一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。


6善于从大局出发


高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。

为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。



7必须要善于学习和发现


这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

--作者解析--


1为何不罚款？




如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。

每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。

对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。



一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。

松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。

一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。

这个世界很多事情必然是多重标准。

你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。

如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。

2人才为什么是不听话的人？




其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。

一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。

一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。

其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。

可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。


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三星连续的爆炸和自燃事件给华为敲了一记警钟，华为最近连续派出质量督察队对供应商进行质量巡查。任正非认为，企业最终的竞争是质量的竞争，华为的产品质量要学德国，华为的服务质量要提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。


何为质量？大部分企业理解的质量就是指产品和服务质量，而华为已经把质量覆盖提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。下面分享的是华为内部以电邮讲话【2015】067号文发布的《任正非在公司质量工作汇报会上的讲话》。讲话要点：


●大质量管理体系，需要从产品、技术、工程质量等逐步介入到思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成质量文化；


●在此基础上建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心；


●七个反对：反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用；


●华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。只要公司不跨，就能无敌天下。


任正非在公司质量工作汇报会上的讲话


二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。


华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。



一、什么是大质量管理体系？





第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。


瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。


（一个轴承能看出中国制造和德国制造的区别）


每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。


第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。


质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”。


他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。



二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。





第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程。你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。


你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。


第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。


第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。



三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。




你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。


今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。


当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。



四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。




五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。


华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。


我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。


但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。


公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。 收起阅读 »

忠诚大于能力”这个观点无可厚非，本人也非常赞同，但忠诚不是愚忠，服从不是盲从。

    忠诚的前提是你所忠诚的对象值得你忠诚。

    作为一名企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚，做好工作，才是最杰出的“效忠”。

    同时，忠诚不应该成为掩盖自己无能的借口。你忠诚于国家，你就应该努力提高自己的综合素养，为国家做贡献；你忠诚于企业，你就应该提高自己服务于企业的技能，为企业创效益。

    军人的天职是服从命令，那么，是不是服从就高于一切呢?

    在海军陆战队，有一种观念经常被强调：“忠诚高于服从。”其意思是，忠诚的前提，是对方值得忠诚；当对方不值得你忠诚时，服从于他，就是错误的；当忠诚和服从出现冲突时，应该选择忠诚。

    比如，在战场上，你的长官背叛了国家，他命令你也背叛国家，这个时候，你就不能服从他的命令。在这个时候，长官已经不值得你忠诚，如果你忠诚于长官，必然就会背叛你的国家。

    “忠诚不是愚忠，服从不是盲从，如果长官错了，你还盲目地忠诚于他，你就是愚昧的人，这样的人没有资格进入海军陆战队!”在一次远征前的动员大会上，道格休斯上校这样对士兵说。

    在现实生活中，把愚忠当做忠诚的人不少。

    首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向老板效忠，像一只狗效忠它的主人那样，并且是无条件地效忠。其次，他们认为忠诚于老板就是绝对听老板的话，不论老板对与错。在企业里，很多员工在老板面前唯唯诺诺，老板说一他也跟着说一，老板说二他也跟着说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明老板是错的，他们也大呼老板伟大、老板英明。他们以为，完全和老板的论调保持一致就是忠诚，完全听老板的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈。他们对老板阿谀奉承，凡事都只图老板开心，工作中总是报喜不报忧。

    真正的忠诚，不只是对老板的忠诚，更不仅仅是听老板的话。忠诚应该包括对国家的忠诚，对社会的忠诚，对企业的忠诚，对老板的忠诚，对上司的忠诚，对同事的忠诚，对职业的忠诚，对自己忠诚，对朋友忠诚，对家庭忠诚等多方面。作为一个企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚。

    每个人都有喜欢被人“拍马屁”的弱点。在你意识到愚忠的可怕之前，有人像一条狗一样对你绝对忠诚，你一定会感到很惬意。老板也是凡人，我们不能要求他没有弱点。几乎在每一个企业里，都有那么一小撮“小人”，他们利用老板的弱点，用伪装的“绝对忠诚”骗取老板的信任，私底下却在挖老板的墙脚。还有一些人，虽然心中没有挖墙脚的坏念头，愚忠只是为了换得老板更多的施舍，但是，并不等于他们就不可怕。尤其是当老板决策错了，他们却一声不吭时，其后果更是不可想像，其结果可能让整个企业掉人深渊。

    有一种名为“列队虫”的小昆虫，人们习惯把它们说成“跟屁虫”，其名来自于它独特的爬行方式。他们爬行时，通常是五只虫一起行动，首尾相接列成队伍，带头的那只负责寻找食物——桑叶，无论这带头的虫带向哪里，后面的虫都一定会跟到哪里，即使前面是火坑。

    法国科学家法尔博做过一个实验。他把五只列队虫绕成首尾相接的一个圆圈，让带头那只的“首”和最后那只的“尾”实现首尾相接，从而让五条虫形成一个闭合的环，同时，他在环中放了一点桑叶。此时，带头的虫也成了跟随的虫了。科学家想知道在此情形下，列队虫的队伍会不会解散。

    让人意外的是，这些盲从的虫子们，竟然没有一只离开队伍，它们一只跟着一只不停地成环形爬啊爬，饿得奄奄一息也没有想到作一些改变，自然也就没有吃到近在眼前的桑叶了。当爬到第七天时，这些列队虫通通因饥饿而死。

    很多表面上“绝对忠诚”于老板的人，实质上是一些无能之人，他们干不出什么业绩来，只好伪装出忠诚的面孔来讨好老板。他们似乎在说“老板，我如此忠诚，我应该得到回报”。这样的忠诚有什么意义呢?企业的利润要靠汗水去创造，并不是员工表表忠心就能得到的。忠诚，不应该成为掩盖自己无能的借口。

    愚忠是不可取的。真正的忠诚，是行动而不是语言，真正的忠诚并不是放弃自己的个性和主见，并不是绝对和老板保持一个声音，更不是卑躬屈膝。

    有一个故事广为流传，它说明了什么是对老板真正的忠诚。

    一位名叫朵克的先生是新泽西州一家大公司的总经理，他需要招聘一位总经理助理，限男性。

    经过多项技能的考察之后，一少部分人进入了决赛阶段，朵克先生称决赛主要是考察应聘者的勇气和忠诚度。这批人集中在公司接待室里，由朵克先生一个接一个叫去应考。

    第一位男士被叫进朵克的办公室，他满怀信心地接受考察。朵克先生把他带到一个房间，房间的地板上洒满了碎玻璃，尖锐锋利，让人胆寒。“脱下你的鞋，从房间的这边走到那边，把那边桌上的表格填好后交给我!”

    朵克先生说。这位男士毫不犹豫地脱了鞋，忍受着剧痛从碎玻璃上面踩过去，当他把表格交到朵克先生手中时，他的双脚已是鲜血淋漓。然而，朵克看也没有多看他一眼，只对他说：“去等候通知吧。”

    第二位男士被朵克先生带到了另一间锁着的门前说：“房间里有一张表格，你去把它拿出来，填好后交给我。”

    这位男士推了推门，发现门是锁着的，表示需要一把钥匙。朵克先生说：“用你的脑袋把门撞开!”这位男士心想总经理要考察的是勇气，绝不能在总经理面前表现出软弱来，于是，他不由分说地用头撞门，直撞得头破血流，才把门撞开。然而，他得到的依然只是一句“去等候通知吧”。

    就这样，一个接一个的“勇士”接受了朵克先生的考察，但都没有得到明确的录用答复。

    当最后一个男士被叫到朵克先生办公室时，他被带到一个房门前，房间里坐着一个虚弱的老太太。朵克先生对他说：“去把那个老太太打倒在地，然后把她手中的表格拿到，填好后交给我。”

    “你疯了吗?朵克先生!为了一张表格，就让我把老太太打倒在地!”

    “我是老板，这是命令!”

    “这样的命令毫无道理，你简直是个疯子，这份工作我不要了!”

    朵克先生什么也没有说，又先后把这位男士带到有碎玻璃的房间前和紧锁着的房门前，但他的要求都遭到了这位男士的严厉拒绝。最后，这位男士非常气愤，准备立即离开这里。这时，朵克先生极力留他，并向众人宣布，这位男士被正式聘用了。

    那些伤痕累累的“勇士”非常不服气：“他什么伤也没有受，算什么勇士啊!”

    朵克先生说：“真正的勇士是敢于为正义和真理献身的人，而不是一味地听老板的话。你们所表现出来的，既不是真正的勇气，也不是真正的忠诚，而是愚忠!我要的，不是愚昧地只忠于我的人，而是敢于坚持真理的人!”

    任何一个明智的老板，都会像朵克先生那样，抛弃那些不顾正义一味效忠的人。

    愚忠者，在短时间内可能会得到老板的信任，但时间一长，这些人必然会被老板抛弃。因为，能够成为老板的人，绝对不会是傻瓜，只有傻瓜才会心甘情愿一直被骗。

    一位名叫P．克莱蒙斯的咨询专家曾经花了大量的时间去研究忠诚与愚忠，并发表了不少相关论文。他认为：作为企业老板，识别员工是否真正忠诚于企业非常重要，如果老板不具备这种能力，就很容易被愚忠者蒙骗。

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生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。 

生产现场管理优化具有以下主要特征: 

(1)目的性 

现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化. 

(2)动态性 

以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。 

(3)协调性 

现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。 

(4)整体性 

要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。 
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从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！




当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
                                                     



为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题得到缓解，新的问题接踵而至。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
                                                                 

 


为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢？

这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!

他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”
                                                                 

 


三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。

经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。

这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。

这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！

所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。

你不倒谁倒！ 收起阅读 »

今天好友给我说了一个成语“鞭打快牛”，于是我就在网上百度它的含义，真的很到位呀！

成语: 鞭打快牛

解释：越是走得快的牛，越是用鞭子打它，让它走得更快。比喻赏罚不明，奖懒罚勤。


出处：
有这样一个寓言故事：一位农夫买了一头水牛和一头黄牛回家，计划轮换使用，既方便自家耕种，又可帮别人犁耙赚点钱。一天，邻居请他帮犁几亩田。农夫就拉着两头牛到田间，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，打一鞭才走半步，折腾半天没犁得几路田，无奈之下，他换上水牛。水牛倒是很自觉，不用怎么吆喝就主动拉着犁往前走。农夫也觉得很轻松。但他还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打你跑得快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！” 说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平。发现不对劲的它挣脱犁枷跑了。

生活释义：
有句俗语叫“鞭打快牛”。在现实生活中，“鞭打快牛”的事，屡见不鲜。比如，勤快的人，每次义务劳动都会被“号召”参加；老实的人，往往被分配到艰苦的地方去“扎根”；勇敢的人，每当危机关头，势必催其去“立功”，努力工作的部门往往工作量更大……

不由想到现实生活中，像这种 “鞭打快牛”的现象真是随处可见，尤其在公司里更加突出。在一些公司里，像水牛一样能干的人天天有干不完的工作。因为你能干，领导不管是正职还是副职，什么都叫你干，甚至同事也常常叫你帮忙。而像黄牛那样不能干的人什么也不用干，上班时间看看报、喝喝茶、吹吹牛而已，但是，在福利待遇上却没少拿，而且往往得到提拔重用。原因是能干的就要多干，干得越多，犯错误的机会就越多，被批评的次数就越多，就像勤快的水牛一样跑得越快要犁的田越多，被鞭打的次数就越多。而平时不用干什么活的，恰好是干得少，过错就少，给领导的始终是个好印象，考核评定时就会得个好评价。由于这个原因，在一些公司里往往出现这样的现象，本来有某种特长的人因害怕被多干活而故意掩饰谎称自己没有特长，本来能干好某项工作的人因害怕干不好挨批评亦称自己不会干，导致有时工作推诿、扯皮。久而久之，许多有才能的人就会逐渐变得身在曹营心在汉，产生跳槽的念头，从而导致人才流失和浪费。

“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：一是挫伤积极性，使其松劲消极；二是使其劳累过度，不能继续发挥作用。而“慢牛”却依然我行我素，不求有功，但求无过。因此，鞭子应打在“慢牛”身上。

人的能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱、名不见经传的人推上前台，逼他们潜心学习钻研，勇于实践锻炼，在经常性的摔打中提高本领。时间长了，当初的弱者就可能慢慢强起来，这样才能真正形成“人人有事干，事事有人干”的良好局面。

人如此，企业也如此。在企业中有“快牛”，也有“慢牛”。要“鞭打慢牛”，不断给“慢牛”压担子，提供锻炼机会；还要帮助其审视并改正自己的缺点毛病，调整步伐，加快发展。要适当给予“快牛”鼓励，激发其荣誉感，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。先进公司和个人多挑点重担不是不可以的。他们也应该主动地多作贡献。但是，鞭打快牛也得有个限度，“牛”已经走得很快了，还要一鞭接一鞭地打，“牛”是会索性瘫下来不走的。领导及主管部门给下属公司和个人定指标时，一定要考虑到各种因素，切不可盲目地要求企业翻番、追求高指标、惟有如此，企业的整体竞争力才能提高，公司发展的步伐才能走得更稳健。

别再“鞭打快牛”
时下，在为数不少的公司存在“鞭打快牛”的现象，谁的能力强一些，工作效率高一些，就一直使用谁，使这些员工经常加班加点，长期处于紧张状态；谁任劳任怨，从不叫苦叫累，那么干工作的是他们，让荣誉的是他们，放弃休息的是他们，让好处的还是他们……到头来，这些员工是“累坏了身子，冷落了妻子，耽误了孩子”。 这种“鞭打快牛”的做法，看起来是信任员工，锤炼员工，实际上却不尽科学，存在一定的弊端：一是挫伤了“快牛”的积极性。这些员工精力、能力也是有限的，家家也都有一本难念的经，如果不顾及这些，只是一味地“扬鞭策牛”，甚至“干的事情多，惹的麻烦多，挨的批评也多”，时间久了，难免会使“快牛”失去锐气。二是纵容了一些“慢牛”懒惰、不思进取的毛病。有的人不争做工作争荣誉；不争做贡献争待遇。别人吃的苦、受的累，他一概视而不见，一旦谁得了先进，拿了奖金，他就会眼睛发红，肚子发胀，脑袋发昏。有一些公司对这类“慢牛”不是鞭之策之，而是采取了提职、换岗等办法。试想，既不需要付出又可以得到实惠，谁还愿意去“傻乎乎”地当那出力不讨好的“快牛”？三是滋长了官僚主义作风。一些公司的领导之所以喜欢“鞭打快牛”，是因为嫌使用“慢牛”费心费力，如此这般，既造成了忙闲不均的不合理现象，也影响了“慢牛”自身良好作风的养成和能力的提高。

要纠正“鞭打快牛”的现象，其实不难。从领导方面讲，就是要不断转变作风，多做“慢牛”的工作，指路子，压担子，使“慢牛”迈开步子，赶上“快牛”；从制度方面讲，就是要真正奖勤罚懒，把干部的使用和工作实绩挂起钩来，使“快牛”快得称心，使“慢牛”再也沉不住气。

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         水泊梁山由弱到强，由强而盛，既而由盛转衰的过程，无不体现了宋江对组织环境的理解与分析：前期通过对内部环境、经营环境的分析和风险的评估，有效地将风险转化成了机遇，但后期对政策环境、文化环境的分析不足，在明知招安存在朝庭卸磨杀驴风险的情况下，依然选择投降，则注定了水泊梁山的覆灭，此所谓兴也宋江，衰也公明。       让我们一起通过梁山的几次重大决策过程的环境分析与风险评估，看看梁山的成败得失。


      一、内部人马骤增，座次安排的风险
       内部环境：梁山聚义之初，宋江拉来的人马与梁山旧部人马，象是并购的两家企业，将领们的座次排位十分微妙，也十分棘手。
       风险识别：虽有先来后到的情况，但个人能力、组织贡献未有比较，相互之间对座次的排位期望值不尽相同，谁坐上座都会有人不服，搞得不好就会留下内部分裂的隐患，存在团队是否能团结的组织风险。
        应对措施：针对新旧部的相互猜忌，为稳定大局，宋江给出的措施是：“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”
       实施结果：云淡风轻，团队分裂的风险得以消除，既而众头领紧密团结在以宋江为首的梁山中央周围，争相表现，勇立新功，开创了梁山大业的新局面，可谓是风险转化为机遇的成功典范。

       二、市场环境疲软，粮草出现风险

       内部环境：队伍壮大，粮草消耗增多；
       外部环境：水泊梁山的主要粮草来源是打劫路过的商贾富客。但随着梁山的壮大，远近的商人们早已闻风丧胆，他们宁愿绕道，也不走梁山故道，导致梁山好汉空有一身本领，无财可劫，进而水泊梁山财源枯萎，难以为继；
       风险识别：继续打劫将会有坐吃山空、喝西北风的风险
       应对措施：创收
       1、改行劫为行商：主动与大的商户建立合作关系，主动为他们提供过路保护，从而收取一定的保护费。
       2、改行劫为征缴：组织优势兵力，攻打富贾之地，比如三打祝家庄，就是一场以营救时迁为名，以“筹措三五年粮草”为实的战役。
        实施结果：   在保证了财源的情况下，梁山的势力与影响也大大地增强，从此奠定了水泊梁山在江湖不二的地位。

    三、政策环境模糊，忽视招安风险

       内部环境：队伍进一步壮大，水泊梁山不再是英雄用武之地，兄弟们大展宏图的愿望日益强烈，走出梁山是内部的共同心声；且宋江本人自小深受封建儒学教育，一心报国之念未变。
       外部环境：
                        1、扩充地盘，虽然每每得胜，但成不了大气候；
                         2、朝廷有了招安的意图；几次打败政府军，有了与朝廷谈判的资本；
       风险识别：
                        1、朝廷给出的招安条件是征方腊，存在鹬蚌相争，朝廷渔翁得利的风险；
                        2、放弃根据地和实力，有被朝廷逐个清算的风险。          
       应对措施：
                        宋江坚信朝廷就是大义，选择忽视风险，相信朝廷，将“聚义厅”改为“忠义堂”，以示舍小我求大我，接受招安、镇压方腊。
       实施结果：  接受招安， 征剿方腊死伤大半，回朝不久命丧毒酒，从此梁山英雄退出历史舞台。
 

本文发布于公众号：企业纵横（gushiyue168）,转载请注明出处。

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引子：2016年10月底，在中国经济整个大环境并不是很好的时候选择了跳槽，这本身就是需要勇气的；
且不说自己做了多少准备工作，先提笔Mark，待下一份工作稳定后再来叙述这段时间的跳槽和工作旅程，
更多是一种记录和前车之鉴. 原因是：本人10余年的工作生涯来看，最近跳槽的经历可以用曲折离奇,个人
回想起来，感觉和电影的故事情节差不多,所以才会想到上6 sigama上记录点滴... 收起阅读 »

我们公司有三块行业，第一是加工监控器外壳配件、第二是加工汽车配件行业、第三块是云台脚架行业。品质共计36人左右，其中全检的有29人。年纪都在40岁上下、7个检验.外加一个助手.公司产品只要牵扯到压铸和表面处理等工艺就没有任何标准。全靠检验员经验在下面操作，一张图纸能从头走到尾，没有任何可行性的指导书。由于全检员与产能挂钩，又经常为交不出货伤脑筋。开个品质会 抛个问题出去.基本没下文.要不就是你自己分析自己预防。老板是没有任何管理才能，看问题只能看到为什么检验员没发现的这个层面.前面换了10几个品质主管。请各位高手支支招！ 收起阅读 »

一个海鲜速递公司接到了一个叫做小船渔家的饭店的电话：要求在18：30送十斤活鱼。于是，送货小哥就骑上电动车去了电话通知的地点，正好看见有一个【日月明小船渔家】这么一家饭店，就把海鲜送给了店家。

但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。

小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。

从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。

小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。

那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。


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10月11日今日韩国证券交易所开市后，三星股价大跌5%，截止收盘时，三星股价已经下跌8%，创2008年来最大跌幅，受股价巨大跌幅的影响，三星的市值也出现波动。此前，三星公司在全球范围内叫停销售和置换Note7 ，并要求用户停用。据中国质检总局网站，三星还将召回中国大陆销售的超19万台Note7手机。

虽然数月以来，三星一直受炸机事件的拖累。但三星公司10月7日公布的2016年第三季度预估财报还算亮眼，数据显示第三季度营收估计将达到49万亿韩元（约合440亿美元），预估51万亿韩元（约合458亿美元），同比下滑5.2%，营业利润预估在7.8万亿韩元（约合70亿美元），同比增长5.5%。


由于Note7炸机事件的影响，三星公司现金流一直吃紧。据《华尔街日报(博客,微博)》报道，今年9月，三星曾出售了包括硬盘生产商希捷科技、芯片制造商Rambus、荷兰半导体设备生产商ASML，以及日本电子品牌商夏普共计四家科技公司的全部股权，以换取现金解决眼前的当务之急。分析人士认为，三星本季度还能保持这样的业绩，主要得益于内存部门、OLED面板事业弥补了炸机事件对财务造成的冲击。

而在10月10日，三星曾宣布暂停Note7生产。该决定包括停止负责该产品全球供应的越南生产线，因而将推迟原定于10月28日在欧洲、印度等地把Note7重新上架的计划。

而据外媒报道，三星电子在10月11日正式宣布暂停其旗舰手机Galaxy Note7的销售及全球换新计划。三星在其官网新闻演播室（Newsroom）发布公告称，与韩国国家技术标准院等有关部门的协商后决定暂停销售并“叫停”Note7换新计划。

受此影响，韩国三大电信运营商——SK电讯、KT、LG U+将从当天起停止销售Note7，美国四大电信运营商——弗莱森、AT&T、T-mobile、斯普林特也从当地时间10日起停售和更换Note7。 收起阅读 »

01

" 周三下午 5:30"

电脑屏幕右上角显示。

你从无聊工作里深吸一口气，喝一口水。

告诉自己，还有 30 分钟——

然后 ……

开始自己想要的人生！

下班后的你会读 1 小时书，然后学一门手绘课，还会写写文章。

在自己的爱好里，你会完全变成另一个人。

也许再过几天，你甚至可以开个自己的公众号，然后成为这个领域的小 IP。

白天为了生存打拼，所幸还有晚上的梦想。

" 下班后的 4 小时，决定你的人生！"

挤地铁、穿人海，

你回到家里。

含着这口热烈的鸡血，

和疲倦做斗争。

02

你一定听过很多下班后 2 小时 /4 小时能改变人生的故事——有人通过这个读了 100 本书、成为微信大号、成为自由讲师、成为著名 IP、开始一段全新人生 ……

对啊！下班后 4 小时，拿来学习、读书，发展个斜杠，肯定比刷剧和吃吃喝喝强。但是坦诚说，仅仅依靠这 4 小时，很难改变自己的人生。

因为第二天一早，大部分人还是需要面对一份你也许不太喜欢，每天占据你 8 小时的工作。

再美好再充实的下班 4 小时，也抗不过一个操蛋工作天天打击消磨你。

这样一天累下来，要强打精神的 4 小时突围出一个全新的未来——

很难看到希望。

所以每隔段时间，你就被激励一次；

再过几天，你就又热情消退，实在没有了精力。

你会对自己说——也许这个方向不对呢？

再换一个？

换几个以后，你彻底放弃了什么改变人生的想法——

对了，生活大爆炸第十季昨天出新的了，

下下来看看。

03

人们之所以相信 " 下班 4 小时改变人生 "，往往有下面一个或者多个假设：

只有下班后是自己的时间，才能做自己真正想做的事；

只有在做自己想做的事情，才能改变人生；

这些事情集中做，效果才会更好；

这些假设连起来，也许有人还能推出第四个假设：

如果我下班后 4 小时做好了就能改变人生，那上班就不是太重要了。

其实不然。
04上班的 8 小时

最有资源做自己真正想做的事

我一个朋友肖，长得像缩水版的罗大佑，所以自绝了做培训师的这条路，立志做一个生涯咨询师。

普通人这么想，就努力的上班工作，下班找个平台，发文章做个人品牌，然后接咨询，从 100 元收起，慢慢熬个 2 年，到 1000 元。

他的做法不同。

作为一名销售，他首先把自己的每个销售都做成了半个咨询——和每一个打电话来的人谈自己的职业发展，从中获得咨询的经验，也增加客户信任度—— " 一个销售都这么懂啊，产品估计挺靠谱 "。

在公司还有很多咨询师，他有很多机会向他们请教，向高手学习，速度也快很多。

更有趣的是，上班结识的很多客户，成为他下班写作的来源——通过了解和访问不同的行业的高管，他的文字也源源不绝 ……

公司愿意吗？

愿意啊。销售额在上升，在传播自己品牌，也在传播公司的品牌。这是个双赢。

发现没有，这种模式比下班后单独搞咨询，速度快很多。

因为咨询除了需要积累的经验、专业知识和名气，更重要的核心能力是一种 " 能通过交流助人发展的 " 沟通能力。如果你只在咨询中练习——刚入门的咨询师最大的问题就是没有案例，为了这个宁愿花钱去实习——机会很少，速度很慢。

但其实这种发展型沟通的能力在咨询中能练习，在销售、汇报、交流、协作、采访 …… 也都有练习的机会。

既然这样，为什么不在上班时候练习呢？
一旦你意识到，所有能改变你人生的工作、生活和机会，都意味着某种底层核心能力的提升，而这种底层核心能力处处有练习机会，你就几乎能在所有的白天工作里找到修炼这个能力的机会。在下班培养梦想，在工作中练梦想——这会让技能发展更快。

更重要的是，这个方式让未来的梦想和现在的工作搭接起来，形成正循环。

很多人的模式是：

不喜欢上班，就单独搞一个未来，弥补下自己痛苦的生活——上班痛苦赚钱买自由，下班用自由买快乐缓一缓，第二天继续痛苦上班赚钱 ……

这样的痛苦如钟摆，永无止境。

其实——

兴趣的玩法是：兴趣→能力

工作的玩法是：已有能力→收益

梦想的玩法是：兴趣→能力→收益

从这个角度看，梦想和工作不是对立关系，而是因果关系。梦想是一份你喜欢的，还没有孵化出来的工作，孵化他需要持续的热情投入与回报——单独在下班后 4 小时，很难走通闭环。我们参加各种在线社群，各种打卡签到鼓励，也就是为了获得这个持续的力量。

其实你忽略了，工作场所就是个特别好的反馈系统。

一旦你开始培养一个新能力——思考能力、学习能力、沟通能力、视觉表达能力、自我管理能力、讲故事的能力 …… 你都应该寻找这些能力在真实职业中的应用和兑现方式。做的不好，有人给你回应，做的好，有人给你鼓励。

而且因为你本来能力就足够，所以做砸了也不会太受打击。

只有当你清晰的看到下班后的投入，在工作中兑现出来价值，你才更加坚定自己的信心，愿意继续投入。

这种坚持不是毅力的结果，而是设计的结果。与其下班后搞梦想，不如直接上班的时候练习梦想。
把下班后 4 小时融合入工作上下班分离的策略会让上班下班都痛苦，而最好的方式是整合两者——让新的能力在汇入老的工作，获得新收益，最后强化新方向——让下班 4 小时的改变，慢慢，一步步蔓延到你的上班 8 小时中去，乃至发展成整体的改变。

在下班培养梦想，在工作中练梦想——也是个让改变更持续的策略。
" 整合梦想与工作 " 的优势在于：精力更多：上班时间更长，精力更多。不管你主观意愿如何，这都是你一天里面最有精力的一段。等你回到家再挤出 4 小时，精力往往就不够用了。

机会更多：工作里的资源多，你的大部分的社会资源其实都在工作中。如果你的梦想最后要兑现，不妨从你资源最大的地方开始思考。

收益最大：单独的能力一开始很不好兑现，但是整合起来很有用——好的演讲能力也许能让团队士气一振拿下销售目标 ，好的写作能力也许能让一个产品爆发——把你的小能力点缀在原来的能力系统上，整体打包出售，价值更高。

你肯定刷过我家赵星童鞋（ID: 一直特立独行的猫）写的《下班后 2 小时，决定你成为怎样的人》。其实赵星恰恰是个极其努力的整合型选手。她晚上读书，白天工作输出；白天的经历，晚上写文输出——她写作为她带来了名声和影响力，名声为她提供更好的平台，而平台也反过来放大她的影响力——

她的人生改变，就是从下班后 2 小时，到上班 8 小时，到整个人生的。
05梦想可以在工作里练习

反过来说——工作也是为梦想的一种练习

即使有天你完全进入你的人生梦想，也需要很多很多非梦想以外的能力，这些能力在现在工作里，都可以得到锻炼。

假如你的工作是一个自由职业者。我在《比「自由职业者」更酷的，是「自由职业态」》一文里说过，自由职业者除了自己的一门手艺，还要有自我管理能力、自我营销能力、基础的商务谈判能力、基础的财务能力 …… 而所有这些能力，都能在你今天的工作中获得。

就如乌拉喵在她的简书文章里所说：

一个上班时拖拖拉拉的人会在下班后鸡血满满地学英语吗？

一个上班时溜号偷懒的人会在下班后去健身房挥汗如雨吗？

一个上班时开会走神的人会在下班后认真读书记读书笔记吗？

如果你在工作中就没有全身心投入，在下班后难道就不会三心二意吗？

在没有任何约束和督促的环境里，你真的觉得你会比工作时更高效吗？

凭什么你认为这段婚姻不幸福，就坚信你现在搞的这个小三能和你天长地久？

未来支持你梦想的能力，都是现在上班的时候练出来的。

很难想象一个自我管理不好、不懂得说话、缺乏基础商务能力的人，会在下班以后突然变成一个自律、八面玲珑又懂得经营自己的人。因为这些也都是 " 底层核心能力 "，它们在支持你的人生改变。

工作还能培养一种更重要的底层能力——把不喜欢的事情做到 80 分的能力。

即使是你最热爱的工作，也至少有 30% 你不那么喜欢的部分。当各自优秀的地方没法比，但是差的地方是看得出来的，这个时候，谁能做到 80 分，谁就赢了。

把手头不喜欢的事情全力做好，让身边认识你的人更加喜欢你，本身就是一种梦想练习，等梦想砸过来，你才能 HOLD 得住他不好的一面。

最可悲的不是没有机会，而是有了机会。你根本抓不住，因为你没有准备。

Facebook 的 COO 桑德伯格每天坚持五点半下班，这种效率，能帮她实现任何想要的梦想。一个人是从成功走向成功，而不是从失败的工作走向成功的。

近年创业界流行 " 创二代 " 的说法：从 BAT 出来的做互联网，从央视、湖南卫视出来的做节目、《中国企业家》出来的做内容，从新东方出来的做教育 …… 他们现在在做自己想做的事，因为之前在自己工作中一直在做梦想练习。
06成长不是集中突击，是个生活方式

拿我减重举例子。从开年到现在，从 85-78 公斤，体重一共轻了 7 公斤，身体很多指标——新陈代谢、脂肪率、内脏脂肪率也逐渐恢复正常。更重要的是，我没有高强度的运动，没有了痛苦的节食，用了一种很自然舒服的方式。

我曾是个自虐爱好者，周六日骑行 80 公里，或者山里驴行 2 天，常有的事。虽然折腾一次能轻很多，过几天又回去了。

后来在橙子学院里认识了做健康管理的飞鱼，提出一个很有趣的观点————我以前专门抽出 1 小时的狂虐自己的方法无效——减重是 24 小时的，核心是一套好的健康习惯，要饮食观、运动观、作息观三观统一。

按照某个配比来饮食，每天喝足够的水，和充足的睡眠（这个还没有搞好啊 ……），然后才是恰当的肌肉训练（提高新陈代谢），然后是正确的身体姿态。

做到前面 3 个，即使没有集中的大体力运动，体重也就自然降下来。而做到后面两个，身体会保持好的状态，不反弹。习惯好了，吃饭睡觉喝水，走路端坐，24 小时都在瘦。不用每天专门花时间专门出去健身。

这个想法对我启发很大——成长其实也是 24 小时的，自自然然的生活方式。这个状态应该横跨上下班，蔓延工作与生活。就不是大半夜坚持 2 小时的事。

最好的成长方式，不是晚上加班突击 2 小时，而是在某一个领域整体加速你思想的新陈代谢率——晚上学习新知，白天 8 小时时时刻刻找机会刻意训练。
07所以，重新审视关于上下班努力的假设，你是不是有所改观？

上班其实也可以有机会训练自己想做的事；

即使上班没机会做自己想做的事，也在锻炼未来自我实现的能力；

与其非要在下班后集中突击，其实平时做训练，效果会更好；

下班 4 小时重要 ，但上班 8 小时更要珍惜——如果你能找到两者之间的关系，甚至这两个东西就是一件事。

所以：

精力、资源、平台和价值都更大的 8 小时，才应该是你梦想修炼场。

当然，你也需要下班后的 4 小时为自己注入新知、设定训练方向，以及提醒自己常常刷这篇文章。
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    我从事是耳机、音箱等声学类产品的工作，最近蓝牙产品如异军突起，在声学产品市场上需求剧增。
据目前京东的统计数据，在国外蓝牙耳机的出货数量已经超过了普通耳机。而在国内，特别是京东销售平台，蓝牙耳机产品的销售数量也是逐年递增。
     蓝牙耳机与普通耳机最大的区别就是多了一块稍微复杂的PCBA，本人没有PCBA工厂的经验，对于SMT的了解，主要是通过在工作中遇到了问题，认识到了SMT对我目前工作的重要性，才开始在网上收集和学习SMT相关的工艺流程。
在工作中，我遇到的PCBA方面的问题之一是：元器件破损&漏件、假焊
     每次与供应商检讨，都是被他们以员工作业手法不对，受外力的影响导致元器件破损。作业流程中，某某工位不小心碰掉了元器件
我一直觉得这些原因都是不充分的，应该还有更深层次的原因。
    基于问题的解决，及不想被供应商忽悠。对最近SMT 元器件破损及焊锡问题的学习成果总结如下：
我对SMT的过程理解可能不是很准确，但我觉得通用的流程是这样的：
元器件选型------>编好成型---->吸嘴吸上元器件------>元器件与插入相对应电路板位置----->焊锡
每个过程的关键点及可能的问题我总结如下：



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客户审厂的重要性不言而喻，就像相亲一样，首次见面，对方对你有没有感觉，就决定了后续双方是否有机会走在一起。
我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
      首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
      其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
      最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
      
 二.初次会议
     I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
        为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
     II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
     III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
     IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
     IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
     生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
     A.现场的标示
     可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
      I.静态标示
      警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
      II.动态的标示
      更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
      B.非常规车间
       门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检 
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
      总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
      千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......

五.送别
    工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
     如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
     在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
   晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
结语：
      其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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接着上面的写吧，可能还是有些散乱，但是基本上的思想会表达出来，希望看的人能够提取。
我现在我都不知道自己干的是质量的哪一个岗位，如果具体的说，我就是个苦逼的实验室人员。有日常工作，其它时间基本考虑的事情是现行的法规与我们现行的方法是否一致？不一致，按照现行法规进行变更（一系列的验证），如果法规没有要求，那就得自己想办法怎么去控制能够使审核的时候得到审核老师的赞同，更高级些就是用实际的验证去证明控制的可靠性、准确性。（工作是很难界定的，你不去找工作，工作就不会找到你，你需要做到的不仅仅是公司安排你的工作，更多的是研究你的工作，把你的工作做到极致，换句话说就是把质量问题弄死在还没有发生前，干掉自己）
嗯，公司有新产品注册，涉及到了一些产品OQC的问题反正全部分给我们实验室了，刚好其他人有其它事情来做，我被幸运中的不幸承接了。我不相信不确定性，总是想办法证明其设定的可靠、准确性，所以工作到了我这里就会有很多的问题，我心理很抗拒，但是觉得又是一个提升自我的机会，很矛盾。（质量问题从来都不是单方面的，不要寄希望于设计与生产，从整体把控产品的质量属性(最基本的法规有的或更高的法规没有的需要自己设定的),这个很难，反正我现在做不到，依据客户的产品反馈改进产品技术要求，从而控制产品的整体质量）
似乎谈到了第二段就出现了一个问题，质量与成本到底怎么算？其实我也不知道怎么算，但我觉得应该从风险控制来考虑，这个就像我上文所提到的数据库（这个数据库可能在产品消亡的时候也不一定能够完全做出来，但是我们还是要做，因为这样的不可确定性就会越来越少）换个思路的话，我更喜欢这么说，满足现有的法规最基本要求，然后做个风险评估，当收益最大或者收益可能最大化时再设定产品的质量控制，当然我觉得至少现在还没有人能够做到这一点，这个设定不仅仅是质量了，还需要其它的更多，是对整个行业的把控。（风险一直存在，所以质量控制一直存在，想要做到质量和成本的考量，那你需要的是把风险控制在法规的最基本要求上，这时候你再考虑质量和成本的最大化）
未完待续。
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