有一种失败叫瞎忙！
在一个山谷的禅房里有一位老禅师，他发现自己有一个徒弟非常勤奋，不管是去化缘，还是去厨房洗菜，这个徒弟从早到晚，忙碌不停。这小徒弟内心很挣扎，他的眼圈越来越黑，终于，他忍不住来找师傅。他对老禅师说：“师傅，我太累，可也没见什么成就，是什么原因呀？”
老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。”
小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。
老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗？”
“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。”
“哦，碗已经满了是吗？你再捧些大米过来。”
小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去。
小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。”
“那现在满了吗？”
“现在满了。”
“你再去取些水来。”
小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，至少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。老禅师问小徒弟：“这次满了吗？”小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师父是不是还能放进去东西。
老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。”老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。小徒弟似有所悟。
老禅师问他：“你说这说明了什么呢？”小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。”
老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。”
接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样？”
老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗？”
“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢？”小徒弟这次才彻底明白了。
如果您整日奔波，异常的忙碌，那么，您很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢？如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢？”
如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。 收起阅读 »
老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。”
小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。
老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗？”
“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。”
“哦，碗已经满了是吗？你再捧些大米过来。”
小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去。
小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。”
“那现在满了吗？”
“现在满了。”
“你再去取些水来。”
小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，至少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。老禅师问小徒弟：“这次满了吗？”小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师父是不是还能放进去东西。
老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。”老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。小徒弟似有所悟。
老禅师问他：“你说这说明了什么呢？”小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。”
老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。”
接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样？”
老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗？”
“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢？”小徒弟这次才彻底明白了。
如果您整日奔波，异常的忙碌，那么，您很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢？如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢？”
如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。 收起阅读 »
5S就该这样推
关于5S推行，下面这位兄弟给出一个比较好的答案
一、5S很重要
二、5S先做示范区
三、培养得力助手
你觉得呢？
如果你觉得还不过瘾，诚恳邀请你加入品质管理交流群289032149，一起探讨交流！
【助理】泉州-质管-黄() 17:44:35
5s是制造部质量改善的基础
是生产员工心态转变 的基础
5s做起来了后续的那些基本都会顺水推舟
那些组长都是反对5s的 理由很多 太忙 没时间 订单紧 今天做了明天还会乱没必要
一样一样来 先培训 找出一个示范点。由一个小区域放大到大区域
每个公司都一样没有做5s的时候 突然让你做 全部的生产组长都是一个德行
空降的时候 前3个月我什么都不说。只去多看多问 其他的都让这些组长自己安排
我就安安静静的观察 找几个有上进心 的年轻人 带着做5s 然后将前后对比的照片发出来
通过对比法 逐步要求做5s 对强烈反对的 就通过考核 给那些顽固组长换岗位
你是主管你不要自己去推行
找几个得力下属去推行 你先培训好他们 1个到3个就可以
他们肯定会再推行时激起民怨 你要及时协调 收起阅读 »
一、5S很重要
二、5S先做示范区
三、培养得力助手
你觉得呢？
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【助理】泉州-质管-黄() 17:44:35
5s是制造部质量改善的基础
是生产员工心态转变 的基础
5s做起来了后续的那些基本都会顺水推舟
那些组长都是反对5s的 理由很多 太忙 没时间 订单紧 今天做了明天还会乱没必要
一样一样来 先培训 找出一个示范点。由一个小区域放大到大区域
每个公司都一样没有做5s的时候 突然让你做 全部的生产组长都是一个德行
空降的时候 前3个月我什么都不说。只去多看多问 其他的都让这些组长自己安排
我就安安静静的观察 找几个有上进心 的年轻人 带着做5s 然后将前后对比的照片发出来
通过对比法 逐步要求做5s 对强烈反对的 就通过考核 给那些顽固组长换岗位
你是主管你不要自己去推行
找几个得力下属去推行 你先培训好他们 1个到3个就可以
他们肯定会再推行时激起民怨 你要及时协调 收起阅读 »
不辜负最好的自己
最近工作委屈颇多， 但是我相信我一定在不久的明年，完成事业上新的跳跃， 一定不会辜负最好的自己，相信自己，并相信未来....
私企探秘-中小企业管理变革的核心在哪里？
中小企业管理变革的核心在哪里？从来都不是制度的导入，文件的拟定，流程的规范，而是我们尚不擅长甚至尽量避免的博弈思想，冲突思想的导入。最终我们希望达到的目标是员工习惯的改变，企业文化的改变，企业经营绩效的改变
顾客不是“上帝”
或者不能等同于“上帝”。首先理解ISO9001对于顾客“满足顾客要求”“符合顾客”来“增强顾客满意”。注意是“满足”、“符合”。而不是充分、无限制实现。
实际处理过程中，我们需要的是充分了解顾客需求，以最经济、适用、有效率的方式实现客户要求。
当我们了解客户真正的要求时，才能制定内部的质量标准，以达到“符合”，为什么“符合”？因为你要“超越”客户的满意的前提是你要“有钱”，而我们当前的企业都是夹缝中求生存，追求最高利润，有多少是“有钱”的？实际我们质量管理中常出现”广撒网“、“严内控”甚至出现“曲解”了顾客的要求。造成严重的质量过剩和浪费。例如：
客户要求某一款产品增加某项测试，公司推广所有产品增加这项测试，须不知客户只是比较重视这款型号产品的这个参数，在他的系统上应用要求比较严格；
客户要求对某产品某一项参数进行内控，确保不合格不流出，公司直接将此产品的其它所有参数全部内控，须不知有的参数特性，是没有内控意义的，或者客户根本不care的；
客户要求今年要在某些供应商推某个项目改进，公司欣然接受主动承接。接下来，上“自动化”,上“IT软件系统”,上“精益”，上“6 sigma”,最后发现我们只做贸易周转或者只是简单产品加工，行的通吗？出发点是好的，做出来后是“鸡肋”，过剩“包装”也是浪费。
以上情况可能有人反馈从“改进”上是需要的，但是，第一：当我们转身看实际情况时，做了这么多活动，仍然是投诉不断，救火不断。什么原因呢？方向错了、思路错了；第二：看你的企业第一目的是先“赚钱”还是先树立“客户形象”。
还有一种情况是，也许这个要求只是顾客方某一个分支、部门或个人的单独意愿和要求，你做可以增加印象分，你不做也不影响你的订单和市场份额。但是这个“做”对于公司是需要增加成本的，需从公司整体角度考虑。而可怕的是，接口单位只从自身面对客户角度出发，甚至严重者向内部传达时会盲目放大需求。
所以，有些时候真的不能把客户当“上帝”看待，了解客户的实际要求，学会与客户适当的周旋，答应客户“力所能及”的条件。
在市场如此激烈竞争的环境中，往往我们还要与顾客之间“博弈”，如，在定产品规范时，也是需要博弈。规范太严，牺牲成品率，工艺要求高，成本高。太松，那是顾客所不愿意的，这个时候往往拿出我们其它优势来“博弈”，已达到折中的效果。CQE、销售在这里扮演着举足轻重的作用。
“降成本”项目可以考虑这一情况，而不要一味追求降设计、降物料成本。好像很少有公司考虑着一途径，毕竟太敏感。但我觉得看公司怎么把握和怎么运作。
以上仅针对与当前的制造行业，服务和贸易行业另当考虑。并且在“国企”很严重，私人企业可能会好一点。 收起阅读 »
实际处理过程中，我们需要的是充分了解顾客需求，以最经济、适用、有效率的方式实现客户要求。
当我们了解客户真正的要求时，才能制定内部的质量标准，以达到“符合”，为什么“符合”？因为你要“超越”客户的满意的前提是你要“有钱”，而我们当前的企业都是夹缝中求生存，追求最高利润，有多少是“有钱”的？实际我们质量管理中常出现”广撒网“、“严内控”甚至出现“曲解”了顾客的要求。造成严重的质量过剩和浪费。例如：
客户要求某一款产品增加某项测试，公司推广所有产品增加这项测试，须不知客户只是比较重视这款型号产品的这个参数，在他的系统上应用要求比较严格；
客户要求对某产品某一项参数进行内控，确保不合格不流出，公司直接将此产品的其它所有参数全部内控，须不知有的参数特性，是没有内控意义的，或者客户根本不care的；
客户要求今年要在某些供应商推某个项目改进，公司欣然接受主动承接。接下来，上“自动化”,上“IT软件系统”,上“精益”，上“6 sigma”,最后发现我们只做贸易周转或者只是简单产品加工，行的通吗？出发点是好的，做出来后是“鸡肋”，过剩“包装”也是浪费。
以上情况可能有人反馈从“改进”上是需要的，但是，第一：当我们转身看实际情况时，做了这么多活动，仍然是投诉不断，救火不断。什么原因呢？方向错了、思路错了；第二：看你的企业第一目的是先“赚钱”还是先树立“客户形象”。
还有一种情况是，也许这个要求只是顾客方某一个分支、部门或个人的单独意愿和要求，你做可以增加印象分，你不做也不影响你的订单和市场份额。但是这个“做”对于公司是需要增加成本的，需从公司整体角度考虑。而可怕的是，接口单位只从自身面对客户角度出发，甚至严重者向内部传达时会盲目放大需求。
所以，有些时候真的不能把客户当“上帝”看待，了解客户的实际要求，学会与客户适当的周旋，答应客户“力所能及”的条件。
在市场如此激烈竞争的环境中，往往我们还要与顾客之间“博弈”，如，在定产品规范时，也是需要博弈。规范太严，牺牲成品率，工艺要求高，成本高。太松，那是顾客所不愿意的，这个时候往往拿出我们其它优势来“博弈”，已达到折中的效果。CQE、销售在这里扮演着举足轻重的作用。
“降成本”项目可以考虑这一情况，而不要一味追求降设计、降物料成本。好像很少有公司考虑着一途径，毕竟太敏感。但我觉得看公司怎么把握和怎么运作。
以上仅针对与当前的制造行业，服务和贸易行业另当考虑。并且在“国企”很严重，私人企业可能会好一点。 收起阅读 »
以严肃的口吻告诉下属该做的事 有问题吗
一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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农民工思维
最近碰到两件事，很小，但从中可以看出差别。
在一家外资收购的民企里面，他们的客户，一个国内知名品牌企业要求这家企业发货的时候使用季节性标签，这种用在外箱上的标签，计划部根据用量订购了1万个每月，发放的时候一个车间的人直接领走了所有库存，另一个车间的工人领不到。我和计划经理让他把其它的拿出来的时候，他认为自己以后还要用，当我们告诉他要按需领用的时候，他很愤怒，认为这极其不合理，这么小的东西还要按需领用，他们烦死了。不鸟我们直接走了。
第二件事也是这个标签，当时这个季节性标签因为用量和最小起订量的问题，企业设计人员把年份设计成填写的形式。但没有计算工人写标签的时间价值。补救也可以，用打印年份或盖章的方式处理，考虑企业人员素质，我采用了盖章的措施。结果在发放印章的过程中，现场QC主管认为有几个检查员就应该有几个章，我告诉她这个章应该是在按照用量计算需要用到多少标签，在整张标签上盖好年份后再去贴。是属于bom领料的方式。而且这个不是检验员贴的，是包装工人贴的。属于包装标签，QC主管很高兴，但同时也明确的说有几条线就要几个印章。
这也是常见的工厂思维。我问她你知道什么叫5S整理吗？她当然知道，我问她工人必须配备的是什么？是生产中必须用到的东西，偶尔用到的东西不能配备给工人，在需要的时候取用。这就叫5S的整理。印章就属于此类被整理的东西。她似乎从道理上明白了，但习惯思维上难以接受。
工厂里大多数是农民工，农民工总有一种我用的要自给自足的观念。从领用到印章，有备无患，专人专用的观念深入人心。但现代产业是分工合作的观念，需要有共享的观念，团队配合的观念，有良好的行为习惯，但这些和自给自足，自力更生的观念是有冲突的，团队内自给自足，自力更生，加上任务导向，就产生了局部最优系统脱节的情况。很小的事情，反映出我们对把农民工变成产业工人的路还很长，很辛苦。
外企在华企业很关心选对人，对的人是什么？是思维模式和价值观念。这两个很难改变。现在大家都在谈转型和升级换代，谈技术，谈设备，谈人力资源。人力资源也重在关心技术能力，但思维模式，基本没有人关心。而这恰恰会在长期竞争中形成核心竞争力。这种思维模式的形成很难被模仿，是软实力。没有软实力，就如同ERP一样，在1997年出现的ERP热，直到2005年才在国内部分行业真正用起来，因为软实力的差距。升级和转型也是一样，死的多，活下来的少。
国内大多数民企采用的升级换代模式是卖掉工厂，持币观望，等待下一个赚快钱的机会。转变人的观念太难了。这几年制造业的投资比率很低，很多民企，尤其是著名民企都换了老板，那是聪明人，他们不去改变人，他们等待机会另起炉灶，这实际上是和外企一样的做法，整体甩掉包袱--那些思维陈旧的人，重新选择伙伴轻装上阵。任何拒绝现代思维的人都会被淘汰，只不过外企用阳谋，内企用阴谋。
外企用项目把老员工从某些职位拉出来做项目，然后用高潜力人才填上职位空缺，回头项目结束，老员工没了位置，要么自行辞职，要么接受公司的另行安排，内企用换老板的模式把以前的恩怨终结，然后在近似归零的情况下整顿企业。
任何的革命和变革，付出代价最大的都是那些跟不上时代的人，而这群人往往是最淳朴的农民。回头想想，这1840年以来的近代史，那一次变革付出沉重代价的不是农民？小农经济，小农意识的土壤没了，小农不明白意识不到，于是各种战败割地赔款农民出，各种革命，北伐，军阀混战军费农民出，解放战争费用农民出，建国后国家建设工业看工农业剪刀差，改革开放后的工人也分为工人和农民工。这群朴实而令人无可奈何的小算计农民一直在吃苦，而且会继续吃苦下去。
真正帮助这群人的方式是把农民工变成产业工人，用产业工人的思维去思考问题，解决问题。要从整个过程流程来考虑自己该怎么做，如何与上下游配合，而不是我做好我的事情就够了。产业工人不是普工，是专业技术工人，这中间的差异有技术和能力方面，更有思维方式方面的差异。并不是进入这个产业的工人就是产业工人，产业工人首先要职业化。我们有太多的工人了，但我们极度缺乏产业工人。
你可以认为自己是打工的，有些是长工，有些是短工。所以打工是无恒产者无恒心。你也可以认为职业是你家自己的土地，如何经营好自己的土地并把种地的窍门----职业精神传递给自己的子孙后代，让他们可以安身立命。这一切在于你的选择，你的观念。
工作是糊口，职业是谋生路。
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在一家外资收购的民企里面，他们的客户，一个国内知名品牌企业要求这家企业发货的时候使用季节性标签，这种用在外箱上的标签，计划部根据用量订购了1万个每月，发放的时候一个车间的人直接领走了所有库存，另一个车间的工人领不到。我和计划经理让他把其它的拿出来的时候，他认为自己以后还要用，当我们告诉他要按需领用的时候，他很愤怒，认为这极其不合理，这么小的东西还要按需领用，他们烦死了。不鸟我们直接走了。
第二件事也是这个标签，当时这个季节性标签因为用量和最小起订量的问题，企业设计人员把年份设计成填写的形式。但没有计算工人写标签的时间价值。补救也可以，用打印年份或盖章的方式处理，考虑企业人员素质，我采用了盖章的措施。结果在发放印章的过程中，现场QC主管认为有几个检查员就应该有几个章，我告诉她这个章应该是在按照用量计算需要用到多少标签，在整张标签上盖好年份后再去贴。是属于bom领料的方式。而且这个不是检验员贴的，是包装工人贴的。属于包装标签，QC主管很高兴，但同时也明确的说有几条线就要几个印章。
这也是常见的工厂思维。我问她你知道什么叫5S整理吗？她当然知道，我问她工人必须配备的是什么？是生产中必须用到的东西，偶尔用到的东西不能配备给工人，在需要的时候取用。这就叫5S的整理。印章就属于此类被整理的东西。她似乎从道理上明白了，但习惯思维上难以接受。
工厂里大多数是农民工，农民工总有一种我用的要自给自足的观念。从领用到印章，有备无患，专人专用的观念深入人心。但现代产业是分工合作的观念，需要有共享的观念，团队配合的观念，有良好的行为习惯，但这些和自给自足，自力更生的观念是有冲突的，团队内自给自足，自力更生，加上任务导向，就产生了局部最优系统脱节的情况。很小的事情，反映出我们对把农民工变成产业工人的路还很长，很辛苦。
外企在华企业很关心选对人，对的人是什么？是思维模式和价值观念。这两个很难改变。现在大家都在谈转型和升级换代，谈技术，谈设备，谈人力资源。人力资源也重在关心技术能力，但思维模式，基本没有人关心。而这恰恰会在长期竞争中形成核心竞争力。这种思维模式的形成很难被模仿，是软实力。没有软实力，就如同ERP一样，在1997年出现的ERP热，直到2005年才在国内部分行业真正用起来，因为软实力的差距。升级和转型也是一样，死的多，活下来的少。
国内大多数民企采用的升级换代模式是卖掉工厂，持币观望，等待下一个赚快钱的机会。转变人的观念太难了。这几年制造业的投资比率很低，很多民企，尤其是著名民企都换了老板，那是聪明人，他们不去改变人，他们等待机会另起炉灶，这实际上是和外企一样的做法，整体甩掉包袱--那些思维陈旧的人，重新选择伙伴轻装上阵。任何拒绝现代思维的人都会被淘汰，只不过外企用阳谋，内企用阴谋。
外企用项目把老员工从某些职位拉出来做项目，然后用高潜力人才填上职位空缺，回头项目结束，老员工没了位置，要么自行辞职，要么接受公司的另行安排，内企用换老板的模式把以前的恩怨终结，然后在近似归零的情况下整顿企业。
任何的革命和变革，付出代价最大的都是那些跟不上时代的人，而这群人往往是最淳朴的农民。回头想想，这1840年以来的近代史，那一次变革付出沉重代价的不是农民？小农经济，小农意识的土壤没了，小农不明白意识不到，于是各种战败割地赔款农民出，各种革命，北伐，军阀混战军费农民出，解放战争费用农民出，建国后国家建设工业看工农业剪刀差，改革开放后的工人也分为工人和农民工。这群朴实而令人无可奈何的小算计农民一直在吃苦，而且会继续吃苦下去。
真正帮助这群人的方式是把农民工变成产业工人，用产业工人的思维去思考问题，解决问题。要从整个过程流程来考虑自己该怎么做，如何与上下游配合，而不是我做好我的事情就够了。产业工人不是普工，是专业技术工人，这中间的差异有技术和能力方面，更有思维方式方面的差异。并不是进入这个产业的工人就是产业工人，产业工人首先要职业化。我们有太多的工人了，但我们极度缺乏产业工人。
你可以认为自己是打工的，有些是长工，有些是短工。所以打工是无恒产者无恒心。你也可以认为职业是你家自己的土地，如何经营好自己的土地并把种地的窍门----职业精神传递给自己的子孙后代，让他们可以安身立命。这一切在于你的选择，你的观念。
工作是糊口，职业是谋生路。
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坐井观天论企管——歪批领导作用
八项质量管理原则除了排在第一位的顾客为关注焦点之外，第二位就是领导作用，可见一个企业，不管是质量管理，抑或是其他方面的管理，领导作用是很重要的。领导意识影响员工意识，领导思想决定企业文化，领导行为反应企业形象。
且先不说什么企业形象、企业文化，就简单来说，领导作用，就是带领员工实现企业目标和个人目标，通过合理的分配资源、针对不同员工的优缺点布置任务、适当适时的沟通，起到带头作用，最终实现企业目标，也使员工体现自我价值，在物质和精神上得到满足。
在这里不想过多的陈述什么样领导是好领导，也不想说什么理想主义的企业和社会形态。我想说的是，八项质量管理原则除了首位的领导作用，还有其他七项：关注客户，全员参与，持续改进，系统方法，过程控制，事实决策，供方互利。
一个企业没有部门间的协作，没有岗位间的配合，只剩领导作用，那是一派什么景象。部门间的协作搞不好，推三阻四，分工不明确，责任不清晰，岗位间无配合，事不关己高高挂起，无流程，无岗位准则。每个岗位的岗位职责只有唯一一条——完成领导交办的任务，任何的，大大小小的领导权威都可以凌驾于制度和规章之上，领导一句话拍板，对的错的都是对的。企业还运转的开吗？员工的自主自律性还在吗？制度和规定的约束和指导性还在吗？
忍不住还是想啰嗦几句，领导作用的真谛是什么？是制定规则，制定标准，然后铁一样的去执行，无人可以凌驾于制度之上，但还是允许持续改进，良性循环，领导越来越轻松， 员工越来越知道自己该干什么，该怎么干。摈弃官僚主义，实事求是，正视自己，实现企业目标和个人目标。 收起阅读 »
坐井观天论企管----沟通，是把双刃剑
人与人相处，不管是工作中，还是家庭生活中，都需要沟通，沟通能分享各自的想法，能陈述双方的原则，最终能够达成共识。沟通本身，首先应该是公平的，平衡的，不是一言堂，不是简单的发号施令或者惟命是从，能够客观的，和谐的，各自表达自己的看法，并且，总有一个中立的，客观的不偏不倚是非观或者叫做原则在里面，，不然沟通就不会有双方满意的结果。这个原则不是沟通的任何一方规定的，是法律、是法规、是公司制度、是公众的道德标准、是前人的有益经验……
在企业管理中，沟通固然有其不可或缺的作用，但在企业管理中，沟通，多少会带有主观的色彩，会各执一词，会互不相让，会以大压小，会“声高者有理”。普通职员员争执起来了，沟通没有结果，就告状给主管，主管再去吵，再往更高的领导面前去讨个公平，最后谁声高，谁在大领导面前有面子，谁就胜利。这个时候，企业管理的原则的在哪儿，权责划分、标准流程又在哪儿？
企业运作不是拍肩膀，讲交情，不是靠人品和个人素质来达到工作效果，能够使企业流畅、高效的运转的手段，绝不是简单的沟通！体制、制度、规范，才是王道。
一个从上到下崇尚科学管理的企业，两个普通职员因为某项工作争执了，两个人就去找制度规定，制度规定看完了，争执的结论出来了，沟通到此为止，工作恢复顺畅。退一步讲，如果任何一方有疑问，有异议，去找上级，上级还是去看制度规定，上级觉得制度合理，照制度做，制度不合理，再去找大领导，大领导从客观及企业管理系统层面决定制度是否修改，无论制度是否修改，所有人，所有阶层，都需遵守。
任何组织，小到企业，大到国家，都是法治胜于人治，有法可依，有法必依。如果我们都靠沟通来解决问题，要警察干嘛？要法官干嘛？沟通也将演变成一场钱与权的较量! 收起阅读 »
坐井观天论企管——任何阶段都不应该把罚款作为管理的主要手段
记得曾经有位质量管理人员说过：
**管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。**
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长时间内未再发”就草草结束，而是验证最初制定的改善措施 有没有真正一项一项按照最初的设定去做。第四步，如果再发，说明上次制定的措施不合理，重新来过，不找出真因谁也别想消停。
有人会怀疑了，你说的第二种公司现实生活中存在吗？太理想主义了吧？如果你怀疑这个，就真的说明你坐井观天了，这样的企业一大把，处于高级成熟管理阶段的企业一大把，欧美企业，日资企业，甚至台湾企业，甚至本土企业，玩品控、玩管理工具玩的很好的，大有人在好吗？然而更可悲的是，第一种公司，也大有人在。
不是不可以罚，但任何时候，任何企业，都不应该把罚款作为主要的管理手段，而忽略了事件本身，把罚款作为一种解脱、一种了断，而忽略去反思改善。且不去探讨什么管理水平、管理方法，最起码，第二种方法更脚踏实地，更务实。 收起阅读 »
**管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。**
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长时间内未再发”就草草结束，而是验证最初制定的改善措施 有没有真正一项一项按照最初的设定去做。第四步，如果再发，说明上次制定的措施不合理，重新来过，不找出真因谁也别想消停。
有人会怀疑了，你说的第二种公司现实生活中存在吗？太理想主义了吧？如果你怀疑这个，就真的说明你坐井观天了，这样的企业一大把，处于高级成熟管理阶段的企业一大把，欧美企业，日资企业，甚至台湾企业，甚至本土企业，玩品控、玩管理工具玩的很好的，大有人在好吗？然而更可悲的是，第一种公司，也大有人在。
不是不可以罚，但任何时候，任何企业，都不应该把罚款作为主要的管理手段，而忽略了事件本身，把罚款作为一种解脱、一种了断，而忽略去反思改善。且不去探讨什么管理水平、管理方法，最起码，第二种方法更脚踏实地，更务实。 收起阅读 »
从IE到总经理（连载更新）
（1）菜鸟诞生——初入职场
02年，终于毕业了。对我来讲，刚开始，并没有太多的彷徨啊之类的感性，原因很简单，这要从我在上大学时的收获来说。
在上大学的过程中，我的收获有以下几个：
（1）我女朋友（现在我媳妇），这是我在学校最大的收获，因为在学校收获了女朋友，所以现在收获了两个孩子，虽然两个孩子有时很闹；
（2）工业工程IE本科毕业；这个没什么值得特别说明的，当时，对IE没有什么特别的想法，只知道迄今为止记得最清楚的两件事：
a）美国工业工程协会（AIIE）对IE下的定义，直到今天，我在培训的时候，在讲IE是干什么的时候，我都会给出AIIE对IE的定义；
b）IE学了很多的课程，企业管理的，财务的，营销的，电子的，机械的，以至于我晕了很多年，一直搞不懂这样的专业究竟有什么用；
（3）选修哲学。说到这里，很多同学会吐槽，没事学那个垃圾专业干什么。对于哲学，我个人没有太多的个人感情色彩，我只是觉得哲学很有意思。事实上，到了今天，对我帮助最大的反而是哲学的思想，这个可以留待工作经历中慢慢讲述！
好了，言归正传！
那时，我和我女朋友（现在是我媳妇）同时毕业，她学的是药学，这在内地来讲，并不是一个特别好找工作的专业，于是乎，我做了一个无知者无畏的决定，对我女朋友说：“你先找工作吧！到时，我在你周围的城市找工作就可以了！这样，我们就可以在一起了！”
于是，在我女朋友敲定了广东的一家制药企业之后，我屁颠屁颠的跟着来到广东，开始了在广东长达十多年的工作和生活。
毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作IE，毕业之后，找工作的艰难历程就不在这里赘述了。
第一次找工作没有经验，后来经历的多了，被别人面试的多了，同时自己也面试了很多人，也就有了经验！
刚毕业的我还比较“淳朴”，是一个比较有“专业操守”的青年，心想既然咱学的是工业工程，怎么着也得找一份IE的工作吧！不然，所学的东西不就浪费了吗？现在想想，有些觉得好笑，幸亏当时没有学什么“总裁班”之类的培训，不然以我当时的想法，怎么着也得找份总裁的工作！可能真的是一毕业就失业，甚至是“永久性失业”了！
在找工作的时候，采用的是“宁可错杀，也不放过”的战术。只要看到有公司招聘IE的，就上去递简历，事实上，很多公司在拿到简历的第一反应就是“有没有工作经验？”
接下来，第二句话就是“对不起，我们只招有经验的！”
然后，我就只能拿着他们退回来的简历，笑着说：“谢谢！”
这种状况经历的多了，其实想想这似乎就是一种悖论，没有工作经验，就找不到工作，没有工作，就不可能有工作经验，这似乎陷入了一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论之中。
历尽千难万险，终于找到工作。除了向家人打了个电话，就记得当时和朋友一起喝醉了，以示庆祝！
招聘我们进去的是公司的生产副总，姓李。四川人，个子不高，胖乎乎的，每天都带着笑脸。
我们前后进去的有三个IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是当时公司的IE team了。
有一个比我早一个多月，另外一个比我晚几天。比我早的那个姓王，是有工作经验的，之前在富士康工作过两年，他就是我们IE team的主管，负责IE team的工作展开。
当时，由于我是新人，没有工作经验，于是，自己给自己的定位就是“服从”，让干什么就干什么。
（新进员工，要想在新的环境中生存下来，和同事处理好关系还是很重要的，在新的环境中，我的观点是，先生存，后发展。但是，如果新进员工太吝啬，可能会被同事孤立，融不到新的环境当中，存活的几率也会降低，呵呵，个人建议。）
由于是新成立的IE team，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准工时系统。
由于当时IE是新成立的，需要建立的工时很多，于是，就每人分了一个车间，规定在一个月之内将标准工时建立完成。
IE的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得自己是IE毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石可以攻玉”！等我的工作经验慢慢多了，我想，如果我放在他当时的位置上，我也会选择培训。只有当大家的方法是一致的时候，结果的差异才有可能小！这也是标准化作业的一部分！
于是，几乎上班的内容就是每天都会拿着秒表，对着工位就是一通测量，然后，把记录的结果，快下班的时候把记录的结果敲到电脑里。
测量工时还是很重要的，只是当时没有意识到。这个留待后面再说吧！
后来，工作的内容就不断地增加，增加的第一项工作内容就是SOP（台资企业叫MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最起码当时我是这么认为的。
再就是一些“上级安排的临时性工作”了。
那时，刚毕业，对于IE有一种近乎盲目的“崇拜”，认为IE可以优化一切的东西。凭着一股子冲劲，也完成了几个改善的专案。
在这里，有一件特别的工作需要说明一下，就是在第二年，我参加了公司质量管理体系的内审员培训，那时没有什么感觉，只是有十二个字记得很清楚“写我所做，做我所写，写做一致”！
后来随着工作经验的增长，对流程的了解越来越深入，这些留待后续再详细说吧！
其实这么多年过去之后，我对第一份工作的很多内容都记得不是很清楚了，至今回忆起来，主要的感觉就是两个字“杂”、“闲”。
在第一家公司，工作了一年多，其实，刚开始不觉得，大概工作了半年多吧，就开始有一些否定，难道IE的工作就是这样？
如果是这样的IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有用吗？因为当时，IE team中的一个文员也承包了一个车间的工时测量与SOP制作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与SOP制作上犯错的几率还要小。
也许我们比小姑娘强的一点，就是我们可以完成一些改善专案！那时，很有一股初生牛犊不怕虎的冲劲，认为一切皆可改善，改善工位作业，改善生产线。但是，这些改善，最终还是一份SOP，让员工执行！
但是，对于改善，那时的我，脑子里有一个朦胧的念头，为什么要改善？可不可以尽量减少，甚至不改善？如果可以一步到位，那样企业不是可以赚到更多的钱？如果每次都是在事后去发现问题，进行改善，企业的浪费岂不是很大。
只能说想法是好的！因为我发现，事实上，在第一家公司，以我每天的工作，我不可能做到，因为如果让我从头制定全新的工艺文件，我不晓得如何下手，我做不到！（臣妾真的做不到啊！）
既然在工厂内部找不到答案，我就想去外面看看！这也是我离开第一家公司的动机。我想看看外面的企业是怎么做的！
同时，离开当时的企业，还有一种冲动，就是IE真的可以改善企业的效率和品质，既然可以改善，那么我走到任何企业都可以改善。我也想知道自己是不是真的厉害！所以，相对来讲，也有一种要证明自己的因素在里面！
这里，还要感谢当时的那个姓王IE主管，其实我对很多IE知识和企业的了解，都是来源于他，当我和他说了我要辞职及动机之后，他和我聊了很多，其中有一句话我一直记得，“建议你到大的台资去看看，在哪里你可以学到更多！”
这句话我记得很清楚，这句话是让我受益很大的，甚至可以说，收益远远大于我当时的预期！
说句笑话，从今天来看，也许和他的经历有关，他之所以建议我去大的台资企业，也许是因为他从富士康出来的。如果他是从欧美企业出来的，也许会建议我去欧美企业，那我的路也许和今天就完全不同了！
决定跳槽，工作和生活就开始进入了一个振荡期！
PS：
对于IE人员来讲，我们希望能够把企业建设的越来越好。这是没错的！但是，用我们老祖宗的观点来看，世间不存在包治百病的灵丹妙药。
每个企业的状况不同，就好像每个人生病一样，病症各有不同，即使同样的症状，病因也会有不同。这就对医生的水平提出了差异。神医的价值在于能够对症下药，方能药到病除。所以，对于神医来讲，不在于开的药有多好，有多贵。而在于药能不能“对症”。
所以，“对症”是“下药”的前提，那么“对症”才是“药到病除”的前提！大家千万不要搞错了顺序！
对于庸医来讲，开药的时候，只开贵的，不开对的，所以才有“庸医害人”的说法！
不管是IE、还是精益生产、或者6sigma、甚至TOC，对于企业来讲，这些都是药，有没有效，不在于药本身，而在于对症！
但是，这些药确实每个医生都要学习的，掌握的药越多，下药的时候，选择才越多，毕竟世间没有包治百病的灵丹妙药。
古人讲“殊途同归”，当我们掌握的“途径”多了，我们才能依据企业的实际状况，开出最好的组合药方！
这也是我们每个职场人士要修炼的！
我知道很多从事IE或者学习IE的同学都希望看到一些改善案例，因此，在这里，我尽可能详尽地写出改善案例，融合在我的经历之中，大家可以相互探讨！当然，我也会在每个案例后面，写上一些目前我自己看来的一些观点，抛砖引玉把！
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02年，终于毕业了。对我来讲，刚开始，并没有太多的彷徨啊之类的感性，原因很简单，这要从我在上大学时的收获来说。
在上大学的过程中，我的收获有以下几个：
（1）我女朋友（现在我媳妇），这是我在学校最大的收获，因为在学校收获了女朋友，所以现在收获了两个孩子，虽然两个孩子有时很闹；
（2）工业工程IE本科毕业；这个没什么值得特别说明的，当时，对IE没有什么特别的想法，只知道迄今为止记得最清楚的两件事：
a）美国工业工程协会（AIIE）对IE下的定义，直到今天，我在培训的时候，在讲IE是干什么的时候，我都会给出AIIE对IE的定义；
b）IE学了很多的课程，企业管理的，财务的，营销的，电子的，机械的，以至于我晕了很多年，一直搞不懂这样的专业究竟有什么用；
（3）选修哲学。说到这里，很多同学会吐槽，没事学那个垃圾专业干什么。对于哲学，我个人没有太多的个人感情色彩，我只是觉得哲学很有意思。事实上，到了今天，对我帮助最大的反而是哲学的思想，这个可以留待工作经历中慢慢讲述！
好了，言归正传！
那时，我和我女朋友（现在是我媳妇）同时毕业，她学的是药学，这在内地来讲，并不是一个特别好找工作的专业，于是乎，我做了一个无知者无畏的决定，对我女朋友说：“你先找工作吧！到时，我在你周围的城市找工作就可以了！这样，我们就可以在一起了！”
于是，在我女朋友敲定了广东的一家制药企业之后，我屁颠屁颠的跟着来到广东，开始了在广东长达十多年的工作和生活。
毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作IE，毕业之后，找工作的艰难历程就不在这里赘述了。
第一次找工作没有经验，后来经历的多了，被别人面试的多了，同时自己也面试了很多人，也就有了经验！
刚毕业的我还比较“淳朴”，是一个比较有“专业操守”的青年，心想既然咱学的是工业工程，怎么着也得找一份IE的工作吧！不然，所学的东西不就浪费了吗？现在想想，有些觉得好笑，幸亏当时没有学什么“总裁班”之类的培训，不然以我当时的想法，怎么着也得找份总裁的工作！可能真的是一毕业就失业，甚至是“永久性失业”了！
在找工作的时候，采用的是“宁可错杀，也不放过”的战术。只要看到有公司招聘IE的，就上去递简历，事实上，很多公司在拿到简历的第一反应就是“有没有工作经验？”
接下来，第二句话就是“对不起，我们只招有经验的！”
然后，我就只能拿着他们退回来的简历，笑着说：“谢谢！”
这种状况经历的多了，其实想想这似乎就是一种悖论，没有工作经验，就找不到工作，没有工作，就不可能有工作经验，这似乎陷入了一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论之中。
历尽千难万险，终于找到工作。除了向家人打了个电话，就记得当时和朋友一起喝醉了，以示庆祝！
招聘我们进去的是公司的生产副总，姓李。四川人，个子不高，胖乎乎的，每天都带着笑脸。
我们前后进去的有三个IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是当时公司的IE team了。
有一个比我早一个多月，另外一个比我晚几天。比我早的那个姓王，是有工作经验的，之前在富士康工作过两年，他就是我们IE team的主管，负责IE team的工作展开。
当时，由于我是新人，没有工作经验，于是，自己给自己的定位就是“服从”，让干什么就干什么。
（新进员工，要想在新的环境中生存下来，和同事处理好关系还是很重要的，在新的环境中，我的观点是，先生存，后发展。但是，如果新进员工太吝啬，可能会被同事孤立，融不到新的环境当中，存活的几率也会降低，呵呵，个人建议。）
由于是新成立的IE team，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准工时系统。
由于当时IE是新成立的，需要建立的工时很多，于是，就每人分了一个车间，规定在一个月之内将标准工时建立完成。
IE的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得自己是IE毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石可以攻玉”！等我的工作经验慢慢多了，我想，如果我放在他当时的位置上，我也会选择培训。只有当大家的方法是一致的时候，结果的差异才有可能小！这也是标准化作业的一部分！
于是，几乎上班的内容就是每天都会拿着秒表，对着工位就是一通测量，然后，把记录的结果，快下班的时候把记录的结果敲到电脑里。
测量工时还是很重要的，只是当时没有意识到。这个留待后面再说吧！
后来，工作的内容就不断地增加，增加的第一项工作内容就是SOP（台资企业叫MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最起码当时我是这么认为的。
再就是一些“上级安排的临时性工作”了。
那时，刚毕业，对于IE有一种近乎盲目的“崇拜”，认为IE可以优化一切的东西。凭着一股子冲劲，也完成了几个改善的专案。
在这里，有一件特别的工作需要说明一下，就是在第二年，我参加了公司质量管理体系的内审员培训，那时没有什么感觉，只是有十二个字记得很清楚“写我所做，做我所写，写做一致”！
后来随着工作经验的增长，对流程的了解越来越深入，这些留待后续再详细说吧！
其实这么多年过去之后，我对第一份工作的很多内容都记得不是很清楚了，至今回忆起来，主要的感觉就是两个字“杂”、“闲”。
在第一家公司，工作了一年多，其实，刚开始不觉得，大概工作了半年多吧，就开始有一些否定，难道IE的工作就是这样？
如果是这样的IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有用吗？因为当时，IE team中的一个文员也承包了一个车间的工时测量与SOP制作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与SOP制作上犯错的几率还要小。
也许我们比小姑娘强的一点，就是我们可以完成一些改善专案！那时，很有一股初生牛犊不怕虎的冲劲，认为一切皆可改善，改善工位作业，改善生产线。但是，这些改善，最终还是一份SOP，让员工执行！
但是，对于改善，那时的我，脑子里有一个朦胧的念头，为什么要改善？可不可以尽量减少，甚至不改善？如果可以一步到位，那样企业不是可以赚到更多的钱？如果每次都是在事后去发现问题，进行改善，企业的浪费岂不是很大。
只能说想法是好的！因为我发现，事实上，在第一家公司，以我每天的工作，我不可能做到，因为如果让我从头制定全新的工艺文件，我不晓得如何下手，我做不到！（臣妾真的做不到啊！）
既然在工厂内部找不到答案，我就想去外面看看！这也是我离开第一家公司的动机。我想看看外面的企业是怎么做的！
同时，离开当时的企业，还有一种冲动，就是IE真的可以改善企业的效率和品质，既然可以改善，那么我走到任何企业都可以改善。我也想知道自己是不是真的厉害！所以，相对来讲，也有一种要证明自己的因素在里面！
这里，还要感谢当时的那个姓王IE主管，其实我对很多IE知识和企业的了解，都是来源于他，当我和他说了我要辞职及动机之后，他和我聊了很多，其中有一句话我一直记得，“建议你到大的台资去看看，在哪里你可以学到更多！”
这句话我记得很清楚，这句话是让我受益很大的，甚至可以说，收益远远大于我当时的预期！
说句笑话，从今天来看，也许和他的经历有关，他之所以建议我去大的台资企业，也许是因为他从富士康出来的。如果他是从欧美企业出来的，也许会建议我去欧美企业，那我的路也许和今天就完全不同了！
决定跳槽，工作和生活就开始进入了一个振荡期！
PS：
对于IE人员来讲，我们希望能够把企业建设的越来越好。这是没错的！但是，用我们老祖宗的观点来看，世间不存在包治百病的灵丹妙药。
每个企业的状况不同，就好像每个人生病一样，病症各有不同，即使同样的症状，病因也会有不同。这就对医生的水平提出了差异。神医的价值在于能够对症下药，方能药到病除。所以，对于神医来讲，不在于开的药有多好，有多贵。而在于药能不能“对症”。
所以，“对症”是“下药”的前提，那么“对症”才是“药到病除”的前提！大家千万不要搞错了顺序！
对于庸医来讲，开药的时候，只开贵的，不开对的，所以才有“庸医害人”的说法！
不管是IE、还是精益生产、或者6sigma、甚至TOC，对于企业来讲，这些都是药，有没有效，不在于药本身，而在于对症！
但是，这些药确实每个医生都要学习的，掌握的药越多，下药的时候，选择才越多，毕竟世间没有包治百病的灵丹妙药。
古人讲“殊途同归”，当我们掌握的“途径”多了，我们才能依据企业的实际状况，开出最好的组合药方！
这也是我们每个职场人士要修炼的！
我知道很多从事IE或者学习IE的同学都希望看到一些改善案例，因此，在这里，我尽可能详尽地写出改善案例，融合在我的经历之中，大家可以相互探讨！当然，我也会在每个案例后面，写上一些目前我自己看来的一些观点，抛砖引玉把！
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网络低价机来袭，品牌生产商怎么办？
网络上，PPTV推出了1799元的43寸的电视机，而品牌生产商的最低端的43"产品的材料成本价已达1700多元！如果加上管理费用、人工成本、销售成本，再与PPTV拼价格，品牌电视生产商的低端产品将毫无利润可言！
狼来了，狼真的来了，拼，不会是两败俱伤，因为我们还有庞大的研发机构、制造机构和销售机构要养，拼的结果只能是自己伤痕累累，不拼吗？不拼的结果也好不了那里去，因为在低端市场上，价格才是硬道理。
拼不行，不拼也不行，那怎么办呢？
我们先来分析下，PPTV之所以能推出如此低价的产品，其原因是什么？
1、 由于低端的产品已相当普及，方案费用较低，采用ODM方式组织货源，少了高昂的开发和管理费用，这一点我们没必要与之PK，因为我们的利润点更多的在中、高端产品上；
2、 由于其销售过程是利用其网站平台优势，采用网络直销，少了许多中间环节，因而少了不菲的销售费用；
3、 更重要的一点是，他们推出低价机的目的不是为了赚钱，而是为了品牌的推广，每次投放的量也不大，只要不亏损或少亏就行。
综上所述，面对PPTV们的来袭，我们再不必惊呼狼来了，我们可以从以下几个方面从容应对：
1、 充分利用自身优势，加速中高端产品的开发与推广，以新、好产品抢占市场，赢得市场和利润；
2、 提高低端产品的成熟度，进而提高产出率，降低生产成本；
3、 进一步优化产品设计、标准化低端产品的部品结构，降低采购成本和材料成本；
4、 做好质量信息的收集、分析工作，及时发现和消除质量隐患，从而达到严把质量关，减少低端产品的内部和外部的质量损失。
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“小和尚撞钟”给我们的启示------我们的制度、标准都宣传到位了吗？
有一个经典的小故事，说的是，小和尚入寺后，被住持安排担任撞钟一职，就是在规定时间点撞击大钟几下，半年下来，他觉得无聊之极，于是就“做一天和尚撞一天钟”了。这样，终于有一天住持以他不能胜任撞钟一职，而调他到后院劈柴挑水，小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”小和尚无奈地到后院劈柴去了......
其实，小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”，最终因怠工而被调岗，个人认为，其主要责任不在小和尚本身，而在住持身上，因为在安排小和尚撞钟之前，住持并没有告诉撞钟的工作标准和要求，也没有培训工作方法。如果小和尚进入寺院的当天就明白了撞钟的方法和标准，相信他会在学习和工作中找到乐趣和追求的目标，不至于因无聊而消极怠工。 。
当然，你也许会说，小和尚撞了半年的钟，却没有悟出撞钟的窍门，是悟性太差，是责任感不强，是不善于学习的结果，他被换岗也是必然的。但是，如果我们什么事都要靠自己去悟，特别是大规模的流水作业，一个小时就是一百或几百件产品被生产出来，这样的“悟”造成的失败成本将不可想象。
俗话说，公司是铁打的营盘，员工是流水的兵，我们的生产一线岗位总是不断有老员工的离开和新员工的上岗，那么，新员工上岗前，我们培训了工作方法 和工作标准了吗?培训的结果有效吗？鄙人在多家规模生产的工厂审核发现，虽然都制订了严格的上岗培训和考核的制度，但随着旺季的来临，新员工的培训与考核，总是经常性的不到位。
随着产品的升级换代和工艺的不断创新，我们工艺标准、质量标准是不是及时地更新了呢？更新后的标准是不是及时地培训和宣贯了呢？审核发现，我们的技术部门更新了工艺标准却不受控发布，更谈不上去培训和宣贯了，这样将标准放在自己的脑子里，但却希望其他人执行的结果符合标准要求，这与那位住持的做法何其相似！
还有些高深莫测的领导，安排下属的工作也总是惜墨如金，当下属的工作未达到他的理想要求时，或暴跳如雷，又或事后“谆谆教导”彰显高明，于人于事裨益何在？
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其实，小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”，最终因怠工而被调岗，个人认为，其主要责任不在小和尚本身，而在住持身上，因为在安排小和尚撞钟之前，住持并没有告诉撞钟的工作标准和要求，也没有培训工作方法。如果小和尚进入寺院的当天就明白了撞钟的方法和标准，相信他会在学习和工作中找到乐趣和追求的目标，不至于因无聊而消极怠工。 。
当然，你也许会说，小和尚撞了半年的钟，却没有悟出撞钟的窍门，是悟性太差，是责任感不强，是不善于学习的结果，他被换岗也是必然的。但是，如果我们什么事都要靠自己去悟，特别是大规模的流水作业，一个小时就是一百或几百件产品被生产出来，这样的“悟”造成的失败成本将不可想象。
俗话说，公司是铁打的营盘，员工是流水的兵，我们的生产一线岗位总是不断有老员工的离开和新员工的上岗，那么，新员工上岗前，我们培训了工作方法 和工作标准了吗?培训的结果有效吗？鄙人在多家规模生产的工厂审核发现，虽然都制订了严格的上岗培训和考核的制度，但随着旺季的来临，新员工的培训与考核，总是经常性的不到位。
随着产品的升级换代和工艺的不断创新，我们工艺标准、质量标准是不是及时地更新了呢？更新后的标准是不是及时地培训和宣贯了呢？审核发现，我们的技术部门更新了工艺标准却不受控发布，更谈不上去培训和宣贯了，这样将标准放在自己的脑子里，但却希望其他人执行的结果符合标准要求，这与那位住持的做法何其相似！
还有些高深莫测的领导，安排下属的工作也总是惜墨如金，当下属的工作未达到他的理想要求时，或暴跳如雷，又或事后“谆谆教导”彰显高明，于人于事裨益何在？
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矩阵与迷茫
在新公司已经半年，在销售上开始走向了平稳，但增长比较缓慢，有市场的原因，也有公司自身的一些考虑和决策因素。这间分公司的成立应该是出于风险防范考虑，因此也非重点。也因为是子公司，在这个整体规模不大的企业里，从资源利用上考虑，采取了集团化管理的运作方式，自己也很意外的被放进了这个矩阵架构的子公司里。说是意外，应该也是一种必然，原有的管理层因为思维和能力的限制，对公司的持续改进已经是一种阻力了，更换新的血液是必然的事，自己也是一颗棋子，对原岗位来说也算是一种阻力，但鉴于一些经验，对于新成立的公司来说，在初始阶段能做到很好的复制，这种种因素累积就成了调任的最好选择，由品质管理转为运营管理，这份调动做好了，或许还有些许的收获，如果做不好再加上整体环境上的不利影响，那将是一坑。但就这份工作本身，作为其中一个事业部的负责人，这是一种很新鲜的体验。自己需要同时向两位领导报告，同时还有总公司的职能主管需要接触。体会到一种虽是娘生，但不被兄弟待见的感觉，回到总部参加会议与事务也是一种嫁出去的女儿的感觉——外人。不再呼风唤雨，而是处处碰壁，虽然这本身与公司近期的变革有一定的关系，但是更多是那深陷不露原始人性。
从事质量管理时，工作的基础来源是物，而公司运营则更多的来源于人。物的问题的解决都有着明确的标准，处理起来都有明确的基础依据，都围绕问题标准这条主线在进行的，而人的问题却是千差万别，每个人的价值观都不同，你所需采取的手段措施都是不一样的，完全不是在一个平面内的事。这种问题的解决更细腻，更注重心理上的管理。比质量更突显平衡的重要性。
也许是做质量的毛病，通常看到的是事物的问题点，现在也不例外。 管理上职能责权清晰化，流程合理化 之后，随之而来的却是一种本位主义，一个小企业却提前有了大集团毛病。缺少了担当，球技也都不差。我非常不喜欢这样的氛围，自认是个唯心主义者，无论生活中还是工作，心情都是我做出决定的一个重要因素，但现在也不得不做出改变，因为不年轻，因为更能包容，因为更能理解，因为物更影响心。扯得有些远。
品质这块最近由总部那边调任了一名工程师，已四十，时间不长，我无法做出什么评判，但觉得他还是偏爱技术，是技术型的，在管理上如何还不得而知，到这样一个年纪如果管理上从头来的话，会是一段艰难的路，这不仅是理论的习得，还有自身的思想理解上，要形成属于自己的体系这不只是时间能解决的。 他的状况和我很像，在向我汇报的同时还需要向总部的品质经理汇报，而我的考虑与品质经理的想法很多时候是不一致的，从职能上这是他的主要权责，但在最终结果上我是需要承担责任的。当面对我们不同的观点时，也许他也会有无所适从的感觉吧？如果我和职能负责人间没有达成共识那就得更高一层来解决。所以本位与效率的损失也就是来源与此了。人不得不从自身的角度去考虑。我的迷茫也来源与此，没了责任的唯一性，突然有一种定位上的缺失或者说是角色缺失，这种感觉一直萦绕，一直没有得到理清，或者这还需要企业整体上的发展吧。这种状况有些像企业的创业初期，差别应该是管理团队的差异。创业初期更多的是一种人情团队，重道义一些，这种乱来源于纯粹的人情关系与义务。而当前的这种乱只源自各自理解上的偏差，要解决这个问题就需要从规则制度上着手，避免个人理解上的不同而带来的责任真空区。还好生产与仓库相对独立一些。因公司的次要位置，采购和物料上总部有优先权，除了在计划上不好处理外其它也并无太大的问题。
这段时间以来，对自己也有了些新的认识。首先，我喜欢问题，平淡带来的是缺少激情，问题却能解决这个难道。 其次喜欢新鲜不喜欢重复性的事，这也是磨灭激情的事。这两点都将焦点引向了同一个地方——挑战。这是激情的来源，生活中不能没有这东西，所以回想起来，还是开始的那几年是最开心的，问题最多，要学的要挑战的也越多，随着问题变少时间的推移和一些问题的麻木，激情淡去，就只剩一幅懒懒散散了。
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从事质量管理时，工作的基础来源是物，而公司运营则更多的来源于人。物的问题的解决都有着明确的标准，处理起来都有明确的基础依据，都围绕问题标准这条主线在进行的，而人的问题却是千差万别，每个人的价值观都不同，你所需采取的手段措施都是不一样的，完全不是在一个平面内的事。这种问题的解决更细腻，更注重心理上的管理。比质量更突显平衡的重要性。
也许是做质量的毛病，通常看到的是事物的问题点，现在也不例外。 管理上职能责权清晰化，流程合理化 之后，随之而来的却是一种本位主义，一个小企业却提前有了大集团毛病。缺少了担当，球技也都不差。我非常不喜欢这样的氛围，自认是个唯心主义者，无论生活中还是工作，心情都是我做出决定的一个重要因素，但现在也不得不做出改变，因为不年轻，因为更能包容，因为更能理解，因为物更影响心。扯得有些远。
品质这块最近由总部那边调任了一名工程师，已四十，时间不长，我无法做出什么评判，但觉得他还是偏爱技术，是技术型的，在管理上如何还不得而知，到这样一个年纪如果管理上从头来的话，会是一段艰难的路，这不仅是理论的习得，还有自身的思想理解上，要形成属于自己的体系这不只是时间能解决的。 他的状况和我很像，在向我汇报的同时还需要向总部的品质经理汇报，而我的考虑与品质经理的想法很多时候是不一致的，从职能上这是他的主要权责，但在最终结果上我是需要承担责任的。当面对我们不同的观点时，也许他也会有无所适从的感觉吧？如果我和职能负责人间没有达成共识那就得更高一层来解决。所以本位与效率的损失也就是来源与此了。人不得不从自身的角度去考虑。我的迷茫也来源与此，没了责任的唯一性，突然有一种定位上的缺失或者说是角色缺失，这种感觉一直萦绕，一直没有得到理清，或者这还需要企业整体上的发展吧。这种状况有些像企业的创业初期，差别应该是管理团队的差异。创业初期更多的是一种人情团队，重道义一些，这种乱来源于纯粹的人情关系与义务。而当前的这种乱只源自各自理解上的偏差，要解决这个问题就需要从规则制度上着手，避免个人理解上的不同而带来的责任真空区。还好生产与仓库相对独立一些。因公司的次要位置，采购和物料上总部有优先权，除了在计划上不好处理外其它也并无太大的问题。
这段时间以来，对自己也有了些新的认识。首先，我喜欢问题，平淡带来的是缺少激情，问题却能解决这个难道。 其次喜欢新鲜不喜欢重复性的事，这也是磨灭激情的事。这两点都将焦点引向了同一个地方——挑战。这是激情的来源，生活中不能没有这东西，所以回想起来，还是开始的那几年是最开心的，问题最多，要学的要挑战的也越多，随着问题变少时间的推移和一些问题的麻木，激情淡去，就只剩一幅懒懒散散了。
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品管杂谈之DOE
DOE（Design Of Experiment）并不等同于试验，DOE之所以存在，根本目的是为了节约时间，提高试验效率，DOE不是试验本身，而是试验方法，这是其本质，试验是要花费时间和成本的，即使世界上没有DOE，也有试验，也有试验的设计，DOE就是一种节约型的设计而已。
我不是唯工具论者，我始终认为工具是死的，特别是对于像PCB这样生产过程复杂的制造企业，不管是一个应用工具而或一套管理方法，如果脱离了其使用本质，远离生产过程，坐在办公室里就能完成工作的方式，其结果也只是成为了另一件工具罢了。如果我说DOE其实并不难，恐怕一堆砖头就要过来了，大家普遍觉得DOE不好学、知识含量大、统计基础难掌握、田口法又不知所云，但这些原因并不在于工具本身，我要讲的是：“你用，或者不用，DOE就在那里，等着你”
之前在网上看过一个叫《三个罗密欧与一个朱丽叶》的DOE案例，摘录下来跟大家分享，通过这个案例，我们能很容易地理解什么是DOE，了解到其遵循的三项基本原则：均衡性（Balanced）、随机性（Randomization）和重复性（Replication）。同时也能体会到使用DOE其实并不需要什么高深的技术，人人都可掌握，甚至在日常生活中也可以运用。
这个案例是Symphony Technologies公司执行总监Ravi与他两位朋友Naren和Deepak的真实故事，他们当年通过实验设计的方法发现了女孩Renu对Deepak情有独钟，最后他俩真的喜结连理，成就一世佳缘。
聪聪、明明和帅帅在大学时每天都一块上学。一个阳光明媚的早上，他们经过一家别墅时，一个叫丽丽的女孩冲出了家门，留给了他们一个含情脉脉的微笑。哇！真漂亮啊！他们惊呆了，三个年轻人很庆幸他们的重大发现，相约每天同一时间经过这栋别墅。他们都喜欢上了丽丽，并且想追求她，但理性告诉他们，丽丽只是喜欢他们中的某一位。他们很想知道这个女孩到底喜欢谁？但都不好意思直接去问。于是，他们发挥聪明才智，设计并实施了一系列实验来确定丽丽所钟情的对象……
他们按设定的方式单独、两两或三人同时经过丽丽的家门口，测试丽丽的反应，以便确认丽丽到底喜欢谁。实验安排如下（见附件）
：
显然，帅帅是明显的赢家，聪聪和明明握住帅帅的手，祝他好运。
DOE是研究如何制定实验方案，以提高实验效率，缩小随机误差的影响，并使实验结果能有效地进行统计分析的理论与方法。其基本思想是英国统计学家R.A. Fisher提出的。在这个案例中有三个因子(Factor)：聪聪、明明和帅帅，在实验中所有因子都有计划地被故意改变，并测量每次实验组合时的响应；当事人有两种状态：在场和不在场，这种因子被故意改变的状态就称为水平(Level)。一个有效的实验设计可以在同一次试验中改变多个因子，这将大大降低实验的次数，而且能够获得足够的信息使结果可信。
测量的目标变量叫响应（Response），它被表达为丽丽是否出现。而响应的不同称为效应（Effect），可以用上述的分析图来表示。这个案例中所进行的实验是均衡的（Balanced），因为每个人在每种状态下被测试的次数是一样的，这样有助于其公平性。
而不同人员组合的出场顺序是通过掷骰子随机的（Randomization）决定的，非随机性的实验中外部因素会以系统性的方式影响到响应的结果，这种风险就是噪音（Noise）。实验进行了两周，是为了满足其重复性（Replication）的要求，这样可以得到更多的信息，有利于提高评估结果的可信度，但过多的重复次数显然会增加实验过程的成本。
回头再看看两个周日的实验出了什么差错呢？为什么丽丽对帅帅的出现没有作出响应呢？原来，在第一个周日，丽丽的父亲因为琐事将她关在了屋子里。丽丽的父亲是这次实验中不可控制的外部因素，它会随机地突然出现，影响丽丽的响应从而混淆实验结果。看来用潜在变量（Lurking Variable）定义丽丽的父亲最合适不过了。在第二个周日，丽丽因为心情不好而没有如期出现。毕竟她是人，不能期望她的行为总是保持与统计的规律一致，这就是在实验中经常会遇到的实验误差（Experimental Error）。
DOE固然是一种高级的质量工具，也的确有着非常复杂和庞大的理论系统和统计知识，要说懂，绝非易事。但我们没有必要去崇拜或者惧怕它，在品质管理的过程中，我们的目的是为了解决问题，而不是作学问搞研究，只要结合实际的需求，把握住其应用本质，再荆棘丛生的路，也终究会豁然开朗，柳暗花明。
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我不是唯工具论者，我始终认为工具是死的，特别是对于像PCB这样生产过程复杂的制造企业，不管是一个应用工具而或一套管理方法，如果脱离了其使用本质，远离生产过程，坐在办公室里就能完成工作的方式，其结果也只是成为了另一件工具罢了。如果我说DOE其实并不难，恐怕一堆砖头就要过来了，大家普遍觉得DOE不好学、知识含量大、统计基础难掌握、田口法又不知所云，但这些原因并不在于工具本身，我要讲的是：“你用，或者不用，DOE就在那里，等着你”
之前在网上看过一个叫《三个罗密欧与一个朱丽叶》的DOE案例，摘录下来跟大家分享，通过这个案例，我们能很容易地理解什么是DOE，了解到其遵循的三项基本原则：均衡性（Balanced）、随机性（Randomization）和重复性（Replication）。同时也能体会到使用DOE其实并不需要什么高深的技术，人人都可掌握，甚至在日常生活中也可以运用。
这个案例是Symphony Technologies公司执行总监Ravi与他两位朋友Naren和Deepak的真实故事，他们当年通过实验设计的方法发现了女孩Renu对Deepak情有独钟，最后他俩真的喜结连理，成就一世佳缘。
聪聪、明明和帅帅在大学时每天都一块上学。一个阳光明媚的早上，他们经过一家别墅时，一个叫丽丽的女孩冲出了家门，留给了他们一个含情脉脉的微笑。哇！真漂亮啊！他们惊呆了，三个年轻人很庆幸他们的重大发现，相约每天同一时间经过这栋别墅。他们都喜欢上了丽丽，并且想追求她，但理性告诉他们，丽丽只是喜欢他们中的某一位。他们很想知道这个女孩到底喜欢谁？但都不好意思直接去问。于是，他们发挥聪明才智，设计并实施了一系列实验来确定丽丽所钟情的对象……
他们按设定的方式单独、两两或三人同时经过丽丽的家门口，测试丽丽的反应，以便确认丽丽到底喜欢谁。实验安排如下（见附件）
：
显然，帅帅是明显的赢家，聪聪和明明握住帅帅的手，祝他好运。
DOE是研究如何制定实验方案，以提高实验效率，缩小随机误差的影响，并使实验结果能有效地进行统计分析的理论与方法。其基本思想是英国统计学家R.A. Fisher提出的。在这个案例中有三个因子(Factor)：聪聪、明明和帅帅，在实验中所有因子都有计划地被故意改变，并测量每次实验组合时的响应；当事人有两种状态：在场和不在场，这种因子被故意改变的状态就称为水平(Level)。一个有效的实验设计可以在同一次试验中改变多个因子，这将大大降低实验的次数，而且能够获得足够的信息使结果可信。
测量的目标变量叫响应（Response），它被表达为丽丽是否出现。而响应的不同称为效应（Effect），可以用上述的分析图来表示。这个案例中所进行的实验是均衡的（Balanced），因为每个人在每种状态下被测试的次数是一样的，这样有助于其公平性。
而不同人员组合的出场顺序是通过掷骰子随机的（Randomization）决定的，非随机性的实验中外部因素会以系统性的方式影响到响应的结果，这种风险就是噪音（Noise）。实验进行了两周，是为了满足其重复性（Replication）的要求，这样可以得到更多的信息，有利于提高评估结果的可信度，但过多的重复次数显然会增加实验过程的成本。
回头再看看两个周日的实验出了什么差错呢？为什么丽丽对帅帅的出现没有作出响应呢？原来，在第一个周日，丽丽的父亲因为琐事将她关在了屋子里。丽丽的父亲是这次实验中不可控制的外部因素，它会随机地突然出现，影响丽丽的响应从而混淆实验结果。看来用潜在变量（Lurking Variable）定义丽丽的父亲最合适不过了。在第二个周日，丽丽因为心情不好而没有如期出现。毕竟她是人，不能期望她的行为总是保持与统计的规律一致，这就是在实验中经常会遇到的实验误差（Experimental Error）。
DOE固然是一种高级的质量工具，也的确有着非常复杂和庞大的理论系统和统计知识，要说懂，绝非易事。但我们没有必要去崇拜或者惧怕它，在品质管理的过程中，我们的目的是为了解决问题，而不是作学问搞研究，只要结合实际的需求，把握住其应用本质，再荆棘丛生的路，也终究会豁然开朗，柳暗花明。
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以客户为中心，创造价值
读“以客户为中心，创造价值”有感
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。
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董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。
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新常态的企业救赎之道
没有一个老板想把自己的企业做垮，但为什么中国企业的平均寿命只有2.9年？在国内企业普遍缺少应对经济危机经验，且又不病不治的惯性思维下，产业结构的升级、产能过剩调整的经济新常态不期而至，面对这次生死劫，企业路在何方？
新常态下的企业救赎之道****
据统计，中国企业的平均寿命只有2.9年，规模以上企业的平均寿命不超过七八年，我们身边能活过20年的企业有多少？30年的又有多少？大多已经从昔日的辉煌走向了今天的没落。在企业经营者心态普遍浮躁下，企业不病不治，管理者缺少了对企业冷静的思考和理性的分析，缺少了对管理规律的理解和敬畏。
目前中国经济的增速已经从高速阶段进入了中低速阶段，新常态下的经济增速在数年内将持续低于7%，如果再去掉通货膨胀因素，意味着整个市场的需求都在放缓，意味着未来的几年还有大批的企业即将倒闭。为应对国内国际市场的竞争形势，中国经济不得不面临产业结构升级、产能过剩调整的“新常态”。企业以前接订单是为了发展，现在接订单意味着生存，在面对狼多肉少、价格持续下滑到勉强保本的鸡肋订单时，企业都在争破脑袋。有些在资金链、核心竞争力、管理等方面存在问题的“亚健康”企业陆续开始倒闭，还有不少企业徘徊在生死的边缘。
在实体经济空心化加剧，利润又入不敷出、生存难以为继的今天，企业需要挽救的，远不仅是企业的管理体系和制度，而是管理者的意识和思维导向。危机的表象在企业，实则根源在领导；看似是企业管理的问题，实则是管理者的经营理念问题。目前的经济危机困境中，企业需要先活过来，再活下去，然后活得更好。下面从危机化解、风险规避和机制建立三个层面进行探讨。
一、资金链危机的梳理与解决——有效盘活现有资产
资金链是一个企业经营状况的晴雨表，也是企业生存的基础和保障。国内企业习惯于顺水行舟，习惯了三个锅盖盖五个锅的发展模式。在宏观经济向好时，对资金链的要求相对宽松，其弊端尚不易显现，而一旦经济形势出现逆转，就会哀鸿遍地。
在目前经济形势低迷时期，优良的资金链是企业生存的王道，谁能储存足够过冬的“粮食”，谁就能见到明天的太阳。而有效盘活现有的资产，正是保障企业资金链的重要一环。有效盘活资产可以从七个方面入手：
1、 盘活企业的应收账款。存在应收账款的企业，财务部门可对应收账款进行统计和分类，如，账期内欠款、超账期但业务正常欠款和呆死账等。对第一类，可制定压缩账期的优惠政策，力争压缩到企业可承受的范围；对第二类，要逐一分析原因，然后由业务员进行追缴，财务或第三方部门协助；对第三类，如果情形复杂或数量较大，可成立清欠办，采取针对性措施清缴。对以上各类欠款的清理，高层最好能直接参与，要有落实、有监督，并辅以奖惩措施，而且在欠款追缴后，政策也要同步跟进，避免之后的反弹。
2、 盘活企业的内部资产。企业冗余的内部资产，不仅沉淀了资金，产生了折旧损失乃至报废，而且增加了这部分资产的管理成本，还容易衍生系列的管理弊端。因此企业可组织一次资产大盘点，将固定资产的闲置部分进行变卖或对外租赁，对流动资产中的原料、半成品、成品、备品备件、废品等，进行一次彻底的整理和整顿，留下必备的库存后其余变现；然后，再对亏损和无价值的业务模块，直接进行调整或者砍掉，以便将有限的资源应用到急需的刀刃上。
3、 拓宽企业的融资渠道。除了正常的金融机构融资外，企业还可以考虑上游供应商、下游客户以及内部员工的融资。通过对客户综合分析后，筛选出适合战略合作的客户，利用双赢的政策进行间接性融资；同时，制定内部员工存款优惠政策，只要企业能够诚实守信，确保员工能随取随用，吸纳员工及指定亲属的存款并不困难（为防止陷入非法吸收公众存款罪，融资时要避免针对不特定人群）；再就是，充分利用银行机构的金融政策，用存款的杠杆效应换取较高数额的承兑，之后尽量以承兑支付外欠款，再用回收的货款去不同银行连环兑取。这种放大效应，可阶段性缓解资金的紧张。
4、 实施灵活的产品价格策略。红海竞争阶段，不再是一个价格打天下的时代，对不同的竞争区域，可实施区别性价格或返利政策，用销量来摊薄企业的各项费用和加快资金的周转；对特殊、量大订单，只要在产能允许的情况下，微利甚至保本都要争取，哪怕不考虑分摊的间接成本，因为这订单或许意味着是另外一个企业的救命稻草。依靠规模效应，还有利于降低采购成本和吸纳优秀员工，尤其在市场一片萧条时，这种效果会更加明显。只要比其他同行能多坚持几个月，就有可能就迎来转机。
5、 统筹支出计划。企业的支出每天都在发生，这是资金链的输出端，其重要程度不言而喻。在薄利的今天，支付的进度将直接决定资金链的紧张程度。因此对所有的付款支出，要制定不同类别的支出周期标准，必要时进行集权。而且还要制定周、月付款计划，以对资金的出入做到了如指掌，就能从容应对。
6、 保住核心客户。核心客户决定了企业是否会有源源不断的订单和资金收入，是企业资金链的主要输入端。根据80/20原则，为企业创造价值的客户大约只占20%。老板以前是否甩手掌柜不重要，但该阶段走访核心客户应该成为重点工作之一，在联络客户感情的同时，了解他们真实的需求和企业的问题，然后有的放矢的进行解决。
7、 保住核心员工。资本实现价值靠的是人才，而核心员工是资金链有效运行的保障。当企业资金出现紧张时，往往容易人心惶惶，甚至人员动荡。此时老板在员工心目中的人品和威信，将决定人心的背离程度。但无论如何，信心和希望都至为关键，这阶段即使再难，老板都不能灰心，“这杆旗”具有传染带动作用，一旦员工信心崩溃，企业将随之倒闭。所以，要在争取员工理解的同时，开诚布公的与核心人员一起协商如何渡过难关。人心齐，泰山移，再难还能难过当初一穷二白的创业吗？
二、经营风险的规避与控制——建立风险预警机制
人无远虑，必有近忧。在实际经营过程中，企业会遇到许许多多的“陷阱”，任何一个“陷阱”都有可能置企业于死地，只有管理者有超前的意识并做相应的预防，企业才会安然无恙。但国内企业的思维习惯是不病不治，决策者往往沾沾自喜于眼前的那点成绩，总在设想乐观的一面，而很少去思考，一旦风险来临或决策失败后，自己该如何应对？即使有时意识到组织需要变革，因看不到危机的紧迫性，也就得过且过。
生于忧患，死于安乐。眼下处境艰难的企业，当初无一例外危机意识不够，缺少了居安思危的前瞻性思维，当经济危机不期而至时，羸弱的“身体”便无法承受暴风雨的洗礼。看一下强大的微软，比尔盖茨认为微软离倒闭永远只有18个月；在日本松下公司内，随处可见泰坦尼克号撞向冰山的警示画面。因此，防患于未然是一个健康企业必修的功课。在企业的风险预防控制上，可以从以下几个方面入手：
1、 欠款风险的等级划分及控制。财务部门日常应将企业的对外欠款和计划用款进行统筹，并建立起预警机制。例如，根据不能及时支付导致的风险后果，可分为ABC三类：A类为银行、客户起诉或政府职能部门的欠款等，一旦不能支付将直接将导致账户查封或无法后续经营，这类欠款须有财务、办公室等两个以上部门的双重风险预警系统，以确保有足够的筹备时间和备选方案；B类为企业正常运营资金、工资等，这类资金可考虑一定时间内的备用金制；C类为供应商及其他类欠款，可根据合同提前编制付款计划，万一届时资金紧张，根据预警提前跟对方沟通，尽量将工作做在头里，而非一拖再拖，把企业的信誉都拖没了，给本已紧张的资金链雪上加霜。
2、 风险客户的分析及控制。营销部门最好能对客户的利润贡献率进行排名分析，将风险客户让渡给竞争对手。简化利润率公式为：（销售单价―直接成本单价）×期间销量―账期资金贷款利息―返利优惠―销售提成。对负利润客户，企业可重新商定合作条件或者逐步收缩放弃；对账期偏长却又贡献率较低的潜在风险客户，把回款周期逐步按计划压缩至正常。这种利润率排名，还可作为市场价格变动时制定区别政策的依据。
3、 资金占用分析及控制。流动比率和速动比率是企业健康生存的两大关键指标，而有效提高资金周转率和资产利用率是经济低迷时期的重中之重。因此企业有必要对原料、辅料、半成品、成品、流动现金和客户货款等各项资金占用情况进行梳理、分析，针对存在的问题加以调整。而在压缩存货时，仅仅为压缩而压缩会事倍功半，最好能结合流程的同步优化来进行。即使企业的必备库存，也要制定相应的合理库存标准，并定期进行库龄分析和库存周转率分析等，以防止呆滞库存和资金的不合理占用。
4、 资金消耗分析及控制。在同质化竞争日趋严重的薄利阶段，一个企业的成本控制能力决定了企业的市场竞争力。因此，企业有必要对营销费用、管理费用、财务费用和制造成本等进行系统的分析，在分析这些静态和动态的数据时，要结合采购、生产加工、产品储运、销售、服务和技术研发等各个业务流转模块，进行“三对比”：对比历史数据、对比目标要求、对比同行业数据等，找出不合理的项目并针对性解决，然后再对领用料、配件消耗、办公费用等等进行定额管理，同时也要跟进节奖超罚的配套措施。而对生产部门，则要结合人均工效的考量等。
5、 市场风险的应对及控制。从客户需求的角度看，企业的竞争力取决于品牌的地位、产品的价格、质量、交期和服务等，除前两者与品牌因素有关外，其他任何一个环节的问题，都有可能导致客户的流失，进而影响到企业的发展。企业如果能将这种生存的压力传导给每一位在岗的职工，让员工在危机中对待自己的工作，那企业的竞争力将会大为改观。具体可以利用利润倒逼法，将内部业务模块客户化，让下工序根据一定的标准来评价上工序的工作，以此考核上工序的工资。一旦各项指标与个人的利益挂钩，就能有效调动起员工的积极性。而在与市场的对接上，则要建立标准化流程，这不仅能提高工作效率，还容易赢得客户的信赖；在对待顾客的投诉和危机处理上，则要建立一套快速反应的机制等。
6、 选人风险的控制。管理实践中，完全靠培训改变一个人非常艰难，选人将决定一个企业的文化导向和命运。选人包括外部引进和内部人员的选用，在外部人员引进时，很多企业把战略人才与普通人才眉毛胡子一把抓，有些核心岗位已经严重影响到企业的发展，却还在纠结于工资平衡、是否异地等；有些岗位只是阶段性需要，却在追求人员的稳定；要么在引进人员时，只注重能力，忽视了价值观的一致等等。更有意思的是，老板往往在算请一个人花了多少钱，而从不去算不请这个战略人才让企业损失多少钱？能延迟发展多少年？
在内部人员的选用方面，企业一般有两类员工，一类是资产类员工，他们能源源不断地为企业创造财富；一类是负债类员工，他们犹如大堤之于蚁穴，其负能量破坏力巨大。因此企业在人员选拔和淘汰上，就需要建立一套完善的竞岗机制，以避免选人的偏颇。譬如，为了了解一个竞聘者的综合优势，可以将竞聘者的分值权重按“532”设置：现场答辩50分、民主评议30分、直接上级评议20分；其中现场答辩的50分中采用“433”原则：过去的业绩占40%（20分）、竞聘的优势占30%（15分）、上岗后未来的规划占30%（15分），然后根据最终得分决定任命，通过这种公开选拔上岗的管理者，责任心和员工的认可度都会大幅度提高。
7、 用人风险的控制。管理中有句谚语，好的制度可以让坏人变好，坏的制度可以让好人变坏。“好人”自然能让企业蒸蒸日上，而“坏人”就会让企业走向消亡。所以合适的人到合适的位置只是走了第一步，之后的用人也同样重要。用人只是一个笼统的概念，其实说白了就是责、权、利三者的有效统一。其中，一个好的岗位职责，应该能细化到每天、每周、每月都具体做什么、达到什么要求等，而非那些常见的操作性差，笼统、大而空的内容。譬如，细化的岗位职责应该包括，每天不同的时间段分别需要做什么、信息来源于哪里、完成后提交的部门、使用的表单、权限、频次、合格标准、奖惩措施等，一个岗位一张表就能解决，而且清晰明了。如此量化的工作标准，根本不用担心部属偷懒。
随着人才市场的放开，职业经理的聘用已经是企业的一种普遍现象，但不少企业在职业经理使用上并不成功。不少老板在招聘职业经理前就没有做好足够的思想准备，更没为其搭建一个施展才华的舞台，往往又在急于求成，恨不能一夜见效，总希望能用草房的地基建起高楼大厦。更为关键的是，老板试图让对方按照自己的管理思路，达到自己所期望的结果，试想以自己的影响力都没奏效，何况一个新人？当某一天，职业经理突然发现，自己在舞台中央的聚光灯下独舞，而大家在当观众、老板在当裁判时，就会不等曲终人已散。
8、 利益分配的风险控制。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。利益分配制度，将决定一个企业员工的稳定性和努力的程度。如果没有稳定的员工队伍，企业就不可能有稳固的管理基础。那什么样的企业，员工才会不离不弃？除了老板的人格魅力外，企业对于员工必须有独到的吸引力和粘性，能在解除他们后顾之忧的同时，又有一个利益绑定的约束壁垒。只要让他跳槽前在利益比较时，倾注心血的过程瞬间归“0”，人的本性决定了计较“失”多于“得”，这种高痛苦指数就会阻止一个人冲动的选择。从一个反证的角度举例，当一个小伙子追求一个小姑娘，用一个月追到手和用了五年追到手，其珍惜程度将会云泥之别。
这种体系的设计，可以利用星级评定的方式，将员工的工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、劳动纪律、出勤天数、先进或表彰级别等积极因素作为评价维度，对员工从一星级到五星级进行定期评定（前三级到条件自然晋升，四级以上需评委二次评定），不同星级员工将分别享受不同的福利待遇，同时利用星级评定结果，进行配股。只要核心员工真正能变成企业的主人，就无需担心这些“老板”们的忠诚度和责任心。财聚人散，人聚财散。只要员工心往一处想，劲往一处使，企业不成功都很难。
三、经营机制的改进与完善——建立灵活高效的组织
上医治于未病。在经济快速发展时期，企业可以凭着感觉向前走，老板不仅感受不到规范管理的重要性，甚至看不起外企在规范管理上耗费的大量人力、财力和物力，但数年后差距就会越来越大，当自己还在那里徘徊时，人家已经进入了发展的快车道，尤其在市场经济出现动荡时，规范管理的优势就会脱颖而出。
因此，组织规则的建立和执行，是企业高效运转的前提，也是一个企业活好的关键所在，纲举才能目张。一个企业规范管理机制的建立，会牵扯到企业的各个环节和层面，因篇幅关系，在此不一一赘述。但管理机制的内核，必然是一套自我提升和改善的逻辑系统，能够让企业在创新中不断成长和进步。每天进步1%，69天就能进步一倍，一年就能进步37倍。因此创新是一个企业永续经营的灵魂。
老板的格局将决定一个企业能走多远。当一个企业的系统性问题不断出现，最高管理者却在埋怨是部属的问题，要么是制度或流程的问题时，说明这个企业离倒闭已经不远了。他忘记了，企业今天的问题，正是自己管理的结果。孟子曰：行有不得，反求诸己。因此需要反思和改变的首先应该是企业的带头大哥。
以人为鉴，可以知得失；以史为鉴，可以知兴替。纵观这些功败垂成的企业，他们失败的原因大致如下：一是他们对危机的紧迫性认识不足，只是在跟视野范围内的企业进行比较，尤其在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意，不是看趋势，而总是着眼于成功的一面或企业的特殊性，认为自己九死一生都挺过来了，倒闭离自己很遥远，灾难不会降临到自己头上，当温水煮青蛙式的危机一步步逼近，突然意识到眼前的困境时已经回天乏力。二是缺少变革的顶层设计，变革变什么、怎么变？先什么后什么？会遇到哪些阻力、该如何克服？缺少了改革路线图，结果想到哪变到那，朝令夕改如邯郸学步，加速了企业的衰败。三是组织拒绝改变，问题越多的企业，主管们往往越是夜郎自大，老板也听不到基层的真实声音，当变革一旦触及主管们的一亩三分地，就会被百般阻挠，老板往往也依从了这些势力；而且即使决策层，对约束自己的习惯也不适应，大家都习惯了原有的机制，那是自己的舒适地带，所以宁肯容忍旧的问题习惯，也不容忍新的不舒服的尝试。四是过程重于目的，变革是基于目的实施的系列措施，可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等，这个过程必然会让一部分人一时难以接受，但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受，既不能动人还要提高效率，既不能花钱还要创造效益等等。五是急功近利，对变革缺少了容忍和耐心，总希望一招见效，而变革是一种缓慢的、渐进式的过程，期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑，结果变革措施还没等见效，先被小报告打死了......企业的系统运转在越来越慢，经营也越来越困难，直到有一天走向她必然的结局。
企业的发展无止境，管理者的成长就无止境。因此，企业健康发展的第一束曙光来自于最高管理者能否痛下决心的反思与改变，来自于核心管理层高瞻远瞩的胸怀、自我反省的勇气和推动变革的决心，来自于管理团队对组织原则的敬畏和恪守。只有当最高管理者不再有意无意去寻求支持自己的观点，只有当各级管理者开始反思和认识自身的问题和不足，企业才能包容新人和创新的管理方式，企业才能在自我否定中学习、改变和进步，企业才能一次次在经济危机的大潮中成长、发展和壮大。
作者：宋子义 《企业管理》2015年10期封面文章。
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新常态下的企业救赎之道****
据统计，中国企业的平均寿命只有2.9年，规模以上企业的平均寿命不超过七八年，我们身边能活过20年的企业有多少？30年的又有多少？大多已经从昔日的辉煌走向了今天的没落。在企业经营者心态普遍浮躁下，企业不病不治，管理者缺少了对企业冷静的思考和理性的分析，缺少了对管理规律的理解和敬畏。
目前中国经济的增速已经从高速阶段进入了中低速阶段，新常态下的经济增速在数年内将持续低于7%，如果再去掉通货膨胀因素，意味着整个市场的需求都在放缓，意味着未来的几年还有大批的企业即将倒闭。为应对国内国际市场的竞争形势，中国经济不得不面临产业结构升级、产能过剩调整的“新常态”。企业以前接订单是为了发展，现在接订单意味着生存，在面对狼多肉少、价格持续下滑到勉强保本的鸡肋订单时，企业都在争破脑袋。有些在资金链、核心竞争力、管理等方面存在问题的“亚健康”企业陆续开始倒闭，还有不少企业徘徊在生死的边缘。
在实体经济空心化加剧，利润又入不敷出、生存难以为继的今天，企业需要挽救的，远不仅是企业的管理体系和制度，而是管理者的意识和思维导向。危机的表象在企业，实则根源在领导；看似是企业管理的问题，实则是管理者的经营理念问题。目前的经济危机困境中，企业需要先活过来，再活下去，然后活得更好。下面从危机化解、风险规避和机制建立三个层面进行探讨。
一、资金链危机的梳理与解决——有效盘活现有资产
资金链是一个企业经营状况的晴雨表，也是企业生存的基础和保障。国内企业习惯于顺水行舟，习惯了三个锅盖盖五个锅的发展模式。在宏观经济向好时，对资金链的要求相对宽松，其弊端尚不易显现，而一旦经济形势出现逆转，就会哀鸿遍地。
在目前经济形势低迷时期，优良的资金链是企业生存的王道，谁能储存足够过冬的“粮食”，谁就能见到明天的太阳。而有效盘活现有的资产，正是保障企业资金链的重要一环。有效盘活资产可以从七个方面入手：
1、 盘活企业的应收账款。存在应收账款的企业，财务部门可对应收账款进行统计和分类，如，账期内欠款、超账期但业务正常欠款和呆死账等。对第一类，可制定压缩账期的优惠政策，力争压缩到企业可承受的范围；对第二类，要逐一分析原因，然后由业务员进行追缴，财务或第三方部门协助；对第三类，如果情形复杂或数量较大，可成立清欠办，采取针对性措施清缴。对以上各类欠款的清理，高层最好能直接参与，要有落实、有监督，并辅以奖惩措施，而且在欠款追缴后，政策也要同步跟进，避免之后的反弹。
2、 盘活企业的内部资产。企业冗余的内部资产，不仅沉淀了资金，产生了折旧损失乃至报废，而且增加了这部分资产的管理成本，还容易衍生系列的管理弊端。因此企业可组织一次资产大盘点，将固定资产的闲置部分进行变卖或对外租赁，对流动资产中的原料、半成品、成品、备品备件、废品等，进行一次彻底的整理和整顿，留下必备的库存后其余变现；然后，再对亏损和无价值的业务模块，直接进行调整或者砍掉，以便将有限的资源应用到急需的刀刃上。
3、 拓宽企业的融资渠道。除了正常的金融机构融资外，企业还可以考虑上游供应商、下游客户以及内部员工的融资。通过对客户综合分析后，筛选出适合战略合作的客户，利用双赢的政策进行间接性融资；同时，制定内部员工存款优惠政策，只要企业能够诚实守信，确保员工能随取随用，吸纳员工及指定亲属的存款并不困难（为防止陷入非法吸收公众存款罪，融资时要避免针对不特定人群）；再就是，充分利用银行机构的金融政策，用存款的杠杆效应换取较高数额的承兑，之后尽量以承兑支付外欠款，再用回收的货款去不同银行连环兑取。这种放大效应，可阶段性缓解资金的紧张。
4、 实施灵活的产品价格策略。红海竞争阶段，不再是一个价格打天下的时代，对不同的竞争区域，可实施区别性价格或返利政策，用销量来摊薄企业的各项费用和加快资金的周转；对特殊、量大订单，只要在产能允许的情况下，微利甚至保本都要争取，哪怕不考虑分摊的间接成本，因为这订单或许意味着是另外一个企业的救命稻草。依靠规模效应，还有利于降低采购成本和吸纳优秀员工，尤其在市场一片萧条时，这种效果会更加明显。只要比其他同行能多坚持几个月，就有可能就迎来转机。
5、 统筹支出计划。企业的支出每天都在发生，这是资金链的输出端，其重要程度不言而喻。在薄利的今天，支付的进度将直接决定资金链的紧张程度。因此对所有的付款支出，要制定不同类别的支出周期标准，必要时进行集权。而且还要制定周、月付款计划，以对资金的出入做到了如指掌，就能从容应对。
6、 保住核心客户。核心客户决定了企业是否会有源源不断的订单和资金收入，是企业资金链的主要输入端。根据80/20原则，为企业创造价值的客户大约只占20%。老板以前是否甩手掌柜不重要，但该阶段走访核心客户应该成为重点工作之一，在联络客户感情的同时，了解他们真实的需求和企业的问题，然后有的放矢的进行解决。
7、 保住核心员工。资本实现价值靠的是人才，而核心员工是资金链有效运行的保障。当企业资金出现紧张时，往往容易人心惶惶，甚至人员动荡。此时老板在员工心目中的人品和威信，将决定人心的背离程度。但无论如何，信心和希望都至为关键，这阶段即使再难，老板都不能灰心，“这杆旗”具有传染带动作用，一旦员工信心崩溃，企业将随之倒闭。所以，要在争取员工理解的同时，开诚布公的与核心人员一起协商如何渡过难关。人心齐，泰山移，再难还能难过当初一穷二白的创业吗？
二、经营风险的规避与控制——建立风险预警机制
人无远虑，必有近忧。在实际经营过程中，企业会遇到许许多多的“陷阱”，任何一个“陷阱”都有可能置企业于死地，只有管理者有超前的意识并做相应的预防，企业才会安然无恙。但国内企业的思维习惯是不病不治，决策者往往沾沾自喜于眼前的那点成绩，总在设想乐观的一面，而很少去思考，一旦风险来临或决策失败后，自己该如何应对？即使有时意识到组织需要变革，因看不到危机的紧迫性，也就得过且过。
生于忧患，死于安乐。眼下处境艰难的企业，当初无一例外危机意识不够，缺少了居安思危的前瞻性思维，当经济危机不期而至时，羸弱的“身体”便无法承受暴风雨的洗礼。看一下强大的微软，比尔盖茨认为微软离倒闭永远只有18个月；在日本松下公司内，随处可见泰坦尼克号撞向冰山的警示画面。因此，防患于未然是一个健康企业必修的功课。在企业的风险预防控制上，可以从以下几个方面入手：
1、 欠款风险的等级划分及控制。财务部门日常应将企业的对外欠款和计划用款进行统筹，并建立起预警机制。例如，根据不能及时支付导致的风险后果，可分为ABC三类：A类为银行、客户起诉或政府职能部门的欠款等，一旦不能支付将直接将导致账户查封或无法后续经营，这类欠款须有财务、办公室等两个以上部门的双重风险预警系统，以确保有足够的筹备时间和备选方案；B类为企业正常运营资金、工资等，这类资金可考虑一定时间内的备用金制；C类为供应商及其他类欠款，可根据合同提前编制付款计划，万一届时资金紧张，根据预警提前跟对方沟通，尽量将工作做在头里，而非一拖再拖，把企业的信誉都拖没了，给本已紧张的资金链雪上加霜。
2、 风险客户的分析及控制。营销部门最好能对客户的利润贡献率进行排名分析，将风险客户让渡给竞争对手。简化利润率公式为：（销售单价―直接成本单价）×期间销量―账期资金贷款利息―返利优惠―销售提成。对负利润客户，企业可重新商定合作条件或者逐步收缩放弃；对账期偏长却又贡献率较低的潜在风险客户，把回款周期逐步按计划压缩至正常。这种利润率排名，还可作为市场价格变动时制定区别政策的依据。
3、 资金占用分析及控制。流动比率和速动比率是企业健康生存的两大关键指标，而有效提高资金周转率和资产利用率是经济低迷时期的重中之重。因此企业有必要对原料、辅料、半成品、成品、流动现金和客户货款等各项资金占用情况进行梳理、分析，针对存在的问题加以调整。而在压缩存货时，仅仅为压缩而压缩会事倍功半，最好能结合流程的同步优化来进行。即使企业的必备库存，也要制定相应的合理库存标准，并定期进行库龄分析和库存周转率分析等，以防止呆滞库存和资金的不合理占用。
4、 资金消耗分析及控制。在同质化竞争日趋严重的薄利阶段，一个企业的成本控制能力决定了企业的市场竞争力。因此，企业有必要对营销费用、管理费用、财务费用和制造成本等进行系统的分析，在分析这些静态和动态的数据时，要结合采购、生产加工、产品储运、销售、服务和技术研发等各个业务流转模块，进行“三对比”：对比历史数据、对比目标要求、对比同行业数据等，找出不合理的项目并针对性解决，然后再对领用料、配件消耗、办公费用等等进行定额管理，同时也要跟进节奖超罚的配套措施。而对生产部门，则要结合人均工效的考量等。
5、 市场风险的应对及控制。从客户需求的角度看，企业的竞争力取决于品牌的地位、产品的价格、质量、交期和服务等，除前两者与品牌因素有关外，其他任何一个环节的问题，都有可能导致客户的流失，进而影响到企业的发展。企业如果能将这种生存的压力传导给每一位在岗的职工，让员工在危机中对待自己的工作，那企业的竞争力将会大为改观。具体可以利用利润倒逼法，将内部业务模块客户化，让下工序根据一定的标准来评价上工序的工作，以此考核上工序的工资。一旦各项指标与个人的利益挂钩，就能有效调动起员工的积极性。而在与市场的对接上，则要建立标准化流程，这不仅能提高工作效率，还容易赢得客户的信赖；在对待顾客的投诉和危机处理上，则要建立一套快速反应的机制等。
6、 选人风险的控制。管理实践中，完全靠培训改变一个人非常艰难，选人将决定一个企业的文化导向和命运。选人包括外部引进和内部人员的选用，在外部人员引进时，很多企业把战略人才与普通人才眉毛胡子一把抓，有些核心岗位已经严重影响到企业的发展，却还在纠结于工资平衡、是否异地等；有些岗位只是阶段性需要，却在追求人员的稳定；要么在引进人员时，只注重能力，忽视了价值观的一致等等。更有意思的是，老板往往在算请一个人花了多少钱，而从不去算不请这个战略人才让企业损失多少钱？能延迟发展多少年？
在内部人员的选用方面，企业一般有两类员工，一类是资产类员工，他们能源源不断地为企业创造财富；一类是负债类员工，他们犹如大堤之于蚁穴，其负能量破坏力巨大。因此企业在人员选拔和淘汰上，就需要建立一套完善的竞岗机制，以避免选人的偏颇。譬如，为了了解一个竞聘者的综合优势，可以将竞聘者的分值权重按“532”设置：现场答辩50分、民主评议30分、直接上级评议20分；其中现场答辩的50分中采用“433”原则：过去的业绩占40%（20分）、竞聘的优势占30%（15分）、上岗后未来的规划占30%（15分），然后根据最终得分决定任命，通过这种公开选拔上岗的管理者，责任心和员工的认可度都会大幅度提高。
7、 用人风险的控制。管理中有句谚语，好的制度可以让坏人变好，坏的制度可以让好人变坏。“好人”自然能让企业蒸蒸日上，而“坏人”就会让企业走向消亡。所以合适的人到合适的位置只是走了第一步，之后的用人也同样重要。用人只是一个笼统的概念，其实说白了就是责、权、利三者的有效统一。其中，一个好的岗位职责，应该能细化到每天、每周、每月都具体做什么、达到什么要求等，而非那些常见的操作性差，笼统、大而空的内容。譬如，细化的岗位职责应该包括，每天不同的时间段分别需要做什么、信息来源于哪里、完成后提交的部门、使用的表单、权限、频次、合格标准、奖惩措施等，一个岗位一张表就能解决，而且清晰明了。如此量化的工作标准，根本不用担心部属偷懒。
随着人才市场的放开，职业经理的聘用已经是企业的一种普遍现象，但不少企业在职业经理使用上并不成功。不少老板在招聘职业经理前就没有做好足够的思想准备，更没为其搭建一个施展才华的舞台，往往又在急于求成，恨不能一夜见效，总希望能用草房的地基建起高楼大厦。更为关键的是，老板试图让对方按照自己的管理思路，达到自己所期望的结果，试想以自己的影响力都没奏效，何况一个新人？当某一天，职业经理突然发现，自己在舞台中央的聚光灯下独舞，而大家在当观众、老板在当裁判时，就会不等曲终人已散。
8、 利益分配的风险控制。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。利益分配制度，将决定一个企业员工的稳定性和努力的程度。如果没有稳定的员工队伍，企业就不可能有稳固的管理基础。那什么样的企业，员工才会不离不弃？除了老板的人格魅力外，企业对于员工必须有独到的吸引力和粘性，能在解除他们后顾之忧的同时，又有一个利益绑定的约束壁垒。只要让他跳槽前在利益比较时，倾注心血的过程瞬间归“0”，人的本性决定了计较“失”多于“得”，这种高痛苦指数就会阻止一个人冲动的选择。从一个反证的角度举例，当一个小伙子追求一个小姑娘，用一个月追到手和用了五年追到手，其珍惜程度将会云泥之别。
这种体系的设计，可以利用星级评定的方式，将员工的工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、劳动纪律、出勤天数、先进或表彰级别等积极因素作为评价维度，对员工从一星级到五星级进行定期评定（前三级到条件自然晋升，四级以上需评委二次评定），不同星级员工将分别享受不同的福利待遇，同时利用星级评定结果，进行配股。只要核心员工真正能变成企业的主人，就无需担心这些“老板”们的忠诚度和责任心。财聚人散，人聚财散。只要员工心往一处想，劲往一处使，企业不成功都很难。
三、经营机制的改进与完善——建立灵活高效的组织
上医治于未病。在经济快速发展时期，企业可以凭着感觉向前走，老板不仅感受不到规范管理的重要性，甚至看不起外企在规范管理上耗费的大量人力、财力和物力，但数年后差距就会越来越大，当自己还在那里徘徊时，人家已经进入了发展的快车道，尤其在市场经济出现动荡时，规范管理的优势就会脱颖而出。
因此，组织规则的建立和执行，是企业高效运转的前提，也是一个企业活好的关键所在，纲举才能目张。一个企业规范管理机制的建立，会牵扯到企业的各个环节和层面，因篇幅关系，在此不一一赘述。但管理机制的内核，必然是一套自我提升和改善的逻辑系统，能够让企业在创新中不断成长和进步。每天进步1%，69天就能进步一倍，一年就能进步37倍。因此创新是一个企业永续经营的灵魂。
老板的格局将决定一个企业能走多远。当一个企业的系统性问题不断出现，最高管理者却在埋怨是部属的问题，要么是制度或流程的问题时，说明这个企业离倒闭已经不远了。他忘记了，企业今天的问题，正是自己管理的结果。孟子曰：行有不得，反求诸己。因此需要反思和改变的首先应该是企业的带头大哥。
以人为鉴，可以知得失；以史为鉴，可以知兴替。纵观这些功败垂成的企业，他们失败的原因大致如下：一是他们对危机的紧迫性认识不足，只是在跟视野范围内的企业进行比较，尤其在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意，不是看趋势，而总是着眼于成功的一面或企业的特殊性，认为自己九死一生都挺过来了，倒闭离自己很遥远，灾难不会降临到自己头上，当温水煮青蛙式的危机一步步逼近，突然意识到眼前的困境时已经回天乏力。二是缺少变革的顶层设计，变革变什么、怎么变？先什么后什么？会遇到哪些阻力、该如何克服？缺少了改革路线图，结果想到哪变到那，朝令夕改如邯郸学步，加速了企业的衰败。三是组织拒绝改变，问题越多的企业，主管们往往越是夜郎自大，老板也听不到基层的真实声音，当变革一旦触及主管们的一亩三分地，就会被百般阻挠，老板往往也依从了这些势力；而且即使决策层，对约束自己的习惯也不适应，大家都习惯了原有的机制，那是自己的舒适地带，所以宁肯容忍旧的问题习惯，也不容忍新的不舒服的尝试。四是过程重于目的，变革是基于目的实施的系列措施，可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等，这个过程必然会让一部分人一时难以接受，但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受，既不能动人还要提高效率，既不能花钱还要创造效益等等。五是急功近利，对变革缺少了容忍和耐心，总希望一招见效，而变革是一种缓慢的、渐进式的过程，期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑，结果变革措施还没等见效，先被小报告打死了......企业的系统运转在越来越慢，经营也越来越困难，直到有一天走向她必然的结局。
企业的发展无止境，管理者的成长就无止境。因此，企业健康发展的第一束曙光来自于最高管理者能否痛下决心的反思与改变，来自于核心管理层高瞻远瞩的胸怀、自我反省的勇气和推动变革的决心，来自于管理团队对组织原则的敬畏和恪守。只有当最高管理者不再有意无意去寻求支持自己的观点，只有当各级管理者开始反思和认识自身的问题和不足，企业才能包容新人和创新的管理方式，企业才能在自我否定中学习、改变和进步，企业才能一次次在经济危机的大潮中成长、发展和壮大。
作者：宋子义 《企业管理》2015年10期封面文章。
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坐井观天论企管——任何阶段都不应该把罚款作为管理的主要手段
记得曾经有位质量管理人员说过：
管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长 收起阅读 »
管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长 收起阅读 »
当工作成为一种习惯
古希腊哲学家亚里士多德说过，优秀是一种习惯。既然如此，那么懒惰更是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性有所不同，其它的东西，基本都是后天形成的，是家庭影响与教育的结果。我们的一言一行，都是日积月累养成的习惯。有好习惯的司机就不易出事故，易出事故的司机，必然有不好的习惯。不管你做什么事情，是否养成了良好的习惯，都决定你的成败。
我们的工作也是同样的道理，当你养成了一个好的工作习惯后，出现的错误就会少，甚至不出错误，工作效率提高了，心情也舒畅，你会感觉工作原来这么容易，是件快乐的事情。所以我们要形成一个好的有序的工作习惯，从哪儿开始、到哪儿结束，中间在哪儿有停顿。使有序的工作顺序成为习惯，变成我们的第二天性。让我们习惯性地做事，习惯性地解决问题，习惯性地思考问题。减少工作中的错误、提高工作质量，我们生产的产品质量就有保障。
大家都看过阅兵式，不就是一个齐步走加步法变换为正步吗？这样一个简单的动作要训练6个月时间，还要有不少的后备人员。他们的训练内容枯燥无味，踢腿迈步每时每刻都在作同一个动作，跟着音乐在走路。这就是在训练大家动作一致性，踢腿的高度要求一致，一步的距离一致。腿在空中的停留时间一致，行进速度一致。通过长时间的训练形成习惯，使肌肉形成记忆，每个人的动作自然满足要求，这样才能保证一百多人的方队动作一致，整齐划一。
工作习惯的养成也是一样，依照设计标准与作业标准形成一个好的工作习惯，保证工作有序进行，避免出现错误，如：图纸尺寸的标准统一为内沿或外沿就能解决设计、加工、检验错误，一会儿内沿，一会儿外沿，加工等出现错误则就会是必然的。安装人员对同一个产品从哪儿开始到哪儿结束，先走哪根线再走哪根线，严格执行，通过一段时间的工作养成也就形成习惯了，好的工作习惯是保证产品质量的前提，也是工艺一致性的前提。
产品的标准化、工艺的标准化是形成工作习惯的必要条件，频繁的更改、更换是造成错误的根本原因。一个好的舞蹈表演首先是编排好动作后，通过演员的反复训练形成习惯后才进行公演的，如果每次的演出都在更换演员、更改动作，还能有精彩的表演吗？同样一个好的产品设计完成后，通过安装人员的生产，形成好的工作习惯，质量才会有保证。
我们要统一、固化工艺要求，严格执行，以使习惯养成，从而生产出高质量的产品。
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我们的工作也是同样的道理，当你养成了一个好的工作习惯后，出现的错误就会少，甚至不出错误，工作效率提高了，心情也舒畅，你会感觉工作原来这么容易，是件快乐的事情。所以我们要形成一个好的有序的工作习惯，从哪儿开始、到哪儿结束，中间在哪儿有停顿。使有序的工作顺序成为习惯，变成我们的第二天性。让我们习惯性地做事，习惯性地解决问题，习惯性地思考问题。减少工作中的错误、提高工作质量，我们生产的产品质量就有保障。
大家都看过阅兵式，不就是一个齐步走加步法变换为正步吗？这样一个简单的动作要训练6个月时间，还要有不少的后备人员。他们的训练内容枯燥无味，踢腿迈步每时每刻都在作同一个动作，跟着音乐在走路。这就是在训练大家动作一致性，踢腿的高度要求一致，一步的距离一致。腿在空中的停留时间一致，行进速度一致。通过长时间的训练形成习惯，使肌肉形成记忆，每个人的动作自然满足要求，这样才能保证一百多人的方队动作一致，整齐划一。
工作习惯的养成也是一样，依照设计标准与作业标准形成一个好的工作习惯，保证工作有序进行，避免出现错误，如：图纸尺寸的标准统一为内沿或外沿就能解决设计、加工、检验错误，一会儿内沿，一会儿外沿，加工等出现错误则就会是必然的。安装人员对同一个产品从哪儿开始到哪儿结束，先走哪根线再走哪根线，严格执行，通过一段时间的工作养成也就形成习惯了，好的工作习惯是保证产品质量的前提，也是工艺一致性的前提。
产品的标准化、工艺的标准化是形成工作习惯的必要条件，频繁的更改、更换是造成错误的根本原因。一个好的舞蹈表演首先是编排好动作后，通过演员的反复训练形成习惯后才进行公演的，如果每次的演出都在更换演员、更改动作，还能有精彩的表演吗？同样一个好的产品设计完成后，通过安装人员的生产，形成好的工作习惯，质量才会有保证。
我们要统一、固化工艺要求，严格执行，以使习惯养成，从而生产出高质量的产品。
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工作质量与工作任务的关系
工作质量是工作任务完成的前提条件，质量保证了工作任务才能结束。质量不能保证的工作任务完成只是阶段性的工作结束。不能说明工作任务以完成，只有保质保量的完成工作才能说明工作任务完成了。
不能保证质量的工作任务结束，带来的是生产成本增加与生产进度的混乱，没有质量的工作任务结束造成生产的返工与整改，返工造成监时性工作的插单，近而影响正常的生产进度。此问题出现个例还好处理，如果大家都存在以完成任务为目的的思想，会造成我们的生产计划不能执行，工作陷于混乱状态，也就是我们常说的“忙于救火”。这就要求我们以工作质量为中心，做到在我手工不出错，在我手中不耽搁、不生产不合格品，不转序不合格品。一次性把事情做正确。保证质量降低生产成本。
怎样保证工作质量，首先是管理人员在接受工作时清楚完成时间与达到的要求，安排工作时明确工作内容、完成时间、达到的要求、工作中需要注意的事项。也就中胡总常说的三给三要。工作任务安排后跟踪生产进行度情况，对出现的问题分析原因进行处理及时上报。各中心、各部门现存在的最大问题是缺少对问题的分析，只是解决了问题的表面现象。没有彻底解决造成问题的重复出现。如：物料的不合格让步接收问题是否一个很好的个例，问题出现后对物料进行了让步接收，缺少有效的分析与责任划分，各自的工作完成物料入库，下次供货时还会出现同类问题。生产中的电气间隙不满足增加个绝缘管问题解决，器件受力增加个垫片，实际上只是工作的结束质量并没有保证。管理人员以完成工作任务为目的，是造成产品质量的主要原因，不是没有能力分析原因而是缺少质量意识，一心只想完成任务，对出现的问题不重视。我们管理人员对出现的任何问题都要重视分析原因制定解决措施，生产任务才能顺利，工作质量就有保证，产生质量也就提升。
其次、我认为我们每个中心一线员工严格执行复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求，我们的生产才能顺利，质量才有保证。
复检是我们每一个人在接受到工作任务后首先要做的事情、也是保证工作质量的前提条件。如线路板上的器件碰坏与IGBT接口板的焊接错误，从前到后没有人员发现错误，到了调试与使用环节出现故障了、不能使用了才发现物料碰环、IGBT接口板错误。问题出现后找不到责任人，因为每个环节都可能出现问题，各自说不是自己的责任。造成问题重复出现得不到解决。以上问题产生的原因就是以工作任务为目的，缺少对物料的检查与核对。这就要求我们每个人，工作前与工作后的做好物料的清点。工作前检查物料、上道工序转的半成品、成品，物料是否相符，外观是否有碰撞，是否紧固、内部是否的异物料、电气间隙是否满足要求。对发现的问题记录、反馈要求上一工序处理。工作结束后清点多于物料分析产生的原因，对于漏装的及时补上，BOM多的反馈要求更改。如果我们做好复检工作，生产中的错误在第一时间就能发现处理，也培养了我们好的工作习惯。就能保质保量的完成生产任务。
保证本工序：作业人员首先按照工艺要求进行操作，形成工作习惯。对出现的问题提出自己的处理方法。不要只报问题不思考问题，自己提出的工作处理措施才是最适合自己的。问题的解决提高了自己的能力也保证了工作质量。
我们每个人做到复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求工作质量就有保障，工作效率才能提高，也就避免出现重复的更改，带来的错误增加。也就达到我们提出的一次性把工作做对、做正确。保证工作质量与工作任务的顺利完成。
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不能保证质量的工作任务结束，带来的是生产成本增加与生产进度的混乱，没有质量的工作任务结束造成生产的返工与整改，返工造成监时性工作的插单，近而影响正常的生产进度。此问题出现个例还好处理，如果大家都存在以完成任务为目的的思想，会造成我们的生产计划不能执行，工作陷于混乱状态，也就是我们常说的“忙于救火”。这就要求我们以工作质量为中心，做到在我手工不出错，在我手中不耽搁、不生产不合格品，不转序不合格品。一次性把事情做正确。保证质量降低生产成本。
怎样保证工作质量，首先是管理人员在接受工作时清楚完成时间与达到的要求，安排工作时明确工作内容、完成时间、达到的要求、工作中需要注意的事项。也就中胡总常说的三给三要。工作任务安排后跟踪生产进行度情况，对出现的问题分析原因进行处理及时上报。各中心、各部门现存在的最大问题是缺少对问题的分析，只是解决了问题的表面现象。没有彻底解决造成问题的重复出现。如：物料的不合格让步接收问题是否一个很好的个例，问题出现后对物料进行了让步接收，缺少有效的分析与责任划分，各自的工作完成物料入库，下次供货时还会出现同类问题。生产中的电气间隙不满足增加个绝缘管问题解决，器件受力增加个垫片，实际上只是工作的结束质量并没有保证。管理人员以完成工作任务为目的，是造成产品质量的主要原因，不是没有能力分析原因而是缺少质量意识，一心只想完成任务，对出现的问题不重视。我们管理人员对出现的任何问题都要重视分析原因制定解决措施，生产任务才能顺利，工作质量就有保证，产生质量也就提升。
其次、我认为我们每个中心一线员工严格执行复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求，我们的生产才能顺利，质量才有保证。
复检是我们每一个人在接受到工作任务后首先要做的事情、也是保证工作质量的前提条件。如线路板上的器件碰坏与IGBT接口板的焊接错误，从前到后没有人员发现错误，到了调试与使用环节出现故障了、不能使用了才发现物料碰环、IGBT接口板错误。问题出现后找不到责任人，因为每个环节都可能出现问题，各自说不是自己的责任。造成问题重复出现得不到解决。以上问题产生的原因就是以工作任务为目的，缺少对物料的检查与核对。这就要求我们每个人，工作前与工作后的做好物料的清点。工作前检查物料、上道工序转的半成品、成品，物料是否相符，外观是否有碰撞，是否紧固、内部是否的异物料、电气间隙是否满足要求。对发现的问题记录、反馈要求上一工序处理。工作结束后清点多于物料分析产生的原因，对于漏装的及时补上，BOM多的反馈要求更改。如果我们做好复检工作，生产中的错误在第一时间就能发现处理，也培养了我们好的工作习惯。就能保质保量的完成生产任务。
保证本工序：作业人员首先按照工艺要求进行操作，形成工作习惯。对出现的问题提出自己的处理方法。不要只报问题不思考问题，自己提出的工作处理措施才是最适合自己的。问题的解决提高了自己的能力也保证了工作质量。
我们每个人做到复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求工作质量就有保障，工作效率才能提高，也就避免出现重复的更改，带来的错误增加。也就达到我们提出的一次性把工作做对、做正确。保证工作质量与工作任务的顺利完成。
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品质---完美的平衡
刚进入品质的行当时，经常会想：做品质咋这么纠结和暧昧呢？
明知道一些供应商，无论怎么审核，怎么辅导它还是会不合格，却不得不容忍它的存在，拼命去给他们打补丁。
明知道一些零部件，无论怎样改进，怎样容差设计它还是有风险，却不得不将它用在产品上，拼命地去运用SPC和AQL。
明知道一些过程，无论细则规定有多么完善，考核制度有多么严厉，却不得不接受有人可以堂而皇之的违反，然后又拼命地寻找台词将其合理化。
。。。。。。
之后我努力去寻找答案，才发现答案其实很简单：最好的品质不是一种极端，而是一种完美的平衡。
近现代的品质发展史经历的众所周知的三个时代：检验品质时代，统计质量控制时代与全面品质管理年代，可以说最好的证明了“平衡”。
在没有品质概念的年代。顾客的需求往往很难得到完全的满足，而此时的生产商虽然在生产上非常的惬意，但口碑没有了，产品卖不出去，这个势差促使了检验的产生，品质第一次被用作产品生产与销售平衡的工具而诞生。
随着检验品质的发展，另一种势差也随之产生了：大量的不良品在最后被检验出来造成困扰，但是生产过程中却非常的顺畅。此时，休哈特的控制图派上用场，利用S（Statistic）统计技术协助管理者对于P（Process）过程进行有效的C（control）控制，从而平衡检验结果和生产过程，同时也开启了统计质量控制的品质时代。
接下来的如你所料，又一个势差诞生了，而且这个势差不是单一方向的，而是一个合力的势差，这个势差的一端是统计质量控制中付出的高昂成本，而另一端则是多个因素的合体：包含人、机、料、法、环的5M1E，深究下去，包括下游厂商的失控，设计过程的乏力等等，于是“全面质量管理”这个多方向的平衡工具诞生了，与之前相比，这个平衡显得复杂的多。
品质在于平衡，要寻找最合适的平衡，首先是认识势差，而后进行修正。
势差如何形成？正如重力场或者电磁场等，它的三个关键因素是：1.“场”的存在，如万有引力；2.自身的条件，如重量、电流强度；3.位置，如高度、角度等等。
依照笔者自己的理解，品质领域的势差产生三个要素可以解析为：
1.”场”的存在：顾客的需求。
2.自身的条件：生产商自身的技术控制能力。
3.位置：相关的上下游配套能力
飞机在天上，靠发动机与重力势能形成了平衡而不断前进；而品质人百年以来的追求，不就是做好克服品质领域的势差助力企业的发动机么？
然而做好这个发动机，谈何容易！
最关键的一点是，这不是一个概括的公式，因为这个”场”不是固定不变的，这是一个变化的”场”！
愤青时候的我经常思考的一个问题：为何人们总是说外国货好？为什么”made in china”就是不受待见？难道中国人就没有品质追求吗？中国人活该受次货品质拖累吗？
这不是答案，这只是结果，现在的我回想起来，或许最根本的原因很简单：穷。以前的我们的社会，刚刚解决温饱，人们更多的需求是”能用上，一次也好”，而不会追求用的好。在那个年代，有的企业发展了，即使它的品质发动机在外国不能平衡势差，而在国内当时的环境却已经够用了，够他飞了。
“品质这就够用了，这就是成功所需的标准。”即使很多人不愿意承认，可是很多所谓成功的企业却默默地接受了这个想法，并在实际中运用了这个标准。
这个想法的危险显而易见。十年前，买一个电饭煲，我们会思考：能用，外观不丑，实惠就好。现在，我们的考虑是：外观要酷，个性，智能化，饭好吃，最好能用个十年八载，平时不用去打理，咱们不缺钱！
水温变了，青蛙要被煮熟。会说的老板不少，然而，能够在显性利益前坐怀不乱的老板能有多少呢？我们相信专业的统计，财务的核算，然而我们是否能投入足够的精力来评估研究品质势差的变化带来的影响呢？只有经常了解顾客需求的变化，并勇于否定曾经成功的品质经验，品质领域才能持续助力企业发展。正如PDCA的不断循环，田口先生的适应性目的特性需求一样，好品质的标准从来没有停止过前进。
品质要追求完美的平衡，是一个动态过程，其原因就是”场”的变化，当场变化，要保持平衡，唯有将自身的条件改变或改变所处的位置，而改变是世间最难过的事情。
生产线的目标是完成任务，千年不变；销售队伍的任务是卖出产品，千年不变；品质人是为了平衡，有时候需要在A点着力，有时候需要在B点着力，过去的我，将他看做是纠结与暧昧的生存，而现在的我，感觉这是生产中最大的艺术，因为他的灵动，因为他的使命，他的价值，我骄傲我是品质人。
当下，我们的势差在变化，最大的特点就是网络信息的快速传播，”好事不出门，丑事传千里”变成最大的势差源，或者我们称为的”质量危机风险”，其可产生的损失看看丰田汽车的例子就知道。既然如此，不断提高我们产品的可信赖度，减少危机风险。正是当下品质最重要的工作。
品质，就是完美的平衡，首要任务是时刻认清势差的变化，每一个品质人都必须时时刻刻保持前进的步伐与意愿，才可更好助力企业向前飞翔。
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明知道一些供应商，无论怎么审核，怎么辅导它还是会不合格，却不得不容忍它的存在，拼命去给他们打补丁。
明知道一些零部件，无论怎样改进，怎样容差设计它还是有风险，却不得不将它用在产品上，拼命地去运用SPC和AQL。
明知道一些过程，无论细则规定有多么完善，考核制度有多么严厉，却不得不接受有人可以堂而皇之的违反，然后又拼命地寻找台词将其合理化。
。。。。。。
之后我努力去寻找答案，才发现答案其实很简单：最好的品质不是一种极端，而是一种完美的平衡。
近现代的品质发展史经历的众所周知的三个时代：检验品质时代，统计质量控制时代与全面品质管理年代，可以说最好的证明了“平衡”。
在没有品质概念的年代。顾客的需求往往很难得到完全的满足，而此时的生产商虽然在生产上非常的惬意，但口碑没有了，产品卖不出去，这个势差促使了检验的产生，品质第一次被用作产品生产与销售平衡的工具而诞生。
随着检验品质的发展，另一种势差也随之产生了：大量的不良品在最后被检验出来造成困扰，但是生产过程中却非常的顺畅。此时，休哈特的控制图派上用场，利用S（Statistic）统计技术协助管理者对于P（Process）过程进行有效的C（control）控制，从而平衡检验结果和生产过程，同时也开启了统计质量控制的品质时代。
接下来的如你所料，又一个势差诞生了，而且这个势差不是单一方向的，而是一个合力的势差，这个势差的一端是统计质量控制中付出的高昂成本，而另一端则是多个因素的合体：包含人、机、料、法、环的5M1E，深究下去，包括下游厂商的失控，设计过程的乏力等等，于是“全面质量管理”这个多方向的平衡工具诞生了，与之前相比，这个平衡显得复杂的多。
品质在于平衡，要寻找最合适的平衡，首先是认识势差，而后进行修正。
势差如何形成？正如重力场或者电磁场等，它的三个关键因素是：1.“场”的存在，如万有引力；2.自身的条件，如重量、电流强度；3.位置，如高度、角度等等。
依照笔者自己的理解，品质领域的势差产生三个要素可以解析为：
1.”场”的存在：顾客的需求。
2.自身的条件：生产商自身的技术控制能力。
3.位置：相关的上下游配套能力
飞机在天上，靠发动机与重力势能形成了平衡而不断前进；而品质人百年以来的追求，不就是做好克服品质领域的势差助力企业的发动机么？
然而做好这个发动机，谈何容易！
最关键的一点是，这不是一个概括的公式，因为这个”场”不是固定不变的，这是一个变化的”场”！
愤青时候的我经常思考的一个问题：为何人们总是说外国货好？为什么”made in china”就是不受待见？难道中国人就没有品质追求吗？中国人活该受次货品质拖累吗？
这不是答案，这只是结果，现在的我回想起来，或许最根本的原因很简单：穷。以前的我们的社会，刚刚解决温饱，人们更多的需求是”能用上，一次也好”，而不会追求用的好。在那个年代，有的企业发展了，即使它的品质发动机在外国不能平衡势差，而在国内当时的环境却已经够用了，够他飞了。
“品质这就够用了，这就是成功所需的标准。”即使很多人不愿意承认，可是很多所谓成功的企业却默默地接受了这个想法，并在实际中运用了这个标准。
这个想法的危险显而易见。十年前，买一个电饭煲，我们会思考：能用，外观不丑，实惠就好。现在，我们的考虑是：外观要酷，个性，智能化，饭好吃，最好能用个十年八载，平时不用去打理，咱们不缺钱！
水温变了，青蛙要被煮熟。会说的老板不少，然而，能够在显性利益前坐怀不乱的老板能有多少呢？我们相信专业的统计，财务的核算，然而我们是否能投入足够的精力来评估研究品质势差的变化带来的影响呢？只有经常了解顾客需求的变化，并勇于否定曾经成功的品质经验，品质领域才能持续助力企业发展。正如PDCA的不断循环，田口先生的适应性目的特性需求一样，好品质的标准从来没有停止过前进。
品质要追求完美的平衡，是一个动态过程，其原因就是”场”的变化，当场变化，要保持平衡，唯有将自身的条件改变或改变所处的位置，而改变是世间最难过的事情。
生产线的目标是完成任务，千年不变；销售队伍的任务是卖出产品，千年不变；品质人是为了平衡，有时候需要在A点着力，有时候需要在B点着力，过去的我，将他看做是纠结与暧昧的生存，而现在的我，感觉这是生产中最大的艺术，因为他的灵动，因为他的使命，他的价值，我骄傲我是品质人。
当下，我们的势差在变化，最大的特点就是网络信息的快速传播，”好事不出门，丑事传千里”变成最大的势差源，或者我们称为的”质量危机风险”，其可产生的损失看看丰田汽车的例子就知道。既然如此，不断提高我们产品的可信赖度，减少危机风险。正是当下品质最重要的工作。
品质，就是完美的平衡，首要任务是时刻认清势差的变化，每一个品质人都必须时时刻刻保持前进的步伐与意愿，才可更好助力企业向前飞翔。
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一份检测报告毁了一家公司
编者：质量检测，在日常工作中是再普通不过的词语，然而近日持续升温的德国大众汽车“检测门”事件，再一次提醒我们，其实检测并不是一件简单的事情。嘉峪检测网回顾了过去几年曾发生的几件质量检测事件，击垮了一家又一家大企业。
大众“检测门”事件持续发酵中
近日，美国的国际清洁运输委员会和西弗吉尼亚大学在一份检测报告中指出，一些大众汽车在正常驾驶中排放污染物过高，部分汽车排放的氮氧化合物甚至达到限值的40倍。监管部门指认，大众在汽车内安装了复杂软件，可以识别汽车是否处于被检测状态，继而调控所排放的尾气。环境保护署助理署长辛西娅·贾尔斯说：“在汽车上使用失效保护器以躲避清洁空气标准是违法行为，对公众健康构成威胁。”涉嫌违规排放的车辆约48.2万辆。根据美国《清洁空气法》，大众的罚款总额可达到180亿美元。
受事件影响，大众股价这几日持续大跌，市值蒸发约三分之一，超过300亿欧元。23日大众汽车首席执行官(CEO)马丁·温特科恩已提出辞职。大众公司还将面临一系列调查与诉讼。在与丰田争夺全球汽车霸主的长跑中，大众今年业绩一度“逼宫”丰田。而此次事件，很可能让大众赶超丰田的2018战略功亏一篑。大众拥有60万雇员，对德国经济意义重大。
受大众牵连，欧洲汽车股迎来了2008年以来最大跌幅，整车厂甚至零部件厂商的股票都受到了影响。更严重的是，最新媒体消息，大众汽车在美国之外都使用了这款软件，除了大众还有更多知名汽车厂商使用了类似软件，相关部门正在进一步调查中。
三聚氰胺事件击垮三鹿集团
2008年中国奶制品污染事件是中国的一起食品安全事件。事件起因是很多食用三鹿集团生产的奶粉的婴儿被发现患有肾结石，随后在其奶粉中被发现化工原料三聚氰胺。根据公布数字，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39,965人，正在住院的有12,892人，此前已治愈出院1,579人，死亡4人，另截至到9月25日，香港有5个人、澳门有1人确诊患病。事件引起各国的高度关注和对乳制品安全的担忧。中国国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。该事件亦重创中国奶业商业信誉，多个国家禁止了中国乳制品进口。2011年中国中央电视台《每周质量报告》调查发现，仍有7成中国民众不敢买国产奶。
中国乳协介绍，三鹿牌婴幼儿奶粉事件发生以后，中国乳协协调有关责任企业出资筹集了总额11.1亿元的婴幼儿奶粉事件赔偿金。前董事长田文华被判处无期徒刑，多名高管被判刑。
石家庄三鹿集团，成立于1956年，是当时中国集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。事件爆发前三鹿品牌价值达149.07亿元，2006年被《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。三聚氰胺事件爆发后的2009年2月12日宣布破产。
铅超标逼死美泰供应商
2007年8月2日，美国最大玩具商美泰公司（MattelInc.）玩具被检出油漆中铅含量超标，向美国消费者安全委员会提出召回96.7万件塑胶玩具，并首次在外界压力下披露了制造商名字——佛山市利达玩具有限公司。佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质量监督管理总局宣布暂停其产品的出口。员工们估计，利达玩具有限公司从被要求召回的96.7万件玩具到赔偿，大约损失人民币3000万元。8月11日该公司香港籍老板张树鸿被发现在工厂仓库上吊身亡。张自杀不到一星期，利达下属三处厂房的工人已几乎遣散一空。
事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二，工人过千，曾在1997年获得过美泰的信誉证书。。一夜之间，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业轰然倒塌。
过期肉毁掉上海福喜
2014年7月20日，麦当劳、肯德基等洋快餐的供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉。7月22日上海市食药监局，初步调查表明，上海福喜食品有限公司涉嫌有组织实施违法生产经营食品行为，并查实了5批次问题产品，涉及麦乐鸡、迷你小牛排、烟熏风味肉饼、猪肉饼，共5108箱。上海食药监部门要求上海所有肯德基、麦当劳问题产品全部下架。随着调查深入发现上海福喜食品有限公司在厂区之外还有一个神秘的仓库，专门把别的品牌的产品搬到仓库里，再换上福喜自己的包装。
上海福喜成立于1996年4月4日，是其母公司（OSI集团公司）基于在中国长期发展的战略考虑，在中国投资的第二个国际标准的肉类、蔬菜加工企业，拥有一条鸡肉加工生产线、一条牛肉/猪肉加工生产线。过期肉事件爆发后的2014年07月24日，上海市公安局依法对上海福喜食品有限公司负责人、质量经理等6名涉案人员予以刑事拘留。2014年9月22日，上海福喜遣散员工共计340名。
塑化剂事件使高端酒跌入低谷
2012年11月19日，国内高端酒酒鬼酒被爆检出塑化剂超标2.6倍。11月21日，国家质检总局通报了湖南省产商品质量监督检验院对50度酒鬼酒样品的检测结果，其中DBP(邻苯二甲酸酯类物质，俗称塑化剂)最高检出值为1.04mg/kg。
从"酒鬼酒塑化剂含量超标260%"消息正式传出到2012年11月19日，仅仅一天时间，不仅酒鬼酒股票临时停牌，白酒板块也遭受重挫，两市白酒股总市值共蒸发近330亿元。受塑化剂事件影响，酒鬼酒逐年亏损，2013年上半年净利大跌近9成。2014年亏损1亿元，较2013年净亏损额增加145%-227%。塑化剂事件未曝光前，酒鬼酒一度能与茅台、五粮液相媲美。
与其说是一份检测报告击垮了这些企业，还不如说是企业自己打败了自己，因为在后续的调查中都发现，问题的存在并不是偶然的。
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感恩一路帮助过我的人
- 父母
要问这个世界上谁的爱是最无私的，答案只有一个，那就是父母。我应该感谢给予自己生命，养育自己长大，宠爱自己的父母，因为他们，我体会到了酸甜苦辣的滋味，也能有机会感受成功的喜悦，走向人生的巅峰。
2. 教练
人的成功，通常是在能量积聚到足以对抗任何问题时，才会爆发出来。而在此之前，我要做的就是刻苦训练，不断的扩展自己的台球知识面，于是，我应该感谢无私传授台球知识，耐心讲解台球技巧的张树春教练。不管是台球上的，还是生活中的，只要是教导过自己的教练，铭记于心，因为一日为师，终生为父。
3. 对手
因为挑战，让他们努力增强自己的实力，因为竞争，使他们战斗力十足，寻求不断的创新，赶超对手的同时，我也在超越自己。感谢生命中那些对手，让我在竞争中，不断达到新的自己！
4. 朋友
朋友在我们的生命中占据着重要的位置，不容改变，也不会动摇。在遇到困难时，朋友会毫不吝啬的提供帮助，在面临不易选择的问题时，朋友也会帮着分析研究，有朋友在的日子，孤独的感觉从未光顾，忧愁可以分担，快乐也能分享。
5. 自己
感谢自己的坚持，感谢自己的努力！有时，看重自己才会得到别人的重视，无论是收获成功还是面对挫折，都需要自己去体会，去跨越，也只有依靠自己才会有真正的幸福。
7. 支持自己的人
长途漫漫的奋斗过程中，支持我的人值得我去感谢，他们的肯定与赞成的话语转换成了动力，让我不至于中途放弃，而是直奔胜利的彼岸。
8. 包容自己的人
我应该感谢那些愿意包容自己的人，在我犯错的时候，他们可以包容和劝导；在我纠结时，他们小小的鼓励就能打消掉我们的忧虑，也就可以用轻松的心态面对以后更多的困难。
9. 家人
感谢所有的家人，感谢他们作为坚强的后盾，让我在受伤时能得到安慰，失败时能得到鼓励，在属于自己的家庭怀抱中，不需要隐藏眼泪，而是感受最温暖人心的微笑。
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今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆
吴晓波在2014年至2015年的演讲中表示，中国制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，被马云同志带到沟里面去了。
大家好，
我记得我读大学的时候，读过一本书，其中有一句话我记得很深，马克在战壕里对另外一个人讲，我们这一代人是否比上一代人更值得信任。一代人重要的使命就是把上一代人干掉，只是干掉的方式不一样而已。
我大学毕业的时候分配到一家全国最大的一家通讯社，里面有两位我的前辈，一位是离休干部，一位是50年左右的人，我上班第一天领导就给了我一个热水瓶，上班的时候，你到传达室，每个人排队，拿自己的水瓶上去写稿采访，下班的时候再把水瓶拎下来。所以我觉得不能这么过，记得工作没几年就买了一台电脑，电脑这个事在整个大院里面就变成特别大的新闻。我们的单位特别好，他分配你所有的东西，除了你老婆以外，然后买台电脑回去，当时我输入的是中文之星输入，我那两个前辈跟我讲说，单位什么都发给你，你干吗还要用电脑呢？后来他们知道了，因为我有了电脑，我写的更快，赚的钱就多，还可以保存很多东西。1998年以后房地产起来了，我买了商品房，他们又疯了，单位分你房子了，你还买另外一个房子，你要包二奶吗。
房地产起来后我们很多的煤炭、钢筋、电力，整个能源产业赚很多的钱，当能源行业起来的时候，中国经济由一个吃穿用的产业经济机构向重型化进行。然后我每年买一套房，跟着泡沫一直涨到今天。
今天，如果我们有计划做一个时光穿梭机回到1998年的时候，你要干的第一件事是什么?买房子来不及了，你干的第一件事应该是跑到山西去找一个小煤窑签一个协议，做煤老板，这个就是红利问题，从轻型化向重型化转型，从内贸经济向外向型经济转型。
2015年的今天，中国的经济很困难，房地产不行了，外贸又出了问题，我们还能看到大规模城市化建设吗?看不到了，说明今天又走到了一个新的产业经济的转型点。
我在中国见过40后出生的企业家，这两年也碰到一些老朋友，我不愿意和他们喝茶，因为看到他们心情很差，见到他们唉声叹气的，他们都说自己很困难，原来所有的赚钱模式变了，这些世界不再属于他们了。
李宁
大家认识这个人吗?这个是1949年后中国最伟大的运动员，2008年我们办奥运会，全国找人点火炬就请了李先生，他1990年就创业了，他是中国第一个做个人品牌营销的人。1990年的时候把自己的名字做成一个品牌，品牌营销最早的人。
我有一个出版公司叫蓝狮子，2005年开始我们为中国公司写专辑。2010年的时候，李宁创业20周年要写一本书，我派了两个研究员去写，书写完之后我去北京见张志勇(李宁CEO)，他北京郊区有一个很大的研发中心，他说中国市场已经打完了，他说我要打欧美市场，所以他请了NBA球员来代言，2011年我们帮他写了一本书，张总就下台了。
20多年所形成的成功外型，服装行业是第一个遭到危机的。张志勇说我这个企业已经和耐克、阿迪达斯处在第一位的服装企业差不多，但是我怎么失败了?我们其实在品牌、市场产业趋势、技术投入上不需要有很大的投入，中国很多大型企业，从饮料开始到服装，研发部门非常的多，打开一看都没东西，因为我们不需要，很长时间对中国企业来讲模仿是最大的创新。
模仿使我迅速地提升，当你跑到第一名的时候，你发现我没有人模仿，我已经是领跑了。这个行业的趋势在哪里，这个行业的核心技术在哪里，这个品牌发展应该怎么做我们都不知道。所以我们中国品牌要打败就要打败欧美品牌。
回到中国市场，你有很多连锁店，今天你的朋友聚在一起说买鞋都到天猫、京东买。我问我女儿知道李宁这个品牌吗?问她说知道李宁吗?我女儿说知道李敏镐。
今天面临困难不止他一家，家电、服装、餐饮等一系列企业面临这样的困境，这个就是产业的周期。同样一个冰箱、空调、洗衣机，在不同的时代活的方式不一样，80年代你极力提高产业线就行，1990年我当记者到家电去采访，我写了一篇稿子，那个老总觉得很好，他说吴记者你来一趟，我有东西送给你，我骑着自行车去，他给我一个彩电票，我当时工资170元，他给一张彩电票顶我两个月工资。
到90年代中期的时候李东生(原公安部副部长)都背了一个红袋子到王府井[-8.67% 资金 研报]百货门口去卖彩电。因为彩电已经过剩了，董事长、总经理必须冲到前线去卖彩电，这个时候你要拍广告片，要做营销打价格战。后来挂红袋子送东西也卖不掉彩电，只有把彩电卖到全世界去。现在全世界卖彩电也不行了，现在怎么做呢?
我到海尔，人家说，冰箱里面有一个放鸡蛋的格子，在格子旁边放一个传感器，当你的鸡蛋吃了只剩下两个的时候，他会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。如果你的牛奶在里面放到第7天的时候，他会告诉你不能再喝了。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具，整个盈利模式都变了。
但是我讲的这个场景是属于阿里巴巴?是属于苏宁?还是属于海尔的?所以不同的年代，同样一个行业，几乎所有的行业都一样，都在发生一些大的变化。
张瑞敏
海尔的张瑞敏先生，他讲过一句很绝的话，自杀重生，他杀淘汰。我们中国人有一句话叫断臂重生，还有一个壮士断腕，断一个指头都很困难。68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。
今年初他跟李总理汇报说，我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，他说这两个是我以前大杀全国的武器，他说今天这两个差点把我干死。
所以他把海尔全部打散变成小微企业，然后做渠道创新。他说我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机，他讲完以后总理很感动，总理说你们看一个企业都敢那么搞，这个就是中国大企业一代的英雄，在它末年的时候，面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情。
制造业转型：专业公司+信息化改造+小制造
有没有变化呢?我认为在中国经济出现危机的时候，制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里面去了。
前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万，他的营业额是6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。
我说为什么赚不到钱?我说2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是我这个同学付的学费，阿里巴巴赚钱都是我们传统企业付的学费。
我认为传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果你没有进行任何的变革，你做服装、奶粉、饮料的，当你跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业一定不仅仅是营销渠道的危机，你遭到的危机是生态性的危机，所以你要转型是生态型的转型。
过去一年半张瑞敏去了青岛的一家企业9次，这是一家做了30多年的鞋服企业。5年前老板女儿回来接班，原来是一双板鞋、一套西装做5万件去销售卖不掉就留在渠道里。他女儿说，你看一件服装我生产线出来200块，商场卖2000块，其中一半是渠道成本。
5年后的今天张瑞敏为什么去9次，因为这家企业进行了全面的系统化转型，如果我说需要一件西装，她派一个人过来把我的尺寸量好，量完以后把我所有的数据变成一个产品扔到他的生产线上，一个礼拜以后可以为我这一个人定制这一件西装，她现在一天可以接受2000件单品。当这2000个数据扔到网上的时候，意味着她的供应链、数据计算、物配各流程全部要进行再造。所以她那个工程叫3D智能服装工厂。
我说你做这个工厂和原来的工厂有什么关系，她说没一毛钱的关系，是全面新建的。这意味着她能这么做的时候，其实是打破了传统家电企业或者服装企业这些大规模集约化生产的基本逻辑，集约化逻辑就是我大规模生产标准款式来获取利润，这样的模式是的单一定制大规模的生产方式。
我们在顺德还见到一个企业，还专门为他出了一本书，两年前我们发现这个案例。顺德是全中国做家居企业的地方，我们坐的沙发、桌子、凳子都是顺德生产的，所有企业都很困难。在过去两年多以来，顺德出现了几家企业做定制家居，有一家很小的企业到去年年底做到20多亿，他们怎么做家居的?
原来凳子、椅子生产完之后到红星美凯龙，没有卖完就打折。你现在跑到他的门店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一个Ipad来跟你商量，根据你家的面积，根据你需要欧式的、美式的、日式的，他说全中国的客厅有180个款式，全中国的中式厨房，无论你怎么调整，100个款式而已，他全部都是数据化，然后就打勾，打勾完成之后就付2万定金。
现在大型制造业都在发生由大规模定制变成个性化定制。上半年汉诺威工业展出，最大的展台西门子，有两件展品，一件是一瓶香水，所有走过路过的人，你在电脑上选一个你喜欢的瓶子，上面签一个名字，喜欢一个香型，他可以为你一个人生产。旁边是一台玛莎拉蒂，一台跑车，所有走过路过的人，你要买这个车子，你可以对它的颜色、凳子，各种各样的细节，只要不违反交通规则和汽车的基本性能都可以进行改造，改善完以后，玛莎拉蒂和西门子专门为你定制这辆汽车。
你可以想象中国的家具企业，服装企业，和全世界第四工业最领先的西门子公司面临着同样的问题，我们也要完成上面的转型。第一在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造你公司的内部和外部，用信息化的手段改造你内部所有的流程(生产线、物流、管理、OA、财务、学习)，你首先要提高效率降低成本，再通过信息化手段再造和消费者的关系。
当你做完以后你由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线的企业都在想这个东西。我有一个朋友在浙江做奶粉叫贝因美[-5.98% 资金 研报]，上一次我跟老板吃饭，我说你现在在想什么?他说我想未来三年内要干一件事情，中国所有孩子生出来之后可以做一个基因测试和身体偏向测试，我可以为这个孩子定制奶粉，因为每个孩子的体质不一样，我为你的身体体质做一个测试，测试完以后我为你定制奶粉。
奶粉都能做成这样，当他定制完了以后，其实这个孩子就会一直吃他的奶粉。所以中国所有的企业都在想这些问题，信息化、小制造。
制造业升级：面向中产阶层的性能+品牌创新
这是我们讲到的转型的一部分，我们再来讲升级的一部分，我前面讲转型升级在中国第一次出现是在1997年中央政府文件中间。但是在很长时间里面我们碰到老板朋友们跟他说企业转型升级，没有人睬你，他说转型升级干什么?我现在生意做得非常好。今天大家都知道这个事，信息化革命，你不转型必死无疑，但是你转过来行不行，也不行，你必须要升级。
中国老板说我升什么级，中国消费者只相信四个字“价廉物美”，价廉物美意味着我高性能产品的同时又要保持低价格，这个在早期是可以的。在今天价廉物美一定是一个伪命题。中国出现了一个非常有趣的事情，中产阶级在中国已经诞生了。
我今年一月份写过一篇专栏，大家有没有看过马桶盖的专栏?这个是我去年做自媒体单篇点击率最高，那一天点击量161万，是所有财经自媒体的记录。其实我在日本回来的飞机上，两个小时之内写出来的。因为我带了20多个高管去日本开高管会，这一天半时间里面，我的同事是80后为主的，我副总裁是85年，他们疯一样的在买东西。然后他们买电饭煲，六千、1万的电饭煲，还有买纳米吹风机，还有买保温杯，还有买菜刀，有一个同学买了12把菜刀，还有人买马桶盖，拎着马桶盖就回来了。
日本今年一季度马桶盖销量增长了10倍。我们发现他买的任何一样东西最大的生产国全部在中国，我在去京东之前，我给美的在写文章，一年4000万台电饭煲，全世界最大的马桶盖生产基地在浙江台州，全世界最大的保温杯企业在常州，我都去过。为什么我们这些80后的朋友们，花打飞机的钱跑到日本去买这些乱七八糟的东西回来?大家有没有用金福菜刀，有个朋友给我发了一个微信，他说原来已经不进厨房了，用了金福菜刀之后，又对厨房产生兴趣了。
我太太在日本买了一个保温杯，我去查这个保温杯企业，这个企业做保温杯做了86年。然后我就写了一篇文章，我是中国制造一定有未来，但是我们缺少很多对技术的钻研，是因为中国市场长期以来是屌丝市场，屌丝市场就是物美价廉。所以我们很多企业长期以来是为屌丝市场服务的，屌丝是存在的。从马桶盖到保温杯到菜刀，现在中国出现另外一个市场，就是以男士高管为主的，一年收入10万人民币以上，所谓中国的中产阶级市场。
我在杭州汇丰银行见他的行长，他说中国现在高净值人群，不动产股权全部不算，每年有500万现金可以拿来做理财的人有8100万。然后中国把股权和不动产全部加在一起在100万美金，或者两夫妻一年的收入在3万美金左右的家庭全部算进去，有1亿，这就是中国的中产阶级。(屌丝肯定有几亿人)，这里的1亿人很恐怖，这1亿人是中国出现第一批愿意为性能买东西的人。
我4年前写了一篇文章，我去参加中国皮鞋行业的年会，坐在我旁边是温州康奈的老板，他说我现在把做的鞋卖到最好的中国市常他说今天中国有人愿意花600元买一双中国品牌的皮鞋，原来都是买外国的皮鞋。因为他觉得中国皮鞋100块都很贵了，之前我就外销，我就受沃尔玛欺负，那我就没有钱赚，一双鞋就赚1美元，中国就是这样的逻辑。
所以4年前那个老板跟我讲我就写了一篇文章，当时已经看到中产阶级出来了。中国现在的中产阶级和老一辈最大的区别，那些去日本买这些东西的人基本上都是大学毕业，这批中产阶级不在乎钱的多少，而在乎知识的东西。为什么那帮人只买贵的，不买对的，因为他们是农民企业家。
今天这些人你骗不了他，日本电饭煲没有在中国投过一分钱广告，因为他去日本的时候，旁边王阿姨说我们家在日本买的电饭煲特别好，你去一定要买一台哦，这个靠的是口碑。当我买回来之后，发现6000块钱电饭煲烧出来的饭和1000块钱的味道一样，我肯定不跟那个王阿姨做朋友了，我马上就到网上去吐槽了，你为什么不那么去干?因为我相信我的体验。
所以这是中国制造两大福音，第一是转型，第二中国出现1亿人口的中产阶级，为我们的升级形成了空间，所以我们说什么叫新制造，什么叫旧制造，中国有没有夕阳产业，中国有没有传统企业?我认为中国没有夕阳产业，中国没有传统企业。今天大家回去一定不要说自己是传统企业，如果说传统只有一个是传统的，就是你这个脑袋是传统的。
然后你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事：
第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定激化以后，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，未来一定要脱钩。
第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单向型营销，一定要形成互动型营销。为什么我要做自媒体，我说我出新书了，你可以预购，我可以签字，这就完成了和读者的互动重建。
第三件事叫生产，有没有从规模化生产变为定制化生产。一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。
第四件事就是技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。
危机中的产业:零售服务业
消费业遭到的变化可能跟制造业差不多，发生了四个这样大的变化：
1.渠道扁平化
13年前我写过一本书叫《非常营销》，我写娃哈哈的，这是中国做营销最好的时期。宗庆后当年干了两件事，解决了在中国地区做营销非常重要的问题，第一个是经销商的渠道链。我在杭州一瓶纯净水1元一瓶，我卖到拉萨的时候还能卖1元，中间的分销商、零售商都能赚到钱，这叫产销联合体。
他通过金字塔的方式形成一个销售渠道。今天你娃哈哈开绩效大会，跟他做生意的时候基本上都做了20年，形成了金字塔非常好的利益分配体系。宝洁、可乐提出千城万乡计划，都花了10年时间。第二件事情，中国那么大，你把东西卖到辽宁去，是你先发货还是我先给钱，他要求所有卖他娃哈哈的人先压一个季度的货款在这里，他可以按银行利息算给对方，他通过这一件事做成了中国金字塔利益分配模式，在传统渠道只要这两条做到了一定是王。
2014年娃哈哈利润低了8%，这是创业以来遭到的第一次下滑，也是在他的暮年遭遇到了行业最大的问题，因为渠道变了，大量的销售是通过网络完成的。阿里巴巴现在在做一个菜鸟网络科技公司，终极目标中国人在中国任何地方，菜鸟网络24小时送货到你家，这件事情发生的时候，所有的传统模型全部都翻页了。
你会问一个问题，为什么呢?他凭什么知道要15袋大米，运过来要花多长时间?我家在云南，我要吃东北的五常大米，他凭什么24小时能送来?他凭大数据知道。在过去一年里面，两年里面，三年里面云南有多少人吃五常大米?1月份多少采购量?2月份多少采购量?他调出过去几年销售的数据，把大米配到云南附近的仓库里，就等着你下单。
2.消费社交化
各位所有做品牌的人，今天的中国消费品牌方面出现了两个反转现象，第一品牌反转。在过去农耕文明时期，如果我要开一个店，我主要的服务对象是方圆20公里我们的乡里乡亲，无论我是开药店还是卖鞋，所以中国传统的农耕时期品牌都是跟人有关系的。我拿吴晓波的名字为这个产品做背书，我做的是熟人经济。
当大工业革命形成的时候，我生产的鞋子和药开始卖到东北的时候，跟我名字就没有太大的关系。但是今天在互联网时期，一个人的名字变得更加有价值。你看我做频道，我为什么叫吴晓波频道，因为你看我这个频道的时候，看的每一篇文章都是经过我筛选过的，当你拉黑这个频道的时候，就等于你拉黑我吴晓波。
这就是个人品牌重新实现一种反转，因为整个传播时代是社交网。第二个是口碑反转，在农耕时期说这个鞋子好不好，口碑传播是靠人民口口相传。当我的东西卖到东北的时候，我要通过CCTV，我要通过报纸。今天如果你有一个汽车要发布，你要做一个新闻发布会，现在最恐怖的是当要开新闻发布会时我找不到那个记者是谁。
原来开新闻发布会在中新社请一个人，上海商报请一个人，最多我请一些门户网站，请他们吃一顿饭，第二天全世界的人都知道你这个汽车。现在你请了80个人，消费者还是不会知道你出了一款新车，因为媒介已经完全碎片化了。
3.支付在线化
我爸爸今年76岁，是浙江大学的老教授，他原来是经济学院的副院长，退休以后老爷子不问世事，每天遛鸟。今年过年他的两个孙子回来，说要发微信红包，老爷子就开始装微信，然后就在网上开始抢红包。抢红包之后，他就开始买车票，然后他能在一号店买东西。
你想一个76岁的老教授被他孙子逼到互联网上去，今天在座所有人都会用手机来支付，这件事在三年前没有的。当父辈转移到手机端的时候，第一件事情，云端知道我这个76岁的老爷子用什么品牌的酱油，所有的消费记录都会被记录下来，最后形成一个大数据。我最近到百度研究院，我说你现在在搞什么东西?他说我现在做的东西很多别人都不知道。
两件事，第一件事小姑娘穿了一件衣服，你觉得这个衣服很好看，你手机把衣服拍下来，手机马上告诉你，这件衣服多少钱，你可以在什么地方买，这叫图像搜索系统。另外一件事，我对手机说，我想一个小时之内需要一束200块钱左右的花，我直接产生购买，这个是未来非常典型的销售形态，人在运动、娱乐、休闲的过程中发生了消费。所以所有的品牌和销售渠道必须嵌入到社交和支付环境当中，如果你在大潮以外的话，你根本就找不到。
4.供应链社会化
现在在中国做任何东西，从生产到渠道全部都已经社会化了，整个供应链都已经社会化了，我要花10亿做智能手机的时候，我不用担心我的工厂在哪，我只要回答我这台手机跟其他的手机有什么区别，有没有竞争?这件事情在10年前是难以想像的。所以现在渠道、消费、支付、供应链四个领域都发生巨大的变化。所有在做连锁店、渠道的朋友都面临很重大的困难。
服务业转型：重度垂直+社区场景+O2O
消费世代“突变”：8090化+小众圈层化+跨界增值化
我认为服务业未来的转型是重度垂直。这个跟专业公司是一样的，我们未来一个人一辈子一个品牌只能干一件事，未来说我要开一个餐饮店，这句话都不成立，你必须说你要开哪一个领域的餐饮公司。说我要开一个服装店这句话也是错的，你要开男装店还是女装店，你是卖中年装还是老年装?这是第一个要考虑的，定位问题。
第二是社区场景，第三是O2O，这三个逻辑在发生着很大的变化。比如一家做二手房中介公司，其实他的逻辑很简单，原来我到虹桥来，我在这里工作，我要租一个两室一厅的房子，我要去找房地产中介公司，他们赚的是信息不对称的钱，现在有了房多多这家公司，整个房地产中介公司就没有生意了。
所以未来你的生意跟信息不对称有关的话，那你企业一定没有未来。未来所有的标准品牌，未来的保险、汽车、图书，只要是跟标准有关的产品，你试图通过信息不对称来获取利润，你的利润越来越低，到后来你的生意就会归零。
有个老板是50后，他可以说是风投行业的传奇，做了30年的洗衣店，开了几十家店，洗衣店很赚钱的。两年前他宣布做一个手机APP，你有衣服要洗，你按一下服务，我就派一个人到你家来，然后拿一个袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小时内洗好再送到你家里来，去年估值2亿。我问老板，凭什么资本市场看重你?他说事实上这是一个家庭入口。一家传统到不能再传统的荣昌洗衣店，完成了一次重度垂直，跟社区场景有关系，当这个完成以后，他可以说我是估值几百亿的家庭入口。
我们前面讲的是商业模型，回来再讲消费者本身，消费者本身过去两年里面，我觉得出现了变化第一个叫890化，第二叫小众圈层化。什么叫890化，去年我在上海做过一个演讲“把世界交给80后”，这部分人接受过完全的大学教育，10年之内就把前一辈干掉了。
去年我看了一部电影《归来》，我觉得拍的很好，原来对张艺谋完全失望了，我专门写文章支持，结果票房1.6亿，我问90后为什么不看这个电影，他说看不懂，不知道写的什么东西，一个女的天天都举一个牌子在火车站门口是为了什么，然后说海报看不懂，这两个字不认识，90后不认识繁体字。以后做品牌的时候，千万不要用繁体字。
看完《归来》之后去看《小时代3》，我被我女儿押着去的，我说丢不丢脸去看《小时代》，我看20分钟就要出来，女儿看的很起劲，我就只有玩手机，电影放完了，手机也没电了。但是票房5个多亿。我们现在卖一瓶饮料他的形状是什么样?卖一个服装，卖一辆汽车他的色彩、性能、消费需求是什么?都是以80后、90后为主。
中国是创业大国，创业者100%是80后，中国旅游人口80%是80后，整个时代发生变化了。我很多60后、50后的朋友碰到我，他问我怎么理解80后、90后，我不知道怎么回答这个问题。后来我回家跟我爸爸吃饭，我看到他衰老的容颜，我说这个老爷子一辈子没有理解过我，我也不能理解我爸爸，我和爸爸最多能够达成和解，但不能实现理解。
我想我面对我鲜花一样的女儿，我能理解她吗?我是不能理解她的，她也不能理解我，我跟她最多能达成和解。再有50后、60后的朋友问我的时候，我说达成和解，不要理解80后、90后，我们就把世界交给他，怎么做品牌，怎么做渠道，这就交给80后、90后。
还有一个重要的方面，圈层化，今天都是品牌的专家，我认为从此以后没有大众品牌，没有大众营销。
中国现在高净值阶层200万，富裕阶层1000万，中产阶级1亿，学生、屌丝、农民，每个人在不同的圈层里面，我喜欢古典音乐，有古典音乐圈，我喜欢足球有足球圈。
新消费还是旧消费，关键的四个问题：一、中产消费在总营收中的比例是否提升?二、社交化传播是否成为二度营销的主要模式?三、社群关系有没有实现O2O化?四、软能力增值是否高于店铺及人力成本递增?
危机中的产业：金融业
金融业发生的变化和制造业差不多，我认为从今往后中国将有一个产业资本主义时代。在过去30多年，中国赚到的钱都是在产业里面，从今往后，所有的产业都以金融产品的方式出现，你要么是上市公司，要么是金融衍生产品，这是非常大的空间。在未来10年内，所有的产业都会金融产业。
中国未来是多元化、全球化的市场，我们个人面对财富和金融理财的能力也在提升。我们要积极拥抱产业泡沫。到2020年,传统银行将失去35%的份额，四分之一的银行将消失。二十年后，传统银行可能消失。
金融业转型：网络银行+在线支付+大数据
2014年7月份阿里巴巴推出一个产品阿里巴巴无抵押贷款，阿里巴巴九几年创业的，他上面有几十万家做外贸的中小企业，阿里巴巴说外贸企业要贷款，你在这个平台做1亿美元的生意，我可以贷款给你，最高可以贷到1000万，他是不需要利息、抵押。但是遭到了几大银行的反对，因为他彻底违背了传统银行的贷款逻辑，需要看资产，看你生产线，有没有土地、抵押、担保。
今年阿里说什么都不需要抵押，我只要你在过去十年、八年你做生意的信用记录。我想我要借钱给另外一个人，他家里有多少钱跟我没有关系，有关系的是你过去借钱的时候有没有还钱，你的信用是我能不能借钱给你最重要的依据，而不是你家里有多少房子多少地，阿里为什么能做这个事儿?因为有大数据。
美国现在有一个保险公司很好玩，今年初推出一个产品。我们都有汽车吧，每年都要交车险，我们交车险的时候每个人都想一件事，我这个车今年实际只开了三个月，但是我要交一年的车险。旁边出租车司机开了12个月，他跟我交一样的钱。这家公司就在你车里装一个传感器，你开得多，交的多，开得少交得少。
最后讲下城镇化。1999年以后，中国地区所有城市化的成就基本上体现在中国排名前7的大城市。大中城市是不动产增长的动力，未来可能会有变化，未来是城市化向城镇化的转型。城市化的建设有70个城市向2900个县转型，产业的下沉和西迁北移，公共配套的完善，人的现代化。
今天，我花两个多小时跟大家讲当今中国的现状，这就是今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。
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大家好，
我记得我读大学的时候，读过一本书，其中有一句话我记得很深，马克在战壕里对另外一个人讲，我们这一代人是否比上一代人更值得信任。一代人重要的使命就是把上一代人干掉，只是干掉的方式不一样而已。
我大学毕业的时候分配到一家全国最大的一家通讯社，里面有两位我的前辈，一位是离休干部，一位是50年左右的人，我上班第一天领导就给了我一个热水瓶，上班的时候，你到传达室，每个人排队，拿自己的水瓶上去写稿采访，下班的时候再把水瓶拎下来。所以我觉得不能这么过，记得工作没几年就买了一台电脑，电脑这个事在整个大院里面就变成特别大的新闻。我们的单位特别好，他分配你所有的东西，除了你老婆以外，然后买台电脑回去，当时我输入的是中文之星输入，我那两个前辈跟我讲说，单位什么都发给你，你干吗还要用电脑呢？后来他们知道了，因为我有了电脑，我写的更快，赚的钱就多，还可以保存很多东西。1998年以后房地产起来了，我买了商品房，他们又疯了，单位分你房子了，你还买另外一个房子，你要包二奶吗。
房地产起来后我们很多的煤炭、钢筋、电力，整个能源产业赚很多的钱，当能源行业起来的时候，中国经济由一个吃穿用的产业经济机构向重型化进行。然后我每年买一套房，跟着泡沫一直涨到今天。
今天，如果我们有计划做一个时光穿梭机回到1998年的时候，你要干的第一件事是什么?买房子来不及了，你干的第一件事应该是跑到山西去找一个小煤窑签一个协议，做煤老板，这个就是红利问题，从轻型化向重型化转型，从内贸经济向外向型经济转型。
2015年的今天，中国的经济很困难，房地产不行了，外贸又出了问题，我们还能看到大规模城市化建设吗?看不到了，说明今天又走到了一个新的产业经济的转型点。
我在中国见过40后出生的企业家，这两年也碰到一些老朋友，我不愿意和他们喝茶，因为看到他们心情很差，见到他们唉声叹气的，他们都说自己很困难，原来所有的赚钱模式变了，这些世界不再属于他们了。
李宁
大家认识这个人吗?这个是1949年后中国最伟大的运动员，2008年我们办奥运会，全国找人点火炬就请了李先生，他1990年就创业了，他是中国第一个做个人品牌营销的人。1990年的时候把自己的名字做成一个品牌，品牌营销最早的人。
我有一个出版公司叫蓝狮子，2005年开始我们为中国公司写专辑。2010年的时候，李宁创业20周年要写一本书，我派了两个研究员去写，书写完之后我去北京见张志勇(李宁CEO)，他北京郊区有一个很大的研发中心，他说中国市场已经打完了，他说我要打欧美市场，所以他请了NBA球员来代言，2011年我们帮他写了一本书，张总就下台了。
20多年所形成的成功外型，服装行业是第一个遭到危机的。张志勇说我这个企业已经和耐克、阿迪达斯处在第一位的服装企业差不多，但是我怎么失败了?我们其实在品牌、市场产业趋势、技术投入上不需要有很大的投入，中国很多大型企业，从饮料开始到服装，研发部门非常的多，打开一看都没东西，因为我们不需要，很长时间对中国企业来讲模仿是最大的创新。
模仿使我迅速地提升，当你跑到第一名的时候，你发现我没有人模仿，我已经是领跑了。这个行业的趋势在哪里，这个行业的核心技术在哪里，这个品牌发展应该怎么做我们都不知道。所以我们中国品牌要打败就要打败欧美品牌。
回到中国市场，你有很多连锁店，今天你的朋友聚在一起说买鞋都到天猫、京东买。我问我女儿知道李宁这个品牌吗?问她说知道李宁吗?我女儿说知道李敏镐。
今天面临困难不止他一家，家电、服装、餐饮等一系列企业面临这样的困境，这个就是产业的周期。同样一个冰箱、空调、洗衣机，在不同的时代活的方式不一样，80年代你极力提高产业线就行，1990年我当记者到家电去采访，我写了一篇稿子，那个老总觉得很好，他说吴记者你来一趟，我有东西送给你，我骑着自行车去，他给我一个彩电票，我当时工资170元，他给一张彩电票顶我两个月工资。
到90年代中期的时候李东生(原公安部副部长)都背了一个红袋子到王府井[-8.67% 资金 研报]百货门口去卖彩电。因为彩电已经过剩了，董事长、总经理必须冲到前线去卖彩电，这个时候你要拍广告片，要做营销打价格战。后来挂红袋子送东西也卖不掉彩电，只有把彩电卖到全世界去。现在全世界卖彩电也不行了，现在怎么做呢?
我到海尔，人家说，冰箱里面有一个放鸡蛋的格子，在格子旁边放一个传感器，当你的鸡蛋吃了只剩下两个的时候，他会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。如果你的牛奶在里面放到第7天的时候，他会告诉你不能再喝了。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具，整个盈利模式都变了。
但是我讲的这个场景是属于阿里巴巴?是属于苏宁?还是属于海尔的?所以不同的年代，同样一个行业，几乎所有的行业都一样，都在发生一些大的变化。
张瑞敏
海尔的张瑞敏先生，他讲过一句很绝的话，自杀重生，他杀淘汰。我们中国人有一句话叫断臂重生，还有一个壮士断腕，断一个指头都很困难。68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。
今年初他跟李总理汇报说，我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，他说这两个是我以前大杀全国的武器，他说今天这两个差点把我干死。
所以他把海尔全部打散变成小微企业，然后做渠道创新。他说我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机，他讲完以后总理很感动，总理说你们看一个企业都敢那么搞，这个就是中国大企业一代的英雄，在它末年的时候，面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情。
制造业转型：专业公司+信息化改造+小制造
有没有变化呢?我认为在中国经济出现危机的时候，制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里面去了。
前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万，他的营业额是6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。
我说为什么赚不到钱?我说2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是我这个同学付的学费，阿里巴巴赚钱都是我们传统企业付的学费。
我认为传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果你没有进行任何的变革，你做服装、奶粉、饮料的，当你跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业一定不仅仅是营销渠道的危机，你遭到的危机是生态性的危机，所以你要转型是生态型的转型。
过去一年半张瑞敏去了青岛的一家企业9次，这是一家做了30多年的鞋服企业。5年前老板女儿回来接班，原来是一双板鞋、一套西装做5万件去销售卖不掉就留在渠道里。他女儿说，你看一件服装我生产线出来200块，商场卖2000块，其中一半是渠道成本。
5年后的今天张瑞敏为什么去9次，因为这家企业进行了全面的系统化转型，如果我说需要一件西装，她派一个人过来把我的尺寸量好，量完以后把我所有的数据变成一个产品扔到他的生产线上，一个礼拜以后可以为我这一个人定制这一件西装，她现在一天可以接受2000件单品。当这2000个数据扔到网上的时候，意味着她的供应链、数据计算、物配各流程全部要进行再造。所以她那个工程叫3D智能服装工厂。
我说你做这个工厂和原来的工厂有什么关系，她说没一毛钱的关系，是全面新建的。这意味着她能这么做的时候，其实是打破了传统家电企业或者服装企业这些大规模集约化生产的基本逻辑，集约化逻辑就是我大规模生产标准款式来获取利润，这样的模式是的单一定制大规模的生产方式。
我们在顺德还见到一个企业，还专门为他出了一本书，两年前我们发现这个案例。顺德是全中国做家居企业的地方，我们坐的沙发、桌子、凳子都是顺德生产的，所有企业都很困难。在过去两年多以来，顺德出现了几家企业做定制家居，有一家很小的企业到去年年底做到20多亿，他们怎么做家居的?
原来凳子、椅子生产完之后到红星美凯龙，没有卖完就打折。你现在跑到他的门店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一个Ipad来跟你商量，根据你家的面积，根据你需要欧式的、美式的、日式的，他说全中国的客厅有180个款式，全中国的中式厨房，无论你怎么调整，100个款式而已，他全部都是数据化，然后就打勾，打勾完成之后就付2万定金。
现在大型制造业都在发生由大规模定制变成个性化定制。上半年汉诺威工业展出，最大的展台西门子，有两件展品，一件是一瓶香水，所有走过路过的人，你在电脑上选一个你喜欢的瓶子，上面签一个名字，喜欢一个香型，他可以为你一个人生产。旁边是一台玛莎拉蒂，一台跑车，所有走过路过的人，你要买这个车子，你可以对它的颜色、凳子，各种各样的细节，只要不违反交通规则和汽车的基本性能都可以进行改造，改善完以后，玛莎拉蒂和西门子专门为你定制这辆汽车。
你可以想象中国的家具企业，服装企业，和全世界第四工业最领先的西门子公司面临着同样的问题，我们也要完成上面的转型。第一在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造你公司的内部和外部，用信息化的手段改造你内部所有的流程(生产线、物流、管理、OA、财务、学习)，你首先要提高效率降低成本，再通过信息化手段再造和消费者的关系。
当你做完以后你由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线的企业都在想这个东西。我有一个朋友在浙江做奶粉叫贝因美[-5.98% 资金 研报]，上一次我跟老板吃饭，我说你现在在想什么?他说我想未来三年内要干一件事情，中国所有孩子生出来之后可以做一个基因测试和身体偏向测试，我可以为这个孩子定制奶粉，因为每个孩子的体质不一样，我为你的身体体质做一个测试，测试完以后我为你定制奶粉。
奶粉都能做成这样，当他定制完了以后，其实这个孩子就会一直吃他的奶粉。所以中国所有的企业都在想这些问题，信息化、小制造。
制造业升级：面向中产阶层的性能+品牌创新
这是我们讲到的转型的一部分，我们再来讲升级的一部分，我前面讲转型升级在中国第一次出现是在1997年中央政府文件中间。但是在很长时间里面我们碰到老板朋友们跟他说企业转型升级，没有人睬你，他说转型升级干什么?我现在生意做得非常好。今天大家都知道这个事，信息化革命，你不转型必死无疑，但是你转过来行不行，也不行，你必须要升级。
中国老板说我升什么级，中国消费者只相信四个字“价廉物美”，价廉物美意味着我高性能产品的同时又要保持低价格，这个在早期是可以的。在今天价廉物美一定是一个伪命题。中国出现了一个非常有趣的事情，中产阶级在中国已经诞生了。
我今年一月份写过一篇专栏，大家有没有看过马桶盖的专栏?这个是我去年做自媒体单篇点击率最高，那一天点击量161万，是所有财经自媒体的记录。其实我在日本回来的飞机上，两个小时之内写出来的。因为我带了20多个高管去日本开高管会，这一天半时间里面，我的同事是80后为主的，我副总裁是85年，他们疯一样的在买东西。然后他们买电饭煲，六千、1万的电饭煲，还有买纳米吹风机，还有买保温杯，还有买菜刀，有一个同学买了12把菜刀，还有人买马桶盖，拎着马桶盖就回来了。
日本今年一季度马桶盖销量增长了10倍。我们发现他买的任何一样东西最大的生产国全部在中国，我在去京东之前，我给美的在写文章，一年4000万台电饭煲，全世界最大的马桶盖生产基地在浙江台州，全世界最大的保温杯企业在常州，我都去过。为什么我们这些80后的朋友们，花打飞机的钱跑到日本去买这些乱七八糟的东西回来?大家有没有用金福菜刀，有个朋友给我发了一个微信，他说原来已经不进厨房了，用了金福菜刀之后，又对厨房产生兴趣了。
我太太在日本买了一个保温杯，我去查这个保温杯企业，这个企业做保温杯做了86年。然后我就写了一篇文章，我是中国制造一定有未来，但是我们缺少很多对技术的钻研，是因为中国市场长期以来是屌丝市场，屌丝市场就是物美价廉。所以我们很多企业长期以来是为屌丝市场服务的，屌丝是存在的。从马桶盖到保温杯到菜刀，现在中国出现另外一个市场，就是以男士高管为主的，一年收入10万人民币以上，所谓中国的中产阶级市场。
我在杭州汇丰银行见他的行长，他说中国现在高净值人群，不动产股权全部不算，每年有500万现金可以拿来做理财的人有8100万。然后中国把股权和不动产全部加在一起在100万美金，或者两夫妻一年的收入在3万美金左右的家庭全部算进去，有1亿，这就是中国的中产阶级。(屌丝肯定有几亿人)，这里的1亿人很恐怖，这1亿人是中国出现第一批愿意为性能买东西的人。
我4年前写了一篇文章，我去参加中国皮鞋行业的年会，坐在我旁边是温州康奈的老板，他说我现在把做的鞋卖到最好的中国市常他说今天中国有人愿意花600元买一双中国品牌的皮鞋，原来都是买外国的皮鞋。因为他觉得中国皮鞋100块都很贵了，之前我就外销，我就受沃尔玛欺负，那我就没有钱赚，一双鞋就赚1美元，中国就是这样的逻辑。
所以4年前那个老板跟我讲我就写了一篇文章，当时已经看到中产阶级出来了。中国现在的中产阶级和老一辈最大的区别，那些去日本买这些东西的人基本上都是大学毕业，这批中产阶级不在乎钱的多少，而在乎知识的东西。为什么那帮人只买贵的，不买对的，因为他们是农民企业家。
今天这些人你骗不了他，日本电饭煲没有在中国投过一分钱广告，因为他去日本的时候，旁边王阿姨说我们家在日本买的电饭煲特别好，你去一定要买一台哦，这个靠的是口碑。当我买回来之后，发现6000块钱电饭煲烧出来的饭和1000块钱的味道一样，我肯定不跟那个王阿姨做朋友了，我马上就到网上去吐槽了，你为什么不那么去干?因为我相信我的体验。
所以这是中国制造两大福音，第一是转型，第二中国出现1亿人口的中产阶级，为我们的升级形成了空间，所以我们说什么叫新制造，什么叫旧制造，中国有没有夕阳产业，中国有没有传统企业?我认为中国没有夕阳产业，中国没有传统企业。今天大家回去一定不要说自己是传统企业，如果说传统只有一个是传统的，就是你这个脑袋是传统的。
然后你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事：
第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定激化以后，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，未来一定要脱钩。
第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单向型营销，一定要形成互动型营销。为什么我要做自媒体，我说我出新书了，你可以预购，我可以签字，这就完成了和读者的互动重建。
第三件事叫生产，有没有从规模化生产变为定制化生产。一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。
第四件事就是技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。
危机中的产业:零售服务业
消费业遭到的变化可能跟制造业差不多，发生了四个这样大的变化：
1.渠道扁平化
13年前我写过一本书叫《非常营销》，我写娃哈哈的，这是中国做营销最好的时期。宗庆后当年干了两件事，解决了在中国地区做营销非常重要的问题，第一个是经销商的渠道链。我在杭州一瓶纯净水1元一瓶，我卖到拉萨的时候还能卖1元，中间的分销商、零售商都能赚到钱，这叫产销联合体。
他通过金字塔的方式形成一个销售渠道。今天你娃哈哈开绩效大会，跟他做生意的时候基本上都做了20年，形成了金字塔非常好的利益分配体系。宝洁、可乐提出千城万乡计划，都花了10年时间。第二件事情，中国那么大，你把东西卖到辽宁去，是你先发货还是我先给钱，他要求所有卖他娃哈哈的人先压一个季度的货款在这里，他可以按银行利息算给对方，他通过这一件事做成了中国金字塔利益分配模式，在传统渠道只要这两条做到了一定是王。
2014年娃哈哈利润低了8%，这是创业以来遭到的第一次下滑，也是在他的暮年遭遇到了行业最大的问题，因为渠道变了，大量的销售是通过网络完成的。阿里巴巴现在在做一个菜鸟网络科技公司，终极目标中国人在中国任何地方，菜鸟网络24小时送货到你家，这件事情发生的时候，所有的传统模型全部都翻页了。
你会问一个问题，为什么呢?他凭什么知道要15袋大米，运过来要花多长时间?我家在云南，我要吃东北的五常大米，他凭什么24小时能送来?他凭大数据知道。在过去一年里面，两年里面，三年里面云南有多少人吃五常大米?1月份多少采购量?2月份多少采购量?他调出过去几年销售的数据，把大米配到云南附近的仓库里，就等着你下单。
2.消费社交化
各位所有做品牌的人，今天的中国消费品牌方面出现了两个反转现象，第一品牌反转。在过去农耕文明时期，如果我要开一个店，我主要的服务对象是方圆20公里我们的乡里乡亲，无论我是开药店还是卖鞋，所以中国传统的农耕时期品牌都是跟人有关系的。我拿吴晓波的名字为这个产品做背书，我做的是熟人经济。
当大工业革命形成的时候，我生产的鞋子和药开始卖到东北的时候，跟我名字就没有太大的关系。但是今天在互联网时期，一个人的名字变得更加有价值。你看我做频道，我为什么叫吴晓波频道，因为你看我这个频道的时候，看的每一篇文章都是经过我筛选过的，当你拉黑这个频道的时候，就等于你拉黑我吴晓波。
这就是个人品牌重新实现一种反转，因为整个传播时代是社交网。第二个是口碑反转，在农耕时期说这个鞋子好不好，口碑传播是靠人民口口相传。当我的东西卖到东北的时候，我要通过CCTV，我要通过报纸。今天如果你有一个汽车要发布，你要做一个新闻发布会，现在最恐怖的是当要开新闻发布会时我找不到那个记者是谁。
原来开新闻发布会在中新社请一个人，上海商报请一个人，最多我请一些门户网站，请他们吃一顿饭，第二天全世界的人都知道你这个汽车。现在你请了80个人，消费者还是不会知道你出了一款新车，因为媒介已经完全碎片化了。
3.支付在线化
我爸爸今年76岁，是浙江大学的老教授，他原来是经济学院的副院长，退休以后老爷子不问世事，每天遛鸟。今年过年他的两个孙子回来，说要发微信红包，老爷子就开始装微信，然后就在网上开始抢红包。抢红包之后，他就开始买车票，然后他能在一号店买东西。
你想一个76岁的老教授被他孙子逼到互联网上去，今天在座所有人都会用手机来支付，这件事在三年前没有的。当父辈转移到手机端的时候，第一件事情，云端知道我这个76岁的老爷子用什么品牌的酱油，所有的消费记录都会被记录下来，最后形成一个大数据。我最近到百度研究院，我说你现在在搞什么东西?他说我现在做的东西很多别人都不知道。
两件事，第一件事小姑娘穿了一件衣服，你觉得这个衣服很好看，你手机把衣服拍下来，手机马上告诉你，这件衣服多少钱，你可以在什么地方买，这叫图像搜索系统。另外一件事，我对手机说，我想一个小时之内需要一束200块钱左右的花，我直接产生购买，这个是未来非常典型的销售形态，人在运动、娱乐、休闲的过程中发生了消费。所以所有的品牌和销售渠道必须嵌入到社交和支付环境当中，如果你在大潮以外的话，你根本就找不到。
4.供应链社会化
现在在中国做任何东西，从生产到渠道全部都已经社会化了，整个供应链都已经社会化了，我要花10亿做智能手机的时候，我不用担心我的工厂在哪，我只要回答我这台手机跟其他的手机有什么区别，有没有竞争?这件事情在10年前是难以想像的。所以现在渠道、消费、支付、供应链四个领域都发生巨大的变化。所有在做连锁店、渠道的朋友都面临很重大的困难。
服务业转型：重度垂直+社区场景+O2O
消费世代“突变”：8090化+小众圈层化+跨界增值化
我认为服务业未来的转型是重度垂直。这个跟专业公司是一样的，我们未来一个人一辈子一个品牌只能干一件事，未来说我要开一个餐饮店，这句话都不成立，你必须说你要开哪一个领域的餐饮公司。说我要开一个服装店这句话也是错的，你要开男装店还是女装店，你是卖中年装还是老年装?这是第一个要考虑的，定位问题。
第二是社区场景，第三是O2O，这三个逻辑在发生着很大的变化。比如一家做二手房中介公司，其实他的逻辑很简单，原来我到虹桥来，我在这里工作，我要租一个两室一厅的房子，我要去找房地产中介公司，他们赚的是信息不对称的钱，现在有了房多多这家公司，整个房地产中介公司就没有生意了。
所以未来你的生意跟信息不对称有关的话，那你企业一定没有未来。未来所有的标准品牌，未来的保险、汽车、图书，只要是跟标准有关的产品，你试图通过信息不对称来获取利润，你的利润越来越低，到后来你的生意就会归零。
有个老板是50后，他可以说是风投行业的传奇，做了30年的洗衣店，开了几十家店，洗衣店很赚钱的。两年前他宣布做一个手机APP，你有衣服要洗，你按一下服务，我就派一个人到你家来，然后拿一个袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小时内洗好再送到你家里来，去年估值2亿。我问老板，凭什么资本市场看重你?他说事实上这是一个家庭入口。一家传统到不能再传统的荣昌洗衣店，完成了一次重度垂直，跟社区场景有关系，当这个完成以后，他可以说我是估值几百亿的家庭入口。
我们前面讲的是商业模型，回来再讲消费者本身，消费者本身过去两年里面，我觉得出现了变化第一个叫890化，第二叫小众圈层化。什么叫890化，去年我在上海做过一个演讲“把世界交给80后”，这部分人接受过完全的大学教育，10年之内就把前一辈干掉了。
去年我看了一部电影《归来》，我觉得拍的很好，原来对张艺谋完全失望了，我专门写文章支持，结果票房1.6亿，我问90后为什么不看这个电影，他说看不懂，不知道写的什么东西，一个女的天天都举一个牌子在火车站门口是为了什么，然后说海报看不懂，这两个字不认识，90后不认识繁体字。以后做品牌的时候，千万不要用繁体字。
看完《归来》之后去看《小时代3》，我被我女儿押着去的，我说丢不丢脸去看《小时代》，我看20分钟就要出来，女儿看的很起劲，我就只有玩手机，电影放完了，手机也没电了。但是票房5个多亿。我们现在卖一瓶饮料他的形状是什么样?卖一个服装，卖一辆汽车他的色彩、性能、消费需求是什么?都是以80后、90后为主。
中国是创业大国，创业者100%是80后，中国旅游人口80%是80后，整个时代发生变化了。我很多60后、50后的朋友碰到我，他问我怎么理解80后、90后，我不知道怎么回答这个问题。后来我回家跟我爸爸吃饭，我看到他衰老的容颜，我说这个老爷子一辈子没有理解过我，我也不能理解我爸爸，我和爸爸最多能够达成和解，但不能实现理解。
我想我面对我鲜花一样的女儿，我能理解她吗?我是不能理解她的，她也不能理解我，我跟她最多能达成和解。再有50后、60后的朋友问我的时候，我说达成和解，不要理解80后、90后，我们就把世界交给他，怎么做品牌，怎么做渠道，这就交给80后、90后。
还有一个重要的方面，圈层化，今天都是品牌的专家，我认为从此以后没有大众品牌，没有大众营销。
中国现在高净值阶层200万，富裕阶层1000万，中产阶级1亿，学生、屌丝、农民，每个人在不同的圈层里面，我喜欢古典音乐，有古典音乐圈，我喜欢足球有足球圈。
新消费还是旧消费，关键的四个问题：一、中产消费在总营收中的比例是否提升?二、社交化传播是否成为二度营销的主要模式?三、社群关系有没有实现O2O化?四、软能力增值是否高于店铺及人力成本递增?
危机中的产业：金融业
金融业发生的变化和制造业差不多，我认为从今往后中国将有一个产业资本主义时代。在过去30多年，中国赚到的钱都是在产业里面，从今往后，所有的产业都以金融产品的方式出现，你要么是上市公司，要么是金融衍生产品，这是非常大的空间。在未来10年内，所有的产业都会金融产业。
中国未来是多元化、全球化的市场，我们个人面对财富和金融理财的能力也在提升。我们要积极拥抱产业泡沫。到2020年,传统银行将失去35%的份额，四分之一的银行将消失。二十年后，传统银行可能消失。
金融业转型：网络银行+在线支付+大数据
2014年7月份阿里巴巴推出一个产品阿里巴巴无抵押贷款，阿里巴巴九几年创业的，他上面有几十万家做外贸的中小企业，阿里巴巴说外贸企业要贷款，你在这个平台做1亿美元的生意，我可以贷款给你，最高可以贷到1000万，他是不需要利息、抵押。但是遭到了几大银行的反对，因为他彻底违背了传统银行的贷款逻辑，需要看资产，看你生产线，有没有土地、抵押、担保。
今年阿里说什么都不需要抵押，我只要你在过去十年、八年你做生意的信用记录。我想我要借钱给另外一个人，他家里有多少钱跟我没有关系，有关系的是你过去借钱的时候有没有还钱，你的信用是我能不能借钱给你最重要的依据，而不是你家里有多少房子多少地，阿里为什么能做这个事儿?因为有大数据。
美国现在有一个保险公司很好玩，今年初推出一个产品。我们都有汽车吧，每年都要交车险，我们交车险的时候每个人都想一件事，我这个车今年实际只开了三个月，但是我要交一年的车险。旁边出租车司机开了12个月，他跟我交一样的钱。这家公司就在你车里装一个传感器，你开得多，交的多，开得少交得少。
最后讲下城镇化。1999年以后，中国地区所有城市化的成就基本上体现在中国排名前7的大城市。大中城市是不动产增长的动力，未来可能会有变化，未来是城市化向城镇化的转型。城市化的建设有70个城市向2900个县转型，产业的下沉和西迁北移，公共配套的完善，人的现代化。
今天，我花两个多小时跟大家讲当今中国的现状，这就是今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。
注：资料转自网络 收起阅读 »
质量百态 老康发家史
关上电脑，老康抬头扫了一圈办公室，空空的只剩自己一个人了，哎！忙不完的事儿！老康感慨！
将抽屉里的粽子拿出来丢在了门口的垃圾桶里（该粽子的来源详见【质量百态 纠结的粽子】），老康出了公司走向车棚，老康的座驾是一辆脚踏车，而且是那种即使不上锁也不会被人偷了的破车。
“呵呵，安全嘛！”当被人取笑车破时老康习惯这样回应。
自行车每转一圈就会发出“吱-”的一声，老康也习惯了这样的回家音乐。
行在夜晚的马路上，但老康的脑袋依旧在为公司奋斗着。老康回想着白天人事部部长老王那高傲并包含蔑视甚至于残酷的神情，以及下午办公室内个别工程师闲谈时瞥向自己的取笑的眼神，挥之不去的憋屈与无奈如绵延不绝的波浪一样侵袭着老康的心头。老康感觉自己头上的白发又在疯狂的扩张了。
回想自己15年前只是生产线上的一名员工，自己生来性格木讷，但就是喜欢钻研，过了3年之后就调到了工程部做技术员。
再过5年又被调到了IQC当课长，虽然是课长，但平时就是在供应商的产线研究问题，反而那些下属工程师天天坐在办公室里等供应商的报告，他们怎么就不主动去研究分析问题呢？！已经给这些工程定了每个月去供应商那里的监察次数，但这些人却都跟大爷一样难推动。老康心里经常纳闷。所以老康每每原料出了问题老康都会立马亲自去供应商那里现场排查，但即使这样，供应商的问题也是一直不断，有问题了就让老康去指导，有问题了就埋怨老康指导的不对，就这样在处理问题中过去了6年，这6年唯一值得老康欣慰的是上面的日本人没有当面呵斥过老康，这6年唯一让老康更纳闷的是供应商越来越难管理。
人人都说IQC是块肥差，但老康做了6年课长除了逢年过节收到点小礼物之外，没有任何实质性的收入。胯下的脚踏车就是“清廉”的见证。而且每年的小礼物也在逐年减少。老康当然也知道那些礼物都跑哪儿了，昨天老康就看到采购部部长老李的桌子下面放着两盒上好的粽子。后天就是端午节了，而截至今天老康只“收到”了中午人事部部长老王丢来的一个粽子。
这样也好，别人收了就不会怀疑我品质部有什么不当作风了。别的部门的课长基本上都是开车的，我骑车，更能证明品质部的清白。老康这样想。为什么能这样想得开，有时候连老康自己都会被自己的胸怀感动到。
做了6年课长后因前任品质部长老许离职又被委任为代理部长。
想到这个代理部长的职务，一个月前那位离职工程师临走前当面责骂老康的话就如海啸一样冲了过来：“你还做什么部长，回家抱孩子吧！”。老康被下属指责太懦弱已不是第一次了。
这群年轻人，真是没有耐性。我要是跟你们一般见识，还能做到部长的位置吗？！老康郁闷的内心中升起了一丝满足。
不就是品质部判了NG采购部判了OK嘛，但投产时出了问题还是材料问题啊，还是要IQC去处理啊，你们说让采购部处理，你们不知道每月月度部长会议品质部被别的部门指责过多少次！采购部部长老李好惹吗？难道还能停产吗？只要不停产，让我求供应商我都愿意，你们这群年轻人，就会挣一时的脸面！看看你们的前任部长老许，他为什么走？！不就是太强势了，你们就也跟着瞎强势，瞎哄哄！那时候品质部是有面子，但面子能当饭吃吗？能保住饭碗吗？
老康感觉自己有满腹的经验但却得不到这代年轻人的认可。
“还是做课长好。哎！”老康心里这样想。
“吱-吱-”的自行车声在空荡的马路上传的渐远。 收起阅读 »
将抽屉里的粽子拿出来丢在了门口的垃圾桶里（该粽子的来源详见【质量百态 纠结的粽子】），老康出了公司走向车棚，老康的座驾是一辆脚踏车，而且是那种即使不上锁也不会被人偷了的破车。
“呵呵，安全嘛！”当被人取笑车破时老康习惯这样回应。
自行车每转一圈就会发出“吱-”的一声，老康也习惯了这样的回家音乐。
行在夜晚的马路上，但老康的脑袋依旧在为公司奋斗着。老康回想着白天人事部部长老王那高傲并包含蔑视甚至于残酷的神情，以及下午办公室内个别工程师闲谈时瞥向自己的取笑的眼神，挥之不去的憋屈与无奈如绵延不绝的波浪一样侵袭着老康的心头。老康感觉自己头上的白发又在疯狂的扩张了。
回想自己15年前只是生产线上的一名员工，自己生来性格木讷，但就是喜欢钻研，过了3年之后就调到了工程部做技术员。
再过5年又被调到了IQC当课长，虽然是课长，但平时就是在供应商的产线研究问题，反而那些下属工程师天天坐在办公室里等供应商的报告，他们怎么就不主动去研究分析问题呢？！已经给这些工程定了每个月去供应商那里的监察次数，但这些人却都跟大爷一样难推动。老康心里经常纳闷。所以老康每每原料出了问题老康都会立马亲自去供应商那里现场排查，但即使这样，供应商的问题也是一直不断，有问题了就让老康去指导，有问题了就埋怨老康指导的不对，就这样在处理问题中过去了6年，这6年唯一值得老康欣慰的是上面的日本人没有当面呵斥过老康，这6年唯一让老康更纳闷的是供应商越来越难管理。
人人都说IQC是块肥差，但老康做了6年课长除了逢年过节收到点小礼物之外，没有任何实质性的收入。胯下的脚踏车就是“清廉”的见证。而且每年的小礼物也在逐年减少。老康当然也知道那些礼物都跑哪儿了，昨天老康就看到采购部部长老李的桌子下面放着两盒上好的粽子。后天就是端午节了，而截至今天老康只“收到”了中午人事部部长老王丢来的一个粽子。
这样也好，别人收了就不会怀疑我品质部有什么不当作风了。别的部门的课长基本上都是开车的，我骑车，更能证明品质部的清白。老康这样想。为什么能这样想得开，有时候连老康自己都会被自己的胸怀感动到。
做了6年课长后因前任品质部长老许离职又被委任为代理部长。
想到这个代理部长的职务，一个月前那位离职工程师临走前当面责骂老康的话就如海啸一样冲了过来：“你还做什么部长，回家抱孩子吧！”。老康被下属指责太懦弱已不是第一次了。
这群年轻人，真是没有耐性。我要是跟你们一般见识，还能做到部长的位置吗？！老康郁闷的内心中升起了一丝满足。
不就是品质部判了NG采购部判了OK嘛，但投产时出了问题还是材料问题啊，还是要IQC去处理啊，你们说让采购部处理，你们不知道每月月度部长会议品质部被别的部门指责过多少次！采购部部长老李好惹吗？难道还能停产吗？只要不停产，让我求供应商我都愿意，你们这群年轻人，就会挣一时的脸面！看看你们的前任部长老许，他为什么走？！不就是太强势了，你们就也跟着瞎强势，瞎哄哄！那时候品质部是有面子，但面子能当饭吃吗？能保住饭碗吗？
老康感觉自己有满腹的经验但却得不到这代年轻人的认可。
“还是做课长好。哎！”老康心里这样想。
“吱-吱-”的自行车声在空荡的马路上传的渐远。 收起阅读 »
看到的好文章分享给大家：CPK VS PPK
过程能力指标：Cpk vs.Ppk
“Cpk和Ppk之间有什么区别? “.这是一个很好问题,特别是很多从业者在看到Cpk，Ppk时默认使用Cpk。 这就像80年代的Pop duo Wham二人组，Cpk是乔治·迈克尔,而Ppk是另一个成员。
这两个指标就像他们蓬松的发型风格、垫肩和护腿，容易给人造成误解一样。让我们先定义合理的子组,然后开始探索Cpk和Ppk的区别。
合理的子组
合理的子组是指在相同的条件下所生产产品的一组测量值。子组是您流程的一个快照。因此,构成子组的测量值应从非常接近的时间点上获取。 例如,您每小时取5个样本,那么子组大小就是5。
概念以及公式
能力分析的目的是确保生产过程能够满足客户的规格要求,我们使用能力统计量比如Cpk和Ppk评估流程能力。如果看一下正态(分布)的过程能力指标Cpk、Ppk的计算公式，我们可以看到它们几乎完全相同:
唯一的区别在于Cpk上限和下限指标的分母使用的是组内标准差进行计算的，而Ppk使用的是总体标准差进行计算的。不要纠结于标准差计算公式的细节，我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值，而总体标准差表示所有数据的变化情况，这就意味着:
Cpk:
只考虑子组内的变化
不考虑子组间的转移和漂移
有时被称为潜在能力指标,因为它表示的是在子组之间随着时间没有差异时，你的生产过程落在规格限内的部分,
Ppk:
考虑了测量时所有的整体变异
理论上包括了组内变异以及组间的偏移和漂移
就是众所周知的流程实际情况
Cpk和Ppk之间的区别示例
在下面的插图上,我们使用的是连续10天每天测量5 个样本的数据集。
Example 1 - Similar Cpk and Ppk
示例1---相似的Cpk和Ppk
左侧的图形显示,组内和组间相比不存在大量的傐移和漂移。因此,组内和整体标准差非常接近,这就意味着Cpk和Ppk相差无几,(分别为1.13和1.07)。
示例2---Cpk和Ppk的区别
在这个例子中,我使用了相同的数据和子组。但是我移动了不同子组中的数据 。(当然在实际操作中,我们永远不会将数据移动到不同的子组中——我这样操作主要是强调这一点)
因为我们使用了相同的数据,所以总体标准差和Ppk并没有改变。这就是结果为什么相似。
我们一起看一下Cpk统计量，它的值是3.69,远比之前的1.13要好得多。通过查着子组的数据分布图,你能告诉我为什么Cpk会增加吗? 图形显示, 每个组内点比以前更接近了。先前提到,我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值。所以降低每个子组的变异等于缩小组内标准差，这样我们就得到了一个更高的Cpk。
是否使用Ppk
在报告中只使用Cpk而忽略Ppk是存在很大风险的，就像乔治·迈克尔团队中不为人知的成员(他可能也没有冒犯过谁)。从上面的例子可以看到，Cpk只告诉我们流程的一部分信息,所以下次评估流程过程能力时, 一定要综合考察Cpk和Ppk。,如果这个过程随着时间的变化是稳定的，这两个指标应该是相同的。
（注意: Ppk也可能大于Cpk,尤其是在子组大小为1时,但这个问题我会以后再进行解释)。
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“Cpk和Ppk之间有什么区别? “.这是一个很好问题,特别是很多从业者在看到Cpk，Ppk时默认使用Cpk。 这就像80年代的Pop duo Wham二人组，Cpk是乔治·迈克尔,而Ppk是另一个成员。
这两个指标就像他们蓬松的发型风格、垫肩和护腿，容易给人造成误解一样。让我们先定义合理的子组,然后开始探索Cpk和Ppk的区别。
合理的子组
合理的子组是指在相同的条件下所生产产品的一组测量值。子组是您流程的一个快照。因此,构成子组的测量值应从非常接近的时间点上获取。 例如,您每小时取5个样本,那么子组大小就是5。
概念以及公式
能力分析的目的是确保生产过程能够满足客户的规格要求,我们使用能力统计量比如Cpk和Ppk评估流程能力。如果看一下正态(分布)的过程能力指标Cpk、Ppk的计算公式，我们可以看到它们几乎完全相同:
唯一的区别在于Cpk上限和下限指标的分母使用的是组内标准差进行计算的，而Ppk使用的是总体标准差进行计算的。不要纠结于标准差计算公式的细节，我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值，而总体标准差表示所有数据的变化情况，这就意味着:
Cpk:
只考虑子组内的变化
不考虑子组间的转移和漂移
有时被称为潜在能力指标,因为它表示的是在子组之间随着时间没有差异时，你的生产过程落在规格限内的部分,
Ppk:
考虑了测量时所有的整体变异
理论上包括了组内变异以及组间的偏移和漂移
就是众所周知的流程实际情况
Cpk和Ppk之间的区别示例
在下面的插图上,我们使用的是连续10天每天测量5 个样本的数据集。
Example 1 - Similar Cpk and Ppk
示例1---相似的Cpk和Ppk
左侧的图形显示,组内和组间相比不存在大量的傐移和漂移。因此,组内和整体标准差非常接近,这就意味着Cpk和Ppk相差无几,(分别为1.13和1.07)。
示例2---Cpk和Ppk的区别
在这个例子中,我使用了相同的数据和子组。但是我移动了不同子组中的数据 。(当然在实际操作中,我们永远不会将数据移动到不同的子组中——我这样操作主要是强调这一点)
因为我们使用了相同的数据,所以总体标准差和Ppk并没有改变。这就是结果为什么相似。
我们一起看一下Cpk统计量，它的值是3.69,远比之前的1.13要好得多。通过查着子组的数据分布图,你能告诉我为什么Cpk会增加吗? 图形显示, 每个组内点比以前更接近了。先前提到,我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值。所以降低每个子组的变异等于缩小组内标准差，这样我们就得到了一个更高的Cpk。
是否使用Ppk
在报告中只使用Cpk而忽略Ppk是存在很大风险的，就像乔治·迈克尔团队中不为人知的成员(他可能也没有冒犯过谁)。从上面的例子可以看到，Cpk只告诉我们流程的一部分信息,所以下次评估流程过程能力时, 一定要综合考察Cpk和Ppk。,如果这个过程随着时间的变化是稳定的，这两个指标应该是相同的。
（注意: Ppk也可能大于Cpk,尤其是在子组大小为1时,但这个问题我会以后再进行解释)。
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用严肃的口吻和下属讲话 有问题吗
一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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最炫质量风
最炫质量风
神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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