互联网新思维---浅谈微信群对质量管理的作用
公司也就在这半年内开始产生一种新的管理模式，微信群。 估计好多公司对上班玩手机有约束，这里指说说我们公司的情况。
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
注：资料转自品质论坛vcgu 收起阅读 »
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
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互联网大数据---新思维
华为内部狂转好文，有关大数据，看这一篇就够了！
<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
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<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
注：资料转自网络
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品质部凭什么总挨骂？
品质部凭什么总挨骂？
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
一个值得警惕的信号：中国产品平均质量2.77分？！
最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关，但我们必须冷静思考：中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续？外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟：市场竞争不仅仅是价格竞争，更重要的是质量竞争。那么，当前对于中国企业来说，是什么制约了中国产品质量的提高？
事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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小故事大智慧--角度4
前几天看到个笑话，也是我们日常工作中常见的，和大家分享下：
有一天，办公室2个女同事因为工作上的事情在办公室争吵不休，
这时部门经理进来了问：怎么回事？
2个女同事又争着向领导解释事情的来龙去脉，吵吵嚷嚷、没完没了，
这时领导急了，大喊一声：长的丑的先说，瞬间整个世界安静了。。。。。。。
启示：解决问题的方法往往在问题之外 收起阅读 »
有一天，办公室2个女同事因为工作上的事情在办公室争吵不休，
这时部门经理进来了问：怎么回事？
2个女同事又争着向领导解释事情的来龙去脉，吵吵嚷嚷、没完没了，
这时领导急了，大喊一声：长的丑的先说，瞬间整个世界安静了。。。。。。。
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小故事大智慧--舍得2
老人对他的孩子说：“攥紧你的拳头，告诉我什么感觉？”
孩子攥紧拳头：“有些累！”
老人：“试着再用些力！”
孩子：“更累了！有些憋气！”
老人：“那你就放开它！”
孩子长出一气：“轻松多了！
”老人：“当你感到累的时候，你攥得越紧就越累，放了它，就能释然许多！”
启示：学会放手才轻松！
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孩子攥紧拳头：“有些累！”
老人：“试着再用些力！”
孩子：“更累了！有些憋气！”
老人：“那你就放开它！”
孩子长出一气：“轻松多了！
”老人：“当你感到累的时候，你攥得越紧就越累，放了它，就能释然许多！”
启示：学会放手才轻松！
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小故事大智慧--舍得
师父问：如果你要烧壶开水，生火到一半时发现柴不够，你该怎么办？
有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。
师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？
启示：世事总不能万般如意，有舍才有得。
有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。
师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？
启示：世事总不能万般如意，有舍才有得。
小故事大智慧--肚量
一滴墨汁落在一杯清水里，这杯水立即变色，不能喝了；
一滴墨汁融在大海里，大海依然是蔚蓝色的大海。
为什么？因为两者的肚量不一样。
不熟的麦穗直刺刺地向上挺着，成熟的麦穗低垂着头。
为什么？因为两者的份量不一样。
启示：宽容别人，就是肚量；谦卑自己，就是份量；合起来，就是一个人的质量。
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一滴墨汁融在大海里，大海依然是蔚蓝色的大海。
为什么？因为两者的肚量不一样。
不熟的麦穗直刺刺地向上挺着，成熟的麦穗低垂着头。
为什么？因为两者的份量不一样。
启示：宽容别人，就是肚量；谦卑自己，就是份量；合起来，就是一个人的质量。
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小故事大智慧--角度3
上课开始了，老师在白板中间画了一个黑点，然后问：同学们，你们看到了什么？
小明回答到：一个黑点。
老师：还有不同答案吗？
同学们都默不作声，老师诧异的说：这么大的一个白板都没人看见吗?
启示：每个人都有其优缺点，管理者要善于发现每一个员工的优点，而不是揪住别人的缺点不放。 收起阅读 »
小明回答到：一个黑点。
老师：还有不同答案吗？
同学们都默不作声，老师诧异的说：这么大的一个白板都没人看见吗?
启示：每个人都有其优缺点，管理者要善于发现每一个员工的优点，而不是揪住别人的缺点不放。 收起阅读 »
小故事大智慧--心态
当一只玻璃杯中装满牛奶的时候，人们会说“这是牛奶”；
当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。
只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。
启示：当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。 收起阅读 »
当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。
只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。
启示：当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。 收起阅读 »
小故事大智慧--管理的弊端2
一女搬家，晚上停电，赶紧点燃蜡烛。
有人敲门，是隔壁的小孩：阿姨，你家有蜡烛吗？
女子想：天哪，刚来就借东西，以后还得了呀。
于是她冷冰冰地说：没有！
小孩笑了，笑中带着一丝得意：我就知道你家没有，妈妈怕你害怕，让我给你送蜡烛。
启示：我们经常的错误在于先入为主，用内心的恶去熄灭善的种子。 收起阅读 »
有人敲门，是隔壁的小孩：阿姨，你家有蜡烛吗？
女子想：天哪，刚来就借东西，以后还得了呀。
于是她冷冰冰地说：没有！
小孩笑了，笑中带着一丝得意：我就知道你家没有，妈妈怕你害怕，让我给你送蜡烛。
启示：我们经常的错误在于先入为主，用内心的恶去熄灭善的种子。 收起阅读 »
最重的惩罚
上世纪初，湖北有家卤鸭店，所制作的卤鸭格外香酥可口，畅销省内外。店主准备追加投资大干一场，这时却发生了一场大事故，几百名顾客在食用卤鸭后都出现了不同程度的腹泻，后来才发现有人在卤锅里暗中投放了泻药。虽然事件很快得到平息，可店铺声誉却受到影响，店主恼怒不已，开始私下追查幕后的黑手。
终于，店主打探到泻药由主厨投放。主厨最早研究出卤鸭的秘方，在店里主持煮卤工艺多年，渐渐地他抱怨起店主给自己发少了工资，于是动起邪念。掌握真相后，店主决定不作声张，他淡定地找到主厨说：“师傅您年岁已高且劳苦功高，我实在不忍心再看到您整天出汗掌勺，不如日后就专门帮我管理店中的账务，我给您开双倍工资。”
这无异于天上掉下大馅饼，主厨乐坏了。可他没文化，管账一塌糊涂，不得已，店主只能替他安排了助手。那之后，主厨每天都盯着助手做账，自个儿无事一身闲，却领着丰厚的酬劳，无比自在舒服。
过了10年，主厨患病卧床不起，他忏悔了自己曾做过的傻事。店主苦苦地笑了，愧欠地说：“真正该宽恕的人是我呀！我原本早就知道你根本不适合管账，之所以还要赏你这份美差，其实是想软禁你的手艺，扼杀你的歹心，阻止你另立炉灶或再行损害我生意的坏事呀！”听完，主厨悲愤交加，郁郁而死。
主厨得到店主奖赏的安逸美差，原本以为自己捡得了金元宝，哪料到却掉入了精心设计的陷阱中，被安逸埋没了非凡的才艺，被舒坦绑架了如华的光阴，直到人生挥霍殆尽，方知自己消受了人世间最毒的狠招。
英国人西蒙·拉特尔在音乐方面极具天赋，他从16岁起担任多家乐队指挥，在国际乐坛享有很高声誉。1989年，素有“世界第一交响乐团”之称的柏林爱乐乐团因仰慕其才华，打算聘请他担任首席指挥。那一天，乐团负责人毕恭毕敬地呈上聘书： “您在指挥领域的才能和成就举世公认，担任我们首席指挥家实至名归。”
拉特尔想了想，用力摇了摇头：“人贵有自知之明。我深知自己仍然才疏学浅，如果我过早坐上高位，不仅将影响到你们乐团的声誉，还将阻碍自身进步。”
拉特尔的拒绝令公众难以理解，媒体公开批评他性格懦弱，不敢接受挑战。拉特尔对此置若罔闻，依旧坚持自己的观点： “过高的褒奖只会让人骄纵迷惑，我宁愿守着适合的岗位苦度今生，也不会因贪慕虚荣而攀附在高枝上，为图一时风光而迷失了自我。”
那之后，他潜心钻研古典音乐，指挥和表演功底日臻深厚。到2002年，柏林爱乐乐团再次发来邀请，这次拉特尔欣然地接受： “我已做好充分准备，有信心带领乐团再创佳绩。”果然，他以出色的指挥赢得了全球的瞩目喝彩，并最终登上了“世界第一指挥家”的宝座。
一个人在取得成绩后，得到公正适度的奖励，这可以调动激发积极性，原本是好事。可是，名不副实、过重过高的奖励，往往导致被奖励者自欺自满，陶醉在荣誉中沾沾自喜，沉浸在放大的荣耀中忘乎所以，犹如身陷温柔的泥沼中，到泥浆淹及头顶，方才悔恨莫及。瑞士心理学家皮亚杰说过：“错误的奖励往往比错误的惩罚更可怕，它会助长人的傲慢，让人看不清自己。”错误的奖励，容易让人在安逸中迷失，在自大中骄纵，在自满中虚度。
最重的惩罚，其实是误赏，好比主厨在安逸的奖赏中沉沦，好比拉特尔担心过度的奖励会浇熄自己前进的渴望。所以，作为管理者，在应用奖励作为激励时，应以审慎的眼光，准确评判被奖者是否有资格、有能力得到奖励，既不能奖过了头，不能奖错了法，也不能奖偏了位，否则将达不到预期效果，还可能在下属中间带来负作用。而作为被管理者，当意外地获得那些不该得或多得了的奖赏时，不要急于欢喜，而应提高警惕，也许惩罚就藏在其后。奖赏得当，对管理者是个重要原则。一旦奖赏失当，不但会损害领导的权威，反而会乱了部下的心态，害了部下的前程。 收起阅读 »
终于，店主打探到泻药由主厨投放。主厨最早研究出卤鸭的秘方，在店里主持煮卤工艺多年，渐渐地他抱怨起店主给自己发少了工资，于是动起邪念。掌握真相后，店主决定不作声张，他淡定地找到主厨说：“师傅您年岁已高且劳苦功高，我实在不忍心再看到您整天出汗掌勺，不如日后就专门帮我管理店中的账务，我给您开双倍工资。”
这无异于天上掉下大馅饼，主厨乐坏了。可他没文化，管账一塌糊涂，不得已，店主只能替他安排了助手。那之后，主厨每天都盯着助手做账，自个儿无事一身闲，却领着丰厚的酬劳，无比自在舒服。
过了10年，主厨患病卧床不起，他忏悔了自己曾做过的傻事。店主苦苦地笑了，愧欠地说：“真正该宽恕的人是我呀！我原本早就知道你根本不适合管账，之所以还要赏你这份美差，其实是想软禁你的手艺，扼杀你的歹心，阻止你另立炉灶或再行损害我生意的坏事呀！”听完，主厨悲愤交加，郁郁而死。
主厨得到店主奖赏的安逸美差，原本以为自己捡得了金元宝，哪料到却掉入了精心设计的陷阱中，被安逸埋没了非凡的才艺，被舒坦绑架了如华的光阴，直到人生挥霍殆尽，方知自己消受了人世间最毒的狠招。
英国人西蒙·拉特尔在音乐方面极具天赋，他从16岁起担任多家乐队指挥，在国际乐坛享有很高声誉。1989年，素有“世界第一交响乐团”之称的柏林爱乐乐团因仰慕其才华，打算聘请他担任首席指挥。那一天，乐团负责人毕恭毕敬地呈上聘书： “您在指挥领域的才能和成就举世公认，担任我们首席指挥家实至名归。”
拉特尔想了想，用力摇了摇头：“人贵有自知之明。我深知自己仍然才疏学浅，如果我过早坐上高位，不仅将影响到你们乐团的声誉，还将阻碍自身进步。”
拉特尔的拒绝令公众难以理解，媒体公开批评他性格懦弱，不敢接受挑战。拉特尔对此置若罔闻，依旧坚持自己的观点： “过高的褒奖只会让人骄纵迷惑，我宁愿守着适合的岗位苦度今生，也不会因贪慕虚荣而攀附在高枝上，为图一时风光而迷失了自我。”
那之后，他潜心钻研古典音乐，指挥和表演功底日臻深厚。到2002年，柏林爱乐乐团再次发来邀请，这次拉特尔欣然地接受： “我已做好充分准备，有信心带领乐团再创佳绩。”果然，他以出色的指挥赢得了全球的瞩目喝彩，并最终登上了“世界第一指挥家”的宝座。
一个人在取得成绩后，得到公正适度的奖励，这可以调动激发积极性，原本是好事。可是，名不副实、过重过高的奖励，往往导致被奖励者自欺自满，陶醉在荣誉中沾沾自喜，沉浸在放大的荣耀中忘乎所以，犹如身陷温柔的泥沼中，到泥浆淹及头顶，方才悔恨莫及。瑞士心理学家皮亚杰说过：“错误的奖励往往比错误的惩罚更可怕，它会助长人的傲慢，让人看不清自己。”错误的奖励，容易让人在安逸中迷失，在自大中骄纵，在自满中虚度。
最重的惩罚，其实是误赏，好比主厨在安逸的奖赏中沉沦，好比拉特尔担心过度的奖励会浇熄自己前进的渴望。所以，作为管理者，在应用奖励作为激励时，应以审慎的眼光，准确评判被奖者是否有资格、有能力得到奖励，既不能奖过了头，不能奖错了法，也不能奖偏了位，否则将达不到预期效果，还可能在下属中间带来负作用。而作为被管理者，当意外地获得那些不该得或多得了的奖赏时，不要急于欢喜，而应提高警惕，也许惩罚就藏在其后。奖赏得当，对管理者是个重要原则。一旦奖赏失当，不但会损害领导的权威，反而会乱了部下的心态，害了部下的前程。 收起阅读 »
小故事大智慧--要害与敏感关键点
公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。
后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。
启示：有时扬其长不如揭其短！要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。
后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。
启示：有时扬其长不如揭其短！要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。
小故事大智慧--管理的弊端
女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。
女孩失望地入睡了。
奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。
启示：管理的弊端就在于要么都不管，要么都来管！ 收起阅读 »
女孩失望地入睡了。
奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。
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小故事大智慧--角度2
某大学女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！
结果，她全票当选——
启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得,因为有你，他们变得更优秀更有成就感。
结果，她全票当选——
启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得,因为有你，他们变得更优秀更有成就感。
小故事大智慧--危机感
老虎抓到一头鹿后要把它吃掉！
鹿说：“你不能吃我！” 老虎愣了一下，问：“为什么？”
鹿：“因为我是国家二级保护动物！”
老虎大笑道：“总不能为了二级保护动物而让一级保护动物饿死吧？！”
启示：时刻保持危机感，不要让自己那点优势害死。
鹿说：“你不能吃我！” 老虎愣了一下，问：“为什么？”
鹿：“因为我是国家二级保护动物！”
老虎大笑道：“总不能为了二级保护动物而让一级保护动物饿死吧？！”
启示：时刻保持危机感，不要让自己那点优势害死。
小故事大智慧--角度
夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。
导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？
导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”
启示： 人的观念没有什么不可改变，员工的质量意识也是一样，关键是角度，要善于揣摩对方（员工、客户）的心理。 收起阅读 »
导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？
导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”
启示： 人的观念没有什么不可改变，员工的质量意识也是一样，关键是角度，要善于揣摩对方（员工、客户）的心理。 收起阅读 »
小故事大智慧--习惯
乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。
一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。
乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？
启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。
一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。
乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？
启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。
产品工程QA
新上任的质量总监W总提出了一个概念，产品工程QA，主要负责各新产品开发过程中的质量保证工作。原想把这个人的人头挂在工程部门，因为需要对产品知识特别是技术能力以及可靠性方面有深入了解，但考虑到他的职责更多是对开发流程的监督审核，暂定把他划在了净水SBU质控部。只是这个人头还处在概念提出的阶段，如何去选拔或招聘到最终开展工作到目前都是未知的。一切仿佛要看W总的推动力度。
现有新品开发的质量保证、监督、审核由多个部门在涉及，包括净水SBU质控部暂由一个售后质控工程师刚刚介入跟进、LS实验室的可靠性工程师也开始从可靠性及试制员搜集的试制问题入手跟进、LS质控部的新品质控主管也就是我在跟进。其中那位可靠性工程师师出名分，源自于他的老板认证与实验室经理兼任着LS质保经理一职。总之一句话，因为净水业务双组织架构及双品牌的运行，造成一项职责多人承担的局面。当然，这也是公司特色。
在我的理解，担负这个QA职责的人，重点不在于他出自哪个部门或由哪个部门承担，而是在于他的QA能力及在产品开发项目组中的定位。产品开发QA，首先属于项目组的一员，在项目进行中扮演着开发过程规范性的监督审核、问题发现跟踪并组织解决的角色。他是管理层派驻在项目组的代表，要对产品开发质量负责。他要运用合乎流程规范的各类工具/表单，组织各方资源与力量，发现、整理、跟进过程中遇到的各类问题并保证得到解决。对于我们公司的产品开发QA，更多的倾向于组织资源、发现和跟进问题。
相对应的，对这个QA能力的要求，首先侧重于管理中的组织能力，接着是问题发现能力。组织能力是看他能否集结研发、工艺、QA&实验室、QC、生产各方面的人力，服务于产品开发项目；问题发现能力，是看他能否运用D/PFEMA、各类跟踪表，从试制过程、可靠性验证及各类反馈与经验信息，发现开发过程的问题。
以上源自于早先理论知识的理解以及在公司这大半年的实践心得，理解不到位的地方，还请各位老师指正。
3/17：
更新下进展：今天净水SBU发布提升公告，将那位售后质控工程师提升为产品工程QA。看来后续将会是我和TA的合作与竞争之路。 收起阅读 »
现有新品开发的质量保证、监督、审核由多个部门在涉及，包括净水SBU质控部暂由一个售后质控工程师刚刚介入跟进、LS实验室的可靠性工程师也开始从可靠性及试制员搜集的试制问题入手跟进、LS质控部的新品质控主管也就是我在跟进。其中那位可靠性工程师师出名分，源自于他的老板认证与实验室经理兼任着LS质保经理一职。总之一句话，因为净水业务双组织架构及双品牌的运行，造成一项职责多人承担的局面。当然，这也是公司特色。
在我的理解，担负这个QA职责的人，重点不在于他出自哪个部门或由哪个部门承担，而是在于他的QA能力及在产品开发项目组中的定位。产品开发QA，首先属于项目组的一员，在项目进行中扮演着开发过程规范性的监督审核、问题发现跟踪并组织解决的角色。他是管理层派驻在项目组的代表，要对产品开发质量负责。他要运用合乎流程规范的各类工具/表单，组织各方资源与力量，发现、整理、跟进过程中遇到的各类问题并保证得到解决。对于我们公司的产品开发QA，更多的倾向于组织资源、发现和跟进问题。
相对应的，对这个QA能力的要求，首先侧重于管理中的组织能力，接着是问题发现能力。组织能力是看他能否集结研发、工艺、QA&实验室、QC、生产各方面的人力，服务于产品开发项目；问题发现能力，是看他能否运用D/PFEMA、各类跟踪表，从试制过程、可靠性验证及各类反馈与经验信息，发现开发过程的问题。
以上源自于早先理论知识的理解以及在公司这大半年的实践心得，理解不到位的地方，还请各位老师指正。
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更新下进展：今天净水SBU发布提升公告，将那位售后质控工程师提升为产品工程QA。看来后续将会是我和TA的合作与竞争之路。 收起阅读 »
对企业管理的一些想法汇总
虽身在一家小的私企工作，但在这些年自我学习、思考、他人的分享、总结与一些体会中也有了些许不成熟或者不太成形的理解和体会。——内容均基于当前的工作环境。
任何一种经营模式首先都需要解决最重要最基础的一个战略问题，卖什么？或者做什么？也和人生一样，（毕竟人生也是一种经营）有的在追求自己成为什么样的人，有的追求自己的渴望。这是方向也是基础动力，没有这个战略层面的规划，无论经营又或者生活，展现在你面前的就是迷茫与原地踏步。很可悲的是，太多的“经营者”们都不是一开始就认识的这个问题，都是遍地撒网，自己也不例外，只是在经历了众多的失败后，才找到这个战略层面的答案。有甚者终其一生也不明白为什么。
在众多的介绍与书籍中，都把这个层次放在三角形的最上层，我非常认同三角形，但我倾向倒三角，以此为中心或者基点，向上或向外扩展。（忽然觉得正反没什么区别，只是个人的思维习惯问题。）这个层次还是我们问题的核心。
再一个战术问题，怎么做、怎么生产、怎么卖 ……？在生活中，我发现在这块多数人都做得非常好。虽经验不多，但感觉在整个的运营管理及我所翻阅过的书籍中多是这个范畴。在工作中，很多人都在怎么做，为什么这样做上面异常的精明。这方面没什么好说的，看看那些厉害的销售，那些聪明的技术工程。
品牌及产品定位，企业通常因为发展经营或者市场竞争的需要，会在相同的产品上运营多个品牌，但我发现通常都是定位模糊，客户群及市场都没有任何的差异 化，产品自身在功能档次中也未表现出差异，而且为了利润或过份满足顾客要求，还进行了趋同操作。这样做的结果我想只会是终端在销售时价格上也不会有差异，原本想在近似饱和的市场中用来抢夺市场或者开拓市场的营销战略夭折，同时因为经营多个品牌反而造成自己背上沉重的运营费用，得不偿失而已。另一方面，因为产品趋同，极有可能新品牌或产品所瓜分的是原有旧品牌及产品的市场，这对最终的经营结果来说，没有产生任何积极的效果。
管理上的稳 与效率，向多数的私企一样，管理上的稳定与否，不是取决于系统与制度的建设，仍就是以人为主，人员稳定也顺理以待遇为手段。几乎没有见到过以自我价值实现为目的的手段。在薪酬设计上，人事部门的能力与领导者态度就成为决定性因素。造成这种结果的原因，我想应该是缺少长远的人力资源规划。甚至可能都没有能够充分理解人员战略的管理人员，我没有这方面的经验，这些只能是臆想。
企业在成长中，管理过程的复杂化也是必然，但在流程上的简化仍然是必需的。太多的人带着固有的经验，墨守规则流程，这是我非常不苟同的，对于大多不涉及原则的流程，简化必然是提升效率的重要手段。另一方面是组织的架构及职能的建设与调整也是提高效率的好方法，只是这种方法动作实在太大，影响范围广，有较大的风险，所以这是需要充分评估的，能见到这样的改善，在职业生涯中可算是非常不错的收获了。
供应商，一家企业中能成为的战略合作方的供应商，多数就那一两家，少之又少。企业的核心物件也不会太多，选用通配件是产品研发的基本要求，这是成本、效率及售后维护考虑。虽然关于供应商管理的文章、观点数不胜数，个人觉得供应商合作的核心问题其实就是利润——利润与款期。从企业角度财务角度，就是如何制定与供应商合作的资金战略，想要有好的质量与服务，就要想办法不要让供方成为低息银行。在我经历的供方中，只要有利润收益的，通常都会积极合作。别外关于供方的资金或者说资源利用，这是一个很 值得深入了解的领域，只是目前还没有这样的机会，他对经营的作用实在是一个对我来说是偏门的方法，希望未来能有这样的机会，只是这方法只能用于解危，不应该用于长期的运营中。
财务，运营中的财务我毫无认识，只记一下在部门内的一个狭隘认识——部门财务预算，这方面我只是体会到了它的重要性，但还没有真正的操作过，也同样期望能有这样的机会。在所在单位这样规模的公司里，我想应该是没有什么机会的了。回到部门预算中来，部门预算是企业整体经营计划制定中的重要考虑因素。它的准确性与有效性都关系着未来的资源利用率与有效性，这是内部运营管理的重要方面，简单的理解是资是否用在了关键节点上，这关系着最终的边际收益。
在部门内，也是管理人员制定工作目标和实施方法的重要决策依据，否则就可能需要做些重复性或者无效的工作了。
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任何一种经营模式首先都需要解决最重要最基础的一个战略问题，卖什么？或者做什么？也和人生一样，（毕竟人生也是一种经营）有的在追求自己成为什么样的人，有的追求自己的渴望。这是方向也是基础动力，没有这个战略层面的规划，无论经营又或者生活，展现在你面前的就是迷茫与原地踏步。很可悲的是，太多的“经营者”们都不是一开始就认识的这个问题，都是遍地撒网，自己也不例外，只是在经历了众多的失败后，才找到这个战略层面的答案。有甚者终其一生也不明白为什么。
在众多的介绍与书籍中，都把这个层次放在三角形的最上层，我非常认同三角形，但我倾向倒三角，以此为中心或者基点，向上或向外扩展。（忽然觉得正反没什么区别，只是个人的思维习惯问题。）这个层次还是我们问题的核心。
再一个战术问题，怎么做、怎么生产、怎么卖 ……？在生活中，我发现在这块多数人都做得非常好。虽经验不多，但感觉在整个的运营管理及我所翻阅过的书籍中多是这个范畴。在工作中，很多人都在怎么做，为什么这样做上面异常的精明。这方面没什么好说的，看看那些厉害的销售，那些聪明的技术工程。
品牌及产品定位，企业通常因为发展经营或者市场竞争的需要，会在相同的产品上运营多个品牌，但我发现通常都是定位模糊，客户群及市场都没有任何的差异 化，产品自身在功能档次中也未表现出差异，而且为了利润或过份满足顾客要求，还进行了趋同操作。这样做的结果我想只会是终端在销售时价格上也不会有差异，原本想在近似饱和的市场中用来抢夺市场或者开拓市场的营销战略夭折，同时因为经营多个品牌反而造成自己背上沉重的运营费用，得不偿失而已。另一方面，因为产品趋同，极有可能新品牌或产品所瓜分的是原有旧品牌及产品的市场，这对最终的经营结果来说，没有产生任何积极的效果。
管理上的稳 与效率，向多数的私企一样，管理上的稳定与否，不是取决于系统与制度的建设，仍就是以人为主，人员稳定也顺理以待遇为手段。几乎没有见到过以自我价值实现为目的的手段。在薪酬设计上，人事部门的能力与领导者态度就成为决定性因素。造成这种结果的原因，我想应该是缺少长远的人力资源规划。甚至可能都没有能够充分理解人员战略的管理人员，我没有这方面的经验，这些只能是臆想。
企业在成长中，管理过程的复杂化也是必然，但在流程上的简化仍然是必需的。太多的人带着固有的经验，墨守规则流程，这是我非常不苟同的，对于大多不涉及原则的流程，简化必然是提升效率的重要手段。另一方面是组织的架构及职能的建设与调整也是提高效率的好方法，只是这种方法动作实在太大，影响范围广，有较大的风险，所以这是需要充分评估的，能见到这样的改善，在职业生涯中可算是非常不错的收获了。
供应商，一家企业中能成为的战略合作方的供应商，多数就那一两家，少之又少。企业的核心物件也不会太多，选用通配件是产品研发的基本要求，这是成本、效率及售后维护考虑。虽然关于供应商管理的文章、观点数不胜数，个人觉得供应商合作的核心问题其实就是利润——利润与款期。从企业角度财务角度，就是如何制定与供应商合作的资金战略，想要有好的质量与服务，就要想办法不要让供方成为低息银行。在我经历的供方中，只要有利润收益的，通常都会积极合作。别外关于供方的资金或者说资源利用，这是一个很 值得深入了解的领域，只是目前还没有这样的机会，他对经营的作用实在是一个对我来说是偏门的方法，希望未来能有这样的机会，只是这方法只能用于解危，不应该用于长期的运营中。
财务，运营中的财务我毫无认识，只记一下在部门内的一个狭隘认识——部门财务预算，这方面我只是体会到了它的重要性，但还没有真正的操作过，也同样期望能有这样的机会。在所在单位这样规模的公司里，我想应该是没有什么机会的了。回到部门预算中来，部门预算是企业整体经营计划制定中的重要考虑因素。它的准确性与有效性都关系着未来的资源利用率与有效性，这是内部运营管理的重要方面，简单的理解是资是否用在了关键节点上，这关系着最终的边际收益。
在部门内，也是管理人员制定工作目标和实施方法的重要决策依据，否则就可能需要做些重复性或者无效的工作了。
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就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP
小龙是一位汽车工程师，一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗？
其实小龙和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。小龙想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（小龙认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（小龙认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（小龙认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着小龙分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。接下来小龙开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是小龙因为工作原因做不到这样，最后小龙想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样小龙就可以监控孩子每天是否按时到学校（小龙认为探测度非常高，确定D=3或4）；小龙为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（小龙确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？小龙神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。
小龙还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（小龙告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，小龙告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲：“如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么”？小龙严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。
孩子的课外活动也是小龙所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被小龙制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。
期末到了，小家伙因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小家伙说一说成功的经验时，小家伙本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师。”
注：资料转自网络ylh1118 收起阅读 »
其实小龙和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。小龙想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（小龙认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（小龙认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（小龙认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着小龙分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。接下来小龙开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是小龙因为工作原因做不到这样，最后小龙想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样小龙就可以监控孩子每天是否按时到学校（小龙认为探测度非常高，确定D=3或4）；小龙为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（小龙确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？小龙神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。
小龙还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（小龙告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，小龙告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲：“如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么”？小龙严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。
孩子的课外活动也是小龙所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被小龙制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。
期末到了，小家伙因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小家伙说一说成功的经验时，小家伙本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师。”
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逆向思维
生活中处处潜藏着看似不可能的机变，关键是要习惯一种逆向思考的方法。有时需要我们超越的只是小小的一步，这就像“哈桑借据法则”。
一位商人向哈桑借了2000元，并且写了借据。在还钱的期限快到的时候，哈桑突然发现借据丢了，这使他焦急万分，因为他知道，丢失了借据，向他借钱的这个人是会赖账的。哈桑的朋友纳斯列金知道此事后对哈桑说：“你给这个商人写封信过去，要他到时候把向你借的2500元还给你。”哈桑听了迷惑不解：“我丢了借据，要他还2000元都成问题，怎么还能向他要2500元呢?”尽管哈桑没想通，但还是照办了。信寄出以后，哈桑很快收到了回信，借钱的商人在信上写道：“我向你借的是2000元钱，不是2500元，到时候就还你。”
逆向思维作为一种方法论，具有明显的工具意义，从中国古代哲学家老子的“有无相生、难易相成、长短相较、高下相顷、音声相和”之哲学思辨中能生发出很多具有可操作性的细则，其中包括：
1.方位逆向法
方位逆向就是双方完全交换，使对方处于己方原先位置的换位。它不仅仅是指物理空间，更是指一种对立抽象的本质。相反相成的对立面有：入-出、进-退、上-下、前-后、头-尾，等等。
恋爱中的男女总是时而甜甜蜜蜜、时而吵吵嚷嚷，而吵架的原因不外乎就是抱怨对方从来不为自己考虑，从来都不站在自己的角度想想。事实上，如果每个人都能真正站在别人的位置上想一想，世界上也就不会再有战争和悲剧了。遗憾的是，大多数人总是在抱怨对方不站在自己的角度为自己考虑一下的时候，忘了自己也应该站在对方的角度为对方考虑一下。看来，“逆向换位”是一件说起来容易做起来难的事。
学习方位逆向，首先就在于4个字：设身处地。在方位逆向的实际应用中，需要你真正站在他人的角度——尤其是存在利益关系的“敌对方”的角度——看待和分析事物。学习这一点，不仅需要一颗真诚的心，更重要的是创新的智慧。
站在对立面研究解决问题的方式，和对方换一个角度，是“一次逆向换位”。逆向换位思维还可以多次换位，甚至反复逆向换位。2次以上的换位就是多次换位。
学习方位逆向，其次就是要学会“换位——再换位”。之所以要进行多次、反复的逆向换位，是因为我们必须考虑到“对立”的那一方可能也在进行逆向换位思考，思考他人——作出反馈——再思考他人对于你的反馈会作出什么逆向的反馈——重新反馈……这就是逆向换位思想的升级，是兑换为思想的终极把握。在这样的换位对抗中谁胜谁负，就要看谁在换位思考上胜人一筹了。
2.属性逆向法
事物的属性往往是多向位的，一件事情可以从不同的角度去理解，即使同一件事情从不同的角度观察，其性质也可以是多方面的，并且是相互转化的。就像钱钟书说的“以酒解酒、以毒攻毒、豆燃豆萁、鹰羽射鹰”，包含着极大的矛盾性。例如：好-坏、大-小、强-弱、有-无、动-静、多-寡、冷-热、快-慢、增-减、生-死、出-入、始-末、水-火，等等。
有一次，美洲草原上失火了，烈火借着风势，无情地吞噬着草原上的一切。那天刚巧有一群游客在草原上玩，一见烈火扑来，个个惊慌失措。幸好有一位老猎人与他们同行，他一见情势危急，便喊道：“为了我们大家都有救，现在听我的。”老猎人要大家拔掉面前这片干草，清出一块空地来。
这时大火越来越逼近，情况十分危险，但老猎人胸有成竹。他让大家站到空地的一边，自己则站在靠大火的一边。他见烈火像游龙一样越来越近，便果断地在自己脚下放起火来。眨眼间在老猎人身边升起了一道火墙，这道火墙同时向3个方向蔓延开去。奇迹发生了，老猎人点燃的这道火墙并没有顺着风势烧过来，而是迎着那边的火烧过去。当两堆火终于碰到一起时，火势骤然减弱，然后渐渐熄灭。
游客们脱离险境后纷纷向他请教以火灭火的道理，老猎人笑笑说：“今天草原失火，风虽然向着这边刮来，但近火的地方气流还是会向火焰那边吹去的。我放这把火就是抓准时机借这股气流向那边扑去。这把火把附近的草木烧了，这样那边的火就再也烧不过来了，于是我们得救了。”
逆向思维总是能帮助我们在困难中找到出路。彼德•诺顿也是这样一个运用逆向思维走向成功的人。他曾经以3亿美元出售了他的电脑软件。这是一套被称为“恢复删除”的软件，他把逆向思维运用于其中，目的是恢复被意外删除的电脑文件。不小心删除了文件是电脑使用者的噩梦，恢复被删除的文件是许多人的“妄想”，但只有诺顿朝前跨出了一步，把看似荒谬的妄想变成了现实。在诺顿的思考里，进与退、出与人、有与无，可以在更高层次上获得新的统一和转化。
3.因果逆向法
逆向思维中“倒因为果、倒果为因”的方法在生活中的应用是极其广泛的。有时，某种恶果在一定的条件下又可以反转为有利因素，关键是如何进行逆向思考。
倒因为果最辉煌的案例应当是人类对疫苗的研究。人类在抗击一场场灭顶之灾的努力中，毫无疑问，唯一有效的法宝就是倒因为果的逆向思维——以毒抗毒，以其人之道还治其人之身。
早在我国的宋朝人们就开始想到用事物的结果去对抗事物的原因。据文献记载，当时人们把天花病人皮肤上干结的痘痂收集起来，磨成粉末，取一点吹入天花病患者的鼻腔。后来这种天花免疫技术经波斯、土耳其传入欧洲。直到1798年英国医生琴纳用同样的原理研制出了更安全的牛痘，为人类彻底根治天花作出了决定性的贡献。
事实上，疫苗的研究方略仅仅是一个象征，更多的疾病研究和更广泛的生活事件也同样离不开倒因为果的逆向思维方法。
4.心理逆向法
《中国经济时报》曾经刊登过这样一篇文章，题目是“送者贱、求者贵的思考”：5年前，我去一个偏僻山村采访，见地里种的全是当地的老品种油菜，桔秆细弱，株矮枝疏，便问同行的乡长为何不叫农民改种杂交油菜，乡长一脸无奈，农民不相信呗!
于是我给他讲了下面这则故事：当年土豆传到法国时，法国农民并不愿种，有人便出了一个怪招，在各地种植土豆的试验田边派全副武装的士兵日夜把守。周围的农民一见此阵势，认为地里种的肯定是金贵之极的好东西。于是，他们时常乘机溜进试验田，把偷回的土豆种在自家的地里。渐渐地，土豆成为法国农民广为种植的一种农作物。
前不久，那位乡长给我来了一封信。说是该乡临近山区的4个村成了养羊基地，规模大着呢!一去才知，当初乡里决定在4个村中每村只选一户饲养波尔山羊，决不多选!为了慎重起见，由乡长任推选组组长。推选前，乡里提出了很多苛刻的条件，整整忙活了一个月，乡里为这4户每户引种羊100只，多一只也不行。乡里还组织这4个村的联防队员轮流值班看羊。等羊下了羊崽后，乡里说要出口，不让羊养户私自出售。左邻右舍的农民眼馋，托亲拜友，晚上摸黑溜进养羊户家里，好说歹说也要偷偷买几只波尔山羊饲养。如今这几个村户户养羊，人均收入已超过万元。
毫无疑问，人类的心理永远是这样——一切禁止都意味着加强。许多悖论性的心理法则似乎也在间接地证明逆向思维的存在：
贝克法则：你所能提供的东西你一个也不要。
博肯法则：剧场里越不靠近通道的座位上的观众来得越晚。
格里森法则：极小的洞也终将把最大的容器流空，除非它是故意用来排水的，而在这种情况下，它又会堵塞。
贾斯特法则：车越破开得越疯。
梅尔法则：要不是最后一分钟，那就什么事也做不成。
韦伯法则：如果你顺当地找到停车的地方，那你就会找不着你的车。
5.心理逆反法
心理逆反法即是指在思考的过程中摈弃自身局限，先探究对方的思想，然后反对方的思路而行事。
心理逆向的“反”并不是逆向换位法中反复换位的“反”，而是反其道而行之的“反”。虽然在逆向换位法的学习中你已经熟悉了捉摸对方心理，然后逆反对方心理而作出对策，但在心理逆反法中，需要你更进一步，让对方跟着你的思路走，让他作你需要他作的选择。
让对方跟着自己走，听起来难如登天，但如果你尝试着持续训练自己琢磨对方的思考路径并逆反其逻辑，慢慢地就会发现掌握这一方法并不困难。试试看下面这则真实的故事，你是否也能迅速作出这样的反应呢?
1956年斯大林逝世后，赫鲁晓夫在苏联共产党的一次代表大会上再次揭露、批判斯大林肃反扩大化等一系列错误。有人从听众席上递了一张纸条给讲台上的赫鲁晓夫。赫鲁晓夫打开来一看，上面写着：那时候你在哪里?这个问题之尖锐直指核心。这个时候，赫鲁晓夫不能不回答，选择回避就等于承认自己的懦弱和自私。
如果你是赫鲁晓夫，你会怎么办?
要解决这个问题，你就必须用某种事实告诉众人，你现在的行为是在实实在在地纠正错误，而同时你还要让众人理解、默认你不能更早地作出纠正的原因。你必须设置一个“必然的二选一”，也就是说你必须让众人在你设置的情境里面只能作和你一样的选择。通过这样的解释，你是不是已经可以摸索到脉络了?这时候你应该想到，“逆”了之后就要“反”，与其用言语进行解释，不如让大家切身体会，让大家明白这是没有选择的选择。你看，心理逆反思维法的掌握就是这样一步一步达成的。
赫鲁晓夫拿起条子，大声念了一遍上面的问题，然后望着台下，说：这是谁写的条子?请你马上站出来，走上台!没有人站出来。会场静得一根针掉在地上都听得见，所有人的心都在怦怦地跳，不知赫鲁晓夫到底要干什么。写条子的人更是忐忑不安，懊悔不已，心里很清楚赫鲁晓夫如果真要查下去，一定会查到他就是写条子的人。接着，赫鲁晓夫又大声重复了一遍：请写条子的人站出来!会场仍然一片寂静。几分钟过去了，赫鲁晓夫终于又开口了，他平静地说：好吧，我来回答你的问题，我当时就坐在你现在坐的那个地方。
你看，赫鲁晓夫就是利用如今的权势重现了当年他所处的环境，让身处其中的众人切切实实地体会了他的选择，换了个角度告诉众人他的无可奈何。
引申而言，心理逆反思维体现着一种“料敌在前，抢占先机”的精神。“敌不动我不动，敌动我动”的后发制人策略虽然彰显了大气和谨慎，先置自己于必守之地，再图进攻，但是在应对上始终因为必须依据他人行动作决定而丧失了先机。心理逆反思维则是立足于对对方心理的预测和反馈，并依此布局，先攻其防不胜防，让你在应对自如之余还能反将一军。
6.雅努斯式思维法(对立互补法)
“雅努斯”是一尊罗马神话中的两面神，传说中，他的脑袋前后各有一副面孔，一副凝视着过去，一副注视着未来。你常常能在古罗马钱币上看见他，一手握着开门钥匙，一手执警卫长杖，站在过去和未来之间。
雅努斯式思维法，就是以把握思维对象中对立的两个面为目标，自觉遵循逆向路径研究问题，善于把正向思考和逆向思考有机地结合起来;要求人们在处理问题时既要顺着正常的思路研究问题，也要倒过来从反方向逆流而上，看到正反两方的互补性。
雅努斯式思维训练的第一步就是建立在“逆向”意识之上，你首先必须学会认识到事物都是由两个方面构成的，你现在面对的问题必然还存在其对立面。也就是说，当你面对一个难题时，你可能会面对这个难题的条件、问题和答案。你需要做的是对这个难题的构成重新洗牌，逆向考虑。
雅努斯式思维训练的第二步是把握住对立面之间相互渗透的关系，以达到对问题解决的质的飞跃。要时刻谨记：对立是为了共存。经由这样的介绍，“逆向”和“互补”的脉络已经隐约可见。再看下面这个小问题，循着这一脉络学习、把握如何将对立的部分嵌合互补。
什么样的18层大厦可以在地震中屹立不倒?
千万不要以为这是一个脑筋急转弯，也不要认为这是一个单纯的建筑学问题——你可能因为专业的局限不能想到合适的建材和房屋结构，但是你可以抓住正确的思路。答案就在下面的这篇报道中。
1972年12月23日，尼加拉瓜共和国首都马那瓜发生了大地震，一座现代化城市顷刻间变成了一片瓦砾，死亡万余人，震中511个街区的房屋被无情地震毁。令人惊奇的是，一片废墟中唯独18层的美洲银行大厦竟安然屹立，而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动!如此奇迹，轰动了全球。
奇迹的创造者就是著名工程结构专家美籍华人林同炎。他在设计美洲银行大厦时，试图设计一座震中不会出现房屋崩裂的大厦，但是无论如何都没有办法解决建筑材料在强大外力下不变形、裂开的问题。就在他一筹莫展之际，忽然想到如果不是把思维的重点放在正面(因为放在正面不能彻底解决防震问题)，而是把思维着重放在反面呢?
于是，在多方筛选测算后，他采取了框筒结构。这种结构和一般结构不同，具有刚柔相济的特点：在一般受力的情况下，建筑物有足够的刚度来承受外力;而当受到突如其来的强烈外力时，可由房屋内部结构中某些次要构件的开裂使房屋总刚度骤然减弱，从而大大减少主要构件建筑材料承受的地震力。这种以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌的设计思想突破了一般常规的思维框架，突破了以刚对刚的正面思维模式，从而创造了世界上少有的奇迹。
在这里，林同炎选择了以“逆”保护来保护。保护与破坏是完全对立的，但这不意味着它们不能互补共存。如果不遗余力的保护不能达到“保护”的最终目的，那么用“破坏”来“保护”就是雅努斯式思维的精髓所在了。使“保护”和“破坏”双方呈现出相互依存的态势，主动设计一些在强地震中会被破坏的东西，恰恰成就了保护的目的。在主要建筑体完好的前提下，次要内部结构的破坏反而使得建筑物避开了强震的摧残。
雅努斯式思维训练的第三步建立在对前两步扎实把握的基础上。这一步要求解析对立的双方，然后进行重组建构。
7.缺点逆用法
缺点逆用法的主旨就在于“缺点即优点”。缺点逆用，首先就意味着从普通中体味不普通。它强调的是反过来考虑如何直接利用这些缺点，做到“变害为利”。也就是说，针对对象事物中已经发现的缺点，除了采用“改进”策略以外，更希望做到的是成本更为低廉的“直接利用”。
你可以依循下面的步骤搜索身边的“缺点”，练习逆用：
●确定一个对象，可以是一个东西、一件事，甚至一个人;
●尽可能列举这一对象的缺点和不足(在这里你可以采用智力激励法，也可进行广泛的调研、征求他人的意见等);
●将呈现在你面前的一个或数个缺点加以归类、整理;
●针对每一个缺点进行分析，寻求变废为宝、化弊为利的可能(这一步最关键的就是“逆”，要用逆向思维处理这些缺点)。
很多摄影者在拍集体照时总是先数“3、2、1”，可是尽管人们都尽量睁大了眼睛，可总会有一些人在数到1的时候坚持不住眨了眼。
后来有个人出了个主意，大家将信将疑，甚至还觉得有点怪异，可是照片拍出来以后一看，果然一个闭眼的都没有，你能想到这个主意吗?
回顾一下我们的思考路径：
●“使大家在按下快门前不眨眼”是我们的研究对象;
●人的眼睛如果睁得久了就需要通过眨眼来补充水分，使这个事件必然存在缺点;
●针对这一缺点，其反面就是不长时间保持眼睛睁开，也就是闭上眼睛。
答案出来了：新办法是让大家都闭上眼睛，喊“3、2、1”后再一起睁眼。
你想到了吗?缺点，可能就是优点本身!
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一位商人向哈桑借了2000元，并且写了借据。在还钱的期限快到的时候，哈桑突然发现借据丢了，这使他焦急万分，因为他知道，丢失了借据，向他借钱的这个人是会赖账的。哈桑的朋友纳斯列金知道此事后对哈桑说：“你给这个商人写封信过去，要他到时候把向你借的2500元还给你。”哈桑听了迷惑不解：“我丢了借据，要他还2000元都成问题，怎么还能向他要2500元呢?”尽管哈桑没想通，但还是照办了。信寄出以后，哈桑很快收到了回信，借钱的商人在信上写道：“我向你借的是2000元钱，不是2500元，到时候就还你。”
逆向思维作为一种方法论，具有明显的工具意义，从中国古代哲学家老子的“有无相生、难易相成、长短相较、高下相顷、音声相和”之哲学思辨中能生发出很多具有可操作性的细则，其中包括：
1.方位逆向法
方位逆向就是双方完全交换，使对方处于己方原先位置的换位。它不仅仅是指物理空间，更是指一种对立抽象的本质。相反相成的对立面有：入-出、进-退、上-下、前-后、头-尾，等等。
恋爱中的男女总是时而甜甜蜜蜜、时而吵吵嚷嚷，而吵架的原因不外乎就是抱怨对方从来不为自己考虑，从来都不站在自己的角度想想。事实上，如果每个人都能真正站在别人的位置上想一想，世界上也就不会再有战争和悲剧了。遗憾的是，大多数人总是在抱怨对方不站在自己的角度为自己考虑一下的时候，忘了自己也应该站在对方的角度为对方考虑一下。看来，“逆向换位”是一件说起来容易做起来难的事。
学习方位逆向，首先就在于4个字：设身处地。在方位逆向的实际应用中，需要你真正站在他人的角度——尤其是存在利益关系的“敌对方”的角度——看待和分析事物。学习这一点，不仅需要一颗真诚的心，更重要的是创新的智慧。
站在对立面研究解决问题的方式，和对方换一个角度，是“一次逆向换位”。逆向换位思维还可以多次换位，甚至反复逆向换位。2次以上的换位就是多次换位。
学习方位逆向，其次就是要学会“换位——再换位”。之所以要进行多次、反复的逆向换位，是因为我们必须考虑到“对立”的那一方可能也在进行逆向换位思考，思考他人——作出反馈——再思考他人对于你的反馈会作出什么逆向的反馈——重新反馈……这就是逆向换位思想的升级，是兑换为思想的终极把握。在这样的换位对抗中谁胜谁负，就要看谁在换位思考上胜人一筹了。
2.属性逆向法
事物的属性往往是多向位的，一件事情可以从不同的角度去理解，即使同一件事情从不同的角度观察，其性质也可以是多方面的，并且是相互转化的。就像钱钟书说的“以酒解酒、以毒攻毒、豆燃豆萁、鹰羽射鹰”，包含着极大的矛盾性。例如：好-坏、大-小、强-弱、有-无、动-静、多-寡、冷-热、快-慢、增-减、生-死、出-入、始-末、水-火，等等。
有一次，美洲草原上失火了，烈火借着风势，无情地吞噬着草原上的一切。那天刚巧有一群游客在草原上玩，一见烈火扑来，个个惊慌失措。幸好有一位老猎人与他们同行，他一见情势危急，便喊道：“为了我们大家都有救，现在听我的。”老猎人要大家拔掉面前这片干草，清出一块空地来。
这时大火越来越逼近，情况十分危险，但老猎人胸有成竹。他让大家站到空地的一边，自己则站在靠大火的一边。他见烈火像游龙一样越来越近，便果断地在自己脚下放起火来。眨眼间在老猎人身边升起了一道火墙，这道火墙同时向3个方向蔓延开去。奇迹发生了，老猎人点燃的这道火墙并没有顺着风势烧过来，而是迎着那边的火烧过去。当两堆火终于碰到一起时，火势骤然减弱，然后渐渐熄灭。
游客们脱离险境后纷纷向他请教以火灭火的道理，老猎人笑笑说：“今天草原失火，风虽然向着这边刮来，但近火的地方气流还是会向火焰那边吹去的。我放这把火就是抓准时机借这股气流向那边扑去。这把火把附近的草木烧了，这样那边的火就再也烧不过来了，于是我们得救了。”
逆向思维总是能帮助我们在困难中找到出路。彼德•诺顿也是这样一个运用逆向思维走向成功的人。他曾经以3亿美元出售了他的电脑软件。这是一套被称为“恢复删除”的软件，他把逆向思维运用于其中，目的是恢复被意外删除的电脑文件。不小心删除了文件是电脑使用者的噩梦，恢复被删除的文件是许多人的“妄想”，但只有诺顿朝前跨出了一步，把看似荒谬的妄想变成了现实。在诺顿的思考里，进与退、出与人、有与无，可以在更高层次上获得新的统一和转化。
3.因果逆向法
逆向思维中“倒因为果、倒果为因”的方法在生活中的应用是极其广泛的。有时，某种恶果在一定的条件下又可以反转为有利因素，关键是如何进行逆向思考。
倒因为果最辉煌的案例应当是人类对疫苗的研究。人类在抗击一场场灭顶之灾的努力中，毫无疑问，唯一有效的法宝就是倒因为果的逆向思维——以毒抗毒，以其人之道还治其人之身。
早在我国的宋朝人们就开始想到用事物的结果去对抗事物的原因。据文献记载，当时人们把天花病人皮肤上干结的痘痂收集起来，磨成粉末，取一点吹入天花病患者的鼻腔。后来这种天花免疫技术经波斯、土耳其传入欧洲。直到1798年英国医生琴纳用同样的原理研制出了更安全的牛痘，为人类彻底根治天花作出了决定性的贡献。
事实上，疫苗的研究方略仅仅是一个象征，更多的疾病研究和更广泛的生活事件也同样离不开倒因为果的逆向思维方法。
4.心理逆向法
《中国经济时报》曾经刊登过这样一篇文章，题目是“送者贱、求者贵的思考”：5年前，我去一个偏僻山村采访，见地里种的全是当地的老品种油菜，桔秆细弱，株矮枝疏，便问同行的乡长为何不叫农民改种杂交油菜，乡长一脸无奈，农民不相信呗!
于是我给他讲了下面这则故事：当年土豆传到法国时，法国农民并不愿种，有人便出了一个怪招，在各地种植土豆的试验田边派全副武装的士兵日夜把守。周围的农民一见此阵势，认为地里种的肯定是金贵之极的好东西。于是，他们时常乘机溜进试验田，把偷回的土豆种在自家的地里。渐渐地，土豆成为法国农民广为种植的一种农作物。
前不久，那位乡长给我来了一封信。说是该乡临近山区的4个村成了养羊基地，规模大着呢!一去才知，当初乡里决定在4个村中每村只选一户饲养波尔山羊，决不多选!为了慎重起见，由乡长任推选组组长。推选前，乡里提出了很多苛刻的条件，整整忙活了一个月，乡里为这4户每户引种羊100只，多一只也不行。乡里还组织这4个村的联防队员轮流值班看羊。等羊下了羊崽后，乡里说要出口，不让羊养户私自出售。左邻右舍的农民眼馋，托亲拜友，晚上摸黑溜进养羊户家里，好说歹说也要偷偷买几只波尔山羊饲养。如今这几个村户户养羊，人均收入已超过万元。
毫无疑问，人类的心理永远是这样——一切禁止都意味着加强。许多悖论性的心理法则似乎也在间接地证明逆向思维的存在：
贝克法则：你所能提供的东西你一个也不要。
博肯法则：剧场里越不靠近通道的座位上的观众来得越晚。
格里森法则：极小的洞也终将把最大的容器流空，除非它是故意用来排水的，而在这种情况下，它又会堵塞。
贾斯特法则：车越破开得越疯。
梅尔法则：要不是最后一分钟，那就什么事也做不成。
韦伯法则：如果你顺当地找到停车的地方，那你就会找不着你的车。
5.心理逆反法
心理逆反法即是指在思考的过程中摈弃自身局限，先探究对方的思想，然后反对方的思路而行事。
心理逆向的“反”并不是逆向换位法中反复换位的“反”，而是反其道而行之的“反”。虽然在逆向换位法的学习中你已经熟悉了捉摸对方心理，然后逆反对方心理而作出对策，但在心理逆反法中，需要你更进一步，让对方跟着你的思路走，让他作你需要他作的选择。
让对方跟着自己走，听起来难如登天，但如果你尝试着持续训练自己琢磨对方的思考路径并逆反其逻辑，慢慢地就会发现掌握这一方法并不困难。试试看下面这则真实的故事，你是否也能迅速作出这样的反应呢?
1956年斯大林逝世后，赫鲁晓夫在苏联共产党的一次代表大会上再次揭露、批判斯大林肃反扩大化等一系列错误。有人从听众席上递了一张纸条给讲台上的赫鲁晓夫。赫鲁晓夫打开来一看，上面写着：那时候你在哪里?这个问题之尖锐直指核心。这个时候，赫鲁晓夫不能不回答，选择回避就等于承认自己的懦弱和自私。
如果你是赫鲁晓夫，你会怎么办?
要解决这个问题，你就必须用某种事实告诉众人，你现在的行为是在实实在在地纠正错误，而同时你还要让众人理解、默认你不能更早地作出纠正的原因。你必须设置一个“必然的二选一”，也就是说你必须让众人在你设置的情境里面只能作和你一样的选择。通过这样的解释，你是不是已经可以摸索到脉络了?这时候你应该想到，“逆”了之后就要“反”，与其用言语进行解释，不如让大家切身体会，让大家明白这是没有选择的选择。你看，心理逆反思维法的掌握就是这样一步一步达成的。
赫鲁晓夫拿起条子，大声念了一遍上面的问题，然后望着台下，说：这是谁写的条子?请你马上站出来，走上台!没有人站出来。会场静得一根针掉在地上都听得见，所有人的心都在怦怦地跳，不知赫鲁晓夫到底要干什么。写条子的人更是忐忑不安，懊悔不已，心里很清楚赫鲁晓夫如果真要查下去，一定会查到他就是写条子的人。接着，赫鲁晓夫又大声重复了一遍：请写条子的人站出来!会场仍然一片寂静。几分钟过去了，赫鲁晓夫终于又开口了，他平静地说：好吧，我来回答你的问题，我当时就坐在你现在坐的那个地方。
你看，赫鲁晓夫就是利用如今的权势重现了当年他所处的环境，让身处其中的众人切切实实地体会了他的选择，换了个角度告诉众人他的无可奈何。
引申而言，心理逆反思维体现着一种“料敌在前，抢占先机”的精神。“敌不动我不动，敌动我动”的后发制人策略虽然彰显了大气和谨慎，先置自己于必守之地，再图进攻，但是在应对上始终因为必须依据他人行动作决定而丧失了先机。心理逆反思维则是立足于对对方心理的预测和反馈，并依此布局，先攻其防不胜防，让你在应对自如之余还能反将一军。
6.雅努斯式思维法(对立互补法)
“雅努斯”是一尊罗马神话中的两面神，传说中，他的脑袋前后各有一副面孔，一副凝视着过去，一副注视着未来。你常常能在古罗马钱币上看见他，一手握着开门钥匙，一手执警卫长杖，站在过去和未来之间。
雅努斯式思维法，就是以把握思维对象中对立的两个面为目标，自觉遵循逆向路径研究问题，善于把正向思考和逆向思考有机地结合起来;要求人们在处理问题时既要顺着正常的思路研究问题，也要倒过来从反方向逆流而上，看到正反两方的互补性。
雅努斯式思维训练的第一步就是建立在“逆向”意识之上，你首先必须学会认识到事物都是由两个方面构成的，你现在面对的问题必然还存在其对立面。也就是说，当你面对一个难题时，你可能会面对这个难题的条件、问题和答案。你需要做的是对这个难题的构成重新洗牌，逆向考虑。
雅努斯式思维训练的第二步是把握住对立面之间相互渗透的关系，以达到对问题解决的质的飞跃。要时刻谨记：对立是为了共存。经由这样的介绍，“逆向”和“互补”的脉络已经隐约可见。再看下面这个小问题，循着这一脉络学习、把握如何将对立的部分嵌合互补。
什么样的18层大厦可以在地震中屹立不倒?
千万不要以为这是一个脑筋急转弯，也不要认为这是一个单纯的建筑学问题——你可能因为专业的局限不能想到合适的建材和房屋结构，但是你可以抓住正确的思路。答案就在下面的这篇报道中。
1972年12月23日，尼加拉瓜共和国首都马那瓜发生了大地震，一座现代化城市顷刻间变成了一片瓦砾，死亡万余人，震中511个街区的房屋被无情地震毁。令人惊奇的是，一片废墟中唯独18层的美洲银行大厦竟安然屹立，而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动!如此奇迹，轰动了全球。
奇迹的创造者就是著名工程结构专家美籍华人林同炎。他在设计美洲银行大厦时，试图设计一座震中不会出现房屋崩裂的大厦，但是无论如何都没有办法解决建筑材料在强大外力下不变形、裂开的问题。就在他一筹莫展之际，忽然想到如果不是把思维的重点放在正面(因为放在正面不能彻底解决防震问题)，而是把思维着重放在反面呢?
于是，在多方筛选测算后，他采取了框筒结构。这种结构和一般结构不同，具有刚柔相济的特点：在一般受力的情况下，建筑物有足够的刚度来承受外力;而当受到突如其来的强烈外力时，可由房屋内部结构中某些次要构件的开裂使房屋总刚度骤然减弱，从而大大减少主要构件建筑材料承受的地震力。这种以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌的设计思想突破了一般常规的思维框架，突破了以刚对刚的正面思维模式，从而创造了世界上少有的奇迹。
在这里，林同炎选择了以“逆”保护来保护。保护与破坏是完全对立的，但这不意味着它们不能互补共存。如果不遗余力的保护不能达到“保护”的最终目的，那么用“破坏”来“保护”就是雅努斯式思维的精髓所在了。使“保护”和“破坏”双方呈现出相互依存的态势，主动设计一些在强地震中会被破坏的东西，恰恰成就了保护的目的。在主要建筑体完好的前提下，次要内部结构的破坏反而使得建筑物避开了强震的摧残。
雅努斯式思维训练的第三步建立在对前两步扎实把握的基础上。这一步要求解析对立的双方，然后进行重组建构。
7.缺点逆用法
缺点逆用法的主旨就在于“缺点即优点”。缺点逆用，首先就意味着从普通中体味不普通。它强调的是反过来考虑如何直接利用这些缺点，做到“变害为利”。也就是说，针对对象事物中已经发现的缺点，除了采用“改进”策略以外，更希望做到的是成本更为低廉的“直接利用”。
你可以依循下面的步骤搜索身边的“缺点”，练习逆用：
●确定一个对象，可以是一个东西、一件事，甚至一个人;
●尽可能列举这一对象的缺点和不足(在这里你可以采用智力激励法，也可进行广泛的调研、征求他人的意见等);
●将呈现在你面前的一个或数个缺点加以归类、整理;
●针对每一个缺点进行分析，寻求变废为宝、化弊为利的可能(这一步最关键的就是“逆”，要用逆向思维处理这些缺点)。
很多摄影者在拍集体照时总是先数“3、2、1”，可是尽管人们都尽量睁大了眼睛，可总会有一些人在数到1的时候坚持不住眨了眼。
后来有个人出了个主意，大家将信将疑，甚至还觉得有点怪异，可是照片拍出来以后一看，果然一个闭眼的都没有，你能想到这个主意吗?
回顾一下我们的思考路径：
●“使大家在按下快门前不眨眼”是我们的研究对象;
●人的眼睛如果睁得久了就需要通过眨眼来补充水分，使这个事件必然存在缺点;
●针对这一缺点，其反面就是不长时间保持眼睛睁开，也就是闭上眼睛。
答案出来了：新办法是让大家都闭上眼睛，喊“3、2、1”后再一起睁眼。
你想到了吗?缺点，可能就是优点本身!
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团体效应
质量意识培训的目的是引起变化
因此也适用变革管理中有关解冻、变革、冻结的理论，因此百度了一下库尔特·勒温（Kurt Lewin1890.09.09-1947.02.12），结果发现他还有不少关于团体动力，心理力场，行动力场的论述。
团体的内聚性是由以下三种基础而形成的：
一是个体由于对其它团体成员的喜爱而喜爱团体；
二是由于团体成员资格能赋予成员以一定声望而使团体成员喜爱团体；
三是由于团体是达到个人目标的手段而使团体成员喜爱团体。
那么让个体喜爱其他团队成员或减少厌恶、使团队资格成为一种声望、并使团队能满足一定的个人目标，就是使个体喜爱团队，支持团队的手段。
但是仅仅做到让个体支持团队是否就够了呢？
记得 奥尔森 在 《集体行动的逻辑》 中也论述了个人在集体中的几种可能的行动逻辑。基于集体利益对于个人来讲是排它性的还是兼容性的，成员可能反对或支持。这和勒温的观点是一致的。
但奥尔森进一步认为：对于兼容性的利益，在支持的前提下，又会采取努力和搭便车的不同方式。因此需要采取有选择性的激励措施，以使个人能够朝集体的利益方向努力。
至此，关于团队效应的几个基本认识已经比较完整，针对以上认识，可以整理出团队建设的几个步骤。
聚合：团队成员因为沟通或经领导指示、发现兼容性的利益、形成力场偏向或方向。
激荡：个体间就利益和目标进行沟通和妥协，形成目标
规范：建立选择性的激励制度或安排
执行：努力达成目标
平衡：达到阶段性的目标或失败，成员失去前进的动力，或重新开始沟通、建立新的团队或团队目标，或消亡。
这有些类似 Bruce Tuckman的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型
组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。但经过以上的理论梳理，自己觉得清晰了很多。因此共享此文。
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因此也适用变革管理中有关解冻、变革、冻结的理论，因此百度了一下库尔特·勒温（Kurt Lewin1890.09.09-1947.02.12），结果发现他还有不少关于团体动力，心理力场，行动力场的论述。
团体的内聚性是由以下三种基础而形成的：
一是个体由于对其它团体成员的喜爱而喜爱团体；
二是由于团体成员资格能赋予成员以一定声望而使团体成员喜爱团体；
三是由于团体是达到个人目标的手段而使团体成员喜爱团体。
那么让个体喜爱其他团队成员或减少厌恶、使团队资格成为一种声望、并使团队能满足一定的个人目标，就是使个体喜爱团队，支持团队的手段。
但是仅仅做到让个体支持团队是否就够了呢？
记得 奥尔森 在 《集体行动的逻辑》 中也论述了个人在集体中的几种可能的行动逻辑。基于集体利益对于个人来讲是排它性的还是兼容性的，成员可能反对或支持。这和勒温的观点是一致的。
但奥尔森进一步认为：对于兼容性的利益，在支持的前提下，又会采取努力和搭便车的不同方式。因此需要采取有选择性的激励措施，以使个人能够朝集体的利益方向努力。
至此，关于团队效应的几个基本认识已经比较完整，针对以上认识，可以整理出团队建设的几个步骤。
聚合：团队成员因为沟通或经领导指示、发现兼容性的利益、形成力场偏向或方向。
激荡：个体间就利益和目标进行沟通和妥协，形成目标
规范：建立选择性的激励制度或安排
执行：努力达成目标
平衡：达到阶段性的目标或失败，成员失去前进的动力，或重新开始沟通、建立新的团队或团队目标，或消亡。
这有些类似 Bruce Tuckman的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型
组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。但经过以上的理论梳理，自己觉得清晰了很多。因此共享此文。
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升降椅质量事故
来公司三个月了，感觉还不错，本想着稳定下来，做个几年，然而有一件事让人无法安心。就是发现公司的硬件设施好差，如喻说桌椅，先说办公桌吧，办公桌全是新的，因为公司新开不久，可是柜子上的锁头都好差，一下就坏了，找师傅修，说给我换一下锁头，就去另外一个柜子里拆了给我，不到两下又坏了。师傅终于说话了，说这便宜货肯定是这样啦，你有什么贵重东西要锁啊，别锁了呀。
于是我仔细的观察了一下坐椅，不看不要紧，一看吓一路，三无产品。前几年在网上见到过升降椅爆炸的事件，心里一直有阴影，以前在别的公司上班没这顾虑，因为至少产品有保障，可是现在这个公司，为了省钱居然买这么低档的办公用品，你们说，办公桌差，柜子上不了锁还可以将就，可是这椅子，这可是关系到人身安全啊！听说椅子是HR的人买的，为了证实自己的猜测，我还亲自去问了HR的采购人员，问她进货时有无合格证，她说没有，椅子很便宜，90元左右，我说到安全问题，她只是笑笑，好像不当回事。
唉，想想不知道的如何是好！真苦恼！ 收起阅读 »
于是我仔细的观察了一下坐椅，不看不要紧，一看吓一路，三无产品。前几年在网上见到过升降椅爆炸的事件，心里一直有阴影，以前在别的公司上班没这顾虑，因为至少产品有保障，可是现在这个公司，为了省钱居然买这么低档的办公用品，你们说，办公桌差，柜子上不了锁还可以将就，可是这椅子，这可是关系到人身安全啊！听说椅子是HR的人买的，为了证实自己的猜测，我还亲自去问了HR的采购人员，问她进货时有无合格证，她说没有，椅子很便宜，90元左右，我说到安全问题，她只是笑笑，好像不当回事。
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怎么样才能使一个公司的质量年年高
首先要看这个公司的状态如何：他的供应系统管理情况；他的自制车间管理情况；他的装配车间管理情况。
还有公司文化的发展方向如何。
最重要的还是公司文化的发展策略大方向，这个决定一个公司行进的路径。
搞质量其实非常简单，如果你觉得很难那肯定是公司文化出了问题。就是大方向没有明确或管理系统步调不一致，
质量的第一步首先是设计质量；其次是工艺过程改善和控制；最后才是来料检验或最终产品鉴定。
1.设计质量就是设计工程师有没有这个能力的鉴定和用人。
2.过程和工艺就是专人负责和监控，通过PDCA不断改进和跟踪。
3.来料和最终鉴定只要逐步建立和完善标准这个并不难。
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还有公司文化的发展方向如何。
最重要的还是公司文化的发展策略大方向，这个决定一个公司行进的路径。
搞质量其实非常简单，如果你觉得很难那肯定是公司文化出了问题。就是大方向没有明确或管理系统步调不一致，
质量的第一步首先是设计质量；其次是工艺过程改善和控制；最后才是来料检验或最终产品鉴定。
1.设计质量就是设计工程师有没有这个能力的鉴定和用人。
2.过程和工艺就是专人负责和监控，通过PDCA不断改进和跟踪。
3.来料和最终鉴定只要逐步建立和完善标准这个并不难。
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全面质量管理的实施
ASQ关于TQM的实施讲了11点一般路径，5类出发点。
关于11点，不如归结为项目管理的五个阶段，发起、计划、实施、检查、交付。
套用项目管理的一整套方法，便于实践。
也更便于实施PDCA循环。
5类出发点说的分别是原则、大师、技术、标杆、评奖。
这是一个不精确的说法，美国人写书有时候也是很随意的。
我想总结为三个： 原则、技术、标准
大师的言论就是为了建立原则和相关的技术、标准。
标杆和评奖的作用为的是建立相关的标准。
改善质量可以从原则出发去发现不符合原则的地方，
也可以从技术出发，去发现变异、噪音、风险，
也可以从标准出发，去发现不符合项。
而且原则应当统领技术和标准。
这样分类，我们在实践中就可以有章可循，不至于迷失方向。 收起阅读 »
关于11点，不如归结为项目管理的五个阶段，发起、计划、实施、检查、交付。
套用项目管理的一整套方法，便于实践。
也更便于实施PDCA循环。
5类出发点说的分别是原则、大师、技术、标杆、评奖。
这是一个不精确的说法，美国人写书有时候也是很随意的。
我想总结为三个： 原则、技术、标准
大师的言论就是为了建立原则和相关的技术、标准。
标杆和评奖的作用为的是建立相关的标准。
改善质量可以从原则出发去发现不符合原则的地方，
也可以从技术出发，去发现变异、噪音、风险，
也可以从标准出发，去发现不符合项。
而且原则应当统领技术和标准。
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团队协作新探索
编者按：伊恩•斯特里特（Ian Streeter）系英国特许质量协会会员（MCQI CQP），Custom Interconnect Ltd公司质量、健康和安全经理。一支处在高压工作环境下的项目团队如何才能贯彻质量理念？《质量世界》（Quality World Magzine）介绍了伊恩•斯特里特领导团队的经验，回答了这个问题。这个由工程师和质量专家组成的团队相互学习，从而在完成伦敦地铁的奥林匹克目标过程中创造了奇迹。
学习的重要性
2003年，伊恩帮助阿尔卡特公司（如今的泰雷兹公司）夺得了备受瞩目的伦敦朱比利线和北线的信令重建项目，那时伊恩并没有意识即将面对的是多么宏大的一项工程。作为一名已经从业14年、有着丰富经验的质量专家，伊恩曾在欧洲很多地方从事过电子设计和制造、汽车软件以及通信网络的解决、安装和项目等一系列工作。
伊恩开始从事质量工作是在1989年，当时17岁的伊恩在一家承包电子制造的公司找到了一份质量工程实习生的工作。事实上，它只是工作重心偏向质量方面的学徒工作。此前，伊恩从未听过质量这一行业，也不知道它的前景如何。伊恩足够年轻，头脑灵活，单纯地只想努力工作，多挣钱，并学好自己的技术。因此，伊恩有机会学习了从组装到测试、检查、材料控制、设计、规划和生产工艺等各个方面的业务。伊恩还以脱产的方式在大学学习，备考电气工程师的英国国家高级资格证（HNC）。同时，伊恩还学习了质量保证和质量控制的各个环节，如BS5750（即现在的ISO9001），以及质量控制方向的IQA（即如今的特许质量协会CQI）模块。除了这些学习之外，从事质量工作的同事们也对伊恩进行了培训和指导。4年后，伊恩毕业，并在通过了英国国家高级资格证考试后成为了一名质量工程师。公司在伊恩身上所费巨甚，所以伊恩一心想着在工作中回报公司的投入。正确的学习态度和努力工作的意愿是伊恩所具备的特质，时至今日，伊恩仍以这两项品质作为招聘员工的标准。
地铁工程团队的组建
2003年朱比利线和北线信令升级工程旨在更换这两条线路中过于陈旧的信令系统。规划的新系统将保证地铁列车运行更加迅捷，车辆间距更短，以适应更大规模的乘客吞吐量，这是一项复杂而浩大的建设项目。就在竞标结束后不久，工程规模再度加码。伦敦赢得了2012年奥运会的主办权，伦敦运输系统的承载力成为了全球媒体关注的焦点。
伦敦申奥成功的关键是位于东伦敦斯特拉特福德的奥林匹克中心。连接该奥林匹克中心的地铁线仅有朱比利线一条。这条连接东西伦敦的地铁线长度超过22英里，在那时已经要承担每周近百万名乘客的运输量，并且途经包括滑铁卢站和金丝雀码头站在内的地铁最繁忙的站点。
规划和组建一直团队，帮助泰雷兹公司实施项目的各个环节，是伊恩作为项目质量经理工作的一部分。在之后的八年中，质量团队从仅有一名成员扩大到二十名成员，其中包含伦敦的实施团队和多伦多办公室的设计团队。
初始阶段的设计主要在多伦多进行。由于泰雷兹伦敦公司是主承包商，质量部门负责协助它准备用于交付的文件，包括项目管理计划和项目质量计划。同时，质量部门还同客户的项目保证团队一同制定了风险审计计划，确保位于伦敦的项目团队和位于加拿大的办公室都会进行质量保证和系统安全性保证的审查。
很快，单人质量团队变得难以胜任，伊恩于是雇用了第一位质量工程师丹•昆特（Dan Quant）协助其工作。伊恩相信，无论任何人，只要他具备两项关键的品质——正确的学习态度和努力工作的意愿，自己就能够让他在质量管理方面取得成功。丹不仅具备这两项素质，还拥有丰富的大型铁路建设项目经验，可以弥补伊恩在这方面的不足。不过，他的质量工作经验还有欠缺，于是伊恩派他参加了特许质量协会CQI和主任评估师的课程，以磨练他的技术。这一系列课程中的第一项是根本原因分析。伊恩明白，在未来的几年中，他们将遇到很多的问题，出色的问题解决技巧将十分重要。
在多伦多，硬件和软件设计质量保证专家组成了一支团队，他们由一名项目质量经理带领，每周进行一次视频会议，很快成为了伦敦团队的延伸。他们共同探讨问题，面对挑战，分享进展和目标，交流经验。位于多伦多的团队具有宝贵的产品应用和安装知识，他们的系统已经运行在全世界一些最具挑战性的地方。伊恩和丹都如饥似渴的学习这些知识，并且尽可能地把伦敦地铁的独特挑战和当地的质量需求一一告知他们。检查项目意味着伊恩和丹要定期前往多伦多，和同样负责质量工作的同事分享知识，学习该体系。这一做法是交互式的，位于多伦多的团队也可以检查英国的项目团队，并提高知识水平。
在后来的几年中，项目团队越来越庞大，质量团队也随之扩大。托尼•莱纳尔（Tony Linnel）以质量工程师的身份加入团队。他没有太多的质量保证经验，但拥有25年的伦敦地铁安装经验，通晓相关的安装标准。在规划安装检查战略，构建自己的团队，监督安装和测试工作方面，托尼是最合适的人选。托尼能够在这方面指导英国和多伦多的质量保证团队，而他们则能够在质量工作方面发展和指导他。
西尔维斯特•巴普蒂斯塔（Silvester Baptista）也是以质量工程师的身份加入团队的。他同伊恩一样具备电气和机械制造质量保证方面的背景。由于已经对质量原理有较强的理解，他只需要花时间向加拿大的团队学习，提高对产品和应用的理解并分享知识。
以上是质量团队中新进七名成员中的三位。在质量团队的后续扩张中，他们将很快构成质量团队的核心。
组建和指导一支质量团队
2007年，泰雷兹公司收购了阿尔卡特的运输部门之后，泰雷兹公司的四大核心价值融入团队，成为团队风格的一部分：
1. 重视客户
2. 创新，有决断力，行动迅速
3. 团队协作
4. 发展自己的员工
伊恩尽心尽力地指导和培养这支团队，同时，核心价值的第三条和第四条为伊恩提供了一个依据，使得伊恩能制定相应的财务规划和预算。伊恩还负责进行年度评估和制定团队目标；高级管理团队支持并帮助伊恩按照核心价值的精神设定个人和团队目标。通过这一方式，伊恩也辨识出团队中哪些是具备潜质的员工，哪些又是表现出色的员工。
随着团队进一步壮大，伊恩明白团队结构需要调整。丹、托尼和西尔维斯特打算成为专业领域的质量经理。
很多优秀的工程师成为经理人后表现糟糕，因为他们并未接受过担任新职务所必需的管理技巧培训。在丹、托尼和西尔维斯步入了管理岗位的同时，伊恩让他们去泰雷兹大学接受正式的管理类培训。
•托尼担任安装质量经理——负责监督整条朱比利和北线的安装工作。
•西尔维斯特担任硬件质量经理——负责协助挑选和管理供应商，并为新产品设计提供帮助。
•丹担任软件质量经理——负责加拿大软件解决方案的确认和在英国的验证。
随着他们先后开始组建自己的团队，跨团队的技术交流就成为了可能。年度评估是一个机会，可以认清质量团队中有待提升之处。每个人都必需设定一个培训和发展目标，以及一个“指导他人”的目标，这些目标一方面考虑个人的意愿，另一方面也要遵循项目的需要。
按照逻辑来说，这项工作并不简单，因为它将涉及到派人去加拿大，把员工从白班调到夜班，或从夜班调到白班，但他们做到了。由于成本控制的意义重大，因此如果能通过指导来实施培训，那么就会受到支持。
在员工培训中，定期举行团队会议极为重要。想要让员工间有所沟通，就得保证白班的员工也能够轮流参加夜班团队的会议，反过来，对夜班员工也是如此。如果可能的话，加拿大的员工也应参与。
质量保证同健康、安全与环境管理体系（HSE体系）之间有很多相通之处。2008年伊恩升任负责健康、安全、质量保证和环境管理体系的经理，并接手了一支相关团队。新的团队如今已经有29人。整个团队进一步扩大后，相互交流学习的机会也更多。一些质量专家去获得了健康、安全与环境管理体系资格证书，其他人则去接受相关的培训，例如，由英国国家职业安全与健康考试委员进行的培训。尽管安全团队不太乐意接受质量保证方面的培训，在质量方面有所发展，不过，这仍是一个很好的机会，特别是对于夜班的团队而言。因为他们真正能够尽可能多地出现在施工现场，提升质量安全和健康、安全与环境管理的水平。
短短六个月内，在没有增加人员配置的前提下，安装工作进行期间，他们为保证健康和安全而出现在施工现场的次数翻了一番。员工因掌握这两门技术而得到认可并获得加薪。当地铁线在周末、圣诞节和复活节关闭时，他们有机会前往现场（朱比利线经常假日关闭，以进行密集施工）。这让工作努力的员工赚取了高薪。
托尼抓住机会，开始成长为健康、安全与环境管理体系经理人，而一位名叫加里•杰克逊（Gary Jackson）的安装质量工程师，凭借出色的天赋担任了安装质量经理的职位。加里所欠缺的仅仅是质量保证经验，他的态度和进取心弥补了这项不足。但凡需要，他都会工作到很晚，不要任何补偿。他抓住每一个发展机会，竭尽全力成为一名全能型的质量专家。团队很快就发现了他的潜力并加以培养，为他提供了结构化发展规划。派他参加管理能力培训，以便适应新的角色。他迅速成长。
他们现在的发展如何？
2011年6月，朱比利线的泰雷兹新信令系统终于投入使用，为交通网带来了显著的提升。伊恩是最初管理团队中的唯一老成员，但伊恩决定离开，去寻找泰雷兹以外的其他机会，北线的工作则由伊恩的弟子丹接手，他已经具备了足够的能力，于是成为项目质量经理。西尔维斯特依然是硬件质量经理，托尼则在项目总监的提议下升职成为夜班营运经理。托尼深情地回忆起这支团队所取得的成就：“当初他们是多么的不起眼，想一想他们现在取得的成就，这段经历值得回味。”
获得六西格玛绿带资格的加里•杰克逊成为一名软件质量经理。他也谈起在该项目中的学习经历。
他说：“我最初不过是一名现场质量工程师，根本不相信自己能够在如此短的时间里取得这么大的成就。当你遇到了机会就必须用双手紧紧抓住它。如今，我所具备的技术和经验足以传授给自己的团队。”
尽管已经离开，伊恩仍时常关注着朱比利线的表现。在伦敦奥运会期间，当全世界都骄傲地观看在伦敦体育场馆中举办的这一盛事时，伊恩也带着同样的骄傲关注着朱比利线的运行。
看到地铁在乘客数达峰值的比赛活动日期间（如开幕式和闭幕式，以及田赛和径赛的决赛日）的运营表现，再加上整个奥运会期间几乎没有受到什么负面报道，伊恩的自豪感油然而生：这支团队为成就这一切做出了贡献，伊恩为自己是其中一员感到自豪。伊恩相信，团队中的其他人也会产生这种自豪感。
质量保证带给他们的好处
伊恩离开泰雷兹后加入Custom Interconnect Ltd(CIL)，担任质量、健康和安全经理，协助该公司取得ISO 13485（医疗器械）资格证。CIL是一家国际领先的电子制造承包公司，位于英国汉普郡。如今伊恩管理的团队小了很多，但仍执行着与之前相同的理念：招聘实习生，对他进行指导和培养。
2012年11月是伊恩在DIL期间最骄傲的时光。在那个月，伊恩见证了工作勤奋的同事克雷格•弗伯（Craig Furber）得到了常务董事的认可，并因勤劳和付出而被授予“年度优秀员工奖”。2011年克雷格加入CIL，作为装配技术员的他表现出极大的潜能。伊恩在质量保证团队中为他设立了一个职位，他立即抓住了这个机遇。如今，他已经是特许质量协会CQI的准会员，并在伊斯特利学院学习。
有时质量管理人员并未认识到，无论是特意为自己设置了这条路，还是偶然踏入其中，但能够从事这份职业是他们的运气。从事这份职业，他们有机会看到行业中的最佳和最差，有时这份洞察甚至是跨越了大陆和文化。
从事质量工作的人有机会参与开创性的项目，解决最大的难题、实施节省成本的方法和改进措施，为公司带来利益。
作为个人，质量人士需要不断丰富经验，提升自己的责任感，并确保自己为这个行业的未来做出贡献。如果能够聘用到有正确学习态度和努力工作意愿的员工，并为他们提供所需的指导、支持和培训，那么质量工作的未来会令所有人感到激动，且有益于质量人士自身。
（李争 编译）
本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »
学习的重要性
2003年，伊恩帮助阿尔卡特公司（如今的泰雷兹公司）夺得了备受瞩目的伦敦朱比利线和北线的信令重建项目，那时伊恩并没有意识即将面对的是多么宏大的一项工程。作为一名已经从业14年、有着丰富经验的质量专家，伊恩曾在欧洲很多地方从事过电子设计和制造、汽车软件以及通信网络的解决、安装和项目等一系列工作。
伊恩开始从事质量工作是在1989年，当时17岁的伊恩在一家承包电子制造的公司找到了一份质量工程实习生的工作。事实上，它只是工作重心偏向质量方面的学徒工作。此前，伊恩从未听过质量这一行业，也不知道它的前景如何。伊恩足够年轻，头脑灵活，单纯地只想努力工作，多挣钱，并学好自己的技术。因此，伊恩有机会学习了从组装到测试、检查、材料控制、设计、规划和生产工艺等各个方面的业务。伊恩还以脱产的方式在大学学习，备考电气工程师的英国国家高级资格证（HNC）。同时，伊恩还学习了质量保证和质量控制的各个环节，如BS5750（即现在的ISO9001），以及质量控制方向的IQA（即如今的特许质量协会CQI）模块。除了这些学习之外，从事质量工作的同事们也对伊恩进行了培训和指导。4年后，伊恩毕业，并在通过了英国国家高级资格证考试后成为了一名质量工程师。公司在伊恩身上所费巨甚，所以伊恩一心想着在工作中回报公司的投入。正确的学习态度和努力工作的意愿是伊恩所具备的特质，时至今日，伊恩仍以这两项品质作为招聘员工的标准。
地铁工程团队的组建
2003年朱比利线和北线信令升级工程旨在更换这两条线路中过于陈旧的信令系统。规划的新系统将保证地铁列车运行更加迅捷，车辆间距更短，以适应更大规模的乘客吞吐量，这是一项复杂而浩大的建设项目。就在竞标结束后不久，工程规模再度加码。伦敦赢得了2012年奥运会的主办权，伦敦运输系统的承载力成为了全球媒体关注的焦点。
伦敦申奥成功的关键是位于东伦敦斯特拉特福德的奥林匹克中心。连接该奥林匹克中心的地铁线仅有朱比利线一条。这条连接东西伦敦的地铁线长度超过22英里，在那时已经要承担每周近百万名乘客的运输量，并且途经包括滑铁卢站和金丝雀码头站在内的地铁最繁忙的站点。
规划和组建一直团队，帮助泰雷兹公司实施项目的各个环节，是伊恩作为项目质量经理工作的一部分。在之后的八年中，质量团队从仅有一名成员扩大到二十名成员，其中包含伦敦的实施团队和多伦多办公室的设计团队。
初始阶段的设计主要在多伦多进行。由于泰雷兹伦敦公司是主承包商，质量部门负责协助它准备用于交付的文件，包括项目管理计划和项目质量计划。同时，质量部门还同客户的项目保证团队一同制定了风险审计计划，确保位于伦敦的项目团队和位于加拿大的办公室都会进行质量保证和系统安全性保证的审查。
很快，单人质量团队变得难以胜任，伊恩于是雇用了第一位质量工程师丹•昆特（Dan Quant）协助其工作。伊恩相信，无论任何人，只要他具备两项关键的品质——正确的学习态度和努力工作的意愿，自己就能够让他在质量管理方面取得成功。丹不仅具备这两项素质，还拥有丰富的大型铁路建设项目经验，可以弥补伊恩在这方面的不足。不过，他的质量工作经验还有欠缺，于是伊恩派他参加了特许质量协会CQI和主任评估师的课程，以磨练他的技术。这一系列课程中的第一项是根本原因分析。伊恩明白，在未来的几年中，他们将遇到很多的问题，出色的问题解决技巧将十分重要。
在多伦多，硬件和软件设计质量保证专家组成了一支团队，他们由一名项目质量经理带领，每周进行一次视频会议，很快成为了伦敦团队的延伸。他们共同探讨问题，面对挑战，分享进展和目标，交流经验。位于多伦多的团队具有宝贵的产品应用和安装知识，他们的系统已经运行在全世界一些最具挑战性的地方。伊恩和丹都如饥似渴的学习这些知识，并且尽可能地把伦敦地铁的独特挑战和当地的质量需求一一告知他们。检查项目意味着伊恩和丹要定期前往多伦多，和同样负责质量工作的同事分享知识，学习该体系。这一做法是交互式的，位于多伦多的团队也可以检查英国的项目团队，并提高知识水平。
在后来的几年中，项目团队越来越庞大，质量团队也随之扩大。托尼•莱纳尔（Tony Linnel）以质量工程师的身份加入团队。他没有太多的质量保证经验，但拥有25年的伦敦地铁安装经验，通晓相关的安装标准。在规划安装检查战略，构建自己的团队，监督安装和测试工作方面，托尼是最合适的人选。托尼能够在这方面指导英国和多伦多的质量保证团队，而他们则能够在质量工作方面发展和指导他。
西尔维斯特•巴普蒂斯塔（Silvester Baptista）也是以质量工程师的身份加入团队的。他同伊恩一样具备电气和机械制造质量保证方面的背景。由于已经对质量原理有较强的理解，他只需要花时间向加拿大的团队学习，提高对产品和应用的理解并分享知识。
以上是质量团队中新进七名成员中的三位。在质量团队的后续扩张中，他们将很快构成质量团队的核心。
组建和指导一支质量团队
2007年，泰雷兹公司收购了阿尔卡特的运输部门之后，泰雷兹公司的四大核心价值融入团队，成为团队风格的一部分：
1. 重视客户
2. 创新，有决断力，行动迅速
3. 团队协作
4. 发展自己的员工
伊恩尽心尽力地指导和培养这支团队，同时，核心价值的第三条和第四条为伊恩提供了一个依据，使得伊恩能制定相应的财务规划和预算。伊恩还负责进行年度评估和制定团队目标；高级管理团队支持并帮助伊恩按照核心价值的精神设定个人和团队目标。通过这一方式，伊恩也辨识出团队中哪些是具备潜质的员工，哪些又是表现出色的员工。
随着团队进一步壮大，伊恩明白团队结构需要调整。丹、托尼和西尔维斯特打算成为专业领域的质量经理。
很多优秀的工程师成为经理人后表现糟糕，因为他们并未接受过担任新职务所必需的管理技巧培训。在丹、托尼和西尔维斯步入了管理岗位的同时，伊恩让他们去泰雷兹大学接受正式的管理类培训。
•托尼担任安装质量经理——负责监督整条朱比利和北线的安装工作。
•西尔维斯特担任硬件质量经理——负责协助挑选和管理供应商，并为新产品设计提供帮助。
•丹担任软件质量经理——负责加拿大软件解决方案的确认和在英国的验证。
随着他们先后开始组建自己的团队，跨团队的技术交流就成为了可能。年度评估是一个机会，可以认清质量团队中有待提升之处。每个人都必需设定一个培训和发展目标，以及一个“指导他人”的目标，这些目标一方面考虑个人的意愿，另一方面也要遵循项目的需要。
按照逻辑来说，这项工作并不简单，因为它将涉及到派人去加拿大，把员工从白班调到夜班，或从夜班调到白班，但他们做到了。由于成本控制的意义重大，因此如果能通过指导来实施培训，那么就会受到支持。
在员工培训中，定期举行团队会议极为重要。想要让员工间有所沟通，就得保证白班的员工也能够轮流参加夜班团队的会议，反过来，对夜班员工也是如此。如果可能的话，加拿大的员工也应参与。
质量保证同健康、安全与环境管理体系（HSE体系）之间有很多相通之处。2008年伊恩升任负责健康、安全、质量保证和环境管理体系的经理，并接手了一支相关团队。新的团队如今已经有29人。整个团队进一步扩大后，相互交流学习的机会也更多。一些质量专家去获得了健康、安全与环境管理体系资格证书，其他人则去接受相关的培训，例如，由英国国家职业安全与健康考试委员进行的培训。尽管安全团队不太乐意接受质量保证方面的培训，在质量方面有所发展，不过，这仍是一个很好的机会，特别是对于夜班的团队而言。因为他们真正能够尽可能多地出现在施工现场，提升质量安全和健康、安全与环境管理的水平。
短短六个月内，在没有增加人员配置的前提下，安装工作进行期间，他们为保证健康和安全而出现在施工现场的次数翻了一番。员工因掌握这两门技术而得到认可并获得加薪。当地铁线在周末、圣诞节和复活节关闭时，他们有机会前往现场（朱比利线经常假日关闭，以进行密集施工）。这让工作努力的员工赚取了高薪。
托尼抓住机会，开始成长为健康、安全与环境管理体系经理人，而一位名叫加里•杰克逊（Gary Jackson）的安装质量工程师，凭借出色的天赋担任了安装质量经理的职位。加里所欠缺的仅仅是质量保证经验，他的态度和进取心弥补了这项不足。但凡需要，他都会工作到很晚，不要任何补偿。他抓住每一个发展机会，竭尽全力成为一名全能型的质量专家。团队很快就发现了他的潜力并加以培养，为他提供了结构化发展规划。派他参加管理能力培训，以便适应新的角色。他迅速成长。
他们现在的发展如何？
2011年6月，朱比利线的泰雷兹新信令系统终于投入使用，为交通网带来了显著的提升。伊恩是最初管理团队中的唯一老成员，但伊恩决定离开，去寻找泰雷兹以外的其他机会，北线的工作则由伊恩的弟子丹接手，他已经具备了足够的能力，于是成为项目质量经理。西尔维斯特依然是硬件质量经理，托尼则在项目总监的提议下升职成为夜班营运经理。托尼深情地回忆起这支团队所取得的成就：“当初他们是多么的不起眼，想一想他们现在取得的成就，这段经历值得回味。”
获得六西格玛绿带资格的加里•杰克逊成为一名软件质量经理。他也谈起在该项目中的学习经历。
他说：“我最初不过是一名现场质量工程师，根本不相信自己能够在如此短的时间里取得这么大的成就。当你遇到了机会就必须用双手紧紧抓住它。如今，我所具备的技术和经验足以传授给自己的团队。”
尽管已经离开，伊恩仍时常关注着朱比利线的表现。在伦敦奥运会期间，当全世界都骄傲地观看在伦敦体育场馆中举办的这一盛事时，伊恩也带着同样的骄傲关注着朱比利线的运行。
看到地铁在乘客数达峰值的比赛活动日期间（如开幕式和闭幕式，以及田赛和径赛的决赛日）的运营表现，再加上整个奥运会期间几乎没有受到什么负面报道，伊恩的自豪感油然而生：这支团队为成就这一切做出了贡献，伊恩为自己是其中一员感到自豪。伊恩相信，团队中的其他人也会产生这种自豪感。
质量保证带给他们的好处
伊恩离开泰雷兹后加入Custom Interconnect Ltd(CIL)，担任质量、健康和安全经理，协助该公司取得ISO 13485（医疗器械）资格证。CIL是一家国际领先的电子制造承包公司，位于英国汉普郡。如今伊恩管理的团队小了很多，但仍执行着与之前相同的理念：招聘实习生，对他进行指导和培养。
2012年11月是伊恩在DIL期间最骄傲的时光。在那个月，伊恩见证了工作勤奋的同事克雷格•弗伯（Craig Furber）得到了常务董事的认可，并因勤劳和付出而被授予“年度优秀员工奖”。2011年克雷格加入CIL，作为装配技术员的他表现出极大的潜能。伊恩在质量保证团队中为他设立了一个职位，他立即抓住了这个机遇。如今，他已经是特许质量协会CQI的准会员，并在伊斯特利学院学习。
有时质量管理人员并未认识到，无论是特意为自己设置了这条路，还是偶然踏入其中，但能够从事这份职业是他们的运气。从事这份职业，他们有机会看到行业中的最佳和最差，有时这份洞察甚至是跨越了大陆和文化。
从事质量工作的人有机会参与开创性的项目，解决最大的难题、实施节省成本的方法和改进措施，为公司带来利益。
作为个人，质量人士需要不断丰富经验，提升自己的责任感，并确保自己为这个行业的未来做出贡献。如果能够聘用到有正确学习态度和努力工作意愿的员工，并为他们提供所需的指导、支持和培训，那么质量工作的未来会令所有人感到激动，且有益于质量人士自身。
（李争 编译）
本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »
年终质量演说。
尊敬的各位嘉宾，各位领导及所有同事们，大家晚上好！
在这个辞旧迎新的时刻，大家除了回顾过去一年的成绩，更多的是思考如何迎接新的未来和挑战。在竞争日益激烈的今天，如何站得稳，走的好，无疑成为各个公司最在意的话题。
其实我有太多的质量感悟要说。由于时间很短，只给我五分钟，所以尽量做到精简。
质量，无疑是一个企业，一个组织占有市场，开拓客户最为重要的名片之一。在座的所有领导，同事及我们的partner有没有哪一个说质量不重要的。。。。
大家都知道的一句话，“质量是企业的生命”！真正理解他不容易！什么是质量？？？质量是企业谁的生命，老板的还是员工的？有些员工可能说说，我就是打工的，企业不行了，大不了换个公司。而一些老板或者管理者们虽然知道质量重要，但当质量不合格又急着要出货时，大多数都是以出货第一，先出货后面有问题在处理。甚至抱以侥幸，只要客户不发现就以为没事了。也正因为这样，很多企业在后来因爆发的质量或安全事故而破产。食品行业有，光伏行业有，其他各个行业也比比皆是。
由于时间原因，这里对质量说三点，一、什么是质量？质量看不见，摸不着
质量就如同速度确实看不见，摸不着，但可以感受得到，而速度只需要知道距离和时间就能确定。所以很多公司也制定了自己的检验标准，以期能检验出不合格的产品。我们知道速度是由距离和时间决定的。就像质量，他也是有产品的制造者、设计者及很多因素决定的。合格的质量就是满足要求（这里的要求有法律的，公司的，行业的，客户的等等）。
怎么做好质量？于是就引出了第二个问题，质量是从哪里来？
以往，质量不好，有人怪罪于制度有问题，可等到费尽一番心力，建立健全了各类管理制度，却发现质量也好不到哪儿去，为什么?因为制度本身只是一种工具，它是死的，只有透过我们去到位的执行了，制度才能活起来，才可以发挥出它应有的管理效能。
那，质量到底来自哪里呢?
有人说质量是检验出来的！有人说质量是生产出来的！有人说质量是设计出来的！也有人开玩笑说质量是罚出来的！
其实，不管质量是检验出来、生产出来、还是设计出来的，这些都是强调质量要从源头作管理的重要性，强调质量在每一个阶段都很重要的观念，然而，真正问题的源头是所有与产品直接或间接相关的人自己，左右质量的，是通过我们的态度表现出来的表面上的作为或者没作为。
——因此，质量是一种做事的态度。
于是再一次引出我今天要说的第三点，什么样的做事态度，才能使产品符合要求
1、 负责任的态度，
举个例子，机床人员说：“产量和质量上不去，我们是有一定的责任。但主要原因是设备有漏油的问题，经常停机。”没去思考为什么？怎么办？把问题抛给了机修。
机修人员马上总结道：“哪是嘛，主要是零配件老化、变形了，莫得配件儿更换得。”还是没有多多找自身的原因。
这时，采购人员解释说：“这些东西都是独家供货，不但价格贵，而且还特别难买。”又是借口。
于是，大家纷纷点头。弦外之音：谁都没有责任。
最后，为了“解决问题”，领导发话了：“嗯„，这么说来，我们只有加强设备的现场管理，增派一名员工经常巡查油位、负责加油和清理漏油设备的卫生。”
问题解决了吗？当然没有，是态度导致的这一结果。
2、精益求精的态度
对待手中的工作就像在照顾我们自己的小孩一样认真负责、细心关注的话，就不会出现一个接一个的“没想到”、“没注意！”、“我以为„”“谁知道会„”。
我们说，质量问题一个个频发，不是因为我们没有付出努力，而是由于我们主动忽略了一些细节！甚至只是为了完成自己的工作而工作，当然会有不合格的产品出现。
什么时候才能说你做的工作是合格的，是完美的。就是把质量部门做失业，公司没有检验人员。采购买到的原材料不需要检验，供应商可拍着胸脯说我的产品100%合格，可以放心使用。设计说我设计出的产品没有问题，生产可以放心生产。我们的设备部门有效做的预防性维护和预测性维护，保证设备和机器在有效时间内100无故障。生产人员做好防呆，严格按标准作业。产品的运输、安装人员认真负责，保证每个环节没有不合格动作和产品出现。
做合格产品，要从每一个人做起，三不原则“不制造、不接受、不流出”不合格。这就是全员质量TQM。****
版权所有，翻阅必究，更多内容访问微信:cnquality 或搜“中国质量”。 收起阅读 »
在这个辞旧迎新的时刻，大家除了回顾过去一年的成绩，更多的是思考如何迎接新的未来和挑战。在竞争日益激烈的今天，如何站得稳，走的好，无疑成为各个公司最在意的话题。
其实我有太多的质量感悟要说。由于时间很短，只给我五分钟，所以尽量做到精简。
质量，无疑是一个企业，一个组织占有市场，开拓客户最为重要的名片之一。在座的所有领导，同事及我们的partner有没有哪一个说质量不重要的。。。。
大家都知道的一句话，“质量是企业的生命”！真正理解他不容易！什么是质量？？？质量是企业谁的生命，老板的还是员工的？有些员工可能说说，我就是打工的，企业不行了，大不了换个公司。而一些老板或者管理者们虽然知道质量重要，但当质量不合格又急着要出货时，大多数都是以出货第一，先出货后面有问题在处理。甚至抱以侥幸，只要客户不发现就以为没事了。也正因为这样，很多企业在后来因爆发的质量或安全事故而破产。食品行业有，光伏行业有，其他各个行业也比比皆是。
由于时间原因，这里对质量说三点，一、什么是质量？质量看不见，摸不着
质量就如同速度确实看不见，摸不着，但可以感受得到，而速度只需要知道距离和时间就能确定。所以很多公司也制定了自己的检验标准，以期能检验出不合格的产品。我们知道速度是由距离和时间决定的。就像质量，他也是有产品的制造者、设计者及很多因素决定的。合格的质量就是满足要求（这里的要求有法律的，公司的，行业的，客户的等等）。
怎么做好质量？于是就引出了第二个问题，质量是从哪里来？
以往，质量不好，有人怪罪于制度有问题，可等到费尽一番心力，建立健全了各类管理制度，却发现质量也好不到哪儿去，为什么?因为制度本身只是一种工具，它是死的，只有透过我们去到位的执行了，制度才能活起来，才可以发挥出它应有的管理效能。
那，质量到底来自哪里呢?
有人说质量是检验出来的！有人说质量是生产出来的！有人说质量是设计出来的！也有人开玩笑说质量是罚出来的！
其实，不管质量是检验出来、生产出来、还是设计出来的，这些都是强调质量要从源头作管理的重要性，强调质量在每一个阶段都很重要的观念，然而，真正问题的源头是所有与产品直接或间接相关的人自己，左右质量的，是通过我们的态度表现出来的表面上的作为或者没作为。
——因此，质量是一种做事的态度。
于是再一次引出我今天要说的第三点，什么样的做事态度，才能使产品符合要求
1、 负责任的态度，
举个例子，机床人员说：“产量和质量上不去，我们是有一定的责任。但主要原因是设备有漏油的问题，经常停机。”没去思考为什么？怎么办？把问题抛给了机修。
机修人员马上总结道：“哪是嘛，主要是零配件老化、变形了，莫得配件儿更换得。”还是没有多多找自身的原因。
这时，采购人员解释说：“这些东西都是独家供货，不但价格贵，而且还特别难买。”又是借口。
于是，大家纷纷点头。弦外之音：谁都没有责任。
最后，为了“解决问题”，领导发话了：“嗯„，这么说来，我们只有加强设备的现场管理，增派一名员工经常巡查油位、负责加油和清理漏油设备的卫生。”
问题解决了吗？当然没有，是态度导致的这一结果。
2、精益求精的态度
对待手中的工作就像在照顾我们自己的小孩一样认真负责、细心关注的话，就不会出现一个接一个的“没想到”、“没注意！”、“我以为„”“谁知道会„”。
我们说，质量问题一个个频发，不是因为我们没有付出努力，而是由于我们主动忽略了一些细节！甚至只是为了完成自己的工作而工作，当然会有不合格的产品出现。
什么时候才能说你做的工作是合格的，是完美的。就是把质量部门做失业，公司没有检验人员。采购买到的原材料不需要检验，供应商可拍着胸脯说我的产品100%合格，可以放心使用。设计说我设计出的产品没有问题，生产可以放心生产。我们的设备部门有效做的预防性维护和预测性维护，保证设备和机器在有效时间内100无故障。生产人员做好防呆，严格按标准作业。产品的运输、安装人员认真负责，保证每个环节没有不合格动作和产品出现。
做合格产品，要从每一个人做起，三不原则“不制造、不接受、不流出”不合格。这就是全员质量TQM。****
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Minitab 推出过程改善新的 Monte Carlo 仿真软件
云端的应用程序简化 Monte Carlo 仿真流程，并帮助工程师确定流程改进的最佳方案。
2015 年 2 月 3 日
Minitab 公司今天正式发布 Devize，一个针对工程师和设计师的新的基于云计算的蒙特卡罗仿真软件，以引
导他们 使用整个模拟和优化的过程。
通过使 用 Devize 工作流程，用户可以方便地模拟可能出现的情况，并提供带有明确注解的最终结果。引导用户使 用统计分析而无需任何猜测 --- 对后续步骤提出建议，对于为了改善流程和减少缺陷而有必要调整的
部分更 容易理解。
Devize 包括参数优化用以找到输入变量的最佳设置，敏感度分析用以帮助直观地了解输入变化所影响输出
的结果 ，分配识别为您提供的数据推荐最适合的分布，模拟比较全面评估结果并演示改进。
*“其他竞争对手也提供敏感度分析，但不具备 Devize 所特有的功能，”米歇尔•帕雷特，产品营销经理说，
“我们的敏感度分析不仅能显示出哪些因素的影响最大，而且使之量化，以帮助用户识别最好的改善途径。*
项目共享使用户能够毫无阻碍地与同事分享成果。基于云端的应用无需安装，其结果很容易从任何桌面或移动设备 进行访问。
我们的目标是为我们的客户提供易于的软件，”帕雷特说。 “Devize 是这一承诺的又一例证。”
有关 Devize 的更多信息，包括价格、许可证和免费试用版，可访问：minitab.com/devize
关于 Miinitab 公司
Minitab 公司是世界 领先的统计软件开发商之一。 4000 多所高校使用 Minitab 软件进行教学和研究。全球
成千上 万的公司使用的 Minitab 软件进行数据分析和质量改善项目。
Devize 是公司的最新产品，为工程师提供了强大的蒙地卡罗模拟工具。
公司的其他产品包括：
Minitab®17，用于质量改善和统计教育的软件。
Minitab Express，是专为教学和学习入门的数据统计，并适用于 Mac 和 PC。
Minitab® 的 QualityTrainer，在线学习课程，讲授质量改进数据统计，以及如何使用 Minitab 的统计软件。
Qeystone®，项目组合管理平台，来管理整个精益六西格玛组织部署。
Minitab®的 Quality Companion，执行质量改进项目的过程改善软件。
Minitab 同时提供优质的服务，包括培训和免费技术支持
Minitab 公司总部设在宾夕法尼亚州的州立大学，公司在英国、法国和澳大利亚设有办事处，拥有遍布世界
各地的地区代表。
更多信息请联系 Minitab 中国区总代上海泰珂玛信息技术有限公司 minitab@techmax.com.cn
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2015 年 2 月 3 日
Minitab 公司今天正式发布 Devize，一个针对工程师和设计师的新的基于云计算的蒙特卡罗仿真软件，以引
导他们 使用整个模拟和优化的过程。
通过使 用 Devize 工作流程，用户可以方便地模拟可能出现的情况，并提供带有明确注解的最终结果。引导用户使 用统计分析而无需任何猜测 --- 对后续步骤提出建议，对于为了改善流程和减少缺陷而有必要调整的
部分更 容易理解。
Devize 包括参数优化用以找到输入变量的最佳设置，敏感度分析用以帮助直观地了解输入变化所影响输出
的结果 ，分配识别为您提供的数据推荐最适合的分布，模拟比较全面评估结果并演示改进。
*“其他竞争对手也提供敏感度分析，但不具备 Devize 所特有的功能，”米歇尔•帕雷特，产品营销经理说，
“我们的敏感度分析不仅能显示出哪些因素的影响最大，而且使之量化，以帮助用户识别最好的改善途径。*
项目共享使用户能够毫无阻碍地与同事分享成果。基于云端的应用无需安装，其结果很容易从任何桌面或移动设备 进行访问。
我们的目标是为我们的客户提供易于的软件，”帕雷特说。 “Devize 是这一承诺的又一例证。”
有关 Devize 的更多信息，包括价格、许可证和免费试用版，可访问：minitab.com/devize
关于 Miinitab 公司
Minitab 公司是世界 领先的统计软件开发商之一。 4000 多所高校使用 Minitab 软件进行教学和研究。全球
成千上 万的公司使用的 Minitab 软件进行数据分析和质量改善项目。
Devize 是公司的最新产品，为工程师提供了强大的蒙地卡罗模拟工具。
公司的其他产品包括：
Minitab®17，用于质量改善和统计教育的软件。
Minitab Express，是专为教学和学习入门的数据统计，并适用于 Mac 和 PC。
Minitab® 的 QualityTrainer，在线学习课程，讲授质量改进数据统计，以及如何使用 Minitab 的统计软件。
Qeystone®，项目组合管理平台，来管理整个精益六西格玛组织部署。
Minitab®的 Quality Companion，执行质量改进项目的过程改善软件。
Minitab 同时提供优质的服务，包括培训和免费技术支持
Minitab 公司总部设在宾夕法尼亚州的州立大学，公司在英国、法国和澳大利亚设有办事处，拥有遍布世界
各地的地区代表。
更多信息请联系 Minitab 中国区总代上海泰珂玛信息技术有限公司 minitab@techmax.com.cn
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最“经典”的质量管理制度
之前单位的质量管理制度，突然在U盘里看到，感觉真的哭笑不得，请大家“鉴赏”一下具有鲜明中国民企特色的质量管理制度，编制人：公司生产副总经理。
质量检验工作管理制度
第一章：质量部门质量工作标准
1.检验员对自己检验合格的产品，特别是出厂产品负有最主要质量责任。检验工作要严格执行检验规范，要做到精益求精，避免出现错检漏检现象，要及时发现生产中出现的质量事故，并能及时制止和避免后续产品继续出现同类质量事故，质量检查结果要及时反馈到生产车间相关人员，特别是在各工序出现质量问题的时候，要迅速协调，监督生产部门的纠正措施，做到反应迅速，管理有效。严格按要求做好质量记录，保证产品质量形成中的全程可追溯性。
2.质检部门负责人，对于半成品、成品的质量好坏，负有管理责任，特别是出厂产品出现质量问题，质检负责人为第一责任人。质检负责人，日常要不断加强全面质量管理力度，对本部门人员的工作情况，实施全程监督。要组织质检人员业务学习，不断提高其全面质量管理意识和检验工作水平。每月要形成质量情况统计报表，报给总工程师、生产副总经理，报表中要对各类质量问题做出统计分析，特别是一定时期内频发的质量问题，应及时和生产管理人员沟通，以制订行之有效的纠正预防措施。每月要统计车间发生的所有质量事故，形成质量事故统计报表，其中要包含质量事故发生的原因及责任班组和责任人。总工程师、生产部、生产副总经理处各报送一份。
3.质检人员要充分发挥在产品质量形成中的全程控制作用，严格据实填写每班质量控制点监控记录和特殊工序监控记录。发现机台人员行为有不符合工艺、质量要求时，应及时纠正，并上报给主管领导。每班要记录不同时间段的数据，并亲自到生产现场检查，不准未检查而编造记录。以保证监控记录成为产品质量形成全程中准确的原始数据记载，使生产管理者及时发现工艺、设备、操作、人员及材料等存在的问题，便于纠正错误加强管理。（监控记录每班不得少于4次）
4.公司实行质量一票否决制，产品能否出厂，由质量检验的结果来决定，任何个人，不论职务级别高低都不得个人决定检验不合格产品出厂。不合格品，质量检验部应出具不合格品处置报告，然后由生产、技术、质检负责人共同研究处理方法，由具体部门负责处理。处理后的产品经检验合格后，方可由检验员在合格证上盖章，发放到包装班组包装入库。出厂时，保管员要对合格证进行查验，有合格证的产品方可出厂。
第二章:质量检验工作处罚条例
1.质量检验员，在当班时间必须经常在车间里巡回检查，禁止出现机台工四处寻找才去现场检验产品的现象，否则，出现机台工投诉耽误检验和影响生产者, 每次罚当班检验人员100元。半成品实行流转卡方式，向下一工序流转时，流转卡上必须有质检员盖章，未检产品和不合格半成品一律禁止转入下一道工序，否则，每转入一盘半成品罚责任人50元。
2.质量检验员工作必须认真负责，禁止出现未检产品擅自盖章转入下一道工序，否则，要根据情节轻重,给责任人200-----1000元罚款。成品检验出现类似情况要加倍处罚。
3.质量检验员要认真学习，提高检验业务水平。不得将合格成品不负责任的检成或误检成不合格产品，从而造成人力和物力上的损失，对于多次出现类似情况的质量检验人员，要给以100--200元处罚。对屡教不改的检验人员要调离其检验工作岗位。
4.检验人员在工作中，要避免错检和项目漏检的现象，否则，每出现一次罚款50元，造成后果者，根据情节轻重损失大小，给予100----1000元罚款。
5.成品检验工作，除正常的电缆检验项目之外，要对电缆标识、长度、规格、外观（包括排线是否正确整齐等方面）进行目测，出厂产品出现因上述问题被投诉，除处罚造成事故的直接责任人外，质检员要承担更重大的责任，可根据影响大小损失轻重，处以100---1000元罚款。
6.检验仪器和工具要经常校验或交相关人员送检校准，因检验仪器不准确造成的错检现象,仍按照错检进行处理。
7.质量记录要完全、规范，要保证记录的准确性，出现编造记录的情况，每次罚责任人200元，出现不做记录的情况，每次罚责任人500元，出现记录不认真少记、漏记、记录不准确等情况，每次罚责任人50-100元。
8.对成品出现的不合格品，不经过质检、技术、生产主管领导共同评审出具处置决定，处置单上无质检部门主管领导签字，既使经过个别主管领导口头同意，将产品放行出厂的，所出现的客户质量投诉，质检员仍要承担全部责任。
9.对于长期出现错、漏检，违反检验工作管理制度的检验人员，视情节，给予岗位调整、解除劳动合同等处分。
第三章:质检员任职规定
1.公司对质量检验员进行检验知识和技能的培训，并定期进行考核。
2.培训中可以扩大报名范围，对于全体员工中有意向做检验工作者，均可报名参加培训。
3.公司根据每个报名者的平时工作、培训考核后的成绩及工作责任心等情况进行综合评价。以评价结果，决定质检人员的聘任，并下发质量检验人员任职资格证书，安排其质量检验工作岗位。
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质量检验工作管理制度
第一章：质量部门质量工作标准
1.检验员对自己检验合格的产品，特别是出厂产品负有最主要质量责任。检验工作要严格执行检验规范，要做到精益求精，避免出现错检漏检现象，要及时发现生产中出现的质量事故，并能及时制止和避免后续产品继续出现同类质量事故，质量检查结果要及时反馈到生产车间相关人员，特别是在各工序出现质量问题的时候，要迅速协调，监督生产部门的纠正措施，做到反应迅速，管理有效。严格按要求做好质量记录，保证产品质量形成中的全程可追溯性。
2.质检部门负责人，对于半成品、成品的质量好坏，负有管理责任，特别是出厂产品出现质量问题，质检负责人为第一责任人。质检负责人，日常要不断加强全面质量管理力度，对本部门人员的工作情况，实施全程监督。要组织质检人员业务学习，不断提高其全面质量管理意识和检验工作水平。每月要形成质量情况统计报表，报给总工程师、生产副总经理，报表中要对各类质量问题做出统计分析，特别是一定时期内频发的质量问题，应及时和生产管理人员沟通，以制订行之有效的纠正预防措施。每月要统计车间发生的所有质量事故，形成质量事故统计报表，其中要包含质量事故发生的原因及责任班组和责任人。总工程师、生产部、生产副总经理处各报送一份。
3.质检人员要充分发挥在产品质量形成中的全程控制作用，严格据实填写每班质量控制点监控记录和特殊工序监控记录。发现机台人员行为有不符合工艺、质量要求时，应及时纠正，并上报给主管领导。每班要记录不同时间段的数据，并亲自到生产现场检查，不准未检查而编造记录。以保证监控记录成为产品质量形成全程中准确的原始数据记载，使生产管理者及时发现工艺、设备、操作、人员及材料等存在的问题，便于纠正错误加强管理。（监控记录每班不得少于4次）
4.公司实行质量一票否决制，产品能否出厂，由质量检验的结果来决定，任何个人，不论职务级别高低都不得个人决定检验不合格产品出厂。不合格品，质量检验部应出具不合格品处置报告，然后由生产、技术、质检负责人共同研究处理方法，由具体部门负责处理。处理后的产品经检验合格后，方可由检验员在合格证上盖章，发放到包装班组包装入库。出厂时，保管员要对合格证进行查验，有合格证的产品方可出厂。
第二章:质量检验工作处罚条例
1.质量检验员，在当班时间必须经常在车间里巡回检查，禁止出现机台工四处寻找才去现场检验产品的现象，否则，出现机台工投诉耽误检验和影响生产者, 每次罚当班检验人员100元。半成品实行流转卡方式，向下一工序流转时，流转卡上必须有质检员盖章，未检产品和不合格半成品一律禁止转入下一道工序，否则，每转入一盘半成品罚责任人50元。
2.质量检验员工作必须认真负责，禁止出现未检产品擅自盖章转入下一道工序，否则，要根据情节轻重,给责任人200-----1000元罚款。成品检验出现类似情况要加倍处罚。
3.质量检验员要认真学习，提高检验业务水平。不得将合格成品不负责任的检成或误检成不合格产品，从而造成人力和物力上的损失，对于多次出现类似情况的质量检验人员，要给以100--200元处罚。对屡教不改的检验人员要调离其检验工作岗位。
4.检验人员在工作中，要避免错检和项目漏检的现象，否则，每出现一次罚款50元，造成后果者，根据情节轻重损失大小，给予100----1000元罚款。
5.成品检验工作，除正常的电缆检验项目之外，要对电缆标识、长度、规格、外观（包括排线是否正确整齐等方面）进行目测，出厂产品出现因上述问题被投诉，除处罚造成事故的直接责任人外，质检员要承担更重大的责任，可根据影响大小损失轻重，处以100---1000元罚款。
6.检验仪器和工具要经常校验或交相关人员送检校准，因检验仪器不准确造成的错检现象,仍按照错检进行处理。
7.质量记录要完全、规范，要保证记录的准确性，出现编造记录的情况，每次罚责任人200元，出现不做记录的情况，每次罚责任人500元，出现记录不认真少记、漏记、记录不准确等情况，每次罚责任人50-100元。
8.对成品出现的不合格品，不经过质检、技术、生产主管领导共同评审出具处置决定，处置单上无质检部门主管领导签字，既使经过个别主管领导口头同意，将产品放行出厂的，所出现的客户质量投诉，质检员仍要承担全部责任。
9.对于长期出现错、漏检，违反检验工作管理制度的检验人员，视情节，给予岗位调整、解除劳动合同等处分。
第三章:质检员任职规定
1.公司对质量检验员进行检验知识和技能的培训，并定期进行考核。
2.培训中可以扩大报名范围，对于全体员工中有意向做检验工作者，均可报名参加培训。
3.公司根据每个报名者的平时工作、培训考核后的成绩及工作责任心等情况进行综合评价。以评价结果，决定质检人员的聘任，并下发质量检验人员任职资格证书，安排其质量检验工作岗位。
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