无论在什么情况下，你都有三个选择——接受现实、做出改变或者一走了之。现在你的情况是，对现状不满，希望通过加薪来改变。如果公司拒绝给你涨工资，你打算一走了之吗？如果没有这种打算，那么你就得接受现实，尽管这有点难。

这个世界的真相是：除了走出校门后的第一份工作，你的薪水永远是偏低的。少付你一些薪水能给公司带来好处，所以他们当然会这么做。关于这一点，公司心里很清楚，现在你也明白了。从另一个角度来说，你在入职时商定的工资水平就偏低，这也怨不得别人（别去抱怨当初招聘你的人，那只是为自己的错误找借口）。他们给你设定的工资水平当时是经过你认可的，即便后来发现别人的工资比你高，这也怪不到他们头上。就算你知道了自己薪水偏低，你对工作的认真程度也不应该受到影响。

入职后再协商工资总是很难的。你唯一的谈判砝码是：如果他们不给你涨工资，你就辞职。如果你是公司的骨干，对公司有价值，并且是公司不愿意失去的未来资产，那么这个砝码会很管用。或许你会列举自己的过往业绩，但是，会不会给你加薪或升职并不完全取决于你过往的表现，而是取决于他们对你未来表现的预期。因此，对于你来说，最好的谈判切入点是向他们展示，你将在公司未来发展中能发挥怎样的价值，让他们认为给你加薪是值得的。

下次要记得，在入职前先谈好薪资。关于薪资谈判你还需要知道的是：他们会等着你提出来，如果你没提，他们反而会看扁你。什么都可以拿来谈——工资、奖金、额外福利、休假、办公场地的面积，甚至于停车场地。你开出的待遇一定要大大超出你认为自己应得的部分。很多时候，他们会毫不犹豫地满足你的要求，我自己就经历过这种情况，因为他们对你的价值判断与你想的不同，通常会更高。即使他们不能满足你的某些荒唐要求，他们也会提供一些仍然超出你预期的补偿。另外，要公司加薪往往很难，但是，即使给不了别的，他们一般都会同意给你更多的休假时间。协商结果要形成白纸黑字。如果只是握握手，或者说些“只有我和你知道”之类的话，那么之后就会仿佛什么也没有发生，你的要求肯定会落空。因此，一定要他们在白纸黑字上签字画押。

扯远了。所以你应该直接去老板那里告诉他真相：通过种种途径（不用说太具体），你发现你和同事做着一样的工作，拿的工资却比他们低得多。你希望至少将工资涨到和他们一样的水平。记得避开薪酬审核周期，以免影响你未来的加薪。

我说过，入职后要求加薪更难，你手里唯一的筹码就是辞职。不过还有另一个隐藏筹码，那就是你留下，让大家日子都不好过。除非你是某方面的专家，否则他们不会在乎你是否辞职（反正你很快就会被新人取代），但是他们会在乎你因为不满薪酬而变差的态度，因为你可能在办公室制造糟糕的氛围而降低大家的工作效率。美国国家半导体公司（National Semiconductor）总裁查理•斯波克曾经对我说，“我们当然不希望优秀的员工辞职离开，但如果他们辞职后却没有离开，那更糟糕。”这才是你手里真正的砝码。

不过，我奉劝你尽可能避免出现这种局面。假如你找到经理，向他说明你的情况和想要的结果，而被他拒绝了，那么你可以选择辞职并离开，或者辞职并暂时留下，又或者留下，努力让自己发挥更大的价值，让他们未来无法再忽视你。只有你自己可以决定自己要做什么，但我奉劝你不要有任何仇恨行为、流露出消极的情绪、怠工、盗窃财物、磨洋工等等。一旦你走上那条路，这将迫使他们做出选择——炒掉你。就是这样的下场。

如果你选择辞职，那么在寻找新工作期间也要努力工作。提前通知公司，好聚好散。人的记忆力很好，你绝对不希望给人留下尖酸、消极的形象，而是要成为一个积极的贡献者。口碑的有效期很长，未来数十年它既可能成就你，也可能毁了你的职业生涯。这样的例子我见过不止一次。公司聘请你是为了解决业务上的问题，不要让自己成为需要解决的问题。

多年来我一直牢记著名作家阿尔伯特•哈伯德的一句话，我想用它作为结束语：

“如果你为某个人工作，那就好好工作。如果他付给你工资，让你养活自己，那就赞美他、坚定地支持他和他所代表的组织。如果遇到困境，一分忠诚胜过十分聪明。如果你一定要辱骂、谴责和不停咒骂才能平息心中的怒火，那就辞职，并且离开后在心里默默谴责。但是只要你还是组织的一份子，就不要去谴责。如果你这么做，就会松动你和组织联系的根须，当第一次大风来临时，你就会被连根拔起，被风吹走，并且可能永远也不知道为什么。”

事实是，你和老板荣辱一体。即使你辞职离开，也千万不要说公司的坏话。因为你搬起的这块石头，将来可能会砸在自己的脚上。
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中医文化既教导我们“和气浮于面，锐气藏于胸，才气行于事，义气施于人”，也教诲我们“百病生于气”、“风为百病之长”。所以我们的管理，首在管理人的素养，首在治理风，重在管理好风气。风气有内外之区别，却又是一个整体。合二为一，用老子的话讲叫做“无为有之用，有为无之利”。
我们的生活起居，就是在建筑工匠布置好的环境里运行的。日复一日，我们的房屋为我们抵挡着风雨寒暑的侵袭，给我们的温暖生活有所依归。大家都知道运动的东西是一定会产生风、气、电、能的变化，【战争中特别重视管理情报风声】这种变化必然影响相关事物的变化。战争中，风气的管理质量直接关系到国家的存亡，我们当代的品质管理，直接关系到我们企业的利润、存亡和品牌的效应乃至家庭的稳定。
实践证明：我们依据建筑风水学和中医学文化来管理我们的品质是可行的。此外，《三十六计》可以引用于管理中，丰富我们的策略。
从当前的形式讲，品质管理是属于管理中重在品质的一科。从广义的范围讲，品质之道已融于各行各业的管理中。所以，运行品质之道时，特别灵活、特别丰富、特别有力量。
我要提出的是：以素质管人，用数据管事，二者结合就是在品质天地做到“中通人事”。
以素质管人，首在教育工作。教育是本，人才是木，十年树木，百年树人，勾践十年生育又十年教育，越可吞吴。君子务本，本立而道生。这些可以向老子学习。
用数据管事，首在调查工作。毛主席讲过“没有调查就没有发言权”。一切从实际出发，本盛木荣，数据的可靠性和准确性，都来自于基层和审核程序的完整，不仅符合实际同时也符合一定的规律（例如：七大手法、SPC等）。例如SAS系统，例如方差和回归计算，不仅在财务管理上重要，在医学、航空和管理学等各学科领域都非常紧要，务必重视做到精益求精万无一失。实验室的管理体系可以借鉴。就像看板，无论大小，目的都是一致的。
从ISO9001：2008到ISO/TS16949，实现了从一般到特殊再回归一般的指导思想。品质管理必须运用这个思想，同时实现“从质量到数量再回归质量”的指导思想。以静制动，法于水时，运用“从驻地到现场、流水线到售后工作站再回到驻地”的工作思路，前伸（供应厂商、制造场所）后延（市场和客户），做到全面管理，重点突破创立业绩有明确的方向和重点，这个方向由数据管理的指南针指明，这个重点来自于数据的统计测量分析工作。
领悟了“管理之道”的君子们，希望你们在不断改进品质业绩的进程里，淋漓尽致地发挥品质大将的风采!为社会做出更多有益的贡献！ 收起阅读 »

职场中也有一些心里话，只可意会，不可言传。一旦被摆上台面，也会有副作用。

心里话一：“我只忠诚于自己的职业理想”

公司想要的忠诚只有一种，就是无论公司对你怎样，你都要以公司利益为最终利益。想要忠诚的公司却有两种：

一种公司真心为员工着想，维护员工的尊严，给员工应得的酬劳，提供丰厚的福利……这样的公司以真诚换取忠诚。这样的公司是特例，没有普遍意义。

一种公司一切为了盈利，要员工加班，要员工放弃休假，要员工少得多劳……这样的公司以苛刻索取忠诚，当员工想要一点回报时，公司面露难色，甚至面露怒色。这的公司是普遍情况。

排除少数能进入第一种公司的幸运儿，对大部分员工来说，单向的忠诚是没有出发点的。要想成长、生存，员工只能靠心中的职业理想来支撑自己，在一个个工作平台上拼搏、奉献，同时锻炼、成长。所以，真正的忠诚应该是忠诚于自己的职业理想。

这句心里话得来的一定不轻松，没经历过打击的职场人体会不到。但忠诚这件事太高调，处理起来还是低调点保险。

心里话二：“这是我应得的!”

设想，在公司年终大会上，你因业绩突出受到了表彰，你登台领奖，激动地表示，自己长期的努力终于得到了肯定……

大家都知道，你说的是心里话，但说出来的结果是，主管不高兴了，他对你的指导没意义吗?同事不高兴了，团队合作不重要吗?公司领导不高兴了，公司的策略不正确吗?其他部门的人不高兴了，协作部门的支持能忽略吗?

你不需要先感谢国家，但也绝不能只感谢自己。

心里话三：“职场交不到真心朋友! ”

这或许就是个事实，大家心里都明白。但当你为此大发感慨时，只会被认为是个稚嫩的小朋友，不值得认真对待。

关于朋友，任何理智成熟的职场人都明白三个道理：一，真心朋友难求，朋友却不可少，单打独斗的个人英雄难免会陷入孤立，身在职场，需要“一个好汉三个帮”;二，交职场朋友就如同开了个感情账户，人与人的每一次交往就像存款和提款，收支平衡对每个职场人都至关重要;三，职场朋友中，利益的成分越少，朋友的纯度越高，除此之外，别无他求。

现在你知道了，到职场里求真心朋友，一开始错的就是你自己。

心里话四：“我不在乎”

也许你真的不在乎，工作不过是一种消遣，职位不过是一种装饰。但只要你还混在职场，就别说你不在乎。

你得在乎薪水，这样老板才能控制你，你得在乎职位，这样上司才能激励你，你得在乎别人的看法，这样同事才能背后议论你，你得在乎绩效考核，这样才够积极，你得在乎公司利益，这样才够职业……等到大家都满意了,你心里在乎与否真的就没有人在乎了.

心里不在乎，是你内心的踏实与骄傲，嘴上不在乎，则会被解读为虚伪或幼稚。

心里话五：“这不公平!”

这个世界公平吗?答案是否定的，地球人都知道。职场里一味追求公平，不但不现实，更容易讨人嫌。

性别歧视，论资排辈，任人唯亲，裙带当道，干得多拿得少……还有多少不公之事你没有遭遇过?越是抗拒不公平，就越能遭遇不公平，世界从来不会变得更美好，一切全在于你内心的感受。

世界是不公平的，但是你可以。在自己的职权范围内，要尽量公平地做事，在论回报的时候就不要苛求别人会一碗水端平。
为所当为，顺其自然，你会好过一点儿。 收起阅读 »

很多人会选择卧槽到春节后，假期福利和年终奖都到手了再走。不过根据以往的调查数据显示，每年年底都是跳槽的小高峰。一般在年底跳槽可能会出自这些原因：一是对现在的公司失望而选择有发展前途的公司;二是对现在的薪水不满，想获得更好的薪资和福利;三是人际关系紧张，想换换环境。四是追求工作的刺激性和挑战性，一旦对工作感到厌倦就要“求变”，等。

不同的人有各自的“跳槽经”。有的人是因为一干几年从来没挪过窝，有的人因为整天在一大堆杂事中迷失了方向，还有的是在升职的“天花板”下望顶兴叹。各有各的理由。可跳槽并不“包治百病”，越跳越糟的人也为数不少。所以，当你有了“跳”心后，就更需要静下心分析自己的情况和当前的形势。

你为什么想要离开?是主管没能给你支持或身处的团队不能发挥所长，还是因为缺乏工作的满足感或无法忍受令人窒息的工作表，或者希望在事业上更进一步或者有更高的收入?想跳槽一定是因为旧公司有让你不开心的地方，但我们不能停留在情绪的表面，知道自己到底为什么不高兴更重要。

如果除了跳槽外，没有其他方法可以改变这种情况，那么你就大胆地去跳吧!但谨记，盲目更换工作并不会给你的事业带来多大帮助。以下几个行事要点，是你应该慎重考虑的。

聚焦“关键公司”

既然已经认定了自己要跳槽，也知道自己需要什么，接下来就是分析哪些公司能够满足你的职业需要。当不止一个公司的应聘机会摆在了你的面前，记住你要锁定自己最期望进入的公司，并且对这家公司是否有你需要的机会做出最基本的判断。

不打无准备之仗

接下来要打一场攻坚战，而这家公司就是你的目标。仔细了解这家公司的情况，包括公司战略、产品、竞争对手和组织结构。另外你还要认真分析一下自己的能力在这家公司里将如何发挥，其中也包括如何让对方接受你。

计算跳槽成本

仔细计算一下跳槽成本也是当务之急。比如辞职将使你损失多少福利?新的工作可能意味着住房和交通方面有新支出噢!如果你有孩子，还要考虑对孩子的上学是否造成影响。

面试那些事儿

面试的技巧本文就不赘述了。重点是，谈出你将为新雇主创造出巨大价值，并且在私底下获得这个职位的薪资行情。谁都希望自己能“卖”出一个好价钱嘛!要不干吗跳槽呢?

拿到正式的Offer

当“好事”基本确定后，你还需要确认两件事：一是对方给你的书面OFFER。如果觉得书面邀请和你所理解的有出入，这时你可以和对方澄清，如果没有问题那就签字确认吧。二是准备要和老公司说ByeBye，递上辞职报告。

第一个月倒计时

和旧公司友好分手，是这个月你需要做的功课。跳槽也讲究好聚好散，因为山水总有相逢时。你要抓住这个表现自己职业水准的机会。就算是离职前的最后一天，也要好好完成分内的每一件事情。交接工作时要认真负责，留档备案，让旧公司的人们认可你的职业修养。

趁着最后的时间，多打几圈公关牌。比如与老板和同事吃上一顿轻松的晚餐，和大家道个别，表达一下对大家的眷恋之情。

Tips

换工作也需适应。你会遇到新同事、新主管以及新的工作环境，学习新技能，担负新责任。当然，很可能还有更丰厚的薪水。但请记住，事情都有两面。你会失去在老公司中建立的友谊及舒心的日常工作习惯，而且必须从头再来，建立新的关系网，适应新的工作结构。这些你应该提前做好心理准备
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企业是婆家


“胖东来”事件当中最引人注目的是老板的痛心疾首：我对你们这么好（高工资，兄弟姐妹式的企业文化），当我需要正义的时刻（公司出现了困难），你们的影子去哪了？

这和十年前的一篇文章遥相呼应。那年，联想经历了一次大裁员，一位被裁的经理“北京农民”在网上发表了一篇文章《联想不是我的家》，他说“事先完全不知情，知道消息后，两个小时后必须离开公司……我想，员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当家。”这篇文章一时间被广为转载，原因之一是联想的江湖地位，之二是它强烈冲击了“以厂为家”的传统观念。

看样子，不管对老板还是对员工，“企业是不是家”都是一个纠结的命题。有的时候很温暖很重要，有的时候很冰冷很虚伪。

其实：公司是家，是婆家。

门当户对

就像女孩子长大成人要找婆家一样，人走向社会的第一件大事就是找工作。你的容貌好、学历高、能力强，自然要想方设法嫁入“豪门”，所谓门当户对，就业也大抵如此。

生儿育女

嫁到了婆家，从此不能像在自己家里那样随心所欲。父母可以包容你的一切缺点，在婆家则要尽力表现你的一切优点。就是没有办法的事情，因为婆家的儿媳妇很多，你想在这个家里的地位更高、说话更有份量，就得手脚麻利，眼里有活，嘴甜心热，并且能够生儿育女——要有成果！

善于担当

聪明的媳妇总是认真做好每一件份内事，面对份外事也绝不推脱，只有敢于并且善于承担更多的责任，才会有机会得到更多的权利。聪明的媳妇总是自己承受压力和委屈，因为她知道在任何一个家庭都会有这样那样的不如意，抱怨和牢骚毫无意义，她知道成功的秘诀是适应自己不能改变的，改变自己能改变的。

竞争永恒

婆家兴旺，往往是因为这个家庭的人很能干，你要想在这个家出类拔萃，就必须比别人更能干。婆家如果出现困难要分家，那些适应能力强、竞争能力强的留下来的可能性就更大。总之，无论婆家境况如何，生存的竞争是永恒的，舒舒服服躺着享受是不可能的。允许子女碌碌无为坐享其成的家庭早晚都会衰亡。

荣辱与共

既然嫁入婆家，你与这个家庭自然荣辱与共，因为人们会为你贴上一个标签，就像商品上的品牌商标符号。你出门的时候，因为你身后的婆家，你会得到更多的便利、更多的尊重。你有麻烦的时候，婆家会成为你的依靠，会有人帮助你处理一些个人难以处理的事情。你有成绩的时候，会有人为人喝彩，会给予你肯定。无论在何时，你都会觉得背后有依靠，脚下有根基。如果失去这个家庭，你会感到孤独、失落，身如飘萍。

然而，有所得必有所失。身在婆家，就要遵守婆家的规矩，认同婆家的习俗。如果的确无法适应，离婚也是正常的。

自由的婚姻

新社会的好处之一是婚姻自由。计划经济时代，“婆家”是国家指定的，而在今天的社会，“婆家”可以选择你，你也可以选择“婆家”。过不下去了，还可以再找下家；干得好了，多年的媳妇也可以熬成婆。一定要把终身托付给某个婆家或者一定要让婆家包养终身的时代已经结束了。

谁是老公

说了这么多，有一个问题很关键，公司是婆家，那么丈夫是谁呢？我想，对每个就业者来说，岗位就是丈夫。你肯把时间和感情花在他的身上，他自然会给你相应的回报。你对他越好，对他越投入，你们越是形影不离，越能白头偕老。就像女人嫁了好老公，你的岗位别人不可替代，这辈子还愁什么呢？ 收起阅读 »

01、志： 志不立，天下无可成之事；有志者，事竞成；

02、恒： 锲而不舍，金石可镂；欲稍得成，从恒下手；

03、专： 凡为一事，事皆贵专；以专而精，以纷而散；

04、熟： 熟极生巧，妙无不熟；万事皆熟，熟则能强；

05、裕： 海纳百川，有容乃大；心胸广宽，得道多助；



06、静： 静能生明，怒以伤身；静以修身，宁静致远；

07、淡： 人我之际，须看得平；功名之际，须看得淡；

08、暇： 人生苦短，莫图便盖；事忙易错，且更从容；

09、松： 文武之道，一张一弛；忙里偷闲，小处放松；

10、明： 人贵自知，自知则明；偏信则暗，兼听则明；



11、实： 实事求是，精益求精，差之毫厘，失之千里；

12、硬： 刚正不阿，铁骨正之；迎难勇进，雄壮豪迈；

13、俭： 俭以养德，贫而自强；物欲丧志，侈以败业；

14、重： 心胸宽博，举止端庄；步履稳重，字墨刚劲；

15、廉： 洁身自好，严于律己；节欲莫贪，克己复礼；



16、勤： 刻苦求进，勤学善思；懒惰误己，勤奋兴财；

17、慎： 三思而行，谨始慎终；深思熟虑，慎者受益；

18、忠： 忠实处事，忠诚为人；忠孝持家，忠心敬人；

19、仁： 仁术并用，以仁爱人；仁礼并施，稳聚人心；

20、诚： 推心置腹，言而有信；精诚所至，始终如一；



21、敬： 平易近人，不卑不亢；内外兼修，乐道人善；

22、恕： 宁人负我，我勿负人；宽以待人，容人之短；

23、和： 恶语难消，忍过事堪；和睦相处，万事谐通；

24、谦： 谦虚谨慎，好学穷理；满则招损，谦者受益；

25、挺： 艰难险苦，坚定意念；决不气馁，振作精神；



26、辣： 激浊扬清，赏罚严明；恩威并重，治病救人；

27、变： 洞察势情，识破天机；深识远略，出奇善变；

28、悔： 遇有不测，自查反省；汲取教训；以利再战；

29、耐： 人生六耐，缺一不可；临危应耐，耐以生存；

30、缓： 事缓乃圆，好从慢得；从缓待变，应对自如；



31、滑： 化危为夷，缓解矛盾；以滑化险，急中生智；

32、展： 化大为小，一展了之；诱其松懈，自我发展；

33、浑： 难得糊涂，愈致混淆；藏锋剑锐，戒骄装愚；

34、忍： 修身养性，志存高远；忍气静心，平息愤争；

35、退： 节制锋芒，谦和退避；激流勇退，养精蓄锐；

36、圆： 既讲原则，也讲艺术；举止留心，内方外圆。 收起阅读 »

***最敬爱的夫人:
　　过去的一年中，我在您的直接领导下，在岳父岳母的英明指导下，在大小姨子的集体关怀下，遵照您的指示，按照您的部署，兢兢业业、恪尽职守，摸爬滚打、积极进取，各项家庭工作均取得显著成效。据统计，至去年底，咱家的银行存款、股票市值、固定资产三项指标分别比前年增长了18％、19％、20％。超额完成了去年初制定的“三项指标增幅要达到12％”的任务，同时咱家还被本胡同评为“五好家庭”，我被本楼道评为“最称职老公”，您则光荣当选“最幸福太太”，实现了物质文明、精神文明的双丰收。
　　现将本人一年来的工作情况总结如下:
　　一、以“服务夫人”为工作重心，抓好家庭日常工作。
　　二、以“夫人旨意”为工作重点，抓好家庭经济建设。过去的一年中，我认真贯彻夫人去年初作出“要把家庭经济搞上去”的重要指示，采取得力措施，加大工作力度，狠抓经济建设，终有所成，家庭三项经济指标均比前年大幅度增长。
我的主要做法是: ?
　　1、严格遵守财经纪律。去年，我不折不扣地执行了工资、奖金等主营收入悉数上交，再由夫人回拨零用钱的收支两条线政策，其余副业收入纳入预算资金管理，向夫人打报告审批使用，在过去的一年中，由于我财经纪律做到了不截留挪用，不挤占乱花，不隐瞒收入，不设小金库，使夫人总揽大权的地位得到了进一步巩固，家庭收入管理规范，资金专项使用。
　　2、厉行个人节约，注重自我节流。过去的一年中，我戒烟、戒酒、戒茶、戒零食、戒请客，总之，将个人吃穿用度费用降至最底，每月零用钱均有剩余，积蓄一定时日，购买首饰、衣物若干赠于夫人，既增加家庭固定资产，又给夫人带来惊喜，一举两得。
　　3、积极探索，广开财路。一是充分发挥自身所长，笔耕不辍，投稿报刊、杂志赚取稿费。二是深入领会《麻将致胜大全》要点，掌握致胜技艺，与同事亲友小赌怡情，胜多负少，小有收获。三是苦心钻研炒股方法，向夫人申请专项资金投身股海，一级市场守株待兔，二级市场低买高卖，一年下来赢利颇多。
　　三、以“夫人喜好”为出发点，抓好家庭安定团结。过去的一年，我始终以“夫人喜好”为标准，一切听从夫人，听从夫人一切，不断规范自身行为，搞好家庭安定团结，主要有:
　　1、婚前死党小黄、小李、小谢、小军、小杨诸人一向好吃懒做，行事全无章法，经常来家骗吃骗喝，以夫人不喜，我遂将彼等列入损友名单，遂一割袍断义，中断往来（注：小李因欠我债务的缘故，暂还保持联系）。
　　2、过去我好吸烟，一天两包不在话下，夫人恶之，去年伊始，我便痛下决心，誓与烟绝。如今，瘾来时，我至多点蚊香一支嗅其味以解馋。
　　3、前年我看望父母次数多于看望岳父岳母一次，夫人不悦，去年我遂积极整改，以实际行动纠正偏差，据统计，至去年底'我看望岳父岳母次数超出看望父母次数两次，在时间总量上超出45分钟，在孝敬财物总额上超出21元人民币。
　　4、央视主持人刘仪伟，风格清新，厨艺一绝'夫人爱甚，视为新好男人，我遂理一板寸头，学一口鸟腔普通话，苦研《天天厨艺》菜谱，每日推出一样特色小菜。
　　由于我紧紧把握“夫人永远是对的'如果夫人错了，我请参照上句执行”的方针，认真贯彻“打不还手，骂不还口，夫人一脚踹过来，我就躲着走”的基本原则，家庭安定团结局面一派大好，夫妻相敬如宾，居家气氛温馨。在过去的一年里，我主持家庭日常工作虽取得一定成绩，但离夫人的要求仍存在大小差距，如：工作主观能动性还有待加强，工作前瞻性不足；工作尚存在畏难情绪等，在新的一年中，我将克服缺点、发扬优点，在巩固去年成绩的基础上，百尺竿头更进一步，使咱家的生活水准芝麻开花节节高，夫妻恩爱此情绵绵无绝期。

　　抄报：岳父、岳母
　　抄送：大姨子、大舅子、小姨子、小舅子、各位连襟 *
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质量体系管理中的“退、实、细”
扳指算来，从事品质工作已经有13年了，其间不可避免的与质量体系管理发生了一些恩怨。刚开始那阵，质量体系很吃香，自己也想去考一个审核员，就去学习。那时我们的品质部经理告诉我们，想理解，先把体系要求背下来！从那开始，没日没夜的翻条款，20个条款背的滚瓜烂熟（那是ISO9001\94版）。到后来因为其他原因放弃了，不能不说是种遗憾。
2005年那会儿，自己做了品质部经理，要自己组织内审、应对外审，才真正开始去理解体系的具体要求，有了眼前豁然开朗的感觉，好像真的理解了质量管理的要求与方法。但好景不长，周围的情况又让我陷入了迷惘。那些年私营企业发展很快，没多少管理经验的沉淀，对体系的理解就是文件、记录和证书。加之很多审核机构为了自己的业务，放弃了审核原则，一个百多人的厂，两个小时全部审完，车间中就拍一张照片，审核费照拿，证书照发，甚至为了拿到业务而去取悦企业。。。让人越来越看不懂，质量管理体系到底怎么了？那时在品质论坛上胡乱发了一篇文章《体系认证是场阴谋》，想抒解心中的郁闷，没想到有同感的如过江之鲫，心中更郁闷了。
2007年的时候，进入了深圳一家药包材公司，因为企业实行药品企业的管理制度，面对的又都是管理规范的药品企业，质量体系管理得到公司高层的充分重视，几乎所有为了规范体系管理的要求都会得到老板的认可，结果不到两年内，愣是形成了一个有效的体系框架，虽然不细致，但运行流畅，后面的质量投诉也大幅度的降了下来。这一次，让我真正对质量体系管理产生了尊重。
这些年来，作为品质部经理，一直兼任着公司的管理者代表，负责体系的运行与维护。但除过那家令自己都觉得骄傲的药包材企业外，其他的企业中体系都得不到应有的尊重，而我的职责也就是每年编制一些内审资料，应对外审而已。无奈之余，忽然想明白了一件事，为什么一定要把体系管理当成一项单独的工作内容呢？在达到审核通过、取得证书的同时，他也是一种管理工具呀！完全可以和其他管理方法一样灵活运用呀，没必要全盘照搬。想通了之后，这几年一直沉浸在管理方法研究中的我又心动了，一段时间下来，还真给我摸出点门道来。总结出“退”、“实”、“细”三大要诀出来，权当成“李氏体系管理”的基本理念吧。
现在大多数企业的体系管理都以应对审核为主，取得一张证书证明企业的“品质保证能力”，很少在日常工作中认真去做。加之体系管理不能像运动员用了兴奋剂一样立马见效，作用需要一段时间才能体现，所以认同的人太少。想一下扭转他们的看法和工作习惯，难度太大。所以，采取降低要求的方式，将体系要求分解为若干个小的要求，选择一些难度较小、见效较快的目标，由易入难，分步实施，增加可行性。有进步就是成功！这就是所谓的“退”。
现在这家公司里面同，混料工序是很关键的一个工序。为了加强和规范混料工序的管理，对所有影响品质的因素进行了分析，总结出近30个控制点，想一下去改变难度较大，就优先选择几个重点去进行控制，如“投料的首件确认、按序号投料、磁铁清理”这三项，坚持了2个月，基本上员工也养成了习惯，问题也一下子少了近30%，这就是一个不得了的成绩。如果真按体系要求的那样“全面理解体系要求；全部按要求去执行、保留操作记录”，那些小学还没毕业，整天忙个不停的操作员要么急的跳脚，要么一下转不过来跳槽了，这就是“退”的重要性。一口吃不了个胖子！
“退”也体现在方法上，我一直坚持“锐角理论”，不知道有没有人提出，如果没有，这个理论的创始人就是我了。如下图：

1.向右的实线代表现行主体方向
2.虚线代表目标方向
3.现行主体方向与目标方向夹角大于90˚时，存在矛盾。


当为了实现目标，计划采用的方法与现行的主体方法不存在矛盾或矛盾极小时（成锐角），如目标方向1，不会影响原有方式的利益，实现后只会给大家带来利益，这时只需要直接引导即可，不会造成运行不畅的局面。
当计划方法与主体方法存在较大矛盾时（成钝角），直接推动会有较大的阻力，有可能会影响整体效率（角度越大，影响越大，阻力也会越大），这时就应采用“退”字诀了。对目标进行分解，先进行目标1，提升了效率后，再进行目标2，淡化矛盾，分步达成目标，这就是“锐角理论”。记的有一次，为了体现产品的可追溯性，要求所有产品的记录各自记录，最后按批号整理。整体工作量较大，大家又不想改变原来的记录方式，反对声音较大，只好采用“退”字诀，先从检验员的巡检记录开始。
“1.检验内容不变、记录内容不变，工作量都没有变化；”
“2.每天开15台机，每台机3个小时记录一次，每班共记录4次，每次从15份记录中找要用到的记录，如果标识清楚，寻找时间不会超过10秒，找15份记录150秒，4次共用时600秒，10分钟。”
“3.每个班12个小时，增加10分钟的工作量，还由4个人去完成，每个人3分钟不到，有什么问题吗？”
决议通过！
一滴墨水倒入一杯水中，会造成污染，倒进大海中呢。。。矛盾消除！
采用锐角理论，以“退”为进、分步实现目标，一方面是企业的实际情况决定的，更重要的是我缺乏强势的性格决定的，不一定适用于其他人。不过从以往的经验看，效果还算不错。
“实”字诀是说质量管理体系的运行应避虚务实，以解决实际问题为出发点，借以扭转大家对体系运行“华而不实”的看法，为推动体系管理创造契机。在这方面，要抓住企业或过程中暴露出来的问题，找出真正的产生原因，而这些原因的预防措施在体系中一般都会有要求，这时通过对问题的解析，阐述体系要求的合理性和必要性，让大家去理解体系要求的意义，因为与切身利益实际相关，大家基本上都可以接收，慢慢成为体系管理的“粉丝”。
现在这家公司中，以前让大家按体系要求对订单进行评审，以保证品质、交期，但没有人重视，觉得“在一张纸上签个名就能解决问题？”太虚了，没人愿意去做，最多只是签个名而已，内容都不看。当然，那时候的订单评审表也没写具体要求，只是个表格而已。
由于评审信息不准确，生产计划形同虚设，在实施过程中不断调整，产能一直得不到释放，甚至于不能按期交货，怎么急都没用。去年组织大家对订单评审表进行了细化，每个环节评审什么内容？遇到问题怎么处理？都做了明确，要求大家对自己签的名负上责任。如“物料是否齐备，欠缺什么？什么时候到位？以前有什么品质问题需要注意？。。。”经过大半年的实际运行，虽然还有部分内容不能完全落实，但计划的可行性提高了很多，在人员、设备没有变化的情况下，产能从以前每天的80吨左右，提高到现在的150吨左右。大家的产量工资一下子提了上去，这时候去谈订单评审的必要性和重要性，又有几个人会去反对呢？ 解决实际问题，创造管理机会，是体系管理的又一大利器。
“细”是指质量管理体系中，想让一个要求或规定完全得以执行，准备工作一定要细致。每个人对管理都有自己的理解，大多数人都认同：管理就是“组织/计划、协调实施、监督检查、改善”，我对管理的理解是：让抽象的事具体化；让复杂的事简单化。想做到这一点，“具体、细致”就显得尤为重要了。毕竟每个人的接受能力、理解能力不可能完全一样，想让大家认同一个方向，就不能让他们有任何产品歧义的机会。
在公司的《变更管理规程》中，原来规定的是“人、机、料、法、环发生重大变更时，应该以变更单的方式进行相关的申请和审批。。。”，那什么是重大变更呢？如果不是重大变更怎么办？大家难免会产生不同的理解，轻则影响效率，重则造成品质事故。所以，我编制了一份“变更审批一览表”，召集大家，将所有可能会出现的变更内容全部列出，逐个定义，全部注明了处理方式。这样，什么歧义都没有了，剩下的就看执行了。
我认为品质是控制出来的，在过程中加强了品质巡检的力度，要求对过程中影响品质的因素进行检查和纠正。让所有的检验员去学习和理解品质影响因素，怕半年也不见得能搞定。就把能想到的影响因素全部列了出来，大概有80多条吧，编成巡检表，他们要做的只是在每个工序一条条的对过去，在相应的位置打“√”、“×”就行了，一周之内全都会了。把下属当傻瓜管理，他们就会比你想的更聪明。
我们做的还可以再“细”一些！
在这儿只能把自己的一点儿经验总结出来，当然，想做好质量体系管理会有更多更好的思路，只要沉浸其中，一定会有所感悟。相信可以找到更适用于自己的方法。愿有志于体系管理的朋友越走越好！ 收起阅读 »

又到年尾，要开始新的一年规划，今年不光要来的早，更要来的猛。正文开始前，简单介绍一下背景，公司为消费电子类加工厂规模还可以，主要说一下质量管理这块的结构，有设计验证，供应商管理，进料检验，制程及出货检验和客服这几块。日记从供应商管理策划开始，现在需要将供应商管理（负责供应商管理和新规部品验证）和进料检验（负责进料检验和产线异常处理）两块工作重新规划，我目前的思路如下，供大家讨论
1.D阶段，需要确定公司及客户对我们的期望是什么，希望我们在公司质量管理中的位置，职能是什么，解答我是谁？并定义出项目成功的指标。行动计划：1）VOB，倾听公司高层现阶段及未来一段对我们的要求；2）VOC，召集业务相关部门了解对我们的业务需求；3）其他，请大家帮助我，感谢。

1. M阶段，需要测定我公司目前的质量状态和质量管理在哪个阶段；测定目前组织内员工的技能水平。行动计划：1）分析现阶段公司质量管理的工具；2）统计目前公司产品的质量数据及公司项目，会议的绩效指标；3）制作隐性能力调查问卷，组织部门人员填写。4）人才地图分析（注意：不少于30个样本）
2. A阶段，需要分析目前的供应商管理方案的优劣？目前人员的组成，架构，职能，技能，绩效管理是否适合目前的管理方案？行动方案：1）波特模型；2）SWOT；3）九宫格分析；4）流程门分析；5）其他，请大家帮忙！
3. D阶段，制定一套适合目前供应商管理的解决方案。包括组织架构，分工方案，质量方法论，人才培养方案，绩效管理等；行动方案：1）Workshop；2）BPR；3）甘特图；4）其他，请大家讨论，谢谢！
4. V阶段，验证设计出的新方案是否适合公司的发展要求。行动方案：1）监控部门指标的成状况；2）定期召开跨部门沟通会，了解统计相关部门的满意度；3）监控组织成员的绩效；4）监控组成成员人才成长状况；5）不足之处及时改善；6）其他，请大家讨论，谢谢！

结尾：只是今天闲来无事，想写点东西而已，此方案如有人采用，要私信我，原创版权奥！也请大家一起讨论，共同做好今年的总结，明年的规划！ 收起阅读 »

毕业四年多了，干质量工作已经3年了。3年来自己都不知道怎么度过的，只是恍惚间就那么过去了，对于工作能力、工作态度、工作期望变的安静，变的不为所动，变的不再自信。
回首三年的质量之路，其实准确的说是IQC\OQC，不断的做着检验相关的工作，了解体系，了解标准，感觉自己已经很麻木，面对着工作的问题，大多数是出现了解决就好了，没有深层次的去挖掘原因，没有去想改变，只是依据标准的改变而改变，依据其它的竞争对手的改变而被迫改变，没有创新，墨守陈规，没有去深刻的理解顾客到底想要什么，虽然他们一直说要做满足顾客要求的产品。
接触的东西也变少了，通常质量人应该用到的工具，用的很少，或者说根本不会用，不觉得这些工具到底有什么用。
常常试着问自己如果我现在离职了，我能够做什么？我的优势在哪里？我找不出个所以然，工具、理论这些东西，学习的再深刻，如果你长期不用，也会忘记的。
我开始害怕，害怕失去兴趣，但随着时间的迁移，我又不得不承认我不知道我到底在质量之路能够学到什么，到底能够在这条道路中走多远？ 收起阅读 »

大家都喜欢健康正常，于是习惯和本能地经常排斥和排除异常。当发生异常时，我们会权衡异常导致的后果和利弊比例，而作出决策。我想提出两点：第一点，当我们认为事情异常影响不大并在受控范围之内，就采取妥协的态度以让步的方式让问题通关——须知这是对品质原则庄严风气的一种打击【这种屈就不是能屈能伸】；第二点，我们更需要以道的智慧包容正常和异常，才能高屋建瓴地疏通异常，保证正常畅通无阻。
异常有时是一种正常和需要，当我们不能包容这个异常时，年长者会说你不够方圆，阅历不够，这是有道理的。【每个人的涵养容纳气度是不同的，处于不同位置的人的度量也不同】男人要行方正之道，女人要行圆融之道，领导和管理人员要修习精气神管理之道。
早在3000年前的春秋时代，孔子教育弟子时就讲过这个问题【子贡欲去告朔之饩羊。子曰，“赐也，尔爱其羊，我爱其礼。】圣人的言语神态语气等只能想象，无从追溯，但是圣人能通过日常生活中的小事情乃至一言一行，考虑及社会管理和风气习俗影响的智慧可以参照。我只是把这个道理与今天的实际结合起来说。对小问题无所谓的让步，在短期内看不到明显的后果危害，可是潜移默化地冲击了我们的原则和观念，影响我们的理念和生活。原则性不强的人，已经被这种风气轻易击倒。典型个案不断累计，在无形中就会滋长成区域性的普遍问题，管理者不可不慎重对待，防微杜渐。
领导、管理是艺术，是修养精气神的艺术，与修身齐家治国平天下的模式原本就是一脉相承的。既然是相通的艺术，那我们得先弄清楚原始的精气神是怎么一回事。【详细见附录】
那么在管理的范畴内，什么是精，什么是气，什么是神？
气就是习气、风气、习惯、素养。教育良好的团队大多数给人有鼓舞力量的印象、展示的是意气风发的景象。而素养修习不够火候的团队，成员从下到上，都是没有条理的混乱状态、暮气沉沉没有生机感觉。于是我们很容易就能初步看到不同团队的幸福感和未来。且不论后继有人的人才梯队建设管理，看看这个气象就知道其团队发展生命的长度。
杜月笙讲过很经典的一句话“人生有三碗面不好吃：人面、情面和场面。在这三碗“面和场”中，我们大家都必须注意掌控言行涵养，注重程序素养，预防和控制伤及“面和场”的事情发生，打击歪风邪气的流行（仅仅趋吉避凶，那样功德是不够的）。在《鬼谷子》和《亮剑》里，我们都能领悟到领导人对气和场面管控的技艺。
伟大人物在其生命里的大多数时间，均在制造一种氛围和带动一种气势，引领着团队走向更加辉煌的位置。我们往往喜欢那种有明星气质的亲和力强大的人物领袖，他们/她们如同太阳，在哪里都能给人们传递能量。领导人必须善于养气和换气，善于制造平衡和不平衡，如此造就的不仅是个体的幸福安定，往往是成就了一批人、造福几代人乃至一个民族的幸福安宁。道不远人，我们民族的文化早在我们出生之前就已经注入我们的骨髓血脉里，日月山水作证且不断对我们加以陶冶更新。
言及至此，中国的一切文化都能为我们所用，无论武学、医学，还是道家、文学。一切理念和能量修习到一定高度和层次都是气化境界，气可化精，精能化神，神可化形，玄之又玄，神乎其神，异乎其能。
能领悟精气神管理之道者，精神能永存天地之间；那种浩然正气永垂不朽！ 收起阅读 »

几天前，工作上发现了这么一件小事。

公司有一款新产品，需要出货9台工程样机，4台去美国，5台去欧洲。一开始工程师们跟我说出货很急，于是我安排了检验员配合他们检查。但发现工作完成后的第二天，工程师们一整天还在忙，我很疑惑地去问那位高级工程师：“昨天不是已经检验好说要出货的吗？现在怎么还在忙呢？”高工长叹了一口气：“哎，我们的PM犯了一点错误。刚开始说4台走美国，5台走欧洲，后来说信息错了，3台走美国，6台走欧洲，所以我们就忙了一个上午把电源那些换了一下。下午PM说信息又看错了，是3台走欧洲，6台走美国，所以，我们就一直忙到现在了！”真是好气又好笑，我问他们：“那你们也没有看到客户的邮件吗？”高工说：“其实PM就是在客户的邮件上转发的，我们一时疏忽，也没有去看！”

工程师一直在忙碌，我在旁边观察了一会儿，发现他们是一群很有技术的人，但做现场的工作却完全达不到我们平时对一般的员工要求。他们对照图纸，按照要求一点一点地去装机，一会儿找不到一颗螺丝，一会儿发现一个垫片掉在地上，而操作手法也是显得很笨拙。我又问高工：“为什么不让员工来帮你们！”高工说：“向生产部没有借到人，他们的生产也很忙！”我乐了：“你们的时薪太高了呀！”

后来，QA检验完后告诉我：“功能没问题，外观问题一大堆，都让他们修修补补才出货的！”

对于工程师做的产品，外观有问题，我一点都不觉得意外。就像公司每次检查5S，工程部门一定问题最多，而他们也一定最反感这些小问题。他们的心思完全放在如何实现一个产品，对于细枝末节，不是他们关心的事情，他们也没有兴趣关心。这种现象，至少在我们公司是这样的！

品质所做的事情，不过是为了公司的各个岗位的人，做到“术业”更有“专攻”。员工需要培训好基本技能，需要会读懂WI，需要知道按照WI操作，而工程师需要培训好专业知识，需要如何转化客户要求给内部，等等这些，我们制定好流程，以期内部更畅顺的沟通，我们要求他们按照流程执行，以期达到流程的要求，并通过我们的检查和评估，让他们做得更好一点，更专业一点，更能适应公司的运作，满足公司的要求。

其实我们也没有做什么事情，不过是帮助大家做得更好，让你们的“术业”更有“专攻”而已！ 收起阅读 »

昨天上班的时候，工厂长通知我今天我们客户那边的检验员和供应商一起过来确认我们的产品。我前两天和供应商在处理一批钣金件表面尼龙处理在标准上发生了争议，供应商表示这批产品没有质量问题，不同意我们进料检验员的判定意见。理由就是以前他们也给我们现在的客户供货，标准没有这么严格，我当里的处理意见是根据客户发给我们的质量标准来判定 ，所以找到了我们的工厂长，工厂长同意找客户那边的检验员来确认。
中午的时候，客户方进料检验员和供应商来到我司就产品进行了确认，说没有问题可以放行。我说还是先看看客户给我司的质量标准吧，工厂长说不需要这些都是可以凭经验来判定，你到时候把这个事传达给产线和检验员就可以了，我说还是按客户方检验员对产品进行封样吧，工厂长说完全不需要。因为对方是工厂长，质量部隶性属工厂长直管。客户方检验员能代表客户的意见吗，客户方检验员估计与现在我们的供应商有着不一般的关系，如果产品发到国外的地件站安装导致客户投诉，我公司应该怎么应对，完全被被动。联想想前几天，公司例会工厂长在说采购的时候提到，采购和质量一样都是辅助部门，不直接创造价值。作为工厂长说出这个话，我听了觉得很有想法，每个部门都有自己的职能作用，质量部门更具有它的独立性，但是现在这里。。。。。。 收起阅读 »

一套划痕的故事

今天要讲的是一个看似很小，但却足以以小见大的案例。我在许多场合，多次谈到过它，因为我觉得它很典型。让我吃惊的是，虽然我谈的是一家家具公司，但是几乎每一家公司，小到生产我们吃穿用度的商品，大到大型装备，甚至于航空航天、轮船、火车等，都认为我所说就是他们的现状。
故事是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。
接下来该怎么办呢？按理说，这时候检查人员是一定要喊“停”、喊“NO”的。如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规则，如果产品在第一次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过检查人员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。但是产品如果做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关人员都要一同承担责任。
但是，检查人员还是喊了一声“NO”。这样，生产人员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都“倒霉”呢？
于是，生产人员就和检查人员商量，希望能够允许他们作第二次提交。检查人员就让他们按照规则去和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。
可是，当产品第二次提交过来之后，终检人员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现问题的地方已经改过了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。如果说第一道“划痕”只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕完全是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。
这个时候，检查人员再次喊“停”了。这个时候生产人员肯定是会跟检查人员“博弈”的，他们说，“这没什么大不了的，何必这么较真呢？不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛！”可是，检查人员却依然要坚持原则。
无论如何，当你要面对一个坚持原则的、正直的检查人员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。所以，生产人员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很“窝火”，于是他们搬来了“救兵”——技术人员和研发人员，或者说设计人员。设计人员过来后，看到被检查人员扣发下来的产品，本想认真地研究一番，却突然哈哈大笑起来，并就对检查人员说：“嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。这不就是一个划痕嘛，放一百个心吧，我可以向你拍胸脯保证，这绝不会影响正常的功能，就过了吧！”
往往在这个时候，一个“聪明”的检查人员就会笑着说：“是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧！”可是这一次，他们偏偏碰上了一个“认死理”的检查人员，他毫不客气地说：“你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，如果你们设计部门认为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，如果图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章放行，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后再交付出去。但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗？”这当然是不可能的事啦！所以，技术人员非常生气，但是也没有办法，只得是气冲冲地摔门而去了。但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭！
读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢？没错，销售人员来了。这些销售人员一般都是非常热情的。他们见了检查人员马上握握手，再来一个大大地拥抱：“小伙子，放心好啦，这个客户是我的关系，他们绝不会投诉的，你就赶快放行吧，你知道对方最大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都宝贵啊！交付之后一切都OK！事后我请你吃饭。”
如果这个时候，这位检查人员说：“好吧”、“YES”，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被“噎死”了。但是，这个小伙子还是说了一声“NO”、“不行”！
好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了，没错，该到老总那里了。老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着这个环节的负责人大声喝斥：“你们这帮家伙，平日里我天天跟你们强调质量第一，质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我掉链子，来！全部过来开会。”
不愧是老总呀，就是有“魄力”！那就开会去吧。于是就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。
可是正说着，就突然被老总打断了：“等等，你说什么？到底是怎么一回事？”然后，老总站起来，走到产品的面前，“哦，就这件事啊！”他看着质量经理说：“质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对？”
这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！”
这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们去思考吧！
不同公司对故事的不同反应
每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：“太精彩了！太精彩了！”中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：“您讲得太好了，太对了！这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。有的时候，还会出现另外一种场面——大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！
还有一些人，留给我的印象非常深，那就是在空军装备部的高层研讨会上，空军景副司令和魏部长带领空装各大战区的领导们一起学习“零缺陷”管理的基本思想，在讲到前面那个小故事时，那些将军们也都陷入了沉思，然后在休息的时候将军们告诉我说：“是啊，是时候了。我们不能再漠视这些问题了，从这个故事里，我们仿佛是看到了一面镜子，并透过这面镜子看到了自己。我们知道接下来应该怎么做了！”
还有一位将军很激动地对我说：“以前我们都自发地、本能地认为这样做是不对的，我们应该那么做、这么做，到现在我明白了我们是对的，而且我坚信你给了我们一种理论作支撑。接下来，我们将会大张旗鼓坚定地来推行这些正确的做法。”
当然，对于这个故事也有另外一种很有趣的反应，那就是在某家公司，一位主管质量的副总在我授课的休息时间里，私下里找到我，很诚恳地对我说：“老师，您讲的这个故事似乎说的就是我们老总，这让我很担忧。您看我一直在陪着您，刚才我们老总在听您讲这个故事的时候，已经瞪我三眼了。我想他一定认为我向您提供了什么证据，大家一起合谋来骂他的。您可要给我证明我绝对没有干这种事情啊！”
我哈哈大笑，对他说：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下来的授课中，对大家说，尤其对他们的老总说：“大家千万不要想太多，我只是讲一个我所知道的一个切切实实的小案例，非常小，但是对你们机构来说，我只能说对于此事，请勿对号入座。”
这时候大家都笑了，我说：“换句话说，绝对是没有人事先告诉我你们机构的任何事情，关于你们机构我是不清楚的。”这时候，那位副总也会心地笑了。
那么，这些种种的反应，到底给了我们一些什么样的启示呢？换句话说，我们真的能透过这个小小的案例，来反照我们自己的日常行为和处事风格吗？我们真的可以透过这个小事去以小见大、举一反三吗？
这种种的反应其实透射出了这样一个道理——我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多、太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的问题。
那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢？很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理——质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里！
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全流程质量管理浅析
质量是企业产品走出去的通行证，不论是做终端产品还是做代加工产品，不论是做无形的服务行业还是实体的行业，质量都是每个现代企业不可忽视的重要环节。
在科技越来越先进的今天众多以前依靠人工作业的方式正逐步被智能机器慢慢取代，同时也给质量管理带来了新的挑战，在手工业为主的行业质量多数是靠人力和员工素质去完成，波动较大，很难形成统一的高质量标准。现在以智能设备为主的制造业如果还是沿用以往的经验式检验肯定是力不从心，对质量控制也会存在较大的风险。倡导全流程的质量管理和控制就显得极为重要，全流程质量控制的核心之一就是技术标准化、作业制度化。
全流程质量管理是个比较系统全面的质量管理理念，从产品的设计之初就开始质量的跟踪和预估，也叫质量先期策划（PPQP、PPAP），在先期策划阶段可以就产品的潜在失效进行预估并找到解决该类潜在风险的方案，比如设计工艺和生产设备是否匹配，需不需要做一些流程上的改进，工艺工装是否符合新工艺的要求，员工的技能需不需要培训提高等等，这些都可能是会影响到以后的量产。先期质量策划都可以将这些潜在的风险考虑在其中，避免在量产阶段出现大的质量问题，为量产前做好充分的准备和解决方案。目前很多公司也在重视做质量方面的管理但是大都集中在搞过程控制，而忽略了质量先期策划的重要性，导致质量检验的滞后性和被动。
生产过程质量控制重在制程管理，制程是考量一家公司制造能力的指标。对于制程的管理不光可以提高生产效率重要的是还可以降低生产成本，提高成品率。通用的制程管理就是ppk和cpk当然还包括QC七大工具等，这些都需要有大量的统计和数理分析做支撑，质量管理就是这样子的，不光要有宏观的管理还要有具体入微的数据服务。通过具体的数据分析可以制定相应的措施来确保制程的稳定性，减少变异风险。比如一台机组通过抽样数据分析可以得到它在什么样的情况下会有疲劳或者模具耗损情况，这样就会有相应的对策去管理它防止出错。当然抽样分析也会有一定的局限性，有滞后性不能及时发现问题。这也需要依靠诸如首检、过程抽检、出厂检验、潜在失效分析（FMEA）等等，去弥补数理统计的不足之处。
售后是产品质量的延伸，优质的售后可以提高顾客对产品的满意度和忠诚度。同时也可以将顾客的投诉和建议及时反馈给公司，做出及时的整改。效率在售后是至关重要的，一个完整循环的质量控制系统终止于售后，但也开始于售后。全流程质量管理需要在一个健康的、及时的、畅通的流程体制上来运行的，前后呼应才能将质量管理的效率最大化，才能及时的把握市场动向和客户所需。
综上所诉我认为质量管理还应该延伸到顾客体验，好的产品不光要有好的性能还需要有产品思想和产品文化，要符合人性符合审美，更要努力做到增加用户粘性，成为用户的管家。这样的产品才是具有高度用户忠诚度的产品。六西格玛理念是摩托罗拉公司所提出和创造的，是质量管理界公认的质量改善和精益生产的标杆。但是摩托罗拉最终没有逃不出破产被收购的命运，不能说他们的质量做的不好，但是他们缺少了对市场的前瞻性也可以说他们没有站在用户体验的角度去进行技术革新和质量改善，也就不可避免的滑落了，同样的例子还有很多。
作为现在的质量人来说拥有专业的质量管理知识还是不够的，还需要有熟练的技术和解决问题的系统思考能力，协调能力同样也至关重要。
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（精益生产）看板的终极目标是消除看板，让产品线如流水般自然；质量部的终极目标是消除质量部，让质量真正实现由设计和制造主导。同样，流程管理者的终极目标，是最终要消除流程管理者，让业务部门真正主导流程。(用消除这个词可能有点狠）
流程是业务的载体，流程的主人即是业务的主人。流程（包括架构）的设计、优化、执行、持续改善，其责任主体必须是业务，而非流程管理者。

既如此，流程管理者存在的意义是什么呢？
1.人是一种动物，有智能的高级动物，但仍脱离不了动物的本性。看过动物世界的人都知道，动物都有自己的地盘，通过体液或体味划分的。动物一般不会跑到其他动物的地盘，也绝对不允许其他动物到自己的地盘，一旦发生，那就只有战争了。今天的部门，和动物的地盘是同一个道理，一旦流程要穿越部门的时候，就会发生“战争”，就是大家都熟悉的部门墙。
2.动物一生只为两件事：吃饭以保持个体生计，延续后代以保持种族生存，舍此无他（吃饱喝足了也许会嬉戏）。人是高级动物，首要的两件大事也不例外。但现代社会的发达程度，轻松帮人类解决了这两大问题，久而久之，使人产生了惰性：安于现状，不思进取（反正饿不死，人类也不会灭亡）。

流程管理的核心，只有两件事：
1.帮助企业打破部门墙，表面上是解决跨组织沟通的问题，其本质是解决流程（业务）的夸组织流转；
2.帮企业解决“惰性”，组织、推动业务单元做流程（业务）的持续改善。
纵观流程管理的生命周期：流程识别、流程设计、流程运营及分析、流程优化，皆围绕这两个核心，因其而生，因其而终。
而流程管理体系的本质，是流程管理者为实现上述两项内容，向其服务的公司申报资源的一种手段！（流程管理体系下次再说吧）
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转眼之间毕业三个月了，第一份应聘的工作也即将转正，感叹这时间太快，根本停不下回头想想，工作给我最大的感触是，再也没有学校那么单纯，充满着各种各样的挑战，我需要做的事好好调整自己，沉淀自己，让自己静下心来，在未来的日子更加努力学习，突破自己！

感叹一下：所从事工作与所学专业不一样，再找工作好难啊

九月底重返上海，打算寻找一份可以维持生计的工作，但是国庆节前招聘单位并不多。国庆后10月9日，接到松江一家公司人事打过来的面试通知，本来想和人事商量下能不能修改面试时间，不巧的是与另外一家公司面试时间重合，怎么办人事那边根本没有商量，面试详细信息已经以邮件通知我了，请查收！
我查看了两家公司的网站，觉得松江这家公司还不错，面试通知特别强调了到地铁站有班车接送，觉得应该不会太差的，按照面试约定的时间来到了这家公司。到门卫室报到，填写会客证，看到保安二名值班，身形高大衣着正规，更加确定自己当初的想法是对的。来到办公大楼的前台，一位年轻MM正在接电话我只能站在旁边等待，约三分钟后前台放下电话。我主动与前台打招呼，告知我和人事联络前来面试品质经理，她看了我一眼然后递给我一份求职履历，让我到会议室去填写。
然后会议室一看，有四五个人在那里等待，都是求职者，也没有想太多例行公事先填写履历吧。履历的内容真是有点奇葩，我看了会想这里的人事真是人才呀，履历里有家庭成员的联系方式，工作经历栏目中都有以前公司的名称、地点、法人代表、联系方式、你处于什么岗位、工作内容、薪资、现在可以证明人的联系电话、工作的起址时间、为什么会选择离职等内容。我一看就来火了，这是哪个神经病搞出来的求职履历表单，以前公司的法人代表是谁，联系方式，地址，可以证明人的联系电话，你以为真是警察呀，查求职者祖宗十八代，真的是闻所未闻的经历。直接不管，不想填的内容我直接忽略，然后转交给前台等待面试。

大致等待半个多小时吧，人事过来通知我面试，我一看四十多岁的女人我脑袋还在想，这个人力资源类表单应该就是这个干练的女人搞出来的吧。来到一个小房间，除了这个人事，还有一位约四十岁的男性吧。我直接坐在对面，把包放好。他们只是看着我的简历，我本来还想等着他们自我介绍呀，看来是没有吧。三分钟后，开始了常规面试，首先让我自我介绍、工作内容是什么、你懂哪些质量工具、主导推行过体系吗、你是怎么展开质量管理的工作的、品质会议是怎么召开的来现场演练下，你把我当作其它部门的人、遇到不合格怎么处理、你从事品质工作最深刻的体会是什么、品质管理的重点和难点是什么、如果你成这我们公司的质量经理你打算如何开展工作、你的工作职责是什么呀、你在工作中是一个强势的人吗、你觉得你的缺点是什么，唉一大堆废话。最后锋回路转，你对我们公司的产品熟悉吗，我直接回答说不熟悉只知道是做电力设备，自始自终都没有介绍下公司的情况，人员规模，公司的性质，组织结构，公司的环境，公司的愿景展望。最后问我你期望薪资多少，我想都没有想直接回答，给合你们公司的薪酬管理对这个岗位的定位，加之你们刚刚对我的了解能给出多少薪酬，人事那个老狐狸直接给我否定我的反击，我们公司内部管理会根据你的情况来考虑，但是你自己的期待值呀，我再也没有办法只能告诉她心中的底线，持续面试了一个多小时吧。
她告诉我基本了解我的情况了，让我去会议室等待，她们之间需要商量下我的情况。大约十分钟吧，人事拿了一份试题和两页白纸，说试题是测试性格的，请我完成。另外两张白纸让我阐述下如果我成为他们公司质量经理，如何推行质量工作，我迟疑了下说可以，真吭爹呀，这样的面试，无语了。尽管内心有千百个不愿意，想想既然来了就随便做下，这样的工作不要也罢；试题内容大家可以看看有二三题我直接未做，后面的质量推行计划，本人也无心去写了，随便列举了品质部的一些基础工作，就这样直接交上去，面试者怎么看怎么想是他们的事，我都懒得理了。 收起阅读 »

游骑兵的原文：
97年接触了质量体系，当时有一个金科玉律，写你所做的，做你所写的，证明给我看。这个金科玉律我信奉了好多年，现在十几年过去了，突然发现自己似乎不相信这是质量体系的金科玉律了，但还是说不明白为什么。
不是说这句话错了，而是如何能避免这句话被教条化。当在制造业的时候，这句话基本完全正确，当步入研发，品牌，供应链这些领域的时候，事情不是那么简单了。当面对更多不确定性，更复杂的情况，更少重复性的时候，事情还能这样作吗？质量似乎变成了承诺，整体利益与风险，协作，输出结果，过程原则，策划与实施差异，异常点与解决数，时效这些内容了。

旷野的想法：
你觉得这是标准化的过程吗？这是不懂得标准化的过程而做的形式化标准化。首先“写你所做的”，你现在做等于将来要做吗？明确是否要做，再去考虑，现在做得是否是对的，将来是不是还要这样做？（明确范围，目标，明确活动的重复性和价值，这个过程是先规划，再量化，再优化，再决定去做标准化，一个公司的体系覆盖了这家公司的方方面面，那么这家公司的弹性就很差，人被制度完全束缚住了。）在决定标准化之后是逻辑关系的建立，然后试运行，改进，或直接运行，周期性更版改进（项目体系大多如此）最后固化在系统内，如IT软件，对于项目是最后的项目交付，把项目的经验变成公司的资产。标准化的是基于泰罗的理论的，是为了提高效率的工具，而不是繁文缛节，需要做的，一定要做的，就必须做，标准化的结果大多是可以固化在如SAP，ERP这样的数据库系统中的。公司越大，越久标准化的过程就越多，那么记住那些条款对于员工就是负担，因此必须要用IT这样的软件工具去解放员工，让员工不去背那些与自己无紧密关联的东东，如质量方针，目标，他记下来是没什么用的，他该怎么做，作用到他的是个人目标，部门目标，是基于这个方针，他该怎么做。

因为关键过程是固化的，所以员工被迫遵守，他不得不保留和提供证据，当这一切成了习惯，按照标准的流程工作和记录就不会是负担，人人都循规蹈矩，遵守流程就能成为公司的文化。即便是苹果这样的公司，也照样是标准化运作保障了其高效运转的系统，有兴趣的可以去读读《一只Iphone的全球之旅》里面介绍了苹果是如何整合全球资源为自己服务的，标准化是基础，最有趣的是Iphone在发布前，只有几个人知道其外观和性能，一个绕地球走一圈的新品开发，研制是如做到保密的哪？是高度标准化保证了，每一个模块的设计和生产，当其最终组装成整机后，人们才能看到其真实的面目，研发人员每天面对是不过是一个个黑盒子。如何让做的过程变得简单，协调，这是写你所做的过程必须要考虑的。你让做的人感到复杂，那么他做就有可能违反规定，就可能走样儿。

保留证据，什么是证据？证据的作用是证明给谁看的吗？标准化的过程，通常有监测的数据，这些数据就是证据，乔布斯最反感顾客满意，顾客调查，他说，苹果的股票涨了，这就是顾客对苹果的期望和信任提高，就是顾客满意度提高的证据，这对吗？从逻辑上，这当然对。一家体系完好，却总在亏损的公司，顾客满意100% 对这家公司有多大的帮助？三鹿生产的奶粉都合格了，这合格的证据有用吗？福喜厂，所有的牛肉都有保质期，都有质量人的签字，这有用吗？我们给公交卡充值，我选择了不打发票，我没有这张发票就无法证明这个充值的过程吗？“发票”是证据，但不见得是关键证据。关键证据是什么？是我公交卡被充值了。有多少公司能明确了解，那些是必须收集的数据，那些是用来做证的数据？

9K引入中国的时候，西方人认为负责标准化是工程师，但我们提供是一群笔杆子，能写会编的人，标准化工程师能做标准化，秘书，笔杆子，只能写表面文章，写了花样文章，还要用证据把文章做漂亮了。

（我们公司没有统一的项目文件模板，因为项目与项目差异很大，有的是顾客提供的标准模板，有的要和其他公司联合使用，有的要多种文字，有的不能有公司的logo和名称，所以公司不提供标准的项目文件模板，但要求各个项目自己制定模板后，注册到PDM系统，在文件审批的环节中，有PDMsupport，要按照这个项目注册的模板去审查项目的这份文件是否使用模板，是否使用得正确。公司标准化了审批过程，模板注册过程是第一步,这就是什么该做标准化，什么不该做或不能做）

旷野和老钻的讨论：

旷野 : 有一种处理问题的方法叫5WHY法，面对一个问题连续问5个为什么。为什么不是6个或更多？为什么不是4个或更少？这大概是运用中的一种总结，更少的为什么会导致问题不够深入，更多的为什么会占用太多的系统资源，拖慢反应速度。这就是度。
回头想想这些年我有多少次用5why？很少，往往最多3why就够了。5why是一个逻辑链，训练逻辑思维用的，当我发现再往后问why就会超出自己可控资源的时候，why就要暂时告以段落了。继续下去，是无尽的沟通协调还不一定有效。

旷野 : 多谢了老钻。
看你文章前刚刚有了点感悟，觉得不完善。
些你所做，做你所写，证明给我看。这金科玉律是没错，就是太教条了我想到的是先秦百家中的法与度，度没到一定程度，法不成形。法成型，度必须在发的基础上重新产生。
严谨的制度是好的，灵活的负责人也是好的，目的都是一样的，只是法的不同。严谨是因为重复性高，效率优先。灵活是因为变量多，难以控制，原则和结果优先。建立制度是一种平衡，取决于我能控制的有多少。
制度在那里，有人循规蹈矩，有人事急从权，这是度的不同。
一个系统如果纯粹由制度组成，那么必须有足够的输入变量控制能力，和过程变异的控制能力，还要有环境变量的控制能力。否则运转速度必然缓慢，而没有制度则完全无法把握方向，处于失控状态。国内的质量体系是被客户驱动的，根本没考虑自己的实际情况
我们常常使用制度规范大框架，用负责人处理小问题，制度严密，负责人就少，制度粗疏，负责人就多。
当然，有些时候我们也用负责人确定大方向，然后分解成小计划后按制度执行。无所谓谁上谁下，因地制宜，这就是法。
同样一个决定，对于上位是度，下位是法。
质量体系对经营层来讲，是一个度的问题。这个度的判定取决于经营战略。

旷野 : 写你所做的，做你所写的。对于新手是正确的，对于老手，没了持续改善的空间。成了形式。管理经济性要求是实质大于形势，管理受控性要求特事在受控情况下可以特办，但要事后奖惩。
证明给我看我最不喜欢了，最好的证明是结果，记录是用来分析改进的，不是用来当证据的。当然这是在信任的前提下，不信任，一切都是扯淡，但这个信任是最难的。国内制造业因为不信任产生了内部大量的记录。记录并不能带来信任。

钻石灰尘 : 5Y，难的是五次渐进细化的寻找根本原因的验证过程，也就是要做5次成因分析和验证，而不是如何问5个渐进细化问题，细化的每一步都必须是可验证的过程。这在5Y的教材中有，但一般5Y的教材缺少真实的案例，一般用像为什么上班迟到这样的案例来讲解。上班的交通不是一个封闭在企业内部，可控的过程，用这样的案例很牵强，甚至搞笑。

旷野 回复 钻石灰尘 : 如果把5y看成FTA的一个不完整枝条的话，5Y我觉得并没那么大的作用，5Y更多的是一种挖掘问题的精神，并不是一个系统可靠的工具。缺乏系统性。5Y只能用于简单问题，有经验的人往往不需要经过那么多Y能找到主要问题，却不能保证全面。

平四爷 回复 钻石灰尘 : “
5Y更多的是一种挖掘问题的精神 ”旷野这段说的我爱听，我感觉就是那么回事。

钻石灰尘 : 是方法，而不是精神，你算一算就知道为什么是到了5why要截至。算个简单的数学，如每层都是2因子，到了第五层就是32个因子，一般的产品质量问题，到了4层，对16因子的确认，就要考虑是否能承担这样的成本了。若你强制要求每层只有一个因子，用2/8原则，到了第三次就找到根本原因的可能性就只有50%了。这是算一算就能知道的。

旷野 回复 钻石灰尘 : 你这是FTA的思路啊。5Y用FTA来看缺乏可靠性。我觉得5Y是简化版的FTA。我使用5Y是为了快速解决问题，虽然教材上说是为了从根本上解决问题。但我觉得做不到。教材上的例子比如说著名的加滤网的例子，在分析过程中不会那么简单，涉及的因子按每层都有人机料法环五个因子算，到第三层已经很恐怖了。5Y在使用中还是以异常为主的推导。经验的比例很大。我不太认可这个工具，但认可这个理念。

微尘 : 继续，很有意思

旷野 回复 微尘 : 这个话题是在网上看到审核员说检验必有记录引起我反感联想到的。你的观点呢？

钻石灰尘 回复 微尘 : 设想一个极端的环境，一个完全去除了检验动作的生产过程，全过程采用放错设计，把检验过程融入生产过程，生产完毕后，产品直接出厂，这个过程的检验记录在哪里？
耳机的关键件是膜，声学测试收到环境影响非常大，音膜一旦起震，就会变化，两次测量，数值不可能是一致的，只能大体相似，而且音膜在出厂的时候，并不是最佳的状态，需要用几十个小时的煲机，才能达到最好的状态。而这个状态才是顾客需要的，最终检验实际上是在顾客处完成的。（出厂时的耳机往往是在失真的状态。）这个检验记录在哪里？
检验是监视及测量工作的一部分，该如何监测，是否免检，该保留还是不保留数据，这是企业根据自己的实际情况而定的。不是必须有。
ISO标准中的“应”是should，不是mandatory，并不是强制必须的意思。认证标准按照ISO的要求，只有英语是唯一标准版本，其他国家文字只能做参考，若产生争议以英文版为准，我们是用GBT等同的方式，强行用中文标准替代了人家标准版本，从一开始就读歪了经。以为看，如果审核员不能流利地用读英文标准，用英语写报告，那么就该取消其资格。你一个国际法的律师，你不懂英文，你还能工作吗？笑话。

钻石灰尘 回复 微尘 : 注：
煲耳机主要是让耳机的机械系统的一个迅速老化过程，动圈耳机的发声系统是由音圈驱动振膜，而振膜是固定在耳机的架子上，从理论上讲，振膜运动应当是一种活塞（垂直）运动，这需要振膜的边缘有较大的顺性，煲就是煲这里，新耳机的振膜边缘是比较紧的，弹性大而顺性小，煲耳机就是让它的边缘活动开，声音就不那么发紧了。
耳机的“煲”实际就是在煲振膜折环，新耳机振膜折环机械顺性差，导致失真比较大，经过一段时间使用后，顺性逐渐变好，失真也会逐渐降到正常的水平。对于耳放，只要不关机就是煲机了，但对于耳机，还必须馈以一定功率的信号使其振膜不停振动。[1] 煲耳机 英文 earplug tempering

旷野 回复 钻石灰尘 : 你也反感检验就要有记录？我反感一直努力根据历史情况调整检验记录。头痛的是如果不检，很快就会出问题，基于信任却不能信任。说白了还是供应商不是针对自己的承诺控制质量，是基于客户的监督水平控制质量。真的是因人而异，因客户而异。不能信任啊

微尘 : 写你所做，做你所写，证明给我看。仔细想想是不是有些像我们国家现有的教育模式呢？定性的教育定性的考核而非开放式的思路。
在企业中理解这句话“写你所做，做你所写，证明给我看”也应该讲究在那个层面去做。如果让一个工作定义明确的作业员来执行这样的金科玉律应该是可以的，随着层面上升，好像就越来越不能适应了，这就是所谓的经验积累决定了你的思维发生了改变，随着就是持续不断的提升和改善。体系中注重的点PDCA，他是一个圈，不断循环的圈，所以金科玉律的“些你所做，做你所写，证明给我看。”也应该持续不断的优化程序。就像两位讲的5WHY，有些人需要一步一步的来，有些人一步到位。

微尘 : 不可否定的就是最后一句，证明给你看，确实显得勉为其难，我在日本本田的一家一级供应商哪里带过三个月，我去之前这个客户对我的要求那真是严格，什么东西都必须能够证明给他们看，在被逼的万般无奈之后，我们开始造假，但是日本人信了，可是到了他们日本的工厂后我发现，一个偌大的车间100多操作工，只有2名检查员，并且为抽检，没有任何记录。实在不解这是为什么？所以说我们要重新理解这个所谓的证明给我看，向老钻讲的耳机的故事。
总结来讲，为什么我们的现状会是这样，难道国外也奉行这句金科玉律”写你所做，做你所写，证明给我看“还是我们的审核老师就这样的理解能力。这么多年的质量工作中确实发现很多国人在审核是很注重这点，而所接触的老外，尤其是北美欧洲的我看他们呢对我们还是怀着信任的态度进行工作的，但日本人就差点了，这难道会和我们的所作所为有关、不解！

微尘 : 老钻和旷野两位是工作经验丰富，阅历很深思想很活跃的人，从你们的对话中能看出来，很厉害，很佩服你们二位的学识才华，更欣赏两位活跃的思想展现，让很多人受益匪浅，其实第一次参加天津的6SQ论坛是我就萌发这样的想法，在议程中增加这样的一个议题，但不能如愿啊。现在论坛缺少两位这样的贤才，希望两位能够继续在论坛中引领质量风向，为我们共同的事业而努力。O(∩_∩)O~ 收起阅读 »

顺利通过中质协黑带项目评审，并取得黑带证书

因人设岗，是一种责任人制，工作通过“人”进行管理。
制度流程，是一种责任岗位制，工作通过“项目”进行管理。
责任人制的优越性在于效率，责任岗位制优越性在于可复制性。
一个是以人为本，一个是依法治国，两者互为补充。
诸多企业的不同之处在于“人”与“法”的配比。
一个企业的成功不在于它选择了那条道路，而在于其是否知行合一：它提倡的，是否是它正在做的，以及它是否始终如一。

春秋时期百家争鸣，各个流派的区别在于对于“法”与“度”的配比。
老庄主讲“度”，是为道家，韩非子主讲“法”，讲人性本恶，治事用“恶”法，是为法家，墨子也主讲“法”，却讲人性本善，治事需用“善”法，是为墨家，孔孟中庸，“法”“度”俱重，是为儒家，余者诸如阴阳家、兵家之类，俱阐述“法”“度”各有不同，然万变不离其宗，皆法度二字。
中国人就是太讲究度的把握了，走了一条与西方法制化完全不同的道路，所以中国现阶段最迫切的不是学习西方现行的文化制度，而应该是学习西方的法制历史，正如西方文明从东方历史中汲取自己所缺失的那块人性相关的“**”一样。原谅我想不出词语来形容，词汇太匮乏了，或许用“文化”？
所有的道路都通向一个目的地，如同仙侠小说中功法虽然不同，但结果是一样的。
一个有趣的现象，如同阴阳鱼，当西方提倡法制的时候，东方在说法不外乎人情，当东方开始法制化进程时，西方又进行人文运动，提倡人性化。

严谨的制度是好的，灵活的负责人也是好的，目的都是一样的，只是法的不同。
制度在那里，有人循规蹈矩，有人事急从权，结果却大相径庭，这是度的不同。
一个系统如果纯粹由制度组成，其结构势必庞大、运转速度必然缓慢，而没有制度则完全无法把握方向，处于失控状态。
所以，我们常常使用制度规范大框架，用负责人处理小问题，制度严密，负责人就少，制度粗疏，负责人就多。当然，有些时候我们也用负责人确定大方向，然后分解成小计划后按制度执行。无所谓谁上谁下，因地制宜，这就是法。
有一种处理问题的方法叫5WHY法，面对一个问题连续问5个为什么。为什么不是6个或更多？为什么不是4个或更少？这大概是运用中的一种总结，更少的为什么会导致问题不够深入，更多的为什么会占用太多的系统资源，拖慢反应速度。这就是度。 收起阅读 »

本人目前在一家车载摄像头企业做品质管理，三年以上工作经验；意向求职一份品质主管相关工作，期待月薪6K~7K；工作地点苏州及周边；

工作经验

2012年7月 - 2014年10月 就职于：苏州智华汽车电子有限公司， 担任：工程师
1.负责课内的品质管理（入料、制程、出货）； 2.处理品质异常，解析不良品，追踪不良课题，协助课长处理客诉； 3.部门内的 SIP制定；作业基准修订，检验控制计划制定，委外SOP制定 4.产线可靠性验证（MSA CPK SPC） 5.入职至今连续两年优秀员工

2011年10月 - 2012年7月 就职于：苏州力克士机电工业有限公司， 担任：工程师
1、完成产品相关检验工作 2、负责产品质量状态标识工作，严格控制不良品 3、协调相关部门对质量问题进行分析，并监督改善措施的执行情况和效果 4、制程品质异常处理

2010年4月 - 2011年9月 就职于：长春汽车转向柱厂， 担任：IE工程师
现场管理，SOP制作
专业技能和项目经验

1、专业技能
熟练运用QC七工具；了解TS16949流程---TS资格认证；每年参与场内内部审核；独立完成作业基准和检验规范制定；
2、项目经验
比较成熟项目：卡罗拉汽车后装用后视Camera；宇通和金龙客车“车道偏离系统”简称LDWS; 郑州交运客车防撞系统；长安全景控制系统--TVS；
目前在跟项目：东风日产Camera 、广汽TVS和上海龙旗摄像头； 收起阅读 »

这段时间我一直在思考一个问题：作为一名生产经理，对企业而言我的核心价值体现在哪个方面？
以前我一直认为生产经理的岗位职责决定了这个问题的答案。某个方面的价值体现是不能充分诠释这一点的，它包含了对企业管理的方方面面，比如说安全工作/事故控制、质量管理/不良控制、生产效率管理/交期控制、员工激励/人员管理、设备保全/设备管理等方面。这段时间，受曾仕强先生《易经与管理》的影响，我不时会将生产管理同《易经》的思想联系在一起思考，逐渐萌生了新的想法。其实生产管理就是效益管理，简单的说就是财务上讲的投入产出管理。这可以理解为“一”，这个“一”它会衍生出“二”、“三”，但最终目标就是这个“一”。说到这里，也许有些朋友会认为我这是废话，是个“脱了裤子放屁”的理论，地球人都知道啊。但实事上，这简单的理论是符合大道的，从现代管理学上来讲，它即是目标管理中总目标同分目标的关系，也很好理解，很多朋友都懂。但我想很多朋友遇到个这个问题：假如我们的总体目标（具体一点）是一个月完成10000件产品，且生产成本控制在50万元以内。而我们预算物料成本会开支30万，人工成本会开支20万，管理及其它分摊成本费用预算为10万，出现了成本预算超支的现象。那这个时候我们如何办？是修订总目标还是压缩成本？是压缩材料成本还是压缩人工成本？。。。类似的实例还有许多，比如说质量目标同分解目标达成之间的矛盾、总的安全指标同各部门分解目标之间的矛盾等等。要解决这些矛盾和问题我相信会有很多的方法、方案，但我想说的是，我们常会乎略检讨这些方法、方案是否符合总目标“一”，或是说我们常会忘记以我们总方针、总目标、企业文化去指引我们解决这些矛盾和问题。这个有木有？
以此，我认为生产经理对企业的核心价值就是体现在生产效益的最大化。以此作为我日常工作的指导方针。确立指导方针后，此前一些意识形态上模糊的东西就逐渐明朗开来，比如说6S工作，我们不再为了开展它而去开展它，不再是例行公事般的检查、整改。我们会大确立总目标后再确立阶段性目标，重点是，不管是总目标、阶段性目标，我们都作了具体的收益测算、支出预算，并检讨此项工作是否在我总目标的允许成本控制范围之内，投入产出比是否划算（或是理解为投资收益）。
书上说管理越简单越好，我很认同，其实就是这么简单。 收起阅读 »

一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。

一、第一个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。得救者走到农夫家里，发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶，长跪不起。此后，他身怀感恩，把爱带给他所遇到的需要帮助的人。

B.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。得救者走到农夫家里，发现农夫家里摆着很多好吃的。感恩很快被愤怒替代。他举刀杀了农夫，因为，他发现农夫还有那么多没有给他。

思考1：同样的行为会得到完全相反的结果——看到自己得到的，会感恩；看到自己没有得到的，会仇恨。

思考2：救人命的是农夫奉献的馒头和水，与农夫自身拥有的并无关系。但现实的教育，更注重农夫一无所有情况下的慷慨，那意味着更高尚。这不自然改变了人们心中的标准和预期。实际上，爱心存在于生活的每一点，都平常得不能再平常，每个人都可以献爱心，而不是期待一个像A农夫那样的人出现。每个人都是自己的救世主。每个人都可以力所能及地帮助身边的人。

思考3：感恩或者仇恨，往往都由一些细节决定而非本质决定。从本质上看，A和B两种情况下，结果都应该是感恩的。但只有正常而理性的人才能在两种情况下都保持同样的感恩心态。

思考4：在感恩和仇恨之外，是否还可以有另外一种心态存在？

二、第二个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。但后来，人们发现这个被救者是个被通缉的贪官。于是，很多人仇恨农夫，认为他助纣为虐。

B.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。但后来，人们发现这个被救者是个曾经多次助人的善人。于是，很多人称赞农夫做了一件大功德事。

思考1：当救人于难要视身份救人，每个人都会根据自己的标准决定应该救什么人，应该不救什么人。于是，很多人多一事不如少一事，见什么人都不救了。

思考2：如果人们在两种情况下，都能对农夫身怀敬意，爱心或会茁壮成长。反之，则在势利、戒心等等的影响下，爱心会丧失。

三、第三个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。这位农夫，指着另外一个农夫的家说：“看，那家就是曾施舍馒头和水救人的人，你去求他吧。”饥饿者艰难地走到那个农夫家门口，农夫开开门，抱歉地说：“我没有吃的了。”于是，全村的人都仇恨这位农夫，而没有人指责那位从来不帮人的农夫。

B.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。这位农夫，指着另外一个农夫的家说：“看，那家就是曾施舍馒头和水救人的人，你去求他吧。”饥饿者艰难地走到那个农夫家门口，农夫开开门，说：“我只有半个馒头了。”于是，全村的人都鄙视这位农夫，而没有人指责那位从来不帮人的农夫。

思考1：对于有爱心者，人们的标准会不由自由地抬高。

思考2：对于自私者，人们对把期望值降低到最小，因而也不会失望。

思考3：超道德是驱逐爱心的强大力量，直到所有的人在面对饥饿者时都关上家门。

四、第四个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。得救者走到农夫家里，发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶，长跪不起。此后，他身怀感恩，把爱带给他所遇到的需要帮助的人。同时，对于农夫的任何行为，他都不问善恶，全力支持。农夫失去镜子，认为自己一切都是对的。后来，因犯大错破产。

B.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。得救者走到农夫家里，发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶，长跪不起。此后，他身怀感恩，把爱带给他所遇到的需要帮助的人。但是，对于农夫的行为，支持其善，直言其错，农夫辛勤耕耘，并不断改进，渐渐兴旺，广施爱心。

思考1：感恩的方式不同会导致不同的结果。

思考2：正常的思维什么时候都要保持，直言、批评往往是更好的方式。

思考3：其实，吃完馒头、喝碗水后，转身离开，也是一种感恩。很多时候，帮助人的人，只是怀着一颗平和、感恩的心在做，并不刻意希望得到赞美或者回报。

五、第五个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。村里人逢人见到农夫就夸他，做了一件善事。后来，即使遇到自己力不能及的事情，农夫也主动伸手相助。

B.一位饿得奄奄一息的人，跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水，饥饿者得救了。有人怀疑农夫作秀，甚至怀疑这个饥饿者就是农夫自己找人扮演的。于是，农夫遇到求助者，就躲得远远的，恐怕再遭诋毁。

思考1：赞美或者诋毁，往往会影响一些人的行为——一些心智不够成熟者的行为。

思考2：如果祈求某种行为得到一致的评价，只会让自己走火入魔。

思考3：遇到诋毁就逃避的人，永远只能当懦夫。

思考4：农夫应该迅速忘记那个馒头和那碗水，并忘掉人们所说的，平静地做自己的事情，做一个快乐的农夫。
转载自：企业管理 哲理故事 管理故事 五个馒头 收起阅读 »

QC易犯的十大错误

1. 我以为

当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。找了借口之后还会再犯。再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。

1. 多一事，不如少一事；这次就算了

基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。

1. 这个物料不会出问题，免检

这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。通常，针对不出问题的产品，第一箱和尾数箱必须要检。这样，至少能保证物料不会出现批量性的问题。

1. 这个厂商（班长）跟我关系不错，昨天还给我买了水喝，还给我烟抽；这次不良就算了，PASS

这是检验员的大忌，一般公司都会发生。就因为给朋友面子，结果把自己陷进去了。当你放了这批不良造成客户验货时退货、造成生产线困扰，那么，上级领导第一先问的就是你是怎么检验的，为什么这个问题都看不到？就因为一个面子问题，造成公司损失。是不可取的。

1. 采购、业务、技术部、生产说这个可以放，于是我就放了

要知道，检验员的检验依据就是检验标准，检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等；若发现与标准不符时，你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部，既然你听其他部门的，那直接调去其他部门，你的工资也由别的部门发放算了。
曾经遇到过这样的案例，检验员检查到该物料不合格，采购说，这个不影响，我给生产线打好招呼了，他们愿意生产；不会投诉你的，结果检验员也没有上报上级，直接贴上合格标识，上线生产。导致生产线投诉、停线；采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产困扰，其他部门只会问检验员是怎么检的，不会去责怪其他部门的人。不合格的结果只有检验员承担。
所以，检验员若发现不良时，判定结果只能听从直接上司的，而上司改判允收时，也需在不良报告上注明改判原因。

1. 因为物料是急料，采购、生产部的都在催，所以，该有的检验项目还有几项没有检，觉得应该没有问题；贴上PASS标签上线。

每个公司，因采购时效等原因，基本上都有急料问题，急于上线的物料均有采购跟催检验员检料速度，生产、仓库的人员在检验员旁等检验员把物料检好，立马发料。这给从职经验并不丰富的检验员造成很大的心理压力。由于心慌，有些检验项目并没有检查到，就直接贴pass标签上线生产。结果因为没有检查到的项目有不良现象，造成生产停线而遭到处罚。
急料部分通常都是采购一个一个电话催供应商快生产，采购只要能在规定时间内把货催过来，其它的品质问题都不管的，供应商为了能正常交货，拼命赶货，生产出来的物料品质会好到哪里去呢？越是急料就越要仔细地检查。通常急料更容易出现品质问题。当采购或其他相关单位人员催促检验员赶快检验时，要求他们到规定区域去等，检验员应该按照要求将所有的检验步骤检完。确认没有不良才可放给生产线生产。若检验过程中发现不良应及时通知相关人员处理。

1. 在检验过程中发现了一个不良现象A，开单后，经处理（重工、特采等）上线生产后又发现了不良B

检验员都按照检验程序进行检验，一般检验顺序为包装、外观、机构尺寸、性能检查。有很多时候，当检验员发现了一项不良，则该检验员很高兴，停止检验，马上开具不合格报告。这个在以前的质量管理工作中，吃了不少的亏，当检验员检验到外观不良（刮伤）；因急于生产，采购特采上线生产过程中，发现了另外个问题：尺寸问题，无法组装…….
因此，检验员在检验过程中，若发现不良，也应该把所有的不良项目全部检验完，对检验结果记录，待检验完成后再开单。

1. 检验过程中，发现了不良；经供应商或生产重工后，应该没有什么问题了，少检或直接PASS

有很多时候，供应商派出的重工人员工作并不认真，想早点回去，或重工过后出去玩玩，结果，有很多物料看都不看，有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时，以为供应商全部重工完成，象征性地抽检一下，就贴PASS，让供应商的人走了，结果上线后仍然遭到生产投诉，来料不良……
因此，针对供应商重工后的产品，检验员也应该按照检验要求对物料重新检验，当检验到不良后，要求供应商重新重工，直至检验合格为止。对重工人员切不可相信。

1. 发现不良后，采购说，这个问题我叫供应商过来重工就好了，就不要开单了。开单麻烦。

当出现这类现象时检验员通常都愿意帮这个忙，和采购将问题压下去，结果供应商处理不及时，导致生产线没有物料停线的情况都有，有的物料进料已三天，还未签单等等。上级不知道的情况下，视为检验员未检验；就会说检验员的时效性问题。
因此，检验员在检验到不良后，应该及时开单。

1. 这个问题上次开单都被改判、特采了，这次就不开了，直接贴PASS。

有时候，因物料急于上线，会出现很多改判情况，导致检验员误以为此现象可以接收。第二次检验时发现有同样问题，就不开单了，上线后导致生产投诉。
上司会改判此批会有上司的考量，依据实际情况而定，有的与客户沟通，有的与生产沟通，挑选等等，均是限此批。所以，在发现不合格后，虽然上批被改判，但应该同样地开单，拒收。
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21世纪是创新的世纪，21是知识产权的世纪，21世纪是互联网的世纪，21世纪是大数据的世纪……，当然我们也有质量大师克劳士比说过，21世纪是质量管理的世纪。既然21世纪是质量管理的世纪，相信我们应该越来越能感受到来自质量的压力，那么应该如何做才能获得好的质量呢？我觉得做好质量更重要的是实干，是Lead，其次才是Manage。

轶事：
和某总监交流项目部质量工作，有一段有意思的话：“我们质量的站位还是有的，你看我们这里有一个人主抓质量工作，我们从7月份开始就开始做研发问题回溯的工作（这些还OK），我觉得PQM应该来主导这些研发问题的回溯工作，这样能更好的参与到项目过程中（开始变味道了）。对于这个研发问题回溯工作，截止到9月份，我们已经组织回溯了不下20个，要求责任部门提供回溯报告，然后我们有一个xx总监+xx部门的经理参加的专门会议，每周2次各半天的评审会，评审不行就驳回重写，一共给3次机会。（站位质量，大家来找茬）”

感想：
一个全员质量的业界标杆：“IBM质量一共3个人”。很不幸，任何事情都可以说是质量不行，同时企业中又有大量的人采用的是质量站位方式，认为质量是质量部的事情，与我无关，是典型的质量管控的思维模式（设计的是设计人员，生产的是制造人员，测试的是测试人员，然后最后由质量人员来负责）。一般来讲，研发和质量的配比一般是100:1，甚至更高，如果是放在三国这种冷兵器时代，质量人员就是以一当百的超级战将。^_^ 如果公司所有人都是这种质量站位，那么研发和质量的人员配置需要调整到类似产线的10:1，然后再采用抽检的方式才可以满足需求。当然如此高的人员配比，一定是老板们不愿意看到的。
我认为，在这种情况下最关键的是解决研发体系中质量人员的定位：将研发部门的质量人员定位为企业内部的质量顾问，为内部提供质量改进的方法和辅导。拔高质量人员的素质要求和技能要求，应该更能起到做好质量工作的目标。

那么，在这种苦逼的环境下，我们怎么去实现质量改进呢？
首先，诚如“人之初性本善”，我更愿意相信，我们所有的同事，都是愿意进行质量改进的，只是缺少Lead，缺少方法指引，因此我们更需要的是Lead而不是Manage。因此，我们要首先修炼的是质量工具方法的认知和实践。
其次，要影响高层对质量的认知，从上而下来推行全员质量管理。质量成本的呈现是一个比较好的方式。
第三，要和业务人员成为朋友、伙伴，协助他们进行质量改进和质量预防。找茬发现问题一定是容易的，而实干、实战一定是困难的。平心而论，大家都不希望质量人员出事后来找他，而做事的时候不出现。

那么如何去改变人员的质量意识呢？以身作则，身先士卒的Lead，事成之后的总结回顾、案例分享，应该是比较容易接受的；尽量少做卡关、事后审核、事后回溯的事情。

Tips：
对于质量工作，尤其是全员质量工作，我们更应该希望各部门的管理者成为解放战争时期的解放军指挥员。
同志们，跟我上。（解放军） Vs 兄弟们，给我上。（国民党） 收起阅读 »

李克强在首届中国质量（北京）大会上讲话时强调

紧紧抓住提高质量这个关键推动中国发展迈向中高端水平

新华网北京9月15日电 9月15日，以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量（北京）大会在人民大会堂召开，国务院总理李克强出席会议并作重要讲话。来自美欧等国家和地区及国际质量组织负责人，中外企业家和专家学者等600多人出席。

李克强说，质量是国家综合实力的集中反映，是打造中国经济升级版的关键，关乎亿万群众的福祉。中国经济要保持中高速增长、向中高端水平迈进，必须推动各方把促进发展的立足点转到提高经济质量效益上来，把注意力放在提高产品和服务质量上来，牢固确立质量即是生命、质量决定发展效益和价值的理念，把经济社会发展推向质量时代。紧紧依靠深化改革，在不断发展中打好全面提高中国经济质量攻坚战，实现宏观经济整体和微观产品服务的质量“双提高”。

李克强强调，提升质量归根到底靠企业。市场经济是法治经济，也是讲道德、讲诚信的经济。企业要坚守商业道德，担起产品和服务质量的主体责任，在创新、管理和提高劳动者素质上下功夫。各行各业都要瞄准质量顽症，加快技术创新，淘汰落后产品。要完善质量管理体系，坚持严字当头，注重基础和细节，向管理要质量。要着力提高从业人员素质技能，培育职业精神，造就责任心强、有专业素养的职业队伍。政府要加快转变职能，营造公平规范的市场秩序，激励企业诚信经营、多出优品、打造精品。完善事中事后监管，特别是强化对关乎群众健康和安全的产品质量监管。努力塑造中国产品和服务的良好品牌，不仅让国内消费者喜爱，而且在国外声誉良好，做到“双满意”。

李克强指出，要努力构建全社会质量共治机制，坚持标准引领、法制先行，树立中国质量新标杆。要加快相关法规建设，完善国家标准体系，推进强制性标准改革，提升标准和检测的有效性、先进性和适用性。公开产品和服务标准，确立中国质量对市场的硬承诺。鼓励消费者对产品和服务的优劣“用脚去投票”，举报质量违法行为，充分利用市场机制倒逼质量提升，形成“人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量”的社会氛围。

李克强说，维护质量安全是世界共同责任。各国应加强质量检测、技术研发等方面合作，建立强有力的监管合作机制。中国开放的大门将越开越大，我们将致力于构建更高水平的对外开放与合作体系，坚持倡导贸易自由化，不断加大进口，不断放宽服务业市场准入，欢迎更多外国企业到中国市场公平竞争，在互利共赢的合作中实现共同发展。

中国质量从此会觉醒吗？中国质量人从此会被重新认识吗？期待....

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今天和兄弟部门又协调不畅了，起因是因为新样品标准问题。
产品图纸上出现了客户标准，我去询问的时候建议工程部以后出图纸的时候彻底转化，不要把客户标准搞到内部图纸上，可是工程部说是客户要求，不能更改。
可是我也没把设计尺寸带到给工人的作业标准中啊，要是按这说法来，我们也不用出什么作业标准书了，直接把产品图纸丢给工人去干算了。
你一个产品图纸搞的内部人都看不懂，还得去百度，百度还不知道找不找的到，要产品图纸有什么用？直接拿客户图纸不更方便么。谁是加工者？是客户还是内部工人，客户能看懂有毛用？
我真是无语了。
公司内不能说，微信微博什么的也不能发，只能在论坛发发牢骚了。
前两天上司对我的评价是工作总是推诿，嫌工作多、人手不够，你妹的这么干活工作能不多、人能够么？别的部门干个半拉活直接丢我们部门去给他们搽屁股，下序又老是卡我们，恨不得把什么都搞定了请他们按个按钮完事，这个还他妈嫌不自动化、不防错，有点屁事就停工停产，质量部缩到质检上看笑话，有点屁事就工艺问题，上司到时候又他妈说我办事拖拉，工资基本没100%拿过。
这工作真娘的干够了，我觉得我也就再干两年，过了两年玩蛋去吧，老子不伺候了，老子上学去。
你妹！！！！ 收起阅读 »