推荐：华为技术--致新员工书（做人做事正能量，管理上借鉴了很多毛思想）
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
注：资料转自网络 收起阅读 »
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
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2005年前注册的老人都到哪里去了
6sq 以前注册的会员、精华贴都到哪里去了， 6sq也没有以前的味道了.....
学《PDCA循环在工厂中的应用》有感
1.一个企业如果不专与追求利润，何谈创新发展，何谈为股东、员工和社会创造价值。【LP】
2.做任何事情，都必须要有计划性，防止整天“救火”。【Plan】
3.工作需要有良好的内外沟通，沟通如流水，流水方能不腐，工作才能顺畅。【过程方法】
4.一个人的能力和精力毕竟有限，团队的力量方能成就大事业。【头脑风暴法】
5.客户也要优选，不是所有客户都是你的菜。【二八原则】
6.一旦一个公司经过论证可行的、正确的、确定下的项目，必须排除万难，推行之、达成之。【Leadership】
7.丰富的经验固然重要，勿不思变革；理论的学习必不可少，莫犯教条主义。【持续改进】 收起阅读 »
要钱还是要命
影视剧情里，经常看到某人遇到持刀劫匪打劫无力抗拒时，大多数情况会乖乖的交出钱财，为什么呢？道理很简单，钱没了，可以赚回来，命没了，啥都没了。其实，我们也身在一个无处不打劫的时代：在路上走得好好的，包没了；住了几十年的房子，说拆就拆了；刚刚投进去的两万，眨眼就只剩三千了……
比喻虽不恰当，但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情，那么，作为制造型企业，我们最有可能面对的“打劫”是什么呢？我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权，甚至倒闭，或许你会说这是危言耸听，是的，这话现在说来或许太早，可实际情况是，我们的战略布局、产能规划已走在前面，再加上公司多年经营培养出来的忠实客户，产品质量问题还未集中爆发，事实上，危机已经来了。
危机在哪？
一、 同类质量问题重复发生，拿不出有效根治的纠正预防措施，可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实，内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系，文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄，至今无人愿意牵头对其进行专项管理，质量成本出不来，何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏，基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题，此问题不解决，谈执行、谈改善，徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏，结合从业经历，个人之见，提供两点思路：
一、 战略层面：管理方向要与公司311战略匹配，出台制造质量战略，具体体现在：
1、制定制造本部质量战略方针，可在目前公司质量方针上进行讨论完善，需要总经理组织各部门负责人（市场、研发、品质、生产、采购、财务）依据相关数据讨论出的方针，此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标，这个目标要分解，参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件，品质管理部拟定，各部门负责人会签，总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布，主管、主任级以上人员必须参加，各负责人签责任状，目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面，按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”，即以质量管理体系的规划、搭建为主流程，配套流程稽核管理，运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作，各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1）策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2）实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3）验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4）各类文件由职能归口部门输出。
5）品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6）搭建合理品控架构，厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7）质量体系维护环节弱化文件分级规则，注重标准、流程、制度落地效果；
8）将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节，形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作，主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动，具体工环节作有：设计立项、研发评审、供应商（外协商）管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然，这些仅仅是一些想法，战略也好、大小质量也罢，最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题，管理的问题，接下来我们要做什么，怎么做，我想这才是关键。我们每天在做的事情很多，朝着目标奋不顾身，勇往直前，可是朋友啊，记得时不时回头看看路跑偏了没，抬头看看前面有墙没，作为管理，我们需要定期思考、总结、完善，我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事：【有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。 “不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事，或许值得我们思考，相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际，写下此文，与君共勉，只希望作为管理者的我们，在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺，而不是吃着历史遗留的红利，原地踏步，麻木下去。
“效益是钱，质量是命”，刀已架在脖子上了，你要钱还是要命！
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比喻虽不恰当，但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情，那么，作为制造型企业，我们最有可能面对的“打劫”是什么呢？我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权，甚至倒闭，或许你会说这是危言耸听，是的，这话现在说来或许太早，可实际情况是，我们的战略布局、产能规划已走在前面，再加上公司多年经营培养出来的忠实客户，产品质量问题还未集中爆发，事实上，危机已经来了。
危机在哪？
一、 同类质量问题重复发生，拿不出有效根治的纠正预防措施，可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实，内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系，文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄，至今无人愿意牵头对其进行专项管理，质量成本出不来，何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏，基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题，此问题不解决，谈执行、谈改善，徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏，结合从业经历，个人之见，提供两点思路：
一、 战略层面：管理方向要与公司311战略匹配，出台制造质量战略，具体体现在：
1、制定制造本部质量战略方针，可在目前公司质量方针上进行讨论完善，需要总经理组织各部门负责人（市场、研发、品质、生产、采购、财务）依据相关数据讨论出的方针，此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标，这个目标要分解，参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件，品质管理部拟定，各部门负责人会签，总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布，主管、主任级以上人员必须参加，各负责人签责任状，目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面，按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”，即以质量管理体系的规划、搭建为主流程，配套流程稽核管理，运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作，各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1）策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2）实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3）验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4）各类文件由职能归口部门输出。
5）品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6）搭建合理品控架构，厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7）质量体系维护环节弱化文件分级规则，注重标准、流程、制度落地效果；
8）将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节，形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作，主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动，具体工环节作有：设计立项、研发评审、供应商（外协商）管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然，这些仅仅是一些想法，战略也好、大小质量也罢，最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题，管理的问题，接下来我们要做什么，怎么做，我想这才是关键。我们每天在做的事情很多，朝着目标奋不顾身，勇往直前，可是朋友啊，记得时不时回头看看路跑偏了没，抬头看看前面有墙没，作为管理，我们需要定期思考、总结、完善，我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事：【有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。 “不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事，或许值得我们思考，相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际，写下此文，与君共勉，只希望作为管理者的我们，在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺，而不是吃着历史遗留的红利，原地踏步，麻木下去。
“效益是钱，质量是命”，刀已架在脖子上了，你要钱还是要命！
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写到后面都不知道自己要表达什么
进6SQ已经好几个年头了，记得当时刚进来的时候，感觉遇见了知音，找到了存在。还有这么多得人为了质量事业奋斗着，真的感到很高兴。
已经有好几年没有来了，具体是什么时候也不太清楚，因为工作的原因等等问题，但是，绕来绕去，我还是又回到了质量管理上来。
14年生意失败，在我徘徊的时候，之前的老东家打电话给我，问我现在在做什么。我就说做点小事，现在在家没有事做。他就说某某（我们之前的供应商）老总想找一个品质管理人员，问我有没有兴趣。他说某某为人什么的都还是很可以的，问我有没有意思要过来，大概问了下薪水待遇（别说我掉钱眼里，出来打工就是为了钱）后，我说那你给他说，先让他打个电话给我聊聊，感觉还可以的话。我过去面试（我贵州，他在东莞）。
第二天还没有起床时，收到现在的BOSS电话，一翻对话后，我大概感觉还是能做，然后回复他我大概什么时候会过东莞，到时候面谈。
大概过了4天，我从贵州跑到东莞，见面后一翻详谈后知道老板现在的处境不是很妙，每天都有投诉都有退货，大家都感觉已经习惯，麻木了，很多客户都是直接打电话给BOSS，搞得BOSS焦头烂额。
期间我们聊到很多，我给BOSS表明自己的态度，我不是什么都会，我会尽最大的努力，如果你感觉我还能为公司的发展有贡献，你就留下我，如果你感觉对公司的发展没有帮助，你辞掉我，否则大家浪费青春。
当我过来的时候，感觉这个公司能撑到现在，BOSS真的不容易。产品的检验居然没有图纸，没有样板。很多东西都是靠老员工或者管理的记忆进行操作。没有检验标准，完全是生存想怎么弄就怎么弄，出了问题后就是质量的问题。工厂生产没有一点品质意识，质量完全是靠后面的几个检验人员来控制，换句话说，检验仔细点，品质就好点，检验粗心点就出问题。完全不受控制。
我首要任务就是建立样板，图纸收集，检验标准的建立。之前来的时候我给BOSS保证2个月后会有前面的改观，因为我之前有做过质量也很糟糕的工厂，两个月时间完全搞定。但是这次我错了。因为之前的工厂，其他几个部门都是很强势，有能力，就是品质部门弱势，所以在我强势的进行改革后，质量上了很大一个台阶，这点也不是我自吹，当时得到级个部门的主管和BOSS的好评。都是私下大家喝酒后吐的真言。
有点乱，下次再接着写。 收起阅读 »
已经有好几年没有来了，具体是什么时候也不太清楚，因为工作的原因等等问题，但是，绕来绕去，我还是又回到了质量管理上来。
14年生意失败，在我徘徊的时候，之前的老东家打电话给我，问我现在在做什么。我就说做点小事，现在在家没有事做。他就说某某（我们之前的供应商）老总想找一个品质管理人员，问我有没有兴趣。他说某某为人什么的都还是很可以的，问我有没有意思要过来，大概问了下薪水待遇（别说我掉钱眼里，出来打工就是为了钱）后，我说那你给他说，先让他打个电话给我聊聊，感觉还可以的话。我过去面试（我贵州，他在东莞）。
第二天还没有起床时，收到现在的BOSS电话，一翻对话后，我大概感觉还是能做，然后回复他我大概什么时候会过东莞，到时候面谈。
大概过了4天，我从贵州跑到东莞，见面后一翻详谈后知道老板现在的处境不是很妙，每天都有投诉都有退货，大家都感觉已经习惯，麻木了，很多客户都是直接打电话给BOSS，搞得BOSS焦头烂额。
期间我们聊到很多，我给BOSS表明自己的态度，我不是什么都会，我会尽最大的努力，如果你感觉我还能为公司的发展有贡献，你就留下我，如果你感觉对公司的发展没有帮助，你辞掉我，否则大家浪费青春。
当我过来的时候，感觉这个公司能撑到现在，BOSS真的不容易。产品的检验居然没有图纸，没有样板。很多东西都是靠老员工或者管理的记忆进行操作。没有检验标准，完全是生存想怎么弄就怎么弄，出了问题后就是质量的问题。工厂生产没有一点品质意识，质量完全是靠后面的几个检验人员来控制，换句话说，检验仔细点，品质就好点，检验粗心点就出问题。完全不受控制。
我首要任务就是建立样板，图纸收集，检验标准的建立。之前来的时候我给BOSS保证2个月后会有前面的改观，因为我之前有做过质量也很糟糕的工厂，两个月时间完全搞定。但是这次我错了。因为之前的工厂，其他几个部门都是很强势，有能力，就是品质部门弱势，所以在我强势的进行改革后，质量上了很大一个台阶，这点也不是我自吹，当时得到级个部门的主管和BOSS的好评。都是私下大家喝酒后吐的真言。
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据说是你想高薪，需要拥有的能力（转）
1、逆向思维能力
面对工作中遇到的新问题，或许连上司也没有锦囊妙计。此时，牛人们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的结点，是人为的，还是客观的;是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
2、换位思考能力
在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而牛人们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
3、强于他人的总结能力
牛人们对问题的分析、归纳、总结能力比常人强，总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。干同样的事情，常人或许一天忙到晚都来不及，而牛人们却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。使老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力
牛人们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成热的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
遇到问题，牛人们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤。而牛人则常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺。
7、目标调整能力
当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，牛人住往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，便有共同语言，就会干的快乐。反过来，别人也就会乐于接受他们。
8、超强的自我安慰能力
遇到失败、挫折和打击，牛人常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而坚信情况会发生变化。他们信条是： 塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迁回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果，且可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法，令老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。
10、企业文化的适应能力
牛人对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
: 11、岗位变化的承受能力
竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对牛人来讲，岗位变化，甚至于饭碗丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
12、客观对待忠诚
从牛人身上可发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他有了成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
牛人很看重培训的机会，住住在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竞，有些经验不是用钱所能买回来的。
14、勇于接受分外之事
任何一次锻炼的机会牛人都不轻言放弃，而把它看成是难得的机会。并意识到今天的分外，或许就是明天的分内之事。他们常勇干接受别人不愿接的分外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
[15、职业精神
牛人身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥有先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢干纠正其他员工的错误行为，敢子吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏，待人接物规范化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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面对工作中遇到的新问题，或许连上司也没有锦囊妙计。此时，牛人们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的结点，是人为的，还是客观的;是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
2、换位思考能力
在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而牛人们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
3、强于他人的总结能力
牛人们对问题的分析、归纳、总结能力比常人强，总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。干同样的事情，常人或许一天忙到晚都来不及，而牛人们却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。使老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力
牛人们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成热的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
遇到问题，牛人们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤。而牛人则常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺。
7、目标调整能力
当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，牛人住往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，便有共同语言，就会干的快乐。反过来，别人也就会乐于接受他们。
8、超强的自我安慰能力
遇到失败、挫折和打击，牛人常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而坚信情况会发生变化。他们信条是： 塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迁回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果，且可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法，令老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。
10、企业文化的适应能力
牛人对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
: 11、岗位变化的承受能力
竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对牛人来讲，岗位变化，甚至于饭碗丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
12、客观对待忠诚
从牛人身上可发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他有了成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
牛人很看重培训的机会，住住在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竞，有些经验不是用钱所能买回来的。
14、勇于接受分外之事
任何一次锻炼的机会牛人都不轻言放弃，而把它看成是难得的机会。并意识到今天的分外，或许就是明天的分内之事。他们常勇干接受别人不愿接的分外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
[15、职业精神
牛人身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥有先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢干纠正其他员工的错误行为，敢子吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏，待人接物规范化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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UV真空电镀加工成本分析及报价计算公式；
UV真空电镀加工成本分析及报价计算公式；
作为一个采购人员想要评估真空电镀厂家报价的合理性，必须了解真空电镀加工行业的成本组成分析；要计算UV真空电镀厂家的加工成本，又必须要先了解UV真空电镀行业的生产加工工艺；下面从UV真空电镀加工的工艺流程入手详细说明真空电镀加工的报价计算公式，供各位参考借鉴；
1.UV真空电镀行业的加工工艺流程：
素材来料—前处理除油—素材组装夹具—上自动线喷底漆—下自动线—真空电镀—喷中漆—喷面漆—全检—包装—出货。
2.UV真空电镀行业加工成本组成分析：
UV真空电镀加工成本=UV涂料成本+电镀夹具模成本+电镀夹具成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+不良率成本+设备折旧成本+人工成本+包装成本+运输成本+管理成本；
3.UV真空电镀加工费用报价计算公式：
UV真空电镀加工报价= UV涂料成本+电镀夹具开模成本+电镀夹具注塑成本+自动线运转成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+人工成本+不良率成本+设备折旧成本+包装成本+运输成本+管理成本+利润留成+增值税金；
上述单项成本的计算公式如下：
（1） UV涂料成本=产品电镀区域表面积×涂层厚度÷涂料利用率×涂料密度×涂料单价；
（2） 电镀夹具模成本=夹具开模成本÷订单总数；
（3） 电镀夹具注塑成本=电镀夹具啤塑费用÷一啤夹具上的产品数÷夹具使用次数（一般为3次）；
（4） 自动线运转成本=（喷涂自动线系统总功率+环境净化系统总功率）×千瓦时×电费÷每小时生产产品数；
（5） 电镀成本=每炉电镀加工成本÷每炉产品数；
（6） 印刷或镭雕成本=单品印刷（镭雕）次数×单次印刷镭雕费用；（未包含网板菲林及定位夹具成本）
（7） 人工成本=投入人工时数×工时工资×需要人工的工序数÷批量生产数；
（8） 不良率成本=上述（1）到（7）项成本总和×不良率（UV真空电镀一般为25%左右）；
（9） 设备折旧成本=设备价值÷设备使用寿命÷设备每小时产能；
（10） 包装成本=（胶袋+珍珠棉+纸箱+刀卡+封箱胶+标签等的成本总和）÷包装个数；
（11） 运输成本=交货往返运输费用÷交货产品数；
（12） 管理成本=人工成本×15%；
（13） 利润留成=上述（1）到（12）项成本总和×10%；
（14） 增值税金=上述（1）到（13）项总和×17%；
总而言之，UV真空电镀加工的报价与厂商的良品率、生产运营成本、原材料成本、人工成本等因素密切相关，通过以上报价公式可以大概评估一个真空电镀厂家报价的合理性，但需要提醒采购人员注意的一点就是：一定要综合评估，在产品的质量要求和采购成本方面找一个平衡点，并不是报价越低的就越合适，一分钱一分货的道理及互利的供方关系决定了要给加工厂家留有一定的合理的利润空间，否则交货过程看不见的隐患和未知的不确定因素会大大增加订货方的采购成本。本文由东莞市隆鑫源真空电镀厂提供技术支持，希望当中的内容能对各位有所帮助。 收起阅读 »
作为一个采购人员想要评估真空电镀厂家报价的合理性，必须了解真空电镀加工行业的成本组成分析；要计算UV真空电镀厂家的加工成本，又必须要先了解UV真空电镀行业的生产加工工艺；下面从UV真空电镀加工的工艺流程入手详细说明真空电镀加工的报价计算公式，供各位参考借鉴；
1.UV真空电镀行业的加工工艺流程：
素材来料—前处理除油—素材组装夹具—上自动线喷底漆—下自动线—真空电镀—喷中漆—喷面漆—全检—包装—出货。
2.UV真空电镀行业加工成本组成分析：
UV真空电镀加工成本=UV涂料成本+电镀夹具模成本+电镀夹具成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+不良率成本+设备折旧成本+人工成本+包装成本+运输成本+管理成本；
3.UV真空电镀加工费用报价计算公式：
UV真空电镀加工报价= UV涂料成本+电镀夹具开模成本+电镀夹具注塑成本+自动线运转成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+人工成本+不良率成本+设备折旧成本+包装成本+运输成本+管理成本+利润留成+增值税金；
上述单项成本的计算公式如下：
（1） UV涂料成本=产品电镀区域表面积×涂层厚度÷涂料利用率×涂料密度×涂料单价；
（2） 电镀夹具模成本=夹具开模成本÷订单总数；
（3） 电镀夹具注塑成本=电镀夹具啤塑费用÷一啤夹具上的产品数÷夹具使用次数（一般为3次）；
（4） 自动线运转成本=（喷涂自动线系统总功率+环境净化系统总功率）×千瓦时×电费÷每小时生产产品数；
（5） 电镀成本=每炉电镀加工成本÷每炉产品数；
（6） 印刷或镭雕成本=单品印刷（镭雕）次数×单次印刷镭雕费用；（未包含网板菲林及定位夹具成本）
（7） 人工成本=投入人工时数×工时工资×需要人工的工序数÷批量生产数；
（8） 不良率成本=上述（1）到（7）项成本总和×不良率（UV真空电镀一般为25%左右）；
（9） 设备折旧成本=设备价值÷设备使用寿命÷设备每小时产能；
（10） 包装成本=（胶袋+珍珠棉+纸箱+刀卡+封箱胶+标签等的成本总和）÷包装个数；
（11） 运输成本=交货往返运输费用÷交货产品数；
（12） 管理成本=人工成本×15%；
（13） 利润留成=上述（1）到（12）项成本总和×10%；
（14） 增值税金=上述（1）到（13）项总和×17%；
总而言之，UV真空电镀加工的报价与厂商的良品率、生产运营成本、原材料成本、人工成本等因素密切相关，通过以上报价公式可以大概评估一个真空电镀厂家报价的合理性，但需要提醒采购人员注意的一点就是：一定要综合评估，在产品的质量要求和采购成本方面找一个平衡点，并不是报价越低的就越合适，一分钱一分货的道理及互利的供方关系决定了要给加工厂家留有一定的合理的利润空间，否则交货过程看不见的隐患和未知的不确定因素会大大增加订货方的采购成本。本文由东莞市隆鑫源真空电镀厂提供技术支持，希望当中的内容能对各位有所帮助。 收起阅读 »
质量、安全月活动总结
一鼓作气 保障安全生产 提高产品质量
——泰嘉新材质量、安全月活动综述
质量是一个企业的根，只有大家一起来把质量搞好，才能让在根上面的树枝长得茂盛，企业才能长久发展下去，我们的产品才能在消费者的使用过程中得到好评，才能有品牌效应。
全面动员，提高质量
为期一个月的以“树质量意识,立创新精神,促市场销售”为主题的质量、安全月活动已降下帷幕，这是公司上至高层管理人员,下至普通员工工作中的一件大事，同时也是为了提高全员质量、安全意识而组织。回顾这一个月以来开展的各项活动，在品保部的精心组织下,公司各部门积极参与，全力配合，圆满完成了质量、安全月的各项活动，取得了可喜的成绩。5月底举行的“质量、安全知识竞赛”将活动推向高潮，为质量、安全月活动画上了圆满的句号。如今我们正朝着实现零投诉，零缺陷的目标努力奋进。
活动丰富，形式多样
第一， 零缺陷质量意识宣传
通过以“零缺陷”为主题的各种形式的质量意识宣传活动，以及“质量、安全知识手册”的系统学习，员工的质量、安全知识和意识有了全面的提高。
第二， 生产工艺知识我知道问答赛
通过开展“生产工艺知识我知道问答赛”活动,促使员工加强工艺知识的学习，并按照工艺要求规范操作，养成良好操作习惯。同时通过开展该活动，发现一线员工，尤其是入司时间较短的员工，对现场工艺掌握不够熟练，需要各车间、各部门积极组织培训，全面提升操作员工素质。
第三， QC小组活动成果发布
通过组织开展QC小组成果评比活动， 评出了部分优秀QC活动课题，提升了各车间、各部门参与QC小组活动的热情，QC小组活动已成为各车间攻克质量瓶颈的有力武器。
第四， 顾客满意度调查
通过开展顾客满意度调查活动，较全面地掌握了顾客对我公司产品质量、交期和售后服务的满意程度。针对顾客不满意的主要问题（如产品包装、交货及时性、运费等）作了原因分析，为后续制定了纠正、预防措施,提高顾客满意度提供了有力依据。我们要以顾客的期望为目标，不断提升产品质量和服务水平，最终达成100%的客户满意度。
第五， 安全生产大检查与整改
通过开展安全生产大检查活动，发现了生产过程中存在的各种安全隐患，并督促各相关部门制定对策及时整改。安全生产大检查也是一次全面的安全生产教育，增强了员工的安全意识，让员工认识到了安全生产的重要性。
第六， 质量安全知识竞赛
通过开展质量、安全知识竞赛活动，精心组织了形式多样的竞赛节目，让员工参与到既紧张又活泼的竞赛活动，在笑声中学到知识，在失败中得到成长。本次活动在形式和内容上与以往相比有了很大的创新，也收到了非常好的效果。
积攒经验 长期坚持
本届质量、安全月活动取得的成绩，离不开公司领导的正确领导和大力支持，也离不开各车间、各部门的积极配合和共同努力，尤其是组织部门--品保部倾注了大量心血。通过一个月的质量、安全月活动，员工整体质量、安全意识有了明显提高。明白了质量是生产出来的，而不是检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个产品的质量。
五月质量、安全月活动虽已过去了，但质量、安全工作不会结束，而是一个新的起点。正如方总所说，这是一项必须全体上下长期坚持的大工程，活动不能流入形式，要深入、落到实处，不要将其作为一场运动，而是要长期坚持下去，把它作为一个企业管理来制定，把产生不良品的隐患控制在可能出现的萌芽状态，力争日事日清，日清日高。事实证明，企业没有过硬的产品质量就没有生存空间，市场竞争如此激烈，我们泰嘉人要有强烈的危机感，要牢固树立质量意识。我们产品的最终质量是每道工序质量叠加的结果，我们要更加关注生产环节中的每个细节，只有每个岗位达到质量“零缺陷”，最终产品质量才能达到“零缺陷”目标。其实“零缺陷”并不是梦，它就融入在我们每天平凡的操作当中；“泰嘉梦”也不再遥不可及，路就在我们脚下！
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——泰嘉新材质量、安全月活动综述
质量是一个企业的根，只有大家一起来把质量搞好，才能让在根上面的树枝长得茂盛，企业才能长久发展下去，我们的产品才能在消费者的使用过程中得到好评，才能有品牌效应。
全面动员，提高质量
为期一个月的以“树质量意识,立创新精神,促市场销售”为主题的质量、安全月活动已降下帷幕，这是公司上至高层管理人员,下至普通员工工作中的一件大事，同时也是为了提高全员质量、安全意识而组织。回顾这一个月以来开展的各项活动，在品保部的精心组织下,公司各部门积极参与，全力配合，圆满完成了质量、安全月的各项活动，取得了可喜的成绩。5月底举行的“质量、安全知识竞赛”将活动推向高潮，为质量、安全月活动画上了圆满的句号。如今我们正朝着实现零投诉，零缺陷的目标努力奋进。
活动丰富，形式多样
第一， 零缺陷质量意识宣传
通过以“零缺陷”为主题的各种形式的质量意识宣传活动，以及“质量、安全知识手册”的系统学习，员工的质量、安全知识和意识有了全面的提高。
第二， 生产工艺知识我知道问答赛
通过开展“生产工艺知识我知道问答赛”活动,促使员工加强工艺知识的学习，并按照工艺要求规范操作，养成良好操作习惯。同时通过开展该活动，发现一线员工，尤其是入司时间较短的员工，对现场工艺掌握不够熟练，需要各车间、各部门积极组织培训，全面提升操作员工素质。
第三， QC小组活动成果发布
通过组织开展QC小组成果评比活动， 评出了部分优秀QC活动课题，提升了各车间、各部门参与QC小组活动的热情，QC小组活动已成为各车间攻克质量瓶颈的有力武器。
第四， 顾客满意度调查
通过开展顾客满意度调查活动，较全面地掌握了顾客对我公司产品质量、交期和售后服务的满意程度。针对顾客不满意的主要问题（如产品包装、交货及时性、运费等）作了原因分析，为后续制定了纠正、预防措施,提高顾客满意度提供了有力依据。我们要以顾客的期望为目标，不断提升产品质量和服务水平，最终达成100%的客户满意度。
第五， 安全生产大检查与整改
通过开展安全生产大检查活动，发现了生产过程中存在的各种安全隐患，并督促各相关部门制定对策及时整改。安全生产大检查也是一次全面的安全生产教育，增强了员工的安全意识，让员工认识到了安全生产的重要性。
第六， 质量安全知识竞赛
通过开展质量、安全知识竞赛活动，精心组织了形式多样的竞赛节目，让员工参与到既紧张又活泼的竞赛活动，在笑声中学到知识，在失败中得到成长。本次活动在形式和内容上与以往相比有了很大的创新，也收到了非常好的效果。
积攒经验 长期坚持
本届质量、安全月活动取得的成绩，离不开公司领导的正确领导和大力支持，也离不开各车间、各部门的积极配合和共同努力，尤其是组织部门--品保部倾注了大量心血。通过一个月的质量、安全月活动，员工整体质量、安全意识有了明显提高。明白了质量是生产出来的，而不是检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个产品的质量。
五月质量、安全月活动虽已过去了，但质量、安全工作不会结束，而是一个新的起点。正如方总所说，这是一项必须全体上下长期坚持的大工程，活动不能流入形式，要深入、落到实处，不要将其作为一场运动，而是要长期坚持下去，把它作为一个企业管理来制定，把产生不良品的隐患控制在可能出现的萌芽状态，力争日事日清，日清日高。事实证明，企业没有过硬的产品质量就没有生存空间，市场竞争如此激烈，我们泰嘉人要有强烈的危机感，要牢固树立质量意识。我们产品的最终质量是每道工序质量叠加的结果，我们要更加关注生产环节中的每个细节，只有每个岗位达到质量“零缺陷”，最终产品质量才能达到“零缺陷”目标。其实“零缺陷”并不是梦，它就融入在我们每天平凡的操作当中；“泰嘉梦”也不再遥不可及，路就在我们脚下！
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遥远的质量4.0, 我们需要补课
工业4.0因为是德国国家战略而在中国成了时尚，到处都是中国版的工业4.0。我对德国的工业4.0一直不是很理解，也把握不住关键。我相信是因为我不了解德国工业得目标市场和他们对未来竞争的假设。
上周去了一家行业老大的瑞典企业，这家企业进入了以资本运营为核心手段的公司，主要就是并购，在中国原来很多国内行业知名品牌都是通过并购变成了他们旗下的一个分支。不到百亿美金的营业额肯定进不了500强，再上周去了一家德国私企，细分市场的行业寡头之一。营业额应该比那家瑞典企业还高。
两家企业的工厂我都简单参观过了，那家德国企业大概在质量2.0的阶段，而瑞典那家基本在质量1.0的阶段。这还是知名企业。更不要提国内企业了。
质量1.0, 2.0, 3.0, 4.0我是从一个半师半友的同龄人那听来的，说实话我相当佩服和认同，尽管质量4.0我基本上不了解。但任何一个行业和职业都是有发展路径可循的。质量的基本功能就是支持与控制，在不同发展阶段，质量的主要矛盾和解决途径的差异是划分的基础。质量的主要矛盾其实更准确的说是营运的主要矛盾。质量在解决主要矛盾方面的支持与控制手段与工具的不同产生了质量管理断代式的发展。
朋友的划分方式是这样的
1.0的时代，解决批量造出产品的问题，出现了工差，配合，独立检验，
2.0时代解决了大批量造产品的问题，产生了统计过程控制，抽样检验，从满足规格的要求变成满足配合的要求，从最终控制产品特性到控制过程关键因子的变化，
3.0的时代，是对需求的管理，引入配置管理，需求管理，QFD， FMEA等等，也就是更早地提出满足需求的方案。
4 .0 的时代是针对于国际合作的柔性组织和气泡式组织这种建立在能力，竞合伙伴关系，共同用户和全球同步工程这种模式下提出的transition quality。这是我根据他的解释归纳的，可能不准确。
朋友举的例子很简单，但很深刻，我相当认同。
1.0时代是有订单赶不过来，要预约，2.0的时代是生产出来放在库房，3.0的时代是JIT，是零库存，准时生产。
假设当需求分解达到了3.4PPM的水平，过程管理是3.4 PPM的水平，产品的关键特性也是3.4PPM的水平 ，生产达到高效率的时候。最大的问题会产生在哪里？在需求的输入，在于需求在过渡和转换过程中的失真。你一个错误的需求输入，等你发现了错误，已经是大批大量的错误，再修改已经来不及了。
过去生产是集中在一个企业内，后来是围绕着某企业建立卫星园，在企业内，发现问题可以面对面沟通，在同一个区域内的卫星园，打电话，打车，跑步也可以纠正错误的信息。但当全球化后，你在北京上午给巴黎下了需求，巴黎把需求分解后，再给印度发出了指令，沟通即便及时，成本也会增加。
在这时人们通过总结发现，原来造成质量问题的最主要的因素是这种在handover或transition过程中的信息或需求分解变异造成的 ，因为设计，过程，产品的制造过程都是可确信的。
质量4.0我完全没接触过，甚至3.0时代的部分工具我都没听说过，比如ibm的工具软件door。一切都是那么的遥远。
回到现实吧，质量是落后于运营需要的，当运营的前一个主要问题没有基本解决，后一个阶段的主要问题不会成为重点。质量是服务于运营的，所以不可能超越运营的发展阶段，不论从支持角度还是从控制角度都是这样，支持是为了帮助运营解决主要问题，控制是为了让管理层可以评估风险与收益并限制风险程度。运营处于什么阶段质量就处于什么阶段。
如果1.0是针对产品，2.0 就是针对过程，3.0 是针对有价值需求， 4.0我猜测是针对合作规则。
针对3.0以前，方法工具模式的框架已经建立了，只不过是一个适应性的客户定制组合质量工具来支持战略的过程。对应的要求背景能力从技术能力到概念分析能力，然后再到逻辑推理能力。4.0 需要的核心能力是什么我并不知道。
还有，现在的大Q总体上来讲是质量3.0的内容。
1.0运营的主要矛盾是有效产出的浪费，2.0的主要矛盾是大批量过程稳定性问题，3.0是网格化市场多变需求与生产柔性化的准确度和效率问题，4.0是全球同步中信息失真的问题。
我们的企业还在争论质量人员要不要专精技术，如何从同行挖角，如何找到能人这种可笑的方向性错误的问题，我看不到中国制造质量的前景。我们真的要补课。
船大难掉头这句话我们都认可了，但为何大船要掉头？方向错了。一个错误的方向也许需要一代人甚至几代人来弥补。因为消除错误的观念需要的时间远大于建立这种错误观念所需的时间。
一切问题最后都可以归结为人的问题，人的问题最底层的就是价值观的问题。但价值观远不是短时间和质量能解决的问题，我遇到过的主要是这些问题：差不多先生，家丑不外扬，帮亲不帮理的向亲文化乡土意识，自扫门前雪，抱大腿，站队，到时候再说，告所我我该怎么干，山头主义，没有优先排序的一方面另一方面的圆滑滴水不漏。这些不是我们能解决的问题，但我们必须面对的问题。
我觉得我们质量人要有容纳几种不同观念共存和阶段性妥协与达成一致的能力，有封建观念里的等级，人身归属，独善，适度；有工业文明的精益求精，持续改进，创新，有商业文明的独立，谋利，竞争，伙伴。也要不断地评估和选择新的共存对象和新的妥协协议，淘汰旧的无价值伙伴。这对人的综合素质要求却来越高。质量是一个锻炼思维高度的职业。 收起阅读 »
上周去了一家行业老大的瑞典企业，这家企业进入了以资本运营为核心手段的公司，主要就是并购，在中国原来很多国内行业知名品牌都是通过并购变成了他们旗下的一个分支。不到百亿美金的营业额肯定进不了500强，再上周去了一家德国私企，细分市场的行业寡头之一。营业额应该比那家瑞典企业还高。
两家企业的工厂我都简单参观过了，那家德国企业大概在质量2.0的阶段，而瑞典那家基本在质量1.0的阶段。这还是知名企业。更不要提国内企业了。
质量1.0, 2.0, 3.0, 4.0我是从一个半师半友的同龄人那听来的，说实话我相当佩服和认同，尽管质量4.0我基本上不了解。但任何一个行业和职业都是有发展路径可循的。质量的基本功能就是支持与控制，在不同发展阶段，质量的主要矛盾和解决途径的差异是划分的基础。质量的主要矛盾其实更准确的说是营运的主要矛盾。质量在解决主要矛盾方面的支持与控制手段与工具的不同产生了质量管理断代式的发展。
朋友的划分方式是这样的
1.0的时代，解决批量造出产品的问题，出现了工差，配合，独立检验，
2.0时代解决了大批量造产品的问题，产生了统计过程控制，抽样检验，从满足规格的要求变成满足配合的要求，从最终控制产品特性到控制过程关键因子的变化，
3.0的时代，是对需求的管理，引入配置管理，需求管理，QFD， FMEA等等，也就是更早地提出满足需求的方案。
4 .0 的时代是针对于国际合作的柔性组织和气泡式组织这种建立在能力，竞合伙伴关系，共同用户和全球同步工程这种模式下提出的transition quality。这是我根据他的解释归纳的，可能不准确。
朋友举的例子很简单，但很深刻，我相当认同。
1.0时代是有订单赶不过来，要预约，2.0的时代是生产出来放在库房，3.0的时代是JIT，是零库存，准时生产。
假设当需求分解达到了3.4PPM的水平，过程管理是3.4 PPM的水平，产品的关键特性也是3.4PPM的水平 ，生产达到高效率的时候。最大的问题会产生在哪里？在需求的输入，在于需求在过渡和转换过程中的失真。你一个错误的需求输入，等你发现了错误，已经是大批大量的错误，再修改已经来不及了。
过去生产是集中在一个企业内，后来是围绕着某企业建立卫星园，在企业内，发现问题可以面对面沟通，在同一个区域内的卫星园，打电话，打车，跑步也可以纠正错误的信息。但当全球化后，你在北京上午给巴黎下了需求，巴黎把需求分解后，再给印度发出了指令，沟通即便及时，成本也会增加。
在这时人们通过总结发现，原来造成质量问题的最主要的因素是这种在handover或transition过程中的信息或需求分解变异造成的 ，因为设计，过程，产品的制造过程都是可确信的。
质量4.0我完全没接触过，甚至3.0时代的部分工具我都没听说过，比如ibm的工具软件door。一切都是那么的遥远。
回到现实吧，质量是落后于运营需要的，当运营的前一个主要问题没有基本解决，后一个阶段的主要问题不会成为重点。质量是服务于运营的，所以不可能超越运营的发展阶段，不论从支持角度还是从控制角度都是这样，支持是为了帮助运营解决主要问题，控制是为了让管理层可以评估风险与收益并限制风险程度。运营处于什么阶段质量就处于什么阶段。
如果1.0是针对产品，2.0 就是针对过程，3.0 是针对有价值需求， 4.0我猜测是针对合作规则。
针对3.0以前，方法工具模式的框架已经建立了，只不过是一个适应性的客户定制组合质量工具来支持战略的过程。对应的要求背景能力从技术能力到概念分析能力，然后再到逻辑推理能力。4.0 需要的核心能力是什么我并不知道。
还有，现在的大Q总体上来讲是质量3.0的内容。
1.0运营的主要矛盾是有效产出的浪费，2.0的主要矛盾是大批量过程稳定性问题，3.0是网格化市场多变需求与生产柔性化的准确度和效率问题，4.0是全球同步中信息失真的问题。
我们的企业还在争论质量人员要不要专精技术，如何从同行挖角，如何找到能人这种可笑的方向性错误的问题，我看不到中国制造质量的前景。我们真的要补课。
船大难掉头这句话我们都认可了，但为何大船要掉头？方向错了。一个错误的方向也许需要一代人甚至几代人来弥补。因为消除错误的观念需要的时间远大于建立这种错误观念所需的时间。
一切问题最后都可以归结为人的问题，人的问题最底层的就是价值观的问题。但价值观远不是短时间和质量能解决的问题，我遇到过的主要是这些问题：差不多先生，家丑不外扬，帮亲不帮理的向亲文化乡土意识，自扫门前雪，抱大腿，站队，到时候再说，告所我我该怎么干，山头主义，没有优先排序的一方面另一方面的圆滑滴水不漏。这些不是我们能解决的问题，但我们必须面对的问题。
我觉得我们质量人要有容纳几种不同观念共存和阶段性妥协与达成一致的能力，有封建观念里的等级，人身归属，独善，适度；有工业文明的精益求精，持续改进，创新，有商业文明的独立，谋利，竞争，伙伴。也要不断地评估和选择新的共存对象和新的妥协协议，淘汰旧的无价值伙伴。这对人的综合素质要求却来越高。质量是一个锻炼思维高度的职业。 收起阅读 »
质量信息的传递
质量管理中，信息的传递是一个非常重要的事项。因为信息传递不到位所导致不必要的返工、返修、挑选报废的问题层出不穷。而在实际工作中，信息的发布者和信息的接收者往往都不太注重信息传递的有效性。在信息技术发展的今天，许多公司都配备了内部沟通的RTX通讯工具。由于RTX通讯工具有非常方便的群聊功能，信息发布者在发布信息时就会自主建立的群内发布自己的信息。群发的信息往往发布者不会去注明具体担当人和完成时间。这就给信息的接收者找到了一条任务未按时完成的借口。一出现这样的问题，发布者就会认为这个错误是接收者缺乏职业素养而造成的，接收者就认为是发布者没有明确执行人和完成日期“我怎么知道什么时候应该完成呢”？在企业中一般信息的发布者都是企业的领导层，接收信息的人员往往是其下属。一般情况下下属是不敢当面说出“你没有注明担当人”的问题，只会说我忘记了，或者是我以为这个事情他也知道。但是信息传递不到位的情况仍然是天天在发生。其实要解决这个问题也不太难，凡是应该从自己的身上去找问题。信息的发布者应该要对自己发布的信息做一个追踪，让接收者明白我所传递的信息我会追踪的（或指定专人跟踪）。如果你不按照要求追踪问题很严重。信息的接收者在接到信息时应该要做一个行多计划，因为做任何事情都应该要先计划。要善于运用PDCA的方式去做事情，有计划、有执行、自我检查、结果回报。 收起阅读 »
一切根源在于人
几年了，终于，还是出事了。
如果不是同规格的产品换了颜色后到客人新的车型上一用就出事，无法使用。如果不是原料配方负责人一直坚持说现在原料跟以前是一样的，没有任何的变化。如果不是客人各寄了一部新旧车型和当初的确认样和我们的留底样以及现在量产的产品，分别作了对比测试结果呈现不同的性能。也许没有人会相信，一个人真得能改变一个企业的命运，也许我们就在一夜之间就面临着公司倒闭和失业了。
从大年初三到上周，伴随机密部门开放，客人驻厂六个月和公司高层领导的全面陪同，抽丝剥茧，揭开了这么多年挡在所有人面前的那层影响品质神秘面纱。
一、原料生产方面
以前我们因为只能检验成品，发现品质与之前对比有所变化时，都有只能是怀疑并找原料部门负责人确认，但是他从来都说原料没有变——因为原料部门是机密部门，除了老板和顾问，全公司也只有他掌握着配方，所有的就是这位”专家“说了算。因为机密，所以从不让我们去稽查的。
1、先是所谓的没有变的原料，在以前的记录根本就看不出来。从买到用，都看不出来A用到哪，B用到哪。因为记录与实际不符的： 明明原料是A，采购单上的是B——所有原料都是那位老兄直接跟厂商要求，然后再编了另一个名字，说是为了配方保密转换代码。所有进料皆凭老兄的一句话。
对原料的查核时，发现装原料的五花八门，有新有旧。桶上有的有原厂的标识，有的却没有。
2、配料没有标准，同样的产品，有时候用的原料是A B,有时候却又是A C。一问，所有执行标准全凭这位老兄的一句话。
3、找来原料供应商，其技术人员告知，现在原料与之前确实不同，不是其所代理的原厂原料，是其自行调配的。（所以原料桶有新有旧，有的有厂标，有的没厂标了）。但是，这些变更，是经过我们公司的人员确认授意变更的——而公司能够直接与供应商接洽的，只有那位“专家”。
4、对比原厂价格。同样的牌号，原厂价格低于代理价——而当初专家极力推荐与代理商购买，说是代理商是综合所有渠道的需求，统一调货，可以要到更低的价格。而且此事，专家已与顾问和老板说明，所以老总开会就要求采购直接执行由原厂直接转向代理商沟买，无需比价验证。
所有的一切，都只能说明人出问题了，可是老板还是没有任何的责难，希望他能改正配合改善，可是，他仍然坚持他所用的原料与原来一样，没有变。是客人的车子改了，所以不适用。还有就是天气，是机台......
二、标准确认方面——客户信息提供不完整，评审无来源
客诉刚开始， 研发部门根据客人反馈的信息，反查相关资料，发现现在的车型，与几年前开发时的条件已完全不一样了。一查开发记录，客人开发的时候只说改颜色，其他技术要求也没有给，研发让业务去问，业务回复说客人明明说了只是改颜色，只要按之前标准做就好了。
三、生产过程记录
因为原料不稳定，所以一直以来生产记录的作业参数都是变化的。没有标准可以参考的。而且这个问题无论内审还是外审，都有提出。可是专家说了，天气不一样，所以这些没有办法固定。只要看成品是否符合就好了。
四、产品验证记录
尺寸不符合客人要求的，说是天气变化影响的。特采请客人挑选使用。
硬度不一样了，也是天气变化影响的。软的放在冬天用。硬的放在夏天用。
寿命测试不过的，专家就再让人去多拿几个，测到比品管的数据高为止。
（回想每回的品质检讨时，专家跟老总说的，我们的寿命测试条件要求太高，实际使用不可能这样了，只要一般寿命达到就好。所以，每次不良了，只要老板也同意，所有研发、品管不同意也无用，特采记录多 。所有人都只能是私下议论，希望如专家所说，没有变，那些只是个案。）
五、改善
因为归结为天气，天有不测风云，所以无法预防。重复发生，没有改善。老板也默许不要求彻底查明原因和改善。因为全公司只有专家一人掌握着技术，那个部门的资料都有是机密，不能查看。而且在此之前，并没有重大客诉。
现在回想，如果不是客人车子变化，也许就不会发现，也许会发生更大的事。
虽然客人输入时不肯给标准，但是如果不是内部执行没有标准，全凭一人之力。如果不是人不对，结果又岂能这样？领导的作用和意识，决定了下面的执行。
好在查到真正的原因了，也及时与原厂联系，稳定配方了。现在渐渐转好。
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如果不是同规格的产品换了颜色后到客人新的车型上一用就出事，无法使用。如果不是原料配方负责人一直坚持说现在原料跟以前是一样的，没有任何的变化。如果不是客人各寄了一部新旧车型和当初的确认样和我们的留底样以及现在量产的产品，分别作了对比测试结果呈现不同的性能。也许没有人会相信，一个人真得能改变一个企业的命运，也许我们就在一夜之间就面临着公司倒闭和失业了。
从大年初三到上周，伴随机密部门开放，客人驻厂六个月和公司高层领导的全面陪同，抽丝剥茧，揭开了这么多年挡在所有人面前的那层影响品质神秘面纱。
一、原料生产方面
以前我们因为只能检验成品，发现品质与之前对比有所变化时，都有只能是怀疑并找原料部门负责人确认，但是他从来都说原料没有变——因为原料部门是机密部门，除了老板和顾问，全公司也只有他掌握着配方，所有的就是这位”专家“说了算。因为机密，所以从不让我们去稽查的。
1、先是所谓的没有变的原料，在以前的记录根本就看不出来。从买到用，都看不出来A用到哪，B用到哪。因为记录与实际不符的： 明明原料是A，采购单上的是B——所有原料都是那位老兄直接跟厂商要求，然后再编了另一个名字，说是为了配方保密转换代码。所有进料皆凭老兄的一句话。
对原料的查核时，发现装原料的五花八门，有新有旧。桶上有的有原厂的标识，有的却没有。
2、配料没有标准，同样的产品，有时候用的原料是A B,有时候却又是A C。一问，所有执行标准全凭这位老兄的一句话。
3、找来原料供应商，其技术人员告知，现在原料与之前确实不同，不是其所代理的原厂原料，是其自行调配的。（所以原料桶有新有旧，有的有厂标，有的没厂标了）。但是，这些变更，是经过我们公司的人员确认授意变更的——而公司能够直接与供应商接洽的，只有那位“专家”。
4、对比原厂价格。同样的牌号，原厂价格低于代理价——而当初专家极力推荐与代理商购买，说是代理商是综合所有渠道的需求，统一调货，可以要到更低的价格。而且此事，专家已与顾问和老板说明，所以老总开会就要求采购直接执行由原厂直接转向代理商沟买，无需比价验证。
所有的一切，都只能说明人出问题了，可是老板还是没有任何的责难，希望他能改正配合改善，可是，他仍然坚持他所用的原料与原来一样，没有变。是客人的车子改了，所以不适用。还有就是天气，是机台......
二、标准确认方面——客户信息提供不完整，评审无来源
客诉刚开始， 研发部门根据客人反馈的信息，反查相关资料，发现现在的车型，与几年前开发时的条件已完全不一样了。一查开发记录，客人开发的时候只说改颜色，其他技术要求也没有给，研发让业务去问，业务回复说客人明明说了只是改颜色，只要按之前标准做就好了。
三、生产过程记录
因为原料不稳定，所以一直以来生产记录的作业参数都是变化的。没有标准可以参考的。而且这个问题无论内审还是外审，都有提出。可是专家说了，天气不一样，所以这些没有办法固定。只要看成品是否符合就好了。
四、产品验证记录
尺寸不符合客人要求的，说是天气变化影响的。特采请客人挑选使用。
硬度不一样了，也是天气变化影响的。软的放在冬天用。硬的放在夏天用。
寿命测试不过的，专家就再让人去多拿几个，测到比品管的数据高为止。
（回想每回的品质检讨时，专家跟老总说的，我们的寿命测试条件要求太高，实际使用不可能这样了，只要一般寿命达到就好。所以，每次不良了，只要老板也同意，所有研发、品管不同意也无用，特采记录多 。所有人都只能是私下议论，希望如专家所说，没有变，那些只是个案。）
五、改善
因为归结为天气，天有不测风云，所以无法预防。重复发生，没有改善。老板也默许不要求彻底查明原因和改善。因为全公司只有专家一人掌握着技术，那个部门的资料都有是机密，不能查看。而且在此之前，并没有重大客诉。
现在回想，如果不是客人车子变化，也许就不会发现，也许会发生更大的事。
虽然客人输入时不肯给标准，但是如果不是内部执行没有标准，全凭一人之力。如果不是人不对，结果又岂能这样？领导的作用和意识，决定了下面的执行。
好在查到真正的原因了，也及时与原厂联系，稳定配方了。现在渐渐转好。
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智能化时代品质管理方向---大数据下六西格玛的应用
制造立国乃国之根本
著名经济学家郎咸平教授曾说过，美国一流人才学金融，二流人才学商贸，三流人才学科技。目前中国社会也是如此。制造业已经属于三四流人才的集中地。《财经郎眼》曾经有一期节目，就是对中国应该“金融立国”还是“制造立国”的辩论。虽然当下以股市为代表的金融业蓬勃发展，但毫无疑问，现在的制造业就如古代的农业，乃国之根本。
作为中国工业未来十年的发展纲领和顶层设计，今年三月份两会的政府工作报告中首次提出的“中国制造2025”。媒体对《中国制造2025》的解读就是中国版的“工业4.0”规划，国务院于5月8日已经公布。作为中国制造人，必须关注《中国制造2025》。这是中国制造强国建设三个十年的“三步走”战略的第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》规划重点发展的十大领域分别是新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备等十大领域。
智能化是制造业的未来。
《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，通过“三步走”实现制造强国的战略目标：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。制造强国，必须依托智能化网络化大潮流。
今年四月德国举行的汉诺威工业博览会主题是“融合的工业-加入网络”。此次展会的焦点是机械联网。而日本早在1990年就已经倡导“智能制造系统IMS”国际合作研究计划。所谓的智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
中国精益和六西格玛发展
回望中国制造的发展，从20世纪80年代开始，中国制造开始井喷式发展，上演了资本博弈、市场占领、品质竞争的刀光剑影。那时的闪光灯聚焦的是制造业的枭雄。随着市场发展和企业成长，制造型企业引进精益生产，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费，取得明显经济效果：精益简单，实施快捷效果明显。而现在，精益生产早已经成为“烂大街”的知识，单元生产、多能工、看板、标准作业、5S这些普通员工都熟知的内容说明精益生产得到了充分推广和应用。
研究相关资料发现，六西格玛从90年代末才开始传入中国。直到2000年后，六西格玛才在中国得到较为广泛的传播。但截止现在，依然没有真正得到广泛的贯彻实施和应用。相比精益生产，六西格玛理论更为“高大上”，因为它是基于统计学的质量管理方法。现在发展演变成一种企业文化和管理哲学。毫无疑问，六西格玛有着科学的数理支撑，也许正是因为这样，广大制造业人员数理基础薄弱，所以导致六西格玛还没能充分发挥它的威力。
大数据下六西格玛的应用
如何使六西格玛融入智能制造，更好实现品质管理，推动制造业发展，是现在值得研究的课题。再次解读什么是智能化：智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。毫无疑问，智能化时代也将是大数据时代。
六西格玛应用一：人机六西格玛管理
某知名企业引用爱普生机械手对磁头进行装卸测试，装卸精度要求达到0.01mm.如何确保装卸达到通过要求，就是通过软件监控机械手的运动，控制走位范围实时监控；另一家生产风扇等散热器产品的知名企业治具设备杂多，通过六西格玛项目把治具编码化，上线扫描防止出错，同时设备也植入软件管理，只有通过定期保养维护才可以投入使用，还可以产生维修效率报表等相关数据，这样可以得到设备的CPK，也能得到人员的CPK。进而可以用这些数据/CPK来作为人员管理的KPI。这些都是六西格玛理论指导下的人机一体智能化应用案例。
实践中我们会发现，单单依托编程人员的努力无法得到真正高效有用的软件或系统。例如大多数企业都会有的制程改善报告系统（MCAR），如果结合六西格玛理论，让系统能实现分析、推理、判断、决策等功能，那将是非常厉害的智能系统。
六西格玛强调制程控制，所以，忘记产后检测，真正变成制程控制，智能化时代下让CPK等六西格玛工具发挥它应有的威力吧。
六西格玛应用二：供应商管理和客户需求预测
我们都知道沃尔玛有关啤酒和尿布的故事，而国内应用数据分析的另一经典案例就是微信朋友圈的广告精准推广。通过利用统计理论的相关分析，确定商品间、商品与客户间相互联系进而采取针对性措施，达到一击即中效果。我们都知道供应链管理的“长鞭效应”，而在智能化时代对采购系统的设计是否可以结合SPC和控制线的理论乃至RTY来进行科学管理？
《量子物理史话》中提到，统计规律是把微观上无法无天抹平成为宏观上的井井有条。世界的本质，它本就是统计性的。那么通过数据分析对客户需求的预测或者说市场需求的预测也是可行的。
六西格玛应用三：产品开发和产线建立
智能化时代的到来真正有利于六西格玛设计的应用。现在的时代是一个复杂的时代。很多企业无法应用DOE和六西格玛设计就是因为成本过高。而六西格玛设计中仿真的应用将大大解决成本问题。仿真也称模拟，是建立系统或决策问题的数学模型或逻辑模型并以该模型进行试验的过程。这将在产品开发和产线建立方面得到广泛应用。
Success isn’t about how much money you make,it’s about the difference you make in people’s lives.
智造改造生活，改变未来。愿六西格玛得到更广泛应用。我为做一个推动中国制造质量进步的人而努力。
长安朝阳
2015/05/21
转载请标明出处
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著名经济学家郎咸平教授曾说过，美国一流人才学金融，二流人才学商贸，三流人才学科技。目前中国社会也是如此。制造业已经属于三四流人才的集中地。《财经郎眼》曾经有一期节目，就是对中国应该“金融立国”还是“制造立国”的辩论。虽然当下以股市为代表的金融业蓬勃发展，但毫无疑问，现在的制造业就如古代的农业，乃国之根本。
作为中国工业未来十年的发展纲领和顶层设计，今年三月份两会的政府工作报告中首次提出的“中国制造2025”。媒体对《中国制造2025》的解读就是中国版的“工业4.0”规划，国务院于5月8日已经公布。作为中国制造人，必须关注《中国制造2025》。这是中国制造强国建设三个十年的“三步走”战略的第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》规划重点发展的十大领域分别是新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备等十大领域。
智能化是制造业的未来。
《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，通过“三步走”实现制造强国的战略目标：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。制造强国，必须依托智能化网络化大潮流。
今年四月德国举行的汉诺威工业博览会主题是“融合的工业-加入网络”。此次展会的焦点是机械联网。而日本早在1990年就已经倡导“智能制造系统IMS”国际合作研究计划。所谓的智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
中国精益和六西格玛发展
回望中国制造的发展，从20世纪80年代开始，中国制造开始井喷式发展，上演了资本博弈、市场占领、品质竞争的刀光剑影。那时的闪光灯聚焦的是制造业的枭雄。随着市场发展和企业成长，制造型企业引进精益生产，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费，取得明显经济效果：精益简单，实施快捷效果明显。而现在，精益生产早已经成为“烂大街”的知识，单元生产、多能工、看板、标准作业、5S这些普通员工都熟知的内容说明精益生产得到了充分推广和应用。
研究相关资料发现，六西格玛从90年代末才开始传入中国。直到2000年后，六西格玛才在中国得到较为广泛的传播。但截止现在，依然没有真正得到广泛的贯彻实施和应用。相比精益生产，六西格玛理论更为“高大上”，因为它是基于统计学的质量管理方法。现在发展演变成一种企业文化和管理哲学。毫无疑问，六西格玛有着科学的数理支撑，也许正是因为这样，广大制造业人员数理基础薄弱，所以导致六西格玛还没能充分发挥它的威力。
大数据下六西格玛的应用
如何使六西格玛融入智能制造，更好实现品质管理，推动制造业发展，是现在值得研究的课题。再次解读什么是智能化：智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。毫无疑问，智能化时代也将是大数据时代。
六西格玛应用一：人机六西格玛管理
某知名企业引用爱普生机械手对磁头进行装卸测试，装卸精度要求达到0.01mm.如何确保装卸达到通过要求，就是通过软件监控机械手的运动，控制走位范围实时监控；另一家生产风扇等散热器产品的知名企业治具设备杂多，通过六西格玛项目把治具编码化，上线扫描防止出错，同时设备也植入软件管理，只有通过定期保养维护才可以投入使用，还可以产生维修效率报表等相关数据，这样可以得到设备的CPK，也能得到人员的CPK。进而可以用这些数据/CPK来作为人员管理的KPI。这些都是六西格玛理论指导下的人机一体智能化应用案例。
实践中我们会发现，单单依托编程人员的努力无法得到真正高效有用的软件或系统。例如大多数企业都会有的制程改善报告系统（MCAR），如果结合六西格玛理论，让系统能实现分析、推理、判断、决策等功能，那将是非常厉害的智能系统。
六西格玛强调制程控制，所以，忘记产后检测，真正变成制程控制，智能化时代下让CPK等六西格玛工具发挥它应有的威力吧。
六西格玛应用二：供应商管理和客户需求预测
我们都知道沃尔玛有关啤酒和尿布的故事，而国内应用数据分析的另一经典案例就是微信朋友圈的广告精准推广。通过利用统计理论的相关分析，确定商品间、商品与客户间相互联系进而采取针对性措施，达到一击即中效果。我们都知道供应链管理的“长鞭效应”，而在智能化时代对采购系统的设计是否可以结合SPC和控制线的理论乃至RTY来进行科学管理？
《量子物理史话》中提到，统计规律是把微观上无法无天抹平成为宏观上的井井有条。世界的本质，它本就是统计性的。那么通过数据分析对客户需求的预测或者说市场需求的预测也是可行的。
六西格玛应用三：产品开发和产线建立
智能化时代的到来真正有利于六西格玛设计的应用。现在的时代是一个复杂的时代。很多企业无法应用DOE和六西格玛设计就是因为成本过高。而六西格玛设计中仿真的应用将大大解决成本问题。仿真也称模拟，是建立系统或决策问题的数学模型或逻辑模型并以该模型进行试验的过程。这将在产品开发和产线建立方面得到广泛应用。
Success isn’t about how much money you make,it’s about the difference you make in people’s lives.
智造改造生活，改变未来。愿六西格玛得到更广泛应用。我为做一个推动中国制造质量进步的人而努力。
长安朝阳
2015/05/21
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使用控制图评估航班的整体运行状况
*2013年4月，第八届中国质量协会的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，我们公司以多年来致力追求满足客户满意度的决心与成就，脱颖而出，获得中质协品质奖。
我们公司自1999年起，努力实践 6σ (Six Sigma)的提高客户满意度策略。 6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。*
在学习完六西格玛课程后，我们公司要求对航班准点率进行分析。于是，我们协调相关部门，收集了从16号到26号航班在各个航程上的延误时间，并对特殊的情况加以记录，比如大雾、下雨等异常天气影响。然后将数据按照日期、航程、原因、天分为四列，存储在Excel的工作表中，在这里，不难发现使用SPC中的控制图来监控航班运行状况比较合适。
接下来我们考虑使用专业的统计软件进行分析，那么使用什么工具来制作控制图呢？众所周知，在统计分析方面，比较专业的统计软件有Minitab、JMP等工具。下面，我们分别使用最常用的这两种工具进行控制图分析。
首先打开这两个软件，然后定位到软件中的控制图工具。
（1）在Minitab中，我们找到了两种制作控制图的工具，即统计菜单下的控制图选项以及协助菜单的控制图功能。按照通常的软件操作步骤，我们很快在菜单栏的统计和协助选项中找到控制图功能，路径非常清晰。
然后在JMP中，我也找到了两种制作控制图的方法，即控制图生成器和控制图菜单项，它们都位于分析菜单下的质量和过程菜单中。
（2）在进行分析之前，我们分别将这两种软件的控制图工具加以比较：
<1>直接的控制图工具
从图形上，我们很容易发现在Minitab的统计>>控制图的菜单选项中，根据控制图类型的不同，把控制图分为五类，选择起来非常方便。在控制图菜单的最上方，有一个正态转换的工具即Box-Cox转换，这使得我们在使用有正态性要求的控制图时，可以方便地确定最优参数，把非正态数据转换为正态。
同样，我们可以看到在JMP当中的控制图菜单上，是按名称进行排列的，所以在使用的时候，需要对控制图有充分的掌握，才能进行正确的选择。相对来说，Minitab的控制图使用起来比较简单。
<2>辅助的控制图工具
在这里，我打开了Minitab协助菜单中的控制图，根据图形提示，我们可以轻松、准确地选择工具，甚至可以直接使用协助菜单的控制图功能进行统计分析。
Minitab的协助菜单
使用协助菜单进行控制图分析
最后协助菜单还会对分析结果进行判定，大大简化了统计分析的工作。
通过协助菜单得到的分析结果
下面我们看一下JMP软件中的控制图生成器，在控制图生成器中我们可以灵活的进行输入，使用手动拖动来设置图形变量。
JMP中的控制图生成器界面
输入过程变量之后，得到以下结果
（3）接下来，我们分别使用两个软件中直接的控制图对航空数据进行分析，得到了下面的结果：
Minitab中的控制图输出
会话窗口输出
JMP中的控制图输出
我们看到，Minitab的输出结果更加详细，对于失控点有具体的解释的说明，而JMP在这里输出的信息相对较少。
当然，有时我们需要将分析结果导出来，这时我们可以在Minitab中右键选择导出到Word、PPT,或者直接添加到报表当中，或者选择复制、打印或者保存为独立文件（Minitab支持多种图形格式）。在JMP当中，我们可以使用菜单下的选择工具进行选择，然后复制或者导出所需结果。
在分析结束之后，我们需要对失控原因进行调查，以尽可能减少航班延迟时间，提高客户满意度。
从分析的工具选择上来说，Minitab当仁不让是实施六西格玛的首选软件，其简单的操作和强大的功能能够非常完美的匹配我们在项目实施中的各种统计分析需求，最重要的是能把结论接的给出，达到事半功倍的效果，不愧为“非统计专业的专业统计软件”。
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我们公司自1999年起，努力实践 6σ (Six Sigma)的提高客户满意度策略。 6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。*
在学习完六西格玛课程后，我们公司要求对航班准点率进行分析。于是，我们协调相关部门，收集了从16号到26号航班在各个航程上的延误时间，并对特殊的情况加以记录，比如大雾、下雨等异常天气影响。然后将数据按照日期、航程、原因、天分为四列，存储在Excel的工作表中，在这里，不难发现使用SPC中的控制图来监控航班运行状况比较合适。
接下来我们考虑使用专业的统计软件进行分析，那么使用什么工具来制作控制图呢？众所周知，在统计分析方面，比较专业的统计软件有Minitab、JMP等工具。下面，我们分别使用最常用的这两种工具进行控制图分析。
首先打开这两个软件，然后定位到软件中的控制图工具。
（1）在Minitab中，我们找到了两种制作控制图的工具，即统计菜单下的控制图选项以及协助菜单的控制图功能。按照通常的软件操作步骤，我们很快在菜单栏的统计和协助选项中找到控制图功能，路径非常清晰。
然后在JMP中，我也找到了两种制作控制图的方法，即控制图生成器和控制图菜单项，它们都位于分析菜单下的质量和过程菜单中。
（2）在进行分析之前，我们分别将这两种软件的控制图工具加以比较：
<1>直接的控制图工具
从图形上，我们很容易发现在Minitab的统计>>控制图的菜单选项中，根据控制图类型的不同，把控制图分为五类，选择起来非常方便。在控制图菜单的最上方，有一个正态转换的工具即Box-Cox转换，这使得我们在使用有正态性要求的控制图时，可以方便地确定最优参数，把非正态数据转换为正态。
同样，我们可以看到在JMP当中的控制图菜单上，是按名称进行排列的，所以在使用的时候，需要对控制图有充分的掌握，才能进行正确的选择。相对来说，Minitab的控制图使用起来比较简单。
<2>辅助的控制图工具
在这里，我打开了Minitab协助菜单中的控制图，根据图形提示，我们可以轻松、准确地选择工具，甚至可以直接使用协助菜单的控制图功能进行统计分析。
Minitab的协助菜单
使用协助菜单进行控制图分析
最后协助菜单还会对分析结果进行判定，大大简化了统计分析的工作。
通过协助菜单得到的分析结果
下面我们看一下JMP软件中的控制图生成器，在控制图生成器中我们可以灵活的进行输入，使用手动拖动来设置图形变量。
JMP中的控制图生成器界面
输入过程变量之后，得到以下结果
（3）接下来，我们分别使用两个软件中直接的控制图对航空数据进行分析，得到了下面的结果：
Minitab中的控制图输出
会话窗口输出
JMP中的控制图输出
我们看到，Minitab的输出结果更加详细，对于失控点有具体的解释的说明，而JMP在这里输出的信息相对较少。
当然，有时我们需要将分析结果导出来，这时我们可以在Minitab中右键选择导出到Word、PPT,或者直接添加到报表当中，或者选择复制、打印或者保存为独立文件（Minitab支持多种图形格式）。在JMP当中，我们可以使用菜单下的选择工具进行选择，然后复制或者导出所需结果。
在分析结束之后，我们需要对失控原因进行调查，以尽可能减少航班延迟时间，提高客户满意度。
从分析的工具选择上来说，Minitab当仁不让是实施六西格玛的首选软件，其简单的操作和强大的功能能够非常完美的匹配我们在项目实施中的各种统计分析需求，最重要的是能把结论接的给出，达到事半功倍的效果，不愧为“非统计专业的专业统计软件”。
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七年后再看范跑跑 喜欢
－－－－－ 其实，5.12大地震时有知道有这么个人，范跑跑，但没怎么关注
这两天一不小心看了一篇《范跑跑 这七年》，觉得范跑跑（真名范美忠）很有意思。于是又到网上看了与之有关的视频，如凤凰的《一虎一席谈》，感受只能用两个字：喜欢。
喜欢谁？
范跑跑？没错，范跑跑――――范美忠。
一个真实的人，一个有意思的人。一个另类的人，一个中国当下中国社会应该有的人――――在这物欲横流、思路匮乏的时代，一个有思路（至少是有想法）、真实的范跑跑是多么难得。
就象采访中，范的朋友说的一样，他与范都有“理想主义”情节，但范才是一个真的猎手，范开枪，而不管准与不准，是一个真正的猎人；而自己（范的朋友），总是在瞄准而不敢开枪，从来就不能算是一个猎人。
范跑跑，没有因出名或什么的，得到一点利益，甚至是一个不会生活，脱离生活的人，但，中国需要这样的人――――因为只有这样，中国才有希望。因为只有中国能“容纳”象范跑跑这样的人，中国才有希望。
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这两天一不小心看了一篇《范跑跑 这七年》，觉得范跑跑（真名范美忠）很有意思。于是又到网上看了与之有关的视频，如凤凰的《一虎一席谈》，感受只能用两个字：喜欢。
喜欢谁？
范跑跑？没错，范跑跑――――范美忠。
一个真实的人，一个有意思的人。一个另类的人，一个中国当下中国社会应该有的人――――在这物欲横流、思路匮乏的时代，一个有思路（至少是有想法）、真实的范跑跑是多么难得。
就象采访中，范的朋友说的一样，他与范都有“理想主义”情节，但范才是一个真的猎手，范开枪，而不管准与不准，是一个真正的猎人；而自己（范的朋友），总是在瞄准而不敢开枪，从来就不能算是一个猎人。
范跑跑，没有因出名或什么的，得到一点利益，甚至是一个不会生活，脱离生活的人，但，中国需要这样的人――――因为只有这样，中国才有希望。因为只有中国能“容纳”象范跑跑这样的人，中国才有希望。
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坐井观天论企管——简单与复杂
一件工作或一项任务交到你手里，干扰因素、流程阻碍、不确定性都考虑进来，问题就复杂了，各种无法执行的技术障碍，千丝万缕、错综复杂的人事关系，瞬息万变的突发情况，这项工作就成了理也理不清、剪不断、理还乱，干也干不好的老大难问题，最后你的结论就是——“哎，这工作没法干”，我们可以做的，就只剩下无力的抱怨！在这个过程中，你没有思考工作本身，考虑的都是一堆客观原因，一堆无法改变的环境因素。
简单的问题复杂化很容易，但复杂的问题简单化，却需要用脑、用心。
越复杂的问题，最终越是用简单的方法去化解，何况，是一些本不复杂，只是你自己将其复杂化的简单问题。
好吧，我们姑且承认，问题本身很复杂。那么，你要不要解决，工作你要不要继续做，任务你要不要继续完成，如果你的答案是肯定的，那么就不要抱怨，不要垂头丧气，不要牢骚满腹。
我们要做的是在一堆错综复杂的因素中找出问题的主因，抓住问题的关键，不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑，别怕担责任，对事不对人，把精力集中到问题主体上去。
复杂问题的的解决过程，也是一个从系统层面思考的过程，把妨碍任务完成的诸多因素罗列出来，找出前三名的主要因素，主因解决掉后，你会发现其他干扰因素已经不复存在。专心、客观、有原则、心无旁骛以及从系统层面思考，是你解决问题的前提！做事情前把它想复杂或简单，可能就在你的一念之间，这个“念”就是你的思维方式，就是你的处事态度，就是你的世界观…… 收起阅读 »
坐井观天论企管——离职率高之分析
第一，没有完善的入职及岗位培训，传统的师傅带徒弟模式：无标准的制度规定岗位职责及标准作业流程，新员工无法快速融入、进入工作状态，迷茫、自卑长期笼罩下，入职后短期内即离职；
对策：建立系统的入职培训及岗位培训，岗位职责及标准作业流程文件化、合理化、全面化，完善的文件制度，新人入职后通过学习文件即能知道本职工作内容及标准；摒弃传统师傅带徒弟模式，强调标准化系统化的入职及岗位培训课程的重要性，并结合标准化的考核，使新人快速进入角色；
第二，岗位及部门分工不明确，权责划分不清：员工找不到工作重点，处于被调度状态，工作缺乏自主性，无价值感，该或不该自己做的都做，该或不该自己负责的都被责，员工时常感到不公平；
对策：岗位及部门职责划分合理，形成文件制度。从高阶主管做起，全员强调制度规范的重要性，照章办事，弱化人际交情在工作中的作用。摒弃传统的“拍肩膀，讲交情”及“小学生上课举手回答问题”式的工作模式。各岗位及部门工作配合流程化，标准化，公司整体流程及各部门的工作配合，好像“自动流水线”，各部门，各岗位都认可和积极完成自己权责范围内的工作，不扯皮，不推脱。而这些的基础，还是制度。
第三，薪资结构不合理，无完善的职涯规划，员工看不到未来和希望；
第四，企业文化、工作氛围不佳，员工工作压力大，体会不到人文关怀，同事关系冷漠；
第三、四两条，薪资结构的设置是需要专业的HR专家来做的，请原谅我的不专业，无法提出有价值的建议，但是，个人认为，解决的关键在于最高管理者或者高层领导的理念，包括第一、二条。 收起阅读 »
对策：建立系统的入职培训及岗位培训，岗位职责及标准作业流程文件化、合理化、全面化，完善的文件制度，新人入职后通过学习文件即能知道本职工作内容及标准；摒弃传统师傅带徒弟模式，强调标准化系统化的入职及岗位培训课程的重要性，并结合标准化的考核，使新人快速进入角色；
第二，岗位及部门分工不明确，权责划分不清：员工找不到工作重点，处于被调度状态，工作缺乏自主性，无价值感，该或不该自己做的都做，该或不该自己负责的都被责，员工时常感到不公平；
对策：岗位及部门职责划分合理，形成文件制度。从高阶主管做起，全员强调制度规范的重要性，照章办事，弱化人际交情在工作中的作用。摒弃传统的“拍肩膀，讲交情”及“小学生上课举手回答问题”式的工作模式。各岗位及部门工作配合流程化，标准化，公司整体流程及各部门的工作配合，好像“自动流水线”，各部门，各岗位都认可和积极完成自己权责范围内的工作，不扯皮，不推脱。而这些的基础，还是制度。
第三，薪资结构不合理，无完善的职涯规划，员工看不到未来和希望；
第四，企业文化、工作氛围不佳，员工工作压力大，体会不到人文关怀，同事关系冷漠；
第三、四两条，薪资结构的设置是需要专业的HR专家来做的，请原谅我的不专业，无法提出有价值的建议，但是，个人认为，解决的关键在于最高管理者或者高层领导的理念，包括第一、二条。 收起阅读 »
如何设置合适的产品控制点？
我是刚刚步入QC行业的新手，昨天面试一家线路板公司，出了这样一道题：
如何设置合适的产品控制点？
如何答才合适呢？请大家多多指教。
如何设置合适的产品控制点？
如何答才合适呢？请大家多多指教。
BPM与工作流相比有那些不同
1跨组织的业务流程描述语言和工具
在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。
2 统一的流程架构
企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门或者本业务的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调，避免了流程孤岛的产生;BPM的目标是形成端到端的流程体系，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。
3 无“甲方优势”现象
如果用一般的工作流系统做接口，我们发现一个有趣的现象，就是服务提供方的甲方优势现象。通常，一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口，工作流系统是有求于已经存在的系统，也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样，工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现，离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了，更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定，不存在“甲方优势”。
4 流程的持续改进
由于工作流系统的存在，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程，业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注，工作流系统的改进非常的复杂，更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系，随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整；这种情况下，流程的持续改进，成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。
5BPM的SOA本质
SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法，而BPM是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务，从而节省时间和IT资源。与之相比，将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且，在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用，从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。
6 BPM一定是企业级的
要实施BPM，一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念：从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地；根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化；通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。
如果你正在为信息孤岛(ERP、CRM、HR)这类的以工作流为核心的系统造成的工作瓶颈而苦恼，如果你想抢得市场先机，或者希望强化服务质量、传承既有知识，现在是该使用BPM的时候了。
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假数据无法再生存 | 某企业数据造假 罚款15万拘留责任人10天
山东省环保厅日前派出调查组，对龙口矿业集团热电有限公司涉嫌数据造假问题开展独立调查，发现其利用两种方式进行数据造假。
目前，这家企业受到15万元的顶格罚款，并限产3个月，企业环保部主任王某被行政拘留10天。
山东省环境监控中心多次通过数据审核发现，龙口矿业集团热电有限公司夜间烟气温度为87℃（湿法脱硫），白天为58℃，怀疑夜间停运脱硫设施。
调查人员进厂后，迅速攀登到40米高的监测平台进行监测。经监测，SO2浓度为1915mg/m3，超标8.6倍，NOX浓度为301mg/m3，超标0.5倍。但自动监测设备显示SO2浓度为100mg/m3，NOx浓度为67mg/m3，与现场监测数据不一致，初步判断存在数据造假问题。
检查人员立即对采样管路、工控机参数等进行排查，发现监测站房隔壁的房间内有矿泉水桶和氮气钢瓶，分别用于吸收和稀释采样烟气中的SO2和NOX，干扰了自动监测设备正常运行。
据悉，这是新《环保法》实施以来山东省发现的首例利用两种方式进行数据造假的行为。
烟台市环保局现场责令其立即停止违法行为，拆除造假装置，更换采样管路。龙口市环保局对其就污染物超标排放和自动监测设备弄虚作假分别予以5万元和10万元的顶格罚款，并限产3个月。同时，龙口市公安局对涉案企业环保部主任王某行政拘留10天。
来源：中国环境报
环境关乎你我，希望E-Data Now将来也能帮助社会来更好的监督污染源！
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《反质量洗脑-----从质量是企业的生命展开的思维地图。》
刚写的日志，放在这里刷一下存在感。有些狂妄了，但是我真实的想法。
在地铁上陪儿子玩游戏，儿子累了，要喝水，给他倒了一杯水，递给他的时候，眼角闪过一个标语，质量是企业的生命，看得不真切，也没留意，只不过听的多了，先反应过来标语的内容，然后才去核对标语的文字。
回想自己的反应，不仅一笑，希特勒说谎言重复一千遍就是真理，不管对错，的确有效。这是洗脑。当你下意识能联想起这种口号然后才核对文字的时候，你就被洗脑了。刚才的我就是这样。
意识到这一点，我把儿子交给老婆，拿出一张纸，在纸上写下两个关键词，质量，企业生命，然后清空头脑，开始画思维地图。
质量的思维地图我写下了定义，发展史，范围，目的，作用，组成部分，工具这些一级项目然后写下了更多的二级项目，就两级。
企业生命的思维地图我其实忽略了企业，写下了本能，营养，成长，强壮，衰弱死亡，感觉不对，用调整了一下，本能，历程，营养，环境，进化，繁殖。然后给每个项目添加二级科目。结果我无论如何也没有写出质量两个字。我没能把生命和质量建立直接联系。
我不能否定这句话，毕竟常识告诉我质量很重要，质量到底是企业的生命的充分条件？必要条件？充分且必要条件？肯定不是充分条件，所以也只剩下一个选择，必要条件。摩托罗拉的例子可以证明质量不是企业生命的充分条件。
质量是企业生命的必要条件吗？那些质次的假冒伪劣产品横行，但这些企业要么见好就收，要么转入正行，要么狡兔三窟，不过从单一企业来讲，没有质量，不能长期生存。就当质量是企业生命的必要条件吧。前提是这是一个基业长青的企业，不是赚快钱的企业。而且要从长期来看。这是一个有着诸多限制定语才能成立的话。所以赚快钱，捞一把是一把的投机型企业，谈质量有点扯淡。只有有长远打算的企业才会把质量当成一个必要条件，质量有的是否决权和底线，没有影响决策的权利。倒了底线不需要决策了，没到底线，质量因素是个参考因素，质量是为战略服务的。
到站了，陪儿子在在新世界大丸百货逛了一会儿，这家的档次很不错。儿子对那些国际大牌不感兴趣，只对表演和移动式穹顶和喷泉感兴趣，在里面玩了两个多小时，商家还没完全入驻，在里面吃了顿饭就回家了。
路上又拿出那张纸，这回思路不连续了，回不到思维地图上了。于是我画了一个表格，企业生命周期的阶段作纵轴，横轴是企业的战略，质量战略，企业生命线，结果在婴儿期，质量的战略是配合销售，出货质量是核心，生命线是出货合格率。在学步期质量战略是扩张，培训和救火，生命线是质量成本和客诉处理结果。在青春期，质量的战略是规则化和系统化。这时候质量会导致企业落入陷阱，避免僵化是一个生命线。在成熟期，质量的战略是改进，数据化支持系统。质量的生命线是人员素质技能和思路。在壮年期，定义正确的质量和资源引导是质量战略。生命线是质量模式与战略模式的匹配。后面的3个阶段我忽略了。
这里面引起我兴趣是定义正确的质量，想到了质量的标准定义，几个大师的不同定义。车到站了，我收起了思路，回家了。
吃完饭开始写今天的日志，写到这里，突然想到了在不同环境下质量的定义要和文明类型匹配，于是又加进来工业文明和商业文明。
质量的标准定义是固有特性满足需求的程度，这个定义本身是符合性的测量。我有点想知道这里的要求到底是需求，需要，要求？want，need，requirement，demand哪一个层级？不过想想算了。过得去就行。应该是requirement。这毕竟是ISO的定义，主要为认证体系服务的。
质量的定义从符合性，适用性，到持续满足这种动态性以及零缺陷这种激励性，没有哪个更先进，要看视角。质量是依附在其它特性上的一个衡量指标，从商业文明的基本原则看，首要的就是公平交换，所以符合性是最合理的，似乎是管理大师德鲁克认为以客户可接受的最低水准提供产品是值得称道的。这是对的，适用的是商务部门，商务部门的责任就是把交换变的对自己有利，做不到这一点是商务部门的失职。
零缺陷这种定义是精益求精的激励，是原则而不是标准，这是工业文明的特征，工业文明追求的是生产力的发展，是用更好的替代好的。这是对内部的要求。
任何一个企业都有工业实物（包括智慧产品）和商业交换，所以一个企业内部不同职能部门对质量的理解可以不一样。也应该不一样。对外是符合性，对内是精益求精。
因为这样，当冲突产生的时候，我们要明白这个质量决定是商务质量的决定还是工业质量的决定。弄不清楚这中间的差别，会让所有人有了借口回避自我挑战，或者热情受到了挫伤。这件事是质量总监要让大家明白的事情。
这么多年我们只关注基于认证体系（和同情况下）的质量管理，于是90%以上的质量人员都被片面的质量观念洗脑了，比如质量是企业的生命就是洗脑。因为质量不等于企业的生命。这是逻辑错误。 收起阅读 »
在地铁上陪儿子玩游戏，儿子累了，要喝水，给他倒了一杯水，递给他的时候，眼角闪过一个标语，质量是企业的生命，看得不真切，也没留意，只不过听的多了，先反应过来标语的内容，然后才去核对标语的文字。
回想自己的反应，不仅一笑，希特勒说谎言重复一千遍就是真理，不管对错，的确有效。这是洗脑。当你下意识能联想起这种口号然后才核对文字的时候，你就被洗脑了。刚才的我就是这样。
意识到这一点，我把儿子交给老婆，拿出一张纸，在纸上写下两个关键词，质量，企业生命，然后清空头脑，开始画思维地图。
质量的思维地图我写下了定义，发展史，范围，目的，作用，组成部分，工具这些一级项目然后写下了更多的二级项目，就两级。
企业生命的思维地图我其实忽略了企业，写下了本能，营养，成长，强壮，衰弱死亡，感觉不对，用调整了一下，本能，历程，营养，环境，进化，繁殖。然后给每个项目添加二级科目。结果我无论如何也没有写出质量两个字。我没能把生命和质量建立直接联系。
我不能否定这句话，毕竟常识告诉我质量很重要，质量到底是企业的生命的充分条件？必要条件？充分且必要条件？肯定不是充分条件，所以也只剩下一个选择，必要条件。摩托罗拉的例子可以证明质量不是企业生命的充分条件。
质量是企业生命的必要条件吗？那些质次的假冒伪劣产品横行，但这些企业要么见好就收，要么转入正行，要么狡兔三窟，不过从单一企业来讲，没有质量，不能长期生存。就当质量是企业生命的必要条件吧。前提是这是一个基业长青的企业，不是赚快钱的企业。而且要从长期来看。这是一个有着诸多限制定语才能成立的话。所以赚快钱，捞一把是一把的投机型企业，谈质量有点扯淡。只有有长远打算的企业才会把质量当成一个必要条件，质量有的是否决权和底线，没有影响决策的权利。倒了底线不需要决策了，没到底线，质量因素是个参考因素，质量是为战略服务的。
到站了，陪儿子在在新世界大丸百货逛了一会儿，这家的档次很不错。儿子对那些国际大牌不感兴趣，只对表演和移动式穹顶和喷泉感兴趣，在里面玩了两个多小时，商家还没完全入驻，在里面吃了顿饭就回家了。
路上又拿出那张纸，这回思路不连续了，回不到思维地图上了。于是我画了一个表格，企业生命周期的阶段作纵轴，横轴是企业的战略，质量战略，企业生命线，结果在婴儿期，质量的战略是配合销售，出货质量是核心，生命线是出货合格率。在学步期质量战略是扩张，培训和救火，生命线是质量成本和客诉处理结果。在青春期，质量的战略是规则化和系统化。这时候质量会导致企业落入陷阱，避免僵化是一个生命线。在成熟期，质量的战略是改进，数据化支持系统。质量的生命线是人员素质技能和思路。在壮年期，定义正确的质量和资源引导是质量战略。生命线是质量模式与战略模式的匹配。后面的3个阶段我忽略了。
这里面引起我兴趣是定义正确的质量，想到了质量的标准定义，几个大师的不同定义。车到站了，我收起了思路，回家了。
吃完饭开始写今天的日志，写到这里，突然想到了在不同环境下质量的定义要和文明类型匹配，于是又加进来工业文明和商业文明。
质量的标准定义是固有特性满足需求的程度，这个定义本身是符合性的测量。我有点想知道这里的要求到底是需求，需要，要求？want，need，requirement，demand哪一个层级？不过想想算了。过得去就行。应该是requirement。这毕竟是ISO的定义，主要为认证体系服务的。
质量的定义从符合性，适用性，到持续满足这种动态性以及零缺陷这种激励性，没有哪个更先进，要看视角。质量是依附在其它特性上的一个衡量指标，从商业文明的基本原则看，首要的就是公平交换，所以符合性是最合理的，似乎是管理大师德鲁克认为以客户可接受的最低水准提供产品是值得称道的。这是对的，适用的是商务部门，商务部门的责任就是把交换变的对自己有利，做不到这一点是商务部门的失职。
零缺陷这种定义是精益求精的激励，是原则而不是标准，这是工业文明的特征，工业文明追求的是生产力的发展，是用更好的替代好的。这是对内部的要求。
任何一个企业都有工业实物（包括智慧产品）和商业交换，所以一个企业内部不同职能部门对质量的理解可以不一样。也应该不一样。对外是符合性，对内是精益求精。
因为这样，当冲突产生的时候，我们要明白这个质量决定是商务质量的决定还是工业质量的决定。弄不清楚这中间的差别，会让所有人有了借口回避自我挑战，或者热情受到了挫伤。这件事是质量总监要让大家明白的事情。
这么多年我们只关注基于认证体系（和同情况下）的质量管理，于是90%以上的质量人员都被片面的质量观念洗脑了，比如质量是企业的生命就是洗脑。因为质量不等于企业的生命。这是逻辑错误。 收起阅读 »
30周岁生日-有感
2015年农历三月初五，是本小姐三十周岁的生日，真想随笔写点什么记录一下，时光荏苒，不得不承 认自己，转眼之间已入中年 。有必要总结一下：
1.前30年的时光，，也许是人生当中最美好的一段时光。是在父母、朋友、同学、同事及老公的呵护下，幸福快乐的生活着，无忧无虑，自由自在。在他们的眼里，自己总是带着一股孩子气，需要他们的帮助和呵护。这样的生活使我产生了很大的依赖性。包括现在其实自己解决或处理事情都是依赖着别人去帮忙。当然除了自己的父母和老公外。我觉得我最宝贵的就是结实了很多的好朋友（同学和同事），一有事情我就习惯的拿起电话请你们帮忙，我无论生活上还是工作上我都遇到了许多贵人，呵呵，也许是我天生命好吧，认识你们是我一生的财富。也许总是我找你们帮忙，每当朋友找我帮忙，或咨询我的时候我就觉得我自己特有成就感，嘿嘿心里挺高兴，自己价值的小体现吧，呵呵也许有点小虚荣。总之我越来越觉得人生当中有几个知心的朋友，真的很重要。落了吧唧的说了一堆，（呵呵今天经理没在）今天高兴还有两个记起我的生日，真的挺感动。
1.前30年的时光，，也许是人生当中最美好的一段时光。是在父母、朋友、同学、同事及老公的呵护下，幸福快乐的生活着，无忧无虑，自由自在。在他们的眼里，自己总是带着一股孩子气，需要他们的帮助和呵护。这样的生活使我产生了很大的依赖性。包括现在其实自己解决或处理事情都是依赖着别人去帮忙。当然除了自己的父母和老公外。我觉得我最宝贵的就是结实了很多的好朋友（同学和同事），一有事情我就习惯的拿起电话请你们帮忙，我无论生活上还是工作上我都遇到了许多贵人，呵呵，也许是我天生命好吧，认识你们是我一生的财富。也许总是我找你们帮忙，每当朋友找我帮忙，或咨询我的时候我就觉得我自己特有成就感，嘿嘿心里挺高兴，自己价值的小体现吧，呵呵也许有点小虚荣。总之我越来越觉得人生当中有几个知心的朋友，真的很重要。落了吧唧的说了一堆，（呵呵今天经理没在）今天高兴还有两个记起我的生日，真的挺感动。
- 个人生活方面，今年我做了妈妈，因为是个新手，感觉累，但很幸福。让我进一步体会到母爱之伟大，我有一个活泼可爱的宝宝和爱我的老公，父母家人健康平安。就是我今年的生日愿望了。（比起以前，我过生日要去哪玩啊，买啥啊），成熟多了，时间总是催人不断的改变与成长，我同时感觉到自己有了更多的责任与担当。
- 个人下一步打算：提高自己的知识水平和个人修养。
互联网新思维---浅谈微信群对质量管理的作用
公司也就在这半年内开始产生一种新的管理模式，微信群。 估计好多公司对上班玩手机有约束，这里指说说我们公司的情况。
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
注：资料转自品质论坛vcgu 收起阅读 »
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
注：资料转自品质论坛vcgu 收起阅读 »
互联网大数据---新思维
华为内部狂转好文，有关大数据，看这一篇就够了！
<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
注：资料转自网络
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<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
注：资料转自网络
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品质部凭什么总挨骂？
品质部凭什么总挨骂？
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
一个值得警惕的信号：中国产品平均质量2.77分？！
最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关，但我们必须冷静思考：中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续？外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟：市场竞争不仅仅是价格竞争，更重要的是质量竞争。那么，当前对于中国企业来说，是什么制约了中国产品质量的提高？
事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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