“工业4.0消灭淘宝只需十年。”这是最近网络上非常火的一篇文章。一时间微信朋友圈QQ空间上处处可见。仿佛每个人都对关注工业发展，对制造业状况了如指掌，对工业4.0发展充满信心。
工业4.0这个理论的兴起来自世界最重要的技术展—汉诺威工业博览。2013年汉诺威工业博览会以来，“工业4.0(Industry 4.0)”这一理念已从传统工业强国德国传播到中国。通过学者宣传，研究，媒体解读，逐步被大众所熟知。
14年11月上海工博会，上海某智能系统公司用实物展示了什么是“工业4.0”。观众当场选择“我要一支红色圆珠笔”，“工业4.0”流水线上的一台蓝臂机器人就会从一堆笔中准确地抓取出红色圆珠笔，放进银色托盘内，接到网络指令的自动导航黄色小车就会接过这只托盘，将其自动运送到目的地。
具有重大意义的成就是，国内已经有4.0流水线技术通过英国评审，并取得路虎极光、神行者2代两个品牌共计1600万元的设备合同。按照计划，采用“工业4.0”流水线生产制造的个性版路虎极光汽车， 并将在江苏常熟下线。
工业1.0是机械制造时代，工业2.0是电气化与自动化时代，工业3.0是电子信息化时代。而“工业4.0”，是以智能制造为主导的第四次工业革命。“工业4.0”的核心概念CPS（赛博物理空间），是由通信设备连接起的网络化传感器，生产设施、产品的控制系统。
其实所谓工业4.0或者是3D打印，这些都是依托智能化，很大程度上对现有工业体系造成冲击，甚至有媒体宣传，在工业4.0时代，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。经历过对3D的大肆宣扬，了解工业技术的人可能对工业4.0的“声名远播”不以为是。无论如何，可以肯定的一点是，制造业将面临更大的变革。
作为中国制造业的品质人员，我们既不能淹没在工业4.0概念的喧嚣炒作中，也不能在工业4.0未来发展的各个岔路口迷失方向。
笔者本科专业即为机械设计制造及其自动化。毕业后进入一家曾经全球五百强日资公司从事机械手等自动化设备方面的工作。在高度自动化生产下，产品品质得到极大的保证，所需生产人员极少，而工程人员即负责设备调试维修又兼顾产品品质异常发现与处理。
工业4.0时代下，生产模式的转变，是对智能制造设备的大量依赖。而目前中国制造业的升级其实也意味着为工业4.0奠定基础。中国制造业的升级情况从这几年来机械手臂和自动化设备的销售数据上就可以了解。未来工业生产对智能制造设备运用的广度和深度都将达到极高的水平。面对这种转变，品质人员要么自我转变要被被迫转变，必然面临着“定位”问题。品质人员再以不变应万变的态度是要被时代淘汰的。
工业4.0时代下，企业家的营销需要思考如何将移动互联网、物联网融入到市场发展中，制定分化营销战略。而对品质人员来说，也需从单一品质监控到客户协作导向，品质提高、监控，客诉处理的从订单、生产、售后全程参与的“跨界”。工业4.0将是从工程主导到工程、品质一体化合作的转变。而大部分品质人员将面临失业可能，例如测量、输入数据之类品保人员。因为生产过程中大部分相关数据将被自动测量，记录，跟踪。像SPC、minitab之类软件将有可能退出历史舞台。品质相关知识也将面临革新。精益生产和6西格玛等内容将迎来新的创新！
只有愚者才等待机会，而智者则造就机会——培根。工业4.0，这是机遇还是挑战？在做好日常工作的同时，面对工业4.0品质人的出路何在,这也许值得每位品质人员思考的问题。
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时间过的真快，转眼间2年又过去了，总想记录下自己的想法，回顾下自己的心路历程
离上次发表的感想差不多也快2年了，上次注要从站术方面做了下总结。

在这2年里，我感悟最深的是质量的指导理念或者说是质量管理策略吧。对此有了更进一步的认识，

一般说来，理论来源于实践，又指导实践，并在其中得到升华。这是一条真理。如果缺少了科学理论指导，那将是十分危险的。缺少了理论就是缺少了灵魂，就向无根之木，无源之水，是不能长久的。

最近又重看了克劳士比的经典著作，我个人认为其提出的4条观点深以为然。有时想想为什么在2年前看没有这样的感悟呢，人生有时就是这麽其怪.....

如今如果有人跟我谈质量，我可以从策略与战术上分别来谈，而且有其自己的见解，使我不由的想起了毛主席的打仗十六字诀，与之相比真有异曲同工之妙。到今天，我才真真的理解了目标----战略-----战术3 者之前的关联。 收起阅读 »

全系统包括零部件、构件、单元、分系统、系统、整体；全特性包括以功能性能为代表的专用特性，以可靠性等为代表的通用特性；全过程包括从方案论证、设计、设计定型、生产、试验、生产定型、运输、使用、维修等一系列过程。
所谓的大质量分生产中的质量/设计中的质量，现在工业生产类企业多讲的是生产中的质量，比如常见的质量管理三阶段，pdca、质量管理体系、精益生产、6西格玛生产等管理的工具和方法；同时一个更重要的是设计中的质量，而就这方面更是一个大的系统工程，他从设计的源头开始控制，利用一系列的设计方法，比如考虑可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、保障性、经济性、环境适应性等方面的理论体系和方法，这方面的工具主要有QFD、稳健型设计、MSA、可靠性系统工程、兼容性设计等等。要从事质量工作不光是生产中质量控制工作，还有产品设计、工艺设计等两大方面的工作。目前国内的民企多关注的是生产中的质量控制和管理，而多忽视产品设计和工艺设计对提高产品质量的关键作用；而国内军企则重视管理和技术的并重，既有生产中的质量管理，也有产品设计质量考虑。
只有从三全质量观出发的质量才是经得起实践检验和最有效的质量。 收起阅读 »

今天在单位遇到一件挺气愤的事情。缘由如下：单位承接了客户的一个急单子，在生产过程中有一个工序错位了，因为是单件小批量生产，而且是非标产品（两台制冷压缩机组），技术与工艺未制定严格的加工路程。老板闲来无事去车间现场溜达了趟，在管路端口处发现本来已铜焊过的管路内部有铜屑，直接把生产主管找来了，是各种的推卸责任啊！然后老板开会时直接跟我部门领导说起这事，没询问过我这名质检员当时是什么情况，就直接做出了罚款的决定！还好我的领导及时通知了我，让我赶紧把这事跟她解释清楚，我所说的话语都可以证明，因为加工现场有监控录像及数名人员！可以证明我当时的确在现场参与了这个错误的加工过程，并且在当时也提出了保证产品质量的建议，虽然没有人采用……（当时在场的有数名生产员工与技术人员），老板最后也承认在那种情况下也只有我的建议最靠谱，能解决实际问题，可是明眼人都能看出来，当时那些人也清楚采纳我的建议的确于产品质量好，可是碍于效率，哎！无奈啊……
不知道各位质量友人在各自单位是否也遇到过各种奇葩的无奈事呢？些许牢骚，唏嘘罢了…… 收起阅读 »

编者按：饭塚悦功博士系东京大学工程学院教授，日本质量管理学会原会长。2006年“戴明奖”获得者， 1996年、1998年、1999年、2002年、2003年、2006年和2009年日经质量管理著作奖得主，2010年获美国质量协会的弗瑞恩德•马卡德（Freund-Marquardt）奖章。就日本经历众多挫折之后如何再次以质量立国，饭塚悦功博士发表有专题演讲。本文系演讲整理所得。




2011年3月11日大地震后，日元汇率一路飙升，“日本制造”产品的市场也跌入前所未有的低谷。与此同时，世界经济发展形势日益艰难，为日本经济的发展前景更添隐忧。

这些都让我们不得不去思考一个问题：长期以来带动日本经济发展的制造业还能保持持续增长的态势吗？要回答这个问题，我们得自我反省：日本制造业辉煌时代功不可没的企业管理工具——质量管理，还能继续有效地发挥作用吗？日本曾有的“质量领袖”光环已经完全褪去了吗？企业管理渐渐不再以质量为中心了吗？换而言之，日本还能以质量立国吗？

经济低迷

2011年3月11日的大地震仍持续影响着日本经济和整个日本社会，地震和海啸导致的死伤人数超过2万人，有30万人依然流离失所，住在临时帐篷里。

福岛核电站冷停堆让整个状况雪上加霜。彻底解决需要三十多年的时间，核泄漏所带来的影响更是难以估量。受地震和海啸影响的制造厂，尤其是中小型制造厂，无法立刻恢复生产线的运转。在此期间，他们的客户会流失到其他国家，谁也无法保证，在这些制造厂恢复生产之后，客户会“回头”。

祸不单行，日元升值也极大地阻碍了日本经济的复苏。人口日益老龄化使得工业产品的国内市场大幅缩减，也让日本企业更难从国内市场获利。

大多数发达国家的经济发展状况都有类似情况，所以日本企业只能到发展中国家寻找商机。然而，这些新兴发展中国家的制造企业也越来越有竞争力。相比受日元升值所累的日本，这些国家的制造成本更低：泰国低一半，中国低三分之一。日本企业只能靠质量和科技取胜，但发展中国家也正在这些方面快速跟进。

虽然日本制造商的业绩以及对日本经济的贡献不尽如人意，但是他们整体的销售额还不算太糟。日本国内市场的销售额趋于稳定，国际市场的销售额也在提升。同时，日本制造商在外国投资，会促进当地就业，推动当地GDP增长。当然，他们没有推动日本GDP增长。

在国内市场对工业产品的需求日趋减少的情况下，人们把希望寄托在几乎占日本GDP总额70%的服务业，希望服务业能发挥竞争优势，推动内需。然而，服务业通常不具备太强的竞争力，而且也同样受到外国企业的强势冲击。大力发展适应老龄化社会市场需求的非制造业（如环保、能源、医疗、护理等）是日本经济复苏的一条可行之路，但这些产业的发展和成熟也不是一朝一夕所能做到的。

如同欧洲的许多国家一样，日本的财政状况也陷入了危机，累积财政赤字高达GDP总额的两倍。2012年国家预算的50%要靠发行国债来支撑，这种情况是极其罕见的。如果有突发状况引发信贷危机，将会给日本财政带来不堪设想的严重后果。相比欧洲，日本当前的财政状况更为动荡，令人堪忧。

质量时代



日本曾凭借质量保证经历了经济迅猛发展的辉煌时期，现在还能靠质量取胜，复苏经济吗？

日本二战后的经济奇迹得归功于用质量说话，因此，在20实际80年代，日本被誉为“质量领袖”。那么，质量是如何推动经济蓬勃发展的呢？20世纪70年代，日本正处于经济快速发展阶段，当时工业产品的大众化更是巩固了日本经济的发展。

正如当今中国和印度年经济增长率高达10%一样，20世纪70年代的日本经济发展迅猛。当时的制造业凭借全面质量管理指导企业生产出高品质的产品，造就了鼎盛的日本国民经济。

那么，质量为何能在工业产品大众化过程中起到重要作用呢？企业运用各种工程知识设计并生产出有用的产品。为了获得成功，企业必须熟悉技术细节，理性设计产品及流程，管理生产流程，建立企业管理体系，从而生产出符合顾客需求的产品。

一旦企业能以较低成本生产出消费者乐意购买的高质量产品，就能保持长期盈利。这是企业走向成功的方法之一，质量管理则是这种方法的支撑。

换而言之，日本以“质量领袖”获得了成功，这要归功于当时质量是满足顾客需求的重要因素。在工业产品大众化推动经济快速发展的时代，质量是在市场竞争中胜出的法宝。但是，作为一种企业管理工具，质量也应与时俱进，以变应变。

新质量时代

1990年以后，日本和其他发达国家都进入了成熟经济社会时代。这一时期的日本经济不再持续迅猛增长。成熟经济社会追求的不再是量的变化，而是质的蜕变。随之而来的，是对完全不同于以往的另一层面质量的迫切需求。我们已来到“新质量时代”。

这个新时代有很多特征。比如，在成熟经济社会，人们对产品和服务的需求更为多样和复杂。如何从顾客的角度去追求价值？如何创造顾客价值？如何从“市场导向”转为“顾客导向”，以识别、满足个体顾客的需求，传递价值？这些都是更值得我们思考的问题。

另一个要点是加强企业管理基础建设，这需要发展信息技术和物流技术来配合。加强基础建设，能让企业更好地创造顾客价值、新的业务模式和服务模式，提供新产品和新服务。

在成熟经济社会发生质的蜕变的情况下，企业必须了解社会环境的各种变化，企业内部管理也要与时俱进。同时，企业还应很好地预见未来的发展方向，未雨绸缪，及时革新，贴近市场需求。企业所做的这些努力都将帮助企业创造顾客价值，获得可持续发展。

既然企业在成熟经济社会很难再寻求量的发展，就应该创造新的价值来跟上，甚至赶超质变的步伐。为了给创造新价值提供智力资源，企业应具备充足的无形资产，包括技术、知识和人才，并为员工提供良好的工作环境，让员工能充分发挥聪明才智。在企业里，知识管理是不可或缺的。

实际上，日本在20年前就意识到了新质量时代的到来。然而，日本经济从繁荣走向衰败后，日本一直未能弥补现实状况与理想工业结构和人力资源之间的鸿沟。这是日本竞争优势锐减的原因之一。

未来的质量管理



如前所述，日本制造商对外国GDP增长的推动程度，超过了对日本GDP增长的推动程度。所以，日本的质量管理方式在一些外国制造业仍然有效，我们必须看到其有效性，并将之保持下去。

那么，是什么改变了日本国内的质量管理方式呢？2011年3月11日的大地震给予日本重创，丰田事件接着给了日本工业和质量协会当头一棒。然而，日本人民迈出了新的一步，开始震后的觉醒和反省，坚定地向前发展。同样，质量管理也朝着全新的方向开始发展。

质量管理的一个新举措是“回归基础”和“坚持基础”。日本开始找回最根本的理念，即“企业管理的目标是通过高品质产品和服务创造顾客价值，保证质量等于留住顾客”。

对于质量管理的描述有很多方式，如以顾客为中心、以顾客为导向、以顾客为焦点等。质量管理的深层含义是提供顾客价值。以丰田为例，丰田公司在美国市场召回大量汽车后，坚持回归基础，回归质量，召集各地区质量负责人召开了全球质量会议以提高产品质量。

如果想让质量管理行之有效，就必须从创造顾客价值的众多必要因素中，找出能在竞争激烈的环境中致胜的那些因素，并特别关注这些因素。换句话说，质量管理应该发现并加强这些竞争力。对于日本的标准JIS Q 9005:2005“质量管理体系——可持续发展指南” 的研制和宣传，很好地诠释了这种新观念。

在发达国家，质量管理一度被认为是“资本主义”的工具或实现经济成功的途径。但是，在将来，质量管理应该用来提高大众的生活质量，应用在医疗护理、安全保障、教育和环境能源这些领域。

（王芸 译）

本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com

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认为我在秀优越的，还是请你别看了。谢谢！

在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。

渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。

看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。

说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。

最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。

以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。

今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。

希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。

作为一个年轻人，欢迎大家有好地讨论，只知道喷，不提意见的，还是别回了，不爱这样的人。谢谢！
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质量人的心灵归宿
-对美好生活的向往和追求
关键词：质量 专注的力量 专注职业 质量职业 发言权 特权 完整质量 预防 本质 职业积累 谦虚谨慎 零缺陷 质量免费 陷阱

《师说》曰：师者，传道，授业解惑也。徐显峰先生著的这本《质量：向往与追求》读完后给我整体的印象和感觉，从作者的角度，释然了我从业十年以来的一些疑惑，如质量、完整质量，质量成本，质量职业等，也更加坚定了自己选择的职业，所做的职业规划。或许这正是本书的价值所在。
《质量：向往与追求》是作者对多年质量管理实践的总结和升华，对公司的质量管理或是个人活动具有启发和指导意义。用作者的话来说，这是一本关于质量的书籍，更是一本生活、励志、成长的书籍，它从生活的视角阐述了质量的本质，而且给出了很多简单易行的方法。同时，它告诉了读者朋友们质量究竟是什么，质量到底发生在何处，以及如何通过一些简单易行的方法获得质量。当然对组织或个人也可以视为一部活生生的质量意识培训教材。在个人来看，与其说这是一本阐述质量哲学的书籍，不如说这是作者的从事质量职业的成长史，一部质量人的心灵归宿。 如果以往专注的质量工具技能类的算“术”的话，那么该书无疑是一本论质量“道”的书。

现实中，企业推行质量检验、质量控制、质量管理、Total Quality Management（TQC）、质量体系、质量认证、质量改进、供应商质量管理、客户服务质量管理，精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）、Theory of constrains(TOC)、改善（KAIZEN）、Total Productive Maintenance(TPM)、流程改（reengineering）、5S等，又使用什么FMEA、SPC等五大手册，七大手法，八大工具等等，质量改进方法为何还是失灵？做质量到底有没有前途，等职业迷茫？带着这些疑惑，我们一起分享下本书的点滴精华。
质量，就是指产品本身的质量，但又绝不是产品本身的质量那么简单。质量不是简单的检验，不是简单的认证，也不是简单的培训，更不是做一些表面工作，质量的重要性也绝不是挂在嘴上。质量是一种认知，是一种点点滴滴持续不断地行动，是一种向往与追求美好生活的实实在在的行动。
对企业来讲，最完整的质量，即：满足需求，符合要求，发现并确定需求与要求之间相互关联、相互影响的关系，将其应用于为客户提供产品的过程之中。
质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量，这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念，到头来将一无所获；整天对质量工作有所抱怨的人，是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程，而非一个简单管理的过程；质量工作是一个需要热情和激情的工作，而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念，并实实在在为之付诸行动，他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。

对一个职业质量人来说，应建立属于自己的质量知识体系，包括以下两个方面：一方面是已经被质量领域的专家们和与质量领域相关领域的专家们创造出来的知识体系，这种知识体系包含一些理论知识和实践经验，是作为质量人必须学习和理解的，也是质量人在质量领域进行进一步创新的基础；另一方面是如何在现有知识体系的基础上，通过质量人自身的职业实践进行创新的知识体系。
没有对质量的长期实践与研究，没有认识到自己一直从事着一项与质量相关的事业，已经认识到了自己在从事着这样一份职业，但没有形成对质量的完整理解，就没有对质量的发言权。特权不能解决质量问题，质量是自发权利的结果。
就个人职业发展而言，没有任何力量可以和在某一特定领域的专注及酷爱的力量相抗衡。只是做自己熟悉的行业，完全不足以让我们每个人走向成功。成功不仅要求做自己熟悉的行业，更是要做自己热爱的职业。对一个职业没有兴趣，没有爱好，没有激情，一般情况下是不会产生火花的。机会往往属于那些在某一特定领域比较专注，有强烈爱好并为之长期奋斗的人们。
在一个职业上，要做到持续有计划地行动并获得成功，是非常困难的一件事情。一旦开始行动，任何事都必须做到谦虚谨慎，最起码可以为行动消除一些心理和思想上的障碍。在职业积累方面，需要谦虚谨慎，否则就会前功尽弃。
现实中，在职业积累方面，很多朋友一直潜意识地犯着吃老本的错误，认为积累一些年头就可以吃老本了。吃老本的本质就是偷懒，放弃积累，放弃成长，放弃进步，放弃对美好生活的向往和追求。唯有在职业上的一点一滴地积累，才能可能在职业上获得成功。

世界质量先生克劳士比提出的零缺陷理念，很多企业虽然都在推行，但他们骨子里根本不认可，认为那只是一种理想状态，是一种遥不可及的事情，何谈认真对待。零缺陷本质之一恰恰就是人们预防缺陷的态度和决心。克劳士比先生告诉人们：质量是免费的，但质量绝不是赠品。质量是免费的，告诉我们，质量不需要投入真金白银；但质量绝不是赠品，又告诉我们，质量是需要花点心思和付出劳动的。如果我们扪心自问，什么是质量成本的时候，我们会发现，在绝大数情况下，必然是没有第一次把事情做对而发生的成本。
质量成本即应该第一次把事情做对但实际上没有作对，结果导致返工所花费的成本以及由此事而引起的额外的成本的总和。这种成本在企业是不应该存在的。如果统计这种成本是为了消灭它，我觉得是应该投入一些人力物力的；如果不是为了这个目的，那将会带来更高的成本。

如果我们总是在一些质量工具、方法中去寻找获取质量的真谛，那么，我们就彻底掉进了一个陷阱，永远出不来的陷阱。现实生活中，把质量工具和方法当成质量真谛的大有人在，也许他们截至目前还不知道，自己已经掉进陷阱。人们往往把最简单最有效的方法抛之脑后，去寻找那些根本行不通的路子，简直让人难以理解。也许他们根本就没有对美好生活的向往和追求。

如何解决问题？解决问题最有效的方法就是预防其发生。如何预防？预防即针对目标持续有计划地行动。
千里之行，始于足下。指针行动计划思维就是要告诉我们：行动，有计划地行动，持续有计划地行动。指针本身就隐含了目标、行动与计划的衡量准则。质量管理是一个细致入微的工作，需要人们做到吹毛求疵。

难能可贵的是作者建立的指针行动计划思维的模型，感兴趣的朋友可以研究下。作者书的精华远不止我所能概述的。不是我能用所有的语言所描述的。毛主席老人家说“嚼别人吃过的馍是没有味道的”。还是仔细品味品味作者的原著吧。岁月是把无情的杀猪刀，现实又是那么真真切切，为了让自己不被现实干掉，那就向往与追求自己的梦想吧。
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自2012开始品管，一晃就是三年
自问还是收获不少，但也失去不少。有得有失也算遵守了能量守恒定律
收获的是经验、见识，失去的是机会和RMB

最大的收获：
对应品质这三年，去了很多优秀的公司、工场。见识量是以前工程技术时不能比的
东到东洋日本、南到泰国，在学习之余也领略了异乡风情
不得不说日本的干净程度及社会持续好的让人可怕，及时大冷天丝袜MM也是看不胜看

日本顾客对应多了，日语也小有长进。看宅男片能听懂不少了。。。。呵呵

最大的不足
作为品管，空降到管理位置但自身专业性不强
可能因为是制造加工不负责产品设计，团队整体对这方面要求也不高。大都是按照顾客要求做就行
所以整体对应也算轻松自如。但经常来这里逛逛看看高手们的文章和问题就知道自己还是“泥腿子”

三年期成绩
三年期顾客从SANYO一家增到9家，而且都是行业知名大客户（如松下、歌乐、JVC、MITSUMI、先锋等）
顾客导入过程中的各类繁杂的监察对应大都顺利过关，少部分是条件性过关。但都顺利完成得到认可
在顾客数量、机型大增的情况下，顾客投诉件数相对3年前下降40%（4年分别是：37、31、32、21）

团队运行成本有很大弧度降低，品质间接人员比例由6.4%降低到4.8%（在这期间工程中的自动化项目开展，直接作业人员减少很多），品质人员对应出货数由3年前的47K/人上升为180K/人

在公司体系部门的帮助下，使工场导入了TS管理体系

最大的吐槽

转品质工作以后，深刻体会到品质管理的各方难处（以前也是觉得品质没啥事，大都是打混的）好像什么问题都能跟你撤的上。
撤的上也就算了，成绩什么都跟你撤不上（这个可能跟公司的考核制度不完善有关），加薪奖励品质人员的先靠边站或没有。。。。
品质人员的配置弹性确实比较强，有些工作做与不做、做与做好的影响一时得不到体现。所以一搞裁员就品质优先......文员、CS员、PQC员、体系推进员都给减了。维护度日都鸭梨山大..........


不管咋样都过来了，感谢已发生过的问题和即将要面临的问题
问题逼着必须去了解、学些、对应，绕是绕不过去了、只有踏过去、踩平它，然后继续上路
感谢一路上的同事朋友，谢谢你们
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背景：
食品工科专业毕业，目前在一美资快销从事质量管理工作，车间主管主要来源于台企和日企，设备和技术部门领导来源于另一美资快销。
集团很重视产品质量，护肤品生产基本按药品的路数来管理，有关的产品开发，测试，验证，量产，储运，上市追踪等有很多的SOP和文档要求，每年各种审计。
质量人员活跃在各领域，上到和设备部门一起改进设备，下到和车间员工一起叠盒子。

现实情况：

1. 只有质量部门关心质量。例如最常见车间/ 设备的8D报告，经过若干年的反复培训，折腾到最后依旧还是质量工程师来写。一方面是质量部门的要求高，QE教烦了；另外一方面各部门老板也不太关注这方面，大家也改烦了。—— 让我看看，8D按时关闭率这个KPI是算在质量部门头上的，嗯，我明白大老板的意思了……
2. 忙于制造问题的其它部门。生产不重视首检和开线检查，都忙于赶产量。设备部门基础薄弱，没有基本的设备文档，也没有定期的维护回顾，只管坏了修好。—— 这样的队友怎么能符合我们高大上的企业定位呢，翻翻HR的招聘要求，嗯，咱确实只招这样的淫！
3. 大家眼中的质量部门。质量部门能人辈出，上知天文，下知地理，内能舌战群儒，外能迎来送往。但是一直都在花钱啊，怎么能和我们实干的销售，生产比呢，咱们的东西卖这么便宜，还有这么多的要求。今年没有出现召回事件，那是应该的，明年也不许有！—— 坚持做好质量，是一种信仰，注定你需要在自我修行与布道的路上孤独前行。

未来之路：
产品定位与质量成本决定着质量人的地位。要想在有限的生命里发挥自己最大的价值，那就往更加高端，更高可靠性要求的行业里去吧。心里向往着医疗器械行业，不知道快销转医疗是否可行。大家给点建议吧。 收起阅读 »

是我自己总结的经验之谈，欢迎大家来共享。
全流程质量管理浅析
质量是企业产品走出去的通行证，不论是做终端产品还是做代加工产品，不论是做无形的服务行业还是实体的行业，质量都是每个现代企业不可忽视的重要环节。
在科技越来越先进的今天众多以前依靠人工作业的方式正逐步被智能机器慢慢取代，同时也给质量管理带来了新的挑战，在手工业为主的行业质量多数是靠人力和员工素质去完成，波动较大，很难形成统一的高质量标准。现在以智能设备为主的制造业如果还是沿用以往的经验式检验肯定是力不从心，对质量控制也会存在较大的风险。倡导全流程的质量管理和控制就显得极为重要，全流程质量控制的核心之一就是技术标准化、作业制度化。
全流程质量管理是个比较系统全面的质量管理理念，从产品的设计之初就开始质量的跟踪和预估，也叫质量先期策划（PPQP、PPAP），在先期策划阶段可以就产品的潜在失效进行预估并找到解决该类潜在风险的方案，比如设计工艺和生产设备是否匹配，需不需要做一些流程上的改进，工艺工装是否符合新工艺的要求，员工的技能需不需要培训提高等等，这些都可能是会影响到以后的量产。先期质量策划都可以将这些潜在的风险考虑在其中，避免在量产阶段出现大的质量问题，为量产前做好充分的准备和解决方案。目前很多公司也在重视做质量方面的管理但是大都集中在搞过程控制，而忽略了质量先期策划的重要性，导致质量检验的滞后性和被动。
生产过程质量控制重在制程管理，制程是考量一家公司制造能力的指标。对于制程的管理不光可以提高生产效率重要的是还可以降低生产成本，提高成品率。通用的制程管理就是ppk和cpk当然还包括QC七大工具等，这些都需要有大量的统计和数理分析做支撑，质量管理就是这样子的，不光要有宏观的管理还要有具体入微的数据服务。通过具体的数据分析可以制定相应的措施来确保制程的稳定性，减少变异风险。比如一台机组通过抽样数据分析可以得到它在什么样的情况下会有疲劳或者模具耗损情况，这样就会有相应的对策去管理它防止出错。当然抽样分析也会有一定的局限性，有滞后性不能及时发现问题。这也需要依靠诸如首检、过程抽检、出厂检验、潜在失效分析（FMEA）等等，去弥补数理统计的不足之处。
售后是产品质量的延伸，优质的售后可以提高顾客对产品的满意度和忠诚度。同时也可以将顾客的投诉和建议及时反馈给公司，做出及时的整改。效率在售后是至关重要的，一个完整循环的质量控制系统终止于售后，但也开始于售后。全流程质量管理需要在一个健康的、及时的、畅通的流程体制上来运行的，前后呼应才能将质量管理的效率最大化，才能及时的把握市场动向和客户所需。
综上所诉我认为质量管理还应该延伸到顾客体验，好的产品不光要有好的性能还需要有产品思想和产品文化，要符合人性符合审美，更要努力做到增加用户粘性，成为用户的管家。这样的产品才是具有高度用户忠诚度的产品。六西格玛理念是摩托罗拉公司所提出和创造的，是质量管理界公认的质量改善和精益生产的标杆。但是摩托罗拉最终没有逃不出破产被收购的命运，不能说他们的质量做的不好，但是他们缺少了对市场的前瞻性也可以说他们没有站在用户体验的角度去进行技术革新和质量改善，也就不可避免的滑落了，同样的例子还有很多。
作为现在的质量人来说拥有专业的质量管理知识还是不够的，还需要有熟练的技术和解决问题的系统思考能力，协调能力同样也至关重要。仅以此文与全体同仁共勉。
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九月底来上海，国庆节接到几家公司的面试通知。昨天下午和一家民营企业的人事MM沟通好13：30面试，面试之前对双方都有大致的了解，初步达成了意向。电话沟通的时候我确认好了，面试官是谁，人事MM说好几位了，好几位轮翻对我进行提问了，这有点难度吧，不过这样也好，一次搞定不成功则成仁。按照约定的时候，我提前十分钟到了公司，先是在门卫室办理面试手续，然后进行办公大厅，前台处没有看到人。大厅干净整洁，几个醒目的标语代表着公司的企业文化吧，我先看了眼旁边的沙发，一尘不染便坐下来，心中道不错呀。坐下来等了两三分钟，人事MM到了，带我到左边的会议室。明亮宽敞的会议室，让我确定公司还不错，网站上介绍该公司注册资本2.9亿，年销售额达到十亿以上，虽然有温州、宁波、上海工厂，但感觉下来应该不错。人事MM非常热情，招呼我坐下然后问我要喝茶，还是喝水，我直接要了白开水，然后说声谢谢！例行公事的填写履历表，个人虽然非常不愿意每次求职都填这个没有用的东东，个人觉得只是面试都有简历在你手里，你还来这一套简直是浪费时间，但是每个公司都有自己的招聘程序，我们也无言去指指点点，现在是自己在求职只能委屈自己了，难道直接回家去吗？我在填写履历的时候，人事MM把水给我然后认真的看我的简历，大致十五分钟后完成。人事MM开始和我闲聊，问及我的每一份工作，工作内容，人员的分配，业绩，离职原因等而且都作一定的记录，确实很认真；一路聊下来，对我的基本情况作了一定的了解，然后又给我介绍了下公司的大致情况，问我还想了解什么情况，我说我想知道公司的组织结构，品质部结构和人员分配，目前上海工厂的规模等，也有一定的了解；最后人事MM问及我薪资的问题，我的回答是现在谈薪资有些过早，如果双方有意向，我们再来商讨这个问题，她也同意了。不知不觉和她交流下来都有一个小时，然后她出去了，说一会儿有一位管理者代表会来面试我，而且特别说明是管理者代表而且也是公司技术总工。
稍等了五分钟，敲门进来一位女性同志，大致四十多岁吧，着装得体。手上拿着简历，我有点诧异，难道这个就是管理者代表兼技术总工，没有来得及细想，她自我介绍的结果果然便是。先是让我自我介绍，在介绍过程中，不时会提问一些细节性问题，然后看下时间。说我们下午有一个会议，我只有半个小时的时间，因为面试我已经推迟了半个小时。然后她开始发问了，第一个问题就是你从事工作也有这么长了，为什么没有考国家注册质量工程师职称，你的专业技能是否能满足我的要求？我没有参加国家注册质量中级质量工程师的考试，就不能代表我的专业水平不够，以前我也见过不少质量工程师但是他们的专业技术水平也未必会很高，经常还要我去指导他们的工作，质量工程师的书我看过好多遍，里面的工具有哪些，具体用在哪些方面等。而且我告诉她，2014年国家已经取消质量工程师的考试了，她一听很惊诧说我没有听说过。第二个问题，你对哪些体系熟悉，我告诉她我主导过的体系。我没有体系的建立过程，以前的工作经历都是公司都开始运行，但是有过多次主导标准体系的运行，维护、升级和持续改进，对标准体系也比较熟悉。随便谈及哪一章节，内容是什么都能说出来一二；既然你对体系熟悉，就来问问你，以前你们公司的内审是怎么做的，我说流程都是一样，按照内审的时间间隔进行内审计划，确定目的和范围、依据，审核小组，按照部门进行排计划；前期做好检查表，内审前有首次会议，然后是现场审核，审核发现不合格，不合格报告汇总，末次会议，不合格跟踪验证，内审总结报告。这里面她再次提及检查表制定的依据是什么，当然是结合的现状和现有的文件来制定；对于这样传统的内审做法，效果并不是很好，如果你自己独立策划内审方案，你的做法是什么优势是什么？从来没有想过这个问题，灵机一动，我想到一个点子。具体思路是，依据管理评审的结果（产品符合性，过程业绩、顾客反馈、改进建议，内审结果、可能引起的变更）发现的不足，会做一个全年度的审查计划，由质量工程师来跟踪验证其结果，这有点类似TS的过程审核，但又不是完全是，这样做的优势在于时间充裕，验证得出的结论会更加准确；又随便问起制造部检验查一般来源于哪些文件，随便说了些文件、记录控制、产品实现管理、生产和服务管理等等；然后问到我在管理评审中我是一个什么样的角色，作为品质部门的我在管理评审中输入的材料有哪些，质量目标达到情况汇总、产品符合性汇总、客诉汇总、内审和客户监督审查结果及改进建议等，整个会议最少需要一天的时间来完成，因为总经理非常重视这个会议，会议记录是我，管理评审报告也是我来写。
接下来问到我团队管理的问题，你在团队管理中都有哪些方法，效果如何？我对团队要求，每周二次早会，早会内容要求汇报自己的工作内容及进度，以及工作中发现的问题及处理结果，最后我来进行总结并协助解决；每周要求成员提交工作总结报告，报告本周的工作状况，及下周的工作计划，然后是总结。希望通过每周都要提交工作报告的形式来强化成员养成工作的计划性，总结性，团队合作性。我们部门还会定期举行聚会，部门全体人员都必须参加，聚会费用由部门支付。聚会的目的在于部门内部的有效沟通，了解团队成员的恩想动态和一些想法。当然现在每个公司都在做KPI业绩评价体系，但是就我自己的经历来看，绩效考核下来效果并不是很理想，我想这和企业文化有关吧，我个人觉得日常工作中多鼓励，多给他们一些成长的机会，学习的机会，同时部门出台一些激励制度会比绩效考评会更好。（未完待续）
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初入职场的菜鸟：

在6SQ论坛里已经潜水5年多了，看到很多战友与同行的经验，使自己受益匪浅，特别谢谢大家。

本人于2010东华大学工科硕士毕业。2009年6月，我被一家在欧美纳斯达克上市的欧美公司招为实习生，实习工资3k。由于公司刚上市，体系不完善，加上当时的BOSS比较看重体系，从CQC聘请一位专业老师，健全适用的体系，我很幸运跟着这位老师学习了半年的体系知识（实际在公司时间为30天左右），后来听说该老师1天的酬金在5k左右，BOSS真是花了血本啊。不过在以后的4年时间，还是看到了体系给公司带来的益处，这个在以后慢慢谈吧。

2010年3月硕士毕业后，在BOSS的挽留下，成为一名正式的员工，工资5k，加补助后，6k。由此，我正式成为一名质量人士。

最初，BOSS从事体系的意愿在于使体系成为公司的质量的法律，当发生部门间的争执时，希望从建立的体系上去判断是谁的责任，希望未来的我能够像法官一样，对该争执进行宣判，最终判定是谁的责任，从而降低BOSS喜好、武端判定的风险。于是这个阶段公司将体系定义为：流程和职责。

体系文件的输入：由于BOSS的大力支持，公司建立了“经理碰面会”的机制，也就是每个星期2天每次2个小时，对部门经理进行面谈。每个部门经理对自己的质量管理都有不同的见解以及对相关部门要求，我的工作就是 通过部门经理对质量的叙述，记录下来。近3个月的时间，记录整整100多页，作为体系的输入材料。认真看完这些材料后，发现各部门对体系的认识和目前的文件有很大出入，特别是跨部门之间的配合，出现了真空和交叉的地带。

有关真空和交叉地带，通过与HR沟通，以HR为主导，体系配合，进行梳理;
1、将真空的地带进行补充，增加跨部门之间的桥梁，不至于出现问题，找不到责任部门；
2、将交叉地带进行分割，使工作不至于重复，最重要的是出现问题后，能够找到责任部门。

为了配合体系顺利推进，BOSS从Foxconn挖来了HR总监，聘请为HR副总，专门进行体系（流程和职责的梳理），很幸运的是我成为了他的Partner,从体系方面进行配合。听说Foxconn当年为了做标准化，做了5年，这才有了Foxconn很牛的对批量复杂的订单运用自如的能力。不过目前对于公司现状，第一阶段的体系目标就是摸清自己的老底，建立一个适用的流程的框架。有关标准化，形成法律，还有一段路要走。

这个时候，我认为体系很重要的是沟通，通过沟通摸清公司个部门的老底，最终目的就是找到一个适用公司的大的管理流程框架，有关文件的详细内容，通过各个会议的输出，慢慢丰富起来。

当然，做这个，BOSS的大力支持也是特别重要，那时，真的深入体会到ISO里的“八大原则”中的领导支持这个概念。

不知不觉，已经深夜了，回首看了下写过的文字，觉得很空很大，对不起啊，各位质量战友，很多的实际操作的细节，如果大家有兴趣的话，可以提出来，大家一起进行讨论。以前自己经常写文件，原以为自己写的会很生动，现在看起来稍微对自己失望点。

晚安，下次再慢慢聊。




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众所周知，质量管理所需的数据来源于现场对各类特性的记录。如果某个特性的数据（如高度尺寸）来源于工人手工的记录，那么有什么好的办法能确保这些记录的真实性呢?当然，手工记录的方法谈不上确保，只能说是更接近真实性，in control。
首先，针对重要特性必须要有数据记录。操作工必须有自检记录（全检或抽检依情况而定）。然后是检验员巡检，巡检方式大多情况下是抽检，确定抽检的容量和频次是为了使抽检的记录能代表该批次或该时段产出产品的总体质量。那么巡检的工作台上要设置一排固定放留样的容器（区域），检验员测量这些留样的尺寸写下巡检记录。建议在留样的位置作上固定的序号标记对应记录上的序号（不能在产品上作标记）。总检定时来核查记录（抽1~2个留样）。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
总结：
①重要特性必须要有数据记录，且加工该特性工序的操作工必须有自检记录。
②每个加工重要特性的工序旁要有一个巡检工作台，工作台上做一排固定放留样的容器（区域），每个容器上作上序号标记。
③巡检抽检SIP规定数量的产品并记录，按记录序号放入对应容器。然后将巡检记录与该工序操作工的自检记录作对比，确认无异常后签字。
④总检定时来核查记录，抽1~2个留样。签字或盖章确认后，由总检将留样放入生产线对应工序。
⑤对应的责任奖惩制度要跟上，批量事故由操作工、巡检和总检一并承担，内外部PPM良好的小组也要奖励对应的巡检和总检，操作工由生产部门分发奖励。
备注：如果是破坏性检测，则考虑成本大小。无论成本大小，巡检留样都是必须的。成本小，总检可从生产线中再抽取1~2个测量；成本大，则巡检通知总检在旁监督测量，并签字。由总检负责将留样报废或其他处理。

小弟刚工作还不到一年，做的是品质工程师。以上是我的一些想法结合许多前辈建议的整理。请各位多多指教。谢谢！ 收起阅读 »

回家一年多了，在家里的工作了挺上手的，就是闲暇时少了朋友之间的相互讨论，多了的是一个人的静谧。有时想想这家里是不是也有很多和我一样，曾在质量管理领域工作过的同事们。但是这一年多来，却也一个也没遇到。兴许是缘分没到吧。这不一腔热血只能系在论坛上了。

今天在这里想议的是；‘公司招管理人员的事情’。
1，为什么要管理人员呢？
以下几个原因可能会占主导因素；先前的管理人员离职，公司或分公司成立不久，公司处在改革和大幅改动期间，高层领导更替，公司兼并重组，公司业务拓展与体系完善等等。

2，公司要招什么样的管理人员？
这里用以引入乐嘉老师的FPA性格色彩学来加以阐述。如果公司现在的组织是没有激情和冲劲，组员工作积极性不强，主观完成任务的能力不佳，那么在此种情形下，应在招管理人员时侧重于招聘红色性格的管理人员。红色性格的管理人员其突出能力上常表现为；表现欲强，很健谈，幽默而主动，活力而乐观，好交际，给人好感。这样的人进入公司后就会产生常见的‘鲶鱼效应’，从而激活整个团队。
当然，如果公司目前的团队正处在缺少一个做事严谨，处事冷静，在乎细节且善于发现问题，完美主义要求强烈的管理员。这方面主要是成本核算，质量统筹，生产计划领域需要的多些。那么公司在招聘管理人员时更多应侧重于，要求其性格，低调认真，果敢仔细，善于聆听且甘愿居于幕后的人。
如果公司是目前没有一个领导力强的管理员，而且当下的岗位压力比较大，这个管理人员的岗位职能涉及公司全面管理的话，那更应侧重于招聘一位具有黄色性格的管理员。这样的管理面多半是管理员出身，有些傲气，不过他们通常求胜欲强烈火，工作有急迫感，并且抗压力能力强。这种管理员多半也独立性强，就算当下的组织里出现排外和抱团现像，也不会有太大的影响。
那么，如果以上同种情况都不是，而是现在公司内部，各管理人员之间矛盾不断，又或者其它管理员是性格较强的老字号管理员，那么还是侧重去招聘一位绿色性格的管理人员为宜。因为这样的管理人员都善于聆听，心怀豁达，合作性强。能更有效的调解矛盾，优化组织关系。


3，管理员与技术人员的定义与区别？
管理人员，主要职能在于调配组织内资源的合理分配，让组织能效或生产能力，成本核算达到最优化的水平。从 最大程度上平衡组织机构的应有成效。
技术人员，主要职能在于产品或者服务的实现。是产品或者服务达成的最基本保证。


当下，很多企业在招聘管理人员时，常常招回的是一位生产管理去代理着工程方面的事务，招回的是人事部管理员，却代理着秘书的职能，招个市场部管理员有时又是个企划部管理员。企业初期是不可能把每个部门和岗位都分工的相对细致的，但是必须在招聘和内部培训过程中，侧重于将来的组织分化做好基础。其实，也不是说企业 小就没有办法对每个工作单位进行分化的，而是看不没有体系的导入和维持。在管理员之上是不是只有一个老板，还是有一个如同ISO9001,一样设立的管理者代表一职。多用于更好的协调管理员之间的事务，让各部门从分化出来的小单位走向合作统一个大整体。这一点和老板直接监管有着很大的区别。
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管理定理

关注
一、 素养
　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登。
　　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
　　卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　　提出者：美国心理学家h?卢维斯
　　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
　　托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
　　　提出者：法国社会心理学家h?m?托利得
　　　点评：思可相反，得须相成。

二、统御
　　刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此*拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
　　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
　　鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
　　　提出者：德国动物学家霍斯特
　　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
　　　　　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
　　雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
　　　　　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
　　　　　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事
　　　　　　3、最重要的六个字是：你的看法如何
　　　　　　4、最重要的五个字是：咱们一起干
　　　　　　5、最重要的四个字是：不妨试试
　　　　　　6、最重要的三个字是：谢谢您
　　　　　　7、最重要的两个字是：咱们
　　　　　　8、最重要的一个字是：您
　　　提出者：美国管理学家雷鲍夫
　　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
　　　　　　2、最重要的一个字是：您
　　洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
　　　提出者：美国管理学家r?洛伯
　　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通
　　斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
　　　提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳
　　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
　　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺
　　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
　　牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
　　　提出者：美国密歇根大学社会研究院
　　　点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
　　　　　　2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
　　避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
　　　点评：善疏则通，能导必安

四、协调
　　氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
　　　点评：当缺一不可时，一就是一切。
　　米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
　　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
　　磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
　　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导
　　波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
　　　提出者：英国行为学家l?w?波特
　　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
　　蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登
　　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
　　吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
　　　提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特
　　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
　　权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
　　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织
　　奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
　　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔
　　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
　　定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
　　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
　　艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
　　　提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
　　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养
　　吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
　　　提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
　　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
　　犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
　　　点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔
　　近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
　　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
　　　点评：结果往往会被视为过程的总结。
　　洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
　　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
　　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
　　美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
　　　提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
　　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
　　奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
　　　提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
　　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
　　皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
　　　提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
　　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

十、激励
　　马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
　　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
　　倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
　　　提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
　　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
　　　　　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

十一、调研
　　特伯论断 ：在数字中找不到安全。
　　　提出者：美国经济学家w?s?特伯。
　　　点评：数字是死的，情况是活的。
　　摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
　　　提出者：美国管理学家r?摩斯科。
　　　点评：刨根得根，问底知底。

十二、预测
　　罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
　　　提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
　　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
　　萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
　　　提出者：英国心理学家p?萨盖。
　　　点评：若选错误参照，必无正确比较。
　　隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
　　　点评：1、不拓心路，难开视野。
　　　　　　2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。

十三、目标
　　巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
　　　提出者：美国股神巴菲特。
　　　点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
　　　　　　2、特色不特，优势无优。
　　古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
　　　提出者：美国管理学家w?古特雷。
　　　点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。

十四、计划
　　列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
　　　提出者：法国管理学家p?列文。
　　　点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
　　弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
　　　提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
　　　点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。

十五、参谋
　　波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
　　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
　　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
　　韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
　　　提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
　　　点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
　　　　　　2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。

十六、决策
　　福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
　　　提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
　　　点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
　　王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
　　　提出者：美籍华裔企业家王安博士。
　　　点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安
十七、执行
　　格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
　　　提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
　　　点评：好事干实更好，实事办好愈实。
　　吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
　　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
　　　点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。

十八、信息
　　沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
　　　提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
　　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
　　塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
　　　点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。

十九、监督
　　小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
　　　提出者：日本管理学家小池敬。
　　　点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
　　赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
　　　提出者：英国管理学家h?赫勒。
　　　点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

二十、控制
　　横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
　　　提出者：日本社会学家横山宁夫。
　　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
　　蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
　　　点评：善终者慎始，谨小者慎微。
　　阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
　　　提出者：美国企业家m?k?阿什。
　　　点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。

二十一、法纪
　　洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
　　　提出者：英国教育家洛克 。
　　　点评：简则易循，严则必行。
　　热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
　　　点评：罪与罚能相符，法与治可相期。

二十二、改革
　　柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
　　　提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
　　　点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
　　达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
　　　提出者：前苏联心理学家达维多夫
　　　点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
　　自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
　　　点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
　　　　　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。

二十三、创新
　　舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
　　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
　　　点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
　　吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
　　　提出者：美国管理学家h?吉宁。
　　　点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
　　卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
　　　提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
　　　点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 收起阅读 »

墨菲定理(Murphy's Law)，品质人应该会听到过，我看了下，感觉挺有意思的。尤其和FMEA意识有点相关。“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。

“墨菲定律”是一种心理学效应，由”爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）工程师提出的，墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。后来引申出来的意义就更多了，主要内容有：

一、任何事都没有表面看起来那么简单；

二、所有的事都会比你预计的时间长；

三、会出错的事总会出错；

四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在品质管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了品质管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行品质教育，提高品质管理水平具有重要的现实意义。

这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。品质人，看了这个，你有什么启发和体会呢？ 收起阅读 »

编者按：“大数据”时代已经悄然降临，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。企业的质量管理也不例外。企业必须改变他们对质量的看法，才能应对全球经济环境下的持续竞争挑战。2012年，美国的《产业周刊》（Industry Week）就制造商利用质量数据提升绩效的原因和方式在调查的基础上发表一篇主题文章，介绍了企业分析质量平台的工作原理，以及企业级质量平台如何帮助全球制造商将现有数据转化为长期的实际收入增长和成本节约。





尚待开发的质量潜能

对制造商或客户而言，质量并不是一个难以理解的概念。如果能够实现100%的客户满意度，则说明制造商已经达到了质量要求的最高标准。当然，情况并非总是如此。即便是六西格玛质量管理，也允许某些差错的发生。因此，质量成为制造商坚持不懈为之奋斗的目标，而实现这一目标最常用的工具就是数据。

数以百计的衡量标准主要都被用来评估以下质量问题：

 与上周相比，本周废品率的情况如何？

 更换供应商之后，我们的保修成本是否发生变化？

 如果缩短订单交付周期，我们的市场份额是否会相应提高？

客户通常看不见质量评估所涉及的各种测评、输入和分析，这没有关系。但是，令人感到忧虑的是，出于多方面的原因，获取和分析质量数据的活动日益局限于内部范围。为什么会出现这种趋势？如何运用企业级的分析解决方案将这一普遍问题转化为竞争优势？《产业周刊》的这次研究报告将给予说明和解答。

在过去，质量改进通常在极微观的层面上进行。质量团队发现缺陷，然后收集数据，从而了解产品设计和生产流程中出现的问题。企业在引入统计过程控制之后，对质量问题给予了更多的重视，因为这一工具能够在生产流程出现偏差时发出某些预警信号。这是实施质量控制的第一步。

在认识到收益的变量和质量目标的变量之间相互依存之后，制造商接下来就是着手开发他们的信息系统——过程工程。过程工程可以识别多种输入要素之间的相互关系，并促进跨功能环境下数据的汇集和展示。由此，信息得以更快地传递给那些执行改进或优化行动的群体。

但是，是否还能跨出第三步？我们是否能从过程工程过渡到过程认知，形成涵盖整个组织的一种全局性认识？一种从最基层的一手材料提炼出来的较高层次的认识？公司能否在收集全部相关过程、产品、设备和服务数据的基础上，掌握事实，形成一个战略性、预测性和最优化的愿景，形成一个承认功能与衡量标准之间相互依存关系（一度被视为孤立存在）的信息框架？

以上设想成为可能的前提，在于组织采取企业级或全局性的方法收集并分析质量数据，不仅把这些数据作为质量控制的工具，而且视其为在关键领域指导行动的战略。

赛仕软件公司制造与供应链市场营销经理迈克尔•纽科尔克（Michael Newkirk）表示：从企业文化来说，以全局性的视角看待过程改进令人难以适应。相当多的过程改进是通过质量活动的授权和去官僚化实现的。领导者和经理人常常认为‘在我们把所有数据归集到一起之前，我们的每个工程师早就找到并解决了消耗利润的诸多问题。’这在十年以前确是事实，但在今天，整体的过程改进早已成为触手可及的现实。”

《产业周刊》的这次质量调查和研究显示，对于全球的现代制造企业而言，企业级的质量管理仍然是一个尚待开发、潜力无限的黄金领域。利用企业分析质量平台（Enterprise Analytical Quality Platform, EAQP），企业可以把多种渠道收集并分析的质量数据统一整合，从而发现降低成本、提高利润的新机会；并按照对投资收益率（ROI）起效快慢和贡献大小来确定改进项目的优先顺序。

“绝大部分经验老道的制造商都已着手开展这项工作，”纽科尔克表示，“它们创建了知识集合动态档案，集中存储从组织各部门收集而来的数据，并提供给专注于过程和产品改进的工作人员使用。每一项工作的成果都会予以公布并接受评分。运转最有效的模型将得到推广普及，而那些运转效果不佳的模型则被弃之不用。”

“实际上，这相当于为整个企业各部门之间的合作构建了一个虚拟的工作平台。无论是最佳实践、最优模型，还是实验设计成果，所有的一切都将被记录存档并供人分享。”

最为重要的是，根据纽科尔克的观点，每个独立的质量项目仍然是整个过程不可分割的组成部分。企业平台可以扩展和升级，能够对大量数据进行深入分析，如数据挖掘、文本挖掘和精确预测。与此同时，该平台还向每个工程师和分析师提供分析工具的桌面应用端，以及可视化功能。借此，他们可以完成实验设计，实现数据、情境和结果的可视化，然后与企业中的其他员工分享他们的成果和模型。“整体性合作并不影响单个工程师在创新性流程改进方面的努力。同时，利用企业平台，工程师可以分享最佳实践、成功的模型和技术及其相关数据，并由此提升质量工艺带给公司的价值。”

通过更好的数据实现更好的质量

制造商在质量改进工作方面付出了巨大的努力。然而，即便如此，他们往往并未见到自己所期望的成效。根据《产业周刊》的企业质量调查显示，38%的受访者承认，在过去两年中，占销货成本一定比例的质量成本有所增加；而28%的受访者则表示该数据保持不变（参见图1）。

超过半数以上的受访者将降低废品率和返工成本视为质量管理面临的最大挑战（参见图2）。约半数受访者还将维持理想的质量和收益水平视为最大挑战。而被提及次数最多的第三大挑战是拥有充足的可提供有益信息的质量数据。


我们认为，第三项挑战是制造商在前两项挑战方面表现不佳的主要原因。我们的研究表明，在制造企业的员工中，只有一小部分人会查看质量数据。不言而喻，运营经理和质量工程师一般都会关注质量数据（参见图3 ）。但是，只有三分之一的持续改进经理关注数据，仅四分之一直接面向客户的员工（如销售人员）会查看数据。仅27%的受访者表示他们公司的每个人都会查看质量数据。



总之，制造商可以在数据整合、分析和利用方面做得更加出色，尤其是能提供战略层面观点的质量数据。究其原因，主要是由于大量的质量数据被日益复杂的IT资产及其带来的混乱和挫折所掩盖。无论规模大小，大多数公司普遍存在的一个现象是，领导者和非IT人员总是假定IT部门为他们提供的数据报告完全符合他们对高效工作的需要，并且，他们所需要的一切信息都可以任意调用。但是，事实并非如此。为了改变这种状况，公司领导者必须洞察他们已收集数据中蕴含的真正战略价值。

斯科特•克洛索斯基（Scott Klososky）在其著作《速度宣言》（Velocity Manifesto）中写道：“（领导者）简单地把战略技术设计的工作外包给承包商和IT部门，并且希望通过多年的努力，厘清质量管理方面的混乱局面。作为领导者，你不能再抱有这样的幻想。在你优化渠道性能和组织绩效之前，必须充分掌握有关你数字渠道的运作知识。”

如果更仔细地审视制造环境下的IT全景，则不难发现数据实际来源于很多不同的系统：

企业资源计划（ERP）和物料需求计划（MRP）：通常，由一个供货商提供的解决方案也存在多种安装版本，所有这些版本的发布时间都不尽相同，定制化水平也参差不齐。因企业并购导致的多个供应商，加剧了数据的可获得性问题。

制造执行系统：拥有不同制造设备的公司极有可能要从多个不同的制造执行系统来源获取数据。按照企业标准统一制造执行系统通常是一件消耗巨大的工作，甚至可能造成损失无法弥补的生产中断。此外，即使应用了标准化平台，制造执行系统在实施层面同样存在着企业资源计划和物料需求计划在实施过程中面临的定制化问题。也就是说，即使针对不同设备应用同一平台，数据提取也绝非易事。

测试：测试系统通常具有专用数据格式，并和存储应用程序相匹配。为了有效性而从多个供应商那里引进检测设备将使问题变得更为复杂。测试数据一般会被收集到质量管理系统（Quality Management Systems, QMS）和实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System, LIMS）中，但因其只针对特定设备，因此很难实现整个系统范围内的数据共享。

设备：随着越来越多的传感器和微处理器被纳入生产性资产，流程设备和机器所收集的数据日益增多，以求改善设备性能、过程和提高收益。然而，这部分数据并未得到充分利用。尽管该数据可以应用于预测分析，但设备工程师通常只在进行历史评估时才用到它们。

缺陷：制造商对进料、半成品和成品实施检验，并对质量的异常征兆、缺陷和改进行动进行某种跟踪和分类，如设备检修、流程调整或产品重新设计等。这部分的质量数据至关重要，获取它们和类似数据，并结合其他生产线和工厂的情况加以分析，对企业的质量管理大有裨益。

过程：生产运营数据收集的原始来源是生产车间，如可编程序逻辑控制器（Programmable Logic Controller, PLC）、射频识别标签、条形码扫描器和人工数据输入站（人机界面），但其聚集和整合的方式并未对质量勘察和分析过程产生任何促进作用。

供应商：当制造商从供应商那里购入原料、零件和组装配件时，一般也会获得产品附带的质量数据。这些对分析颇具价值的信息将被保存留档，但质量分析师和工程师通常很难获得这些信息。

在复杂的环境下，得到数据的过程冗长繁琐、耗费时日，而且可能并不具有可重复性。问题在执行重复性的必要任务时表现得尤为突出，如根源分析和标准报告。此外，对于需要实时和准实时数据的战略分析而言，及时收集充足数据的可能性几乎为零。

在调查的受访者中，明显存在着上述需求。向调查参与者询问“可以改进其公司或生产设备的质量水平，进而促进利润增长的要素”时，他们的回答不外乎以下几种：

 49%的受访者：帮助操作者提前应对潜在的质量和性能问题，避免其向客户端发展的早期预警分析。

 49%的受访者：不同职能部门间通过企业级技术工具解决问题的协同能力。

 47%的受访者：更方便、快捷地获取质量数据和其他知识。

 37%的受访者：有利于最优过程建立的预测建模，从而提高资产利用率，优化物料消耗，减少返工率，降低废品成本。

企业分析质量平台可以实现以上所有期望，它将从微观战术层面到宏观战略层面全方位提升企业已收集到的质量数据的使用效能。

什么是企业分析质量平台？

图4表示的是一个企业解决方案的概念性结构体系。它包括：

信息存储：左侧的数据来源是构建企业分析质量平台数据模型最重要的模块。右侧的数据来源能增加解决方案的价值。

质量生命周期分析：这一层级包括适合不同类型用户的多个界面。

这些界面可能包含：

 显示关键性能指标（KPI）的仪表板。

 满足组织报告要求的报告装置。

 显示不间断监控结果的预警装置。

 用于根源分析的分析工作台。

 帮助事前质量管理的预测建模功能。

 支持预测模型相关过程（包括性能监控）的模型管理。

用户可以获得以下收益：

 从多种来源、平台和操作系统获得并整合关键数据。

 优化数据分析利用。

 为整个组织提供统一版本的实际情况说明。

 基于最佳实践的企业规则和过程的相关支出。适用于所有的报告和分析活动。

钢铁制造商借助企业分析质量平台实现120万美元投资回报

通过启用一批训练有素的六西格玛黑带专家，一家韩国钢铁制造商实现了理想的增产过程。但是，他们认为，借助整个企业在数据整合、企业数据挖掘和建模方面的协同努力，企业可以取得更大的进步。

在设备和物料方面仍存在着巨大的潜力可挖；废品损失较高，无法达到理想状态。基于独立过程的传统分析方法作用有限。通过将不同设备和流程的数据整合在一起，该公司将15%的废品率降低了1.5个百分点，仅这一项就节省了15万美元。该公司可以确定冷轧钢设备和物料方面的利润变量，并在软件解决方案方面获得了120万美元的年均投资回报。在过去，这一过程是由六西格玛专家识别高附加值改进目标，然后由质量团队进行根源问题分析等活动来实现的。

此外，这家钢铁制造商还将标准热轧卷板生产的交付时间缩短了50%（从30天缩短到14天），存货则减少了60%。通过这些努力，计划和销售周期大大缩短，生产利用率达到最大。而且，这些改进活动并未耗费太长时间，实际上，分析周期的时长也明显缩短。

主要收益：上市时间、问题解决、绩效改善

尽管运用企业分析质量平台获益良多，但该平台对制造竞争力贡献潜力最突出的三个方面主要包括：新产品上市时间、问题解决和绩效改善。下面将对这三个方面进行逐一分析。

在开发阶段，企业投入重金开发新产品或新模式。在早期尚不成熟时，新产品或新模式的收益通常较低，产品销售也不甚理想。一旦企业完成整个开发过程，准备将新产品或新模型投放市场时，必须将新的过程引入到生产之中。

初始阶段的收益一般较低，因此，该阶段的目标就是将收益提高到最优水平。与此同时，产量也必须有所增长。在很多企业，产量与收益的提升幅度并不显著。

在产品生命周期的早期阶段，市场可以承受较高的价格，但随着竞争的快速展开，单个产品的市场价格亦随之下降。这意味着可用于弥补前期研发投入的时间跨度非常有限。因此，企业提高产量和收益的速度越快，可收回研发费用和获取利润的数额也就越多。

在收益增长阶段，企业分析质量平台可以通过以下手段有效缩短理想收益的实现时间：

 快速反馈。

 丰富的分析工具组合。

 提升透明度以及对制造流程的辨察力。

当产品产量增加并实现理想收益时，各种意外情况的发生也将导致收益和质量问题频发。发生这些情况时，就要尽可能迅速地探查问题所在，深挖根源并解决问题。

由于必须经过一段低收益和质量不佳的阶段，生产者由此可能：

 丧失生产能力。

 丧失订单。

 导致超额成本。

 交付客户问题产品。

 因担保、召回和（或）信誉受损而面临未来的金融负债。

企业分析质量平台可以帮助企业显著缩短利用监控解决问题、早期预警以及进行根源分析的时长。这意味着保持质量的较高水准将变得更易于实现。

当收益达到理想水平，企业可能希望在无需投入额外生产能力的条件下，突破现有纪录，继续提高产出和生产率。这是一项困难的工作，也很难取得成功和持续性的成果，组织需要强大的统计研究能力，才能发现最大的改进机会所在。

此外，企业分析质量平台还能帮助工程师和分析师通过丰富的分析研究工具组合得到确凿的统计事实，进而找到由此获得最大收益回报的机会。由于他们能够获取数据并在统一的平台上进行协同，这些机会也可以迅速地转化为现实可行的行动方案。考虑到绩效改进所需的时间、劳动和设备等各项投入，选择需要实施改进的重点领域绝对不能交由“直觉”去判断。

《产业周刊》的这次企业质量调查研究在上述三个收益方面和整合度高、获取面广的企业数据之间建立了关联。根据受访者调查的结果，拥有高度可获得性和整合性数据的企业，缩短了上市时间，降低了销货成本，客户满意度在过去两年的时间中也得到明显提升。

表1 在过去两年中，拥有更高数据整合度和共享度的企业实现了质量、客户满意度和新产品上市时间方面的改善
生产数据的整合度/可及性 高 一般 低 上游/下游流程之间的数据共享 高 一般 低
这个衡量标准在过去两年中如何变化？（表示为估计平均值）
质量占销货成本百分比（%） ~0.8% +0.6% +1.6% ~0.1% +0.8% +3.6%
客户满意度 +4.9% +3.9% +3.1% +5.1% +3.3% +0.8%
新产品上市时间* ~3.7% ~3% ~2.6% ~4.7% ~1.9% ~0.5%
*新产品上市时间缩短表明质量的提高；时间延长则表明质量的下降。

结论

尽管业务领域的方方面面都经历着技术的飞速进步，企业也在关注沟通的工具，但企业明显低估了数据分析作为一项竞争利器的巨大作用。

制造企业中随处可见的质量数据，是尚待开发且最具潜力的宝藏之一。提升其使用效率并使其成为一项战略动力，关键在于企业分析质量平台的应用。

已在众多一流企业广泛应用并广受好评的企业分析质量平台，可以建立一种全局性的制造智能结构体系，并通过切实有效的持续性成果为企业带来快速而可观的收益回报（参见图5）。


企业（特别是制造企业）为了保持竞争力，必须面对现有资源条件下绩效改善的持续压力，高管们都希望企业在运营和交易IT系统方面连续30多年的投资可以获得更大的回报。挖掘现有质量数据的潜能恰恰可以在支持长期流程改进工作的同时实现这个目标。

（袁进 编译）

本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »

今天偶尔翻简历，忽然发现自己工作十年了，心里一震。10年了，一直与质量接触，自己却始终徘徊在质量的边缘，感觉自己是个失败者。
大学毕业前，一家青岛知名白电企业在大学里做校园招聘，经过笔试、面试筛选后，我被这家白电企业录取了，只是高兴，当时幻想会去做研发，完全没有想到会走上质量路。报到后，经过了集团军训，我们到各自的工厂轮岗实习，6个月后，结合个人意愿和部门意见，我们分别被分派到了质量部、工艺部。当时去质量部，也是听之前的同事介绍，质量部学的东西多，也是技术部门，会有机会去研发，从质量部走出来的都高升了等等，另外还有个原因，质量部的，都是本科毕业的，有共同语言，这是我比较看重的。
质量部的氛围很好，除了我们这一批一起的，其余的比我们大不了几岁，大家都是同龄人，相处的非常好，晚上一起吃饭，嘻嘻哈哈的，都说质量部壮大了。
我们每个人跟着一个“师父”学习，我对电子感兴趣，负责学习PCB,PCBA，线缆等供应商的质量管理，供应商图纸发放管理，制订、修改进货检验标准，车间质量问题处理，市场质量问题分析、改善。总之，负责某一个零部件从供应商到市场的所有质量问题，包括供应商质量索赔，供应商部品认定，寻找稳定、合格的供应商。很快我们就独立工作了，我努力把工作做好 ，但似乎找不到门路，总是出问题，车间里的问题不断，投诉供应商的质量问题，市场上不良品不断返回，不良率持续攀高，就这样，白天总是忙于救火，一边是车间的投诉，一边是和供应商谈判，还有供应商量产的催促，还有市场指标分析，每天都很忙，甚至没有喝水的时间，到了晚上才能有时间写点东西，做点工作，但不可否认，那段时间很充实，学了很多东西。
大约一年以后吧，我们就能独当一面的工作了，也慢慢的学滑了，但仍然很忙。就这样，慢慢的走上了质量路，后来我的师父离开公司了，我一直负责外协PCBA，这真是个头疼的事情，随着新产品的增多，需要外协生产的电路板越来越多，现有供方产能无法满足，而且由于种种原因，供应商都不愿意做了，因此我要寻找新的供应商，其实对于外协PCBA，我们的管理一直不完善，很多弊端，但很难改善，只有强迫供应商去适应我们的管理，这是非常失败的，违背了“与供方互利的关系”。由于PCBA更多的要很工艺部接触，工艺BOM，要求、工装等等都是工艺部管理的，经过公司调整，我被划到了工艺部，工作内容不便，继续管理外协厂。以前经常和工艺部的吵架，而现在成了一个组的，稍微有些别扭，工艺部的同事大都是专科的，这也是我后来辞职的一个原因。
渐渐的厌倦了自己的工作，而原先质量部的同事也一个个离开公司了，自己也有了想跳槽的想法，碰巧，青岛一家外企招聘，我投了简历。第一次去面试，是这家公司的质量总监面试的，总监身上有一种东西，让我不敢直视，一直到现在，我仍有这种感觉。我的条件与这家公司的要求非常吻合，只是英语差了点，毕竟我4年没用英语了，但很幸运，我最终得到了这家公司的offer，就这样，毕业后4年，我来到了这家外企。
两家公司的工作环境完全是两个级别，这才是真正的工作！我的工作没有以前复杂，负责处理IQC、产线上供应商的质量问题，同时负责team内的一些日常工作，如报告、采购申请等等，工作相对比较轻松，但有了一些失落感，处理的事情少，感觉在公司里的影响力小了。在这里有很多学习机会，质量工具培训，QIC、9000/14000等等，还有幸参加了绿带和LEAN培训，做了两个项目，获得了证书，就这样度过了两年，感觉自己是温水中的青蛙，想过再跳槽，也参加过其它公司面试，但都不合适，没有轻易跳槽。
不久公司接了一个新项目，我参与了这个项目，很忙，出现问题后，我们一起研究讨论，制订措施，做了很多改善。同时公司一个PQC工程师离开了，我接替他的工作，以前也接触过PQC的工作，但自己做的时候感觉不一样，是一个新的挑战，我很喜欢这样的挑战，我很喜欢研究问题，出了问题我的兴趣就来了，问题找到、解决后，那种感觉非常好，当然我得协调相关部门一起研究。在做PQC时，我接触了SPC、MSA，对这些有了更深入的了解，有时候觉得自己迷惑了。
在这里事情不多，但每件事情都要认真对待，很多时候，team的一些重要报告，如重要老板来工厂参观需要准备的报告，也由我来起草，每一分报告都凝聚着我的心血，用心做好每一件事。慢慢的，舍不得离开这个公司，在这里做了6年。
看着同学，以前的同事，各个都有所发展，成为公司的key person，我有些失落，毕业10年了，始终是个工程师，薪资也不高。最近，公司传出要关闭的消息，想想自己有什么优势，虽然做了10年质量，但仍不熟悉ISO 9000，有时候觉得自己什么也不懂，而最大的兴趣是解决问题，以后的路该如何走。。。 收起阅读 »

编者按：如果质量管理部门希望公司加大在产品质量管理方面的投入，他们必须获得财务部门的协助。英国《质量世界》（Quality world）最近杂志分别采访了一位财务总监和一位质量工程师。让我们来看看，在他们眼中，质量管理和财务部门如何才能有效合作。





财务总监：本•弗里曼（Ben Freeman），MCH公司变革财务总监



在成为一家消费品公司的财务总监后，我一直对如何协调企业运营部门和客户服务部门之间的微妙关系有着浓厚的兴趣。

作为变革财务总监，我的使命是让公司渡过变革期，我很重视质量经理的作用，因为他们在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他们对企业战略制定的参与度很低。

部门之间交流的目的多是为了解决日常问题，这类交流有时无法顺利完成，而且极少涉及到风险管理和企业战略等问题。为什么这些富有洞见、又清楚公司症结所在的质量管理人员不能参与到更高层次的交流中呢？

我认为知识丰富的质量管理人员之所以无法参与制定公司战略，也无法与财务总监密切配合，有许多种原因。第一个原因是质量管理人员欠缺对公司组织架构的理解。产品质量是用户体验的核心部分。质量经理一般归运营部门或客户服务部门直接领导。这意味着，如果在一家垂直结构的公司，或者财务总监工作繁忙的公司，质量经理往往会认为与财务部门打交道不是自己份内的事，甚至是不恰当的事。如果运营部门和财务部门有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看来，这是错误的想法，因为在处于变革过程中的企业里，财务部门控制着大量资源。质量经理必须积极地与他们建立良好的关系。

第二个原因是交流中的语言差异。有时，质量经理会沉浸于指出哪些是错误的或者一直在出错的。这会导致对方的失能感和挫败感，因此并不能成为与财务总监交流的良好开始。质量经理应该从大局出发，不要仅仅关心什么是错误的，而要运用系统的思维方法，多去想一想为什么这些问题总是出现。是不是有些浪费的成本没能体现在质量测量报告中？是否过度注重短期利益，忽视了用户体验？是不是意味着有更严重的问题存在？不论何时，只有理解了这些结构性问题，才能吸引财务总监的目光，与其进行战略性、前瞻性、主动的畅通交流，进而培养健康的工作关系。

最后一个原因是，质量经理能够胜任这份工作往往是因为他们擅长专注于工作流程以及检测微小缺陷的细节问题（虽然这只是一种宽泛的说法，因为一个优秀的质量经理也需要理解宏观的组织系统和流程问题）。如果真是这样，那么他们在与财务总监交流时就会出现很大问题。你也许会认为财务总监既然走到这个位置，一定是只精于计算，事实上他们有很强的综合素质，往往能够从整体出发，通盘考虑问题。因此，如果质量经理总是（重复）讨论着自己的细节问题，财务总监不会有兴趣听下去。长此以往，两者之间的关系也会变差。

以上三点原因可以解释为什么财务总监与质量经理关系疏远，也可以部分地解释为什么质量经理往往未能参加正式的企业风险管理团队。这真的令人惋惜。以他们对公司潜在问题的见解和认识，他们本可以作出更多贡献。但也正因为如此，他们能够通过主动指出这些潜在问题来提升自己的作用。

然而，风险管理属于另外一种情况，质量管理人士在风险领域缺乏参与的因素不仅限于我们的上述讨论。尽管你可能觉得风险管理很枯燥，但事实上风险管理委员会总是在寻求富有创造性的、与众不同的意见。质量经理应当将他们掌握的组织流程的具体知识加以系统运用，站在一个更高的层面系统地思考每一个事件可能对公司产生怎样实质性的影响。

然而，只有创造性、富有想像力的观点还不够，还要考虑到每个风险缓冲因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出条条框框、打破成规，用能表达潜在影响的语言进行沟通是十分有必要的。在战略层面与财务总监和其他利益相关者进行这样的前瞻性沟通，对企业和个人有百益而无一害。

当然，在现实中，其他原因如性格等也经常成为沟通的阻碍。有时一个保守的财务总监会认为凡是不能在净收益上有所体现的都不重要。有些财务总监只关注成本和方差，变得孤立，很难与人建立良好的工作关系。更有甚者，财务总监会将质量管理部门当作麻烦的来源，认为他们总是在问公司要钱、要物、要人，让人头痛。想要建立良好的关系，无非就是预测对方想要什么，然后与其讨价还价，达成交易。质量经理不该只关注质量管理方面的工作，而是应该把潜在问题中可见和不可见的成本都加以量化，去帮助财务总监理解。

在我看来，质量经理的意见一旦被采纳，会对公司的进步起到很大的帮助。即使自己的意见尚未被采纳，质量经理也应该积极地与财务部门搞好关系，参与到高层决策之中。建立这种良好关系的关键，就是不要因反复出现的同一个问题感到沮丧，不要纠结于以往的细枝末节无法脱身，而要用创新性和战略性的思维，更多地考虑现实存在的长期成本和隐性风险。



质量管理专家：马克•哈伯，RSRL公司高级质量工程师



我最初跟财务部门打交道是因为我承担的一个项目需要问他们要钱。我想，我当时能够脱颖而出是因为我使用了财务人员听得懂的语言。我会说：“这个项目会花掉一笔钱，但假如它成功了，它为你省下并挣来更多的钱。”我总是很认真地向财务人员解释，为什么该项目能使公司的净收益得到提高。

我过去主要从事业务改进工作。我认为，现代意义上的质量管理是业务改进的一种延伸。我第一次做质量管理工作，是在一家电梯公司。我当时做的第一件事情是梳理系统，并撰写写月度质量报告。我必须保证所有的缺陷及其成本（也就是质量成本）都要出现在报告中，然后就此与我们的财务总监进行讨论。我的报告得到了很高的评价。那个财务总监原本一看到“质量”或者“安全”这样的字眼就嗤之以鼻，认为那些都是只花不挣的工作。但我提交的报告被他视为客观而重要。我成功的原因是我用了他能听懂的语言，告诉了他资产负债表和损益账目是如何受到质量问题影响的。

随着职业的不断发展，我成为一名主任审核员。我在2005年开始攻读战略质量管理硕士学位，由此使我更具战略眼光。我学习的内容仍然涉及质量，重心却从对质量的管理转移到了管理的质量。这种转变遵循的正是质量管理大师爱德华兹•戴明和约瑟夫•朱兰的理论。通过这种学习，我会站在董事们的角度考虑质量问题，并清楚地知道质量对于公司的净收益意味着什么。我还学会了使用平衡计分卡等工具，把抽象的战略问题变得具体，把所有事情都整合在一起，以便于每个成员都能专注于为股东提供回报。

有了上述经验，我更加确信了自己的想法：与财务总监建立良好关系的关键在于用他熟知的语言进行沟通。实话实说，别看人们嘴上都在说“质量”，其实没人真正在意质量问题。人们所在意的实际上是收益！你跟一个财务人员讨论质量，倒不如直接告诉他提高质量可以增加收益。约瑟夫•朱兰在他提到“双语沟通”的时候就曾说过，我们必须用对方听得懂的语言进行交流。

尽管我们当中的一些人确实在用商业用语进行沟通，但某些守旧的质量管理人员却只谈论质量，不在意投资回报。我们不是为了质量而做质量管理，也不是为了安全而做安全管理。我们所做的事情是为了促进公司发展，降低长期成本。我不确定那些守旧的质量经理是否能够很好地理解这一点。如今，从战略而非操作层面上讨论质量管理才是我们应该做的。要做到这一点，就必须学一些商业和财务用语，否则我们就会被看作是只关心质量那点小事的管理者，无法成为协助公司进步的人。

我在知识管理培训中学到的“人与人之间的有效理解与沟通”，也与我们今天所谈的内容密切相关。SMCR沟通模型假定，在通常情况下，每个人都知道其他人在说什么，任何人都不需要解码信息。我们在沟通时认为我们同住一个星球，却没有想到不同组织的人在使用着千差万别的俚语。

这些问题无关于信任。财务人员显然多多少少知道质量管理人员的工作性质，否则他们不会支持我们的工作。我在安全管理部门工作的时候，有一次与公司的财务总监聊到我当时在做的一项风险评估工作。我试图确保我们符合了所有的法律规定，但他却认为我们无需担心那些。这时我说，要不是为了遵守安全法规，我们平时也不用交车辆保险与税费。到那一刻，财务总监终于明白我想要表达的意思。

我们的最终目的是把质量提高到一个战略层面，成为董事们关注的问题。该项工作中的部分是在审计委员会层面控制风险，但我们面临的阻碍是不知道如何在一群只对钱感兴趣的人面前谈论质量问题。如果我们说的是企业风险，那不管是项目经理、产品经理还是财务经理，都会明白我们的意思。我们公司的审计委员会从来不讨论质量问题，委员会里一个质量管理人员的席位都没有。

从历史上看，审计委员会是一个侧重于财务管理的群体。但如果其职能包含了管理风险，那么我认为质量问题也必须成为他们的关心所在，因为质量管理人员所做的工作恰恰就是通过改造流程来帮助公司规避风险。让质量管理人员参与到审计委员会有助于把整合公司的风险流程，将会是一种有益的尝试。

对于合作的失败，质量管理人员也不必承担所有的责任。会计部门的法律条文和麻烦事众多。他们有时也是只顾闷头做自己的事情，很少与别人合作。

财务团队要实现自身以及股东的目标。如果质量管理人员能帮到他们，他们自然就会听取质量管理人员的意见。做这些的目的无非是让每个人都要多少懂一点其他人的工作内容，这就又回到了“人与人之间的有效沟通”。总有一天，你会让别人听懂你在说什么。

总而言之，让双方达成共识、进行讨论、避免误会，都是可以实现的。我们要让所有人齐心协力，就必须说一些大家都听得懂的话。我们最终的目标是要让质量管理成为凝聚公司各部门力量的重要环节。



陈娟然 姚晨辉 译

本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »

中国质量新闻网
　这是个众所周知的现象：一些频发事故的单位，通常也是“获奖大户”——什么“十佳”、“百强”、“诚信奖”、“信得过”，多得能挂满几面墙。前几年，某市一处建筑工地的升降机在升至百米处时发生坠落，造成梯内施工人员随升降机坠落，19人死亡。然而，据该集团官网简介上说：公司现具备建设部颁发的房屋建筑工程施工总承包一级资质及建筑装饰装修工程专业承包一级。公司连续多年荣获“省建筑综合实力20强企业”、“安全零事故单位”、“最有爱心企业”等多种荣誉称号。有人讽刺道：冲着这些奖牌，这些企业都能到月球上承揽工程了。不过神话爱好者说：它们若是上月球揽工程，能活活气死嫦娥。


　　为什么会出现一边出事故、一边发奖状的现象？知情者说，这里面藏着不可告人的交易。如果你是一家企业，根本用不着张罗参加活动，“送奖者”会自动登门，有时要踢破你的门槛。原来，“获奖”程序非常简单：只需缴上一笔可观的费用，管你“猪圈”、“鸭窝”，都可以获得光荣称号。那些惊天地泣鬼神的“头衔”，只不过是一桌酒席外加不菲的红包就能搞定。当然，这种“荣誉”到底有多少含金量？获奖者和颁奖者心知肚明，绝不较真儿，反正有了这块敲门“砖头”，就能蒙蔽更多不知真相的人。在当今社会，“评奖经济”是一个早就存在的事实。至少在近十几年来，可以说此起彼伏，如火如荼。只要企业交纳一笔昂贵的费用，就能获得那顶日思夜想的“高帽子”——规格之高，头衔之大，可谓与时俱进。如果不满意现有的“头衔”，您还可以提出自己的要求。企业不是傻子，老板们会反复比较，以既能收获荣誉、又能收获效益为基点——这就是臭名昭著的“获奖交易链”。

　　公众注意到，当这些“获奖大户”出事后，专家和发奖部门就会装傻充愣，要么躲得远远的，充当起一名“看客”。而且，安全监管部门也很少对其获奖原委追查到底。至于公众，只好瞧着桥倒屋塌的惨景发呆。这就说明问题了：颁奖者既然与企业合伙造假，客观上等于给了企业一把“保护伞”。那么，企业肇事之后，不光要追究其责任，也要查一查“伞”的来历。现实中许多案例都说明：企业和颁奖者一手交钱、一手交“货”——这个货，对于消费者和客户来说，往往相当于“祸”。建议安监部门除了严惩肇事单位，还要严查有关专家以及发奖单位。既然奖状都挂在墙上，咱何不来个按图索骥，查查它们到底有无评奖资质？如果有，请亮出评审程序和颁奖理由；如果缺乏说服力，可能要享受“连坐”待遇。你的罪名很清楚：就是涉嫌欺诈。

　　报载广东某县一名教师，教学水平一般般，可此人痴迷于“收藏”获奖证书——前前后后花了10多万元，至今已买回“国际杰出专家”等200多个红本本，装了满满当当一柜子。个人痴迷收藏的行为倒也罢了，可是企业和发奖单位合伙上欺领导、下骗客户，实际上已构成合伙欺诈。在善良的人们心目中，获奖是神圣的。但我们必须清楚一点：潜心努力做出了成绩，即使没获什么奖，成就感也会满满的。

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假设，你带着你的团队，在做一个很重要的项目，这个项目关系到公司的战略和发展，可以说，明年公司能不能上市，就看你们这个项目了。你和你的团队已经奋战了7个月，还有1个月就初战告捷了。这时，核心骨干成员小王突然找到你，说要请半个月的假。
这件事，你会如何处理呢？
有的主管会很直接地说：“小王，现在这个项目在最紧迫的阶段，不管有什么紧急的事情，我们都要为这个项目做出让步。你看A员工，老丈人生病了都没回去；再看B员工，老婆生孩子也没回去，我家里面也有很多事情都没顾得上。你想，公司把这么重要的一个项目交给我们团队，就是对我们的信任，我们也要有相应的承担。只要这个项目完了，别说半个月，2个月的假期我都可以给你，还向公司申请让你去新马泰旅游。但是现在，你必须坚持到底。”
也有的主管会比较委婉地说：“小王，我非常理解你的心情，虽然你没有说是什么事情，但我能看出你的焦虑，我想，这件事情对你来说一定很重要，我也希望给你假期，让你去处理这个事儿。不过我们团队的情况，你也知道，你是我们这个团队的核心骨干，要是没有你的话，这个项目恐怕做不出来。你看我们大家，这么长时间以来，为这个项目付出了这么多，你也不希望我们前面的努力白费吧？所以希望你还是能慎重考虑一下。”
还有一种主管，他们在遇到这种情境的时候，会带着感情跟请假的员工说：“小王，都是哥没照顾好你，这段时间你工作累，经常加班熬夜到凌晨2、3点，常常忙得顾不上吃饭，人都瘦了一圈，你说我俩兄弟一场，看到你这样，真的很难受。你请假也是应该的，我给你买了胃药和头痛药，你这次回去的时候带上，好好养一下身体。这些钱，你就别跟哥客气了，拿回去孝敬一下爸妈。项目的事情你也甭操心了，这边有我顶着，你安心处理家里的事儿。这段时间，哥让你受累了。这样吧，你走之前，咱哥俩好好喝两蛊，算是哥给你赔罪饯行了，好吧？”

如果你是请假的员工，听到最后这段话，你是什么样的感觉呢？

前面两段对话是用脑沟通的，思路清晰，逻辑性强；后面一段对话是用心沟通的，体贴入微，情深意切。

其实，用心沟通比用脑沟通更有感染度和影响力。

我们越来越像机器，我们越来越理性，我们越来越有逻辑，但却越来越没有人情味，越来越缺乏感知能力，越来越难以体会到别人的感受和情绪。

我们都曾以为，赢得人心，就是说服别人认可自己的观点和见解。然而，真正的赢得人心，是以心交心，以情动情，是让对方能够从你的眼神、表情和肢体动作中感觉到，你顾及他的感受，你照顾他的利益，你关注他的想法，在你心中，他，很重要
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昨天在学习TQM，以前对于TQM的认识只是停留在“全面”“全员”“全过程”阶段。而忽略了TQM的使用背景和很多组成TQM的支点。
一、TQM不是适合所有企业的。组织是否需要实施TQM不仅取决于领导层的管理策划方案，更多的是取决于公司目前所处于的状态，是几个人的团体，还是跨国公司，是劳动密集型还是自动化控制生产。昨天群里有讨论了下TQM。按照某大神的论述，随着蒸汽时代、内燃机时代、电力时代的发展衍生出了对应的管理理论，而TQM是在电力时代衍生的，终究会被自动化、核能时代所取代，当一个公司的生产车间只剩下几个工人的时候，TQM能起啥作用？后来细想下确实是的，即使是TPM都没用武之地了，因为设备维护，甚至设备的使用寿命都可以通过“数据”进行预测了。从“羊吃人”衍生成了“机器吃人”。TQM终究是一套“管人”的工具而不是管“机器”的。
二、TQM融合了很多的工具，质量三部曲、PDCA、QC七大手法、质量计分卡、TPM等等，如果用菜形容的话就是我经常喜欢做的“东北乱炖”。把朱兰、石川馨来自不同国家的大家的理论策划在一起，就成了一个新的事物了。如果说每一样工具都有一个缺点一个优点的话，整编到一起的新物体就具备了多个缺点和多个优点。因为TQM只是起到了整理，没有达到整合。譬如PDCA可以衍生出很多个质量事件、管理事件。但是在识别是否需要P时并没有说明，P的正确性以及P部分的确认验证也是没有涉及。如果只是按照PDCA进行管理活动的开展的话，只能说是“人”治，是“拍脑袋”。还组成一个拍脑袋的小组取名为“QCC”。
三、以顾客为关注点
不管是TQM还是ISO9000系类都将客户进行了“神话”。任何需求都不是绝对的“合理性”的。特别是一些非理性的要求，如果是一味的迎合，换取的不会是“满意”而是“应该而必须的”。而支持这些“应该而必须的”回报率却是很廉价的。试问这个时候，还需要提供超值的满意吗？这已经不是做生意而是“犯贱”罗。（夸张了点）。
四、质量成本
质量成本是质量人的利剑也是质量人的痛，TQM中将质量成本分为确保质量满意的成本 未满足质量要求的损失成本。质量成本反映了由于产生有缺陷的产品而直接或间接发生的费用，制造合格产品的费用并不属于质量成本的内容。。。。。。质量成本很重要，涉及到很多方面，不想打字了。。。。
附件是一本TQM的书籍，感兴趣的朋友可以看下。。。。。

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无论质量管理，还是项目管理，等等诸多管理，小到一个家庭、大到一个国家，都是一个破规矩、再立规矩的过程。。。

在这个过程中，人和人看到的东西不一样，有些人看到了“天下熙熙、皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。有些人看到了别的东西。。。

这些东西主要分几个层面：如同兵法，上兵伐谋、其次伐交、再次攻城各有其对应，而“攻心”就对应了“企业文化”。

对于管理而言，从其源头来看，我们主要面对的是企业、是公司，其他的有兴趣的可以聊聊。那么对于公司而已，企业管理是如何出现的呢？

欲知企业管理是如何出现的，就需要了解企业/公司是如何出现的？

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德.科斯在1937年时就提出了交易成本理论,认为公司的存在为了节约市场交易费用，科斯指出，当市场交易成本高于公司内部的管理成本时，公司便产生了。——本段参阅《公司的力量》

可见，公司存在的初衷是为了利益，那么对于企业管理而言自然不可能超越、不能跑偏。除非是那些不以盈利为目的的公司。

但是，社会发展到今天，人的知识水平提高、觉悟随之提高后；并且当今社会的主要问题不再是吃不饱饭，而是吃的安不安全时，古往今来的一些东西随之而变了。

公司不再是某个人或某些人独立的“王国”，不可避免的享受着社会资源的时候也须承担着社会责任，比如ISO14001之类的，现在又加入了碳排放。这也就意味着，公司的决策层观念不能停留在只听从利益的指挥棒行事了。

毕竟，赚再多的钱都是毛利，存多少钱才是净利，而这个差值也在日益扩大。这个差值就是管理、特别是质量管理的一个大方向。

怎么办呢？时代变了，观念自然要变，这便是破规矩，破了之后呢，便要立规矩。

这很重要，为什么说这个重要？

因为现在社会同质化很严重、而专利保护在目前的大环境下还有待完善（关键是有多少有专利的公司），其他的部分诸如业务手段等等，同重量级的都是半斤八两。

以大家都经历过的高考为例：

当你的对手只有班里或学校一两个人的时候，你想出头只需要超越个别几个人就可以了，你可以努力超越也可以采取一些龌龊的手段（比如《三傻大闹宝莱坞》里那个家伙在考试前给同学寝室塞美女杂志以乱别人的心智）真要别人因此败给你也可以说别人定力修为不足。

但是在高考面前，你很清楚，你的对手不再是几个人，而是全国的数以万计的竞争对手时，你的后一种方法就失去了用武之地，因为你不可能用龌龊的手段去乱那么多人的心智，你只剩一个办法，就是努力。

这个例子就说明了，大浪淘沙，公司的竞争真到关键时候，那些技巧、手段什么的是靠不住的，实力才是生存和超越的不二法门。

实力从哪儿来？

一方面是积累，一方面是突破。

我们知道，积累是一个由量变到质变的过程。很多公司（特别是代工的公司）都走的这条路，这个过程相对比较缓慢、但比较稳妥，但是遇到瓶颈时突破性也最难，这样的企业一般有其独特的较深的“企业文化”、外面的观念不易进来，缺乏活力、但是稳定性好。 关键是看其“产品”是否跟得上市场的需求。

还有一种质变的过程，便是内性之变。站在历史的角度来看、通俗点说便是改革或变法或新政。当然这对于个人也是有的。

这种公司一般是创新新的，有着明显的技术优势和品牌。其发展历程往往跨度相当大，走的路子便是捷径。但这条路不容易走，往往艰苦倍至、但一旦走成却收效极大。

两种类型的公司（这里我才疏学浅、待高人举例），亦有两种类型的国家，譬如后发国家超越老牌国家的，以德国和美国为典型。

说了质变的两种方式，再回到规矩上。很明显，后者容易破规矩，灵活性好。只是做起来较难而已。正如每个人都会在人生的某个阶段迎来自己的瓶颈一样，公司/国家也都会在某个时期迎来她的瓶颈。

经历过职场“布朗运动”的人对此应该深有体会，总在某个区域打转、这便是早期的境界受到了限制，

　　以大家熟悉的武侠为例：
　　
　　这个瓶颈便如武侠中的境界一样、内力会增长、招式却无法创新。如果无法突破，以后增长的就只有经验了。如果要有突破，便需要“闭关”参悟，闭关有成功的，也有走火入魔失败的。而且闭关期间不但不能做事、还需要人保护不被中途打扰半途而废。
　　
　　公司/国家一样，不到万不得已是不会用休克疗法的，前苏联用了结果解体了，这也是中国改革举步维艰的顾虑。
　　
　　可见，前期的根基是多么重要，而这个前期工作，在质量上，我们可以说APQP 收起阅读 »

从入职到现在历时两个月，主要工作是建立质量体系，对于中高层管理的内斗问题，我一直在默默的看着。一直以来，我觉得这些事情与我无关，把自己该做的做好，但是，根本不可能。
首先，高层管理者对于质量体系的导入就没有达成共识。一些人认为，公司做ISO9000认证是为了在将来的某一天，为产品推出市场做个准备，只是单纯的一张证书而已，他们认为一个月就能建立体系、运行，取证。而另外一些人，从长远角度出发，觉得ISO9000应注重细节，将公司的管理与之融为一体，为公司能够更长久的生存。两类人对管理者代表没有正确的认识，他们认为管理者代表的职责与权限，范围非常小。他们认为这是空头衔。
其次，中层管理者对于ISO9000同样缺乏认识，他们认为这些都是虚的，并不是很支持。都一副自己很NB的样子。我想说，作为一个管理者，你都不愿意去学习管理的方法，能管理好吗？
最终，我们的团队在不考虑这些事情的情况下，仍在精益求精的做着质量体系的事。一个小小的四级表单都在追求完美。有时，我在想，这样有什么用；有时，我又在想，该做就做吧，也无所谓。
对于一些事情，我没有说的那么漏骨，想必大家都懂得。谁心里都明白，这样的公司不会有好的发展，走与留绝对一念之间，只是时间的问题。



2014.12.10 小锡同学 收起阅读 »

遇到一个不自信的领导本身就是很麻烦的事情。你不做，他不开心；你做了，但是做不到，他很不开心；你做了，做到了，他也不开心。

岳飞面临的就是这样的一位领导——高宗赵构。赵构是作为靖康之难后仅存的皇子，在没有任何竞争对手的情况下走上领导岗位的。可以设想，如果没有这场战争，这位仁兄很有可能根本没有机会当皇帝。自从当上领导便屡受惊吓，先是来自敌人的惊吓，以致惊吓过度失去了生育能力；后又遭受自己人的惊吓——御营军官苗傅、刘正彦举兵起事，逼迫高宗退位，并加以软禁，若没有张浚、韩世忠、刘光世等人，领导权几乎就被颠覆。在这样的惊变之后，赵构肯定对武将更加地猜疑和担忧。

在这样的公司和这样的领导手下做事情，那肯定是很艰难的。除了干事业，还必须拿出相当一部分时间树立形象、维护关系和表达忠诚。有四个基本问题一定要处理好：首先是让权不让权，其次是听话不听话，第三是闪耀不闪耀，第四是依赖不依赖。

（1）能人又是“牛人”，让领导不放心。

有本事的人不听话，关键时刻还讲条件耍态度，这是岳飞被杀的第一个因素。
岳飞和高宗两人关系的转折是在绍兴七年春。宋高宗本已慷慨允诺岳飞指挥除韩世忠和张俊以外的各军，大举北伐，却因张浚和秦桧的说服，取消成命。岳飞愤慨辞职，为亡母守孝。高宗派人请岳飞出山，岳飞坚辞不就，一连发了三道诏书，拖了六天才把岳飞劝了回来。
我想这个时候的岳飞是企图用这种赌气的方式来唤起皇帝的觉悟。但是，此举可以说是在大敌当前的情况下，摆明在要挟皇帝。这件事皇帝表面上是宽恕了岳飞，其实他这口气实在难以下咽。后来岳飞向赵构谢罪时，赵构说：对于你的轻率举动，我并没生气，要不然，必有惩处。这就是太祖所说的“犯吾法者，惟有剑耳”。这句话不软不硬，杀机四伏。可以说岳飞的不听话、不服从已经给君臣关系和自己的命运蒙上了阴影。

（2）能人又是“名人”，让领导不开心。

宣传自己过度，超越了应有的角色，这是岳飞在做事业过程中一个不应有的疏忽之处。
岳飞太想做事业、立功名，但忘记了背后还有赵构一双审视的眼睛在时时关注着他。岳飞的部队叫“岳家军”，这本身就是个大问题。试想，领导出钱，给职位，给资源，给任命，让你来指挥，而你成立的军队却叫'岳家军’，这不等于心里没有上级、没有公司，只有自己吗？
事实上，南宋初年，确实由于军事作战需要，很多领兵的大将都坐镇一方，招兵买马，恩威并施，国家的队伍就跟自己家的队伍一样。士兵只听将军的，不听朝廷的。而岳飞的部队所向披靡，每次收复河南失地，老百姓箪食壶浆，来慰问感谢，感谢的是岳飞，感谢的是岳家军。这里边根本没有皇帝什么事儿。

这就好比公司业绩飙升，开个记者招待会，旁边新任命的市场部负责人被记者团团包围，在闪光灯下侃侃而谈，使劲宣传自己获得满场喝彩，领导往那儿一坐却没人搭理，根本没有领导什么事儿，你说旁边的领导该是什么心情？这叫功高盖主，势大压主，犯了大忌。

（3）能人又是“直人”，让领导不省心。
岳飞听说金朝打算扶立宋钦宗儿子当傀儡，就上奏建议丧失生育能力的宋高宗设皇储。宋高宗立即驳回，说武将不应干预朝政。宋史记载，岳飞北伐不成，到首都见到了皇子，我们的岳元帅高兴地说：“国家得到了好领导啊，北伐中兴的大业，就要靠您了。”赵构本来就心虚，之前已经有武将拥立太子废除自己的先例了，这次，实力更强的岳飞起劲地夸皇子，参与接班人事宜，让赵构心惊肉跳。特别是岳飞坦言：“中兴的基业，就在这个新领导身上了！”这句话里边包含的对目前领导的间接否定和对未来领导的期待，令赵构更加不安。在皇储问题上，岳飞的坦诚犯了大忌！

（4）能人又是“贤人”,让领导不安心。

岳飞做事业太无私了，把公司的事业当成自己的事情完全投入，对上级没有任何要求。这种太完美没有缺点的人反倒让领导害怕。历史上的岳飞的确是既不贪财，也不好色，还不沾酒的人：有人要送美女给他，被岳飞退回；年轻时岳飞喜欢喝酒，皇上劝了他一次，他从此就滴酒不沾；皇上要给他盖房子，他不要，还说：“敌未灭，何以家为？”又说：“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”

这样一个不爱钱、不好色、不好酒、不置家产、不怕死，也不贪财的人，图的是什么呢？难道图我的江山？这让赵构心里怕怕的。忠诚度的核心就是相互的依赖感，而“无欲无求”恰恰影响了这种依赖感，所以反而遭人怀疑，这是岳飞犯的一个错误。水至清则无鱼，有本事的人如果让别人失去了这种依赖感，那么怀疑紧跟着就来了。

（5）能人又是“犟人”，让领导不顺心。

对武将的猜忌和防范，向来是赵宋恪守不渝的家规。宋朝政治制度的一大特点，就是实行重文轻武，以文制武，使武将受制于文官。只要武将功大、官高而权重，就意味着对皇权构成威胁。南宋初，不得不提高武将的权力和地位，这在宋高宗和文臣们(既有投降派，也有抗战派)看来是权宜之计，一直抱着且用且疑的态度。

赵构在绍兴七年以后，逐步坚定了以战促和的决心。高宗为了取得武将对“议和”的支持，特别赐于刘光世、张俊、韩世忠三大将新的封号和官爵，并提升岳飞为开府仪同三司。升迁本来是件求之不得的好事，然而固执的岳飞坚决不接受，皇帝委曲求全连下三道诏书，他才接受。

但在接受的同时，岳飞自己也连续上表，提出形势不容乐观，应加紧训练士兵，以备不测。他要求皇上追回成命，出兵北伐，以便“保全臣节”。如此的不识抬举、不理解领导意图，确实有点激怒赵构。就在岳飞最后一次北伐前，他还反复叮嘱岳飞不可反击过界，北伐目的在于“有限反攻，以战求和，不要全线追击”。今天看来，高宗这样做有多重目的：一是不要招致强敌反攻，以乱议和大局；二是不要孤军深入，以防寡不敌众；三是防备岳飞积累太多政治资本，以威胁皇位。显然，岳飞没有看到这步棋，他一打起来就不回头，而金兵对岳飞早已是闻风丧胆，就向宋朝放话要挟：如果要想议和，必须杀死岳飞，否则将吞并宋朝。这完全与皇上旨意背道而驰。

据说，当时有两个小道消息促成了皇帝杀岳的决心：第一是说，岳飞三十出头就当上了节度使，岳飞有一句话说“在我朝这些大将里面，能三十出头当节度使的，除了太祖，只有我岳飞一个人”；第二是说，岳飞解了兵权之后，岳云和张宪在湖北襄阳举兵要拥岳飞，要武力挟朝廷恢复岳飞的兵权。结果偏偏就在这个时候，岳飞不合时宜上表，言词激烈，要求恢复自己的兵权。这种做法授小人以柄，让皇帝更加疑心了。

岳飞抗金心切，固执地要求增兵、增权、提议建储、不按领导意图办事、拒绝升迁等行为恰好都触犯了宋高宗的深忌，甚至连留意翰墨、礼贤下士，也会使皇帝疑神疑鬼。他一再真诚表示要功成身退，准备在庐山东林寺看经念佛，以度余年，宋高宗是根本不信的。

当年，韩世忠曾质问宰相秦桧，岳飞到底是犯得什么罪？秦桧只是含含糊糊地说了一句，岳飞的罪是“莫须有”，用今天的话来说，就是“也许有罪”的意思。其实，岳飞确实就死在威胁皇权的这种可能性上。

作为一代名将，岳飞亲自参与指挥了一百二十六次战役，没有一次失败，是一位名副其实的常胜将军！他文武双全，著有《岳武穆遗文》（又名《岳忠武王文集》），其《满江红》词成为千古绝唱。但是，在忠诚度管理上，岳飞没有看到自己面对的是一个怎样的上级，这个上级有怎样的需求。投身一个公司，立志报效公司，但是却无法获得老板的信任。最后，贡献越大本事越大，领导越害怕，只落得受屈而死，实在可惜可叹！

在这一点上，与岳飞同时代的韩世忠似乎看得更透彻一些，在交出兵权以后又主动放弃了军职，骑驴纵酒游西湖，不见人、不谈专业、不谈事业，那其中的几分无奈、几分豁达，只有当事人自己心中了然……
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“中国制造”，离精益还有多远？

改革开放后，中国制造一路高歌猛进，中国制造席卷全球。中国一跃成为制造大国，这也一直是我们所津津乐道的。但是，随着欧美经济危机的爆发，人民币升值，国内人工成本和材料成本走高，中国制造似乎一夜之间陷入泥沼，我们突然间认识到——中国制造，原来大而不强！
中国制造业发展的同时，也在不断苦练内功。
从上世纪90年代开始，中国制造就在学习精益，现在已经过去二十多年，纵观这二十几年的精益过程，我们不得不承认，精益遍地开花，却少有结果。君不见，中国真正精益的企业少之又少，凤毛麟角。
精益到底是什么？首先，我们可以肯定，精益不是噱头，不是狗皮膏药。我们来看——
上世纪初，美国福特汽车公司创造了批量生产的流水线方式，生产效率较原始的手工作坊大幅度提高，福特一跃成为世界第一大生产商。批量生产的流水线方式取代手工作坊的方式成为主流。
二战后，日本丰田公司首创了“精益生产”，生产效率较流水线方式大幅度提升，丰田公司战胜美国老牌的汽车，一跃成为最赚钱的汽车公司。而精益方式则在世界上大行其道！
还有摩托罗拉和通用的6sigma品质改善方式……
从结果导向制来看，不管是批量的流水线方式，还是丰田生产方式的精益生产，或者6sigma，都大幅度提高了企业的竞争力，显著增加了企业的效益。与之前的方式相比，新的方式更有竞争力，是一种突破性的提升，是一种质变！
但是，反观中国制造，我们精益了这么多年，制造业的效率提升了多少？盈利水平提高了多少？
如果企业真正的精益，代表了企业的效率和利润可以持续显著提升。那中国这么多实施精益的公司中，又有几家公司真正“精益”了？
如果是少数的几家企业实施精益不成功，我们可以认为是这几家企业的问题，但是，如果绝大多数企业的精益推行都不怎么成功的话，就不再是企业的问题了。
我们不禁要问——为什么制造业的精益之路就这么难？
中国制造几十年的精益历程，不是想证明精益在中国遍地开花，而是要以改善中国制造的现状。
企业的目标为了更强大的竞争力，从而获取更多的利润。精益就是为企业实现这个目标服务的。
是什么导致企业的盈利处于现状的水准，而不是更高呢？因为企业现状的问题。
企业的问题很多，有经营问题，销售问题，生产问题，管理问题、执行问题等等。企业要追求“完美”。似乎要全面解决这些问题。
但要解决这些问题，企业需要投入的资源太大。所有的企业，都会受到一个非常重要的约束——企业投入的资源是有限的。依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现状，企业的盈利水平也可以在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升盈利水平，追求精益的捷径。才能真正符合企业的目标！（这也是我每次大喊中国制造可以有快速突破的精益之道的原因。在我的新书快速精益突破实战小说《冲出重围》中，有详细阐述！本书由机械工业初版社初版，预计十二月面世）
精益不是搞几下5S，不是实施几张看板，也不是弄几条cell线，真正的精益，是可以满足企业利润持续显著提升要求的。
若实施精益，企业利润不能提升，这种精益就是“伪精益”，只是打着精益的幌子而已！
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