苏州求职

本人目前在一家车载摄像头企业做品质管理,三年以上工作经验;意向求职一份品质主管相关工作,期待月薪6K~7K;工作地点苏州及周边; 工作经验 2012年7月 ...
本人目前在一家车载摄像头企业做品质管理,三年以上工作经验;意向求职一份品质主管相关工作,期待月薪6K~7K;工作地点苏州及周边;

工作经验

2012年7月 - 2014年10月 就职于:苏州智华汽车电子有限公司, 担任:工程师
1.负责课内的品质管理(入料、制程、出货); 2.处理品质异常,解析不良品,追踪不良课题,协助课长处理客诉; 3.部门内的 SIP制定;作业基准修订,检验控制计划制定,委外SOP制定 4.产线可靠性验证(MSA CPK SPC) 5.入职至今连续两年优秀员工

2011年10月 - 2012年7月 就职于:苏州力克士机电工业有限公司, 担任:工程师
1、完成产品相关检验工作 2、负责产品质量状态标识工作,严格控制不良品 3、协调相关部门对质量问题进行分析,并监督改善措施的执行情况和效果 4、制程品质异常处理

2010年4月 - 2011年9月 就职于:长春汽车转向柱厂, 担任:IE工程师
现场管理,SOP制作
专业技能和项目经验

1、专业技能
熟练运用QC七工具;了解TS16949流程---TS资格认证;每年参与场内内部审核;独立完成作业基准和检验规范制定;
2、项目经验
比较成熟项目:卡罗拉汽车后装用后视Camera;宇通和金龙客车“车道偏离系统”简称LDWS; 郑州交运客车防撞系统;长安全景控制系统--TVS;
目前在跟项目:东风日产Camera 、广汽TVS和上海龙旗摄像头; 收起阅读 »

关于生产经理实现自己核心价值的新感悟

这段时间我一直在思考一个问题:作为一名生产经理,对企业而言我的核心价值体现在哪个方面? 以前我一直认为生产经理的岗位职责决定了这个问题的答案。某个方面的价值体现...
这段时间我一直在思考一个问题:作为一名生产经理,对企业而言我的核心价值体现在哪个方面?
以前我一直认为生产经理的岗位职责决定了这个问题的答案。某个方面的价值体现是不能充分诠释这一点的,它包含了对企业管理的方方面面,比如说安全工作/事故控制、质量管理/不良控制、生产效率管理/交期控制、员工激励/人员管理、设备保全/设备管理等方面。这段时间,受曾仕强先生《易经与管理》的影响,我不时会将生产管理同《易经》的思想联系在一起思考,逐渐萌生了新的想法。其实生产管理就是效益管理,简单的说就是财务上讲的投入产出管理。这可以理解为“一”,这个“一”它会衍生出“二”、“三”,但最终目标就是这个“一”。说到这里,也许有些朋友会认为我这是废话,是个“脱了裤子放屁”的理论,地球人都知道啊。但实事上,这简单的理论是符合大道的,从现代管理学上来讲,它即是目标管理中总目标同分目标的关系,也很好理解,很多朋友都懂。但我想很多朋友遇到个这个问题:假如我们的总体目标(具体一点)是一个月完成10000件产品,且生产成本控制在50万元以内。而我们预算物料成本会开支30万,人工成本会开支20万,管理及其它分摊成本费用预算为10万,出现了成本预算超支的现象。那这个时候我们如何办?是修订总目标还是压缩成本?是压缩材料成本还是压缩人工成本?。。。类似的实例还有许多,比如说质量目标同分解目标达成之间的矛盾、总的安全指标同各部门分解目标之间的矛盾等等。要解决这些矛盾和问题我相信会有很多的方法、方案,但我想说的是,我们常会乎略检讨这些方法、方案是否符合总目标“一”,或是说我们常会忘记以我们总方针、总目标、企业文化去指引我们解决这些矛盾和问题。这个有木有?
以此,我认为生产经理对企业的核心价值就是体现在生产效益的最大化。以此作为我日常工作的指导方针。确立指导方针后,此前一些意识形态上模糊的东西就逐渐明朗开来,比如说6S工作,我们不再为了开展它而去开展它,不再是例行公事般的检查、整改。我们会大确立总目标后再确立阶段性目标,重点是,不管是总目标、阶段性目标,我们都作了具体的收益测算、支出预算,并检讨此项工作是否在我总目标的允许成本控制范围之内,投入产出比是否划算(或是理解为投资收益)。
书上说管理越简单越好,我很认同,其实就是这么简单。 收起阅读 »

五个馒头的哲理故事

一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。 一、第一个馒头 A.一位饿得奄奄一息的人,...
一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。

一、第一个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。得救者走到农夫家里,发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶,长跪不起。此后,他身怀感恩,把爱带给他所遇到的需要帮助的人。

B.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。得救者走到农夫家里,发现农夫家里摆着很多好吃的。感恩很快被愤怒替代。他举刀杀了农夫,因为,他发现农夫还有那么多没有给他。

思考1:同样的行为会得到完全相反的结果——看到自己得到的,会感恩;看到自己没有得到的,会仇恨。

思考2:救人命的是农夫奉献的馒头和水,与农夫自身拥有的并无关系。但现实的教育,更注重农夫一无所有情况下的慷慨,那意味着更高尚。这不自然改变了人们心中的标准和预期。实际上,爱心存在于生活的每一点,都平常得不能再平常,每个人都可以献爱心,而不是期待一个像A农夫那样的人出现。每个人都是自己的救世主。每个人都可以力所能及地帮助身边的人。

思考3:感恩或者仇恨,往往都由一些细节决定而非本质决定。从本质上看,A和B两种情况下,结果都应该是感恩的。但只有正常而理性的人才能在两种情况下都保持同样的感恩心态。

思考4:在感恩和仇恨之外,是否还可以有另外一种心态存在?

二、第二个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。但后来,人们发现这个被救者是个被通缉的贪官。于是,很多人仇恨农夫,认为他助纣为虐。

B.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。但后来,人们发现这个被救者是个曾经多次助人的善人。于是,很多人称赞农夫做了一件大功德事。

思考1:当救人于难要视身份救人,每个人都会根据自己的标准决定应该救什么人,应该不救什么人。于是,很多人多一事不如少一事,见什么人都不救了。

思考2:如果人们在两种情况下,都能对农夫身怀敬意,爱心或会茁壮成长。反之,则在势利、戒心等等的影响下,爱心会丧失。

三、第三个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。这位农夫,指着另外一个农夫的家说:“看,那家就是曾施舍馒头和水救人的人,你去求他吧。”饥饿者艰难地走到那个农夫家门口,农夫开开门,抱歉地说:“我没有吃的了。”于是,全村的人都仇恨这位农夫,而没有人指责那位从来不帮人的农夫。

B.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。这位农夫,指着另外一个农夫的家说:“看,那家就是曾施舍馒头和水救人的人,你去求他吧。”饥饿者艰难地走到那个农夫家门口,农夫开开门,说:“我只有半个馒头了。”于是,全村的人都鄙视这位农夫,而没有人指责那位从来不帮人的农夫。

思考1:对于有爱心者,人们的标准会不由自由地抬高。

思考2:对于自私者,人们对把期望值降低到最小,因而也不会失望。

思考3:超道德是驱逐爱心的强大力量,直到所有的人在面对饥饿者时都关上家门。

四、第四个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。得救者走到农夫家里,发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶,长跪不起。此后,他身怀感恩,把爱带给他所遇到的需要帮助的人。同时,对于农夫的任何行为,他都不问善恶,全力支持。农夫失去镜子,认为自己一切都是对的。后来,因犯大错破产。

B.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。得救者走到农夫家里,发现农夫家里一无所有。感动得热泪盈眶,长跪不起。此后,他身怀感恩,把爱带给他所遇到的需要帮助的人。但是,对于农夫的行为,支持其善,直言其错,农夫辛勤耕耘,并不断改进,渐渐兴旺,广施爱心。

思考1:感恩的方式不同会导致不同的结果。

思考2:正常的思维什么时候都要保持,直言、批评往往是更好的方式。

思考3:其实,吃完馒头、喝碗水后,转身离开,也是一种感恩。很多时候,帮助人的人,只是怀着一颗平和、感恩的心在做,并不刻意希望得到赞美或者回报。

五、第五个馒头

A.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。村里人逢人见到农夫就夸他,做了一件善事。后来,即使遇到自己力不能及的事情,农夫也主动伸手相助。

B.一位饿得奄奄一息的人,跌跌撞撞地跑到一位农夫家。农夫给他一个馒头、一碗水,饥饿者得救了。有人怀疑农夫作秀,甚至怀疑这个饥饿者就是农夫自己找人扮演的。于是,农夫遇到求助者,就躲得远远的,恐怕再遭诋毁。

思考1:赞美或者诋毁,往往会影响一些人的行为——一些心智不够成熟者的行为。

思考2:如果祈求某种行为得到一致的评价,只会让自己走火入魔。

思考3:遇到诋毁就逃避的人,永远只能当懦夫。

思考4:农夫应该迅速忘记那个馒头和那碗水,并忘掉人们所说的,平静地做自己的事情,做一个快乐的农夫。
转载自:企业管理 哲理故事 管理故事 五个馒头 收起阅读 »

QC易犯的十大错误

QC易犯的十大错误 我以为 当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因,总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该...
QC易犯的十大错误
  1. 我以为
当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因,总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时,你就开始在为自己的过错找理由,找借口了。找了借口之后还会再犯。再者,若遇到问题不能确认时,应先向上级咨询、确认;因此,我要求我的员工在犯错误后,不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做,才能把好关。例如:这次检验我抽样方法不对,来了2000个,有5栈板,200箱,按照要求应该抽验32箱,每栈板平均抽样6箱;每箱抽6个;而我只检验了一栈板,共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上,导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。
  1. 多一事,不如少一事;这次就算了
基本上,所有的检验员都不喜欢开不良报告,因为开了不良报告后,要拿着不良品找这个上司签字,那个上司签字,还要通知采购;供应商来重工时还要对重工方式确认,重工完后还要重新按照标准抽验。等等,拒收一批,比正常检验三批的时间还多。所以,很多时候,检验员在抽到不良品数少的情况下,但不良数已达到了AQL拒收的标准,仍然贴合格标签上线。这是不对的,之前我带的检验员,基本上,每个新的检验员都要吃一次这样的亏:在检验的时候只发现了几个不良品,结果在生产过程中,不良品批量地爆发,导致生产停线等现象发生。所以,当抽检达到AQL的拒收水准,一定要开单,拒收。
  1. 这个物料不会出问题,免检
这是老检验员常犯的毛病,很庆幸,检验员能够对工作进行终结,知道检验重点,但方法不对。一直不出问题的,可少检,但不可免检,至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。通常,针对不出问题的产品,第一箱和尾数箱必须要检。这样,至少能保证物料不会出现批量性的问题。
  1. 这个厂商(班长)跟我关系不错,昨天还给我买了水喝,还给我烟抽;这次不良就算了,PASS
这是检验员的大忌,一般公司都会发生。就因为给朋友面子,结果把自己陷进去了。当你放了这批不良造成客户验货时退货、造成生产线困扰,那么,上级领导第一先问的就是你是怎么检验的,为什么这个问题都看不到?就因为一个面子问题,造成公司损失。是不可取的。
  1. 采购、业务、技术部、生产说这个可以放,于是我就放了
要知道,检验员的检验依据就是检验标准,检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等;若发现与标准不符时,你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部,既然你听其他部门的,那直接调去其他部门,你的工资也由别的部门发放算了。
曾经遇到过这样的案例,检验员检查到该物料不合格,采购说,这个不影响,我给生产线打好招呼了,他们愿意生产;不会投诉你的,结果检验员也没有上报上级,直接贴上合格标识,上线生产。导致生产线投诉、停线;采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产困扰,其他部门只会问检验员是怎么检的,不会去责怪其他部门的人。不合格的结果只有检验员承担。
所以,检验员若发现不良时,判定结果只能听从直接上司的,而上司改判允收时,也需在不良报告上注明改判原因。
  1. 因为物料是急料,采购、生产部的都在催,所以,该有的检验项目还有几项没有检,觉得应该没有问题;贴上PASS标签上线。
每个公司,因采购时效等原因,基本上都有急料问题,急于上线的物料均有采购跟催检验员检料速度,生产、仓库的人员在检验员旁等检验员把物料检好,立马发料。这给从职经验并不丰富的检验员造成很大的心理压力。由于心慌,有些检验项目并没有检查到,就直接贴pass标签上线生产。结果因为没有检查到的项目有不良现象,造成生产停线而遭到处罚。
急料部分通常都是采购一个一个电话催供应商快生产,采购只要能在规定时间内把货催过来,其它的品质问题都不管的,供应商为了能正常交货,拼命赶货,生产出来的物料品质会好到哪里去呢?越是急料就越要仔细地检查。通常急料更容易出现品质问题。当采购或其他相关单位人员催促检验员赶快检验时,要求他们到规定区域去等,检验员应该按照要求将所有的检验步骤检完。确认没有不良才可放给生产线生产。若检验过程中发现不良应及时通知相关人员处理。
  1. 在检验过程中发现了一个不良现象A,开单后,经处理(重工、特采等)上线生产后又发现了不良B
检验员都按照检验程序进行检验,一般检验顺序为包装、外观、机构尺寸、性能检查。有很多时候,当检验员发现了一项不良,则该检验员很高兴,停止检验,马上开具不合格报告。这个在以前的质量管理工作中,吃了不少的亏,当检验员检验到外观不良(刮伤);因急于生产,采购特采上线生产过程中,发现了另外个问题:尺寸问题,无法组装…….
因此,检验员在检验过程中,若发现不良,也应该把所有的不良项目全部检验完,对检验结果记录,待检验完成后再开单。
  1. 检验过程中,发现了不良;经供应商或生产重工后,应该没有什么问题了,少检或直接PASS
有很多时候,供应商派出的重工人员工作并不认真,想早点回去,或重工过后出去玩玩,结果,有很多物料看都不看,有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时,以为供应商全部重工完成,象征性地抽检一下,就贴PASS,让供应商的人走了,结果上线后仍然遭到生产投诉,来料不良……
因此,针对供应商重工后的产品,检验员也应该按照检验要求对物料重新检验,当检验到不良后,要求供应商重新重工,直至检验合格为止。对重工人员切不可相信。
  1. 发现不良后,采购说,这个问题我叫供应商过来重工就好了,就不要开单了。开单麻烦。
当出现这类现象时检验员通常都愿意帮这个忙,和采购将问题压下去,结果供应商处理不及时,导致生产线没有物料停线的情况都有,有的物料进料已三天,还未签单等等。上级不知道的情况下,视为检验员未检验;就会说检验员的时效性问题。
因此,检验员在检验到不良后,应该及时开单。
  1. 这个问题上次开单都被改判、特采了,这次就不开了,直接贴PASS。
有时候,因物料急于上线,会出现很多改判情况,导致检验员误以为此现象可以接收。第二次检验时发现有同样问题,就不开单了,上线后导致生产投诉。
上司会改判此批会有上司的考量,依据实际情况而定,有的与客户沟通,有的与生产沟通,挑选等等,均是限此批。所以,在发现不合格后,虽然上批被改判,但应该同样地开单,拒收。
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Q说轶事:如此的“质量站位”

21世纪是创新的世纪,21是知识产权的世纪,21世纪是互联网的世纪,21世纪是大数据的世纪……,当然我们也有质量大师克劳士比说过,21世纪是质量管...
21世纪是创新的世纪,21是知识产权的世纪,21世纪是互联网的世纪,21世纪是大数据的世纪……,当然我们也有质量大师克劳士比说过,21世纪是质量管理的世纪。既然21世纪是质量管理的世纪,相信我们应该越来越能感受到来自质量的压力,那么应该如何做才能获得好的质量呢?我觉得做好质量更重要的是实干,是Lead,其次才是Manage。

轶事:
和某总监交流项目部质量工作,有一段有意思的话:“我们质量的站位还是有的,你看我们这里有一个人主抓质量工作,我们从7月份开始就开始做研发问题回溯的工作(这些还OK),我觉得PQM应该来主导这些研发问题的回溯工作,这样能更好的参与到项目过程中(开始变味道了)。对于这个研发问题回溯工作,截止到9月份,我们已经组织回溯了不下20个,要求责任部门提供回溯报告,然后我们有一个xx总监+xx部门的经理参加的专门会议,每周2次各半天的评审会,评审不行就驳回重写,一共给3次机会。(站位质量,大家来找茬)”

感想:
一个全员质量的业界标杆:“IBM质量一共3个人”。很不幸,任何事情都可以说是质量不行,同时企业中又有大量的人采用的是质量站位方式,认为质量是质量部的事情,与我无关,是典型的质量管控的思维模式(设计的是设计人员,生产的是制造人员,测试的是测试人员,然后最后由质量人员来负责)。一般来讲,研发和质量的配比一般是100:1,甚至更高,如果是放在三国这种冷兵器时代,质量人员就是以一当百的超级战将。^_^ 如果公司所有人都是这种质量站位,那么研发和质量的人员配置需要调整到类似产线的10:1,然后再采用抽检的方式才可以满足需求。当然如此高的人员配比,一定是老板们不愿意看到的。
我认为,在这种情况下最关键的是解决研发体系中质量人员的定位:将研发部门的质量人员定位为企业内部的质量顾问,为内部提供质量改进的方法和辅导。拔高质量人员的素质要求和技能要求,应该更能起到做好质量工作的目标。

那么,在这种苦逼的环境下,我们怎么去实现质量改进呢?
首先,诚如“人之初性本善”,我更愿意相信,我们所有的同事,都是愿意进行质量改进的,只是缺少Lead,缺少方法指引,因此我们更需要的是Lead而不是Manage。因此,我们要首先修炼的是质量工具方法的认知和实践。
其次,要影响高层对质量的认知,从上而下来推行全员质量管理。质量成本的呈现是一个比较好的方式。
第三,要和业务人员成为朋友、伙伴,协助他们进行质量改进和质量预防。找茬发现问题一定是容易的,而实干、实战一定是困难的。平心而论,大家都不希望质量人员出事后来找他,而做事的时候不出现。

那么如何去改变人员的质量意识呢?以身作则,身先士卒的Lead,事成之后的总结回顾、案例分享,应该是比较容易接受的;尽量少做卡关、事后审核、事后回溯的事情。

Tips:
对于质量工作,尤其是全员质量工作,我们更应该希望各部门的管理者成为解放战争时期的解放军指挥员。
同志们,跟我上。(解放军) Vs 兄弟们,给我上。(国民党) 收起阅读 »

李克强在首届中国质量大会上的讲话(转自凤凰网)

李克强在首届中国质量(北京)大会上讲话时强调 紧紧抓住提高质量这个关键推动中国发展迈向中高端水平 新华网北京9月15日电 9月15日,以“质量、创新、发展”...
李克强在首届中国质量(北京)大会上讲话时强调

紧紧抓住提高质量这个关键推动中国发展迈向中高端水平

新华网北京9月15日电 9月15日,以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量(北京)大会在人民大会堂召开,国务院总理李克强出席会议并作重要讲话。来自美欧等国家和地区及国际质量组织负责人,中外企业家和专家学者等600多人出席。

李克强说,质量是国家综合实力的集中反映,是打造中国经济升级版的关键,关乎亿万群众的福祉。中国经济要保持中高速增长、向中高端水平迈进,必须推动各方把促进发展的立足点转到提高经济质量效益上来,把注意力放在提高产品和服务质量上来,牢固确立质量即是生命、质量决定发展效益和价值的理念,把经济社会发展推向质量时代。紧紧依靠深化改革,在不断发展中打好全面提高中国经济质量攻坚战,实现宏观经济整体和微观产品服务的质量“双提高”。

李克强强调,提升质量归根到底靠企业。市场经济是法治经济,也是讲道德、讲诚信的经济。企业要坚守商业道德,担起产品和服务质量的主体责任,在创新、管理和提高劳动者素质上下功夫。各行各业都要瞄准质量顽症,加快技术创新,淘汰落后产品。要完善质量管理体系,坚持严字当头,注重基础和细节,向管理要质量。要着力提高从业人员素质技能,培育职业精神,造就责任心强、有专业素养的职业队伍。政府要加快转变职能,营造公平规范的市场秩序,激励企业诚信经营、多出优品、打造精品。完善事中事后监管,特别是强化对关乎群众健康和安全的产品质量监管。努力塑造中国产品和服务的良好品牌,不仅让国内消费者喜爱,而且在国外声誉良好,做到“双满意”。

李克强指出,要努力构建全社会质量共治机制,坚持标准引领、法制先行,树立中国质量新标杆。要加快相关法规建设,完善国家标准体系,推进强制性标准改革,提升标准和检测的有效性、先进性和适用性。公开产品和服务标准,确立中国质量对市场的硬承诺。鼓励消费者对产品和服务的优劣“用脚去投票”,举报质量违法行为,充分利用市场机制倒逼质量提升,形成“人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量”的社会氛围。

李克强说,维护质量安全是世界共同责任。各国应加强质量检测、技术研发等方面合作,建立强有力的监管合作机制。中国开放的大门将越开越大,我们将致力于构建更高水平的对外开放与合作体系,坚持倡导贸易自由化,不断加大进口,不断放宽服务业市场准入,欢迎更多外国企业到中国市场公平竞争,在互利共赢的合作中实现共同发展。

中国质量从此会觉醒吗?中国质量人从此会被重新认识吗?期待....

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工作中的一些苦恼

今天和兄弟部门又协调不畅了,起因是因为新样品标准问题。 产品图纸上出现了客户标准,我去询问的时候建议工程部以后出图纸的时候彻底转化,不要把客户标准搞到内部图纸上...
今天和兄弟部门又协调不畅了,起因是因为新样品标准问题。
产品图纸上出现了客户标准,我去询问的时候建议工程部以后出图纸的时候彻底转化,不要把客户标准搞到内部图纸上,可是工程部说是客户要求,不能更改。
可是我也没把设计尺寸带到给工人的作业标准中啊,要是按这说法来,我们也不用出什么作业标准书了,直接把产品图纸丢给工人去干算了。
你一个产品图纸搞的内部人都看不懂,还得去百度,百度还不知道找不找的到,要产品图纸有什么用?直接拿客户图纸不更方便么。谁是加工者?是客户还是内部工人,客户能看懂有毛用?
我真是无语了。
公司内不能说,微信微博什么的也不能发,只能在论坛发发牢骚了。
前两天上司对我的评价是工作总是推诿,嫌工作多、人手不够,你妹的这么干活工作能不多、人能够么?别的部门干个半拉活直接丢我们部门去给他们搽屁股,下序又老是卡我们,恨不得把什么都搞定了请他们按个按钮完事,这个还他妈嫌不自动化、不防错,有点屁事就停工停产,质量部缩到质检上看笑话,有点屁事就工艺问题,上司到时候又他妈说我办事拖拉,工资基本没100%拿过。
这工作真娘的干够了,我觉得我也就再干两年,过了两年玩蛋去吧,老子不伺候了,老子上学去。
你妹!!!! 收起阅读 »

狼性总经理的六大方针

1、黑白分明--在是非错对之间建立一个明确的界限和标准   什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励,被褒扬!   什么是与我们提倡的不一致的,什么就会被摒弃...
1、黑白分明--在是非错对之间建立一个明确的界限和标准
  什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励,被褒扬!
  什么是与我们提倡的不一致的,什么就会被摒弃,被淘汰!
  谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,要一清二楚。
  2、没有借口--完成任务是一个假象,企业不需要任务,企业需要结果
  结果是可以用来交换的对象,是有价值的。
  任务是拿来对付老板的,完成任务就是做了老板交待的事,但没有达到老板想要的效果。
  3、百分百执行--凡是公司决定好的,就要坚决执行,我们只发出一种声音
  执行能力是生存能力,一旦一个行为已经决定了,我们就要百分百地执行到底。
  即使决定是错的,也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音,那么对顾客是最大的伤害。
  4、敬畏客户--客户是用来被感动的,不是用来被搞定的
  只有给客户提供价值,才能获得客户忠诚。
  客户是我们的衣食父母,对待客户只能用心,不能用花招。
  5、行动就是硬道理--先开枪,后瞄准
  很多机会都是在议而不决,决而不行中白白浪费的!
  有行动不一定有好结果,但不行动就一定不会有结果。
  6、团队第一--有牺牲就有团队,没有牺牲就没有团队
  每个人都懂得牺牲的时候,团队的整体利益最大
  结果高于一切,责任重于泰山!  
第二部分:狼性总经理的十大领导原则
  1、狼性原则之一:忍辱负重
  领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
  2、狼性原则之二:整体至上
  领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
  3、狼性原则之三:自知之明
  领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
  4、狼性原则之四:顺水行舟
  领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
  5、狼性原则之五:血浓于水
  领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。
  6、狼性原则之六:表里如一
  领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。
  7、狼性原则之七:知己知彼
  领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
  8、狼性原则之八:原则第一
  领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
  9、狼性原则之九:团队精神
  领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我,整个集体定会变得强大而令人敬畏。
  10、狼性原则之十:持续基因
  领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
  第三部分:狼性总经理的战略底线
  第一节:中国企业发展的三大趋势
  1、机会终止--中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。
  2、角色转变——中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。
  3、模式转变--中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。
  狼性总经理必须要学会把握宏观时势,必须要懂得中国企业未来的趋势;要从“市场政治家”转向“战略管理者”;只有与时俱进,才能当好“司机”,指引企业向正确的方向前进!
  第二节:锡恩4C战略规划框架
  1、生死之理--靠什么来指导我们的思想?——远景/核心价值观/战略目标
  2、存活之理--靠什么来指导我们对业务的安排?——核心业务/增长业务/种子业务
  3、致胜之理--靠什么获得比较竞争优势?——价值战略/竞争战略
  4、持续之理--靠什么获得持续竞争优势?——核心竞争力
  第四部分:狼性总经理的三大定位
  狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里
  你一定要给企业定方向,企业的管理到底是什么?往一个方向走,而且赢利,持续。
  真理、方向掌握在客户手里。
  总经理要花1/3的时间跟客户打交道,打交道的目的不是为了挣钱,而是为了告诉你的团队,告诉你的公司,客户想要什么。
  第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者
  第一步:总经理第一推动
  总裁偶像化:加快文化的形成
  文化故事化:易于文化的传播
  第二步:制度保证
  总裁立法:文化无形变有形
  文化制度化:文化的固化
  第三步:持续变革
  主导变革:让文化具有生命力
  持续创新:文化也要进化
  第五部分:狼性总经理的战略实施工具
  第一节:锡恩4R业务流程管理工具
  1、4R是什么:
  4R是战略实施工具,使公司所有员工的“心往一起走,劲往一块使”!
  4R是一套执行理念,使公司形成以结果为导向的执行文化。
  4R是一套做事方式,使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。
  2、4R解决什么:
  打造企业内在竞争力。
  解决生人文化与熟人文化的难题。
  无论总经理是否在场,让你的企业运行都一样。
  3、4R如何解决问题:
  第六部分:狼性总经理推动执行的八项行动
  1、第一行动:第一推动——用高层的行动带动员工的行动
  行动就是战略--总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么?
  上司就是文化--你想要什么样的文化,你就亲自向员工作出表率。
  但凡伟大的公司,文化必定是单一的,而平庸的公司,都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。
  2、第二行动:制造危机--用危机力驱动企业执行力
  公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。
  所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。
  你想要你的公司永远都具备执行力,你就永远要强调危机感。
  公司失去危机就落后,人失去危机就会被淘汰。
  3、第三行动:进化员工--告诉员工,公司鼓励什么,淘汰什么
  人才是最大的资本。
  人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。
  行动能力是淘汰出来的。
  你想得到什么你就支持什么。
  创造一个不断进化的团队。第一节 狼性总经理是人力资源经理
  1、第一大战略:打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力
  操作要点
  企业里的人就象鱼,不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池,在池子里养育各种各样的鱼,才能保证鱼的活力。
  富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。
  2、第二大战略:赛马战略-让比赛分辨出你的千里马
  职业规划-给每个人赛马的机会
  赛马机制-用制度、环境促进员工进化
  3、第三大战略:接班人计划-做好企业的战略性持续
  实施接班人计划不是某一时间段的事情,而是人才管理的持续过程
  有效的接班人计划,不在于确认哪些人适合,而是不断的识别和准备新的关键人才,让他们在未来的职位上获得成功。
  接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。

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奋发图强

新项目告一段落了,工作慢慢闲下来了,空余的时间多了起来,虽然一直以来都是有计划要学英语,考PMP的,可我是个‘常立志’的人,总是很难坚持下来,学两个单词或看两页...
新项目告一段落了,工作慢慢闲下来了,空余的时间多了起来,虽然一直以来都是有计划要学英语,考PMP的,可我是个‘常立志’的人,总是很难坚持下来,学两个单词或看两页书就上网玩去了,到现在为止还是一事无成……

今天坐在座位上想想,不该这样沉沦下去,于是拿起PMBOK看看,好像很多知识要去学啊,现在先学起来,等拿到驾照再报名参加培训,考试……

英语嘛,也该想想怎么学习了,尤其是口语和听力,我的硬伤啊…… 收起阅读 »

靠罚款真的能解决质量问题吗?

我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理,是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚,一种告诫,希望其不能再出错,也是对其他人的一种震慑。但...
我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理,是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚,一种告诫,希望其不能再出错,也是对其他人的一种震慑。但是,某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务,每个月要开出多少张罚单,否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵,甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话,我不赞成为了罚款而罚款,也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。

罚款实际上是管理制度的一种体现方式,靠制度管人也没有错。但是,我认为质量问题应该通过查找原因,分析问题的根源,想办法解决问题,而不是靠罚款解决。实际上,在我的职业生涯中,没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具,实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。

靠罚款真能解决质量问题吗?我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满,造成更大的损失。我建议想做好质量的公司,要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题,而应该靠提高技术来解决质量问题,开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题,靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »

我所理解的质量—原创连载之十九:缺失的培训

培训是人力资源管理的六大模块之一,也是质量管理体系的基本要求,对一个公司的发展至关重要,可惜目前来说,我们仍然处于一个缺乏培训的时代。 对于基层员工的培训:新...
培训是人力资源管理的六大模块之一,也是质量管理体系的基本要求,对一个公司的发展至关重要,可惜目前来说,我们仍然处于一个缺乏培训的时代。

对于基层员工的培训:新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是:一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后,就可以上岗作业了,有些工作也确实很简单,示范一下就可以了,这样的培训方式简单、灵活而随意,似乎没有做一份正式培训记录的必要,然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构,员工的培训记录都是必看的一项,因此只有做一份假记录以供审核,我自己就有多次这样的经历:为了实行目视管理,还要把员工的培训记录制成看板放在车间,将员工的照片和所掌握的技能予以展示,其实这些都是做样子的(人常说,质量管理离不开作假,这就是其中一个例子),员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底,现在的员工流动性太大了,培训的速度早已跟不上员工流失的速度,谁有时间天天去更新那些没用的记录呢?尤其是一到过年,大批的员工回家就不再来了,年后又招一批新人,管理人员能让生产线运转起来就不错了,哪有时间专门做培训、考核和记录呢?好不容易教会了一个员工,没过几个月人家又走了,一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说:管理人员要科学地选择和不断地培训工人,一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现,找出他们的能力;另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性,并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人,为他们提供上进的机会(引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》)。在目前人员极不稳定的大环境下,要做到这些真是太难了,真能做到的话,那中国离制造强国就不远了。

对于技术和管理人员的培训,很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右,熟悉了公司的产品和流程之后,就感觉再也学不到东西了,因此免不了萌生离开的想法。一方面,公司内部没有足够的培训资源,比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师;另一方面外部培训机构的费用比较高,如果公司不报销,个人很难承受得起。而对于公司来说,即使愿意出资进行外部培训,可又看不到希望的培训效果,而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后,会不会更加迫切地想要另谋高就呢?真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了,也没有参加培训的机会,所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作,即使工作多年走上了管理岗位,其认知和能力水平仍然比较局限。

相对于知识、经验和能力,一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要,哪怕每天只是进步一点点都很了不起,就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来,公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员,并不一定是明智的做法,如果公司自己不能培养人,则从人才市场招再多的人也无济于事,不利于长期可持续发展。

总之,企业也应该像学校一样,成功之处不在于制造了多少有用的产品,更重要的是是否造就了优秀的人才,只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展,何乐而不为呢?
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月饼背后的礼品经济

这是一张值得深思的图片,大家一起来吐槽: 66492
这是一张值得深思的图片,大家一起来吐槽:


月饼背后的礼品经济.jpg

你的责任是什么

(曾发表在84期周刊上的,都是自己的,反正不是抄袭,小编别找哥的麻烦) 众所周知,无论是政府单位还是其他事业团体,基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团...
(曾发表在84期周刊上的,都是自己的,反正不是抄袭,小编别找哥的麻烦)
众所周知,无论是政府单位还是其他事业团体,基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲,成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人:基本成员、领导人员、技术人员等。

深一步论,每一个人既然在这个团体中,都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定,细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人,也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见;然而在其他人员身上,如一个文职人员,一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。

责任是什么?顾名思义,就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为,抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时,就会产生一定的负面影响,有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。

你的责任是什么?无论你是做什么的!

如果你是一位交通警察,那么你就必须依据交通规则来指挥交通,否则就会发生交通事故;如果你是一位厨师,你就要确保烧出的菜可吃,并且要让顾客满意。

2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事:

有一个人乘坐市内公交车,当在一个十字路口时,他要下车,司机说公交车都要到站台才能下,但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门,哪知他刚下车,后面一辆摩托车刚好驶过,结果把人撞伤了。出了事,需要有人承担责任:开摩托车的认为应该是公交车的责任,而公交车司机认为是摩托车司机的责任,被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。

原因很简单:有明文规定,市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求,但那并不是合理、合法的要求,司机不具备开门让其下车的权力,那么也就是司机没有尽到自己的责任,所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。

其实很多时候就是这样,就因为没有坚持原则,没有操守自己的职责,而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处,一旦出了事,就各扫门前雪,个个成了“踢球”高手。

在2011年,我个人也曾在原公司遇到这样一件事:

有位做生产的人员,晚上加班要到仓库领取一套模具,而当天模具仓库的管理员并没上班,生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员,仓库管理员说自己忙等半小时再去,而生产的这位仁兄说想早点做完下班,就硬把锁匙要了过来,自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具,做错了产品。第二天公司老板开会,追究责任。

这时候仓库管理员就说:“我不让他自己拿,他非要自己拿,是他自己拿错的,与我无关,应该由生产负全部责任。”

生产的人员却说:“我们对仓库的模具摆放不熟,相类似的模具很多,仓库的人应该把模具找出来给我们,这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论:“仓库属于仓库管理员的地盘,你有权拒绝其他人员进入拿模具,他硬要拿你就得硬的阻止,没有阻止就是你的失职,你的岗位职责是什么,就是管理好模具仓库,如果每个人都硬要去拿东西,你都不阻止,你的工作就没任何意义。”

我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样,在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争(当然我们工作中不会有这样的危险),以保证人民的安全,如果你看到一个人在偷东西,你劝他不要偷,他非要偷,你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗?不能,当然不能。

你的责任所在,你的责任又是什么?

曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》,有这样经典的一句话“能力越大,责任越大”:道理很简单,既然你要做人们心目中的英雄,你就必须肩负起英雄的角色,做英雄应该做的事,这就是你的责任、不可推脱的责任,否则你就不是“蜘蛛侠”。

对责任的认知与负责,是一种人生态度,也必会是每个人人生中不可或缺的一部分,所以无论你是做什么的,为了你亲人、或是朋友、同事,或是你身边的每一个人,请面对你的责任,并坚持下去。

无论是在平日生活中,还是工作中,当你是一位伟大的母亲,那么你的责任就是养护自己的孩子;当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担;当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质;当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务,当你是一位警察时,那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。



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工作报告的感悟

工作报告的感悟 ...
工作报告的感悟
(此文曾发表在6SQ周刊79期上,不是抄袭,还是本人,小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年,每当新进入一个公司后,几乎是千篇一律的作业内容:3天或一周后完成一份工作报告,并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的,也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告,不知各位看官经历了多少次?又看过多少呢?
忽然有一天,我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等;然后就是:我发现车间的机台太脏,需要每天做清理、、、不良品没有标示好,要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等,挑出一大堆毛病”,都是大道理,也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中,懂道理的人永远都是比讲道理的人多,懂道理的人都会跟你讲道理吗?——不一定吧!那我们又有没有想过,难道我们所谓“工作报告”中提到的问题,他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗?老板不知道吗?员工不知道吗?
当局着迷?还是旁观者清?——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么?我相信每一个老板请一个主管或经理来,都是让他来解决问题的,而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么:你的工厂很烂?还是你的公司管理混乱?还是你老板领导无方呢?换句话而言,一个工厂开了十年、十多年、几下年,今天依然在运营,如果真象你工作报告中所言的那么糟糕,并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话,连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的?!
也许每个人评判事物的标准不同,看问题的面也不一样,但个人认为,如果新入职一家企业,无论是做品质主管、经理的,还是其他单位主管、经理的,是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢:
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话:“如果在两年前,我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想,及所发现问题的抱怨式的意见,还有长篇大论的管理理论式的报告;但随着知识经验的递增及对管理的领悟,现在我开始认为那样的工作报告意义并不大,因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在,就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题,所以我不写那样的工作报告,因为我来这里不是找问题的,我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的;所以我的工作报告主题、内容会是:对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案,它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好:如果有观点雷同的朋友,咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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管理杂谈 民营企业多元化

民营企业多元化 说明 基于自我认识及在工作中的不断努力,以下所有观点仅代表本人的看法,希望能发挥一点积极意义,如有不足或相反看法,希望不断争鸣。 如何面对民营...
民营企业多元化

说明
基于自我认识及在工作中的不断努力,以下所有观点仅代表本人的看法,希望能发挥一点积极意义,如有不足或相反看法,希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战,如何在一个行业拥有持续的竞争能力,如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理,对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法,对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法,具体问题也需要在实践中摸索。
一部分:民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要,也是社会政治改革结果之一。解放前,她的名字是民族资本企业,就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量,在此文中,民族资本企业具有属于被压迫的阶级,即革命的阶级,具备革命的基础和条件,同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖,也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运:通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后,走上发展具有中国特色社会主义道路之选择,其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体,多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业(个体工商户、私营企业)的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是:一从国营企业分批出来的管理者或技术人员,他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗,这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展,提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户,他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识,利用了发展机会,构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点,为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展,特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入,民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长,一方面政府不断的发展并实现中国改革红利,另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验,在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革,民营企业利用自己的先天优势,如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力,消化吸收一些国内先进的管理思想,一些先进的企业实现了所有权和经营权分离,并借助国内国际上的金融市场,出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机,但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性,优化民营经济不仅是企业的责任,更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家,私营企业在现代社会中居于重要作用,自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会,许多的企业都属于私营经济,比如丰田,福特等,有的还是一个家族企业,比如丰田,是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中,虽取得了蓬勃发展和巨大成就,但出付出了巨大的代价,在其快速发展中出现了许多的问题,一个企业的发展,从某种程度上讲,就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程,在解决问题的过程中,一些企业发现了商机,把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰,实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织,为了自身发展必须有所选择,即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉,能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时,可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求,就会出现“失血”性企业,在达到一个最高点时,企业肌体将不堪承受,于是在短期内如无法补血,将对企业是一个巨大的考验。几年前,有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦,资金消耗太大,不足以弥补而宣布破产,仿佛就是一个瞬间事情,当时史玉柱欠款2个多亿,自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象,民营企业往往不是死于没有出路,而是死于企业发展最快速时期,即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患,死于安乐”,不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”,如没有一个造血功能强大的支持,风险性将大大增加。如果只是守成,巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。

B、市场风险
通常而言,民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿(包含生产模式)、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象,一个人在干,许多人模仿,于是形成一些区域性的产业集聚区,目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”,有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生,其主要原因是形成了一个经济上的规模效应,大大的降低了产品开发和技术成本,短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”,在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标,这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场,无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争,一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价,这是市场竞争的必须结果,即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下,为寻求成功,小型组织只有做大做强,方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利,都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下,企业发展的拳头——产品,成为一个重要的定位。应该看到,区域集聚时产品单一,面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生,如生产目前大陆货产品——工业用胶管,是无法实现赢利的,于是她选择了车用胶管产品或是农业用管,也许市场会更大,她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多,该产品系列就会不断丰富,从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势,有一部分具有市场即利润优势,有一部分是临时起义骤然形成一个组织,开始创业发展,一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期,产品不重要,重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长,这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大,一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面,产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题,这个问题不会成为企业的生死符,但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发,通过系统的市场调查,提高自身产品的附加值,这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业,民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路,这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力,踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术,培育一个创新的平台,造就一个经典的产品,是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候,没有人逼我们,需要自己逼自己,这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑,外部的环境也许让我们健步如飞,因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后,这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎,这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎,自以为自己是森林之王而自我满足,得过且过,这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然,企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业,从忠诚上讲,任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘,流水的兵”的意识。为了企业,最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事,定义一个最高管理者的成熟分两个层次,一是作为个人的成熟,能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识,包容他人,正常人的心态,再带一些个人魅力,这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映,反映了最高管理者的绝对意志,从某种意义上讲,民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力,根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大,这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点,即提升管理时的销售额度,据本人个人统计,汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时,销售额增加比例将进一步收窄,此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构,如分工合理,企业将顺利渡过管理提升的一个时期,这一时期主要是权力的分配,反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性,则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁,防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工,系统化合作,建立一个以程序和规则为主的管理方式,表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁,你要以成人的方式与人相处了,你要重视规则,遵守法律,不能自以为是了。企业也是同时的道理,管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理,随着企业的壮大,反映出来的弊端会越来越大,当业务足够大的时候,事无巨细皆由一个管理者处理,这将对决策者是一个折磨,对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是:我们虽然对这个问题认识很清楚,但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时,让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者,这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足,更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑,有些企业引入外脑,有些企业寻找空降兵,有些企业提升管理层能力,这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力,但需要从根本上改变,最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明,以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多,所以,许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程,表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步,相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择,于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻,双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股,有的是朋友之间分股,像毛主席说的“我们来自五湖四海,为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构,而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候,股东不仅仅是对自己股份负责的,相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证,但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应,就会产生相应的组织风险。结果很简单,轻则互相挚肘,重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题,即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲,股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的,因为这一阶段需要各方的共同努力,除了股东外,也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后,采用相应的股份制,有的选择上市,这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要,另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险,只能因企而宜。有的选择了分股,形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点:合股的只是形式,形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚,这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者,企业的发展对他们提出了更高的要求和目标,如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展,有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题,也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战,这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟,不进则退,民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点:“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲:“成功的企业都是相似的,失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准,如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业,也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准,有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标,特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点:希望通过此,对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比,以界定指标的权重。
A人均利润:即以年为计算区间,年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下:占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4,大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门,由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数:以年度为单位,最好以半年为单位进行测量,实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计,指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款(-)或奖励( )总数÷企业生产管理人员。占比4%,注意:罚款加负号,奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% , 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%,不得分。
大于5%,得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位,按本本行业中平均支出为标准,占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%;
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论:
通过以上评价出成绩,其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理,此指标期望能定量规划企业组织,指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言,出现一个问题的原因不只一个,有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式,多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势,是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化,面对单一企业的风险,许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上,如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中,随着自己部门的发展和不断成熟,一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来,成为一个独立的单位,从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售,生产,供应,技术,质量等。比如从事生产的部门成立了公司,脱离了其它部门,成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司,技术成为技术公司等。严格意义上,这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明,只是为了说明,单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心,特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司,本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时,受到了来自来原料或市场的刺激,由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要,如单独从国外进口或所供市场的不断壮大,于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金,市场,供应,技术等。向企业下游(指原材料)发展出前向一体化企业,或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业,这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力,在不断的发展中从掌握原料,加工,销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通,这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏,这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量,但对整体经济发展并不是一个有利的因素,通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势,成为一个金融组织,以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式,在以工业发展到一定程度的背景下,私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况,日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持,而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业,以减低单一组织的风险,这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业,只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑,其一是长期从事核心业务已发生重大变化时,此业务不具有再投资的属性,于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定,取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位,经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先,多元化发展的目的就是如何实现利益最大化,这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是:短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断,掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策,涉及政治、经济、文化等各方面。
再者,多元化发展要重视整体系统化市场结构,如把市场经济比喻成一个森林生态系统,那么在这个系统里,每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态,一个地区也会形成一个小的生态经济系统,多元化发展要找好这片森林中有利位置,以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有,多元化发展需要良好的资源整合能力,包括人脉、自然资源、金融、管理等,这些资源需要重新组合。
最后,多元化在具体实施过程中,以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜,在一个大的计划制定相应的目标,然后制定实施步骤,再安排相应的负责人员,最高管理者控制好节点。有序化,条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜,如比涉及新能源,新农村等,未知领域风险大,才有可能产生大的回报。
二部分:我之浅见:
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期,是第二次工业革命的成果,社会化分工已足够细致,但是这些传统行业正慢慢的受到挑战,新兴产业的兴起,对旧产业是一种摧毁性的打击,建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式,而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生,一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑,没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战,经济发展将由新能源(风能、太阳能、水能、生物能源、地热)的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作,互利,分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用(具体见下面的说明)。
像汽车改变这个世界一样,新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设,特别是我国,在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲,有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上,引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更,由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下,不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务,方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源(风能、太阳能、水能、生物能源、地热)作为一种可持续发展的能源,有可再生,资源广泛,无污染等优点,具有替代化石能源(煤炭、石油)的功能,他们将是二十一世纪的能源主体,一旦这种能源成为主体,那么能源结构将不在单纯依赖某一地方(这些地方盛产石油),这些能源可以覆盖世界每一个角落,人们可以利用这些资源进行自发电,形成一个无污染,可持续的自发的供应系统,同时通过电力网络,协调各地的电力系统,最后形成以地方自发电为系统的支持,由电力网络进行协调的“电力生态”,以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应,这是一种趋势,也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现,但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此,有些企业会选择一个供应链的一个点,这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品,成本相对较低,物价将会稳定或降低。(这是投资后的效果)另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值,成为一个有效的收入。(目前我国电网已开放收购私营发电的供应)企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式,企业建立一个自发的产品系统,通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大,企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享,从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业,但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分:针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择,此项目作为新能源的一种投资,所以利用这个项目建立以太阳能发电为主,风能利用为辅的能源结构为宜(应该有一个投资回报的报告)。这些电力通过调查和分析,利用这些电力实现咱们企业的自发电,以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼,在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%,(但万科只是作为景观)。保定长城单车利润较高,是否与自己发电有关不得而知,没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等,中国目前有两个地方的企业已做大做强,一个是河北保定,一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场,前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁,以致于产品企业严重亏损,这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称,在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电,这个行业将会对未来产生多大影响,尚不得而知。
(其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机,一来美观,二来实用。不过很可惜。)
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下,选择一些新兴的农业国家,比如荷兰等地,对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是:立足世界,发展地方,强化优势,精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知,化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展,工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品,而是工业产品,其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一)营销手段是一个很重要的问题,当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业,这需要良好的沟通。同时,玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二)玻璃钢行业易投入,生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上,只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润,玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。

四部分:最后
这不是一个立项意见书,只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间,市场有需求,做自己应该做的,我们能做的只有这些。 收起阅读 »

让质量走进军营

兵者诡道也! 用兵之道,在精不在多! 兵者国之大事,生死存亡之道,不可不察也! 上兵伐谋,中兵伐交,其下攻城! 先下手为强,后下手遭殃! 不战而屈人之兵 你打你...
兵者诡道也!
用兵之道,在精不在多!
兵者国之大事,生死存亡之道,不可不察也!
上兵伐谋,中兵伐交,其下攻城!
先下手为强,后下手遭殃!
不战而屈人之兵
你打你的,我打我的;避其锐气击其惰归;—伟人的话

如何在战场上赢得对手,历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说:我们要建立一支召之即来,来之能战,战之必胜的国家力量。是的,如何做到这一点呢?有人说“实力”,什么是实力,实力是哪些要素的交汇?经济,科技,文化,人才,军事能力,军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济,科技,文化,人才等,国之利器的锤炼同样来自经济,科技,文化,人才等,这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器,有着独特的作用,能伤人,也可能被其伤害。古往今来,多少帝国的建立,又有多少帝国的消亡,都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合,却被石井刘邦所灭;强大的蒙古帝国,却短短存在不到百年。何也,伤人了,也伤己了!如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家,今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略;质量同样是讲战略,质量方针或者说品质政策,讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织,远景和使命是少不了的,汇聚一个组织的共同愿望(中国梦)和团队的力量,并努力的去实现它,这就是质量方针的宗旨。有了质量方针,质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标,概况将有两个,一个是质,一个是量;来满足组织和管理者的要求。质要符合(客户的需要),量要满足((领导人和客户的需要);就这两个符合和满足而言,客户更关心的是质,而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时,组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织,目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯,国家利益的代表是一国领导人,人民是客户。古人云:夫君者舟也,人者水也。水可载舟,亦可覆舟。君以此思危,则可知也。没有了客户(人民)支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队,是一个缺乏水源的池塘,总有干涸的时候。(当然有人说有天上的水,这就像现在外来雇佣兵,他是不能长久的),就一国之君而言,有时不明白这个道理,局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰,这个国家才能长治久安,才能跳出:其兴也勃也,其亡亦呼也的历史轮回。
是的,有时候一个国家的领导人和人民利益冲突,为敌了,这时候军队开始镇压人民了,这时军队会发生量变到质变的转换,因为他们忘了,军队里的人是从哪来的;有时候国家和人民利益一致了,开始开疆扩土了,过度的用兵,就像负债经营一样,后果也是严重的。所以一国的领导人,要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡,一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器,就如一位哲人说的,刀在农民的手中,是收割庄稼的镰刀;在刽子手的哪里,却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性,现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者,才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜,这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素,这些因素要系统的结合在一起,没有个系统工程师是无法达到的,古代,这个系统工程师就是所谓的兵家,他有高超的技艺,系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致,古代有白起,王翦。近代有彭德怀,刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场,和古代的冷兵器时代已经不同,甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代,数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济,领先的科技,优秀的人才和一个上下同欲的组织,已经无法面对强大的敌人,而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成,需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。(只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广,这里要考虑的安全囊括了网络信息安全,金融外交安全,公安司法安全及国家内外安全等)。
一个组织要事项盈利,通常要从人、财、物,采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜,通常也要从这些方面,只是更加系统。俗话说:兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证,人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉,毛主席说过:“一个军队是否取得胜利,人是关键”。
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卓有成效的管理者五要素

1要确实了解问题的性质,是经常性的,还是突发性的,用制定规范解决,还是根据实际情况个案处理。   2要确定找出解决问题时必须满足的条件,哪些...
1要确实了解问题的性质,是经常性的,还是突发性的,用制定规范解决,还是根据实际情况个案处理。


  2要确定找出解决问题时必须满足的条件,哪些是原则性,哪些可以随机应变。


  3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场,那些可以让步,程度如何。


  4决策方案配合执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。


  5执行中的重视反馈,来印证决策的正确性和有效性。
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再发一个被盗帖的QQ日志---换种说法

这个帖子有些情绪化,在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字,被盗帖了。 其实放到台面上讲,我会完全支持郭台铭的说法的,这是职业要求,台面以下,呵呵。 郭台铭他...
这个帖子有些情绪化,在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字,被盗帖了。
其实放到台面上讲,我会完全支持郭台铭的说法的,这是职业要求,台面以下,呵呵。

郭台铭他说的不是不对,同样的话,换种语气来讲您才是领导者。用这种语气,只证明了一件事,您在竞底,在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层,越能体会责人在上面,权力在下面。
作领导的可以有考评,但不能用家主的心态来对待员工,他们不是人身依附的家臣,能够忍受你家主态度的,一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才,需要的是团队,您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工,员工如何对待你,当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说,要真么说呢?尝试一下

公司请你来做什么?

  1. 请你来是解决问题而不是制造问题
1.1 如果你不能发现问题或解决不了问题,你本人就是一个问题
1.2 你能解决多大的问题,你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题,你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升,让制造问题的人让位,让抱怨问题的人下课

游骑兵
  1. 请你来和我们一起解决问题。尝试失败而不是制造问题,而是证明了你有机会发现遗漏的关键因子。我们一起来补救。
1.1 如果不能发现问题,这本身就是问题。你需要怎样的资源能解决问题?
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果,你可以选择抱怨问题,放纵问题,解决问题,在你的胜任能力评价中会对应出现,消极态度,失职,以及胜任并有余力进一步提升。

  1. 【问题就是你的机会】
2.1、公司的问题:就是你改善的机会;
公司的问题:就是我们改善的机会;
2.2、客户的问题:就是你提供服务的机会;
同样将你换成我们
2.3、自己的问题:就是你成长的机会;
自己的问题:就是你成长的机会;也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题:就是你提供支持建立合作机会;
同事的问题:是证明我是你的伙伴,我们是一个团队的机会,我和你一起在这里。
2.5、领导的问题:就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题:就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。

  1. 不要轻易离开团队,否则你要从零做起:
  2. 1、不要老想着做不顺就放弃,哪个团队都有问题,哪个团队都有优点。
哪个团队都有问题,哪个团队都有优点。不顺给了我们提升团队的机会。

  1. 2、跟对领导很重要,愿意教你的,放手让你做的领导,绝对要珍惜。
我乐意先教你,再放手练你,我很珍惜你。
  1. 3、团队的问题就是你脱颖而出的机会,抱怨和埋怨团队就是打自己耳光,说自己无能,更是在放弃机会!
我们团队的问题是我们共同成长的机会。
  1. 4、心怀感恩之心,感谢系统给你平台,感谢伙伴给你配合。
这句话对,不用改
  1. 5、创造利润是你存在的核心价值,创业不是做慈善。
创造价值是我们存在的意义。每个人都需要慈善,但每个人都不能一直依靠慈善。
  1. 6、遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。
这句话中性,不用改。


  1. 谁能最后享受到胜利成果?
第一:能始终跟着团队一起成长的人。
第二:对团队的前景始终看好的人。
第三:在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四:为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五:抗压能力强且有耐性的人。
第六:与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七:不计较个人得失,顾全大局的人。
第八:雄心博大,德才兼备,有奉献的人!
只需改
第七条,计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条,有心胸,气魄,见识,品格和贡献的人。


  1. 只为成功找方法,不为失败找借口
5.1 第一段
你的责任就是你的方向,
你的经历就是你的资本,
你的性格就是你的命运。

责任是我的方向,经历是我的资本,性格修炼改善命运。

5.2 第二段
复杂的事情简单做,你就是专家;
简单的事情重复做,你就是行家;
重复的事情用心做,你就是赢家。

制造业确实需要这种心态,出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求,你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型,你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点,你就是赢家。

5.3 第三段
美好是属于自信者的,
机会是属于开拓者的,
奇迹是属于执著者的!
你若不想做,总会找到借口;
你若真想做,总会找到方法!

这个不需改,或者把所有的你改成我或我们

  1. 对领导而言:爱他就严格要求他!
严格换成训练
6.1、对你有严格要求的领导,才是能真正帮助你成长的好领导,使我痛苦者,必使我强大!

对我有严格训练的领导,才是能真正帮助我成长的好领导,使我突破自我者,必使我强大!

  1. 2、任何强大公司都不会给下属安全感,用最残忍方式激发每个人变得强大,自强不息!

安全感来自我的内心和我的能力,只要你自强不息,安全感不需要你担心。

  1. 3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的,因为再强大的人,在温顺的环境中都会失去狼性!

这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。

  1. 4、凡是想方设法逼出员工能力,开发员工潜力的公司都会升腾不息,因为在这种环境下,要么变成狼,要么被狼吃掉!

凡是想方设法开发员工能力,挖掘员工潜力的公司,公司和员工都会升腾不息。


  1. 5、最不给员工安全感的公司,其实给了真正的安全感,因为逼出了他们的强大,逼出了他们的成长,也因此他们有了未来!

这句话彻底删除,逻辑不对,你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论,如果你还活着。

剩下两条其实是解释和重复没必要保留

  1. 6、如果真的爱你的下属,就考核他,要求他,高要求,高目标,高标准,逼迫他成长!
6.7、如果你碍于情面,低目标,低要求,低标准养了一群小绵羊、老油条,小白兔。这是对下属最大的不负责任! → 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。




让你的下属因为你而成长,拥有正确的人生观,价值观,并具备了完善的品行。

让员工不断的成长,就是领导对下属最伟大的爱。

游骑兵
这个原理对,不需要更改。但你的心态和方法不对。
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从王岐山反腐看品质管理

今天,看到一篇文章评论王岐山政协报告谈反腐的文章,颇有感触。 摘抄一段:反腐败任重道远,由于腐败形势复杂,相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的...
今天,看到一篇文章评论王岐山政协报告谈反腐的文章,颇有感触。

摘抄一段:反腐败任重道远,由于腐败形势复杂,相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简,理出大纲,看出头绪?玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是:反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线,在治标的战线上,是拿下一个一个具体的问题,有老虎打老虎,有苍蝇拍苍蝇;在治本的战线上,是进行顶层设计,制度建设,创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得,十八大老王担任中纪委书记后提出的观点,先治标后治本,用治标为治本赢得时间。据施杰说,老王的脱稿讲话,主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法,要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。

看到这一段,我颇有感触。我们搞品质管理的,其实也跟中央反腐一样,存在两条战线。一条治标,一条治本。在治标的战线上,每天都会发生很多的品质问题,作为品管部门,每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上,就是要从体系制度上,从设计式样上,创造出能把问题关起来的“笼子”,做到不会发生问题。当然,我也赞同老王的想法,就是先治标,再治本,用治标为治本赢得时间。

在我们工作中,往往重视治标,把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错,但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时,也必须同时推进治本,也就是搞好品质体系建设,产品式样设计,新产品开发体系,从体系上预防,从源头杜绝。这样才能标本兼治,把品质管理工作搞好。

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Q说轶事:不一样的“恢复出厂设置”

"恢复出厂设置"对于电子设备来讲是最简单不过的一种操作,就是删除用户的数据还用户一个清净的新世界。但是,在8月份的部门月会上,...
"恢复出厂设置"对于电子设备来讲是最简单不过的一种操作,就是删除用户的数据还用户一个清净的新世界。但是,在8月份的部门月会上,小伙伴们对“恢复出厂设置”在工程模式和正常模式下有了不一样的定义,那就是拿来絮叨絮叨。

描述:
联想xxx项目,对恢复出厂设置有电池电量要大于50%的前置要求。软件对于恢复出厂设置的定义是一致的,因此,在正常模式和工程模式下都限制电量50%以上才可以恢复出厂设置。
工程模式下要求50%电量才可以恢复出厂设置,直接导致产线效率低下,无法保证流水化作业,结果我们就直接将工程模式下的50%以上电量的限制要求去除。

分析:
“50%以上电量才可以恢复出厂设置”是联想的新要求,是因为担心在恢复出厂设置(系统升级)时,由于电量不足,异常掉电,导致恢复出厂设置或者系统升级失败,进而导致产品的不开机。
从这种原因来看,客户的最终需求是保证自动恢复出厂设置(系统升级)时,电量要充足支持手机完成相应工作。

思考:
对如上述分析的需求,可以区分正常模式和工程测试模式下的限制。
正常模式下,通用的做法是弹出一个提醒框,告诉用户在恢复出厂设置(系统升级)时有充足的电量。联想这种强制的在后台限制电量的模式,应该是更加防呆的,更能避免由于异常掉电导致的不开机。
工程模式下,所做的恢复出厂设置,仅仅是清除少量用户数据,电量要求不需要50%以上。因此,完全可以将电池电量的门限调整到10%或者15%以上,进而达到“提升产线生产效率”和“避免电量不足导致的恢复出厂设置中异常掉电”的Win-win效果。

Tips:
真相只有一个! —— 名侦探柯南
学会挖掘现象背后的真相,对症下药,避免非黑即白的惯性思维。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养 2

中层管理者的自我修养 2 首先,我们要坚信,没有什么指令是无法执行的,区别只在于代价的大小,当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时,有时决策层可能就会被其代...
中层管理者的自我修养 2

首先,我们要坚信,没有什么指令是无法执行的,区别只在于代价的大小,当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时,有时决策层可能就会被其代价吓倒从而取消指令。
我们只是负责为决策层的指令提供解决方案,我们本身不参与投资,我们或许会关心回报率,但我们更关注结果的完成率,利润是财务负责的。
如果决策层执意要实行该指令,且不愿付出相应的成本,我们可以根据实际投资缩小计划,以增加计划的可行性,重新向决策层提交方案。

制定计划时,要尽可能的考虑齐全投入项及投入量,投入量应考虑富余量,预期回报同样如此。但不建议无节制的增加富余量,富余量可以通过失效模式的方式来进行概略计算。失效模式罗列时要尽可能的考虑到每一种可能性,不管可能性有多么荒诞,那是计算频率时才会考虑的,可探测度要尽量考虑到现有能力,未来计划能力不应被计算到现有能力中。为了计划执行而必须要增加的实现能力要全部列入计划中,不要因为其通用性而大幅消减其代价,那是红利,无关支出。
过程所需时间与预期结果同样需要通过失效模式来计算余量,要记住,多算胜,少算败。
这是你与决策层的一个交易,决策层给你提供投入,你向决策层提供结果。
所以,一个中层应该是一个好的数学家,他可以使用数字计算衡量概率与比率。

不要忘记你的团队,作为一个中层管理者,你必须有自己的固定团队,并切实了解你的团队的能力。如果没有,当你需要组建临时团体时,同样需要了解你团员的能力,不要提出超出他们能力的要求/工作,一个好的职业人士永远只做自己力所能及的工作,这会增加它的准确率、正确率与可预期性。
当然,有些时候,你需要一些想象力,偶尔突破自己的能力范围做一些事情,哪怕失败了,过程本身就是一种经验,当失败的经验积累到一定程度,通过失败案例的分析改进,你的能力层次就会增长突破到另一个境界,这也是能力增长的一种方式,与慢慢积累的方式相比更激进些,学费更多些,但也更快些。

你通过与决策层的交易获取项目、利润并与你的团队成员进行二次交易,你得到的应该是两份利润,来自与决策层的交易和与团队成员的交易,这都会产生溢价。
另外,你的利润还来自于你本身的工作,这包含在你与决策层的交易中,你的价值来自于你的策划能力,这是你之所以比你的团队成员利润更大的原因。
中层管理者可以用转包商、二道贩子、掮客、代理人、买办等等一些词汇来形容,他本身就是这样的,这是知识的力量、是点子的价格决定的,好的中层管理者可以从决策层争取到足够的资本,并给予丰厚的回报,而自己也捞的盆满钵满。同时,在与团队成员交易时,充足的投资,丰厚的回报也是必须的,一个稳定的团队可以持续不断地创造稳定的利润,这远远要比短线投资更具价值。(当然针对某些做短线的投机流浪者来说,短期暴利才是最好。)
所以,一个中层管理者还应该是一个好的商业家,他们精通交易的各种规则与技巧。

制造产生价值,设计决定价值,制造产生的价值在生产之前就已经被设计出来了,这就是设计者为什么总是比执行者获取更多的利润的原因。

中层管理者最好具备财务观念,可以将一切以金钱作单位予以换算,因为这是目前唯一比较公认的统一的计量单位。

中层管理者要懂得分解与分类,大的目标制定大的计划,大的计划分解成数个中型计划,再分解成更多的小型计划,直至分解成简单的单项工作。然后将所有单项工作进行分类,安排给各个相关专业的团队成员,并合理的安排完成时间,当所有工作完成时,组装它,分析它,我们的利润就存在于工作的分解组装,数据的整理分析判断。

我写不下去了,继续未完待续吧。 收起阅读 »

向毛主席学管理(转)

第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值 改革开放之初,西方发达国家的各种管理理论,堂而皇之地跨入国门;国外管理学最新研究成果,几乎同一时间被介绍给国人;西方大师们...
第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值
改革开放之初,西方发达国家的各种管理理论,堂而皇之地跨入国门;国外管理学最新研究成果,几乎同一时间被介绍给国人;西方大师们的学术思想,人们不仅耳熟能详,甚至有点顶礼膜拜;跨国公司的各种管理经验,大都已在国内企业开花结果。
然而,引进西方管理学30年后,国人突然发现,好像“我”没有了。大学里面的管理学课程,从本科生到研究生,从MBA、MPA到EMBA、EDP,教的几乎是清一色的西方管理学;学生使用的管理学课本,大多数也为翻译过来的西方教科书;有些著名院校甚至翻译过来都不用,一定要原汁原味的外文原著;书店里倒是不乏“国产”管理学,可翻开一看,内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位,越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。
“我”没了,自然谈不上融合提炼,自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜,难怪中国的管理学研究在国际上没地位,难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学,基本上属于内圣外王的学问,而且偏重于修身养性等内圣之道,可遇到管理实践中的难题,恐怕没有多少实践价值。
我们在多年的研究中发现,毛泽东管理思想有其独特的实用价值。可以预期,在紧跟国外管理发展的最新潮流,研究和解决复杂性与后现代管理难题时,会有越来越多的人重新认识毛泽东管理思想的独特价值。

第2章 晋升职务与员工持股并非万能
面对高工资、高待遇可能产生的副作用,管理者常常使用其他的物质激励手段,例如晋升职务和员工持股。这两招用好了确实会有些效果,但也有其自身的局限性。这是因为,一个员工的升迁,往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以,德鲁克在《管理的实践》一书中,特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”,否则,多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下,只有在组织迅速发展时,方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然,这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速,马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。
联想的柳传志大谈事业心与上进心的区别,要求员工把上进心提升为事业心,不要只关注个人职务的提升,而应多关心联想事业的发展,正是出于这一考虑。当然,不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则,允诺小“卒”只要攻到底线,就可以封“后”,以为这样就可以解决人多官少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力,可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易,即使真能称“后”,这“后”还有啥威力?棋又该如何下呢?
再来看“一股就灵”的观点。无论是经济学家还是管理学家,都一致持有异议。德鲁克就说过:“以为员工会因为拥有公司10股、25股或100股的股份,就会改变对利润的态度,也未免太天真了。”华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道:“华为实行内部员工持股,按理说,应该能使很多员工把华为当做自己事业的一部分,爱惜有加,更少打工意识,更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是,在数千人的公司里,甚至连手握大把股票的员工,也并没有觉得华为是自己的,从而强烈希望把它越办越好。”
事实证明,激励员工不给钱是不行的,光给钱是不够的。还是德鲁克说得好:“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,进而削弱员工对绩效的责任感。”

第3章 改造外来成分:“文化注入”与“思想改造”
率兵打仗向来是主张攻城与攻心相结合,通过各种方法瓦解敌军斗志,达到不战而屈人之兵的目的,是为兵法之上乘。可是,每当攻心战术得手后,对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理,一直是个管理难题。而毛泽东依靠思想改造,成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大,几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始,到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动,一直到解放战争期间争取、改造177万起义投诚的国民党部队,都是如此。
企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间,必然会存在价值观的差异与冲突。此时,若大量裁员会造成人心不稳,管理层与员工难以合作;但不裁员,留下来的员工,多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇,难以用积极的态度去工作。
对于企业兼并中思想文化不相容的难题,许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张,如果并购的企业之间文化差异很大,那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下,GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司,事前只考虑双方业务上可以互补,兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入,给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼,后来不得不把这家公司卖掉了事。
而海尔的张瑞敏,却通过学习借鉴毛泽东的管理思想,成功兼并了一个又一个的企业。他说:“海尔兼并成功的主要原因是,我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门,我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法,来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业,“激活休克鱼”。一旦思想得到被兼并企业员工的接受,并按照相应的原则开展工作,兼并工作就会变得简单、容易。

第4章 克服企业思想文化建设的两种不良倾向
企业思想文化建设,往往存在一些不正常的现象,尤其需要克服以下两种不良倾向。第一种倾向,只讲培训,不讲教育。近些年,许多企业都很重视员工培训,为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训,不抓教育,结果人才培养出来后,或漫天要价,或一走了之,企业白忙乎一场,“为他人做嫁衣裳”。只讲培训,不讲教育,恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想,也讲得含含糊糊,甚至自相矛盾。比如德鲁克,一方面,他强调人需要自我改造;而另一方面,德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想,认为“管理者的任务不是去改变人”。
为什么同是管理大师,毛泽东特别强调管理者的教育职能,而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢?这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中,宗教起着非常重要的作用,对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来,西方人也强调“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”,可思想道德这一块,明显推给了上帝。一般来说,世俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方,如果有哪位企业家明确表示要改造员工,极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国,情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰,需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以,自古以来就有“善政不如善教”之说,认为再好的管理手段也不如思想教育。
第二种倾向,只讲价值观,不讲世界观、人生观。现在许多企业提倡奉献精神,可员工是否愿意奉献,与他们对人生的看法有关,而他们对人生的看法,又与对整个世界的认识分不开。因为,一个人接受什么价值观,主要由人生观决定,而人生观又受到世界观的影响。加强企业文化建设,就价值观讲价值观,不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度,空乏无味,即便讲清楚了,听的人也未必能够真正接受。
西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度的。他们认为,那样将导致员工自我的丧失,是一种精神奴役。因为,从根本上说,人是上帝创造的,只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念,认为人本身就是社会文化的产物,是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期,人们主要是受父母、亲友和老师的影响,走入社会后,单位领导也就是管理者则需要担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观,不仅不是“越权”,而且是对部属的最大爱护。

第5章 红脸白脸一起唱:实行双首长制
在一个团队中,既要有人唱红脸,也要有人唱白脸。部队也是一样,毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者,其主要职责是领导党的工作和政治工作,与军事主官同为部队的首长,一位侧重管事,一位着重管人。在企业经营过程中,能否引入政委制度呢?
有些企业家曾经做过积极有益的尝试,发现效果不错,企业内部的人际关系大大改善,甚至骨干员工工资比外部低1000-2000元的情况下,他们也不愿意离开。马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”:从组织结构上分三层,最基层称为“小政委”,分布在具体的城市区域,与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档;再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监,这位人力资源总监可直接向邓康明和马云汇报。这些“政委”既懂业务、又代表公司进行价值观宣导,其主要职责是负责观察业务之外的情况,看“士兵”的状态是否良好,以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
近些年有一种舆论倾向,认为成功的企业靠的是某一位企业领袖,离开了他,企业就玩不转。其实,真正成功的企业,靠的是一个领导集体,在强人身旁,常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大,微软的比尔?盖茨和鲍尔默,戴尔公司的迈克尔?戴尔和凯文?罗斯林,海尔的张瑞敏和杨绵绵,华为的任正非和孙亚芳,万科的王石和郁亮,等等。他们一红一白、一阴一阳,分别扮演者不同的角色,在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象,对外宣传时常常只突出其中的一位,但了解内情的人都清楚,如果没有另一半,企业将会出现什么局面。
事实证明,“一长制”决策速度快,出了问题能找到责任人,但如果权力一旦失控,就会出现大问题,而引入“双首长制”,往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然,企业不可能完全照搬部队的做法,但可以汲取其中有用的成分,根据这些原理来设计组织机制,会有利于加强对组织的管理和控制。

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从事JQE已经有8天了,很迷茫,希望大家给点指导

我是应届毕业生,学的是旅游管理,上半年一直在酒店实习,后来因为各方面的原因,离开了酒店这个行业,在一次人才市场招聘会上,遇到了我现在的主管,然后他把我...
我是应届毕业生,学的是旅游管理,上半年一直在酒店实习,后来因为各方面的原因,离开了酒店这个行业,在一次人才市场招聘会上,遇到了我现在的主管,然后他把我招进去了。现在在一个台资企业里做JQE,今天是进去的第九天。
这九天以来我的主管就让我一直看程序文件,看得我真的想吐了,因为是半路出家,对这个行业一点也不了解,主管每天安排我看三份文件,然后基本上没有什么安排了,然后就是自己去车间里瞎转悠,基本上自己找不出问题问别人,也不清楚要问什么,难得提出一个自认为还可以的问题,车间的IPQC,OBQ就告诉我,要么是这个我不需要知道,要么是你去问你主管,他比我们更清楚,感觉车间的人好像不愿意告诉我,而且他们说话很没有底气,确实不怎么样。
来工厂几天了,觉得这边的小伙伴挺low 的。办公室里面几个女同事的话题永远那么让我插不上嘴,就觉得和他们都不是一个世界的,哎,挺郁闷的。
不过,我坚信这个岗位能让我学到一些东西,所以我会深深驻扎在这边,最起码要混出个JQE样。
想请教各位前辈,我应该怎样和我的主管相处,和其他的JQE相处,才可以从他们那边有所收获。还有,平时和他们相处的时候,要注意些什么。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养

中层管理者的自我修养 中层管理者的主要任务:承上启下,从管理层接受目标,制定计划,将目标转化为具体的可实行的行动,做好预防工作,留好余量,预测结果,收集/申请...
中层管理者的自我修养

中层管理者的主要任务:承上启下,从管理层接受目标,制定计划,将目标转化为具体的可实行的行动,做好预防工作,留好余量,预测结果,收集/申请/获取相应的资料/信息/资源,将任务及资源分配到执行部门/执行人,同时,协调各相关单元,确保及监督计划正常实施,在计划完成后,汇总所有相关资料/文件/信息,编制总结报告/报表,评估计划完成度,总结经验教训,向管理层准确汇报。

中层管理者就像一个翻译,将上层语言转化为下层语言,再将下层语言转换为上层语言。因此,工作是相当重要的,传递好了,事半功倍,传递不好,事倍功半。

最优秀的中层管理者,可以接受管理层的任何指令,并将它转换为确实可执行的计划,收集一切所需资源提供给作业单元,按进度监控计划的实施,然后榨取一切完成价值(有些管理者只关注成功或失败的经验,而不关注计划执行过程,实际上执行过程本身就是存在价值)。
一般的中层管理者,接受管理层的正确指令,转换为计划,监督执行,最后将结果汇报管理层。
最差的中层管理者,把一切搞砸。

最好的和最差的总是不多见的,最多的还是一般中层管理者,他们总是尝试阻止管理层下达不切实际/不可能/错误的决策/指令,并据理力争,形成顶牛,结果通常是管理层更换另一个中层管理者来执行指令。
最好的办法应该是通过计划制定过程中的控制调节,通过度的把握,使错误的指令转换为合适的指令,使之起到正确的作用,达到好的目标/目的。它的另一种称呼叫偷换概念。

最优秀的中层,可以使用任何下属,并把他们安排到合适的工作岗位上,发挥出他们最大的能量。他们会把一切转化为财务语言,为忠诚、敬业、诚信、健康等一切标价。他们注重公平,他们用数据说话,他们使用统一的标准(金钱),他们从不榨取,他们只是交易。
他们会制定合理、严谨、标准、公平的流程制度,他们尝试将一切行为动作归纳固化为流程。他们不用大棒,也不用胡萝卜,他们只是交易。
中层管理者们遵循最基本的商业规律,等量代换,他们从不试图打破什么,他们只是尝试从另一种角度诠释存在的合理性。

一个优秀的中层管理者团队是最最宝贵的财富,因为你总是可以找到一大把的投资者和无尽的员工,却很少遇见优秀的中层管理者团队,每一个优秀的中层管理者都意味着巨大的成长费用。

管理层是企业的大脑,中层管理者是企业的灵魂。 收起阅读 »

轮班休假制度设想

轮班休假制度设想 关于淡季忙季的用人,有一个初步的有意思的设想: 假设某项工作正常维持需要2人,淡季只需1人,而忙季需要3人。那么,我们至少该岗位需要3人,可是...
轮班休假制度设想
关于淡季忙季的用人,有一个初步的有意思的设想:
假设某项工作正常维持需要2人,淡季只需1人,而忙季需要3人。那么,我们至少该岗位需要3人,可是在淡季及一般季节人员是闲置的,我们一般使用检修或改进、改造来消耗、利用该部分人力资源,我的猜想是:我们是否可以通过休假制度进行部分调节呢?
假设每年3个月淡季、3个月忙季、6个月一般。那么,通过计算我们可以得出休假比例:(32+61)/(12*3)=1/3。

当然,实际生产经营中淡忙季的长度并不如猜想一样,加之如果我们为可能的人员流失预留充足的人力资源的话,休假天数还会出现波动,但不管怎么波动,休假太长了。我们需要做的是为多出的这部分时间找一个出口,一个副业,而且这个副业必须与其职位具有关联性,以保证其业务熟练度。
我们可以给予员工一年两次每次长达一个月的休假,相信可以吸引不少的90后,休假期间我们只需支付很少的一部分补助金或没有。
我们可以组织一个月的业务专门培训学习,以提高员工业务能力,或其他岗位业务能力,期间我们只需支付很少的一部分补助金。如:全员的质检培训、简单故障排除培训、设备维护培训,为人人都是质检员与人人都是设备维护员打基础,以最终减少甚至取消质检员与设备维护员。其它岗位培训是为了增加职工的通用性,在员工提出辞职时提供其它岗位的可能,以减少人员整体流失率,增加人员的内部流动。同时为员工提供一个上升的可能性,毕竟专业的人员需要专业的知识。
我们可以组织一个月的其它培训学习,不限于公司业务的,以提高个人能力,期间我们不提供补助金,但可以补助部分或全部学费。如:英语培训、计算机培训、电子商务培训、统计学培训、会计培训等。

当然,如果我们不是面对淡季忙季和一般季,而是只有2种情况的话,就会更简单些,同时,人员越多,越容易安排休假。

此种休假制度的前提是必须保证员工8个月的工作收入就可以维持一年的生活。同时,这种制度在一定程度上还会减少人员的流失率,因为大多数的企业都将不会有这么多的休假与培训学习,习惯了休假的人很难接受日复一日的忙碌。另外,休假会消耗员工的积蓄,使员工更渴求一个稳定的工作环境及收入。人员的后备培养也使企业不会临时性缺血与换血式休克,人员的更新以一种相对缓慢的状况进行。

不管怎么说,在保证忙季的时候有足够的合格的人员是必须的,因为合适的人员毕竟不是召之即来、挥之即去的,我们的社会环境决定了新人需要漫长的培养期,未雨绸缪才是王道。
这是一种预备役制度,为了保证这一体系的正常长期有效运转,额外的支付一部分培训费用以购买系统的稳定性是必须的,这并不昂贵,至少比我们拿着钱却找不到合适的人员廉价的多。 收起阅读 »

SQE实战分享-11 从来就没有根本原因 原创

依稀记得,刚刚从事做质量工程师接受培训的时候,讲到根本原因时候讲师情绪激昂,说导致任何问题的发生,都有很多原因,但其中只有一个是最关键的,只要这个...
依稀记得,刚刚从事做质量工程师接受培训的时候,讲到根本原因时候讲师情绪激昂,说导致任何问题的发生,都有很多原因,但其中只有一个是最关键的,只要这个原因不存在了,问题就不会发生,这个原因就是根本原因。当时我入行不久,还是一张白纸,很容易接受新知识。针对根本原因的理论,在我看来就像是学习几何学时必须接纳的基本公理一样,于是我深信不疑,并认为自己已经掌握了解决所有质量问题的钥匙——抽丝剥茧的寻找根本原因。
工作数年,我在一个又一个的客户投诉、 现场投诉的磨练下变得成熟与冷静,如果找到了根本原因就能把问题解决的话,如果我们真的能找到根本原因的话,质量工作是不是就会轻松很多呢?呵呵,根本原因,你在哪儿呢?

一款产品,我们姑且叫它A,由甲供应商供货。最初开发时,考虑到零件结构复杂,直接开发连续模风险较高,供应商采用单模冲压,9步。后来需求量越来越大,甲的发展也很快,接到了更多的新业务,冲压设备变得紧张,同时供应商已经具备了这个零件的开发经验,于是开发了连续模。连续模样品提交给客户(我公司的客户)认可时发现,连续模生产的A上开口形状有一圈突起,与客户的装配工装干涉了,所以暂时没有认可。图纸上A上开口这里形状没有尺寸规定,所以虽然所有尺寸测量合格,仍然不能使用,需要进一步改进。
上周甲的巡检员在A的生产过程中发现底部轮廓有一处凹痕,这个凹痕目视不是太明显,但是用手摸上去可以感觉到凹陷。巡检员当心有风险,抽5件对零件尺寸做了测量,并向质量工程师做了汇报。尽管测量结果所有尺寸都是合格的,但是我们是甲的主要客户,所以质量工程师不敢私自判定,把问题汇报给了质量经理。甲的质量经理犹豫再三,还是决定通知客户。我收到样品后认为对使用完全没有影响,告诉供应商状态可以接受,保证交付。
可能是供应商对我的放行还不够放心担心我们使用出了问题不好办,也可能真的是供应商质量意识空前持续改进精神爆发,开会决定改进这个问题。评估后甲的摸具部门给出了最简洁的方案,调整第七部整形的模具,使得冲压过程中凸模能再向下压一点点,使材料流动填满凹痕。工艺人员调整后试了一些零件发现没有问题后开始正式生产。可是生产中打了几十件后half块因受力过大开裂。生产没有意识到是因为模具调整导致的问题,于是更换了备件。备件库更不知所以,只要生产领备件,他们就给备件,哪想到每打几十件half块儿就开裂,直到4套备件全部开裂,生产停止。
事情大了,立即上报,领导们立刻意识到出大问题了:如果不能尽快恢复生产,可能会交不上货。于是召开紧急会议,了解情况,分析对策。待得知真相后觉得事发原因太“傻”,无法向客户交代,必须自己解决。三个臭皮匠能顶诸葛亮,模具的皮匠脑袋灵光一闪,觉得连续模和单模很多备件是近似的可以借用,在场诸位无不感觉松了一口气,夸赞模具工程师思维活跃善于解决实际问题。
更换half块生产后,验证各尺寸ok,生产终于恢复正常,风风火火的打出4万件。带到交付给我们后,发现A上开口形状有一圈突起,正是连续模样件在客户处无法装配的状态!

这是上周发生的事情,问题很大,要求供应商需要提交8D报告。我深知事情的来龙去脉,于是不禁自嘲,8D的根本原因他们会怎么写呢?又是谁错了呢?你们是什么意见,欢迎交流。
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