选择品质 选择人生
08年开始接触品质一行，也是我进厂来的第一份职业。因为当初公司在质量上管理到位，话语权重，也就坚定了我做品质的念头。
刚开始的时候，看别人走得顺风顺水，觉得质量也不过是那么回事，大家按照流程走，按照标准执行，能有多少问题？但是我错了，还错得离谱。看似波澜无惊的表面，其实也是暗流汹涌。
做质量，首先就要震得住，如果一个公司质量部门的话语权微弱，这样的公司想搞好质量真的是难上加难。
质量人要震得住公司的其他部门，第一就要看企业文化。为什么这样说？
中国大多数企业都是私企，家庭式管理，在这种环境里面，想施展你的抱负，必须要大费周章。首先这一个团体，因为你的到来而打破了原有的制度，要想把现状的质量改变，那么你有改变人的思维。只有改变了人的思维才能改变事，从而达到改善质量的目的。
但是，如果你刚去一 个私企，一开始你就想要大刀阔斧的改革，我实话告诉你，不可能，因为我对这点深有体会。
你要试着去改变以前的一些不良的习惯，这样的改变势必会影响一部分人的利益。举个例说，客户送货到公司，首先是要仓库点数，但是仓库说原来是检验人员点数的，为什么叫我点？为什么仓库不点数呢？因为他要忙着打样板。那么样板为什么不归工程部呢？结果告诉我他不知道，反正是老板叫他打的样。
这样如果你想去改变，那么就必须要让仓库点数，他觉得麻烦当然不会答应，你想叫工程打样，那无形中就增加了他的工作量，他也一定会反对。这样一来，搞得自己到处树敌。
所以，刚进一个企业，先不要谈神马改革。先沉下去，充分了解他的企业文化，了解那些人可以动，那些人不能动。可能有的人会想，你这是欺软怕硬。我想说的是这不是欺软怕硬，这是战略战术。我们做质量，尤其是做小企业，他们接受新事物的速度比较慢，甚至还有抵触的情绪。所以我们要力求做到一招制敌。
要做到一招制敌，那么我们首先必须充分的了解该企业的企业文化，团结该团结的人，实行逐步瓦解敌人阵营的战略战术。找出质量切如点，以达到让公司其人员还知道有质量这样的一个部门的存在。
在小企业工作的过程中，做质量的你必须要当个多面手。因为只有你充分了解了生产流程，生产工艺，客户要求和供应商质量情况你才好有相关的对策进行改善。要不你在什么都不了解或者了解不详细的情况下提出改善，在别人反问你的时候，你会处在一个很尴尬的局面，别人还来一句，什么都不懂，还乱指挥。让你形象大打折扣。同时也让别人怀疑你是否有能力领导大家把公司的质量推向另外一个高度。
在小企业做事，心态也很重要。我们都想别人按照我们的思路进行操作。但是往往是我们自己一相情愿的想法。你要让他们接受的你事，先必须让他们接受你的人。平时的集体活动必须多参加，这是一个拉好关系的桥梁。还有就是必须要了解每一个人的性格，必须达到见人说人话，见鬼说鬼话的境界。我刚开始工作的时候，对见人说人话，见鬼说鬼话的人很不耻，但是今天我错了，这不是向其他人低头，而是要达到成功而必须要做的一步。因为这是企业，是要靠大家的努力才能实现共赢。这就让我想起中国文化真的是博大精深。早在前人都写出了《厚黑学》。可见在做事的过程中，态度真的是可以决定一切。
随笔，写了这么多却不知所云。只希望我们的质量人越做越好，我们国家的企业越做越好，只有这样，才能从根本上改变我们的经济实力，只有企业真正赚到了钱，我们的福利待遇带会有提高。正所谓覆巢之下，安有完卵乎？ 收起阅读 »
刚开始的时候，看别人走得顺风顺水，觉得质量也不过是那么回事，大家按照流程走，按照标准执行，能有多少问题？但是我错了，还错得离谱。看似波澜无惊的表面，其实也是暗流汹涌。
做质量，首先就要震得住，如果一个公司质量部门的话语权微弱，这样的公司想搞好质量真的是难上加难。
质量人要震得住公司的其他部门，第一就要看企业文化。为什么这样说？
中国大多数企业都是私企，家庭式管理，在这种环境里面，想施展你的抱负，必须要大费周章。首先这一个团体，因为你的到来而打破了原有的制度，要想把现状的质量改变，那么你有改变人的思维。只有改变了人的思维才能改变事，从而达到改善质量的目的。
但是，如果你刚去一 个私企，一开始你就想要大刀阔斧的改革，我实话告诉你，不可能，因为我对这点深有体会。
你要试着去改变以前的一些不良的习惯，这样的改变势必会影响一部分人的利益。举个例说，客户送货到公司，首先是要仓库点数，但是仓库说原来是检验人员点数的，为什么叫我点？为什么仓库不点数呢？因为他要忙着打样板。那么样板为什么不归工程部呢？结果告诉我他不知道，反正是老板叫他打的样。
这样如果你想去改变，那么就必须要让仓库点数，他觉得麻烦当然不会答应，你想叫工程打样，那无形中就增加了他的工作量，他也一定会反对。这样一来，搞得自己到处树敌。
所以，刚进一个企业，先不要谈神马改革。先沉下去，充分了解他的企业文化，了解那些人可以动，那些人不能动。可能有的人会想，你这是欺软怕硬。我想说的是这不是欺软怕硬，这是战略战术。我们做质量，尤其是做小企业，他们接受新事物的速度比较慢，甚至还有抵触的情绪。所以我们要力求做到一招制敌。
要做到一招制敌，那么我们首先必须充分的了解该企业的企业文化，团结该团结的人，实行逐步瓦解敌人阵营的战略战术。找出质量切如点，以达到让公司其人员还知道有质量这样的一个部门的存在。
在小企业工作的过程中，做质量的你必须要当个多面手。因为只有你充分了解了生产流程，生产工艺，客户要求和供应商质量情况你才好有相关的对策进行改善。要不你在什么都不了解或者了解不详细的情况下提出改善，在别人反问你的时候，你会处在一个很尴尬的局面，别人还来一句，什么都不懂，还乱指挥。让你形象大打折扣。同时也让别人怀疑你是否有能力领导大家把公司的质量推向另外一个高度。
在小企业做事，心态也很重要。我们都想别人按照我们的思路进行操作。但是往往是我们自己一相情愿的想法。你要让他们接受的你事，先必须让他们接受你的人。平时的集体活动必须多参加，这是一个拉好关系的桥梁。还有就是必须要了解每一个人的性格，必须达到见人说人话，见鬼说鬼话的境界。我刚开始工作的时候，对见人说人话，见鬼说鬼话的人很不耻，但是今天我错了，这不是向其他人低头，而是要达到成功而必须要做的一步。因为这是企业，是要靠大家的努力才能实现共赢。这就让我想起中国文化真的是博大精深。早在前人都写出了《厚黑学》。可见在做事的过程中，态度真的是可以决定一切。
随笔，写了这么多却不知所云。只希望我们的质量人越做越好，我们国家的企业越做越好，只有这样，才能从根本上改变我们的经济实力，只有企业真正赚到了钱，我们的福利待遇带会有提高。正所谓覆巢之下，安有完卵乎？ 收起阅读 »
管理者低绩效的六个表现
1、 工作缺乏热情
缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还 会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的 任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2、工作态度有所转变
在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来 之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定 的 麻烦。
3、管理者的责任感减弱
由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现 责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。
我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严 重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4、观念跟不上
有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。
在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。 他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5、缺乏必要的敬业精神
作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去 关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限 制 了企业的发展。 6、能力问题
由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技 能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。
本文内容由 ZHUJL1978 提供
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缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还 会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的 任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2、工作态度有所转变
在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来 之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定 的 麻烦。
3、管理者的责任感减弱
由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现 责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。
我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严 重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4、观念跟不上
有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。
在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。 他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5、缺乏必要的敬业精神
作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去 关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限 制 了企业的发展。 6、能力问题
由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技 能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。
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【原创】私企探秘--制度为何没人执行
很羡慕那些跨国公司的管理，如ISO、TS、TPS等，很羡慕那些外资企业定了制度就去执行。 在外资企业上过班的应该都有感触：
外资企业是有一套制度的，但我们羡慕的不是它的制度而是执行力！我们经常说什么时候我们的企业会像外资企业那样定一个制度，大家都去执行，就好了。
所以有段时间“执行力”是非常让人着迷的，有很多“专家”靠执行力发财，给你大谈执行力，甚至出了专门解决“执行力”的公司，也就是说专家提什么执行力的方法，你只要听他的，你的执行力就能提升。但是说实话“执行力”这个词多谈无益，就像肉吃多了反胃一样。不能就执行力而谈执行力，不要老是停在这个地方，佛家有云：应无住而生其心。谈执行力没错，但是谈执行力不能解决执行力，外资企业强调执行力有用，而我们强调执行力没用，这简直让我们想破脑袋。
大家都知道农村过年要杀猪的，屠夫拿着刀那可不是随便乱捅的，呵呵，开玩笑，很精准的，一刀下去，血哗哗的冲出来，搞定；屠夫就是这么干的，他选择了一个切入点的。我们的管理就像是不会杀猪的屠夫，找不到切入点，卯足了劲，拿着刀子到处捅，捅的遍体鳞伤。
制度要定的，但是得有用，如果定的没用，上有政策，下有对策，那怎么搞？一切制度都要到心里去，神马都是浮云啊。
管理外资企业肯定跟外资企业学，管理国内的私营企业肯定不行，我们中国人很聪明的，有个叫骆家辉的在美国任商务部长，那美国人能来国内当个乡长吗？肯定不行，他搞个一个政策，我们有一万个对策，连个村长都不一定干得下去。80年代国企改革，武汉有家国营企业，到德国一个非常著名的企业里请了一个厂长，最后没搞定，走了，在当时报纸上还吵的沸沸扬扬。
所以说管人好难啊，定了这么多制度没有用，讲了这么多道理没有用，怎么办呢？如果你讲对的事情，很多人会说：“本来就是这样的”，所以我通常把对的理解为“本来”，但是“本来”是个虚的东西看不到，摸不着，再来理解本来，其实本来就是常态，每天都把一句假话说1000遍告诉自己这是真的，过不了1个月你就认为假的就是真的了。
所以说一个制度最重要的是常态，要经常发生，那么有的朋友会说“那不就跟执行一样了吗”，错！抓执行是盯着别人有没有做，我说的是盯着自己有没有经常查，不是别人去不去做，而是作为管理人员你有没有经常抓。
执行力不怪对方，只怪自己，你的下属没有执行力，是因为你根本没有经常抓，那何谈执行力？你的制度不执行，是因为你没有设定频率，没有频繁的去抓落实，你没有频繁的做，反而去怪别人不执行，我认为是不公平的。
所以相信频率，相信频繁，不能相信对错，所有的事经常这样，错的也变成了对的，所有的事情你做做而已，对的终归还是错的，只有你频繁的跟进，事情最终会如你所愿，只要你跟跟而已的事情，甚至跟都不跟的事情，基本上结果都会让你失望，绝望。 收起阅读 »
- 第一天上班你的办公桌上会摆一摞文件，这是你这个岗位必须要知道的，以及如何做，清清楚楚。
- 第一天上班都会进行培训，你这个岗位是干什么的，需要干到什么程度，如何达到这个目标，起码会让你明白三件事：干什么，干到什么程度，怎么干。
外资企业是有一套制度的，但我们羡慕的不是它的制度而是执行力！我们经常说什么时候我们的企业会像外资企业那样定一个制度，大家都去执行，就好了。
所以有段时间“执行力”是非常让人着迷的，有很多“专家”靠执行力发财，给你大谈执行力，甚至出了专门解决“执行力”的公司，也就是说专家提什么执行力的方法，你只要听他的，你的执行力就能提升。但是说实话“执行力”这个词多谈无益，就像肉吃多了反胃一样。不能就执行力而谈执行力，不要老是停在这个地方，佛家有云：应无住而生其心。谈执行力没错，但是谈执行力不能解决执行力，外资企业强调执行力有用，而我们强调执行力没用，这简直让我们想破脑袋。
大家都知道农村过年要杀猪的，屠夫拿着刀那可不是随便乱捅的，呵呵，开玩笑，很精准的，一刀下去，血哗哗的冲出来，搞定；屠夫就是这么干的，他选择了一个切入点的。我们的管理就像是不会杀猪的屠夫，找不到切入点，卯足了劲，拿着刀子到处捅，捅的遍体鳞伤。
制度要定的，但是得有用，如果定的没用，上有政策，下有对策，那怎么搞？一切制度都要到心里去，神马都是浮云啊。
管理外资企业肯定跟外资企业学，管理国内的私营企业肯定不行，我们中国人很聪明的，有个叫骆家辉的在美国任商务部长，那美国人能来国内当个乡长吗？肯定不行，他搞个一个政策，我们有一万个对策，连个村长都不一定干得下去。80年代国企改革，武汉有家国营企业，到德国一个非常著名的企业里请了一个厂长，最后没搞定，走了，在当时报纸上还吵的沸沸扬扬。
所以说管人好难啊，定了这么多制度没有用，讲了这么多道理没有用，怎么办呢？如果你讲对的事情，很多人会说：“本来就是这样的”，所以我通常把对的理解为“本来”，但是“本来”是个虚的东西看不到，摸不着，再来理解本来，其实本来就是常态，每天都把一句假话说1000遍告诉自己这是真的，过不了1个月你就认为假的就是真的了。
所以说一个制度最重要的是常态，要经常发生，那么有的朋友会说“那不就跟执行一样了吗”，错！抓执行是盯着别人有没有做，我说的是盯着自己有没有经常查，不是别人去不去做，而是作为管理人员你有没有经常抓。
执行力不怪对方，只怪自己，你的下属没有执行力，是因为你根本没有经常抓，那何谈执行力？你的制度不执行，是因为你没有设定频率，没有频繁的去抓落实，你没有频繁的做，反而去怪别人不执行，我认为是不公平的。
所以相信频率，相信频繁，不能相信对错，所有的事经常这样，错的也变成了对的，所有的事情你做做而已，对的终归还是错的，只有你频繁的跟进，事情最终会如你所愿，只要你跟跟而已的事情，甚至跟都不跟的事情，基本上结果都会让你失望，绝望。 收起阅读 »
6S活动的经历和思考
3月初领导将6S稽核工作交到我手里，全权由我主导，6S稽核从去年就已经开始，所以查阅了以前的管理文件和稽核记录报告，再联想到实际现状以及以往经历，很有感触，公司2001年建厂时，就推行了6S，车间过道还有醒目的5S宣传标语，但实际上，因为现场管理的问题，不得不在去年（2010年）开展6S稽核。
刚参加工作有接触过6S，当时的公司外请了老师以及在推行6S较优秀的企业到公司授课分享经验，第一感触不就是将日常生活中所做的科学化、理论化吗，不难嘛。也许当时的角色就一“学生”，加上又是培训、又是会议宣导、又是板报，所以氛围很浓，在工作中很快就应用上了，办公区域垃圾篓固定区域、文件夹、电脑以及显示器前后一致，最明显的是生产拉线上的视觉变化，在不到一个月的时间里，焕然一新，各类标识样板统一清晰，物料、半成品、废旧料摆放整齐划一。从结果效果来看，该公司的推行6S是成功的，而且在后面的的SWOT稽核小组中也增加了6S的稽核的因素，并纳入管理层的考核，所以得到了很好的保持。记忆回放，思虑种种，该案例所展现的6S推行的成功也许源于最高管理层的重视和决心，这一点从资源的投入、管理层的考核是可以看到的。
5年后，在第二家企业，车间楼层上上下下、来来往往，看到的、遇到的现场问题不少，而且这家企业也推行6S，IPQC的检查有6S方面的检查清单，车间有6S方面的宣传标语，但似乎这种检查、宣传与实际工作无关，现场物料、半成品、成品、纸张记录到处都是，办办公桌就在线体边上，区域标识很少，状态标识更本就无。例会上提过，回应不多，领导沉默，伴随而来的就是产线常常返工、客户投诉不断，调查过两起客诉，结论中均有6S现场管理的问题，也定了责任人，但改善效果甚微，情况照旧。终于在我参加这家企业的最后一次例会上，提出了8点现状和建议，其中就有1项是6S的问题。其实这家企业推行6S失败的原因在于轻视6S，认为很简单，动动手就可以了，没有必要大动干戈，高层的这种态度决定了6S在“不重要不紧急”的任务里而长期搁浅。
而今，回想以上两个6S推行的案例看现在公司6S推行的实际效果，有点人为的与后者排在一起，但不同是，我成为这个专项的主导者，所以不能任由无方向的随意漫行，幸运的是成功与失败的经验指引我下一步的计划：
1、梳理现有6S稽核管理文件，拟定6S稽核清单，成立6S稽核小组；
2、整合资源：召开品质部、行政部、工程部、生产部、PMC部的经理会议，明确IPQC、工程IE与6S稽核小组的分工和关注焦点；
3、申请6S奖励经费、制作流动红旗；
4、收集6S宣传标语，制作并在车间以及显眼位置粘贴一批宣传板；
5、发布文件和6S稽核清单，指导6S推行；
6、工程IE和我开发两节6S培训课程，在3月和4月完成培训；
7、3月份完成一次稽核，以相片记录为主，文字记录为辅；
8、4月份完成奖励和宣传；
9、在实际6S稽核策划和实施的同时，不断改进优化6S稽核小组工作； 收起阅读 »
呼吁全球结构转型基金
高盛(Goldman Sachs)的经济学家希望让其全球客户了解中国信贷繁荣中蕴含的风险，于是他们联系了以看法悲观著称的惠誉(Fitch Ratings)分析师朱夏莲(Charlene Chu)。
朱夏莲研究了中国的影子金融行业之后，推断出中国债务总额相当于国内生产总值(GDP)的逾200%，这是各方对该比例得出的最高估值之一。她还警告称，中国银行业的影子贷款敞口远高于大多数人认识到的水平。
最新官方数据显示，中国银行业的不良贷款(NPL)二季度增加130亿元人民币（合20亿美元）至5400亿元人民币，连续七个季度走高。
全球最大的工业国家和发展中国家正考虑通过增加对长期投资的资金支持来重振全球经济的措施，这些措施包括基础设施贷款证券化、设立专项资金等。据《华尔街日报》(Wall Street Journal)报道，上周在圣彼得堡举行的二十国集团(G20)峰会上，俄方提出了一个工作计划， 重点是如何吸引更多储蓄资金参与投资，令投资环境更具吸引力，以及改善长期项目的结构等。
通过G20峰会推动全球基础设施融资
我们认为通过G20峰会推动全球基础设施融资计划，并讨论融资方式的创新是合适的。为什么？
2008年当我被遴选为世界银行首席经济学家兼高级副行长时，全球金融危机已经阴云密布此起彼伏，三个月之后莱曼兄弟倒台经济危机全面爆发，席卷全球。当时面临巨大压力，基于新结构经济学(NSE) 的基本理论，经过深入思考，我提出财政刺激政策必须防止走日本的老路，要“超越凯恩斯”，创立“全球刺激基金”， 之后又提出“全球基础设施计划 （Global Infrastructure Initiative）”。
如今，整整五年过去了，全球经济经历了大萧条以来最为混乱无序的时期。尽管G-20国家已推出了协同政策扩张货币供给和财政刺激计划，全球经济，尤其是欧元区国家，仍未完全复苏，新兴经济体也面临下行的压力。传统的“凯恩斯主义”经济刺激已经走到了尽头， 仍不足以将所谓的“群龙无首”的全球经济推回稳定增长路径。
我们不只需要宏大的投资方案，还需要改变思维。究竟什么样的政策才能实现双赢，避免低增长、高失业、高波动和低回报的“新常态”持续下去？我和王燕的近作进一步提出要“超越凯恩斯，超越基础设施，超越马歇尔计划”。（具体可见此处）
全球协同投资倡议的三大特点
我们从结构性转型—一项提升经济增长促进全球复苏的战略—的角度出发，阐述如何为基础设施融资的问题。与传统的凯恩斯经济刺激不同，我们的全球基础设施投资倡议有如下独到之处：
1) 我们的方案不是在收益率低的发达国家通过扩大政府支出来促进消费，或是“挖坑再填坑”的方式，而是强调任何提升经济增长的解决方案应当注重对发达国家和发展中国家消除增长瓶颈的投资，这种投资不仅能增加短期需求，而且改善长期供给和增长的前景。传统的凯恩斯经济刺激将支出导向国内经济，我们则建议一个在全球范围协同的投资倡议，也就是建立“全球结构转型基金”(GSTF)，将各国储蓄导向能够消除增长瓶颈，创造更多就业机会、获取更高社会回报率，也是对经济发展影响力更大的领域。我们提议超越凯恩斯主义，并超越马歇尔计划，结合基础设施建设和产业发展，在发展中国家建设经济特区、产业园区，促进产业集群发展。这样的解决方案将扩大需求、就业和未来增长，抵消在发达国家实施必须的结构性改革时带来的全球性紧缩效应。
2）在发展中国家，基础设施资金存在巨大的缺口，基础设施规模不足，特别是在可再生能源和绿色科技领域。
发展中世界基础设施的短缺程度令人震惊。大约有14亿人用不上电，8.8亿人喝不上安全饮用水，26亿人用不上基本卫生设施。全球大约还有9亿农村居民所在地两公里内没有的全天候公路。
在非洲撒哈拉沙漠以南的地区， 人们时刻处于对于电力的饥渴状态之中。撒哈拉以南地区(SSA)（不包括南非）每年的人均电力消费平均只有约124千瓦时，这还不足以为当地每个人提供每天6小时的电灯照明。 电力短缺无疑是制约其发展的瓶颈。然而，“捐助者从20世纪90年代以来一直忽视对电力产业的投资”， (Foster et al 2010, page 25) 因此我们的研究重点关注供电业，一个与其它行业相比，更能“解除瓶颈”的行业。
我们的数据表明，中国已经成为2001-2008期间撒哈拉以南非洲基础设施的最大援助者和融资者（financier）。在前十大投资者中有三个来自南方，分别为中国、印度和伊斯兰开发银行。在撒哈拉以南非洲的基础设施官方融资总额中，仅中国一国就占了34％，高于任何北方伙伴国所占比重。(陈传 2013)
2001年至2010年期间，中国对非洲投资大多投向了电力、信息和通信技术，以及运输领域。根据数据显示，对电力的投资额占了中国对非洲基础设施投资总额的50％，但在投资项目个数上只占30％，意味着这些电力项目的规模巨大。由于非洲电力的稀缺，这些已建成的项目对于非洲经济发展的意义也是不可估量的。
3）投资于解除瓶颈的基础设施，可以带来较高的社会和经济收益，同时促进对发达国家资本品的需求，在长期内扩大就业、减少贫困。实证研究已证明基础设施建设对于长期经济增长的推动作用。Aschauer(1989)发现公共基础设施的资本存量是美国全要素生产率(TFP)的重要决定因素，并且他估测基础设施资本每年的边际生产率可高达100%。在1983-1992年间，世界银行投资的项目的平均经济收益率在电力项目中为11%，公路建设项目为29%。实证研究发现，少数国家极度缺乏发电设备和公路，对它们的基础设施建设进行投资将带来丰厚的收益。
此外，当我们回顾马歇尔计划时，注意到它并没有局限于基础设施的重建，或与产业结构和国际贸易相脱离。整个计划只花费了1300亿美元，相当于当时美国GDP的1.1%。马歇尔计划都未曾将基础设施建设与工业生产和贸易相分离，为什么现在我们却要自我禁锢于基础设施建设呢？
我们的新观点是：将基础设施建设与绿色城市发展、生态工业园规划以及结构转型相结合，从而创造就业、收入、增长和减少贫困，使得环境更可持续，并使基础设施建设在财务上切实可行。
我们建议，建立“全球结构转型基金”(GSTF)，将会吸引来自于官方发展融资 （OOF）、主权财富基金和养老退休基金等，在消除经济增长瓶颈的基础设施的同时，将现有城市改造为绿色城市，以及建立新的环保产业集群来加大对绿色科技的利用。除了发达国家的资金外，这也将吸引诸如巴西、中国、印度和阿拉伯国家等新兴市场经济体的海外投资，并将它们的过剩产能转移到对这些产能有需求的低收入发展中国家。它也有助于这些国家国内经济的再平衡和产业升级，使必要的产业重组不那么痛苦。 全球结构转型资金是一项过桥资金，可通过分散投资、基础设施贷款证券化,、将低流动性资产转化为高流动性资产等创新方式减低风险，保持一个（扣除风险后）正的、高于美国十年期国债的收益率。
结论
投资于能够提高生产力的基础设施项目，对创造国内外的经济增长和就业机会至关重要。在发达经济体，作为一个强有力的工具，它不仅能拉动目前的经济增长，创造急需的就业机会，还能提高未来的竞争力。对于发展中国家，在促进经济转型、使业务不受电力短缺的影响而正常运行、实现自由沟通、扩大市场，最终提升技术水平，它同样发挥着重要的作用。无论对公共还是私营部门，为避免高收入国家长期处于高失业低增长的“新常态”而提出的基础设施投资倡议，都不失为一个双赢的举措。
具体而言，我们建议设立全球结构转型基金(GSTF)，以动员从发达国家的对外援助基金、新兴市场经济体的主权财富基金，到公共养老基金的官方实体，以及私营部门的大量储蓄。本基金的设计特别能吸引非传统的官方投资者，他们不仅拥有过剩的储蓄，而且在相关行业拥有过剩的产能。面对结构性改革的需求，部分新兴经济体产能过剩的企业，可能被迫歇业。该基金可以帮助基础设施的发展，促进这些产业转移到有需要的地方。
全球性基础设施投资倡议，不仅能够填补发展中国家的基础设施资金缺口，而且对整个世界来说，它也是一个双赢的方案。对发达国家而言，它可以促进出口、降低失业率；对发展中国家而言，它可以减少贫困、促进增长。现在该是时候开展务实计划，将这些理念付之实施，建设所需的公路、港口、铁路、电厂，以促进高收入国家和发展中国家的就业和经济繁荣，为所有人创造一个更加美好的未来。
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【翻译文章】衡量审核程序的价值
本篇文章翻译者：chengguo0740 校稿者：Sol_Sun
衡量审核程序的价值
内部程序必须提供实实在在的好处
J.P. 拉塞尔编写
现今的组织需要去变得灵活且能快速响应私有及公共事务发展变化的需求。如果内部审核程序资源正确使用的话，它能帮助组织，保持长盛不衰并且发现新的改善机会。
不幸的是，在计算审核发现及其他简单措施方面，很多审核程序的有效性是有限的。不管怎么样，有效的审核应当提供深刻的见解并支持组织的目标。但是，有些组织甚至不知道如何衡量他们的审核程序的有效性。
乍看之下，衡量你们内部审核程序的有效性似乎很容易。假如你完成了你的目标、审核程序是有效的。但是当你开始罗列组织的、部门的以及审核程序的目标时，事情开始变得复杂了。什么样的方式方法你将采用？以及什么样的措施你需要去监控？
值得留意的是，虽然这个专栏是关于内部审核程序；但是同样的方法可以简单地应用于任何一个只能部门，仅仅只需改变名字和例子。
挠头几分钟后，你或许会想：那我回到内部审核的实施，用及不符合的提出到纠正措施的关闭来作为关键绩效指标（KPI）行了吧？但是，请稍安勿躁。
审核过程的有效性应当是审核管理者和审核组成员的兴趣所在：管理者，因为他们应当作出正确的决定去持续改善内部审核工作；审核员，因为他们被要求关于他们对绩效参数的输入及看法。
Effectiveness 有效性
衡量内部审核程序的有效性可能会很复杂。我们希望我们所做的是有效的；但是有些时候，我们不能确定有效性意味着什么或者怎样去确定它。
对于在技术领域是应用来说，在字典中，有着太多而且太模糊关于有效性的定义。1955年，在《在质量审核之后》一书中，我解释道，一个系统或者过程的有效性是建立在两个部分的基础上：过程和产品。
在以下两种境况下，系统或者过程的有效性是有效的：
1. 当组织达成了它想要的结果，也就是说与组织的（产品）目标保持一致时；
2. 当过程是有能力的、有效率的并且与（过程）目标保持一致时；
例如，为了达到质量的输出而增加三个检验步骤，或许真的可以达到产品的质量输出，但同样也会导致生产过程效率的下降，甚至可能产能的下降。 所以在这产品和过程这两者之间，必须取得适当的平衡；产品和过程，这并不意味着结果能证明过程。
在2000年，ISO9000在它的词汇表里为“有效性”增加一个释义：完成策划的活动并得到策划结果的程度。用一句简洁的方式来说，它包含两部分：过程（计划安排）和产品（过程的结果）。知道有效性的意思是重要的，因为有效地过程能导致一个有效的和成功的组织。
正如你所看能到的，审核实施或者纠正措施关闭项的数量不是一个内部审核程序有效性的适当的关键绩效指标。计算审核次数只能说明“过程”而不是“结果”。
Audit program objectives 审核程序目标
审核程序绩效指标应该建立在反映审核程序愿景以及组织目标&指标之上。组织或部门目标&指标是指一个蓝图：未来一到五年内，你想做到什么的。
对于组织和审核程序而言并不是所有的目标都同等重要。那些能最大规避风险且能识别改善机会的目标才是最重要的。
在这篇专栏文章里,我会把目标&指标揉合到三个组合里面来说明：
1. A组：出于证书的需要。对于高层管理者来说，他们想要知道组织或部门运作关键的是：假如遵循所有可适用的标准的话，那么能否确保哪些关键的许可证和证书能被维持。
2. B组：出于日常管理的需要。
3. C组：出于发展和成长的需要。
由A-B-C的顺序并不一定是个别组织目标和指标的重要性顺序。你的组织很可能已经有了某种形式的组合。表1是一些适合于ISO 19011,2中,第5.2.1条款的审核程序目标的示例。
即使你有了审核的目标，但是由于内部审核是服务于内部客户的，在审核时你也应当考虑到内部客户的目标。举个例子来说吧，假设你是个有资质的理发师或美容师，你是把他的头发剪成你认为最好的，还是考虑下客户的想法？那你在执行你专业的审核时该怎么做呢？答案是很显而易见的。
如果有你和一家供应商有着良好的合作关系，并且你正在执行第二方供应商审核，那么你何不试着去了解下他们提供给你的服务或产品有关的目标呢？
对于三方认证审核来说，你需要确认被审核组织有目标，并被传达到各相关单位，但是这不应当成为你审核目的的一部分。但不管怎样，如果那样做了，或许是家不错的公司。
只要组织符合法律法规要求，来自于政府机构的独立的第三方审核员没有必要关注被审组织的目标。然而，一些监管机构认为受审核组织目标能持续改善法律法规及标准的符合性，也就是说有效性。
Strategies 战略
一旦你知道了目标，作为管理者的你或你的管理团队就能开发出达成到审核程序目标的策略。当然，这些策略是基于组织的类型、文化和资源之上；或许一些策略只要很简单地将你们已经正在做的事情程序化就可以。
出于持续改善的目的，一些审核程序战略和策略可能包括：
开发一个程序去收集从审核程序顾客（被审单位、审核程序管理者、股东、高层管理者、部门经理及主管）的抱怨或者反馈。通过收集反馈，审核程序管理能得知做什么和不做什么，以及识别顾客需求。
增加通过确认部门或工作范围的目标作为审核准备的价值；并且在适当的时候，在部门或工作范围目的的审核有关的陈述中概括他们。
识别并且报告已经完成了的哪些改善或改变了系统或过程的纠正措施。
提升审核员能力来观察和报告工作问题。
验证改进组织&部门要求的改善，并且报告审核发现给最高管理层。
实施实时审核，并使用灵活的方式&语言来报告。
另一个目的是，用较少的资源与审核程序战略和策略来保持持续的合规性，其可能包括：
通过降低审计频率，或实施有独立数据（基于绩效的合规指标）支持的小型审核来减少用于展示持续合规性的审核范围的资源。
基于过去的结果，为那些需要合规性帮助的区域建立一个审核顾问网络。
基于过程或关键人员的变化，执行一个程序去安排审核的时间表，通过外部审核员来识别并且预防不符合的发生。
识别那种方案是更划算的，外包给别人？还是自己来做？
创建一个电子版的审核计划，并执行之。
我们已经讨论了“成功四步骤”的前两个步骤（计划和做）（见图1）。 下一步，我们需要建立一个能够导致成功达成目标的绩效评估系统，
KPIs 关键绩效指标
现在，你已经有了决定，怎么去达成这个目标指标呢？是时候去找出是是你不偏离目标指标的关键绩效指标了。
关键绩效指标应当是事先同意的，并且是可以计量的。
一个关键绩效指标可能是在一个反馈程序执行期间达成的时间表；另一个关键绩效指标可能是在审核程序保持95%的内部顾客满意率。一个持续符合的关键绩效指标不能有系统问题存在的严重的不符合发生，仅仅只能有需要采取纠正行动的一般不符合。
过程绩效指标可能是内部抱怨的监测，这些监测可能与服务的交付、返工或者满足达成的承诺有关。
一些有用的性能指标是不可以或很难量化的，包括以下的例子：
纠正措施计划能解决根本的原因（不是现象）吗？
它们包含真正的根本性原因吗？
计划准时吗？
解决方法可行吗（考虑到环境切实可行）？
计划时间表的变化合理吗
针对这些不可以或很难量化的指标，你或许可以像作文考试一样建立一个评分标准去将纠正行动分级评分，符合所有的期望值就满分。。。。。。
相同的技巧可以被用于提高审核报告的有效性。例如：
审核报告有将审核发现与目标或者顾客需求联系到一起了吗？
如果可能的话，审核发现有做量化和分析吗？
报告的术语适用于报告的使用者吗？
有用附件、例子、图表或者图片来提高报告有效性吗？
不常见的术语有定义，解释吗？
即使你已经建立了你的绩效指标；但当目标发生变化时，请更改你的绩效指标。
每一个参与到审核程序的人（审核员、员工、管理者）都应关注达到或者超越关键绩效指标。你可以把关键绩效指标张贴在会议室、餐厅、公司内部互联网或者网站上，以使每个人了解你的进度。
更多关于审核程序战略和绩效指标的想法能在最新版的《质量审核之后》中找到。
有效的和高效的
一个有效的内部审核程序，能够凭借其精干高效的过程来达到它的目标。这就是“第一次就把事情做对”，也称作精益。你需要结果和过程的测量，以验证该审核程序是有效及高效的。
审计部门为组织提供一项有价值的服务。和任何服务一样，他应当是专业和正确的实施。就像你正在同其他审核组织竞争而且可能失去这份生意一样去操作。你的审核程序提供了什么附加价的服务呢？为未来的服务策划了什么创新呢？你能证明你解决了顾客的需要吗？
很多经理和主管对审核程序抱有很低的期望。很多人把审核程序看作是一种为了确保合法合规而去做事情的成本。一旦审核程序管理者能够证明审核程序是如何支持组织目标的有效性，那么管理者将开始开到审核程序并不仅仅是一种合法合规性验证服务。
审核员代表一种独立的视角，给我们提供了在快节奏的世界经济体制中所需的洞察力。我们需要去做的是，确保我们正把已解决的事情抛在身后，并且使得我们的组织不断的前进，以增加组织取得成功的机会。
参考文献
J.P.拉塞尔是J.P.拉塞尔和佛罗里达州微风港城联合会的主席，WBT质量教育中心执行董事，ASQ会员，ASQ注册质量审核员，美国国家标准委员会/ASQ Z1委员会选举委员，TC176美国技术顾问组成员，机械标准协会成员。拉塞尔是几个ASQ质量出版社书籍的作者，包括《内部审核基础》（第二版）、《ISO经验指导2008》（第三版）和《过程审核技术》，还是《ASQ审核手册》（第三版）的编辑 收起阅读 »
衡量审核程序的价值
内部程序必须提供实实在在的好处
J.P. 拉塞尔编写
现今的组织需要去变得灵活且能快速响应私有及公共事务发展变化的需求。如果内部审核程序资源正确使用的话，它能帮助组织，保持长盛不衰并且发现新的改善机会。
不幸的是，在计算审核发现及其他简单措施方面，很多审核程序的有效性是有限的。不管怎么样，有效的审核应当提供深刻的见解并支持组织的目标。但是，有些组织甚至不知道如何衡量他们的审核程序的有效性。
乍看之下，衡量你们内部审核程序的有效性似乎很容易。假如你完成了你的目标、审核程序是有效的。但是当你开始罗列组织的、部门的以及审核程序的目标时，事情开始变得复杂了。什么样的方式方法你将采用？以及什么样的措施你需要去监控？
值得留意的是，虽然这个专栏是关于内部审核程序；但是同样的方法可以简单地应用于任何一个只能部门，仅仅只需改变名字和例子。
挠头几分钟后，你或许会想：那我回到内部审核的实施，用及不符合的提出到纠正措施的关闭来作为关键绩效指标（KPI）行了吧？但是，请稍安勿躁。
审核过程的有效性应当是审核管理者和审核组成员的兴趣所在：管理者，因为他们应当作出正确的决定去持续改善内部审核工作；审核员，因为他们被要求关于他们对绩效参数的输入及看法。
Effectiveness 有效性
衡量内部审核程序的有效性可能会很复杂。我们希望我们所做的是有效的；但是有些时候，我们不能确定有效性意味着什么或者怎样去确定它。
对于在技术领域是应用来说，在字典中，有着太多而且太模糊关于有效性的定义。1955年，在《在质量审核之后》一书中，我解释道，一个系统或者过程的有效性是建立在两个部分的基础上：过程和产品。
在以下两种境况下，系统或者过程的有效性是有效的：
1. 当组织达成了它想要的结果，也就是说与组织的（产品）目标保持一致时；
2. 当过程是有能力的、有效率的并且与（过程）目标保持一致时；
例如，为了达到质量的输出而增加三个检验步骤，或许真的可以达到产品的质量输出，但同样也会导致生产过程效率的下降，甚至可能产能的下降。 所以在这产品和过程这两者之间，必须取得适当的平衡；产品和过程，这并不意味着结果能证明过程。
在2000年，ISO9000在它的词汇表里为“有效性”增加一个释义：完成策划的活动并得到策划结果的程度。用一句简洁的方式来说，它包含两部分：过程（计划安排）和产品（过程的结果）。知道有效性的意思是重要的，因为有效地过程能导致一个有效的和成功的组织。
正如你所看能到的，审核实施或者纠正措施关闭项的数量不是一个内部审核程序有效性的适当的关键绩效指标。计算审核次数只能说明“过程”而不是“结果”。
Audit program objectives 审核程序目标
审核程序绩效指标应该建立在反映审核程序愿景以及组织目标&指标之上。组织或部门目标&指标是指一个蓝图：未来一到五年内，你想做到什么的。
对于组织和审核程序而言并不是所有的目标都同等重要。那些能最大规避风险且能识别改善机会的目标才是最重要的。
在这篇专栏文章里,我会把目标&指标揉合到三个组合里面来说明：
1. A组：出于证书的需要。对于高层管理者来说，他们想要知道组织或部门运作关键的是：假如遵循所有可适用的标准的话，那么能否确保哪些关键的许可证和证书能被维持。
2. B组：出于日常管理的需要。
3. C组：出于发展和成长的需要。
由A-B-C的顺序并不一定是个别组织目标和指标的重要性顺序。你的组织很可能已经有了某种形式的组合。表1是一些适合于ISO 19011,2中,第5.2.1条款的审核程序目标的示例。
即使你有了审核的目标，但是由于内部审核是服务于内部客户的，在审核时你也应当考虑到内部客户的目标。举个例子来说吧，假设你是个有资质的理发师或美容师，你是把他的头发剪成你认为最好的，还是考虑下客户的想法？那你在执行你专业的审核时该怎么做呢？答案是很显而易见的。
如果有你和一家供应商有着良好的合作关系，并且你正在执行第二方供应商审核，那么你何不试着去了解下他们提供给你的服务或产品有关的目标呢？
对于三方认证审核来说，你需要确认被审核组织有目标，并被传达到各相关单位，但是这不应当成为你审核目的的一部分。但不管怎样，如果那样做了，或许是家不错的公司。
只要组织符合法律法规要求，来自于政府机构的独立的第三方审核员没有必要关注被审组织的目标。然而，一些监管机构认为受审核组织目标能持续改善法律法规及标准的符合性，也就是说有效性。
Strategies 战略
一旦你知道了目标，作为管理者的你或你的管理团队就能开发出达成到审核程序目标的策略。当然，这些策略是基于组织的类型、文化和资源之上；或许一些策略只要很简单地将你们已经正在做的事情程序化就可以。
出于持续改善的目的，一些审核程序战略和策略可能包括：
开发一个程序去收集从审核程序顾客（被审单位、审核程序管理者、股东、高层管理者、部门经理及主管）的抱怨或者反馈。通过收集反馈，审核程序管理能得知做什么和不做什么，以及识别顾客需求。
增加通过确认部门或工作范围的目标作为审核准备的价值；并且在适当的时候，在部门或工作范围目的的审核有关的陈述中概括他们。
识别并且报告已经完成了的哪些改善或改变了系统或过程的纠正措施。
提升审核员能力来观察和报告工作问题。
验证改进组织&部门要求的改善，并且报告审核发现给最高管理层。
实施实时审核，并使用灵活的方式&语言来报告。
另一个目的是，用较少的资源与审核程序战略和策略来保持持续的合规性，其可能包括：
通过降低审计频率，或实施有独立数据（基于绩效的合规指标）支持的小型审核来减少用于展示持续合规性的审核范围的资源。
基于过去的结果，为那些需要合规性帮助的区域建立一个审核顾问网络。
基于过程或关键人员的变化，执行一个程序去安排审核的时间表，通过外部审核员来识别并且预防不符合的发生。
识别那种方案是更划算的，外包给别人？还是自己来做？
创建一个电子版的审核计划，并执行之。
我们已经讨论了“成功四步骤”的前两个步骤（计划和做）（见图1）。 下一步，我们需要建立一个能够导致成功达成目标的绩效评估系统，
KPIs 关键绩效指标
现在，你已经有了决定，怎么去达成这个目标指标呢？是时候去找出是是你不偏离目标指标的关键绩效指标了。
关键绩效指标应当是事先同意的，并且是可以计量的。
一个关键绩效指标可能是在一个反馈程序执行期间达成的时间表；另一个关键绩效指标可能是在审核程序保持95%的内部顾客满意率。一个持续符合的关键绩效指标不能有系统问题存在的严重的不符合发生，仅仅只能有需要采取纠正行动的一般不符合。
过程绩效指标可能是内部抱怨的监测，这些监测可能与服务的交付、返工或者满足达成的承诺有关。
一些有用的性能指标是不可以或很难量化的，包括以下的例子：
纠正措施计划能解决根本的原因（不是现象）吗？
它们包含真正的根本性原因吗？
计划准时吗？
解决方法可行吗（考虑到环境切实可行）？
计划时间表的变化合理吗
针对这些不可以或很难量化的指标，你或许可以像作文考试一样建立一个评分标准去将纠正行动分级评分，符合所有的期望值就满分。。。。。。
相同的技巧可以被用于提高审核报告的有效性。例如：
审核报告有将审核发现与目标或者顾客需求联系到一起了吗？
如果可能的话，审核发现有做量化和分析吗？
报告的术语适用于报告的使用者吗？
有用附件、例子、图表或者图片来提高报告有效性吗？
不常见的术语有定义，解释吗？
即使你已经建立了你的绩效指标；但当目标发生变化时，请更改你的绩效指标。
每一个参与到审核程序的人（审核员、员工、管理者）都应关注达到或者超越关键绩效指标。你可以把关键绩效指标张贴在会议室、餐厅、公司内部互联网或者网站上，以使每个人了解你的进度。
更多关于审核程序战略和绩效指标的想法能在最新版的《质量审核之后》中找到。
有效的和高效的
一个有效的内部审核程序，能够凭借其精干高效的过程来达到它的目标。这就是“第一次就把事情做对”，也称作精益。你需要结果和过程的测量，以验证该审核程序是有效及高效的。
审计部门为组织提供一项有价值的服务。和任何服务一样，他应当是专业和正确的实施。就像你正在同其他审核组织竞争而且可能失去这份生意一样去操作。你的审核程序提供了什么附加价的服务呢？为未来的服务策划了什么创新呢？你能证明你解决了顾客的需要吗？
很多经理和主管对审核程序抱有很低的期望。很多人把审核程序看作是一种为了确保合法合规而去做事情的成本。一旦审核程序管理者能够证明审核程序是如何支持组织目标的有效性，那么管理者将开始开到审核程序并不仅仅是一种合法合规性验证服务。
审核员代表一种独立的视角，给我们提供了在快节奏的世界经济体制中所需的洞察力。我们需要去做的是，确保我们正把已解决的事情抛在身后，并且使得我们的组织不断的前进，以增加组织取得成功的机会。
参考文献
- J.P.拉塞尔，《质量审核之后》，ASQ质量出版社，1995年。
- 《管理系统审核指南》-美版补充指导，ASQ，2008年。
- J.P.拉塞尔，《质量审核之后：关闭审核过程循环》，ASQ质量出版社，2000年。
J.P.拉塞尔是J.P.拉塞尔和佛罗里达州微风港城联合会的主席，WBT质量教育中心执行董事，ASQ会员，ASQ注册质量审核员，美国国家标准委员会/ASQ Z1委员会选举委员，TC176美国技术顾问组成员，机械标准协会成员。拉塞尔是几个ASQ质量出版社书籍的作者，包括《内部审核基础》（第二版）、《ISO经验指导2008》（第三版）和《过程审核技术》，还是《ASQ审核手册》（第三版）的编辑 收起阅读 »
我的第一次培训
今天是我第一次站在讲台上给别人培训，培训的对象是各部门的负责人和文件管理员，培训的内容是《文件和记录的管理》。
这个培训我做了很久的准备，从决定培训的日子到做PPT再到今天培训结束，我很用心的在做，我起初很在意这件事，从上周做PPT开始，我就告诉自己的朋友，我要给别人做培训了，因为是第一次，我连PPT都不知道如何做，我没有一点点的思路，我希望他们能帮我理下思路，呵呵。。。最后PPT做完后，发给别人看了，别人都说做的很好，呵呵。。。。用心了，努力了，得到了好的赞赏，感觉很有成就感，在这里要谢谢雕锅、美杨和高剑了，给我的PPT提了很多好的建意。
培训教材做好了，要开始练习讲解了，要记讲议啥的，我紧张的就差点没有闭关修练了。呵呵。。。。脑袋里全装的是，我应该如何做，才能做的更好，如何讲才能让别人听懂了。要培训的前一天，也就是昨晚，出去回来，睡觉的时候还在默念，汗，还好没有走火入魔啊。呵呵。。。。
我其实一直担心的是自己的心理素质，因为知道自己太容易被影响，夸张到如果自己在做某事，别人在后面看着我，我会发抖，会做的很不好。也许是自己心里太在意了，我知道自己这点很不好，所以我努力让自己忘记，让自己不要过多的在意。
今天一大早过来，没有做试题，也没怎么记讲义，我想让自己平静下来，一边边暗示自己，不就是给别人讲我日常的工作而已么，怕啥。。。有什么好怕的。打开电脑，看了下一个《永不放弃（励志短片）》想引开自己的注意力，结果我的做法是对的，视频里的教练和男主角之间的交流，我每次心都有种被提起的感觉，他很幸运，有这么一位好的教练。。。。。。记得第一次看的时候，都哭了，是被感动了，因为他的努力。只有被自己感动的人生才叫精彩。
时间到9点半时候，去会议室准备了电脑，投影仪和材料什么的，坐在那里熟悉了一下环境，在心里反复练习了一下应该有的气氛和自己该有的状态。10点半，同事们陆陆续续的到了会议室，那时的自己竟有微微发了下抖，强装的冷静，人差不多到齐了，大概有30多个人吧，自己给自己打了下气，加油！ 然后很有气势的给大家问下了好，感觉还行，只是还是有些紧张，本来想好的话都没有说完，各项与各项之间的连接语也忘了说，就直接讲了主题，而且还很快，不管是语速也好，还是翻PPT的速度。。。。。汗，原本1个半小时的课程，被我半小时就讲完了，呵呵。。。。最后的结束语也还不错，同事们都给了我很支持的掌声。
结束后，品管部一小姑娘对我说，是不是有什么在后面追你啊，晕。。。。。讲的那么快，翻得也那么快，一点时间也不给我们记，我们还没有反映过来呢，你就讲完了，呵呵。。。。她说，如果我的语速，翻PPT的速度变点的话，效果会很好的。呵呵。。嗯，接受见意，明天继续努力噢。
培训感想，不要给自己设限，越是不敢做的事，当你去做的时候，结果也许并没有你想得那么难，还有你做的每件事，不管对你和对别人来说，都没有那么重要，你没有那么多的观众，你也没有必要紧张，把自己这关过去就好，不用太在意，还有心里暗示也很重要，呵呵。。。。。。虽然这是我第一次做培训，但我能很清楚的知道，这次培训我做的好，是应该的，做的不好才不应该。因为这是我本分的工作。
凡事都会有一个开始，这次对我来说是个好的开始，至少我没有冷场，也许效果不好，讲义的思想也许也不太清晰，但至少我完整的结束了，下一次要更好。加油。 收起阅读 »
【翻译文章】六西格玛的思维过程图:什么、为什么、怎么
翻译：质量专家级 校稿：spear ， 景刚
使六西格玛项目具有最高的成功的机会，必须从一开始就有一个坚实的基础。可以确保坚实的基础的工具是思维过程图，有时被称为TMAP或TPM。
TMAP是黑带的工作展现，反映小组组长或整个团队的关于完成项目目标的思想、观念和问题。它应该是启动任意一个六西格玛项目或者过程改进项目的最早的工具之一。TMAP代表信息的结构，通过DMAIC流程帮助团队前进。它是一种动态的文件,在整个项目过程中可以改变,并且没有固定的格式。一个TMAP可以用于推动具体的行动和选择应该使用的六西格玛工具。
TMAP应该包括，但不局限于：
3.提出的问题
4.关于这些问题所掌握的情况
5.关于这些问题所没有掌握的情况
6.每个问题的最初假设
7.需要的数据或者信息
8.达到项目目标的潜在的障碍
9.问题/部件间的彼此联系
10.使用的潜在的六西格玛工具
当创造TMAP时，唯一错误的一段信息是有一个被忽略了。
为什么应该使用TMAP
在项目中最早使用TMAP唯一、最重要的益处是保证什么都没有被忽略或错过。它是一种有效的工具,确保从项目的开始到完成的整个阶段使该项目所有潜在的问题被识别和讨论。
它也提供了一个有效的方式来脑力激荡、记笔记、收集并查看信息甚至总结数据，也提醒团队做什么设想、跟踪的措施、以及项目的最新状态，它是一种沟通、个人和团队巩固信息的有效方法。
最后,它提供了一种直观图去追踪概念和问题的发展，以及调查的程度。像所有的图一样,它显示了团队或个人、完成的状态、以及他们需要去追求特定问题的答案。
怎样创造思维过程图
有五种方法创造TMAP,但是最容易和最有效的方法是根据下面五步骤执行：
制作TMAP的准备
准备制作TMAP思维过程图，这里有一些建议:
> 用大的(约2x2.5英尺)画架或海报板，这样可以可以轻松自如地浏览到信息。
> 使用不同的彩色笔——使用不同的颜色识别已知,未知,问题,等等。
>使用粘贴-能够容易使信息围绕思维过程图被分组/移动。
> 包括整个团队——更多的输入更好,不排除任何人或任何信息。
> 不要评论——只是尽可能搜集有关的资料,之后再筛选。
> 不要做初步(例如,错误的)的假设。如果数据是未知的,把它列出来以后再研究。
然后是，这五个步骤怎样用于创造TMAP
第一步：制定项目目标
首先最重要的是,一个团队需要明确目标。团队努力达到的目标是什么?需要被解决的问题是什么?有没有需要被探索的潜在的机会？通过制定目标,团队也将确定项目的范围，在项目中，提早做是必要的。
参考项目图(文件正式认可是6σ项目,确定范围,包括问题陈述、目标、效益、团队成员名单、过程责任者和倡导者)在该阶段是非常有用的,因为在这一步应该包括项目目标或问题描述。
在这一点上,团队成员在大白板纸或画架上写下目标或者问题描述，然后TMAP就开始了，其他四个步骤写在板报下面。对于这个例子,一个通用的问题可以用来清楚地图解所有步骤。这里是一个在制造领域很常见的问题：
“收到材料及加工交付需要太多时间。”
确定已知和未知的清单
在这一步中,最有帮助的是简单地创建两列-其中一个是团队所知道的,另一为团队不知道的。可能令人惊讶的是多少信息是已知的,但是更令人惊讶的可能是团队所不知道的。
信息可以包括,但不限于矩阵、时间、成本、问题、潜在的障碍、接触点、目前的困难、客户要求、输出、输入、过程步骤、数量和位置。
在初始阶段了解相关信息和数据是重要的，然而,同样重要的是团队需要研究什么数据。
所以,随着TMAP的继续构建，两列被创造出来放置到一边(图1)。每一列的项目——已知和未知——都写在粘贴的纸上。
图表一： 已知的和未知的
Step 3: 询问DMAIC问题及分组问题
这一步与前一步严格一致。团队的成员将意识到他们的未知(从步骤2)和这一步的问题非常相似。主要的区别是方法，使用两个独立的方法允许完全不同的信息和问题。在上一步中,团队正在从他们根本不知道一个至关重要的一段信息的角度询问。在这一步,他们从DMAIC方法和分组的方法提问。
首先从DMAIC分类的观点提问：定义、测量、分析、改善和控制。所有的问题将会分成五个方面。尽可能提问多的问题是很重要的——这是一个真正的脑力激荡的锻炼,毫无疑问是一个坏的问题。
所以,再次使用黏纸,一些常见问题,如图2所示。
图表二：DMAIC观点提问
其次,团队需要从群体内或影响工艺的角度提问(图3)。
从分组的角度提问
Step 4: 排序和链接问题
现在,所有的放在一起。按顺序排好所陈述的问题(或目标)和流程。另外,连接彼此相关的问题。团队成员会发现在这一步骤中他们将导致许多额外的问题。一个基本TMAP的例子可能看起来象图解图4。
基本的TMAP的例子
这是一个相当简单TMAP例子。很明显，许多问题、子组和连接很可能仍然会被添加。任何TMAP的复杂性强烈地依赖于过程的错综复杂,以及项目团队的深度分析。
Step 5: Identify Possible Tools to Be Used识别可能使用的工具
最后,项目团队应该找出潜在的六西格玛工具回答提出的问题。最有效的方式进行这一步，创建一个四列矩阵,如下图表所示。它应该有一个列说明问题、工具或方法、谁负责与截止日期。
识别的潜在六西格玛工具/方法矩阵
Question问题Tool/Method
工具/方法Person Responsible
负责人Due Date
截止日期
运输花费多长时间和需要多少人？Value Stream Map
价值流图
过程步骤花费多长时间和需要多少人？
价值流图
我们的失效模式在哪里？
物料怎么被检查？
小包装与大包装的百分比?
数据分析
这张表,TMAP过程完成之后,六西格玛项目有了一个强势的开局。
另一个常见的形式是使用一个气泡TMAP图如图5。这种格式更适合于有许多链接的过程,也能运用于五个过程中，格式并不重要,只要TMAP能够帮助团队达成一个成功的六西格玛项目的目标。
Figure 5: TMAP气泡图
关于作者：Chris Schweighardt是工作在美国加利福尼亚洛杉矶的一个制造和航空航天工业质量项目和分析经理，他在推广六西格玛和精益项目中起到关键作用，在过程改善、项目管理和分析上有九年的工作经验。Schweighardt先生一直在咨询、项目管理、生产、质量、运营、财务、供应链管理领域从事技术与管理。通过chrissch9674@yahoo.com chrissch9674@yahoo.com 可以联系到他。 收起阅读 »
使六西格玛项目具有最高的成功的机会，必须从一开始就有一个坚实的基础。可以确保坚实的基础的工具是思维过程图，有时被称为TMAP或TPM。
TMAP是黑带的工作展现，反映小组组长或整个团队的关于完成项目目标的思想、观念和问题。它应该是启动任意一个六西格玛项目或者过程改进项目的最早的工具之一。TMAP代表信息的结构，通过DMAIC流程帮助团队前进。它是一种动态的文件,在整个项目过程中可以改变,并且没有固定的格式。一个TMAP可以用于推动具体的行动和选择应该使用的六西格玛工具。
TMAP应该包括，但不局限于：
- 项目目标或者问题描述
3.提出的问题
4.关于这些问题所掌握的情况
5.关于这些问题所没有掌握的情况
6.每个问题的最初假设
7.需要的数据或者信息
8.达到项目目标的潜在的障碍
9.问题/部件间的彼此联系
10.使用的潜在的六西格玛工具
当创造TMAP时，唯一错误的一段信息是有一个被忽略了。
为什么应该使用TMAP
在项目中最早使用TMAP唯一、最重要的益处是保证什么都没有被忽略或错过。它是一种有效的工具,确保从项目的开始到完成的整个阶段使该项目所有潜在的问题被识别和讨论。
它也提供了一个有效的方式来脑力激荡、记笔记、收集并查看信息甚至总结数据，也提醒团队做什么设想、跟踪的措施、以及项目的最新状态，它是一种沟通、个人和团队巩固信息的有效方法。
最后,它提供了一种直观图去追踪概念和问题的发展，以及调查的程度。像所有的图一样,它显示了团队或个人、完成的状态、以及他们需要去追求特定问题的答案。
怎样创造思维过程图
有五种方法创造TMAP,但是最容易和最有效的方法是根据下面五步骤执行：
- Define the project goal(s) 制定项目目标
- List the knowns and unknowns 确定已知和未知的清单
- Ask DMAIC questions and "grouped" questions询问DMAIC问题及分组问题
- Sequence and link the questions 排序和链接问题
- Identify possible tools to be used识别可能使用的工具
制作TMAP的准备
准备制作TMAP思维过程图，这里有一些建议:
> 用大的(约2x2.5英尺)画架或海报板，这样可以可以轻松自如地浏览到信息。
> 使用不同的彩色笔——使用不同的颜色识别已知,未知,问题,等等。
>使用粘贴-能够容易使信息围绕思维过程图被分组/移动。
> 包括整个团队——更多的输入更好,不排除任何人或任何信息。
> 不要评论——只是尽可能搜集有关的资料,之后再筛选。
> 不要做初步(例如,错误的)的假设。如果数据是未知的,把它列出来以后再研究。
然后是，这五个步骤怎样用于创造TMAP
第一步：制定项目目标
首先最重要的是,一个团队需要明确目标。团队努力达到的目标是什么?需要被解决的问题是什么?有没有需要被探索的潜在的机会？通过制定目标,团队也将确定项目的范围，在项目中，提早做是必要的。
参考项目图(文件正式认可是6σ项目,确定范围,包括问题陈述、目标、效益、团队成员名单、过程责任者和倡导者)在该阶段是非常有用的,因为在这一步应该包括项目目标或问题描述。
在这一点上,团队成员在大白板纸或画架上写下目标或者问题描述，然后TMAP就开始了，其他四个步骤写在板报下面。对于这个例子,一个通用的问题可以用来清楚地图解所有步骤。这里是一个在制造领域很常见的问题：
“收到材料及加工交付需要太多时间。”
确定已知和未知的清单
在这一步中,最有帮助的是简单地创建两列-其中一个是团队所知道的,另一为团队不知道的。可能令人惊讶的是多少信息是已知的,但是更令人惊讶的可能是团队所不知道的。
信息可以包括,但不限于矩阵、时间、成本、问题、潜在的障碍、接触点、目前的困难、客户要求、输出、输入、过程步骤、数量和位置。
在初始阶段了解相关信息和数据是重要的，然而,同样重要的是团队需要研究什么数据。
所以,随着TMAP的继续构建，两列被创造出来放置到一边(图1)。每一列的项目——已知和未知——都写在粘贴的纸上。
图表一： 已知的和未知的
Step 3: 询问DMAIC问题及分组问题
这一步与前一步严格一致。团队的成员将意识到他们的未知(从步骤2)和这一步的问题非常相似。主要的区别是方法，使用两个独立的方法允许完全不同的信息和问题。在上一步中,团队正在从他们根本不知道一个至关重要的一段信息的角度询问。在这一步,他们从DMAIC方法和分组的方法提问。
首先从DMAIC分类的观点提问：定义、测量、分析、改善和控制。所有的问题将会分成五个方面。尽可能提问多的问题是很重要的——这是一个真正的脑力激荡的锻炼,毫无疑问是一个坏的问题。
所以,再次使用黏纸,一些常见问题,如图2所示。
图表二：DMAIC观点提问
其次,团队需要从群体内或影响工艺的角度提问(图3)。
从分组的角度提问
Step 4: 排序和链接问题
现在,所有的放在一起。按顺序排好所陈述的问题(或目标)和流程。另外,连接彼此相关的问题。团队成员会发现在这一步骤中他们将导致许多额外的问题。一个基本TMAP的例子可能看起来象图解图4。
基本的TMAP的例子
这是一个相当简单TMAP例子。很明显，许多问题、子组和连接很可能仍然会被添加。任何TMAP的复杂性强烈地依赖于过程的错综复杂,以及项目团队的深度分析。
Step 5: Identify Possible Tools to Be Used识别可能使用的工具
最后,项目团队应该找出潜在的六西格玛工具回答提出的问题。最有效的方式进行这一步，创建一个四列矩阵,如下图表所示。它应该有一个列说明问题、工具或方法、谁负责与截止日期。
识别的潜在六西格玛工具/方法矩阵
Question问题Tool/Method
工具/方法Person Responsible
负责人Due Date
截止日期
运输花费多长时间和需要多少人？Value Stream Map
价值流图
过程步骤花费多长时间和需要多少人？
价值流图
我们的失效模式在哪里？
物料怎么被检查？
小包装与大包装的百分比?
数据分析
这张表,TMAP过程完成之后,六西格玛项目有了一个强势的开局。
另一个常见的形式是使用一个气泡TMAP图如图5。这种格式更适合于有许多链接的过程,也能运用于五个过程中，格式并不重要,只要TMAP能够帮助团队达成一个成功的六西格玛项目的目标。
Figure 5: TMAP气泡图
关于作者：Chris Schweighardt是工作在美国加利福尼亚洛杉矶的一个制造和航空航天工业质量项目和分析经理，他在推广六西格玛和精益项目中起到关键作用，在过程改善、项目管理和分析上有九年的工作经验。Schweighardt先生一直在咨询、项目管理、生产、质量、运营、财务、供应链管理领域从事技术与管理。通过chrissch9674@yahoo.com chrissch9674@yahoo.com 可以联系到他。 收起阅读 »
[图文]两方对垒说责任
两方对垒说责任
一场关于原材料质量不合格主要责任归属的辩论
在大协作生产中，许多企业既是生产企业也是原材料供应商，为了加强对原材料的质量控制，一些企业采取了采购员+原材料检验员（简称外检员或IQC）双重管理的方法，但问题也随之出现了：当原材料出现了质量问题时，采购员和外检员却相互推卸责任。到底谁是主要责任的承担者？质量网友的这场辩论会也许会让你有所反思。编者
辩题背景
一个网名 卓越有你 的六西格玛绿带在6SQ网站发了一个帖子称：他干质量管理体系审核工作已经有半年多的时间了，对公司的情况也有了大体的认识，感触最深的就是他们公司部门人员之间的职责不清。比如说采购员采购原材料，结果拿到生产线上发现不合格；或者产品送到客户的手中后，仍然有不合格项发生，检查的原因也是外购的原材料或半成品不合格造成的。
卓越有你介绍，他们公司外购的进货流程是：采购员联系到配套的生产厂家后，其中部分产品需要他们去对 下家 的质量管理体系进行现场审核，对于有的原材料或半成品，还需要他们的供货商质量工程师（简称SQE，负责整个供货商质量，稽核并提高供货商整体过程与出货质量）、质检部门人员一块去现场审核，大家一致认可后，才进入报价 下家 送样纳入合格供方最后批量供货的程序，而且对每批进货，他们都有外检员检验。现在出现了质量问题，自己的公司首先肯定是有责任的。但公司内部责任如何落实？一方说应该由采购员承担主要责任，因为原材料是由他最终下单订购的；另一方说，应该由检验员承担质量责任，因为原材料合格不合格，最终是依据他们的检验标准为依据订购的。
到底谁该对这批原材料质量不合格负责？卓越有你陷入了困境。他把这个问题发在了6SQ网站上。
辩题：原材料质量不合格主要责任归谁？
甲方观点：主要责任在采购员，不在外检员。
乙方观点：主要责任在外检员，不在采购员。
甲方辩手（网名）：石头、刺客、TS16949_jxz、雀巢咖啡。
乙方辩手（网名）：feiyang971、黑带梦、炫幻、蓝天白云。
辩论会主席：焦点（网名）
辩论会主席发言
原材料质量不合格主要责任归谁 的帖子发出后，质量网友纷纷就此发表自己的看法，随着辩论的深入，对这个辩题的认识也泾渭分明地分作了两派：甲方：原材料质量不合格责任在采购员，不在检验员；乙方：原材料质量不合格责任在外检员，不在采购员。
今天，代表双方参加辩论的各4名辩手将就此发表自己的观点，现在，有请辩论双方进行自己的观点陈述。
观点陈述
甲方陈述观点：采购员必须要承担主要责任。无论怎么说，采购员是最后一道把关人，既然按照合同上的技术标准要求，你把原料采购来了，为什么最后又出了差错呢？这就好比是给你钱让你买西瓜，你也不看熟不熟，坏不坏，分量够不够，就把西瓜买回来了，所以你要负主要责任。
乙方陈述观点：质量问题应该由外检承担，采购员不用负责，因为采购员只要保证前期工作做好，价格合理，供货及时、数量准确就 OK 了。而原材料进厂是由外检检验的，不合格可以退回，但现在出了质量问题，责任当然应该由外检承担了。
现场对决
乙方（网名黑带梦，初级绿带）：采购原材料同买西瓜是不能类比的。活动的大小不一样，复杂程度不一样，看西瓜熟不熟、坏不坏、分量够不够，不需要特别专业的知识，况且工作量也很小。而原材料进货是个牵扯部门较多的活动，必须互相协作，有人员分工，每个人具体负责哪块，单单把责任推在采购员身上本身就说明了这个公司的流程管理有问题，不出质量问题才怪。
甲方（网名石头，初级绿带）：正是从流程管理上来说，我个人认为，把责任归于检验员理由不充足。先说流程吧，采购员买来材料外检检验出具检验报告判定结果合格进料上报同意采购(高管决定)或拒收，这些都有一套成熟的流程，把关的环节很多，把责任归咎于一个外检员是不符合实际情况的。应该调查清楚，根据实际情况才能找到谁为这件事情埋单。
乙方（网名feiyang971，中级绿带）：从几个方面看，我认为外检员的责任大一些。
第一，根据常规，看原材料是否有采购的标准。如果没有，主要是技术部门职责，即使采购员没有提供足够的资料，技术部门也应该订出标准，而且需要他们去跟进标准的完成，采购员只是负责配合工作。
第二，如果有采购的原材料标准和样品，出现了问题除了要追究现场审核员的责任，就更应该追究外检员的责任了。因为现场审核需要控制产品质量与标准一致，而这些都需要外检员的数据。
第三，有些时候会碰到 内鬼与外鬼 勾结挖公司墙脚的事，这种情况就更不好说是采购员的责任了。
甲方（网名刺客，中级黑带）：材料不合格，采购员当然也有责任，除非下单的决定权不在他们手里。
乙方（网名黑带梦）：从质量管理体系的要求看，控制原材料质量，主要应该依靠检验员把关。至于采购员，他更多的是进行商业行为的操作，供应商提供的原材料合格与否，应由品质部门下结论，与采购员无关。
甲方（网名TS16949_jxz，中级黑带）：真是奇怪，怎么会说和采购员无关而把责任归结到外检员身上呢？外检员只是针对你们提供的样品做出合格与否的判定，除非证明他们的检测结果是错误的，外检员才有承担主要问题的责任。
对于采购的企业来说，要分析清楚以下问题才能最终判定责任在谁：检验的结果是否可靠；检验时送检数量是否科学；在检验合格、送检量科学的条件下，仍持续发生问题，那就要考察技术部门制定的标准是否合适；同时还要看生产过程是否有异常发生或反馈，不要等到在顾客处才把问题暴露出来。
乙方（网名炫幻）：采购员只管去买，只管提供信息，至于来料的好坏，就看外检员了。采购员购进原材料时，外检员会根据所需材料的要求进行各项检验，可能的情况下还要做实验。现在出现了质量问题，无论是在哪个环节出现了不合格项，外检员都有推脱不掉的责任。
小结陈词
甲方（由初级绿带雀巢咖啡陈词）：综合我方的观点可以看出，无论原材料流入哪个管理流程、哪个生产环节，采购员都应对它的质量问题负主要责任。
在确定供应商阶段：采购员选择供应商时就应该考虑到该供应商有没有类似的产品，或有没有这个生产能力(包含外观和工艺水平等)，采购员第一轮考察满意后，再向企业提议购买考察该供应商的产品，然后再经过供货商质量工程师考察技术部门确认程序，但最后的程序还是要经过采购员确认后，才能最终确定购买。
原材料在样品生产阶段：通过工程人员对供应商模具的评估，供货商质量工程师对供应商的原材料产品系统评估，采购员对供应商其他方面的评估，然后再对样品，即原材料的生产、购买情况进行确认，因此，在这个阶段，采购员参与了评估样品生产的流程管理，就应负有责任。
原材料投入大批量生产阶段：这时候采购员更应该为自己采购来的产品当好把关人，时刻提醒供应商严格按照合同技术标准生产，如果出现质量问题，理所应当由采购员和供货商质量工程师共同负责。
最主要的一点还在于：在购买原材料的管理流程中，外检员只是按照检验要求对来料进行实物验收，他对漏检不合格批负责(公司内部)，但最终的处置一般也是由供货商质量工程师反馈给供应商，并要求有整改措施，所以如果一定要确定谁的责任更大的话，好像应该是供货商质量工程师，毕竟，质量不是检验出来的。由此，我方认为，采购员应对原材料的质量问题负主要责任。
乙方（由高级绿带蓝天白云陈词）：首先感谢甲方对我方问题的关注，但对方一直没有明白这样一个事实：那就是，对于一个企业来说，外检员是干什么的，也就是他的工作职责是什么，特别是被指定为原材料检验员之后的职责是什么？
凡是从事企业质量管理的人员都很清楚，外检员是面对供应商质量管理的，只要供应商的质量有问题，不管是批量还是部分不良，外检员都有责任对这些问题进行统计分析，并反馈给供应商，要求供应商不断改进，提高产品质量的稳定性。而甲方却把外检员因为漏检造成的不合格批次产品责任推给了供货商质量工程师，更是推脱责任的表现。
就是刚才甲方提到的原材料投入批量生产阶段，外检员也应该负主要责任。因为进入批量生产阶段前，一般的程序是：供货商质量工程师和质量部门人员要到供应商现场确认，就是进行现场审核，如果符合质量管理体系的要求，可以先进行试生产，试生产过程出现质量问题，就要回头核查、分析出具体原因，再提出改进的对策。这个阶段，是靠检验的数据说话的，如果检验员此时缺位，可想而知主要责任在谁了。
最主要的一点还在于，在各个部门的严格把关下，把供应商纳入合格供方后，供应商就应该是有资格、有一定的能力给上游的 东家 提供合格的产品。在不能保证 下家 产品质量一致稳定的情况下，主要就得依靠检验员来把关了。综上所述，我方认为，原材料出现质量问题，主要责任在外检员，而不是采购员。
辩论会主席总结
首先感谢各位质量同仁参与 原材料质量不合格主要责任归谁？ 这个问题的讨论，通过辩论，至少大家明白了这样一个道理：质量无小事。至于谁对谁错，我想做如下小结，供商榷：
首先看处置责任：公司内发现不良采购品，通常由供货商质量工程师和采购员处理；或由外检员和采购员处理，因该说承担的责任是一样的，因为质量是大家的质量，不是某一个部门，更不是某一个人的质量。
其次，从工作责任上讲，第一，如果采购原材料拿到生产线上发现不合格，且是批量不合格，外检员有不可推卸的责任；如果是出现了个别不良品，则应通知相关处置人员，因为通常外检员执行的是抽验计划。第二，如果在生产线被发现原材料不合格，责任应追溯到外检验员和采购供货商质量工程师即可；如果运到顾客那儿发现产品不合格，原因又是由外部的采购原材料造成的，则企业的生产部门人员、品质管理项目制程检验（简称IPQC）人员、成品质量检验（简称FQC）人员和外检员都有相应的责任。
再次，出现原材料的质量问题，其实从根本说，责任的源头应该在公司的高层领导。他们可能没有通过一个标准流程将各部门密切串联起来。没有标准流程的规定约束，各部门的职责就不清，本位主义就严重，大家只为自己部门的利益着想，没有考虑公司的大局，就很容易出现一叶障目的现象，质量问题就不可避免地产生了。
好，今天的辩论会到此结束，谢谢大家参与！
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一场关于原材料质量不合格主要责任归属的辩论
在大协作生产中，许多企业既是生产企业也是原材料供应商，为了加强对原材料的质量控制，一些企业采取了采购员+原材料检验员（简称外检员或IQC）双重管理的方法，但问题也随之出现了：当原材料出现了质量问题时，采购员和外检员却相互推卸责任。到底谁是主要责任的承担者？质量网友的这场辩论会也许会让你有所反思。编者
辩题背景
一个网名 卓越有你 的六西格玛绿带在6SQ网站发了一个帖子称：他干质量管理体系审核工作已经有半年多的时间了，对公司的情况也有了大体的认识，感触最深的就是他们公司部门人员之间的职责不清。比如说采购员采购原材料，结果拿到生产线上发现不合格；或者产品送到客户的手中后，仍然有不合格项发生，检查的原因也是外购的原材料或半成品不合格造成的。
卓越有你介绍，他们公司外购的进货流程是：采购员联系到配套的生产厂家后，其中部分产品需要他们去对 下家 的质量管理体系进行现场审核，对于有的原材料或半成品，还需要他们的供货商质量工程师（简称SQE，负责整个供货商质量，稽核并提高供货商整体过程与出货质量）、质检部门人员一块去现场审核，大家一致认可后，才进入报价 下家 送样纳入合格供方最后批量供货的程序，而且对每批进货，他们都有外检员检验。现在出现了质量问题，自己的公司首先肯定是有责任的。但公司内部责任如何落实？一方说应该由采购员承担主要责任，因为原材料是由他最终下单订购的；另一方说，应该由检验员承担质量责任，因为原材料合格不合格，最终是依据他们的检验标准为依据订购的。
到底谁该对这批原材料质量不合格负责？卓越有你陷入了困境。他把这个问题发在了6SQ网站上。
辩题：原材料质量不合格主要责任归谁？
甲方观点：主要责任在采购员，不在外检员。
乙方观点：主要责任在外检员，不在采购员。
甲方辩手（网名）：石头、刺客、TS16949_jxz、雀巢咖啡。
乙方辩手（网名）：feiyang971、黑带梦、炫幻、蓝天白云。
辩论会主席：焦点（网名）
辩论会主席发言
原材料质量不合格主要责任归谁 的帖子发出后，质量网友纷纷就此发表自己的看法，随着辩论的深入，对这个辩题的认识也泾渭分明地分作了两派：甲方：原材料质量不合格责任在采购员，不在检验员；乙方：原材料质量不合格责任在外检员，不在采购员。
今天，代表双方参加辩论的各4名辩手将就此发表自己的观点，现在，有请辩论双方进行自己的观点陈述。
观点陈述
甲方陈述观点：采购员必须要承担主要责任。无论怎么说，采购员是最后一道把关人，既然按照合同上的技术标准要求，你把原料采购来了，为什么最后又出了差错呢？这就好比是给你钱让你买西瓜，你也不看熟不熟，坏不坏，分量够不够，就把西瓜买回来了，所以你要负主要责任。
乙方陈述观点：质量问题应该由外检承担，采购员不用负责，因为采购员只要保证前期工作做好，价格合理，供货及时、数量准确就 OK 了。而原材料进厂是由外检检验的，不合格可以退回，但现在出了质量问题，责任当然应该由外检承担了。
现场对决
乙方（网名黑带梦，初级绿带）：采购原材料同买西瓜是不能类比的。活动的大小不一样，复杂程度不一样，看西瓜熟不熟、坏不坏、分量够不够，不需要特别专业的知识，况且工作量也很小。而原材料进货是个牵扯部门较多的活动，必须互相协作，有人员分工，每个人具体负责哪块，单单把责任推在采购员身上本身就说明了这个公司的流程管理有问题，不出质量问题才怪。
甲方（网名石头，初级绿带）：正是从流程管理上来说，我个人认为，把责任归于检验员理由不充足。先说流程吧，采购员买来材料外检检验出具检验报告判定结果合格进料上报同意采购(高管决定)或拒收，这些都有一套成熟的流程，把关的环节很多，把责任归咎于一个外检员是不符合实际情况的。应该调查清楚，根据实际情况才能找到谁为这件事情埋单。
乙方（网名feiyang971，中级绿带）：从几个方面看，我认为外检员的责任大一些。
第一，根据常规，看原材料是否有采购的标准。如果没有，主要是技术部门职责，即使采购员没有提供足够的资料，技术部门也应该订出标准，而且需要他们去跟进标准的完成，采购员只是负责配合工作。
第二，如果有采购的原材料标准和样品，出现了问题除了要追究现场审核员的责任，就更应该追究外检员的责任了。因为现场审核需要控制产品质量与标准一致，而这些都需要外检员的数据。
第三，有些时候会碰到 内鬼与外鬼 勾结挖公司墙脚的事，这种情况就更不好说是采购员的责任了。
甲方（网名刺客，中级黑带）：材料不合格，采购员当然也有责任，除非下单的决定权不在他们手里。
乙方（网名黑带梦）：从质量管理体系的要求看，控制原材料质量，主要应该依靠检验员把关。至于采购员，他更多的是进行商业行为的操作，供应商提供的原材料合格与否，应由品质部门下结论，与采购员无关。
甲方（网名TS16949_jxz，中级黑带）：真是奇怪，怎么会说和采购员无关而把责任归结到外检员身上呢？外检员只是针对你们提供的样品做出合格与否的判定，除非证明他们的检测结果是错误的，外检员才有承担主要问题的责任。
对于采购的企业来说，要分析清楚以下问题才能最终判定责任在谁：检验的结果是否可靠；检验时送检数量是否科学；在检验合格、送检量科学的条件下，仍持续发生问题，那就要考察技术部门制定的标准是否合适；同时还要看生产过程是否有异常发生或反馈，不要等到在顾客处才把问题暴露出来。
乙方（网名炫幻）：采购员只管去买，只管提供信息，至于来料的好坏，就看外检员了。采购员购进原材料时，外检员会根据所需材料的要求进行各项检验，可能的情况下还要做实验。现在出现了质量问题，无论是在哪个环节出现了不合格项，外检员都有推脱不掉的责任。
小结陈词
甲方（由初级绿带雀巢咖啡陈词）：综合我方的观点可以看出，无论原材料流入哪个管理流程、哪个生产环节，采购员都应对它的质量问题负主要责任。
在确定供应商阶段：采购员选择供应商时就应该考虑到该供应商有没有类似的产品，或有没有这个生产能力(包含外观和工艺水平等)，采购员第一轮考察满意后，再向企业提议购买考察该供应商的产品，然后再经过供货商质量工程师考察技术部门确认程序，但最后的程序还是要经过采购员确认后，才能最终确定购买。
原材料在样品生产阶段：通过工程人员对供应商模具的评估，供货商质量工程师对供应商的原材料产品系统评估，采购员对供应商其他方面的评估，然后再对样品，即原材料的生产、购买情况进行确认，因此，在这个阶段，采购员参与了评估样品生产的流程管理，就应负有责任。
原材料投入大批量生产阶段：这时候采购员更应该为自己采购来的产品当好把关人，时刻提醒供应商严格按照合同技术标准生产，如果出现质量问题，理所应当由采购员和供货商质量工程师共同负责。
最主要的一点还在于：在购买原材料的管理流程中，外检员只是按照检验要求对来料进行实物验收，他对漏检不合格批负责(公司内部)，但最终的处置一般也是由供货商质量工程师反馈给供应商，并要求有整改措施，所以如果一定要确定谁的责任更大的话，好像应该是供货商质量工程师，毕竟，质量不是检验出来的。由此，我方认为，采购员应对原材料的质量问题负主要责任。
乙方（由高级绿带蓝天白云陈词）：首先感谢甲方对我方问题的关注，但对方一直没有明白这样一个事实：那就是，对于一个企业来说，外检员是干什么的，也就是他的工作职责是什么，特别是被指定为原材料检验员之后的职责是什么？
凡是从事企业质量管理的人员都很清楚，外检员是面对供应商质量管理的，只要供应商的质量有问题，不管是批量还是部分不良，外检员都有责任对这些问题进行统计分析，并反馈给供应商，要求供应商不断改进，提高产品质量的稳定性。而甲方却把外检员因为漏检造成的不合格批次产品责任推给了供货商质量工程师，更是推脱责任的表现。
就是刚才甲方提到的原材料投入批量生产阶段，外检员也应该负主要责任。因为进入批量生产阶段前，一般的程序是：供货商质量工程师和质量部门人员要到供应商现场确认，就是进行现场审核，如果符合质量管理体系的要求，可以先进行试生产，试生产过程出现质量问题，就要回头核查、分析出具体原因，再提出改进的对策。这个阶段，是靠检验的数据说话的，如果检验员此时缺位，可想而知主要责任在谁了。
最主要的一点还在于，在各个部门的严格把关下，把供应商纳入合格供方后，供应商就应该是有资格、有一定的能力给上游的 东家 提供合格的产品。在不能保证 下家 产品质量一致稳定的情况下，主要就得依靠检验员来把关了。综上所述，我方认为，原材料出现质量问题，主要责任在外检员，而不是采购员。
辩论会主席总结
首先感谢各位质量同仁参与 原材料质量不合格主要责任归谁？ 这个问题的讨论，通过辩论，至少大家明白了这样一个道理：质量无小事。至于谁对谁错，我想做如下小结，供商榷：
首先看处置责任：公司内发现不良采购品，通常由供货商质量工程师和采购员处理；或由外检员和采购员处理，因该说承担的责任是一样的，因为质量是大家的质量，不是某一个部门，更不是某一个人的质量。
其次，从工作责任上讲，第一，如果采购原材料拿到生产线上发现不合格，且是批量不合格，外检员有不可推卸的责任；如果是出现了个别不良品，则应通知相关处置人员，因为通常外检员执行的是抽验计划。第二，如果在生产线被发现原材料不合格，责任应追溯到外检验员和采购供货商质量工程师即可；如果运到顾客那儿发现产品不合格，原因又是由外部的采购原材料造成的，则企业的生产部门人员、品质管理项目制程检验（简称IPQC）人员、成品质量检验（简称FQC）人员和外检员都有相应的责任。
再次，出现原材料的质量问题，其实从根本说，责任的源头应该在公司的高层领导。他们可能没有通过一个标准流程将各部门密切串联起来。没有标准流程的规定约束，各部门的职责就不清，本位主义就严重，大家只为自己部门的利益着想，没有考虑公司的大局，就很容易出现一叶障目的现象，质量问题就不可避免地产生了。
好，今天的辩论会到此结束，谢谢大家参与！
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质量仍然免费
但是，匆匆列出这么一个清单的当天我就后悔不迭。很多人把它当作不花钱得来的宝贝来用，至于这个清单到底说了些什么、要达到什么样的效果，他们几乎不动一点脑子。我认为，应该用以下方法来看待和处理这些主题：
管理层的投入质量总是那种挺易上手的玩意儿。有人做出决策，认为该抓质量了，于是就找人去做。这是厄普警长情结（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警长所在的城里到处都是流氓无赖，正派人走在街上不安全。是该整治了，于是把厄普警长叫来。他能拨乱反正，带来秩序，把无赖变成正经八百、努力工作的市民。
很多经理人认为请到解决问题的人，管理层所做的投入也就到此为止。但在他们发现自己荷枪实弹站在房顶，等待气势汹汹的坏人冲来时，就该开始明白管理层的投入到底意味着什么。如果没有达到这种水平，大家就会知道，他们不过是在装腔做势而已。
质量改进团队 让一个"团队"来指挥质量改进这出戏，已是有失我的本意。我从没想过应该由一个团队来负责质量改进项目，我讲的是交流问题。
我之所以讲团队，目的有二：一是迫使那些思想领导人面对这样的事实：质量是个问题，而且是他们造成的；二是为彼此从来不管不问的各部门建立沟通渠道。
我一贯认为，应该让这些人正式聚在一起，指导行将展开的各种质量改进行动。让质量成为每月管理例会的首要议题。这样，可以迫使所有经理参与进来，讨论各种事宜。
质量的衡量：由于团队成员需要准确地了解为什么质量是个问题，于是开始关心起质量的衡量问题来。他们开始追踪顾客投诉，随时解决各种问题。顾客有什么不满？是送货问题？认同问题（参见本刊1996年12月号《寻求合适的认同》一文）？服务态度问题？还是价格问题？我们要详细分析这些问题，找出具体的原由，然后开始消除这些问题。
质量评定的成本：企业的每笔交易要么符合供货标准，要么不符合。不符合意味着要重做或修改。但这笔费用不在原计划之内，却又必须筹到，这样往往会减少边际利润，也就是说减少了毛利。
在制造业，这种不合标准的代价一般是企业收入的25%还多。服务业的企业则占运作成本的40%强。看到这些数字，即使再不情愿的经理也会为之心动。
质量意识：必须让每一位员工了解周围正在发生的一切。很多企业都怕工会。但是，如果坦诚地向它们灌输质量意识，就没有什么可费神的了。
修正行动建立正式的修正行动系统，是让每个人都养成一种好习惯，去积极解决和防止问题的出现，而不是容忍问题的存在。
建立一个零缺陷规划（Zero Defects planning）特别小组。该委员会应该安排制定工作标准者同执行标准者进行交流。安排这种交流的关键在于，说明管理层已把零缺陷意识融入企业内部，管理层自己也据此行动。
培训我原以为，只要培训主管人员（包括企业的董事长），让他们了解质量管理的各种概念和他们个人在质量管理流程中的作用就足够了。但事实很快表明，在向员工传达认同标准或岗位说明时，各级主管人员似乎个个都成了死脑筋。
我们应该让每个人有机会了解质量的真正内涵及他们在其中的角色。因此，必须有计划地进行教育和培训，并且坚持不懈。
零缺陷日：选一天进行庆祝，是为了灌输这样的信息：这里的一切与众不同。我一贯建议，质量改进团队应该每年安排一次这种活动。稍微装饰一下办公室，摆上一个特制的蛋糕，让每个员工都在一张表示要尽职尽责的公告上签名。组织各种有趣的活动，用以表明今天不同寻常，使人们喜爱自己的工作。这一天也是颁发大奖的好机会，当然得由同事来提名。
设定目标：设定目标是人类日常生活的一部分，比如，"我五点要去美发室。""我今晚要结算银行的帐目。""下周我要给七位顾客打电话。""我要减肥。"
上述前三个目标有可能发生，而第四个不具体。目标应该有数据或具体目的以便能做计划。因此，企业在鼓励员工设定目标时，只需教给他们设定目标一定要具体、可以衡量这一课就可以了，没有必要搞很复杂的系统。
去除失误致因 其目的是，在一个人人都可以取得到的地方放上一张简单的单页表格，以便让员工阐述问题。当然最好能提出解决办法。
然后，把这张表格放在一个盒子里，由质量改进团队的成员收取后采取相应行动，并在收到表格后马上告知填表人。一旦计划采取某种行动也要告知填表人。
这里最重要的一点是，该系统的目的是为了交流，必须让指出问题的人加入其中。企业如果处理得好，能够使企业组织中的员工100%地参与。当然，可以设些小奖励。如随机抽取一条建议，抽中者可使用一号泊车位一周。
表彰每个人都希望得到表彰，不过这种表彰一定要发自内心。企业组织比较好地决定表彰的方式是，组成一个临时小组决定给予何种形式的表彰。这个小组必须在企业组织的各个层级选取代表，不能让某个高级经理在里面指手划脚。依我的经验，管理层的人在进行表彰时总是挑错人、用错表彰方式。
质量委员会 这一行动针对在若干领域设有质管部门的企业。把各种专业人士凑在一起，让他们以适当的方式向一致认可的共同目标努力。质量委员会不同于"团队"，它实际上是在制定工作政策，同时组织一些教育和自助性活动来支持这一政策。
再从头来过 我说再从头来过的真正意思是，整个质量改进的活动要重复做。任命新的质量改进团队，并把质量改进的接力棒从旧的团队传给新团队。旧团队认为该做的都做了，而新团队会发现没做的事还不少。
质量四要素
·质量是符合产品要求，而不是尽善尽美。
·质量的实现重在预防，而非评估。
·零缺陷是质量标准，而不是可接受的缺陷水准。 ·质量的测定没有指标，而是依据产品不合标准所付出的代价。 收起阅读 »
管理层的投入质量总是那种挺易上手的玩意儿。有人做出决策，认为该抓质量了，于是就找人去做。这是厄普警长情结（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警长所在的城里到处都是流氓无赖，正派人走在街上不安全。是该整治了，于是把厄普警长叫来。他能拨乱反正，带来秩序，把无赖变成正经八百、努力工作的市民。
很多经理人认为请到解决问题的人，管理层所做的投入也就到此为止。但在他们发现自己荷枪实弹站在房顶，等待气势汹汹的坏人冲来时，就该开始明白管理层的投入到底意味着什么。如果没有达到这种水平，大家就会知道，他们不过是在装腔做势而已。
质量改进团队 让一个"团队"来指挥质量改进这出戏，已是有失我的本意。我从没想过应该由一个团队来负责质量改进项目，我讲的是交流问题。
我之所以讲团队，目的有二：一是迫使那些思想领导人面对这样的事实：质量是个问题，而且是他们造成的；二是为彼此从来不管不问的各部门建立沟通渠道。
我一贯认为，应该让这些人正式聚在一起，指导行将展开的各种质量改进行动。让质量成为每月管理例会的首要议题。这样，可以迫使所有经理参与进来，讨论各种事宜。
质量的衡量：由于团队成员需要准确地了解为什么质量是个问题，于是开始关心起质量的衡量问题来。他们开始追踪顾客投诉，随时解决各种问题。顾客有什么不满？是送货问题？认同问题（参见本刊1996年12月号《寻求合适的认同》一文）？服务态度问题？还是价格问题？我们要详细分析这些问题，找出具体的原由，然后开始消除这些问题。
质量评定的成本：企业的每笔交易要么符合供货标准，要么不符合。不符合意味着要重做或修改。但这笔费用不在原计划之内，却又必须筹到，这样往往会减少边际利润，也就是说减少了毛利。
在制造业，这种不合标准的代价一般是企业收入的25%还多。服务业的企业则占运作成本的40%强。看到这些数字，即使再不情愿的经理也会为之心动。
质量意识：必须让每一位员工了解周围正在发生的一切。很多企业都怕工会。但是，如果坦诚地向它们灌输质量意识，就没有什么可费神的了。
修正行动建立正式的修正行动系统，是让每个人都养成一种好习惯，去积极解决和防止问题的出现，而不是容忍问题的存在。
建立一个零缺陷规划（Zero Defects planning）特别小组。该委员会应该安排制定工作标准者同执行标准者进行交流。安排这种交流的关键在于，说明管理层已把零缺陷意识融入企业内部，管理层自己也据此行动。
培训我原以为，只要培训主管人员（包括企业的董事长），让他们了解质量管理的各种概念和他们个人在质量管理流程中的作用就足够了。但事实很快表明，在向员工传达认同标准或岗位说明时，各级主管人员似乎个个都成了死脑筋。
我们应该让每个人有机会了解质量的真正内涵及他们在其中的角色。因此，必须有计划地进行教育和培训，并且坚持不懈。
零缺陷日：选一天进行庆祝，是为了灌输这样的信息：这里的一切与众不同。我一贯建议，质量改进团队应该每年安排一次这种活动。稍微装饰一下办公室，摆上一个特制的蛋糕，让每个员工都在一张表示要尽职尽责的公告上签名。组织各种有趣的活动，用以表明今天不同寻常，使人们喜爱自己的工作。这一天也是颁发大奖的好机会，当然得由同事来提名。
设定目标：设定目标是人类日常生活的一部分，比如，"我五点要去美发室。""我今晚要结算银行的帐目。""下周我要给七位顾客打电话。""我要减肥。"
上述前三个目标有可能发生，而第四个不具体。目标应该有数据或具体目的以便能做计划。因此，企业在鼓励员工设定目标时，只需教给他们设定目标一定要具体、可以衡量这一课就可以了，没有必要搞很复杂的系统。
去除失误致因 其目的是，在一个人人都可以取得到的地方放上一张简单的单页表格，以便让员工阐述问题。当然最好能提出解决办法。
然后，把这张表格放在一个盒子里，由质量改进团队的成员收取后采取相应行动，并在收到表格后马上告知填表人。一旦计划采取某种行动也要告知填表人。
这里最重要的一点是，该系统的目的是为了交流，必须让指出问题的人加入其中。企业如果处理得好，能够使企业组织中的员工100%地参与。当然，可以设些小奖励。如随机抽取一条建议，抽中者可使用一号泊车位一周。
表彰每个人都希望得到表彰，不过这种表彰一定要发自内心。企业组织比较好地决定表彰的方式是，组成一个临时小组决定给予何种形式的表彰。这个小组必须在企业组织的各个层级选取代表，不能让某个高级经理在里面指手划脚。依我的经验，管理层的人在进行表彰时总是挑错人、用错表彰方式。
质量委员会 这一行动针对在若干领域设有质管部门的企业。把各种专业人士凑在一起，让他们以适当的方式向一致认可的共同目标努力。质量委员会不同于"团队"，它实际上是在制定工作政策，同时组织一些教育和自助性活动来支持这一政策。
再从头来过 我说再从头来过的真正意思是，整个质量改进的活动要重复做。任命新的质量改进团队，并把质量改进的接力棒从旧的团队传给新团队。旧团队认为该做的都做了，而新团队会发现没做的事还不少。
质量四要素
·质量是符合产品要求，而不是尽善尽美。
·质量的实现重在预防，而非评估。
·零缺陷是质量标准，而不是可接受的缺陷水准。 ·质量的测定没有指标，而是依据产品不合标准所付出的代价。 收起阅读 »
“有时间”和“没时间”
“有时间”和“没时间”
前两天，一个业务员打电话找我，他要一个客户审核后措施改善的证据。因为马上就要安排出货了，客户在催资料。其实审核时，客户对我们的现状还是比较满意的，只不过我们在一个新的领域中，存在一些还没有涉及相关的管理制度，我们只需要简单的规范一个，就没有什么问题了。当时回复改善措施后已经过去了一个多月了。我当时就急了，这我拿什么给回复呢，虽然任务是已经分配下去，但除了自己的任务进度比较清楚，其它的还是比较没底的。因为最近手头上的工作比较多，没时间处理，也就没有把这事放心上。只剩下两天了，还是周末，大家都休息了，我只好告诉他，一定按时给。周末，我到办公室，翻开内容一看，好家伙，大多数都是别人的工作，没有办法，打电话，一个个确认，收集资料，花了3个小时，总算完成了。
当时，我真佩服自己，在这种情况下这么快就完成了，一开始，我可是想着，估计一天都不一定能够解决的。
很多时候我们都会出现这种情形，一个事情安排下来，老是没有时间做，要让别人催，让人拿着鞭子在后面抽。用我家乡话说：真是只骆驼，非要拿鞭子抽，才会往前走。在和别人讨论计划时，我们都会给自己留很多时间，让自己有充足的时间来完成，以达到减少压力的目的，但不管是我给别人安排工作，还是别人给我安排工作，我总是发现，时间最短的，效率反而是最高的。即使是安排了很长一段时间，但大多数情况下，多数还是利用最后几天的时间去完成这项工作，其它时候都是不紧不慢的。
公司现在推行QC小组活动，第一次和第二次发表的时候，我们通知提交资料，只给了一个礼拜的时间让大家汇总成果资料，大家都及时提交了。这过程，去车间现场时，发现很多人都在准备。为了不让大家太辛苦，在第四届发表时，我们提前一个月，就通知了提交资料的时间，让大家有充足的时间去准备，去仔细的准备，结果到提交资料的时候还是一催再催才交上来，而资料的质量反而不如以前。很多小组都是催的不行了，最后来个冲刺，草草的完成了资料。难道，给大家更多的时间，反而不好吗？
最近在看《我是特种兵》，第一部和第二部都还不错，特别是看到特种兵们在训练时的，感觉很是触动。他们一次次的完成老鸟们安排的不可能完成的任务；一次次在没有时间的情况下，为了挽救队友，让费了很多的时间的情况下，还是完成了不可能完成的任务。是时间很充足吗？是老鸟放水吗？都不是。记得只有在第一部中，老鸟变态老高同志放过一次水，其它时候都没有了。因为不完成任务就不行，因为除了完成任务，没有其它选择，这群脑袋被门夹过的可爱的人们，让自己没有一刻的停歇，为了完成任务而努力，挑战自己的极限。神枪连的何晨光，在被蓝军救回营地时，已经发着高烧、打着摆子，并且其它所有的战友都已经被俘虏了。这种情况下，我想看过的人应该都会想着他们失败已成定局了。这个时候他还是利用机会，爬上了烟囱，不管刮风下雨，一动不动的潜伏在那，完成了斩首行动。
年终总结时，领导给我们排了，写年度计划的时间表。看了看，很多人反馈比公司给的时间早了很多，领导说明，他排的计划比公司下达的正式指示要早一段时间，他需要留时间进行评审，以便把年度总结的工作做的更好一点。其实，他给的时间还是很充足的，完全可以完成。只不过为了更有效的完成，他把计划详细的安排在他的日程上了。
周计划和工作日志是不错的管理工具，刚开始时，也没有怎么去想，它会有什么样的效果，只是按照公司要求一步步的去完成计划的编制和跟踪。月度计划分解到周计划中；周计划中列出具体的完成日期；每天花上几分钟再看一次周计划，看看有什么工作要到期了，必须尽快完成。就这样，习惯下来，每个月下来，除了突发事件影响以外，计划完成的情况还是比较好的，写月度总结时，也比较快。是周计划和工作日志帮了我们吗？是把计划详细分解落实到日常工作的习惯，让我们取得了这样的效果。试想，如果我们的年度计划、月度计划、临时计划和周计划日计划能够一一落实。我们的工作效果还以差吗？
我们在接受和执行任务时，是否菜鸟特种兵们的那种决心，不达目的誓不罢休；在接受和执行任务时，我们是否会把工作事项，认真落实并及时关注。“有时间”和“没时间”并不是绝对的因素，真正决定的是你是否把这件事情放到的行程上，你的心上，带着一颗决心去努力。在这里，向上面的那位业务员，说声抱歉，没有把事情及时处理好。
2012年12月10日工作心情日志 收起阅读 »
前两天，一个业务员打电话找我，他要一个客户审核后措施改善的证据。因为马上就要安排出货了，客户在催资料。其实审核时，客户对我们的现状还是比较满意的，只不过我们在一个新的领域中，存在一些还没有涉及相关的管理制度，我们只需要简单的规范一个，就没有什么问题了。当时回复改善措施后已经过去了一个多月了。我当时就急了，这我拿什么给回复呢，虽然任务是已经分配下去，但除了自己的任务进度比较清楚，其它的还是比较没底的。因为最近手头上的工作比较多，没时间处理，也就没有把这事放心上。只剩下两天了，还是周末，大家都休息了，我只好告诉他，一定按时给。周末，我到办公室，翻开内容一看，好家伙，大多数都是别人的工作，没有办法，打电话，一个个确认，收集资料，花了3个小时，总算完成了。
当时，我真佩服自己，在这种情况下这么快就完成了，一开始，我可是想着，估计一天都不一定能够解决的。
很多时候我们都会出现这种情形，一个事情安排下来，老是没有时间做，要让别人催，让人拿着鞭子在后面抽。用我家乡话说：真是只骆驼，非要拿鞭子抽，才会往前走。在和别人讨论计划时，我们都会给自己留很多时间，让自己有充足的时间来完成，以达到减少压力的目的，但不管是我给别人安排工作，还是别人给我安排工作，我总是发现，时间最短的，效率反而是最高的。即使是安排了很长一段时间，但大多数情况下，多数还是利用最后几天的时间去完成这项工作，其它时候都是不紧不慢的。
公司现在推行QC小组活动，第一次和第二次发表的时候，我们通知提交资料，只给了一个礼拜的时间让大家汇总成果资料，大家都及时提交了。这过程，去车间现场时，发现很多人都在准备。为了不让大家太辛苦，在第四届发表时，我们提前一个月，就通知了提交资料的时间，让大家有充足的时间去准备，去仔细的准备，结果到提交资料的时候还是一催再催才交上来，而资料的质量反而不如以前。很多小组都是催的不行了，最后来个冲刺，草草的完成了资料。难道，给大家更多的时间，反而不好吗？
最近在看《我是特种兵》，第一部和第二部都还不错，特别是看到特种兵们在训练时的，感觉很是触动。他们一次次的完成老鸟们安排的不可能完成的任务；一次次在没有时间的情况下，为了挽救队友，让费了很多的时间的情况下，还是完成了不可能完成的任务。是时间很充足吗？是老鸟放水吗？都不是。记得只有在第一部中，老鸟变态老高同志放过一次水，其它时候都没有了。因为不完成任务就不行，因为除了完成任务，没有其它选择，这群脑袋被门夹过的可爱的人们，让自己没有一刻的停歇，为了完成任务而努力，挑战自己的极限。神枪连的何晨光，在被蓝军救回营地时，已经发着高烧、打着摆子，并且其它所有的战友都已经被俘虏了。这种情况下，我想看过的人应该都会想着他们失败已成定局了。这个时候他还是利用机会，爬上了烟囱，不管刮风下雨，一动不动的潜伏在那，完成了斩首行动。
年终总结时，领导给我们排了，写年度计划的时间表。看了看，很多人反馈比公司给的时间早了很多，领导说明，他排的计划比公司下达的正式指示要早一段时间，他需要留时间进行评审，以便把年度总结的工作做的更好一点。其实，他给的时间还是很充足的，完全可以完成。只不过为了更有效的完成，他把计划详细的安排在他的日程上了。
周计划和工作日志是不错的管理工具，刚开始时，也没有怎么去想，它会有什么样的效果，只是按照公司要求一步步的去完成计划的编制和跟踪。月度计划分解到周计划中；周计划中列出具体的完成日期；每天花上几分钟再看一次周计划，看看有什么工作要到期了，必须尽快完成。就这样，习惯下来，每个月下来，除了突发事件影响以外，计划完成的情况还是比较好的，写月度总结时，也比较快。是周计划和工作日志帮了我们吗？是把计划详细分解落实到日常工作的习惯，让我们取得了这样的效果。试想，如果我们的年度计划、月度计划、临时计划和周计划日计划能够一一落实。我们的工作效果还以差吗？
我们在接受和执行任务时，是否菜鸟特种兵们的那种决心，不达目的誓不罢休；在接受和执行任务时，我们是否会把工作事项，认真落实并及时关注。“有时间”和“没时间”并不是绝对的因素，真正决定的是你是否把这件事情放到的行程上，你的心上，带着一颗决心去努力。在这里，向上面的那位业务员，说声抱歉，没有把事情及时处理好。
2012年12月10日工作心情日志 收起阅读 »
处理一件供货质量异议
公司前不久出台了新的供货质量检验管理制度，细化了各个环节的管理要求，这样关于原料质量问题的处理就容易了，大家有了一个共同认知的处理平台。为了减少供应商无端地提出质量异议要求，避免不断地重新检验，确定对仲裁输的一方重罚。输的一方是供方课以重罚；如果实验室输了，对不起也重罚。随之而来的是，供方不直接要求到第三方仲裁，而是要求复检带样自检一下，如果差不多，就放弃；如果差得多，就理直气壮地要求仲裁。站在第三方角度看也没有什么，既然有把握，干啥不仲裁，既保护了自己的经济利益，又能重创对方的信心，引起对方重视检验准确性。所以，在这个制度下达以后，很长时间没有仲裁的，一方面说明实验室分析的准确性确实提高，另一方面说明与外面实验室数据也相当吻合，当然这段时间进货量也随着公司业务的减少而减少了。
上周一个客户在带走样品自行找一家权威检测中心检验后，理直气壮地要求采购部按他们的检验结果结算，质量部忙对提供的数据分析，与自己实验室分析结果相差确实很大，相对值差了46%。这可是大的不同呀。找到原料取样及实验室主任等人商量分析为什么差这么多，经验丰富的原料主管认为，是不是这家检测中心检测方式不对呀。我们的结果已经反复进行了校正，没有问题呀。于是分析主任电话打听，结果得知分析方法确实与我们实验室的方法不同，而且这种方法确实违反了国家相关标准的要求。为了保险起见，我们分析主任当天就带着样前往这个检测中心分析，结果还是与上次他们分析结果一样。而我们实验室采取他们的方法和国家标准要求方法，对同一试样进行了分析，结果采用这家分析方法的结果与之相同，采取国家标准的方法与原来最初检验结果没有变化。噢，这是关键原因。
分析室将相关分析工作写了一个报告，发给采购部，希望采购部说服供应商接受我们的分析结果。但供应商坚决不干，要求仲裁，指定还是他委托的那家检测中心，我公司当然不肯接受，明明分析方法不对，结果不能体现原料真实品质，无法同意。双主开始谈判，最后各找了一家具备相应设备能力的实验室，采取抽签确定方式定下了仲裁机构。
昨天一众多人，供应商、采购部、审计部、质量部一起前往送样分析，今天下午传来消息，结果与我们分析的结果一致。
这本是应该避免的一次仲裁，我们已经做了相应的分析工作，也通报采购部，希望劝说供方接受。但是，由于双方不是形成了互信的合作关系，结果多了一次仲裁，浪费人力物力。有时真的感觉很无奈，合作双方的信任关系为什么难于建立呢？ 收起阅读 »
上周一个客户在带走样品自行找一家权威检测中心检验后，理直气壮地要求采购部按他们的检验结果结算，质量部忙对提供的数据分析，与自己实验室分析结果相差确实很大，相对值差了46%。这可是大的不同呀。找到原料取样及实验室主任等人商量分析为什么差这么多，经验丰富的原料主管认为，是不是这家检测中心检测方式不对呀。我们的结果已经反复进行了校正，没有问题呀。于是分析主任电话打听，结果得知分析方法确实与我们实验室的方法不同，而且这种方法确实违反了国家相关标准的要求。为了保险起见，我们分析主任当天就带着样前往这个检测中心分析，结果还是与上次他们分析结果一样。而我们实验室采取他们的方法和国家标准要求方法，对同一试样进行了分析，结果采用这家分析方法的结果与之相同，采取国家标准的方法与原来最初检验结果没有变化。噢，这是关键原因。
分析室将相关分析工作写了一个报告，发给采购部，希望采购部说服供应商接受我们的分析结果。但供应商坚决不干，要求仲裁，指定还是他委托的那家检测中心，我公司当然不肯接受，明明分析方法不对，结果不能体现原料真实品质，无法同意。双主开始谈判，最后各找了一家具备相应设备能力的实验室，采取抽签确定方式定下了仲裁机构。
昨天一众多人，供应商、采购部、审计部、质量部一起前往送样分析，今天下午传来消息，结果与我们分析的结果一致。
这本是应该避免的一次仲裁，我们已经做了相应的分析工作，也通报采购部，希望劝说供方接受。但是，由于双方不是形成了互信的合作关系，结果多了一次仲裁，浪费人力物力。有时真的感觉很无奈，合作双方的信任关系为什么难于建立呢？ 收起阅读 »
一位品质经理写给老板的报告，有点长，但老板说写得不错呵
一位品质经理写给老板的报告，有点长，但老板说写得不错呵 品 质 提 升 方
案
目前，公司的产品质量虽然整体平稳有一定提升，但在某些方面还不尽如人意，不管是客户反馈，还是内部质量，都存在着一些问题。品管部作为品质控制和质量保证的专职部门，对质量的改进和提升责无旁贷，对存在问题做出分析及改进的方案如下：
一、 员工的质量意识
1、加大对员工的宣传培训力度，通过发放质量卡片、品质月报、质量看板、不良品图片等方式，计划一月四次分车间对全体员工进行培训，培训参与率达到99%，达成率98%。通过不断的对员工进行质量意识、标准作业手法的培训，使员工掌握自检方法和作业方法.
2、利用周、月总结会、每天班前会、现场质量会（如发生质量异常，马上停止生产，组织现场操作员工进行现场质量分析），采用统一培训、单独引导、质检帮带的形式，对新工、返工较多员工重点引导，使全体员工掌握质量标准，并进行口头和现场操作考核评估效果。
二、 质检人员的工作技能
1、为了提高品管部的整体素质，首先要确定合适的质检人选，按公司的理念敬业加专 业，严进严出，新招质检必须要求高中文化有一定质量意识才能担当。对不符合公司要求、工作绩效较差的质检实行优胜劣汰。在工作中重视职业心态的教育，培养爱岗、敬业、负责的质检人员，打造优秀团队。质检流失率的目标是≦6%。
2、加强质检员自身综合能力（发现及跟踪问题的能力、处理异常及沟通协调能力）的提高，进一步加大培训力度，并注重实效考核。每月进行四次培训和一次书面考试，培训达成率100%，考试成绩必须在95分以上，不合格的补考，通过强化自身能力，提高工作质量。
三、 品质制度的完善执行
1、公司有许多质量管理制度文件，但在实际操作过程中，有的文件存在局限性和时效性。与时俱进对现有的品管部三级文件共40份检验指导书、质量制度进行梳理和修订，明确各部门、车间、各级人员在品质方面承担的责任，规范管理流程，做到有理有据、有章可循。
2、制度建立的关键在于执行，强化执行力，责任到岗到人，严格执行质量奖惩制度。落实控制细节，针对一些质量问题点，专人跟踪，专题研讨，对问题进行原因分析，提出改善措施，并进行改善效果的跟踪，最终以标准化的形式固化。
四、 供应商质量保证能力
1、对原料、底板、线材等重点物料重点跟踪质量，来料检验加倍抽查，按AQL的加严标准执行。对车间退料严格把关，对超过次品率0.5%的退料追查来料检验员责任。
2、少数物料质量不够稳定，如底板存在印刷不好、赠品外观不良等情况。及时将不合格报告、改善单和不良样品传给供应商，对供应商改进过程和效果进行跟踪，督导供应商改进，并在下批来料验证。如物料连续两次退货及时与供应商开质量研讨会，共同分析解决。
3、供应商自身品质保证能力有待提高和完善。辅助供应商完善质量管理体系，必要时对供应商质量保证能力进行现场验证和实地考察，进一步完善月度供应商评分制，供应商品质评分分数目标达到90分以上。
五、 产品的设计、改良、创新
1、检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，从这点来说质量是设计出来的。新产品、新模具、改模产品，由品管部进行全面检测、整模验证，形成书面检测报告，做好新模新品的试产记录，建立产品质量档案。
2、每月由品管部主导一次产品研讨会，加强与生产部、工程部、供应部、市场部的沟通协调，做好新产品、新材料、旧产品改模修模、改版升级的质量评估。从模具光洁度到包装的外观全面把关和细节控制，做好产品评估。
3、利用QCC小组，每月不定期组织开展QCC活动，与公司的技术创新小组合作，当有质量问题和技术问题立即组织相关管理技术人员现场研讨改进，发挥团队协作和技术创新能力，对经常出现质量问题的产品、客诉问题点、次品超标进行原因分析，提出改良建议，制订改进目标和方案落实。
六、 品质记录、资料的收集整理
1、质量记录便于追溯、便于分析原因、便于查找责任人。记录要在追溯性和真实性方面完善，品质主管和经理加大现场检查，首件单、巡检报表、终检报表按时、如实记录，有问题要求车间管理技术人员即时签名确认，并跟踪改善效果。事前检查、事中控制、事后总结，每日、每周从报表数据中进行过滤和汇总、分析。
2、品质管理不能只担当“救火”的功能，更重要的是做好预防。运用鱼骨图、柏拉图等七大手法、PDCA、5W2H、FMEA、SPC等品质工具，横向展开，多向思维，对质量问题进行分析改进，如：用料配比检查、装箱防护比例、包装严重质量个案统计，以OA形式即时发布做到信息共享。包括建立客户投诉档案,对客诉问题分析改善。
七、车间现场和生产过程质量控制
1、6S是一切管理活动的基础，6S做不好，质量、安全、成本、效率如同空谈。现车间6S缺乏持续性，不套胶袋、装箱超标、地上掉产品、次品乱放、机器油污等问题常有发生，这些都成为影响产品质量的源头，要进一步引导质检监督车间6S。每周一次6S检查。
2、加大ISO9000质量管理体系的推行和维护，贯彻ISO精神：“说、写、做一致”，对工位作业指导书、机台工艺参数表、机器设备维护保养记录、员工培训和考核记录监督检查。积极做好半年一次的内审和管理评审。
3、包装车间是公司产品质量的最终环节，也是最重要的一个环节。是质量控制的关键。重点跟进好验收工位、过秤工位，对空盒、少数、漏放等问题重点跟进，坚持每天对验收工位培训开会，重新检讨出货检查环节的流程和方式。
八、质量管理的近期目标：
〈1〉半成品检验合格率≧98.5%；
〈2〉成品产品检验合格率≧99.5%；
〈3〉内部批量质量事件为0；
〈4〉外部客户投诉目标1000万≦1次。
品管部严格按照质量管理体系的要求，按照公司的质量标准，从原料进厂到产品出厂的各个环节层层把关，从源头控制，注重细节和做好预防工作，确保产品质量进一步提升。
品管部：XXX
2012年X月X日
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老外看CoPQ
晚上和同事一起请两个老外监造吃西餐，特有意思。
从吃饭就看得出来老外和中国人思维的不同。比如点餐：老外看着花花绿绿的菜单口水都要出来了，好多品种都想尝一尝。我们在一旁热情的招呼：“别客气，想吃什么就点什么，管它套餐还是单点。。。”但他们还是很自觉的各人只点了一个套餐。看那个印度监造很想多尝一尝咖喱鸡排，我便建议他点一个和大家一起吃，他于是和他的德国老板商量起来：“我们两人一人一半？OK？”
那份鸡排上来后，他们两个人真的用刀比划着按直线均分切开，令我忍俊不禁。还有那个德国佬切起羊排来，刷刷刷，一丝肉都不剩，吃得只剩光秃秃的几根骨头，速度特快。“好家伙，他们用刀可比我们用筷子复杂多了！”一同事嘀咕。“看他吃东西的样子，就知道这人办事干脆利落，不好对付！”我低语。直到最后一刻，两老外点的菜、酒被吃得精光，而我们中国人为自己点的，帮大家点的东西至少剩了四分之一。
实际上每次和老外一起吃饭，老外基本上都能很好的预估和控制自己的食量，或者说他们在做事情之前习惯花点时间筹划一下，而我们中国人基本上从点菜起就随心所欲，或为充面子点一大桌子。不仅吃饭，购物也一样，在中国的超市，拎几大袋五花八门的物品出门的人比比皆是，但你在美国超市通常会看到大多数人只拎了一点必要食品。有次陪美国来的一位工厂质量总监逛武汉销品贸，整整3个小时，没有买到他计划给夫人和邻居买的衣物（尺码偏小或质量太差），最后为了纪念他到武汉一游，只跑到星巴克去买了只刻有Wuhan的杯子送给他集星巴克杯的儿媳妇，实在令我咋舌。
饭吃得差不多了，我把名片发给俩老外。那德国人特老实的问我CoPQ是啥意思，我长话短说的给他介绍了是NCR成本、Warranty索赔之类的意思。“那你每天岂不是很忙？工厂里有那么多的返工返修，有时甚至比正常生产还多？”我笑笑，告诉他我不是太忙， 因为车间不会把每件返修的事都告诉我，他意味深长的说这个他很懂。谈到CoPQ靠货币数值吸引管理层关注质量，他的聪颖令我非常佩服。他下面对CoPQ的理解马上正确：“如果在一开始做产品的时候，好好做，有问题了，好好检查纠正，就不至于马马虎虎传到下道工序，害后面的人无法按标准工序操作，终检时产品无论如何也不能完全满足要求了。而这样一步错，步步错的结果，就是返修成本越来越高，利润越来越少。。。”
回想起我刚从事CoPQ工作时，成天找我的美国领导要求给我培训CoPQ，而我的领导很不理解的说：“这还用培训？CoPQ的理论在美国公司是人人皆知的常识——做事情不正确就要付出代价！你们中国人那么聪明，这么简单的道理还需要培训？”
想想我们中国人吃饭时和老外的差异，大概就可以想通为什么中国人普遍觉得CoPQ难，而老外觉得不难了——老外在生活的点点滴滴中习惯预估、计划、“言必行，行必果”、纠正、满足要求。。。
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从吃饭就看得出来老外和中国人思维的不同。比如点餐：老外看着花花绿绿的菜单口水都要出来了，好多品种都想尝一尝。我们在一旁热情的招呼：“别客气，想吃什么就点什么，管它套餐还是单点。。。”但他们还是很自觉的各人只点了一个套餐。看那个印度监造很想多尝一尝咖喱鸡排，我便建议他点一个和大家一起吃，他于是和他的德国老板商量起来：“我们两人一人一半？OK？”
那份鸡排上来后，他们两个人真的用刀比划着按直线均分切开，令我忍俊不禁。还有那个德国佬切起羊排来，刷刷刷，一丝肉都不剩，吃得只剩光秃秃的几根骨头，速度特快。“好家伙，他们用刀可比我们用筷子复杂多了！”一同事嘀咕。“看他吃东西的样子，就知道这人办事干脆利落，不好对付！”我低语。直到最后一刻，两老外点的菜、酒被吃得精光，而我们中国人为自己点的，帮大家点的东西至少剩了四分之一。
实际上每次和老外一起吃饭，老外基本上都能很好的预估和控制自己的食量，或者说他们在做事情之前习惯花点时间筹划一下，而我们中国人基本上从点菜起就随心所欲，或为充面子点一大桌子。不仅吃饭，购物也一样，在中国的超市，拎几大袋五花八门的物品出门的人比比皆是，但你在美国超市通常会看到大多数人只拎了一点必要食品。有次陪美国来的一位工厂质量总监逛武汉销品贸，整整3个小时，没有买到他计划给夫人和邻居买的衣物（尺码偏小或质量太差），最后为了纪念他到武汉一游，只跑到星巴克去买了只刻有Wuhan的杯子送给他集星巴克杯的儿媳妇，实在令我咋舌。
饭吃得差不多了，我把名片发给俩老外。那德国人特老实的问我CoPQ是啥意思，我长话短说的给他介绍了是NCR成本、Warranty索赔之类的意思。“那你每天岂不是很忙？工厂里有那么多的返工返修，有时甚至比正常生产还多？”我笑笑，告诉他我不是太忙， 因为车间不会把每件返修的事都告诉我，他意味深长的说这个他很懂。谈到CoPQ靠货币数值吸引管理层关注质量，他的聪颖令我非常佩服。他下面对CoPQ的理解马上正确：“如果在一开始做产品的时候，好好做，有问题了，好好检查纠正，就不至于马马虎虎传到下道工序，害后面的人无法按标准工序操作，终检时产品无论如何也不能完全满足要求了。而这样一步错，步步错的结果，就是返修成本越来越高，利润越来越少。。。”
回想起我刚从事CoPQ工作时，成天找我的美国领导要求给我培训CoPQ，而我的领导很不理解的说：“这还用培训？CoPQ的理论在美国公司是人人皆知的常识——做事情不正确就要付出代价！你们中国人那么聪明，这么简单的道理还需要培训？”
想想我们中国人吃饭时和老外的差异，大概就可以想通为什么中国人普遍觉得CoPQ难，而老外觉得不难了——老外在生活的点点滴滴中习惯预估、计划、“言必行，行必果”、纠正、满足要求。。。
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我的质量之路（八）—峰回路转
在重新建设ISO9001体系后，各个环节的工作有了清楚的标准和界定。大家做起事来也有章可循。而这时候随着原来国企那些不大做事的老员工被调整，不断引进高素质的人才进入到各个岗位，尤其是工程，采购，生产等得以引进很多专业人员，大家能够有效的配合共同解决面临的问题。HR部门很重视员工的技能培训。对于每月新进来的员工，我都要去给他们培训2个小时的品质意识，员工培训工作指引明确规定了新员工必须达到16个小时的入职培训，包括安全、品质、技术、工程、生产和岗位实际技能培训，培训后必须经过由品质、ME和生产共同确认的岗位资格考核才能开始上岗，这些我们是完全严格执行的，见过太多走过场的公司的新员工培训，往往就是拿些资料让新员工看看，然后开卷考试后再交给部门老员工介绍介绍就上岗，这是对公司不负责任的做法。那些接线错误，打螺丝不到位，用错物料，调错设备参数等往往是由于新员工没有经过有效的专业培训和考核而导致的，在品质看来，他们往往就像没有经过培训考核拿到驾照的司机成为马路杀手一样，新员工往往就是低级错误工作和低劣品质的杀手，给公司带来损失时，管理者往往会为他们开脱，人家还是新手嘛。所以在对于新员工的上岗资格考核方面，确实是要严格和认真执行既定的要求的。而公司的在岗培训也是非常重视的，那时候美国人又陆续在中国收购了很多工厂，并将亚洲区的总部搬到了中国，而我几乎每个月都要被派到总部去参加相关的培训。让我开阔了眼界和认识到很多优秀的同事。总经理和我们讲，公司每年都有规定必须将一定比例的培训费用切实用到员工的技能提高上，否则HR经理就要解释为什么没有用完，如何保证员工的素养和工作技能得到不断的提高。在这方面确实值得称赞的，而培训并不仅仅是对员工做个PPT，然后找人介绍一下，必须每次培训都需要做双向评估，和进行培训效果的实际评定。
我们对于一线的线长、组长、技术员和工程师等人员非常重视他们的实际专业知识技能培训。他们才是基层的核心力量，所有细节的工作，最终的执行就需要靠他们。那时候开玩笑说，公司几乎所有的经理、主管都放假一个月，公司还能照样运转。所以有素养和执行力的基层管理人员是品质的生力军。
以前几乎是天天要收到来自美国那边第三方检测报告，哪些问题点需要改善等等，渐渐的是一周才报告，慢慢的一个月才收到了问题报告。所以美国人开始将我们公司的产品全检改成了抽检。
对于每个车间生产线的首次通过率，FQA成品拒收率也有了大幅的改善，而设备方面加强了机修队伍的管理后，快速换模和设备故障率也有了明显的改善。每次工厂的外审，我们不会象以前那样紧张，又要搞预先审核和模拟提问之类的。因为公司内部审核会比外审更为严格。美国总部每年一度的品质稽核，第一次我们只得了53分，第二次得到了74分，第三次得到了94.5分。那个严格的老外那时非常兴奋的说，这是他审核以来发现进步最快的工厂。而我们亚洲区的营运总裁也发来了表扬信，说经过大家的共同努力，美国总部认为我们工厂达到了世界级的品质标准，FPY达到了98%以上，设备可利用率达到95%以上等等，经过美国总部批准，我们工厂的产品再也不用经过第三方的检查就可以直接发往客户处。而美国也决定让我们工厂扩建厂房，并把其中几个系列的产品全球一半的订单转到我们工厂来生产。为表彰公司在短时间取得如此佳绩，特邀请公司的领导去美国参观旅游。后来总经理去美国回来后对我说，我们的品质取得了整个全球80个工厂排名第二的成绩，客户拒收的PPM只有230，他要特别感谢我的努力。我说这是因为您的以仁为本英明领导的结果。
我万万没有想到，在这些荣誉的后面却给我带来了灾难。我开始主导整个公司的持续改善。首先我们从员工的提案改善开始。那时候，我们在每个车间都设置了建议信箱。在我们发布倡议书后，员工踊跃的提交建议，很多员工直接将建议书交给我，而一些员工甚至交到了总经理那里，一个月中收到的员工建议经确认有300多条，而能够有效实施的就占到近百条。印象中很清晰的一份建议是供应商送来的接线盒是分开包装的，而员工装配时需要分开拆开然后再将盖子和盒子配装在一起后打螺钉，这样造成供应商包装材料的浪费和我们的工时浪费。类似这样的提案还有很多，我们召集各部门的经理仔细审议那些可行的建议并制定落实计划。对所有的建议者我们发放了纪念品，并对有效的建议进行了评奖活动，使员工充分的参与到持续改善活动中来。接着便开始了跨职能团队和专业团队方面的建设，以让更多的人熟悉和掌握专业的持续改善的工具和方法。
而就在我竭尽全力工作的同时，我的经理对我有了不满意的地方。以前他上班基本上是1个小时去各个地方查看一下，7个小时都在自己办公室的电脑上玩游戏或聊天，其他事情交给我去处理。现在他明显开始注意我了，慢慢直接找我那些下属交代工作，有时开会也不叫我。有一次部门的会议上他竟然公开的宣称我被解职了，做到合同到期就必须走人。给我造成了很大的压力。开始我找HR经理，这时HR经理已经换人了，她叫我不要急。后来我去找总经理，他也让我好好工作，不要担心。可是慢慢的我的经理不让我做事了，可是日常的事务还是需要我来处理。而那时年轻的我确实不懂公司的政治。有人说其他部门的以前国企的经理都被换了，而我们部门还没换是因为经理和总经理的关系非同一般。我也有点相信了。于是我做好了辞职和重新找工作的准备，想想自己的能力并不差，何必天天耗在这里和上司不开心的工作呢？我把我要离开的消息告诉了很赏识我的那个美国人，他非常惊讶我的离开。突然有一天，当我要收拾好东西的时候，经理把我叫进办公室说，他被公司解雇了。
听到这个消息，我非常的惊讶。开始我以为是我的那封邮件的缘故，后来我才明白，并不是如此。公司上层早就注意到他，并开始了调查。而正好在这个节骨眼上，他犯了致命的错误说要解雇我。于是加快了解雇他的步伐。
而我被公司留了下来，并被借调到另外一个工厂担任品质经理。当时我们工厂的总经理单独和我聊了很久，说我被借调他也没有办法，他不想我离开这里，但另外一个工厂的总经理强烈要求HR部门调我过去改善他们工厂的品质，不过这也是一个锻炼我的机会，并和对方工厂约好了1年的借调期。于是我便开始了我作为品质经理的职业生涯。
现在想来，我要非常感谢那位上司，正是因为他完全的信任和放手我才得以能够实际掌控除IQC工作以外的所有品质事项，包括后来被交给我负责的品质修理组，所直接管理的员工达到近50人，以至给了我非常好的锻炼机会，我在这家公司从一个并不大熟悉品质的人，经过不断的努力从工程师升职到成为品质经理，为我今后的职业成长打下了各方面坚实的基础。 收起阅读 »
做QE的一点随感
最近日本T客户的新项目刚刚量产还是有一些小的问题,但处理起来以经相对简单而且和其他部门也有了默契. 一般都是工程或生产在告诉我问题前已经评估了一些处理方案,待我们讨论和作一些调整. 虽然立场和思路不可能和我QE完全一致,但起码已经开始面对问题并有了要去处理的思路. 这取决于合作部门对T客户的重视以及他们的责任心和积极度. 但我想也应该与我在试产阶段针对一些品质问题的执著追踪有关,以还有team member 对我的信任.
举个例子,这个项目是美国工厂量产后转移到我们苏州工厂的,两次试产过程中都发现数片个相同位置的power IC 烧掉,这明显就是有问题. 不良IC送供应商分析为过电流烧毁(EOS),其实寄送前大家也都想象的到是这个结果.
基本上认为产线在上电测试时造成此不良的可能性比较大.但此时TE测试工程师出于对自己的保护,不愿意承认测试有问题.理由是因为设计的原因此产品工作时有时有个突波大于Power IC的承受值, RD也承认了,且美国工厂也有这个power IC 烧掉的记录.
项目此时也已经通过客户稽核,厂内PM也不愿接手推动改善.
作为QE我认为此 Power ic 被烧掉的风险仍然存在,如不解决量产时还会再发. 而那个设计的缺陷在美国工厂的不良率很低与我们完全不是一个数量级.不能作为不解决现在问题的理由.
其实工程部门也知道是有风险的只是出于自我保护而存在侥幸心理,另外一个原因是都知道这种EOS很难解决也就更是想能推就推. 这时就取决于QE的态度了. 你一放松,其他部门则定是心存侥幸能退则退,QE都不在乎我何必给自己找麻烦呢,人之常情.
我要做的就是对的起自己的工作,此时不能让步,暂时推不动那就向上升级. 我开始引入日本office,美国工厂参与问题的解决,其实同时也是把问题扩大化.这样工程就有压力处理问题去改善.
最终我们的工程部门还是找到了测试软件和设备的问题并有了解决方案.避免了量产时又要出货又要处理问题的忙乱状况.
其实只要面对问题就能找到解决问题的方法. 而量产中,如果问题没有真正解决就一定会再发,绝对没有侥幸.
QE做到工作时别人有点怕,但有都听你的,这是一点点进步. 因为你是Q是警察要在需要地时候说No,就是卡货/停线,此时就要有理有据有底气,经的起其他部门的挑战. 最好你能让一些相关部门的人站在你身边.如出了问题要担责任的那个部门,如PE,生产. 如果他们因为出货,产能的压力甚至是自己不愿意做事,或技术不足的原因而不站在你这边,你要有信心在关键时刻让你老板站在你这边.这就需要你对客户品位的把握和对技术及产品特性的熟悉.
另外卡货时尽量客观的表述用不着夸大风险,每个人都有基本的判断力,一点小事都被你说的天大下次说话就没人相信了.当然放货也要放的有信心,没有办法时尽量要在do someting 的状态证明风险较低而放货.
说到底就是个的态度和方法. 坚持底线,不随便给厂内找麻烦,但真的有风险的时候要能站出来,顶的住. 作Q的性质就决定了工作中不要指望人见人爱,还没见过那个优秀的QE能做到这样. 但坚持为工作,适时作不违反底线的适当的妥协,时间久了自然大家会认可你的,并被开始在一定程度上顺应Q的思路去思考解决问题.
作了五六年的SQE现转作QE一年半.经历了角色的转变,从搞定外部厂商到搞定内部团队,更多的参与了新项目过程中的品质管理,也对应了几个大客户的SQE的经历,有一些视角有所拓展. 此时在面对厂内品质处理中有了一点点心得,与大家分享.
随笔写得有点凌乱.想到那儿就写到那儿,且难免有井底之蛙的短见,还请大家指点一起讨论. 收起阅读 »
举个例子,这个项目是美国工厂量产后转移到我们苏州工厂的,两次试产过程中都发现数片个相同位置的power IC 烧掉,这明显就是有问题. 不良IC送供应商分析为过电流烧毁(EOS),其实寄送前大家也都想象的到是这个结果.
基本上认为产线在上电测试时造成此不良的可能性比较大.但此时TE测试工程师出于对自己的保护,不愿意承认测试有问题.理由是因为设计的原因此产品工作时有时有个突波大于Power IC的承受值, RD也承认了,且美国工厂也有这个power IC 烧掉的记录.
项目此时也已经通过客户稽核,厂内PM也不愿接手推动改善.
作为QE我认为此 Power ic 被烧掉的风险仍然存在,如不解决量产时还会再发. 而那个设计的缺陷在美国工厂的不良率很低与我们完全不是一个数量级.不能作为不解决现在问题的理由.
其实工程部门也知道是有风险的只是出于自我保护而存在侥幸心理,另外一个原因是都知道这种EOS很难解决也就更是想能推就推. 这时就取决于QE的态度了. 你一放松,其他部门则定是心存侥幸能退则退,QE都不在乎我何必给自己找麻烦呢,人之常情.
我要做的就是对的起自己的工作,此时不能让步,暂时推不动那就向上升级. 我开始引入日本office,美国工厂参与问题的解决,其实同时也是把问题扩大化.这样工程就有压力处理问题去改善.
最终我们的工程部门还是找到了测试软件和设备的问题并有了解决方案.避免了量产时又要出货又要处理问题的忙乱状况.
其实只要面对问题就能找到解决问题的方法. 而量产中,如果问题没有真正解决就一定会再发,绝对没有侥幸.
QE做到工作时别人有点怕,但有都听你的,这是一点点进步. 因为你是Q是警察要在需要地时候说No,就是卡货/停线,此时就要有理有据有底气,经的起其他部门的挑战. 最好你能让一些相关部门的人站在你身边.如出了问题要担责任的那个部门,如PE,生产. 如果他们因为出货,产能的压力甚至是自己不愿意做事,或技术不足的原因而不站在你这边,你要有信心在关键时刻让你老板站在你这边.这就需要你对客户品位的把握和对技术及产品特性的熟悉.
另外卡货时尽量客观的表述用不着夸大风险,每个人都有基本的判断力,一点小事都被你说的天大下次说话就没人相信了.当然放货也要放的有信心,没有办法时尽量要在do someting 的状态证明风险较低而放货.
说到底就是个的态度和方法. 坚持底线,不随便给厂内找麻烦,但真的有风险的时候要能站出来,顶的住. 作Q的性质就决定了工作中不要指望人见人爱,还没见过那个优秀的QE能做到这样. 但坚持为工作,适时作不违反底线的适当的妥协,时间久了自然大家会认可你的,并被开始在一定程度上顺应Q的思路去思考解决问题.
作了五六年的SQE现转作QE一年半.经历了角色的转变,从搞定外部厂商到搞定内部团队,更多的参与了新项目过程中的品质管理,也对应了几个大客户的SQE的经历,有一些视角有所拓展. 此时在面对厂内品质处理中有了一点点心得,与大家分享.
随笔写得有点凌乱.想到那儿就写到那儿,且难免有井底之蛙的短见,还请大家指点一起讨论. 收起阅读 »
广州丰田参观心得
广州丰田参观心得
有幸参加公司组织的广州丰田汽车精益生产参观，使我受益匪浅。作为一名质检员，应该如何更好、更合理掌控整个质量的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、首先是对产品质量缺陷采取“零容忍”的态度。在流水线是设置拉绳和看板的方法，绝对不让缺陷流到下一道工序，做到全员抓质量的目的。第二，整车最终检验项目仍然多达600多项，每一项都必须检测并做记录。“零缺陷”这一制度特别强调预防系统控制和过程控制，而以上两个控制过程在丰田公司得到了有力的执行。问起质量控制的观点，大部分人都会回答产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上，但是真正需要的是执行力。有好的政策，还得有好的执行力，才能把真正需要的效果体现出来。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。而丰田汽车在这方面做得相当细致和到位，他们的物料供应可以同时满足前后两台不同型号的汽车装配。我们在生产不同规格的单元板或门窗时可以借鉴此供料台和拣料车的方法，以提高我们的生产效率。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、新进员工的培训。丰田公司会对新进员工的岗前培训长达3周，待考核合格后才会正式上岗，这就减少了新员工在新岗位出错的机率。
5、设立有关整顿浪费的改善制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，这个需要及时以物质奖励和公布。同时，到年底的时候收集评比出优秀的成果，再次给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将八大浪费减到最小。
6、以人为本。在丰田车间里，可以看到温馨的圆桌休息区，对于圆桌的选择考虑得非常细到，减少了在工休时间的级别对立，有利于生产的开展和协调，也减少了员工的随意走动的情景。
结语，抛个砖，请大家帮忙续一下。。。。 收起阅读 »
有幸参加公司组织的广州丰田汽车精益生产参观，使我受益匪浅。作为一名质检员，应该如何更好、更合理掌控整个质量的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、首先是对产品质量缺陷采取“零容忍”的态度。在流水线是设置拉绳和看板的方法，绝对不让缺陷流到下一道工序，做到全员抓质量的目的。第二，整车最终检验项目仍然多达600多项，每一项都必须检测并做记录。“零缺陷”这一制度特别强调预防系统控制和过程控制，而以上两个控制过程在丰田公司得到了有力的执行。问起质量控制的观点，大部分人都会回答产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上，但是真正需要的是执行力。有好的政策，还得有好的执行力，才能把真正需要的效果体现出来。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。而丰田汽车在这方面做得相当细致和到位，他们的物料供应可以同时满足前后两台不同型号的汽车装配。我们在生产不同规格的单元板或门窗时可以借鉴此供料台和拣料车的方法，以提高我们的生产效率。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、新进员工的培训。丰田公司会对新进员工的岗前培训长达3周，待考核合格后才会正式上岗，这就减少了新员工在新岗位出错的机率。
5、设立有关整顿浪费的改善制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，这个需要及时以物质奖励和公布。同时，到年底的时候收集评比出优秀的成果，再次给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将八大浪费减到最小。
6、以人为本。在丰田车间里，可以看到温馨的圆桌休息区，对于圆桌的选择考虑得非常细到，减少了在工休时间的级别对立，有利于生产的开展和协调，也减少了员工的随意走动的情景。
结语，抛个砖，请大家帮忙续一下。。。。 收起阅读 »
【翻译文章】5S是第一步吗？
本文翻译：Q168 校稿：dhjulia 275641119
你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。
前一阵子，我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说，我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点，是因为作为一名顾问，我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。
对此我并非确信，但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去，因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。
“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单，就应该将它放在第一步么？”
“那你认为应该第一步去改善什么呢？” 我问。
“看板”，他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”
“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”
“不对，” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的，而且效果自始至终效果都非常好”。
我迟疑了，之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终，但是我和提问者对此都不满意。
在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真北（非地磁北）是理想的视觉”，他说，你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。
我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”，丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道（他的大意是）：“ 单个的改善你们做得很好，但是只有将所有的这些全部串起来，你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线， 我选了一条传送有问题的组装线，我们对它没抱什么希望，就开始了。我们没提5S，没提看板，没提任何一个我们一知半解的精益工具。
反而是问了一连串的问题：
“为什么装配的工装在那里？”
“你怎么知道开始做什么？”
“这些成产品下一步流向哪里？”
“这个机器停机多久了？
问题一个接一个地涌现，有时答案显而易见，有时我们也找不到答案。
“为什么找不到答案？”，随后他们会有好但坚定地问道。
他们想要我们去观察和思考。很困难，但是我想这正是我们应该做的。
讲回到澳大利亚演讲这边，大约一个半小时之后，我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块，以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板，或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。
“没关系，”我说。
作者简介
布鲁斯.哈密尔顿
布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产，员工参与，持续改进，及执行变革等方面都享有国际话语权，他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客，精益老兄，重点强调将事情做好，是执行精益生产理论和实践上的动态教材。 收起阅读 »
你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。
前一阵子，我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说，我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点，是因为作为一名顾问，我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。
对此我并非确信，但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去，因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。
“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单，就应该将它放在第一步么？”
“那你认为应该第一步去改善什么呢？” 我问。
“看板”，他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”
“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”
“不对，” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的，而且效果自始至终效果都非常好”。
我迟疑了，之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终，但是我和提问者对此都不满意。
在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真北（非地磁北）是理想的视觉”，他说，你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。
我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”，丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道（他的大意是）：“ 单个的改善你们做得很好，但是只有将所有的这些全部串起来，你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线， 我选了一条传送有问题的组装线，我们对它没抱什么希望，就开始了。我们没提5S，没提看板，没提任何一个我们一知半解的精益工具。
反而是问了一连串的问题：
“为什么装配的工装在那里？”
“你怎么知道开始做什么？”
“这些成产品下一步流向哪里？”
“这个机器停机多久了？
问题一个接一个地涌现，有时答案显而易见，有时我们也找不到答案。
“为什么找不到答案？”，随后他们会有好但坚定地问道。
他们想要我们去观察和思考。很困难，但是我想这正是我们应该做的。
讲回到澳大利亚演讲这边，大约一个半小时之后，我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块，以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板，或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。
“没关系，”我说。
作者简介
布鲁斯.哈密尔顿
布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产，员工参与，持续改进，及执行变革等方面都享有国际话语权，他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客，精益老兄，重点强调将事情做好，是执行精益生产理论和实践上的动态教材。 收起阅读 »
我的质量路——亮剑精神！
相信看过《亮剑》的人都清楚，李云龙对他一生的成就归功于“亮剑精神”。我想说的是我在质量路上的亮剑精神！
话说2001年，我刚参加工作，在一家私企技术部做文员，公司正在做ISO 9000，一个山东口音的老师给我们做培训，在他抑扬顿挫的讲演中，我被催眠了，只记得他说的一句话“ISO 9000就是表单运作”……这是我第一次接触质量，懵懵懂懂。
本着要让自己越老越值钱的信念，一年后，我跳槽了，找到了一份做质量体系的工作。公司也是私企，规模不大，因为做汽车配件，主机厂先是要求供应商做ISO 9000，然后又要求做TS 16949，于是，我这个小丫头担当起管理者代表的重任，先后配合两位老师做完了这两个体系，这一做就是三年。我像一张白纸，被书写上了质量管理的种种理论，我认真的去理解老师的每一句话，去发现每一条理论的作用，我被这些理论折服了，我迫切的希望它能为企业带来效益。但是，理想与现实总有距离，这个距离没有产生美。在我发现老板只是为了通过认证而做体系的目的后，我在TS 16949老师宣布认证通知过之时离开了这家公司。
这时，我不知道我有多大能力，我只是希望我能学有所用，一番找工作，我来到现在的公司。公司还是私企，当时算刚成立，本来想找咨询老师建ISO 9000体系，但询价后老板一拍板，说：“不用了，我们自己做！”所谓我们，主角就是我了，一个小职员！经过5秒钟的小忐忑，我欣然接受了，我在想，这是多好机会呀！我终于有一块自己的试验田了！
我从确定部门职责入手，再编制文件，文件编制后找部门负责人审核（其实主要目的是让他们加深印象），然后组织培训……这期间，有人对我说，ISO 9000在中国做不好的，都是形式。我都对这样的人说，ISO 9000本身是好的，别人做不好不代表我们做不好！还有领导要求3个月完成，我说时间太短，那样就是造假，不如不做！还有人冷嘲热讽，说我做得慢是怕做完了我就没用了，公司就不用我了……还有人“夸奖”我，说我只是公司招来的“花瓶”……这些种种压力，我一律无视，我要用我的工作成绩向他们展示我的能力。一年后，我们顺利通过审核，获得了ISO 9000认证证书。
认证通过后，我负责体系维护，在其他人看来，这应该是一份非常悠闲的工作，但我不放过任何一个改善的机会，让工作流程完善。渐渐的，无论从领导还是员工，对开始依赖流程，了解到流程的重要性，分析问题时也会思考从“流程”上解决问题，每每看到这些，我就感到十分欣慰！这回真的有人夸我了，他说，真的看不出你这小人儿身上能蕴含这么大的能量！
如今，我已被提升为一个部门的负责人，我相信这是领导对我能力的认可。我衷心的想对每一位质量人说，要相信自己的力量！如果理论是对的，我们就用心去将它付诸于实践，要么别人收服我，要么我收服别人，要有这样的亮剑精神！而且，无论结果怎样，这对我们自身必定是提升。机会总会给有准备的人，大家加油吧！
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超有含量的思辨，测测你的“质量感”
事情起因于一个难题，这个难题是一位纳斯达克上市公司的老总面试我的，也是后来要我去解决的一个问题，因为那时做的是电子商务项目。 由于电子商务研究的是网络营销，在网站上有大量的商家和产品信息登录后，如何通过信息组织和呈现的方式，能够让购买者在几种很类似的产品中，经由信息的比较，产生理性的选择，也就是说能够识别出他们认为”质量好“的产品，当然性价比也是可以通过网站信息呈现来表达的。 仅仅通过设计商家描述的信息格式，来判断质量或性价比的好坏，这是一个很难的问题，多少专家都仍在研究，清华大学的一个分支机构就有关于这个课题的很多研究，都在理论层面。 把这个问题说简单了，比如到淘宝买东西，抛开商家宣称的信誉度先不说，在几个很相近的产品中，购买者能够从看到的商品信息中，判断出质量和性价比来，也就是给消费者一个理性购买的参考。这不是大众的希望吗？担心网购产品的质量有问题，或者担心买贵了，或买回来不是自己想要的。这个确实是想解决一个大众问题。 我们的生活质量中，当然包含了商品购买与消费这个基本元素。这其实是营销学研究的一个范畴，但是冠以了“质量”名号，这个范畴称为“感知质量”。以下是专业研究机构对其做的定义，网上也可搜到详细介绍。 “所谓顾客感知质量，是指顾客按自己对产品的使用目的和需求状况，综合分析市场上各种经由正式或非正式途径获得的相关信息，对一种产品或服务所做的抽象的主观的评价。” “每一位顾客在购买产品之前，都会或多或少的去了解一些与产品有关的信息，越是贵重的或大型商品，顾客考虑的时间越长，收集的信息越多；当顾客对产品感知的质量越接近实际质量或实际质量超过顾客感知的质量时，顾客就会购买自己满意的产品。因此对企业营销活动来说，最重要的任务就是通过各种途径提高顾客对产品感知的质量。” 顾客感知质量的特征 (1)主观性 主观性这一特征是对顾客来说的,因为顾客感知的质量来自于顾客的感受。顾客不会象企业那样使用专门的科学仪器来测量产品的质量，而主要是通过视觉、听觉、感觉以及通过对所了解的信息的分析和判断来评价产品的质量。除此之外，主观性还体现在不同的人有不同的审美观、价值观上，对同一种产品，不同的顾客对产品会有不同的质量感知。比如几年前比较俏销的“脑白金”，许多人可能通过脑白金的广告认为它过于炒作，对人体健康根本没有实际的益处；而对一些收入较高或公关比较多的人，却有不同感知，他们认为“送礼送好礼，送礼送健康”，选脑白金作为礼品非常符合现代人的品味。 (2)抽象性 由于顾客获得的信息大多没有具体量化的数据，因此顾客通常只能笼统、抽象地评价产品的质量。比如顾客在购买洗涤用品时通过说明会得出“这个好用或那个好用的”结论，实际上，在没有真正使用这个产品前，这样的结论没有现实意义,只不过代表了顾客的抽象反应。还有，一般的顾客很少能知道反应饮料质量的具体指标，如：大肠杆菌的个数在什么范围内算合格?或低于多少才算优等。尽管顾客们对这些量化指标不怎么了解，但他们总能根据相关信息得出自己的结论来判断产品质量的好坏，正是这些笼统抽象的结论才决定了顾客对产品的选择。 (3)相对性 一般说来，顾客们在选择产品满足自己需求时，不会择一就买，都是货比三家，对市场上正在销售的产品的总体质量进行比较。在所有的质量因素中，顾客不可能进行全面的比较来选择最优。顾客只是对自己关心的因素进行衡量，并且这种比较衡量都是相对的，顾客正是从这种相对性中选择了自己满意的产品。 (4)非全面性 尽管顾客也试图对产品的各种质量特性进行全面判断，但实际上，绝大多数顾客只根据部分典型的指标或自认为重要的指标评价产品的整体质量。这一方面可在同样品牌知名度条件下选择产品或服务是得到验证。 我们这里集中了质量工作者，我们自身也是消费者，在选择生活消费品的时候，质量人的“质量感”会是怎样的呢？ 就用下面的实际产品来做一个分析测试： 闹钟是上班族不可缺少的一个用品，现在很多人用手机的闹铃功能来代用，如果你常看美剧，会发现，很多美剧场景中都出现了一个东西，钟控收音机。它的基本功能是定时开启设定的收音机频道，起到闹醒作用，因为是收音频道，不象一般闹铃那么烦人。 假如以前你没有买过这个东西，但是觉得会不错，于是就到淘宝去找，一找找到了很多种，经过初步筛选，定位到了以下几种（后面有图） 你从网站上得到的信息和机型的对比如下图，称为感知矩阵，四种机型的外观图见下方,请你根据个人喜好，结合信息比较，选出你会买哪种？（会买的对象也就是你的感知质量最好的，甚至你觉得实际上它在缺陷故障方面也少）谈谈你的理由。 这个测验能测出你的“质量感”是否到位，是否能在购物中带领你买到性价比高，品位高的产品。 爱默生1# 爱默生2# Akira Sharper image 收起阅读 »
质量管理博大精深--专访6SQ资深会员风吹柳
风吹柳（质量总监、黑带大师、6SQ专家会员）
6SQ：您好！很高兴此次能采访到您。您现在是国际知名公司产品质量总监，请您给我们介绍一下，您在质量领域的一些工作经历。
风吹柳：很高兴接受6SQ的专访。我从参加工作到现在，担任过产品维护工程师，时间不是很长，2年左右的销售经验，之后转入市场。再之后从事过售后以及售后总监，再再之后担任某事业部6sigma总监，然后担任某一产品的质量总监。从广义上说，所有的岗位都和质量有关，都属于质量领域，因为按照TQM的思想，质量强调全员参与，也等于说，任何一个岗位都是属于质量领域。从狭义上讲，担任6sigma总监和质量总监是比较纯粹的质量岗位。在担任这两个岗位期间，质量管理的一些细分领域基本上都参与过，如：质量改进、质量策划、流程优化、体系建设、质量文化建设等等。比较杂，说的好听点就是涉足领域很广。
6SQ：您曾从事过产品维护、销售、市场、售后、质量管理领域工作，有着各方面丰富的经验。能否给我们介绍一下您这一路走来，哪些经历是特别让您印象深刻的？如何解决期间遇到的难题。有哪些经验可总结分享给其他会员朋友。
风吹柳：印象最深的有两点，或者叫感触最深的吧。首先要有敬业精神，尤其是参加工作不久的青年。你可能不知道你未来从事具体什么工作，但现在的工作态度决定了你未来的职业以及前途。无论你否喜欢你当前的工作，甚至厌恶，都要尽全力把它做好，这一种职业经理人的心态。其次，要学会与人相处，无论是你的上级、平级还是下级，随着分工的细化，我们必须要和团队站在一起才能到达目的，要学会理解人、帮助人、坦诚的待人，只要把人的关系理顺了，学会待人处事，后继发展空间是很大的。我看到很多人的成功与失败，往往不是由于技能上的差异，而是由于为人处世上存在显著的差异，发展境况很悬殊。这就是所说的情商，情商很重要，尤其是在质量领域工作的网友，如果无法有足够的凝聚力，就无法做到让团队成员都能以质量为核心，就无法做到TQM。要提高自己情商。有时间多看看TTT培训，教导力方面的内容，会有一些收获的。
6SQ：您在质量领域工作多年，熟练掌握6sigma统计工具、质量管理工具、精益管理工具、TRIZ创新思维和方法。对于质量管理方面您有哪些心得，或者说有哪些独到的见解可同我们分享的。
风吹柳：质量管理博大精深，越深入就会发现需要学习的内容越来越多。在质量管理工作领域我的体会有一些。首先要调整好心态，不同企业对质量管理的理解不一样。往往很多企业对市场和研发领域比较重视，同时质量对经营业绩的拉动体现也往往是滞后的，导致质量管理人员在企业经营中往往得不到重视。无论是薪资还是晋升都慢半拍，如果没有一个好的心态，就无法承受，或者说郁郁寡欢。
其次，质量管理人员在质量管理理论和方法工具学习的同时，尽可能往技术上靠一靠，钻研一些技术知识。这样在管理上能更有效的抓住要害，也不至于被糊弄，不仅可以提升质量管理威信，也学到了一技之长。
第三、质量管理工具和方法论很多，要争取精通一两个方法论，无论是6sigma统计工具还是精益，都是管理精华，要彻底理解和掌握，不要蜻蜓点水，学习的过程是很苦的，要能够坚持下来。但同时要注意，千万不要肯定一个工具的同时打击另外一个工具。
6SQ：您有着多年质量领域工作经验，能够针对企业现状制定针对性解决方案和举措。那您在工作中有什么特别的工作方法，多年来，有哪些质量观点同我们分享。
风吹柳：实际上，也没有什么特别的方法。在质量管理工作中，一定要对症下药。每个企业在不同的阶段，面临不同的问题，甚至同一阶段不同的产品在不同的市场质量举措也是不一样的。并不存在万能良药，更不存在服用之后立即能够枯木逢春的药方。很多质量工具、方法本身没有错，但是使用不当，效用往往体现不出来。要解决这个问题，首先要充分了解企业的现状，要多和大家进行交流，尤其是基层员工，他们往往能够反映一些我们平常看不到的问题。要和不同领域的同事进行交流，要看得深、看的广。要深入实践，这也就是中医上所说的望闻问切。对于生产效率低下的问题，精益生产可能是比较好的解决办法，但如果生产效率低下是由于产品设计问题，这可能就需要6sigma工具或者TRIZ来解决了。
6SQ：对于目前正处于质量经理职位的6SQ论坛会员来说，成为公司质量总监是他们未来奋斗的目标，请你介绍一下做质量总监需要哪些要求，要做哪些准备呢?
风吹柳：质量总监也不见得是什么好岗位，我刚参加工作是我也不知道我现在会从事质量领域的工作。我现在就觉得还有很多岗位也比较适合我，比如当老师也是不错的选择。至少能看到桃李满天下，不像现在，听到的负面消息比正面消息多得多。
质量总监关心的不仅仅是产品的品质，更关心的是产品的综合收益，对于质量总监而言至少有一点和财务总监是相通的，就是要学会算账。质量要同时关注三个要素：质量、成本、周期。质量是一个动态的过程，一定要找到这三者的最佳平衡点，仅仅是质量好的产品不见得能为企业盈利，尤其是电子产品，更新换代很快，市场机会瞬息万变，只有做到这三者（质量、成本、周期）的组合最优，并且超越竞争对手即可。而不是等产品做到了零缺陷再上市。品质最好的产品不见得是利润最高的产品。所以，这就要求质量总监必须了解同类产品的上市周期、市场价格、市场销量，要把自己定位成总经理，至少要有总经理的思维。一定要超越QC的思维。所以，质量总监不同于质量部长，质量部长是品质优先，质量总监是产品盈利优先。但质量总监要把握好这个度，即要确保产品的利润空间增速要大于产品的不良成本损失，快也要有原则，风险要可控。所以对于质量总监首先要在思维上进行改变，其次，在知识上要有储备，知识包括：成本利润核算(估算)、项目管理、市场（行业动态）、物流管理、生产现场管理等等。
6SQ：对于一些中小型企业，特别是一些管理水平刚起步的企业，六西格玛的推行都会受到各方面的阻力。您曾经在2010年中国质量人交流峰会上海站说过“倡导者的支持与否，直接决定六西格玛的生死存忙”。那在这里也请您介绍一下，作为企业的六西格玛推进者，应该如何做呢？
风吹柳：6sigma在推行过程中遇到阻力是正常的，没有阻力反而是不正常的。阻力主要来自于几个方面：
1、 来自员工的阻力：6sigma管理方法论潜入了大量的统计管理工具，这些工具的理解掌握以及熟练应用是一个痛苦的过程，中小型企业往往在数据管理系统建设上也比较缺失，所以员工不仅要掌握很生涩的工具同时还要耗费很大的经历去采集数据，并且看不到具体的好处，所以积极性往往不高，时间久了惰性就体现出来了。
2、 来自自身的阻力：刚接受过培训的绿带、黑带往往热血沸腾，感觉拿到了一把屠龙宝刀，能够无坚不摧。信心暴增，但随着时间的推移，项目的失败，员工抱怨、领导的压力，工具应用过程的困难，激情慢慢消退。自己把自己给打倒了。
3、 来自管理层的阻力：当管理层投入较大，并给予了较高期望而迟迟不见回报，对6sigma的投入慢慢也就降低了。
4、 来自于课题本身的阻力：课题选择过大、过小、与6sigma工具不适合性、6sigma项目负责人对技术掌握不深都是项目失败的主要原因。
5、 管理流程界面带来的阻力：项目的改进往往由流程的OWER主导比较合适，真正的改进项目应该是我要改变，而不是要你改变。很多黑带都是质量管理领域，从事的都是企业生产流程末端的工作，问题的产生往往是研发、物料居多，只要质量管理人员不能调动前端的改进，项目改进就必然是和痛苦的过程。
企业的倡导者往往是很实际的，甚至可以说是很势利的，能给企业带来利润的行为都会给以支持。所以6sigam要想获得倡导者的支持，必须要取得实实在在的效益，玩不得花架子。不同的企业遇到的问题差异很大，有些问题可以用6sigma解决，有些没有必要使用6sigma工具，也有些问题即使用6sigma工具也无能为力，所以，作为企业的六西格玛推进者，必须能够识别企业问题的症结所在，选在合适的项目用6sigma解决。很多企业的项目我看过，包装的很不错，也像那么一回事。但实际上这类问题根本不用6sigam工具也能解决。别把管理者当做傻子，他们看得很明白。
6SQ：六西格玛成功的关键是找到合适的项目，那么对于在项目的选择上，重点要关注哪些方面？应该要注意些什么？如何让上级领导引起重视？请您同大家分享一下。
风吹柳：6sigma的思想之一聚焦于客户需求，所以在项目选择上首先必须以客户为导向。客户分为内部和外部客户，无论是选择企业领导关注的课题还是消费者的关注的项目都是可以的。缩短周期、提高合格率、降低成本、提高用户满意度、提高产品的一致性都是很好的课题方向。只要能够为客户创造价值都是要给以肯定的。用户关注的问题往往可以用市场调研、倾听用户投诉、下游客户投诉的方式获取。
其次，项目的课题范围不宜太大，也不易太小（太简单），并不是所有的项目都适合用6sigma方法解决，大概只有40%左右的项目使用。对于某些问题原因很容易定位，解决方案也很明确的课题，就不是很适用。这类问题只要常规的改善手法就可以了。某些太大、太难的课题6sigma也无能为力，需要引入其他改进、创造性工具。
一个项目要想企业领导者关注，在项目选择上可以围绕着所在部门的关键KPI考核指标进行展开、挖掘。这样很容易获得直接领导的支持。在项目实施过程中，要多向领导进行汇报，一方面可以体现项目组的努力，另外一方面也可以获得必要的支持。项目完成后要充分体现项目的成果，项目的成果要量化进行展示，最好用货币化的形式体现出来，这样很容易体现改进绩效，如果一个项目的改进成果无法量化、货币化描述，是无法吸引领导者眼球的。需要强调的一点，就是要实事求是，项目收益千万不能注水，适可而止。
6SQ：目前6SQ品质网已有近30万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，您作为05年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？
风吹柳：由于工作太忙，论坛逛得少，来了也基本上是潜水。感觉很对不起龙天。回顾这六年，确实有些感慨，最大的感触就是龙天挺能折腾的，尽然能够召唤起30万的质量大军，不简单。没有激情和执着的态度是没办法做到这一点的。
6SQ这些年有三个变化和三个依旧。
大家的学习热情依旧那么高涨，网友之间依旧保持着坦诚互助的氛围，论坛的主题依据体现质量的专业性。
三个变化是：关注质量的人多了，对质量工具的理解加深了，板块内容也与时俱进了。关注质量的人员增加了，不仅体现在6sq注册会员的增加，还包括质量岗位以外的注册会员也不少，会员中当老板、企业中层以上管理人员的也不少，这说明整个中国企业已经在整体上较以往更加关注质量、重视质量。这是好事。质量工具的理解加深了，从网友提问的深度上就可以看出，很多工具都在工程中得到了实际应用，并且提的问题都很有深度，说明这些年下来，大家的手艺活都练得不错。板块的内容也增加了不少，连博客也开了，并且开的还很早。
6SQ是一个学习型的群体，以老带新，互相学习，这种精神继续传承下去。质量改进永无止境，没有最好只有更好，只要在这个群体中保持着谦虚的心态，努力学习，不仅在知识上提高自己，在为人处事上也不断锻炼自己，每个人都会有一个很好的前程。 收起阅读 »
战略源于“顾客价值” 终于“利润”
因近期内与不同体系人员、中高层管理人员沟通交流，大家都 在说关于客户要求高，要求严格，甚至于“变态”性的要求供应商。 大家都喜欢说公司发展战略规划如何如何...有多少人关注的顾客需求？ 通常只有极少数人员关注顾客需求，其它人员都关注是客户要求。
在公司茶话会上，与大伙互动： 桌上的水果、糖果、瓜子、工资、奖金….都是需要钱，哪钱从哪里来？
有人说：老板发的，也有人说是客户给的，也有人说是劳动成果…也有人说是财务发的。的确，钱是财务发给大家的，财务的钱从哪里来？ 依据业务流程来说是顾客。顾客导向（质量管理原则第一条，也是质量体系要求）…….也是LEAN的拉动式战略目标。
企业目标是盈利，产品的目标是满足客户需求，甚至创造客户 需求，客户价值是盈利的前题，也是企业切工作的出发点。实现客户 价值是企业的能力，目标客户的客户价值越明确，越是聚集，那产出 的价值可能性就越高（越明确越有价值）。做客户价值首先是明确目标客户。
从客户价值出发，我们可识别客户价值，有效产出最重要贡献 在于可识别（可接触、可区分...），因为可识别，便有了可使用和可操作性，不只是一个单纯的追求，而且有了实在的载体和具体的方 法。
依据BSC原则，是财务收益、客户、内部流程、学习与成长四个模块。按照BSC的顺序来，财务收益是最受投资方（股东、老板）关注的；没有客户，财务收益及增长则无从谈起；只有改善客户指标才可以满足财力收益。但是满足客户指标必需通过改善内部流程来实现的；如果当前内部流程实现不了，就有了员工的学习与成长（如：年培训计划制定，培训计划实施、培训效果评估、技能验证等….）。
在经营计划中，财务收益、客户是明确的。内部流程（企业五大模块：人力资源、技术与研发、生产运营、市场营销、财务，细分包括了市场调查研究、业务跟单、研发、生产、技术、质量、供应链（采购、仓储、运输等物流）、人力资源等运作流程。学习与成长则是员工（什么样的岗位需要什么样的能力胜任？具备什么样的知识技能等）。所以在内部流程、学习与成长才是我们日常工作重点。
战略源于“顾客价值”，终于“利润”。从客户价值到利润的实现过程中，有两个基本要素一定关注：顾客价值和有效产出。
战略就是道理，“道”可以选择，“理”却只能遵从，这个理就 是规律，就是真理。规律只可探索，不可讨论。白博士说大道至简，企 业的理很简单，就是客户价值，就是有效产出。
依据BSC原则，LEAN价值流思想，结合战略地图思维和质量管理原则（以顾客关注为焦点）等PDCA思想。不管制定发展战略规划，还是制定短期的经营计划等可以得出更多适应我们实际的方向及方法。
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全面质量管理动员会上的讲话（2006年）
在座的各位大家好！
你最想要什么？或者什么东西越多越好，大家回答：人民币
你可以直接拿的是什么？工资！工资谁来给？
工资从老板那里发！
老板的钱从哪里来？客户付的！客户的付钱：产品到客户手上，客户还要愿意付款！有没有达到客户要求；
客户是不是收到让他满意的钱越多，就愿意付更多的钱给公司；
公司才有更多的钱发给大家！
所以，我们需要做出好的产品对吧…
做让客户满意的产品一个人，两个人，行吗？不行的！
仓库要将产品保存好（当然也包括材料，成品）
制造要做好！一个人，两个人，行吗？不行，要前道及后道工序都要做好，什么叫做好，按照要求（作业指导书及工程要求，品质要求）
如果有一道没做好，行吗，不行，象炒菜，温度及时间都够了，但没放油或盐（或者放少了）也不行；
QA把关，有限的人力100％检验，行吗！不行，关是把住了，付出的成本很高；
其它部门，要不要配合得很好，要的，比方说，计划经常变动，频繁换线，会不会好！当然不好！
物料的及时供应，行政部门的及时支持，比如，公司就餐，如果太早，或太晚，行不！也不行，太早，还没饿，没食欲！太晚，黄花菜也凉了，人饿晕了！
财务，关务都也相关的支持部门！
业务部门，卖产品的部门，做的多，不如卖的多！
老板，也要的，不时给大家加加油，打打气，不是让你生气，OK，也是要的，人没气，完了吧！
产品从哪里来？
各级干部重要吧！太重要了！为什么?老板不可能每一件都给大家每一个都讲到，将老板的意思传给各位；
同时，及时服务于各位，也给各位打打气！
各位呢！太重要了，没有你们，产品做不出来，卖什么？没的卖？你们个个都是厨师，
区别在哪里？
只不过，可能每一个负责做的菜不一样而已，两个菜，或者更多菜；做完之后，要不要尝味道，自我检查，否则，怎么拿给客人吃，
做的菜，味道越纯，是不是客人越满意，你的老板是不是越高兴，越高兴，是不是就。。。。
所以做好自己的每一道菜；
大家说对不对！
好，做好质量靠谁！靠大家一起来合作！
大家开始行动吧 收起阅读 »
你最想要什么？或者什么东西越多越好，大家回答：人民币
你可以直接拿的是什么？工资！工资谁来给？
工资从老板那里发！
老板的钱从哪里来？客户付的！客户的付钱：产品到客户手上，客户还要愿意付款！有没有达到客户要求；
客户是不是收到让他满意的钱越多，就愿意付更多的钱给公司；
公司才有更多的钱发给大家！
所以，我们需要做出好的产品对吧…
做让客户满意的产品一个人，两个人，行吗？不行的！
仓库要将产品保存好（当然也包括材料，成品）
制造要做好！一个人，两个人，行吗？不行，要前道及后道工序都要做好，什么叫做好，按照要求（作业指导书及工程要求，品质要求）
如果有一道没做好，行吗，不行，象炒菜，温度及时间都够了，但没放油或盐（或者放少了）也不行；
QA把关，有限的人力100％检验，行吗！不行，关是把住了，付出的成本很高；
其它部门，要不要配合得很好，要的，比方说，计划经常变动，频繁换线，会不会好！当然不好！
物料的及时供应，行政部门的及时支持，比如，公司就餐，如果太早，或太晚，行不！也不行，太早，还没饿，没食欲！太晚，黄花菜也凉了，人饿晕了！
财务，关务都也相关的支持部门！
业务部门，卖产品的部门，做的多，不如卖的多！
老板，也要的，不时给大家加加油，打打气，不是让你生气，OK，也是要的，人没气，完了吧！
产品从哪里来？
各级干部重要吧！太重要了！为什么?老板不可能每一件都给大家每一个都讲到，将老板的意思传给各位；
同时，及时服务于各位，也给各位打打气！
各位呢！太重要了，没有你们，产品做不出来，卖什么？没的卖？你们个个都是厨师，
区别在哪里？
只不过，可能每一个负责做的菜不一样而已，两个菜，或者更多菜；做完之后，要不要尝味道，自我检查，否则，怎么拿给客人吃，
做的菜，味道越纯，是不是客人越满意，你的老板是不是越高兴，越高兴，是不是就。。。。
所以做好自己的每一道菜；
大家说对不对！
好，做好质量靠谁！靠大家一起来合作！
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管理专项培训之生产现场管理
1 激励启示：你的对手在学习和进步，你在做什么2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。一： 生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。1.1订单式的生产：a识别客户要求；b打样过程管制。1.2销售计划式生产：销售预测和销售目标。二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。5.1.3激励——清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则5.1.4激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。5.3.1生产物料的管理：生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。5.5生产现场的环境管理：5s管理；b工作环境要求控制。5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置：A统筹管理者是谁？B统计分析工作谁做？C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关系？）D工艺问题谁解决？5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。5.7生产计划的编排5.7.1生产能力分析：a标准工时；b产能分析表；c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表；e库存统计表。5.7.2生产计划的分解：a生管人员（主生产计划，大计划）；b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大小计划的一致性；b生管制造人员的沟通协调性）。5.7.3安排计划的技巧：a一般、紧急；b一般、一般；c重要、紧急；d重要、一般。5.7.4生产计划的变更：a生产计划的分发与回收；b生产计划变更：导电性5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。5.9产前会议：适用产品范围：a新产品；b修改过的返单产品；c复杂的产品；d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。5.10组织生产：a配料；b工装夹治具；c排拉（含PQC的设置）；d作业指导书（含检验要点）；eIPQC检验标准；f产量监控（看板管理）。5.11过程品质监控5.11.1心态与态度：a感思；b平和；c积极。5.11.2过程品质控制阶段：a首件检验；b自主检验；c相互检验；d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）5.11.3常见品质检验方法：a目视；b测量；c测试；d实验；e试装（实配）。5.11.4不合格品的管制：a标识；b隔离/处置/评价；c记录。5.11.5不合格品的处置：a挑选；b返工；c返修；d特采；e报废；f退货；g再利用。5.11.7统计分析：a生产日报表；b品质日报表；c每月生产报表；d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。5.12QC7大手法的运用：a5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。5.13.2克服追踪抗拒：为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要：A计划的偏差是自然而且是可预知的；B及时觉察出偏差是非常重要的；C按时这种方式，他们会更容易达到目标；D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作；b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。5.14.1PDCA的实施步骤：aP决定目标，决定达成目标的方法；bD教育训练，实施；cC检查实施结果；dA对异常现象采取处置。5.15精益生产方式的简介：a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）；b精神：消灭浪费，创造价值；c精益生产方式（lean production，简称LP）；d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影。 收起阅读 »
关于质量工作中对懂得专业技术知识的一些思考和见解
做质量工作也有7、8年时间了，从最初的检验员、工程师、主管到现在的经理位置，这期间自己也较深的感觉到了作为一名质量人员，不光是要懂得质量管理的各种手法和各种工具，更重要的是要懂得专业技术知识作为基础，如果没有专业技术知识作为支撑，一些管理手法和工具也就应用不起来了，就比如说汽车行业经常用到的8D报告，对问题的原因的分析，如果没有对产品专业技术知识的了解和掌握，也就没法找到真正的原因，写出来的报告也比较粗浅没得说服力的。
回到质量工作本身的岗位上来讲，做质量的人不需要像技术研发人员那样对某项专业技术知识了解这么深入（当然能了解和掌握的深入更好），至少也要对基础的技术知识有个了解和掌握，这样才能在具体工作中开展好质量工作，自己以前也亲身经历过一些事件，当作为质量部门或一名质量工程师，在原材料或产品出现质量异常问和投诉时，上层领导或老板直接组织技术、质量、采购、生产、销售等部门一起分析问题及提出解决方案时，技术和各个部门人员都在具体的产品技术分析上不停的发表意见和建议，而这时如果质量部门或质量工程师不懂得/不了解产品和相关技术知识，只是提出一些方法工具和大的论调，不能真正的参与到具体的技术问题的分析和讨论中，领导和老板们就是会认质量部门都在泛泛而谈，起的作用不大，不能具体的分析和解决问题，质量部门或质量工程师也就不会赢得其它部门/人员的重视和尊重了，在这当中理论上讲技术部门最有发言权，质量部门对产品的了解和分析至少要站在第二位，甚至有时可以超越技术（当然这时无意中也在挑战“技术权威”了），不要让生产和采购部等部门和人员搞的质量部门还懂，要是这样的的话质量部门和质量人员在公司的地位就可想而知了。
当然要做到至少排名“第二”，这需要质量部门领导者建立以“以技术为质量工作开展基础”的思维和理念，同时也还需要质量部门人员在实际的工作中和工作之余进行更多专业技术知识学习和掌握，而不光是侧重于管理类知识总结和学习，用我个人的理解就是一个好的质量人员管理知识和技术知识各占50%吧，如果偏要问哪个更要一点，我想管理和技术的比例51%和49%吧，虽然做了这个调整，但作为质量部门和人员在技术方面的比例不能再降了，在降就会回到我以上所说的这种情况了，至少我在现在的公司会执行自己的这种理念，所以说我部门在招聘质量工程师时，懂得具体技术专业知识也是最基本条件，这也是想让我领导的质量部门在公司中是一个说话有分量和让人尊重的部门，这个也不光是为我个人，更是为了我所带领的质量这帮人能在公司中有分量，让人尊重。
说了这么多，有点啰嗦，也欢迎各位朋友共同思考和探讨。
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回到质量工作本身的岗位上来讲，做质量的人不需要像技术研发人员那样对某项专业技术知识了解这么深入（当然能了解和掌握的深入更好），至少也要对基础的技术知识有个了解和掌握，这样才能在具体工作中开展好质量工作，自己以前也亲身经历过一些事件，当作为质量部门或一名质量工程师，在原材料或产品出现质量异常问和投诉时，上层领导或老板直接组织技术、质量、采购、生产、销售等部门一起分析问题及提出解决方案时，技术和各个部门人员都在具体的产品技术分析上不停的发表意见和建议，而这时如果质量部门或质量工程师不懂得/不了解产品和相关技术知识，只是提出一些方法工具和大的论调，不能真正的参与到具体的技术问题的分析和讨论中，领导和老板们就是会认质量部门都在泛泛而谈，起的作用不大，不能具体的分析和解决问题，质量部门或质量工程师也就不会赢得其它部门/人员的重视和尊重了，在这当中理论上讲技术部门最有发言权，质量部门对产品的了解和分析至少要站在第二位，甚至有时可以超越技术（当然这时无意中也在挑战“技术权威”了），不要让生产和采购部等部门和人员搞的质量部门还懂，要是这样的的话质量部门和质量人员在公司的地位就可想而知了。
当然要做到至少排名“第二”，这需要质量部门领导者建立以“以技术为质量工作开展基础”的思维和理念，同时也还需要质量部门人员在实际的工作中和工作之余进行更多专业技术知识学习和掌握，而不光是侧重于管理类知识总结和学习，用我个人的理解就是一个好的质量人员管理知识和技术知识各占50%吧，如果偏要问哪个更要一点，我想管理和技术的比例51%和49%吧，虽然做了这个调整，但作为质量部门和人员在技术方面的比例不能再降了，在降就会回到我以上所说的这种情况了，至少我在现在的公司会执行自己的这种理念，所以说我部门在招聘质量工程师时，懂得具体技术专业知识也是最基本条件，这也是想让我领导的质量部门在公司中是一个说话有分量和让人尊重的部门，这个也不光是为我个人，更是为了我所带领的质量这帮人能在公司中有分量，让人尊重。
说了这么多，有点啰嗦，也欢迎各位朋友共同思考和探讨。
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把 关
小故事——把关。 某公司人事部办事员小魏刚上班，就过来一个陌生人索要《入职申请表》，小魏纳闷，现在各部门运行正常，至今为止也没任何一个部门交来增加员工申请表，于是客气的对来人说：“你好，欢迎你来我公司求职，但据我所知，本公司目前暂不招工，不好意思，请你到别的单位看看，兴许其他厂家在招工”。 说了半天。来人丝毫没有离去的意思，掏出手机略微回避一下小魏，打起了电话。打完电话又走到小魏面前，这时。小魏的电话响了起来，是办公室主任打来的，他对小魏说：“办公室要招一名工作人员，此人我已面试过了，完全合格，你先把入职手续办好，至于《增加员工申请表》，过后补办。” 小魏简要的询问了那人的基本情况后，就让来人填写个人简历，只见来人写字歪歪扭扭，而是错别字连篇。很显然，文化程度不行，出于职业敏感，对他解释说：“对不起，我们对办公室工作人员要求是很严格的，第一就是要求有一定的文字功底，根据你填的表格可以看出，你不适应我们的岗位要求，请你还是到别的单位试试运气吧”。 要是一般的应聘者，早该自觉知趣离开了，可是来人还是坐在人事部办公室不肯走，惹的小魏有些烦，急的把办公室门一关就出去了。不大一会，来人拿着正在通话的手机，找到小魏，让他接一下人事部经理的电话，经理问小魏是怎么回事，小魏解释说，文化程度太差，这样的人我不敢招，招来什么事情也不能做，日后没法交代。经理说，文化程度低点没关系，只要肯学，你进来的时候不也是不行吗？边学边干，只有学而知之，哪有生而知之，董事长不是常说，有德无才培养使用吗？你可以把入职手续先办一下，出了事情我负责！ 小魏考虑，经理是顶头上司，没办法不听他的，再说，他说的也有一定的道理，自己当初刚进厂时，确实业务不怎么熟练，幸亏领导同事们热心帮助，才能独立工作。办入职手续到上岗不是最后一步，毕竟还有一道体检关，于是就勉强的为来人办了入职手续。 来人的体检结果显示：各项数据都超过正常指标，绝对不符合招工要求。一向对工作负责的小
魏 ，给予断然拒绝！小
魏 心里想，没有《增加员工申请表》可以补办，文化不好可以积极学习，这些都说得过去，身体不合格直接影响到员工的身体素质问题，这是原则性大事，马虎不得。 分管人事的公司副总来到人事办公室，漫不经心的翻看着那人的体检报告单，“嗯，身体是不怎么好，这样吧，先上班，过几天再复检”，小魏解释说：“先上班怕是不行，一旦上班就和公司有劳动关系了，万一上班期间身体出了事情，这个责任负不起的。副总说：你工作负责坚持原则是对的，但脑子要灵活一些，具体情况具体对待，我们招的不是车间一线员工，是坐办公室的，对身体要求没那样严格”。小魏还想再辩解几句，没等他开口，副总有些不耐烦的说道：“你工作有段时间了，怎么还没悟醒，要是一般的员工，我会过来亲自给你说吗？告诉你吧，这位是董事长的一个亲戚，说不定他以后还会管你我的”。 面对领导的明说暗示，小魏完全可以顺水推舟，但他又想起不久前发生的一起员工因医疗费起诉公司的事情，起因是那位员工进公司时没体检，离厂时检查出有肝病，就向公司索赔医疗费，这事搞的公司很被动。为杜绝类似事情的再发生，思来想去，还是坚决拒绝。 第二天，那人在人事经理的直接安排下，正襟危坐的在办公室上班了。小魏一向是自尊心很强的人，他发现自己这个人事办事员的职位在公司里是形同虚设，自己存在的价值顿时一落千丈，感觉前途一片渺茫，自己做的是按章办事，为了公司的利益着想却不被公司接受，在这里做还有什么意思，自己年轻又有文化，不怕到外边找不到工作！于是决定辞职。 董事长对小魏平时的工作很满意，也很欣赏他的文才。小魏拿着《辞职申请书》请董事长签字时，董事长感到奇怪，做的好好的，干嘛要辞职啊，问其辞职的原因，小魏就把招工这件事的前前后后说了出来，董事长又看看体检报告单和那人填写的简历。看后气得把资料忘桌上一摔，岂有此理！然后心平气和对小魏说：“我谢谢你为公司招工把关，同时也请你继续在公司上班” 很快那位所谓董事长的亲戚当即辞退，办公室主任、人事部经理和公司副总分别受到不同程度的处分。又过了一段时间，小魏被任命为公司人事部经理。 收起阅读 »
魏 ，给予断然拒绝！小
魏 心里想，没有《增加员工申请表》可以补办，文化不好可以积极学习，这些都说得过去，身体不合格直接影响到员工的身体素质问题，这是原则性大事，马虎不得。 分管人事的公司副总来到人事办公室，漫不经心的翻看着那人的体检报告单，“嗯，身体是不怎么好，这样吧，先上班，过几天再复检”，小魏解释说：“先上班怕是不行，一旦上班就和公司有劳动关系了，万一上班期间身体出了事情，这个责任负不起的。副总说：你工作负责坚持原则是对的，但脑子要灵活一些，具体情况具体对待，我们招的不是车间一线员工，是坐办公室的，对身体要求没那样严格”。小魏还想再辩解几句，没等他开口，副总有些不耐烦的说道：“你工作有段时间了，怎么还没悟醒，要是一般的员工，我会过来亲自给你说吗？告诉你吧，这位是董事长的一个亲戚，说不定他以后还会管你我的”。 面对领导的明说暗示，小魏完全可以顺水推舟，但他又想起不久前发生的一起员工因医疗费起诉公司的事情，起因是那位员工进公司时没体检，离厂时检查出有肝病，就向公司索赔医疗费，这事搞的公司很被动。为杜绝类似事情的再发生，思来想去，还是坚决拒绝。 第二天，那人在人事经理的直接安排下，正襟危坐的在办公室上班了。小魏一向是自尊心很强的人，他发现自己这个人事办事员的职位在公司里是形同虚设，自己存在的价值顿时一落千丈，感觉前途一片渺茫，自己做的是按章办事，为了公司的利益着想却不被公司接受，在这里做还有什么意思，自己年轻又有文化，不怕到外边找不到工作！于是决定辞职。 董事长对小魏平时的工作很满意，也很欣赏他的文才。小魏拿着《辞职申请书》请董事长签字时，董事长感到奇怪，做的好好的，干嘛要辞职啊，问其辞职的原因，小魏就把招工这件事的前前后后说了出来，董事长又看看体检报告单和那人填写的简历。看后气得把资料忘桌上一摔，岂有此理！然后心平气和对小魏说：“我谢谢你为公司招工把关，同时也请你继续在公司上班” 很快那位所谓董事长的亲戚当即辞退，办公室主任、人事部经理和公司副总分别受到不同程度的处分。又过了一段时间，小魏被任命为公司人事部经理。 收起阅读 »
民营企业的质量体系管理者伤不起（四）
在通过了16949的认证以后，老总开始不是那么的在乎管理了，基本上一心的抓生产，对于产品的控制基本上完全没有，好多时候产品都失控了，批量完成后，不合格的产品又重新返工。对这些问题，我也曾今反馈了很多次，但是我们老总不以为然，根本没有在意生产的控制。对那些失控的产品也分析出了原因，并做了纠正预防措施，但是在实际的操作过程中，并没有按照预定的措施实施。还是老样子，不合格的继续返工。于是，在一次供货的过程中出现了很大的质量投诉，这次的投诉完全改变了我们老总对质量管理的态度。
具体情况是这样的，那年我们开始和长春奥托立夫合作。所有文件化的材料和首件提交的PPAP都通过了，并开始小批量的开始供货，一直都是很好的合作。但是又一次批量供货时产品的色牢度不合格。因为当时属于生产的鼎盛时期，对这些非常规性的产品特性根本没有进行控制，只是做了常规性的检验，因为一直都没有出现质量问题，所以到了客户那边他们对这些非常规的特性也没有特别的关注，所以就这样，不良品就这样从仓库流出道客户，最终到了主机厂，在整机装配完成后，发现产品的色牢度出现了褪色的现象。最终反馈到我们公司。主机厂反馈回来和总成厂反馈那意义就完全不一样了，在总成厂发现不良的，最多我们将产品回收后从新补货，但是主机厂那就不同了，已经整机装配完成了，想回收那么代价就很大了，因为他们那边是完全装配的，想拆下来那么报废的就不仅仅是总成了，所有的配套产品就全部报废。有车的朋友都很清楚汽车的内饰件都是完全密封的一个整体，任何一个部件的不良都会影响整体的质量。主机厂那边组装完成后发现了问题。那么现在问题就大了啊。后来主机厂处理意见是我们和总成厂全额赔偿损失，总计15万。没办法，虽然都有责任，但是产品的不合格确实是因为下级供应商造成的。所以奥托立夫和我们进行了沟通，双方各赔付50%，并且双方派遣技术员都现场进行验证，并做纠正预防。经过这次的投诉后，奥托立夫对我们供货质量的一致性和稳定性产生了怀疑，于是奥托立夫终止了我们的供货协议，并列入了供应商重新考察的系列。就这样，因为对产品质量控制不到位，不仅造成了经济上的损失，还对我们的信誉度造成了很大的影响。直到6个月后我们重新整改完成并提交了产品各项性能的自检报告和第三方的报告、质量保证书才重新恢复了合作的关系，并且前期还是小批量的供货，当百次供货无任何质量问题后才能大批量供货。
经过这次事件以后，老总才清楚的认识到管理的重要性，不仅仅是为了那一张证书。于是，老总开了一次全体员工的总结会，对这次事件做了分析，并重组了各部门的人员，每个部门分配了一个质量主管，补充了管理部门的人力。就这样，公司在后面的发展过程中，完全遵循了以管理为基准的原则，所有部门从人员到产品，从设备到质量，每一个环节都得到了改善，虽然不能说百分百控制，但是百分之八九十还是完全控制了。所有与生产有关的事件完全可以做到记录在册。这样的改善，让后面的生产效率得到了提高，返工率、抱怨度降低了。特别是质量这一块，得到了完全的控制，在以后的质量投诉中，很少出现是因质量失控导致的情况。后来因为公司发展的需要，公司搬迁到了浙江，借着搬迁的机会，将以前因为环境因素而限制的问题彻底了解决，区域划分清楚，工位明确。到现在，虽然公司每年年审的时候还是会出现一些问题，但是都是一些小问题，不是像以前那样需要什么资料没有什么的现象。至今，公司整体运行我个人认为还是比较好的，虽然有些问题不是那么的完善，但是管理的作用，不是通过逐步的完善体现出来的么？
到此结束，写了这么多，其实我就是想说明一个问题，民企虽然看重利益比管理多，但是，想要改善上级对管理的认识，仅仅靠说是没有多大作用的，我们不就要说，更要找一些符合公司现状的例子来说服。因为他们永远相信眼睛看到的才是真实的，拿到手里才是属于自己的。现在我们老总认识到了，每天不是呆在生产线，而是每天电话不停地打，因为他明白他一个人做的再多也没有一张订单产生的利益多。仅仅依靠一个人做不了多大的改变。我们老总现在自己也开始学习管理方面的知识了，虽然年纪大了点，但是多少会提高他自身对管理目的和作用的认识。
（...完结...,仅此供在民企郁闷的朋友们参考，虽然你们不能改变现状，但是机会总有的，即使现在你不被重视，觉得没什么用，如果你是一个管理的菜鸟，那么你就把这个当做是一种学习的机会，小企业也有它的作用。自己去摸索吧，因为我就是从民企的菜鸟走到现在的，虽然仍然是民企，但是我的机遇比较好，为我创造了条件，现在仍在奋斗并提高自身的知识) 收起阅读 »
具体情况是这样的，那年我们开始和长春奥托立夫合作。所有文件化的材料和首件提交的PPAP都通过了，并开始小批量的开始供货，一直都是很好的合作。但是又一次批量供货时产品的色牢度不合格。因为当时属于生产的鼎盛时期，对这些非常规性的产品特性根本没有进行控制，只是做了常规性的检验，因为一直都没有出现质量问题，所以到了客户那边他们对这些非常规的特性也没有特别的关注，所以就这样，不良品就这样从仓库流出道客户，最终到了主机厂，在整机装配完成后，发现产品的色牢度出现了褪色的现象。最终反馈到我们公司。主机厂反馈回来和总成厂反馈那意义就完全不一样了，在总成厂发现不良的，最多我们将产品回收后从新补货，但是主机厂那就不同了，已经整机装配完成了，想回收那么代价就很大了，因为他们那边是完全装配的，想拆下来那么报废的就不仅仅是总成了，所有的配套产品就全部报废。有车的朋友都很清楚汽车的内饰件都是完全密封的一个整体，任何一个部件的不良都会影响整体的质量。主机厂那边组装完成后发现了问题。那么现在问题就大了啊。后来主机厂处理意见是我们和总成厂全额赔偿损失，总计15万。没办法，虽然都有责任，但是产品的不合格确实是因为下级供应商造成的。所以奥托立夫和我们进行了沟通，双方各赔付50%，并且双方派遣技术员都现场进行验证，并做纠正预防。经过这次的投诉后，奥托立夫对我们供货质量的一致性和稳定性产生了怀疑，于是奥托立夫终止了我们的供货协议，并列入了供应商重新考察的系列。就这样，因为对产品质量控制不到位，不仅造成了经济上的损失，还对我们的信誉度造成了很大的影响。直到6个月后我们重新整改完成并提交了产品各项性能的自检报告和第三方的报告、质量保证书才重新恢复了合作的关系，并且前期还是小批量的供货，当百次供货无任何质量问题后才能大批量供货。
经过这次事件以后，老总才清楚的认识到管理的重要性，不仅仅是为了那一张证书。于是，老总开了一次全体员工的总结会，对这次事件做了分析，并重组了各部门的人员，每个部门分配了一个质量主管，补充了管理部门的人力。就这样，公司在后面的发展过程中，完全遵循了以管理为基准的原则，所有部门从人员到产品，从设备到质量，每一个环节都得到了改善，虽然不能说百分百控制，但是百分之八九十还是完全控制了。所有与生产有关的事件完全可以做到记录在册。这样的改善，让后面的生产效率得到了提高，返工率、抱怨度降低了。特别是质量这一块，得到了完全的控制，在以后的质量投诉中，很少出现是因质量失控导致的情况。后来因为公司发展的需要，公司搬迁到了浙江，借着搬迁的机会，将以前因为环境因素而限制的问题彻底了解决，区域划分清楚，工位明确。到现在，虽然公司每年年审的时候还是会出现一些问题，但是都是一些小问题，不是像以前那样需要什么资料没有什么的现象。至今，公司整体运行我个人认为还是比较好的，虽然有些问题不是那么的完善，但是管理的作用，不是通过逐步的完善体现出来的么？
到此结束，写了这么多，其实我就是想说明一个问题，民企虽然看重利益比管理多，但是，想要改善上级对管理的认识，仅仅靠说是没有多大作用的，我们不就要说，更要找一些符合公司现状的例子来说服。因为他们永远相信眼睛看到的才是真实的，拿到手里才是属于自己的。现在我们老总认识到了，每天不是呆在生产线，而是每天电话不停地打，因为他明白他一个人做的再多也没有一张订单产生的利益多。仅仅依靠一个人做不了多大的改变。我们老总现在自己也开始学习管理方面的知识了，虽然年纪大了点，但是多少会提高他自身对管理目的和作用的认识。
（...完结...,仅此供在民企郁闷的朋友们参考，虽然你们不能改变现状，但是机会总有的，即使现在你不被重视，觉得没什么用，如果你是一个管理的菜鸟，那么你就把这个当做是一种学习的机会，小企业也有它的作用。自己去摸索吧，因为我就是从民企的菜鸟走到现在的，虽然仍然是民企，但是我的机遇比较好，为我创造了条件，现在仍在奋斗并提高自身的知识) 收起阅读 »
关于公司绩效考核之我见
关于公司绩效考核之我见
公司绩效考核自今年4月份开始推行以来，已经半年多了，取得了不错的成绩，但也存在着一些问题，如果能把这些问题很好的落实，相信局面比现在要更好，不过也仅仅代表我个人的观点，如有不妥，请胡总批评指正。
一 、检查机制不健全。目前公司的工作计划和各部门目标都由徐佳佳一人来检查完成否，并且根据各部门报上来的实际完成结果来打分，乃至计算出各个部门的分数，但真实的情况如何？不知道，应为没有一个人来逐项核对。我们知道工作要做到位，要做结果而不是做形式，有些工作虽然做了，但效果如何，不知道。不是不知道那么简单，而是要深入检查，需要一个懂行的人去检查，哪怕不是100%检查到位，从而保证所做的工作都有效，80%的成效也可以，对整个被考核团队也是一种鞭策和激励。很显然，徐的工作只是一个文秘所做的工作而已。
二、绩效考核是一个团队的体现。如果一个部门连续好几个月落后甚至垫底，那就有问题了。因为理想化的考核状态是各个部门轮流交替充当领先者或落后者，这说明工作绩效是正常的波动，而装配部连续好几个月排名殿后，就有异常了，要么是指标定得太高了，要么就是部门内部出现了问题，还有一种可能就是旁部门拖了他们的后腿，而这个罪魁祸首的旁部门却考核不到或考核得太松。出现这种问题我们必须直面矛盾，有矛盾才有进步，而不应该回避或无视矛盾，任由他发展。须知这样，对那个绩效考核差的部门而言无异于把他们推向了深渊。
三、绩效考核是动态的，而不是静态的。动态表现在有时需要修订目标，修订KPI指标，要本土化，符合工作实际和公司实际，并且要符合SMART原则，不能实现的目标宁愿不列，如果说10分最多只能做到6分，还不如定个7分，让它努把力做到8分。宁愿要打折扣的计划，也不要打折扣的结果。但这种修订只是局部的修订，建议每个月开一次会，针对绩效考核的方方面面，讨论一下，这样能够发现考核中容易出现或遗漏的问题，我总感觉透明度不足。只有这样连续的推动，持续的改进，绩效考核才能贴近工作的真实，符合工作的战略。
四、针对各部门的计划和总结我想说一下，部门的工作计划应该跟部门目标相匹配，为部门目标而逐步展开，否则工作计划就失去了意义。从推行到现在已经六七个月，这六七个月各个部门都做了哪些工作，是到了汇总分析的时候了，就像昨晚何老师说的那样，不能看一步，走一步，而是要看到目标，统筹安排，打好基础，在这个统筹基础上不断完善，各部门的计划我相信诸多是上月发生了什么，下月就列入计划（我也不能幸免），这样好是好，但却忽略了目标的实现，或许短期内难以看到影响，就长期而言，危害就大了。只有到了那时候，才会发现做的事情离目标甚远，悔之晚矣。何老师说的我们去做重要紧急事情的时候，还应该做一些重要而不紧急的事情，以未雨绸缪，越来越做规范系统，说的就是这个道理。
五、考核更应该要有狼性。布置或计划的工作，必须不折不扣的完成，不能讲任何借口，工作关乎企业发展，要把它看得很重。而从我个人感觉来看，还是觉得太过怀柔（也许我个人视野偏窄）。发现问题，出现困难就推，往上捅。把绣球抛给上级是不对的做法。这些事情该哪一层解决就应该哪一层解决。不要推卸转嫁。举个例子，我的上级是姜凌总监，我原则上就只对他负责，不能越权向你胡总汇报或请求支援，当然工作以外的事情除外。只有形成这样一个氛围，大家才会遵守游戏规则。各自做好各自的事情，各自去寻找自己的支持部门或资源，团队才能更有凝聚力。我自己有幸曾在台资企业做过，他们推行日本的做法，一般自己的事情自己要完成解决，不能轻易麻烦上级，你要上级支援或帮忙解决的时候，要做好充分的准备，否则很可能挨一顿臭骂。
六、部门之间的沟通不是很顺畅。公司还是要通过搞一些培训或活动来加强推动，特别是办公大楼与生产系统之间的沟通不是很理想，举个例子，销售部作为外部客户的直接沟通者，对交期和品质很关注，从开年，从来没有邀请我们开会去讨论如何提升品质，在会上表示全力支持我们的工作。虽然品质工作很大程度上是品质系统的工作，但针对客诉、品质异常等问题，也有必要，由销售部牵头，大家共同探讨，哪怕开个诸葛亮会也好。再就是包装资料的错误那么多，难道就没有改进的空间了？质检部针对需要返工的事宜，经常延误开出返工单，难道就不能开个会来讨论一个本质的解决办法？有道是哪个部门影响了我部门的绩效，我就要跟它较真。我就要参与进来，共同商讨一个解决方案，只有这样，公司的整体绩效才能上去。
上述只是我一个人的看法，这些都是基于我以前的经验，包括工作经验和学习经验（更多的是培训并和老师的交流），涉及到部门和个人只是举个例子而已，非对他或他们有成见或另眼相看。我本人的举例也是如此，非自夸。说得不对的地方还请总经理有空时批评指正。谢谢！ 收起阅读 »
卓越质量3—供应商质量期望
很多的质量门事件无不与那些企业相关的供应商质量存在关联。西门子冰箱门不能完全关住，与其门密封条的供应商质量存在缺陷有关。温州动车组事故中的信号灯遭多次雷击信号从红色变成了绿色，结果列车照常开行，发生了严重事故，这与该信号灯的供应商质量隐患存在关系。从很多的事故看来，供应商的质量往往是至关重要的，如果没有控制好，有时会给企业致命的一击。
对于追求卓越的企业来说，应该对于供应商的质量存在怎样的期望呢？物美价廉只是一个泛泛的空洞的要求。很多时候物不一定美，价格也不一定廉。符合性的要求，这同样适用于对供应商的质量要求。
诚信是卓越质量企业的生命。而制造高质量，可信赖的产品是卓越质量企业对于客户的承诺。同样，对于供应商质量期望也是如此。卓越质量企业必须要求其供应商做出制造高质量，可信赖的价优产品，保证准时交货，提供所需价值的书面承诺。
卓越质量的企业应该在采购协议，供应商质量保证协议，相关的图纸，技术规范，检验标准，工艺标准等具体明确的规定供应商的产品必须达到的数据和指标。在缺乏相关的明确依据时，可以引用相关的国际，国家，行业标准规范。不可能连基本的要求都没有清楚，却要求供应商提供高质量的产品。这不是卓越质量的企业的做法。
当符合性的要求明确时，应让供应商充分的知晓各技术，采购，质量，工艺环节相关的沟通信息，确保这些要求能充分的达成共识，并在实践中得到充分的沟通和理解一致。
供应商在交付产品时，应提供相关的证据来证明，产品关键和重要的设计要求，包括性能，技术参数，尺寸等能够满足已定的标准。同时供应商还应该提供相关制程控制和制程能力的报告，以表明其对于供货稳定性和一致性的保证能力。
数据和报告能够显示供应商管控能力。还必须要求供应商对于其质量管理体系必须有效而准确的运作，定期的稽核以持续地提升。
在实现产品的过程中，那些已经出现过的不符合是否得到彻底的调查，根本原因的分析，采取正确有效的预防措施，以及保持这些记录，对于避免后续的质量隐患也是非常重要的。不能忽略这个对于供应商质量期望的细节。
对于供应商质量期望的要求还包括，供应商在作出任何产品，工艺变更（包括将产品从一个工厂移到另一个工厂）之前必须获得书面的批准。任何可能对产品的形状，安装，功能和/或外观造成负面影响的情形都应该及时告诉客户和关联方。这样的要求对于那些负责任，可以信赖的组织来说是完全可以做到的。那些行业内的领导者也往往如此来让他们的客户足以放心使用他们的产品。
质量不仅是用是否符合要求来衡量。同样质量还可以用金钱来衡量。所以，对于供应商提供有瑕疵的产品造成的相应损失，应清楚的让供应商予以相应的承担。这也是对供应商质量期望要求中非常重要的。在中国，尤其如此。
以上的阐述，包含了卓越质量企业对于供应商质量的期望。这些期望以各种不同的形式存在于与供应商的商谈，协议，沟通往来中。把这些期望明明白白的固化下来，不断的监控和推动供应商依照这些要求来实施。则可以使供应链得到可靠的保证。 收起阅读 »
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