作死的标准化不如没有标准化
我们都知道麦当劳的标准化管理，都很羡慕，也希望自己的企业也像麦当劳一样的标准化管理。但是企业建立了标准化就能好起来吗？有了标准化就能治乱吗？我的观点是好的标准化能够给企业带来利益，而差的不断不能给企业带来帮助甚至会让企业死的更快。
我们看看这样的一个事例：铃。。。电话响了
物流公司A员工：你好，××物流公司
客户：我有货物要发美国
物流公司A员工：啊，对不起，我是结算部，不能处理你的事情，你需要和市场部联络，你给他打电话好吗？
客户：好吧，他的电话是多少？
物流公司A员工：××××
客户：是××物流市场部吗？
物流公司B员工：是的，你有什么需要我协助的事情吗？
客户：我有货物要发美国
物流公司B员工：奥，那是国际业务部的业务，麻烦你打这个电话×××
客户：国际业务部吗？
物流公司C员工：是的，请问你有什么需要我协助的吗？
客户：我有货物发美国
物流公司C员工：对不起，负责美国业务的D小姐外出了，下午给她打电话好吗？
电话打到这样程度，试想如果这个客户是你，你会怎么想？这样的物流公司如果不是唯一垄断的做美国业务的话，恐怕先不管价格如何，可能客户就已经跑掉了。
这里的员工ABCD都是按照公司标准做的很出色，在标准执行过程中只有B稍微没有按照公司标准说对不起。。。其他所有环节对于标准的执行都挑不出任何毛病。但是客户却失去了，这样的标准化不是我们所要的。我们所做的标准化一定要是以顾客满意为出发点的，如果不能达成顾客满意只是为了自己内部方便的标准化就会是我们自己作死自己的标准，这样的标准化我们经常会在政府部门遇到，正是我们深恶痛绝的。
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我们看看这样的一个事例：铃。。。电话响了
物流公司A员工：你好，××物流公司
客户：我有货物要发美国
物流公司A员工：啊，对不起，我是结算部，不能处理你的事情，你需要和市场部联络，你给他打电话好吗？
客户：好吧，他的电话是多少？
物流公司A员工：××××
客户：是××物流市场部吗？
物流公司B员工：是的，你有什么需要我协助的事情吗？
客户：我有货物要发美国
物流公司B员工：奥，那是国际业务部的业务，麻烦你打这个电话×××
客户：国际业务部吗？
物流公司C员工：是的，请问你有什么需要我协助的吗？
客户：我有货物发美国
物流公司C员工：对不起，负责美国业务的D小姐外出了，下午给她打电话好吗？
电话打到这样程度，试想如果这个客户是你，你会怎么想？这样的物流公司如果不是唯一垄断的做美国业务的话，恐怕先不管价格如何，可能客户就已经跑掉了。
这里的员工ABCD都是按照公司标准做的很出色，在标准执行过程中只有B稍微没有按照公司标准说对不起。。。其他所有环节对于标准的执行都挑不出任何毛病。但是客户却失去了，这样的标准化不是我们所要的。我们所做的标准化一定要是以顾客满意为出发点的，如果不能达成顾客满意只是为了自己内部方便的标准化就会是我们自己作死自己的标准，这样的标准化我们经常会在政府部门遇到，正是我们深恶痛绝的。
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公司报刊的投稿，思考
什么是质量？何为质量？当问起身边的人什么是质量时？答案非常多，质量是企业赖以生存的基本；质量是产品的生命；还有五花八门的回答，但是都和质量会有着一定的联系，包括质量行业的专家名人对质量的归纳也是各有千秋。
当问起一个企业中的质量应该怎么提高时，80%的人回答是靠质量部门的管理和检验人员的检查而达成的，而这个问题的答案就值得我们思考了？从质量这个词出现在企业中开始到现在，我们经历了所谓的质量是检验出来的、是生产出来的、是设计开发出来的，一直到现在主张的质量是管理出来的。回过头来说我们的质量岂不是还停留在最初的质量是检验出来的呢？我们还处于质量的原始社会！
结合上述两个问题，什么是质量？质量应该由谁来管理提高？针对这两个问题把个人的理解和大家分享：
什么是质量？一谈到质量，大家定义的指定对象一般是产品，产品的好坏决定产品的质量。其实质量无处不在，比如服务质量、生活质量、制造质量、售后质量，包括现在大家要求的空气质量等等，适应的面也很广，不单单是针对产品，ISO9001:2008规定了所出现的术语“产品”，也可指“服务”。在这个迅速发展和变化的当今社会，也许我们每天醒来都会发生很多的变化，新的电子产品上市，新的营销方式诞生、新的理财方式、一切都是新的，变化的都有点让我们适应不过来，而在所有的变化中都隐藏着质量，现在有一个名词叫用户体验，而用户体验的是什么呢？顾名思义，就是用户使用商品后的最直接的感受。这种感受包括：操作习惯、使用后的心理想法等等。比如现在国际上销售火爆的被咬了一口的苹果，国内雷军的小米、罗永浩承诺即将发货的锤子，单看这几个名字就有点让我们受不了，苹果、小米、锤子，以后会不会继续出现类似的山竹、橙子、改锥和不粘锅呢？这也说不准的事。但他们有一个共同的特点，也就是把质量坐在了用户体验上，真正的从市场调研、挖掘消费者的真正需求，不断优化产品结构，正式因为他们做了这些，消费者才接收了他们的产品。也正是这样的一个名词用户体验，正悄悄的改变着我们，把我们的质量从一开始的设计开发来决定质量转换到了由用户体验来决定质量。在离我家不远的华北陶瓷市场一家经销商为了做好售后服务工作，打出了“一片也送货”的服务口号。还有一家空气净化器厂家的广告是产品您拿走用，不合适您送回来。看到这些我们对质量的也许会改变一些，所以我们对自己所生产的产品不单单是对产品本身的质量负责，还要对其从设计开发、成本核算、生产制造、物流运输以及售后服务和用户体验负责。也期望我们有一天能从用户体验开始研发属于我们的产品品牌和质量。
谁对质量负责！质量部门好像合情合理的承担了，因为其他部门的名字和质量一点都不沾边，也不知道谁起的这个名字，为什么我们不叫纪检委呢，为什么我们不叫检察院呢?不过貌似我们的职责和检验院、纪检委的职责差不多啊，O(∩_∩)O也许一开始质量就是质量部门的事情，但是后来发生了变化，质量部门的权利分散了，变成了质量是制造出来的、是设计开发出来的、是管理出来的。对是管理出来的，现在每个企业都在认证质量行业的免死金牌之质量管理体系。质量管理体系标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。那这个管理体系又是谁来做呢，多数人认为还是质量的事，为啥呢？人家说了，质量管理体系的管理者代表是质量经理、体系工程师是你们质量部门的，你们不管谁管啊，呵呵。说这话的人很坏。实话实说，质量并不单是质量部门的责任，而是社会的责任、企业的责任、是管理者的责任、是所有部门的责任、是所有员工的责任。质量管理体系中定义了一个名词叫“组织”，该组织非彼党组织，是指整个企业。而在企业的质量管理工作中，为了确保质量的适宜性，对组织内部各个部门为了达成质量适宜性而进行了职责定义及作业流程确定，其涵盖了所有的业务评审、基础设施、人力资源、产品开发、生产制造、设备维护保养、检验测试、安全（仓储、消费、化学）防护、数据分析、管理评审以及客户服务等相关的控制程序及相应的辅助性作业指导和流程指导、记录等等。通过其内容可以看出，质量是需要组织内部共同协力完成的事情。
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当问起一个企业中的质量应该怎么提高时，80%的人回答是靠质量部门的管理和检验人员的检查而达成的，而这个问题的答案就值得我们思考了？从质量这个词出现在企业中开始到现在，我们经历了所谓的质量是检验出来的、是生产出来的、是设计开发出来的，一直到现在主张的质量是管理出来的。回过头来说我们的质量岂不是还停留在最初的质量是检验出来的呢？我们还处于质量的原始社会！
结合上述两个问题，什么是质量？质量应该由谁来管理提高？针对这两个问题把个人的理解和大家分享：
什么是质量？一谈到质量，大家定义的指定对象一般是产品，产品的好坏决定产品的质量。其实质量无处不在，比如服务质量、生活质量、制造质量、售后质量，包括现在大家要求的空气质量等等，适应的面也很广，不单单是针对产品，ISO9001:2008规定了所出现的术语“产品”，也可指“服务”。在这个迅速发展和变化的当今社会，也许我们每天醒来都会发生很多的变化，新的电子产品上市，新的营销方式诞生、新的理财方式、一切都是新的，变化的都有点让我们适应不过来，而在所有的变化中都隐藏着质量，现在有一个名词叫用户体验，而用户体验的是什么呢？顾名思义，就是用户使用商品后的最直接的感受。这种感受包括：操作习惯、使用后的心理想法等等。比如现在国际上销售火爆的被咬了一口的苹果，国内雷军的小米、罗永浩承诺即将发货的锤子，单看这几个名字就有点让我们受不了，苹果、小米、锤子，以后会不会继续出现类似的山竹、橙子、改锥和不粘锅呢？这也说不准的事。但他们有一个共同的特点，也就是把质量坐在了用户体验上，真正的从市场调研、挖掘消费者的真正需求，不断优化产品结构，正式因为他们做了这些，消费者才接收了他们的产品。也正是这样的一个名词用户体验，正悄悄的改变着我们，把我们的质量从一开始的设计开发来决定质量转换到了由用户体验来决定质量。在离我家不远的华北陶瓷市场一家经销商为了做好售后服务工作，打出了“一片也送货”的服务口号。还有一家空气净化器厂家的广告是产品您拿走用，不合适您送回来。看到这些我们对质量的也许会改变一些，所以我们对自己所生产的产品不单单是对产品本身的质量负责，还要对其从设计开发、成本核算、生产制造、物流运输以及售后服务和用户体验负责。也期望我们有一天能从用户体验开始研发属于我们的产品品牌和质量。
谁对质量负责！质量部门好像合情合理的承担了，因为其他部门的名字和质量一点都不沾边，也不知道谁起的这个名字，为什么我们不叫纪检委呢，为什么我们不叫检察院呢?不过貌似我们的职责和检验院、纪检委的职责差不多啊，O(∩_∩)O也许一开始质量就是质量部门的事情，但是后来发生了变化，质量部门的权利分散了，变成了质量是制造出来的、是设计开发出来的、是管理出来的。对是管理出来的，现在每个企业都在认证质量行业的免死金牌之质量管理体系。质量管理体系标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。那这个管理体系又是谁来做呢，多数人认为还是质量的事，为啥呢？人家说了，质量管理体系的管理者代表是质量经理、体系工程师是你们质量部门的，你们不管谁管啊，呵呵。说这话的人很坏。实话实说，质量并不单是质量部门的责任，而是社会的责任、企业的责任、是管理者的责任、是所有部门的责任、是所有员工的责任。质量管理体系中定义了一个名词叫“组织”，该组织非彼党组织，是指整个企业。而在企业的质量管理工作中，为了确保质量的适宜性，对组织内部各个部门为了达成质量适宜性而进行了职责定义及作业流程确定，其涵盖了所有的业务评审、基础设施、人力资源、产品开发、生产制造、设备维护保养、检验测试、安全（仓储、消费、化学）防护、数据分析、管理评审以及客户服务等相关的控制程序及相应的辅助性作业指导和流程指导、记录等等。通过其内容可以看出，质量是需要组织内部共同协力完成的事情。
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也谈质量
检验是为了不检验而检验
“质量是检验出来的”这句话已经被批驳得体无完肤，如果还抱有这种思想的人，大概其思维模式还停留在一百年前。但毋庸置疑的是，检验是质量管理的一个重要组成部分。那接下来的问题是：我们检验的目的是什么？在我看来，检验 是为了不检验而检验。这话看似拗口，但却折射出质量人的终极追求。我曾经跟人开玩笑地说“做质量的最高境界，就是做到最后把自己开除掉，因为如果人人都是检验员，人人都是质量管理者，那就没有必要单独设立一个质量部”。这就好比如说军人失业就不会有战争，医生失业意味着疾病消亡一样。我们需要抱有这样美好的愿望，或者把它当做一种追求。
“体检报告”还是“验尸报告”
一位长官曾这样对我讲“质量管理，我们不要去做验尸报告，我们要做体检报告”，我深以为然！验尸报告者，事后检查也，体检报告者，事前预防也。也曾听一个朋友这样说“看一个公司质量管理水平的高低，你不一定要去他的工厂，也无需去做一次全面的质量管理体系审核，你只需要跟这家公司的领导者聊一聊，看看他（她）在谈话中有多少次提到预防，有多少次提到持续改进，那这家公司的质量管理状况怎么样就基本清楚了”，我亦深以为然！
可惜的是，很多的公司，把质量管理等同于质量检验，甚至直接把质量部称之为质检部，将质量部门的功能阉割化。质量部门每天面对着一堆的“尸体”一筹莫展，对如何改进和预防不良事故的发生却无暇多顾。此情此景常引以为憾事！
质量体系是个什么玩意儿
不可否认，ISO9001是个好东西（更不用说TS16949了），但你要说哪一家公司因为通过了质量体系认证而因此变得“高大上”了的话，那么请允许我做一个悲伤的表情！为何质量管理体系会处于这样一种客户不信，管理者不屑，员工不解的地位？或许某些公知的总结会一语中的：“这一定是体制问题”。
但即便是如此的不堪，每家公司仍然对质量管理体系认证乐此不疲，因为这已经超出了体系认证本身的范畴，而是上升到了面子的问题，就好像你没有体系认证你都不好意思跟人打招呼一样。至于里子，是不是对公司有所助益，是不是能增值，那可能不是考虑的重点。有人或许会讲，是那些无良的认证公司导致了这样的局面，在这里，我只能套用那一句广告语来回答你：没有买卖就没有杀戮。
我们必须承认，我们进入了一个误区，我们需要的不是一个被玩坏了的质量体系认证，更不是那普通得跟营业执照一样的体系认证证书。而是按体系要求实实在在的实施、改进（所谓PDCA）。
最后以质量大师克劳士比的话作为本文的结束语：质量，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解质量的内涵。
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“质量是检验出来的”这句话已经被批驳得体无完肤，如果还抱有这种思想的人，大概其思维模式还停留在一百年前。但毋庸置疑的是，检验是质量管理的一个重要组成部分。那接下来的问题是：我们检验的目的是什么？在我看来，检验 是为了不检验而检验。这话看似拗口，但却折射出质量人的终极追求。我曾经跟人开玩笑地说“做质量的最高境界，就是做到最后把自己开除掉，因为如果人人都是检验员，人人都是质量管理者，那就没有必要单独设立一个质量部”。这就好比如说军人失业就不会有战争，医生失业意味着疾病消亡一样。我们需要抱有这样美好的愿望，或者把它当做一种追求。
“体检报告”还是“验尸报告”
一位长官曾这样对我讲“质量管理，我们不要去做验尸报告，我们要做体检报告”，我深以为然！验尸报告者，事后检查也，体检报告者，事前预防也。也曾听一个朋友这样说“看一个公司质量管理水平的高低，你不一定要去他的工厂，也无需去做一次全面的质量管理体系审核，你只需要跟这家公司的领导者聊一聊，看看他（她）在谈话中有多少次提到预防，有多少次提到持续改进，那这家公司的质量管理状况怎么样就基本清楚了”，我亦深以为然！
可惜的是，很多的公司，把质量管理等同于质量检验，甚至直接把质量部称之为质检部，将质量部门的功能阉割化。质量部门每天面对着一堆的“尸体”一筹莫展，对如何改进和预防不良事故的发生却无暇多顾。此情此景常引以为憾事！
质量体系是个什么玩意儿
不可否认，ISO9001是个好东西（更不用说TS16949了），但你要说哪一家公司因为通过了质量体系认证而因此变得“高大上”了的话，那么请允许我做一个悲伤的表情！为何质量管理体系会处于这样一种客户不信，管理者不屑，员工不解的地位？或许某些公知的总结会一语中的：“这一定是体制问题”。
但即便是如此的不堪，每家公司仍然对质量管理体系认证乐此不疲，因为这已经超出了体系认证本身的范畴，而是上升到了面子的问题，就好像你没有体系认证你都不好意思跟人打招呼一样。至于里子，是不是对公司有所助益，是不是能增值，那可能不是考虑的重点。有人或许会讲，是那些无良的认证公司导致了这样的局面，在这里，我只能套用那一句广告语来回答你：没有买卖就没有杀戮。
我们必须承认，我们进入了一个误区，我们需要的不是一个被玩坏了的质量体系认证，更不是那普通得跟营业执照一样的体系认证证书。而是按体系要求实实在在的实施、改进（所谓PDCA）。
最后以质量大师克劳士比的话作为本文的结束语：质量，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解质量的内涵。
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质量三字经
1.质量管理“三部曲”
质量计划、质量控制、质量改进
2.质量概念“三个阶段”
符合性质量的概念，适用性质量的概念，广义质量的概念
3.质量检验“三种形式”
查验原始质量凭证，实物检验，派员进厂（驻厂）验收
4.质量检验“三种时机”
进货或来料检验，过程检验，最终或成品检验
5.质量检查“三种方式”
抽样检验，全数检验（百分之百检验或产品筛选） ，免检
6.质量检查“三个项目”
外观，尺寸，性能，
7.质量“双三检制”
自检，互检，专检。首检，巡检，末检
8.首件“三检制”
工人自检，班组长复检，检验员检验
9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)，主要缺陷(MA)，次要缺陷(MI)
10.不合格品“三种处理方式”
返工返修，让步接收或降低，报废或拒收
11.质量“三不”
不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品
13.质量“三员”
产品质量检验员，质量第一宣传员，生产技术辅导员。
14.质量“三满意”
服务的态度员工满意，检验过的产品下工序满意，出厂的产品客户满意。
15.质量事故“三分析”
分析事故产生的原因，分析事故的危害性，分析应采取的措施。
16.质量事故“三不放过 ”
原因不明不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。
17：体系运行三种态度“扯淡、扯皮、吹牛逼”
18：体系人员的三种工作状态“上网、聊天、玩游戏”
19：质量部的三种情况“哪都瞎掺和、投诉就找你、审核就牵头”
20：检验员的三低“工资低、职位低、过错不低”
21：总经理的三种质量承诺“支持你、奖励你、狠罚他
22外审员的3种职业病：你策划了吗？你验证了吗？你关闭了吗？
23作业指导书的三种情况：不知在哪！没人查看！看了白看
24质量员三状态：出现问题------救火消防员状态；纠正问题-----到处求人状态；编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态
25质量人的三心 责任心,细心,平常心!
26搞质量的3种死法：
1)、累死－－真心真意的去搞质量；
2)、闲死－－弄虚作假的去搞质量；
3)、怨死－－只要出了问题，就是质量问题；
◎品质管理发展三阶段：质量检验阶段（QC）、统计质量控制阶段（SQC）、全面质量管理阶段（TQM）
◎品质控制三阶段：来料、制程、出货◎品质严把三关：进料关、生产关、出厂关
◎品质管理三现：现场、现物、现时◎品质检验三种方法：全检、抽检、免检
◎品质判别三种结论：合格、特采、拒收◎品质抽样检验三种方式：一次抽检、二次抽检、多次抽检
◎品质管制三个阶段：品质开发、品质维持、品质突破
◎品质三成本：预防成本、鉴定成本、失败成本
◎品质管理三注重：注重过程、注重预防、注重细节
◎品质控制三方法：自检、互检、专检
◎品质检验三方法：首检、巡检、终检
◎品质管理三不放过：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过
◎品质管理三追求：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉
◎品质管理三颜色：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）
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质量计划、质量控制、质量改进
2.质量概念“三个阶段”
符合性质量的概念，适用性质量的概念，广义质量的概念
3.质量检验“三种形式”
查验原始质量凭证，实物检验，派员进厂（驻厂）验收
4.质量检验“三种时机”
进货或来料检验，过程检验，最终或成品检验
5.质量检查“三种方式”
抽样检验，全数检验（百分之百检验或产品筛选） ，免检
6.质量检查“三个项目”
外观，尺寸，性能，
7.质量“双三检制”
自检，互检，专检。首检，巡检，末检
8.首件“三检制”
工人自检，班组长复检，检验员检验
9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)，主要缺陷(MA)，次要缺陷(MI)
10.不合格品“三种处理方式”
返工返修，让步接收或降低，报废或拒收
11.质量“三不”
不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品
- 质量“三按”
13.质量“三员”
产品质量检验员，质量第一宣传员，生产技术辅导员。
14.质量“三满意”
服务的态度员工满意，检验过的产品下工序满意，出厂的产品客户满意。
15.质量事故“三分析”
分析事故产生的原因，分析事故的危害性，分析应采取的措施。
16.质量事故“三不放过 ”
原因不明不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。
17：体系运行三种态度“扯淡、扯皮、吹牛逼”
18：体系人员的三种工作状态“上网、聊天、玩游戏”
19：质量部的三种情况“哪都瞎掺和、投诉就找你、审核就牵头”
20：检验员的三低“工资低、职位低、过错不低”
21：总经理的三种质量承诺“支持你、奖励你、狠罚他
22外审员的3种职业病：你策划了吗？你验证了吗？你关闭了吗？
23作业指导书的三种情况：不知在哪！没人查看！看了白看
24质量员三状态：出现问题------救火消防员状态；纠正问题-----到处求人状态；编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态
25质量人的三心 责任心,细心,平常心!
26搞质量的3种死法：
1)、累死－－真心真意的去搞质量；
2)、闲死－－弄虚作假的去搞质量；
3)、怨死－－只要出了问题，就是质量问题；
◎品质管理发展三阶段：质量检验阶段（QC）、统计质量控制阶段（SQC）、全面质量管理阶段（TQM）
◎品质控制三阶段：来料、制程、出货◎品质严把三关：进料关、生产关、出厂关
◎品质管理三现：现场、现物、现时◎品质检验三种方法：全检、抽检、免检
◎品质判别三种结论：合格、特采、拒收◎品质抽样检验三种方式：一次抽检、二次抽检、多次抽检
◎品质管制三个阶段：品质开发、品质维持、品质突破
◎品质三成本：预防成本、鉴定成本、失败成本
◎品质管理三注重：注重过程、注重预防、注重细节
◎品质控制三方法：自检、互检、专检
◎品质检验三方法：首检、巡检、终检
◎品质管理三不放过：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过
◎品质管理三追求：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉
◎品质管理三颜色：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）
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How to Determine Your Company’s True Culture
How to Determine Your Company’s True Culture
I think a lot about culture. I talk a lot about culture. I write a lot about culture. But most importantly, I worry a lot about culture.
Every company has a culture: the vast majority as a function of time and institutional evolution, and a few through deliberate intent and design… and constant defense and iteration of that design.
It should come as no surprise that one of the common characteristics of successful companies is the fact that each has a distinct culture. Wildly successful companies tend to have a unique culture; many companies have tried to adopt, say, the Zappos culture or the Google culture… but in most cases those attempts fail because culture is something that can be mimicked but almost never successfully copied.
Why? When you take away the ping-pong tables and beanbag chairs and inspirational posters and funky branded t-shirts – which often serve as proxies for “culture” – the real nature of your company’s culture is displayed by your first response.
In short, the true nature of your company’s culture is determined not by what you declare. Assertions are easy to make. Mission statements are easy to create. A quick litmus test on culture is to ask: When folks on the team assert some of our values, are they putting mental “air quotes” around the value? Example: At our company
The true nature of your company – and its culture – is determined by how you instinctively react.
For example:
Your culture code says, “Quality is sacred.”
One day, Susan from your engineering team lets you know a highly anticipated product feature that is about to launch doesn’t meet your quality standard, and she's worried. If your first reaction is to say, “Later we’ll figure out what happened, and how to make sure it doesn’t happen again, but right now we need to launch,” then, I'd argue that quality is not really “sacred” (it might be important — and you really may go back and revisit the issue after the launch).
On the other hand, if your immediate reaction is: If Susan's worried, I'm worried. Lets figure out how long it's going to take to fix the problem and move the launch date. It'll be painful, but we'll get through it…” Then, chances are, quality really is sacred.
Note: I'm not advocating that either is the “better” position to have. There are arguments that can be made on either side. The point is that you need to understand your true culture and recognize that making repeated assertions of something that doesn't match the culture doesn't “fix” it. People
And someday “Quality is sacred” becomes “When in doubt, keep going, we'll figure it out.”
Your culture code says, “We treat our employees like people.”
One day you’re told an employee who never misses a day has called in sick. If your first reaction is to say, “Is she okay? Is there anything we can do?” then you’ve backed up your assertion. You care about the employee as a person… and everyone notices and starts to emulate your values.
If your first reaction is to say, “Who is going to cover for her?” then your company is process-focused. You care about operations. There’s nothing wrong with that… but it does refute your culture statement. And everyone definitely notices and starts to emulate your values.
Your culture code says, “We put customers first.”
One day, someone on your team suggests adding a simple way for customers to send you feedback and ideas. If your first reaction is to think, “That’s a great idea. If we make it easy for customers to give feedback, we'll likely get more of it — and it's hard to solve for the customer if we don't know what they want and how we're doing in terms of delighting them. Let's do it!”. Then, your actions are matching the culture you think you have. Your initial reaction is “that makes complete sense — there's no such thing as too much customer feedback”.
If your first reaction is to think, “We are already overloaded. This is just one more channel that we'll have to deal with, and it's one more way for customers to file complaints. Where will we find the time to react/respond to what customers tell us? It's just asking for trouble…” Then, chances are, you may not really think that customers should come first.
Your culture code says, “We value transparency.”
One day someone raises an issue during a meeting. You disagree completely with their position. If your first reaction is to speak up and say, “I don’t see it the same way; here’s what I think…” then you put candor – polite and professional, but candor nonetheless – ahead of politics, because you feel transparency supports smarter decisions.
If your first reaction is to stay quiet and think, “How stupid is that? That’s the dumbest idea I’ve ever heard,” and then have the proverbial meeting after the meeting (where you say all the things you thought but didn’t say at the time), then you care more about appearance and politics than about speaking the truth and facing the facts. And soon everyone starts having meetings after the meeting… and nothing great ever gets done.
Your culture code says, “We trust and empower employees.”
One day you learn that a couple of employees worked on a weird project to try and improve internal efficiency. They'd been laboring on it a couple of weeks. Turns out the idea wasn't great and just never got adoption. If your first reaction is to think, “That was a waste of time. I could have told them it was a bad idea and saved them the grief. I need to figure out a way for us to stay efficient and not go on wild-goose chases. We have enough to do as it is…” then, you don't really trust and empower employees. Trust does not mean 'I trust you to do exactly what I want…”
On the other hand, if your first reaction is to say, “Hmm. I wouldn't have thought of that idea, and I'm not surprised that it didn't work out. But, I'm worried that people are going to see this as a failure and be discouraged from trying crazy things in the future. I need to figure out a way to recognize those people and send a signal to the rest of the team that we want to be trying bold new things and failing at them every now and then…” Then, you probably do trust and empower your employees.
Culture is a set of shared beliefs, values, and practices. When you believe something, you don’t need a mission statement to remind you. When you value something, you don’t need a checklist or policy to remind you. You simply respond and in time the people around you respond the same way – and that’s how a company’s true culture is built. Having said that, it's very useful to document or manifest your culture. If nothing else, it will help identify gaps between what your true culture is and what you think it is.
Also, it's OK to start with both truth and aspiration in your culture . We identify the things that are true about our culture — and things that we want to be true, but we're not quite there yet).
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I think a lot about culture. I talk a lot about culture. I write a lot about culture. But most importantly, I worry a lot about culture.
Every company has a culture: the vast majority as a function of time and institutional evolution, and a few through deliberate intent and design… and constant defense and iteration of that design.
It should come as no surprise that one of the common characteristics of successful companies is the fact that each has a distinct culture. Wildly successful companies tend to have a unique culture; many companies have tried to adopt, say, the Zappos culture or the Google culture… but in most cases those attempts fail because culture is something that can be mimicked but almost never successfully copied.
Why? When you take away the ping-pong tables and beanbag chairs and inspirational posters and funky branded t-shirts – which often serve as proxies for “culture” – the real nature of your company’s culture is displayed by your first response.
In short, the true nature of your company’s culture is determined not by what you declare. Assertions are easy to make. Mission statements are easy to create. A quick litmus test on culture is to ask: When folks on the team assert some of our values, are they putting mental “air quotes” around the value? Example: At our company
The true nature of your company – and its culture – is determined by how you instinctively react.
For example:
Your culture code says, “Quality is sacred.”
One day, Susan from your engineering team lets you know a highly anticipated product feature that is about to launch doesn’t meet your quality standard, and she's worried. If your first reaction is to say, “Later we’ll figure out what happened, and how to make sure it doesn’t happen again, but right now we need to launch,” then, I'd argue that quality is not really “sacred” (it might be important — and you really may go back and revisit the issue after the launch).
On the other hand, if your immediate reaction is: If Susan's worried, I'm worried. Lets figure out how long it's going to take to fix the problem and move the launch date. It'll be painful, but we'll get through it…” Then, chances are, quality really is sacred.
Note: I'm not advocating that either is the “better” position to have. There are arguments that can be made on either side. The point is that you need to understand your true culture and recognize that making repeated assertions of something that doesn't match the culture doesn't “fix” it. People
And someday “Quality is sacred” becomes “When in doubt, keep going, we'll figure it out.”
Your culture code says, “We treat our employees like people.”
One day you’re told an employee who never misses a day has called in sick. If your first reaction is to say, “Is she okay? Is there anything we can do?” then you’ve backed up your assertion. You care about the employee as a person… and everyone notices and starts to emulate your values.
If your first reaction is to say, “Who is going to cover for her?” then your company is process-focused. You care about operations. There’s nothing wrong with that… but it does refute your culture statement. And everyone definitely notices and starts to emulate your values.
Your culture code says, “We put customers first.”
One day, someone on your team suggests adding a simple way for customers to send you feedback and ideas. If your first reaction is to think, “That’s a great idea. If we make it easy for customers to give feedback, we'll likely get more of it — and it's hard to solve for the customer if we don't know what they want and how we're doing in terms of delighting them. Let's do it!”. Then, your actions are matching the culture you think you have. Your initial reaction is “that makes complete sense — there's no such thing as too much customer feedback”.
If your first reaction is to think, “We are already overloaded. This is just one more channel that we'll have to deal with, and it's one more way for customers to file complaints. Where will we find the time to react/respond to what customers tell us? It's just asking for trouble…” Then, chances are, you may not really think that customers should come first.
Your culture code says, “We value transparency.”
One day someone raises an issue during a meeting. You disagree completely with their position. If your first reaction is to speak up and say, “I don’t see it the same way; here’s what I think…” then you put candor – polite and professional, but candor nonetheless – ahead of politics, because you feel transparency supports smarter decisions.
If your first reaction is to stay quiet and think, “How stupid is that? That’s the dumbest idea I’ve ever heard,” and then have the proverbial meeting after the meeting (where you say all the things you thought but didn’t say at the time), then you care more about appearance and politics than about speaking the truth and facing the facts. And soon everyone starts having meetings after the meeting… and nothing great ever gets done.
Your culture code says, “We trust and empower employees.”
One day you learn that a couple of employees worked on a weird project to try and improve internal efficiency. They'd been laboring on it a couple of weeks. Turns out the idea wasn't great and just never got adoption. If your first reaction is to think, “That was a waste of time. I could have told them it was a bad idea and saved them the grief. I need to figure out a way for us to stay efficient and not go on wild-goose chases. We have enough to do as it is…” then, you don't really trust and empower employees. Trust does not mean 'I trust you to do exactly what I want…”
On the other hand, if your first reaction is to say, “Hmm. I wouldn't have thought of that idea, and I'm not surprised that it didn't work out. But, I'm worried that people are going to see this as a failure and be discouraged from trying crazy things in the future. I need to figure out a way to recognize those people and send a signal to the rest of the team that we want to be trying bold new things and failing at them every now and then…” Then, you probably do trust and empower your employees.
Culture is a set of shared beliefs, values, and practices. When you believe something, you don’t need a mission statement to remind you. When you value something, you don’t need a checklist or policy to remind you. You simply respond and in time the people around you respond the same way – and that’s how a company’s true culture is built. Having said that, it's very useful to document or manifest your culture. If nothing else, it will help identify gaps between what your true culture is and what you think it is.
Also, it's OK to start with both truth and aspiration in your culture . We identify the things that are true about our culture — and things that we want to be true, but we're not quite there yet).
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审厂的烦恼，其它厂是这样的吗？
我公司出口比较多，经常接受海外顾客委托的第三方来审厂，反恐啊，社会责任啊，质量体系之类，还有自己公司要做的CCC\CQC啊，ISO之类的审厂，一年大大小小的审厂数十次。
我来这做体系工程师两年了，也经历了不少的审厂，没一次没塞过红包，看得我直叫郁闷。
这厂的风格就是，无论什么审厂，由品质部主导，管你是反恐还是社会责任，全部由品质部主导。
咋一看，那也许这也没什么问题，那就主导呗，谁知道，这主导的简直就是自己在做，厂内本来什么体系都没有，结果品质部成了咨询公司，尽管没一个人是受过相关培训，也要从头到尾来安排，每份表要怎么怎么做，每个硬件要怎么怎么弄，安排下去，所有东西做上来要一一检查，出了错，是品质部的，即使别人给一堆垃圾，你也要把它弄好，弄不好，被老板骂的那个是品质部，做的的没挨半点骂，即使品质部用邮件把所有问题都列明了，领导还是一句话：你是主导的你就要全负责做好，出了什么问题就是你的问题。郁闷1~~
那送红包这事吧，也是公开的秘密，这里的操作是：品质部以个人名义借公司钱送出去，由个人自己想办法找发票来抵，不然用借钱的这个人的工资来抵！我一个体系工程师一个月到手就3000+，东拼西凑求爷爷告奶奶地找发票抵了1W！我上财务去吵：我不是业务~~我没有请客吃饭，没送烟送酒，钱都是用信封包着直接送出，我哪来的发票！结果所有人都说：审厂是你的事情，你不借，谁借？过不了，这责任归谁？要不你就辞职吧。郁闷2~~
每年都有相同的审厂，第一次审厂轰轰列列地搞完，第二年，相同时间相同机构相同体系的审厂，我一通知要审厂啦，结果人人都一副无知少女的脸孔来问我：我要做什么资料呢？应该怎么做？那纯真的笑容让我直想跳楼，郁闷3~~
我嘛，天生乐观型的，那这公司又不是我开的，边郁闷边上班。
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我来这做体系工程师两年了，也经历了不少的审厂，没一次没塞过红包，看得我直叫郁闷。
这厂的风格就是，无论什么审厂，由品质部主导，管你是反恐还是社会责任，全部由品质部主导。
咋一看，那也许这也没什么问题，那就主导呗，谁知道，这主导的简直就是自己在做，厂内本来什么体系都没有，结果品质部成了咨询公司，尽管没一个人是受过相关培训，也要从头到尾来安排，每份表要怎么怎么做，每个硬件要怎么怎么弄，安排下去，所有东西做上来要一一检查，出了错，是品质部的，即使别人给一堆垃圾，你也要把它弄好，弄不好，被老板骂的那个是品质部，做的的没挨半点骂，即使品质部用邮件把所有问题都列明了，领导还是一句话：你是主导的你就要全负责做好，出了什么问题就是你的问题。郁闷1~~
那送红包这事吧，也是公开的秘密，这里的操作是：品质部以个人名义借公司钱送出去，由个人自己想办法找发票来抵，不然用借钱的这个人的工资来抵！我一个体系工程师一个月到手就3000+，东拼西凑求爷爷告奶奶地找发票抵了1W！我上财务去吵：我不是业务~~我没有请客吃饭，没送烟送酒，钱都是用信封包着直接送出，我哪来的发票！结果所有人都说：审厂是你的事情，你不借，谁借？过不了，这责任归谁？要不你就辞职吧。郁闷2~~
每年都有相同的审厂，第一次审厂轰轰列列地搞完，第二年，相同时间相同机构相同体系的审厂，我一通知要审厂啦，结果人人都一副无知少女的脸孔来问我：我要做什么资料呢？应该怎么做？那纯真的笑容让我直想跳楼，郁闷3~~
我嘛，天生乐观型的，那这公司又不是我开的，边郁闷边上班。
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中国质量协会 中国质量鼎·中国用户满意鼎 2014年活动申报开始
根据中国质协字【2003】57号《关于继续开展授受“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动的通知》精神，“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动组委会自2004年起开展授受活动。活动开展以来，得到了一大批国内优秀企业的积极响应及参与。活动对于引导和激励我国广大企业实现观念转变和管理创新，落实企业文化，提高产品质量、服务质量和经营管理质量，提高综合绩效水平，提升核心竞争力发挥了重要作用。
2014年“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动组委会将结合中国质量协会、国家政府主管部门的相关部署，围绕“帮助企业树立产品质量、服务质量和经营管理质量的大质量理念，宣传企业在大质量经营管理上取得的成果”这一主题继续开展好本年度的“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”授受工作。为了确保获鼎企业的先进性、典型性，保证获鼎企业在经营理念、实力、绩效等方面真正起到标杆作用，现对授鼎原则、授鼎条件及申报流程做出进一步明确：
一、授鼎原则
“中国质量鼎·中国用户满意鼎”授受活动以企业自愿和弘扬先进的质量理念和质量文化为出发点，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，采用随申请、随评审、随公示的形式，每年分别选择十家优秀大中型企业授予规格为2.1米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。
同时，为了平衡地区经济发展差异，以及国家对中小企业的扶植政策，每年分别选择十家优秀中型企业授予规格为1.2米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。为了使活动真正起到树立标杆的作用，此项活动将在地区及行业内部严格控制名额。
二、授鼎条件
1、企业具有不断追求卓越的企业文化；
2、企业导入卓越绩效模式(卓越服务模式)或其他先进管理模式；
3、企业取得了显著质量经营成效，近三年获得省、部级以上质量、用户满意奖项或同类奖项，经营实力在省、市区域内具有较强行业代表性；
4、企业连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉。
三、申报流程
企业在自查符合条件标准后填写申请表，上报中国质量鼎•中国用户满意鼎活动组委会。具体申报流程如下：
1.根据自愿的原则，凡符合申请基本条件的企业，填写“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”申请表，递交申请材料；
2.“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”活动组织委员会对申请企业进行资料审查；
联系电话：010-88820225 13933797925 贺老师 收起阅读 »
2014年“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动组委会将结合中国质量协会、国家政府主管部门的相关部署，围绕“帮助企业树立产品质量、服务质量和经营管理质量的大质量理念，宣传企业在大质量经营管理上取得的成果”这一主题继续开展好本年度的“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”授受工作。为了确保获鼎企业的先进性、典型性，保证获鼎企业在经营理念、实力、绩效等方面真正起到标杆作用，现对授鼎原则、授鼎条件及申报流程做出进一步明确：
一、授鼎原则
“中国质量鼎·中国用户满意鼎”授受活动以企业自愿和弘扬先进的质量理念和质量文化为出发点，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，采用随申请、随评审、随公示的形式，每年分别选择十家优秀大中型企业授予规格为2.1米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。
同时，为了平衡地区经济发展差异，以及国家对中小企业的扶植政策，每年分别选择十家优秀中型企业授予规格为1.2米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。为了使活动真正起到树立标杆的作用，此项活动将在地区及行业内部严格控制名额。
二、授鼎条件
1、企业具有不断追求卓越的企业文化；
2、企业导入卓越绩效模式(卓越服务模式)或其他先进管理模式；
3、企业取得了显著质量经营成效，近三年获得省、部级以上质量、用户满意奖项或同类奖项，经营实力在省、市区域内具有较强行业代表性；
4、企业连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉。
三、申报流程
企业在自查符合条件标准后填写申请表，上报中国质量鼎•中国用户满意鼎活动组委会。具体申报流程如下：
1.根据自愿的原则，凡符合申请基本条件的企业，填写“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”申请表，递交申请材料；
2.“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”活动组织委员会对申请企业进行资料审查；
- “中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”活动组织委员会保留对企业进行现场核实的权利；
联系电话：010-88820225 13933797925 贺老师 收起阅读 »
【警钟】ISO认证——不容忽视的行业“腐败”
【写在前面】今天的文章关注的是一个极为普遍的问题。曾几何时，小编也曾经自己很奇怪，为什么国内企业在做广告或者营销时，都在强调自己通过ISO认证。哪里冒出来那么多认证？如今在业界呆久了，便感觉，这种ISO认证泛滥的现象其实是另一种形式的“皇帝的新装”。只是，这次喊出“皇帝没穿衣服”的“孩子”来自香港。不知他对ISO的泛滥如何看……
=======正文驾到=======
1、“形式主义”和“造假”给社会带来的极大危害
国际标准ISO9000族标准，它准凝聚了世界上许多企业成功的质量管理经验和很多质量专家智慧的精华，发布此标准的目的：是引导企业应用这么好的管理工具，扎扎实实的规范的做事（实干兴邦），而绝不是一个仅仅出于认证为目的而全盘“造假”的空洞的形式化的文件和记录（空谈误国！）
诚然，申请ISO9001认证，需要提供符合要求的客观证据。但客观证据不全只是记录这一种表现形式，记录是手段，保证产品质量、控制质量管理体系实实在在的有效运行才是目的！有价值、有意义的信息和数据才是最真实、最客观的证据。
例如：ISO900：2008标准几乎每个条款用的都是“动词”，也就是说：ISO9001：2008关注的：你是否有“动作”（即：实干兴邦）。另外，ISO900：2008标准7.2.2条款的用词是“评审结果”、7.4.1条款的用词是“评价结果”、7.3.4条款的用词是“评审结果”、7.3.5条款的用词是“验证结果”、7.3.6条款的用词是“确认结果”、7.6条款的用词是“校准和检定（验证）结果”……因此，导入ISO9001标准的宗旨，是引导和规范企业扎扎实实的做事，然后将有价值、有意义的信息、数据结果保存，供持续改进时参考。
但现实情况如何呢？中国的ISO认证变成了只做一件事：填虚假的记录、补虚假的记录！认证机构审核时，偏偏把记录当“宝贝”、当最终目的！明明是假的、明明是没有价值没有意义，却大加赞许。对企业是否真正运行了的“动作”和“质量”似乎并不关心。（不管真假、也不管是否有价值有意义）只要有记录就一切OK；导致填补虚假的“记录”成了ISO9001的最终目的，也导致了ISO9001在中国的过于形式化，既不“符合”标准的初宗，也无法给企业带来“效果”和帮助！——企业都把认证审核员尊成为“老师”。所谓“师者，传道、授业、解惑也。”在学生的心目中，老师所做的所说的，都是对的。然而，如此“形式主义”、如此“疯狂造假”，ISO认证行业正义何在？公平何在？给整个社会带来的质量缺失、信誉缺失、道德缺失、良心缺失等恶劣影响，真的是触目惊心呀！
2、重“数量”不重“质量”，只要花钱，就能“买证”！
企业应该是先做强（质），然后再考虑是否做大（量）。例如，中国是钢铁大国（量），但不是钢铁强国（质）；中国是汽车大国（量），但不是汽车强国（质）；中国是“贴牌大国”（量），但不是品牌强国（质）——这才是“质量”的真正内涵：先求质，再求量。但为什么要本末倒置呢？到底是谁带头拼单量误导企业重“数量”不重“质量”的？
一份国际标准化组织(ISO)发布的调查结果显示，中国ISO9001证书颁发量占世界颁发总量的18%，居世界第一位。号称“世界第一认证大国”的中国，各式认证项目、认证机构铺天盖地。因为，认证是要收取高额的认证费的！全国检验认证市场囊括在内，至少有不下于500亿的一次性市场和200亿年费市场。合计每年700亿的认证费用，一个多么大的天文数字！
在如此大的利润利益的驱使下，认证市场的商业色彩愈演愈浓。对于中国的企业来说，各种认证体系被渲染成“必须”达成，才可“准入”市场的魔力。很多认证机构为了抢夺市场，盲目追求认证数量，而忽略产品质量本身。最后，演变成了，只要花钱，就能“买证”！只要申请，就能“取证”。
讽刺的是，中国一连串的苏丹红，地沟油，毒馒头，三聚氰胺，瘦肉精，牛肉膏、硫磺姜事件、被查出重金属铅超标820%，原来也是被戴上“蓝帽”的！也是获得过ISO9001认证证书的！
企业通过多种渠道获知了ISO9001认证证书，从而成为了认证机构和咨询公司的客户，接下来，咨询费、培训费、服务费、年审费等等都流入了认证市场。
作为质量管理体系的认证机构和主观部门，应该把“消费者对美好质量的向往，就是我们的奋斗目标”，但是，说句发自内心肺腑的良心话：除了证书、认证咨询行业对客户的贡献率基本是零、甚至是负值！没有污染到客户算是万幸了。
在“形式主义”、“疯狂造假”以及“利益链”的恶劣环境面前，真正有识之士，基本上“英雄有用武之地”，整个认证市场基本上就是“乱搞”、“胡来”的人的天下。初中毕业就可以当咨询师；一点工作经验都没有也照样可以“考证”！
警惕呀！中国正在上演“新皇帝的新装”——由于大搞特搞文山会海战术，迫使操作工与检验人员填各式各样表格，以为填表越多，产品质量越有保障。每个工人每天填表要花去近20分钟时间。实际上是让工人造假（即使是真填与提升产品质量也没多大关系），实质上是形式主义的无效监控，是在消耗工人生命，也延误了企业生产。然而，就这些明显造假的、毫无意义的记录表，居然成了ISO认证的重要依据。它“认证”出的是一大堆假名牌，扰乱了正常的市场经济秩序和公平竞争原则，掀起一波又一波形式主义、虚无主义和浮躁作风，腐蚀人们的心灵，败坏了社会风气。只查文件和记录，而不关注企业是否有真实“动作”去执行，如此危害的认证审查制度，说白了，就是捞钱和骗人的游戏！
在国外，认证机构必须是非营利机构、甚至是公益事业。在商品经济社会中，认证机构必须是独立于买卖双方之外，且与买卖双方都没有经济联系的中立机构。但实际上，在中国，认证市场的商业色彩过浓。结果，早把“消费者对美好质量的向往，就是我们的奋斗目标”抛到九霄云外去了！ISO9001标准本身，确实需要建立质量目标，认证机构审核的目标是通过率100%，太恐怖了吧！“打铁还得自身硬”呀，认证机构自身的目标就是利益至上的，请问去审核时，腰杆子能挺得起来吗？
3、制度设计，一开始就是滋生“腐败的温床”！
正如前面所言：认证是要收取高额的认证费的。但是，我国的认证制度“规定”，除了收取认证费外，审核时所产生的差旅费、住宿费、招待费等一概由企业承担。
这样的规定，真叫企业琢磨不透：我们不是已经交过认证费了呀，为什么还要承担差旅费、住宿费、招待费？就算要我们承担也认了，那当初为什么不把这些费用打入你们的认证“成本”里去呢？
这样的制度设计，一开始就是滋生“腐败的温床”。一些审核员就凭此大做“腐败”文章，住要住高级豪华宾馆、吃要吃山珍海味，审核完还要游山玩水一番，临走可以收取“红包”礼品！过的真是“神仙”般的日子呀！如果你要查他“审核过程是否收集了符合性的证据？”反正企业那边什么“假的记录”都有的呀、都现存的、摆在那儿呢！你能奈它如何？
十八大后中央出台的“八条规定”之一“调研轻车简从、简化接待，不安排迎送宴请”，然而，ISO认证行业的制度设计，这么多年以来，一直与“八条规定”背道而驰的。整顿行业不正之风，已经到了刻不容缓的地步！
十八大后，中国多地反腐提速，廉政风暴已来临。当前中国ISO认证行业形势很紧迫，社会对虚假的认证“潜规则”和行业不正之风已经到了无法容忍的地步。让反腐败的风暴早日吹进ISO认证行业，还原每一张ISO证书本来的权威，增强消费者的信心，坚定不移走“质量强国”之路——这才是人民所需要的“正能量”！
（特别鸣谢：靠垫网 香港特供 供稿人：日出东方）
特别注明：此文章属于网上转载。
大家也可以发表下自己的意见。
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=======正文驾到=======
1、“形式主义”和“造假”给社会带来的极大危害
国际标准ISO9000族标准，它准凝聚了世界上许多企业成功的质量管理经验和很多质量专家智慧的精华，发布此标准的目的：是引导企业应用这么好的管理工具，扎扎实实的规范的做事（实干兴邦），而绝不是一个仅仅出于认证为目的而全盘“造假”的空洞的形式化的文件和记录（空谈误国！）
诚然，申请ISO9001认证，需要提供符合要求的客观证据。但客观证据不全只是记录这一种表现形式，记录是手段，保证产品质量、控制质量管理体系实实在在的有效运行才是目的！有价值、有意义的信息和数据才是最真实、最客观的证据。
例如：ISO900：2008标准几乎每个条款用的都是“动词”，也就是说：ISO9001：2008关注的：你是否有“动作”（即：实干兴邦）。另外，ISO900：2008标准7.2.2条款的用词是“评审结果”、7.4.1条款的用词是“评价结果”、7.3.4条款的用词是“评审结果”、7.3.5条款的用词是“验证结果”、7.3.6条款的用词是“确认结果”、7.6条款的用词是“校准和检定（验证）结果”……因此，导入ISO9001标准的宗旨，是引导和规范企业扎扎实实的做事，然后将有价值、有意义的信息、数据结果保存，供持续改进时参考。
但现实情况如何呢？中国的ISO认证变成了只做一件事：填虚假的记录、补虚假的记录！认证机构审核时，偏偏把记录当“宝贝”、当最终目的！明明是假的、明明是没有价值没有意义，却大加赞许。对企业是否真正运行了的“动作”和“质量”似乎并不关心。（不管真假、也不管是否有价值有意义）只要有记录就一切OK；导致填补虚假的“记录”成了ISO9001的最终目的，也导致了ISO9001在中国的过于形式化，既不“符合”标准的初宗，也无法给企业带来“效果”和帮助！——企业都把认证审核员尊成为“老师”。所谓“师者，传道、授业、解惑也。”在学生的心目中，老师所做的所说的，都是对的。然而，如此“形式主义”、如此“疯狂造假”，ISO认证行业正义何在？公平何在？给整个社会带来的质量缺失、信誉缺失、道德缺失、良心缺失等恶劣影响，真的是触目惊心呀！
2、重“数量”不重“质量”，只要花钱，就能“买证”！
企业应该是先做强（质），然后再考虑是否做大（量）。例如，中国是钢铁大国（量），但不是钢铁强国（质）；中国是汽车大国（量），但不是汽车强国（质）；中国是“贴牌大国”（量），但不是品牌强国（质）——这才是“质量”的真正内涵：先求质，再求量。但为什么要本末倒置呢？到底是谁带头拼单量误导企业重“数量”不重“质量”的？
一份国际标准化组织(ISO)发布的调查结果显示，中国ISO9001证书颁发量占世界颁发总量的18%，居世界第一位。号称“世界第一认证大国”的中国，各式认证项目、认证机构铺天盖地。因为，认证是要收取高额的认证费的！全国检验认证市场囊括在内，至少有不下于500亿的一次性市场和200亿年费市场。合计每年700亿的认证费用，一个多么大的天文数字！
在如此大的利润利益的驱使下，认证市场的商业色彩愈演愈浓。对于中国的企业来说，各种认证体系被渲染成“必须”达成，才可“准入”市场的魔力。很多认证机构为了抢夺市场，盲目追求认证数量，而忽略产品质量本身。最后，演变成了，只要花钱，就能“买证”！只要申请，就能“取证”。
讽刺的是，中国一连串的苏丹红，地沟油，毒馒头，三聚氰胺，瘦肉精，牛肉膏、硫磺姜事件、被查出重金属铅超标820%，原来也是被戴上“蓝帽”的！也是获得过ISO9001认证证书的！
企业通过多种渠道获知了ISO9001认证证书，从而成为了认证机构和咨询公司的客户，接下来，咨询费、培训费、服务费、年审费等等都流入了认证市场。
作为质量管理体系的认证机构和主观部门，应该把“消费者对美好质量的向往，就是我们的奋斗目标”，但是，说句发自内心肺腑的良心话：除了证书、认证咨询行业对客户的贡献率基本是零、甚至是负值！没有污染到客户算是万幸了。
在“形式主义”、“疯狂造假”以及“利益链”的恶劣环境面前，真正有识之士，基本上“英雄有用武之地”，整个认证市场基本上就是“乱搞”、“胡来”的人的天下。初中毕业就可以当咨询师；一点工作经验都没有也照样可以“考证”！
警惕呀！中国正在上演“新皇帝的新装”——由于大搞特搞文山会海战术，迫使操作工与检验人员填各式各样表格，以为填表越多，产品质量越有保障。每个工人每天填表要花去近20分钟时间。实际上是让工人造假（即使是真填与提升产品质量也没多大关系），实质上是形式主义的无效监控，是在消耗工人生命，也延误了企业生产。然而，就这些明显造假的、毫无意义的记录表，居然成了ISO认证的重要依据。它“认证”出的是一大堆假名牌，扰乱了正常的市场经济秩序和公平竞争原则，掀起一波又一波形式主义、虚无主义和浮躁作风，腐蚀人们的心灵，败坏了社会风气。只查文件和记录，而不关注企业是否有真实“动作”去执行，如此危害的认证审查制度，说白了，就是捞钱和骗人的游戏！
在国外，认证机构必须是非营利机构、甚至是公益事业。在商品经济社会中，认证机构必须是独立于买卖双方之外，且与买卖双方都没有经济联系的中立机构。但实际上，在中国，认证市场的商业色彩过浓。结果，早把“消费者对美好质量的向往，就是我们的奋斗目标”抛到九霄云外去了！ISO9001标准本身，确实需要建立质量目标，认证机构审核的目标是通过率100%，太恐怖了吧！“打铁还得自身硬”呀，认证机构自身的目标就是利益至上的，请问去审核时，腰杆子能挺得起来吗？
3、制度设计，一开始就是滋生“腐败的温床”！
正如前面所言：认证是要收取高额的认证费的。但是，我国的认证制度“规定”，除了收取认证费外，审核时所产生的差旅费、住宿费、招待费等一概由企业承担。
这样的规定，真叫企业琢磨不透：我们不是已经交过认证费了呀，为什么还要承担差旅费、住宿费、招待费？就算要我们承担也认了，那当初为什么不把这些费用打入你们的认证“成本”里去呢？
这样的制度设计，一开始就是滋生“腐败的温床”。一些审核员就凭此大做“腐败”文章，住要住高级豪华宾馆、吃要吃山珍海味，审核完还要游山玩水一番，临走可以收取“红包”礼品！过的真是“神仙”般的日子呀！如果你要查他“审核过程是否收集了符合性的证据？”反正企业那边什么“假的记录”都有的呀、都现存的、摆在那儿呢！你能奈它如何？
十八大后中央出台的“八条规定”之一“调研轻车简从、简化接待，不安排迎送宴请”，然而，ISO认证行业的制度设计，这么多年以来，一直与“八条规定”背道而驰的。整顿行业不正之风，已经到了刻不容缓的地步！
十八大后，中国多地反腐提速，廉政风暴已来临。当前中国ISO认证行业形势很紧迫，社会对虚假的认证“潜规则”和行业不正之风已经到了无法容忍的地步。让反腐败的风暴早日吹进ISO认证行业，还原每一张ISO证书本来的权威，增强消费者的信心，坚定不移走“质量强国”之路——这才是人民所需要的“正能量”！
（特别鸣谢：靠垫网 香港特供 供稿人：日出东方）
特别注明：此文章属于网上转载。
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品质工程师如何更好地面对挑战
最近有同事跟我聊天，说：公司的QE工程师为什么要把品质管得这么严，难道工程师们不知道出不了货严重性吗？这么严的品质要求真的来自于客户吗？工程师自己有没有消化并转化为适合自己公司的标准呢？过高的要求有没有给公司带来成本的浪费呢？品质过剩了吗？
一系列的问题都来自于其他非品质的部门，因为品质人员就像警察一样，随时盯着他们做事，发现不合要求即刻指出，当做事的人员不顺意，并且是有些困难在其中且一时难以得到解决的时候，他们便会求助于其他的解决方式，比如说质疑品质标准。
这同时也是任何一个品质工程师在工作当中，不可避免的会遇到的一个挑战。我们总是在恪守自己的职业道德，希望公司产品品质尽善尽美，但是我们的结果往往不如人意，这样不仅打击了品质工程师的上进心，也让品质工程师没有得到一个好的评价。
其中的原因到底是什么呢？就这个问题，我也来谈谈我的几个小想法。
不可否认的是，其中必定少不了的是生产和工艺部门因为一时难以解决问题，便将此责任推托到品质工程师的工作上，一句话“做不到”以此来打击品质工程师提出的要求，再不行，便是“有本事你来做做”，气得品质工程师只能吹胡子瞪眼睛。
我更多想谈的是，作为品质工程师，我们如何制定更加符合公司环境的标准呢，对公司来说可以通过一些努力达成，而且在满足客户要求的情况下，尽可能减少公司内部的成本和人员精力的消耗呢？
首先，具有专业的品质知识是最基本的专业素养。职场讲究的就是professional，说话请专业，做事要专业，报告凸显专业。对品质专业知识的掌握是对自己职位职责的基本责任之一。但同时请记得，公司不是学校，并不是所有公司都能提供较好的培训，所以工作之外进行大量的阅读、听讲座、与同行交流，是短期内掌握品质知识一个必不可少的途径。就我们了解，相当一部分刚入行的品质工程师是大学生，但专业都不是品质，这同时也说明他们对品质一无所知，却具有快速学习的能力，那么请利用以前在学校学习的那种钻研精神，掌握好品质的基本书面知识吧。
品质的理论是相通的，但各行各业的品质运用却相差甚远，这是与自己所从事的行业和产品类型有极大的关系。对于品质工程师来说，除了掌握基本的品质知识，了解生产工艺就是头等大事了。这方面需要我们学会“问”“看”：多问问设计、工艺工程师，掌握产品的基本构成，生产工艺的基本组成，以及在其中需要关注的关键点；多看看现场生产的制程，观察员工操作的手法，WI的要求，以及工具的使用，看看生产难点在哪里，为什么会出现在那里，该如何解决？稻盛和夫就说过“现场有神灵”，可见现场是有多么重要性吧。
品质工程师真正要把工作做好，就凭自己掌握的一些基本品质知识和工艺的了解是远远不够的。一个好的品质工程师是知道如何让公司以最少的成本来达到客户的满意。所以这其中就需要品质工程师时时刻刻都要关注各方面的动态：出货需求，物料品质，物料状况，生产人员能力，制程工程师水平等等，只有了解了公司的所有状况，加上自己的专业品质知识，才能真正解读出对公司有益的信息，提出合适的要求，既能够让公司达成目标，也能满足客户。
很多刚入行的品质人员很多是“学院派”，喜欢追求纯粹理论的崇高性，认为只有满足所谓的理论标准了，才是做对了事情，否则都是为之不齿的行为。可惜书面的文字总是带有理想主义色彩，具有幻想性，这个世界之大，什么水平的公司都有，没有优越条件的小公司同样希望做出精品，如能将自己掌握的知识与公司的实际情况相结合，让品质落地生根，才能帮助企业更好的达成任务，这是工作的真正意义所在，同时也让品质人员变成是公司求之若鹜的人才。
虽道品质之路艰辛坎坷，但天下莫人不求才，只有让自己变成一个有用的人，才会使自己有价值。
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一系列的问题都来自于其他非品质的部门，因为品质人员就像警察一样，随时盯着他们做事，发现不合要求即刻指出，当做事的人员不顺意，并且是有些困难在其中且一时难以得到解决的时候，他们便会求助于其他的解决方式，比如说质疑品质标准。
这同时也是任何一个品质工程师在工作当中，不可避免的会遇到的一个挑战。我们总是在恪守自己的职业道德，希望公司产品品质尽善尽美，但是我们的结果往往不如人意，这样不仅打击了品质工程师的上进心，也让品质工程师没有得到一个好的评价。
其中的原因到底是什么呢？就这个问题，我也来谈谈我的几个小想法。
不可否认的是，其中必定少不了的是生产和工艺部门因为一时难以解决问题，便将此责任推托到品质工程师的工作上，一句话“做不到”以此来打击品质工程师提出的要求，再不行，便是“有本事你来做做”，气得品质工程师只能吹胡子瞪眼睛。
我更多想谈的是，作为品质工程师，我们如何制定更加符合公司环境的标准呢，对公司来说可以通过一些努力达成，而且在满足客户要求的情况下，尽可能减少公司内部的成本和人员精力的消耗呢？
首先，具有专业的品质知识是最基本的专业素养。职场讲究的就是professional，说话请专业，做事要专业，报告凸显专业。对品质专业知识的掌握是对自己职位职责的基本责任之一。但同时请记得，公司不是学校，并不是所有公司都能提供较好的培训，所以工作之外进行大量的阅读、听讲座、与同行交流，是短期内掌握品质知识一个必不可少的途径。就我们了解，相当一部分刚入行的品质工程师是大学生，但专业都不是品质，这同时也说明他们对品质一无所知，却具有快速学习的能力，那么请利用以前在学校学习的那种钻研精神，掌握好品质的基本书面知识吧。
品质的理论是相通的，但各行各业的品质运用却相差甚远，这是与自己所从事的行业和产品类型有极大的关系。对于品质工程师来说，除了掌握基本的品质知识，了解生产工艺就是头等大事了。这方面需要我们学会“问”“看”：多问问设计、工艺工程师，掌握产品的基本构成，生产工艺的基本组成，以及在其中需要关注的关键点；多看看现场生产的制程，观察员工操作的手法，WI的要求，以及工具的使用，看看生产难点在哪里，为什么会出现在那里，该如何解决？稻盛和夫就说过“现场有神灵”，可见现场是有多么重要性吧。
品质工程师真正要把工作做好，就凭自己掌握的一些基本品质知识和工艺的了解是远远不够的。一个好的品质工程师是知道如何让公司以最少的成本来达到客户的满意。所以这其中就需要品质工程师时时刻刻都要关注各方面的动态：出货需求，物料品质，物料状况，生产人员能力，制程工程师水平等等，只有了解了公司的所有状况，加上自己的专业品质知识，才能真正解读出对公司有益的信息，提出合适的要求，既能够让公司达成目标，也能满足客户。
很多刚入行的品质人员很多是“学院派”，喜欢追求纯粹理论的崇高性，认为只有满足所谓的理论标准了，才是做对了事情，否则都是为之不齿的行为。可惜书面的文字总是带有理想主义色彩，具有幻想性，这个世界之大，什么水平的公司都有，没有优越条件的小公司同样希望做出精品，如能将自己掌握的知识与公司的实际情况相结合，让品质落地生根，才能帮助企业更好的达成任务，这是工作的真正意义所在，同时也让品质人员变成是公司求之若鹜的人才。
虽道品质之路艰辛坎坷，但天下莫人不求才，只有让自己变成一个有用的人，才会使自己有价值。
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公司从自动售货卖饮料转向卖饮料+轻互联网，有点儿晕菜！
经过将近一年的摸索，公司决定：向移动互联网靠近，借用移动互联网的一些思路，对自动售货机进行改进升级，提高客户粘附力，进入各种智慧xx场地。
这项工作，毫无悬念地由我统筹，原因很简单：公司上下，从学历和资历看，好像只有我跟高科技沾点边。
但我不懂编程，不懂数据库架构，不懂软硬件结合，不懂互联网商务，或者说，我对软件、互联网、移动互联网完全不懂。
春节前想的是外包，招了一个IT经理主要负责外包项目管理。现在要自主研发，不知道从何下手？IT经理的思路：项目人工工资大约20万，项目奖金20万，完全由他决定这20万如何分配。这给我的感觉很差：你拿着公司不低的工资，还想着高额的项目奖金，还想要公司股份，我是招来了一个合作伙伴，还是一个贪得无厌的家伙？
难啊！ 收起阅读 »
这项工作，毫无悬念地由我统筹，原因很简单：公司上下，从学历和资历看，好像只有我跟高科技沾点边。
但我不懂编程，不懂数据库架构，不懂软硬件结合，不懂互联网商务，或者说，我对软件、互联网、移动互联网完全不懂。
春节前想的是外包，招了一个IT经理主要负责外包项目管理。现在要自主研发，不知道从何下手？IT经理的思路：项目人工工资大约20万，项目奖金20万，完全由他决定这20万如何分配。这给我的感觉很差：你拿着公司不低的工资，还想着高额的项目奖金，还想要公司股份，我是招来了一个合作伙伴，还是一个贪得无厌的家伙？
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只有能够创造价值的ISO9001体系才对企业有意义。。。。对2015版的思考
对于ISO9000，业内的人员贬褒不一，很多人认为，ISO9000并没有给企业带来价值，只是一个系统而已，运营归运营，系统归系统。。。虽然ISO9000上规定了3性，有效性、符合性以及适宜性，由于各个企业普遍关注的是符合性，因此大家普遍认为认证的本身并没有实际价值，甚至劳民伤财。2009年以前，因为看到太多作假通过认证的现象，我对ISO持反对的态度。
但是，经过以后4年和很多日企进行流程改善的项目合作之后，对于ISO9000的认识发生了很多变化。及时日本企业所走的路线也和中国一样：符合性→有效性→适宜性。。。因此，在中国，我想也应该是这样的一条路线。在这之前，我们的企业所做的一切都是未来符合标准的要求，而从此之后，应该开展的是有效性。正是这样的条件下，2015版的ISO9001即将出现，它的变化正式突出有效，我们可以利用这样的一个契机，把企业管理深入下去，让管理系统真正成为一个增值的系统。那么，2015版的ISO9001应该是一个怎样的体系？下面的图可以进行说明：
这样的一个系统，是为实现流程价值的系统，是通过各个过程的增值实现流程价值最大化的系统。如何实现？可以参看以下的图示：
这个体系，实现起来难度非常大，但是，如果不按照这样的系统去运行的话，企业一定会走上绝境。过去，许多通过ISO认证的企业都活不过5年，但是如果真正按照这样的思路来开展的话，我想一定会成为百年企业。
以下是在其他地方与一位老先生的对话：
HNWANG： 看看#1帖子和最近的帖子，感谢宫先生的交流。也同意，我们大家一起，好好思考原来对标准的理解。
#1本身不是反对ISO 9001标准，而是错误利用标准的做法。通过实践，发现标准还是有用的。而且，从分享的内容来看，还是按照标准的总则的范围内。标准0.1条中讲到利用过程模式强调如下重要性：
!）理解和满足要求。当然，这里的要求是多方面的，要以顾客要求为专注点，要兼顾其他利益相关方；
2）需要从增值的角度考虑过程。也就是这里说的价值导向的流程管理；回忆网站过去有人认为，预期交付顾客的产品和顾客要求的产品中包涵不合格品的论点，值得再思考。
3）获得过程绩效和有效性的结果；也就是这里强调的价值流。从质量、成本和交付角度，要有目标；强调内外部顾客满意。可以回忆网站过去讨论内部顾客不存在的论点，过程目标子虚乌有的论点，值得再思考。
这里采用顾客导向过程（这里叫核心过程）、支持过程和管理过程的分类。指出每个过程都是以满足顾客要求为目标开展工作，按照满足外部顾客的目标展开各个支持过程的目标，有效的系统管理，通过实现内部顾客满意来得到实现外部顾客满意。
4）基于客观的测量，持续改进过程。这里也有实际例子的介绍。不能满足于符合标准要求和眼前的顾客满意。必须运用体系的持续改进过程来得到持续顾客的满意。当然，也包含有关利益方的持续满意。
如果要说希望进一步介绍交流的是，体系如何运用各种预防措施来提高过程从而提高体系能力的。这方面，值得总结、交流。
以上供参考。
SHIYI_GONG:王老总结的十分到位。。。。
这里还想强调的是：在APPROACH这部分的分析是运用风险分析的方法，或者是用FMEA，或者其他方法。本例中运用的是我一直推崇的5WHY方法，当我们通过SWOT分析找到了顾客满意的目标后，就要在整个核心过程内进行分析，寻找影响目标实现的因素有那些，然后，针对风险采取控制方法。。。这些控制方法最终体现在岗位标准中，也就是每一个人的工作标准和绩效目标，通过日常和定期的分层次评审，获得内部顾客满意和外部顾客满意的评价。在这样的评价基础上，进一步提出持续改进的目标。。。
在我的实践中，就是按照这样的一个管理循环来实现ISO9000的标准要求的，质量体系管理一定会做成增值的活动的
HNWANG: 有一点建议：把“岗位标准”叫“作业标准”比较好。通常岗位是从职能管理角度来定义的，做好本职工作，就是站好岗的意思。从过程模式的系统管理来说，强调的是做好过程中分配给自己的作业。组织制定，个人参与制定，然后执行作业标准。每个人（或者一个小组）做好自我管理，对自己的工作在整个流程中的作用、贡献，应当很清楚。也必须接收内外顾客的反馈，知道接受自己工作结果的内外顾客对自己提供产品、服务的满意程度。可以利用内外的标杆分析benchmarking方法，要求各个作业标准主管人员和大家一起持续改进自己的工作。也就是突破现在的标准要求。这样才符合质量管理八大原则。
当然，您们已经这样习惯叫法，也可以。不要为了改变名称而修改文件。
SHIYI_GONG:岗位标准的叫法是为了区分作业指导书。。。不得已的叫法。作业标准要确切一些。主要内容包括：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。也就是我说的通过内部满意度来确保绩效目标实现的意思。另外，这个岗位标准又是员工能力培训的标准，也是其业务能力评价的标准。。。通过定期的评价，确保其能够满足后一个过程的满意。
HNWANG:叫什么不是主要的。您说的：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。实际这些岗位标准就是过程中的一个小过程。有输入有输出，是系统管理中可加以独立管理的基本单元。
这些作业标准化以后，在过程模式的系统管理中，这样的独立管理的基本单元越多，管理水平就越高。
可以把这些小过程（作业）和同行业中其他单位的同类作业水平对比，就能知道自己的水平和先进单位的管理水平的差距。可以持续改进。当大量的作业水平在同行中是一流水平的时候，那么，体现管理水平是一流的。这样也就有很强的竞争力和生存力。
SHIYI_GONG:所言极是！！！岗位目标在很多企业是因人而设的，这样的话，岗位目标就会因为人的能力问题差异很大。真正的岗位目标应该是为实现过程的目标而设，这样，就可能会有不能满足岗位要求的问题出现，因此也就有了培训的需求。。。
HNWANG: 所言极是！！！我过去所在单位，就用这样的思路，激励员工把工作做得比国外的母公司要好。因为有专家在这里指导。我们问专家。这个任务在您们哪里要多少时间做好？这样就有目标了。动员员工，结果，有不少地方，同样的图纸，同样的任务，我们这里很快就做得到比母公司好。好多方面，让母公司不相信，认为不可能的，我们多都做到了。中国人不比外国人笨。大大长了我们中国人的志气。 收起阅读 »
但是，经过以后4年和很多日企进行流程改善的项目合作之后，对于ISO9000的认识发生了很多变化。及时日本企业所走的路线也和中国一样：符合性→有效性→适宜性。。。因此，在中国，我想也应该是这样的一条路线。在这之前，我们的企业所做的一切都是未来符合标准的要求，而从此之后，应该开展的是有效性。正是这样的条件下，2015版的ISO9001即将出现，它的变化正式突出有效，我们可以利用这样的一个契机，把企业管理深入下去，让管理系统真正成为一个增值的系统。那么，2015版的ISO9001应该是一个怎样的体系？下面的图可以进行说明：
这样的一个系统，是为实现流程价值的系统，是通过各个过程的增值实现流程价值最大化的系统。如何实现？可以参看以下的图示：
这个体系，实现起来难度非常大，但是，如果不按照这样的系统去运行的话，企业一定会走上绝境。过去，许多通过ISO认证的企业都活不过5年，但是如果真正按照这样的思路来开展的话，我想一定会成为百年企业。
以下是在其他地方与一位老先生的对话：
HNWANG： 看看#1帖子和最近的帖子，感谢宫先生的交流。也同意，我们大家一起，好好思考原来对标准的理解。
#1本身不是反对ISO 9001标准，而是错误利用标准的做法。通过实践，发现标准还是有用的。而且，从分享的内容来看，还是按照标准的总则的范围内。标准0.1条中讲到利用过程模式强调如下重要性：
!）理解和满足要求。当然，这里的要求是多方面的，要以顾客要求为专注点，要兼顾其他利益相关方；
2）需要从增值的角度考虑过程。也就是这里说的价值导向的流程管理；回忆网站过去有人认为，预期交付顾客的产品和顾客要求的产品中包涵不合格品的论点，值得再思考。
3）获得过程绩效和有效性的结果；也就是这里强调的价值流。从质量、成本和交付角度，要有目标；强调内外部顾客满意。可以回忆网站过去讨论内部顾客不存在的论点，过程目标子虚乌有的论点，值得再思考。
这里采用顾客导向过程（这里叫核心过程）、支持过程和管理过程的分类。指出每个过程都是以满足顾客要求为目标开展工作，按照满足外部顾客的目标展开各个支持过程的目标，有效的系统管理，通过实现内部顾客满意来得到实现外部顾客满意。
4）基于客观的测量，持续改进过程。这里也有实际例子的介绍。不能满足于符合标准要求和眼前的顾客满意。必须运用体系的持续改进过程来得到持续顾客的满意。当然，也包含有关利益方的持续满意。
如果要说希望进一步介绍交流的是，体系如何运用各种预防措施来提高过程从而提高体系能力的。这方面，值得总结、交流。
以上供参考。
SHIYI_GONG:王老总结的十分到位。。。。
这里还想强调的是：在APPROACH这部分的分析是运用风险分析的方法，或者是用FMEA，或者其他方法。本例中运用的是我一直推崇的5WHY方法，当我们通过SWOT分析找到了顾客满意的目标后，就要在整个核心过程内进行分析，寻找影响目标实现的因素有那些，然后，针对风险采取控制方法。。。这些控制方法最终体现在岗位标准中，也就是每一个人的工作标准和绩效目标，通过日常和定期的分层次评审，获得内部顾客满意和外部顾客满意的评价。在这样的评价基础上，进一步提出持续改进的目标。。。
在我的实践中，就是按照这样的一个管理循环来实现ISO9000的标准要求的，质量体系管理一定会做成增值的活动的
HNWANG: 有一点建议：把“岗位标准”叫“作业标准”比较好。通常岗位是从职能管理角度来定义的，做好本职工作，就是站好岗的意思。从过程模式的系统管理来说，强调的是做好过程中分配给自己的作业。组织制定，个人参与制定，然后执行作业标准。每个人（或者一个小组）做好自我管理，对自己的工作在整个流程中的作用、贡献，应当很清楚。也必须接收内外顾客的反馈，知道接受自己工作结果的内外顾客对自己提供产品、服务的满意程度。可以利用内外的标杆分析benchmarking方法，要求各个作业标准主管人员和大家一起持续改进自己的工作。也就是突破现在的标准要求。这样才符合质量管理八大原则。
当然，您们已经这样习惯叫法，也可以。不要为了改变名称而修改文件。
SHIYI_GONG:岗位标准的叫法是为了区分作业指导书。。。不得已的叫法。作业标准要确切一些。主要内容包括：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。也就是我说的通过内部满意度来确保绩效目标实现的意思。另外，这个岗位标准又是员工能力培训的标准，也是其业务能力评价的标准。。。通过定期的评价，确保其能够满足后一个过程的满意。
HNWANG:叫什么不是主要的。您说的：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。实际这些岗位标准就是过程中的一个小过程。有输入有输出，是系统管理中可加以独立管理的基本单元。
这些作业标准化以后，在过程模式的系统管理中，这样的独立管理的基本单元越多，管理水平就越高。
可以把这些小过程（作业）和同行业中其他单位的同类作业水平对比，就能知道自己的水平和先进单位的管理水平的差距。可以持续改进。当大量的作业水平在同行中是一流水平的时候，那么，体现管理水平是一流的。这样也就有很强的竞争力和生存力。
SHIYI_GONG:所言极是！！！岗位目标在很多企业是因人而设的，这样的话，岗位目标就会因为人的能力问题差异很大。真正的岗位目标应该是为实现过程的目标而设，这样，就可能会有不能满足岗位要求的问题出现，因此也就有了培训的需求。。。
HNWANG: 所言极是！！！我过去所在单位，就用这样的思路，激励员工把工作做得比国外的母公司要好。因为有专家在这里指导。我们问专家。这个任务在您们哪里要多少时间做好？这样就有目标了。动员员工，结果，有不少地方，同样的图纸，同样的任务，我们这里很快就做得到比母公司好。好多方面，让母公司不相信，认为不可能的，我们多都做到了。中国人不比外国人笨。大大长了我们中国人的志气。 收起阅读 »
产品的 改动为我们带来了什么
我认为产品的改动是以消除错误、提高生产效率为目的，达不到消除错误、提高生产效率的改动都是一种浪费。我们可以从以下几个实际的例子来思考“改动为我们带来了什么？”
1、同一产品的两种结构：小体积； 5代机延续过来大功率机型。这两种结构的设备，变压器的放置方式不同，变压器二次侧的出线方式也不同，对应为前后放置单元和一面放置单元。但是相应的工艺文件对变压器二次侧到单元输入的线进行了统一，规定了封星点为每区的最上面的那根线。G6、TSJ却没有要求统一，更改时是否考虑统一带来的工作量和生产一致性。
2、产品的统一和标准化问题，怎样统一和标准化，我的理解是不同的产品相同的工作内容应该进行统一。统一的同时要考虑工作习惯问题。已形成的习惯是可以改变，但是需要时间和成本。
3、工艺文件的升级改进，之前的走线尺寸已经确定，按新下发的执行后线的尺寸还得重新整理，做线表改动、BOM改动，不同功率的还需要再次确定所有线的长度，这种工作是否可以认为是一种浪费？在图纸上改一下走线方式很方便，可带来的工作量有多少请大家考虑。
4、2013年一整年都在强调要求的更改结构件图纸的问题，目前仍没有解决。
接触器安装梁H68.00800.150.1 图纸改动的问题： 供应商与技术人员沟通，决定对该图纸加工要求进行更改，简单的沟通决定了一张简单图纸内容的更改，可影响后续的事情是：检验的图纸没有更新，一旦检验，此件必为不合格，能处理事小，如果简单处理不了，影响了产品进度，大到影响了发货，客户又相当难缠，我们且不说滞纳金多少，我们公司对外影响力没有了，对加工商的影响力也没有了，而且供应商会以“已经与你们的技术人员沟通确认”为理由来嘲笑我们的内部管理，我们损失的仅仅是一个简单的结构件吗？
侧安装梁H68.00800.141.3没有封角的原因是：相同的器件加工要求不同，询问技术人员，回复是：“承重的封角；不承重的不封”。提升机上安装接触器的也没有封。这说明我们设计标准不统一，不同的产品，相同的结构件没有通用。结构件通用，就能减少错误、提高安装效率。
针对此件的改动带给我们的工作是：下发更改图纸，更改BOM，如果考虑不全造成BOM错误，影响生产。
5、线路板上器件改动造成批次错误的问题：我们的线路板在不停的更改，有的错误部分设备已经到现场，公司内部发现已经处理了，如TSJ001上限流电阻。GBP001主控板从13年5月份到现在改了7次（见5.15号下发的更改单 GBP001 V2.0更改说明 11.SK.123），更改造成的错误很难发现，查焊接定额和BOM是对应的，如果从测试上发现不了，应用到现场带来的后果是不可想象的。与易瑞来沟通时他们说过，线路板的改动最多三次就能定型，而我们是不停的改动。
此种改动带给我们的工作是：生产的产品质量不稳定，质量不好控制。
6、工艺文件版本升级的问题：之前的版本不能涵盖，致使生产现场同时存在两份名称一致，部分内容不同的两套工艺文件（如4.29—5.4之间下发的20多套G61走线工艺，目前V1.0版本与V1.1版本共存）。问工艺人员可否统一成一套，回答“否”，要求下个两套不一样的说明，回答也是“否”。一线工人反映，我们很多工作其实把简单问题复杂化了，更改工艺文件太随意，有的工艺更改会影响结构部分，结构与工艺目前还是面和心不合的感觉，望技术中心加强部门间的沟通，工艺结构本是相辅相成的。
此种改动带给我们的是什么：工人工作过程不踏实，这一个地方改了，其他地方还会动吗？千万别返工？如此工作，质量会有保证吗？
总结：何桢《质量工程与管理》中说，设计质量决定了质量的80%，低质量的产品是社会资源的浪费。我们不反对产品升级，产品持续改进是产品发展的必然，但是要尽可能的减少改动，或者阶段性的改动。为了配合工艺文件的推行，生产中心逐步按工序制定工作标准（使用什么样的工具，按照什么样的工作顺序安装），但是工艺文件更改的频率太高，让生产中心人员心里特别忐忑，我们建议：对于不影响产品质量、不提高工作效率的就不要改动，下发的工艺文件或者作业指导书应该保证半年或者一年不动，朝令夕改的做法我们不提倡，提出这些建议，不是为了追究谁的责任，而是提出想法，共同提高产品质量，言语不当，还请见谅。
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1、同一产品的两种结构：小体积； 5代机延续过来大功率机型。这两种结构的设备，变压器的放置方式不同，变压器二次侧的出线方式也不同，对应为前后放置单元和一面放置单元。但是相应的工艺文件对变压器二次侧到单元输入的线进行了统一，规定了封星点为每区的最上面的那根线。G6、TSJ却没有要求统一，更改时是否考虑统一带来的工作量和生产一致性。
2、产品的统一和标准化问题，怎样统一和标准化，我的理解是不同的产品相同的工作内容应该进行统一。统一的同时要考虑工作习惯问题。已形成的习惯是可以改变，但是需要时间和成本。
3、工艺文件的升级改进，之前的走线尺寸已经确定，按新下发的执行后线的尺寸还得重新整理，做线表改动、BOM改动，不同功率的还需要再次确定所有线的长度，这种工作是否可以认为是一种浪费？在图纸上改一下走线方式很方便，可带来的工作量有多少请大家考虑。
4、2013年一整年都在强调要求的更改结构件图纸的问题，目前仍没有解决。
接触器安装梁H68.00800.150.1 图纸改动的问题： 供应商与技术人员沟通，决定对该图纸加工要求进行更改，简单的沟通决定了一张简单图纸内容的更改，可影响后续的事情是：检验的图纸没有更新，一旦检验，此件必为不合格，能处理事小，如果简单处理不了，影响了产品进度，大到影响了发货，客户又相当难缠，我们且不说滞纳金多少，我们公司对外影响力没有了，对加工商的影响力也没有了，而且供应商会以“已经与你们的技术人员沟通确认”为理由来嘲笑我们的内部管理，我们损失的仅仅是一个简单的结构件吗？
侧安装梁H68.00800.141.3没有封角的原因是：相同的器件加工要求不同，询问技术人员，回复是：“承重的封角；不承重的不封”。提升机上安装接触器的也没有封。这说明我们设计标准不统一，不同的产品，相同的结构件没有通用。结构件通用，就能减少错误、提高安装效率。
针对此件的改动带给我们的工作是：下发更改图纸，更改BOM，如果考虑不全造成BOM错误，影响生产。
5、线路板上器件改动造成批次错误的问题：我们的线路板在不停的更改，有的错误部分设备已经到现场，公司内部发现已经处理了，如TSJ001上限流电阻。GBP001主控板从13年5月份到现在改了7次（见5.15号下发的更改单 GBP001 V2.0更改说明 11.SK.123），更改造成的错误很难发现，查焊接定额和BOM是对应的，如果从测试上发现不了，应用到现场带来的后果是不可想象的。与易瑞来沟通时他们说过，线路板的改动最多三次就能定型，而我们是不停的改动。
此种改动带给我们的工作是：生产的产品质量不稳定，质量不好控制。
6、工艺文件版本升级的问题：之前的版本不能涵盖，致使生产现场同时存在两份名称一致，部分内容不同的两套工艺文件（如4.29—5.4之间下发的20多套G61走线工艺，目前V1.0版本与V1.1版本共存）。问工艺人员可否统一成一套，回答“否”，要求下个两套不一样的说明，回答也是“否”。一线工人反映，我们很多工作其实把简单问题复杂化了，更改工艺文件太随意，有的工艺更改会影响结构部分，结构与工艺目前还是面和心不合的感觉，望技术中心加强部门间的沟通，工艺结构本是相辅相成的。
此种改动带给我们的是什么：工人工作过程不踏实，这一个地方改了，其他地方还会动吗？千万别返工？如此工作，质量会有保证吗？
总结：何桢《质量工程与管理》中说，设计质量决定了质量的80%，低质量的产品是社会资源的浪费。我们不反对产品升级，产品持续改进是产品发展的必然，但是要尽可能的减少改动，或者阶段性的改动。为了配合工艺文件的推行，生产中心逐步按工序制定工作标准（使用什么样的工具，按照什么样的工作顺序安装），但是工艺文件更改的频率太高，让生产中心人员心里特别忐忑，我们建议：对于不影响产品质量、不提高工作效率的就不要改动，下发的工艺文件或者作业指导书应该保证半年或者一年不动，朝令夕改的做法我们不提倡，提出这些建议，不是为了追究谁的责任，而是提出想法，共同提高产品质量，言语不当，还请见谅。
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我所理解的质量—百篇原创系列之十三：中国制造颠覆世界
有句玩笑说：德国人的纽扣比他们的婚姻寿命还长。即使衣服旧得不能再旧了，但纽扣还是完好的。小小的一枚纽扣，说明了德国制造的精良。
还有一个真实的故事：
青岛原德国租借区的下水道在高效地使用了百余年后，一些零件需要更换，但当年的公司早已不复存在。一德国企业发来一封电子邮件，说根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，可以找到存放备件的小仓库。城建公司在下水道里找到了小仓库，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新！
如此说来，“德国制造”成为“精密”，“耐用”的代名词也就不足为奇了，而与之形成鲜明对比的“中国制造”的声名狼藉。
据美国俄亥俄州“洛根新闻网”2013年4月2日报道，美国国防部已下令，军队采购的钢材必须百分之百为美国货。让中国和俄罗斯制造装备美国军队的钢材是毫无道理的
更耸人听闻的是，2013年8月14日凤凰网报道：
美国国防部的两名官员，表示说使用来自中国的伪劣的军事技术装备到美国的武器当中可能会带来一个灾难性的后果，因为对美国军方来讲，将来最大的失败如果造成很大的伤亡的话，可能就是因为中国的不合格的半导体：美国的潜艇会意外下沉，防空导弹提前被引爆，舰载直升机会因为红外线定位系统失灵而撞向航母，这些事情都有可能发生，如果这样的话，那就没必要跟中国打仗了，中国给他提供这些半导体就可以了。
如按报道所言，“中国制造”在不久的将来就可以颠覆世界了，这是“中国制造”的耻辱。
我常常在想，中国在上世纪七八十年代前后制造的电视机、缝纫机、自行车、手电筒等等，为什么都那么经久耐用？用个十几年很正常，甚至二三十年也不会坏；而如今我们已成为世界第一制造大国，制造出的东西也越来越漂亮了，但就是不耐用，用一两年就得换，三五年就算了不起了，这到底是一种进步还是退步呢？
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还有一个真实的故事：
青岛原德国租借区的下水道在高效地使用了百余年后，一些零件需要更换，但当年的公司早已不复存在。一德国企业发来一封电子邮件，说根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，可以找到存放备件的小仓库。城建公司在下水道里找到了小仓库，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新！
如此说来，“德国制造”成为“精密”，“耐用”的代名词也就不足为奇了，而与之形成鲜明对比的“中国制造”的声名狼藉。
据美国俄亥俄州“洛根新闻网”2013年4月2日报道，美国国防部已下令，军队采购的钢材必须百分之百为美国货。让中国和俄罗斯制造装备美国军队的钢材是毫无道理的
更耸人听闻的是，2013年8月14日凤凰网报道：
美国国防部的两名官员，表示说使用来自中国的伪劣的军事技术装备到美国的武器当中可能会带来一个灾难性的后果，因为对美国军方来讲，将来最大的失败如果造成很大的伤亡的话，可能就是因为中国的不合格的半导体：美国的潜艇会意外下沉，防空导弹提前被引爆，舰载直升机会因为红外线定位系统失灵而撞向航母，这些事情都有可能发生，如果这样的话，那就没必要跟中国打仗了，中国给他提供这些半导体就可以了。
如按报道所言，“中国制造”在不久的将来就可以颠覆世界了，这是“中国制造”的耻辱。
我常常在想，中国在上世纪七八十年代前后制造的电视机、缝纫机、自行车、手电筒等等，为什么都那么经久耐用？用个十几年很正常，甚至二三十年也不会坏；而如今我们已成为世界第一制造大国，制造出的东西也越来越漂亮了，但就是不耐用，用一两年就得换，三五年就算了不起了，这到底是一种进步还是退步呢？
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SQE能力总结
前段时间一直在思考SQE职责和能力这个问题，这几天刚好有空，将总结的东西分享如下：
①供应商审核
供应商审核：我喜欢称为-供应商能力评估。因为一次有效的审核能帮助我们深入的了解一家供应商的全面能力：技术、管理、设备等等。因此在决定是否选择的时候，我一般将其分为三类：A：完全没有能力，B：有意识、技术和设备能力，只是管理相对较差（合资比较多）；C：很有能力。
一般A类直接否决，一旦选入，后续麻烦不断，整天累死累活还没有任何成绩，所以在预选阶段否决是最好的选择；B类可以作为和采购讨价还价的资本，因为其通过努力的培养是可以达到要求的，也是最能体现SQE能力的地方；C类是最好，基本不用花心思，但价格一般会比较高。
②如何将完整的要求传递给供应商
（要求的识别，渠道的建立）
③供应商DFMEA的评审
（识别产品风险）
④供应商项目的管理
（APQP）
⑤问题解决
（出现问题如何有效、快速解决）
⑥各种接受标准的制定
（让供应商明确标准，之所以在第一条里面单独拿出来，是因为很多时候我们只有要求，却没有标准）
⑦流利的英语能力
（无论是否外企或民企，英语已经是越来越重要了）
欢迎大家参与讨论,有时间再详细讨论其中细节。 收起阅读 »
①供应商审核
供应商审核：我喜欢称为-供应商能力评估。因为一次有效的审核能帮助我们深入的了解一家供应商的全面能力：技术、管理、设备等等。因此在决定是否选择的时候，我一般将其分为三类：A：完全没有能力，B：有意识、技术和设备能力，只是管理相对较差（合资比较多）；C：很有能力。
一般A类直接否决，一旦选入，后续麻烦不断，整天累死累活还没有任何成绩，所以在预选阶段否决是最好的选择；B类可以作为和采购讨价还价的资本，因为其通过努力的培养是可以达到要求的，也是最能体现SQE能力的地方；C类是最好，基本不用花心思，但价格一般会比较高。
②如何将完整的要求传递给供应商
（要求的识别，渠道的建立）
③供应商DFMEA的评审
（识别产品风险）
④供应商项目的管理
（APQP）
⑤问题解决
（出现问题如何有效、快速解决）
⑥各种接受标准的制定
（让供应商明确标准，之所以在第一条里面单独拿出来，是因为很多时候我们只有要求，却没有标准）
⑦流利的英语能力
（无论是否外企或民企，英语已经是越来越重要了）
欢迎大家参与讨论,有时间再详细讨论其中细节。 收起阅读 »
推荐一篇文章“职场人如何早日实现“升职加薪‘梦’”你有几条中招？？？
升职加薪对于职场人来说无疑是高兴的事情，但是你兢兢业业，为什么却还是没有这样的机会，这个时候你该停下来好好的审视一下自己了。
1你太普通了
什么你都能干，但没有一样是你做得特别好的。可能你很认真，但是你真的太普通了。某求职网的薪资调查曾调查各种职务的薪资水准以及加薪速度，再将这些职务与企业求才数、求职者应聘数做对照，发现一个特别现象：企业求才数大于求职者应聘数时，即人才供不应求时，起薪会高，加薪速度也会快;相反的，求职者应聘数大于企业求才数，即人才供过于求时，起薪会低，加薪速度也会慢。
就业市场太多像你这样的人才了，当你应聘的是人才供过于求的职位时，叙薪与调薪都不会让你满意。因此，你也许天天加班，配合公司做各项任务，但只要不具稀有性，薪水就不会调到让你觉得合理的地步。
2“努力工作”已被职场“抛弃”
人们常说“爱拼才会赢”，但是在职场，这句话并非百分之百正确。许多时候，工作太拚命，换来的不一定是升迁或加薪，反而是大减分，甚至让你丢了饭碗。
别期望用“苦劳”赢取别人的肯定，通常的结果都是让人失望的。职场专栏作家法诺许•布洛克列出了必须破除的超时工作的三大迷思。
“努力工作”是最该被丢弃的职场建议。真正有升迁机会的人，不会整天埋首于工作，他们会把时间拿来塑造“公司不能没有他”的形象。他们会跳脱自己的日常工作范围，了解公司的整体运作，观察关键人士并学习，找到志同道合的伙伴建立关系，扩大自己的影响力。
超时工作并不会得到老板的肯定。老板只会对你更加不放心，担心你是否无法承担现在的工作责任，未来就更不可能将更重大的工作责任交到你手上。
超时工作只会让你失去升迁机会。不要被工作牵着鼻子走，如果你无法从容应付现在的工作，就很难说服老板，把升迁机会留给你。当然，总会有紧急时刻，必须加班，赶在期限内完成工作，但不该变成常态。
3职务影响你是否会被加薪
人们往往喜欢随波逐流，认为凡是让人“扎堆儿”的都是好东西。但在职场中如果还报着这种心态，那么你离加薪会越来越远。
一般人削尖脑袋，抢着挤进去的热门职务，它们的共通点是，不必具有专业门槛，也不需要特殊证照，穿戴干净漂亮，坐在办公室吹冷气，打着电脑做事情，变动性小，压力不大。比如文员、行政。这类工作规律性强，基本毫无变动，即使是有专长的人做久了，也会变成普通人才。
相反，从事一些技术性、专业性较强的工作，例如业务员、会计师等职位，能凸显你的稀缺性，并且更容易看到你在工作中做出的突出成绩。这类人才受到老板仰赖，因为担心你异动或被对手挖角，就会主动帮你调薪。
4“职场便利贴”无前途可言
“职场便利贴”指的是工作上配合度极高、忙于处理例行性事务，但工作效果又时常被老板忽略，升职加薪都无望的小人物。
一些职场新人由于资历浅、工作经验少，常常被要求承担各种各样的杂活。随着时间的推移，虽然逐渐对自己的工作界定有了更深的理解，但“来者不拒”也许已经变成一种应对风格，即使常常要“勉为其难”，也不愿說出“No”字而伤了和气。还有一种人可能是成长环境和个人性格使然，他们不喜欢与人发生冲突，信守“多一事不如少一事”的处事原则，因此不会拒绝别人提出的要求。
这类型的人在工作中缺乏专注力，对自己的工作安排和计划不夠清晰，因而不能集中精力，高效地完成工作。此外，这类人一般不会思考自身的职场发展，没有较为明确的职业奋斗方向，更容易受他人和环境的影响。因此，一个连主见都没有的职场人，哪个领导会重用呢，更别提升职加薪了。
5“是金子早晚会发光”阻你加薪路
职场人自然希望工资越高越好，但公司和员工之间很难达到双赢。很多人认为，如果我做好自己的事情，提高了业绩，公司肯定会给我加薪。于是，报着“是金子早晚会发光”的心态，等待着公司的加薪。也许公司会给你加薪，但是，加薪的幅度不一定会满足你的期望，甚至加薪的时间也没有你期待的早。因此，要求加薪，要主动出击。
但需要注意的是，在向公司提出加薪之前，应该就自己对公司的实际价值有一个正确的估计。要肯定自己不是因为业绩不佳而没有得到加薪的机会，想一想自己出色地完成了哪些项目，在哪些工作方面还能有所提高，以及在未来你还能为公司做出哪些贡献。要知道，工作上的成功是你获得加薪的基础，你必须要老板知道你是值得加薪的。而且必须是站在公司的角度想，如果公司认为你没有加薪的价值，而你还提出要求，那将会是件很悲剧的事情，如果公司裁人，肯定会“优先”考虑你。
其中不知你有几条是自己曾经或现在正在信服的信条？？？？
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1你太普通了
什么你都能干，但没有一样是你做得特别好的。可能你很认真，但是你真的太普通了。某求职网的薪资调查曾调查各种职务的薪资水准以及加薪速度，再将这些职务与企业求才数、求职者应聘数做对照，发现一个特别现象：企业求才数大于求职者应聘数时，即人才供不应求时，起薪会高，加薪速度也会快;相反的，求职者应聘数大于企业求才数，即人才供过于求时，起薪会低，加薪速度也会慢。
就业市场太多像你这样的人才了，当你应聘的是人才供过于求的职位时，叙薪与调薪都不会让你满意。因此，你也许天天加班，配合公司做各项任务，但只要不具稀有性，薪水就不会调到让你觉得合理的地步。
2“努力工作”已被职场“抛弃”
人们常说“爱拼才会赢”，但是在职场，这句话并非百分之百正确。许多时候，工作太拚命，换来的不一定是升迁或加薪，反而是大减分，甚至让你丢了饭碗。
别期望用“苦劳”赢取别人的肯定，通常的结果都是让人失望的。职场专栏作家法诺许•布洛克列出了必须破除的超时工作的三大迷思。
“努力工作”是最该被丢弃的职场建议。真正有升迁机会的人，不会整天埋首于工作，他们会把时间拿来塑造“公司不能没有他”的形象。他们会跳脱自己的日常工作范围，了解公司的整体运作，观察关键人士并学习，找到志同道合的伙伴建立关系，扩大自己的影响力。
超时工作并不会得到老板的肯定。老板只会对你更加不放心，担心你是否无法承担现在的工作责任，未来就更不可能将更重大的工作责任交到你手上。
超时工作只会让你失去升迁机会。不要被工作牵着鼻子走，如果你无法从容应付现在的工作，就很难说服老板，把升迁机会留给你。当然，总会有紧急时刻，必须加班，赶在期限内完成工作，但不该变成常态。
3职务影响你是否会被加薪
人们往往喜欢随波逐流，认为凡是让人“扎堆儿”的都是好东西。但在职场中如果还报着这种心态，那么你离加薪会越来越远。
一般人削尖脑袋，抢着挤进去的热门职务，它们的共通点是，不必具有专业门槛，也不需要特殊证照，穿戴干净漂亮，坐在办公室吹冷气，打着电脑做事情，变动性小，压力不大。比如文员、行政。这类工作规律性强，基本毫无变动，即使是有专长的人做久了，也会变成普通人才。
相反，从事一些技术性、专业性较强的工作，例如业务员、会计师等职位，能凸显你的稀缺性，并且更容易看到你在工作中做出的突出成绩。这类人才受到老板仰赖，因为担心你异动或被对手挖角，就会主动帮你调薪。
4“职场便利贴”无前途可言
“职场便利贴”指的是工作上配合度极高、忙于处理例行性事务，但工作效果又时常被老板忽略，升职加薪都无望的小人物。
一些职场新人由于资历浅、工作经验少，常常被要求承担各种各样的杂活。随着时间的推移，虽然逐渐对自己的工作界定有了更深的理解，但“来者不拒”也许已经变成一种应对风格，即使常常要“勉为其难”，也不愿說出“No”字而伤了和气。还有一种人可能是成长环境和个人性格使然，他们不喜欢与人发生冲突，信守“多一事不如少一事”的处事原则，因此不会拒绝别人提出的要求。
这类型的人在工作中缺乏专注力，对自己的工作安排和计划不夠清晰，因而不能集中精力，高效地完成工作。此外，这类人一般不会思考自身的职场发展，没有较为明确的职业奋斗方向，更容易受他人和环境的影响。因此，一个连主见都没有的职场人，哪个领导会重用呢，更别提升职加薪了。
5“是金子早晚会发光”阻你加薪路
职场人自然希望工资越高越好，但公司和员工之间很难达到双赢。很多人认为，如果我做好自己的事情，提高了业绩，公司肯定会给我加薪。于是，报着“是金子早晚会发光”的心态，等待着公司的加薪。也许公司会给你加薪，但是，加薪的幅度不一定会满足你的期望，甚至加薪的时间也没有你期待的早。因此，要求加薪，要主动出击。
但需要注意的是，在向公司提出加薪之前，应该就自己对公司的实际价值有一个正确的估计。要肯定自己不是因为业绩不佳而没有得到加薪的机会，想一想自己出色地完成了哪些项目，在哪些工作方面还能有所提高，以及在未来你还能为公司做出哪些贡献。要知道，工作上的成功是你获得加薪的基础，你必须要老板知道你是值得加薪的。而且必须是站在公司的角度想，如果公司认为你没有加薪的价值，而你还提出要求，那将会是件很悲剧的事情，如果公司裁人，肯定会“优先”考虑你。
其中不知你有几条是自己曾经或现在正在信服的信条？？？？
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我所理解的质量—百篇原创系列之十一：感谢客户投诉1：推动改善的力量
质量管理人员最怕的就是客户投诉，因为我们工作的目的就是为了确保客户满意，客户投诉显然意味着客户很不满意，为此，公司设定了客户投诉的指标比如一年投诉不超过多少次来考核品质部的绩效及衡量整个公司的质量管理水平。作为质量经理，最担心的就是客户投诉，这直接意味着对部门业绩有影响。对此，我是深有体会。
客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性…… 这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理，因此，对于如何处理客户投诉成为面试时常见的一道问题，包括非质量管理的职位和高层职位的面试，问题是：如何处理投诉及有什么技巧？我曾经回答重要的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。我当时的回答令面试我的美国品质总监非常满意。后来，在我招聘工程师时，有位工程师给了我类似的回答，让我觉得自己发现的技巧并不高明。
这些年来，我不知处理过多少客户投诉，回复过多少客诉报告，也渐渐地明白，所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧，这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。
首先对于同样的问题，只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？而为了绩效指标更好看一些，对于客户正式发出报告的投诉才当作是客户投诉，对于客户一些非正式的反馈和建议并不当作是客户投诉，没有引起应有的重视，这体现了绩效考核消极的一面。
其次，公司一般都是很重视客户投诉的，对于投诉的处理，各个部门会比往常更加配合，品质部在客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义，理解了这一点，就明白了客户投诉更深层次的作用，这比单纯地讨论投诉处理的技巧更有意义。
总之，我们应该感谢客户投诉，而不是恐惧和逃避客户投诉。
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客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性…… 这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理，因此，对于如何处理客户投诉成为面试时常见的一道问题，包括非质量管理的职位和高层职位的面试，问题是：如何处理投诉及有什么技巧？我曾经回答重要的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。我当时的回答令面试我的美国品质总监非常满意。后来，在我招聘工程师时，有位工程师给了我类似的回答，让我觉得自己发现的技巧并不高明。
这些年来，我不知处理过多少客户投诉，回复过多少客诉报告，也渐渐地明白，所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧，这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。
首先对于同样的问题，只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？而为了绩效指标更好看一些，对于客户正式发出报告的投诉才当作是客户投诉，对于客户一些非正式的反馈和建议并不当作是客户投诉，没有引起应有的重视，这体现了绩效考核消极的一面。
其次，公司一般都是很重视客户投诉的，对于投诉的处理，各个部门会比往常更加配合，品质部在客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义，理解了这一点，就明白了客户投诉更深层次的作用，这比单纯地讨论投诉处理的技巧更有意义。
总之，我们应该感谢客户投诉，而不是恐惧和逃避客户投诉。
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也谈质量
作为一个质量人，首先我也感到自豪，同时也是感到很多无奈和艰辛！纵观现在的质量管理，个人觉得不算成功，特别是在民营企业或虽是外资但实质是民营化管理的公司，而且走在质量先进行列的大多数都是汽车、电子等行业！从质量发展的历史来看，多数先进的理念和模式都是首推在电子和汽车行业，然后再延伸到其它行业，尽管如此延伸到其它行业，如玩具，推行也并不是那么成功和顺利！
其实造成这种困扰的笔者感觉大环境也是有关系，分别有以下几种现象：
1、 在大多数企业还是以生产为主的，特别是在民营企业中，中层质量的观念还是比较淡薄的，多数人感觉只要以前客人没有投诉过是没有多大关系的，高质量可能就意味着高成本！多数人的口头语是：“这有什么关系？”“之前不也放过吗”
2、 质量人没有真正独立于生产部门，没有充分授权。受干涉较多，检验员说不行，但生产经理说行，检验员像奴仆一样的服务于生产部门，地位不够，这在民营企业可能更为突出，当然好的民营企业可能问题会小些，这时作为质量人来说，感觉特别悲催啊；
3、 低层质量意识低和计件制制度的约束。逢“检”必是检验部门检验员的事，到生产手中的一定是好的，“我是计件的，质量是检验员的事”。甚至当员工关注质量时，班长会干涉：“这是检验部门的事，你们不要产量了吗？”
4、 国家大的政策影响，尽管现在考级有质量工程师、黑带、绿带、质量经理人，但并没有普及的激励政策，多数人考了，可能只能作为竞争职业的资本，但真正并没有在企业获得更大的利益，比如说工资的提升，政府的补贴。当然这些资格等级，作为一个真正的质量人应该更多的是实践能力，但现在的一些资格再认证和培训及实践的土壤我认为也是不够肥沃的，如中级工程师再培训很形式，有些时候学到的一些东西，如黑带项目可能在企业实施时也没有充分的平台
好了，就罗列这么多吧，希望质量人有一天能真正昂首迈步，选择质量，我们不后悔！
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其实造成这种困扰的笔者感觉大环境也是有关系，分别有以下几种现象：
1、 在大多数企业还是以生产为主的，特别是在民营企业中，中层质量的观念还是比较淡薄的，多数人感觉只要以前客人没有投诉过是没有多大关系的，高质量可能就意味着高成本！多数人的口头语是：“这有什么关系？”“之前不也放过吗”
2、 质量人没有真正独立于生产部门，没有充分授权。受干涉较多，检验员说不行，但生产经理说行，检验员像奴仆一样的服务于生产部门，地位不够，这在民营企业可能更为突出，当然好的民营企业可能问题会小些，这时作为质量人来说，感觉特别悲催啊；
3、 低层质量意识低和计件制制度的约束。逢“检”必是检验部门检验员的事，到生产手中的一定是好的，“我是计件的，质量是检验员的事”。甚至当员工关注质量时，班长会干涉：“这是检验部门的事，你们不要产量了吗？”
4、 国家大的政策影响，尽管现在考级有质量工程师、黑带、绿带、质量经理人，但并没有普及的激励政策，多数人考了，可能只能作为竞争职业的资本，但真正并没有在企业获得更大的利益，比如说工资的提升，政府的补贴。当然这些资格等级，作为一个真正的质量人应该更多的是实践能力，但现在的一些资格再认证和培训及实践的土壤我认为也是不够肥沃的，如中级工程师再培训很形式，有些时候学到的一些东西，如黑带项目可能在企业实施时也没有充分的平台
好了，就罗列这么多吧，希望质量人有一天能真正昂首迈步，选择质量，我们不后悔！
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杰出领导成功的20条法则
杰出领导成功的20条法则
——工作多年个人领悟
1、胆商第一，情商第二，智商第三
为什么智商超过150的人，终其一生，从事的最伟大职业不过是躲在网络后面拍板砖？情商出现了。当人们不明白为什么那么多左右逢源的社交高手，终其一生职能做总经理秘书或者师爷时，胆商出现了。
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
当年，秦始皇南巡，仪仗万千威风凛凛。年青的刘邦和项羽见到后，分别发出了“大丈夫生当如此”和“彼可取而代之”的慨叹，刘项二人后来果然成就了楚汉霸业。年青的诸葛亮躬耕于南阳时，每自比于管仲、乐毅，后来出山辅助刘氏最终果然实现了三分天下匡复汉室的理想。
时势造英雄固然不假，但英雄年青时肯定有超越常人的宏伟志向。伟大的目标造就伟大的人物，志向渺小的人注定会走平庸的人生之路。胸无大志，焉能铸造辉煌的人生？
古今成就大事业者，多狂放狷介。从“彼可取而代之”的项羽，到“春来我不先开口，哪个虫儿敢作声”、“数风流人物，还看今朝”的毛泽东；从“时无英雄使竖子成名”的阮籍，到“天生我材必有用”的李白；从“大哥文章数第一，我为大哥改文章”的徐渭，到“白话文章第一是李敖第二是李敖第三还是李敖”的文坛狂人李敖……莫不如此。一个国家，一个民族，同样如此。当近代的我们闭关锁国固步自封顾影自怜时，西方文明凭着坚船利炮高歌猛进，发现了新大陆，开辟了新疆土，国运日益隆昌。
心有多高，天空就有多高。心有多宽，舞台就有多宽。
中国温州人号称中国最富有的人群，我认识好几个温州的年轻朋友，在她们还在上大学时，理念就与众不同，最喜欢挂在嘴边的话就是：“宁愿睡地板，也要做老板”或者“宁愿做生意一个月只赚1000元，也不愿打工一个月赚5000元”。
这些理念相信是他们的长辈在生活中告诫他们的，潜移默化中成为他们心中做事情的原则。
2、一悟值千金（学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌）
3、成功就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做（化繁为简，持之以恒，水滴石穿，只要功夫深，铁棒磨成针）
4、韬光养晦，厚积薄发（内敛，小不忍则乱大谋，不可锋芒毕露）
低调做人，高调做事
在人的一生中，能够立自身根基的事不外乎两件：一件是做人，一件是做事。的确，做人之难，难于从躁动的情绪和欲望中稳定心态；成事之难，难于从纷乱的矛盾和利益的交织中理出头绪。而最能促进自己、发展自己和成就自己的人生之道便是：低调做人，高调做事。
低调做人既是一种姿态，也是一种风度，一种修养，一种品格，一种智慧，一种谋略，一种胸襟！
言语上低调是一种最直接的体现，最容易被人接受。你看那些动辄恶语伤人者，有不知荣耻而狂的，有狗仗人势而狂的，有商业炒作而狂的，有不甘冷寂而狂的，还有被酒"烧"狂的等等，让人特别不舒服！与人谈话切不可让人感觉你有傲气或是瞧不起人、教训人、挖苦人。冤家越少越好，如果因为恶语伤人而招惹冤家对头，那就太不值得了。要在低调中不断的修炼自己，退一步海阔天空忍一时风平浪静。对与别人的过失，必要的指责无可厚非，但能以博大的胸怀去宽容别人，就会让世界变得更精彩；为人态度上的恃才傲物，目空一切，固显个人英雄气概，但曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。“大智若愚”的低调行为才容易被大家接受，这也是一个人成就大事最起码的前提。
高调做事则是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神，一种超越自我的境界！高调做事不仅可以激发人的志气和潜能，而且可以提升做人的品质和层次。
做事，在行动上要高调，哪怕是很细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。当然高调做事也绝对不等于"我尽自己最大努力"去做事，而是应该有一个既定目标。一个人只有有了明确的目标，才有可能全身心地投入，其成事必然顺理成章，其人生必然恢弘壮丽。
低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀！遵循低调做人，高调做事的原则能使我们获得一片广阔的天地，成就一份完美的事业，更重要的是我们能赢得一个涵蕴厚重、丰富充实的人生！
且慢下手（空降兵）
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务；可是日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。
「他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！」
四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他刚搬进去，就将那院子全面整顿，杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的树木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
5、事不避难，勇于担当（天下兴亡，匹夫有责）
6、态度决定一切 （米卢）
ATTITUDE心态100%
收到了一个有趣的贴子，转发给你共享：请铭记这道题，这不是巧合
如果令 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
那么
一、Hard work （努力工作）
H+A+R+D+W+O+R+K＝8+1+18+4+23+15+18+11=98%
二、Knowledge（知识）
K+N+O+W+L+E+D+G+E＝11+14+15+23+12+5+4+7+5=96%
三、Love（爱情）
L+O+V+E＝12+15+22+5=54%
四、Luck（好运）
L+U+C+K＝12+21+3+11=47%
看出来没？这些我们通常认为重要的东西往往并不是最重要的。
那么，什么可以生活得圆满？
五、是Money（金钱）吗? …
不! M+O+N+E+Y=13+15+14+5+25=72%
六、是Leadership（领导能力）吗? …
不! L+E+A+D+E+R+S+H+I+P=12+5+1+4+5+18+19+9+16=89%
金钱，权力都不能使圆满，什么能使我们的生活变成100%的圆满呢？
每个问题都有其解决之道，只要你把目光放得远一点！
其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
七、ATTITUDE（心态）
A+T+T+I+T+U+D+E＝1+20+20+9+20+21+4+5=100%
我们对待工作、学习的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
7、学会选择，懂得放弃（拿得起，放得下，举重若轻，四两拨千斤，上帝在关闭一扇门的同时,一定会为你打开另一扇门，失败乃成功之母）
8、细节决定成败（千里之堤，毁于蚁穴）
9、广交朋友（一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，国共相争共产党得民心得天下，海内存知己，天涯若比邻，人际技能）
10、以人为本，知人善任（敢于任用比自己能力强的人，三只鹦鹉标价的问题，刘邦得天下）
11、要让领导做多选题，不要让领导做单选题、问答题
12、宽宏大量（胸怀坦荡，王安石宰相肚里能撑船，得饶人处且饶人，换位思考）
13、集思广益，取长补短（三个臭皮匠赛得过诸葛亮，他山之石，可以攻玉，善于借助他人之力，孔子三人行必有我师）
14、上善若水（柔性管理胜于刚性管理，太极精髓以柔克刚，给下属部署任务时多用商量的口气，少用命令的口气对下属重赏轻罚）
15、就事论事，凡事对事不对人
16、当机立断（该出手时就出手机不可失，失不再来，切不可优柔寡断，项羽鸿门宴放走刘邦）
17、诚实守信，一诺千金（一言既出，驷马难追，克林顿与莱温斯基绯闻）
18、为人师表，以身作则（己所不欲，勿施于人，身传重于言教）
19、山外青山楼外楼，强中自有强中手（金庸小说中大侠武功）
20、害人之心不可有，防人之心不可无(公司内不可有知己，戊戌变法袁世凯告密)
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——工作多年个人领悟
1、胆商第一，情商第二，智商第三
为什么智商超过150的人，终其一生，从事的最伟大职业不过是躲在网络后面拍板砖？情商出现了。当人们不明白为什么那么多左右逢源的社交高手，终其一生职能做总经理秘书或者师爷时，胆商出现了。
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
当年，秦始皇南巡，仪仗万千威风凛凛。年青的刘邦和项羽见到后，分别发出了“大丈夫生当如此”和“彼可取而代之”的慨叹，刘项二人后来果然成就了楚汉霸业。年青的诸葛亮躬耕于南阳时，每自比于管仲、乐毅，后来出山辅助刘氏最终果然实现了三分天下匡复汉室的理想。
时势造英雄固然不假，但英雄年青时肯定有超越常人的宏伟志向。伟大的目标造就伟大的人物，志向渺小的人注定会走平庸的人生之路。胸无大志，焉能铸造辉煌的人生？
古今成就大事业者，多狂放狷介。从“彼可取而代之”的项羽，到“春来我不先开口，哪个虫儿敢作声”、“数风流人物，还看今朝”的毛泽东；从“时无英雄使竖子成名”的阮籍，到“天生我材必有用”的李白；从“大哥文章数第一，我为大哥改文章”的徐渭，到“白话文章第一是李敖第二是李敖第三还是李敖”的文坛狂人李敖……莫不如此。一个国家，一个民族，同样如此。当近代的我们闭关锁国固步自封顾影自怜时，西方文明凭着坚船利炮高歌猛进，发现了新大陆，开辟了新疆土，国运日益隆昌。
心有多高，天空就有多高。心有多宽，舞台就有多宽。
中国温州人号称中国最富有的人群，我认识好几个温州的年轻朋友，在她们还在上大学时，理念就与众不同，最喜欢挂在嘴边的话就是：“宁愿睡地板，也要做老板”或者“宁愿做生意一个月只赚1000元，也不愿打工一个月赚5000元”。
这些理念相信是他们的长辈在生活中告诫他们的，潜移默化中成为他们心中做事情的原则。
2、一悟值千金（学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌）
3、成功就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做（化繁为简，持之以恒，水滴石穿，只要功夫深，铁棒磨成针）
4、韬光养晦，厚积薄发（内敛，小不忍则乱大谋，不可锋芒毕露）
低调做人，高调做事
在人的一生中，能够立自身根基的事不外乎两件：一件是做人，一件是做事。的确，做人之难，难于从躁动的情绪和欲望中稳定心态；成事之难，难于从纷乱的矛盾和利益的交织中理出头绪。而最能促进自己、发展自己和成就自己的人生之道便是：低调做人，高调做事。
低调做人既是一种姿态，也是一种风度，一种修养，一种品格，一种智慧，一种谋略，一种胸襟！
言语上低调是一种最直接的体现，最容易被人接受。你看那些动辄恶语伤人者，有不知荣耻而狂的，有狗仗人势而狂的，有商业炒作而狂的，有不甘冷寂而狂的，还有被酒"烧"狂的等等，让人特别不舒服！与人谈话切不可让人感觉你有傲气或是瞧不起人、教训人、挖苦人。冤家越少越好，如果因为恶语伤人而招惹冤家对头，那就太不值得了。要在低调中不断的修炼自己，退一步海阔天空忍一时风平浪静。对与别人的过失，必要的指责无可厚非，但能以博大的胸怀去宽容别人，就会让世界变得更精彩；为人态度上的恃才傲物，目空一切，固显个人英雄气概，但曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。“大智若愚”的低调行为才容易被大家接受，这也是一个人成就大事最起码的前提。
高调做事则是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神，一种超越自我的境界！高调做事不仅可以激发人的志气和潜能，而且可以提升做人的品质和层次。
做事，在行动上要高调，哪怕是很细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。当然高调做事也绝对不等于"我尽自己最大努力"去做事，而是应该有一个既定目标。一个人只有有了明确的目标，才有可能全身心地投入，其成事必然顺理成章，其人生必然恢弘壮丽。
低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀！遵循低调做人，高调做事的原则能使我们获得一片广阔的天地，成就一份完美的事业，更重要的是我们能赢得一个涵蕴厚重、丰富充实的人生！
且慢下手（空降兵）
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务；可是日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。
「他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！」
四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他刚搬进去，就将那院子全面整顿，杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的树木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
5、事不避难，勇于担当（天下兴亡，匹夫有责）
6、态度决定一切 （米卢）
ATTITUDE心态100%
收到了一个有趣的贴子，转发给你共享：请铭记这道题，这不是巧合
如果令 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
那么
一、Hard work （努力工作）
H+A+R+D+W+O+R+K＝8+1+18+4+23+15+18+11=98%
二、Knowledge（知识）
K+N+O+W+L+E+D+G+E＝11+14+15+23+12+5+4+7+5=96%
三、Love（爱情）
L+O+V+E＝12+15+22+5=54%
四、Luck（好运）
L+U+C+K＝12+21+3+11=47%
看出来没？这些我们通常认为重要的东西往往并不是最重要的。
那么，什么可以生活得圆满？
五、是Money（金钱）吗? …
不! M+O+N+E+Y=13+15+14+5+25=72%
六、是Leadership（领导能力）吗? …
不! L+E+A+D+E+R+S+H+I+P=12+5+1+4+5+18+19+9+16=89%
金钱，权力都不能使圆满，什么能使我们的生活变成100%的圆满呢？
每个问题都有其解决之道，只要你把目光放得远一点！
其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
七、ATTITUDE（心态）
A+T+T+I+T+U+D+E＝1+20+20+9+20+21+4+5=100%
我们对待工作、学习的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
7、学会选择，懂得放弃（拿得起，放得下，举重若轻，四两拨千斤，上帝在关闭一扇门的同时,一定会为你打开另一扇门，失败乃成功之母）
8、细节决定成败（千里之堤，毁于蚁穴）
9、广交朋友（一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，国共相争共产党得民心得天下，海内存知己，天涯若比邻，人际技能）
10、以人为本，知人善任（敢于任用比自己能力强的人，三只鹦鹉标价的问题，刘邦得天下）
11、要让领导做多选题，不要让领导做单选题、问答题
12、宽宏大量（胸怀坦荡，王安石宰相肚里能撑船，得饶人处且饶人，换位思考）
13、集思广益，取长补短（三个臭皮匠赛得过诸葛亮，他山之石，可以攻玉，善于借助他人之力，孔子三人行必有我师）
14、上善若水（柔性管理胜于刚性管理，太极精髓以柔克刚，给下属部署任务时多用商量的口气，少用命令的口气对下属重赏轻罚）
15、就事论事，凡事对事不对人
16、当机立断（该出手时就出手机不可失，失不再来，切不可优柔寡断，项羽鸿门宴放走刘邦）
17、诚实守信，一诺千金（一言既出，驷马难追，克林顿与莱温斯基绯闻）
18、为人师表，以身作则（己所不欲，勿施于人，身传重于言教）
19、山外青山楼外楼，强中自有强中手（金庸小说中大侠武功）
20、害人之心不可有，防人之心不可无(公司内不可有知己，戊戌变法袁世凯告密)
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公司各部门推诿/扯皮现象特别严重，对于一个体系和流程管理者，该如何理顺？
目的： 总经理招聘我来，是希望我发挥体系的特长，理顺公司流程，明确谁应该做什么，减少扯皮等现象。
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
真不知道怎么处理，求高人给点指点......谢谢！ 收起阅读 »
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
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科研生产型企业管理职能审计方法初探
科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
- 与决策职能相关的审计内容：
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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工作改善还是转移其它职位？
期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！ 收起阅读 »
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
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我所理解的质量—百篇原创系列之八：How to work together?
情景一：
我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”
情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”
情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”
Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：
在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。
真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。
就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。
所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
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我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”
情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”
情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”
Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：
在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。
真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。
就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。
所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
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预防为主的过程控制
在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始
一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »
一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »
以职业化精神专业化手段承担责任
公司推行人性化管理，希望为员工提供更好的工作环境，这本是一种好的想法。但也因此出现个别“强势”员工，阻碍职能部门工作的开展。有的部门也许会因此将责任全部推给政策的制订者，这是值得思考的。
比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
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比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
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浅谈一些成本的思路
一般的企业都存在一定的管理不善成本，如丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷。前4项可以归纳为“计划”，要解决这个问题要在现有的ERP系统基础上运用好MRP（MRP简单理解为“物料需求计划”就是“制造资源策划”，包括：经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面）；5、6项归纳为“现场管理”；最后一项为“产品的开发设计”。管理不善成本不仅直接影响了产品成本的增加，而且影响了企业持续改进的效果。（GPS为小部门单独核算的工具来自阿米巴经营）
接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：
4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
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接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：
4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
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