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只有能够创造价值的ISO9001体系才对企业有意义。。。。对2015版的思考

对于ISO9000,业内的人员贬褒不一,很多人认为,ISO9000并没有给企业带来价值,只是一个系统而已,运营归运营,系统归系统。。。虽然ISO9000上规定了3性,有效性、符合性以及适宜性,由于各个企业普遍关注的是符合性,因此大家普遍认为认证的本身并没有实际价值,甚至劳民伤财。2009年以前,因为看到太多作假通过认证的现象,我对ISO持反对的态度。
但是,经过以后4年和很多日企进行流程改善的项目合作之后,对于ISO9000的认识发生了很多变化。及时日本企业所走的路线也和中国一样:符合性→有效性→适宜性。。。因此,在中国,我想也应该是这样的一条路线。在这之前,我们的企业所做的一切都是未来符合标准的要求,而从此之后,应该开展的是有效性。正是这样的条件下,2015版的ISO9001即将出现,它的变化正式突出有效,我们可以利用这样的一个契机,把企业管理深入下去,让管理系统真正成为一个增值的系统。那么,2015版的ISO9001应该是一个怎样的体系?下面的图可以进行说明:
流程管理图.jpg

这样的一个系统,是为实现流程价值的系统,是通过各个过程的增值实现流程价值最大化的系统。如何实现?可以参看以下的图示:

幻灯片1.JPG


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这个体系,实现起来难度非常大,但是,如果不按照这样的系统去运行的话,企业一定会走上绝境。过去,许多通过ISO认证的企业都活不过5年,但是如果真正按照这样的思路来开展的话,我想一定会成为百年企业。
以下是在其他地方与一位老先生的对话:
HNWANG: 看看#1帖子和最近的帖子,感谢宫先生的交流。也同意,我们大家一起,好好思考原来对标准的理解。

#1本身不是反对ISO 9001标准,而是错误利用标准的做法。通过实践,发现标准还是有用的。而且,从分享的内容来看,还是按照标准的总则的范围内。标准0.1条中讲到利用过程模式强调如下重要性:
!)理解和满足要求。当然,这里的要求是多方面的,要以顾客要求为专注点,要兼顾其他利益相关方;
2)需要从增值的角度考虑过程。也就是这里说的价值导向的流程管理;回忆网站过去有人认为,预期交付顾客的产品和顾客要求的产品中包涵不合格品的论点,值得再思考。
3)获得过程绩效和有效性的结果;也就是这里强调的价值流。从质量、成本和交付角度,要有目标;强调内外部顾客满意。可以回忆网站过去讨论内部顾客不存在的论点,过程目标子虚乌有的论点,值得再思考。
这里采用顾客导向过程(这里叫核心过程)、支持过程和管理过程的分类。指出每个过程都是以满足顾客要求为目标开展工作,按照满足外部顾客的目标展开各个支持过程的目标,有效的系统管理,通过实现内部顾客满意来得到实现外部顾客满意。
4)基于客观的测量,持续改进过程。这里也有实际例子的介绍。不能满足于符合标准要求和眼前的顾客满意。必须运用体系的持续改进过程来得到持续顾客的满意。当然,也包含有关利益方的持续满意。

如果要说希望进一步介绍交流的是,体系如何运用各种预防措施来提高过程从而提高体系能力的。这方面,值得总结、交流。

以上供参考。
SHIYI_GONG:王老总结的十分到位。。。。
这里还想强调的是:在APPROACH这部分的分析是运用风险分析的方法,或者是用FMEA,或者其他方法。本例中运用的是我一直推崇的5WHY方法,当我们通过SWOT分析找到了顾客满意的目标后,就要在整个核心过程内进行分析,寻找影响目标实现的因素有那些,然后,针对风险采取控制方法。。。这些控制方法最终体现在岗位标准中,也就是每一个人的工作标准和绩效目标,通过日常和定期的分层次评审,获得内部顾客满意和外部顾客满意的评价。在这样的评价基础上,进一步提出持续改进的目标。。。
在我的实践中,就是按照这样的一个管理循环来实现ISO9000的标准要求的,质量体系管理一定会做成增值的活动的

HNWANG: 有一点建议:把“岗位标准”叫“作业标准”比较好。通常岗位是从职能管理角度来定义的,做好本职工作,就是站好岗的意思。从过程模式的系统管理来说,强调的是做好过程中分配给自己的作业。组织制定,个人参与制定,然后执行作业标准。每个人(或者一个小组)做好自我管理,对自己的工作在整个流程中的作用、贡献,应当很清楚。也必须接收内外顾客的反馈,知道接受自己工作结果的内外顾客对自己提供产品、服务的满意程度。可以利用内外的标杆分析benchmarking方法,要求各个作业标准主管人员和大家一起持续改进自己的工作。也就是突破现在的标准要求。这样才符合质量管理八大原则。

当然,您们已经这样习惯叫法,也可以。不要为了改变名称而修改文件。

SHIYI_GONG:岗位标准的叫法是为了区分作业指导书。。。不得已的叫法。作业标准要确切一些。主要内容包括:岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出,这里的输出不是本岗位提出的,而是自己的后个过程提出的,这样,本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。也就是我说的通过内部满意度来确保绩效目标实现的意思。另外,这个岗位标准又是员工能力培训的标准,也是其业务能力评价的标准。。。通过定期的评价,确保其能够满足后一个过程的满意。

HNWANG:叫什么不是主要的。您说的:岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出,这里的输出不是本岗位提出的,而是自己的后个过程提出的,这样,本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。实际这些岗位标准就是过程中的一个小过程。有输入有输出,是系统管理中可加以独立管理的基本单元。

这些作业标准化以后,在过程模式的系统管理中,这样的独立管理的基本单元越多,管理水平就越高。

可以把这些小过程(作业)和同行业中其他单位的同类作业水平对比,就能知道自己的水平和先进单位的管理水平的差距。可以持续改进。当大量的作业水平在同行中是一流水平的时候,那么,体现管理水平是一流的。这样也就有很强的竞争力和生存力。

SHIYI_GONG:所言极是!!!岗位目标在很多企业是因人而设的,这样的话,岗位目标就会因为人的能力问题差异很大。真正的岗位目标应该是为实现过程的目标而设,这样,就可能会有不能满足岗位要求的问题出现,因此也就有了培训的需求。。。

HNWANG: 所言极是!!!我过去所在单位,就用这样的思路,激励员工把工作做得比国外的母公司要好。因为有专家在这里指导。我们问专家。这个任务在您们哪里要多少时间做好?这样就有目标了。动员员工,结果,有不少地方,同样的图纸,同样的任务,我们这里很快就做得到比母公司好。好多方面,让母公司不相信,认为不可能的,我们多都做到了。中国人不比外国人笨。大大长了我们中国人的志气。

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