由于我已经负责了两个专案，所以当总经办推行QCC/QIT改善活动的时候，经理并没有要求我要参与。不过我认为这是一个很好的锻炼机会，还是参与了三个圈组。其中一个就是我组长建议下组的QIT团队，由我任圈长。
我们要做的是对包装材料进行改善。确认改善主题，就花了我们将近一个月的时间。（由于想写的是工作感悟和成长履历，而不是技术贴，所以不在此做详细叙述——技术贴或许以后有机会再来写写）。那时候我们厂的推行专员是厂长特助之一，一女士，喜欢文学，还发表过作品，我和他特别聊得来。我尊称她为姐姐。我们厂各圈的圈会她都会参与，并给各圈指导和评分。我们的改善报告书完成进度，她也会进行督促。由于我的热情好问，以及积极投入的精神打动了她，她把大量的时间都花在辅导我们圈上。因此，我们的月度评核都在前三名之列，也就是无可厚非的了。
圈会的召开是很有必要的，不过实际的执行过程中，大多数圈的圈会都是走过场，许多事情都是由圈长一个人完成的。以至于有人认为开圈会是浪费时间。我们圈也有这种想法的人。不过澄清一点，我们圈的圈员都是工程师和组长级别，他们特别忙，或许没来开会也有这个原因。不过有趣的是，当我设计的圈徽获得第一（不是我们圈的，是我参与的另一个圈的，我们圈的圈徽我设计得更好，不过因为我们圈员上台诠释不到位而落榜），以及我画的宣传画获得50元的奖励后，再加上厂长助理的大力支持，总之，因个人魅力吧（呵呵，我就不谦虚了），有一个特别不积极的圈员，后来却很主动了；更有趣的是，另一个厂长特助（工程师）也要申请加入我们团队，他认为我们很有潜力，他也可以得到学习和提升（后来我们QIT报告评比中就是他去报告的）。
10年春节回来，总经办主导了为期两天的圈长训，把我们近百位圈长拉到一个休闲山庄呆了两天一夜。结束后，还搞了烧烤。是次难忘的培训经历。经过这样集中、系统的培训，最直接的感受是对于传统QC七大手法有了明确的了解。
回来后，在实际的改善过程中(按照改善报告书的步骤，我们戏称为天龙八步），一边摸索着运用这些改善手法，一边接受总经办举行的培训，让改善的主题更加明确了；不良原因也显山露水，改善对策也似有眉目了。经过不断的修正和摸索，用报告把我们的成果逐步展现出来，我们的士气更加高涨了。改善的效果也开始显现，上级看了这样的表现和改善带来的收益，也适时的给予了充分的肯定。
在此期间，我还参与了部门QPR（流程再造）的专案。作为积极分子，也投入了精力参与进去，协助完成流程的收集和整理，以及问题分析、改善建议的提出等。
后来，因为某些方面的原因，虽然老板挽留，我还是于10年5月离开了公司。所以没有参与6月份的QCC/QIT报告大赛。不过我们的圈员表现很好，最终获得华南厂区的二等奖。加上我们的月度奖励，我们有一笔不错的收入，大家希望我能回去，好好聚一餐。可是因为各种原因，我始终未能回去。而时过境迁，到今天，我们的圈员，还有几个在这家公司，已经不得而知。而我们部门的QPR在初级阶段的评核中，更是获得阶段性评比第一名。
这些，使我获益匪浅，除了个人能力的全面提升，也直接成为我后来换工作的资本。
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昨天研发部的同事打电话来说：“XXX任务的导入架我需要下发新图纸，原来的老结构车间反馈有不妥的地方，我下发新图纸后，总装车间安装时您让您的质检员通知我一声！”“不行！流程没有这走的，不是我通知质检员由质检员通知您需要添多大的麻烦的问题，是您工作应该注意工作流程的问题！象此次任务试制新导入架，一您除了下发技术图纸以外，前面应该附有技术通知，通知中注明您的下发新图纸的目的，需要配合的部门、完成工期、以及试制过程的注意环节等等！”
实际一年当中，由于结构改型，或者外协外购零部件的变更，都需要相关的零部也跟着变更，并且只有试验效果后才知道是否能批量生产。研发部门试制的图纸的是有的，但具体的细节就没有，制造部门由于忙生产任务与订单，不是试制产品不给予及时安排，要么就是将试制产品当批量生产的产品给安排了，如果安装与调试过程没有问题还好，如果有问题就相互埋怨。为了避免以上的问题，如果研发部按照规范的要求下发图纸，研发部下发图纸时同时将想达到什么目的，需要哪些部门配合，哪些环节您需要现场跟踪，需要车间通知试制进度等等都要表达出来，哪试制效果会好的很多！如果相关车间没有按要求通知，制造部没有按要求安排工期而影响试制的进度与效果的话，研发部就有权利追究相关部门的责任！其实追究责任那是次要，主要的是通过下发的图纸与文件要求，能把需要达到的目的与效果传达到相关部门，使所要求按理想的效果发展，以便做出下一步的工作计划与安排！
为什么这件事这么做？实际上想法由来以久，工作中常常出现一些质量问题，有的时候产品零部件出现质量问题了，而且数量还不少且是由分公司加工转入我公司的，一查图纸还符合图纸，一看图纸还是试制图纸，找加工车间吧，加工车间说是听了制造部的安排；问制造部吧，制造部说是听了研发部按让这张图纸生产；问研发部吧，研发部说，这张试制图纸下发已半年多，从来也没有收到过有反馈有问题的信息，以为早就试制完成没有问题了呢，所以就同意按试制图纸生产！这一圈下来这个累，说多了，咱也只不过是负责质量这一块的，但是有的时候真得不仅仅是产品的质量问题，而是涉及到流程与管理，不追究相关部门的责任，废品已经产生，追究吧，唉！所以一直希望研发在下发试制图纸时目的更明确，试制周期要求更具体，而且最后给试制图纸一个结果，有问题改，没有问题转发生产图纸，试制图纸收回！
还好，因为与研发部这位同事能说得上话，所以就把想法表达出来，这是不是也算质量管理呢？ 收起阅读 »

到了内地那家工厂后，我发现除了很少的外地人，几乎98%以上的员工都是本地人。管理人员开会时说的都是本地话，我也听不懂，他们很容易抱成团的排斥外地人，所以空降过去的外地的部门经理阵亡率很高。这时我才意识到我所面临的处境，我所管理的部门有41名员工，只有3人年纪比我轻，而除我之外他们都是本地人，总经理也是本地人，他因为听说了我在深圳工厂的种种表现后，觉得我应该能够帮助他，所以就强烈要求我过来了。用了半年的时间，我帮助这个工厂获得ISO9001证书和建立起完善的公司管理流程。那时因为先前品质的不良，在客户处出现了超过500万的库存需要处理，那时我天天在客户那里协调处理这500万的库存。处理完这个艰巨的任务后，我获得了一个跳槽的机会。他们也是我们公司的客户，是一家世界500强的美资企业，在行业内属于全球领先的品牌。他们刚刚在广东建立了一个新的工厂。希望能招聘到一个专业的品质经理，待遇等要优于我目前的很多。从小适应南方气候的我，加上其他方面的一些因素，我便加入了这家企业。也想见识一下真正的世界500强跨国企业的管理方式。
我进入这家工厂的时候，大部分的产品线已经开始生产了。当时面试我的那个总经理是个胖胖的台湾人。开始进去的时候，他每天下班后都要带我去生产线巡视一番，当他见到地上有螺钉的时候，他都会弯腰捡起来。当时我还挺佩服他的，很少看到总经理会这样的。上班的前三天，他让我把一名熟练的品质部的员工炒掉。说这名员工上班如何如何表现不好，并拿出证据给我看。本来我不怎么愿意一来就炒掉员工的。但老总的命令我也没有办法。所以我和那名员工说。既然这里不适合你，那你就应该换个环境，重新发挥自己的价值，大家好聚好散。他说：经理你这样说，我就能接受，我就去办手续。就这样，我开始正式工作了。
这个新的工厂建立时从总部这边调了一些骨干过来，担任各部门的经理，而总经理也是和他们一起从总部这边派来的，他们在1年多的时间从一片空地建立起一个有规模的工厂并开始各产品线已经投产了，确实其中的艰辛他们是深有体会的。而我进去的时候，一切都在摸索中，许多的表单和工作文件都是与总部一模一样的，只是地名换了一下而已。而总经理给了我一个工作目标是2个月内需要获得ISO9001、OHSAS18001和ISO14001证书。因为公司的产品需要出口到国外市场，没有这些证书是不行的。在没有任何咨询公司的帮助下，对于一个新建立的工厂要一下获得这3个证书，其中的难度可想而知。好在先前有了两家公司推行ISO9001成功的经验，对于我来说没有咨询公司也不是什么难事。于是我便投入到紧张的建立整个文件体系和规划流程中。而那些从总部过来的各部门经理确实也对于这份工作很支持，他们也懂得如何配合好我的工作计划。
对于我来说，还需要熟悉的新工作有很多，其中的每个月要交给总部的工作报表是非常多的，那时大概需要上交20多份工作报表。以前报表的事情基本是由文员来完成的，在这家公司里，每一个岗位人员需要做的事情很多，上班就象冲锋陷阵一样，总经理也是一样要自己在其他时间完成许多报表的，所以我得学会自己熟练做报表了。还有另外的工作也是非常繁杂的，就是客户服务。公司的产品主要是销往国内，而在全国各地有100多个维修点，产品卖出去对客户来说还只是个半成品，需要在现场进行安装，调试和服务，以及出现问题需要维修。名义上中国区的维修总部在上海，可是我们这边他们只是将问题转发而已，很多的事情需要我们自己协调和处理，所以我需要担当另外的客服经理的角色。
渐渐的，我也了解到总经理的一些不好的习惯。当我将《供应商异常处理单》修改为《供应商质量问题改善报告》的8D格式时，总经理找我到他办公室，其实我只是修改了，还未开始执行。但不知怎么一下就被他知道了，他拍着桌子说：谁让你改的这份表单？你是不是想所有的供应商都归你管？那时我也确实有些不快，工作了那么久，还从未有上司这样对我拍桌子指责的。我没有做声，这份刚起草好的表单就这样夭折了。而我这次经历对于其他员工来讲并不算什么。据说有一次因为一份预算表没有提交，他把从总部这边带过来的部门经理全部关在办公室里一天都不许出去，必须把所有部门的预算报表做完才走。有时候员工在生产线上做错事情的时候，他甚至会说很伤人的话。有一次，总部召集所有员工下午14：00开会，他要求我们必须提前5分钟进会议室。到13：58分的时候我们准备从位置上起来去会议室的时候，他竟然在办公室会议室门口大声喊：没有看到会议通知提前5分钟吗？其实大家确实工作非常的忙碌，他并没有意识到这一点。有时当出现异常不符合他的想法时，他控制不了自己的情绪，也有他工作压力太大的缘故。据后来了解到他和他的上级讨论问题时竟然对着上级拍桌子。他平静的时候对下属也是非常好的，形成了鲜明的对比。我们出去一年一度的旅游时，他忙着给大家照像，搬矿泉水，教我们打球，帮大家照看衣物等就象一个慈祥的父亲一样关爱大家，这也让我看到了他非常好的一面。但大家谁也不知道他恶劣的情绪何时会爆发，所以一进入办公室，那种紧张的氛围令人窒息，他出差的时候便成了我们最高兴和轻松的日子。
经过两个月的努力，我们通过了ISO9001的认证审核，和OHSAS18001和ISO14001第一阶段的审核。那时我们发布了这个消息给亚洲区的所有员工，很多人都非常惊讶的看到这个新闻。因为那个时候，对于公司的产品质量不好和管理方面的投诉已经是满天飞了，而总经理对于外面投诉的问题总喜欢和现场工程的人进行辩论，更导致了负面的结果。我进去以后，慢慢的我也开始处理这些很复杂的投诉和服务要求。但有时候没等我的意见出来，总经理先回了意见，导致更多的人指责工厂。
在公司开展会的时候，我听到一个客服经理和我讲，你们工厂的总经理被替换了。我回去后问HR经理，她说是真的，但这个总经理对我的印象一直非常好，认为我的工作非常出色。所以试用期后给我加的薪水也远多于正常的水平。对于他的离开，我说不上是啥滋味，但其实还是有点高兴的，因为毕竟他的脾气确实无法让大家工作轻松。对于一个不能控制自己情绪的总经理，是很难适合做这个岗位的。后来他召集大家说今天是他在公司工作的最后一天了，和大家一起留个影。跟他一起来打拼的那些下属送他去机场的时候，据说有一个和他关系好的哭得很厉害。
就这样，我们不得不接受另外一个新的领导的挑战了，而我不知道自己会经历到怎样的磨练。 收起阅读 »

今天上午，听了一位咨询公司专家的讲课。不愧是留过洋的DOCTOR，在这个行业混了三十年，讲起课上旁征博引，语言风趣，内容广泛，充满智慧。一会是评点企业赢利之绝窍，一会是点评行业发展之方向，两个小时的课，觉得一会就过去了，听后意犹未尽。真是大家。强烈地感受到了他的潇洒。尤其是他评点企业领导人三个层次，人才、庸才、蠢才，令人大开眼界。人才可能就是在当时的情景下，競競业来，如履薄冰时的谨慎吧。而蠢才，可能是目空一切，妄想征服一切，开创霸业时的意满志得吧，处于无条件有危险而浑然不觉，最后用自己的教训，成了别人的经验吧。不是这样，那么高的IQ，那么多的战功，那么多的军师，为何就跌入失败之地呢。
其实，看到别人的潇洒和指点江山，我有时觉得，自己为什么那么笨呢，为何不能象别人那样自如呢？这让我想起了我刚当质量经理时的事情。那时刚有个位置，乍穿新鞋高抬脚，意气风发干劲高，一时间，天是兰的，水是清的，为了所谓的使命不断地努力，努力，不光事情盯得紧，工作时间也延长到下班后，开会一开就是五点下班，七点才离开厂区。这样子奋斗了近一年，算上全公司最努力的，可是却没有感到明显的进步，反而看到有的厂长，很轻松很潇洒的样子，于是，心里有了一种不如人的念头，打击很大。还好，后来有机会在他的厂子共同奋战了两个月，噢，原来他也有许多管的不好的地方，也有许多需要晚上开会讨论解决的难题。心里重新平衡了。付出才有回报。
今天下午，改完了管理评审综合报告，历时一个半小时，从字体，内容、语言、数据到结论，都改了一遍，觉得过得去了，才发给领导审阅。前几天，为了这些材料，我的火气上来了，声音高起来了，性子急起来了。为什么？下面拿出的东东确实无法向领导上交，如果交上去，领导什么反应自己很清楚，一定是不屑地说就这水平？于是逼着下属们加班，整理，改动。平常老表扬的体系主管脸上没了笑容，相关单位的人下班了又被找回来加班赶工写材料。不过我也管不了那么多了。不过，奋斗一周，终于交出一份说得过去的总结，我心里也有了成就感。
回到开头的讲座，老师在讲课中，无意中说了一段话，昨晚来这里，与我们领导见面吃喝，为了讲好课，早上四点起来，上网搜索了一些相关内容，今天才能“看图说话”，这是增加的部分，其他的那些数据，那些事例，不也是他多年来积累下来，积淀起来的精华嘛！不也是他多年工作付出心血的结晶嘛！他肯定在人前风光，人后也是很努力地工作吧。
其实做任何事，都需要扎实的付出， 有时是很狼狈地赶着，尽最大的努力，把事情弄得说得过去。别说自己辛苦，为了自己的尊严，为了自己的职责，还是要付出一些的，有时候也是失去了所谓的斯文的。不过，再提前点准备，平时再要求自己和别人严格点，可能发火的时候，就少了。
这么一想，也许是自己以前付出不如别人多，底子不如别人厚，再不知努力，再不肯干，后果那是可以想到的。于是，我写了这个小文，提醒自己清醒点！ 收起阅读 »

在上文《民企的现状及如何快速推进品质的思考》中，有对现在工作的公司整体状况进行基本的事实描述。在快速推进品质的路上阻碍很多，道路不平。从今往后想用日志的形式，对工作中的重要攻关事项进行记录，整理，分析，思考。
根据之前对公司整体状况调查的一手资料的汇总，分析。现在严重影响公司顺利运转，给公司在品质、交期、效率、成本上造成不利影响75%的为供应商的来料不良问题。根据80/20原则，在品质部建立并按流程运转后，我的主要精力放在了来料的处理上。
经过大概一个月的时间的调查。目前公司来料的状态不是很好：1，所有供应商没有签字任何的交易协议，一旦出现任何问题都是公司内部自己克服处理；2，所有的物料都是没有经过任何的承认（技术资料及样品）直接上线；3，对供应商来料的品质没有任何文件的要求，最多是口头上讲一讲；4，供应商来料交期达成率不到30%；5，供应商规模都比较小，90%都没有设置品质部；6，供应商没有品质观念。只要货送过来，什么事就不管了。7，供应商关系户比较多。经过了解，造成来料不良状况的主要原因，是公司观念的问题。物料进来了，就要想办法用掉。不仅仅是采购这个想法，其他部门甚至老板也是如此。
所以，要想把来料这块搞好。先要从公司内部着手进行，而从公司内部着手，先从老板是观念上进行。老板转变观念了，品质有了支持，其他事情就可以推动了。经过前段时间，对公司内部因为来料不良，公司自己克服使用而造成工时的损耗，品质的降低，效率的低下进行统计，并根据公司的实际情况换算成财务报表给老板进行评估：因为来料不良，我们未进行控制。每月造成公司的损失金额XXXRMB，特别是因为交期无法满足客人而造成的信誉的损失更是无法估量的。老板看了报表之后，十分心痛。原来从来没有想到来料不良，会造成这么多损失。大力支持我进行供应商来料的管理。
在得到老板的支持下，根据公司的事情状态，首先是与主要的供应商签字供货交易协议，里面对物料品质，交期，运输，包装，品质交期违约等进行了详细的说明。供应商要与公司合作，必须按照规矩（协议）来，如果品质交期达不到要求是要赔付违约金。其次，在公司确定新使用的物料，一定要经过技术资料及实际样品的确认，方可进货，若有紧急情况可以先实际样品确认，但是一定要时候补回技术资料。之前一直在使用没有承认的物料，和供应商切好时间从新送样承认。第三，IQC按照技术资料与样品进行检验，特别是每个物料都是实际组装，争取把98%的不良排除在生产线之外。第四，和老板一起对经常发生品质异常的供应商去拜访，把我们的品质要求，品质观念和供应商一起沟通。特别是辅导供应商制程有缺陷的地方进行改善；第五，因为制造达不到标准产能，请其提出损耗工时。对辅导屡屡不能改善的厂商，进行经济处罚。特别是品质效果确认一直无法改善的厂商，在寻求到新厂商后停止交易。最后，建议老板要求每个部门设立部门目标，特别是品质相关目标，若不达标与绩效考核工资挂钩。本来是计划在半年内一步步的导入，但是现在看到，因为厂商的不良，屡屡交期不能达到，客人严重投诉。所以准备同时这5步进行作业，这周一直在忙于此事，忙忙碌碌在6SQ上的时间少了很多，下周马上又要和老板一起拜访厂家。估计又是忙翻天了。
祝大家周末愉快，也请大家多多给点意见，集思广益，共同分享！ 收起阅读 »

上周有幸参加了为期2天的企业内部培训讲师外派培训，老师的激情讲演发人深省、收获良多，结合公司在培训体系中的实际运作和此次培训找到的解答向各位老师和朋友们做一个小结。
1、 讲师的培训课程开发基于岗位职能分析制定；
ISO9001质量管理体系6.2.2能力、意识和培训中要求“组织应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”、“提供培训或采取其他措施以满足这些需求”。特别是在岗培训中，课程设定可依照参训学员的岗位职责所涵盖的范围设定，如“SMART培训”，对生产部、品质部的培训中应重点针对制程工艺对异常问题的分析和措施，并例举产品的《纠正预防行动报告》；而对生产部、品质部实施“SMART培训”则应针对生产制程中对异常问题的分析和措施展开，例举机箱的《纠正预防行动报告》。
2、 讲好专业课程和理论课程三件宝：讲故事、举例子、打比方（作比喻）；
专业课程和理论课程是以知识浇灌为导向，实际培训中，这些课程会相对枯燥，不易让学员了解掌握，培训效果很不稳定，这时我们可以使用三件宝，即讲故事、举例子、打比方。如《体系基础知识》，在讲到ISO9001体系中可以讲到公司最早是在那年通过认证的，获得到的证书是什么模样，从证书内容中我们可以看到哪些信息，体系认证后与各位学员有什么关系，工作中应怎么做，还如ADSL设备怕热的例子等等，依照培训知识点再结合平时工作中遇到的案例和收集的素材来讲解，有助于学员的理解和掌握。
3、 讲师的四把尺子：知其然、知其所以然、深入、浅出
讲师不在于讲授表达，更多的在于对授课内容的理解，知其然，知其所以然。不论是以知识为导向、以问题为导向还是以目的为导向的培训，讲师都应对知识点做足功课，如是以知识为导向，则理论、概念应讲到学员应理解的程度；如是以问题为导向则问题需分析到根源或可以给出方案的程度，且解答应符合现状能让学员接受；如以目的为导向，则应对背景、环境做足功夫，可能会遇到哪些问题，这些问题如何应对，需要学员作哪些事情都应培训前做好安排。深入、浅出是对所讲课程的重点先分解再分解、细分再细分，将所有的点和面都摆在学员面前，然后整合分类讲解，最后给出一点通俗易懂的结论，这个结论就是课程的中心。
4、 使用Mindjet MindManager或PersonalBrain 软件帮助讲师课程开发
一个课程的结构我们可以分为“桃核”（课程的核心信息或向学员传递的中心信息）、“桩子”（支撑桃核的重要知识点）和“支架”（知识点的分解信息，说明或证明知识点直线内容），这三个部分组成了课程的结构，但这多多桩子、这么多支架，如何舍去、哪些是重点呢，这就需要使用思维导图帮助我们区分析思考，Mindjet MindManager Pro或PersonalBrain就是一个思维导图的软件，他有助于我们在课程开发初期对课程结构进行思考整理，避免遗漏，减少主观经验的影响。

讲师方法和技巧千千万万，有初级、中级还有高级，都只有一个核心原则，就是不论什么课程，培训老师要尽最大努力让学员掌握课程的核心并有所行动，我们可以以一个公式来表达：z(学员能掌握和学习的知识量)=x(讲师的授课和教导能力)*y(讲师的专业能力)，总之，一个成功的课程需要讲师的专业能力（所在岗位专业技能）、授课和教导能力，这些能力需要平时搜集、总结并不断创新。
此文计划在我司内部刊物发表，可能要改稿！
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【序】

八年职涯浮沉，历经台企民营。虚度而立之年，实无一事可成。谈何大话小语，笑看品质人生。

文言之经典，经史足矣。书经有论语，书史有史记。论语乃儒门语录,记仁礼中庸人道；史记乃史家传记,述本纪世家列传。大话非经非史，非纪传书志，何以文言之？今作文言，乃集职涯所思，仿论语录之，记品质品道，曰品质论语。论语者，儒家经典也。品质者，管理基础也。今曰品质非儒之说，乃商而言。误矣！昔有华夷之辩，今有儒商之说，儒乃人需，合乎商道，管有管道，品亦品道，皆大话矣。故曰大话云云，而以文言述之。所谓品质论语，大话品质之文言，不亦乐乎！

（待续）

正文参考：
http://www.6sq.net/home.php%3F ... 95441


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昨天刚刚经过DNV的ISO9000年度监督审核，在这里晒下审核的经过，方便和大家互相沟通。

接待：审核的头一天公司派人去机场接的站，1个审核老师审核2天。头天晚上接站后简单吃了个饭，4个人餐费300多一点。第二天审核中午工作餐，晚上请客，还是共4个人，折后费用350元。第三天午饭后，末次会议结束直接送机场。

资料准备：公司产品为液晶电视，属于强制性认证产品。所以第一件事就是准备好所有产品的认证证书。公司资质，如组织机构代码证等。

审核过程及结果（共三个观察项）：13号，9点开首次会议。审核顺序是：管理层—内审、管评—定单、生产—新品、工艺—质量、实验—采购—人力。截至5月份，我一共做了2次全面内审，第一次是1月份，和环境一起审的，第二次则是5月份，外审前做的。5月份审核的要素相对要小些，但是挖得深。管评只做了一次，审核时，老师觉得我的管理评审在绩效总结方面比较笼统，对未完成的绩效指标，没进行深入分析。这个只是提出意见，在审核的结果中没有提到。
老师审核的非常仔细，基本每个问题都会抽2-3个样本。在新品方面，针对样机的评审资料，有一个型号有书面的评审记录和拍评审现场看板记录照片，另一个型号，没有找到评审照片，第三个型号没有找到电子版的记录，所以提出一个观察项；
审核现场的时候，刚好有个工人离岗，未带防静电手腕，接触产品。现场解释说仅部分岗位有防静电要求，第二天一早审核时，发现现场有位员工没有穿防静电鞋，因此提出一个观察项；
第三个观察项：当天生产的型号，抽样检查考虑到了清尾（一次下乡不良回线返工或因物料不齐单独下线）的机器，而功能测验没有考虑到清尾的机器。这个经过昨天的会议讨论，最终还是认为，功能测试可以不用考虑清尾机，因为对同一个批次产品，没有发生元器件或组件变更，生产线维修返工产品不会影响到产品功能，按照标准正常抽测就可以。

审核完成，老师总结说，在我们公司审核比较没有压力，各种记录及数据都很真实，审核风险比较小。呵呵。不过，事后，因为防静电的管控问题，老板还是狠狠批评了质量部长和制造部长。当天立即就开会落实各种问题的整改措施和进度。我还是比较雷厉风行哈～ 收起阅读 »

今日上班，被告知工厂XX线罢工。在脑海中迅速理一下头绪，发现竟在情理之中。刚刚做到做到位子上读邮件，看看如何安排今天的工作，有好事者随即来我问我，您手下的QC不会罢工吧？我没有回答这个问题。吃饭时我在想这个问题？我手下员工会不会罢工！答案是我自己也不知道。饭后我询问了一下，才发现我的人不会罢工。记得论坛上有个帖子，是说月薪两千也要拿出一万的范来。对比了以下，发现自己也有些范的。
我的成绩主要来自我的手下，他们取得了成绩，在他们受到肯定的时候，我也在被肯定。我的升职是来自于我的上级，我的成绩确实来自于我的下级。我只需要把握方向，做一个有职业道德人就可以了。
我的一个手下问我，如果我们罢工了，您会站在那一边。我笑笑说：对于这个公司，我不希望有罢工。但是对于员工来说，我知道，不是万不得已，他们不会罢工！他们在我这个部门属于我领导，我这里一定出了什么纰漏，否则不会忍无可忍。自我分析，如果是自己就勇敢的承担，如果是公司制度上有了问题，我会站在您们的一边。但是我不会鼓励您们罢工，只会推动修改制度。
他说，是的！因为你是这么做的，所以我们愿意和您一起。我想起戴明说的：工人做不好，主要责任来自于领导层，来自与制度。我愿意和Team一起！

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如何开展小组主题活动
炎正杰
小组主题活动也就是类同于以前所讲的QC小组活动，我之所以讲它为小组主题活动，是因为以前的QC小组活动有较大的局限性，局限于工程管理技术人员，班组员工参与的较少，小组主题活动主要强调班组内员工围绕QCD问题自主开展的活动。
一，小组活动的理由。生产线内可以说是问题堆积如山，人员技能问题、材料材质问题、品质问题、效率问题、成本问题、延迟交货问题、环境改善问题、设备故障问题，这诸多问题始终困扰企业的竞争力和员工士气的提升。只靠一个人的智慧和力量，根本无法解决。只有和工作岗位的其它成员成立小组，通过大家的智慧围绕一个问题解决至闭环，才能促进小组成员的共同进步。
二，小组活动的目的。1、通过全员参与，通力协作，过程磨合，形成小组的凝聚力；2、通过活动培养员工的领导能力和管理能力；3、通过活动可以激发智慧，达到知识信息共享；4、重要的是，提高小组成员发现问题解决问题的能力；5、持续追求更高的QCD目标。
三，小组活动的益处。
对小组成员讲：1、能够提高岗位员工的知识和技能，并能及时应用到岗位工作中；2、能够使枯燥的工作变得有趣；3、使工作学习化，学习工作化；4、提升个人的品位和认知度；5、能够及时得到奖励。
对岗位工作讲：1、能够营造充满热情和活力的工作岗位；2、小组活动能够改善人际关系，使工作更顺畅；3、能够加深团队意识，培育团队精神；4、形成良好的工作氛围。
对公司来讲：1、能够持续挑战更高的QCD目标，增加竞争力；2、为公司可持续发展培育人才；
四、小组主题活动的方法。
1、确定主题。主题的选定，可以围绕七大浪费展开，也就是前面提到的困扰小组的那些问题。小组主题选定的原则：
①不易过大。要选择小组成员2-3个月可以解决的问题；
②主题是本小组内发生的。因为小组成员，最熟悉岗位工作，在引导下最可能挖掘出问题的根源；
③主题是小组成员自己可以解决的。之所以称为小组主题活动，就是要借助小组成员的智慧和力量解决的；
④问题产生的原因，是单数或者是多数的，不可是复数原因。所谓复数原因就是几个原因有交叉重叠部分的，因为较为复杂，小组成员能力不足以解决，就暂不列为小组主题。
2、成立组织。组织成员的构成，组长由班组长担任。小组成员为涉及到的质量、技术、设备、生产等部门人员和相关岗位操作人员。小组成员5-7员最佳，不可过多和过少。小组成员分工明确，谁组织沟通会议和推进节点、谁来实施和验证、谁来记录过程和总结材料使之形成体系化，这些都非常重要。解决问题的过程方法和经验需要沉淀，以便使小组看到进步和指导下一步工作。
3、制定计划。这个计划是2-3个月的推进计划，可按照八个步骤进行：确定问题、现状把握、原因分析、目标设定、制定对策、实施对策、效果分析、标准化和今后计划。这八个步骤中需要注意的是，①确定问题一定要数据化，以便使目标清晰，小组成员有方向感；②现状把握的数据采集要是较近阶段的，必须真实有效，利用帕累托图分析，使问题明朗；③原因分析一定要利用小组成员的智慧，利用头脑风暴法，将问题分析到可解决的程度，根本原因不可是模棱两可的，一定是可解决的原因，原因分析可利用的工具是鱼刺图和WHY-WHY分析；④目标设定是2-3个月内可实现的目标；⑤制定对策和实施对策，较为重要，它要使问题真正解决，使过程得到改变，小组主题活动的难点也在于此。这个步骤要求是制定的对策切实可行，实施对策是要有技术人员将它设计规划出来、操作人员将它实施到位，让现场得到改变。这个过程在八步骤中相对较长，可以适当的宽方。将来验证小组主题的成败，也是要查看现场的，大家一定要重视。⑥效果分析，主要分析有形效果和无形效果。有形效果是要看到财务数据，无形效果是要评价小组成员的方法掌握程度和能力提升。⑦标准化和今后计划，标准化是总结提高工作，做工作最重要的是标准化，以便知道我们走到了哪里。标准化是文案工作，是经验方法的沉淀和积累。标准化最重要的是体现在文件上、工位上，能够检索。今后计划，是今后持续努力的目标，使解决问题有连续性。
4、团队祝贺。团队祝贺必不可少，当然不只是吃喝。①组织小组主题发表会，将各小组主题整理收集，组织一次生动的主题发表大会，使改善成果能够水平展开，同时营造向上的学习氛围，得到知识、方法的共享，促进小组主题活动向深度和广度发展；较有特点的小组主题可以总结提炼参与国家级的发表大会，使小组成员扩大眼界，拓展思维方式，提升企业知名度。②改善成果命名。小组主题活动如果开展的成功，必定涌现出较多较好的改善创意，为了鼓励员工，让员工享到改善带来的荣耀，就以员工的名字命名该项改善成果，使员工得到尊重、得到长久的精神激励；③物质激励。让改善者在较长时间段内享受改善的成果，得到实实在在的实惠，以便激励更多的员工参与小组主题活动。④必要的团队沟通：吃饭、座谈会、旅游都好，越活性化越好。
小组是企业活的灵魂，重视小组活动就是让企业有灵魂的活着。
2011-8-5
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　　　为及时解决生产过程控制中出现的问题，避免问题延误，品质部根据目前生产中心的实际情况，制定了一份生产过程问题处理表。在生产过程中的任何一个环节或者工序，此表均可应用，并建议各工序班组长在处理问题时认真填写，并送生产中心办公室存档。建立此表目的是分析生产控制过程出现的问题是个例，批次、安装、检验还是技术设计问题，问题解决后存档以备后续人员查阅，规避再次出现的风险。具体要求如下：
1、生产过程中出现的问题，各相关工序班组长都要填写生产过程问题处理表，本班组及本部门能自行解决的问题，此表填写后本部门内勤收集，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
2、生产过程中出现的问题，特指各工序及本部门无法解决，需要生产中心其他部门协助解决的，相关工序班组长填写此表转交品质部部长，由品质部负责组织生产中心相关人员讨论解决。此表填写完整后，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
3、生产过程中出现的问题，生产中心需要技术中心人员参与分析的，由相关工序班组长汇报给部门领导，由品质部领导组织制造部、品质部、技术中心设计人员三方面组成一个小组现场分析讨论问题产生的原因。最后确认问题出现的原因，并由品质部负责填写生产过程问题处理表，最终的处理办法由品质部追溯监督执行。 收起阅读 »

客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。

一. 端正客诉态度
从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；

二. 客诉应对不要一视同仁
在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：

日本客户：
日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。
应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。

欧/美系客户：
一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。

国内客户：
纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。
不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。

台资客户：
他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;


三.客诉报告
客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：
1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。
2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。
3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。
4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。
5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。
6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。
7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。
8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。
9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。
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• 这种质量部门的集中活动更使得人们相信质量的实现是质量部门的事情。

• 这样一种认识混淆了责任，因此削弱了消除次品原因的努力。

• 这使得易出问题的产品和能力不足的过程依然存在并产生了很高的不良质量成本。

这实际滋生了如下的这种事实上的质量管理理念，即：

• 每一个部门履行其自身的职责，并将工作结果依序传递给下一个部门。

• 质量部门守在最后将好产品和坏产品分离出来。

• 对于流向顾客的不合格产品，通过基于保证的客户服务向顾客提供补偿。

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小时候看旧小说，一直觉得有一句台词灰常高端大气上档次：妖孽，看法宝！与之匹配的相应场景就是某个仙风道骨的高人，祭出一件金光灿烂的法宝，一下砸在一个张牙舞爪的妖怪头上，然后一灵往封神台去了。干净、利落、没有蛀牙，完美的不得了。

这种传统的审美倾向和价值观在不知不觉中影响了很多中国人。

于是在潜意识里，我们便经常把扭转乾坤的希望寄托在某件法宝上。（题外话：《封神榜》中不是有很多师傅将威力强大的法宝给予徒弟之后，弄到最后自己都搞不定的嘛。或许教会徒弟饿死师傅的观念就这样来的。）

然而我所忧虑的，是这种想法潜移默化地转移到社会和工作里，就变成了这样的逻辑：

总有一张狗皮膏药可以改善一切，出现问题，只要对症下药就可以了。

真的如此吗？

姑且不论是否真的如此，但问题的焦点在于，相当多的人就以为果真如此。

事实上，对于一些比较简单，或者对整个系统影响不大的问题，采取狗皮膏药一贴灵的策略是最经济的，也是最喜闻乐见的。

然而，就如同治疗脚藓的药膏不能直接用于全身理疗那样。任何一种药品在良医和庸医的手里，就是灵丹妙药和见血封喉的区别。正所谓正人用邪法，邪法亦正；邪人用正法，正法亦邪，工具和办法永远不是万能的，即便是万能扳手也需要有个熟练技工才能发挥其最大价值——有个冷笑话大家可以去网上搜一下，发生在美国和西欧某些国家的若干次医务人员罢工事件，直接影响就是罢工期间死亡率大幅度下降。

举实例来说，此文是应论坛众力坛友所问“质检员已按要求进行了首、中、末检验，产品合格，但流转到后面工序，又发现不合格品，检验员是否该承担责任”所写。

我刚看到这个题目的时候，心中满是冷笑和不屑；然而过了数秒，便成了无奈；再过数秒，想起我家QC经理及公司种种，竟悲从中来。

可能有人要问，悲从何来？

此贴题目冗长而内容空洞，题目就洋溢着一股推卸责任之意，此悲一也。

问其问者显然早就过了检验员的层级，但明显对自我组织及管理定位混乱，由此缺乏自证清白的立场及底气，此悲二也。

联想到此问于国内质量业内之经典，质量人自己都有相当之多的搞不清楚，更别说去说服业外人士了，质量氛围之浮躁显而易见，此悲三也。

但这毕竟只是文艺青年式的感伤，作为企业的管理者，此类情绪只能吐吐槽便罢了。QC经理不给力，只好自己动手。

目前国内质量界的实际情况就是，一大群明白和不明白真相的围观群众，都对某些灰常时髦的工具、概念来显摆、炫耀、PK。却对基本的检验展模式一无所知。

90年代之后所谓的ISO风，就属于典型的老师乱教，学生抄作业，大家集体瞎搞的闹剧。其中有搞了数十年还执迷不悟自我感觉良好自以为正宗者。

我敢说，以下出的这个题目，大约要有93.32%的质量经理要答不上来，或者说不明白：

条件：

1、高层给予足够且充分的人力及检测设备上的支持。人力资源是指当检验员素养达不到要求时高层无条件支持调换。
2、假定该产品无外购件，且全为自产，一共有A、B、C、D四个工序，工艺流程大致是这样的：A、B工序为并行的两个不同组件，其中B工序出产的零部件需要独立经过C工序，然后和A工序出产的零部件于D工序组装成成品。C工序是产品的核心工序，自然合格率只有80%。其他工序的自然合格率约95%。
3、质量目标为单批总不合格率（计数）大于99.38%，其中A类不良不超过5个西格玛，B类C类不良品质部自己看着办。要求连续生产时产品合格批率超过99%。

请根据以上要求制订检验控制计划，以及QC、QE人员工作流程。

相当多的质量人，只在别人搭建好的一个质量框架下，作为一个螺丝钉来运转。即便是做了很多年也只是管中窥豹罢了。布局一个质量部神马的，基本没几个玩过，所以也不知道该怎么玩——您难道不觉得这很好笑吗？振振有辞用ISO整天去讲其他部门该如何如何的家伙多半是搞不明白自己部门的运转原理的。然而，这却是国内质量界的血淋淋的现实。

在产品发生质量问题时，他们走的是“从技术上解决”、“从根源上解决”的非常有前瞻性的时髦办法。因为一旦提到这一点，既显示了自己的时尚性“装”业性；又不动声色地将现场管理问题转化成了技术问题，从而神不知、鬼不觉地将原本品质应当担当的现场监控责任转化成研发技术部门的压力。再配上一句：“质量是设计出来的！是制造出来的！”的口号，即迎合了当下流行文化的需要，又把自己摘得干干净净。

于是沟通就变成了鸡同鸭讲。技术人员在讲技术，品质部门在推责任。隔行如隔山，对流程不够清楚的高层一不小心就给绕进去。除非——他们有一个非常有质量意识的BOSS。

每当遇上这种事情，我便觉得气血倒流，头晕目眩。深呼吸几口气沉丹田之后便忍不住要大喝一声：“呔！妖孽，看法宝！”操起一块板砖就朝那搞质量的混蛋脑袋上砸下去。

那质量人毕竟不是封神榜上的仙怪，不太可能立即一灵往封神台去了。相反，他会捂着起包的脑袋，眼睛中充满着委屈和泪水：“您不是质量人出身吗？干什么打我？您到底有没有质量意识啊？”

说实在的，这副模样真的很能勾起人的虐待欲望，我有把法宝换成是皮鞭的冲动。

曾经有一次拜访设备供应商，100多人的小厂，加工范围涵盖砖铣磨刨热处理攻丝电化学电子自动化气动液压……谈到设备的质量问题，以及其在公司体系方面的运作，问其有没有独立的品质人员。那位老兄是一脸的苦大仇深啊，他一开始是满脸的鄙夷，随后是愤慨，最后情绪激动地向我控诉：“质量人TMD的就是骗子！骗子！消耗公司资源的大骗子！”

其实这位老兄的设备做得真的还不错，国内做非标设备的，能把若干个不同类别的非标设备，以若干标准件和标准化模块集成的方式来做，加上工装部件有自己独到开发的公司，我只见过他这一家。顺带一提，这位老兄出来自己办厂只搞了4年。他自己的办公室三面玻璃墙，又在经过车间的必经之地，任何人在任何时候都能看见老板在做什么。

随便在他公司里一走，处处可见折腾过体系的痕迹：水池和便池上的标语，墙壁上大幅的质量方针浮雕，橱窗里的生产文件是最新的，但质量文件落款是1年前。五金工具仓库的门口贴着落款为体系工程师XX的一份让我看了昏昏欲睡的告示，上面用非常牛B非常专业的线框图以及若干品质图表告诉大家：领一把游标卡尺所需要找的四个领导，以及最后谁说了算的严肃问题。

这是典型的虚的质量理念玩多了，忘却实际操作的例子，就类似于太依赖于依靠药物和工具享受乐趣，最终掏空了身子的家伙。

对付企业中这样茕茕孑立，形影相吊的幽魂，使用板砖、照妖镜之类的法宝最管用；再次就是以毒攻毒，发他几个新玩具乾坤圈、打神鞭让他happy得不亦乐乎不要来烦人。对于最后那些经历了那么多还是欲求不满的家伙，我想起了97‘格斗之王里面八神庵的那句起手台词，用于此处恰好合适：

“马上就让你感觉到快乐。”

















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今天，我主持了2014年的首次质量会议；当我信心满满的将PDCA计划和具体实施步骤；拿给各部门的经理和主管看时，尼玛！几乎异口同声的回答：我们做不到！说实话，这种结果其实早就在我的预料之中的，这时候，我指着摆在会议室里的奖杯，我说，你们说自己做不到,为什么会在2年前拿到这个优秀的供应商奖杯？同是一批人，同是一批机器，为什么2年之后搞到这个吊样？2年前你们能够做到？现在你们却做不到？为什么？随后，我又讲了四个方面的问题，一、是质量体系推行，二、客户问题投诉，三、现场质量等问题，四、供应商管理。还有更他妈扯蛋的事情，一个吊质量主管，也就是我的上司，这个吊人在客户那里返工的时候，当着检验员的面说的一套一套的。这还不是当着客户的面，可他妈的今天这狗日的居然反水，把老子给坑了。
我现在的情况简直是无计可施；具体如下：

一，去年老总让我写公司的中长期发展计划；而如今不仅中长期发展计划写了，连PDCA也写了。结
果， 老总看都没有看。质量管理原则之一《领导作用》完全作废！
二、管理者代表没有，好不容易弄了一个，也是质量体系不懂。好吧，我把PDCA以及质量体系文件都
给你策划好了，你就对个检查表，看个跟踪时间和验证，难道这他妈的也有困难。我都做到《防
呆》了你还看不懂？
三、客户投诉的问题，几个人几乎又是一口同声的说，这个是小问题。我靠，10000件有500件，去客
户那里进行返工。这他妈的也是小问题。我查了一下这个问题，从2011年就发生这个问题。工程
师都是干什么吃的？我问我们公司的那个质量主管。这时候，他妈的居然跟我说这都不是当前的
问题？不要抓了？《以客户为关注焦点》又失效了。
四、我要制定相应的体系流程，让各部门先整理个大纲，我最后整理汇总，结果，没有一个人会写，
让我弄，我写好了，那个狗日的主管，说你在哪里抄的。我操！《基于事实的决策和方法》也他
妈的完蛋了。
在最后，我一气之下，当着大家的面，讲了一句话：

就你们这样的状态，就是在发展10年、20年都是这个吊样！部分人就是害群之马！如果！你们改变不了我的思想，那你们就得按照我的流程去做，如果，你们改变了我的思想，我就会跟着你们走。如果，还是这样的话，你们觉得我的能力不行的话，那你们就另请高明！


各位高手！如果你是我你会怎么做！各抒己见！

谢谢！ 收起阅读 »

原帖如下

本人从事品质工作也有几年了，今年年底到一家民营企业做供应商质量管理。公司注册了自己的品牌，老板以前是做销售出身的，看到现在的空气净化器和水净化这个行业在国内不成熟，自己就找加工厂加工打上自己的品牌，然后开了很多店来销售。以前都没有品质这个概念，更别说还设置这个部门，由于考虑成本的问题，选择的也是中低端的供应商来加工，特点说明的加工的完全是成品，发回来直接送到店里进行销售。但是产品质量一些都是个头痛的问题，而且是几乎每年都要更换供应商，终于想到请专业的质量人员来对供应商质量控制。由于供应商前期的选择、评估、确认、评审都没有都是老板自己一个人在操作，我刚到公司老板对我非常重视，要求我达成产品一次合格率达到99%，要求我制定具体的供应商质量管理细则，现在遇到的是什么情况呀？
以前公司都没有设置入厂检查，检验标准没有检验记录更别谈，我来以后把产品的检验标准制定了，制定了进厂时进行检查把关控制并记录，但是检查到了不合格品要求供应商来处理，这时供应商不同意了原因是什么我们在采购产品时，一下子把钱全付了这时候再找供应商那边，真的是爱理不理我和公司的采购说明了这个情况，公司给出的理由是考虑采购价格的问题才这样做呀并要求我到供应商方进行全过程的监督和检查、再确认，然后采购回来再入厂检查，来实现公司的质量目标要求，对于这种情况我应该怎么着手去做呀，甚至公司都没有产品的技术图呀，请大家帮忙指点多谢！

回帖中引发的思考

这是一个不可能的任务，超出你的能力和资源范围，但在创业企业里正常。
先说定位，你们公司是一个看到市场机会的销售公司，一无技术二无设备创建了所谓的品牌却是全新的，无知名度，美誉度，信任度，更不要说重复购买，有的只是眼光和投机能力。如果有一个成熟的销售团队，那么市场运作是你们的强项。
你们的产品没有图纸，你只能依靠供应商的图纸制定检验规范。供应商是否有权变更图纸暂时不能判断。加上后面的条件可以推断。
你们的市场不成熟，这是你们公司投机的机会，同时也代表产品变化快，技术变化快或技术同质化，仅在外观和次要功能变化。
你们的供应商不稳定，结合上面两条可以推断你们没有自有的设计产权。你们和供应商没有建立伙伴关系，属于商品交易关系。
你们全款采购说明你们过于在乎成本，放弃后续控制力量。同时也猜测你们没有购买设计产权。如果你能正确区分采购时付款和验收后付款，那么说明供应商占优势话语权。
你们选择低端供应商代表你们的产品定位，设计，制造和物料全由低端供应商控制的产品，再高端的销售也改变不了低端的定位。同时也代表这个行业进入壁垒低。你们的资金相对于你们的运转规模不足。
成功的可能性是有的，但总体来讲如果仅凭现有资源成功，那只能说你们凭借超强销售技巧欺诈性赚取了第一桶金。不过品牌吗，反正是新的，可以重新打造。或者考后续服务维护这个品牌。

你现在能做的真的只是按照供应商的设计，和依照他们的设计制定的质量标准监督，而且你的质量标准必须经供应商同意才能开始有话语权。请确认你们采购合同中是否有AQL，你可以近似理解AQL等于合格率。看看是否有实现质量目标的可能性，不要谈持续改进，你们没有那个话语权。
现在你们需要一个真正的战略伙伴帮你们补齐短板。既然您们全款采购，那么找乐意配合的供应商重新谈判各自商业利益和保证措施，这样你才能影响供应商。

你现在能做的只是说服你老板考虑公司的供应商策略。同时到现场协助供应商改进质量确保达到AQL的近似合格率。这还是有可能的。
如果供应商自身又提高质量的意识和现阶段实施的必要性，恭喜你，你可以用你的领导力和质量知识协助他们了。

质量人员不是神，也需要平台基础。质量目标也不是孤立存在的，必须结合其他条件的。在不同利益主体间，商务大于质量。
老板给你的要求看似质量，实质是供应链打造的问题。没有这个平台谈质量控制，质量目标，那是扯淡和运气。

如果在你应聘的时候老板给你的就是这个指标，供应商的情况也如实告诉了你，那现在的问题是争取老板降低目标，如果没告诉你供应商状况，那就是老板不懂或者利用你的稚嫩压榨你。

一个简单的测试就是老板和你讲理吗？
如果你告诉老板你的分析老板仍给你一句话，我们现实就是这样，因为这样所以才需要你，才花钱雇佣你解决这个问题！那么你还是走吧。

后记

和楼主在网上交流了企业的现状，行业的现状，老板的态度，供应商的情况，最后给出的建议是用非质量手段解决质量问题。质量不是什么企业都能玩的，我们过多的考虑质量的本身，忘记了质量的起源---风险管理和财务，目的是实施有效控制，包括对顾客的控制。

对这个案例的继续分析
环境：老板坦言问题，承认采购平台不好，但是目前已经和国内顶级品牌共用如此劣质的代工商了。
供应链策略：分析楼主公司目前的战略是市场扩张，估计以地域扩张为主，和供应商关系是短期分享制造能力
质量管控策略：1采购保证质量，2眼线保证质量 3分享改善效果保证质量
采购保证质量是付款方式和质量违约金
眼线保证质量是抓住供应商关键人员，关键工序线长和外观检察员，用吃请，礼物的手段建立交情，给他们下指标，发奖金。让他们替自己干活。
分享改善效果保证质量：在实际市场合格率基础上定期考核业绩，按合格率所带来的资金费用节省的20%除以销售数量补贴到采购单价中，形成实质性利润上升和品牌信誉。

这些不是质量管理，只是控制手段，属于平台打造的范围，不过也是有用和有效的，又是对于野蛮生长的企业和行业。

SQE，另外一个身份是商人。这些策略在初创公司里得到老板支持问题不大，但前提一定是见效付款。正规公司却不能实施。这也让我联想到变了味道的质量要求和客户满意，变了味道的供应商管理。不多说这个了。合同你在签订合同的时候真的认真考虑过实际质量能力了吗？
我的建议让我联想到一个问题，视野。记不清是田口玄一还是大野耐一在他的书中提到弄不明白为什么钻石会比水贵？这就是视野。
因为出差多的关系，住过很多酒店。
我有一个困惑
很多星级酒店都盈利困难，为什么还有很多房地产公司大举进入呢？
答案不在酒店，在酒店之外。
个人主要有三个原因：
1、很多地方政府出于提升城市品位和形象的考虑，都希望多一些星级酒店；因此地产公司以投资酒店为名，可以更好的从政府手中赢得有利的条件，获得更多、更廉价的土地，来进行地产项目开发；其中差价，往往远大于酒店本身的投资。
2、和银行关系密切的开发商，会在酒店建设完成后将项目抵押给银行，有时甚至会贷出比投资本身更多的资金；这样一来，企业资产做大了，资金做活了，企业何乐不为呢？
3、还有一种就是企业看好服务业发展前景，在做长期布局；但这种情况应该不多。

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在猎聘网收到一个 邀您回答，是一个优秀的工程师在专业路线还是管理路线上需要做出选择。从用词中我判断他倾向于管理。
对于质量工程师，同样都会面临选择，不管你选择那条路，你都必须沿着这条路继续竞争，直到你成为领域内的优秀人才。

以下是我在猎聘网的回帖


**你想要的突破是什么呢？如果是管理职位，你设想一下，假如你不懂技术，你能带领一个队伍吗？在生活圈子里，你有足够的影响力吗？
技术出身的管理人员必须跨过这个坎才能胜任这个工作，我也是技术出身，升职到管理后痛苦了好几年，这就是彼得原理。

突破了管理瓶颈之后，回头发现自己已经无法回到技术了，可以做管理但不见的有优势。

所谓的技术只会在初阶管理上给你带来优势，在大公司，懂技术会管理意味着你很难到高层，相反纯技术，纯管理，或纯管理初通技术，纯技术初通管理反倒容易进入高层。小公司你可以进入高层，然后你又要面临一个新的路径选择，职业经理还是投资者。因为小公司的高层面临的问题是稳定自己的职位发展公司还是发展公司，丧失自己稳定的职位。

能做管理之后，你话发现你处于一个不稳定的状态，公司不是你的，工作不是你做的。你会发现从中级管理到高级管理更难突破，这里涉及到视野，决断力，行为管理与文化建设，权谋，相对地位与灵活性，察言观色。你不是你自己了。
做技术简单踏实，走专家路线可保证较高生活水平。
走管理路线，你必须做好波澜起伏的准备，善于利用别人也善于被别人利用，同时还要学习更多的不熟悉领域的内容。
你自己要看你的个性做好平衡。

技术专家的感觉是曲高和寡，三两知己。
管理高层的感觉是高处不胜寒，大权在握。

你想选择什么？
不管你选择什么，记住开弓没有回头箭，不管你适不适合，你都必须继续突破。
路径选择不同于方案选择，错了可以重来。路径选择是没有回头路可走的。


回完了帖子我无法入睡了回想自己，很多路径走上去了去不是自己选择的。
小时候不在父母身边，特别羡慕别的孩子和父母在一起，一次次哭喊着奔跑着穿过田地小河去追逐父母远去的自行车上的身影，稍大一点被父母接回城接受较好的教育却很长一段时间不乐意和父母说话，渴望家庭的爱却选择冷漠的对待他们。上学时浑浑噩噩的接受父母的忠告，学好数理化，走遍天下也不怕。放弃了自己最具优势的文科。现在最需要的是外语和沟通能力。毕业时选择了技术工程师放弃了政府工作人员。现在最吃香的是公务员。做技术的时候赶上了大规模引进外资，做简单生产的管理远比做技术吃香，步入了质量管理，利用技术优势取得了成绩却发现自己不是在管理，是在给下属打工。学会了部门管理之后却发现系统制约很多想做的事情无法进行，自己一点点摸索出质量系统后取得了成绩却发现低技术含量的制造业根本是受制于客户。选择了高技术行业质量管理之后却发现竞争优势来自于周转速度和time to market。弄懂了JIT和Lean却发现品牌才能决定定价权，进入了控制定价权的国际品牌公司却发现供应链打造是制胜的关键，打造了供应链质量系统之后却发现质量只是完成战略的一个很小的部分，配合公司战略完成了未来五年所需的供应链水平之后才发现自己已经overquality，战略决定的风险判断偏向保守让自己成了高薪闲人，亲人生死攸关时刻必须在不同医院不同医生的不同建议下做出选择让我突破了决策难题，工作和亲人的恢复让我懂得了选择。这时我才懂得人生就是目标，选择和决定与行动。
选择是评估自己利用已有的优势去达成自己终极目标的路径，决策是看不清前景的情况下选择一条单行线，回不了头不是因为我，而是因为我身后布满了追赶者。不想变成死在沙滩上的前浪就必须行动，哪怕错误的选择也要坚持。标准键盘不就是错误的选择坚持推广形成的正确结果吗。

人生就是在选择环境和被环境改变中塑造了自己，没有好的，坏的。只有对的和错的，只有合适的合不合适的。

目标就是理想
选择是寻找可能通往目标的路径，
决策就是朝着目标在看不清路径的情况下沿着一条路走，
行动就是走过去，死路也要走活。

上学时看过一部著名的美国意识流的电影，整部电影只有两个主角，一个悠闲开车回家的男人和一部看不到驾驶员的卡车，卡车无缘故的从后面撞击前面的小汽车，没有任何原因，没有恩怨情仇。当时看不懂，觉得美国佬有病！
现在明白了，后面的卡车是历史的车轮，没有人驾驶，他始终借着前人走过的路向前，你跟不上他的速度就是被碾压，逃不掉。 收起阅读 »

** 转帖
就在刚才，在洗手间里，我听出了在隔间里伤心哭泣的人是你。回到我的办公室，面对电脑上瞬间涌入的十多封邮件，我突然发现即使最好的现磨蓝山咖啡也无法让自己平静下来，于是我开始给你写这封信。 k5 }5 ]5 i) L# C, H: m

我知道在你的眼中，我忙碌的要发疯，无情的像个bitch，又无趣的要死，所以我写这封信你一定吃惊之极，但是我写了，因为我并不真的那么忙，也不是bitch，更不无趣。
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我想今天对你来说，一定是很艰难的一天。早上，你红着眼睛来上班，我知道你一定又和男朋友吵架了。上午你接了一个电话，脸色立刻黯淡了，是房东要涨房租。度过了这样的半天，也就难怪在下午的会议上，你做幻灯演示的时候语无伦次，以尴尬的沉默告终。接着，在我要上周就交给你做的报表，而你说你还没做好的时候，我板着脸告诉你，如果你不搞明白什么事情是不能拖的，后果将十分严重。然后我就去忙自己的了。你也许没注意到，我也有自己的上司，如何让他满意是我每一天最头疼的问题。直到我在洗手间里听见你的哭泣，我才又想起你来。你哭泣的声音还那么的稚嫩，于是我一下子想起了，你今年才二十三岁。( \* n8 w0 @ t- ^: h$ A
二十三岁时候的我自己是什么样子？碰巧，在我记忆中最清晰的也是一次哭泣。那天我现在的老公，当时的男朋友和我在电话里分手，我独自去火锅店吃了一大锅毛血旺，接着发现我的皮包被偷了，所有的生活费和银行卡都在里面。刚从警察局立案出来，我接到了大学同学的电话，邀请我去喝她的喜酒。然后，说是因为心疼红包有点丢脸，但是在当时那确实是骆驼身上的最后一根稻草——我就那样在冬日的街头上，不顾过往行人诧异的目光，放声大哭。
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也许生活要让每一个女孩都从一场痛哭开始，了解它玫瑰面纱背后的真面目。而每一个女孩，在生命中的某个时刻，都会被这样的严酷恐吓的失去斗志。但是亲爱的小姑娘，我向你保证，人这一辈子的幸福与苦难，绝对都在你的承受范围以内。生活比你还要了解你自己，它可狡猾了，它给你的苦涩，永远让你失望而又不至绝望。而给你的甜蜜，永远让你浅尝即止而充满想头。总而言之，It sucks， but you will love it.
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人在二十多岁的时候，总是愿意相信一句话：生活在别处。你们很轻易的放弃一份工作，很轻易的放弃一段爱情，很轻易的放弃一个朋友，莫不是因为这种相信。可惜人要到很久之后才能明白，这世上并不存在传说中的“别处”。你所拥有的，也不过是你手上的这些。而你兜兜转转最终得到的，也不过是你在第一个站台错过的。

所以小姑娘，我要对你说出今天的第一句忠告：好好工作。工作是一切并非天生公主的女孩成为女王唯一的方式。工作是一切自由幻觉中最接近现实的一种。更重要的是，工作帮助一个女人学会怎样爱自己，然后你才能好好的爱这个世界，爱别人，以及被爱。
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我知道，在你的眼里，三十多岁的女人已经老的如同隔夜菜了。四十多岁的女人就可以去死了。没关系，我不介意，因为我自己二十出头的时候也是这样想的。让我再告诉你一句话：比老去更可怕的是老了老了，还没在社会上找到自己的位置。所以亲爱的小姑娘啊，你得加紧了，否则你一回首已是三十身。
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现在的你，距离一个成熟、专业的职业女性，还差的很远。, T) I R2 _' h) F* A- w
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你看，当你穿着泡泡纱公主裙来上班，或者在我和你谈话的时候顺手抓起一个文件夹支着下巴，作为一个女人及一个妈妈来说我觉得你十分可爱，可是下一次我考虑下属升职的时候，可能我无法选择你。
我不需要你下班后加班，小姑娘，我也不需要你在我走近的一刹那赶紧把QQ页面关掉。我们这儿是外企，一切都是结果导向，苦劳不计入分数。但我还是劝你，不妨用功一点。一个人的时间用在哪里是看的出来的。别跟着那些老男人小男人抱怨社会，你改变不了社会，也不可能重新选一个爸爸，对不对？你能改变的只有你自己。' D$ l% O) ~$ d- J; N9 a) O& q" H
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但你也不是真的干的那么坏。怎么，你有这种感觉吗？哦Sorry，那可能是我有意为之的。事实上当你在会议上颤抖着声音阐述你的新模型的时候，会议室里的那一片死寂代表的并不是不屑，而是震惊。因为长江后浪推前浪，我们这些前浪害怕死在沙滩上。所以我们当然不能让你发现我们被推到了。
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现在，让我们聊一聊爱情。鉴于我们都是异性恋，我们姑且把这一点简称为：男人。我二十三岁的那年错爱了一个不值得的男人，导致了我和现在的老公，当时的男朋友的分手。还好后来我又有一个机会回头。而你，亲爱的小姑娘，我不得不说，你分明也在一场错爱之中。这一点我从你红着眼睛来上班的次数就可以知道。不过没关系，每一个女孩的二十三岁如果不浪费在错爱之中，简直就是一种浪费。过一段时间，你一定会像当年的我那样明白过来：爱情，归根结底是为了快乐。虽然现在有一个流行的词叫做“虐恋”，但生活不是电视连续剧，和Mr.Wrong一味纠缠下去也拿不到片酬。
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其实大多数男人都不懂得，虽然自古有“男人不坏，女人不爱”之类的废话，但是泡妞还就得靠诚意。女人的心灵结构是这样的：最外面的一层属于没有希望的追求者带给我们的小心动；中间的一层属于会伤我们心的坏男人；但是最深刻、最珍贵的心灵角落，永远只属于那个能让你真真切切的感受到爱的男人。8 o+ l* H" n; g- k+ Q
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我说的对吗？仔细的感受一下你的现任男友，他伤过你的心很多次，但你在流泪的同时又隐隐觉得，其实他并未触碰到你心深处，那最细腻敏感的地方。别怀疑，你值得更好的。如果将你比喻成《阿凡达》中的伊克拉，他根本从未完成过“连接”。3 j" u" l7 X8 C4 ] g0 ?
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最后是金钱。恭喜你，你开始意识到钱的重要性了！请你非常清楚的明白这一点：在你大学毕业之前，生活不是不严酷，只是当时是你的父母在为你付账单。而现在，你进入社会了，你自觉的将许多欲望视为自己的责任了。" k9 [: {/ m! y+ R E
你毕业于不错的大学不错的专业，口齿伶俐，相貌清秀，谢天谢地你还有个大胸！我觉得你真的可以算是非常幸运的女孩了，你觉得呢？其实我也觉得自己十分幸运能够以这样的薪水雇到这样的你，当然我不会告诉你的。等到你自己发现的那一天，我再适当的给你加一点薪水。

你是这样的幸运，你却羡慕我的房子，我的车，我的钻石耳钉。我都不知道你在羡慕些什么。我有的岁月都会带给你，而你有的我再也不会回去。你真的没有必要因为你的衣服不如别人，包包不是名牌，或者存款还不到五位数而觉得不安。因为我们每一个人都是这样过来的，再也没有比二十三岁的贫穷更理直气壮的事情了。而相反，你不知道当你的年轻肌肤上带一点汗水，在我们这些老家伙的眼中是怎样千金难换的美好。 ?- Y8 i" R* ?

我不是说我羡慕你，因为我自己的二十岁过的足够耀眼。其实我喜欢现在的自己。我喜欢每一个阶段的自己。电视里常常有女明星受访的时候这样说，别怀疑，是真的。在我像你一样二十多岁的时候，我就像一个没戴眼睛的近视眼，这个世界在我的眼前是混沌的，唯一清晰的只有我青春美丽的身体。但现在，这个世界对我来说，很清楚。我眼前的路，我眼前的人，当然也包括你。) f: Q. P6 ]" ?: E# j

写到这里，我突然发现，如果我有机会回到十年前，我不会改变任何一件事情，因为我舍不得每一个选择带给我的回忆，即使并不完全是美好的。- q% y& Z9 L3 P% e

所以，亲爱的小姑娘，虽然，生活在今天对于你来说，天是暗的，风是冷的，也许喝口凉水都会塞牙。但是，我多希望能让你了解，一切最终都会化为一个会心的微笑。请好好享受你的二十三岁，努力而不费力的，等待岁月为你揭晓的答案。

你看，生活总是令我们出其不意。你在洗手间里的一次哭泣，却让你的上司老女人理解了二十三岁时的她自己。为此，我要谢谢你。也同时决定了，我只会将这封信存在我的电脑硬盘上。因为你，亲爱的孩子，有权用你自己的方式成长。

先声明一点我不是作者，我只是和文中老女人有着同样的善良和无奈。

关于对是否寄出这封信，我希望了解别人的做法作为思路扩展。

请原谅我暂时不想说出我的详细想法，我想收集一下他人的意见。
我认为这篇文章涉及到以下几个管理方面
1 部门文化或企业环境，
2职业胜任模型
3 建议与指导的方式，范伟，内容。
4 建议是时候带来的人际变化与对方的接受程度。可能的隐患。
5 问题的核心是意识问题，技术问题，耐压问题，人生观问题还是心态调整问题。 收起阅读 »

情商不是天生的，更多的是后天培养，是一种综合素质的体现，成功的人无一不是情商高的人，那么怎样通过后天的努力提高情商呢?普通人怎么提高情商指数?

记得曾经看到这样一句话“智商诚可贵，情商价更高”，细想是很有道理的，从前人们都认为智商对于一个人的成功有着决定性的作用，可是通过很多跟踪调查发现，情商相比于智商要更重要。

情商还被称情绪能力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。

既然情商的作用如此的大，我们应该怎么提高自己的情商呢?

第一、控制情绪

在日常生活中，每个人都会有高兴、快乐、郁闷、烦躁的时候，这些积极的情绪和消极的情绪每天都在产生，问题是我们该如何应对、处理、排解。

可能受传统文化的影响，大多数的中国人的情绪不会明显地表达出来，中国人讲究含蓄美，但是，情绪是不能消除的，所以情绪会通过如何处理工作上的事情，如何与他人交往的过程中间接地表现出来，因此，情商对工作、人际关系的影响就变得特别突出和直接。如果你不好好控制情绪，也许就会对你产生不好的影响。

要想提高自己的EQ，我们要懂得在适当的时候，对适当的人，适度地发脾气。学会放松，运用深呼吸，幽默疗法，挑战认知都是很不错的方法。

同时它也要求我们有情绪自制力：能够克制冲动及矛盾的情绪。一认识自身，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰;二是妥善管理，即能调控自己;三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发;四是认知他人，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。

请记住一句话：己所不欲勿施于人。也许你只是片刻的情绪不好想要发泄，但是也许你会因此而失去别人对你良好的评价。

情绪是一枚硬币的两面，本身无所谓好坏，它存在的价值在于发生后的理性反思和深化对自己的认知。

第二、情感

它要求我们学会处理人际关系。而当我们有了一些内在的品质以后，人际关系会变得很和谐。比如：对人宽容、换位思考、学会关心、充满爱心、富有同情心、沟通协调、诚信正直、善于合作、乐于吃亏、奉献精神、乐观豁达、积极向上进取。

除此之外，处理人际关系还需要一些人际关系的技巧：社交察觉，就是指就是准确的察觉到交流人的情感变化，学会察言观色。同理心：感受到其它人的情绪，了解别人的观点，积极关心他人。我们要怎样管理我们的人际关系呢?我们需要有团体意识，学会与他人合作，并懂得服务他人，在人群中建立影响力，具备领导力，发展其它人的能力，冲突管理，与周围的人建立联系，培养及维持我们的人脉。

我们可以发现，在现代社会有这种情况，有不少神童，大家都说他是聪明的，神童啊，但是没有像人们想像的那样子，长大后可以有出息。为什么?有的学生虽然也很聪明，但是性格孤僻，怪异，不合群，不宜合作。有的自卑脆弱不能面对挫折，有的急躁，固执，自负，情绪不稳定，有的冷漠，易怒，神经质，与周围的人很难沟通。特别是有的以我为中心，什么都是我，我，不关爱他人，总喜欢周围的人围着自己转。有的大专家，智商特别高，做课题也可能是一把好手，也有一定的名气。但是他们与人合作方面还不尽人意，对人苛刻挑剔，不能原谅人，不能宽容人，人们对这个大专家怎么办，敬而远之，到后来可能成为孤家寡人，行不成成大气候的科研团队。也有不少人，智力虽然不太出众，也不是太聪明，甚至大家认为他可能还是低智商的，但后来却成了大事业，却成了大成就，却取得大成就，却取得成功。这便是情商的作用。

请记住，如果想找到幸福，请别忘了从精彩至上的社交生活开始。

第三、意志

坚持自己的想法，当然前提是你的想法是对的，执着但不固执，不要半途而废，做事不能虎头蛇尾，意志能成就一个人，当然，她也能毁灭一个人。也许你航行了一生也没有到达彼岸，也许你攀登了一世也没能登上顶峰感悟人生。但是能触礁的不是士，敢失败的未必不是英雄，奋斗了就问心无愧，奋斗了就是成功的人生。

第四、耐受挫折

事物都有其两面性，挫折是好是坏?取决与你。只要处理得当，挫折可能也是一种机会。这就要求我们善待人生的机会。在面对挫折、面临危机的时候我们要像是对待机遇一样对待它，挫折了可能短时间内会有损失，但是我们看的很开的，放远了看，就把这暂时的挫折当作是个长期投资吧，总会有收益的，而且收益肯定是正的，而且会很大。

人生活在希望之中，旧的希望实现了，或者泯灭了，新的希望的烈焰随之燃烧起来。在挫折面前我们应该满怀希望。

现在我们来谈谈怎样具体的提高个人修养。

书籍是全世界的营养品。生活里没有书籍，就好像没有阳光;智慧中没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。读一本好书，就像和一个高尚的人谈话。所以我们要广泛的涉猎好的书籍。

确立高尚的追求，使生命变得壮丽，使精神变得富有;庸俗的追求，使人生变得昏暗，使青春变得衰朽。我们都知道志同道合，你有什么样的追求，就决定了你有怎么样的一群朋友，所以有这么一句老话：想理解一个人，就看看他的朋友。

生活中，谅解可以产生奇迹。谅解可以挽回感情上的损失;谅解犹如一个火把，能照亮由焦躁、怨恨和复仇心理铺就的道路。

言行适度，凡事想到别人，是君子的两大特色。

最难抑制的感情是骄傲，尽管你设法掩饰，竭力与之斗争，它仍然存在。即使你敢相信已奖它完全克服，你很可能又因自己的谦逊而感到骄傲。

提高个人情商，我们还需要做到增强个人竞争力，诚实而正直，有责任感，对人要坦诚相待，有一个感恩的心，要注意培养谦卑感，要有勇气，有动力。在人际关系中，如果想要赢得良好的人际关系，有一点是很重要的，那就是聆听的艺术，在交流过程中，听比说更重要，学会聆听，是对他人最起码的尊重，也是个人素养的体现，他能帮你赢得好感。其次就是身体语言了，身体语言往往能生动的表达你的思想、观点、你此刻的情绪状态，如果身体语言没有利用好，可能会错误的传达你的意思，造成误解，甚至影响一个人对你的评价。

我们还需要有明确的生活哲学，这样，我们会更容易快乐和幸福，最不容易在困境中失去信心。当拥有了这一切以后，你的身上会散发着迷人的优雅，它会让你的情商分数倍增。

文雅的举止，得体的应对，真切的关心，优雅的微笑，适度的放松，渊博的知识，高尚的人格，这些都是你提高情商的途径。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献.
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。我坚信只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。 收起阅读 »

夜已深，窗外只有孤独的路灯在闪烁，虫儿都入梦，融入静谧的黑夜，大脑在储存一天的质量杂谈交流信息后，通知鼻儿发出鼾声。正当大脑潜意识琢磨质量体系和质量工具的培训课件，不料一阵吵闹惊动美梦中的大脑。是谁过得不耐烦呢？现在是年底了，马上要发年终奖了，红包不想要啦？
呵呵，原来还是年终奖惹的祸！年底了，几个兄弟在争功争年终奖金呀。
嘴巴开口了，我们从主人的主业来说，生产协调会、质量分析会、订单评审会议、设计评审会、公司管理会议、EHS会议、内审和外审的首末次会议、和客户及供应商的电话会议等等，没有我的发言，主人能得到公司的重视吗？能拿到丰厚的年终奖吗？
耳朵不干了，没有我耳听八方，主人能够获取会场中别人提出的观点吗？我是让主人在会场中发言能知己知彼啊
眼睛笑了，你们都是扯淡，没有我察言观色，主人能应对自如？说不定早就被公司持不同意见者淹没了……
手儿不停的摆手，你们说的都不对，功劳最大的是我，你们都是耍嘴皮子，我是实干家啊，主人的每一份报告都是我用十指在键盘上敲击出来的
腿儿最后发言，你们懂三现吗？现场、现物、现实，没有我，主人就是纸上谈兵，说不定还指鹿为马呢
嘴巴赶忙做了个总结，对于主人的主业，我们嘴巴、耳朵、眼睛、手儿、腿儿五兄弟算打个平手，功劳一样大，那我们来个加时赛吧。耳朵闻听后思索片刻，那我们PK什么呢？眼睛说，那我们PK主人的副业吧。手儿和腿儿表示赞同。
这次腿儿抢着先发言，主人去无锡、宁波、台州等各地去参加群友聚会讲课，没有我，主人能这样到处潇洒走一回吗？
手儿在不停的抖动，主人讲啥课呀？我每次辛苦的敲打键盘，没有我在制作讲义，你腿儿就是伴着主人到处去做他人的笑料吧
眼睛笑了，知道我眼观四路吗？没有我给主人提供旅途中的美景、餐桌上的美食、会场中的美女信息，主人哪有心情讲课呢？也许听课的会员没睡着，主人他自己先睡着了……
耳朵气愤的发言了，你们都是扯淡，不就是年终奖吗？没有我，你们信息都会瘫痪。你们知道员工反馈的质量信息吗？你们知道会员提出的课堂疑问吗？你还会痴痴的等着谁来拿会场的奖品吧
轮到嘴巴最后发言了，没有我，主人讲课和开会发言就是打哑谜，你们去练习学习哑语去吧
大脑见势不妙，赶忙出来打圆场，各位兄弟，务必冷静啊，和谐最重要，团结才是力量，每位都很辛苦，年终奖大家都有份，给嘴巴买几包咖啡和瓜子，让他品尝美味；给耳朵准备新的耳机，让他多听听美妙的音乐；给眼睛配一副变色眼镜，让他看看变幻中的中国梦；给手儿准备一瓶护手霜，让他永远保持白皙，永远那么灵巧；给腿儿购一双保暖鞋吧，冬季虽然严寒，穿着保暖鞋，可以到处转转，去和谐中国的各地踩踩……
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有一部日本的影片《黄昏清兵卫》我看了两遍，我曾经有一段时间很喜欢读日本武士的故事，看日本战国时代的历史，如《天与地》，《战国城砦群》，《宫本武藏》，《日本战国史》等，追溯起来似乎是源自一本我看不懂的美国小说《幕府卫士》。 幕府卫士中女主角的哥哥寡不敌众，身中数箭冲出重围，见到大名后，汇报完毕就要切腹自杀以承担战败的责任被大名制止的情节,在我当时看来是感到诧异的，后来当我看了多部少说，读了一些日本的历史才明白，武士是日本人中的贵族，贵族有贵族的尊严，礼仪，规矩和做人的准则，若他们认为自己做了错事是会自裁的。作为他们的藩主，是不能像中国的皇帝那样，找个错处，或者一时高兴就把手下的武士推出去砍脑袋的，更不能灭人家的族。黄昏清兵卫在电影中是个下等武士，家境贫寒，需要一个人抚养两个孩子，除了微薄的薪水还要做点副业，他的武功高强，他的师傅是小太刀流的宗师。片中有一个著名的剑客余吾善右卫门支持长子继位，藩主的幼子继位后为了排除异己就让 余吾善右卫门 剖腹自杀， 余吾善右卫门不服从新藩主的命令，抗命不尊，于是新藩主就连派几个得利的武士与余吾善右卫门决斗，均失败。新藩主听闻清兵卫武功高强，而且小太刀流适合在狭窄的屋内施展，就命令清兵卫去决斗。清兵卫在决斗前要梳洗，剃发，收拾得干净整洁，穿正装，然后才走向余吾善右卫门的宅邸，好像是去赴宴或参与重大的仪式似的。我相信，若在中国恐怕会是另一种情况，藩主设计杀了 余吾善右卫门或干脆就派兵马保卫 余吾善右卫门的府邸，一阵火箭烧个精光，更可能千刀万剐株连九族,无论如何不会让一个下属把自己搞得难堪。

不久以前我从央视看到一个讲座，是一个系列讲座中的一集，演讲的教授谈，中国自秦以来真正的贵族就不存在了。在春秋，帝王是不能把一个贵族脱得跟光猪似的推倒市场砍头的，若处死也是必须秘密处死，管理贵族的方法是礼法，礼制，贵族如何犯了小错，就写个检讨承诺不会再犯，大一点的错误，贵族会引咎辞职，等候处理，罪不可恕了，君王会让其自裁。贵族是有尊严的，是有廉耻，自律的。但是秦不是这样的，丞相李斯被扔到监狱里，被狱卒打得体无完肤，受屈辱，最后别腰斩于市，这样的处置是与庶人没区别。秦法，乃至后来的法律，都是确保了全国只有一个人有尊严，只有一个人有权力，这个人就是皇帝，余下的人无论你身居何位连人身安全都是没有保证的，更不要说尊严二字。中国古人讲礼义廉耻，是基于维护尊严，以自尊为基础的。你的统治制度连人家的安全都剥落了，尊严成了被赐予的奢侈品，随时可以剥夺，皮之不存毛将焉附，当尊严都可有可无，廉耻又算什么哪？在俞天任《谁在统治日本？》中有这样一个章节，题目就是《养廉要靠自尊心》。而这份自尊，自律是从日本武士阶层文化，贵族文化保留下来的。

对于欧洲来讲，绅士文化也是源自贵族文化，骑士文化.在职业精神能看到骑士八大美德的影子，日本，西方都有一个平民向贵族化的过程。与日本和欧洲相比我们要走这条路要难得多，我们数千年的历史告诉我们，为了让自己更安全，掌握更多的权力比有廉耻重要。在一个只维护皇帝的系统中，在一个皇帝可以随意侮辱，褫夺他人尊严的系统中，我们却产生了皇帝轮流坐明年到我家的理念，皇帝老儿不尊重你，你也不尊重他，命好了我就可以取而代之，这谁拍谁呀，真是让人始料不及，哭笑不得。在一个等级至上的体制中，我们产生了官大一级压死人的慨叹，为此，我们宁做鸡头不做凤尾,即便做不成贵族也要让自己尽量不成为跪族，即便天梯下是累累白骨，也照样趋之若鹜。在西方做管理者是个职业，职业经理人和工程师相比无高低贵贱之分，在我们眼中，领导就是人上人，是劳心者治人的人，工程师就是劳力者治于人的人.这样的理念不是管理学中讲的，而是我们的经验，阅历，文化所给予的，真不晓得西方的管理方法如何能用来管理脑子中是这样的理念的人哪？ 收起阅读 »

两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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作为质量行业菜鸟，每次害怕客户审核，但是又希望客户来审核，尤其是那种跨国的大公司，外资企业，感觉人家的工作做得特别细致，各方面执行的很好，能学到好多东西，但是心里落差很大，觉得差距很大，于是乎总是羡慕不已，人家总是安慰的口吻，不着急慢慢来，真不知道什么时候是个头，可能每个公司有每个公司的缺点，但是总是想做好自己的工作。 收起阅读 »

　　日前，大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2013年11月25日起，召回以下部分缺陷汽车，共计207778辆。

　　一、大众汽车（中国）销售有限公司进口的2009年5月11日至2011年6月7日期间生产的途威2010/2011款2.0T多用途乘用车，共计18008辆。

　　二、上海大众汽车有限公司2010年1月4日至2011年11月10日期间生产的途观2010/2011款1.8T/2.0T多用途乘用车，共计189770辆。

　　本次召回范围内部分车辆，在较高空气湿度、快速温度变化和震动等特定情况下，保护车外照明灯的保险丝可能因过热而失效，导致部分车外照明灯（如左前侧停车灯、右前侧近光灯、牌照灯等）无法正常工作，存在安全隐患。在此情况下，组合仪表的显示屏将向用户发出灯光异常警告，车辆电路可确保车辆周围部分灯光继续照明。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将为召回范围内涉及车辆免费更换改进后的灯光保险丝，以消除安全隐患。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将通过特约经销商与召回范围内的用户取得联系，安排免费维修事宜。

《中国质量报》 收起阅读 »

不知道从哪里说起。
就我现在自己的想法说下。
我们公司现在有两个车间，一个主要做家用空调冷凝器的，一个做汽车两器这方面的。现在刚好我们车间生产线忙，有几款产品到另一个车间去生产的，其中有一款产品检验工装是有问题的，那个工装是算是我自己设计的，但是前期我的方案不是这样的，因为一个插销需要线切割，工装室自己不愿意去弄，当场表示没法做，叫我们自己想办法，然后我自己想了个简单的，这样的话，对工人的要求就比较高了，一般做这种产品我会亲自去跟班组长沟通的。
这个产品到了另一个车间之后出了严重的批量性问题，导致的损失差不多是2W元，然后没办法，召集大家开会，方案是让客户那边让步接收，现在客户那边还没有结果，但是按经验来看的话，客户那边完全应该没办法使用的。
但是现在搞得好像都是我一个人的错误是的，生产和另一个车间的质检员问我那个产品放到哪里去，反正弄的没有什么心情上班。
其实我们的工装都是我这个组长下单之后，然后跟工装室的人现场沟通之后怎么做，然后他们就照着这个方案去做，验收这方面，也是试一试，可以用的话，就用，不好用的话，就拿去返修。到现在为止，据我印象中，很少有工装一次性合格的。
而且基本上我负责的又比较多：客户投诉、车间质量管理等，所以感觉有时候真的没什么好待的，因为某些原因，不太想去别的地方，很是纠结中。
请各位大神给个建议。。我们主管马上可能要走了，所以好多事情都不太管了。
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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

关于‘质量人’和‘黑锅’的必然关系：
质量--quality，数量--quantity……难怪我经常读错他们，他们就是一对孪生兄弟；作为生产管理者，严重除了数量问题就是质量问题，而数量问题最好解决只要不断的增加人力或设施或时间就可以，剩下的就是质量问题。
如此质量人，为背黑锅而诞生的伙伴们，你往哪里跑？
纵观历史，质量从诞生的那天起，就是为了控制成本减少浪费而存在，是资本家血淋淋的赚取更多剩余价值而生，所以它也是血腥的。
这些，在【质与量的战争】一书中有所介绍。

关于‘技术偏执’和‘管理狂人’的矛盾：
不同层次、不同的入门方式，造就了对质量人对“管理”本身的理解有所不同，没错，此时就是“管理”，理顺什么管好什么的管理。
质量人有技术型，有管理型，有套路型……但我们发现，走管理路线的人似乎走到更远，而走技术型的人似乎走到更稳；唯一不可忽略的是，没有任何人可以只在一个方面发展而放弃另外一个方面；
这样的综合体，似乎就像是太极图，不是东风压倒西风就是西风战胜东风，其胜败往往取决于大环境。
但是最大的环境就是高层的支持和认知程度，以及现行价值观或公司经营利益的展现。


再说‘质量’意识：
质量意识，往大了说就是公司意识形态和文化氛围；往小了说是每个人是否愿意按规则做事。
国人有个习惯，那就是尝试破坏规则；特别是有个说法“规则”是制定给别人执行的，而制定者和高层是可以被‘赦免’的；于是我们经常抱怨国人为什么没有质量意识，而羡慕外国人为什么那么有质量意识。
如让奖励和惩罚随时能够有效的起到作用，相应的流程和监管能够时时到位，每个人都不可以被赦免……让服从和秩序成为环境的主流，那么还会怀疑这个“意识”的存在么？当然，这个太想当然了。
如何建立起公司的质量意识？很简单，只要令行禁止。记得我大学的时候，BP机刚开始流行，上课时总是有“滴滴”干扰课堂秩序，领导不厌其烦的告诉我们上班时不要带或者关闭它效果为零，直到有一天他在所有人面前当场砸掉了在课堂上响起来的BP机，然后再第二天赔偿了一台……但是从此问题再也没有发生。
如何建立起公司的质量意识？这是一个问题，面前我还没有做过足够高的高层，虽然能够垫脚看一看想一想总结一番，在没有亲手尝试推行过的情况下，就不在这里谈论。

扯淡一下：
人很多，有素‘质’的不多，有气‘量’的不多，都有的就更少了。 毕竟，有句话叫‘做人比做事重要’是一条很接近真理的伪真理，起码它十分适合中国这个土壤。
或许我们不该那么看重”质量“这个东东，应该更多地尝试从”管理“的眼光去看待，从”技术“的角度去分析，从”态度“的角度去做，三角形才是最稳固的，因此我们在提升的时候不能放弃任何一个短板，否则可能会构不成三角形而崩溃。。。
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