世界上最大的化学公司——杜邦公司经过周密的市场调查后发现，63%的消费者是根据商品的包装和装璜进行购买决策的。

包装是商品的脸面和衣着，它作为商品的“第一印象”进入消费者的眼帘，撞击着消费者购买与否的心理天平。而在国内“一等的质量，二等的包装，三等的价格”落伍的营销观念下，惨痛教训却举不胜举。例如，我国传统的出口产品18头莲花茶具，本身质量很好，但由于采用简易的瓦楞纸盒做包装，既容易破损、又不美观，给人以低档廉价的感觉，所以销路一直不好。后来，一个外商将该产品买走后，仅仅在原包装上加了一个精制的美术包装系上了一条绸带，使商品显得高雅华贵，一时销路大开身价陡增，销售价格由一套1.7英镑提高到一套8.99英镑。

那么该企业如何巧用包装制胜的技巧提高产品身价呢？以下有四个包装制胜的技巧，供企业管理者参考。

技巧Ⅰ：表里如一。
就是要树立正确的商品包装观，既要防止“金玉其中，败絮其外”的现象，更应防止“金玉其外，败絮其中”的行为。

技巧Ⅱ：权宜应变。
1、包装应随商品本身用途的不同而各异。着名的法国香水业有句名言：“设计精美的香水瓶是香水的最佳推销员。”法国香水分五个香型，每种香味不同的香水，它的包装都不同。
2、包装应随销售方式的不同而不同。如果你的商品是在开架销售的超级市场、连锁商店、便民店中出售的，是由顾客自己从货架上挑选的，那么应该从以下两个方面重视商品的包装：一是包装要吸引人，让顾客从货架旁边走过时能留意它，想把它从货架上拿下来看一看；二是因无人售货，所以产品说明书一定要让顾客一看就懂，看了就能使用，否则，顾客看不懂如何使用，哪敢购买？
3、包装应与商品的价值相称。就是按照商品价值的大小分成高、中、低三个档次分别设计，使用与其价值相匹配的包装材料和包装装磺，以满足不同消费水平消费者的需要。

技巧Ⅲ：心理策略。消费者对商品包装的不同偏好，直接影响其购买行为，久而久之，还会形成惯性的购买心理i因此在商品包装的造型、体积、重量、色彩、图案等方面，应力求与消费者的个性心理相吻合，取得包装与商品在情调上的协调，使消费者在某种意象上去认识商品的特质。例如，女性用品包装要柔和雅洁，精巧别致，突出艺术性和流行性。男性用品包装要刚劲粗犷，豪放潇洒，突出实用性和科学性；儿童用品包装要形象生动，色彩艳丽，突出趣味性和知识性，以诱发儿童的好奇心和求知欲；青年用品包装要美观大方，新颖别致，突出流行性和新颖性，以满足青年人求新心理和求异心理；老年用品包装要朴实庄重，安全方便，突出实用性和传统性，尽量满足老年人的求实心理和习惯心理。技巧Ⅳ：巧用色彩。在商品包装设计中，色彩的运用十分重要，这是因为不同的色彩能引起人们不同的视觉反映，从而引起不同的心理活动。药品适于用以白色为主的文字图案包装，表示干净、卫生、疗效可靠；化妆品宜于用中间色包装，表示高雅富丽、质量上乘；食品适于用红色、黄色和橙色包装，表示色香味美、加工精细；酒类适于用浅色包装，表示香纯浓厚，制作考究。另外，需要指出的是，包装的色彩图案要考虑各民族不同的偏好和禁忌，特别是进入国际市场的商品更应如此。
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戴明认为：引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统，而非员工。如何理解这句话呢？

首先，什么是系统问题？系统这个词本身的概念是模糊和广义的，它可以包括组织的方方面面。我想戴明是故意使用了这个词，但是意思很明白，矛头直指那些有权利调动各种资源运行系统的管理者们，说得更直白一点，就是一个组织最大的问题是管理问题而非员工的个人问题。这就好比一部运行缓慢的电脑经常死机，但你不能责怪那个不堪焦急等待，疯狂点击鼠标的人一样。

从著名的戴明14点管理原则可以看出，这些几乎都是为管理者们量身定做的，并没有要求员工做什么。比如“发挥主管的指导帮助作用；消除不同部门之间的壁垒等。”他的这些观点从其他的质量管理专家如朱兰、克劳士比那里都可以找到相似的理解：朱兰有二八原则；克劳士比说过：经理人最大的职责是创造一个可信赖的永续经营的完整性组织。

与之相应的是，质量管理八项原则的第二项就是“领导作用”，可以这样理解：一个由领导作用（特别是最高领导）和企业文化构成的“场”无时无刻不在影响人们的行为，当然也决定了最终的产品质量。

企业最大的问题出在管理者身上，就好比你将一个放在桌上的玻璃杯打碎在地上，这些散落一地的玻璃渣就是基层员工面临的各种问题，虽然大小不同，形态各异，但都出自同一个杯子，而始作俑者正是那个有意或无意打破杯子的人。

管理者最大的问题是自以为是那个解决问题的人，比如叫员工把地面清理干净，即使员工不小心割破了手也与自己无关，而忘记了自己才是问题的根源。一个人只能有两种选择：要么成为解决问题的一部分，要么本身就是问题的一部分，可惜，大部分人本是后者的人都以为自己是前者。

不知道一个人在他的职业生涯一种会遇到多少令人钦佩的领导尤其是最高领导，大约是屈指可数的吧！并非是我要这样说，而是彼得定律说明：每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样，大部分的管理职位实际上是由一些资质平庸的人占据着。紧接着更可怕的是：帕金森定律粉墨登场：一个无能的领导会倾向于聘请两个更平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、勾心斗角和效率低下的领导体系。

而身处于这样一个系统中，除了感叹“世无英雄，遂使竖子成名，小人得志”之外，改变现状便成了一种奢望，要么适应，要么离开，什么QC七大手法、6sigma、精益生产等都成了装饰或口号。

如果戴明所说的“引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统”成立的话，那么99%的原因在于系统就应该是成立的，因为我深信员工很少会去主动犯错，看来戴明说得话还是比较保守的，不是吗？
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近来，我听到两家工厂里有3名质量人员被调动到计划部或生产部做文职工作，说实话我挺为她们高兴的，毕竟一份办公室文职工作对于女孩子来说总是好过在车间。但另一方面，她们所留下的质量人员空缺还是缺着，我不禁在反思，难道我们不需要质量人员也是可以的？
想到近期拜读的质量大师克劳士比的大作，我如醍醐灌顶。是的，我们真的不需要质量人员，因为从来、根本就没有什么质量问题，出现的问题必须正名，以问题的出处来给问题命名，如设计问题、采购问题、下单问题、制造问题、储运问题等等。而在现实中，在每次会议上，问题的真正元凶们都打着呵欠，盼望着质量部的汇报快点结束，好去做他们认为重要的事情。
然而，作为质量部门的人员，尤其管理人员，却是把所有顾客反馈的质量问题揽在身上的，去调查、去分析、去研究整改措施。说起顾客投诉，都觉得不好意思，对质量部门来说那是丢脸的事情。在现实中却又无能为力，采购员不归我管、生产员工不听我的、业务员更是八杆子打不着，质量人员只是一遍遍叮嘱着、劝说着、反馈着、顺从着。
言归正传，我们来探讨一下现场没有质量人员会怎样？
我着先想到的是，现场没有质量人员，我们的一线生产管理人员不心慌吗？原材料出了问题怎么办？产品做错了怎么办？生产的产品都是合格的吗？好像一线的生产管理人员没有为这些问题心慌，反而在担心出现了问题应由谁来承担。我曾见过一份生产管理人员拟定的报告，上面的原因分析、纠正措施和预防措施都重点提出，对于顾客投诉的问题，质量部承担着不可推卸的责任。
我们整个管理层是怎样对待质量问题的呢？高层管理者已经将产品质量视为公司的经营战略，发出了“一切问题都是纸老虎，办法总比问题多”的号召。而中低层的管理者却在战术上藐视了质量问题，申辩问题都不是自己造成的，是顾客要求多，是原材料多变，是设备精度不高，是因为员工都是新手，是速度快，是光线差，是场地少，反正我们是没有办法。
我相信现场没有质量人员也是可以做好质量的，因为此时人人都是质量人员，无形胜过有形。此时，无论是为了什么都不必为产品出现的问题而心慌。此时，专业的质量人员的职责应是指导所有人员确定质量。此时，是一片歌舞升平，没有质量人员的救火，没有问题的推委和指责。此时，一切问题都是得到了预防，业务谨慎评审订单，采购千叮万嘱供应商，生产人员养设备、查产品、重培训、推5S。此时，捷报频传，产量创新高，异常连续降低。
作为质量部门的过来人，看着质量部门的残缺不全，听着部分人员的事不关已，感受着顾客投诉的焦急和沉痛，想到此，记如下。
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首先，质量是设计出来的。设计时考虑产品本身的各种失效模式与产品实现（制造）时的各种失效模式，根据失效模式设计各种预防措施，从产品、原材料、设备、操作、检验上进行防错。

生产原料、生产设备、人员能力、技术能力可以满足产品实现的要求；
产品本身结构要在装配、放置上可以防止错位；
设备上要具备数字显示调节、参数超限报警、自动停机、故障记录显示；
设计专用模具、辅具、夹具、工装定位产品；
对过程参数进行监控；
作业指导书要完整覆盖、指导操作者每项操作；
根据产品要求、设备能力设置工艺参数合理宽泛区；
对无法自动监控、检验的参数进行人工的监控、检验。

其次，质量是制造出来的。完美的设计需要完美的实现，生产过程中要保证设计意图可以、能够、稳定的实现，材料稳定性、设备能力、人员技能、工艺可行性都必须能够保证产品可以实现，达到批量生产的要求。

最后，质量是检验出来的。设计可以实现、过程能够监控，通过监控生产过程中的各参数稳定性，保证产品按设计规划顺利实现。

设计的好坏决定了生产的难易度，但检验监控的覆盖程度决定了生产的完成度。如同武器与战士的关系，好的设计好比火药武器、差的设计像冷兵器，无论好坏都能够体现其作为武器的功能，而无论使用哪种武器，战士的职责不会改变，差异只存在于效能。

所以，个人认为，在产品的设计、实现过程中，最关键的是失效模式分析FMEA，而FMEA不局限于标准设定的设备、原料、操作假定正常的限制，我们需要假定的是在现有监控项目外，仍然会有某项能够影响产品实现、产品性能的参数没有处于我们的监控中。

由此，FMEA可以细分为此几类：产品性能FMEA、产品外形FMEA、设备FMEA、原料FMEA、操作FMEA、过程FMEA。分析时，可以从每个工序输入参数失效、过程参数失效、输出参数失效进行分析。针对每一条参数都确定其失效模式，并做好防错。

最好的系统不是没有漏洞，而是每个漏洞都处于监控之中，确保漏洞不会对系统造成不可预计的损失。我们需要努力的是将每一种失效模式都罗列出来，并加以分析，我们不回避问题，我们竭力想要避免的是不在我们视线中的问题，最大的问题就是未知。

而FMEA并不是确定了问题就结束的，它还需要对问题可能造成的后果严重度进行评估，对是否能够被发现的检出度确定等级，同时对发生的频次进行统计分级。

其中，检出度关注的是问题的根源能否被检出，如果可以检出，则其决定性条件转为设备的先进性，是否存在机构对产品的输入状态与输出状态、设备状态进行监控，是事前监控还是事后监控，或者是加工中监控。

事实上，如果没有设备的监控装置，仅凭产品设计防错是很难达到的，大多数的设计防错措施都处在加工过程中，在这里，质量是设计出的还是生产出的被模糊化了。

另外，在频次的等级确定过程中，需要对加工过程进行统计分析，以确定问题发生的频次。这同样依赖于设备的先进性及检出度，如果问题没有检出，或错误的分类到其它问题种类中，分析条件就会产生微妙的变化，误导设计人员做出错误的决定，进而影响生产中部分问题的防错措施效果，造成预计之外的损失或浪费。

现在，决定一个公司产品质量的因素在于设计人员的人数和他们的想象力。每份FMEA的编制都不应该由一个人完成，一个人制定的文件会满是漏洞，而一个来自各部门的小组会以不同的视角审视过程，弥补大多数的漏洞，人越多，漏洞越少。这就是为什么每份FMEA文件都需要项目小组全体人员的签字，不是装饰，而是提醒大家，这份文件是需要大家一起制定的。

决定一个公司产品质量的因素更取决于设备的先进性。依靠人力进行防错的公司，其质量水平应该存在一个上限，到达之后很难再依靠管理进行提升；而设备先进的公司，即使其管理一片混乱，其质量也应该有一个下限。

将FMEA延伸开来，就是一个项目的各种技术文件，就是一个公司的各种制度规范。FMEA，就是一个公司细小而重要的基石。

一个公司，重要部门排名：财务第一，设计第二，设备第三。

工作第7年，2014年4月 收起阅读 »

各位论坛网友：
大家好！
今天向各位推荐读过的一本《创造价值的质量管理实战》（机械工业出版社）。之所以推荐，是因为本人读后感觉这本书，值得从事质量管理人员一读。理由如下：
1、从书中了解到：作者本人（郭彬）做质量管理多年，且在多家知名企业任职；其经历丰富。我是年前买的，年后读完的，感觉本书是集深厚的质量管理理论基础与丰富的实战经验为一体！其讲述深入浅出、方法简单，易于理解、实用性强，难得一本质量人用于梳理、思考自己管理思路的作业指导书。
2、其特点有三：
一是全面。从前期质量的诊断、问题的管理管略、组织机构搭建、。。。到质量工具的运用等等，作者都结合自己的工作经历，从七个大的角度和多个侧面全面解析质量管理的思路，并给出作者本人在工作中的质量管理不同方法与实践见解。
二是深刻。作者不是泛泛空论，而是在每个侧面和细节问题上都做深入的剖析和论证，旁征博引，层层递进；三是实用性极强。书中对于日常质量管理中经常遇到的质量问题解决与改善以及质量工具使用，都给出不同层次指导与解决。
3、最后，《创造价值的质量管理实战》是一本质量理论智慧与实践经验共有的书籍。将教会你如何发现质量管理的智慧、思路、方法。值得所有质量人细细阅读与体会，将从中获取人生与工作经营的智慧与技巧。相信阅读本书，无论是实践案例还是心得感悟，都会给大家更多的思考与享受，并激励更多质量人。。。。。
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韩国船长指挥失灵，而且率先逃跑，说明韩国人做的远不是最佳。国人的责任意识还不如韩国人。

从韩国中学生从小培养的遵守纪律的素养，大概从另一个角度可以解释为什么中国的工人不太愿意遵守工艺纪律。质量意识应该从小培养。

这次韩国沉船事故。船只遇险时船上广播告知人们危险，不要到处走动。结果导致大量韩国中学生因遵守船上广播而延误了逃生。要是换成中国学生，说不定大家早就一窝蜂地跑了，逃生几率反而会高些。

另外，获救后的韩国副校长选择自杀。而国内出了三聚氰胺事件后，被判死缓的三鹿董事长竟然还上诉。一家牛奶企业几年后竟然还获得了京华时报“最具社会责任企业奖”（同时香港立法限制国人采购洋奶粉）。大头娃娃事件没有一个官员辞职。国人的责任意识还不如韩国人。

滚装船一旦发生重大事故会很快沉没。

1999年底，我从玉环乘船去温州，而几天前刚刚发生了大舜号沉船事故。这次事故让我知道滚装船一旦发生重大事故会很快沉没，要穿上救生衣在甲板上等待救援。

1999年11月24日，山东烟大轮船轮渡有限公司大舜号滚装船，载客304人，汽车61辆，由烟台出发赴大连，途中遇风浪返航。调整航向时船舶横风横浪行驶，船体大角度横摇。由于船载车辆系固不良，产生移位、碰撞，致使甲板起火，船机失灵，施救无效，翻沉，造成290人死亡，生还者仅为22人。
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本来是想回复：http://www.6sq.net/question/494066这个贴的，写着写着，就发现与帖子的楼主意向有些出入，言简意赅，貌似我的回答没有做到，就另外开一个帖子，谈谈我对质量管理的看法：

记得我在论坛看过几篇关于质量管理方面的文章，很不错，有我支持的观点，也有不认同的观点，归根结底大家都说出了自己的心声： 现在的工厂搞质量管理------难搞

刚好最近我在做公司3年的质量战略规划，怎么去把这个质量水平稳定下来，提高整体水平，根据现状分析结合过往经验，总结出一个公司品管部门工作中几个重点：

一、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）

以我6年的品质管理工作经验，整合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结出：品质部门的工作是否合格（不说优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来看：就是5S的工作是否切实的执行，品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是就整体而言）

文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱。

二、表单的填写与归档
品质部门的表单主要涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！
不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？

异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D说来简单，实际中又有几个公司做好！？8D提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D而8D，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！

三、品质标准的管控
作为品质管理人员感受最深的莫过于与生产单位的品质争议了、其实任何品质问题的产生，责任的归属与研发/技术、品管、生产三个单位完全的脱不了关系，不管是原材料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由研发/技术在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造工序站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。

四、公司的运作标准
在第三项提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题（就目前来说），说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单的变得复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！

五、站在公司所有者的角度看待品质问题
有时候跟朋友们在一起，谈论到品质管理，有位朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合作力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓”和“放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中？

最后：
就我目前的处境来说，并没有我用文字描述的那么清晰，那么有条理，因为这里说的是操作方向，而我现在要落实的是最具体的，最简单的，也是最繁琐的一些工作事项，也许用“在夹缝中求生存”有些过了点，但也比较贴切......

好了，还是要开始剩下工作，祝大家工作顺利！ 收起阅读 »

只有两点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这8条：
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。
（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖 。
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。
一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。
【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。
【怎么样留住人才？】 必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！ 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！
【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
1）、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！
2）、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！
3）、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！ 收起阅读 »

I haven’t written a diary for some time because I asked for leave to go home.
For this reason, my work has piled up during my absence, which leads to much problems needing I solve as fast as can.
Today, what impressed me most is the APQP meeting organized by my department manager. As we know, there are many elements in the APQP procedure, Only we need to be input all the elements, can the project get into the next phase. However, the reality is that there are many engineers to pay no attention to the APQP check list, they just prefer to make the project go as fast as it need. I know sometimes we need to open our mind and be flexible to deal with emergency in our work, but in the long run, it is not the good way to maintain a high quality of our product.
Having difficulty in our work gives us unique lessons .Be grateful for the good that came from now and past.


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工作是一个系统，它是需要分解的。

我们常常说要职责明确，为什么？因为我们要把每个岗位专业化，让专业的人做专业的事，这样效率才是最高的。怎么实现专业化？分解。

我们把一个工作分解到最合理的大小，有负责沟通的，有负责操作的，每个不同的操作都由指定的岗位进行。就像一台自动化设备，有输送机构，有作业机构；就像一个企业，有物流系统，有制造系统。

每个岗位都从事着单一的、简单的操作，有着简单的要求和简单的标准，当无数个岗位组合起来时，就是高效的工作。

为什么说工作分解到最合理的大小？因为每个岗位分解到的职责复杂程度取决于岗位设置的多少，岗位设置的多少取决于整个系统的大小，因为岗位越多，能耗越多，所以系统不允许岗位职责被无限制的细分。

举例说明：制造部系统很大，可以有热压工、磨削工、喷涂工，甚至热压工也分为韩国线和奥地利设备；而工艺部系统很小，只能根据工序的重要程度划分为产品性能工艺工程师和产品外观工艺工程师。机器人如果有集装箱那么大，制造会相对比较简单，但如果只允许其有人类的大小，制造难度远远不是其体积比例那样增长。

每个人都喜欢从事简单的工作，不容易犯错误，成果显而易见，有效率。但一个系统中岗位是有限的，一个岗位简化了，必然增加另一个岗位的职责，造成瓶颈工作。

一个工作可能有很多相关部门，如果我们让大多数部门都从事简单工作，将其它类工作放到一个部门解决，这会让我们产生错误的感觉，我们的大部分工作都是很完美的，只是有个别的部分很差劲，但又很难和谐掉。而实际上这个别的差劲部分是大部分工作造成的，更糟糕的是我们很难通过改进个别部分来解决问题。

系统的大小在一定程度上决定了岗位职责，小系统通常情况下兼容情况会比较多，显现不专业性，导致工作效率较低，但其通用性是其他岗位无法比拟的。这通常体现为民企的职员适应跨国企业的能力明显比跨国企业职员适应民企的能力要强，大公司职员跳槽到小企业后，他会发现每项工作都必须自己亲自推动，系统呈现无序性，没有固定的流程。而小企业向大企业发展过程中，最难的一步就是增加工作岗位，标准化意味着工作的细分，意味着岗位职责专业化，意味着岗位的增加，意味着利润被人工狠狠的挖掉了一大块。

另一方面，工作即使分解到简单的操作，也需要合理的分配，分配不均，专业的事情没有交给专业人士，简单工作也会复杂化，量变也会产生质变。个人认为，在标准制定、执行以及监督的权责划分上，监督必须与执行分开，这是最主要的，至于标准的制订，无所谓，但最好是交给专业部门制订，因为没有人比专业部门更了解自身标准。

领导常说，自己不能给自己定标准，但专业工作交给非专业人士，看起来似乎更有可能把事情搞砸。标准由职责部门制订，会给自己留后门，由其它部门制订，标准会不专业、有漏洞，无论怎样，标准都不会完美，所以，我们每年都会更订它，这就是生活，不是么？ 收起阅读 »

　　一切的输出必有输入，输入必大于输出。因为系统自身需要维持，需要耗能，如果它不消耗辅料，那消耗的就是原料。
　　
　　系统消耗过高是浪费，设定过低则降低系统效能，同样是浪费。
　　
　　工艺是什么？工艺是在无数条可能的道路中找到可行的一条，然后记录、加固、维护，保持这条路的畅通，工艺是一个系统，工艺也是质量。
　　
　　你可以质疑工艺不是最优、监控手段不足/不够，但你不能质疑它的正确性，它确实是可行的，不可行的出现或许是某些监控不到的项目发生了变化。
　　
　　工艺的输入项是复杂的，工艺的不稳定是系统的不稳定。
　　
　　工艺不是唯一的，不是最好的（质量），不是最快的（数量），也不是最优的（质量数量比最优化），它是在满足质量底线的情况下最快的、最有效的，也是利润率最高的。
　　
　　系统的稳定性归于质量的监控范畴，质量通过质检、质保、质量三重体系监控系统的稳定性，工艺、设备、检验负责保证系统可被监控。
　　
工艺的职责是与设备、质检协同寻求足够的、最少的监控手段以确保系统是可被监控、可被保证的，寻找更好的道路，记录寻找过程及路线，并维护它。



如图：这是一个质量系统，三边任何一边都允许有波动，但波动影响工艺及质量，当波动变大时，系统也不稳定。

　　质检的职责应该是监控系统的稳定性，而不是检验产品的合格与否，检验产品是在设备、原料等项目监控手段不足或低效的情况下的一种补偿手段，而不是目的。
　　
　　我们错误的定位了质检的位置，并且习以为常，对种种不合理视若无睹，系统由此崩溃。 收起阅读 »

　　质量被割裂了。是的，质量被割裂了，被切分为质和量，质归质量，量归制造。 有质才有量，有量质才有有意义。为什么会分开？

不知道质量这个词语在中文里是怎么被造出来的，很佩服他，因为在造这个词的时候将量藏在了质里，如果是古汉语的话，估计会被直接翻译为质，尽管大家都把它当质讲，忽视了量。

质与量经常打架，就像朝鲜和韩国，即使不打，也不会和好，悲哀的是，我在板门店，我是一个工艺工程师。

质与量的结合是通过工艺实现的，工艺就是那条三八线，维系着系统的平衡性，在保证质的前提下保证量。

工艺是可变动的，我们只是为了保证系统的稳定性宣称其不可变，但其本质上并不存在唯一性，因为工艺必须兼顾质与量。

质的要求是一个范围，工艺也是一个范围，能达到要求的工艺都是好工艺，我们只是从中找一个量最大的。我们是制订者，也是选择者。

那么工艺是怎么选择的呢？大家可能都会下意识的认为要看哪边更强势，交货期紧的时候制造强势些，一切为量让路，交货期宽松的时候质量强势些，什么都不能降低质的标准。其实，问题的根本在于利润。有利润，系统才有意义，没有利润，一切都是浮云。

利润的稳定在于工艺的稳定，工艺的稳定在于系统的稳定，系统的稳定在于其内部的平衡，在于这个体系的最初设计，所以，质量是设计出来的，利润也是设计出来的。产品设计、过程设计，互相弥补，互相促进，完美的产品需要完美的过程，不完美的产品需要更完美的过程。

为什么产品成本中财务成本很高？因为我们的一切行为都应该以利润为标准，财务部是作为高于一级部门的超级部门存在的。质量被割裂，又以工艺为纽带，以利润为粘合剂，连在一起，这就是我们的体系。 收起阅读 »

我们来到6SQ上干什么?

大家的第二个需求：

发表文章或者日志：文章和日志是记事或论述。

在旧的网站上有专门的入口，专门的编辑器。

而在新的网站上，我们统一了发表的入口。

但采用不同的模板显示来区别。

文章日志是有鲜花功能的，回复也是按着时间来排序的。

跟旧的网站功能无明显区别。 只是发表方式不一样了。

实际是更简单了，只需要在发贴时选择分类<文章日志> 即可。

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文章的好坏目前是以得到鲜花的数量来表达的。

目前感觉还不够完善，在使用中还会进一步优化。

我们希望为行业内的专业文章发表提供平台，展示舞台。 收起阅读 »

最近最近看大秦帝国的书
看到了另外一个版本的商央变法
如果拿到现在的企业管理
对我们到底有何启示？让我思考良多
商央所所的秦国，是一个不被山东六国认同的一个国家，一直游离于中原文明之外
那为何是这样的一个国家最终统一了六国呢？
商央到底为秦国打下了哪些基础，法家和儒家比到底哪个适合于管理国家、管理企业

商央给秦国带来的
1.对法律的认同，这是在中国非常难能可贵的，或许或许21世纪的中国都无法做到的，就如同现在行人闯红灯现象，司机打电话现象、司机扣安全带现象
2.上下一心的理念，贵族不能直接加官进爵，而是要通过战功，而我们现在所谓的官二代、富二代何其多也，就如李某某的事情，如果没有背景，这样的事情值得媒体花这么多时间的追踪、去报道吗？

1. 重农重军的思想，农业是一个国家的根本，如同在企业里面的质量，没有这两者，国家和企业都会完蛋，就如美国，即使再发达，还是要保证基本农业的，日本虽然科技先进，但是农业也超我们很多

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08年开始接触品质一行，也是我进厂来的第一份职业。因为当初公司在质量上管理到位，话语权重，也就坚定了我做品质的念头。
刚开始的时候，看别人走得顺风顺水，觉得质量也不过是那么回事，大家按照流程走，按照标准执行，能有多少问题？但是我错了，还错得离谱。看似波澜无惊的表面，其实也是暗流汹涌。
做质量，首先就要震得住，如果一个公司质量部门的话语权微弱，这样的公司想搞好质量真的是难上加难。
质量人要震得住公司的其他部门，第一就要看企业文化。为什么这样说？
中国大多数企业都是私企，家庭式管理，在这种环境里面，想施展你的抱负，必须要大费周章。首先这一个团体，因为你的到来而打破了原有的制度，要想把现状的质量改变，那么你有改变人的思维。只有改变了人的思维才能改变事，从而达到改善质量的目的。
但是，如果你刚去一 个私企，一开始你就想要大刀阔斧的改革，我实话告诉你，不可能，因为我对这点深有体会。
你要试着去改变以前的一些不良的习惯，这样的改变势必会影响一部分人的利益。举个例说，客户送货到公司，首先是要仓库点数，但是仓库说原来是检验人员点数的，为什么叫我点？为什么仓库不点数呢？因为他要忙着打样板。那么样板为什么不归工程部呢？结果告诉我他不知道，反正是老板叫他打的样。
这样如果你想去改变，那么就必须要让仓库点数，他觉得麻烦当然不会答应，你想叫工程打样，那无形中就增加了他的工作量，他也一定会反对。这样一来，搞得自己到处树敌。
所以，刚进一个企业，先不要谈神马改革。先沉下去，充分了解他的企业文化，了解那些人可以动，那些人不能动。可能有的人会想，你这是欺软怕硬。我想说的是这不是欺软怕硬，这是战略战术。我们做质量，尤其是做小企业，他们接受新事物的速度比较慢，甚至还有抵触的情绪。所以我们要力求做到一招制敌。
要做到一招制敌，那么我们首先必须充分的了解该企业的企业文化，团结该团结的人，实行逐步瓦解敌人阵营的战略战术。找出质量切如点，以达到让公司其人员还知道有质量这样的一个部门的存在。
在小企业工作的过程中，做质量的你必须要当个多面手。因为只有你充分了解了生产流程，生产工艺，客户要求和供应商质量情况你才好有相关的对策进行改善。要不你在什么都不了解或者了解不详细的情况下提出改善，在别人反问你的时候，你会处在一个很尴尬的局面，别人还来一句，什么都不懂，还乱指挥。让你形象大打折扣。同时也让别人怀疑你是否有能力领导大家把公司的质量推向另外一个高度。
在小企业做事，心态也很重要。我们都想别人按照我们的思路进行操作。但是往往是我们自己一相情愿的想法。你要让他们接受的你事，先必须让他们接受你的人。平时的集体活动必须多参加，这是一个拉好关系的桥梁。还有就是必须要了解每一个人的性格，必须达到见人说人话，见鬼说鬼话的境界。我刚开始工作的时候，对见人说人话，见鬼说鬼话的人很不耻，但是今天我错了，这不是向其他人低头，而是要达到成功而必须要做的一步。因为这是企业，是要靠大家的努力才能实现共赢。这就让我想起中国文化真的是博大精深。早在前人都写出了《厚黑学》。可见在做事的过程中，态度真的是可以决定一切。
随笔，写了这么多却不知所云。只希望我们的质量人越做越好，我们国家的企业越做越好，只有这样，才能从根本上改变我们的经济实力，只有企业真正赚到了钱，我们的福利待遇带会有提高。正所谓覆巢之下，安有完卵乎？ 收起阅读 »

生产现场改善成功的利剑是现场诊断的针对性、有效性
文：现场改善专家曾志明
现场诊断首先考量的是咨询师综合观察、分析、识别，判断能力。
咨询师通过“望、闻、问、切”的方法，对现场“5M1E”人机料法环测六大资源要素的充分性、有效性，匹配对称性予以识别。
这要求咨询师具有现代企业管理全方位的知识，具有跨行业、多领域专业知识，具有ISO9000、ISO14000、OHSASA18000及多种国际管理标准含行业管理标准的知识，具有企业TPM、供应链管理、IT管理信息化等知识，具有成熟的、长期的中外企业、民营企业管理的经历。
现场改善其诊断的针对性、有效性，如同中华民族传统医学的郎中，只要对求医的处在亚健康甚至病入膏肓的各种患者的切脉及观察了解，就可以开出拯救健康、拯救生命良药处方。
中医诊断的时间，可谓是天方神笔一挥而就，少则10分钟，多则半小时。却浓缩了郞中一生孜孜不倦的追求和对人生百病救治的思索。
咨询师对现场的诊断，由于生产现场的地理地形空间的设置，由于现场各种设备的工艺布局，由于各种物料、半成品、成品及盛具所存放的位置，由于现场各种工艺器具的位置，以及生产现场水电气、照明、电源电缆和空气流通系统、安全保护系统装置以及生产流水线、物流通道，乃至库房的设置等方面的诊断是考量咨询师诊断能力的水平，能否作出符合企业现状，识别出存在的缺陷，开出切实有效的改善方案。
一个具有丰富中华医学知识的郎中，他会从病人的面容、眼神、嘴唇、舌头、手指、头发及呼吸脉膊、心脏的跳动、说话的声音，语态、口气的味道中识别出求医者的阴阳平衡状态，开出针对性、符合性的治病药方。
有经验的、成熟的咨询顾问师和传统的中医师都是为一个目的：治病救人、解惑传道，拯救事物、缔造美好、造福健康。
当今的咨询顾问业界中，也有极其少数的南郭先生，为了追逐个人的私利，不惜浓墨重彩、虚假包装、欺世盗名，利用各种过度的宣传去获得企业的信任。
于是这些被七彩光环所迷惑的企业，掏出真金白银请大师们传道、诵经，求得千年的古方，以企盼企业的平安发达。
我目睹了被企业声讨唾弃的南郭先生的种种图像，但他们非但不自责，还振振有词地说“企业有眼不识泰山”！这些南郭先生败坏了咨询顾问的职业形象！败坏了社会风气！损害了企业宝贵的时间！耗费了企业的生命！真是可悲！可叹！我们咨询师必须要用良知担负起社会责任！对中国民族工业的成长、发展壮大要讲真话！讲实话！要切实指出企业存在的缺陷和不足！要用自己所掌握的知识满腔热情地为企业服好务！要帮助企业解决成长发展期中的各种实际问题，才能体现咨询师的社会价值。 收起阅读 »

参观过一些在中国各业界排名第一的制造企业。确实感受到企业的6S管理的必要性和实际意义。许多人都听过一个比喻，说是如果要求一个日本人每天擦桌子5遍，他会一直进行下去，哪怕一个月或是1年。可是如果让一个中国人擦，也许开始1周可以做到，但几周过后也许就变成了4遍，3遍甚至最后不会去擦了。可是在这些中国各业界排名数一数二的企业并非如此。整齐干净的现场，清晰的区位和物料标识，始终如新的机器设备，一进入这样的制造现场，便立马觉得这样的企业确实名符其实。
制造现场的6S管理是企业展现其管理水平最佳的场所。以前在第一家跨国企业，有着130多年的历史，其要求所属的每个工厂在生产车间的现场看板上都要写上“工厂应该每周7天每天24小时都能接受客户的参观”，而总部来的高层领导甚至到车间查看时会弯腰去摸机器底部是否有灰尘来检查是否机器有如实做保养。而在上一家跨国公司的我的直接上级更是形象的比喻“每个工厂的车间就象厨房一样，厨房是否干净整洁会决定客户是否能够留下，我们的产品就象端给客户的一道道菜一样，如果厨房都一团糟，谁还敢吃我们做的菜，那会把客户吓跑的”。
许多企业的低/中/高层管理人员会认为要整天把机器擦得如此干净，每个物料标识得非常清楚，那还要不要生产产品，交货给客户呢。这种理解是错误的。那些一流的制造企业，做好了6S。厂外是排队等着的客户。生产效率和质量更是远超过那些现场管理混乱，6S很差的企业。
许多的企业做6S，往往就是客户或是领导要来参观了，提前打好招呼，把现场的卫生全面的打扫一下，把各种部件和产品尽量摆放整齐一些。他们把6S理解成大街上扫地的清洁员的做法，不就是客户来了要进行大扫除吗。把6S变成了向客户或是领导做秀的工具了。
那么卓越的企业是如何做好6S管理的呢？我认为应通过以下步骤，简要描述如下：
首先，要策划好6S整个的管理系统。建立6S管理程序。戴明的PDCA，做6S也不例外。首先把整个过程系统的识别出来，建立每个过程的操作细节。如建立6S管理组织，将工厂各个区域明确最精细的清楚识别和划分，明确各区域6S的责任单位和责任人员。区域识别越精细，6S推行的容易程度越高。6S管理组织中最关键的是跨部门的职能执行小组，在成员的挑选上一定要挑选那些负责任，有担当和明白各种现场管理要求的有经验的人员。
其次，从仓库，进料，现场，成品到各个环节的物料各种状态清晰的标识。而不同的区域，标识的特点和要求也应该按照管理的清晰性和容易性来执行。如仓库的库区，各级库位标识，直到最小包装单位的物料标识都是随时随地非常清晰的，这给任何到仓库取料的人员带来非常大的便利。有些工厂甚至将先进先出的库位标识都非常清晰的识别出来，在物料架上有标名“进”与“出”的标识牌来控制先进先出。确实能够解决很多企业困扰的先进先出问题；
车间现场的机器设备，刀具架，各种工具平台的标识和摆放，以及清晰的点检表，作业指导书，检验指导书，工艺卡都非常清晰的展现在每道工序。每道工序加工的物料的检验状态，是合格品，还是返修品或不合格品的都一目了然。就是一个第一次到现场参观的客户根本不需要问任何人，就能清楚的知道哪个区域，哪台设备，哪个工具，哪个工件是什么和处于什么样的状态。这样更不用说现场的员工了。这样大大减少沟通的障碍，也就大大提高了生产的效率和保证质量的可控性和一致性。
然后，是制定各区域严格的6S标准细节要求，清晰的展示和公布出来。这点在6S管理中也是非常重要的。只有标准明确和清晰，各级人员才有共同的认知基础，清楚的知道什么是做得好，并加以时时维持。
最后，是执行6S的定期稽核，不段通过跨部门的严格按标准进行稽查，不断发现问题，限期改正。这样一直持续下去，直到各级岗位员工能清楚的知道规定的要求标准是什么，养成主动做好6S的习惯。
当然，要养成良好的习惯并非易事，但真正的执行下去，也就是企业是否能够达到卓越的境界了。 收起阅读 »

APQP学习小结
前期工作闲暇之余给自己制定了个目标，学习TS五大工具，现在已经学习了FMEA 并写了小结，老早已经学习完了APQP但是一直没有写个小结，把自己的学习笔记拿出来自己又看了一下，温习了下自己当初学习记录下来的点滴，然后写个总结，算给自己的学习来个温习和总结吧。
名词解释：APQP = advance product quality planning 翻译为产品先期预测。从名词解释可以看出来，该工具注重的是前期是预防等等
APQP关注的是先期，在这个先期阶段需要考虑前期试验阶段和整个生产的过程，为后续的量产做合理性的可行性的评估和试验等等。
先期需要考虑的有：1）首先是人员的培训是否符合和满足实际的需要
2）设备的性能生产能力是否满足实际需要
3）工装、夹具是否满足需要
4）生产环境是否符合要求
5）检测方法、测量工具是否符合要求
6）是否符合国家的法律法规
7）行业的规定
8）客户的要求
APQP的分为5个阶段：1）项目的计划阶段
2）产品设计阶段
3）过程试验阶段
4）产品过程确认阶段
5）纠正和反馈阶段

APQP主线（核心内容）
图纸/设计记录 特殊特性清单 过程流程图 FMEA(failure module effect analysis)

试生产 制造流程 SPC(statistic process control ) CP(control plan )


MSA (measurement system analysis )/CPK/PPK/CMK PPAP （production part approval planning）

APQP主要目的：1）及时完成关键任务
2）按时通过生产件批准
3）持续满足顾客规范
4）持续改进

APQP的参与者：1）客户
2）供应商
3）生产厂商

APQP的五个阶段及主要目标等
第一阶段：项目计划阶段
本阶段主要任务是理解客户的要求并清楚客户需求，然后将客户的要求转化成公司内部的任务书。成立跨部门小组，任命项目小组负责人，形成初步的BOM 。以及前期的培训工作（相关作业人员必须明白理解APQP /FMEA/SPC/MSA ）
第二阶段：产品设计阶段
初步形成零件保证计划：1）产品的具体要求
2）项目进度要求情况
3）产品构成分析
4）风险评估
5）质量保证的组织、职责、权限
6)产品标准、名称、图样、性能、可靠性、检验标准
评审报告中需要关注：1）是否明确客户特殊要求
2）是否明确提交日期
3）是否明确可行性研究
4）关系到的特殊性、安全性、法律法规是否明确
5）产品保证技术是否提供
6）可靠性是否可行
本阶段主要问价是DFMEA
第三阶段：过程设计
本阶段主要的是验证设计阶段在实际生产中的实际效果验证，主要任务是分析过程失效模式和效果分析，并且要分出真正的原因，且要采取措施，必须把每个阶段的失效模式都要分析清楚并采取有效的措施的。
此阶段需要验证设计阶段的成果，然后不断优化设计，满足符合客户及实际上产需要。
第四阶段：产品过程确认阶段
该阶段的主要文件是PFMEA/CP/SOP
本阶段有两个计划：1）初始能力计划
2）测量系统分析计划

初始能力分析计划：1) PPK→ 过程性能
2）CPK→过程能力
备注：计算出两个数值，取比较小的那个值，若都＞1.67 表明都是全部合格的

测量分析系统计划：主要有两个指标一个是重复性和再现性（GR&R）
测量分析系统计划需要考虑：1）设备
2）人员
3）环境
4）软件
5）方法
备注：GR&R国际标准：＜ 10%是OK 的
(10% 30%]范围内是需要进行分析
大于30% 是不合格的
测量仪器分辨率NDC标准 ：
一般是测量设备精度与被测量精度的10% ；国际标准是5%
本阶段的输出主要文件时PPAP
PPAP 的主要目的是：了解客户要求，验证生产能力是否满足客户要求
PPAP的主要内容：1)实物样品是否符合客户要求
2）全尺寸报告是否符合客户要求
3）全性能报告是否符合客户要求

第五阶段 ：纠正和反馈阶段
主要目的是：产品质量稳定、全力解决客户反馈的问题，本阶段最主要的文件是控制计划
控制计划分类：1）样件控制计划
2）试生产控制计划
3）生产控制计划
控制计划中包括的内容：工装设备、公差、如何管控、频率、控制方法、检验记录、不合格品如何管控


总结，只是梳理罗列下APQP的整改流程，查看相关的资料文件，查看相关视频资料。没有实地做过。
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在论坛已有七年多,学习不少，发言不多。第一次参加质量人峰会,收益颇多,超过我的预想。峰会已过一周，但峰会的内容依旧在脑海中而不去，所以把它写下来，对论坛，算作作业；对自己，留一点记忆。
峰会总共举行了五场演讲和一场圆桌会议。上午有三场演讲，分别是龙总对网站改版的解说；MINITAB张老师解说使用软件的一些常见误区，以及黄老师解说质量工具的使用。下午两场演讲，分别是丁老师揭秘田口理论和云峰的项老师解说品质组织架构和品质人员的培训，最后还举行了一场圆桌讨论。
在第一场，龙总对网站的改版后使用作了详细的讲解。使我们明白了改版后如何更好的使用，说明了改版的目的是为了提高论坛的质量，让使用者能更方便，快捷的找到对自己有用的答案，并提出了很多与时俱进而又实在的观点，如未来的论坛必须面对手机和平板这种方便，快捷的终端；资料的积累是低级的积累，收藏的资料越多，利用得越少。
在第二场，MINITAB的张老师讲解了MINITAB使用的常见误区。解除了我之前的很多疑惑。如在管制图中不能把控制线和规格线放一起；做回归分析的时候不仅要看计算后的数值而且必须看形成的图形等等。
在第三场，黄老师讲解了质量工具的使用。其中包含了柏拉图在FEMA的使用和在日常工作中的使用，以及在日常的工作中如何用量化的语言代替非量化的语言；最好还讲解了CoPQ的意义以及其在日常工作中的应用。
在第四场，丁老师讲解了田口理论的基本脉络。从田口的经济质量观，到质量损失函数，再到质量的三次设计：系统设计、参数设计和容差设计。重点讲解了三次设计的区别，并在最后以拍摄为例对容差设计作了较深入的讲解。就我个人而言，这场演讲对我的收益最大，使我对田口有了新的认识。
在第五场，项老师讲解了品质部的架构及培训。讲解了在不同的公司结构中品质部所处的位置及应对方法；以及品质部人员的培训流程：确定培训需求——制作培训计划——制作培训教材——实施培训。道理虽然不深奥，并且我相信如能落实，必能系统的提高公司内部人员的素质。但我还是认为很少中小型企业的管理者能真正的做到项老师的要求，而项老师作为一个公司的管理者却真正做到了，真的值得我们的学习。
最后进行了圆桌会议，讨论了如何强化供应商的管理，大家从数据的收集与反馈谈到开发多家供应商以增加供应商的压力，从供应商的管理理论谈到在实际工作中的运用，提供了众多的方法和思路。
当然，一天的时间是短暂的，很多问题未能得到深入的探讨和学习。最后真心感谢龙总这么多年的努力和坚持，使质量人有一块自己的天地，可以相互的学习与交流。
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1, 重构了手机端，目前还有点小bug，两周后可以上线。 手机发问题，回问题会比较方便了。

2, 完善了活动，培训部分小功能。

3, 完善了简历填写功能。我们的目标是每个人建立一份简历。

4, 增加和完善了用户认证功能。

5, 开始发布微信的每日精选了，加入微信号 6335641 就能收到。


下一步围绕着人才还有一些功能要完善。
还有几个核心的困难要解决。
一切都在不断前进中。

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　　08年开始接触品质一行，也是我进厂来的第一份职业。因为当初公司在质量上管理到位，话语权重，也就坚定了我做品质的念头。
　　刚开始的时候，看别人走得顺风顺水，觉得质量也不过是那么回事，大家按照流程走，按照标准执行，能有多少问题？但是我错了，还错得离谱。看似波澜无惊的表面，其实也是暗流汹涌。
　　做质量，首先就要震得住，如果一个公司质量部门的话语权微弱，这样的公司想搞好质量真的是难上加难。
　　质量人要震得住公司的其他部门，第一就要看企业文化。为什么这样说？
　　中国大多数企业都是私企，家庭式管理，在这种环境里面，想施展你的抱负，必须要大费周章。首先这一个团体，因为你的到来而打破了原有的制度，要想把现状的质量改变，那么你有改变人的思维。只有改变了人的思维才能改变事，从而达到改善质量的目的。
　　但是，如果你刚去一 个私企，一开始你就想要大刀阔斧的改革，我实话告诉你，不可能，因为我对这点深有体会。
　　你要试着去改变以前的一些不良的习惯，这样的改变势必会影响一部分人的利益。举个例说，客户送货到公司，首先是要仓库点数，但是仓库说原来是检验人员点数的，为什么叫我点？为什么仓库不点数呢？因为他要忙着打样板。那么样板为什么不归工程部呢？结果告诉我他不知道，反正是老板叫他打的样。
　　这样如果你想去改变，那么就必须要让仓库点数，他觉得麻烦当然不会答应，你想叫工程打样，那无形中就增加了他的工作量，他也一定会反对。这样一来，搞得自己到处树敌。
　　所以，刚进一个企业，先不要谈神马改革。先沉下去，充分了解他的企业文化，了解那些人可以动，那些人不能动。可能有的人会想，你这是欺软怕硬。我想说的是这不是欺软怕硬，这是战略战术。我们做质量，尤其是做小企业，他们接受新事物的速度比较慢，甚至还有抵触的情绪。所以我们要力求做到一招制敌。
　　要做到一招制敌，那么我们首先必须充分的了解该企业的企业文化，团结该团结的人，实行逐步瓦解敌人阵营的战略战术。找出质量切如点，以达到让公司其人员还知道有质量这样的一个部门的存在。
　　在小企业工作的过程中，做质量的你必须要当个多面手。因为只有你充分了解了生产流程，生产工艺，客户要求和供应商质量情况你才好有相关的对策进行改善。要不你在什么都不了解或者了解不详细的情况下提出改善，在别人反问你的时候，你会处在一个很尴尬的局面，别人还来一句，什么都不懂，还乱指挥。让你形象大打折扣。同时也让别人怀疑你是否有能力领导大家把公司的质量推向另外一个高度。
　　在小企业做事，心态也很重要。我们都想别人按照我们的思路进行操作。但是往往是我们自己一相情愿的想法。你要让他们接受的你事，先必须让他们接受你的人。平时的集体活动必须多参加，这是一个拉好关系的桥梁。还有就是必须要了解每一个人的性格，必须达到见人说人话，见鬼说鬼话的境界。我刚开始工作的时候，对见人说人话，见鬼说鬼话的人很不耻，但是今天我错了，这不是向其他人低头，而是要达到成功而必须要做的一步。因为这是企业，是要靠大家的努力才能实现共赢。这就让我想起中国文化真的是博大精深。早在前人都写出了《厚黑学》。可见在做事的过程中，态度真的是可以决定一切。
　　随笔，写了这么多却不知所云。只希望我们的质量人越做越好，我们国家的企业越做越好，只有这样，才能从根本上改变我们的经济实力，只有企业真正赚到了钱，我们的福利待遇带会有提高。正所谓覆巢之下，安有完卵乎？ 收起阅读 »

1、 工作缺乏热情
　　缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还 会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
　　另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的 任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2、工作态度有所转变
　　在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来 之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定 的 麻烦。
3、管理者的责任感减弱
　　由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现 责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。
　　我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严 重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4、观念跟不上
　　有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。
　　在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。 他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5、缺乏必要的敬业精神
　　作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去 关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限 制 了企业的发展。    6、能力问题
　　由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技 能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

本文内容由 ZHUJL1978 提供

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很羡慕那些跨国公司的管理，如ISO、TS、TPS等，很羡慕那些外资企业定了制度就去执行。 在外资企业上过班的应该都有感触：

1. 第一天上班你的办公桌上会摆一摞文件，这是你这个岗位必须要知道的，以及如何做，清清楚楚。
2. 第一天上班都会进行培训，你这个岗位是干什么的，需要干到什么程度，如何达到这个目标，起码会让你明白三件事：干什么，干到什么程度，怎么干。

外资企业是有一套制度的，但我们羡慕的不是它的制度而是执行力！我们经常说什么时候我们的企业会像外资企业那样定一个制度，大家都去执行，就好了。

所以有段时间“执行力”是非常让人着迷的，有很多“专家”靠执行力发财，给你大谈执行力，甚至出了专门解决“执行力”的公司，也就是说专家提什么执行力的方法，你只要听他的，你的执行力就能提升。但是说实话“执行力”这个词多谈无益，就像肉吃多了反胃一样。不能就执行力而谈执行力，不要老是停在这个地方，佛家有云：应无住而生其心。谈执行力没错，但是谈执行力不能解决执行力，外资企业强调执行力有用，而我们强调执行力没用，这简直让我们想破脑袋。

大家都知道农村过年要杀猪的，屠夫拿着刀那可不是随便乱捅的，呵呵，开玩笑，很精准的，一刀下去，血哗哗的冲出来，搞定；屠夫就是这么干的，他选择了一个切入点的。我们的管理就像是不会杀猪的屠夫，找不到切入点，卯足了劲，拿着刀子到处捅，捅的遍体鳞伤。

制度要定的，但是得有用，如果定的没用，上有政策，下有对策，那怎么搞？一切制度都要到心里去，神马都是浮云啊。

管理外资企业肯定跟外资企业学，管理国内的私营企业肯定不行，我们中国人很聪明的，有个叫骆家辉的在美国任商务部长，那美国人能来国内当个乡长吗？肯定不行，他搞个一个政策，我们有一万个对策，连个村长都不一定干得下去。80年代国企改革，武汉有家国营企业，到德国一个非常著名的企业里请了一个厂长，最后没搞定，走了，在当时报纸上还吵的沸沸扬扬。

所以说管人好难啊，定了这么多制度没有用，讲了这么多道理没有用，怎么办呢？如果你讲对的事情，很多人会说：“本来就是这样的”，所以我通常把对的理解为“本来”，但是“本来”是个虚的东西看不到，摸不着，再来理解本来，其实本来就是常态，每天都把一句假话说1000遍告诉自己这是真的，过不了1个月你就认为假的就是真的了。

所以说一个制度最重要的是常态，要经常发生，那么有的朋友会说“那不就跟执行一样了吗”，错！抓执行是盯着别人有没有做，我说的是盯着自己有没有经常查，不是别人去不去做，而是作为管理人员你有没有经常抓。

执行力不怪对方，只怪自己，你的下属没有执行力，是因为你根本没有经常抓，那何谈执行力？你的制度不执行，是因为你没有设定频率，没有频繁的去抓落实，你没有频繁的做，反而去怪别人不执行，我认为是不公平的。

所以相信频率，相信频繁，不能相信对错，所有的事经常这样，错的也变成了对的，所有的事情你做做而已，对的终归还是错的，只有你频繁的跟进，事情最终会如你所愿，只要你跟跟而已的事情，甚至跟都不跟的事情，基本上结果都会让你失望，绝望。 收起阅读 »

3月初领导将6S稽核工作交到我手里，全权由我主导，6S稽核从去年就已经开始，所以查阅了以前的管理文件和稽核记录报告，再联想到实际现状以及以往经历，很有感触，公司2001年建厂时，就推行了6S，车间过道还有醒目的5S宣传标语，但实际上，因为现场管理的问题，不得不在去年（2010年）开展6S稽核。

刚参加工作有接触过6S，当时的公司外请了老师以及在推行6S较优秀的企业到公司授课分享经验，第一感触不就是将日常生活中所做的科学化、理论化吗，不难嘛。也许当时的角色就一“学生”，加上又是培训、又是会议宣导、又是板报，所以氛围很浓，在工作中很快就应用上了，办公区域垃圾篓固定区域、文件夹、电脑以及显示器前后一致，最明显的是生产拉线上的视觉变化，在不到一个月的时间里，焕然一新，各类标识样板统一清晰，物料、半成品、废旧料摆放整齐划一。从结果效果来看，该公司的推行6S是成功的，而且在后面的的SWOT稽核小组中也增加了6S的稽核的因素，并纳入管理层的考核，所以得到了很好的保持。记忆回放，思虑种种，该案例所展现的6S推行的成功也许源于最高管理层的重视和决心，这一点从资源的投入、管理层的考核是可以看到的。

5年后，在第二家企业，车间楼层上上下下、来来往往，看到的、遇到的现场问题不少，而且这家企业也推行6S，IPQC的检查有6S方面的检查清单，车间有6S方面的宣传标语，但似乎这种检查、宣传与实际工作无关，现场物料、半成品、成品、纸张记录到处都是，办办公桌就在线体边上，区域标识很少，状态标识更本就无。例会上提过，回应不多，领导沉默，伴随而来的就是产线常常返工、客户投诉不断，调查过两起客诉，结论中均有6S现场管理的问题，也定了责任人，但改善效果甚微，情况照旧。终于在我参加这家企业的最后一次例会上，提出了8点现状和建议，其中就有1项是6S的问题。其实这家企业推行6S失败的原因在于轻视6S，认为很简单，动动手就可以了，没有必要大动干戈，高层的这种态度决定了6S在“不重要不紧急”的任务里而长期搁浅。
而今，回想以上两个6S推行的案例看现在公司6S推行的实际效果，有点人为的与后者排在一起，但不同是，我成为这个专项的主导者，所以不能任由无方向的随意漫行，幸运的是成功与失败的经验指引我下一步的计划：

1、梳理现有6S稽核管理文件，拟定6S稽核清单，成立6S稽核小组；
2、整合资源：召开品质部、行政部、工程部、生产部、PMC部的经理会议，明确IPQC、工程IE与6S稽核小组的分工和关注焦点；
3、申请6S奖励经费、制作流动红旗；
4、收集6S宣传标语，制作并在车间以及显眼位置粘贴一批宣传板；
5、发布文件和6S稽核清单，指导6S推行；
6、工程IE和我开发两节6S培训课程，在3月和4月完成培训；
7、3月份完成一次稽核，以相片记录为主，文字记录为辅；
8、4月份完成奖励和宣传；
9、在实际6S稽核策划和实施的同时，不断改进优化6S稽核小组工作； 收起阅读 »

高盛(Goldman Sachs)的经济学家希望让其全球客户了解中国信贷繁荣中蕴含的风险，于是他们联系了以看法悲观著称的惠誉(Fitch Ratings)分析师朱夏莲(Charlene Chu)。

朱夏莲研究了中国的影子金融行业之后，推断出中国债务总额相当于国内生产总值(GDP)的逾200%，这是各方对该比例得出的最高估值之一。她还警告称，中国银行业的影子贷款敞口远高于大多数人认识到的水平。

最新官方数据显示，中国银行业的不良贷款(NPL)二季度增加130亿元人民币（合20亿美元）至5400亿元人民币，连续七个季度走高。

全球最大的工业国家和发展中国家正考虑通过增加对长期投资的资金支持来重振全球经济的措施，这些措施包括基础设施贷款证券化、设立专项资金等。据《华尔街日报》(Wall Street Journal)报道，上周在圣彼得堡举行的二十国集团(G20)峰会上，俄方提出了一个工作计划， 重点是如何吸引更多储蓄资金参与投资，令投资环境更具吸引力，以及改善长期项目的结构等。

通过G20峰会推动全球基础设施融资

我们认为通过G20峰会推动全球基础设施融资计划，并讨论融资方式的创新是合适的。为什么？

2008年当我被遴选为世界银行首席经济学家兼高级副行长时，全球金融危机已经阴云密布此起彼伏，三个月之后莱曼兄弟倒台经济危机全面爆发，席卷全球。当时面临巨大压力，基于新结构经济学(NSE) 的基本理论，经过深入思考，我提出财政刺激政策必须防止走日本的老路，要“超越凯恩斯”，创立“全球刺激基金”， 之后又提出“全球基础设施计划 （Global Infrastructure Initiative）”。

如今，整整五年过去了，全球经济经历了大萧条以来最为混乱无序的时期。尽管G-20国家已推出了协同政策扩张货币供给和财政刺激计划，全球经济，尤其是欧元区国家，仍未完全复苏，新兴经济体也面临下行的压力。传统的“凯恩斯主义”经济刺激已经走到了尽头， 仍不足以将所谓的“群龙无首”的全球经济推回稳定增长路径。

我们不只需要宏大的投资方案，还需要改变思维。究竟什么样的政策才能实现双赢，避免低增长、高失业、高波动和低回报的“新常态”持续下去？我和王燕的近作进一步提出要“超越凯恩斯，超越基础设施，超越马歇尔计划”。（具体可见此处）

全球协同投资倡议的三大特点

我们从结构性转型—一项提升经济增长促进全球复苏的战略—的角度出发，阐述如何为基础设施融资的问题。与传统的凯恩斯经济刺激不同，我们的全球基础设施投资倡议有如下独到之处：

1) 我们的方案不是在收益率低的发达国家通过扩大政府支出来促进消费，或是“挖坑再填坑”的方式，而是强调任何提升经济增长的解决方案应当注重对发达国家和发展中国家消除增长瓶颈的投资，这种投资不仅能增加短期需求，而且改善长期供给和增长的前景。传统的凯恩斯经济刺激将支出导向国内经济，我们则建议一个在全球范围协同的投资倡议，也就是建立“全球结构转型基金”(GSTF)，将各国储蓄导向能够消除增长瓶颈，创造更多就业机会、获取更高社会回报率，也是对经济发展影响力更大的领域。我们提议超越凯恩斯主义，并超越马歇尔计划，结合基础设施建设和产业发展，在发展中国家建设经济特区、产业园区，促进产业集群发展。这样的解决方案将扩大需求、就业和未来增长，抵消在发达国家实施必须的结构性改革时带来的全球性紧缩效应。

2）在发展中国家，基础设施资金存在巨大的缺口，基础设施规模不足，特别是在可再生能源和绿色科技领域。

发展中世界基础设施的短缺程度令人震惊。大约有14亿人用不上电，8.8亿人喝不上安全饮用水，26亿人用不上基本卫生设施。全球大约还有9亿农村居民所在地两公里内没有的全天候公路。

在非洲撒哈拉沙漠以南的地区， 人们时刻处于对于电力的饥渴状态之中。撒哈拉以南地区(SSA)（不包括南非）每年的人均电力消费平均只有约124千瓦时，这还不足以为当地每个人提供每天6小时的电灯照明。 电力短缺无疑是制约其发展的瓶颈。然而，“捐助者从20世纪90年代以来一直忽视对电力产业的投资”， (Foster et al 2010, page 25) 因此我们的研究重点关注供电业，一个与其它行业相比，更能“解除瓶颈”的行业。

我们的数据表明，中国已经成为2001-2008期间撒哈拉以南非洲基础设施的最大援助者和融资者（financier）。在前十大投资者中有三个来自南方，分别为中国、印度和伊斯兰开发银行。在撒哈拉以南非洲的基础设施官方融资总额中，仅中国一国就占了34％，高于任何北方伙伴国所占比重。(陈传 2013)

2001年至2010年期间，中国对非洲投资大多投向了电力、信息和通信技术，以及运输领域。根据数据显示，对电力的投资额占了中国对非洲基础设施投资总额的50％，但在投资项目个数上只占30％，意味着这些电力项目的规模巨大。由于非洲电力的稀缺，这些已建成的项目对于非洲经济发展的意义也是不可估量的。

3）投资于解除瓶颈的基础设施，可以带来较高的社会和经济收益，同时促进对发达国家资本品的需求，在长期内扩大就业、减少贫困。实证研究已证明基础设施建设对于长期经济增长的推动作用。Aschauer(1989)发现公共基础设施的资本存量是美国全要素生产率(TFP)的重要决定因素，并且他估测基础设施资本每年的边际生产率可高达100%。在1983-1992年间，世界银行投资的项目的平均经济收益率在电力项目中为11%，公路建设项目为29%。实证研究发现，少数国家极度缺乏发电设备和公路，对它们的基础设施建设进行投资将带来丰厚的收益。

此外，当我们回顾马歇尔计划时，注意到它并没有局限于基础设施的重建，或与产业结构和国际贸易相脱离。整个计划只花费了1300亿美元，相当于当时美国GDP的1.1%。马歇尔计划都未曾将基础设施建设与工业生产和贸易相分离，为什么现在我们却要自我禁锢于基础设施建设呢？

我们的新观点是：将基础设施建设与绿色城市发展、生态工业园规划以及结构转型相结合，从而创造就业、收入、增长和减少贫困，使得环境更可持续，并使基础设施建设在财务上切实可行。

我们建议，建立“全球结构转型基金”(GSTF)，将会吸引来自于官方发展融资 （OOF）、主权财富基金和养老退休基金等，在消除经济增长瓶颈的基础设施的同时，将现有城市改造为绿色城市，以及建立新的环保产业集群来加大对绿色科技的利用。除了发达国家的资金外，这也将吸引诸如巴西、中国、印度和阿拉伯国家等新兴市场经济体的海外投资，并将它们的过剩产能转移到对这些产能有需求的低收入发展中国家。它也有助于这些国家国内经济的再平衡和产业升级，使必要的产业重组不那么痛苦。 全球结构转型资金是一项过桥资金，可通过分散投资、基础设施贷款证券化,、将低流动性资产转化为高流动性资产等创新方式减低风险，保持一个（扣除风险后）正的、高于美国十年期国债的收益率。

结论

投资于能够提高生产力的基础设施项目，对创造国内外的经济增长和就业机会至关重要。在发达经济体，作为一个强有力的工具，它不仅能拉动目前的经济增长，创造急需的就业机会，还能提高未来的竞争力。对于发展中国家，在促进经济转型、使业务不受电力短缺的影响而正常运行、实现自由沟通、扩大市场，最终提升技术水平，它同样发挥着重要的作用。无论对公共还是私营部门，为避免高收入国家长期处于高失业低增长的“新常态”而提出的基础设施投资倡议，都不失为一个双赢的举措。

具体而言，我们建议设立全球结构转型基金(GSTF)，以动员从发达国家的对外援助基金、新兴市场经济体的主权财富基金，到公共养老基金的官方实体，以及私营部门的大量储蓄。本基金的设计特别能吸引非传统的官方投资者，他们不仅拥有过剩的储蓄，而且在相关行业拥有过剩的产能。面对结构性改革的需求，部分新兴经济体产能过剩的企业，可能被迫歇业。该基金可以帮助基础设施的发展，促进这些产业转移到有需要的地方。

全球性基础设施投资倡议，不仅能够填补发展中国家的基础设施资金缺口，而且对整个世界来说，它也是一个双赢的方案。对发达国家而言，它可以促进出口、降低失业率；对发展中国家而言，它可以减少贫困、促进增长。现在该是时候开展务实计划，将这些理念付之实施，建设所需的公路、港口、铁路、电厂，以促进高收入国家和发展中国家的就业和经济繁荣，为所有人创造一个更加美好的未来。

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本篇文章翻译者：chengguo0740　校稿者：Sol_Sun

衡量审核程序的价值
内部程序必须提供实实在在的好处

J.P. 拉塞尔编写

　　现今的组织需要去变得灵活且能快速响应私有及公共事务发展变化的需求。如果内部审核程序资源正确使用的话，它能帮助组织，保持长盛不衰并且发现新的改善机会。

　　不幸的是，在计算审核发现及其他简单措施方面，很多审核程序的有效性是有限的。不管怎么样，有效的审核应当提供深刻的见解并支持组织的目标。但是，有些组织甚至不知道如何衡量他们的审核程序的有效性。

　　乍看之下，衡量你们内部审核程序的有效性似乎很容易。假如你完成了你的目标、审核程序是有效的。但是当你开始罗列组织的、部门的以及审核程序的目标时，事情开始变得复杂了。什么样的方式方法你将采用？以及什么样的措施你需要去监控？

　　值得留意的是，虽然这个专栏是关于内部审核程序；但是同样的方法可以简单地应用于任何一个只能部门，仅仅只需改变名字和例子。

　　挠头几分钟后，你或许会想：那我回到内部审核的实施，用及不符合的提出到纠正措施的关闭来作为关键绩效指标（KPI）行了吧？但是，请稍安勿躁。

　　审核过程的有效性应当是审核管理者和审核组成员的兴趣所在：管理者，因为他们应当作出正确的决定去持续改善内部审核工作；审核员，因为他们被要求关于他们对绩效参数的输入及看法。

Effectiveness 有效性

　　衡量内部审核程序的有效性可能会很复杂。我们希望我们所做的是有效的；但是有些时候，我们不能确定有效性意味着什么或者怎样去确定它。

　　对于在技术领域是应用来说，在字典中，有着太多而且太模糊关于有效性的定义。1955年，在《在质量审核之后》一书中，我解释道，一个系统或者过程的有效性是建立在两个部分的基础上：过程和产品。

　　在以下两种境况下，系统或者过程的有效性是有效的：
　　1. 当组织达成了它想要的结果，也就是说与组织的（产品）目标保持一致时；
　　2. 当过程是有能力的、有效率的并且与（过程）目标保持一致时；

　　例如，为了达到质量的输出而增加三个检验步骤，或许真的可以达到产品的质量输出，但同样也会导致生产过程效率的下降，甚至可能产能的下降。 所以在这产品和过程这两者之间，必须取得适当的平衡；产品和过程，这并不意味着结果能证明过程。

　　在2000年，ISO9000在它的词汇表里为“有效性”增加一个释义：完成策划的活动并得到策划结果的程度。用一句简洁的方式来说，它包含两部分：过程（计划安排）和产品（过程的结果）。知道有效性的意思是重要的，因为有效地过程能导致一个有效的和成功的组织。

　　正如你所看能到的，审核实施或者纠正措施关闭项的数量不是一个内部审核程序有效性的适当的关键绩效指标。计算审核次数只能说明“过程”而不是“结果”。

　　Audit program objectives 审核程序目标

　　审核程序绩效指标应该建立在反映审核程序愿景以及组织目标&指标之上。组织或部门目标&指标是指一个蓝图：未来一到五年内，你想做到什么的。

　对于组织和审核程序而言并不是所有的目标都同等重要。那些能最大规避风险且能识别改善机会的目标才是最重要的。

　　在这篇专栏文章里,我会把目标&指标揉合到三个组合里面来说明：

　　1. A组：出于证书的需要。对于高层管理者来说，他们想要知道组织或部门运作关键的是：假如遵循所有可适用的标准的话，那么能否确保哪些关键的许可证和证书能被维持。

　2. B组：出于日常管理的需要。

　3. C组：出于发展和成长的需要。

　由A-B-C的顺序并不一定是个别组织目标和指标的重要性顺序。你的组织很可能已经有了某种形式的组合。表1是一些适合于ISO 19011,2中,第5.2.1条款的审核程序目标的示例。


　　即使你有了审核的目标，但是由于内部审核是服务于内部客户的，在审核时你也应当考虑到内部客户的目标。举个例子来说吧，假设你是个有资质的理发师或美容师，你是把他的头发剪成你认为最好的，还是考虑下客户的想法？那你在执行你专业的审核时该怎么做呢？答案是很显而易见的。

　　如果有你和一家供应商有着良好的合作关系，并且你正在执行第二方供应商审核，那么你何不试着去了解下他们提供给你的服务或产品有关的目标呢？

　　对于三方认证审核来说，你需要确认被审核组织有目标，并被传达到各相关单位，但是这不应当成为你审核目的的一部分。但不管怎样，如果那样做了，或许是家不错的公司。

　　只要组织符合法律法规要求，来自于政府机构的独立的第三方审核员没有必要关注被审组织的目标。然而，一些监管机构认为受审核组织目标能持续改善法律法规及标准的符合性，也就是说有效性。

Strategies 战略

　　一旦你知道了目标，作为管理者的你或你的管理团队就能开发出达成到审核程序目标的策略。当然，这些策略是基于组织的类型、文化和资源之上；或许一些策略只要很简单地将你们已经正在做的事情程序化就可以。

　　出于持续改善的目的，一些审核程序战略和策略可能包括：

　　开发一个程序去收集从审核程序顾客（被审单位、审核程序管理者、股东、高层管理者、部门经理及主管）的抱怨或者反馈。通过收集反馈，审核程序管理能得知做什么和不做什么，以及识别顾客需求。

　　增加通过确认部门或工作范围的目标作为审核准备的价值；并且在适当的时候，在部门或工作范围目的的审核有关的陈述中概括他们。

　　识别并且报告已经完成了的哪些改善或改变了系统或过程的纠正措施。

　　提升审核员能力来观察和报告工作问题。

　　验证改进组织&部门要求的改善，并且报告审核发现给最高管理层。

　　实施实时审核，并使用灵活的方式&语言来报告。

　　另一个目的是，用较少的资源与审核程序战略和策略来保持持续的合规性，其可能包括：

　　通过降低审计频率，或实施有独立数据（基于绩效的合规指标）支持的小型审核来减少用于展示持续合规性的审核范围的资源。

　　基于过去的结果，为那些需要合规性帮助的区域建立一个审核顾问网络。

　　基于过程或关键人员的变化，执行一个程序去安排审核的时间表，通过外部审核员来识别并且预防不符合的发生。

　　识别那种方案是更划算的，外包给别人？还是自己来做？

　　创建一个电子版的审核计划，并执行之。

　　我们已经讨论了“成功四步骤”的前两个步骤（计划和做）（见图1）。 下一步，我们需要建立一个能够导致成功达成目标的绩效评估系统，



KPIs 关键绩效指标

　　现在，你已经有了决定，怎么去达成这个目标指标呢？是时候去找出是是你不偏离目标指标的关键绩效指标了。
关键绩效指标应当是事先同意的，并且是可以计量的。

　　一个关键绩效指标可能是在一个反馈程序执行期间达成的时间表；另一个关键绩效指标可能是在审核程序保持95%的内部顾客满意率。一个持续符合的关键绩效指标不能有系统问题存在的严重的不符合发生，仅仅只能有需要采取纠正行动的一般不符合。

　　过程绩效指标可能是内部抱怨的监测，这些监测可能与服务的交付、返工或者满足达成的承诺有关。

　　一些有用的性能指标是不可以或很难量化的，包括以下的例子：

　　纠正措施计划能解决根本的原因（不是现象）吗？

　　它们包含真正的根本性原因吗？

　　计划准时吗？

　　解决方法可行吗（考虑到环境切实可行）？

　　计划时间表的变化合理吗

　　针对这些不可以或很难量化的指标，你或许可以像作文考试一样建立一个评分标准去将纠正行动分级评分，符合所有的期望值就满分。。。。。。

　　相同的技巧可以被用于提高审核报告的有效性。例如：

　　审核报告有将审核发现与目标或者顾客需求联系到一起了吗？

　　如果可能的话，审核发现有做量化和分析吗？

　　报告的术语适用于报告的使用者吗？

　　有用附件、例子、图表或者图片来提高报告有效性吗？

　　不常见的术语有定义，解释吗？

　　即使你已经建立了你的绩效指标；但当目标发生变化时，请更改你的绩效指标。

　　每一个参与到审核程序的人（审核员、员工、管理者）都应关注达到或者超越关键绩效指标。你可以把关键绩效指标张贴在会议室、餐厅、公司内部互联网或者网站上，以使每个人了解你的进度。

　　更多关于审核程序战略和绩效指标的想法能在最新版的《质量审核之后》中找到。

有效的和高效的

　　一个有效的内部审核程序，能够凭借其精干高效的过程来达到它的目标。这就是“第一次就把事情做对”，也称作精益。你需要结果和过程的测量，以验证该审核程序是有效及高效的。

　　审计部门为组织提供一项有价值的服务。和任何服务一样，他应当是专业和正确的实施。就像你正在同其他审核组织竞争而且可能失去这份生意一样去操作。你的审核程序提供了什么附加价的服务呢？为未来的服务策划了什么创新呢？你能证明你解决了顾客的需要吗？

　　很多经理和主管对审核程序抱有很低的期望。很多人把审核程序看作是一种为了确保合法合规而去做事情的成本。一旦审核程序管理者能够证明审核程序是如何支持组织目标的有效性，那么管理者将开始开到审核程序并不仅仅是一种合法合规性验证服务。

　　审核员代表一种独立的视角，给我们提供了在快节奏的世界经济体制中所需的洞察力。我们需要去做的是，确保我们正把已解决的事情抛在身后，并且使得我们的组织不断的前进，以增加组织取得成功的机会。

参考文献

1. J.P.拉塞尔，《质量审核之后》，ASQ质量出版社，1995年。

1. 《管理系统审核指南》-美版补充指导，ASQ，2008年。

1. J.P.拉塞尔，《质量审核之后：关闭审核过程循环》，ASQ质量出版社，2000年。

J.P.拉塞尔是J.P.拉塞尔和佛罗里达州微风港城联合会的主席，WBT质量教育中心执行董事，ASQ会员，ASQ注册质量审核员，美国国家标准委员会/ASQ Z1委员会选举委员，TC176美国技术顾问组成员，机械标准协会成员。拉塞尔是几个ASQ质量出版社书籍的作者，包括《内部审核基础》（第二版）、《ISO经验指导2008》（第三版）和《过程审核技术》，还是《ASQ审核手册》（第三版）的编辑 收起阅读 »