不知道从哪里说起。
就我现在自己的想法说下。
我们公司现在有两个车间，一个主要做家用空调冷凝器的，一个做汽车两器这方面的。现在刚好我们车间生产线忙，有几款产品到另一个车间去生产的，其中有一款产品检验工装是有问题的，那个工装是算是我自己设计的，但是前期我的方案不是这样的，因为一个插销需要线切割，工装室自己不愿意去弄，当场表示没法做，叫我们自己想办法，然后我自己想了个简单的，这样的话，对工人的要求就比较高了，一般做这种产品我会亲自去跟班组长沟通的。
这个产品到了另一个车间之后出了严重的批量性问题，导致的损失差不多是2W元，然后没办法，召集大家开会，方案是让客户那边让步接收，现在客户那边还没有结果，但是按经验来看的话，客户那边完全应该没办法使用的。
但是现在搞得好像都是我一个人的错误是的，生产和另一个车间的质检员问我那个产品放到哪里去，反正弄的没有什么心情上班。
其实我们的工装都是我这个组长下单之后，然后跟工装室的人现场沟通之后怎么做，然后他们就照着这个方案去做，验收这方面，也是试一试，可以用的话，就用，不好用的话，就拿去返修。到现在为止，据我印象中，很少有工装一次性合格的。
而且基本上我负责的又比较多：客户投诉、车间质量管理等，所以感觉有时候真的没什么好待的，因为某些原因，不太想去别的地方，很是纠结中。
请各位大神给个建议。。我们主管马上可能要走了，所以好多事情都不太管了。
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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

关于‘质量人’和‘黑锅’的必然关系：
质量--quality，数量--quantity……难怪我经常读错他们，他们就是一对孪生兄弟；作为生产管理者，严重除了数量问题就是质量问题，而数量问题最好解决只要不断的增加人力或设施或时间就可以，剩下的就是质量问题。
如此质量人，为背黑锅而诞生的伙伴们，你往哪里跑？
纵观历史，质量从诞生的那天起，就是为了控制成本减少浪费而存在，是资本家血淋淋的赚取更多剩余价值而生，所以它也是血腥的。
这些，在【质与量的战争】一书中有所介绍。

关于‘技术偏执’和‘管理狂人’的矛盾：
不同层次、不同的入门方式，造就了对质量人对“管理”本身的理解有所不同，没错，此时就是“管理”，理顺什么管好什么的管理。
质量人有技术型，有管理型，有套路型……但我们发现，走管理路线的人似乎走到更远，而走技术型的人似乎走到更稳；唯一不可忽略的是，没有任何人可以只在一个方面发展而放弃另外一个方面；
这样的综合体，似乎就像是太极图，不是东风压倒西风就是西风战胜东风，其胜败往往取决于大环境。
但是最大的环境就是高层的支持和认知程度，以及现行价值观或公司经营利益的展现。


再说‘质量’意识：
质量意识，往大了说就是公司意识形态和文化氛围；往小了说是每个人是否愿意按规则做事。
国人有个习惯，那就是尝试破坏规则；特别是有个说法“规则”是制定给别人执行的，而制定者和高层是可以被‘赦免’的；于是我们经常抱怨国人为什么没有质量意识，而羡慕外国人为什么那么有质量意识。
如让奖励和惩罚随时能够有效的起到作用，相应的流程和监管能够时时到位，每个人都不可以被赦免……让服从和秩序成为环境的主流，那么还会怀疑这个“意识”的存在么？当然，这个太想当然了。
如何建立起公司的质量意识？很简单，只要令行禁止。记得我大学的时候，BP机刚开始流行，上课时总是有“滴滴”干扰课堂秩序，领导不厌其烦的告诉我们上班时不要带或者关闭它效果为零，直到有一天他在所有人面前当场砸掉了在课堂上响起来的BP机，然后再第二天赔偿了一台……但是从此问题再也没有发生。
如何建立起公司的质量意识？这是一个问题，面前我还没有做过足够高的高层，虽然能够垫脚看一看想一想总结一番，在没有亲手尝试推行过的情况下，就不在这里谈论。

扯淡一下：
人很多，有素‘质’的不多，有气‘量’的不多，都有的就更少了。 毕竟，有句话叫‘做人比做事重要’是一条很接近真理的伪真理，起码它十分适合中国这个土壤。
或许我们不该那么看重”质量“这个东东，应该更多地尝试从”管理“的眼光去看待，从”技术“的角度去分析，从”态度“的角度去做，三角形才是最稳固的，因此我们在提升的时候不能放弃任何一个短板，否则可能会构不成三角形而崩溃。。。
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在6SQ看来的一个问题，看完糊涂，糊涂完毕后突然有所发现，那就是----这TMD是个伪命题。
原来的大意是：老板为了追求低成本，故意选择了一个明显不符合公司常规要求的供方（所谓三流）导入进来，并要求SQE辅导供方，让他们能够像一流的公司一样稳定交付出好的产品。

我个人的看法如下：
我们认知世界的起点“定性”……从一开始就错了，因为SQE或质量工作者需要牢记“世界上没有二流的供应商”。
这一点一定要在心中，因为我们必须知道，供方只存在两种：
第一种，是能够交付满足贵司要求的产品的公司；
第二种，是不能够交付满足贵司要求产品的公司。

那么我们再回头分析一下“为什么不能够交付满足贵司要求的产品？”
于是乎就出现了下面几个方向值得分析：
1、是否贵司作为客户端的要求相对合理，或确实值得提这么高的要求？
2、作为客户端的贵司是否能够保障供方在满足了这些要求之后，依然有充足的利润来生存？
3、贵方的采购量，是否足以形成买方主导的市场形态？
4、在不符合贵司要求的产品中分选出能够满足贵司使用的产品的情况下，如自行安排人员分选是否相对过去明显提高了贵司的综合管理成本？

----解释如下
a.不同的技术/质量/服务等要求作为起点输入，已经直接定义了产品本身的成本，或许在行业内有些出入，但是一个资深的技术/质量人员可以很快分析出它的真实成本范围；如果产品的报价低于或者这个范畴内，那么恭喜你，SQE的工作将无比繁重，且没有成效；

b.卖方市场决定了，产品的好坏不由客户决定，而是由生产和销售方面决定，爱要不要爱买不买……

c.要求过高或无谓的要求过多。
这个在国内的行业内已形成了默契，于是我们经常以精品甚至是艺术品作为样本，要求低成本企业给我们生产；忘记了核心要求其实很少很简单；这一点在国外企业就做的很好（不是国内的外企，这点请注意，是我在目前这个外企里发现的现象）。
举个技术层面的例子吧：
大家有机会拆掉大众汽车，看进口发动机和国产发动机放在一起，你会发现国产的略好于进口，如果解剖开甚至会发现气道油道什么的内表面质量可能明显优于进口的……但是性能呢？一般刚好反过来。
管理层面的例子也很多，这里就不谈了，咱也保留一些吧。

d.当我更换了一个相对技术/管理水平低于前供方的企业时，必然是由于明示的产品报价降低；此时很多老板没有考虑到由此引起的控制成本的变化，并由此引起综合成本的变化；此时就需要我们质量人员站出来，搜集有效且完整的信息，测算出综合管理成本在供方变化前后的变化，是否合算……如果不合算的话，老板也不是SB，不是钱多了涨的蛋疼，之后必然还会“从善如流”的。
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首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。 收起阅读 »

任何人都明白，公司组织无法一成不变地具有长久的生命力，企业必须要变革，但很多企业主往往迷恋于过去的成功，面对产品和项目的暂时困境，没有认真去思考，大多数的对策就是加倍努力，最终被市场所抛弃，对于领导者来说必须把握住市场上出现的动态，并采用一套系统的策略来分析把握这些变化，把握住已经在发生的未来，这是领导者的责任。 收起阅读 »

最近在推行全面质量管理的项目；把我对于TQM的理解和大家分享一下；欢迎前辈指导。

全面品质管理这个概念出自于Feigenbaum; 即产品品质是全体员工的责任；需要全体员工的共同参与。
全员参与恰好也是ISO9001质量管理八项原则的第三项。
那我们为什么要推行TQM呢？
首先是管理体系陈旧。 陈旧的管理体系直接导致企业的体系较弱。由于企业的规模在变化；产品类型在变化；人员结构在变化；设备治具在变法；工作的方法和思维也在变化；这些就使得现有的体系显得极为脆弱。再加上公司生产经营的环境在变化如及同业竞争的加剧，市场的低迷等。直接导致现有的公司体系或体质无法适应现在的经营环境。无法适应环境意味着经营管理不善，严重的情况会导致企业破产以及遣散员工。无法很好适应经营环境的程度较低的情况下意味着利润下降，员工待遇降低，福利下降，员工没有安全感和危机感。这一系列的恶性循环可能都是有陈旧的管理体系到导致开来。所以，是否能有效地进行全面的质量管理，关系着整个企业是否能够稳步健康有序的运行。
全面品质管理可以区分为品质经营和品质改善执行。品质管理团队需要寻找和识别识别的关键过程, 领域和作业。品质改善执行团队在这些已经识别基础上对相应的关键过程，领域和作业进行管理和控制。
品质经营团队需要通过一些适当的方法来识别。比如SWOT法；benchmark法；顾客鉴定法；过程管理法。
根据所识别的关键工程，领域和作业；对其进行有限顺序排序；以此决定先管控什么，后管控什么。当确定管控什么以后，就需要设定一个目标一确定需要将该管控点控制在一个什么水平。然后一个有序的行动方案就需要被指定出来。在这时，我们需要对对应的负责人进行比较的教育培训一确保其有能力执行相应的管控。接下来就是全面的实施了。 改善实施以后，我们需要对管控的效果进行评审。根据评审的效果需要对相应的负责人员进行激励。继而持续改善管理控制。以进行下一轮的改善。

未完待续............... 收起阅读 »

看了一篇管理文章《索尼前常务董事反思：是绩效主义毁了索尼》也妄谈下绩效管理。本人不是管理者所以好像站着说话不腰疼。不过依照德鲁克的定义我也是管理者，“坚持原则，为了公司或组织的利益而做出选择的人都是管理者”。

公司为了生存和发展要获取利润无可厚非。选择绩效管理让许多公司目标清晰量化,确实有其合理性. 但恰恰因为“合理的绩效管理”把每个部门每个员工“能力量化”，继而每个人都为了让自己的绩效好而直接为了绩效或者钱无感情的工作，然后那些扎实细致的工作就被忽视了。好像小朋友为了“你好聪明”的评价而去做些取巧的事情。

结果就是，眼前似乎都挺好，但已经失去了向更远的前方付出的动力。

我们都知道如果一个人一直短视很可怕。同样的，一个公司，一个民族一直在做眼前特别直接有用的东西似乎更可怕。

君不见，那个叫Google的公司，做了多少似乎不怎么直接有用的东西，然后其中抓住真正有魅力的少数即可活得很滋润了。索尼衰落，诺基亚，Moto被收购，柯达破产，没有乔布斯这个极具洞见性的天才指引下苹果也已后继乏力。。。 概因眼前的诱惑是那么的巨大。 我们或许都忘了这些巨人，昔日也是冲击者，挑战者都曾是理想主义者。不幸的是理想主义者往往又经不住权利的诱惑。人都是这样，由人把握的公司也一样。

当成长为巨人开始站着守业的时刻就注定了被颠覆的命运。要么自己来，如蓝色巨人IBM早已不单纯的卖机器了；要么等新的理想者挑战，颠覆。

诚然管理和带领一个公司走向伟大和坚持伟大是绝然不易得。绩效管理在一定程度上是有价值的工具，不要让工具变成目的，即不要让职业经理人只是为了绩效工作。如何调动其能动性与有感情的工作，如何建立一个有创新发展的公司文化是管理者需要思考的一个艰难命题。

末了，那个绩效主义发源地美国已经在反思绩效，我们老祖宗留下的“无用之用，方为大用”的哲学思想，似乎更闪耀着智慧的光芒。


可搜索《索尼前常务董事反思：是绩效主义毁了索尼》
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医院里常见的是病人，那些已经生病的人。
他们到医院是要求医生对他们采取纠正和/或纠正措施，这是一个痛苦，而且还可能是一个痛苦加漫长的过程。消耗大量的财力/物力/时间，还有可能回天乏术。

看看冬至时节到中医保健门诊开进补膏方的人，他们还不是生病的人，但是他们知道冬天进补，春天打虎的道理。很大的进步，开始有了预防的想法。只不过这个想法仅仅出现在冬至。

再看看那些经常研究养生保健的人的生活。根据时节更替调整衣食起居，适时锻炼，积极调整心情，再加上保健按摩......生活规律/心情舒畅，预防在无时无刻地进行，健康自然常伴。

通过上面三种人，我们来想想质量管理应该是采取保健还是治病呢？当然是保健， 是预防，无时无刻的预防。只有这样，健康/质量才能有保证。千万不要等到病来了才采取纠正/纠正措施，为时已晚。
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回复：过程评审记录和设计评审记录用一个表格可以吗？

供参考：

Design Review Checklist
Design Input Material
Product Application Overview
Service Environment
Customer Requirements
Duty Cycle Requirements
Lessons Learned
Functional / Performance Requirements
Targets - Quality
Targets - Life
Targets - Reliability
Targets - Durability
Targets - Maintainability
Targets - Timing
Targets - Cost
Targets - Productivity
Requlatory Requirements
EHS Requirements
Software Plan 收起阅读 »

今天看了一个帖子，是关于质量管理部门从监督部门角色转变为服务部门角色思考

也曾经有这样的想法，也曾经被这样要求过，这样做的时候发现有一个大问题，其他部门什么时候需要服务，或者说客户的需求是什么。
在这里不想讨论观念对错，只想说适合你的环境的观念目前来说就是对的。
回答客户的需求。
一种情况是自身发现不了问题，
另一种情况是自身解决不了问题。
第一种情况好说需要的服务就是质量本身的监督检查功能，
第二种情况就复杂啦，大概来说可分为资源，方法，和能力问题，资源问题质量解决不了，所谓的服务是验证一下资源是否不足，提供第三方证据，但不能做资源配置的决定。方法问题质量可以提供顾问服务，其效果取决于执行单位的最终行动方案和执行力。能力问题比较麻烦，质量能解决其他部门能力不足的问题吗？能提供什么服务？

实际中能力问题才是多发问题。属于推皮球的做法。皮球到了质量，质量解决不了，受处罚，质量觉得冤，有怨气，从下层开始不发现自己解决不了的问题，于是管理退步。质量的基本职能---把关功能丧失，质量控制效果下降质量没了地位。

我觉得可以把服务作为一种工作风格在质量部门推广，但不能作为一项任务。质量可以提供服务，服务的内容就是质量管理。质量的基本角色是法官，法官可以提供司法咨询，普法教育，依法判决，但不能提供辩护服务，更不能负责不发生违法事件。

这是一个思路，但不是用来推脱责任的借口，明确了自己的工作范围和职责，基本立场。是为了更好的团队合作，而不是建立部门之间的藩篱。就像质量部门要让他人知道质量是制造出来的，但是质量部门不能用它来解释为什么质量部门的问题一样。

根据大家的回帖看来大家还是认为质量是为生产服务的，我觉得质量是为品牌服务，为客户服务，监督产品表现，发现问题，验证结果的。更主要的是让相关部门认识到质量使他们工作的结果，不是质量部门的工作内容。质量是管理，不是处理。质量文化就是让做事的人对结果负责。我们可以说让质量部判断，调查，收集数据。但不能让其解决所谓的质量问题。财务部负责与财务相关的管理工作，不知道哪家公司会因为亏损而让财务负责，要其制定有效的营销计划，市场策略，生产成本的降低，质量成本的控制？

Paul的评论是我最佩服的，他比我想的周详，其实没有任何一个部门一个岗位，一个人是单一角色的。甚至在同一情景下都要随着沟通的深入不停的转换角色。 谢谢，Paul。
从价值创造的角度来讲，质量及质量管理都是非增值活动，其服务的对象是谁？其提供的产品是什么？我的理解是质量管理提供的产品是数据，就像财务一样，这些数据用来提供给相关部门发现现存问题，给管理层评判决策用的，对数据的期望是客观准确，这才是质量部门存在的意义。质量的基本角色是管理。脱离了基本角色把辅助功能做得再好也没有意义。
个人的经历得出的结论是把服务作为主要功能，质量管理部会变成质量处理部。缺乏服务风格的质量管理部会变成带来坏消息的讨厌鬼。

说到质量，有些伤心，我们也许不得不跳下河去游泳，但作为质量人我们要知道什么是职业发展的正确方向，什么是与现实妥协保证生存。不可自废武功。当然很多时候我会站在经营的角度考虑质量，但不会站在经营的角度去决定质量。换位思考和尽职尽责并不矛盾。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。隐含的是我在找一个懂质量的技术经理。你来给我打补丁。

多年以前我有一个想法，质量不增值，质量是警察，随着社会的进步，质量应该分散到其它职能中，这样才是回到根本来保证质量。当时的想法是
从产品的角度来看：未来的品质管理一定是从功能性向服务性过渡；
从管理的角度来看：的品管职能被客户服务和产品/过程工程师取代。
从检验的角度来看：自动化检验技术AOI的发展，过程的输入输出100％同步检验会大量增加，，并更好地为源头改善提供数据和监控效果。
从供应关系的角度来看：未来的品质管理的人员的工作重心会转变为在整个供应链的各个环节中发挥作用，类似现在的SQE，但是角色更加进了项目管理的技术，他们会依据每个设计开发的产品及服务项目而工作。
具体转变方式

1. 生产检验------------------------生产部门
2. 供应商管理---------------------供应商质量部门+采购+设计
3. 客户投诉------------------------营销
4. 体系维护（5S，TPM ISO等)----管理办或HR

的确有很多企业在实施这样的转变，不知道效果如何，但他们的特点都是精英化并跳出制造的核心进入系统集成。在制造领域，质量反而越来越强调懂技术的质量人员，而且检验并没减少，反而增加。我归结的原因是因为技术能力的缺乏加之普遍性的欺诈顾客，同时加工利润的降低导致的偷工减料使质量可信度降低，于是必须加强检验。后来接触了除大规模制造业以外的其它生产模式，对质量的理解也发生了变化，也有以服务为主的质量，但我觉得这种服务更多的是协调平衡来产生相关方总体价值最大化。并作为方案提出方要求一定的让渡价值。但对于大规模制造企业，我不强调质量的服务功能，而是作风。
如同中国的警察，随着经济的发展，社会的进步，人们文明程度的提升，中国警察部队以更高的速度发展着，甚至为补充监管力度不足，一些非正规警察机构，如联防队，城管以更高的速度发展着。国内监管的费用超过国防。原因是利益群体分化加上社会诚信不足，一旦出事造成的连锁反应会让社会坍塌。
在制造业，也是同样的情况，质量的抓贼功能没有弱化。可能在强化。
质量管理是诚信管理，尤其在中国，曾经听说过很多经验，如何逃过客户检验，也多次发现不合格品集中在包装底部等问题，本来检验是基于信任的一种验证，我们不得不变成基于怀疑的抓贼。然后大家都开始接受了这个潜规则。

看了网友的回帖，感觉自己写帖子的时候不够平静，真的希望有一天质量的作用是领导，不是监督。
现在看当时的我还是层次视野不够，仍是部门角度看问题，虽然不认可质量是服务部门，但角色真的如paul所说，多角色，目前偏向行政，组织，领导，数据支持功能。 收起阅读 »

1,6SQ手机版全新升级了， 手上直接输入6SQ网站，会自动转到手机版。
签到也可以的哟。




2,认证用户名称上加V显示。

3, 修正一系列小问题。

4,讲师榜上线。

5, 网站主页优化,突出人才招聘。

下一步，继续完善一些小细节。
开发品牌功能。
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质量部门在一个公司处理什么的位置或说是地位,这一切首先是公司所决定的，在质量手册中也对质量部部门职责做了定位描述和体现，质量部门在实际工作中能做到什么的程度或达到什么样的状态，这一切都早有了注定性的预期结果，因为公司给质量部门定义了质量就很难超出公司给出的定义范围，其中公司对质量部门的定义也分为“实际定义”和“理论定义”两种情况。
现在谈的质量应该有两种理解，一种是宏观层面的质量，也可以理解是全面质量管理，这个层面的思路要求公司全员参与和提供公司级对应足够的资源；一种是微观层面的质量，可以理解成质量部门负责的质量工作，自己现在想要谈一谈的是微观层面质量工作面临的一些状况。
前面讲到公司对质量的定义分为“实际定义”和“理论定义”两种情况，实际定义理解就是公司跟根据自己实际情况对质量部门作出实际合适的定位，并配置相应对的资源要素使之能匹配和有效运行；理论定义理解就是公司把质量部门定位的很高，至少也是质量控制级部门或是更高的质量预防级部门，但公司实际上没有能力或实际情况不能够配置与之相对等的资源要素（如：人、财、物或权限）；一般情况下是遵循公司小就定位成质量检验级，公司中等规模就定位成质量控制级，公司规模大就定位成质量预防级；公司小了定位超出了公司实际能承受或资源要素配置的能力，那就是不现实，也是不能达到的，也需有人会问到:难道质量工作就不需要一点理论想象和提高空间吗？我想这些肯定必要的，但很重要一点就是不能脱离了“实事求是”，质量管理工作也是这样，也必须去遵循这样的规律，不能脱离实际去谈理论方法和提高，这样是做不好质量工作的。
就先对人和才两个方面结合举一些例子来谈一谈：如公司给质量部门定位成控制级部门、那控制级部门质量工程人员技能要求就要比定位成检验级部门的质量工程师人员整体技能要求要高（如：专业技术、质量管理、问题处理和人际关系处理能力等），公司对该质量工程师人员要求相对较高，相对应的质量工程师要求的工资价格就高，如果这时候公司只想或只能给出检验级部门质量工程师的工资水平，去找控制级的质量工程师，这就有点困难和不现实了；如幸运能招到，招来的人员实际水平也只能是质量检验级，只是公司理论上以把他定义成或想把他用成控制级质量工程师的水平，这种的情况下质量部门这么能把工作做到或达到预防级的工作目标和要求呢？因为部门是在用低一个水平层次的人员做高一个层次水平的工作事情，而且整体制定和考核、评价也是高一个层次的目标，这样不对等的资源要素配置和做事方法这么能做的好或做的到呢？，我想这种情况现在是一部分公司所面临的情况和困境，大部分民营和私营这样情况应该比较突出（至少我公司现在是这种情况），还有一种情况就是前期质量部门花了很大的力气去培养，使一个检验级工程师水平提升到了控制级工程师水平，到时公司仍然支付检验级工程师的工资水平又能怎么留住已达到控制级工程师的人员呢？
关于物或管理权限问题这里就不一一举例了，这样要写的东西太多，篇幅太大，总而言之就是想说明一个观点：质量部门的定位与资源要素配置要对等匹配，才能达到对应的要求和目标。 收起阅读 »

今天我看到有位朋友给我留言，是关于能否用质量人员去解决产品的技术不足造成的质量缺陷。我一贯是一目十行的，阅读速度比较快，他的留言我一眼扫过去,没读懂，我不得不再仔细读了一边，才搞清楚了这里面的逻辑关系。应该是产品出现了质量问题，这个问题是技术能力不足造成的，他的疑问是在这种情况下，能否用质量人员运用质量工具，或者本身的能力帮助技术人员或者自己解决这样的质量问题。

看到这个拐弯抹角的问题，不禁感慨，这就是中国的现况，我们用一个词“质量问题”而且把这个词和“质量”部门联系起来，结果什么产品质量问题就都成了质量部门，质量人员应该去解决的问题，而真正应该去解决问题，真正应该去改进的部门，人员却可以堂而皇之地袖手旁观，逍遥法外。这是中国式管理中最滑稽的一幕，典型的分工定位错误，责权混乱造成恶果。真不知若一家企业因为财务问题，现金流断裂而倒闭，因为过多的应收账款成为坏账而崩盘，这是财务部门失职，还是管理上的缺失造成的？难道所有的财务上的问题都是财务部负责？我相信只要是企业家，管理者都不会如此做出如此草率的判定。但是为什么一到质量问题上，大家就变得如此弱智哪？

从常识来讲，技术问题只能由精通此项技术的人来解决，由于技术能力不足造成的产品缺陷，让其他人是不可取的。而质量人员除非他比技术人员更懂得，更精通这些技术，他才能够指导他人。若质量人员对该项技术本身就是一知半解，是二把刀，半瓶子水，那么被他指导的那些技术人员就真的不知道该算几把刀，有多少水了。你可以要求对方使用DOE做为辅助工具，但前提是，他必须有做实验，正确获得实验结果并分析的能力，当实验因子的贡献度低于80%的时候，去发现隐藏因子的能力。春秋刀在关公手里是武器，在林黛玉手里是累赘，你把DOE交给一个能力不足的技术人员，你累他也累。财务人员可以精确地告诉你公司目前亏了多少，但他们却无法告诉你该采用哪种市场策略，质量人员可以告诉有没有符合检验标准却无法告诉你该怎样去修改图纸，修改工艺，这就是分工与合作，大家都做好自己份内的活儿。

按照正常的产品实现的逻辑，研发人员，工艺人员都是不能自己证明自己输出是符合需求，是成功了，必须是由其他人用与他相同的方法能够反复复现这才能证明。因为成功是有偶然性的，是有碰运气的成分，你偶然的成功对于量产来讲，那是小概率事件，可以忽略不计，只有能找到一条稳定的途径反复成功，你才能说明自己的方法可以用于量产。我们每年都会有大量的人打破脑袋也要把自己的孩子送进黄冈，4中那样的重点名校，这不是说这些学校能够自己证明自己有多成功，而是通过第三方的认证，通过高考成绩来证明的，他们证明了他们是具有持续，稳定，制造（培养）高分数人才的能力的。

我们有一个莫名其妙的传统，我能解决的问题，我能做出来的产品，你解决不了，你做不出来，这只能指明你的技术不行，而不是像现代化工业要求的那样，你要确保你设计的产品，你调整的工艺参数，其他人也能照本宣科地做，而且做出的产品能符合规定的要求，而且合格率还要达到期望的水平，否则就证明研发阶段，工艺开发阶段没有完成，这是由于技术人员的能力不足造成的。我曾经在CRT行业做过，CRT有一个关键部件叫偏转线圈，有一次，研发发布了一个新的产品，样品贴了25个磁片（调整磁场用的补偿片），车间的领导（韩国人）质问研发：“你们知道磁片少于多少片才能进入小批量产吗？4片，真正的量产要求是，你要明确每一个贴片的位置，操作工只要按照标准去贴就可以，做到No Check。”我在这家企业做了八年，但是我离开的时候也没见过No Check的偏转线圈，倒是看过各种技术人员相互指责，揶揄对方技术烂，于是车间里的Checker成了技术工种，他们哟啊依靠自己的能力用磁片调整出合格的产品，模具钳工变成模具工程师，有这不少各种点石成金的大师的传说，像有一次批量的质量问题，QA白课长加了一个磁条就解决了，某次某位大仙一锉刀就修好了模具...车间的经理也似乎忘记了几片才能进入量产的规定，你不放行则连产品都没有，顾客在那边等着那，你敢让顾客不满意吗？大仙太多，真正的符合现代工业要求的技术人员太少，这个现况你改变不了。

当企业的技术人员是真正具有能力的，那么质量人员可以做那些工作哪？我们不妨看一看一位牛人所做的工作，他就是苹果的老大，乔布斯。有一次他看到Iphone的主板，他认为线路不够美观，他要求硬件工程师重新设计电路，要按照对称分布。硬件工程师说，这是办不到的，并且指出这样做是在违反基本的设计规则。乔布斯当场开除了这位工程师，硬件研发的经理知道后给这位倒霉的硬件工程师求情，乔布斯把这位经理也一起开除了。在开发苹果II型的时候，乔布斯首先要求把所有的硬件都放进一个流线型的壳子里，当硬件工程师们想方设法缩小电路板的尺寸，总算放入壳子中后，乔布斯发现了一个问题就是风扇的声音无法消除，他提出取消风扇，当时离发布的时间已经所剩不多，各方都反对他，他顶住压力坚持原则，硬件工程师团队只能夜以继日地工作，采用了新的散热系统取消了风扇。他提出的体验设计，其实就是把顾客体验，顾客的需求带入研发阶段的可行的具体要求。在apple他就是最苛刻的顾客，他就是冲在第一线的研发质量控制人员。

在世界级的公司，是采用各种试用的方式，去收集相关信息，然后对产品进行改进的，对需求的提取，管理，对需求的分解，传递，和对关键需求的明确化和验证这都成了研发，工程管理中重要的环节，而标准化，知识的累积则成了必须，在这些活动中，质量人员起到是对过程进行监控，对关键的环节起到GATE的作用。如你的产品能否进入量产，没有质量人员的量产批准，是不能进入量产的，你是否完成了开发过程的某个阶段，没有质量人员的认可，你是不能通过这个phase的，甭管客户如何着急，公司各方压力多大，质量人员坚守岗位，符合就通过，不符合就reject，这是他该干的工作。哪怕研发有一天喝多了，定出了煤球是白色的验证标准，那么质量人员只要看到煤球是黑的就不能放过，直到研发通过正规的修改的途径把标准变成煤球是黑的才成。即便质量人知道煤球是黑的，也不能存在例外。因为质量人员放过的不仅仅是产品，还要包含与之配套的一系列文件，这些都必须是合格的，能够应用的，煤球黑与白并不可怕，可怕的是有了错误却没能及时更正。

质量管理无论提高那个阶段到了何种水平，当你把它抽象来看，都是建立在一个个检验环节的基础上。检验动作可以是管理评审，是审核，是peer review，phase review，是survey，是assessment等等，既然检验，你就必须要坚持检验所依据的标准的要求，当你判定后，要坚持原则不退缩，不躲避，要做头倔驴，要钻牛角尖，要当强项令。因此自从有了独立检验人员开始，质量人员就必须承担起GATE的角色，即便是在公司内部，也必须以第三方的视角（独立的视角）来审视系统，检查过程，检测产品。

文中提到的，我们碰到的所谓技术问题，其实是对技术人员管理缺失的问题，是分工不明确的问题。好的管理是让人在其位要某其政，而不是各自为政，自己想怎么解释自己的业务范围就怎么解释，想怎么认定自己的成果就怎么认定。 收起阅读 »

今天周末，整理旧文档时看到曾经写过的一篇东西，在这里跟大家分享一下，旨在共勉进步，欢迎各位坛友拍砖并多提宝贵意见。


Xxx股份有限公司管理建议书

X总您好：
感谢您在百忙中抽出时间和我面谈，使我有机会近距离接触到xxx股份有限公司， 10.24---10.25在您的安排下我对公司的实际情况有了初步的了解，以下是实际中存在的问题和改善方案：


一、公司组织架构存在进一步优化的空间：
A. 组织架构图中无PMC部门，未对计划、生产、物料进行有效控制和统筹安排（物料控制由生产负责，无标准、无责任、无制约）无法实现对生产及业务的制约，未建立有效的生产控制系统。
B. 部门职责与岗位职责定义不清晰，很多部门与管理人员都不清楚自己的职责与权限。
C. 技术部组织架构不清晰，职责未定义清楚，存在多头领导的现象（车间技术工程师）
D. 供应部下属仓储处，盘条库由调度归口管理，部门设置还需思考（球员兼裁判，没有制约、监督机制）
E. 在组织架构中，没有设置独立的监督检查部门，工作靠领导检查，而领导往往精力不够，检查不到位，处于管理失控状态；靠简单的行政检查，而又不能提出改善措施与持续性的监督、检查，更没有制约与责任机制，容易造成事情不了了之的现象，达不到最终改善的目的。这样也是执行力不佳、责任意识淡薄的主要原因之一。（员工反馈制度很健全，无人执行，或执行不到位）


**建议：
1．成立PMC部门，形成对销售、采购、生产、仓库等部门的制约。
2．企业没有一个好的组织架构，就会导致分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位等现象，组织管理低效。所以，企业在设计组织架构时，除了依照职能分工原理组建完善的职能部门外，更要识别出管理部门与作业部门间的制约关系，让决策权、执行权、监督权三权分离，提高组织运作效率。

1. 明确部门职责和岗位职责，让每个部门每个员工都知道自己的职责范围和权限范围
2. 设立稽核检查部门，提升企业执行力**

二、 数据缺失：
数据调查情况分析表

从上表中可以看出：
1、数据指标不明确、不系统；统计数据不够全面；
2、数据统计制度建立不完善，没有相关制度来规定如何统计；
3、数据管理没有真实反映工作业绩状况，不能指导和服务企业管理的改善；
4、未养成用数据说话的工作习惯，凭感觉指导工作。
综上所述：没有客观、真实的数据，就只能凭感觉做管理，凭感觉做决定，管理就会受制于人，而无法形成制度化。因此，培养管理人员用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力，是xxx公司管理层必修的功课。只有习惯运用真实、精确的数据，才能真正克服管理人员粗放、随意、自以为是的管理坏习性。没有养成运用数据进行分析问题，解决问题，预防问题的习惯，而等到问题发生后再去处理，最终问题还是不断发生。


**建议：
针对xxx公司现有的数据化管理现状，建议从以下几个方面作改善：
1、明确各部门考核数据指标和统计办法；
2、培养各级管理人员的数据管理意识，要求在例会中必须报告相关数据分析对比的结果；
3、对考核不达标的部门，进行责任追究和处罚。**

三、 沟通不顺畅，推诿扯皮严重：
A. 部门之间的沟通使用腾讯通，无ERP或内部局域网共享盘，以及邮件系统,造成信息沟通不够顺畅，数据不能同步共享。（原料、成品仓储库存、生产计划等）
B. 由于目标和责任不明确，打到哪算哪，打的是乱仗，可能经常出现前松后紧的情况，过程没有很好的控制，可能导致异常频发,推诿扯皮的现象严重

**建议:
1. 设立局域网内部共享盘, 此方案较简单且不需要成本投入,且可以保证数据实时更新.
2. 生产型企业需要从粗犷管理到精细化管理的想法越来越迫切。在当今信息技术飞速发展的同时，需要将信息技术应用于企业管理成为一种重要的管理手段,所以ERP成为企业精细化管理的重要工具.
3. 企业需要良性的阳光的企业文化,大家主动承担自身责任,但是怎样才能做到这一点呢?邮件系统是一个重要的工具,可以保留原始信息,避免不必要的推诿扯皮.**


四、缺少BOM
BOM表是PMC的基础,同样也是成本控制的基础,但xxx还没有BOM表(物料清单)，未规定每个规格的材料损耗标准，所以我估计生产成本核算时数据不会特别准确。

**建议：
1. 标准：建立明确的物料清单管理规定；
2. 制约：各部门、PMC对物料清单的准确性进行监督、对物料清单的修正过程进行监督；
3. 责任：对物料清单出现错误或因此造成的损失，对责任人进行考核及责任追究。**

五、现场目视化管理和5S:
A. 现场目视化管理有很大的改进空间；



**建议:
1. 对xxx公司的精神、目标、数据等，要尽可能多的宣传，充分利用宣传栏、横幅等，利用公司的月度大会、各类班组会议等，通过宣传让大家看到公司发展的方向，毕竟还是有很大一部分员工，是愿意与公司一起成长的，这些动作最终会形成公司良性的企业文化；
2. 推行5S管理，配合标准化推行，5S的基本整顿一定会立即显现效果，但关键是持续，坚持做。所以，自上而下，都不能有“一劳永逸”的想法，只要工厂存在一天，5S就要做一天。让大家养成定位放置的习惯，定期检查的习惯，主动承担责任的习惯，5S才算有了一定的成效。车间的有序才能成为常态。**


六、首件检验缺失:
车间生产时未进行首检,导致批量性混料(10/14,10/15,10/16连续三天有混料异常发生,责任人有不同程度的惩处,但是问题并未分析到真正的原因,可能后续还会发生类似异常，原因如下：

1. 没有相应的首件检验方式规定；
2. 无相关人员对首件检验工作监督、检查；
3. 出现批量性事故时，由员工承担工时损失，其它人员不用承担责任。

**建议：
1.针对首检检验缺失建立《首件检验控制办法》。
2.由品保人员对生产人员进行制约，检查。
3.对漏检和误判造成批量性事故进行责任追究。**

七、过程品质保证缺失：

1. 合股车间分楼上楼下2层，共计1300多台设备，只有一名专检，而且属于生产部管辖，品保处无检验人员进行控制，那么过程控制完全是失控的
2. 不合格品由工人检查出来后送修复返修完成后未经品保重新验证

品保处根本没有进行生产过程中的巡查检验。



**建议：

1. 建立相关标准规范品质控制：《制程检验控制办法》、《制程检验作业流程》和《工序产品检验标准》。
2. 设置制程检验相关岗位和人员，对生产过程进行控制。
3. 对没有按工艺要求和检验标准操作的进行责任追究。**

八、文件管理缺失
生产车间使用的工艺标准都未受控（未盖受控章），那么如果车间员工疏忽使用了过期的或作废的工艺文件造成大批量的报废，那么谁来承担这个责任呢？



**建议：
1.首先需要建立工艺审批、更改、盖章规定及文件发行保管制度；
2.要求工艺卡片发放时相关人员进行交接签字，生产部或稽核中心对技术图纸的审批、更改及保存进行监督，；
3.对使用未受控文件，工艺审批或更改随意造成的生产异常或损失，追究相关人员责任。**


总的改善思路：
理清现状——顺畅生产——标准建立——宣传培训——坚持、监督
——效率提升——品质改善——成本控制


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公司在很多人对体系不是很了解的情况下，对一部新的体系实施情况进行初步审核。
尽量将实际问题点暴露。

如今，回到老家，进了一家民企，最大的感受是“人情味浓了”
不是靠制度管理，而是靠关系在运作，就不用提原则了，更好笑的是“老国企的民主到处都是”
之前，我在上海一家台资企业工作，搞品质管理。
统计分析品质成本（预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本）
可这里统统没有，因为，他们有个理念“肉烂在锅里”，“入地不入人”
销售报价，凭借感觉，没有搞精确的成本核算
生产是把原料做成成品就好了，其它以后再说
更好笑的是，高管说“质检就是背锅的”“有质量问题，就是质检的事，没有理由”
嗨，肺都快气炸了，
老板迷茫了
东说东有理，西说西有理，
啥都想管，啥都顾不上
请个空降兵吧，还是同系列的
听来听去，还是亲戚朋友靠的住
不管怎样
公司能运作就是成功
没有关门就是胜利
成本何时收回
管不了了


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众所周知，作为质量管理者，谁也不想看见自己的这个职位可有可无，同样，我们有时莫名其妙的在给自己定位、找位，到底能干什么？

亲爱的质量伙伴们，质量行业的的确确让我们轻而易举与国际种种体系亲密无间，质量行业的的确确让我们学会从不同层面看产品问题，我们混个几年，总能侃侃而谈这个行业的道道，这无疑给自己质量职涯增分添彩。但是，质量这个行业就是你学的越多，往往遇到的工作瓶颈就越大，因为质量行业最大的瓶颈就是市场定位就在一个中等期间，晃晃几年，也就一个月万把块钱的差距。

曾经的质量管理者，今天作为一个已经择业到运营管理的我，我从运营管理者的角度说说自我看法，望对质量伙伴们一个参考。

作为企业核心指标一般分为三大类：
1、核心指标（主要指利润总额、新款回款率、老款回款率）；
2、财务指标（主要根据主营业务收入来区分种类，其次就是管理费用、营业费用、财务费用、经营活动现金净流量、本期收款额、本期末应收账款余额）；
3、经营指标（主要根据产品种类及销售模式经营来区分销售额）；

而作为运营管理者，我们通常主要看固定资产、销售形势带来的营业收入、再看主打产品的净利润、毛利率，最后综合看管理费用及财务支出费用，日常脑子里想的是时刻关注销售额，做好单价与毛利率水平比较，加强应收账款回款管理；想到的管理方法根本是找运营系统可以量化的部门做数据统计、平摊。这种平摊往往质量部是没法合理计算的，通常平摊的主要方法：部门总人数、总工资、总产出量（计算到财务单价金额）、总成本基本数（额），做同比看板对比。一个企业运营看板指标公示，恐怕质量就成了默默无闻的先生了。

质量让道就成了企业不公开的秘密了，而，我们当局者不知死活的折腾那、折腾这，岂不是成了梁上小丑？

纵观整个行业种种，真正要命的质量就是受到国际、国家高额索赔的法律法规，这是质量底线，同样也是老板的底线，我们质量伙伴们要做的也就如此。就像企业一样，那个企业不玩点偷税漏税？那个企业不在劳动局挂几个劳动纠纷官司？那个企业不在客户那里挂几个不痛不痒的客诉？

当然，事分可为和不可为，在有限的局面环境空间中，作为职场达人千万不要你所当然，老板在财务三张表上看不见因客诉造成赔款的金额，你就应该满足、开怀大笑了。
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质量部门希望将质量体系，纠正措施，预防措施等加到其他部门身上，
认为这是企业经营的普世价值（甚至偏激者会认为这是价值的全部），
其实对于质量体系的活用性本身理解也存在不足，
把质量体系理解为教条主义，
然后用一个抽象的概念--质量意识来称呼它
即如果对方不按照这些准则做事，将会贴上“品质意识薄弱”的标签
对产品一旦与标准规范存在差异时，会不断地放大，批判，反省。
这让我想起，批评与自我批评，甚至自我反省，自我批判，甚至用这种批判来强调品质价值。
我在这里建立一个新词--品质大革命。

附上我认为的品质存在的价值。
1）审视公司战略和公司品牌定位，确立自己的企业标准（需要和市场单位、技术单位共同完成）
2）根据公司的运营方针和品牌定位制定品质控制方法
举例说明：
一家公司对生产线的4M定位，如定位产线为操作型作业员，月离职率20%，这是偏向于防呆方法的督促制定和协助制定，提升标准化程度。
而另一家技能型作业员，年离职率在10%以内，这时可以协助产线进行品质教育，QCC开展，开展持续改进活动。强调自我改善。
3）体系方面，针对一家证书导向型企业，做好所有文件，补好纪录，迎接各种审查
如强调过程绩效，则协助各部门自主制定流程，品质部门协助衔接
4）根据行业特性，识别需要关注点。如食品行业特别需要关注先进先出，而对于一些钣金厂，显见先出可能就没有食品行业那么重要。
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在二十年质量之路（一）中很多Q友觉得结尾有些“悲剧”，我不这样认为。其实那段感情经历让我更加成熟，之后的日子里我再也没遇到过比这更难过的坎了。☺
另外，这是我的亲身经历，只想记下，也没想过“文采”，我担心再过十年已记不清这些事了。

二、技术管理员
带着感情上的失意和对新环境小兴奋来到分厂技术质量科。刚开始科长没有什么安排（估计他是忌讳我是厂长安排进来的人），主要就是做些与质量索赔相关的工作。输输事故单，做些报表、对对帐等。质量索赔培养了我的细心，它让我深刻地体会到财务事务不能有一丝差错，差一分钱人家都不会给你打款。
日子过得很清闲，一晃就过了半年，我开始有点厌烦了，就问主管要活干，他让我帮一个正在申报区优的QC小组做PPT。这次的任务是对我的职业生涯影响最大的一次。首先它让我初次接触到QC活动，在一知半解中知道了QC活动的十个步骤；这也是第一次做PPT，学到了不少制作技巧；第一次出差去参赛（虽然没得到国优，但得了一个多媒体制作奖）；第一次拿到工资以外的收入——奖金……
渴望学习新东西，慢慢地开始学习使用CAPP、CAD、Pro/E……。虽然工作还不用不着这些东西，但我觉得这些软件都很有趣，有点像在玩游戏。个人觉得，我虽然是个女的，但在电脑操作上并不亚于一个男的。有时候技术组的其他工程师忙不过来的时候，我也会帮他们做一些。边学边做时，主管开始让我编一些简单新产品的工艺流程（在图子上用铅笔写的那种工艺）。工作渐渐开始多起来，但我还是觉得太清闲，开始怀念做检验员的日子，后来就向厂长提出下车间做现场质量工程师。
现场质量工程师是一个苦脏累的活，之前还没有女愿意做。主要原因是大热的天要穿的牛仔裤（防止铁屑飞溅）、劳保鞋、安全帽在现场来回地走，处理现场的各中问题，如刀具量具使用不畅、工装夹具损坏更换、处理不合品、工艺纪律检查、质量改进项目开展等等。一天下来一身汗、一身灰（生铁灰），用不了几天工作服布满了铁锈（生铁灰加汗水）。这段时间内我统计了一下，现场质量工程师的日常工作就有23项，我要在这些事务中分清重要程度及先后缓急。但这是我最开心的一段时间，看着问题被解决后就觉得很有成就感。
2004年公司开始导入ISO10012测量管理体系，厂长对我说，别在下面做了，现在没人管体系，你来做吧。从获得ISO10012测量管理体系内审员开始，近十年来，我或紧或松地和体系联系在一起。ISO9000：2000、ISO14001、GB/T28001整合内审员、GJB9001B内审员、ISO10012内审员五个内审员证，足以让我成为公司内拥有内审证书最多的人之一。
当然，获证只是认同你学习过这些知识，也是第一步，如何把体系真正地管好、做好才是重要的。2005年左右，我接手管理了四个体系，成为分厂的体系工程师。通过学习和深入了解，我感觉到那时候分厂的体系管理只停留在应付公司内外审上或是编制的程序文件上，实用性不强。我经常和厂长交流，告诉他我的一些想法，他很支持。我开始了一系列的工作，从组织体系文件的编制到审核，从资料的规范到自审自查，从改善措施的制定到验证……。通过半年多的整顿，迎来了公司的内审。这是我的第一次作为负责人应审（虽然前面也作为陪同参加过几次审核），十分紧张。记得当时拿鼠标的手心全是汗水，一口水没顾得上喝。不过还不错，审核到最后没有不符合项，只有一个问题项，也算比较成功的了。
当一切都进入正轨时，我的工作又开始变得轻松了。领导没想让我闲着，让我兼管分厂QC小组活动，说我做过几个项目，还获得过奖，有一定的基础。做就做吧，开始接受这方面的培训。第一次去区里培训比上班还累，每天上足8小时，中间除吃午饭外只有两次15分钟休息时间。老师不发教材，全部都要靠手写记录，水笔都写完了两支。但这次是我首次学习与管理相关的知识，收获真不小，深入了解了PDCA（做事的方式），四个阶段各自的内容和它们之间的逻辑关系。其实那时候分厂在QC管理上也没有多少事：年初按计划注册项目，交注册表；年底交报告，参加评优。我的主要工作就是在年底帮项目组修改一下报告，教他们如何参加竞赛。有过学习和比赛的经历，我改过的报告都获得了公司优秀，推荐区优评选。分厂的优秀率在公司内属于最高的。
我职业生涯的第二个转折点在2007年。那几年公司发展得比较快，根据战略分厂拆分重组。我被分到一个相对比较陌生的生产线（厂）继续管体系。这条生产线（厂）的技术管理人员大都是年轻人，给体系管理带来一定的难度。每天下班前半小时，我就让他们学习体系文件，了解流程，并让他们沟通接口上的困难。三个月过去了，流程上的矛盾基本疏通，我也迎来了我的主管。本以为我可以按资论辈地当上主管，可新厂长却找个一个刚毕业两年的毛头小伙当我的领导。心理很气愤，这时事业部正好有一个招聘体系工程师的岗位，我毫不犹豫地填写了申请表。还直接找到了事业部质量部的部长，说出自己的想法。没多久我就调到了事业部，开始了职业生涯的另一个阶段。
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本人男、而立之年、从事质量工作12年、目前从事汽车零件冲压、焊接工作的质量技术管理。看到大家都在此交流，我也有了一点冲动，希望将自己工作12年以来的经历和大家分享，能借鉴的大家借鉴一下，不足之处也希望指导一二，谢谢。


初出茅庐
2001年7月中专还没毕业的我只身一人来到了我现在安家的城市--天津。
18岁的我出生在农村，到市里还是第一次，何况到外面，从来没有想到外面的世界是真么样子的，我的父亲在我走的头一天晚上守着我的家人（一大家子）问我，想不想出去，我说想，那就得你自己去，父亲不顾家人的反对对我说我只能把你送到火车站，剩下的路需要你自己走，我同意了，第二天早上，天还没亮我就和我的父亲坐车去市里火车站，到了火车站父亲给我买了一张到天津站的车票，买了几瓶水和吃的，在候车室了陪着我等待着，期间父亲交代了一些事情，但是我基本上没有说话，期待着也不安的等待着我人生的第一次旅途，时间到了，我一个人拿了3个包进站了，我好不容易才挤上车，当我坐下的时候我发现父亲在一楼检票口来回走动着向站内的火车上张望，其实他是看不到我的，但是我看到他了，就在这一刻，我流泪了。（后来听我妈说，我爸回家后一直后悔没有把我送到天津，同时也落泪了）。
到天津后的第一份工作是通过关系找人进了一家台湾企业做检验员（全检零件外观和涂油），原本想进实验室做的干净轻快的工作，可是人家说需要锻炼一下，直接进去不太好，就这样18岁的我进入了我人生的第一家公司，开始了我的职业生涯。
在检查班工作就是每天检查数吨重的铸件，然后进行泡油，环境非常脏，噪音特别大，每天11个小时，对于我这个刚参加工作的小伙来说（虽说我有一米八几的个），每天回到出租房还是直接累趴到，饭也不想吃，就这样重复的工作干了2个对月后，终于盼来了机会，调入品保部的实验室工作，主要负责铸件的硬度检测，每天8小时、满月工作制，当然了进入实验室又请客了（这是社会潜规则，你我都懂得，看到这里希望初涉社会的靴子、国家未来的栋梁们要理解，不理解也得要理解）。
当时每月的薪资为600元/月，第一个月工资到手时乐的屁颠屁颠的，高兴啊，但是还是将其中的200元寄给了父母，让他们也高兴一把，后来听我妈说，200元钱在身上装了3个月。可怜天下父母心，希望大家在这一点上学习俺一下，哈哈。
其实在进入质量部工作前，我对质量工作了解不多，就认为是检查之类的工作，听别人说干这个工作比较轻松和干净、不累，于是就这样进入了质量这个行业，开始了我人生的质量生涯。

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 个人建议：

       1、初选专业对于毕业生来讲是很头疼的事情，调查显示80%的人都不能找到和自己专业相匹配的职业，同样在自己行业里成功的人只有少数的人从事的本专业。所以不要非得在专业上发挥自己，要多做调查，去做自己喜欢做、愿意做的工作，360行，行行出状元，相信自己。

       2、对于初涉社会的人，对于社会上的一些“潜规则”，一些“人情事理”、存在很多看不惯、不理解的心态，在这告诉你，慢慢去体会，不要试图去改变，不然受伤的是自己，时间长了你也就能悟透了。

       3、第一份工作总是让我们期待、同时也让我们的家人期待，同时也说明我们自己要真正意义上的独立了，不论你的家境有多好、有多差，希望你能将你有生以来的第一桶金与你的家人分享。**

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DQA(Design Quality Assurance), DQE(Design Quality engineer)设计品质工程师(设计质量工程师)

设计品质工程师DQE需要掌握和了解的专业知识和技能：DQA - Design Quality Assurance starts at the conceptual stage of a project and covers the product development stage to ensure quality is designed-in by quality engineers for reliability. All AAEON products must pass safety and environmental testing by a laboratory to ensure the product meets the requirements of CE/UL/FCC/CCC standards. Moreover, it also is required to go through an extensive and comprehensive test plan for compatibility, function, performance and usability

1、持续改进产品设计开发流程和工作方法，确保产品开发流程、文件、记录的完整性和符合性
2、设定项目开发各阶段APQP质量目标（CTQ,SMI,Cpk）和质量计划，制定开发相关质量技术文档
3、审核产品开发相关技术文档和记录报告;
4、跟进、推动、确保设计问题（测试问题，ART失效，PR/PiR/MP问题）的及时解决
5、组织、规划、实施设计质量评审;
6、处理与产品设计相关的市场、客户投诉，确保问题及时解决
7、搜集、整理与产品设计有关的改进案例，制定报告，组织交流和培训
8、熟悉所从事领域的专业知识，熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；
9、熟悉相应的标准，如GB, IEC, UL等。
10，有非常好的市场意识，能够更多的从客户使用的角度来评估和衡量；
11，熟悉测试，评估各种可能性，包括用户非正常使用情况下的风险等，还有能够分析加速老化测试的加速因子等。 收起阅读 »

早先新闻即在报道微信5.0 “打飞机”游戏有多火，有因持续游戏而造成手指异常进医院的。
终于近日有空升级软件一试，果真让人难以释手。在沉迷的空挡偶不禁开始反省为何这玩意如此这般的让人着迷？不自觉地联系到公司的一些管理思路。文思浅薄，文笔粗陋，未作深解，一时兴起而写还请见谅。

1. 飞机易打，分数易升。 一个小飞机1000分，中型机6000分，大点的boss，30000分。君不见只需单指轻移分数嗖嗖的往上翻，稍微专注的灭会儿敌机再看下分数已是数十万。

----即时（已经有点超越“及时”了）激励，当下立见。那家公司能做得如此，绝对让员工在一定时间内奔腾不止。

1. 和身边朋友的比较！

有了一个似乎很高的分数并不牛X，也没那么持久的吸引人。把你的朋友放在一个排行榜里比较要比别人高这才是动力。轻松获得三十几万分觉得似乎还不低，结果闪出个榜单发现自己处在末几位只比几个小女生高点，那还了得，继续奋斗。再来一盘。
----有了量化的绩效，比较起来就很容易实施，没有比较何来差距及激起员工前进追赶的动力呢？公司若能做得如此，轻松的竞争专注的投入工作，何愁整个团队不前进呢！
只是工作，特别是管理类的工作又不是计件怎么如此公平的量化这绝对是个挑战！

1. 游戏规则清晰，公平简单。

----歼灭不同机种分数不同，大中小各有差异但难得分多 简单的分少。不会因为你长得美就多得点，他跟总经理熟认识就double.这个一般公司尽量能做到公平，让付出多的努力的得到的多这就是一个比较公平的环境。

1. 追赶起来没那么难。

你总是很遗憾，就那么一点点不小心结果撞机结束了，你会觉得下次再小心点就是了。 追赶起来似乎没有那么难，赶紧再来一次。。。
----想做好工作，再比别人细心点，再比别人持续多做点很有机会超越别人，那还不赶紧继续努力。

1. 飞机定额，不是无穷尽。

又撞机了，再来一次。 抱歉你的飞机用完了，不过你只需要再等x分钟，就再有一架。那么急切的想再来一次，等一会就是了。 专心的等，不时地再看看时间还有xx秒，已经等了这么会了那就继续等。
不知不觉就伴随沉没的成本，你已经不舍得再做其他事只是专心的等着开始。
----任何事情都是有门槛的。如果得到的太容易你就不会懂得珍惜，而如果要付出的成本又太大，又可能直接被吓跑。而怎么把握这个门槛的高低则需要点科学与艺术的结合。

1. 设计简单亲和，良好的体验。

“打飞机”我们在街机在电脑上玩的都比这个华丽复杂，但微信没有拼效果拼华丽，只是简笔画一样的构图，利用足够大的平台和社交属性用这个简单的游戏把你和朋友连接起来。良好的用户体验似乎什么时候都不会错。
----公司自然要扬长避短，在简单的平台上就不要拼复杂，在红海中还是要辟出的逆向思维。

我们Tencent/腾讯大佬这么庞大的帝国专业的团队做出的玩意，其吸引用户考量的着力点不止这些。 以上只是本人的一点粗浅想法，对错与否欢迎讨论。


后续还有跟进文章，针对游戏中的策略思路做个人的分析。欢迎我亲爱的朋友们继续关注！ 收起阅读 »