中扬公司是一个很小的公司，什么都没有，各个部门也在形成阶段。这个时候是事情最多的时候，可是我居然放弃了一个各个部门已经形成的公司，来到了中扬，我真是愚蠢啊。今天的一番谈话，让我感觉很伤心，老板虽然有做好做大的雄心壮志，可是太急于求成了。这个月就剩这么几天了，就要减去8个人，总共才68人。是的，现在的人力是比较富裕，可是节省人力成本不是这么干的。有个优先次序，我的目标是质量，交期，成本。不能一下子要求成本啊。也许在他那里交期、质量就是无所谓的。真的有点郁闷了。所谓的李总，我原来跟他说我的检测方案的时候，他还挺赞成，今天下午我跟他说的时候他又不吭声，让后今天老板在，他主动的提出了整个事情，说我说的太不靠谱了。我很郁闷，我跟你沟通了两次了，为什么你第一次赞成，第二次不吭声，老板在，你就提出反对了。苍天啊，做人要不要这样啊。跟人斗我不行啊，可是我又想做人家的整个职位，也许我必须得面度这些事情。我不知道老板怎么考虑的，真的是有些转不过弯来了啊。小的民营企业以后再也不来了，至少找个差不多的，可惜我主动放弃了一个，真的是有点郁闷了。既然选择了，就坚持吧。我媳妇要生了，我至少要养家糊口啊，不能饿着我媳妇娃。真是活的悲催啊。为什么我的选择总是有问题。我很郁闷。 收起阅读 »

经过多年的工作实践证明，要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握了推行要领，才能使6S管理得到彻底地落到实处，主要有以下几个方面：
要领一：以客户和员工满意为关注焦点
企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。
要领二：全员参与，快乐实施
5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与，.经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
要领三：培养6S管理氛围理大气候的桥梁担度，担当者都有责任；第二，会形成一种改善的氛围。
充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
要领四：高层领导支持
最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
要领五：要彻底理解6S要义
6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。在推进过程应该避免说这种带有质问口气的话，如：“为什么给我贴红牌？”“有改善的必要吗？”。
要领六：立竿见影
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法，判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。照片是一种保持记录的良好方法也是一种解决问题、说服观众的一种省力的工具。同时，可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
要领七：上下一心，彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风，制定明确的方针和目标，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
要领八：领导经常巡视现场
领导经常巡视现场是具体表达对6S管理大力支持的方法之一，也就是经常性地到现场进行巡视，通常有组织的巡视活动是根据6S检查表上的要求事项进行的。一般来说，我们希望领导在现场进行巡视的时候，不要受检查表的局限，这样，可以不拘泥于形式，从公司的大局出发，提出6S要求督促现场管理责任部门进行改善。如果太拘泥于检查表的具体检查项目，领导就有可能失去对活动大局的有效把握。当然，如果领导认为自己对6S理解不足的话，偶尔使用检查表进行巡视也不失为是一种学习6S的好办法。
领导巡视现场6S管理的时候，及时解决6S管理中的问题，不能只停留在指出问题的层面上，应该对有关安全、公害、废弃物以及废旧设备处理等问题提供必要的指导和帮助，在具体执行6S整改过程中提供必要的（人力、财力、物力）资源支持。许多企业在推进6S活动的过程中，经常会听到员工这样的抱怨：我们想维修机器设备，领导或财务部门说没有预算不能买工具；我们想快一些把地板刷一遍油漆，采购部门说，公司规定购买周期为一个月；要等一个月才能够买回油漆等等。类似的抱怨不解决好，就会直接影响到员工参与6S的积极性。
事实上，在面临这些抱怨的时候，企业高层可以选择两种截然不同的态度。一种态度是认为6S管理八字还没有一撇，你们几个就开始提这样那样的要求了，因此对员工的要求置之不理。这种情况下，我们可以想象，几个对6S管理抱有激情的员工将就此消沉，6S管理将受到打击。另一种态度认为，抱怨是因为员工试图改变现状，员工在6S管理过程中遇到了困难和阻力的时候，协调有关部门尽快解决6S活动中的困难，是体现企业高层关注和支持这项活动的绝好机会。因而，努力解决员工提出的问题，就将极大地鼓舞员工的士气，推动活动向前发展。高层领导巡视应该注意的事项，在现场与员工的沟通为了培养员工的6S意识，领导在巡视过程中适时地与员工进行沟通是很有必要的。与相关员工做短时间的谈话，时常与6S推进成员打招呼，表扬那些在6S活动中做出成绩的小组和人员，关注他们的改善成果，以不同形式表示他们的支持。这样做不仅能够给员工开展下一步活动的激情和动力，还能够促进其他后进员工和后进部门仿效和跟进。能够大大激发6S管理参与人员的积极性。
领导的关注是维持6S管理不可欠缺的条件，企业领导一定要高度认识到自己在谋求6S管理的活性化及促进6S管理水平提升方面的作用，并身体力行实践对员工6S管理的支持。巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。巡视完毕后，召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。确认问题点的改进进度，责任者要细心研究改进方法。
要领九：以6S管理作为改善的平台
通过推行6S管理可以达到降低成本，提升产品质量的目的。所以，在实际6S推行过程中，很多企业都发生过下面的现象："一紧二松，三垮台，四重来"的现象，所以，必须要坚持推行6S管理。使管理更流畅，从根本上彻底地解决发展中的问题。进行不断地改善。

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10年前到现在
个人对质量这一个行业是非常看好的，就前10年和后10年的质量发展发表下个人的观点：
1.10年前，质量在老板的眼里是不被重视的，只要是因为那时候生产的东西只有一个概念就是：只要能用就可以了，不追求外观和其它的地方做的有多好，所以10年前的成本很低，老板赚的钱同样也是多。现在生产出来的产品不只要能用，而且在外观上要求也很高，往往就是一个产品就是在能用的情况下还是要报废的。塑胶行业就比较注重外观方面的要求，特别是做化妆品外盒和装饰品，这些方面要求的外观跟功能是同样重要的，缺一部可。
2.10年前品质的工资跟技术的工资差异很大，就像做模具师傅的工资就比较高，一般做品质的都没有这些师傅的工资高，同样的是做品质需要做的事情和需要的专业知识也没有那么高的要求。现在品质人员的专业知识要求很多方面，同时是品质人员现在的工资已经赶上了一般的师傅的工资。
3.10年前做螺丝紧固件的品质要求跟现在做螺丝紧固件的品质要求是天渊之别（因个人是做螺丝品质的，经常听老板说10年前做螺丝是怎么做的，所以只能举这个例子）我们老板以前就是做螺丝的师傅，已经做了10多年了，他跟我说10年前根本不要什么品检，只要做出来就可以了，坏一点，爆头一点，断冲一点……都没问题。那时候螺丝是按公斤买的。10年后的今天，我们老板感慨：现在做一个螺丝钉，像做一个艺术品一样。多了各项的检测，对尺寸要求严格的程度，对外观以及性能的要求，还有各种镀层的要求……
4.10年前的质量工作程序是怎么样的，相信各位前辈比我是很清楚的，没有现在的那么繁琐，那时候有点问题就私下商量下就过去了，现在是要回各种的改善报告，如8D、12D、5C……
还要罚款，少的2、3百，多的罚到你倾家荡产~！
5.10年前质量人的压力和现在质量人的压力，其实都是成正比的，10年前的品质经理拿的是4K大概，现在品质经理都是8K以上（小厂除外）。为什么老板会给那么高的工资了？因为这个行业得到了重视，作为一个品质经理必须要具备的是抗压能力。会有多方的压力顶在你的身上，有来自内部的，有客诉的。在我工作的几年中不难发现生产和品质永远都是仇人见面，不管玩的多好的，都有闹到差点干架的情况。因为生产要的是数量，而品质要的是质量，要保质保量的情况不是每一款产品都能做得到的。
10年后
10年后的东西没有人能预料得到，在这里我就我个人的猜想说下10年后的品质发展：
1.10年后的品质人员将是企业，公司，工厂中的中坚力量，是不可忽视的。地位会比现在又所提高，因为我们的生活会越过越好，对物质的要求同样会越来越高，对物质的要求高就代表品质要提高，不管是用的还是个人生活习惯，都离不开高品质。常常会听到别人所说的高品质生活就是这样。
2.10年后品质人员需要掌握的专业知识将会比现在多出很多，对于现在很多地方还不流行的品质工具，10年后将会流行，而且是企业、公司、工厂招聘品质人员的硬性条件，所以品质人员需要学的很多，往往就是相差一项专业技能，而工资将会相差1/3，不管在那个朝代，能力跟回报是挂钩的。
3.10年后的生产模式将慢慢走向全自动化生产，需要的谱工将不多，只要还是需要技术人员，因为繁琐而乏味的工作将会有机器人代替。原本1台机器需要一个人操作，自动化后可以1人操作3台机器，或者更多。在这样高效的生产情况下的品质管控人员的压力将倍增，因为全自动生产的模式下，产量必定大增，如果品质人员处理问题不够迅速，生产出来的不良品将会多不胜数。所以未来品质人员处理问题时也一定要做到快、准、狠！
4.10年后品质人员的工资，现在一个一线品质主管的平均工资大概为4500（外资有很高的，小厂有很低的，大概作平均值）10年后的将会是7000以上，相当于现在一个经理的工资，。因为多方面的知识要求，能力要求和社会发展需要、物价的上升。
5.10年后的SPC将进入全自动和数字化时代，不需要人工去按时间记录某些数据，会有机器记录并保存下来，只需要抽时间对照则可，剩下更多的时间进行检验。现在我们是品质革命的先驱，我们打下来的基础将是以后品质人员坚定的基础，现在的品质就比作1946年抗战胜利了，正在打内战，离革命成功还需要10年，同志们加油！

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iphone 5c 发布了，不是大家想像中的廉价版。

个人观点:
iphone 5有很严重的掉漆问题，后期做了很多改进，和检查方面的工作，好了一些，但不良率高了很多。

而ipone 5c，换掉了后壳，其实就是用来代替 5的。 iphone 5 也宣布停产了。

总来的说，还是因为iphone在初期设计中有问题，掉漆，靠工艺改善很难解决,最终也让iphone 5成为最短命的一款产品。


另外：

价格方面说明，iphone还是在走高端，品牌，不想进入低端市场降低品牌。

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新的转折，就在我按部就班的准备辞职的时候，我提前告诉了爸妈，但是有一天我爸说，你的舅老爷说了你走不了，也许会有升值的机会，就这样我没有离开这家公司，领导找我谈话晋升技术师继续负责制程工作，如果后续有机会或能力允许还有晋升的空间，就这样我留下了，这一年是2003年。
自从干到了技术师以后我的工作更加努力，尽心尽责的完成自己份内的工作，自己的能力也在不断的提升，提升技术师后要面对一个问题，就是每天早会需要给所有人员进行会议宣导，这对我来说可以一个大难题，因为我不善于演讲，为此我通过自己的方法使我迅速适应了早会主持的工作，每天回到家站在镜子面前开始念书，直到很自然为止，有一次住在一起的同事问我，为什么我这几天回到家开门时听见屋里有人说话，一进来后就发现只有你自己一人啊，是不是闹鬼或是还有别人啊，我只是笑了笑。
2004年不幸的事情发生了，在处理工作异常时发生了工伤，在家休整一个月，（不过在这里要感谢一位同事，现在的一个好朋友、好哥们，在我休息的一个月时间里，他几乎每天到会到我的住处给我做饭、陪我聊天然后到很晚才打车回家，我很是感激，我一个外地的穷小子什么都没有，而他是本地的，并且我们之间也没有利益关系，为此对这位兄弟做出的举动我很是感动）休整一个月后回到单位上班，由于暂时不能从事较重的工作，故给安排一个闲职先过度一下。正好在此时，公司举行大规模的教育训练，由副总助理亲自抓，于是我被定义为主要负责质量部门教育训练负责人，主要负责教材资料收集、PPT教案材料整理、计划制定、教育实施等工作，经过一段时间的教育训练工作，使我在本专业理论知识方面有了很大的进步，因为为了搞清楚标准为什么这么制定，为了不在讲课时被同事们的问题难道，为了给大家讲的更简单易懂，我只能一点一点的查资料，实在搞不清楚就问资历深一点的同事，然后一点一点编辑到PPT课件中再给大家讲解。（其实我在刚参加工作时，办公软件一点都不会，90年代在学校学的还都是DOS命令什么的，对办公软件是一窍不通，甚至没有听说过，至于为什么会呢，一开始老前辈在用，我就站在后面看，只要他一离开我就马上按照他点击的图标点个遍，学习一下，但是不知道是什么意思，就这样一点一点的积累，自然也就会了，后来还把质量部门所有的记录表格自己都做了一个遍来验证自己的电脑操作水平，哈哈，现在想想很傻的）。
由于教育训练工作做得还是比较好，我被列为公司内部培训讲师、出题、监考人、评价等临时职务，经过一段时间的工作，我于04年被晋升为助工（助理工程师）直接管辖QC所有人员，一共有3个班组30多人 ，同时配备了3个班长，这段时间的工作更不用细说了，肯定是很努力的，有一个实例，有一天周六我上9：30，刚到办公室就听实验室的人说你的弟兄受欺负了，我一听就直接找到制程人员了解，他们说夜班因为某某问题导致产品异常，早会分析时责任单位的领导硬是说制程人员的问题颠倒黑白，结果大家一致误解是质量控制的问题，我一听就急了就要去找合格负责人，结果被课长拉住，课长说先检讨一下自己有没有做的不到位的，为什么明明是别人的问题却被按到我们头上？我们的员工当时在想什么？他们掌握的证据和数据是什么？一连串的问题一下把我问蒙了，我在想你是给谁说话呢，听了这番话后我就去抽烟了，同时也在想领导提出的问题，是因为我没有教育好他们，没有将他们的工作进行严格要求才出了这些问题，想着想着眼泪就流出来了，不要说我无能，这是第一次，也是我最后一次。通过此事我后续对制程班长和相关人员进行了多次的教育训练，主要从问题描述、数据收集、异常问题的处理等方面做了很多的培训，后来也就没有在发生问题推到我这里的事情了。05年我再次晋升为组长，很荣幸，这段经历里面在不到16个月时间里三次加薪，在2年时间里三次晋升，成为当时公司最年轻的组长，也是最短时间内加薪次数最多，薪金（同级别）最高的人。这一年我也认识了我现在的妻子，吉大双本人才，哈哈。
06年，由于公司为适应新形势下的企业质量管理，将QC划分到生产现场管理，质量部门只留有一进一出和质保（体系、文控、客诉、量检具、和部分重要检验检测岗位），同时我也有幸留在了品保部从事客户质量投诉处理,此举为我以后的发展也打下了深厚的基础，再此期间更广泛的了解到质量管理的思路、质量工具、系统方法、从现场过程的控制转变到从整体规划质量保证的层面上，同时也接受了很多专家和专业机构的专业知识培训，更接触了解到了不同地域客户的需求(北美、一汽大众、欧洲、日系等客户群）使我个人在不断的成长。
合久必分分久必合，盲目的学习别人是会付出代价的，不到一年时间，QC又被划回了品保部， 后来我的职业生涯又发生了什么样的变化，期待下篇----不解折磨。

**个人建议：

1、是金子总会发光，大浪淘沙，留下了发亮的金子，是因为金子经历了大浪淘沙的过程才能发光，每一次付出不一定都会有回报，但总付出肯定会有回报，坚持信念、为理想加油。



2、对于刚入职的鞋子们说句心里话，多干是好事、吃亏是福，这些老话是对的，你所有的付出都将会对你未来的发展助一臂之力，只有真正经历过，我们才能体会其中的道理。



3、世上没有几个人干着自己喜欢的工作，我从来都没有说我喜欢我现在的工作，我梦想着（做梦）做一个连锁经营模式公司的老板，这是我喜欢的工作，可是别人都说我不是那块料，是在做梦，我说我就是在做梦，没有喜欢与不喜欢，当你能把一件事情、一件别人做不好的事情做好，做精、做出成绩，我敢肯定你喜欢上你现在的工作了。**

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关联足够，停止寻找模型的启示：无需假设曲线模型类型。
大数据、云计算时代运用相关分析技术冠名以《关联》。和传统的相关分析差异是不寻找数学模型，由于在无数N个随机变量复杂的客观世界中，如找到30%的关联性就是极大成功，相关系数显著性检验均可忽略。
所以《关联性》可定义为非参数统计范畴。
张里千先生先起对田口方法的部分正交试验也怀疑：非随机性加小样本数据是否有可信性？
但由于传统DOE在数学上的严密性，还是认为方差分析、F检验、建立回归方程是DOE最正统的方法，尤其是大量软件工具可方便得出“科学”的答案。
笔者以《巧用EXCEL解决多元非线性回归分析》论文为例子，提出以下质疑。
（一） 投入产出效果对比。
用一轮部分正交试验重复试验的数据建模的可信度和不重复但多轮新水平正交试验可信度对比。（此观点巳在笔者前一贴子发表，不再重复）。
（二） 因子重要性分析方法对比。
由于是二元回归方程，所以单看回归系数大小不能判别重要性。正统方法需偏相关分析或通径分析。原作者用较简单的回归系数显著性分析。
实际上最简单是极差分析不建模：水比氮肥极差明显大。
（三） 正统分析的软肋：假设为前提。
原文把二元二次回归方程（假设两个元均有一次和二次方，一个交互项。是否是二次函数数学模型？实未知！）转换成五元一次方程，交互作用是不显著的。用EXCEL和规划求解出：水304.8，氮肥23.79时，预计最大棉花产量为412。（这是上一贴子（5）中例子，以下要再重新罗嗦一下）
但笔者分析点线图（趋势图）发现两个因子三水平折线均是上凸型曲线。原文求出最佳水平都在第二水平第三水平区间。但趋势图上，两因子折线在2和3水平区间是平行的，即线性关系。而在1和2水平区间是小角度相交的（即交互作用弱）：即证明有交互作用！尽管不显著性，但交互作用表示其有稳健性！假如此处组合的最高预测产量不及理论预测高，由于用水和用肥在实践中会发生变异，但其稳健性保证最终产量波动小。何况也可能有好于原文412的组合没发现。
所以笔者认为正确做法以第二水平为中心，以小间隔设二个新水平，做新一轮正交试验，可能找出更好的水平组合。这样有5水平的试验数据了。如线性关系数学模型，3水平够了，而原文是非线性关系，三水平不够。非线性关系案例中，多水平数据比少水平重复试验推出的回归方程可信度更高。
而且原文“假定”这非线性是二次函数，这仅是假设，太粗糙了。要为非线性关系数学模型建模，要化功夫在多种曲线模型中找一个总方差最小的一个。
而极差法用几轮正交试验逼出最佳水平组合，不需要假设数学模型。
小结：
部分正交试验，尤其是非线性关系时，无需假设曲线模型，无需显著性分析。只需用序贯统计思路：走一步，分析一步，逼近最佳组合。
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1）各质量监督部门的检测样品合格率奇高，甚至国产奶粉检测结果好于“洋奶粉”。我想说的是，从个人的从业经验来看，各企业的检测样品是属于“送检样品”而不属于“随机抽样”；
2）至于合格率不是100%，一是因为总要拉几个陪标的，二是因为这些国内企业够烂，让你精雕细琢做样品，还是有不合格。笔者曾经有过这样的经历：一个配电累产品招标送样，柜子做得美轮美奂，标书都拿到手了，到最后因为厂家忘了接地装置导致废标；
3）大品牌的品质问题基本上都是非质检部门发现的，因为这些大品牌有足够的能力把样品做好，同时维护好官商关系；
4）国外品牌出了问题，到处报道，最后发现人家是自己发现有问题后官方宣布要回收产品的。
国内品牌出了问题，到处压消息，最后实在压不住，找几个顶罪的。

综述：1）凡是国内垄断的产品，只要有机会肯定不选用；
2）食品类、药物类的产品，还是国外的好，因为国内的可以为所欲为。 收起阅读 »

一 、 不愿改变自己的旧有的思考方式；
要知道，活到老要学到老，不能对着书本的东西照本宣科，否者会发现于现有的格格不入。
二、 不自律；
不能对自己以既定的要求来要求自己，如何让别人心服口服？
三、经常被情绪所左右；
做品质经常会遇到各种刁难，用怒火去处理约束别人，不是解决问题的根本思路。
四、喜欢在背后议论别人；
五、经常抱怨、行为消极；
六、拒绝学习、拒绝改变。 收起阅读 »

Δ 经常发现很多企业的奖惩制度都是处罚居多，奖励很少，而且罚了员工的钞票，员工还是没有把事情做好，反而事情越来越糟，员工产生逆反心理，故意搞怪，公司蒙受损失，员工流失率增高，针对此问题写一篇小文和大家共同探讨管理中新的方法。
Δ 首先奖罚必须是公开的；
Δ 每一次的奖罚都要有观众，让受奖者觉得我不仅仅得到了一百块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样的奖励就有价值了；对员工的处罚不能悄悄的给他一张罚单或到月底的时候直接让他少拿200块（受处罚的员工都不知道为什么），要让大家都知道他做错了，并且还要知道如何做才是对的。
Δ 其次，奖罚要以帮助下属成长为目的；
Δ 我们企业当中有很多干部教下属不行，但是骂起人来却是十分厉害，伶牙俐齿，嘴皮一动，那些刺激人的话就全部出来了，下属问？那我该怎么做呢？他说：自己想办法嘛。
Δ 干部要把这种对下属的关心，对下属的帮助，帮下属成长融入到奖罚制度当中去，对下属的批评和处罚也要抱着帮助他成长的目的去做，这样你处罚他，骂他越重，下属越是感激你。
Δ 最后，谈一下奖罚制度的设计；
Δ 我们企业的干部要立规矩，定制度。什么规矩？我们不能帮助他，就不能去骂他，不能帮助他，就不能去处罚他，必须要把帮助下属成长的想法放在前面，把帮助下属的动作设计在前面，这样我们的奖罚制度将会产生非常大的作用，长此以往将会从根本上改变公司的企业文化。 收起阅读 »

29日22时左右，21岁的李玲玉与同学在哈尔滨市道里区抚顺街218号乐乐迪KTV唱歌时，手握麦克风的她突然倒在沙发上翻白眼，三个同学伸手触碰她都有触电感觉，一同学拽麦克风被电得半身麻木，瘫坐在地。
记者从辖区抚顺街派出所了解到，当晚民警到达了医院，但这名女青年已经死亡。
　　李玲玉家属说，死者30日上午进行尸检。随后，记者从道里分局工作人员处获悉，尸检报告大约在40天左右才能出来。
　　事故发生后，有关部门并未勒令乐乐迪KTV进行停业整顿，进行安全检查，而乐乐迪KTV依然在正常营业。
此前，国内已出现多起KTV话筒漏电致人死亡的事件，希望娱乐场所设施安全问题能得到有关部门的重视。
从ISO9001理解哪里出了问题
宏势管理认为话筒在CCC强制性产品认证范围内，他要求企业的产品不仅要经过权威的鉴定中心鉴定合格，并且还要建立符合ISO9001要求的质量管理体系，特别是对供应商材料的控制是非常严格的，其次就是对生产现场质量的控制，每个工序都要有相应的质量标准。最终产品的检验，需要测试所有项目，并且像漏电这类的项目是必须测试项目。如果不合格是不能出厂销售的，但是为什么会有漏电现象呢？如果说从制度层面来说是没有任何问题的，关键是企业在实际运作当中是否真正的去实施，不能只是审查的时候做做样子，并且对于我们的审查机构也提出了更高的要求，当然也不能排除商家买的一些二手的废弃设备。

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本文翻译：muddy533 校稿：spear

　　业务管理著作是最具有影响力的作品吗？

　　为了保持业务体系现有的价值，ISO9001需要持续发展，以确保各种规模、各种复杂程度乃至各种地方的组织能清晰地认识到他们的战略目标与他们的质量管理体系（QMS）之间的联系。这不仅仅是为了得到认证而满足一个标准的要求；ISO9001需要融入组织所做的每一件事情当中去。

　　一个划时代的时刻

　　2000年的时候，ISO9001这个国际化的质量管理体系（QMS）标准发生了深刻的变化。这些深刻的变化基于对ISO标准使用者的广泛调查的基础之上，同时也发生在对这个标准以及第三方认证行业的广泛诟病的时候。变化的结果证明了这是一个划时代的时刻，描绘了一个清晰的“此前与之后”。2000年以前，ISO9001纯粹只是一个符合性评价的标准；然而，随着源于关键质量管理原则的变化，这个标准变得不仅仅是这样了，而是成为了管理和评价组织在公认管理之前的最好实践框架。

　　事实上，由于当今涵盖150多个国家、超过100多万个组织采用这个标准来管理他们的关键价值创造过程，它（ISO9001标准）毫无争议的成为了业务管理著作中有史以来最有影响力的一个。

　　揭示了组织的自我认识

　　这个变化不仅仅为公司采用ISO9001标准的扫清了障碍，也为第三方认证行业执行独立的评估清除了壁垒。

　　审核员的能力决定了认证的行业。审核员不仅需要理解他们所为之工作的行业以及他们所评价的业务，还必须有能力用一种在评价过程中揭示内在价值的方式应用这些知识。他们必须既能讲工厂车间的语言，同时还能讲会议室的语言。

　　独立性和透明度对于认证行业来说是至关重要的；对于认证的提供者，正如为人所熟知的苏格拉底式的提问那样，我们通过结构化和测量性的提问来增值。这为我们的客户、他们的顾客以及大型上市公司的股东们提供保证。这和努力通过提供专业意见来增值的咨询行业是不一样的。

　　认证的角色

　　在整个认证过程中对认证机构的透明度和可靠性管理是保持独立评价和认证的核心。通过确保审核员的能力和决策过程的公正性来保证信心对股东来说是中心问题。

　　ISO9001认证的成长和快速发展，伴随着管理体系标准的演变，在认证过程中也要求变化——反映在当今认证体系中的变化。

　　ISO/IEC 17021:2011是一个关于认证机构的标准。其确保地区性的或者特定国家的认证机构，诸如联合王国认可服务（UKAS）和ANSI-ASQ国家认可委员会（ANAB），在一个统一的标准下评估认证行业。ISO/IEC 17021同时还扩展了包含认证过程中所有参与人员在内的能力要求。基于这些原因，这个标准为所有的股东群体提供切实的、统一的利益，即日渐增长的信赖与信心。

　　与业务发展相匹配

　　在ISO 9001：2000版修订的时候，其中一项关键变化就是将统一化的语言延伸到了服务活动以及制造活动中。这些变化，特别是在被高度关注的行业以及高度专业化的行业内，意味着ISO 9001标准的用户化版本更受关注了。不像ISO9001所指出的任何不足，汽车、食品以及航空工业的专业化版本是加强该标准的管理原则的证明，这是由他公认的解决质量问题的能力决定的。

　　ISO9001的修订过程只是一个开始，必将受到大量的各种影响，包括最近的ISO用户的调查和在激进派和改良派之间的投票表决方面的不可避免的压力。假定2008年的变化是最小的本质上的变化，那就需要更多的有意义的改变了。否则，到直到2015年，这个标准在15年内就不会有显著的变化了。这可能意味着标准将远远落后于当今的商业活动，并且标准的适用性将会产生大问题。

　　今后可能的变化

　　对于各种ISO管理体系标准的未来修订版本而言在一般结构及文字上存在共识，存在对ISO9001的下一个版本可能进行修改的空间。比如，已知的所有管理体系标准的最基本的目标目前共计已经超过了40个，这就可以避免事情往坏的方向发展。因此，如果预防成为定义一个ISO9001管理体系的目的，这就必然导致对风险的考虑。并不是只有单一的风险管理体系会聚焦风险，对贯穿管理体系的风险的系统控制也会关注风险，这就是微妙的不同之处。

　　另一个领域与现代组织的设计中的变化相联系。当今商业世界的变化之一就是从垂直整合的公司到具备外包特性的整体化行业已经打破了传统的组织边界，因此，创造“需求网络”就通常作为供应链来参考。这种用来管理关系的方式的协作性与独立性的本质需要在标准的新版本中加以描述。

　　最后，标准的一般文本和结构必须定义组织对有关其内外部环境变化的需要，这将关注组织及认证机构在其整体战略目标内的质量目标的联合。

　　进入未来

　　近年有大量独立的关于论证运行ISO9001标准收益的研究。有这样一篇论文发表在哈佛商学院的一个权威的学术期刊上。这篇文章浓缩了一些ISO9001认证的组织所取得的关键收益，它这样写道：“采用ISO的组织在公司生存、销售额及雇员增长上都有更高的比率。”

　　ISO9001:2000的更新是到目前为止最重要的革命。内部和外部的QMS利益相关方正期待着ISO9001的再次更新的指南。

　　激发信心并促使组织存活的重大而有实质意义的服务、产品以及竞争优势和成长都是在独立评估中的真正价值所在。脑海中有了这些目标，认证行业通过创新、自立、培训以及审核员的技术技能来为商业世界和社会提供有价值的服务，不管是今天还是未来。

　　关于作者

　　麦克 詹姆斯是LRQA的管理主席。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：275641119

　　为真正最紧的事情找点时间


　　你是一个努力工作者。但是经常在一天结束时，似乎你并未完成多少事。你想你所做的物有所值。下面有几种方法来持续连贯地提高你的工作业绩。

　　不要写过长的电子邮件。你的很多时间——也许太多——被电子邮件消耗掉了。没有必要为每个词语而绞尽脑计。开始尝试有意识的努力来使你的电子邮件简单明了。直截了当进入主题，并在标题栏使用动词，这样在邮件打开之前，你和邮件接收者都能知道什么要发生。很长的邮件浪费你写的时间，牢记电子邮件接受者同样不希望花费这么多的时间来阅读它。同样，你的老板不想或者不需要三段式的关于你的客户会议如何进行的邮件。他只是想知道客户是否满意和是否和你保持业务持续往来。


　　摆脱超时呆在会议和电话会议上。经常，会议和电话会议将花费你已经分配给他们一样长（的时间）。为一个会议规定一小时并你确保使用全部时间。密切注意你的会议时间多少是真正花在重要的东西上面。如果你在会议开始或结束时花费15到20分钟来讨论你的同事高尔夫球运动，那么下次减少分配给这个会议的时间量。并总是在会议开始时知道会议或者电话会议的目标。那样你能马上进入主题。


　　设定你自己的截止时间并坚持到底。你认为你应该做的事情或者其他人认为你应该做的事情很容易让你分心或者转变话题。制定一个自愿接受的截至日期来帮助你不理睬这些分心的事情。如果一个同事关于一个不紧急的工作打电话给你，你可以让他知道你在下午三点前必须完成。没有必要让他知道那是自我强加的。那么临近下午三点时，开始结束那项特殊的工作。


　　知道何时是寻求帮助的时间。你曾经因一个特定的项目或者工作被为难过吗？你暂时从它旁边走开然后返回到它的旁边，希望你突然知道如何去做吗？承认何时你不能更进一步的获得一个项目。你也许仅仅没有正确专业知识完全地来完成某一个项目。那就好吧。浪费时间在你将永远不能解决一些事情是比寻求帮助可能更糟糕。


　　学会如何管理几个因素能使你的付出物有所值


作者简介

　　沃麦克 W.詹森对最大化的工具、系统和流程来实现质量工作/生活平衡提供实用性的方法。他曾在商业和教育部门与领导者和高管们一起工作超过16年。他的关注点是创造思想和执行对组织有价值和和在这个组织中对个人重要的解决方案。他是《没有最好，只有更好》的作者，聪明工作，大胆联想，更多创造。（威利. 沃麦克的亲授工作场所绩效技术为一贯地和增值地提高绩效提供具体战略。 收起阅读 »

 



世界前50强某企业质量总监　郭彬
 
6SQ： 您好！很高兴有这个机会采访您，首先请您介绍一下自己。
 
郭总监:我生于四川农村丘陵地区，从小吃过很多苦，所以锻炼了吃苦耐劳的精神，顺便培养了危机意识。再加上是家里的老大，所以责任心也特别强。我身材比较Lean，体重除以身高的比值18.29还差一点才达下限，其中一个重要原因是我经常思考，常常反思，借我儿子七岁时候说过的话则是“学而思则不罔 思而学则不殆”。
 
6SQ： 您毕业后从生产工程师一步步做起，如今已是知名外企质量总监、企业管理者。您当初有给自己做过详细的职业规划吗？有哪些经验跟我们分享。
 
郭总监:当时做生产工程师的时候我要编写作业指导书，之前没人教过怎么规范编写，就只有模板参考。但是我在编写之前会亲自到生产线去实际操作，注意操作过程中的体会，并关注哪里是关键质量点。然后就把详细过程及关键点结合图片详细写出来。当时没想到居然受到负责生产的日本人的夸奖。后来转行做质量工程师、做6Sigma专职黑带，质量QC经理以及世界前50强下属子公司的质量总监。看似一帆风顺，但每个脚印都经历过各种酸甜苦辣。但我想说的是，只要用心做，思路清晰，也善于思考，追求进步，这些工作不会太难，都应该可以取得不错的成绩。
 
　　至于职业规划，我是工作四年之后才有一个比较清晰的概念，就是想在质量领域做到质量经理或者总监的位置。在坐上这个位置前，我就想首先得做好眼前的工作。闲暇之时，我还会思考如果我做质量部门的最高领导，我会怎么做？怎么做质量策划、怎么规划和改进质量体系及流程、怎么做产品的质量控制和改进，如何管理供应商、如何减少客户投诉、如何发挥下属的能力和特长、如何培养下属、如何和各部门沟通、协作等等。等我坐上了这些职务之后，我很快就适应了并很快的也都取得了一些不错的改善业绩。
 
6SQ： 您之前在中兴通讯光通讯事业部建立了成熟的6Sigma体系，但后来6Sigma事业在公司遇到了瓶颈，能否给我们介绍这一段经历，面临的最大压力有哪些？自己有哪些收获？
 
郭总监:当时我加入中兴通讯的时候6Sigma还才刚刚开始，第一批黑带培训还才刚过测量和分析阶段。我是非常幸运加入中兴的，因为我那时才6Sigma黑带毕业一年，经过层层面试，最后通过五人小组的一致面试认可。那可是我到目前为止遇到最大的挑战之一，首先是那时我对6Sigma的理解还不是很深厚；其二，我当时接受入职培训的七十几个新人当中，我是其中屈指可数的几个本科生之一，而其他同事要么海归，要么博士，当然大部分是名牌大学硕士，他们的工作也主要是研发或者市场，是公司的核心业务部门，所以无形之中给我造成了很大的心理压力；其三，当时公司把6Sigma当作一项比较重要的战略在抓，而且完全是一项新的、陌生的战略，大家都在摸索，多数人在观察和犹豫。你可以想想我在那种环境下的压力。
 
　　幸运的是，经过和那么多优秀的黑带们充分接触、讨论以及相互学习，在质量副总和质量部长的大力支持下，经过对6Sigma的策划、培训、6Sigma项目实施、跟踪和评比，以及6Sigma宣传等活动，最终建立了一套在当时可以说是比较成熟而适用的一套体系。我在这个过程中主要有三点收获：一是比较透彻的、全面的理解了6Sigma包括6Sigma管理哲学和（统计）技术；二是在中兴通讯学习到了各种先进的管理理念、方法，接触到各种先进的甚至是“天才般”的见解和人物；三是通过克服在中兴通讯推广6Sigma过程中的各种挑战和困难而收获的经验、信念以及反思等无法量化的宝贵财富。
 
6SQ： 你离开深圳去北京发展，在北京富士康成功辅导完成几个困难而重要的6Sigma项目和二十几个绿带项目，收益达到几百万。是否可以给我们介绍一下您是如何做的，这几个6Sigma项目有哪些困难的地方，这么多年推行6Sigma您有什么体会？
 
郭总监:到北京富士康的时候，当时6Sigma基本可以说是公司的“花瓶”，就我一个人，公司领导层没有明确指标，只是质量部的香港经理认为6Sigma很有用，所以希望我能够做点什么。在我之前的一个黑带大师没多久就受不了而离开了。当时的窘境和困难可以想象。
 
　　我到富士康之后先是到各部门去学习了一个星期，然后和一些人混熟了，就说遇到有比较难搞的质量问题可以找我。同时我也向质量部门同事收集各种质量数据进行分析，并暗自掌握质量状况。然后就开始策划几个初级的6Sigma知识培训，这样扩大人缘。没过多久，就有人找上门来，他们碰到了一个棘手的质量问题，用各种现有的经验和方法搞不定。那就试试吧。当时我对那个塑胶注塑过程真的不了解，虽然之前借过一些关于注塑的书，囫囵吞枣的读了一遍。就这样和他们一起到现场调研问题，因为涉及机器及参数问题，也没那么多时间给我分析和折腾，我直接上来就DOE。在DOE的实施过程中，我遇到了好几个棘手问题，任何一个问题处理不好，我在富士康推广6Sigma的首场战役就会被贴上失败的标签，那么接下来再推广6Sigma就绝对是更加艰难。第一困难是工程师提供的参数范围不合理，导致了超出正常范围的不良品；二是实验过程中由于中午吃饭而导致原材料温度降低而影响了质量，使实验结果偏离轨道；三是在遇到实验不成功的过程中需要不断灵活调整和优化（现场2次临时分析和调整）；四是实验过程中大家对DOE这个方法及我本人都充满了怀疑。幸运的是最终还是凭6Sigma实力和随机应变的学习能力在当天就把实验做成功了，当时做完实验都下午五点过了。那可是我当时以来最有成就感的一次6Sigma挑战，把实验前的不合格率从20%降到0.2%，最后再经过几次细微优化彻底降至0%。于是，后来接的活也越来越多，接下来我也比较顺利的正规培训过两批绿带，其中涌现了几个优秀的绿带，其中个别学友现在也是6Sigma的咨询大师了。当然也做了几个成功的比较大也非常有难度的项目。至于收益问题，因为富士康是大批量生产，所以合格率提高2%，收益就可以几十万甚至上百万。所以收益不是问题，对我来讲，能够解决别人不能解决的问题才算厉害。这也可以说是真正掌控6Sigma的价值所在。
 
6SQ： 您在不同文化、不同性质企业工作过，也经历过不同的职位，有很丰富的管理和实际操作经验。在这些企业您有哪些深刻的感受，可跟我们分享一下您多年的从业心得。
 
郭总监:我呆过的这几个企业可以说都非常优秀，第一家做手机和笔记本电脑锂电池，产品单一，质量好，流程也简单，可以说质量水平很高，管理也相对容易。在中兴通讯的经历可以说是我职业的起跳点，收获和感受颇为丰富。在中兴通讯其实可以学到很多很多知识，可以毫不夸张的说，在那样的高科技企业一辈子都可以有东西学习。因为整个公司就是一个学习型组织，公司每一年、每一天都在学习和成长，尽管可能中间会经历一些挫折。在那样的企业工作，不学习都不行，因为周围的同事都非常优秀，并且他们也都在进步。而在富士康又是另外一副模样，富士康讲究执行的纪律和高效而硬朗的工作作风，生产车间和办公室都是忙忙碌碌的。我在富士康的主要收获是，可以充分运用6Sigma的数据分析能力而解决了很多质量技术难题，因为那里有大量的质量数据及各种实验和改进机会。而在目前的世界前50强这家企业里，我完全感受到了拥有一百多年悠久历史的世界级公司的先进、成熟而厚重的综合管理实力和技术实力，也深刻体验到了国际化的工作视野。当然收获最大的是作为这家公司的高层管理者，我个人变得更加成熟，视野更加宽阔，管理范围也从之前以技术为主变成以制定策略、团队建设和流程改进为主的管理。我目前激情依旧存在，仍然是一个脚踏实地想事实、干实事的人，并且血液里流淌的6Sigma没有消失过一秒钟。
 
6SQ： 您目前除了质量方面的工作外，还负责公司战略管理及业绩优化等项目。对您来说又有哪些新的挑战？回过头去看哪一段经历对您来说影响是最大的，为什么？
 
郭总监:这确实对我来说充满了诱惑和挑战，我为之准备了很久。在从事质量管理和6Sigma工作的时候，我就思考和观察过企业运营管理的问题，当然也大量阅读和讨论过这些问题。我到供应商去做质量审核的时候，除了给出质量管理的见解之外，也提出关于企业经营和人事及团队建设等方面的改进建议。虽然那些老总们都很认可，但是我没有办法确保实施和验证。现在我认为时刻到了，我要站在旁观者的角度通过近距离观察、思考和研讨来把关于公司的战略方向和业绩优化等项目通过咨询的形式给总经理献言献策，然后再以项目经理的形式亲自担纲落实，并持续跟踪和改进，为公司经营业绩的改善留下我的印记。
 
　　回头看，我认为影响最大的当属在中兴通讯以及目前在世界前50强这家企业的经历。但我认为最重要的是我喜欢思考和琢磨各种问题特别是有关企业管理的问题，所以我的脑袋里面有源源不断的问题和想法涌现出来。否则，我想做这种“虚”的工作是做不下去的。
 
6SQ： 最后请您给我们介绍一下您的《6Sigma质量－6Sigma应用》和《质量经理手册》这两本书，当时创作时是怎样的想法，今后还会有出书的打算吗？
 
郭总监:我当时创作的时候主要有两个背景，一是由于当时我读了中国很多关于质量的书籍，感觉要么千篇一律，要么浅尝辄止，要么就是抄的、编的，要么就是纯理论，说实话没有几本有心得、有“质量”的质量管理书籍，包括6Sigma；二是，我当时做6Sigma的时候不断产生新的好的想法，所以我就下决心把好的东西总结和积累下来编辑成书，虽然我的文采并不太好，但自信思路和逻辑还是蛮清晰的。所以，我就把6Sigma管理方面的一些方法论和工具整理起来，编辑成自成体系的一套关于6Sigam应用的质量管理。写好之后，2007年找了人大出版社、北大出版社，机械工业出版社，他们认为都不错，有深度。但担心不好卖，所以我也没出钱出版。后来北大出版社又约我写第二本书，要简单一点的，读者面广一点的。所以我就写了如果作为一个质量经理应该如何实施公司的质量管理。第二本书相对简单务实，绝大部分都是我个人的观察、体会、思考及经验总结。北大出版社最后还帮我把稿件完成了编辑，也都准备出版了，但因为2008金融危机的影响，于2009年初就违约不出版了，当然也不打算给我稿费了。我也没有根据合同的违约条例去向出版社索赔，没必要，因为我自己也因此全面梳理了一遍思路，并升华了一些经验和思考，虽然感情上有点难受，但对我而言收获也不少。
 
　　所以，市面上那些写得不好的书大概都应该是自己掏腰包出版的。而自己不想掏腰包而且还要有稿费收入的出版，一是必须写得好；二是书本的受众读者要广泛。所以，在质量管理方面，我可能不会考虑再出书了，因为读者面相对狭窄，快餐式的好卖的书我也不愿意。至于关于其他管理方面的话题，读者相对广泛，如有可能，我也许还会再写直到出版。但有一条原则就是，我不会去把别人的书拿来编辑，一定是我切身感受和咀嚼过的，就像我刚出校门写作业指导书那样。
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本文翻译：muddy533 校稿：275641119

　　我发现训练运动员跑马拉松比赛跟完成一项质量改进项目有很大的相似性。2011年11月我跑了我人生第一场完整的马拉松，当我完成训练的时候，我想起了V. Daniel Hunt，技术研究的首席执行官及《质量管理改进》的作者的一句话：“质量不是一场短跑，而是一项长期的事项。”


　　我从来没有想过拿跑马拉松及马拉松训练跟建立一个公司的质量改进项目来做比较，但是当我经历过准备跑26.2英里后，我发现这两者之间确实存在很多的共同点。


　　如果你就训练了几天，你很有可能跑不下来一场马拉松，在一个公司内实施一项长期的质量改进计划跟它非常的相似，因为它需要时间来建立。我比较了训练和跑马拉松的几个阶段与策划和完成一项质量改进项目的阶段。


　　跑26.2英里的准备工作跟开始一项质量改进活动有很大的相似性：可以说，跑一场马拉松是一项“长期”的事情保守了些。我上高中的时候曾经沿着乡村跑，穿过乡村，我记得我跑过的最长的距离是大约3英里。一个26.2英里的全程马拉松不是开玩笑的，对我而言，它需要做很多的策划并且能够完成。


　　我在网上研究了很多的训练计划，阅读了大量的长跑运动员饮食和营养方面的信息，并根据我的能力级别制定了跑步计划和训练，我知道我必须参加训练。


　　如果你启动一项质量改进计划，或者甚至你只是准备开始一些项目，你可能要做同样的事情：学习不同的方法，做很多关于如何去选择并执行项目的策划。


　　你可能选择完成优化矩阵中的一个项目来帮助你选择逻辑上的最优项目，这会给你最响亮的一击。

　　我在手机上下载了不同的长跑应用程序来跟踪我每周跑的英里数，如果你要跟踪你的项目进度，在你执行项目的过程中，你可能会采用定义、测量、分析、改进及控制（DMAIC）的方法来组织你的项目，或者采用诸如质量对比的软件来管理和跟踪你质量项目的要素。


　　我怎样主动开始我的精益6西格玛？


　　事实上跑马拉松跟执行你的质量改进方案有很多的相似性：我发现实际上跑马拉松是我马拉松旅程中最简单的任务。在开始的几个月里，每周训练并跑30-40英里使得实际跑马拉松看起来很简单。我需要做的就是在那天出场并跑完整个比赛。


　　跟跑马拉松的训练相似，策划一项质量改进项目需要在你想到一个方案的时候花大量的时间来识别改进的区域，成立一个小组，设定目标，描绘过程图并分析根本原因。方案的执行通常比你思考改进方案的整个的背景工作花费的时间要少。


　　从马拉松长跑后的体力恢复就像飞行员测试你的计划：我不打算给它裹上糖衣，跑一场马拉松真的很难！然而，我想恢复过程更难。在一个星期之内，我的肌肉是如此的酸痛，上下楼及需要弯腿的动作都很困难。有时候需要更长的时间来恢复，但通常情况下，职业运动员只需要几天身体就能恢复正常。


　　同样，跑马拉松的“恢复”过程与实验性测试或质量改进方案的持续监视非常相似。你会偶然发现你必须改善的过程的计划不是连贯的，或者真的不是你原本想的那样改善了过程或省了钱。在这样的情况下，你可能不得不完全放弃这个想法并回到原地——研究一个新的主意来改善你的过程。


　　然而，有时监视你的改善计划的阶段会进展的很顺利，就像一个职业的马拉松运动员的恢复过程。可能经过几天的测试，你会发现你的改善策略成功了——真的节省了时间和金钱，成为完成你的原有过程的新的“更好”的方式。


　　我跑马拉松没想过打破什么记录或达到一定的时间，我就是想尽可能的跑完整个比赛。相似的，当我们完成一项质量改进计划时，我们需要必要的时间来策划和分析，并研究最可能的方案。我觉得跑马拉松就像我做质量改进：“质量是一场持久的比赛，而不是速度。” 收起阅读 »

翻译者：forwardsj 校稿者：460591835

Roger W.Hoerl&Ronald D. Snee著

　　哲学家托马斯.库恩指出:当既有的方式已经不能充分解决问题时,对于未解决问题来说,新方式的出现是非常重要的.

无法用现有的质量改进的统计方法解决的问题有:

　　•保证统计项目的高影响力.我们经常会遇到这种现象:“手术很成功，但是病人死了”。换句话说我们对统计学的应用在技术上面无懈可击，但无法达到实际的改进。

　　•统一统计理论和方法应用。由于两者相互连接的空白，导致重要的统计原理应用不足，统计方法的使用效率低下，没能实现理论指导下方法的有效应用。

　　•给统计学家一个机会成为组织的真正领导者，而不是被动的顾问。

　　因此，我们为质量改进的统计方法提出了一个新的方式，叫做统计工程学

　　或许大多数人从多里安.谢宁顾问处得知统计工程学这个术语。他曾经常用它表达统计方法的应用，而非正式的统计理论。

　　相反，我们使用该术语的字面涵义。工程学是研究如何最好使用已知的科学和数学原理，为人类谋福利。与纯科学的这种差距使我们对自然规律和现象的理解更进一步。

　　例如，经过数年的研究，一个化学家在实验室里发明一种有市场潜力的新材料。接着，化学工程师们决定如何设定工艺对这种材料进行商业制造。如何设计工厂来生产以及如何运行这个工厂使之盈利。

　　统计工程学的是一门研究如何使用统计科学的原理和技术，使人类获利的学科。从操作的角度讲，统计工程学也可以被定义研究怎样有效的利用统计概念，方法和工具，辅以信息技术以及其他科学，实现改进的学科。

　　另一方面，统计或其他的工程师并非专注于基础科学原理的发展，而是关心这些原理的实际应用。这并不是说工程师们并不做理论研究，确切的说，工程师们的理论研究更关注如何使已知科技造福社会。

　　我们并非是说社会不需要统计学理论和技术的学术研究和进步，这是需要的。但是，现阶段更需要理论与应用的平衡发展，或许，80%的应用和20%的学术研究。

　　例如，在医疗，金融以及其它服务业的更合适的应用控制图和进一步对控制图的数学研究相比，都非常重要，是目前的重心应放在前者。

统计工程学实例

　　用精益六西格玛作为统计工程学的实例，精益六西格玛的批评者指出精益六西格玛实际上没有发明任何新的工具，他们是正确的，这也是学术界关注新工具带来的改善方式（如田口方法），却很迟才注意到精益六西格玛的原因。

　　我们相信精益六西格玛没有发明任何新工具，因为这是统计工程学的实例，而不是统计科学的。

　　例如，根据批评者的主张，精益六西格玛将现有的统计理论和工具与其他理论整合，例如精益企业，质量工程和操作研究，以提供一种更有激励性的综合方法。就其本身而言，精益六西格玛的新颖不在工具，而在它在组织基础上的整合，发散和支持。

　　今天的精益六西格玛并非偶然，而是基于对之前改进瓶颈的不懈研究和许多组织实施六西格玛几十年的经验而形成的。

　　这是统计工程学的价值，它设定了一个怎样让现有的统计工具能带来更好的成果的原则。换言之，统计工程学是整合了现有的工具理论及其在不同设定下应用的经验累积，发展成为一个关于有效改进的，充满活力的理论。

　　这个理论将不断的被业界讨论，研究，验证和改进。我们可以看到，六西格玛融合了其他的方式方法（例如模拟），从量测，分析，改进，控制（MAIC）进步到定义，量测，分析，改进和控制（DMAIC）的框架，已经转变为精益六西格玛。统计工程学教会我们改进改进的方法，就像我们从六西格玛中看到的。

漏掉的一环

　　有很多关于统计思维的质量文字，包含了诸如工作流程化的关键思想，降低变差的重要性的系统思考和理解，这些理论原本应该指导统计工具的使用

　　但是，我们常看到的，理解原理的和应用工具的人各行其事。有些人可以清晰地的阐述这些原理并能够解释这些原理是如何在不同情况下应用，但是不擅于工具应用，这导致许多机会白白错过。

　　相反，很多应用工具的专家却不太理解统计的原理，他们在使用工具时，往往会出现前文提到的结果，“手术很成功，但是病人死了”，






　　如图所示，统计工程学可能是“缺失的一环”，以统一统计理论和统计工具。统计理论提供战略层面的原理的理解和适合的表述，它回答了“我们为什么使用统计学”这个问题。正确理解了这个概念后，完善的统计工程会提供基于理论和严谨的研究的，统计的改善措施。

　　这个提供了战术层面的的统计学，它回答了“应该是用什么工具”这个问题。具体的统计方法和工具提供了操作可能，并回答“我们如何实行这些方式”。可操作的，战略战术的领导力模型由来已久，最早从1990年3月起就被应用到统计中

　　如果没有统计工程学，我们有效的原理，也有足够的工具，但却很少用不与理论矛盾的方法应用工具。统计工程学就是做这个的。

　　例如，统计思维包含了降低变差的关键理论。但是，过去很多统计学的应用却是专注于用工具来改善均值。

　　通过严谨的统计工程学，人们发展了一个综合的改善方法，精益六西格玛，它包含了定义 量测 分析 改进 控制的路线图。这个路线图告诉我们如何使用统计学或其他工具来减少变差。换句话说，工具和原理连接起来了。 收起阅读 »

        出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
        可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
        随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
        在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
        到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
      幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

　　我曾经做了两个QIT专案，但是，在组织脑力激荡的过程中，没有能够发挥所有组员的全部脑力能量。大家在脑力激荡过程中，积极有限，死气沉沉，更不要提每个人多提几个主意了。一直困惑于无法调动大家的积极性与主动性，突然，今天早上在地铁里看着《六西格玛设计的力量》，其中说到了关于脑力激荡的几个要点，让我回想起了自己当时主持脑力激荡的时候，恰恰是这几个关键点被我忽略了，从而导致激荡的结果不太好。
　　首先，在进行头脑风暴前，要进行3分钟左右的热场。如果您参加过电视台的节目录制的话，一定会看到过，在录制节目前，副导演都会带着观众进行热场。其间，副导演会讲一些笑话等使得观众轻松自然的融入到现场，并制造轻松快乐的氛围。脑力激荡也是如此，当隶属不同部门的人们或者相互熟悉的人们坐在一起，抑或有很多的领导在场，大家或者拘谨或者羞涩，气氛很难被调动起来，更不要提热烈的提建议了。所以，先进行3分钟左右的热场，或者提一个搞笑的脑力激荡案例，让大家一起通过脑力激荡轻松快乐的参与，然后再进入正式的脑力激荡案例中。或者每个人讲一个笑话，让大家充满笑容的融入到团队中，从而消除领导与下级和不同部门间的隔膜，然后再进入正式的脑力激荡案例中。这样做热场的效果是显而易见的，充分的调动了各个组员的主动性和积极性，达到了很好的效果和效率。阅读乔布斯的自传介绍里面说，乔布斯可以与其他工程师为一个方案而争吵，甚至破口大骂。他们对待解决方案是平等的，是为了获得最好的客户体验。在脑力激荡过程中，没有领导与下属之分，没有部门之分，所有人员是一个团队，为了一个共同的目标而付出自己的脑细胞。
　　其次，不要责怪那些潜在解决方案的提出者，不管这一建议是多难实施。每一个解决方案的提出者都是为了提案而绞尽脑汁的，也是充分参与的，所以对每个提案的提出者，都应该鼓励其更加多的提出，或者赞美其提出方案的精彩。不要在提案的过程中去考虑解决方案的实施难度，因为那是后面的事情，不要在脑力激荡中考虑不该在这个阶段考虑的事情。从而，可以轻装上阵，更加避免了对提案者积极性的打击和主动性的磨灭。这一点在当时，是我做的非常不好的一方面，我的两个QIT专案当时是有经理参加，当一个人提出一个解决方案或者影响的原因的时候，会有人对此提出异议，说方案的难以实施，从而提出建议的人越来越说，说到最后几乎就没有人再发言了。在后续的专案中，这一点是我亟待改变的。
　　最后，在头脑风暴中最重要的是数量，而不是质量。解决方案的提出数量是脑力激荡中要追求的第一要素，而不是每个解决方案的质量是否优秀。也就是要充分发挥大家的脑细胞，收集足够多的解决方案，也许是40个，或许是50个，抑或更多的数量，当脑力激荡完成后，再通过对各个解决方案进行细分，通过矩阵图、QFD、鱼骨图等各种工具对解决方案进行评估，从中挑出最优的解决方案，也许最优解决方案只有5-6个，或许数量更少。每一个参与者都是值得奖励的，每一个参与者都是需要鼓励的，不断的鼓励大家，你会收到很多意想不到甚至是惊喜的建议。“恩，很好！”“是的，不错！”“这个建议太棒了！”“你真是太强了！”请大家在赞美的时候不要吝啬你的美言。
　　以上可以算是《六西格玛设计的力量》的读后感，也可以算是对脑力激荡的一点失败总结。总之，愿大家在脑力激荡中，激荡出无数个火花，点亮前进的道路。
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　　这个周一在巡线时，我拉上的员工问了我一个问题，说：“老大，你们品保的LQC（L=Line）有没有上岗证呀，他们上岗时有没有经过考核呀”。说实话，这两个有没有还真的让我无言以对。带线这么多天，一直都是自己在巡线处理一些产品的品质问题，把很多本该是LQC应该做的工作，我都把它给做了。可是我不可能一直都帮他们做，要提高他们的能力，让他们站起来我才能真正放手做一些更重要的工作。
 
　　基于这个想法，我当天拉着我两条拉的LQC，各考了他们的一次，这次考的结果更坚定了我自己带他们的想法。在8系列，我在线上问我的LQC：“如果我拉上现在又两个产品混料了，你要怎样去处理”。
 
　　LQC回答：“我等下等他们全检完了，让Molex的全检人检查后再去抽检就好了”。
 
　　“这是谁教你的？”
 
　　“我们组长叫我这样做的。”
 
　　“我的天，你们组长怎么能怎样教你呢？我说这个产品出现异常了，你不要去确认已经检好的产品是不是也有这样的问题，不要去查这样的混料比例有多高，不要去查它是在哪个工站产生的吗？不要去确认受影响的数量有多少吗？不要对有问题的产品进行隔离吗？------”
 
　　“我不知道。”
 
　　------
 
　　DVI线的LQC刚好也拿着一个不良品来找我，说一个产品塑胶有多胶，问我可不可以放行。我问她：“这个多胶的不良率有多高？现在生产了多少？是这个模穴有还是有几个模穴有？这个多胶的地方图纸上有没有要求？它最高点的尺寸是否在规格内？”
　　“不知道？”
 
　　“什么都不知道，你要我怎样判断？”
 
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　　“拿图纸来吧，我们看看图纸对这个有什么要求，看看尺寸是否Out spec?而且，以后产品有问题的时候，不可以拿个产品就过来，你要去线上确认检查了多少有几个不良品，它生产了多少，原材料要去确认是哪个模穴？是否符合图面要求？否则我没办法帮你。”
 
　　拿图纸看了下，没有对多胶的要求，但是多胶的最高点位置尺寸Out Spec,NG。而确认材料中是第一穴有问题，我判定原材料下拉时将第一个挑选出来再生产，已下拉的半成品跟挑选后生产的隔离区分；已生产的成品和隔离的流拉产品全数挑选。并且，对前两个月的留样进行了核对，发现2月份生产的就有问题了。或许它影响并不大，但是要报备客户，因为材料是客户提供的，这个尺寸不是功能尺寸，可以申请特采。
 
　　从这两件事情，让我看到了我的LQC水平还真不是一般的差，这是现实，我不知道我的经理和她们的组长都是怎样带她们的，都带了一个多月了，还是这样。
 
　　晚上，我开始着手将LQC每天要做哪些事情，开拉要确认哪些东西，换线生产要确认哪些东西，遇到什么问题要怎样处理，------等等，都写好，发给她们两个，口头培训一次，让她们在遇到问题不会处理的时候再找我，我再教。
 
　　现实就是这样，有时候如果你写了讲了没用，那你还得手把手去教才行，要让她们养成好的工作习惯，对自己要求的东西要不断去稽查她们有没有按你的要求在做，你说了教了不去稽查，她们也不一定会放在心上，你去查了，她们会把这些当成重点，因为你会去查。要她们把之前养成的坏习惯全部都改掉真不是一件容易的事。

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　　针对新西兰企业在浓缩乳清蛋白粉中检出肉毒杆菌一事,国家质检总局2日晚要求进口商立即召回可能受污染产品。

记者从国家质检总局了解到,当地时间8月2日,新西兰恒天然公司发布消息,称该公司一个工厂2012年5月生产的浓缩乳清蛋白粉检出肉毒杆菌。

国家质检总局对新西兰乳粉中肉毒杆菌污染问题高度重视,立即与新西兰驻华使馆取得联系,要求新方立即采取措施,防止问题产品影响中国消费者健康;要求进口商立即召回可能受污染产品;要求各地检验检疫机构进一步加强新西兰输华乳制品的检验监管。国家质检总局称,将对此事继续给予关注。

公司声明 已向8家客户发出了提醒

据法制晚报报道,今天上午,恒天然集团发来声明,称:恒天然集团今天就涉及2012年5月在其一家新西兰工厂生产的三批次特殊类型的浓缩乳清蛋白(WPC80)的质量问题向包括3个中国客户在内的共8家客户发出了提醒。

恒天然表示,目前没有任何关于因食用含这些批次乳清蛋白的产品而导致疾病的报道。鲜奶、酸奶、奶酪、黄油和超高温灭菌牛奶等日常乳制品不在受影响的产品之列。

恒天然集团首席执行官西奥·史毕根斯先生今天表示:“我们正在快速行动。目前最重要的工作是尽快获得那些可能受到影响的产品信息,从而确保这些产品从超市中下架,而那些已经被买走的产品也能退回来。”

中国约7成进口奶源来自恒天然

据报道，恒天然还是世界上最大的乳品原料供应者。中国有70％的进口奶粉都来源于新西兰，而这些几乎全部出自恒天然；平均每10个中国比萨中，就有8个使用恒天然产的奶酪，并且多数大型面包连锁店使用的也都是恒天然的黄油、奶油和奶酪。

1月恒天然曾曝出奶制品检出微量二聚氰胺

今年1月据新西兰先驱报报道，新西兰乳品巨头恒天然在对2012年9月生产的100份样本检测时发现，其中10份全脂奶粉、脱脂奶粉以及奶酪粉中存在“极微量”二聚氰胺（DCD）残留。

恒天然发言人称，这并不影响食品安全，检出二聚氰胺残留的批次也已照常发往中国等国外市场。当时恒天然在华对外联系人表示：“恒天然产品不含食品安全风险。”恒天然随后发来的声明引用新西兰初级产业部官员的表述，因牧草使用二聚氰胺而造成产品中含有微量二聚氰胺残留并不会构成食品安全问题，也不会对人类健康和动物健康带来任何风险，当时新西兰方面并未采取禁售措施。

进口奶粉质量让人担忧

新西兰奶粉在中国消费者中间颇有号召力，一句“源自新西兰的优质奶源”的广告语深入人心，俘获了无数年轻家长的心。而如今，作为新西兰最大的乳品生产企业恒天然却再次曝出质量问题，洋奶粉究竟可不可靠，能让中国消费者深信不疑吗？能否提高国人对洋奶粉的警惕性？

其实，恒天然并不是第一个曝出食品安全问题的外国乳制品企业。近年来，包括美赞臣“金属门”、日产奶粉“缺碘门”在内的“洋奶粉”安全负面事件层出不穷。作为国内消费者，应该更加理性，多一份清醒。而对国产奶企来说，不必幸灾乐祸，更应该在质量上下工夫，在取信于消费者上有实际措施。我们也将继续关注事件进展。

名词

肉毒杆菌

肉毒杆菌是一种生长在缺氧环境下的细菌,在罐头食品及密封腌渍食物中具有极强的生存能力,是目前毒性最强的毒素之一。肉毒杆菌是一种致命病菌,在繁殖过程中分泌毒素,是毒性最强的蛋白质之一。人们食入和吸收这种毒素后,神经系统将遭到破坏,出现头晕、呼吸困难和肌肉乏力等症状。

浓缩乳清蛋白

浓缩乳清蛋白被广泛用于婴儿奶粉、儿童成长奶粉和运动饮料中。

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偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。
 这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。我们的品牌顾问机构在给企业做品牌咨询时发现，在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”吗？
用管理学的观点分析，企业最大的成本是没有被训练过的员工
在华典，有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的老总。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但老总有责任让他明白“该做什么”；员工可以“不知道怎么做”，但老总有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。
你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”；还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。
当老总的，应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。
说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：
第一是做正确的事；第二是正确的做事
前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。
很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训是华典最好的福利。
给你的企业把把脉吧，看你养了多少“神经病”？ 收起阅读 »

标准化管理——由厨师切菜说起

朋友不打工了开了家饭店，邀请去参观。到厨房看的时候，我呆了！我终于知道厨师的刀切出来的菜为什么每一块都规规矩矩的。拿过一条黄瓜，啪啪啪啪四刀下去，黄瓜变成长条的矩型了，拿过一块冬瓜，啪啪啪趴四刀下去，东瓜变成砖头了，拿过一块肉。也是如此，先变成砖头再说。我大笑，谁也不知道我笑什么。因为接下来哪怕把长方体的“菜“给从未切过菜的人，他想切得难看反而不容易了。可是为什么在家里就算努力想切好,最终还是难看呢？因为，黄瓜也好，土豆也好，形状都不是为你的刀长的，什么曲线都有，再加上哪一点都不舍得扔掉，想切得好看才怪。哪里来的秘诀？四刀先切成标准型再说。可是，被切下来的不规则部分就被扔掉了吗？饭店不是傻子，真正的大厨可不是只做菜做得好，从采购到工艺流程,到成本节约，那都是高手，大厨的身份不是做大餐的，而是管小厨的。 如果有人点了汤里面有黄瓜丝，那当然就不用大块的长方体，用边脚料就可以了。再说了，等到打烊时间到了，饭店员工自己要吃饭，边脚料自己做来吃，管它形状好坏？
—— Steventec，《世上没有差供应商（之六）；http://www.6sq.net/thread-274304-1-1.html

前不久，我们公司的IE同事找我聊天，说他现在工作中碰到一个问题：老板叫他做一个“visual basic”，用来精确的计算每个工单所需的用料量，以便解决目前BOM领料和实际用料差异过大现象。但是，每次的Routing不一样导致每次所需的原材料数量也不固定。所以，卡在这里没有把法编程。

我告诉他：想想当时BOM是如何定的？你可以在根据情况，分几个大类，先把Routing规矩定下来，剩下的就好办了。
第二天，IE同事告诉我说：搞定。（注：由于公司的特殊性，BOM不是很准确。举个例子来：标准产品是单位面积的纸，但是客户需求的形状是不规则的，数量是相同；如何裁剪，每次都不一样，取决于同一时间的客户需求。）
—— Sol_Sun, 2012-09-24.

标准化的三部曲：固化，简化，标准化。

通常，“固化”的过程就是文件化，程序化的过程。很多公司把“固化”做了，就认为自己实施的标准化。但规矩定好，固化之后，规矩之外的问题还是存在的，如果不加以改善，就会导致如我们公司的“BOM领料和实际用料差异过大现象”，还有就是传说中的“两张皮”等等。。。

那么，如何解决“规矩之外的问题”？那就是“简化”。挖掘固化后的标准化的内在规律，剥离“异性”，留下“共性”。被剥离的“异性”，咱们也可以再回归到第一步，总结总结，细化细化；那是另外一个“标准化“的过程。ISO9000标准族的发展变化就是最好的例子；标准条款要求越来越少，但适用范围越来越广。

留下的“共性”，咱们可以提炼提炼，用更简单直白的语言表述清楚；这才是才是真正“标准化”。

所以，衡量一家企业“标准化”做的好不好，可以从两方面来看。
1，“固化”程度；是否公司所有的“operation”都有“文件化”或“程序化”？
2，“简化”程度；是否所有的文件&程序都有“细化”，能够得到良好的执行？

从这两个标准来看，大家所熟知洋快餐中的麦当劳就是标准化落到实处的典范。其中它对食物的选材，运输，存放，制作，保存都有明确的要求；对柜台，桌子&板凳高度，食物最可口的温度都有清晰的规定（详见后面“麦当劳大学：标准化执行的66个细节”节选）。
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　　精确到0.1毫米的制作细节；
　　比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。
　　无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：
　　·面包不圆、切口不平不能要；
　　·奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；
　　·每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；
　　·凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；
　　·为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。
　　分秒必争冷透热透；
麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。
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最后，用老子的话老总结下标准化的境界：

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。——弗笑，不足以为道。是以建言有之，曰：明道若味，进道若退，夷道若（类）；上德若谷，广德若不足，建德若（偷），质真若渝；大白若辱，大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。道隐无名。夫唯道，善始且善成。

译文： 上士听了道，勤奋去实行；中士听了道，将疑而将信；下士听了道，反加以讥笑——不被他们笑，不成其为道。古话说得好：光明的道好象暗昧，前进的道好象后退，平坦的道好象崎岖；高尚的德好象河谷，广大的德好象不足，刚强的德好象懦弱，充实的德好象空虚；最洁白的好象污浊，最方正的没有棱角，最大的器具最后完成，最大的音乐没有声响，最大的象没有形象。] 大道隐匿，没有名称，却唯有道善于始生万物，又善于去完成。

您及您所在的公司是处于什么境界？勤而行之？若存若亡？还是大笑之？
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前言：发表这样的一篇非主流的文章，或许会引起非议！这我事先就考虑到了。但我思考再三，决定还是有发表的意义！快单在时下的认证咨询界可谓一个潜规则，不说大家也心知肚明。不怪有快单这个市场，要怪只能怪为什么会产生这样一个市场。在我咨询的经历中，我总觉得相对企业的管理成熟度和发展阶段，再简单的标准其实相对来说还是太高。有些要求企业根本就做不到。很多企业需要的是夯实基础，理顺顾客订单执行的核心流程、和完善技术标准。然而参与市场竞争是惨酷的，当证书作为敲门砖使用的时候，不论大小、实力，各类企业都是平等的。企业的浮躁和大跃进是被逼的，当企业需要大跃进的时候，才发现就连大跃进自己都没有那个能力，既然大跃进，肯定没人愿意花费太多的人力、物力、财力，因此，快单就应需而生。有意思的是，管理咨询难以见效就不说了，快单也令咨询同行败下阵来。企业迟迟得不到证书，延误了商机。咨询公司的名声也因此败坏，自己的努力也同样付诸东流。作为咨询同行，我也经手了各种各样的单子包括快单在内，除了主流正向的心得以外，我觉得也有必要结合自己的经历写一些自己在非主流方面的心得，以供大家参考！请大家见谅！！！
做咨询这一行，总免不了有快单。因为收效快，快单也因此受到了相当程度的欢迎！但快单却由于单价低，做起来却没有大家想象的那么美好。
这不，今年我就接到了很多二传手，三传手、甚至四传手的单子。就好似一个捡破烂和擦屁股的。擦得多了，我就不由得要问：为什么总会有人把自己的屁股擦不干净呢？为什么我总能把别人的屁股给擦干净？为什么我的屁股就没有留给别人去擦呢？
之所以叫快单，就是要在“快”字上下功夫。但凡二传手、三传手、四传手的单子，都有两个共性，要么欲速则不达！要么就是方法不当。我查证过那些传手们的咨询痕迹，都是在一开始就将所要准备的一切事项一股脑的和盘托出。没有列表，也没有作任务分解，更没有告之勾体关系、先后顺序，弄得客户一头雾水、稀里糊涂。写，既便如此！说，也便如此！我有一同事就几乎做不了快单，两人负责一个单子，相对一个人来说，原本期望人天减半。但负责下来，人天非但没有减少，反而还增加一倍。其中的原因，就是他没有起到他去的作用，要不就是为了一丁点事也会专门跑一趟。这不，这天我们俩又共同接手了一个新的单子，我们去到现场，为了防止再次效率低下。我事先作了分工，我负责哪一快，他负责哪一块。走进企业，负责人把大家召起在一起，我先讲、他后讲。待我讲完了以后，他开始发言。结果讲了一大通，把整个项目期内要完成的所有事项都讲到了。其结果是：辛苦了这哥们，但企业却并没有因此消化。之后，我进行了大删特删，只对眼下需要对方配合的事项进行了明确。此外，做快单一定要对“慢”字说不！能当即领着完成的，就千万不要排进推进计划，寄望企业完成。能自己完成的，也千万不要去做示范，寄望企业去举一反三！这样做的后果就是想快也快不起来！再快也快不到哪里去！
其实，欲速则不达占到的只是少数，没有人不想多快好省。更多的还是方法不当！做快单，我对企业往往只有一个担心，就是现场日常记录和与相关方打交道的工作、以及额外需要花钱的工作企业有没有人去做。前者是因为工作量相对较大，我们没有这样的精力，后者是我们既便想做也没有这样的能力去做。除此之外，没有我们搞不定的！一直以来，我都认为：做真和做假有异曲同工之妙！不同的是，快单需要的是牵线，怎么牵起来？不管企业的运作真的也好，模似的也好，都要以顾客订单为导向，都是有了计划才知道做什么事，有了标准才知道怎么做事，有了指标才知道做到什么程度。计划、标准、指标必须齐头并进、率先推进。不同的是，有些非订单导向的计划性工作，可以根据台帐进行开展。清理家底不是没有必要，而是很有必要。它和订单计划、标准、指标一起共同构成我们牵线的四大前提条件。
除了牵线要靠方法以外，导线的过程同样也要讲求技巧。遵循企业负责什么就引导什么，其它的尽量少提！不提！通常需要中小企业负责一般都是它们熟悉且真正有能力做或者只有企业才能做的。有能力做一般都是技术文件、现场日常记录（含产供销计划、出入库记录、点检记录、检验记录以及其它日常记录），必须由它做则是与外部相关方的文件记录、以及需要花钱的东西。因此，我们只需要告之他们这三方面的工作事项即可，告之的过程也要讲求方法和技巧，这个告之不是一次性吐露完毕，也没有这个必要，而是需要我们制定阶段性、结构化的推进计划，领着他们把所负责部分的线牵起来，并提供各阶段相匹配的参考格式和对其负责事项实施过程进行指导。
要快起来的技巧还有很多，如推进的事项一定要紧靠标准，不要添加任何个人色彩，附加标准要求以外的东西等等。反正，尽量地做到套标准、格式化、套路化就好。当然，对于企业做不了的部分，虽然不存在导线的过程，但牵线还是同样存在。如何牵线，本文不再累述。
写到这里，我想，对吃快单需要擦屁股的原因，我已经进行了自问自答。吃快单，还有需要请人擦屁股的吗？ 收起阅读 »

虽然今天的领导都不在工厂，员工的积极性稍有些低落；没有以前热火朝天那种景象；像我这种部门的小头目；自然不停不下来的。一些routine work 推动你去安排工作，做一些推动性的工作。

一大清早修改客人的SR ( Supplier resbonability) 的CA&CP报告，其他部门完成部分我需要汇总，并看看有没有什么地方不适当的地方；无法闲着，中途的时候被外面请的内审员培训要做一个开场白，给学员们打打气，谁叫我是管代呢？五个月不到身兼几职了，真是令人比较烦！

内审员培训我虽然参加的不多，但证还是拿了不少了，现在基本不会轮到我这种级别的人去参加具体的审核了，只是签名，被审核的对象。来得太突然，没有做好更好的准备，但也能发表几分钟吧。围绕内审员培训成为审核员不是目的，它只是种手段，监督他人的一种手段，最终的目的是能够带动自己部门的各程序，SOP 记录的完善工作，并严格执行；应对好客户的审核。没有太强的煽情，只来了点标新立异而已。

上午计划跟生产经理去了新的厂区，国庆回来上班只去了一支，现在都被其它的工作拖住了，现在刚好领导不在，正好有时间去车间巡视，看看有没有新的状况。还是发现了不少的问题需要改善，虽然来回只花了一个小时，但收获却挺多。

下行继续改报告，准备明天的客人审核；与新车间的生产部门进行了一个简短的沟通。然后处理一些供应商原材料的质量问题；最后跟新来的QA进行一个简短的交流。新人来了不能够就让他们自由发挥，得有一些关注。

到晚上，最终完成了客人对我们SR 审核的改善行动报告的approved.接下来道更重，路更远。改善行动的跟进update. 收起阅读 »

质量人的影响力

我女儿今年9岁了，在北京XX区小学上三年级。2月底小学开学了，第一周基本上就是打扫卫生，检查寒假作业，调换座位等，其中最重要的事是选班长。周五晚上回家，她很伤心的告诉我，这次班长选举她落选了。班长是一个男生李XX，他学习中等，在班上很活跃，也很调皮。这让我非常惊讶学校的民主进程，记得我上学时，班长都是老师指定的，他们都是班上学习最好的乖乖生，看来时代真的改变了，在小学某班级这个小团队里，李XX同学的影响力，不能再用旧的评判标准‘学习成绩’来衡量，在他身上有符合老师和大多数人认同的领导魅力。
上次与同事一起吃饭，酒后有个同事抱怨，做质量7年有余，进公司也3年多了，一直是质量工程师，没有机会升职及加薪，老板觉得业绩平平，同事们也不看好他。我举了个例子：当得知911事件发生时，布什总统问的第一句话是：离我们最近的航母在哪儿？可见航母在美国的国家安全和战略防护的重要性很大。如果有一天，当公司发生了质量异常，老板打你电话询问怎么回事，同事找你请教怎么处理，客户要求你给尽快回复，这说明你在公司质量领域的影响力很大，当你的影响力足够大时，组织体系内一但有升职的机会，老板自然会想到你，同事们也会推荐你，加薪是必然的。因此，在企业内部找到质量人的‘立足点’是非常重要性的，不管是民营企业，还是外资企业，在组织内部抓住质量异常处理的主导权，提升自已在质量事件中的发言权，慢慢扩大自已的影响力。
我认为‘满足客户需要，减少品质浪费’这就是质量人的‘出发点’。生产过程中，经常会发生质量异常，首先要认别客户的质量标准，必须熟悉客户的‘品质底线’，在不能影响客户使用的情况下’ 满足客户需要’，同时要兼顾‘减少品质浪费’，在做每个质量决定前，必须站在‘公司’的立场深思熟虑，不要因为个人或部门的得失做出错误的决定。从每件质量异常的处理中，得到客户的理解和老板的信任，以及同事们的佩服，在不知不觉中，改变他们对自已的看法，并乐于接受自已的处事方式，提升自已的影响力。
这个周未女儿开始学习唱歌，她说她要在班级晚会上表演，要改变自已的形象，不光要老师的喜欢，也要更多同学的赞赏，她想通过唱歌来改善变她的‘书呆子’的形象。我希望那位酒后吐真言的质量朋友，也能真正改变自已的做事方式，扎扎实实地解决每一件质量异常事件，通过制程不良数据的深刻分析，做出一张张制程质量改善的报告，让老板和同事发现自已的亮点，提升自已的影响力，从而实现自已的愿望：升职和加薪。 收起阅读 »

还有最后几天的上班时间，但总觉得少了些什么？是因为我即将离开，令到公司的管理层起了地震，老板也也想重新规划如何改变现有的局面，如果有改变的机会我或许会有一丝留下来的机会，但对于现在的我，可能是没有什么机会了。走终归要走的，最近几天在帮老板如何规划接下来的工作，但我知道，我的离开，老板又用重金请了几个行业比较资深的人来顶替我的工作，经理的职位，还是在重新招聘。

这段时间都没有睡好觉，一直在思考，思考过去两年的不足之处，如何才能做得更加好；新的工作将面监如何的挑战；离职的这一段时间，我有一项工作一直想做，但没有一付诸实践的工作就是帮公司改变一个新的并且非常大的客人的质量状况。因为我有这方面的经验，这是一个非常关键的时候，如果改变得好，非常容易扭转客人对我们的看法。但更重要的是，更加能为公司节约一些质量的损失成本。

新的客人，又是大的客户，公司的管理层理所当然相当的重视，公司目前的检验标准与客人的要求也必然有一定的差距；内部的生产与检验检准需要重新制定，需要转变以前那种固有的作业模式。这需要一个过程，需要一定的时间来转变，更加重要的是有一个有能力，有魄力的人来改变这种现状。

Step 1，vioce of customer 此时此刻客人有各种各样的的声音，我们需要仔细分辩出客人最需要的，最真实的品质要求；需要与客人相对应的窗口建立一个对话机制，亲自到客人的现场了解各种品质的要求。

Step 2. transfer in company 将客人声音，需求，传递到公司的各个层面，上到老板，下到员工与检验人员，这是一种非常具体与庞大的工作。让老板知道改善工作为迫切性，与损失的严重性，获取老板的支持。对生产是威胁+利诱，将问题的严重后格告诉他们，做得好会给大家，给公司带来的好处。 最后就是现场以员工，检验人员的标准更新理冼脑。这是一个从会议，改善计划， 培训，实施，并检验结果的一个过程。

Step 3. Data collection and comparison 事前的数据收集，改善后的数据对比。这个是检验你成果的一个最佳报表方式，工作不仅仅是要关注整个过程，你老板更加关心可能是你的结果。适当的时候将你的成果告诉大家，特别是生产部门，让他们觉得我们的辛苦没有白费，其实也是向你的老板证明，你领导的这个团队，改善的项目取得了一个不错的成绩，同时也证明了你的能车。一举三得。

以前做过很多这样的改善，但到了最后一个，却放弃了。不知道这样的混乱，品质不好的状态会到何时才能结束；或许我是看不到这样的结局了。但在我的职业生涯中，或多会留下些遗憾！

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首先介绍一下本人接触GE EHS审核两年来的经历，请大家多多提一些宝贵意见和建议。 本人目前所在的行业是从事专业钣金加工的OEM工厂，民营公司，成立至今5年，员工不到200人，客户群都是外资（这与老板的经营理念有很大关系，客户无要求，能赚钱的客户都不愿合作），老板是苏州人，50岁左右，浙大的研究生，在苏州房产数套（之前投资过），之前在国企做CEO，确实有才华（从心里是佩服他的经营宗旨与理念）。目前公司通过9001及14001体系，我只是维护而已，没有申请18001认证，无形当中也为EHS审核带来一些困扰，就公司实际情况是很难通过通用公司（医疗设备）的审核，当然跟平时合作的业务交往关系也有一定的关系，有些地方也是采取合理的避规，毕竟通用公司每年的订单也不是最多的客户，只是想通过规范的流程来提高公司的管理水平及业务水平，每次的审核也不能马虎，毕竟老板很看重每一次提升的机会。公司简单的情况如此，所以想从以下方面谈谈2年审核的准备事项及一些细节,如下：1.员工的个人防护：按GE要求需佩戴3M防尘口罩（包装需防有机溶剂口罩），劳保鞋，手套，口罩，眼镜。平时很多时候都没有按此要求进行操作，如：3M口罩不舒适，太紧，无法呼吸，普通口罩比较方便；焊接带上眼镜看不清，不利于操作等等，执行效果不是很好。职业病的预防体检也只是抽取部分人员去做体检，未将接触关键设备操作人员（噪声）及焊接人员（烟尘）全部进行岗前，岗中，离岗后做职业病体检，只是做了部分人员的岗中体检，这个一直是个棘手的问题，并非完全费用的问题！！！2.消防：年度的消防演习一定按实施方案进行，包括平时消防培训（灭火器，消防栓，警铃，应急灯等），日常点检维护都是由管理部负责；安全通道的标识，逃生的演练，人员疏散，人员救护，急救员的急救演练，常用的急救药品配备要齐全。3.劳动法律法规：法律法规清单，许可证清单，包括：环境影响评价报告及批复，三同时，三废监测报告，危险废弃物处置商资质及协议，排水许可证，职业病竣工验收批文，室内空气职业卫生监测报告，特种设备许可证，特种设备作业人员上岗证，化学品MSDS，危险化学品运输资质及经营资质，消防验收批文，逃生路线图等。4.食堂卫生许可证：本公司食堂未达到要求（食堂面积等客观因素）无法办理卫生许可证，审核当天关闭，管理部联系快餐公司送餐，提前收集快餐公司资质及协议。5.特种设备备案及按规定要求进行年度检测，如压力表，安全阀，行吊等。6.员工工资及银行对账单：员工工资的合理避规，根据银行对账单进行重新计算薪资，加班时间控制在36H内，总额不变，计算方式变化，考勤采取手工帐进行（可能不适宜较大规模），保证银行发放薪资与运行保持一致，特别注意实习生的管理。7.反歧视，骚扰的书面政策：及时传达并张贴于公告（其实很难实行）8.危废的处理：危废处理协议采取合理避规，因每年交5000-6000员买五联单，老板觉得很浪费，所以采取其他途径处理，呵呵！9.危险源识别：目前只是简单填写相关表单，没有办法完全系统去完善，这也是考虑后续推行18001的原因。 综上所述，是本人浅薄的一些做法与看法，
由于时间关系，只能写到这边了。
请多多指教！ 收起阅读 »