“质量就是救火”这句话总是有人在说，也总是有人在听！这个听，有人是在全听，有人是在半听，有人则会听都不听！不管你属于哪一类，总之，每一类都大有人在。个人认为：全听的人做起质量来必然会招架不住，听都不听的人做起质量来必然会落慌而逃，而只有半听的人做起质量来才会得心应手！所谓火，谓之产品不良、损失较大。如若不是，权当废话。
质量就是救火，在当下环境确实是这样，这火我们一定要救，救得好我们还是功臣！这火，我们不仅要救，而且我们还得当成头等大事来做。火一起，混乱四起！这是万众瞩目、众望所归之事！谁能搁平，谁就救火英雄！政绩突起、凯旋而归、面见圣上、必有重赏！救火之事，不可拖延！否则，众人唾弃、溜之大吉！质量就是救火，听都不听之人下场既便如此！防火之事，既便再乱、也先放放！救火有功、日后再防，再行不晚！
除了救火，似乎我们就无事可做了？可别忘了，救完了火决不等于熄事宁人。因此，“质量就是救火”这话我们还得要听，但却不能全听！可别忘了，而今中国、中国的企业、中国的老板，他们都有着一个共同的嗜好，就是追究责任！做质量的，一不小心就会让人背上黑锅，有些工作就是为了避免背黑锅而存在的。否则，你爱背也得背，不爱背也得背！在避免背黑锅方面，我们要做足两方面的工作：第一，世间之事，凡事都要讲个规则，这追究责任，就更加讲求规则。同甘不能共苦之事时有发生，一出问题就推卸责任不是没有，而是常有。规则之事不能延后，只能提前！第二，我们还得留下证据。一提到规则，大抵有两个规则甚为重要，一个是问题的处理规则，一个是责任的担当规则。这两个规则其实都有一个共性，就是“要死大家一起死”。所谓问题的处理规则，就是不良发生之后，这放行之事谁说了算。一提到问题，最棘手的莫过于似是而非的问题，放也不是，不放也不是。如若真是偏差很大，那又不叫问题，大家都较能达成共识。偏偏这似大不大、似小不小反而变得麻烦。这类问题的处理规则我们是不得不建。这个建不仅仅是出了问题一起评审、一起会签、一起发话。而且是出了问题我们要一起检选、一起返工、一起处理。可别小看了一起检选，你不拉住责任部门（最好是责任部门的头），他就不知道这事处理起来有多麻烦，这事处理起来代价到底有多大。什么叫麻烦？麻烦应该上升到一种高度！一种文化！往往是因为怕麻烦，才导致了后续的问题，才引起了后面更大的麻烦！我们所怕的麻烦其实就是细节。难怪有人会说，细节决定成败。从这种意义上也可以说，麻烦决定成败！！！相对问题的处理规则，责任的担当规则就简单多了，责任的界定方法有很多，有的是按部门界定责任，比如工程责任、销售责任、制造责任、检验责任，有的是按5M1E人机料法环界定责任，有的是按上下工序、上下环节界定责任。但无论如何界定，这界定责任后的认定依据、证据一定要有，界定时一定要秉承谁造成、谁承担的原则，界定时一定要考虑管理责任、连带责任，界定时一定要基于职位本质的角度去设定。对此，我们没有必要再去展开论述。
救火给了我们喘息的机会，追究责任让我们为自己开脱了罪名。然而，有一种罪名，我们无论如何也开脱不了，那就是批量质量事故！在规避批量质量事故方面，我们“守土有责”，但我们真正需要的却是“守土尽责”！这方面的工作我们一定要做足，怎样预防？怎么控制？我们都必须去思考！由于批量质量事故的影响因素很多，每一个过程和每一个过程的输入不受控、不稳定都可能导致，因此，要在短时间内要一一排查、消除似乎很难。但我们还是可以清醒地认识到，我们所做的一切努力都旨在控制实物质量，失控虽然从源头开始，但风险却沿着过程向后传递，无论如何，我们至少要在出厂前将其控制住，这个控制就要求我们至少从检验系统开始切入，然后逐渐向前、向上、向源头延伸，构筑我们渴盼以久的防火系统。
此外，别说那十八搬武艺（质量工具）没用，如果用它难以解决问题，但却是一种逻辑思路，提供了一套套思考问题的方法。就算没用，也可以用它给质量造造声势。做质量的要随时懂得吼吼。不要搞了半天，听不到你的声音。至于9000标准、TQM、六西格玛、卓越绩效准则这些大系统的东东，暂时可以放下。将其大卸八块融入、应用到救火、防止背黑锅、造势、规避批量质量事故等几个方面中去。除非市场推广之必须！一定不要在火没救、责任规则未建立、基本的检验系统都未构建之前就上，否则，还不知道怎么去死的。
总之，“质量就是救火”这话我们必须得听，但却不能全听，只能半听！本文仅为笔者自已身陷民企、空降质量经理如何开展质量管理工作的亲身体会。如果你所处的环境不太适用，那么，你就爱听不听！ 收起阅读 »

【原创】质量管理的心路历程

不知不觉毕业6年多了，从最初的作业员、检验员、技术员，到品质工程师、品质主管，转型到工程做专案，再到项目管理；一路走来——真是恍若隔世。

其实毕业后第一份工作是在长三角的一个工地上做普工（就是很脏很累很杂的事情），那时候特别羡慕那些在工厂上班的人；还记得那个时候是06年，工地周边基本都是民田，住在集体宿舍的村庄还不如老家，连个网吧都没有，现在已经是高楼林立；干活的大多是40岁以上的人，只有我和一个小伙子年轻，刚开始一顿饭都能吃四碗（不过想起《长征》里朱德说他的饭量已经降到四碗时，觉得自己还不算很能吃的、哈哈），那段时间很傻很天真，对社会上的一切都充满兴趣，趁着休息时到书店买几本“所谓的”成功学的书来看，虽然累却很充实，下班了冲完凉最大的乐趣就是下象棋，和那些大叔们过招，收获不少；由于工程作业要上三层的脚手架，却连安全带都没有，轮子的刹车也不好，我和那个小伙子经常推着脚手架，有时候还要烧电焊，刷油漆，切割彩钢板（有纤维的那种很重，要命的是粉屑沾到皮肤奇痒无比，江南的5、6月份我们还全副武装只露出头发散热），由于安全隐患太大连保险都没有，工资也就几百块一个月，怀着对工厂的向往，我和那个小伙子辞职后交了500块的中介费到一家公司做操作工，开始了工厂的职业生涯…

刚进工厂的时候，看到那些年纪一大把的阿姨和大叔在流水线上工作，我突然打了一个冷颤，一股凉气从脚窜到天灵盖，那种奇怪的感觉后来也发生过几次，每次我都有难以言说的感觉；当时只有一个念头，我实在不能想象当我那么大的时候，是否也会和他们一样（我并没有别的意思，只是觉得自己的将来应该不是那样的），当我问起一个阿姨工作怎么样的时候，那个阿姨以一种非常骄傲的姿态对我说：“多劳多得”，小伙子好好干，早点娶个媳妇回家啊。我听后感谢之余也顿觉郁闷，难道我真的就这样一辈子吗？不，绝不，就这样努力工作、学习所有我能学到的，去读所有能接触到的文件，去请教所有懂的人。不到一年，我经历了从作业员到检验员再到技术员的转变，可是我依然迷茫。

正当我迷茫的时候，工厂突然订单锐减，上班基本上没事做，就做5S，一个月后，我实在受不了了，就去人才市场看看。结果，那个人叫多啊，还好，去了几次后终于有一家民营的小公司招聘技术员，就去了，上班不到3天，不知什么原因就被告知我被调到品保部做工程师，但工资没有加，听说是工程师，当时我还小激动了一把，给家里打电话报喜，因为终于可以在办公室工作了，起初连最基本的WORD/EXCEL/PPT都不会用，还好周边有工程的、品保的工程师们都很乐意帮助我，真的很感谢他们，那家公司不是很忙，员工也是计件制的，晚上7点基本上就都下班了，带我的那位工程师不到一周就辞职了，很多时候只能自己摸，我经常为了做一个表格或者报告弄到晚上十一二点，还好住在公司，就这样过了一个月吧，基本上都没问题了，然后开始了每日的现场、会议、检讨等等，不到一年品保部的主管辞职回家做生意了，经理也没再招聘，就让我带，就这样懵懵懂懂的边学习、边培训员工。由于我那位经理能力很强（老板让他负责品保和工程两个部门、这种组织架构在有的企业会存在，大公司一般不多见），公司的管理水平提升的很快，效益逐渐变好（从一个小作坊发展成500人以上的加工厂）。由于我的老大同时分管工程，我的工作就相对独立些，只要不出大问题，经理都不会管我，慢慢的，我在摸索中成长，产品知识、沟通技巧、人员培训等都持续的练习着，那时候还没有体系的概念，只知道按文件去做。
民企的工作压力真的很大，做品质好像什么都要懂，要不就被忽悠，什么事都做不了。公司有钱了，就开分厂，而且陆续开了三个，又要经常出差，很快的各个山头又开始硬了，起初的管理及改善，都打了折扣，因为大家都知道，跑业务出身的老板对不管理不精通，又无法完全相信一个人，而且老板也不止一个，他们的七大姑、八大姨在工厂里就是特权阶层，有时候真想给老板拍桌子，可是老大都忍了，我又能怎么样；更要命的是，由于各个分厂都开在几个老板的家乡，做出的产品惨不忍睹，都要到总公司全检才能出货，没多久，订单下滑，几个分厂和总厂都是惨淡经营，并陆续准备裁撤分厂，折腾一来回，都白折腾了，然后老大不知什么原因辞职回家了，我看着这个曾经撒过无数汗水的公司，一咬牙也辞职了。

然后，无所适从了，真的比当初还迷茫；不知道该做什么，就北京、深圳几个地方跑，
可是感觉自己对工厂的心都死了，又不知道干什么，不过算是顺便走南闯北的旅游了一番；虽然开销挺大，不过和自己的心境和未来比，还是可以接受的。

旅行真的很好，曾经在大梅沙挖个沙坑躺在里面睡觉，醒来后发现自己全身发红，像极了关二哥的脸，旁边有个小朋友对他妈妈说，那有个红人，搞的我非常不好意思，不过那觉睡的确实舒服，想放松的朋友也可以试试，呵呵；很快，感觉到全身疼痛，额头怎样也无法出汗，我夏季很容易出汗的，最后只能用毛巾蘸着牛奶敷一敷，三天就开始蜕皮了，一般很难想象用手在脸上一扯，就是一块自己的脸皮啊，呵呵…

旅行进行的很好，海岛也去过，然而钱却消耗极大；没办到只能回去找工作。但是实在不想做品质了，就试着在一家公司做工程，换换头脑，专案主要是对新产品开发阶段的，和之前的量产类型很不一样，就来了兴趣；很快熟悉了也就乏味了，回头看看曾经的6西格玛网站，想想曾经参加的那才ASQ的活动，想想一路走来的历程，忽然会觉得离自己的心——好遥远；不知道是不是当初我太想上进了还是别的，几年下来，眼看再过三年就到而立之年了，却孑然一身，很多朋友都说是我要求太高了，可我不怎么觉得啊，也许是长期的质量工作让我内心产生了的相对完美主义倾向吧，唉！
苦闷、彷徨啊，也许是人成长的必经阶段吧，还好一次无意中浏览网页的时候看到项目管理，我便一发不可收拾，甚至是迷恋；然而，目前的项目管理主要应用于软件、建筑等领域，制造业内有项目管理的主要在汽车行业，也是在新品开发阶段，并且英语要求极为严格，不仅要证书、汽车行业经验、还要口语等等，门槛实在是太高了。

也许有一天，会有项目质量管理的时代吧…

6西格玛是我常去的地方，因为这里有太多的朋友每天用“心”在和我们每一个在坛子里的人交流，这是目前其他地方所没有的；我也经常跟跟贴，偶尔发个贴，觉得这里就是一种寄托吧，经常忍不住看看有哪些经常的文章和辩论，在此敬谢大家！谢谢！

韶仪之门 2013.03.26 收起阅读 »

浅说“培训”

培训，即培养，训练。
即包含说教，还要有示范，训练，当然，也含有一些辅导在里面。为什么要培训呢或者说培训的目的何在呢？其实，培训的目的，是为了寻求积极的改变或者说为了我们所希望的改变。再进一步讲，培训是为了解决问题而来，通常是两类，一类是眼前的问题或者说是当下的问题，另一类是为了解决将要发生的问题作准备或预防。有人说，我只想解决现在所面临的问题，未来的问题，我先不予考虑，这个想法没有错。只是将来的问题，慢慢都会演化成眼下或当前的问题，就会变成疲于应付，而且当问题多的时候，有此问题还不得不舍弃。只解决未来的问题，也没有错，但也要照顾当下。不能只遥望星空，只忽略了脚下要命的坑。

培训的组织。
刚才我们提到了培训是为了解决问题而来的。有一句话，问题无处不在。所以，培训一定要有。因为，我们面对的通常不是一个，两个的问题，也不是一类，两类的问题，而是若干个问题，若干类的问题。怎么培，怎么训，培哪些，训哪些，眼前哪些必需要训，哪些可以放在将来再训。有的人，还会提了，谁来培训呢？这些问题的思考与解决，迫切需要一个组织来策划，开展，评估这个事，所以，培训很有必要有一个专门的组织或机构（人员未必是都是专职）。
大家或许看过许多红军长征的电影，小说，电视剧，红军队伍里有一个专门的机构：教导队（后续演变成教导团）。这个组织其实和现在很多企业里的培训组，培训部门的职能是类似的：培训新入伍的红军小战士（因为有效有组织和打败敌人，也是一个“技术”活）。现在越来越多的企业，有了自己的企业大学，甚至自己的商学院。最经典的，可能要说，麦当劳的汉堡大学，摩托罗拉大学，惠普商学院，IBM商学学院，及通用电器的克劳顿学院。国内的，海尔大学，华为大学。

培训系统。
刚才我们提到培训组织，有的人说了，行了，培训可以搞搞了。没错，培训可以做了，但要做得更好，或者要使我们的培训本身及培训的效果要不断提升的话，一个培训系统，还是必需的。有人会问了，你说的培训系统是啥玩意，是不是，要整得和做产品一样，类似于9001质量体系？没错，但不全是。我们提的培训，是指要有这样的一个机制，从培训需求调研到培训实施，再到培训评估的一整套机制或制度。而这一套机制或制度可以使得培训本身可以进行自我完善，自我提升。为解决问题而培训，通过培训来解决问题（至少有助于问题的快速解决），从而更好的为我们的企业服务（同时在很大程度上，也有效的避免了针对培训朝令夕改的尴尬局面）。

培训流程
有人的说了，即然培训是一套系统（包含若干机制或制度），免不了涉及到流程。是的，没错，流程也是要的。培训需求如何调查，从哪些人入手，调查哪些事，调查数据如何取得，然后如何分析，分析结果给谁来，做成什么样的计划，谁来实施，实施过程要如何监控，培训结果如何评估，如何改进等等，涉及到诸多人，诸多事的诸多细节。

培训的作用
培训的显性作用不言自明，培训即能让被培训者在知识，技能上有所提升，也有助于提升培训者在某一领域内的知识深度，即更深入的学习。培训活动，也有助于公司流住优秀的员工，（员工在培训的不断进行中有一种成长感），而从事培训的人，也有一种成就感。因为培训者的一些想法，经验和体会从某种程度上可以在受培训的人员身上有所体现。当然，还有一个明显的结果，就是培养组织的学习气氛。这些是培训的显性作用，还有一个容易被人忽略，那就是怎么把已经做得很好的工作做得更好！

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最近去审核一家新的LCD供应商，因为之前sourcing的部门也没有把关好，导致了一些不太愉快的事情。
情况是这样的，这家LCD供应商是去年刚成立的新厂，投资也比较大，非常漂亮的洁净车间，非常新的机器，整个感觉非常宽敞明亮，看得也非常舒服。但是，当问到他们是否通过ISO9000体系认证没有，品质经理说没有，到现场的参观也发现，管理有很多不规范的地方，比如说合格品和不合格品没有区分开，所有的工装夹具机架等都没有检保，仪器也没有校验，物料没有来料检验，人员也没有上岗培训等等，问题比较多，而且品质经理对直通率也一窍不懂。在总结会议上，我们提到ISO9000证书是我们公司的供应商批复的基本条件之一时，跟我们在一起开会的副总经理激动起来了，说话很直接：“我觉得ISO9000没有什么，现在市场上的ISO9000都是一层皮，很多都是买来的证书，只要几千块就够了，但是对企业是不是真的有用呢，我们就不清楚了，所以我们企业绝对不会去买证书的，要做就好好做，坚决不会为了这张证书而去弄虚作假！”
听完这席话，想着我是一个体系工程师的身份，心都凉了！
市场对ISO9000的态度到底是什么样的呢？
我之前也面试过几家公司，应聘的都是体系工程师的岗位。其中有家公司，是深圳政府投资支持的产业，发展非常非常的迅猛，他们想在今年之内通过ISO9000体系，面试的时候也很明确地说，我们不仅仅需要一个证，我们更需要的是通过ISO9000体系提升整个公司运作。但是通过跟他的谈话，我发现他们对体系工程师这个岗位其实是没有什么规划的，当我问他：那通过了这个体系之后，体系工程师的工作内容是什么呢？他不好意思笑了：“其实我也想和你讨论一下，体系通过拿到证后，体系工程师的工作应该怎么安排呢？”
还有一家公司，在全国都有很多的分公司，在深圳是刚刚新成立起来的一家。因为时间的关系，品质经理在面试我的时候，直接了当地说，我们想拿到ISO的证书，所以需要招聘体系工程师，但是有几个条件，一：我不希望ISO体系的建立只是一张皮，只是那个证书而已，如果体系工程师只是会写文件，这样的事情谁都会做；二：我们不会请任何的咨询顾问机构来辅导；三：因为人员配备的关系，我们需要体系工程师同时兼职做公司的SQE；四：我们希望做ISO体系建立文件的时候，不是从上至下，而是从下至上，先把现场这块的WI和规范做好，先指导我们的生产，再去建立大的框架；五：我们公司主要以设计为主，先要把研发部门的流程建立好！这是这个品质经理的提出的几个要求，要体系工程师工作内容很多，权利也不见得大，最关键的问题是，他不希望他公司的体系建成一层皮，但是他其实只需要的就是一层皮。
市场上到底需要怎么样的体系人才？特别是一些大中型企业，很多他们都认为体系是没有什么作用的，只需要拿到证书就可以了，所以市场对体系人员要求也不高，毕业1~2年的最好，工资不高，也能做事，女性也比较好，做文件细心，工资比男性要低。于是一些工作了多年需要有所发展的体系人员会发现，在这样的一个形式下，他们学得很扎实的体系功底其实是用不上了，市场不需要了，英雄无用武之地了！本来整个市场对体系人员的需求量就不多，再加上每年汹涌不断毕业的大学生，加上一般中小型企业对体系的低微要求，让从事体系工作的人越来越悲哀！
同时国内也涌现越来越多的认证机构，竞争异常激烈，为了争取更多的客户，再拿证这一关，把握得非常不严格，导致市场对于ISO体系的认同度也越来越不高了，这其实也是做体系的人员在自断其路，把自己的未来给白白断送了！
有需求才会有市场，当这一需求变得随便可得的时候，市场就开始变得廉价，而体系工程师要么就坐着等死，要么就只有转行！ 收起阅读 »

最近几天的工作完全不在状态，所以写出来的都是一些东西也完全不在状态之中。敬请大家的谅解！

作为一个部门的负责人，心态不好的时候是需要懂得自我调节；但更重要的，所有的行为也会影响到下面的人。员工的管理是一件十分难以掌控的事情。昨天晚上加班的时候，有一条生产线的员工作不加班，大约有四个QC人员在生产部未下班的情况下就擅自离开了工作岗位。生产是计件，QC人员是计时，所有的加班都是计算在包薪工作范围内，一般情况根据生产的情况定是否需要加班。每个QC晚上延时加班我们定的40H. 虽然临时工作找人顶替了，但这种无组织，无纪律的QC人员管理起来还是比较头痛的。

QC人员难招，还有计时，计件的工资差距，QC 人员的心态不平衡，（生产员工计件，工资比QC会高出20%）晚上跟一线管理人员沟通好，明天的开早会后需要单独跟进未加班的QC进行教育，并且因为未服从加班任务，会扣除部门申请的资金（现有工资额外的）。约为QC工资的10%，200元，在去年年QC人员减少的同事，特别向公司申请的奖金。一是为了稳定公司QC人员的流失，另一方面更好的控制QC人员的工作态度，并对平时工作的结果进行评估而制定的奖金制度。

结果今天早上收到的却是这条线QC人员的集体辞职；却实是一件意想不到的事情。让我有些措手不及，一个主管的太度比较偏向员工，另一个主管则态度比较坚定，小集体主义的这种行为比较危险，需要立即找人取而代之。从我的立场出发，员工这种行为，首先不对的，而且我们的事先也有规定，如果不服从工作安排，未经允许私自不加班的，一定会扣除额外的特别奖金。另外为了不扩大事件，首先无论员是接受处罚，留下来，或是离开，首先第一件时间就是需要将这条生产线的QC人员调离分开，将他们先分布到不同的工作岗位。其次就是立即向人事部提出招人申请。在最短的时候招新人进行培训。

人员管理，人员的激励是作为主管人员最难做的工作，特别是现在招人难，炒人更难（老板极力反对炒人赔偿），并且在这样一个公司员工经常罢工（指生产部）而牵一发动全身的公司。真正做好人员的管理工作非常的不容易。更多的是需要站在三个不同方位去考虑，部门中层管理人员，一线QC，与公司老板。中层管理人员想得到又听话，又肯做事的好员，一线QC就是不想做事，少做事，希望拿到更多。而老板则希望我们用更少的QC，而能达到一个同样很好的效果（少投诉，少退货，内部少损耗）。（因为QC的检验工作是不增值的，但是为了维护企业形象必须的）。

一、对于中层管理人员所要求的QC人员，我需要考虑的时用一个好制度，与用相应金钱来激励QC肯做事，并能达到一个好的结果。 二、而对于QC人员，需要多培训，多沟通交流，合理利用现有资源，控制好现场地的质量，并在做到有好的结果的时候争取一些金钱上的鼓励；三、而对于公司老板，我需要做的不仅要合理分配人员，抓住工作为重点，用最少的人，做最重要的工作，并能达到一个好的效果。从以上三个方面对症下药，才能从根本上解决好员工与管理层之前的矛盾，并得到老板对质量管理工作的认可。

由于时间与精力的限制，每天只讲出一些重要的而自己认为有意义的一些工作内容。


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去年7月在公司接手品质时，下属10个QC除了1个老员工，其余均为刚进部门1-2个月的新手，且进品保时在其他公司没有品质管理经验！刚接手第一个月，被客户退货26批，内部退货27单。为扭转退货率高的问题，提升QC的整体管控能力，我们做了如下动作：
1>.建立培训计划，对所有的QC进行外观检验的培训和考核；首先从各自接管的线别开始，利用3个月的时间，通过全部系列产品的外观培训和考核。考核的成绩直接与QC的绩效奖金挂钩。
考核以百分形式，70pcs良品，30pcs不良品，其中致命缺陷、严重缺陷和轻微缺陷各10pcs，考核的样品都是我自己准备，考核由我本人监考完成。QC在考核时，必须全部将不良品检出并分类，对考核不合格者检讨是哪类不良不能检出，再重点培训这些不良的检查方法。
在品质失控的状态，首先通过提升QC的检出能力，将不良挡在公司内部！第二个月，我们被客户退货14批，内部退货达到39批，基本达到目的。
2>.把每个系列产品每条线各个工站需要管制的重点列出清单，要求QC每天拿着这些清单对生产线进行稽核，及时发现生产线的问题并纠正它，防止批量不良的产生；并设置专门的量测员负责产品尺寸的量测，QC只负责对产线进行监控和入库前的抽检。
3>.每天早上7:45准时与QC早会，检讨前天的内外部退货和制程异常，并将今天要生产的料号需要跟进的进行重点说明，让QC及时确认对策是否执行，确认改善是否有效，QC发现则有问题及时提报，并及时协助QC处理。
4>.QC每天在制程发现的问题点，不管自己能否处理，都必须及时的向QA或主管反馈，目的就是防止QC处理不彻底形成隐患再次被客户投诉。如果因为自己发现问题还被客户投诉，确实是不应该。
5>.对调机品进行管控：调机过程生产的产品，各式各样的不良品都可能混在其中，调机品未经处理流入产线，会增加产线检查员的压力，不良率高产线漏检的风险也高。为防止漏检，对所有机台调机时所生产的成品入黄色不良品框，调机品由产线合格的检查员全检后再流拉。并由QC每天巡拉时对调机品进行重点监控。
6>.建立产线作业人员的职能统计表。职能统计表有两个作用：帮助拉长管理员工，通过培训多能工，实现员工在不同岗位的自由调配；并不因新手上岗造成品质异常波动；帮助QC对产线员工尤其是重点工位员工作业品质的监控，实现产线稳定的品质。不得不承认，无论自动化程度多高，员工的熟练程度决定了产品的最终品质。所以，对人的监控显得尤其重要。
7>.自动机操作员的外观检查培训及考核，这是该工位员工上岗必备的技能，否则无法完成自检，不落实自检后患无穷。
8>.建立所有产品的履历，包含制程变更、工程变更和客户投诉，履历表随开拉清单、职能统计表在开始生产时需置于拉头。这些都是制程生产管制的重点确认项目。
9>.每天上午、下午和晚上下班后，P-QE和QC组长、组装主管和经理对产线的5S进行稽核，确定下班后，产线各工序的产品是否收到周转盘内，状态是否标识清楚？机台内/测试治具内是否有产品未取出？不良品是否收掉？目的是防止混料、漏工序的发生。
10>.设立每个料号的开拉清单，开拉清单包含库存尾数的确认、生产线尾数（含材料）的确认、设备和检具/治工具的确认、作业指导书的确认、重点工站人员的确认。
尤其是转线过程的监控，转线时，转线前后两个工位用隔离板隔离并标识清楚，转线后该站所有转线前的产品含不良品全部收好并标识清楚。目的是防止清线不彻底造成混料。在开线和转线时对所有的因素进行确认后，降低了后段异常的发生概率。推行后，产线逐步趋于稳定。错混料由每个月1-2起到完全杜绝。
清线时，对小产品，必须使用吸尘器对机台和拉线进行清理，防止遗落在角落的材料被误用而形成混料。
3个月以后，外部的退货数降到4单，内部降到10件以内。 收起阅读 »

制造过程日常质量控制五种方法
炎正杰
在制造业工作久了，深感质量控制的重要性和艰巨性，通过学习和总结了几种控制方法，也许会对质量工作者有所启发。
第一种方法：生产线开工条件点检
为保证生产线正常运行，线长、操作者在作业前、作业中、作业后包括换型对生产线上使用的工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。
制定生产线点检表：分厂工艺员以生产线为一个过程，按照作业要领书和品质确认要领书、质量统计显现的薄弱环节以及对设备主要精度要求，按照“五定”（即定点、定人、定周期、定标准、定记录）的原则合理分工（关键工序的点检必须由线长或机修执行），合理制定点检周期，编制生产线点检表 。
点检时间
作业前：重点对生产线的工装、夹具、刀具、测具、量具、设备精度进行点检，保证开工条件满足工艺文件规定；
作业中：重点对刀具的强制行更换、定位面的清洁度、设备的运行情况进行点检；
作业后：重点对计数型量具的使用次数进行点检；
点检的方法
按照点检清单要求，操作者、线长、机修通过看、听 、测判断是否有异常响声、异味、震动、磨损、定位基准有无多余物、刀具该换否等方法进行点检。
生产线长根据点检实际情况提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。
点检中的异常处理
※在作业前点检发现的异常，如机床的软爪跳动超差、量具失准等生产线长要及时督促进行调整和更换，经再次点检合格后方可进行正式生产；
※某些点检异常（在极限状态或暂不可使用但有其他替代办法）可以继续生产，操作者在异常部位挂黄色警示标牌，以督促线长、分厂快速修复；
※作业中、作业后点检发现的异常，如设备故障、量具失准、刀具磨损、夹具定位面（销子、钻套）磨损，生产线线长组织将可疑区间的产品进行复查，将不合格品隔离；车间工艺员、技术主任确定不合格品的类别并提请相应的审理组进行审理，按照审理结论对不合格品进行处置。
生产线开工条件点检常见的问题
1）敷衍了事，只是填写表格，不认真点检
2）缺少专用点检量具；
3）只填OK，不记录实际测量尺寸；
第二种方法：首件检查
首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质确认要领书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际测量尺寸，如发现不合格，则及时调整工装、夹具，直到全部后方可批量加工。
首件检查的重要性：按照品质确认要领书规定的项目进行检查，需要首件计量时到送计量室送检。预防成批不合格的一种有效措施，特别是在新品的研制阶段更为重要；
首件检验记录注意事项：用卡尺、千分尺测量的项目要填写实际测量值，用量规、卡板测量的在相应的尺寸下打√，目视项目检查合格后填写xx合格。
首件检查常见的问题：
1）照抄原来的首件检验记录单！
2）零件未测量就将首件检验记录单写完！
3）首件检验记录单填写不齐全，随意填写！
4）认为是检验员的事，一面加工零件一面等检验员，等到检验员到了发现零件不合格，成批报废已经发生。
第三种方法：4M变更管理
4M:指的是操作者（Man）、设备（Machine）、 材料（Material）、方法（Methods）
4M变更范围：
作业者变更：操作者的变化（人数变化、人员变化）
设备的变更：工艺装备的变更、修复后使用，
材料变更：材料状态（形状、冶金、供应商）等变更，设计输出对材料的变更
加工方法的变更：工艺方法、工艺参数和辅料的变更、测量方法及器具的变更
当操作者发生变化时
线长根据操作者本身的情况采用不同的跟踪管理方式：
a、学员或转岗人员要按照培训周报要求 重点培训、跟踪，待操作者质量稳定后方可确认合格；
b、对于熟练操作者，当班跟踪，待加工的首件检查合格后，再连续加工X件质量稳定后方可确认合格；
设备发生临时变更时，
1）线长应征得工艺人员同意办理工艺超越单；在首件检查合格、连续加工X件质量稳定后方可确认合格，
2）设备发生故障后修复后线长在首件检查合格、连续加工5件质量稳定后方可确认合格；
材料的变更：
1）加工过程中材料规格发生变更时，采购部按照要求办理材料代用审批手续。
2）加工过程中发现材料的硬度、形状发生变化时，按照《过程异常处理程序》执行“停”“呼”“待”；线长在4M变更表中记录变化的内容及零件的批次号，及时向车间领导反馈。
当工艺变更时
工艺员提前一天通知线长，由线长连续一周在班前会上进行讲解，连续一周跟踪首件检查合格后方可确认合格；并在发生变更的首批产品的施工卡上注明变更内容。
4M变化管理常见的问题：
1）生产场地的变更、模具的变化未被及时识别；
2）线长不经工艺办理工艺超越单，擅自更换其他设备加工；
3）工艺的更改不及时通知线长进行培训；
4M变更管理是一种预防性的管理办法。问题往往发生在变化之时。对变化点实施有效的管理，将防止质量问题的发生。
第四种方法：初、中、终物管理
初物：为以下情况下生产的第一件产品：
1）每班开始操作时；
2）设备调整时；
3）加工办法变化时；
4）加工条件变化时；
5）作业方法变化时；
6）更换刀具时；
7）设备故障修理后再次运转时；
8）更换操作人员时。
中物：每班中间休息（午休、夜班饭）后生产的第一件产品
终物：每班结束或发生初物中2）~8）规定情况时生产的最后一件产品。
初中物检查的重要性：
1、防止生产线批量问题的发生；
2、在发生异常时，将可疑产品的追溯范围锁定到最小区域内。
线长按照《初、中、终物品质确认要领书》要求的尺寸项目逐项检查逐项记录实际测量尺寸，符合量规打“√”，计量型尺寸记录实测值，检验员进行确认；
首件检查与初物检查的不同点：
1）执行者不同：
首件检查由操作者进行，
初物检查由线长进行；
2）检查的尺寸项目不同
首件检查各工序加工形成的所有尺寸；
初物检查的是最终形成的零件部分关键尺寸；
首件检查是初物合格的基础
第五种方法：异常处理
异常：同以往的状态不同，无法按照品质确认要领书、作业要领书及标准作业工作。
异常处理——出现异常如何反应：
停：停止操作，对异常点作出标识。
呼：快速反应到上级领导。
待：等待上级领导发出开工指令。
如何发现异常?
认真的检查：批量的不合格、首件不合格 、连续不合格
观察控制图：异常趋势
耳听:异常的声音
目视:异常灯亮、异常的裂纹、颜色、形状、大小
鼻闻：异常气味
感觉：异常的手感
异常处理流程
异常发现者——线长——技术主管——质量部长——主管副总
异常发现职责：
异常发现者：作业者不可以自行判断
1、停止生产
2、呼叫线长
3、等待上级领导指示
线长职责：
1、确认异常内容
2、指示如何处理
3、对不良批进行标识和隔离
4、回复正常的状态
5、在品质异常记录表上记录
技术/质量主管职责：
1、把握异常品的数量
2、联络相关单位
3、指示处理方法
4、原因的调查、提出对策
5、提出再发防止对策
主管副总职责：
涉及产品重大安全、性能指标的必须提请主管副总作出判定。
质量管理工作是企业管理活动的基础工作，具有长期性、枯燥性、随时性、广泛性、瞬间性、反复性等特点，不过长期坚持常抓不懈就具有高回报性。
虽然，行业不同，“质量是企业的生命”成为大家共同的语言。
2012-03-12



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【目录】

一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

【一】 组织架构及设置
SQE职务的设置，依据企业发展的规模及需要而有所不同。不论哪种组织架构，形式是次要的，重要的是能适应企业发展并能为企业有效解决问题。

1. SQE组织的初期发展：在我早期所经历的企业，原先是QA部下设QE，QE身兼SQE,PQE,CQE角色于一身，依据机种项目负责,从新产品开发品质验证、厂商物料异常处理、制程品质异常处理到客诉全程负责，我称此是品质项目负责制；后来SQE设置在IQC部门，IQC主管兼任SQE, 此所谓IQC主管负责制；然后与QE一个部门不同组别，后来才独立成一个部门，这才有独立成熟的SQE编制。据此可以看到SQE组织的初期变迁和发展。
2. SQE组织的成熟组织架构---矩阵组织结构：

部分公司划分事业部编制后，各事业处(Lob)品保部都有独立的供应商管理部门，负责相应事业部物料异常的处理，中央品保处(QA)也下设供应商管理部，主要负责公司策略供应商管理（如新厂商开发评鉴、供应商年度大会、年度稽核、QBR）、重大物料异常处理、跨事业部物料管理方案制定、供应商专案管理、供应商管理系统维护以及周月品质会议主导等，并监管各事业部供应商管理状况。此种模式为大中型企业所通用，有良好的监管机制及专业人才储备，但是也存在组织设置复杂、人力臃肿浪费、分工职责模糊的问题。

1. 民营企业的SQE组织架构现状：

目前比较成熟的中小型民企中，SQE组织有两种设置：一是和IQC一个部门两个组，这种组织分工明确简单，SQE管理厂商，并直接指导IQC检验；另一种形式不同，但功能一样，就是和QE一个部门，作为独立的品质工程师单位(QA)；也有将SQE和策略采购合并为一个部门称供应链管理部，此为供应链/采购主管负责制。优点是供应商管理的好坏直接评价供应链的KPI,而不是品质部和采购之间模糊不清；缺点是SQE形式上和品质部及IQC脱节，形成跨部门沟通。上述组织形式存在的通用问题是：对SQE工作的监管不够，除了直属主管，全凭个人自律。

1. 民营企业SQE组织架构的建议：

(1). 可以这样认为：SQE不仅仅是工程师，需要有技术分析基础，同时也是管理人员，应该更加重视管理这个功能；SQE不仅仅是运用专业技术处理物料异常，还是品质系统的执行者及维护者。有系统的执行及维护才能确保供应商管理系统正常运作，而不仅仅只是救火员，只消不防。
(2). 综上所述，在SQE组织架构中不仅仅需要安排处理物料异常的功能，同时需要维护供应商管理系统的功能。供应商管理系统涉及SCAR立案及结案率、禁用物料及解禁率、年度稽核的立案及结案率、周月会议及QBR的立案结案率追踪、月度评分及供应商的奖惩的执行等等，如果这种系统维护的功能只是由处理异常的SQE同时负责，则形成监守自盗的状况，实际上并非不可行，而是追踪管理的效果不佳，故可在SQE内部设置此编制，作为系统维护及内控管理，至于此功能是专人负责还是由助理或副主管兼任，须企业及部门主管视需要而定夺。这种架构可以认为是简化了的矩阵组织架构。系统的监管不只是来自外部(QSA的内审)，也有内部(内控)；不仅来自上级(垂直管理)，也来自同事(横向管理)。在公司整体的品质管理体系监控下，供应商管理部门的体系也自行监控，避免漏失。 （限于篇幅，具体组织图示省略。）

【二】 工作职责及定义
组织架构应该是依据工作职责的功能而设定，实际上对于SQE的工作职责，台企、民企并没有太大差别。只是对于SQE的职责分工，稍有不同。

1. 现状：诸多民企在SQE工作职责中只有描述SQE通用的职责，如新供应商评鉴、年度稽核、物料异常的处理等等，而无具体说明。比如负责不同物料的SQE，因为物料属性不同，其具体负责的事项和流程是有差别的。如负责机构物料的SQE和负责电子物料的SQE,其具体职责有明显不同。同时对应的KPI也是有差别的，以进料拒收率(VLRR)为例：CPU的VLRR和PCB的VLRR数据差别绝对天壤之别，不可能以统一标准衡量。
2. 建议：KPI是工作职责展开执行的结果，和工作职责的定义息息相关。所以，必须明确SQE工作职责，需要形成各种物料SQE的岗位说明书。在同一个部门，服务于通用的工作职责基础上形成各个负责模块的功能定义，而不是模糊或缺省。具体定义视企业物料的属性而定。可由各SQE整理自己负责事项的内容，然后交由负责系统维护的内控人员或助理汇总，呈主管审批。

【三】 团队建设及学习

1. 现状：目前民企电子行业的SQE主要来自于台企，而各SQE早期在各自前任公司接受的训练及实践参差不齐，形成的文化并不统一，虽然经验充足，但各自为政。如果没有良好的归零心态，固步自封，极易在新任公司的团队建设中形成阻力。
2. 建议：

(1). 增加公司及部门教育训练，以便让新任SQE迅速进入新公司的角色；
(2). 适当安排户外拓展训练；
(3). 定期安排部门活动，如聚餐或郊游等。
以上三点形式上部分企业执行，但实际结果并不理想。因为企业将培训及活动丢给讲师或教练，讲师或教练只是完成任务，而企业时候也并没有验收。建议完成后需要补充心得报告，在周月会议的时候予以交流。否则，只是为训练/活动而训练/活动，没有任何效果。
(4). 安排经验交流，互相分享成功经验，以周月会议的形式进行。周月会议主要是对KPI及重大异常的检讨回顾，同时可以安排经验分享。大部分SQE应该还是比较乐意分享自己成功的经验，并且在分享中获得成长并实现自我价值。不过，有处理失败的案例也可以拿出来分享，以方便其他同事吸取前车之鉴。但是只做总结，不做批评，以免打消交流的积极性。
* SQE是一个学习型、团队型并倾向于业务型的职务。产品日新月异，物料日益更新，如果没有持续学习，SQE很容易淘汰。SQE也是一个专业性较强的职务，如果单凭个人各自为政，没有团队的支持如RD、CE及采购，在工作中极易处于被动的局面，故需要有团队精神。同时，与供应商的沟通必须专业、平等，有业务交流及谈判能力。不能在供应商面前霸道，也不能在强势供应商的面前卑微，做到不卑不亢，合情合理，奖惩分明。

【四】 工作内容及重点
SQE的工作内容依据工作职责而定。但是只是依据工作职责，并不能说明工作就已经做好。
现状：
民企中SQE日常的事务主要就是疲于应付突发的物料异常，造成预防工作难以展开。实际上处理物料异常只是SQE工作的一部分，更关键的管理重点应该在供应商端的预防。
如何在供应商端展开管理？
建议：
在管理供应商的过程中，个人认为，SQE的工作重点可以从三个方面展开对供应商做控制及预防：

1. 品质系统：对品质管理系统必须专业。在对供应商的品质系统稽核时，应该等同第三方稽核的形式。系统稽核可以参考QSA checklist，但是check list应该是动态的，而不是固定的形式。在发现物料品质异常后，如涉及品质系统的问题所引起，如果Checklist中没有明确说明，需要补充修订，增加稽核要求。在年度稽核或日常稽核时重点注意是否有改善或是存在隐患。
2. 制程能力：供应商的制程能力由其管理人员、工程师及设备决定。故此部分重点注意其工程人员及作业人员的资格及设备(生产设备及检测设备)能力。同时明确关键岗位作业人员的名单，并经过审查，如工程及作业人员、工序、设备等有影响生产的任何变动，须经过SQE同意。并籍由不定期的QPA以及产品CPK数据的收集，观察厂商制程能力的变化。
3. 产品技术：

供应商的产品技术即是产品开发的能力，供应商的A产品良率99%，但是B产品良率60%，此时，是其B产品的技术能力不足导致。所以即使厂商制程能力一直良好，也不能忽视厂商不同产品的品质，尤其是新产品开发阶段。 SQE需要介入供应商的产品开发阶段，以免出现量产时产品良率极低的状况。SQE如何介入供应商的产品开发阶段？这需要看企业新产品开发的流程规定，如果没有明确说明SQE在先期需要介入NPI，SQE需要主动改变观念，召集RD/CE及策采说明，否则，在量产后诸多问题纠缠不清。如果在开发先期介入解决，在量产后则极易处理。如小批量良率不达标，SQE须联合RD/CE及采购要求厂商改善，不要被动的等待量产。同样，以此要求供应商QA介入NPI, 不要等到问题出现，供应商品质人员却告知并未参与。此尤为重要。

【五】 监管机制及反腐

1. 现状：SQE及采购由于涉及和供应商打交道，都是比较敏感的职务。腐败行为既影响公司形象，又影响公司和供应商的双赢互利的配合关系。如何做到有效反腐？除了个人自律，公司的廉政建设及监管机制尤为重要。
2. 建议：

(1). 高层主管重视，设立公司廉政建设组织，健全监管机制。如设立举报信箱、专用举报电话等。
(2). 明确公司制度，签订廉政建设协议，说明腐败行为的严重后果及处罚措施。如一经查实即开除，情节严重的，报送公安机关处理。
(3). 设立供应商管理事务的监管，对于供应商日常的表现，奖惩执行须独立，由当事SQE之外的人员追踪执行。避免当事SQE因腐败而规避利益违规操作，造成该罚未罚的现象。此监管职务可由负责供应商系统维护的内控人员执行，也可视企业内部组织的设置而定。
(4). 在不影响正常工作的情况下，适当轮调职务。

Copyright © 2012 WangKewu.

附：台企八年职业分享：《品质论语》
http://www.6sq.net/article/40704

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下个月一号就来公司半年了，不能说这半年没有一点收获，也许有些东西不能用收获来表达，我只能说这半年我看到了很多很多以前没有接触过的也不能理解的事。

在外企工作了十三年，跨步来到民营，不知道当时自己是出于怎样的想法来走这一步的，我只能说自己其实是很有勇气了一个女子。

进来时公司品质部只有一个检验员，在公司做了十一年，是跟随老板打天下的员老。一个产能每个月达到800万的企业竟然只有一个检验员，当场惊叹，心想民营中操作员能做到自检，把质量管控的如此好这应该是第一家了。后来去产线转一圈才发现整个现场没有任何测量工具也没有人在检测，当场惊慌，试想如果一个环节失控最终损失会有多大？不由得担心接下来自己面对的风险与压力有多大。

接下来是业务部，公司分内贸与外贸，内贸的业务也是跟随老板打天下的员老，所有的订单消息都是他在口头传达，包括订单变更，产品变更，客户反馈，查不到片字的数据或是表单。当时心里的想法就是这个人一定有个化学脑袋，要不公司这么多客户，每天这么多数据他怎么能保证信息不漏传，数据不错传？更厉害的是那个员老检验员告诉我所有产品质量有异常时都要问这个业务老大，他说好就发，他说不好就不发。当场被雷到，无语。。。。。

采购部是老板娘在负责，下面的外协采购是老板的表弟，辅料采购是老板娘的弟媳，查看所有的单据发现采购订单没有相关部门做评审，订单上也没有备注所有采购件的质量与技术要求，仅仅只是写着什么类型什么型号需求量多大？问老板娘为什么会这样？答:为了节约成本采购购买材料时会询问一些价位低的代料，这些非国标的材料是无否保证达到我司的相关要求所以不备注，能用我们就全部用完，不能用到时再申请退货，没有关系的。当场晕倒，第一次听到成本是这样节省出来的。当时在想如果因材料导致产品报废这个损失又如何来计量？

技术部的经理也是刚来公司不久，一个80后的年轻人，听说以前在某公司里做高级工程师，略懂体系，是个绘图高手。进到技术部查看了图纸管理，发现公司所有的图纸都堆放在一个柜子里，没有任何标识也没有类型与客户来存放。解释说技术部平时只查看电子档，纸档是用来下发的，部门内部不用。问到图纸下发时有没有做旧版本回收处理，有没有做文件报废处理。答，技术部只对业务转发的图纸做存档，复印下发，不做回收也不做报废处理。反问技术部图纸变更后对本部门的旧图纸做怎样的处理？答，新旧版本共存放在电子文档里，查看选最新日期就可以了。无语，彻底无语了。。。。心想换个新来的不就乱套了吗？

当时的心是拔凉拔凉的。。。。。。想过要放弃。。。。。

后来一想，如果不是这么乱公司又怎会请我来做管理呢？

一直认为乱世出英雄这话是对的，所以选择留了下来。

成功与否，请看下期分解。。。。

嘻嘻！！1 收起阅读 »

这是一个我很敬重的同事（也曾是我老大）写的培训心得，我觉得写得非常不错，在这里分享给大家。如你能静得下心来读一读，我想你定有收获。
目标管理的培训,我们经过两次培训了,每一次,不同的老师都会带给我们不同的感受。我们都是学员,人人只有怀着一颗空杯的心,才能收获更多,经过这次培训,让我明白或加深了以下几个感想与观念:
1) 首先,让我明白了:三忘记,三放下,三聚焦的重要性
三“忘记”是:忘记年龄、忘记职位、忘记性别。
若在现实的工作中,我们虚心并打破界限与拘束,向别人请教,我们会少走许多的弯路。有时,现实中,我们会这样那样的顾虑,总将自己固步自封,缰化自己,不能将自己完全打开。这样,自己的心灵的空间小,也就容不下更多好的东西了。
职位也只是过去的成绩的肯定,并不能代表您将来。取得大成就者,往往都是谦虚与坦荡的。

三“放下”是:放下面子,放下标准;放下得失心
在现实中,我们往往放不下的是面子,死要面子活受罪。放不下架子,放不下身段,有时,争的是一时之气,退一步海阔天空,忍一时,则风平浪静;
标准是死的,人是活的,需要我们不断创新与改进。乔布斯曾说过:领导与跟风者的差别就在于创新。我们每天做是同样的事情,用同样的方法,则得到结果往往最多只能得到旧的结果,若不进行方法的改进,只能得到相近的结果,好不到哪去。
得失心过重,利欲心就起,则会影响我们的思维,左右我们的心智。
人生最大的追求有两种:一是追求快乐,一是逃离痛苦;我们静下心来想想,其实快乐不是因为您得到的多,而是因为您计划的得到的少。正所谓的知足常乐也。

三个聚焦:聚焦当下,聚焦快乐;聚焦正向价值
现实中,过去已经发生,您后悔也已经晚了,未来还没有来到,不可预知;只有现在才能掌握,您才能把握。所以,聚焦当下的意思就是把握现在。不要让当下白白度过。
所以,立即行动,现在开始,一切都不晚。您有梦想就会实现。
我们在现实生活中,往往找借口,现在忙,没有时间干这,没有时间干那,这些都是借口。若想您与饿虎窄路相逢,您还会说,现在忙,没有时间去想办法吗?那种求生的欲望,是可怕的,会做出许多超过您意想的行动。
人生是快乐的,而快乐的时间又是短暂的。追求成功的过程是艰辛的,而成功后的分享是快乐的。短暂的快乐后,我们又投入追求另一个更大的成功的过程。
另外,我们要聚焦于正向的事物,有悖于常理与社会的事物,我们追求心越大,则危害越大。

2) 目标管理是动力的管理,是生命的管理
当一个目标不明确时,不知道自己为何而做一个事情时,他投入的热情一定是有限的,他的能量的发挥也一定是受限制的。
另外,目标的达成,需要的是持续的过程,正如马云讲的,短暂的激情不能赚钱,持续的激情才是可以赚钱的;
一时的激情,不是真正的激情,充其量只是一时冲动而巳;我们要想成功,就必须保持持久的事业激情。这是事业成功的要素之一。
使我们疲倦的往往并不是远方的高山,而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实,往往将我们击垮的并不是巨大的挑战,而是一些因琐碎事件构成的厌倦与懈怠。是这些看似微不足道的东西使我们失去了前进的动力。
有梦想的人不一定有目标;而有目标的人,一定是有梦想的。有了目标,就有了希望。我们往往是活在希望中的,若没有希望了,就成绝望了。我们也就缺失了动力。
有了目标就有挑战;有挑战就有压力;有压力才产生动力。动力是一切改变的源泉。
所以, 要么做第一,要么就不做。养成一种不服输的精神;
我们先要相信自己可以成功,才有可能成功。什么都不信的人是最可怕,可以说是没有灵魂。
心若不在,则一切皆无；心若在,无所不在,无所不有。
我们学会假装相信,先去相信它,再去做到它。
只有相信才有可能,不相信则一切皆不可能了。
相信就是一种激情,这是一个成功者需要必备的。从您工作的第一天开始,您就在面对失败与困难,而不是成功。而面对困难最有效的武器是持久的激情。
用您的激情去感染自己与身边的每位伙伴吧。

3) 有“效果”比有“道理”更重要
有道理是用过去的标准来评判现在的事物,而有效果注重未来。
况且,过去有道理,不一定现在还可行。世间万物都在变,用我们过去的品质标准判断事物是对的,是好的,但因客户的需求变了,再用旧的观念去判断,则会出现偏差。
事物本身是没有对与错,好与坏的,其本身影响不到我们,真正影响的是我们对事情的看法,接受方式与处理方法。
往往是我们自己给事物下了一个错误的定义。往往对同一件事,不同的人的感觉不一样,同一个人在不同的时间段,其感受也会不同。有时会得出彻然相反的结论。

4) 焦点在哪里,感觉就在哪里
也就是我们常说的,播种什么,就收获什么。
美好的人生是归划、设计及经营出来的;故我们的时间、精力、金钱用在哪,我们的成果就出在哪! 您要成为什么,决定您能成为什么。您聚焦在哪,您有成果就在哪!
我们在学习别人成功经验的同时,更需要了解别人失败的经验,都应该花点时间去学习别人是怎么失败的。因为,成功的原因有千千万,很难学习,但失败的原因都差不多。
对于创业而言,专注于一个点,把它做深,做透做到极至,聚焦所有的资源于一处。
专注就是有所不为,才能有所为;
5)“五道或到”的体会
老师给我们输入了五道的理念,比我以往的了解更深了一个传道的层次。一个卓越领导者,同时也是一名实战的传道者,一个成功的企业,也是一学习力很强的学习型企业。
“知道”不等于“做到”
“做到”不等于“得到”
“得到”不等于“悟道”
“悟道”不等于“传道”
正如我们的企业文化所倡导的,知道是没有力量的,相信并做到,才有力量。
知识本身是没有力量的,只有运用知识,才能产生力量;将知识转化为流程,转化为标准,转化为作业指导,并运用到实践中去指导工作,才有用。

5) 通过实现目标,养成一个常实现目标的习惯与心智模式
其实,实现一个目标不重要,而是养成一种实现目标的习惯才是最重要的。
不仅通过做而做,而是通过做养成习惯。养成一种思维模式,养成一种行为模式。
目标是一种责任,是一份承诺。
目标设定了,往往只有20%的人是先相信再看得到目标,这20%的人,大部分会成功;而80%的人是先看到再相信;
相信是一种认知,认知又决定着我们的行为,行为又影响我们的习惯,一个好的习惯则决定一个好的结果。
我们的认知决定我们的世界。
成功也是一种习惯。

6) 如何才能实现团队的目标
A) 建设并打造一支高效的团队，提升团队成员的素质。
B) 铸造团队的精神风格;一种不言败的精神;
C) 分解目标;进行目标的分解,分解到部门,分解到人。目标落实到人,责任也就到人。
D) 有计划有步骤有措施;制定出合理的目标,并拟定相应的制度标准与方法。
E) 制定监督机制与相应保障措施。制定出目标执行过程中的监督体系与奖惩机制。
敢于面对敢于承担,是团队目标达成的关键。

7) 团队建设的作用
A) 激励团队士气;
B) 增加团队的凝聚力;
C) 提升团队的生产力;
D) 团队建设主要是打造团队成员的精神内涵。
使团队的灵魂注入到团队每个成员的行为规范中。

8)客户服务理念的改变与引伸
以往我们的客户服务理论是让客户满意就好。经过老师的一点拔,我们做得还远不够。目前,服务客户的四种境界:
第一层:让客户满意
第二层:让客户非常满意
第三层:让客户惊喜
第四层:让客户感动
所以,我们应该提高服务的标准。设立更高的客户服务目标,目标不一样,达成的结果也就不会一样。
另外,我们现实生活中,我们身边的每一位亲人每一位伙伴,其实,从某种意义上而言,都是我们的客人与顾客,我们又是否做到让他们感动?我们扪心自问下。我们若对待我们身边的亲人与朋友也象对待客户那样,则我们的家庭会和谐得多,我们的人际关系也融恰得多。

9)付出必有回报
在现实工作中,有些目光短浅的人,总有怕吃亏的心态,多做一点事情,都要斤斤计较。
或者,自己想努力做,但总是观望别人,怕别人说三道四, 活在别人的嘴上与看法里。
这两种人,不会有机会。吃亏就是占便宜。付出必有回报,往往回报有延后性。能即时回报的是您能力的提升。
生活的品质,是由个人的能力来决定的,能力又是一生中经验的积累,经验是从事每件小事的经历所总结出来的,每次经历又是您每次吃亏多做的事情的实践体会。
所以,每一次的吃亏都是您能力的提升。每次吃亏都是一次机会。每一步的跨出,就是努力与前进。不做不吃亏就意味结束与放弃。
机会是自己争取的,不是别人给的。
努力去做,坚持去做, 总有回报的!

10)对人生的感悟:
人生是一场长远的赛跑,您可选择退出与选择面对。 长跑不在于您能跑多远,而在于您能比别人坚持得久。比的是韧性与耐力。
人生是一场坚持不懈的跋涉旅程,超越对手,不是我们最后需要的结果,只有让对手佩服才是我们最大的格局。
在人生过程的每个成长阶段,都有我们的标杆与目标,我们缺少的是发现,只有找到标杆,再超越标杆,我们就是在前进,就是在成就;
拉着巨人的手前进,从而超越巨人。
在人生的旅程上,我们每天都在完成目标,都在达到一个站点。

11)蒙眼叠糖块的感想:
A)临危不乱,当自己很迷茫时,不要慌乱,需要调整心态;
B)在接到任务时,注意聆听;
C)完成工作时,注意时间的管理与控制;
D)领导的决策力与方案,是目标达成的关键;
E)明白工作的重点与标准;
F)统一团队的每一位成员的思想;
G)个人的利益服务于团队的利益;只有英雄的团队,没有英雄的个人。

在活动中,我们都是充分地信任每个伙伴,每个伙伴,都是我们的镜子与眼睛,当一旦出现偏移,则伙伴们会及时地给出正确的指令,我们也会百分百地听从。
但现实工作与生活中,当我们身边的伙伴给予自己的批评与建议,又有几个人会虚心地听众与接受,又有多少人认真在聆听;有时明知不对,还非要坚持自己错误的做法,很是倔强。听不进忠言。甚至是反感别人。
另一个方面,我们有时也会看到同伴有问题了,也随之任之,不会去提出中肯的建议,怕得罪人。现实中,这些镜子与眼睛都被蒙上了灰尘,都被世俗遮住了。
上天蒙住了我们的眼睛,给了我们困难与障碍;但我们相信,上天不会只把问题与困难留给我们,同时,也留给我们解决问题的无数方法。
方法永远比问题多,我们在活动中,想出了许多的可行的方法,有些伙伴在队友的指引下还叠到了20多块的高度。
12)进场挑战所感悟的
A)若一个没有自己即定的目标,方向不明确,不会全力去冲。心中装着目标时,内心的能量才会迸发出来。
B)团队中的每一个成员,需要摆正自己的角色,明确自己的位置,做为领导者,考虑决策与战术的问题,做为部属,则考虑如何执行的方法。服从往往是一个人优秀的品质。
C)强有力的执行是一切目标达成的前提。没有失败的战略,只有失败的执行。决策一旦制定,必须全员全力以赴。
13)目标的五个基本要素体会
A)具体明确;(数据化);
B)有时限;
C)正向意义;
D)可实现(合理);
E)具有挑战性;
14)目标的四化体会
A)时间化;
B)数据化;无数的小目标的达成,往往会成就一个大目标。一步登天是不可能,但一步上一梯,则会登上高楼。目标的设定不能好高骛远。
C)可视化;
D)公开化。没有公众承诺的目标,是苍白的,是可以逃避的;最后,90%以上都是可能不会实现的;

15)动力火车的感想
A)团队中成员思想与步调要一致;
B)每个人都是有推动力的,更要考虑统一性与方向性;若相互制约,则内耗在,前进的动力会越少;对手不可怕,可怕的是团队内部起内耗,最打击士气的。劲往一处使,则1+1＞2。
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由于我已经负责了两个专案，所以当总经办推行QCC/QIT改善活动的时候，经理并没有要求我要参与。不过我认为这是一个很好的锻炼机会，还是参与了三个圈组。其中一个就是我组长建议下组的QIT团队，由我任圈长。
我们要做的是对包装材料进行改善。确认改善主题，就花了我们将近一个月的时间。（由于想写的是工作感悟和成长履历，而不是技术贴，所以不在此做详细叙述——技术贴或许以后有机会再来写写）。那时候我们厂的推行专员是厂长特助之一，一女士，喜欢文学，还发表过作品，我和他特别聊得来。我尊称她为姐姐。我们厂各圈的圈会她都会参与，并给各圈指导和评分。我们的改善报告书完成进度，她也会进行督促。由于我的热情好问，以及积极投入的精神打动了她，她把大量的时间都花在辅导我们圈上。因此，我们的月度评核都在前三名之列，也就是无可厚非的了。
圈会的召开是很有必要的，不过实际的执行过程中，大多数圈的圈会都是走过场，许多事情都是由圈长一个人完成的。以至于有人认为开圈会是浪费时间。我们圈也有这种想法的人。不过澄清一点，我们圈的圈员都是工程师和组长级别，他们特别忙，或许没来开会也有这个原因。不过有趣的是，当我设计的圈徽获得第一（不是我们圈的，是我参与的另一个圈的，我们圈的圈徽我设计得更好，不过因为我们圈员上台诠释不到位而落榜），以及我画的宣传画获得50元的奖励后，再加上厂长助理的大力支持，总之，因个人魅力吧（呵呵，我就不谦虚了），有一个特别不积极的圈员，后来却很主动了；更有趣的是，另一个厂长特助（工程师）也要申请加入我们团队，他认为我们很有潜力，他也可以得到学习和提升（后来我们QIT报告评比中就是他去报告的）。
10年春节回来，总经办主导了为期两天的圈长训，把我们近百位圈长拉到一个休闲山庄呆了两天一夜。结束后，还搞了烧烤。是次难忘的培训经历。经过这样集中、系统的培训，最直接的感受是对于传统QC七大手法有了明确的了解。
回来后，在实际的改善过程中(按照改善报告书的步骤，我们戏称为天龙八步），一边摸索着运用这些改善手法，一边接受总经办举行的培训，让改善的主题更加明确了；不良原因也显山露水，改善对策也似有眉目了。经过不断的修正和摸索，用报告把我们的成果逐步展现出来，我们的士气更加高涨了。改善的效果也开始显现，上级看了这样的表现和改善带来的收益，也适时的给予了充分的肯定。
在此期间，我还参与了部门QPR（流程再造）的专案。作为积极分子，也投入了精力参与进去，协助完成流程的收集和整理，以及问题分析、改善建议的提出等。
后来，因为某些方面的原因，虽然老板挽留，我还是于10年5月离开了公司。所以没有参与6月份的QCC/QIT报告大赛。不过我们的圈员表现很好，最终获得华南厂区的二等奖。加上我们的月度奖励，我们有一笔不错的收入，大家希望我能回去，好好聚一餐。可是因为各种原因，我始终未能回去。而时过境迁，到今天，我们的圈员，还有几个在这家公司，已经不得而知。而我们部门的QPR在初级阶段的评核中，更是获得阶段性评比第一名。
这些，使我获益匪浅，除了个人能力的全面提升，也直接成为我后来换工作的资本。
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昨天研发部的同事打电话来说：“XXX任务的导入架我需要下发新图纸，原来的老结构车间反馈有不妥的地方，我下发新图纸后，总装车间安装时您让您的质检员通知我一声！”“不行！流程没有这走的，不是我通知质检员由质检员通知您需要添多大的麻烦的问题，是您工作应该注意工作流程的问题！象此次任务试制新导入架，一您除了下发技术图纸以外，前面应该附有技术通知，通知中注明您的下发新图纸的目的，需要配合的部门、完成工期、以及试制过程的注意环节等等！”
实际一年当中，由于结构改型，或者外协外购零部件的变更，都需要相关的零部也跟着变更，并且只有试验效果后才知道是否能批量生产。研发部门试制的图纸的是有的，但具体的细节就没有，制造部门由于忙生产任务与订单，不是试制产品不给予及时安排，要么就是将试制产品当批量生产的产品给安排了，如果安装与调试过程没有问题还好，如果有问题就相互埋怨。为了避免以上的问题，如果研发部按照规范的要求下发图纸，研发部下发图纸时同时将想达到什么目的，需要哪些部门配合，哪些环节您需要现场跟踪，需要车间通知试制进度等等都要表达出来，哪试制效果会好的很多！如果相关车间没有按要求通知，制造部没有按要求安排工期而影响试制的进度与效果的话，研发部就有权利追究相关部门的责任！其实追究责任那是次要，主要的是通过下发的图纸与文件要求，能把需要达到的目的与效果传达到相关部门，使所要求按理想的效果发展，以便做出下一步的工作计划与安排！
为什么这件事这么做？实际上想法由来以久，工作中常常出现一些质量问题，有的时候产品零部件出现质量问题了，而且数量还不少且是由分公司加工转入我公司的，一查图纸还符合图纸，一看图纸还是试制图纸，找加工车间吧，加工车间说是听了制造部的安排；问制造部吧，制造部说是听了研发部按让这张图纸生产；问研发部吧，研发部说，这张试制图纸下发已半年多，从来也没有收到过有反馈有问题的信息，以为早就试制完成没有问题了呢，所以就同意按试制图纸生产！这一圈下来这个累，说多了，咱也只不过是负责质量这一块的，但是有的时候真得不仅仅是产品的质量问题，而是涉及到流程与管理，不追究相关部门的责任，废品已经产生，追究吧，唉！所以一直希望研发在下发试制图纸时目的更明确，试制周期要求更具体，而且最后给试制图纸一个结果，有问题改，没有问题转发生产图纸，试制图纸收回！
还好，因为与研发部这位同事能说得上话，所以就把想法表达出来，这是不是也算质量管理呢？ 收起阅读 »

到了内地那家工厂后，我发现除了很少的外地人，几乎98%以上的员工都是本地人。管理人员开会时说的都是本地话，我也听不懂，他们很容易抱成团的排斥外地人，所以空降过去的外地的部门经理阵亡率很高。这时我才意识到我所面临的处境，我所管理的部门有41名员工，只有3人年纪比我轻，而除我之外他们都是本地人，总经理也是本地人，他因为听说了我在深圳工厂的种种表现后，觉得我应该能够帮助他，所以就强烈要求我过来了。用了半年的时间，我帮助这个工厂获得ISO9001证书和建立起完善的公司管理流程。那时因为先前品质的不良，在客户处出现了超过500万的库存需要处理，那时我天天在客户那里协调处理这500万的库存。处理完这个艰巨的任务后，我获得了一个跳槽的机会。他们也是我们公司的客户，是一家世界500强的美资企业，在行业内属于全球领先的品牌。他们刚刚在广东建立了一个新的工厂。希望能招聘到一个专业的品质经理，待遇等要优于我目前的很多。从小适应南方气候的我，加上其他方面的一些因素，我便加入了这家企业。也想见识一下真正的世界500强跨国企业的管理方式。
我进入这家工厂的时候，大部分的产品线已经开始生产了。当时面试我的那个总经理是个胖胖的台湾人。开始进去的时候，他每天下班后都要带我去生产线巡视一番，当他见到地上有螺钉的时候，他都会弯腰捡起来。当时我还挺佩服他的，很少看到总经理会这样的。上班的前三天，他让我把一名熟练的品质部的员工炒掉。说这名员工上班如何如何表现不好，并拿出证据给我看。本来我不怎么愿意一来就炒掉员工的。但老总的命令我也没有办法。所以我和那名员工说。既然这里不适合你，那你就应该换个环境，重新发挥自己的价值，大家好聚好散。他说：经理你这样说，我就能接受，我就去办手续。就这样，我开始正式工作了。
这个新的工厂建立时从总部这边调了一些骨干过来，担任各部门的经理，而总经理也是和他们一起从总部这边派来的，他们在1年多的时间从一片空地建立起一个有规模的工厂并开始各产品线已经投产了，确实其中的艰辛他们是深有体会的。而我进去的时候，一切都在摸索中，许多的表单和工作文件都是与总部一模一样的，只是地名换了一下而已。而总经理给了我一个工作目标是2个月内需要获得ISO9001、OHSAS18001和ISO14001证书。因为公司的产品需要出口到国外市场，没有这些证书是不行的。在没有任何咨询公司的帮助下，对于一个新建立的工厂要一下获得这3个证书，其中的难度可想而知。好在先前有了两家公司推行ISO9001成功的经验，对于我来说没有咨询公司也不是什么难事。于是我便投入到紧张的建立整个文件体系和规划流程中。而那些从总部过来的各部门经理确实也对于这份工作很支持，他们也懂得如何配合好我的工作计划。
对于我来说，还需要熟悉的新工作有很多，其中的每个月要交给总部的工作报表是非常多的，那时大概需要上交20多份工作报表。以前报表的事情基本是由文员来完成的，在这家公司里，每一个岗位人员需要做的事情很多，上班就象冲锋陷阵一样，总经理也是一样要自己在其他时间完成许多报表的，所以我得学会自己熟练做报表了。还有另外的工作也是非常繁杂的，就是客户服务。公司的产品主要是销往国内，而在全国各地有100多个维修点，产品卖出去对客户来说还只是个半成品，需要在现场进行安装，调试和服务，以及出现问题需要维修。名义上中国区的维修总部在上海，可是我们这边他们只是将问题转发而已，很多的事情需要我们自己协调和处理，所以我需要担当另外的客服经理的角色。
渐渐的，我也了解到总经理的一些不好的习惯。当我将《供应商异常处理单》修改为《供应商质量问题改善报告》的8D格式时，总经理找我到他办公室，其实我只是修改了，还未开始执行。但不知怎么一下就被他知道了，他拍着桌子说：谁让你改的这份表单？你是不是想所有的供应商都归你管？那时我也确实有些不快，工作了那么久，还从未有上司这样对我拍桌子指责的。我没有做声，这份刚起草好的表单就这样夭折了。而我这次经历对于其他员工来讲并不算什么。据说有一次因为一份预算表没有提交，他把从总部这边带过来的部门经理全部关在办公室里一天都不许出去，必须把所有部门的预算报表做完才走。有时候员工在生产线上做错事情的时候，他甚至会说很伤人的话。有一次，总部召集所有员工下午14：00开会，他要求我们必须提前5分钟进会议室。到13：58分的时候我们准备从位置上起来去会议室的时候，他竟然在办公室会议室门口大声喊：没有看到会议通知提前5分钟吗？其实大家确实工作非常的忙碌，他并没有意识到这一点。有时当出现异常不符合他的想法时，他控制不了自己的情绪，也有他工作压力太大的缘故。据后来了解到他和他的上级讨论问题时竟然对着上级拍桌子。他平静的时候对下属也是非常好的，形成了鲜明的对比。我们出去一年一度的旅游时，他忙着给大家照像，搬矿泉水，教我们打球，帮大家照看衣物等就象一个慈祥的父亲一样关爱大家，这也让我看到了他非常好的一面。但大家谁也不知道他恶劣的情绪何时会爆发，所以一进入办公室，那种紧张的氛围令人窒息，他出差的时候便成了我们最高兴和轻松的日子。
经过两个月的努力，我们通过了ISO9001的认证审核，和OHSAS18001和ISO14001第一阶段的审核。那时我们发布了这个消息给亚洲区的所有员工，很多人都非常惊讶的看到这个新闻。因为那个时候，对于公司的产品质量不好和管理方面的投诉已经是满天飞了，而总经理对于外面投诉的问题总喜欢和现场工程的人进行辩论，更导致了负面的结果。我进去以后，慢慢的我也开始处理这些很复杂的投诉和服务要求。但有时候没等我的意见出来，总经理先回了意见，导致更多的人指责工厂。
在公司开展会的时候，我听到一个客服经理和我讲，你们工厂的总经理被替换了。我回去后问HR经理，她说是真的，但这个总经理对我的印象一直非常好，认为我的工作非常出色。所以试用期后给我加的薪水也远多于正常的水平。对于他的离开，我说不上是啥滋味，但其实还是有点高兴的，因为毕竟他的脾气确实无法让大家工作轻松。对于一个不能控制自己情绪的总经理，是很难适合做这个岗位的。后来他召集大家说今天是他在公司工作的最后一天了，和大家一起留个影。跟他一起来打拼的那些下属送他去机场的时候，据说有一个和他关系好的哭得很厉害。
就这样，我们不得不接受另外一个新的领导的挑战了，而我不知道自己会经历到怎样的磨练。 收起阅读 »

今天上午，听了一位咨询公司专家的讲课。不愧是留过洋的DOCTOR，在这个行业混了三十年，讲起课上旁征博引，语言风趣，内容广泛，充满智慧。一会是评点企业赢利之绝窍，一会是点评行业发展之方向，两个小时的课，觉得一会就过去了，听后意犹未尽。真是大家。强烈地感受到了他的潇洒。尤其是他评点企业领导人三个层次，人才、庸才、蠢才，令人大开眼界。人才可能就是在当时的情景下，競競业来，如履薄冰时的谨慎吧。而蠢才，可能是目空一切，妄想征服一切，开创霸业时的意满志得吧，处于无条件有危险而浑然不觉，最后用自己的教训，成了别人的经验吧。不是这样，那么高的IQ，那么多的战功，那么多的军师，为何就跌入失败之地呢。
其实，看到别人的潇洒和指点江山，我有时觉得，自己为什么那么笨呢，为何不能象别人那样自如呢？这让我想起了我刚当质量经理时的事情。那时刚有个位置，乍穿新鞋高抬脚，意气风发干劲高，一时间，天是兰的，水是清的，为了所谓的使命不断地努力，努力，不光事情盯得紧，工作时间也延长到下班后，开会一开就是五点下班，七点才离开厂区。这样子奋斗了近一年，算上全公司最努力的，可是却没有感到明显的进步，反而看到有的厂长，很轻松很潇洒的样子，于是，心里有了一种不如人的念头，打击很大。还好，后来有机会在他的厂子共同奋战了两个月，噢，原来他也有许多管的不好的地方，也有许多需要晚上开会讨论解决的难题。心里重新平衡了。付出才有回报。
今天下午，改完了管理评审综合报告，历时一个半小时，从字体，内容、语言、数据到结论，都改了一遍，觉得过得去了，才发给领导审阅。前几天，为了这些材料，我的火气上来了，声音高起来了，性子急起来了。为什么？下面拿出的东东确实无法向领导上交，如果交上去，领导什么反应自己很清楚，一定是不屑地说就这水平？于是逼着下属们加班，整理，改动。平常老表扬的体系主管脸上没了笑容，相关单位的人下班了又被找回来加班赶工写材料。不过我也管不了那么多了。不过，奋斗一周，终于交出一份说得过去的总结，我心里也有了成就感。
回到开头的讲座，老师在讲课中，无意中说了一段话，昨晚来这里，与我们领导见面吃喝，为了讲好课，早上四点起来，上网搜索了一些相关内容，今天才能“看图说话”，这是增加的部分，其他的那些数据，那些事例，不也是他多年来积累下来，积淀起来的精华嘛！不也是他多年工作付出心血的结晶嘛！他肯定在人前风光，人后也是很努力地工作吧。
其实做任何事，都需要扎实的付出， 有时是很狼狈地赶着，尽最大的努力，把事情弄得说得过去。别说自己辛苦，为了自己的尊严，为了自己的职责，还是要付出一些的，有时候也是失去了所谓的斯文的。不过，再提前点准备，平时再要求自己和别人严格点，可能发火的时候，就少了。
这么一想，也许是自己以前付出不如别人多，底子不如别人厚，再不知努力，再不肯干，后果那是可以想到的。于是，我写了这个小文，提醒自己清醒点！ 收起阅读 »

在上文《民企的现状及如何快速推进品质的思考》中，有对现在工作的公司整体状况进行基本的事实描述。在快速推进品质的路上阻碍很多，道路不平。从今往后想用日志的形式，对工作中的重要攻关事项进行记录，整理，分析，思考。
根据之前对公司整体状况调查的一手资料的汇总，分析。现在严重影响公司顺利运转，给公司在品质、交期、效率、成本上造成不利影响75%的为供应商的来料不良问题。根据80/20原则，在品质部建立并按流程运转后，我的主要精力放在了来料的处理上。
经过大概一个月的时间的调查。目前公司来料的状态不是很好：1，所有供应商没有签字任何的交易协议，一旦出现任何问题都是公司内部自己克服处理；2，所有的物料都是没有经过任何的承认（技术资料及样品）直接上线；3，对供应商来料的品质没有任何文件的要求，最多是口头上讲一讲；4，供应商来料交期达成率不到30%；5，供应商规模都比较小，90%都没有设置品质部；6，供应商没有品质观念。只要货送过来，什么事就不管了。7，供应商关系户比较多。经过了解，造成来料不良状况的主要原因，是公司观念的问题。物料进来了，就要想办法用掉。不仅仅是采购这个想法，其他部门甚至老板也是如此。
所以，要想把来料这块搞好。先要从公司内部着手进行，而从公司内部着手，先从老板是观念上进行。老板转变观念了，品质有了支持，其他事情就可以推动了。经过前段时间，对公司内部因为来料不良，公司自己克服使用而造成工时的损耗，品质的降低，效率的低下进行统计，并根据公司的实际情况换算成财务报表给老板进行评估：因为来料不良，我们未进行控制。每月造成公司的损失金额XXXRMB，特别是因为交期无法满足客人而造成的信誉的损失更是无法估量的。老板看了报表之后，十分心痛。原来从来没有想到来料不良，会造成这么多损失。大力支持我进行供应商来料的管理。
在得到老板的支持下，根据公司的事情状态，首先是与主要的供应商签字供货交易协议，里面对物料品质，交期，运输，包装，品质交期违约等进行了详细的说明。供应商要与公司合作，必须按照规矩（协议）来，如果品质交期达不到要求是要赔付违约金。其次，在公司确定新使用的物料，一定要经过技术资料及实际样品的确认，方可进货，若有紧急情况可以先实际样品确认，但是一定要时候补回技术资料。之前一直在使用没有承认的物料，和供应商切好时间从新送样承认。第三，IQC按照技术资料与样品进行检验，特别是每个物料都是实际组装，争取把98%的不良排除在生产线之外。第四，和老板一起对经常发生品质异常的供应商去拜访，把我们的品质要求，品质观念和供应商一起沟通。特别是辅导供应商制程有缺陷的地方进行改善；第五，因为制造达不到标准产能，请其提出损耗工时。对辅导屡屡不能改善的厂商，进行经济处罚。特别是品质效果确认一直无法改善的厂商，在寻求到新厂商后停止交易。最后，建议老板要求每个部门设立部门目标，特别是品质相关目标，若不达标与绩效考核工资挂钩。本来是计划在半年内一步步的导入，但是现在看到，因为厂商的不良，屡屡交期不能达到，客人严重投诉。所以准备同时这5步进行作业，这周一直在忙于此事，忙忙碌碌在6SQ上的时间少了很多，下周马上又要和老板一起拜访厂家。估计又是忙翻天了。
祝大家周末愉快，也请大家多多给点意见，集思广益，共同分享！ 收起阅读 »

上周有幸参加了为期2天的企业内部培训讲师外派培训，老师的激情讲演发人深省、收获良多，结合公司在培训体系中的实际运作和此次培训找到的解答向各位老师和朋友们做一个小结。
1、 讲师的培训课程开发基于岗位职能分析制定；
ISO9001质量管理体系6.2.2能力、意识和培训中要求“组织应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”、“提供培训或采取其他措施以满足这些需求”。特别是在岗培训中，课程设定可依照参训学员的岗位职责所涵盖的范围设定，如“SMART培训”，对生产部、品质部的培训中应重点针对制程工艺对异常问题的分析和措施，并例举产品的《纠正预防行动报告》；而对生产部、品质部实施“SMART培训”则应针对生产制程中对异常问题的分析和措施展开，例举机箱的《纠正预防行动报告》。
2、 讲好专业课程和理论课程三件宝：讲故事、举例子、打比方（作比喻）；
专业课程和理论课程是以知识浇灌为导向，实际培训中，这些课程会相对枯燥，不易让学员了解掌握，培训效果很不稳定，这时我们可以使用三件宝，即讲故事、举例子、打比方。如《体系基础知识》，在讲到ISO9001体系中可以讲到公司最早是在那年通过认证的，获得到的证书是什么模样，从证书内容中我们可以看到哪些信息，体系认证后与各位学员有什么关系，工作中应怎么做，还如ADSL设备怕热的例子等等，依照培训知识点再结合平时工作中遇到的案例和收集的素材来讲解，有助于学员的理解和掌握。
3、 讲师的四把尺子：知其然、知其所以然、深入、浅出
讲师不在于讲授表达，更多的在于对授课内容的理解，知其然，知其所以然。不论是以知识为导向、以问题为导向还是以目的为导向的培训，讲师都应对知识点做足功课，如是以知识为导向，则理论、概念应讲到学员应理解的程度；如是以问题为导向则问题需分析到根源或可以给出方案的程度，且解答应符合现状能让学员接受；如以目的为导向，则应对背景、环境做足功夫，可能会遇到哪些问题，这些问题如何应对，需要学员作哪些事情都应培训前做好安排。深入、浅出是对所讲课程的重点先分解再分解、细分再细分，将所有的点和面都摆在学员面前，然后整合分类讲解，最后给出一点通俗易懂的结论，这个结论就是课程的中心。
4、 使用Mindjet MindManager或PersonalBrain 软件帮助讲师课程开发
一个课程的结构我们可以分为“桃核”（课程的核心信息或向学员传递的中心信息）、“桩子”（支撑桃核的重要知识点）和“支架”（知识点的分解信息，说明或证明知识点直线内容），这三个部分组成了课程的结构，但这多多桩子、这么多支架，如何舍去、哪些是重点呢，这就需要使用思维导图帮助我们区分析思考，Mindjet MindManager Pro或PersonalBrain就是一个思维导图的软件，他有助于我们在课程开发初期对课程结构进行思考整理，避免遗漏，减少主观经验的影响。

讲师方法和技巧千千万万，有初级、中级还有高级，都只有一个核心原则，就是不论什么课程，培训老师要尽最大努力让学员掌握课程的核心并有所行动，我们可以以一个公式来表达：z(学员能掌握和学习的知识量)=x(讲师的授课和教导能力)*y(讲师的专业能力)，总之，一个成功的课程需要讲师的专业能力（所在岗位专业技能）、授课和教导能力，这些能力需要平时搜集、总结并不断创新。
此文计划在我司内部刊物发表，可能要改稿！
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【序】

八年职涯浮沉，历经台企民营。虚度而立之年，实无一事可成。谈何大话小语，笑看品质人生。

文言之经典，经史足矣。书经有论语，书史有史记。论语乃儒门语录,记仁礼中庸人道；史记乃史家传记,述本纪世家列传。大话非经非史，非纪传书志，何以文言之？今作文言，乃集职涯所思，仿论语录之，记品质品道，曰品质论语。论语者，儒家经典也。品质者，管理基础也。今曰品质非儒之说，乃商而言。误矣！昔有华夷之辩，今有儒商之说，儒乃人需，合乎商道，管有管道，品亦品道，皆大话矣。故曰大话云云，而以文言述之。所谓品质论语，大话品质之文言，不亦乐乎！

（待续）

正文参考：
http://www.6sq.net/home.php%3F ... 95441


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昨天刚刚经过DNV的ISO9000年度监督审核，在这里晒下审核的经过，方便和大家互相沟通。

接待：审核的头一天公司派人去机场接的站，1个审核老师审核2天。头天晚上接站后简单吃了个饭，4个人餐费300多一点。第二天审核中午工作餐，晚上请客，还是共4个人，折后费用350元。第三天午饭后，末次会议结束直接送机场。

资料准备：公司产品为液晶电视，属于强制性认证产品。所以第一件事就是准备好所有产品的认证证书。公司资质，如组织机构代码证等。

审核过程及结果（共三个观察项）：13号，9点开首次会议。审核顺序是：管理层—内审、管评—定单、生产—新品、工艺—质量、实验—采购—人力。截至5月份，我一共做了2次全面内审，第一次是1月份，和环境一起审的，第二次则是5月份，外审前做的。5月份审核的要素相对要小些，但是挖得深。管评只做了一次，审核时，老师觉得我的管理评审在绩效总结方面比较笼统，对未完成的绩效指标，没进行深入分析。这个只是提出意见，在审核的结果中没有提到。
老师审核的非常仔细，基本每个问题都会抽2-3个样本。在新品方面，针对样机的评审资料，有一个型号有书面的评审记录和拍评审现场看板记录照片，另一个型号，没有找到评审照片，第三个型号没有找到电子版的记录，所以提出一个观察项；
审核现场的时候，刚好有个工人离岗，未带防静电手腕，接触产品。现场解释说仅部分岗位有防静电要求，第二天一早审核时，发现现场有位员工没有穿防静电鞋，因此提出一个观察项；
第三个观察项：当天生产的型号，抽样检查考虑到了清尾（一次下乡不良回线返工或因物料不齐单独下线）的机器，而功能测验没有考虑到清尾的机器。这个经过昨天的会议讨论，最终还是认为，功能测试可以不用考虑清尾机，因为对同一个批次产品，没有发生元器件或组件变更，生产线维修返工产品不会影响到产品功能，按照标准正常抽测就可以。

审核完成，老师总结说，在我们公司审核比较没有压力，各种记录及数据都很真实，审核风险比较小。呵呵。不过，事后，因为防静电的管控问题，老板还是狠狠批评了质量部长和制造部长。当天立即就开会落实各种问题的整改措施和进度。我还是比较雷厉风行哈～ 收起阅读 »

今日上班，被告知工厂XX线罢工。在脑海中迅速理一下头绪，发现竟在情理之中。刚刚做到做到位子上读邮件，看看如何安排今天的工作，有好事者随即来我问我，您手下的QC不会罢工吧？我没有回答这个问题。吃饭时我在想这个问题？我手下员工会不会罢工！答案是我自己也不知道。饭后我询问了一下，才发现我的人不会罢工。记得论坛上有个帖子，是说月薪两千也要拿出一万的范来。对比了以下，发现自己也有些范的。
我的成绩主要来自我的手下，他们取得了成绩，在他们受到肯定的时候，我也在被肯定。我的升职是来自于我的上级，我的成绩确实来自于我的下级。我只需要把握方向，做一个有职业道德人就可以了。
我的一个手下问我，如果我们罢工了，您会站在那一边。我笑笑说：对于这个公司，我不希望有罢工。但是对于员工来说，我知道，不是万不得已，他们不会罢工！他们在我这个部门属于我领导，我这里一定出了什么纰漏，否则不会忍无可忍。自我分析，如果是自己就勇敢的承担，如果是公司制度上有了问题，我会站在您们的一边。但是我不会鼓励您们罢工，只会推动修改制度。
他说，是的！因为你是这么做的，所以我们愿意和您一起。我想起戴明说的：工人做不好，主要责任来自于领导层，来自与制度。我愿意和Team一起！

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如何开展小组主题活动
炎正杰
小组主题活动也就是类同于以前所讲的QC小组活动，我之所以讲它为小组主题活动，是因为以前的QC小组活动有较大的局限性，局限于工程管理技术人员，班组员工参与的较少，小组主题活动主要强调班组内员工围绕QCD问题自主开展的活动。
一，小组活动的理由。生产线内可以说是问题堆积如山，人员技能问题、材料材质问题、品质问题、效率问题、成本问题、延迟交货问题、环境改善问题、设备故障问题，这诸多问题始终困扰企业的竞争力和员工士气的提升。只靠一个人的智慧和力量，根本无法解决。只有和工作岗位的其它成员成立小组，通过大家的智慧围绕一个问题解决至闭环，才能促进小组成员的共同进步。
二，小组活动的目的。1、通过全员参与，通力协作，过程磨合，形成小组的凝聚力；2、通过活动培养员工的领导能力和管理能力；3、通过活动可以激发智慧，达到知识信息共享；4、重要的是，提高小组成员发现问题解决问题的能力；5、持续追求更高的QCD目标。
三，小组活动的益处。
对小组成员讲：1、能够提高岗位员工的知识和技能，并能及时应用到岗位工作中；2、能够使枯燥的工作变得有趣；3、使工作学习化，学习工作化；4、提升个人的品位和认知度；5、能够及时得到奖励。
对岗位工作讲：1、能够营造充满热情和活力的工作岗位；2、小组活动能够改善人际关系，使工作更顺畅；3、能够加深团队意识，培育团队精神；4、形成良好的工作氛围。
对公司来讲：1、能够持续挑战更高的QCD目标，增加竞争力；2、为公司可持续发展培育人才；
四、小组主题活动的方法。
1、确定主题。主题的选定，可以围绕七大浪费展开，也就是前面提到的困扰小组的那些问题。小组主题选定的原则：
①不易过大。要选择小组成员2-3个月可以解决的问题；
②主题是本小组内发生的。因为小组成员，最熟悉岗位工作，在引导下最可能挖掘出问题的根源；
③主题是小组成员自己可以解决的。之所以称为小组主题活动，就是要借助小组成员的智慧和力量解决的；
④问题产生的原因，是单数或者是多数的，不可是复数原因。所谓复数原因就是几个原因有交叉重叠部分的，因为较为复杂，小组成员能力不足以解决，就暂不列为小组主题。
2、成立组织。组织成员的构成，组长由班组长担任。小组成员为涉及到的质量、技术、设备、生产等部门人员和相关岗位操作人员。小组成员5-7员最佳，不可过多和过少。小组成员分工明确，谁组织沟通会议和推进节点、谁来实施和验证、谁来记录过程和总结材料使之形成体系化，这些都非常重要。解决问题的过程方法和经验需要沉淀，以便使小组看到进步和指导下一步工作。
3、制定计划。这个计划是2-3个月的推进计划，可按照八个步骤进行：确定问题、现状把握、原因分析、目标设定、制定对策、实施对策、效果分析、标准化和今后计划。这八个步骤中需要注意的是，①确定问题一定要数据化，以便使目标清晰，小组成员有方向感；②现状把握的数据采集要是较近阶段的，必须真实有效，利用帕累托图分析，使问题明朗；③原因分析一定要利用小组成员的智慧，利用头脑风暴法，将问题分析到可解决的程度，根本原因不可是模棱两可的，一定是可解决的原因，原因分析可利用的工具是鱼刺图和WHY-WHY分析；④目标设定是2-3个月内可实现的目标；⑤制定对策和实施对策，较为重要，它要使问题真正解决，使过程得到改变，小组主题活动的难点也在于此。这个步骤要求是制定的对策切实可行，实施对策是要有技术人员将它设计规划出来、操作人员将它实施到位，让现场得到改变。这个过程在八步骤中相对较长，可以适当的宽方。将来验证小组主题的成败，也是要查看现场的，大家一定要重视。⑥效果分析，主要分析有形效果和无形效果。有形效果是要看到财务数据，无形效果是要评价小组成员的方法掌握程度和能力提升。⑦标准化和今后计划，标准化是总结提高工作，做工作最重要的是标准化，以便知道我们走到了哪里。标准化是文案工作，是经验方法的沉淀和积累。标准化最重要的是体现在文件上、工位上，能够检索。今后计划，是今后持续努力的目标，使解决问题有连续性。
4、团队祝贺。团队祝贺必不可少，当然不只是吃喝。①组织小组主题发表会，将各小组主题整理收集，组织一次生动的主题发表大会，使改善成果能够水平展开，同时营造向上的学习氛围，得到知识、方法的共享，促进小组主题活动向深度和广度发展；较有特点的小组主题可以总结提炼参与国家级的发表大会，使小组成员扩大眼界，拓展思维方式，提升企业知名度。②改善成果命名。小组主题活动如果开展的成功，必定涌现出较多较好的改善创意，为了鼓励员工，让员工享到改善带来的荣耀，就以员工的名字命名该项改善成果，使员工得到尊重、得到长久的精神激励；③物质激励。让改善者在较长时间段内享受改善的成果，得到实实在在的实惠，以便激励更多的员工参与小组主题活动。④必要的团队沟通：吃饭、座谈会、旅游都好，越活性化越好。
小组是企业活的灵魂，重视小组活动就是让企业有灵魂的活着。
2011-8-5
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　　　为及时解决生产过程控制中出现的问题，避免问题延误，品质部根据目前生产中心的实际情况，制定了一份生产过程问题处理表。在生产过程中的任何一个环节或者工序，此表均可应用，并建议各工序班组长在处理问题时认真填写，并送生产中心办公室存档。建立此表目的是分析生产控制过程出现的问题是个例，批次、安装、检验还是技术设计问题，问题解决后存档以备后续人员查阅，规避再次出现的风险。具体要求如下：
1、生产过程中出现的问题，各相关工序班组长都要填写生产过程问题处理表，本班组及本部门能自行解决的问题，此表填写后本部门内勤收集，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
2、生产过程中出现的问题，特指各工序及本部门无法解决，需要生产中心其他部门协助解决的，相关工序班组长填写此表转交品质部部长，由品质部负责组织生产中心相关人员讨论解决。此表填写完整后，次日一上班转生产中心办公室人员存档；
3、生产过程中出现的问题，生产中心需要技术中心人员参与分析的，由相关工序班组长汇报给部门领导，由品质部领导组织制造部、品质部、技术中心设计人员三方面组成一个小组现场分析讨论问题产生的原因。最后确认问题出现的原因，并由品质部负责填写生产过程问题处理表，最终的处理办法由品质部追溯监督执行。 收起阅读 »

客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。

一. 端正客诉态度
从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；

二. 客诉应对不要一视同仁
在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：

日本客户：
日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。
应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。

欧/美系客户：
一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。

国内客户：
纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。
不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。

台资客户：
他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;


三.客诉报告
客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：
1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。
2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。
3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。
4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。
5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。
6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。
7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。
8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。
9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。
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• 这种质量部门的集中活动更使得人们相信质量的实现是质量部门的事情。

• 这样一种认识混淆了责任，因此削弱了消除次品原因的努力。

• 这使得易出问题的产品和能力不足的过程依然存在并产生了很高的不良质量成本。

这实际滋生了如下的这种事实上的质量管理理念，即：

• 每一个部门履行其自身的职责，并将工作结果依序传递给下一个部门。

• 质量部门守在最后将好产品和坏产品分离出来。

• 对于流向顾客的不合格产品，通过基于保证的客户服务向顾客提供补偿。

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小时候看旧小说，一直觉得有一句台词灰常高端大气上档次：妖孽，看法宝！与之匹配的相应场景就是某个仙风道骨的高人，祭出一件金光灿烂的法宝，一下砸在一个张牙舞爪的妖怪头上，然后一灵往封神台去了。干净、利落、没有蛀牙，完美的不得了。

这种传统的审美倾向和价值观在不知不觉中影响了很多中国人。

于是在潜意识里，我们便经常把扭转乾坤的希望寄托在某件法宝上。（题外话：《封神榜》中不是有很多师傅将威力强大的法宝给予徒弟之后，弄到最后自己都搞不定的嘛。或许教会徒弟饿死师傅的观念就这样来的。）

然而我所忧虑的，是这种想法潜移默化地转移到社会和工作里，就变成了这样的逻辑：

总有一张狗皮膏药可以改善一切，出现问题，只要对症下药就可以了。

真的如此吗？

姑且不论是否真的如此，但问题的焦点在于，相当多的人就以为果真如此。

事实上，对于一些比较简单，或者对整个系统影响不大的问题，采取狗皮膏药一贴灵的策略是最经济的，也是最喜闻乐见的。

然而，就如同治疗脚藓的药膏不能直接用于全身理疗那样。任何一种药品在良医和庸医的手里，就是灵丹妙药和见血封喉的区别。正所谓正人用邪法，邪法亦正；邪人用正法，正法亦邪，工具和办法永远不是万能的，即便是万能扳手也需要有个熟练技工才能发挥其最大价值——有个冷笑话大家可以去网上搜一下，发生在美国和西欧某些国家的若干次医务人员罢工事件，直接影响就是罢工期间死亡率大幅度下降。

举实例来说，此文是应论坛众力坛友所问“质检员已按要求进行了首、中、末检验，产品合格，但流转到后面工序，又发现不合格品，检验员是否该承担责任”所写。

我刚看到这个题目的时候，心中满是冷笑和不屑；然而过了数秒，便成了无奈；再过数秒，想起我家QC经理及公司种种，竟悲从中来。

可能有人要问，悲从何来？

此贴题目冗长而内容空洞，题目就洋溢着一股推卸责任之意，此悲一也。

问其问者显然早就过了检验员的层级，但明显对自我组织及管理定位混乱，由此缺乏自证清白的立场及底气，此悲二也。

联想到此问于国内质量业内之经典，质量人自己都有相当之多的搞不清楚，更别说去说服业外人士了，质量氛围之浮躁显而易见，此悲三也。

但这毕竟只是文艺青年式的感伤，作为企业的管理者，此类情绪只能吐吐槽便罢了。QC经理不给力，只好自己动手。

目前国内质量界的实际情况就是，一大群明白和不明白真相的围观群众，都对某些灰常时髦的工具、概念来显摆、炫耀、PK。却对基本的检验展模式一无所知。

90年代之后所谓的ISO风，就属于典型的老师乱教，学生抄作业，大家集体瞎搞的闹剧。其中有搞了数十年还执迷不悟自我感觉良好自以为正宗者。

我敢说，以下出的这个题目，大约要有93.32%的质量经理要答不上来，或者说不明白：

条件：

1、高层给予足够且充分的人力及检测设备上的支持。人力资源是指当检验员素养达不到要求时高层无条件支持调换。
2、假定该产品无外购件，且全为自产，一共有A、B、C、D四个工序，工艺流程大致是这样的：A、B工序为并行的两个不同组件，其中B工序出产的零部件需要独立经过C工序，然后和A工序出产的零部件于D工序组装成成品。C工序是产品的核心工序，自然合格率只有80%。其他工序的自然合格率约95%。
3、质量目标为单批总不合格率（计数）大于99.38%，其中A类不良不超过5个西格玛，B类C类不良品质部自己看着办。要求连续生产时产品合格批率超过99%。

请根据以上要求制订检验控制计划，以及QC、QE人员工作流程。

相当多的质量人，只在别人搭建好的一个质量框架下，作为一个螺丝钉来运转。即便是做了很多年也只是管中窥豹罢了。布局一个质量部神马的，基本没几个玩过，所以也不知道该怎么玩——您难道不觉得这很好笑吗？振振有辞用ISO整天去讲其他部门该如何如何的家伙多半是搞不明白自己部门的运转原理的。然而，这却是国内质量界的血淋淋的现实。

在产品发生质量问题时，他们走的是“从技术上解决”、“从根源上解决”的非常有前瞻性的时髦办法。因为一旦提到这一点，既显示了自己的时尚性“装”业性；又不动声色地将现场管理问题转化成了技术问题，从而神不知、鬼不觉地将原本品质应当担当的现场监控责任转化成研发技术部门的压力。再配上一句：“质量是设计出来的！是制造出来的！”的口号，即迎合了当下流行文化的需要，又把自己摘得干干净净。

于是沟通就变成了鸡同鸭讲。技术人员在讲技术，品质部门在推责任。隔行如隔山，对流程不够清楚的高层一不小心就给绕进去。除非——他们有一个非常有质量意识的BOSS。

每当遇上这种事情，我便觉得气血倒流，头晕目眩。深呼吸几口气沉丹田之后便忍不住要大喝一声：“呔！妖孽，看法宝！”操起一块板砖就朝那搞质量的混蛋脑袋上砸下去。

那质量人毕竟不是封神榜上的仙怪，不太可能立即一灵往封神台去了。相反，他会捂着起包的脑袋，眼睛中充满着委屈和泪水：“您不是质量人出身吗？干什么打我？您到底有没有质量意识啊？”

说实在的，这副模样真的很能勾起人的虐待欲望，我有把法宝换成是皮鞭的冲动。

曾经有一次拜访设备供应商，100多人的小厂，加工范围涵盖砖铣磨刨热处理攻丝电化学电子自动化气动液压……谈到设备的质量问题，以及其在公司体系方面的运作，问其有没有独立的品质人员。那位老兄是一脸的苦大仇深啊，他一开始是满脸的鄙夷，随后是愤慨，最后情绪激动地向我控诉：“质量人TMD的就是骗子！骗子！消耗公司资源的大骗子！”

其实这位老兄的设备做得真的还不错，国内做非标设备的，能把若干个不同类别的非标设备，以若干标准件和标准化模块集成的方式来做，加上工装部件有自己独到开发的公司，我只见过他这一家。顺带一提，这位老兄出来自己办厂只搞了4年。他自己的办公室三面玻璃墙，又在经过车间的必经之地，任何人在任何时候都能看见老板在做什么。

随便在他公司里一走，处处可见折腾过体系的痕迹：水池和便池上的标语，墙壁上大幅的质量方针浮雕，橱窗里的生产文件是最新的，但质量文件落款是1年前。五金工具仓库的门口贴着落款为体系工程师XX的一份让我看了昏昏欲睡的告示，上面用非常牛B非常专业的线框图以及若干品质图表告诉大家：领一把游标卡尺所需要找的四个领导，以及最后谁说了算的严肃问题。

这是典型的虚的质量理念玩多了，忘却实际操作的例子，就类似于太依赖于依靠药物和工具享受乐趣，最终掏空了身子的家伙。

对付企业中这样茕茕孑立，形影相吊的幽魂，使用板砖、照妖镜之类的法宝最管用；再次就是以毒攻毒，发他几个新玩具乾坤圈、打神鞭让他happy得不亦乐乎不要来烦人。对于最后那些经历了那么多还是欲求不满的家伙，我想起了97‘格斗之王里面八神庵的那句起手台词，用于此处恰好合适：

“马上就让你感觉到快乐。”

















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今天，我主持了2014年的首次质量会议；当我信心满满的将PDCA计划和具体实施步骤；拿给各部门的经理和主管看时，尼玛！几乎异口同声的回答：我们做不到！说实话，这种结果其实早就在我的预料之中的，这时候，我指着摆在会议室里的奖杯，我说，你们说自己做不到,为什么会在2年前拿到这个优秀的供应商奖杯？同是一批人，同是一批机器，为什么2年之后搞到这个吊样？2年前你们能够做到？现在你们却做不到？为什么？随后，我又讲了四个方面的问题，一、是质量体系推行，二、客户问题投诉，三、现场质量等问题，四、供应商管理。还有更他妈扯蛋的事情，一个吊质量主管，也就是我的上司，这个吊人在客户那里返工的时候，当着检验员的面说的一套一套的。这还不是当着客户的面，可他妈的今天这狗日的居然反水，把老子给坑了。
我现在的情况简直是无计可施；具体如下：

一，去年老总让我写公司的中长期发展计划；而如今不仅中长期发展计划写了，连PDCA也写了。结
果， 老总看都没有看。质量管理原则之一《领导作用》完全作废！
二、管理者代表没有，好不容易弄了一个，也是质量体系不懂。好吧，我把PDCA以及质量体系文件都
给你策划好了，你就对个检查表，看个跟踪时间和验证，难道这他妈的也有困难。我都做到《防
呆》了你还看不懂？
三、客户投诉的问题，几个人几乎又是一口同声的说，这个是小问题。我靠，10000件有500件，去客
户那里进行返工。这他妈的也是小问题。我查了一下这个问题，从2011年就发生这个问题。工程
师都是干什么吃的？我问我们公司的那个质量主管。这时候，他妈的居然跟我说这都不是当前的
问题？不要抓了？《以客户为关注焦点》又失效了。
四、我要制定相应的体系流程，让各部门先整理个大纲，我最后整理汇总，结果，没有一个人会写，
让我弄，我写好了，那个狗日的主管，说你在哪里抄的。我操！《基于事实的决策和方法》也他
妈的完蛋了。
在最后，我一气之下，当着大家的面，讲了一句话：

就你们这样的状态，就是在发展10年、20年都是这个吊样！部分人就是害群之马！如果！你们改变不了我的思想，那你们就得按照我的流程去做，如果，你们改变了我的思想，我就会跟着你们走。如果，还是这样的话，你们觉得我的能力不行的话，那你们就另请高明！


各位高手！如果你是我你会怎么做！各抒己见！

谢谢！ 收起阅读 »

原帖如下

本人从事品质工作也有几年了，今年年底到一家民营企业做供应商质量管理。公司注册了自己的品牌，老板以前是做销售出身的，看到现在的空气净化器和水净化这个行业在国内不成熟，自己就找加工厂加工打上自己的品牌，然后开了很多店来销售。以前都没有品质这个概念，更别说还设置这个部门，由于考虑成本的问题，选择的也是中低端的供应商来加工，特点说明的加工的完全是成品，发回来直接送到店里进行销售。但是产品质量一些都是个头痛的问题，而且是几乎每年都要更换供应商，终于想到请专业的质量人员来对供应商质量控制。由于供应商前期的选择、评估、确认、评审都没有都是老板自己一个人在操作，我刚到公司老板对我非常重视，要求我达成产品一次合格率达到99%，要求我制定具体的供应商质量管理细则，现在遇到的是什么情况呀？
以前公司都没有设置入厂检查，检验标准没有检验记录更别谈，我来以后把产品的检验标准制定了，制定了进厂时进行检查把关控制并记录，但是检查到了不合格品要求供应商来处理，这时供应商不同意了原因是什么我们在采购产品时，一下子把钱全付了这时候再找供应商那边，真的是爱理不理我和公司的采购说明了这个情况，公司给出的理由是考虑采购价格的问题才这样做呀并要求我到供应商方进行全过程的监督和检查、再确认，然后采购回来再入厂检查，来实现公司的质量目标要求，对于这种情况我应该怎么着手去做呀，甚至公司都没有产品的技术图呀，请大家帮忙指点多谢！

回帖中引发的思考

这是一个不可能的任务，超出你的能力和资源范围，但在创业企业里正常。
先说定位，你们公司是一个看到市场机会的销售公司，一无技术二无设备创建了所谓的品牌却是全新的，无知名度，美誉度，信任度，更不要说重复购买，有的只是眼光和投机能力。如果有一个成熟的销售团队，那么市场运作是你们的强项。
你们的产品没有图纸，你只能依靠供应商的图纸制定检验规范。供应商是否有权变更图纸暂时不能判断。加上后面的条件可以推断。
你们的市场不成熟，这是你们公司投机的机会，同时也代表产品变化快，技术变化快或技术同质化，仅在外观和次要功能变化。
你们的供应商不稳定，结合上面两条可以推断你们没有自有的设计产权。你们和供应商没有建立伙伴关系，属于商品交易关系。
你们全款采购说明你们过于在乎成本，放弃后续控制力量。同时也猜测你们没有购买设计产权。如果你能正确区分采购时付款和验收后付款，那么说明供应商占优势话语权。
你们选择低端供应商代表你们的产品定位，设计，制造和物料全由低端供应商控制的产品，再高端的销售也改变不了低端的定位。同时也代表这个行业进入壁垒低。你们的资金相对于你们的运转规模不足。
成功的可能性是有的，但总体来讲如果仅凭现有资源成功，那只能说你们凭借超强销售技巧欺诈性赚取了第一桶金。不过品牌吗，反正是新的，可以重新打造。或者考后续服务维护这个品牌。

你现在能做的真的只是按照供应商的设计，和依照他们的设计制定的质量标准监督，而且你的质量标准必须经供应商同意才能开始有话语权。请确认你们采购合同中是否有AQL，你可以近似理解AQL等于合格率。看看是否有实现质量目标的可能性，不要谈持续改进，你们没有那个话语权。
现在你们需要一个真正的战略伙伴帮你们补齐短板。既然您们全款采购，那么找乐意配合的供应商重新谈判各自商业利益和保证措施，这样你才能影响供应商。

你现在能做的只是说服你老板考虑公司的供应商策略。同时到现场协助供应商改进质量确保达到AQL的近似合格率。这还是有可能的。
如果供应商自身又提高质量的意识和现阶段实施的必要性，恭喜你，你可以用你的领导力和质量知识协助他们了。

质量人员不是神，也需要平台基础。质量目标也不是孤立存在的，必须结合其他条件的。在不同利益主体间，商务大于质量。
老板给你的要求看似质量，实质是供应链打造的问题。没有这个平台谈质量控制，质量目标，那是扯淡和运气。

如果在你应聘的时候老板给你的就是这个指标，供应商的情况也如实告诉了你，那现在的问题是争取老板降低目标，如果没告诉你供应商状况，那就是老板不懂或者利用你的稚嫩压榨你。

一个简单的测试就是老板和你讲理吗？
如果你告诉老板你的分析老板仍给你一句话，我们现实就是这样，因为这样所以才需要你，才花钱雇佣你解决这个问题！那么你还是走吧。

后记

和楼主在网上交流了企业的现状，行业的现状，老板的态度，供应商的情况，最后给出的建议是用非质量手段解决质量问题。质量不是什么企业都能玩的，我们过多的考虑质量的本身，忘记了质量的起源---风险管理和财务，目的是实施有效控制，包括对顾客的控制。

对这个案例的继续分析
环境：老板坦言问题，承认采购平台不好，但是目前已经和国内顶级品牌共用如此劣质的代工商了。
供应链策略：分析楼主公司目前的战略是市场扩张，估计以地域扩张为主，和供应商关系是短期分享制造能力
质量管控策略：1采购保证质量，2眼线保证质量 3分享改善效果保证质量
采购保证质量是付款方式和质量违约金
眼线保证质量是抓住供应商关键人员，关键工序线长和外观检察员，用吃请，礼物的手段建立交情，给他们下指标，发奖金。让他们替自己干活。
分享改善效果保证质量：在实际市场合格率基础上定期考核业绩，按合格率所带来的资金费用节省的20%除以销售数量补贴到采购单价中，形成实质性利润上升和品牌信誉。

这些不是质量管理，只是控制手段，属于平台打造的范围，不过也是有用和有效的，又是对于野蛮生长的企业和行业。

SQE，另外一个身份是商人。这些策略在初创公司里得到老板支持问题不大，但前提一定是见效付款。正规公司却不能实施。这也让我联想到变了味道的质量要求和客户满意，变了味道的供应商管理。不多说这个了。合同你在签订合同的时候真的认真考虑过实际质量能力了吗？
我的建议让我联想到一个问题，视野。记不清是田口玄一还是大野耐一在他的书中提到弄不明白为什么钻石会比水贵？这就是视野。
因为出差多的关系，住过很多酒店。
我有一个困惑
很多星级酒店都盈利困难，为什么还有很多房地产公司大举进入呢？
答案不在酒店，在酒店之外。
个人主要有三个原因：
1、很多地方政府出于提升城市品位和形象的考虑，都希望多一些星级酒店；因此地产公司以投资酒店为名，可以更好的从政府手中赢得有利的条件，获得更多、更廉价的土地，来进行地产项目开发；其中差价，往往远大于酒店本身的投资。
2、和银行关系密切的开发商，会在酒店建设完成后将项目抵押给银行，有时甚至会贷出比投资本身更多的资金；这样一来，企业资产做大了，资金做活了，企业何乐不为呢？
3、还有一种就是企业看好服务业发展前景，在做长期布局；但这种情况应该不多。

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