很久没写下什么东西了。 时间过得真快，在这家新公司已经做了半年多了。去年的7月份，我离开了之前的公司，加入到了这家美企，从事我之前曾经涉及到的SQE领域。只是，之前对供应商的管理，只是没怎么太深入，停留在普通的供应商审核层面上。而到了这家公司，才真正知道了SQE肩上的重担。 在6SQ论坛呆了很久，看了许多关于SQE工作方面的文章和讨论，结合我之前在汽车行业对供应商所做的一些工作，综合起来，也算是有点经验了吧。只是，进入公司之后，才发现要面对的是什么样的供应商：小民企，组织架构不健全，专职的QE没有，甚至连最基本的8D报告都写得有些牵强。所以，入职时的一个月时间内，我先学习了公司产品的工艺流程、产品结构以及性能等，这为今后与供应商交流和沟通提供了必要的基础。虽然处在学习阶段，但每天总是会收到来自IQC和生产现场对供应商质量问题的投诉，而对于某个比较关键的供应商，一个质量问题居然被投诉了几个月却依然得不到有效改善。对于这样的供应商我无法接受，也无法相信。于是，我坐不住了，在邮件里措辞比较严厉，要求其必须要立即整改此问题。之后，我写了份邮件给公司总经理，建议对于供应商所出现的比较严重的质量问题，可否用质量警告的形式，予以提醒和监督，让其意识到质量问题的严重性，从而主动进行改进。没想到， 总经理同意了我的观点。 于是，在第二个月，我接连对两三个供应商发去了质量警告，顺便把此警告内容抄送给了他们的公司高层。的确收到了明显的效果，供应商的质量问题重复发生率明显得到了改进。只是有一家供应商，在连续接到了三封质量警告后，不得已，公司对其进行了质量处罚。我想这个时候，应该是让其为其质量状况的不佳而买单的时候了。也就是这家供应商，在公司后来的战略转型中，居然被从之前的二类提升到了一类，也就是最主要的供应商。让我头疼的事情也接踵而至，由于公司订单大部分都是由其提供，所以，在其质量还没有稳定的时候，突然接到这么多的订单，其内部的混乱程度可想而知，经常为了及时供货，质量问题层出不穷，甚至同一个质量问题连续投诉却依然没有任何改观。更让我头疼的是，我去过该供应商三四次，每次去，都能在即将出货的产品上发现我们所投诉的质量问题，每次都是我要求其立刻返工。只是在我离开该供应商后，问题又呈现了反弹。 所以，面对这样的供应商，挺让我头痛和心力憔悴的。我知道应该是公司的战略调整，把如此重要的原料任务交给了还不太健全的供应商手里。当时我听到这个消息时，说实话，心里挺排斥的，甚至还向主管作过抱怨，抱怨公司为何把如此重要的订单交给一个质量不稳定的公司，主管后来说没办法，这是公司的策略，我们只能去服从和执行。之前有家供应商做的比较好，不知为何后来被淘汰出局了。或许这就是公司战略和个人意愿不一致的地方吧。呵呵，既然无法改变这个事实，只能去适应这个事实了。而且，作为管理供应商的SQE，用部门主管的话说，就是，这家供应商今后能不能扶起来，全靠你了。我当时听了，感觉还挺自豪的，只是后来去了该供应商现场几次，包括和主管去过几次，才知道要扶起来它，谈何容易。值得欣慰的是，在我的再三建议下，该供应商已经招聘了QE，专门负责处理我们的质量投诉，这或多或少让我感觉到了一丝希望。 至于其它供应商，比其稍好些。只是所提交的8D报告，实在不敢恭维。或许他们和上面所提到的那家供应商一样，缺乏专职的QE或质量人员，去处理此类问题。不得已，每个月的月底，我都要花费一到两天的时间，把他们提交来的8D报告，一一进行修改，确定质量问题的根本原因，提供问题图片和提交整改证据等等。曾和主管讨论过此问题，他当时也说，对于写的不合格的整改报告，可以退回让其重写，连续退回三次，就要发质量警告。只是我没有按照他的话去做，因为，报告是某个人写的，再让他怎么改，还是无法真正符合我的意思，因为他们缺乏必要的培训——写8D报告的培训。到头来，我还不是要修改？供应商的实力在这，目前只能要求其先把报告提交过来，之后再和其讨论报告的修改，再提醒其对后续报告编写时需要注意的东西。任何事情，都要循序渐近，不能一口吃个胖子。 质量行业做的多了，或许眼睛里全是挑剔，全是问题。对于管理供应商，特别是能力不足的供应商，有时也想过通过处罚来警示，只是，研究某个供应商很久，才发觉，处罚根本不起什么大作用。与其三天两头对其大吼大叫，倒还不如多到其现场，多发现些问题，多和其交流，讨论改进之道。相信水滴石穿，其能力会逐渐得到提升的。或许，我这个SQE，没什么架子，不像之前所碰到的SQE，牛里牛气的，有点横。我觉得，没架子不代表自己没能力，相反，那些牛里牛气甚至横气十足的SQE，才是我所不敢恭维的。毕竟，你是SQE，是要和供应商并肩作战，处理问题的，是要站在供应商和公司的双重角度去考虑问题。如果供应商都不踩你，不支持你，相信你的职业也已经快结束了。说说在之前的公司所碰到过的客户公司的一个SQE，挺横，瞒不讲理，他所管的供应商几乎都对他有意见，后来他被调到了别处，不知道干什么去了，总之后来我没有再见过他。 SQE这个职业，的确是挺能锻炼人的。虽然有些辛苦，但相信，通过自己的努力，总会获得一份满意的收获。那些我所见过的，比较好的SQE前辈，就是我的榜样。 收起阅读 »

我是从事线路板制造行业的质量管理，从开始接触这个行业的质量管理到现在已经经过了8个春夏秋冬的轮回。回首这一路走过来的脚印，发现自己确实在工作中成长了不少，由最开始对行业的陌生，到现在精通制程工艺；由产线的IPQC到现在的质量经理。总结自己现在的成绩（毫无沾沾自喜之意），发现一个问题：之所以能在公司得到重视，得益于平时的问题处理以及和其他部门的沟通。我们这个行业制造过程的品质管控是最重要的，因此也经常会碰到各式各样的品质问题。按照公司的理念：质量部不能仅仅是报警的和救火的，当问题发生时需要和生产、工艺一起探讨解决。年复一年，慢慢的我学会了制作工艺，及工艺问题处理。 当我学会了这些以后我发现一个问题：我下面的员工向我反馈质量问题的时候我总能给他一个肯定的答复，并且这个处理结果生产部也没什么意见，该停工整改的停工整改。逐渐的质量部在公司内部树立起了强势的威信，而我在我的员工心目中也是个强势的领导（从聊天中得到的信息），员工做事积极了，执行力强了。 这些成果都是因为我懂工艺技术，出现问题了知道问题出在哪里，并如何去预防这个问题。曾经有一次，在线路工序，品质主管反馈产品有甩干膜现象，我去现场看看，发现该产品的线路菲林有个地方线路太细（0.03mm），不符合我们公司的制程能力，当时我给品质主管说（都在现场）：这个板子全部脱膜返工（已经生产了50张），将线路菲林回收报废掉，发CAR给到工程，要求工程部将此处线路加宽后重新出线路菲林。当时因为这个问题导致这个产品停产4个小时。 所以，质量人如果想和生产少点拌嘴，能够让人很信服你的处理结果，抓紧时间，学习点技术方面知识，受益匪浅哦！ 如上，个人观点，不一定人人适用，但有一点可以肯定：多学点，有利于转行！ 收起阅读 »

这几天有几个美国销售团队的VP，需要看整个生产质量的过程情况，人挺Nice, 因为我的英语沟通能力不是超级强的那种；明白一个道理更重要的是如何听懂他们的问题，我自己表面出来还可以用很多种方式。真刀真枪地上的时候，同时也发现那些英语很厉害的也不过如此；他们专来的没有我知道得多，更多在于平时的交流而已。

说这么多，他们过来主要的要目的是参加客户的QBR meeting, 其中的一个项目需要我去做presentation其中 quality 部分，这样的大场面还真是第一次参加，所以很想把这个推给新来的总监做；做了一番努力没有办法，只有自己硬着头皮上了。但有一点还是比较好的，总监跟我一起view所准备的资料，资料是下面一个QA跟AE一块儿做的，我没有参与得太多，并且客户指定了PPT格式用内容，自己发挥的空间不太多。

辛苦了一个晚上，把所以的资料看多几遍，然后想想如何用英语表面出来，第二天上午先去深WJ hotel跟美国的VP view所有今天的内容。就是需要operation quality sales的口径需要一致。因为我早有准备，再叫他们还是挺相信我们质量的专业性的。所以在view meeting 中没有说得太多有关质量方面的问题。

在前往客人的路上跟美国的VP聊了一些，不知道咋的，他们都喜欢围着我来聊一些话题，让我真受不了，因为我听他们说的太快，听起还真有点困难。不过接下来就有练习听力提搞动力。昨天晚上因为他们错过了蓝球赛，他们还一直耿耿于怀，真让人受不了。

下午三点正式的会议就开始了，有些许紧张，开始部分大多数都是双方的鬼佬对阵，因为他们说的比较快，只能听到七八层，小部分需要靠猜他们的意思。其中有差不多四分之一的内容是我需要讲的部分，开始上去还真有些紧张；美国人的提问一般都是我们的VP与总监回答了，我只是讲而已，还好给我了不少的帮助。只是清楚他们所讲的内容，有点担心自己回答错误，所以还是选择了沉默，由他们去回答与explaim好了。

接来了就是生产部监做的部分，现目前是我的直接上司。我就出去听电话了，想掩饰一下自己快要跳出来的心了。

晚上有一个跟客人在五星级酒店的Dinner，开champagne一起吃喝聊。结果回到工厂就已经十二点打后了。虽然十分辛苦的一天，但收获也是比较多的一天，开了一下眼界。 收起阅读 »

不知不觉间离开"Q"部门已经三年了，有幸在供应链管理(SCM)这个板块又让我重新接触到供应商管理这个议题。
在QA里面看供应商管理(SM)与SCM下的SM管理视野完全不一样哈

品管体系下的供应商管理主要侧重
1、引入的资格审查（资格审核）
2、工厂评估(系统审核、过程审核、产品审核)
3、交易数据统计
4、定期检讨跟踪QBR
供应链管理下的供应商管理，面更广 介入更早
一、经营层面的供应商分析
1、需要多少供应商？
2、需要什么规模供应商？
3、什么地域的供应商较佳
4、现有体系的供应商短板是什么？怎么补强
二、衔接品管 体系下的供应商管理
三、需要系统的监控供应商的实时表现--协同平台的应用
1、体系节点内的供应商给多少配额量？
2、已下的订单 供应商何时采购原物料？
3、当下供应商实时生产情况怎样？
4、近一个统计周期（年季月周）供应商综合表现如何（品质面、交期面{准交、快交}。。）
5、潜在的供应异常预警 收起阅读 »

国务院日前决定取消、调整314项行政审批项目，在中，我审核行业来讲值得比较关注的是第72、73和95项。其中72、73项取消了电焊条和验配眼镜生产许可证的核发，这对这两个行业的组织来讲是比较好的消息，第95项则是取消了一些职业技能资格鉴定，其中如建筑行业的木工、瓦工、油漆工证等，锅炉操作的司炉工证的等，2004年曾有文件规定是保留的，不过现在取消了，从行业的角度理解：遇到此类岗位操作人员时不需要再持有相关的资格证进行操作了。
前些日子跟一位同行朋友沟通时提及此事，他竟然讲“以前曾说过取消，现在没有明确规定吧”，潜台词就是说审核这些行业还需要相关的资格证书！
曾经网爆中央的文件规定要“漫游”70多天才能到达地方，在这样一个信息发达的时代竟然还出这样的怪事，但是确实发生了而且发生在我们这个国度！有多少人要对这样的结果负责任呢！
当下多少人还以天朝、文明大国自居，殊不知远古的文明不是被“留洋”到海外就是被放进了博物馆，那只是曾经的辉煌！余先生说看莫高窟不是看死了一千年的标本而是看活了一千年的生命！但是现在还有几个人去体会这种祖先的文明？！而我们现在大多数人只是游走在祖先文明丛林中、丢了灵魂的过客，好多的东西只等待别人去做、去实践，抱残守缺、不敢面对改变。我们从事质量或者是与质量相关的行业，不论你是做班组长、部门主管还是经理人的甚至是总经理，多数时候只要求别人应该怎么去做，而忘却了自己也必须、马上应该这样做！
任何行业都有自己的阴暗面或者是未知领域，不走出这个阴暗面、踏进新的领域，上行下效，不折不扣的去做并做好，只有行为没有折扣时所得的收获就不会被打折扣。 收起阅读 »

经历就是财富，只有亲身体验后才深知其内含。担任质量部经理几年以后，自己辛勤打造的部门建设各方面已经成熟，人员也较稳定。再加上我把很多工作都交给了质量工程师去负责，自己花在部门建设精力少了。本意就是想偷点懒，没想到这样一调整，自己心情好了不少，头脑也更清醒了。于是乎，对于不习惯闲着的我开始筹划一些本不属于我职责范围的事情。我找了生产部的经理“老莫”聊了一下，将我的想法告诉他，他很赞同我的做法。老莫是个大忙人，公司要求他负责生产还负责工艺（而工艺人员又严重不足），还负责采购，所以老莫对生产员工其工艺细节执行方面的确处于无时间管理的状态，所以作为他多年朋友及同时在两个公司共事过的我，冒着有点侵权行为，开始针对生产班组的作业指导书执行，日常细节管理的现场观察，并将发现问题现场与班组长当事人进行沟通，并针对性进行培训。总之一彻以解决质量风险为出发点，半个月后突然发现员工作对作业指导书的关注度提高了许多，对产品的质量要求及常发的问题主动了解积极性有所提高，这一发现让我兴奋不已。因为我一直认为我们公司员工大部份为附近农村招来的，附近农村因政府征地而身家百万的随处可见，来公司打工就是为了消磨时间，没有想到他们也有很好的意识观念。为此通过这件事情让我明白以下几点：
1、学会培训下属，适当放权能让你更有时间思考，更有时间提升自我。
2、只要以质量控制为出发点，结合必要的沟通协调，跨部门的事情做起来并不是很困难。
3、细节决定成败，对于制造型企业，操作员的每一个工作动作，每一个做事的方法都最终决定着产品质量。
4、作为管理者一定要关注员工的工作细节，需建立不断检查-改进-再检查-再改进，让员工时刻明确这是领导关注的，也才能养成好的习惯。引古人一句话：“员工永远不会做你希望的事，而是做你检查的事。”
5、只要坚持心中的目标，总会有实现目标的方法。还是引古人一句话：“把目标刻在岩石上，把方法写在沙滩上”。产品质量控制是可以从检验把关阶段转到过程控制预防阶段的，我的不务正业之行为就是一种质量控制方法的转变。但前提之下，先解决质量把关，后再预防。 收起阅读 »

我在质量管理这条路上摸趴滚打多年，经历了一些风风雨雨，有成功的喜悦欢乐，也有失败的困惑迷茫，酸甜苦辣一路走来，个中滋味，只有亲身经历才知。人在质量囧途，糗事一箩筐，其中有几件质量管理工作中的糗事，现时想来有几份好笑几份尴尬还有几份无奈。

有一次，一新款电动产品试产，品管部进行了七、八次工程试产测试，均没有发现问题，各项测试均PASS，于是老板就带美国客户过来检查新产品准备放产。当时老板信心满满，在客户面前夸口说新产品无问题，没想到现场抽取测试6PCS中有1PC做跌落测试FAIL，跌落后无功能，后来拆出分析才发现是有处焊点未焊好。美国客户和老板当场傻眼了，不用说老板当场把我狠狠K了一顿。那个情形真叫一个“囧 ”呵！


有一次，一批出口到日本的产品，数量少客户要求高，老板要求由品管部全检出货，由我这个品质大佬带领一帮QA全检，没想到货到日本后，恰好此货又由日本QC抽检，检查到其中一箱少装了1PC产品，后来给客户要求又是补货又是写改善报告，又来工厂现场稽核，才算结案。这事让我汗颜。QA检的货还有问题，如何了得？质量囧途我又“囧”了一回！
还有一次，有一款电子产品，HK客户验货验了四次才PASS，十几项功能、测试均OK，就是外观方面有问题，小失误出大问题，每次退货都是出在电子显示屏上面，每次退货问题点不一，不是字母模糊，就是字母印错，要不是字母印倒。把我搞蒙了，想想够倒霉真是“泰囧”了。4次REJECT也创我做质量的失败的历史记录。后来痛定思痛，想办法彻底解决好显示屏字母问题，终于验货通过。
当然这些都是我之前做质量管理的一些失败“囧”事，可能很多质量人都有碰到过甚至更严重都有，但有时想来，就是经过一次次的失败，我们从中汲取经验和教训，总结原因，想办法完善，一步步成长，“囧”一次才能长一智。细节决定成败，不单做质量如此，做其他任何一件事情也是如此。

我相信，质量囧途是短暂的，只要努力付出，一定会有收获，不经历风雨怎能见彩虹。

各位做质量的朋友，有品质管理方面的糗事或者失败的故事和经历吧，说出来分享一下，共同进步共同提高啊！

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在一年既将过去，成为历史的时候，总想留下点什么，这或许就是人类贪婪、懒惰、不满足的本性。请原谅，很不幸我也是此成员中的一员，总是反复无常，总是寄希望予未来，殊不知已懵懵懂懂，稀里糊涂走过了儿立之年。

诚然，在成长路上的跌跌碰碰、曲曲折折或许可以避免，也大可无须避免和计较，而在成长的时光机里可以自由来回往返吗？可以肆意而为，毫无怜惜吗？小时候，跌倒了，再站起来，碰撞了，给转过弯，再疼再累再苦，权只当作是一种锻炼，一种磨历、一种积累，因为那时的我们正值青春年少，意气风发，犯一点小错也无关紧要和在所难免。当时间的年轮，不经意间跨过2012，蓦然回首，心中究竟还有多少迷惘和惆怅，多少徘徊和叹惜？生命，我可以重来一回吗？

过去。每个人都有过去，过去总会患得患失，这又何须在意。2012貌似还踩在脚下，可一恍间不也就成了过去吗？在这一年里，所有的人、事都会成为过眼云烟，化为回忆。过去，开心也好，痛苦也罢，总会释然和忘怀，相忘于时间的长河。

失去。在逝去的一年里，这算是失去吗？时间不会再倒流回2012。因此，要学会接受失去，这样才能更好的把握现在和将来。失去时，总会恋恋不舍，失去后，总会念念不忘。或许，我们真应该计划好，过好每一天，每一小时，每一分钟，每一秒，这样才不会因为失去而感到恐慌和懊恼。

未来。我们总在规划未来，可未来总是变化太快，不容我们想好，已匆匆沦为过去。对于未来，总是想得太多，做得太少，计划太多，实现太少。其实，未来的的蓝图并不是遥不可及，也不是天方夜谭，只要脚踏实地，一步一个脚印，未来只有一步之遥，跨过去，就在脚下。

机会。机会永远是留给有准备的人，为此我每时每刻都在准备，等待属于我的机会的来临，因为那将是我所有的希望和梦想的开始。可机会永远都是可遇而不可求，也许，我是一直都在准备，但一直都没准备好，因此，也只能眼睁着一次一次与机会擦肩而过，而失之交臂。机会失去的多了，发现机会其实不是靠等待得来的，而是在没有机会的时候，要主动尝试多种办法和途径去创造机会。在来年之际，希望信心满满地把握好属于自己的每一次机会，不会一再错失。

学习。每一个人一生都在孜孜不倦地学习，都在以最快的速度在适应这个社会的改变，以换取不被淘汰。很可惜，这一年没有制定学习计划，没有任何进取。其实，内心深处世界真实地告诉自己很想充充电，以告慰一年时光的逝去。有时，学习其实就是为了取悦自己的心情，换一种心态去领悟这个世界。

成长。一路走来，一路成长，尽管满是坎坷和泥泞，满是辛酸和泪水，但仍满心畅快和欢心，缘于你理解和禅悟了一路上成长的真谛。不再纠结于时光的流逝，沉迷于过去的种种，而放眼于活在当下。在这一年，明白了很多道理，想通了很多事。有时放下，也是一种成长，让心自由的奔骋在广阔的心胸，凌驾于得失之上。

信心。每个人心中都有一把利剑，那就是信心，它无坚不催，所向披靡。信心源于信仰，源于你对生命的尊重和对生活的希望。因此，无论面对多大的困难都会勇往直前、无所畏惧，那是因为内心的信心，强大到足以支撑你战胜一切。信心也不是常胜将军，它需要你不断的打气，以此来武装自己，直面强大的敌人。

在2012里，有过去的回忆，有失去的恐慌，有憧憬的未来，有等待的机会，有学习的徘徊，有成长的得失，有强大的信心，这一程走得不寂寞。
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相信在每个公司，集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也是通常意义上所谓的“害马之群”如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识，一个团队中不能没有一点不同的声音出现，否则就只会是一言堂犯下大错误，正面响应的声音可以激励大家提高土气，负面声音可以让你适当冷静，为避免极端个人主义造 成的危害。
这类员工，服人不服制度，有以下办法可用
　　1.冷落法：在一定的时间范围内，尤其是在工作很忙时，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，让他自已去冷静、思过，直到他忍不住来找你谈话时，那么就OK，主动权在你的手中了，然后热情接待，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自已的不足，主动提出合作方案。
　　2.打赌法：
找准机会，在公共场合，当其再一次公开给你难堪的时候，或者说什么不可能的时候，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定，赢，怎么办？输，怎么办？赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是其认为不可能（其实并非不可能，可能有一定难度）的事情，当然，作为领导，在选择赌的事情的时候，自已心里一定要有必胜的把握，然后做出样子给他看，让他无话可说，乖乖地服从你的管理。
　　3.树敌法：
　　这类员工，一般属于典型的负面代表，在一个集体中要平衡力量，而不能是一边倒，所以作为领导，你就有必要给其树立一个正面代表，让二者互相较劲，而你只要从中调和，平衡力量，让他们两人去表演，而你可以稳坐中军账，这一点，大家可以参考纪晓岚与和坤，而乾隆又是如何利用他们。
　　4.打压法：
　　从集体中找一个平时很不受大家关注，但一直默默努力，踏实工作的员工，私下帮助其出成绩，不断发现其态度上的闪光点，在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名批评难管员工的行为和做法，先把其嚣张气焰压下去，并给自已找一个合适的理由和一群支持者，让大家看到你的公平、公正，然后静观其变，在其有一点点积极改进时，及时表扬，慢慢让其归顺你的管理。
　　5.交换承诺：
　　这类员工，一般都比较讲信用，讲义气，只要你有机会和其成为朋友，那么他一定会对你百依百顺。第一步，先取得对你的好感，比如在其有难的时候，主动、无私帮助；第二步再找机会进一步加深了解，增进感情，但不可让其对你摸的太透，第三步就可以主动约其谈心，谈工作，前提是他一定要好好表现，但你承诺到时一定兑现，在谈的过程中，先要表扬其优点和长处，这类人一般认为怀才不遇或不得志，然后痛陈其缺点和不足，再提出解决办法，最后鼓励，
　　6.集体剥离法
　　如前所述，这类员工，一般都有一定的影响力，代表了某一群有消极思想人的意见，只不过他是一个敢于说出来的人罢了，这种思想，不能让其在集体中蔓延和扩大，因此可以采取以他为首，进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其领导和管理，但对他要提出一此要求，给一定的权力和承诺，满足他当官的愿望，让其带动这一部分人创造积极的局面。 收起阅读 »

从学校踏入社会第一个接触的就是我们的工厂，当时在检查线做产品终检，都是按部就班的检查，遇到不良品就挑出来或是返修或是报废或是联络生产线负责人解决，然后就什么都不管了，后来做了品质统计，一天两天我们并不能看出什么端倪，可是一个月一年累计下来我们的损失是令人膛目结舌的。企业要盈利，生产成本很重要，仕损材料不良升高引起了严重的成本升高，每个月的仕损不良都影响了我们的盈利状况。所以那时我就在想，假如我是品质责任人，我会做些什么呢？
我想，所有人心里第一个想到的一定是：生产优质产品，满足客户要求。这就正如我们办公室悬挂的品质标语：有品质才有市场，有改善才有进步！让世界的每个角落都回荡着对凌特品质认同的呼声！那么，满足客户需求的前提，必定是质量。引申而言，重点就在于企业质量管理！所以我们要秉承严谨，务实，专业，专注的工作态度对待品质！
　　现在，请允许我站在品质负责人的角度，为“创造高质量，奉献高质量，享受高质量”，为“凌特质量管理的又一次飞跃”谈谈自己的感想吧！
　想必大家都知道：好的产品是做出来的而不是检验出来的！检验只能发现不良品而不能制造优质产品！所以，在实际生产质量管理中，想追求创造更高的质量，首当其冲就是加强生产环节的质量管控。更多地发挥制程检验在质量管理中的作用；对各岗位员工提供质量控制培训；制定更标准更有效的工作时间，以均衡生产促进优质高产；持之以恒，并借助客户的审核及要求，细致杜绝潜在不良可能的发生。
那么要想通过过程控制品质，我们就要引入SPC统计过程控制这一理念。下面我给大家分享一下SPC的含义和作用。SPC是20世纪30年代美国休哈特博士创建的，由军用转为民用的一项质量控制方法，其主要目的在于控制产品质量，满足客户要求。以前的品质控制是检查最终产品并剔除不良品，而这样必然会产生浪费，因为它允许将时间和材料投入到生产线中生产出不合格品。所以我们应在生产过程中预防不良品的产生，把不良扼杀在萌芽状态。SPC理论首先是一个观念的转变，他从以前的检测（容忍浪费）到现在的预防（避免浪费）。然而，SPC的真正实行需要管理者的有力支持。因为操作工只能解决15%由局部引起的特殊原因，而85%由系统引起的普通原因需要管理者的参与和执行。他有助于一线操作工第一时间可以预测到不良即将发生，并采取有效的措施避免浪费。我想SPC在现场的运用，可以有效的控制产品品质，降低生产成本，提高生产效率。
　　其次，在产品生产的开始，更多地投入对原料的管理，对材料受入检验的严格控制，可以使产品在未经检验时就能达到更高品质。将更高品质的材料投入生产线，经过每一道工序严格的品质控制，到最后的完成品，再流入全检经过细致的检验，在我们大家每一道工序的认真负责下，全心全意对品质更高要求的奉献下，我们有什么理由不相信我们产品不是优质产品呢，同时也一定会给客户带来满意，甚至超出客户设想。
　　当每一个客户对XX的产品质量抱有更多信心，在世界制造行业中，我们演绎的舞台也就越来越多，越来越宽广！我相信，这些都是我们在不断做到，更是在快速提升的事！是我们为之骄傲的事业！让世界认同凌特的完满过程！ 　世界经济的全球化让中国企业和国外企业站在了同一起跑线上，面临同样的竞争、同样的市场。我相信，如此重视企业质量管理的我们一定会比同行业的对手门更进一步，领跑于全球行业前列！让我们与市场一起共创XX美好的明天 收起阅读 »

精益生产实现的初步探讨（下）

--精益生产实现的两个关键点



（续）两个流形成了，然后，就会曝露很多的问题，品质控制的问题，生产计划的问题，机器保养的问题，随着问题一个个出现，然后一个个被消灭，流就会越来畅通，速度也会越来越快（虽然，速度不是追求的最重要的目标）。可能有人会说，提到两个流，为什么没有提到效率，成本？这是一个很好的问题，因为当流形成到很顺的时候（也就是实际的节奏和生产计划能够很好的匹配），效率自然就会上升。



当然，在精益生产中，除了两个关键点外，还有局部效率和整体效率的处理；我们的目的是整体或者叫系统达到最优。这时有可能需要牺牲局部效率来满足系统的最优。听上去，有点矛盾，局部差了，整体怎么可能达到优呢？我们想想看，坦克的速度是由什么决定的？没错，链条的行进速度？链条的行进速度是由哪一个决定的呢？一定不是转得最快的那一个驱动轮（坦克上有若干驱动轮），而是由那一个最快的驱动轮决定的。这样，你就能明白，有时候，转得快的轮子需要放下速度来，和整体保持一致。在生产中，也就是由最慢的工序决定整个“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，会有什么后果？没错，是大量的中间库存。刚才提到的最快的工序，在精益生产中，我们称之为瓶颈工序。通常，解决瓶颈工序有两种方式，一种是提升瓶颈，另外加一个通道（扩线或进行外发）。当这个瓶颈解决了，另外的瓶颈又会出现。



建立精益生产方式，是一个长期的持续的过程，由于它不仅仅是一种生产方式，更是一种经营方式，或许，还不被较多的人所理解，短期也未必能看什么效益来，尤其是精益生产未成形之前。被证明，由一般生产过程渡到精益生产的时间，都是年来计的，正常是5-7年或更长。它需要我们共同的坚持，正如，当年TOYOTA，最近的案例是台湾的捷安特（Giant），先后用了七年。

（全文完）

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从锡婚谈品质修行路

年近春节，部门里有很多同事离职，也有很多同事年后另有打算，他们大多数都想换个职业，有人想找个采购工作，有人不打算继续在公司做了等等，大家都感觉质量没有’钱’途。人各有志，我没有劝他们留下来，只是给他讲了我的锡婚经历。2013年是我结婚十周年，网上俗称’Tin wedding 锡婚’。2003年的春节，我带着相恋一年的女友回老家，一个结婚戒子，一张结婚证书，就这样在父母的跟催下，顺其自然但又不知不觉中进入了婚姻的殿堂。那种兴奋的感觉，就是像我刚走品质部的大门，带着对品质的向往，对质量大师们的崇拜开始了品质修行路。
刚结婚的第一年，那可能真是一日不见如隔三秋，每天都想缠绵在一起，中午吃完饭都要手拉手绕公司走一圈，直到快打1点的上班铃了，才走进公司回到各自的岗位上。刚进入品质部时，我有一股子的冲劲，经常性工作到晚上12点，每天都是满腔的满血，与生产部展开激烈的斗争；初生牛犊不怕虎，在品质会议上毫不留情地与生产部经理争执，尽情地享受着品质管理所特有的乐趣。
从结婚的第二年开始，从老婆怀孕到生下女儿，生活中渐渐地没有了以前的浪漫，天天都与柴米油盐打交道，每个月工资都花的精光，两个人经常因为小事而大吵大闹，看着别人的老婆都那么温柔贤惠，甚至有几次谈到分居或离婚，但事后大家都为莫名其妙的发火而后悔，你不提我不语的又睡到一起。品质的工作进入第二年，工作也没了以前的激情了，天天都与不良数据和报废异常打交道，那些应该坚持的立场也不说了，看着客服经常与客户吃饭而眼红，看着逢年过节都收礼物的采购而羡慕，连门口买红薯的大哥小日子都比我过的好。是不是该换个行业了？整天都在纠结中思索着，但还是在品质的道路中坚持着。
从结婚的第五年开始，吵架的频率渐渐从每周，改到每月每年，女儿慢慢长大了，看着流着自已血液的小家伙越来越可爱，心里很有种成就感。每天晚饭后，一家人一起到公园散步，在欢笑声中度过了一个又一个傍晚，真的感觉到我是世界上最幸福的人。品质的职务从第五年也开始，也慢慢升起来了，从技术员到助理工程师，再到工程师及主管，从多动口变成多动脑，经常思考自已的工作方法，学会用统计手法和品质工具解决复杂的质量问题，学会收集总结自已工作中失败的经验，以及模仿别人成功的案例。开始给别人讲课，传授质量知识和成功经验，开始独挡一面处理各种品质突发事件，开始直接面对客户处理大的品质客诉，从同事和上司的赞赏中，慢慢地在工作中找回自已，品质工作真的很重要。
今年是结婚的第十年，品质工作的第十二年。生活中，我更加自信，把压力变成动力，勇敢面对婚姻和承担家庭的重担；工作中，我更加睿智，用严谨的工作态度和逻辑的思维方式，处理各种突发异常和复杂的难题。男怕入错行，女怕嫁错郎，有很多少男少女都想入赘或嫁入豪门，但是能有几个能进去呢？纵然进去了，又有几个是真正幸福的呢？其实，真实的生活和工作都是在平平淡淡的，没有那么多轰轰烈烈的大事业等着你去做，或者找到一份既轻松又高薪水的工作，就是自已的终级目标吗？年青人不要好高骛远，抓住眼前的机会和环境，脚踏实地的把工作干好，多抽时间陪陪家人和朋友，从自已真正的付出中，享受生活和工作中的快乐，就是我婚姻和工作的目标。当我的婚姻到银婚和金婚时，我不会为我的付出而后悔，不能让家人和朋友对我失望。 收起阅读 »

地球自转，月亮围着地球转，地球围着太阳转，这是我们小学时学到的自然常识，白天与黑夜的区分与月亮没有关系。有人哼着一首歌“太阳要怀孕了，都是月亮惹的祸”，太阳和月亮之间的关系是风马牛不相及的，自己做错了事迁就别人吗？这就是推卸责任，我们要勇于承担责任，不要去找借口，这不是月亮惹的祸。
负责任是一个人的“人品”的体现，不负责任的人，人品肯定不好。“天下兴亡，匹夫有责”，“一屋不扫，何以扫天下”，可见负责任、具有责任心是多么的重要。假设一个产品的生产流程有10道，如果其中9道工序都做到100%，而其中一道工序由于责任心的问题只做到90%，这10道工序相乘，所谓“一次直通率”则只有90%；如果每道工序的操作人员责任心都差一点，都只做到0.9，则10道工序下来是多少呢？10个0.9相乘是0.3486784；如果每道工序的操作人员责任心都强一点，每个人努力做到1.1，则10道工序下来是2.5937424。看看上述三组数据的变化吧，可见人人都多付出一点责任心，结果会有很大不同。太阳要下山了，是月亮惹的祸吗？遇事要勇于承担责任，不要推卸责任、踢皮球、捣糨糊、打太极，如果遇困难就退缩，不敢担当，找借口，将会失去历练的机会，常常聪明反被聪明误。
我们平时工作、生活中应该发现，那些敢于担责的人终究会闪光，会被伯乐发掘或机遇垂青。做人无愧于心，做事无愧于薪，人在做，天在看，我们每个人要对得起自己的良心，对得起BOSS发的薪水。上对天，下对地，中间对着良心，不能再“混日子”了，时间、光阴、年华、青春、人生，浪费时间就是虚度人生，老大徒伤悲。“承担圈”与“成功圈”成正比，勇于担责任的范围越大，离成功的距离越近。人生，过去是invoice，未来是check，只有眼前才是money，要抓住眼前机会，活在当下。时间、金钱、责任心都是生不带来，死不带去的，我们不能碌碌无为、庸庸碌碌地过一辈子，我们要努力做出一些自感有点成就感的事。人生有潮起潮落，处于低潮时也不是月亮惹的祸，要正视现实，勇于担当，做出成绩。
质量体系中有“管理职责”这一章，体系文件中都会对相关人、流程职责进行详细描述。如果企业内职责不清，碰到一群责任心不强的人，就会出现很多事没人管，有功大家抢的情形。母鸡下蛋，公鸡打鸣，要职责厘清。每个人要勇于负责，不断修炼内功，提升自己的功力。“不会”就“练”，能力是练出来的；“不可能”就“逼”，潜力是逼出来的；“没办法”就想，办法是想出来的。在企业内要提倡执行力的作风，勇于负责、马上行动、绝对服从、没有借口、说到做到。自己工资低，公司福利待遇差，老板发的年终奖少，自己职位得不到晋升，我们不能埋怨别人，不是月亮惹的祸，只恨自己学艺不精，道行不够深。我们可以利用空闲时间充电学习，提升自己的技能。如通过群友互动交流，通过专业论坛交流讨论，通过专业培训和专业人员交流聚会来拓宽自己的知识面，加深对知识点的理解，和建立人脉关系。通过理论结合工作实践，勇担责任，接受更多的挑战，获得更好的业绩。
不是月亮惹的祸，希望我们共同担起责任，在新的一年迎接更多挑战，获得更多的机会和机遇，创造新的辉煌。新的一年，朋友们，我们一起围观论坛，与论坛共成长！借此机会，我向论坛和期刊的朋友们，向佳成明威、新拓企管孙总、阳光雨人张总、新拓阳光莫校长、安徽的父老乡亲们及所有的朋友拜个早年！ 收起阅读 »

质量管理之下一个质量管理时代是什么？
质量管理经历了从依靠检验时代、统计控制时代、全面质量管理时代，仿佛现在的教科书到这里就基本告一段落了。而从这几个质量管理时代可以看出，每一次都由一次军事战争推动的质量管理的变革。全球现是在一个局部战争突起，很难会出现大的全局战争出现的时代。质量管理是否也在期待下一个全局战争的到来，才能迎来他的又一次革新呢？质量管理之下一个质量管理时代是什么呢？
下一个质量管理时代，首先从质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。在这个创新不断的时代，引领时代的也许是如乔布斯的设计的超前并引导着顾客的需求，质量的后质量管理时代，也许就是给与客户所超乎寻常希望的固有特性。现在的质量总是辅助的，总处于被引领的行业和部门。质量再好也就是100%，还能够再进行提升吗？101%？甚至200%？甚至300%？那终归也仍旧是所谓的质量。因为质量已经自己设限了，将自己设限到100%，以至于无法超越这个门槛。
如果质量不设限呢？我们的工作会怎么做？那个时候没有了质量管理体系，没有了质量方针，没有了质量目标，没有了这一切。有的就是超越客户的质量，有的只是引领客户的质量。客户不会因为质量的不好而投诉，反而是因为一直被引领而投诉。如同苹果的一代代产品可以看到，投诉仿佛已经被人们的崇拜而导致的包容所取代。可是没有了质量管理体系，没有了质量方针，没有了质量目标，我们该怎么做呢？总在框子里面的人会说，没有了文件我不知道该做什么了！没有了方针，我不知道该做什么了！没有了目标，我不知道该做什么了！可是，我们在这些框子里面，把全部都圈了起来。如果质量管理体系消失，首先可能会有很多的人失业，也就是从事体系的人，从事认证的人，从事咨询的人等等。
苹果手机和安卓的出现，让久久不会创新的诺基亚一落千丈。质量管理的“苹果”和“安卓”何时出现呢？也许外界早已有了最新的质量管理，只是我不知道罢了。但是终归我是不知道的，我也很想知道。当一切归为零之后，诞生的又是什么？会是另一个伟大的新生？质量的消亡，也许就是质量的全面诞生。一个质量部消失了，出生的是每个部门中拥有质量意识和知识技能的全方面人才，这或许是一个新生。
如上仅为序言，真正地下一个质量时代，让我们看看我们是否能够遭遇！所谓遭遇，也就是可能存在一场战争引发的质量管理的变革。
注：以上为胡言乱语，若有不妥之处请大家拍砖！ 收起阅读 »

孙勇昌20120715
企业产品最后能否出厂由谁说了算？很多人会认为是老板或是公司的总经理。其实并非如此。企业的老板和总经理一心推销企业或企业的产品去了，根本就顾不上这个，而往往是他们的授权人。在很多的企业，质量文件上往往会规定质量负责人说了算，但实际上并非如此。企业很多情况下是生产或是技术的人最终说了算。这与老板的支持程度有关。实际上也就是老板对产品质量的重视程度有关。
由生产或技术决定产品是否能够出货的企业，其最终的下场往往会使企业的产品陷入无休无止困境中。客户抱怨没有任何明显的改变，今天发生的问题，过了十年后仍有可能再次发生。企业的业绩始终无法得到有效的改善。
风电行业在前几年炙手可热。占尽了无限风光。可是那种典型以数量取胜的排名模式，谁制造的风机数量多，谁就做排名的头把交椅，依次下去。量完全替代了质。结果现在国内排名前几位的风电企业对于市场上安装的风机无限的苦恼。大批的叶片从天上掉下来，大批的发电机出现运行故障，大批的变频器起火燃烧，甚至机毁人亡的惨剧发生。这种以牺牲质量为代价的发展模式注定风电企业的发展是一种悲壮的旅途，现在它们不得不吞下自己种下的苦果。
国内领先的一家企业买到了国外一款新的风机设计图纸，号称是全球划时代的产品。可是连设计的图纸都还没有完整，就连样机也没有得到设计公司的验证。结果企业就急于推出市场，疯狂造势，吸引买家。那些不名真相的买家下了单后，企业却迟迟交不出货，结果是东拼西凑，好不容易把该风机凑拼了出来，结果试验的时候却冒烟起火。简单的修整后，竟管性能没达到设计要求，企业却强行交付给一个客户。结果交货了，但还是没办法让风机运行。那个企业的老板问国外设计公司的老板，设计公司的人告诉他，我们和你签的是样机合同，并没有叫你批量的生产。你自己要这样卖出去，与我何干！这家违背做产品基本规律的企业不得不陷入垂死挣扎中。
美国的企业家百分之八十是做产品出身的。而中国的企业家百分之八十是做销售或融资出身的。这种鲜明的对比也体现了中国企业的质量状况。很多企业的老板或代言人整天研究的就是怎样让客户多买点公司的产品，怎样拓展销售利润的渠道，通过公关的手段，通过网络的渠道，通过各种能够用到的资源。所以企业的老板们非常的忙，没有多少时间管理好企业。但客户真正关心的是去年买到这个公司的产品好象连电线也没有接好，至今也没有解决。到处漏油，现在的产品依然是。甚至连个说明书或配件清单也没有，买了后下面的人总是抱怨没办法用。甚至产品冒烟起火了，多么危险的事情。这个企业的老板却怎么也不提这些问题是怎样改进的。这么多问题都没有解决，光送个礼，吃个饭啥的有什么用。客户对产品的担心依然，但往往看在情面上还是继续给老板一些订单吧。心里却一直想找到舒适耐用的新的产品来替换。而企业的老板看到还有单，却认为他们的公关或营销策略发挥了作用。甚至在公司的会议上，当销售员说这个客户太挑剔了，没办法搞定的时候，往往会建议他是不是礼送少了或公关不到位呀？
中国企业的老板们忽视质量的程度往往是令人惊讶的。一些质量的理念经过宣传还是有所知道，但他们心里却认为质量就是检验而已。产品出了问题，质量部门怎么就没有检查到。
他们忽视了一个基本的道理。茅台酒深处贵州偏远的一个小镇里，却能够世界闻名，奇货难买。苹果手机远在大洋比岸，中国人却日思夜想，买到后引以为荣。做企业的根本不是销售第一，生产第一，而是高质量的产品第一！企业的重心就应该是如何做出高质量的产品。让客户放心的使用，让客户以拥有该企业的产品为荣！
试看那些高质量的产品，英格索兰的空压机，奔驰轿车，菲利蒲剃须刀，瑞士军刀，康明斯发动机等等。他们的老板有用一个心思的推销产品，获取最大利润吗？也许有的老板会说，他们企业做了多少年，我们又做了多少年。可是事实上，苹果手机又做了多少年就雄霸天下了？
企业老板们看企业的报表上往往是销售额是多少？利润又有多少？质量的报表永远放在不起眼的章节或干脆就没有。质量本来就是讨厌的报告，不是这里有问题就是那里有问题，让销售人员没有了信心。产品卖不出去，是不是销售人员不够？或是销售队伍不行？他们忽视了客户最关心的东西——产品质量！
一家公司的新产品经过辛苦的研发出来了，尽管有许多的问题，老板并不知晓。那些技术人员为了确保在规定的时间交出新产品，刻意隐瞒他们才知道的那些问题，质量部门知道了也想办法让他们闭嘴，或根本就不让质量人接近老板。结果老板开始非常高兴，因为这款产品有着广阔的市场前景和快速发展的势头，必然会给公司带来巨大的利润。结果被蒙在鼓里的销售人员和老板大力推广这个产品，被蒙在鼓里的客户买回后一用才知道买了一堆费铜烂铁。结果可想而知。这样真实的案例不知道天天在中国多少企业里面在上演！
中国企业的老板们，该醒醒了！在你们看报表的第一个幻灯片里，就应该规定必须是质量的报告！让那些短期蒙蔽你们利润或销售额的报告放在最后一页！最重要的是我们的产品在市场上处于何种质量的地位？我们怎样做出高质量的产品？这样坚持下去，你们根本就不用看企业的利润和销售额的报表，根本就不用担心客户会不会下单！因为你们把客户的关心放在了第一位！ 收起阅读 »

§实践篇§做QA应该是水无常形，兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角，最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程），为什么做和如何思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事，才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神。当然，各个优秀实践，可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询。 Ascend P1 是我司的第一款旗舰机，高层期望开始创造华为的品牌，责任重大，同时AP+modem第一款商用，HAP 5.2 首款商用，首款LCD/TP一体式来料，华为最薄设计，N个固件新器件…… 困难重重。 最要命的是，Ascend P1 半路接手，同时要求项目提前计划2个月上市，跟着项目组走过了最疯狂的一段时间，本着找到关键的20%，重点突破，小循环逐步改进的工作思路，做了不少尝试，有好的结果（我们赢得了100万，），也有不好的结果（改版次数多，VS试制流程执行不到位），回首看看，有的也有失，简单总结一下给大家分享，欢迎各位方家批评指正。一、 确定项目质量工作的思路： 认清现状:1、 上海团队第一次做智能机，能力不足（北研团队软件人均问题单修改能力是1.5个/天，上海团队最多就是1个/天），项目团队对项目保质按期交付还是存在疑虑。2、 Ascend P1是华为公司第一款旗舰机，余总及其重视并且要求提前上市，提出提前2个月交付的要求，并许诺200万项目交付悬赏奖（100万/月），版本经理比较狂热。换位思考，明确工作思路：“项目团队不是不希望改进和提升，更多的时候是他们遇到问题不知道如何去改进。”终端是强项目交付牵引，但是项目运作又是强资源矩阵（至少目前是），项目交付应该还是第一位的，整个项目团队的成员都还是希望能够按期交付，按质量要求交付。新软件平台，新硬件平台，新项目定位，一定会遇到问题，而且是一堆的问题，拿着质量的要求、标准去要求团队达成，是一种质量人员的做法；融入到项目运作中，切实的协助项目组识别关键问题，解决运作过程中的问题，也是一种质量人员的做法。 项目按期交付，拼命往前冲的大势无法阻挡，那我宁可选择融入到项目团队中，实实在在的将产品质量做好，切切实实的将项目运作过程中的问题解决。虽然将面临一堆的问题，但是我阳光总在风雨后，不经历痛苦，哪能感受幸福。 ^_^ 找到问题关键的20%，集中优势兵力重点突破，采用小循环的方式逐步改进，成为和U9200一起奋斗过程中的主要工作思路。二、 扮演好几个角色： 1）刹车人（狂热队伍中的冷酷者） 如果说质量中最不愿见的是“变量”，项目管理中最不乐见的是“变更”，那么项目运作过程中最害怕的是“狂热”，团队一旦开始狂热，如果不及时的刹车，那么项目运作必然失控。前段时间我们HR祈宇，和我交流时说：“如果别人离职，我可能还会想法挽留一下，但是你小子太冷酷了，要么不干，要干就一定想清楚了，而且是无法被动摇的。” 没错，在狂躁的项目运作过程中，你一定要冷静，甚至冷酷，要仔细观察，认真分析，拨开迷雾看到本质，因为真相只有一个。 音频TDD改版TDD是系统性问题，TR4A后出现了反复，修改音频问题，结果导致射频性能出现了下降，因为需要提升射频性能，达到公司要求的余量要求，急着要改版。要保证修改的有效性，因此直接回的邮件“不同意改版，需要将修改方案评估清楚”（可惜原邮件找不到了 ^_^）,拉上射频有线、天线、音频、硬件基带的人一起评估修改方案，现场讨论中发现了几个新问题，重新进行方案验证…… Tips： 各部门的研发兄弟都有一个向上的心，都希望自己的领域没问题，往往容易犯顾头不顾腚的毛病。我们希望各领域优秀，但是我们更加希望产品是优秀的，因此就需要取舍和平衡，作为PQA应该系统的去思考问题，要引导产品达到最佳的平衡，当然建议在平衡的前提下，也可以获取某方面的最优化（卖点、亮点）。 在交付压力的牵引下，一定会想方设法的去赶试制，但是多次试制更多的可能是带来资源的耗费，毕竟华为公司每个项目上的资源并不充分。要冷静对待问题，珍惜和把握每一次机会。 　　心若冰清，天塌不惊； 　　万变犹定，神怡气静； 　　尘垢不沾，俗相不染； 　　虚空甯宓，浑然无物； 　　无有相生，难易相成； 　　份与物忘，同乎浑涅； 　　天地无涯，万物齐一； 　　飞花落叶，虚怀若谷； 　　千般烦忧，才下心头； 　　即展眉头，灵台清幽； 　　心无罣碍，意无所执； 　　解心释神，莫然无魂； 　　水流心不惊，云在意俱迟； 　　一心不赘物，古今自逍遥！…… ——《风云》中聂风的冰心诀丰田的案例：　　大家都知道丰田汽车公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一。该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS），业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA。有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候，如果这个问题必须在一年内解决，该企业会用3个月来做计划，用另外3个月来执行，再用6个月来做微调，处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候，会用11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）。这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结。丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种变化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标。2）公正的中立人(公正公平，但是一定要保持中立)质量人员在华为的定位是中立的，因此总会有这样那样的纠纷问题要质量人来仲裁，希望得到中立的评价意见。当然在研发内部出现类似情况仲裁还可以，因为我们毕竟还呆在研发区。但是对于出现跨研发领域的时候，和大供应链体系（制造&采购）交流的时候，供应链体系经常认为我们是属于研发体系的，容易存在略带敌对的和我们交流。如此情况下，我们应该如何的处理？Tips:我分享一下我的做法：1、首先是澄清具体问题，不要和对方陷入到度量指标，考核指标的漩涡中去（影响产品的具体问题都已经解决了，指标不满足要求也难）。 2、对于问题要制定应对措施和具体责任人，从问题后续的实际表现去评估活动是否有效和相应的进展（避免出现活动做了，但是没有效果）。 3、该踢一脚的还是要踢一脚（忍无可忍无需再忍），当时言辞要客观，避免采用主观类的语言（这个时候就需要体现质量人的专业素养了 ^_^）。 U9200-1 TR6直通率问题 案例：TR6的时候最容易遇到的就是因为直通率问题，制造体系和产品较劲。U9200-1 爬坡后，为了解决直通率问题，研发体系一直是有人制造现场的（具体的派兵布阵也有一个小实践，在后面和大家分享），组装段的一次直通率从爬坡的20%，一直稳定到了85%以上，而且还有不断上升的利好趋势。当时因为SMT段的一次直通率低，而且不稳定，直接导致全工位一次直通率就被拉到了80%以下，而且极不稳定。客观公正的给制造体系的各位老大分析了一下U9200-1的直通率趋势，和TR6的一些要求，SMT段的问题很快得以控制和解决。 我发的邮件： 制造体系回复的邮件： 邹总的邮件： 制造代表主导直通率提升: 三、 一点点实践，一点点认知：1） 关于产品质量评估：产品质量评估是QA是一定要做的，但是如何做，各地有各地的模板，各人有各人的习惯，我的思考和写作方式分享给大家，请各位方家拍砖。质量评估对于领导们来说，是希望看到一份产品质量状态的全貌，能够包含产品各方面的完整信息，它除了用于领导的监控，其实也应该是很够很好的引导版本经理规划后续的重点工作，因此可以联合版本经理一起来写，在写的过程中，同时也是对项目状态的一个梳理。第一期可能比较困难，当时后面的只要逐渐更新即可。我们写一份报告，首先需要列清楚需要体现的维度，然后是收集写作素材（往往会有现成的素材），最后再用客观语言来表述。原始的素材不一定需要重新开始，往往周围的领域已经有人在做了，因此要注意积累渠道和信息源。 积累人脉和渠道的最好方式是分享，将你的工作成果和他人分享（包括业务部门的人），尤其是提供信息给你的那些兄弟，并且要心存感激。 —— 有感于李志《其实你不懂项目管理》对于产品质量状态，我通常会从如下的角度思考，当然针对不同的项目背景，所处阶段进行调整，这个需要从实践中积累经验。需求实现：在TR4之前需要重点关注，尤其是软件需求。可以联合SQA做些事情，Ascend P1就很感谢于姐姐，组织软件、测试、SE等领域做了三次需求实现梳理&排序，明确下来哪些必须在啥时间点完成，哪些需要CCB裁剪。因为需求的颗粒度不同，很多细节上把握不到，Ascend P1需求评估会上明确哪些可以裁剪、哪些必须实现后，对于实现过程中的细节问题，允许通过CCB的方式进行裁决。（对于渠道销售的可以参考操作，对于运营商定制的，一定要和运营商PK，北京这点应该做的挺好，上海火候还差点。）软件单元测试：现在项目都敏捷了，单元测试如何做，如何评估充分性，没有啥心得，我一般都咨询SQA。 硬件单元测试：主要关心没有测试通过的项目，对于新器件的验证情况也需要重点关照，我没有现成的Checklist，更多的是和开发人员、器件组负责人交流验证方案和结果。建议多看看硬件组器件相关的案例，测试对于器件替代的方案，供应商器件出厂的测试要求，带着疑问去和器件组的兄弟们交流（我作为QA参加过LCD、音频的器件组工作，梳理过音频流程、整理过音频小组的运作方式。），花点功夫在平日，积累交情的同时也能学到不少东西。硬件测试（含可靠性测试）：除了关注测试的结果和发现的问题以外，我更关心的是测试的覆盖度（所有用例是否都覆盖，V试制和VN试制是否都完成应该的测试覆盖）和问题发现趋势（如果前几次测试没有问题，但是后面有问题，一定会追问一下为什么），历次修改方案也需要和测试用例进行一个比对，防止方案遗漏。Ascend P1 这个工作其实是我提供想法，工具表单的支撑，数据整理工作基本上都是硬件测试接口人做的，需要感谢一下陈雪蓓MM。软件测试：前期更多地都是关注DTS上的问题，Ascend P1因为和Ascend D1是同软件平台，所以修改问题评估的时候一直是一起评估的，尽管工作量大点，至少避免了遗漏。其实还有一个不同软件版本的关系树可以参考，软件组兄弟应该是有在维护的，我前期基本上是通过交流获取方法，去确定评估方案，最后看到这个树的时候，后悔了好一阵子。这个树可以帮助QA理清楚问题评估方案，以及关键问题的修改合入策略，简单有效。准入测试、Beta测试、现网测试：这个是测试经理制定的，只是在方案确定的时候，需要和测试经理交流一下，我是借用的信息。就是在识别和评估发现的主要问题上和测试经理交流了不少。Ascend P1测试这块的信息基本上都是测试经理钱群JJ总结的，非常全面&完整，我就是应用&提炼。试制问题：DFx or 试制代表手上有非常完整的试制问题清单，最好Review一下，根据经验判断一下那些是TOPn和必须解决的。我有几年制造端产品质量管控的经验，所以判断相对比较容易，其实就是判断此问题是否影响产线效率，因为产线进行的是机械的、重复的操作，简单的才不容易出错，高效的才容易落实，对于产线问题处理要记住“简单就是美”，所以解决方案重点要思考工具&方法的辅助，尽量减少配置或者选择。其他的问题比例、危害度之类的需要辨证的看，不要被数字欺骗，PQA有机会还是多去产线转转，经验还是需要积累的。Ascend P1 有一个关于返工的优秀实践，对于产线上出现的故障机维修后，统一升级软件到PT测试之前，然后直接往下走流程，深得制造兄弟的喜爱，因为没有那么多状态需要控制。对比北研的返工升级方案，每个测试工位的工具都有返修流程设置，我们研发的角度想，是给了你很多的选择，可以从不同的工位进行返工，但是我们似乎忘记了，产线玩的是海量制造，不是手工作坊，原则越多，产线不同的产品状态越多，越不容易控制，越容易出现疏漏。如果简单的到只有一种返工方式，那么我们核心需要改进的点就是如何减少返工，而不用关注如何增加返工的途径。物料问题&器件验证：影响产线的制程问题从试制问题清单中单独拎出来，还要关心的是器件验证的情况（新器件引入&器件替代），直接在PDM上看BOM编码的发放情况就能知道器件验证的进展，然后有针对性的去咨询相关的责任人。问题单：P1这个软件新平台到目前为止一共发现了14K以上的问题，分布在P1、D1不同的子版本上，还是花了一点小心思的，后面再细讲。对于质量评估而言，要体现一个整体的趋势（问题发现趋势，遗留问题趋势，DI趋势……），根据展示即可。不要忘记了，调处你认为最关键硬件、软件、制造类问题明确的写出来。市场：这个基本上是版本经理在关心，我了解相关信息，只是用于调整相应活动的开展方式。质量评估上基本不涉及。 ^_^收集完数据后，就需要整理成文章了，可以看看下面两个胶片，学习一下应该如何汇报和延时，附了一份早期的产品质量周报。 一份好的质量评估报告，其实是可以被复用的，我写的P1质量报告就被用于给余总万总的汇报，EDCP发货的评估。一份好的质量评估报告，首先要有一个好的框架，第一份可能困难点，但是后面的话就是不断对信息进行刷新。（多么希望后续产品的信息可以集成化在一个系统中，方便查询和展示）2）项目问题&风险跟踪： 对于FP时代，产品开发规模小，一个项目组例会就可以Cover，但是我们已经步入了智能机时代，开发Ascend P1 这样一款旗舰机，曾经开玩笑的和版本经理数过人头，FP的30个人，已经演变成了300人以上的队伍，还是一个项目周例会解决问题的效率会比较低下。P1 采用的实践是每日站会的方式，各领域代表将各领域前一天的工作进行总结，将这一阶段的主要问题进行反馈，五角经理轮流主持（虽然能够起到练兵的作用，但是也有不好的地方。），统一写在白板上，进行信息共享和展示（不知道会不会有信息安全隐患^_^）。项目问题、事务、风险统一跟踪，采用Excel自带的共享工作簿功能（不会的同学自己百度、Google，打电话给我也行 ^_^），项目组全员共享，每个责任人对自己任务进行进展更新，支持多人同时更新。待改进点：1、 项目在一开始的时候还是有一个FMEA的项目风险跟踪表，我是中期介入的，没有很好的延续用起来，尽管我将遗留的未关闭问题已经放到共享工作簿中，但是后面的监控没有做起来，执行效果不是很好。2、 每日站会的效果不错，但是五角的主持风格和思路不太一致，内容更新上延续起来比较差。3、 各领域的信息汇总各领域代表各有风格，信息不能很好地实现对接，靠单人力进行拉通，工作量巨大。改进建议：1、 各责任人需要将跟踪起来，项目POP可以作为跟踪责任人。最关键是，要跟踪的事务和项目各领域代表日常工作衔接起来，利用这个牵引各领域代表开展项目工作。2、 五角都比较新，能力需要培养，如此方式可行，但是要统一会议主持的规范化内容（具体哪些块内容需要问），在白板上的誊写规则也要有大的定义，更换周期不要太频繁，双周或者一个月换一个比较靠谱（虽然说68天是让人养成一个习惯的建议时间，当时偏长了因此借用以前高考中的一个推荐记忆方式7天一学习周期，7天一复习周期，隔2周一个再复习周期）。3、 各领域的日常事务跟踪和项目的能够进行匹配，最好统一使用项目集成跟踪表的格式，便于后续的复制粘贴，如果能够实现系统化就好了（PLM项目的时候，有幸和三星顾问交流过，三星当前基本上用的就是一个系统进行项目任务的跟踪，羡慕中）。3）DTS问题： DTS 问题单是每个QA都需要关注的，那么应该怎么看？ 1、 问题单看是要看的，对于智能机那么多问题咋整，首先要学会的是增量的看。DTS问题单号都是体现了一定的顺序，上次看到哪个了，下次从下面一个看起。或者借助工具标示出来哪些是新增的。（自己写了一个小工具，后面会有共享）2、 问题要学会分类看，可以按照当前责任领域看，可以按照问题模块看（虽然测试和研发的分类不太一样，当前填写的也不准）。3、 对问题状态有变化的需要关注，特别是状态往回退的。（当然都可以借助于工具）但是最最最重要的，是将产品的问题单跟踪和统计规则归一，过多的方式，只能够产生混乱，大量的时间浪费在澄清和扯皮中，对我们已经被压缩的不能再压缩的进度是一种极度浪费。我们在Ascend P1上都做了什么？A、问题单作为数据源的运用：1、 问题单统计工具归一：软件有软件的统计方式，测试有测试的统计方式，产品有产品的统计方式，OK，我们首先做到的就是工具表归一化，做了一个工具表，这个世界平静了。其次，统计规则统一，P1、D1软件类问题合并在一起统计（优先将试制提的问题直接剔除，其他的评估时候再判断），评估为不修改、非问题的直接不统计，问题单继续走。2、 问题单排名方式归一：以前做QCC的时候，有一位同事说过，如果要让这个活动搞起来，就要让马赛起来，要形成竞争。OK，规则和统计方式已经统一了，按照资源组的方式（软件细分到各小组），进行当前问题单状态排序，每天通报。工具相对比较傻瓜化，自己先发几期，后面找一个慧通的兄弟，教会他使用方法，都是他来发，软件问题就这样活性竞争起来，大家也知道如何做了。3、 问题单评估记录归一：智能机问题实在是多，P1、D1新平台旗舰机，问题尤其多14K啊，排序找重点问题，通过会议纪要的方式记录，后面跟踪有困难。OK，没问题，会议纪要照发，但是每个问题单的结论统一记录到工具表单中，评估结论直接放在里面，便于查询、筛选，状态也一目了然，简单&直接，大家都喜欢。上面说的天花乱坠，其实就是一个Excel表+Vlookup函数，所有需求都搞定，而且尽可能采用自动化处理，每天0.5-1小时工作量，大家方向很一致。 原来还想再优化优化，现在看来要留给后面的有志之士了。 ^_^ B、DTS 问题单数据如何展示： 数据源既然已经有了，如何用呢? 做一个有心人，看看我共享的“咨询工具”系列吧，里面会给你灵感的。1、 展示问题发展趋势：最常见的展示方式，大家大家最爱用，大家也都能看得懂。到底哪种趋势比较适合P1，我下了不少功夫，北研M860、C8860、U8860、S8600、U8600的数据图形我都做过，大家不妨也看看，其实用用R版本度量工具，一切其实很简单。 2、 展示研发和测试的PK：折线图也可以这样用哦，研发解决问题和测试发现问题可以这样对比，是推研发解决问题还是测试发现问题，很清晰。 3、 展示研发解决问题的速度：地层图的使用，这个是和总体组一个GG学的，研发能力基线也可以得到验证哦。 C、关于DTS问题单，不得不说的痛：1、 步骤之长世所罕见：我经历的那么多家公司，我们终端用的流程真可谓历史之最，大量的问题单采用的是13步，基本上是业界的2倍。增加了那么多审核&确认的步骤，是为了啥？问题单我的理解，就是驱动研发工作的一种工具，研发人员日常的工作就是解单，慎重合入，其实控制一个合入入口就可以了，将问题修改方案的评估做在平时，为啥还要体现流程，结果现在问题单反而流不起来了，过TR点还要催单，纯粹的人力浪费。走一个问题单，需要多少人力成本，不知道有没有人算过。2、 必填项填不准，如何利用数据：和软件开发的兄弟交流过，问题模块分析，居然软件和测试的不太相同，那应该如何去正确理解呢？是不是需要培训？ 同时也折射出一个问题，测试能力问题，如何判断这个是一个问题，是测试的必备能力，但是现在似乎差好几口气。DTS原始数据上那么多的问题点，数据分析如何进行？ R版本度量工具基本上是有力使不上。当前的DTS数据我对它是又爱又恨，真的像是一盘没有绞肉的麻婆豆腐，真希望有哪位大侠可以像《中华小当家》中演的那样，创新改良后作出一盘没有绞肉的梦幻麻婆豆腐（大豆做绞肉）。从DTS问题中折射出的测试问题：1、 测试只管发现问题，不管判定是不是问题： 海思的测试同事曾经很好奇地问过我，终端的测试很奇怪，判断是否是问题居然说是研发来做，研发的时间最宝贝，这个不是应该测试来完成么? 因此在海思能够看到测试的兄弟，整出来各种脚本，测试工具，羡慕啊，啥时候我们也可以才这样？ 过年前，P1的问题发现比较少，因此严重反馈过几次，导致结构问题大量上升，结果后来一打听，原来测试开展了外包和华为测试的大比武，大搞自由测试求单，是我们的用例发现不了问题，还是我们的测试用例不完整，那为什么不在10几K的用例开开刀，改良改良呢？ 3-4重交互后发现的问题，是否可以将解决的程度降低？ 以前李小龙曾经说过，做小灵通的时候总共的用例才1K，但是已经比CDMA FP的几千条用例发现的问题多了。其实，测试用例是贵精不贵多，如果是界面全覆盖，那想办法自动化即可，对于交互类的问题，可以人工测试，哪些是常用的交互，哪些问题是用户最关心的，800热线、FFR退机，都可以找到线索。2、 只关注了数量，忘记了质量：如何去评判测试的质量，其实很简单，看看对于测试提交的问题，多少个问题研发是需要修改代码的就行了。那么我们P1 一共有14K多的问题，我简单的统计过，对于已经关闭或者撤销的问题，已经表示是问题解决的应该不超过60%。HAP平台也的进行总结的时候统计过，一共处理过8K的问题单，但是需要改动代码的不超过40%。 那么剩下的那些问题都是咋整的？ 这些问题是不是浪费了呢？ 我没有仔细去分析过，建议测试总结的时候可以看看。4）试制现场质量控制：几个现象：1、 大家都很忙，各忙各的，一旦是重大项目，各部门都出差，出差日报就满天飞，后端的兄弟很郁闷，到底应该看那份信息，哪份信息最准确？2、 DFx或者试制代表统筹组织，但是“布朗运动”比较明显，问题攻关全面开花，对于本次试制而言到底哪个问题需要重点解决，优先解决？兄弟们很困惑。3、 我们在现场改善了很多东西，需要落实的要求很多，EMS的技术员一个人接口我们很多人，我听谁的？EMS的技术员很郁闷。4、 我们落实了不少方案，效果咋样，有没有新增问题，产线报表、数据咋没有人看呢？在Ascend P1上的实践： 产线跑不顺，出现的各类问题无非是物料、制程、设计三类。物料问题直接进行筛选，和供应商明确后续的交货和验货要求，基本可以告一段落。制程问题关键是看提升员工的熟练度和核心工位操作的正确性，这个是需要一点点看，一点点纠的，只看报表而不在现场是解决不了问题的。设计问题一旦出现，必然是高比例的不良，那攻关一定避免不了。针对上述的认知，进行了如下人员布局：• 跟线人员分为两个职能组：巡线组和攻关组，各设立组长一名。• 巡线组：量产爬坡EMS配得都是新手，因此要加强巡线动作，重点关注关键工位的操作正确性和可能由于操作、夹具不良导致的潜在问题。巡线组比较辛苦，跟着实际生产班次走。• 攻关组：负责关键遗留问题的攻关。• 信息交互方式：每日9:00早站会，小组长将两组信息总结并交流互通，制定新一天的工作计划。• 改进效果确认：每日产线问题的梳理，各种问题的趋势判断，识别需要重点关注的问题（之前是我主导，后续教会DFx或者试制代表）• 成果及时落地，关键工位识别，相关注意事项增加到伟创力IPQC的巡检要求和操作指导中。待改进点： 当前试制开工会关注度不足，每次试制需要关注啥，上次遗留的哪些问题已经解决，具体落实了哪些措施和活动，哪些问题不解决，一定要试制前达成一致。 试制的资源是有限的，试制的次数应该是需要受限的，版本经理需要珍惜每次一试制机会，QA能够制止试制，当然是最好的。^_^其他类（U9200 上暂未做完）：5）EWP分析 EWP分析的目的应该有两个，1）早期发现问题，将后续会影响故障率的问题扼杀在摇篮中（判断准确需要经验）；2）解决的问题作为经验优化到设计规则或者经验案例中去，未解决的遗留问题合并到FFR改进中跟踪。 当前我们更多关心的是第一个目的，这个无可厚非，也是正确的，但是我们手头的资源是有限的，问题一定要排序解决，不能全线作战，否则一旦产品过多，紊乱场面无可避免。（北京杨海波EWP分析经验不少，可以咨询。 上海没有专职团队对EWP负责，对资源的利用和配置要求更高。） 几点建议：1、 服务部TCS系统中录入信息和EWP实际收到样机的数据存在出入（TCS系统中故障描述是固定的，当时EWP返回机器的一线网点描述五花八门），一线往回投递时，将录入系统的描述也补充一下，信息统一，表述语言可以一致（或者服务1周2次将TCS数据回传，借助Vlookup 通过IMEI进行人工信息匹配 ^_^）。问题趋势分析一定要坚持做，故障分析一定要排序，我们还是比较穷，人手有限。2、 改善措施，尤其是软件版本的优化，一定要拿到一线网点验证有效性，如果确实有效，服务公告要尽快出，并将此类问题从EWP返回样机中剔除，让EWP分析更加聚焦。但是这个需要和服务确认可行性，EWP流程是否可以增加柔性，当前EWP还是过于刚性化。（U9200水波纹问题已经通过软件改进了，但是EWP机器中水波纹问题的机器还是远远不断返回。 效率，效率啊）3、 EWP分析完了之后，总结和共享一定要多项目一起搞，将共性的改善点提炼出来，放入设计规则。分析的材料，能够成为案例，并且能够货架化，便于后续项目开发中的查询。4、 EWP的人员构成，最好是手机行业有丰富维修经验的人参与其中，这类人学历可能低（大专、中专），贵在实战经验丰富，可以加快分析和定位。（兼职HQA的时候给硬件基带提过，可惜公司招聘策略受限。很怀念以前公司故障机分析人员出的专业分析报告，告诉你定位步骤，具体原因，建议改进方法，现在的分析报告更多地是研发人员的思维角度，而不是维修人员的。）6）FFR FFR应该是所有PQA心中永远的痛，但是我觉得FFR分析是每个PQA必须掌握的工作技能，同时通过FFR分析，能够更好的积累经验，知道哪些问题会成为用户不可接受的问题。但是FFR分析不是指简单的数字分析，一定要找到数字背后的东西，因为数字会骗人。^_^ 首先，说说当前我司采用的FFR计算方法。我司的计算公司基本上是和TL9000推荐的算法相同，通过3个月的活动窗口，去预估一年的故障率。算法本身没有太大的问题，但是数据上却有缺陷。分子采用的是每个月实际收到的故障机数，分母应该是实际在保量，但是我司的数据是通过到货量预估的，往往会较实际在保量大，因为一次性到货5万，在2个月内销售完，还是有点难度的。^_^ 其次，要改进FFR，最关键是解决主要的故障，那么最好对维修工单原始数据有所了解，原是数据可以请陈浩荣GG帮忙从TCS系统中导出。我已经积累了2010年1月-2012年3月终端公司所有产品的原始数据和2009年CDMA FeaturePhone原始数据，原来想搞一个小数据库的，但是一直没有做起来，一直用Excel在处理，数据现在放在小睿电脑上，有需要的可以要，格式我已经统一了。 原始数据中可以细分到国家、外包服务商、产品、维保类型、故障（单台最多有3种）、维修方式、维修备件、购机日、接受日、修好日，通过PSN和工单号进行区分。根据上述的分类，我们可以知道故障的分布/排序，故障常发生的时间段，主要损坏的器件，DOA&DAP在所有故障机中的占比…… 我利用这个原始数据做过一些实践: FFR趋势预估（根据对公式的理解+发货计划）、同一器件在不同产品中的故障率评估、浴盆曲线中早发时间段的估计（没有写成胶片）、北美市场故障比例分析、FP CDMA在不同国家的FFR分析…… 算是积累了一些经验，那些现成的胶片都共享在赵睿那里，有需要的大家可以看看分析的具体思路。模仿仅仅是起步，理解分析的思路，逐渐形成自己的思路和方式才是你最终的目的。 对我来讲，TCS中的原始故障数据就像是一个待发掘的宝库，每次仔细琢磨后，总可以从里面看到不少的东西，能够帮助我更好的去做判断。 最好是可以借助工具的力量来完成分析，单靠人力为之比较不靠谱，当然如果PQA能够访问TCS系统那是最好的了，可惜奋斗了3年多都没有成功，借助吴博的力量都没有成功。我们如今已经是非研发了，希望可以尽早达成目标。 有好的工具平台和数据源仅仅是开始，关键在于使用。毕竟数据是死的，你用不用它都在那里，你用了，帮我们更好的去分析和判断问题，才能发光和发热。 关于工具的忠告：如果遇到工具不好用的情况，请先冷静，毕竟每种工具都有局限性限制，我们首先应该认为是我们没有理解好工具和用好工具，其次再是看看是否有啥工具可以进行组合，补充这个工具的弱点。世界上不存在一种通吃所有需求的工具，因为工具也是人开发的，合理的组合和正确的使用工具，才是王道。 7）800分析 800热线分析也是一种数据分析，它算是和TCS原始数据一样的东西，但是我的理解这两种数据需要站在不同的角度进行分析。如果TCS数据告诉我们的是用户无法忍受的故障，那么800热线就是告诉我们当前用户的偏好和一些使用习惯。换句话说，TCS中记录的故障，客户更加不能容忍；800热线潜藏的更多是商机（改进后可以用来吸引用户的）。千万不能用800热线数据去求证漏测问题，但是用来指引我们改进测试用例，是一个比较靠谱的方向。 我也算是800分析的一个鼻祖了，好像是2009年吧，我是终端第一个做800热线分析的，当初从中提炼出的UCWEB，QQ的需求，第二年就被落实到FP CDMA低端机上，很好的切合了中国电信的需求，有效支撑FP CDMA xxx万的出货。 期间和服务部的兄弟对800热线数据的分类和分析方式做过一些讨论和建议，现在800热线的姐妹们双周例行对数据进行分析，有需求的话可以向杨娇（81007842）、周懿（00163028）寻求帮助，当然也可以和对应的服务代表求助。关于数据分析：数据分析是一个枯燥和繁琐的工作，如果没有IT平台、自动化工具的支撑，但是数据分析能够帮大家找到规律，找到最关键的20%。作为QA一定要有意识的培养自己这方面的素养和能力，它能够帮助我们更理性的判断问题。但是也要记住，一切数据也要用实践和时间去验证，因为不同的数据处理方式会有不同的展示效果。腾讯公司就是一个很关注数据分析的工具，专门有一个团队是进行数据分析的，而且非高等级的专家不能进入，通过数据分析，去找到用户的使用习惯和最心动的点，持续优化，不断地吸引用户使用腾讯的各类增值服务。《统计数字会撒谎》虽然比较浅显，但是大家可以看看，我放了一本在周桂芸哪里，上海的兄弟可以瞅瞅。 ^_^

§后记§
QA流派的解读：实战流：【描述】快刀斩乱麻派，遇问题灭问题，人挡杀人佛挡杀佛，属于猛将型人物。【特点】直觉感强，思维敏捷，反应快，能够快速提供解决方案，快速决策。流程理论流：【描述】对IPD流程烂熟于胸，倒背如流，对各类质量的理念，管理的理念有相当的理解，针对问题总能够找到理论依据，旁征博引，滔滔不绝的大道理。^_^【特点】记忆力超群，对书本知识理解透彻，逢考必高分。流程意识强，遇事必流程。^_^工具方法流：【描述】对质量工程方法，具体质量工具有偏好，总喜欢用工具或者方法去解决问题，【特点】典型左脑逻辑动物，喜欢倒腾，有完美主义倾向。 ^_^ 作为QA，你属于哪个流呢？^_^没有一个QA会成为某个纯粹的流派，都应该是一个综合体，仅仅是更多偏向于哪边而已。以我个人而言更多的偏重于工具方法流，实战流和流程理论流也会占一小部分，但是不多。但是不管你是哪个流派，我认为，最为QA最重要的是实践，因为作为QA需要人们去改变心智和习惯，而改变人心智和习惯最强有力的方法就是行动。记得一个科学数据表明，要让人改变一个习惯，需要持续的坚持新习惯63天，单靠宣传产生的改变的力量，我们都不是乔布斯或者马云，效果应该是有限的，还是行动实在些。学习是为了更好地应用！ —— 毛泽东 收起阅读 »

引言：



每个质量人员对质量都会有不同的理解和定义，但是我最喜欢的解读是“质量是旅程，而不是终点”。在每位质量人员之前的是一片未知的领域，等待着我们去探索。或许前面荆棘满地，或许前面鲜花铺道，或许前面万丈深渊，或许前面康庄大道，或许……
总之一切都是未知，等待着我们去探索。

质量不仅仅是一份工作，它很有可能会改变你的思维习惯，改变你的生活，因此质量人应该时刻感悟旅途中的点点滴滴，用一颗坚强的心应对茫茫前路。 ^_^

本人职级比较低，属于基层员工，秉承着“位卑未敢忘忧国”的心态和大家分享一点想法，还行各位方家指正。

OK，你准备好了么？质量的旅程已经起航。

§理念篇§

一、
理解质量和质量管理：

TL9000中对质量的定义是：一组固有属性符合要求的程度，质量就是满足要求。 《质量优化 质量专刊》更加准确的定义了质量，质量是符合客户的要求，第一层次是产品要符合客户的基本要求，第二层次是要符合客户的个性化需求，第三层次是要满足客户的潜在需求。

“说的挺好听，但是我们面对的是活生生的人。” —— 船越文夫 （《精武英雄》）

其实，质量是一个主观性的词汇，每个人可能对质量都有不同的认识。但是，对于每个公司而言，对于质量的评价，只能是来自于最终消费者（实际使用者）的评价。对于好的评价，我们继续坚持；对于不好的评价，我们逐步完善。

每个组织用以维系其运作的一套方法应该可以被理解成为管理。

管：竹下面一个官，上为大，用一个竹去约束一个官，我理解就是用竹条鞭策官员。理：整理、梳理，打理，意味着需要将事务流梳理清楚，分清楚工作职责，使用正确的工作方法，适当的工具，使事务流操作效率提升。

因此我理解的质量管理，就是要用最终消费者的评价标准去影响“官员”的思维和行为，用最终消费者的感知为导向，梳理清楚事务流中每个环节的职责和要求，使最终交付的东西，满足最终消费者的期望。

二、
理解质量人：

华为人对QA的角色定义有很多种，教练、医生、警察、传教士……，但是对于QA究竟要做什么描述的很少，但是不管怎么样，QA都是一种质量人。作为质量人，我们的定位应该是文武兼备的复合型人才，要武能平定天下，文能治国安邦。因为质量人承担的是质量管理的职责，既需要跟管理者讲管理，又需要跟技术人员交流技术，所以我接触的业界质量人几乎都是年长者（美国Nokia，美国京瓷，BenQ……），他们都有着丰厚的技术经验和丰富的项目管理经验，然后才转为做质量。 审视一下我们自己，如果要从技术专家和项目管理专家重新来过，时间上不允许，因此能够正确理解技术原理，用技术语言和开发人员无缝交流，能够正确理解管理层的意图，用管理语言和管理团队无缝交流应该是我们现阶段首先需要具备的能力。各种质量工具和质量方法，是来帮助质量人建立良好的思维习惯，理清楚思路，找到关键的少数，找到最佳的解决问题的办法。虽然它们是工具，但是都是有生命的，需要我们好好地去理解它们，灵活的使用它们，在各个项目中找到它们最合适的实践。

三、
理解质量人的素质要求：作为质量人，尤其是作为华为公司的质量人，一直被要求要拥有影响力和领导力，那么如何去检验是否拥有影响力呢？其实很简单：关键是看你是否获得了他人的认可，最当成一个资源——遇到问题的时候，会想到咨询你的看法和建议，而你不是因为你是领导。如果是，那恭喜你，你已经开始有影响力，而且可以开始尝试练习领导力了；如果不是，那也恭喜你，你比回答是的同学有更多的上升空间和机会。

我认为，得到业务部门的认可，能够协助业务部门解决问题，能够帮助和陪伴业务团队成长，能够正确使用方法提升质量意识和管理质量的QA，才是好的QA，才是好的质量人。那这类的QA应该具备哪些素质呢？我也不知道，只能给大家抛个砖，大家需要去探索适合你的道路，因为质量是旅程，不是终点。

勇气：质量是旅程，不是终点。既然是旅程，那一定不会是一帆风顺的，一定会有风浪，会有荆棘，会有苦闷，我们在实践过程中要有面对这些的勇气，当然是希望在决定实践之前能够尽最大努力的思考。不要轻言放弃，当前也要懂得放弃，因为有时懂得放弃是一种最大的勇气。

系统思维：E2E的系统思维是PQA必备的能力，因为我们在项目管理中遇到的每一个问题都不可能是独立存在的，它们可以对项目的各个环节出现产生不同的影响，所以要E2E的评估问题的影响。项目管理从某种意义上讲就是平衡管理，最好的把握了风险和收益之间的平衡，那就是最好的项目管理。最好的系统思维方式就如同下棋，下一步看三步，其实就是要明了这样行动后，对后续活动的影响，才能找到最佳的途径。如何去培养系统思维？我的方式就是首先从模仿开始：处理事故or PDT访谈的时候，仔细观察PDT经理是如何在思考和如何判断的，那些有经验的领导是如何在思考和判断的；经历过一件事情后，一定要事后总结得失。然后，在处理事务的时候，去实践你的心得，通过实践发现不足，不断修正，逐渐形成自己的经验和思维方式。当然也可以通过不断实践质量方法（5W1E,5W2H，6顶思考帽子……），利用质量方法中自有的系统思维，让你养成系统思维的习惯。思维，思维，就是从不同维度进行思考，因此要建立系统思维，一定要多思考，对于一个问题要多维度思考，但是一定要不断用实践去修正你的思考，脱离了实际的思考，只能成为赵括。

客户视角： 终端是C2C的业务，终端用户的视角和思维习惯，才是我们判断问题的最佳依据。但是因为我们面对的是千百万的不同用户，我们更需要的是理解大众通用的视角和思维习惯，切莫将个人的好恶融入到问题判断中，因为你仅仅是一个用户，还不一定是主流用户。 那么如何建立客户视角？ 1、例行的800热线问题学习，要从大量的数据中去找到用户最关心的，问题最多的，那就是我们要关心的。但是客户的感知是不断转移和变化的，因此要持续学习。2、多和站在最前线的兄弟交流（服务网点访谈，客户访谈，一线访谈……），也是一种途径，但是要注意信息的甄别和筛选，提取出共性的问题，而不是所有问题。3、日常可以留意一下各地的营业厅，大卖场，把自己当成一个购买者和导购小姐聊聊天^_^,和周围的亲戚朋友聊聊，观察一下他们对手机的需求和使用。 4、如果可能的话，可以站站柜台，看看消费者是如何选择产品的。4、看一下终端MI上的一些业界评论，了解一下业界的趋势。（http://3ms.huawei.com/mi/）

诚实和真诚： 记得曾经和老曹聊起过质量人员应该是哪种人，老曹的定义是人精。没错，质量人是和人打交道的行业，人精应该是对质量人比较好的一种定义。 质量人需要去推广我们的理念、想法，需要去改变人的思想，强硬的方式可以换得来一时，不能换来一世。（一定会有同事说，我不会一辈子呆在华为 ^_^） 但是，有据俗话：“没有永远的敌人，只有永远的朋友。”质量，和人打交道是不可避免的，保不齐啥时候曾经的敌人就成为你需要团结的朋友。因此，需要我们真诚待人，诚实做事，以理服人，以礼动人，做事要有理有力有节。 每做完一个项目或者处理一个问题，质量人在回顾的时候，不仅仅是多了一份经验，更应该是多了一群朋友，一帮可以共患难的战友。



















实践力：

“学习是为了更好的应用”—— 毛泽东 质量是旅程，不是终点，作为质量人最关键的素质是实践力。在华为，理论学习的机会很多很多，理论实践的机会也很多很多，一定不要只顾学习理论理念，而遗忘甚至放弃了实践。 曾经听到QA如此的自我定位“QA就是来发现问题的”，我不知道还有没有下一句。也许QA能够采用更加量化的方式，更加清晰的表述来描述一个问题，但是难道业务部门看不到问题么？我更愿意相信他们也能发现问题，也有自我改进的意愿，但是他们分不清楚哪些是当前阶段需要重点解决的问题，用什么方式方法来解决问题会更加合适。如果在改进的道路上，QA能够扶业务部门前进一步，相信结果一定会更好。 质量改进的趋势应该是：改进->维持->改进->维持……
不断的循环往复，才能让质量从山脚逐渐爬升到山顶，在这样一个过程中，QA首先要承担维持的角色，然后才是协助业务部门实施改进。 做质量也是一份技术活，虽然它不是直面技术，但它是需要改变人的思想，应该是更加技术的技术。 管理是一种艺术。 —— 杰克韦尔奇



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企业社会责任管理哈佛 http://www.126disk.com/fileview_515836.html这段时间，具体讲是这一年以来，企业的社会责任管理忽然变得热了起来，有越来越多的社会事件不断被曝光，起到了推波助澜，催化剂的作用，想不热也不行。最近小编D也恰在其时地，设了一个针对食品安全的征文，各方反应很强烈，我最近是一边看欧洲杯，一边看征文，征文读得越多，我就越感到不安，这种不安是来自于看到现在质量管理的定位和范围，乃至整个质量管理的概念的模糊，游离所产生的。继而我忽然冒出一个想法，是不是有人在利用企业社会责任管理在做新一轮的炒作，忽悠？我们曾经有过近20年，一直搞不清楚质量是在做什么的，有人在卖小Q，有人在炒大Q，从产品检验到社会和谐全都被包含在了质量管理的范畴，更有人在谈质量管理第九项原则，第十项原则等等，这些连9004都没有列出来的，不知道从哪里衍生出来的新的概念。对于质量概念的混乱，范围的不清，我也曾有过，因为我刚被拉到质量部门的时候，我还是一个从意识到行为到个人理想，都是工程技术人员的那套。我学质量管理就是背标准，学标准，按照套路去用标准，直到有一天被质量总监一块砖头砸得头破血泪，才似乎明白了，原来质量管理不是技术领域的事儿，管理不是技术而是艺术，要读懂标准不是去背标准而是去学标准背后的管理知识，如什么是组织机构，组织机构的基本类型是什么，什么是战略管理，7.1为什么可以用项目管理来做等等。这个时候，我发现我周围有无数个讲着各种质量概念的牛人，后来我不得不把他们放入大忽悠的清单。 为什么我们搞不懂质量管理的目的是什么？范围怎样？基础是什么哪？因为当时我们国内没有人，或者说很少有人，是商学院毕业，科班出身搞管理的来做质量管理的，我们根本不了解企业管理是怎样一回事儿，也不知道企业运营念得是那一本经，体系认证的标准，让我们以为看到了光明，其实那只是一张检查清单，你抓住的不过是团迷雾。这3年来，我一直在做综合管理体系，因为这个体系是整合了27个体系，以后还要增加新的体系，才让我彻底明白了，在这个百年以上的企业中，是如何看待质量管理体系的目的，作用和范围的。目的，很简单，就是做承诺的管理。方法有两个一个是标准化，第二是测量和监视。你为什么要对产品进行检测，是因为我们在合同中曾诺，我们要满足顾客的要求，我们内部承诺，我们用这种方式检测，什么时候检测，用什么来检测，所以质量保证人员，就拿着我们承诺遵守的标准，用我们承诺进行检测的方式，按照约定的方案进行检测，合格放行，不合格纠正。为什么我们能对全公司各个职能进行审核，因为他们承诺，他们要遵守流程的规定，我们按照流程的要求，去检查他们实施的状况。但这并不意味着，你去审核人家的工作，则你就能替代它的功能，在人家面前指点江山。举个HR的例子，每个员工每年都要签订个人绩效目标，每年要做两次评价，在设定目标前，有协商过程，之后有领导培训过程等等。这些流程和管理方法的设定，乃至沿着流程进行个人绩效的管理，这都是人家HR的事情。但去审核，去验证，HR是否是按照自己规定的流程，进行了管理，进行了监测，进行了控制，这是审核人员要做的工作，是质量管理人员的工作。审HR和审核项目和审核生产线从本质上是一样的，审核的结果不是你替代对方，让他向你学习，更不是需要你比他还明白他的本职工作。我们倡导持续改进，但无论是HR管理，财务管理，运营管理，项目管理，产品路线管理等等的核心都是持续改进。我觉得我们很多人特别是热衷大Q的人，都有一种概念，似乎因为我们在标准中有写顾客为关注焦点，有写持续改进，所以我们就自然而然的成了各个体系的主导，老大，就大包大揽，把一切体系都纳入自己的怀中。我很不客气地讲，那些东东加在一起是企业管理，而不是质量管理，质量管理仅仅是其中一个子集，如果我们连谁是母体都搞不清楚，这才是这正的糟糕。如果仅仅是质量管理范围和概念的模糊，反正几十年来，我们就一直是这样混的，一直就是这样讲的，甭管是忽悠还是有真才实学，反正也有不少名家，大腕就是这样教导的。那么这次扑面而来的企业的社会责任，却让很多质量人兴奋了起来，有的是出于一腔热血，有的是把这块当成了强调质量管理的重要性的最后一棵救命稻草，也不排除有人看到了这里面的巨大的商机。如此众多的热心人士，如此众多的正义观点，让我一下子仿佛又回到了哪个被众多牛人忽悠，最后连自己都搞不清楚自己所做的是什么的年代，这让我很不安。我只能大声疾呼，这不是我们的菜！企业的社会责任管理是一个单独的领域，是需要专业的人员来做的，质量人员再有积极性，再能去审核这些部门，但你是不能代庖的。就像环保体系的管理，你再有本事，如果你不具备环保处理的知识，技能，和有充裕的条件，你也是不可能替代做人环工程的专业人士，去做土壤恢复，废水再生，无害处理的。我看过一个记录片，有一个开采宝石的矿，也就是用水来挖山，一边开采，一边治理废水，废渣，当矿开采完毕，这里能变成一个生态园，那边在开采，这边在种植各种植物，用藻类处理污水。做这样的环境工程，你只能交给专业人士去做，做这些事，也不是靠着你上嘴唇一碰下嘴唇，说提高环保意识，构建环保体系就能成的，这是实实在在的工作，需要有人去做，需要有投资去做，需要有政府勒令去做。开采矿山的人发了财，环境改造的人也发了财，留下一个生态园，社会也得到了回报，获得了可持续发展。不能说有了有了产品质量要求，有了社会责任的要求，有了环保的要求等等，企业就不再以盈利，不再以利益最大话为目的，成为公共事业机构，成了福利院，成了慈善团体。而是把产品质量变成企业的优势扩大市场，把社会责任变成新的价值链，给企业增值，是把环保要求变成新的商机，让企业得到永续的发展。怎样做到这点，这需要有专业的人员，用专业知识，专业技术来解决，需要有商务头脑的人员，敏锐地去把握市场，商机。如美国人在经济危机到来后，积极倡导清洁能源的使用，被页岩气体的开发和使用开创了新的市场，如农业使用喷淋技术，无土栽培技术等去减少水，自然资源的浪费等等。 如果你的公司申请过欧洲质量奖，你肯定会发现，如果财务状况达不到要求，你根本就不能参与评奖，这是企业的根本。我在本贴中，加了一个链接，是哈佛大学介绍企业社会责任管理的一个资料。这个音频资料，是有中文翻译的，是在每段音频的后半段。这段音频中，就有如何利用企业社会责任管理，企业获得了新的商机，更广阔的市场，更佳的经济效益的案例。 但我们在企业的社会责任管理方面会碰到几个先天性的障碍，西方的企业社会责任管理，是起源于应对西方各种激进组织，NGO（非政府组织）不断激增的投诉和诉讼的一种被动防护策略，而逐渐发展起来的。在西方这些社会团体和法律体系结合在一起，对企业在经营活动中的社会责任进行了有效的监督，让企业不得不从拿钱消灾的被动，变成主动发现其中的商机，积极去做，我们缺少这类民间社会团体。我们对企业的社会责任的认识，也似乎还停留在破财免灾的地步，甚至有不少人认为，看看企业给社会福利的捐款，就能知道这家企业的社会责任，这是不对的，公共关系的管理和社会责任的管理是两个范畴，你捐助的过程可能只是一次炒作，只是一次公关，而社会责任的管理，是和很多管理相交的，如职业健康和安全，如果你的员工天天都在矽肺环境中工作，无法避免职业病，企业就尽到了社会责任了吗？你的企业是高能功耗企业，你不做节能，你就尽到社会责任了吗？你的员工对企业不满意，员工满意度地下，不得不辞职，失业，走向社会，企业就尽到社会责任了吗？正是因为企业的社会责任涉及多方面，所以才是需要一个管理系统去管控的领域，而不是说，质量管理领域就包含了企业社会责任管理，而仅仅是与之有交集，和质量管理体系和财务管理，运营管理，风险管理，法务管理等等有交集一样，质量管理人员不能代替财务，不能取代运营，不能去管理投资风险评估，不能取代律师的作用。企业该起到怎样的社会责任，是企业负责这个方面的部门带领下，进行鉴别，策划并实施的结果，质量人员只要拿着这份承诺，去检查他们是不是按照所承诺的去做就，做到了，合格，没做到，开设不符合项，整改仅此而已。 收起阅读 »

摘要: 管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原 ...







本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006 收起阅读 »

请小心你的思想，他会影响你的行为！
请小心你的行为，他会影响你的习惯！
请小心你的习惯，他会影响你的性格！
请小心你的性格，他会影响你的命运！

现在利用中午休息怕时候看看余思维的讲座，必须得fresh自己的头脑思想，不能让不完善与一些不科学的管理意识留下驻地，因为自己下一份工作是一个管理完善，制度健全的外资企业；更新自己的思想，迎接新的挑战。

日常的管理工还得继续，现目前招人十分困难，留下的也都是一些素质比较低的，在外面比较难混得下的人才会来。让我实在是难以摆脱这种人员流动性非常大的局面。普通QC也差不多在2200-2500之前的工资范围，员工不服从管理的还是普遍存在。

上个月有员工不服从加班，所以把额外的奖金全部扣除，今天在车间的时候还要找我麻烦，为何要扣他的奖金，为何要听管理人员的片面之词；试想下面7-80人，为何我只扣除了两三个人的奖金，这肯定是有原因的。开始还是心平气和地跟他讲，因为昨天还是继续没有加班， 十分明确的，不回班一次会扣掉50%，两次就全部扣完。还好是我每个月开会明确的东西。还跟我在车间大吵，我也很肯定，如果今晚还是不加班，我会开出warning letter给到他，那么他的年终奖金就会被取消。我一直在思考，现在的人是怎么了，都想没有付出就想得到回报，帮他们争取更多的福利是应该的，也是必须的。如果没有那么就是我们这些管理人员欠他们的一样。

我想无论走到哪里，都需要保持一份平和的心态去对待事情和人物。首先需要付出，别想着为了一定要得到回报才想到付出。当真正你的付出没有得到回报，可以选择换一种方式与环境。那样也可以会有不一样的结果。

临自己快要离开的时候，才发现我在经理级别的工资真是很低的。这个我有知道，但没有想到低得如此之多。不是公司给不起，而是我开始的要求真的很低。这不是失落，而是给广大的求职者说，很多的时候，也不要太低估自己的价值！ 收起阅读 »

浅说“公司内刊”



所谓“公司内刊”，即公司内部发行的刊物，是报纸型，也可以是杂志型。内刊也越来越成为公司企业文化宣传的一个不可或缺的，有效的宣传阵地或渠道，也在很程度上引导着公司的价值观导向。为什么要呢？大家都知道，让荒地不长草的最好方法一定不是锄草，而是种上其他农作物或果树。名字，很多公司以“公司人”，比如某公司的刊物，名字就是“某某公司人”。也有直接拿公司的LOGO作为名字的。



内刊稿件的内容

公司内刊的内容也是五花八门，比如，公司动态，包括公司的一些重大活动，重大的变化，公司的内外交流，前沿科技追踪，或主流科技进展，管理动态（有的称之为“他山之石”），员工心声（有些公司称做为回音壁），也可以整一些发人深思的小故事（有的公司从《读者》或《知音》等杂志摘一些小文章），也可以有讨论，甲方，乙方，还可以有大家关心的新闻报道（有条件的可以新闻解读加上去），生产模式探讨，也有开设漫画栏目，幽默栏目，经典笑话，有的也会有前瞻性的分析与探讨，5S专栏等，不一而足。不管如何，内容选材或栏目一定是能够积极影响员工的内容。如果能做到足够吸引眼球或注意力最好。比如我们的微笑管理，就可以作为一项内容放在公司刊物内作为长期的跟踪报道。文字可平实，可震撼，可花哨，可轻松，可以活泼，也可以多姿多彩。



内刊稿件的组织

内刊搞件，可以来自客户的反馈，也可以来自各层各级员工之手。现在主流做法：公司设编委若干，主编一个（这些都可以是兼职的），编辑可来自各级管理层。主要用来审阅来来稿。定期发布约稿通知或征稿启示，定期公布作品量及作品等，以此来鼓励，提示大家积极，踊跃地参与投稿，拿什么让大家来积极的做这件事呢？一般公司会设适当的稿酬（30-50元/篇即可），有的公司，还在每年组织内刊作者们出去采风，重大活动设置报道小组等形式，编委可以轮流审阅稿件，可以定人定栏目。



内刊的读者群

内刊的读者群，一般不太会被划分明显的界限（比如，一般不太会被只给公司内部人员看或只局限于公司内部员工看），当然，首先为公司内的读者。其次也可以是客户，供应商及其他。我见过的一家公司，九八就开始了办刊（双月刊），每月新刊一出，业务人员或质量人员出差时，就会带上几本给客户看。（客户偶而也会问，你们公司的杂志，新的一期出来了吗？），供方商也是可以给的。



内刊可能的效果

1, 引导公司的主流价值观取向；

2,提升公司凝聚力；

3,传播先进的管理理念。

4,开阔员工视野；

5, 无形中提升了公司企业文化的影响力；；

。。。。。。



内刊发行的频率

内刊发行的频率以公司的实际情况相结合来进行，但各期刊物的间隔不宜太长。以双月或季度为宜，太长了，不太容易形成持续的影响力。打个比方，大家都知道航母具有多功能，多兵种的集合，集防空，打击，反潜于一身。如果我们用导弹进行断断续续的攻击（今天打一发，明天打一发），根本无济于事，假如我们用火箭炮进行连续不断的攻击，恐怕多少航母也得玩完，这就是所谓饱和式攻击的效果（据说当年台海局势紧张时，美国军方和同我国军方谈判时，我方代表轻描淡写的说出“饱和式攻击”的提法，对方陡然色变）。有条件的公司也可以每个月出一期。

你们公司内刊呢？



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工厂订单日益增多，车间很忙，现在所有的过道，角落都塞满了的是成品，WIP. 虽然这跟质量不太相关，但我是公司的6S挂名的推委会主席，只是一个挂名而已；跟以前那位6S推委会的主席还有一些合作，自从他离开公司之后，这一块的工作已经是一片空白。

车间的6S如此糟糕，我是非常上心，它同样对品质的影响相当大。经常会收到客人反馈混装，或是贴错标签，相信这完全跟车间的6S管理息息相关。由于工厂的空间有限，所以很多的产品是帐入库，非实物则不入库，直接出货。所以很多产品堆入在车间，或是周转区。导致了直接堵塞车间的直接原因之一；我对车间，仓库现场堪查，车间人员与CS人员的了解的一些信息得出需要从以下几个方面去改善。

造成此情况需要以下几点去改善；

1、订单与生产进度的管理，任何一家企业都想接到大的订单与长时间持续下的订单，但我们公司自从增加了更多的订单的时候；由于车间场地问题而周转不开；我去车间查看所有的货基本上都是一至两家工厂的货，其它的都是平时正常的产品的货物。而在确认客人交货期之后，我们公司的产品都是十分简单的工序，所以完全可以做到提前一天或是当开生产出来，而且我们有足够的原材料库存。在CS精准的交货期下，PMC严格按照生产的排期进行生产。那么正常情况下，做出一批产品，出货一批。就不会造成所有的混乱。而从CS的信息反馈就是生产部门很多的不配套生产。所以下面会讲到PMC排单与生产进度的控制。

2、生产车间严格按照PMC的排单进行生产，由于我们的车间生产是计件的，所以在有材料的情况下，员工与车间都希望把好做的，与好赚的先做出来，不会理会PMC与CS排单与产品配套问题；车间生产是由自己的意愿生产，必然会造成相当一部分产品滞留在工厂，占用了车间的场地；那么生产总监一句话，有任何地方都可以放货，所以造成了生产只管生产，有地放四处乱放产品。也是造成这个局面的推手之一。

3、第三就是仓库的管理，特别混乱；我去车间现场查看，（车间二楼的阁楼）中间有大把地方空间可以放货，另一个仓库，里面所有的放得乱七八槽，大部分的产品都是生产的Overproduction，没有清理，过道，通道全部堵塞，仓库的管理人员很多，每一个都是坐到办公到吹空调。根本不管理这些货物；我真的有些看不下眼了。我相信如果能将仓库管理好；那么可以解决50%的问题。

4、工艺标准，给到生产部门的损耗过多，造成了过量生产产生了仓库的积压。我曾经对公司彩印部分的过量生产进行了改善，但对纸箱这部分一直未有数据而未进行改善。

发现问题与改善问题其实并不难，我们只要多到现场去查看，多找一些相关人员进行沟通。结果与真相一切尽在其中；如果老板十分重视些问题，我会将我的意见呈报上去，并成立一个团队去一项一项地改善。
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公司的集团在中国区的贸易公司在5月份会全部关闭了，曾经五六百人的贸易公司，年销售售几十亿的公司也经历不起中国经济与人员变动的政治影响而一步步走向衰落，虽然那时候还没有到工厂来上班。但经历过那段历史的人都在不时向我诉说着那个时候的辉煌。

虽然中国区的贸易公司取消了，那部分的业务全部放置在工厂，对公司的业务有时一步的增加。本来经过努力，工厂其它方面的业务都一步步好起来。还是一句老话，打江山容易，但守江山可能会更难。我们工厂是一步向下一代的转换的过程，我也是属于第二代人招聘的中高层管理人员，工厂虽是中外合资的企业，但管理的模式却是港资的管理方式，工厂还算是一家大中型的工厂，今后是否会被外资全部收购，也是很难讲的。小老板了现在也是在学习管理方法也经验的时间段。但最终大板还是在他老妈那儿。

这是我的一块实验田，许多的管理方法与经验可以在这儿实现。也可以与公司一步步地成长。在成长的同时，也需要自己不断地完善自己，与时俱进吧！
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新产品的开发是复杂的，我从这里谈谈新产品的实现过程，由于才疏学浅、经验不足，欢迎“质量人”大力的批评改进，学习交流。
第一阶段：产品的设计开发阶段
1、立项阶段：我们主要有产品的宏观概念，总体的产品质量特性要求，这些要求来源于对顾客需求的分析。
我们要对产品进行技术的可行性分析，这个产品能带来哪些需求，面向高端、中高端、中端、中低端、还是低端市场；新产品的这块蛋糕有多大，能带来哪些方面的效应，产品的开发周期有多长，是否有相应的竞争产品，会为企业带来多大的经济效益等等，当然这些都是TMT的决策。
APQP（先期质量策划）：从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；
（1）产品的立项和可行性分析报告：包括市场的可行性分析报告、技术的可行性分析报告、项目分析和评估报告。
（2）VOC（顾客的声音）：收集顾客的需求，利用QFD（质量功能展开）中的质量屋工具，把需求转化成概念方案（设计概念），把设计概念转化成技术结构（技术规格），再转化成零部件、质量特性，直到最详细。
2.设计开发阶段：整个一阶段主要依靠技术能力实现。
（1）开发设计系统、设计方案、设计结构。
（2）给出具体的产品结构。
（3）给出关键的技术指标。
（4）对产品进行可靠性分析。
（5）评审。
3.设计分析阶段：
（1）DFMEA/SFMEA（设计失效模式分析）：它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。
包括：分析设计缺陷、设计出现的问题、给出解决措施。
（2）输出项有：设计图纸、DOM（零部件清单）、标准件清单、DFMEA分析表。
4.样机的工艺和过程开发阶段：（力求简化，但必须符合设计要求，是后期工艺和过程完善的基础）
（1）样机的生产工艺。
（2）工艺流程、工艺规格、工艺装备。
（3）开发工艺条件（试验设计）。
（4）PFMEA分析。
5、样机试制和设计验证：（关注哪里一出问题，哪里难生产）
（1）样机生产。
（2）设计验证和评审（是否符合设计要求）。
（3）设计确认（从使用者的角度评定产品的符合性）。
（4）工艺验证（找出设计和工艺缺陷并改正）。
6、设计更改和验证：
7、准备小批试制生产：完善的工艺流程、工艺规程、工艺装备、生产准备、工艺卡片、BOM、工装和卡具等。
8、质量控制和检验的开发：绘制产品的不合格特性分析表、质量控制流程图、质量检验流程图等。
9、小批生产的质量控制及检验：（生产线上的控制及检验）
（1）小批的生产准备（设备、工艺、人员。。。5M1E）。
（2）小批生产的质量控制。
（3）小批生产的质量检验。（首件、在线检验）
（4）可靠性分析（工艺的稳定性、批量的质量情况，是否适合大批量生产等）
10、产品和过程确认（三大内容）：设计、工艺和质量策划的确认。
PPAP确认：（1）生产条件确认。
（2）产品及材料确认。（产品的实际测量与评价）
（3）过程的初始能力的评定。（直方图、PP、PPK）
11、工艺修订、质量控制计划修订、检验计划修订。
12、批量生产：
（1）投产初期：（生产人员尽快熟悉作业、控制人员尽快熟悉工艺流程、其他人员尽快熟悉其相应的工作）。
（2）稳定生产阶段：SPC控制图（监控过程的稳定性）

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今天周三，连续休了三天，今天又要投入到紧张的工作中去；上午需要去客人处开会检讨品质问题，最近部门的人员变动有些大，所以有些工作也十分繁琐，因为新人还没有那么快上手，所以许多的事情需要自己亲力亲为。

有许多的新的东西，还是叫新人做的好，主管虽然做了很多年，但也有一摊子事情需要做。毕境有90多号人的部门，一个QA主管，一个QC主管。管了三个厂区，每天应对生产部与客人的事情都需要很多的时间与精力去完成。

我就负责部门的规划，与重大的事情跟进了。员工的意识培训，让每个QC检验员都需要接受一些客人的要求与标准，也需要较多的时间与精力去完成。在这类似于民企与外企的工厂，很多的好的方式很难去开展。不是没能平台，而是没有人支持与关注度太低，最重要的还是企业文化问题。

最近工作特别郁闷，思想有些像消极的一方面去想。主要原因还是生产各个部门的不配合造成的，也是因为其它部门的人员变动也挺大，所以造成很多的事情也自然而然成为了我们部门的事情了，每个部门的人都不是积级面对自己部门的困难，总想着将一些问题推出去，让别人去解决，每个管理人员都为着一些小事奔波，根本没有时间去策划部门规划，如何提升等。

做管理面临着来自各方的压力，如逆水行舟，不进则退！是时候冷静思考一下自己的定位，及下一步的工作重心。最重要的要有方向感，与那种自信心。刚来这家公司的时候自信心爆满，所以再辛苦都十分开心。或是许是这种消极的心态促使没有工作的动力。而这种消极的心理是来自生产各部门主管的不负责任的态度。与其它部门经理自扫门前雪的那种工作的作风！



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成功来自对细节的关注
以下这些问题我们有没有想过是为什么呢？
同样一件事，一个人去做，结果留下很多漏洞且很多手尾，而另一个人去做，则能够出色完成，为什么呢？
我们去拜访客户，原来跟客户说的好好的，到见面的时候，却发现客户不怎么待见，有两句没两句的，为什么呢？
我们平常做的不少，但是却看到升职加薪的不是我们，这又是为什么呢？
有这样的一个几乎天天发生在我们身边的经典故事。
有两个人同时进入某公司做业务，两年不到，其中的甲便升职了，而乙自认为一直很努力却没有获得认可，于是有一天乙忍不住跑到领导办公室，问领导为什么升甲而不升他，领导说：“这样吧，我先不告诉你为什么，你先帮我做件事先，你去前面的市场，帮我看看现在的西瓜一斤多少钱？回来以后我再告诉你为什么？”乙只好去市场问西瓜的价钱了，回来之后就直接告诉领导西瓜一斤多少钱，领导这时让乙去叫甲进来，然后跟甲说，你去前面市场帮我看看西瓜一斤多少钱，甲二话不说也跑了出去，没一会甲回来了，向领导汇报他去市场看到的情形，他找到了市场的好几个西瓜档，问了所有的价格，并看了各个品种，做出了性价比最高的一个购买建议，甲一边说，乙则一边脸红了。甲走后，领导问乙，现在你知道为什么了吗？
这个故事不知道可以给我们什么样的触动？或许就如我前几天与一位朋友闲聊之中提到的员工与领导的工作交代经常会呈现这样的情况，领导说：你去帮我买个什么？员工说：好。然后一阵烟跑了出去，到了半路才想起来要买多少呢？于是折回领导办公室问，领导说买多少，员工又一阵烟跑掉了，到了半路又想起来好像有什么没问又回来。试问这样的员工有几个领导会喜欢？这个情景好笑归好笑，但是我们想想，这样的情景何尝不是每天在上演？？？
还有这样的员工，他们一直觉得自己是做大事的，觉得做大事就要不拘小节，于是他们不屑与琐碎的事务打交道，每天就只期待着有那个能够赏识自己的伯乐出现，把自己带走，然后跟着成功，问题在于，白日梦常有，而成功人士据我所知似乎还没有从白日梦中产生的，就像一句我特别喜欢的话所说：成功的人都是干出来的！干出来的？怎么干？就是通过对各种细节的关注将每件事做好。
于是，有人说，这太简单了嘛。是的，成功其实很简单，只需要我们关注工作中的每一个细节。当我说到这里，有人犯难了，卡在怎么做上了，这大概就是我们容易产生激情却不容易保持激情的缘故吧。
其实，我们做任何一件事，都是能够做到极致的，比如我们做一个项目，在项目启动初期我们可以通过会议的方式确定项目的要求和分工（我们需要考虑到任何一种可能性，包括最坏的打算），然后制定项目计划和进度安排，在确定项目计划和进度安排之后是不是就可以了呢？还不行！我们还需要对每一个进度进行跟进，这样才有可能按照进程完成，最后在项目的执行阶段，我们一定要想在别人前面，考虑各种可能以及如何应对，而且任何时候都要走在别人的前面（比如会议的筹备，作为组织者一定要提前到达准备），在执行过程里，要能够及时应对各种突发变化，举一反三，将存在的问题解决以及将可能存在的问题识别并解决，在项目完成之后，还需要总结反思，哪里做得不好，哪里没有考虑到，这样下一次考虑的点和面就能够更全面一些。
关于细节，在我们的每一个环节都能得以体现，比如在招聘中，我们如何去识别一个人是否符合条件呢？不就是通过观察应聘者的每一个行为细节来折射出他的性格特点吗？所以有人说招聘做得好的人，都是善于关注行为细节的人。有一位做招聘不是太长时间的朋友被他们的同事称之为“火眼金睛”，说的就是他看人很准，我也很好奇他的“精准”，于是问他，他哈哈大笑之后说：“我在做招聘之前因为对人的行为感兴趣，所以用了十几年的时间用在观察人的行为上，每一天上下班都会在路上去观察每个人的行为轨迹，通过这些行为轨迹去判断路人的心理活动和性格特点，刚开始很难，但是在养成习惯加上对心理学的学习之后，我对人的行为慢慢有了比较精准的判断了，所以在做招聘之后也就能够用这个方法去判断应聘者了。”他的话让我似有所悟，感受到了只要我们钻进对细节的关注，我们甚至能够从这里获得不同寻常的职场竞争力。
对细节的关注绝对不意味着我们需要放弃全局观，恰恰相反，全局观是每一项工作在开展之前就需要确定的方向，而对细节的关注则是完成目标的保证，没有了对细节近乎苛刻的关注，再好看的全局观都如筋斗云一样的绚丽而不切实际。
在每一个人的成长过程中，如果有一样东西是具有共性的，那么我觉得就是对细节的关注，成功各不同，但是都是在将事情做好了，做出创意了，才具有往上的发展机会的，所以，不要埋怨我们目前还处在的琐碎杂事的阶段，如果没有让人从琐碎的事务中看到你具有不做琐碎的能力，那么怀才不遇则仍旧是我们的主题曲。
很多人都在追求成功，但是却不知道有什么好的方法，于是很多人将成功的希望寄托在一些跟自己需求不统一的成功学上，却忽略了我们最本质的工作细节上，因为关注细节，就是关注工作成功的目标，也是关注自己成功的目标，这或许才是细节决定成败真正的解说。 收起阅读 »

质量管理的第九大原则
从事质量管理的人员都知道，ISO9000质量管理有八大原则，即：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、系统管理方法、持续改进、基于事实决策、与供方互利关系。
这八大原则，不可否认，它是相当全面的，并且充分考虑了人的作用。但在这里，其实我们都是以这样的假设为前提的，即相关的每一个人都是有基本社会责任和社会道德的人。
然而，从这些年发生的奶粉三聚腈胺事件、药品毒胶囊事件、洋快餐掉地鸡翅回锅事件、电信通道发送垃圾短信事件，等等一系列重大恶性公共质量事件中，我们不难发现，在质量管理八大原则的作用下，我们依然避免不了经营者所提供的产品或者服务上所存在的重大瑕疵。
我想，涉及这些质量事件的经营者，肯定都有完善的质量管理体系，有先进的质量管理方法，有严密的质量检验手段，更有经验丰富知识渊博的质量管理人才，……那么，到底是什么原因导致这种事件的发生呢？
很显然，有一个重要的因素，在我们的质量管理中被大家所忽视了，那就是社会责任和社会道德！
在前面所说的八大原则中，领导作用、全员参与对产品（包括服务）质量的作用被排在第二和第三位，显示了人对质量管理的重要作用。然而，如果这个领导是一个缺少社会责任和社会道德的人，如果这里的全员是缺少社会责任和社会道德的人群，会发生什么情况呢？那自然是，“利”字当头，只要顾客不易察觉的不合格产品，能瞒就瞒，能假就假。这种事情，我相信，在我们这个社会里，决不仅仅是被媒体暴光的这一小部分，可能我们每个人自己的企业，都或多或少曾经发生或者正在发生着。
八大原则的首位是“以顾客为关注焦点”，同时，ISO9000对于“质量”的定义也是“一组固有特性满足要求的程度”。这些描述表明一点，即质量是以满足顾客要求来衡量的。只要满足顾客要求，即为合格质量，反之则为不合格。这里的“要求”既包括了显性要求，也包括了隐性要求，既包括了直接顾客的要求，也包括社会的要求。好的一方面是，随着社会的进步，这些要求越来越多，检测手段越来越先进，顾客和个人消费者获得高质量产品的可能性越来越大。然而不好的另一方面是，对于多数顾客，特别是普通个人消费者来说，对产品质量的把关，反而更难由自己确认，而是更多地要依赖于供应商的社会责任和道德良知，以及第三方（包括政府或者被授权机构）的监管和检查。
在市场经济的时代大背景下，个人利益、经营实体利益往往被人们放在优先考虑的位置。应该说，这样的考虑是正常的，也是需要维护的。但是，我们也决不能忽视了这个观点的前提，即不损害他人和社会利益。
要想把这一点落实到产品质量和质量管理上，个人以为，就需要在质量管理原则中，增加一条----社会责任和社会道德，并且，需要把这一条放在这些原则的首要位置！
只有在社会责任和社会道德这条质量管理原则之下，我们谈论人的作用才有意义，才能通过领导作用、全员参与的原则的作用下，使经营者提供的产品（包括服务），既满足直接顾客的要求，也满足这个社会的公共需要。
当然，这条原则的落实，必然是一条漫漫长路。这需要我们每一个人，特别是每一个从事质量管理的人，不仅从工作中，而且从生活中，一点一滴地去践行，一步一步地去影响其他人。个人觉得，人，特别是做现代质量管理的人，应该记得一句古训----勿以善小而不为，勿以恶小而为之。我们往往在生活和工作中对给别人或者社会带来的一点小伤害而不以为然，到头来，终将是我们自己受到极大伤害。
个人提出的这条“社会责任和社会道德”的质量管理原则，需要靠你、靠我、靠我们大家来担当！ 收起阅读 »