在猎聘网收到一个 邀您回答，是一个优秀的工程师在专业路线还是管理路线上需要做出选择。从用词中我判断他倾向于管理。
对于质量工程师，同样都会面临选择，不管你选择那条路，你都必须沿着这条路继续竞争，直到你成为领域内的优秀人才。

以下是我在猎聘网的回帖


**你想要的突破是什么呢？如果是管理职位，你设想一下，假如你不懂技术，你能带领一个队伍吗？在生活圈子里，你有足够的影响力吗？
技术出身的管理人员必须跨过这个坎才能胜任这个工作，我也是技术出身，升职到管理后痛苦了好几年，这就是彼得原理。

突破了管理瓶颈之后，回头发现自己已经无法回到技术了，可以做管理但不见的有优势。

所谓的技术只会在初阶管理上给你带来优势，在大公司，懂技术会管理意味着你很难到高层，相反纯技术，纯管理，或纯管理初通技术，纯技术初通管理反倒容易进入高层。小公司你可以进入高层，然后你又要面临一个新的路径选择，职业经理还是投资者。因为小公司的高层面临的问题是稳定自己的职位发展公司还是发展公司，丧失自己稳定的职位。

能做管理之后，你话发现你处于一个不稳定的状态，公司不是你的，工作不是你做的。你会发现从中级管理到高级管理更难突破，这里涉及到视野，决断力，行为管理与文化建设，权谋，相对地位与灵活性，察言观色。你不是你自己了。
做技术简单踏实，走专家路线可保证较高生活水平。
走管理路线，你必须做好波澜起伏的准备，善于利用别人也善于被别人利用，同时还要学习更多的不熟悉领域的内容。
你自己要看你的个性做好平衡。

技术专家的感觉是曲高和寡，三两知己。
管理高层的感觉是高处不胜寒，大权在握。

你想选择什么？
不管你选择什么，记住开弓没有回头箭，不管你适不适合，你都必须继续突破。
路径选择不同于方案选择，错了可以重来。路径选择是没有回头路可走的。


回完了帖子我无法入睡了回想自己，很多路径走上去了去不是自己选择的。
小时候不在父母身边，特别羡慕别的孩子和父母在一起，一次次哭喊着奔跑着穿过田地小河去追逐父母远去的自行车上的身影，稍大一点被父母接回城接受较好的教育却很长一段时间不乐意和父母说话，渴望家庭的爱却选择冷漠的对待他们。上学时浑浑噩噩的接受父母的忠告，学好数理化，走遍天下也不怕。放弃了自己最具优势的文科。现在最需要的是外语和沟通能力。毕业时选择了技术工程师放弃了政府工作人员。现在最吃香的是公务员。做技术的时候赶上了大规模引进外资，做简单生产的管理远比做技术吃香，步入了质量管理，利用技术优势取得了成绩却发现自己不是在管理，是在给下属打工。学会了部门管理之后却发现系统制约很多想做的事情无法进行，自己一点点摸索出质量系统后取得了成绩却发现低技术含量的制造业根本是受制于客户。选择了高技术行业质量管理之后却发现竞争优势来自于周转速度和time to market。弄懂了JIT和Lean却发现品牌才能决定定价权，进入了控制定价权的国际品牌公司却发现供应链打造是制胜的关键，打造了供应链质量系统之后却发现质量只是完成战略的一个很小的部分，配合公司战略完成了未来五年所需的供应链水平之后才发现自己已经overquality，战略决定的风险判断偏向保守让自己成了高薪闲人，亲人生死攸关时刻必须在不同医院不同医生的不同建议下做出选择让我突破了决策难题，工作和亲人的恢复让我懂得了选择。这时我才懂得人生就是目标，选择和决定与行动。
选择是评估自己利用已有的优势去达成自己终极目标的路径，决策是看不清前景的情况下选择一条单行线，回不了头不是因为我，而是因为我身后布满了追赶者。不想变成死在沙滩上的前浪就必须行动，哪怕错误的选择也要坚持。标准键盘不就是错误的选择坚持推广形成的正确结果吗。

人生就是在选择环境和被环境改变中塑造了自己，没有好的，坏的。只有对的和错的，只有合适的合不合适的。

目标就是理想
选择是寻找可能通往目标的路径，
决策就是朝着目标在看不清路径的情况下沿着一条路走，
行动就是走过去，死路也要走活。

上学时看过一部著名的美国意识流的电影，整部电影只有两个主角，一个悠闲开车回家的男人和一部看不到驾驶员的卡车，卡车无缘故的从后面撞击前面的小汽车，没有任何原因，没有恩怨情仇。当时看不懂，觉得美国佬有病！
现在明白了，后面的卡车是历史的车轮，没有人驾驶，他始终借着前人走过的路向前，你跟不上他的速度就是被碾压，逃不掉。 收起阅读 »

** 转帖
就在刚才，在洗手间里，我听出了在隔间里伤心哭泣的人是你。回到我的办公室，面对电脑上瞬间涌入的十多封邮件，我突然发现即使最好的现磨蓝山咖啡也无法让自己平静下来，于是我开始给你写这封信。 k5 }5 ]5 i) L# C, H: m

我知道在你的眼中，我忙碌的要发疯，无情的像个bitch，又无趣的要死，所以我写这封信你一定吃惊之极，但是我写了，因为我并不真的那么忙，也不是bitch，更不无趣。
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我想今天对你来说，一定是很艰难的一天。早上，你红着眼睛来上班，我知道你一定又和男朋友吵架了。上午你接了一个电话，脸色立刻黯淡了，是房东要涨房租。度过了这样的半天，也就难怪在下午的会议上，你做幻灯演示的时候语无伦次，以尴尬的沉默告终。接着，在我要上周就交给你做的报表，而你说你还没做好的时候，我板着脸告诉你，如果你不搞明白什么事情是不能拖的，后果将十分严重。然后我就去忙自己的了。你也许没注意到，我也有自己的上司，如何让他满意是我每一天最头疼的问题。直到我在洗手间里听见你的哭泣，我才又想起你来。你哭泣的声音还那么的稚嫩，于是我一下子想起了，你今年才二十三岁。( \* n8 w0 @ t- ^: h$ A
二十三岁时候的我自己是什么样子？碰巧，在我记忆中最清晰的也是一次哭泣。那天我现在的老公，当时的男朋友和我在电话里分手，我独自去火锅店吃了一大锅毛血旺，接着发现我的皮包被偷了，所有的生活费和银行卡都在里面。刚从警察局立案出来，我接到了大学同学的电话，邀请我去喝她的喜酒。然后，说是因为心疼红包有点丢脸，但是在当时那确实是骆驼身上的最后一根稻草——我就那样在冬日的街头上，不顾过往行人诧异的目光，放声大哭。
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也许生活要让每一个女孩都从一场痛哭开始，了解它玫瑰面纱背后的真面目。而每一个女孩，在生命中的某个时刻，都会被这样的严酷恐吓的失去斗志。但是亲爱的小姑娘，我向你保证，人这一辈子的幸福与苦难，绝对都在你的承受范围以内。生活比你还要了解你自己，它可狡猾了，它给你的苦涩，永远让你失望而又不至绝望。而给你的甜蜜，永远让你浅尝即止而充满想头。总而言之，It sucks， but you will love it.
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人在二十多岁的时候，总是愿意相信一句话：生活在别处。你们很轻易的放弃一份工作，很轻易的放弃一段爱情，很轻易的放弃一个朋友，莫不是因为这种相信。可惜人要到很久之后才能明白，这世上并不存在传说中的“别处”。你所拥有的，也不过是你手上的这些。而你兜兜转转最终得到的，也不过是你在第一个站台错过的。

所以小姑娘，我要对你说出今天的第一句忠告：好好工作。工作是一切并非天生公主的女孩成为女王唯一的方式。工作是一切自由幻觉中最接近现实的一种。更重要的是，工作帮助一个女人学会怎样爱自己，然后你才能好好的爱这个世界，爱别人，以及被爱。
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我知道，在你的眼里，三十多岁的女人已经老的如同隔夜菜了。四十多岁的女人就可以去死了。没关系，我不介意，因为我自己二十出头的时候也是这样想的。让我再告诉你一句话：比老去更可怕的是老了老了，还没在社会上找到自己的位置。所以亲爱的小姑娘啊，你得加紧了，否则你一回首已是三十身。
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现在的你，距离一个成熟、专业的职业女性，还差的很远。, T) I R2 _' h) F* A- w
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你看，当你穿着泡泡纱公主裙来上班，或者在我和你谈话的时候顺手抓起一个文件夹支着下巴，作为一个女人及一个妈妈来说我觉得你十分可爱，可是下一次我考虑下属升职的时候，可能我无法选择你。
我不需要你下班后加班，小姑娘，我也不需要你在我走近的一刹那赶紧把QQ页面关掉。我们这儿是外企，一切都是结果导向，苦劳不计入分数。但我还是劝你，不妨用功一点。一个人的时间用在哪里是看的出来的。别跟着那些老男人小男人抱怨社会，你改变不了社会，也不可能重新选一个爸爸，对不对？你能改变的只有你自己。' D$ l% O) ~$ d- J; N9 a) O& q" H
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但你也不是真的干的那么坏。怎么，你有这种感觉吗？哦Sorry，那可能是我有意为之的。事实上当你在会议上颤抖着声音阐述你的新模型的时候，会议室里的那一片死寂代表的并不是不屑，而是震惊。因为长江后浪推前浪，我们这些前浪害怕死在沙滩上。所以我们当然不能让你发现我们被推到了。
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现在，让我们聊一聊爱情。鉴于我们都是异性恋，我们姑且把这一点简称为：男人。我二十三岁的那年错爱了一个不值得的男人，导致了我和现在的老公，当时的男朋友的分手。还好后来我又有一个机会回头。而你，亲爱的小姑娘，我不得不说，你分明也在一场错爱之中。这一点我从你红着眼睛来上班的次数就可以知道。不过没关系，每一个女孩的二十三岁如果不浪费在错爱之中，简直就是一种浪费。过一段时间，你一定会像当年的我那样明白过来：爱情，归根结底是为了快乐。虽然现在有一个流行的词叫做“虐恋”，但生活不是电视连续剧，和Mr.Wrong一味纠缠下去也拿不到片酬。
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其实大多数男人都不懂得，虽然自古有“男人不坏，女人不爱”之类的废话，但是泡妞还就得靠诚意。女人的心灵结构是这样的：最外面的一层属于没有希望的追求者带给我们的小心动；中间的一层属于会伤我们心的坏男人；但是最深刻、最珍贵的心灵角落，永远只属于那个能让你真真切切的感受到爱的男人。8 o+ l* H" n; g- k+ Q
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我说的对吗？仔细的感受一下你的现任男友，他伤过你的心很多次，但你在流泪的同时又隐隐觉得，其实他并未触碰到你心深处，那最细腻敏感的地方。别怀疑，你值得更好的。如果将你比喻成《阿凡达》中的伊克拉，他根本从未完成过“连接”。3 j" u" l7 X8 C4 ] g0 ?
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最后是金钱。恭喜你，你开始意识到钱的重要性了！请你非常清楚的明白这一点：在你大学毕业之前，生活不是不严酷，只是当时是你的父母在为你付账单。而现在，你进入社会了，你自觉的将许多欲望视为自己的责任了。" k9 [: {/ m! y+ R E
你毕业于不错的大学不错的专业，口齿伶俐，相貌清秀，谢天谢地你还有个大胸！我觉得你真的可以算是非常幸运的女孩了，你觉得呢？其实我也觉得自己十分幸运能够以这样的薪水雇到这样的你，当然我不会告诉你的。等到你自己发现的那一天，我再适当的给你加一点薪水。

你是这样的幸运，你却羡慕我的房子，我的车，我的钻石耳钉。我都不知道你在羡慕些什么。我有的岁月都会带给你，而你有的我再也不会回去。你真的没有必要因为你的衣服不如别人，包包不是名牌，或者存款还不到五位数而觉得不安。因为我们每一个人都是这样过来的，再也没有比二十三岁的贫穷更理直气壮的事情了。而相反，你不知道当你的年轻肌肤上带一点汗水，在我们这些老家伙的眼中是怎样千金难换的美好。 ?- Y8 i" R* ?

我不是说我羡慕你，因为我自己的二十岁过的足够耀眼。其实我喜欢现在的自己。我喜欢每一个阶段的自己。电视里常常有女明星受访的时候这样说，别怀疑，是真的。在我像你一样二十多岁的时候，我就像一个没戴眼睛的近视眼，这个世界在我的眼前是混沌的，唯一清晰的只有我青春美丽的身体。但现在，这个世界对我来说，很清楚。我眼前的路，我眼前的人，当然也包括你。) f: Q. P6 ]" ?: E# j

写到这里，我突然发现，如果我有机会回到十年前，我不会改变任何一件事情，因为我舍不得每一个选择带给我的回忆，即使并不完全是美好的。- q% y& Z9 L3 P% e

所以，亲爱的小姑娘，虽然，生活在今天对于你来说，天是暗的，风是冷的，也许喝口凉水都会塞牙。但是，我多希望能让你了解，一切最终都会化为一个会心的微笑。请好好享受你的二十三岁，努力而不费力的，等待岁月为你揭晓的答案。

你看，生活总是令我们出其不意。你在洗手间里的一次哭泣，却让你的上司老女人理解了二十三岁时的她自己。为此，我要谢谢你。也同时决定了，我只会将这封信存在我的电脑硬盘上。因为你，亲爱的孩子，有权用你自己的方式成长。

先声明一点我不是作者，我只是和文中老女人有着同样的善良和无奈。

关于对是否寄出这封信，我希望了解别人的做法作为思路扩展。

请原谅我暂时不想说出我的详细想法，我想收集一下他人的意见。
我认为这篇文章涉及到以下几个管理方面
1 部门文化或企业环境，
2职业胜任模型
3 建议与指导的方式，范伟，内容。
4 建议是时候带来的人际变化与对方的接受程度。可能的隐患。
5 问题的核心是意识问题，技术问题，耐压问题，人生观问题还是心态调整问题。 收起阅读 »

情商不是天生的，更多的是后天培养，是一种综合素质的体现，成功的人无一不是情商高的人，那么怎样通过后天的努力提高情商呢?普通人怎么提高情商指数?

记得曾经看到这样一句话“智商诚可贵，情商价更高”，细想是很有道理的，从前人们都认为智商对于一个人的成功有着决定性的作用，可是通过很多跟踪调查发现，情商相比于智商要更重要。

情商还被称情绪能力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。

既然情商的作用如此的大，我们应该怎么提高自己的情商呢?

第一、控制情绪

在日常生活中，每个人都会有高兴、快乐、郁闷、烦躁的时候，这些积极的情绪和消极的情绪每天都在产生，问题是我们该如何应对、处理、排解。

可能受传统文化的影响，大多数的中国人的情绪不会明显地表达出来，中国人讲究含蓄美，但是，情绪是不能消除的，所以情绪会通过如何处理工作上的事情，如何与他人交往的过程中间接地表现出来，因此，情商对工作、人际关系的影响就变得特别突出和直接。如果你不好好控制情绪，也许就会对你产生不好的影响。

要想提高自己的EQ，我们要懂得在适当的时候，对适当的人，适度地发脾气。学会放松，运用深呼吸，幽默疗法，挑战认知都是很不错的方法。

同时它也要求我们有情绪自制力：能够克制冲动及矛盾的情绪。一认识自身，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰;二是妥善管理，即能调控自己;三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发;四是认知他人，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。

请记住一句话：己所不欲勿施于人。也许你只是片刻的情绪不好想要发泄，但是也许你会因此而失去别人对你良好的评价。

情绪是一枚硬币的两面，本身无所谓好坏，它存在的价值在于发生后的理性反思和深化对自己的认知。

第二、情感

它要求我们学会处理人际关系。而当我们有了一些内在的品质以后，人际关系会变得很和谐。比如：对人宽容、换位思考、学会关心、充满爱心、富有同情心、沟通协调、诚信正直、善于合作、乐于吃亏、奉献精神、乐观豁达、积极向上进取。

除此之外，处理人际关系还需要一些人际关系的技巧：社交察觉，就是指就是准确的察觉到交流人的情感变化，学会察言观色。同理心：感受到其它人的情绪，了解别人的观点，积极关心他人。我们要怎样管理我们的人际关系呢?我们需要有团体意识，学会与他人合作，并懂得服务他人，在人群中建立影响力，具备领导力，发展其它人的能力，冲突管理，与周围的人建立联系，培养及维持我们的人脉。

我们可以发现，在现代社会有这种情况，有不少神童，大家都说他是聪明的，神童啊，但是没有像人们想像的那样子，长大后可以有出息。为什么?有的学生虽然也很聪明，但是性格孤僻，怪异，不合群，不宜合作。有的自卑脆弱不能面对挫折，有的急躁，固执，自负，情绪不稳定，有的冷漠，易怒，神经质，与周围的人很难沟通。特别是有的以我为中心，什么都是我，我，不关爱他人，总喜欢周围的人围着自己转。有的大专家，智商特别高，做课题也可能是一把好手，也有一定的名气。但是他们与人合作方面还不尽人意，对人苛刻挑剔，不能原谅人，不能宽容人，人们对这个大专家怎么办，敬而远之，到后来可能成为孤家寡人，行不成成大气候的科研团队。也有不少人，智力虽然不太出众，也不是太聪明，甚至大家认为他可能还是低智商的，但后来却成了大事业，却成了大成就，却取得大成就，却取得成功。这便是情商的作用。

请记住，如果想找到幸福，请别忘了从精彩至上的社交生活开始。

第三、意志

坚持自己的想法，当然前提是你的想法是对的，执着但不固执，不要半途而废，做事不能虎头蛇尾，意志能成就一个人，当然，她也能毁灭一个人。也许你航行了一生也没有到达彼岸，也许你攀登了一世也没能登上顶峰感悟人生。但是能触礁的不是士，敢失败的未必不是英雄，奋斗了就问心无愧，奋斗了就是成功的人生。

第四、耐受挫折

事物都有其两面性，挫折是好是坏?取决与你。只要处理得当，挫折可能也是一种机会。这就要求我们善待人生的机会。在面对挫折、面临危机的时候我们要像是对待机遇一样对待它，挫折了可能短时间内会有损失，但是我们看的很开的，放远了看，就把这暂时的挫折当作是个长期投资吧，总会有收益的，而且收益肯定是正的，而且会很大。

人生活在希望之中，旧的希望实现了，或者泯灭了，新的希望的烈焰随之燃烧起来。在挫折面前我们应该满怀希望。

现在我们来谈谈怎样具体的提高个人修养。

书籍是全世界的营养品。生活里没有书籍，就好像没有阳光;智慧中没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。读一本好书，就像和一个高尚的人谈话。所以我们要广泛的涉猎好的书籍。

确立高尚的追求，使生命变得壮丽，使精神变得富有;庸俗的追求，使人生变得昏暗，使青春变得衰朽。我们都知道志同道合，你有什么样的追求，就决定了你有怎么样的一群朋友，所以有这么一句老话：想理解一个人，就看看他的朋友。

生活中，谅解可以产生奇迹。谅解可以挽回感情上的损失;谅解犹如一个火把，能照亮由焦躁、怨恨和复仇心理铺就的道路。

言行适度，凡事想到别人，是君子的两大特色。

最难抑制的感情是骄傲，尽管你设法掩饰，竭力与之斗争，它仍然存在。即使你敢相信已奖它完全克服，你很可能又因自己的谦逊而感到骄傲。

提高个人情商，我们还需要做到增强个人竞争力，诚实而正直，有责任感，对人要坦诚相待，有一个感恩的心，要注意培养谦卑感，要有勇气，有动力。在人际关系中，如果想要赢得良好的人际关系，有一点是很重要的，那就是聆听的艺术，在交流过程中，听比说更重要，学会聆听，是对他人最起码的尊重，也是个人素养的体现，他能帮你赢得好感。其次就是身体语言了，身体语言往往能生动的表达你的思想、观点、你此刻的情绪状态，如果身体语言没有利用好，可能会错误的传达你的意思，造成误解，甚至影响一个人对你的评价。

我们还需要有明确的生活哲学，这样，我们会更容易快乐和幸福，最不容易在困境中失去信心。当拥有了这一切以后，你的身上会散发着迷人的优雅，它会让你的情商分数倍增。

文雅的举止，得体的应对，真切的关心，优雅的微笑，适度的放松，渊博的知识，高尚的人格，这些都是你提高情商的途径。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献.
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。我坚信只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。 收起阅读 »

夜已深，窗外只有孤独的路灯在闪烁，虫儿都入梦，融入静谧的黑夜，大脑在储存一天的质量杂谈交流信息后，通知鼻儿发出鼾声。正当大脑潜意识琢磨质量体系和质量工具的培训课件，不料一阵吵闹惊动美梦中的大脑。是谁过得不耐烦呢？现在是年底了，马上要发年终奖了，红包不想要啦？
呵呵，原来还是年终奖惹的祸！年底了，几个兄弟在争功争年终奖金呀。
嘴巴开口了，我们从主人的主业来说，生产协调会、质量分析会、订单评审会议、设计评审会、公司管理会议、EHS会议、内审和外审的首末次会议、和客户及供应商的电话会议等等，没有我的发言，主人能得到公司的重视吗？能拿到丰厚的年终奖吗？
耳朵不干了，没有我耳听八方，主人能够获取会场中别人提出的观点吗？我是让主人在会场中发言能知己知彼啊
眼睛笑了，你们都是扯淡，没有我察言观色，主人能应对自如？说不定早就被公司持不同意见者淹没了……
手儿不停的摆手，你们说的都不对，功劳最大的是我，你们都是耍嘴皮子，我是实干家啊，主人的每一份报告都是我用十指在键盘上敲击出来的
腿儿最后发言，你们懂三现吗？现场、现物、现实，没有我，主人就是纸上谈兵，说不定还指鹿为马呢
嘴巴赶忙做了个总结，对于主人的主业，我们嘴巴、耳朵、眼睛、手儿、腿儿五兄弟算打个平手，功劳一样大，那我们来个加时赛吧。耳朵闻听后思索片刻，那我们PK什么呢？眼睛说，那我们PK主人的副业吧。手儿和腿儿表示赞同。
这次腿儿抢着先发言，主人去无锡、宁波、台州等各地去参加群友聚会讲课，没有我，主人能这样到处潇洒走一回吗？
手儿在不停的抖动，主人讲啥课呀？我每次辛苦的敲打键盘，没有我在制作讲义，你腿儿就是伴着主人到处去做他人的笑料吧
眼睛笑了，知道我眼观四路吗？没有我给主人提供旅途中的美景、餐桌上的美食、会场中的美女信息，主人哪有心情讲课呢？也许听课的会员没睡着，主人他自己先睡着了……
耳朵气愤的发言了，你们都是扯淡，不就是年终奖吗？没有我，你们信息都会瘫痪。你们知道员工反馈的质量信息吗？你们知道会员提出的课堂疑问吗？你还会痴痴的等着谁来拿会场的奖品吧
轮到嘴巴最后发言了，没有我，主人讲课和开会发言就是打哑谜，你们去练习学习哑语去吧
大脑见势不妙，赶忙出来打圆场，各位兄弟，务必冷静啊，和谐最重要，团结才是力量，每位都很辛苦，年终奖大家都有份，给嘴巴买几包咖啡和瓜子，让他品尝美味；给耳朵准备新的耳机，让他多听听美妙的音乐；给眼睛配一副变色眼镜，让他看看变幻中的中国梦；给手儿准备一瓶护手霜，让他永远保持白皙，永远那么灵巧；给腿儿购一双保暖鞋吧，冬季虽然严寒，穿着保暖鞋，可以到处转转，去和谐中国的各地踩踩……
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有一部日本的影片《黄昏清兵卫》我看了两遍，我曾经有一段时间很喜欢读日本武士的故事，看日本战国时代的历史，如《天与地》，《战国城砦群》，《宫本武藏》，《日本战国史》等，追溯起来似乎是源自一本我看不懂的美国小说《幕府卫士》。 幕府卫士中女主角的哥哥寡不敌众，身中数箭冲出重围，见到大名后，汇报完毕就要切腹自杀以承担战败的责任被大名制止的情节,在我当时看来是感到诧异的，后来当我看了多部少说，读了一些日本的历史才明白，武士是日本人中的贵族，贵族有贵族的尊严，礼仪，规矩和做人的准则，若他们认为自己做了错事是会自裁的。作为他们的藩主，是不能像中国的皇帝那样，找个错处，或者一时高兴就把手下的武士推出去砍脑袋的，更不能灭人家的族。黄昏清兵卫在电影中是个下等武士，家境贫寒，需要一个人抚养两个孩子，除了微薄的薪水还要做点副业，他的武功高强，他的师傅是小太刀流的宗师。片中有一个著名的剑客余吾善右卫门支持长子继位，藩主的幼子继位后为了排除异己就让 余吾善右卫门 剖腹自杀， 余吾善右卫门不服从新藩主的命令，抗命不尊，于是新藩主就连派几个得利的武士与余吾善右卫门决斗，均失败。新藩主听闻清兵卫武功高强，而且小太刀流适合在狭窄的屋内施展，就命令清兵卫去决斗。清兵卫在决斗前要梳洗，剃发，收拾得干净整洁，穿正装，然后才走向余吾善右卫门的宅邸，好像是去赴宴或参与重大的仪式似的。我相信，若在中国恐怕会是另一种情况，藩主设计杀了 余吾善右卫门或干脆就派兵马保卫 余吾善右卫门的府邸，一阵火箭烧个精光，更可能千刀万剐株连九族,无论如何不会让一个下属把自己搞得难堪。

不久以前我从央视看到一个讲座，是一个系列讲座中的一集，演讲的教授谈，中国自秦以来真正的贵族就不存在了。在春秋，帝王是不能把一个贵族脱得跟光猪似的推倒市场砍头的，若处死也是必须秘密处死，管理贵族的方法是礼法，礼制，贵族如何犯了小错，就写个检讨承诺不会再犯，大一点的错误，贵族会引咎辞职，等候处理，罪不可恕了，君王会让其自裁。贵族是有尊严的，是有廉耻，自律的。但是秦不是这样的，丞相李斯被扔到监狱里，被狱卒打得体无完肤，受屈辱，最后别腰斩于市，这样的处置是与庶人没区别。秦法，乃至后来的法律，都是确保了全国只有一个人有尊严，只有一个人有权力，这个人就是皇帝，余下的人无论你身居何位连人身安全都是没有保证的，更不要说尊严二字。中国古人讲礼义廉耻，是基于维护尊严，以自尊为基础的。你的统治制度连人家的安全都剥落了，尊严成了被赐予的奢侈品，随时可以剥夺，皮之不存毛将焉附，当尊严都可有可无，廉耻又算什么哪？在俞天任《谁在统治日本？》中有这样一个章节，题目就是《养廉要靠自尊心》。而这份自尊，自律是从日本武士阶层文化，贵族文化保留下来的。

对于欧洲来讲，绅士文化也是源自贵族文化，骑士文化.在职业精神能看到骑士八大美德的影子，日本，西方都有一个平民向贵族化的过程。与日本和欧洲相比我们要走这条路要难得多，我们数千年的历史告诉我们，为了让自己更安全，掌握更多的权力比有廉耻重要。在一个只维护皇帝的系统中，在一个皇帝可以随意侮辱，褫夺他人尊严的系统中，我们却产生了皇帝轮流坐明年到我家的理念，皇帝老儿不尊重你，你也不尊重他，命好了我就可以取而代之，这谁拍谁呀，真是让人始料不及，哭笑不得。在一个等级至上的体制中，我们产生了官大一级压死人的慨叹，为此，我们宁做鸡头不做凤尾,即便做不成贵族也要让自己尽量不成为跪族，即便天梯下是累累白骨，也照样趋之若鹜。在西方做管理者是个职业，职业经理人和工程师相比无高低贵贱之分，在我们眼中，领导就是人上人，是劳心者治人的人，工程师就是劳力者治于人的人.这样的理念不是管理学中讲的，而是我们的经验，阅历，文化所给予的，真不晓得西方的管理方法如何能用来管理脑子中是这样的理念的人哪？ 收起阅读 »

两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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作为质量行业菜鸟，每次害怕客户审核，但是又希望客户来审核，尤其是那种跨国的大公司，外资企业，感觉人家的工作做得特别细致，各方面执行的很好，能学到好多东西，但是心里落差很大，觉得差距很大，于是乎总是羡慕不已，人家总是安慰的口吻，不着急慢慢来，真不知道什么时候是个头，可能每个公司有每个公司的缺点，但是总是想做好自己的工作。 收起阅读 »

　　日前，大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2013年11月25日起，召回以下部分缺陷汽车，共计207778辆。

　　一、大众汽车（中国）销售有限公司进口的2009年5月11日至2011年6月7日期间生产的途威2010/2011款2.0T多用途乘用车，共计18008辆。

　　二、上海大众汽车有限公司2010年1月4日至2011年11月10日期间生产的途观2010/2011款1.8T/2.0T多用途乘用车，共计189770辆。

　　本次召回范围内部分车辆，在较高空气湿度、快速温度变化和震动等特定情况下，保护车外照明灯的保险丝可能因过热而失效，导致部分车外照明灯（如左前侧停车灯、右前侧近光灯、牌照灯等）无法正常工作，存在安全隐患。在此情况下，组合仪表的显示屏将向用户发出灯光异常警告，车辆电路可确保车辆周围部分灯光继续照明。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将为召回范围内涉及车辆免费更换改进后的灯光保险丝，以消除安全隐患。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将通过特约经销商与召回范围内的用户取得联系，安排免费维修事宜。

《中国质量报》 收起阅读 »

不知道从哪里说起。
就我现在自己的想法说下。
我们公司现在有两个车间，一个主要做家用空调冷凝器的，一个做汽车两器这方面的。现在刚好我们车间生产线忙，有几款产品到另一个车间去生产的，其中有一款产品检验工装是有问题的，那个工装是算是我自己设计的，但是前期我的方案不是这样的，因为一个插销需要线切割，工装室自己不愿意去弄，当场表示没法做，叫我们自己想办法，然后我自己想了个简单的，这样的话，对工人的要求就比较高了，一般做这种产品我会亲自去跟班组长沟通的。
这个产品到了另一个车间之后出了严重的批量性问题，导致的损失差不多是2W元，然后没办法，召集大家开会，方案是让客户那边让步接收，现在客户那边还没有结果，但是按经验来看的话，客户那边完全应该没办法使用的。
但是现在搞得好像都是我一个人的错误是的，生产和另一个车间的质检员问我那个产品放到哪里去，反正弄的没有什么心情上班。
其实我们的工装都是我这个组长下单之后，然后跟工装室的人现场沟通之后怎么做，然后他们就照着这个方案去做，验收这方面，也是试一试，可以用的话，就用，不好用的话，就拿去返修。到现在为止，据我印象中，很少有工装一次性合格的。
而且基本上我负责的又比较多：客户投诉、车间质量管理等，所以感觉有时候真的没什么好待的，因为某些原因，不太想去别的地方，很是纠结中。
请各位大神给个建议。。我们主管马上可能要走了，所以好多事情都不太管了。
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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

关于‘质量人’和‘黑锅’的必然关系：
质量--quality，数量--quantity……难怪我经常读错他们，他们就是一对孪生兄弟；作为生产管理者，严重除了数量问题就是质量问题，而数量问题最好解决只要不断的增加人力或设施或时间就可以，剩下的就是质量问题。
如此质量人，为背黑锅而诞生的伙伴们，你往哪里跑？
纵观历史，质量从诞生的那天起，就是为了控制成本减少浪费而存在，是资本家血淋淋的赚取更多剩余价值而生，所以它也是血腥的。
这些，在【质与量的战争】一书中有所介绍。

关于‘技术偏执’和‘管理狂人’的矛盾：
不同层次、不同的入门方式，造就了对质量人对“管理”本身的理解有所不同，没错，此时就是“管理”，理顺什么管好什么的管理。
质量人有技术型，有管理型，有套路型……但我们发现，走管理路线的人似乎走到更远，而走技术型的人似乎走到更稳；唯一不可忽略的是，没有任何人可以只在一个方面发展而放弃另外一个方面；
这样的综合体，似乎就像是太极图，不是东风压倒西风就是西风战胜东风，其胜败往往取决于大环境。
但是最大的环境就是高层的支持和认知程度，以及现行价值观或公司经营利益的展现。


再说‘质量’意识：
质量意识，往大了说就是公司意识形态和文化氛围；往小了说是每个人是否愿意按规则做事。
国人有个习惯，那就是尝试破坏规则；特别是有个说法“规则”是制定给别人执行的，而制定者和高层是可以被‘赦免’的；于是我们经常抱怨国人为什么没有质量意识，而羡慕外国人为什么那么有质量意识。
如让奖励和惩罚随时能够有效的起到作用，相应的流程和监管能够时时到位，每个人都不可以被赦免……让服从和秩序成为环境的主流，那么还会怀疑这个“意识”的存在么？当然，这个太想当然了。
如何建立起公司的质量意识？很简单，只要令行禁止。记得我大学的时候，BP机刚开始流行，上课时总是有“滴滴”干扰课堂秩序，领导不厌其烦的告诉我们上班时不要带或者关闭它效果为零，直到有一天他在所有人面前当场砸掉了在课堂上响起来的BP机，然后再第二天赔偿了一台……但是从此问题再也没有发生。
如何建立起公司的质量意识？这是一个问题，面前我还没有做过足够高的高层，虽然能够垫脚看一看想一想总结一番，在没有亲手尝试推行过的情况下，就不在这里谈论。

扯淡一下：
人很多，有素‘质’的不多，有气‘量’的不多，都有的就更少了。 毕竟，有句话叫‘做人比做事重要’是一条很接近真理的伪真理，起码它十分适合中国这个土壤。
或许我们不该那么看重”质量“这个东东，应该更多地尝试从”管理“的眼光去看待，从”技术“的角度去分析，从”态度“的角度去做，三角形才是最稳固的，因此我们在提升的时候不能放弃任何一个短板，否则可能会构不成三角形而崩溃。。。
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在6SQ看来的一个问题，看完糊涂，糊涂完毕后突然有所发现，那就是----这TMD是个伪命题。
原来的大意是：老板为了追求低成本，故意选择了一个明显不符合公司常规要求的供方（所谓三流）导入进来，并要求SQE辅导供方，让他们能够像一流的公司一样稳定交付出好的产品。

我个人的看法如下：
我们认知世界的起点“定性”……从一开始就错了，因为SQE或质量工作者需要牢记“世界上没有二流的供应商”。
这一点一定要在心中，因为我们必须知道，供方只存在两种：
第一种，是能够交付满足贵司要求的产品的公司；
第二种，是不能够交付满足贵司要求产品的公司。

那么我们再回头分析一下“为什么不能够交付满足贵司要求的产品？”
于是乎就出现了下面几个方向值得分析：
1、是否贵司作为客户端的要求相对合理，或确实值得提这么高的要求？
2、作为客户端的贵司是否能够保障供方在满足了这些要求之后，依然有充足的利润来生存？
3、贵方的采购量，是否足以形成买方主导的市场形态？
4、在不符合贵司要求的产品中分选出能够满足贵司使用的产品的情况下，如自行安排人员分选是否相对过去明显提高了贵司的综合管理成本？

----解释如下
a.不同的技术/质量/服务等要求作为起点输入，已经直接定义了产品本身的成本，或许在行业内有些出入，但是一个资深的技术/质量人员可以很快分析出它的真实成本范围；如果产品的报价低于或者这个范畴内，那么恭喜你，SQE的工作将无比繁重，且没有成效；

b.卖方市场决定了，产品的好坏不由客户决定，而是由生产和销售方面决定，爱要不要爱买不买……

c.要求过高或无谓的要求过多。
这个在国内的行业内已形成了默契，于是我们经常以精品甚至是艺术品作为样本，要求低成本企业给我们生产；忘记了核心要求其实很少很简单；这一点在国外企业就做的很好（不是国内的外企，这点请注意，是我在目前这个外企里发现的现象）。
举个技术层面的例子吧：
大家有机会拆掉大众汽车，看进口发动机和国产发动机放在一起，你会发现国产的略好于进口，如果解剖开甚至会发现气道油道什么的内表面质量可能明显优于进口的……但是性能呢？一般刚好反过来。
管理层面的例子也很多，这里就不谈了，咱也保留一些吧。

d.当我更换了一个相对技术/管理水平低于前供方的企业时，必然是由于明示的产品报价降低；此时很多老板没有考虑到由此引起的控制成本的变化，并由此引起综合成本的变化；此时就需要我们质量人员站出来，搜集有效且完整的信息，测算出综合管理成本在供方变化前后的变化，是否合算……如果不合算的话，老板也不是SB，不是钱多了涨的蛋疼，之后必然还会“从善如流”的。
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首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。 收起阅读 »

任何人都明白，公司组织无法一成不变地具有长久的生命力，企业必须要变革，但很多企业主往往迷恋于过去的成功，面对产品和项目的暂时困境，没有认真去思考，大多数的对策就是加倍努力，最终被市场所抛弃，对于领导者来说必须把握住市场上出现的动态，并采用一套系统的策略来分析把握这些变化，把握住已经在发生的未来，这是领导者的责任。 收起阅读 »

最近在推行全面质量管理的项目；把我对于TQM的理解和大家分享一下；欢迎前辈指导。

全面品质管理这个概念出自于Feigenbaum; 即产品品质是全体员工的责任；需要全体员工的共同参与。
全员参与恰好也是ISO9001质量管理八项原则的第三项。
那我们为什么要推行TQM呢？
首先是管理体系陈旧。 陈旧的管理体系直接导致企业的体系较弱。由于企业的规模在变化；产品类型在变化；人员结构在变化；设备治具在变法；工作的方法和思维也在变化；这些就使得现有的体系显得极为脆弱。再加上公司生产经营的环境在变化如及同业竞争的加剧，市场的低迷等。直接导致现有的公司体系或体质无法适应现在的经营环境。无法适应环境意味着经营管理不善，严重的情况会导致企业破产以及遣散员工。无法很好适应经营环境的程度较低的情况下意味着利润下降，员工待遇降低，福利下降，员工没有安全感和危机感。这一系列的恶性循环可能都是有陈旧的管理体系到导致开来。所以，是否能有效地进行全面的质量管理，关系着整个企业是否能够稳步健康有序的运行。
全面品质管理可以区分为品质经营和品质改善执行。品质管理团队需要寻找和识别识别的关键过程, 领域和作业。品质改善执行团队在这些已经识别基础上对相应的关键过程，领域和作业进行管理和控制。
品质经营团队需要通过一些适当的方法来识别。比如SWOT法；benchmark法；顾客鉴定法；过程管理法。
根据所识别的关键工程，领域和作业；对其进行有限顺序排序；以此决定先管控什么，后管控什么。当确定管控什么以后，就需要设定一个目标一确定需要将该管控点控制在一个什么水平。然后一个有序的行动方案就需要被指定出来。在这时，我们需要对对应的负责人进行比较的教育培训一确保其有能力执行相应的管控。接下来就是全面的实施了。 改善实施以后，我们需要对管控的效果进行评审。根据评审的效果需要对相应的负责人员进行激励。继而持续改善管理控制。以进行下一轮的改善。

未完待续............... 收起阅读 »

看了一篇管理文章《索尼前常务董事反思：是绩效主义毁了索尼》也妄谈下绩效管理。本人不是管理者所以好像站着说话不腰疼。不过依照德鲁克的定义我也是管理者，“坚持原则，为了公司或组织的利益而做出选择的人都是管理者”。

公司为了生存和发展要获取利润无可厚非。选择绩效管理让许多公司目标清晰量化,确实有其合理性. 但恰恰因为“合理的绩效管理”把每个部门每个员工“能力量化”，继而每个人都为了让自己的绩效好而直接为了绩效或者钱无感情的工作，然后那些扎实细致的工作就被忽视了。好像小朋友为了“你好聪明”的评价而去做些取巧的事情。

结果就是，眼前似乎都挺好，但已经失去了向更远的前方付出的动力。

我们都知道如果一个人一直短视很可怕。同样的，一个公司，一个民族一直在做眼前特别直接有用的东西似乎更可怕。

君不见，那个叫Google的公司，做了多少似乎不怎么直接有用的东西，然后其中抓住真正有魅力的少数即可活得很滋润了。索尼衰落，诺基亚，Moto被收购，柯达破产，没有乔布斯这个极具洞见性的天才指引下苹果也已后继乏力。。。 概因眼前的诱惑是那么的巨大。 我们或许都忘了这些巨人，昔日也是冲击者，挑战者都曾是理想主义者。不幸的是理想主义者往往又经不住权利的诱惑。人都是这样，由人把握的公司也一样。

当成长为巨人开始站着守业的时刻就注定了被颠覆的命运。要么自己来，如蓝色巨人IBM早已不单纯的卖机器了；要么等新的理想者挑战，颠覆。

诚然管理和带领一个公司走向伟大和坚持伟大是绝然不易得。绩效管理在一定程度上是有价值的工具，不要让工具变成目的，即不要让职业经理人只是为了绩效工作。如何调动其能动性与有感情的工作，如何建立一个有创新发展的公司文化是管理者需要思考的一个艰难命题。

末了，那个绩效主义发源地美国已经在反思绩效，我们老祖宗留下的“无用之用，方为大用”的哲学思想，似乎更闪耀着智慧的光芒。


可搜索《索尼前常务董事反思：是绩效主义毁了索尼》
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医院里常见的是病人，那些已经生病的人。
他们到医院是要求医生对他们采取纠正和/或纠正措施，这是一个痛苦，而且还可能是一个痛苦加漫长的过程。消耗大量的财力/物力/时间，还有可能回天乏术。

看看冬至时节到中医保健门诊开进补膏方的人，他们还不是生病的人，但是他们知道冬天进补，春天打虎的道理。很大的进步，开始有了预防的想法。只不过这个想法仅仅出现在冬至。

再看看那些经常研究养生保健的人的生活。根据时节更替调整衣食起居，适时锻炼，积极调整心情，再加上保健按摩......生活规律/心情舒畅，预防在无时无刻地进行，健康自然常伴。

通过上面三种人，我们来想想质量管理应该是采取保健还是治病呢？当然是保健， 是预防，无时无刻的预防。只有这样，健康/质量才能有保证。千万不要等到病来了才采取纠正/纠正措施，为时已晚。
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回复：过程评审记录和设计评审记录用一个表格可以吗？

供参考：

Design Review Checklist
Design Input Material
Product Application Overview
Service Environment
Customer Requirements
Duty Cycle Requirements
Lessons Learned
Functional / Performance Requirements
Targets - Quality
Targets - Life
Targets - Reliability
Targets - Durability
Targets - Maintainability
Targets - Timing
Targets - Cost
Targets - Productivity
Requlatory Requirements
EHS Requirements
Software Plan 收起阅读 »

今天看了一个帖子，是关于质量管理部门从监督部门角色转变为服务部门角色思考

也曾经有这样的想法，也曾经被这样要求过，这样做的时候发现有一个大问题，其他部门什么时候需要服务，或者说客户的需求是什么。
在这里不想讨论观念对错，只想说适合你的环境的观念目前来说就是对的。
回答客户的需求。
一种情况是自身发现不了问题，
另一种情况是自身解决不了问题。
第一种情况好说需要的服务就是质量本身的监督检查功能，
第二种情况就复杂啦，大概来说可分为资源，方法，和能力问题，资源问题质量解决不了，所谓的服务是验证一下资源是否不足，提供第三方证据，但不能做资源配置的决定。方法问题质量可以提供顾问服务，其效果取决于执行单位的最终行动方案和执行力。能力问题比较麻烦，质量能解决其他部门能力不足的问题吗？能提供什么服务？

实际中能力问题才是多发问题。属于推皮球的做法。皮球到了质量，质量解决不了，受处罚，质量觉得冤，有怨气，从下层开始不发现自己解决不了的问题，于是管理退步。质量的基本职能---把关功能丧失，质量控制效果下降质量没了地位。

我觉得可以把服务作为一种工作风格在质量部门推广，但不能作为一项任务。质量可以提供服务，服务的内容就是质量管理。质量的基本角色是法官，法官可以提供司法咨询，普法教育，依法判决，但不能提供辩护服务，更不能负责不发生违法事件。

这是一个思路，但不是用来推脱责任的借口，明确了自己的工作范围和职责，基本立场。是为了更好的团队合作，而不是建立部门之间的藩篱。就像质量部门要让他人知道质量是制造出来的，但是质量部门不能用它来解释为什么质量部门的问题一样。

根据大家的回帖看来大家还是认为质量是为生产服务的，我觉得质量是为品牌服务，为客户服务，监督产品表现，发现问题，验证结果的。更主要的是让相关部门认识到质量使他们工作的结果，不是质量部门的工作内容。质量是管理，不是处理。质量文化就是让做事的人对结果负责。我们可以说让质量部判断，调查，收集数据。但不能让其解决所谓的质量问题。财务部负责与财务相关的管理工作，不知道哪家公司会因为亏损而让财务负责，要其制定有效的营销计划，市场策略，生产成本的降低，质量成本的控制？

Paul的评论是我最佩服的，他比我想的周详，其实没有任何一个部门一个岗位，一个人是单一角色的。甚至在同一情景下都要随着沟通的深入不停的转换角色。 谢谢，Paul。
从价值创造的角度来讲，质量及质量管理都是非增值活动，其服务的对象是谁？其提供的产品是什么？我的理解是质量管理提供的产品是数据，就像财务一样，这些数据用来提供给相关部门发现现存问题，给管理层评判决策用的，对数据的期望是客观准确，这才是质量部门存在的意义。质量的基本角色是管理。脱离了基本角色把辅助功能做得再好也没有意义。
个人的经历得出的结论是把服务作为主要功能，质量管理部会变成质量处理部。缺乏服务风格的质量管理部会变成带来坏消息的讨厌鬼。

说到质量，有些伤心，我们也许不得不跳下河去游泳，但作为质量人我们要知道什么是职业发展的正确方向，什么是与现实妥协保证生存。不可自废武功。当然很多时候我会站在经营的角度考虑质量，但不会站在经营的角度去决定质量。换位思考和尽职尽责并不矛盾。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。隐含的是我在找一个懂质量的技术经理。你来给我打补丁。

多年以前我有一个想法，质量不增值，质量是警察，随着社会的进步，质量应该分散到其它职能中，这样才是回到根本来保证质量。当时的想法是
从产品的角度来看：未来的品质管理一定是从功能性向服务性过渡；
从管理的角度来看：的品管职能被客户服务和产品/过程工程师取代。
从检验的角度来看：自动化检验技术AOI的发展，过程的输入输出100％同步检验会大量增加，，并更好地为源头改善提供数据和监控效果。
从供应关系的角度来看：未来的品质管理的人员的工作重心会转变为在整个供应链的各个环节中发挥作用，类似现在的SQE，但是角色更加进了项目管理的技术，他们会依据每个设计开发的产品及服务项目而工作。
具体转变方式

1. 生产检验------------------------生产部门
2. 供应商管理---------------------供应商质量部门+采购+设计
3. 客户投诉------------------------营销
4. 体系维护（5S，TPM ISO等)----管理办或HR

的确有很多企业在实施这样的转变，不知道效果如何，但他们的特点都是精英化并跳出制造的核心进入系统集成。在制造领域，质量反而越来越强调懂技术的质量人员，而且检验并没减少，反而增加。我归结的原因是因为技术能力的缺乏加之普遍性的欺诈顾客，同时加工利润的降低导致的偷工减料使质量可信度降低，于是必须加强检验。后来接触了除大规模制造业以外的其它生产模式，对质量的理解也发生了变化，也有以服务为主的质量，但我觉得这种服务更多的是协调平衡来产生相关方总体价值最大化。并作为方案提出方要求一定的让渡价值。但对于大规模制造企业，我不强调质量的服务功能，而是作风。
如同中国的警察，随着经济的发展，社会的进步，人们文明程度的提升，中国警察部队以更高的速度发展着，甚至为补充监管力度不足，一些非正规警察机构，如联防队，城管以更高的速度发展着。国内监管的费用超过国防。原因是利益群体分化加上社会诚信不足，一旦出事造成的连锁反应会让社会坍塌。
在制造业，也是同样的情况，质量的抓贼功能没有弱化。可能在强化。
质量管理是诚信管理，尤其在中国，曾经听说过很多经验，如何逃过客户检验，也多次发现不合格品集中在包装底部等问题，本来检验是基于信任的一种验证，我们不得不变成基于怀疑的抓贼。然后大家都开始接受了这个潜规则。

看了网友的回帖，感觉自己写帖子的时候不够平静，真的希望有一天质量的作用是领导，不是监督。
现在看当时的我还是层次视野不够，仍是部门角度看问题，虽然不认可质量是服务部门，但角色真的如paul所说，多角色，目前偏向行政，组织，领导，数据支持功能。 收起阅读 »

1,6SQ手机版全新升级了， 手上直接输入6SQ网站，会自动转到手机版。
签到也可以的哟。




2,认证用户名称上加V显示。

3, 修正一系列小问题。

4,讲师榜上线。

5, 网站主页优化,突出人才招聘。

下一步，继续完善一些小细节。
开发品牌功能。
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质量部门在一个公司处理什么的位置或说是地位,这一切首先是公司所决定的，在质量手册中也对质量部部门职责做了定位描述和体现，质量部门在实际工作中能做到什么的程度或达到什么样的状态，这一切都早有了注定性的预期结果，因为公司给质量部门定义了质量就很难超出公司给出的定义范围，其中公司对质量部门的定义也分为“实际定义”和“理论定义”两种情况。
现在谈的质量应该有两种理解，一种是宏观层面的质量，也可以理解是全面质量管理，这个层面的思路要求公司全员参与和提供公司级对应足够的资源；一种是微观层面的质量，可以理解成质量部门负责的质量工作，自己现在想要谈一谈的是微观层面质量工作面临的一些状况。
前面讲到公司对质量的定义分为“实际定义”和“理论定义”两种情况，实际定义理解就是公司跟根据自己实际情况对质量部门作出实际合适的定位，并配置相应对的资源要素使之能匹配和有效运行；理论定义理解就是公司把质量部门定位的很高，至少也是质量控制级部门或是更高的质量预防级部门，但公司实际上没有能力或实际情况不能够配置与之相对等的资源要素（如：人、财、物或权限）；一般情况下是遵循公司小就定位成质量检验级，公司中等规模就定位成质量控制级，公司规模大就定位成质量预防级；公司小了定位超出了公司实际能承受或资源要素配置的能力，那就是不现实，也是不能达到的，也需有人会问到:难道质量工作就不需要一点理论想象和提高空间吗？我想这些肯定必要的，但很重要一点就是不能脱离了“实事求是”，质量管理工作也是这样，也必须去遵循这样的规律，不能脱离实际去谈理论方法和提高，这样是做不好质量工作的。
就先对人和才两个方面结合举一些例子来谈一谈：如公司给质量部门定位成控制级部门、那控制级部门质量工程人员技能要求就要比定位成检验级部门的质量工程师人员整体技能要求要高（如：专业技术、质量管理、问题处理和人际关系处理能力等），公司对该质量工程师人员要求相对较高，相对应的质量工程师要求的工资价格就高，如果这时候公司只想或只能给出检验级部门质量工程师的工资水平，去找控制级的质量工程师，这就有点困难和不现实了；如幸运能招到，招来的人员实际水平也只能是质量检验级，只是公司理论上以把他定义成或想把他用成控制级质量工程师的水平，这种的情况下质量部门这么能把工作做到或达到预防级的工作目标和要求呢？因为部门是在用低一个水平层次的人员做高一个层次水平的工作事情，而且整体制定和考核、评价也是高一个层次的目标，这样不对等的资源要素配置和做事方法这么能做的好或做的到呢？，我想这种情况现在是一部分公司所面临的情况和困境，大部分民营和私营这样情况应该比较突出（至少我公司现在是这种情况），还有一种情况就是前期质量部门花了很大的力气去培养，使一个检验级工程师水平提升到了控制级工程师水平，到时公司仍然支付检验级工程师的工资水平又能怎么留住已达到控制级工程师的人员呢？
关于物或管理权限问题这里就不一一举例了，这样要写的东西太多，篇幅太大，总而言之就是想说明一个观点：质量部门的定位与资源要素配置要对等匹配，才能达到对应的要求和目标。 收起阅读 »