质量经理的一天 6-16
最近一直都在思考在目前企业工作两年时间的得与失；更多的是发现自己有许多不足之处，前对日常管理的一些方法与经验的总结。如果想一直在原地踏步，那么可以拿着一份还算不错的薪水在这家企业混日子。但我又不甘于现状，看到生产与一些部门的浪费都想管一管，给老板一些建议，希望推动他们去改善，从而推动全公司的质量管理的改善工作。这些必然会触动一些其它部门人员的神经；
记得有一段时间，我经常会投诉生产部一些交货期的问题，一款display产品，工艺十分复杂，并且是出口的产品；需要第三方公正行验货才可以出货。之前因为过程质量控制得不好而造成被公正行reject.不仅仅是需要重工，浪费大量的人力物力，而且还要付担高额的第二次，第三次的验货费用。但更的是因为生产不出产品来，而造成公正行未有80%的成品而拒绝验货，也造成fail 此次验货。 经过了前一次的失败的经历，我对此客人的产品的过程质量跟进得十分紧，只要是生产出来的产品，都可以保证到产品都是满足客人的要求的。
但三番五次，每次在订单来的时候确定交货及验货的时间的时候，都不能如期地完成产品，我也相当急呀，公正行来验货都未见合格的成品。而生产人员又不见加班工作，所以把这些生产中的一些弊端尽数向老板汇报，因为它不能满足客人验货的要求。当然这些情况， 我也会同时跟生产部门各层别的主管，总监级沟通，与CS人员协调。很多次都是因为没有能做出产品，需要搞关系用红包来解决生产不够数的情况。当然这是经过高层的授意，让质量部人员去实施；我觉得这是一件十分丢人的事情；其实并非是赶不出来货，而是未能将生产的各个环节协调好而已。但生产各级人员都没有一丝的担当，责任的问题；觉得这是一些十分正常的事，生产不出来，就是生产不出来，耐我何？
或许这些事情会造成质量与生产之前的隔阂，让人觉得我们在干预他们生产内部之间的问题。而反过来，会制造一些麻烦事，通过老板叫我们部门的人员做一些生产的事情，来制约这种不平衡的关系。
这种现象我真希望在以后的公司中少出现，或是不要出现；能够与生产及其它部门人员通力合作。方可以体现一种团队合作的精神。
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没有答案的思考
没有答案的思考
有一天，与一个刚毕业不久的朋友闲聊，他跟我分享他刚进入的职场的困惑，特别是如何能够快速成长的困惑，看得出他是一个有着强烈成功动机的人，因为他会去规划自己的每一步，并且设定目标，然而还是发现，尽管自己做了很多，但是进步却还不是那么大，于是问我有没有什么秘诀，我说我没有答案，他做出很惊奇的表情，然后说：怎么可能？我看你分享那么多的感悟，怎么会没有答案呢？我很老实地说，真的没有答案，但是这不重要。因为答案显而易见，网上和书上一搜一大把，问题是这些于我何干？如果我们不能去思考自己要什么，怎么要，再多的答案放在面前不过是废纸一堆而已。
确实，答案很重要，这个重要体现在我们对每一个行为结果的追求上，我们希望什么东西都有一个可以马上应用到实际中去的答案，所以当我们看到很多由此引发的问题的思考的时候，我们就想马上知道，答案是什么？因为知道了答案，貌似就掌握了这一技巧，但是事实上，真的如此吗？
我们经常可以看到在我们身边的管理者，他们参加过很多的管理课程，有的甚至还读了MBA，相信他们在学习当中通过老师的讲授知道了不少的管理手段，但是知道了这些“答案”，他们的管理行为是否就发生了很大的改变呢？
前段时间看到李阳家暴的新闻，作为一个具有相当影响力的知名人物，而且还顶着着教育家的头衔，试问李阳不知道家庭暴力的危害？但是知道是否代表就能做到呢？我在关注李阳家暴的事件之后，稍微关注了一下国内知名人物的家暴的新闻，发现好多的高知识分子有这样的情况，他们读了那么多书，知道了那么多的道理，晓得了各种各样的答案，他们为什么还是不能控制住自己的情绪爆发呢？
我并不否认知识的巨大作用，知识在我们的工作生活中，起着非常巨大的作用，这是毋庸置疑的，但是在这些知识或技巧面前，往往我们需要思考的是当我知道了某种技巧，我是否会因此而做出改变？而往往我们做出的改变是来自于我们听到和看到的“答案”吗？
我特别喜欢这样一句话：人会因为触动而改变，不是因为知道而改变。在我们的工作中，透过对各种问题的思考和角色互换，我们的内心能够有所触动，比知道问题的答案我想更容易让我们做出改变。某一次参加某老师的培训，整个培训过程里，老师基本上没有分享什么理念，而是通过很多的互动游戏让参与者去感知在这个过程里的问题，然后通过团队对于问题的剖析来找出如何去改善所存在的问题，老师并没有告知团队管理的问题在哪里，该如何解决，而是在游戏中让每个人切切实实感受到了问题所在，然后发自内心想做出改变，这种触动是否比硬生生地告诉管理者团队怎样管理更为有效呢？
在我们的职场里，我们其实饱受“答案”之苦，为什么这么说呢？有一位刚从某知名企业辞职出来的朋友跟我说他在该企业待了3年了，回头想想发现自己没学到什么，他说这三年我就是一个机器，领导告诉我怎么做，我就怎么做，我不需要思考，因为每一次领导就直接给答案。当然，我们可以说这个员工自身有问题，但是这丝毫掩饰不了他所说的存在于我们职场当中关于员工培养的最大问题—给答案，不给思考。当然，身为员工的我们，也该醒醒了，不要把答案拿过来就用，毕竟答案是别人的，思考之后才是自己的。
最后，我对那位职场新人说，如果我们对于任何一个问题都能够通过自己的思考找到自己的答案，尽管这个答案在当时看来不尽完美，但是这个几乎是不可替代的真正属于自己的答案。
这几年养成了一个习惯，如果有人问我某件事情该怎么样做，我的第一反应是：你觉得呢？他会阐述他的想法，然后我接着问：为什么？一般我会通过十几个问题让他意识到真正的问题在哪里，以及通过思考，找到自己的答案，这比我一开始就告诉他答案有用的多，更何况，很多时候我并没有答案，我只有问题。如果我的文字能够触发您的思考，那是我的荣幸，如果您觉得没太大用处，那么还是要感谢您抽出时间来看这段文字。 收起阅读 »
有一天，与一个刚毕业不久的朋友闲聊，他跟我分享他刚进入的职场的困惑，特别是如何能够快速成长的困惑，看得出他是一个有着强烈成功动机的人，因为他会去规划自己的每一步，并且设定目标，然而还是发现，尽管自己做了很多，但是进步却还不是那么大，于是问我有没有什么秘诀，我说我没有答案，他做出很惊奇的表情，然后说：怎么可能？我看你分享那么多的感悟，怎么会没有答案呢？我很老实地说，真的没有答案，但是这不重要。因为答案显而易见，网上和书上一搜一大把，问题是这些于我何干？如果我们不能去思考自己要什么，怎么要，再多的答案放在面前不过是废纸一堆而已。
确实，答案很重要，这个重要体现在我们对每一个行为结果的追求上，我们希望什么东西都有一个可以马上应用到实际中去的答案，所以当我们看到很多由此引发的问题的思考的时候，我们就想马上知道，答案是什么？因为知道了答案，貌似就掌握了这一技巧，但是事实上，真的如此吗？
我们经常可以看到在我们身边的管理者，他们参加过很多的管理课程，有的甚至还读了MBA，相信他们在学习当中通过老师的讲授知道了不少的管理手段，但是知道了这些“答案”，他们的管理行为是否就发生了很大的改变呢？
前段时间看到李阳家暴的新闻，作为一个具有相当影响力的知名人物，而且还顶着着教育家的头衔，试问李阳不知道家庭暴力的危害？但是知道是否代表就能做到呢？我在关注李阳家暴的事件之后，稍微关注了一下国内知名人物的家暴的新闻，发现好多的高知识分子有这样的情况，他们读了那么多书，知道了那么多的道理，晓得了各种各样的答案，他们为什么还是不能控制住自己的情绪爆发呢？
我并不否认知识的巨大作用，知识在我们的工作生活中，起着非常巨大的作用，这是毋庸置疑的，但是在这些知识或技巧面前，往往我们需要思考的是当我知道了某种技巧，我是否会因此而做出改变？而往往我们做出的改变是来自于我们听到和看到的“答案”吗？
我特别喜欢这样一句话：人会因为触动而改变，不是因为知道而改变。在我们的工作中，透过对各种问题的思考和角色互换，我们的内心能够有所触动，比知道问题的答案我想更容易让我们做出改变。某一次参加某老师的培训，整个培训过程里，老师基本上没有分享什么理念，而是通过很多的互动游戏让参与者去感知在这个过程里的问题，然后通过团队对于问题的剖析来找出如何去改善所存在的问题，老师并没有告知团队管理的问题在哪里，该如何解决，而是在游戏中让每个人切切实实感受到了问题所在，然后发自内心想做出改变，这种触动是否比硬生生地告诉管理者团队怎样管理更为有效呢？
在我们的职场里，我们其实饱受“答案”之苦，为什么这么说呢？有一位刚从某知名企业辞职出来的朋友跟我说他在该企业待了3年了，回头想想发现自己没学到什么，他说这三年我就是一个机器，领导告诉我怎么做，我就怎么做，我不需要思考，因为每一次领导就直接给答案。当然，我们可以说这个员工自身有问题，但是这丝毫掩饰不了他所说的存在于我们职场当中关于员工培养的最大问题—给答案，不给思考。当然，身为员工的我们，也该醒醒了，不要把答案拿过来就用，毕竟答案是别人的，思考之后才是自己的。
最后，我对那位职场新人说，如果我们对于任何一个问题都能够通过自己的思考找到自己的答案，尽管这个答案在当时看来不尽完美，但是这个几乎是不可替代的真正属于自己的答案。
这几年养成了一个习惯，如果有人问我某件事情该怎么样做，我的第一反应是：你觉得呢？他会阐述他的想法，然后我接着问：为什么？一般我会通过十几个问题让他意识到真正的问题在哪里，以及通过思考，找到自己的答案，这比我一开始就告诉他答案有用的多，更何况，很多时候我并没有答案，我只有问题。如果我的文字能够触发您的思考，那是我的荣幸，如果您觉得没太大用处，那么还是要感谢您抽出时间来看这段文字。 收起阅读 »
我在民企的一个月
2012年2月份，在网上投了N次简历无任何消息后，我决定到市人力资源组织的大型招聘会上看看。当天到现场看时，根本没有同行业的企业在招聘品质方面人员，因些决定不管这些，仅看是否有招聘品质主管岗位的没。转两圈后，发现三家，一家做铝材，一家做汽车地毯，一家做合金材料。经过三家初步谈后，最后来到做合金材料这家民营企业。至于合金材料，自己也接触过一点，算有点认识吧。而第二天到厂谈后，认为还算与领导谈得来。当时到厂谈时，只与总经理谈了几句话，后来基本上都是与总经理的姐夫在聊天（一个60几岁人，以前在日本企业做生产管理，退休后过来帮忙的）。最后，决定试一个月看，待遇要求6.5K,但试用仅给5K，想想算了，过了再说吧。因此就进到这个民营企业；
进来后，发现总经理下面还有一个厂长，原来这才是我的直接领导，一个面试没有接触到的直接领导；唉，这些都不管了，先做着，熟悉了几天工艺，工艺过程比较简单，其中一个车间是配料、搅拌、压制、包装，另一个较复杂些，但自己也接触过一点，所以也容易上手。两天后，就说三月份有一个SGS公司来对供应商进行审核，就是金牌供方认证，我拿到认证要求看了下，挺简单的，准备的资料不多，后翻译成中文交各部门准备资料。但没想到，此公司体系方面做得太差，看了去年9000监督审核问题点，拿手册，程序文件一看，问题一大堆，手册没有真正换成2008版本的，程序文件与现状相当不符合，去年内审资料简单的没法看，管评没做。品质部检测记录也没有，全是假的，而且有些计算是明显错误的，连公式都不对。
面对此现象，我说没办法，手册、程序文件现在修订不了，时间来不急，那就先整一下品质部吧，就着手修订标准，建立表单，安排人员着手进行相关项目检测；同时要求相关部门补一二个月的资料，做下面子工程先。
花了两周时间，收集国家标准，根据产品要求，建立了企业标准，然后提交厂长审核。接着整理计量设备，建立台帐，编制内校规程，完成部门设备内校工作，然后着手对各车间的设备操作规程进行更新，与现场操作人员沟通后，花了一个星期时间完成了设备操作规程更新工作，后又提交厂长审核；
现在说说我的领导厂长，厂长以前是做设备维修的，去年跟着老板很多时间了，去年被提升做厂长，但对管理方面及品质方面较欠缺，每天基本上都是管生产，下单安排生产；因此也造成，我提交审核的资料，直到我离开都没有审核下来；
再说说公司管理，刚到公司第一天，我就参观了生产部部门早会，一到生产部办公室，所有生产人员全部聚集于办公室内，坐的坐，站的站，蹲的蹲，抽烟的抽烟，生产主管也是边抽烟边讲话，厂长也在会议现场，把我整得呆在现场，就在如此的环境下完成了部门早会，我根本就没听到生产主管是讲什么内容；每周一下午四点，各部门负责人会到生产现场指定地点集合，说是巡查生产车间，我也跟着走，但没发现有任何一个负责人对现场提出任何异议，我问旁边的一个负责人，我说你们这样走有何意义，她说她也不知道，反正大家就这样走一下就回办公室开会；转完后回到办公室，果然，会议上没有提任何关于刚才巡查的问题点，会议由厂长召开，各部门轮流汇报上手人员，质量，安全等情况，现在边抽烟边开会，而且基本上都没带笔与词本，会议内容我一听，又吓一跳。基本上各部门负责人都是这样汇报的“人员基本上到齐，安排的工作也基本上能完成，质量方面基本上没有问题，安全嘛，没有安全事故发生”就这样，工作汇报完毕。最后厂长做讲话，提醒大家要注重质量，安全等，没事散会；
面对此现象，我无话可说，谁叫我是刚来呢，谁叫厂长都认可此现象呢？我想这可能是历史问题吧，难改。所以我也就没开口；等吧！
时间快到一个月，品质部检测也建立起来试运行，运行问题点也在改善（虽然标准一直没审核下来，但自己也让修订标准先运行起来了）；到签订合同日期前一天，老板找我谈话，问我情况如何，希望我能留下来，我说工作上没问题，但待遇上要达到我的要求，后来老板说了一大堆，但没说到重点，最后说待遇不加，但以后会想办法采取绩效方式不调整；没话说了，我说行，我考虑下吧；转正一分钱不加，离自己要求这么远，自己就不想做，所以也就没签合同；但与老板交流，还算基本没什么问题，因此我决定帮公司完成几天后的SGS审核工作。同时，亲自向老板详细说明了标准修订与操作规程修订细节，附上修订说明书；同时交上了离职申请，也跟老板谈了些目前企业一些管理问题，希望能得到改善；
没办法，待遇不能变，那就只有选择离开了，当然离开自己也是有准备的，因些已经谈好了一家上市公司，待遇也完成能达到自己的要求；
虽然离职，但自己也答应老板，帮公司把程序文件修订完，至于质量手册，以后再利用休息时间帮公司做完。但后面的培训工作，我就无能为力了；SGS公司的审核也如期进行，但比自己想象的还要简单，基本上就是看了一些资料，根本没细看，只要看到你有就行，而且很多都是你说有就OK，然后到生产现场拍了些照片，审核完成，顺利通过；
面对公司这些管理问题，不知道如何与老板谈，也许谈了也没用，关键在于管理层，管理层人员不能意识到这些问题，认为这些问题是正常的，那就难改变了。
当然，问题还有很多，例如：生产无计划，遇到客户要什么安排生产什么；库存无统计数据；不合格品投诉无进行分析；质量数据无统计；不合格品无标识隔离；人员无培训计划；等等。
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进来后，发现总经理下面还有一个厂长，原来这才是我的直接领导，一个面试没有接触到的直接领导；唉，这些都不管了，先做着，熟悉了几天工艺，工艺过程比较简单，其中一个车间是配料、搅拌、压制、包装，另一个较复杂些，但自己也接触过一点，所以也容易上手。两天后，就说三月份有一个SGS公司来对供应商进行审核，就是金牌供方认证，我拿到认证要求看了下，挺简单的，准备的资料不多，后翻译成中文交各部门准备资料。但没想到，此公司体系方面做得太差，看了去年9000监督审核问题点，拿手册，程序文件一看，问题一大堆，手册没有真正换成2008版本的，程序文件与现状相当不符合，去年内审资料简单的没法看，管评没做。品质部检测记录也没有，全是假的，而且有些计算是明显错误的，连公式都不对。
面对此现象，我说没办法，手册、程序文件现在修订不了，时间来不急，那就先整一下品质部吧，就着手修订标准，建立表单，安排人员着手进行相关项目检测；同时要求相关部门补一二个月的资料，做下面子工程先。
花了两周时间，收集国家标准，根据产品要求，建立了企业标准，然后提交厂长审核。接着整理计量设备，建立台帐，编制内校规程，完成部门设备内校工作，然后着手对各车间的设备操作规程进行更新，与现场操作人员沟通后，花了一个星期时间完成了设备操作规程更新工作，后又提交厂长审核；
现在说说我的领导厂长，厂长以前是做设备维修的，去年跟着老板很多时间了，去年被提升做厂长，但对管理方面及品质方面较欠缺，每天基本上都是管生产，下单安排生产；因此也造成，我提交审核的资料，直到我离开都没有审核下来；
再说说公司管理，刚到公司第一天，我就参观了生产部部门早会，一到生产部办公室，所有生产人员全部聚集于办公室内，坐的坐，站的站，蹲的蹲，抽烟的抽烟，生产主管也是边抽烟边讲话，厂长也在会议现场，把我整得呆在现场，就在如此的环境下完成了部门早会，我根本就没听到生产主管是讲什么内容；每周一下午四点，各部门负责人会到生产现场指定地点集合，说是巡查生产车间，我也跟着走，但没发现有任何一个负责人对现场提出任何异议，我问旁边的一个负责人，我说你们这样走有何意义，她说她也不知道，反正大家就这样走一下就回办公室开会；转完后回到办公室，果然，会议上没有提任何关于刚才巡查的问题点，会议由厂长召开，各部门轮流汇报上手人员，质量，安全等情况，现在边抽烟边开会，而且基本上都没带笔与词本，会议内容我一听，又吓一跳。基本上各部门负责人都是这样汇报的“人员基本上到齐，安排的工作也基本上能完成，质量方面基本上没有问题，安全嘛，没有安全事故发生”就这样，工作汇报完毕。最后厂长做讲话，提醒大家要注重质量，安全等，没事散会；
面对此现象，我无话可说，谁叫我是刚来呢，谁叫厂长都认可此现象呢？我想这可能是历史问题吧，难改。所以我也就没开口；等吧！
时间快到一个月，品质部检测也建立起来试运行，运行问题点也在改善（虽然标准一直没审核下来，但自己也让修订标准先运行起来了）；到签订合同日期前一天，老板找我谈话，问我情况如何，希望我能留下来，我说工作上没问题，但待遇上要达到我的要求，后来老板说了一大堆，但没说到重点，最后说待遇不加，但以后会想办法采取绩效方式不调整；没话说了，我说行，我考虑下吧；转正一分钱不加，离自己要求这么远，自己就不想做，所以也就没签合同；但与老板交流，还算基本没什么问题，因此我决定帮公司完成几天后的SGS审核工作。同时，亲自向老板详细说明了标准修订与操作规程修订细节，附上修订说明书；同时交上了离职申请，也跟老板谈了些目前企业一些管理问题，希望能得到改善；
没办法，待遇不能变，那就只有选择离开了，当然离开自己也是有准备的，因些已经谈好了一家上市公司，待遇也完成能达到自己的要求；
虽然离职，但自己也答应老板，帮公司把程序文件修订完，至于质量手册，以后再利用休息时间帮公司做完。但后面的培训工作，我就无能为力了；SGS公司的审核也如期进行，但比自己想象的还要简单，基本上就是看了一些资料，根本没细看，只要看到你有就行，而且很多都是你说有就OK，然后到生产现场拍了些照片，审核完成，顺利通过；
面对公司这些管理问题，不知道如何与老板谈，也许谈了也没用，关键在于管理层，管理层人员不能意识到这些问题，认为这些问题是正常的，那就难改变了。
当然，问题还有很多，例如：生产无计划，遇到客户要什么安排生产什么；库存无统计数据；不合格品投诉无进行分析；质量数据无统计；不合格品无标识隔离；人员无培训计划；等等。
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现场检验注意事项
我做质量有4年时间了，现是在一家汽车零件公司做QE，刚到这家公司不到半年，前些日子到生产车间观察了一段时间，发现现场检验没有一个工作流程指导他们进行有序的工作，在生产中遇到很多问题，如我们公司没有专职的IQC，来料都由IPQC兼职，由于有的时间没有及时的检验来料，在生产时才发现不良，如来料生锈，料伤等问题，造成生产滞后，也造成一些质量问题，现也从IPQC中抽出一人担任IQC专职工作，但是总体还没有一个流程来规范他们的工作，我想编个检验注意事项来指导他们的日常工作，如下：
A；对来料的检验，每当公司有来料时IQC要及时地进行来料检验，包括（材质证明，生产批号，生产日期，材料尺寸，外观等），如发现材料有不符合要求时要及时报告主管进行后续处理。
B；对现场生产件的跟踪
1，在换线时IPQC要对调试的产品进行确认（尺寸与外观）。如发现尺寸与外观有偏差时要让模修调整，经过调整后还达不到要求的要通知相应的工程师进行确认与后续处理。
2，要对在生产的产品按检查项目进行检测，做好首件，对有些关键的尺寸要不定时检测（一般2小时一次）。
3，在进行正常生产时要进行不定时巡检，如发现尺寸或外观有偏差时要及时通知生产组长停止生产，查明原因并调整好后方可进行生产，后续跟踪生产的品质状态。
4，在生产中若发现不良品要及时标识隔离，防止流入客户造成不必要的客拆，如可返修的要放在二次加工处并告知班长有那些不良点与返修要求，返修后要进行确认，OK放入良品中，如是半成品要及时加工为成品。
5，线上要结束生产时要查看是否还有半成品，并及时冲制完成。
6，线上停产后要进行末件确认，确保所生产的产品都合格。如有发现不良要及时标识隔离，上报主管进行全检事宜。
7，在生产中如有品质异常但可以进行生产的产品要留样件，标出不良点交由模修，生产完后进行模具维修，在下次生产时要进行全尺寸确认，OK后方可进行生产。
8，每天下班前要填写好报废表与记录表的确认。
C；对量检具的使用管理
1，游标卡尺要不定时用内校块进行确认是否可用，如有偏差要上报主管进行判定及后续处理。
2，量具在下班前要进行清洁处理，关掉电源，保存好。
3，在使用检具前要查看快速夹是否灵活可用，定位销无缺损，使用后要清洁干净存放于检具架上。如检具不良要及时上报相应工程师进行确认及处理。
4，通止规要进行定期检测，看使用频率（一般一周一次），如有磨损要及时更换，不可再进行使用。
D；对现场使用文件的管理
1，每天下班前查看下一工作日使用的文件报表是否有无，以备使用。
2，如有新项目生产时对新文件没有及时下发的要及时提出，以至及时获得相关文件作为检测标准。
E；对现场工序样件的管理
1，整理好每个项目的工序样件，无缺失，如有缺失要及时补上由相关工程师确认的样件。
2，一周整理一次样件，确保样件受控状态。
3，如有新项目生产时要留工序样件，由相关工程师确认以备下次生产时作为参考。
F；对现场的5S管理
1，保持工作区域的整洁。
2，量检具，文件夹摆放有序。
3，检验台，样件架，检具架保持整洁有序。
以上为我编写的现场检验注意事项，如有不妥之处，敬请指出。
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A；对来料的检验，每当公司有来料时IQC要及时地进行来料检验，包括（材质证明，生产批号，生产日期，材料尺寸，外观等），如发现材料有不符合要求时要及时报告主管进行后续处理。
B；对现场生产件的跟踪
1，在换线时IPQC要对调试的产品进行确认（尺寸与外观）。如发现尺寸与外观有偏差时要让模修调整，经过调整后还达不到要求的要通知相应的工程师进行确认与后续处理。
2，要对在生产的产品按检查项目进行检测，做好首件，对有些关键的尺寸要不定时检测（一般2小时一次）。
3，在进行正常生产时要进行不定时巡检，如发现尺寸或外观有偏差时要及时通知生产组长停止生产，查明原因并调整好后方可进行生产，后续跟踪生产的品质状态。
4，在生产中若发现不良品要及时标识隔离，防止流入客户造成不必要的客拆，如可返修的要放在二次加工处并告知班长有那些不良点与返修要求，返修后要进行确认，OK放入良品中，如是半成品要及时加工为成品。
5，线上要结束生产时要查看是否还有半成品，并及时冲制完成。
6，线上停产后要进行末件确认，确保所生产的产品都合格。如有发现不良要及时标识隔离，上报主管进行全检事宜。
7，在生产中如有品质异常但可以进行生产的产品要留样件，标出不良点交由模修，生产完后进行模具维修，在下次生产时要进行全尺寸确认，OK后方可进行生产。
8，每天下班前要填写好报废表与记录表的确认。
C；对量检具的使用管理
1，游标卡尺要不定时用内校块进行确认是否可用，如有偏差要上报主管进行判定及后续处理。
2，量具在下班前要进行清洁处理，关掉电源，保存好。
3，在使用检具前要查看快速夹是否灵活可用，定位销无缺损，使用后要清洁干净存放于检具架上。如检具不良要及时上报相应工程师进行确认及处理。
4，通止规要进行定期检测，看使用频率（一般一周一次），如有磨损要及时更换，不可再进行使用。
D；对现场使用文件的管理
1，每天下班前查看下一工作日使用的文件报表是否有无，以备使用。
2，如有新项目生产时对新文件没有及时下发的要及时提出，以至及时获得相关文件作为检测标准。
E；对现场工序样件的管理
1，整理好每个项目的工序样件，无缺失，如有缺失要及时补上由相关工程师确认的样件。
2，一周整理一次样件，确保样件受控状态。
3，如有新项目生产时要留工序样件，由相关工程师确认以备下次生产时作为参考。
F；对现场的5S管理
1，保持工作区域的整洁。
2，量检具，文件夹摆放有序。
3，检验台，样件架，检具架保持整洁有序。
以上为我编写的现场检验注意事项，如有不妥之处，敬请指出。
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SQE团队建设 个人感想
转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。
想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？
- []如何建立团队及团队的管理[/][]与上中下级关系的处理[/][]管理知识的欠缺[/][]各个材料制程和成品的熟悉程度[/][]如何建立系统的供应商品质管理制度[/]
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。
如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.
SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。
最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。
以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。
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一个产品被淘汰，并不是被你的竟争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。
品质管理，始于教育，终于教育 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强员工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使员工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自已在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量，最终达到全员参与，全面品管的目的。
目录：
第一章：何为品质?
第二章：品质的重要性
第三章：品质意识理念
内容：
第一章：何为品质？ 我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。 先请大家回答几个问题：
１．我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？ 品质、成本、交期、服务、安全
2．谈谈选择品质的服务和标准有哪些，即产品好坏的标准？ 性能优越，美观，操作方便，服务周到，售后服务好，用起来放心。
质量定义： 当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：
１.产品的质量怎么样？
2.它的价格是否公平？
因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品的价格，或是他的品牌，或是他的服务。
如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！ 质量专家的品质定义 专家从不同角度给质量下了定义：
1．质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、独特”等述语都是主观的和含糊的。－－克劳士比（符合性）
2． 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，品质无须惊人之举。－－戴明（适用性）
3．产品在使用时能够成功满足用户需要的程度－－朱兰（适用性）
4．质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。－－石川教授（适用性，满意性）
质量的权威定义:“一组固有特性满足要求的程度”－－ISO9001
注释:
1．质量具有广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等。
2．特性可以是固有的或赋予的。
“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如：石英钟的功能、尺寸，机器的生产率，还有接通电话的时间等等。
“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。
3．要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。
“通常隐含的”指组织、顾客和其他相关方的慣例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如：化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件（如国标）中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。
“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。
“要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如：对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。
质量的内涵：
质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。
1．质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。
人，过程，工作等到许多方面。
3．质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求。
4．质量的相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求：也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会认为是质量好的产品。
5．质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。
真正物美价廉（性价比高），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！
质量参数
必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。 质量参数可分为量化（长度，宽度，高度，平面度，功能值），非量化（安全，美观）
质量定义的误区：
1．合格品不一定是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）
2．质量就是符合要求，并非越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来）
3．质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的 （以消费者来评判的，不是自已说的）
质量与顾客
质量就意味着满足顾客的要求，需要和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。
客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。
在市场学里有一个定律：如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。
海尔总裁张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竟争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”
谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司内部组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司自已内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是你的用户。
正确的顾客观念
1．“用户至上、用户第一”。
2．“市场竞争是赢得用户的竞争”。
3．“只有用户满意，企业才能生存”。
4．“今天的质量就是明天的市场”。
5．“用户是企业的衣食父母”。
6．“用户满意是企业永无止境的追求”。
7．“以自已的永远不满意达到用户的完全满意”。
8．“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”。
9．“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”。
10．“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”。
11．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
顾客的需要 质量、成本、服务、交期 为顾客创造价值，按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值= －－－－－－－ Ｐ 价格 质量，成本，服务，交期构成了客户需求的四大要素．
我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务．
质量、成本、服务、交期的关系 质量提高 成本降低 交期准时 客户满意度增加
企业利润增加狭隘质量： 仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造、销售、服务等过程。 一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求。
衡量产品好坏的指标一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。
对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关。
而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。好产品的一般指标有：
1．功能齐全
2．性能先进
3．可靠性高
4．具有良好的安全性
5．环保性
6．经济性
7．维修性
8．外观具有人见人爱的魅力质量，即美观
9．售后服务好
10．使用方便广义质量：
质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念．
１．人的质量（人的素质，品德）
２．生活质量（吃、穿、住、行）
3．环境质量（空气、水、土的质量）
4．服务的质量
5．工作的质量
6．产品的质量服务质量： 服务质量是指服务满足需求所具备的特性。
定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化误乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。
反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。 例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。
在旅馆过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。工作质量：
工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。
工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来。
反映工作质量要求的质量特性主要是产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。质量管理，以人为本
质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品的质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。第二章 品质的重要性质 量 可 以 兴 国质 量 可 以 兴 厂质 量 可 以 兴 家质 量 可 以 兴 人日本－－质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理中。
到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”，在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华．戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱” ……神一般的光环笼罩在他周围， 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力…… 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”
日本 发现戴明
战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。
当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Mide in USA（美国制造）”标记。
之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。
1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席，房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”
当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。
戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”
1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》 1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能？》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘－－不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”，戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续１０年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发了荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得．德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明？ 日本行，为什么我们中国不能？日本行，为什么我们中国不能？ 中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事者不拘小节）。 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过：“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质！”海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍…… 张瑞敏曾经说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异。” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达到世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一海尔－中国企业质量管理典范 1984年成立，从单一冰箱发展到拥有八十六类，一万三千多个规格的产品群。在全球有7个工业园，46家工厂，15个设计中心。 营业额从亏损147万人民币，成长至2001年，营业额为602亿人民币。业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿人民币。产品已出口至世界一百六十多个国家和地区。正式被写入哈佛案例的大陆企业。 十六年来，平均年增长率80%，被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业。海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品海尔的质量以一把大锤砸出来的… 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年，海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说：“我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。”所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创造名牌。
海尔品质观念：
1．高标准，精细化，零缺陷；
2．优秀的产品是优秀的人做出来的海尔售后服务理念：
１）．用户永远是对的。
２）．如果用户错了，请参照第一条。环环相扣的品质管理
a．海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。
b．产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。
c．产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着《出厂纪录》找到责任人和原因。
质量－－提高竞争力的利器 1998年上海一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地。质量－－利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本。通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动、以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高，这就是我们所说的质量成本。 一般来说，质量成本约相当于销售额的10%到30%，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量是利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润。盖洛普民测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3 电视机：2/3 鞋：一倍质量成本 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。 质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35%）1．预防成本（5-15%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用，它一般包括下列项目：1．质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。2．设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。3．供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。4．质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。5．顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。6．质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。7．质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平所发生的一切费用。8．质量奖。质量奖及质量管理小组奖等于质量（包括安全、节能）的奖金。9．过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。2．鉴定成本（10-20%） 鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”。一般包括以下各项：1．进料检验费。对购进的原材料、协作件、外购配件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。2．工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。3．成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。4．试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护，校准所支付的费用。5．试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。3．内部损失成本（25-35%） 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下名项：1．废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。2．返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。3．复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。4．停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。5．产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。6．质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。7．质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失，由一级品降为二级品，使其价值降低。４外部损失成本（25-35%） 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤消合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于：产品质量问题发生在发货之后。包括以下各项：1．索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。2．退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。3．保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。4．降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。5．诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。6．返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。7．其它。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。 质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就是要求我们有成本意识。1．我们的工作就是零缺陷2．第一次就将事情做对最经济3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的。第三章 品质意识理念树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。 “态度决定一切，思想决定行动” 品质是人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。思想决定行动 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说： 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。
1．如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。
2．如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。3．如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。
不好的品质理念：
１．品质是件奢侈的事情（其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免）
2．品质好一定要投入很多钱
3．品质是检查出来的，不是设计出来的，不是生产出来的，不是预防出来的。
4．品质不良仅是一线作业员工没有做好。
5．品质是品质部的事，与我们无关（品质改善，人人有责）
6．品质是由管理人员来控制的，与我们一线作业员无关
7．品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握
8．99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的不好的品质理念
9．品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了
10．设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事
11．品质不会增加产量
12．产量第一，质量第二
13．发生这样的事情是很正常的
14．差不多就行的
15．………等等
以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好？破除旧的观念！！！
预防大于治疗－－质量重在预防
俗话说：“预防重于治疗。”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍基至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑出来的，是“马后炮”，而不是促进改进，检验告之已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好每小时有20，000封邮件丢失每天有15分钟饮用不净水第周有5，000例手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200，000药物处方错误每月有七天停电1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
一架“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。
而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM)也有6000个零件有问题,哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好
2003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦， “哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。
我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
100-1=99，100-1=0，功亏一窥，1%的错误导致100%的失败。
我们1%的不良送到客户那里就是100%不良。
我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。
无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。“Almost（几乎）→零缺点
●当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的？
● 当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功？
● 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上？不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，会对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……
总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次把事情做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
正确的品质观念
1．品质不是检查出来的，是设计出来的，是生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据的。
2．品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）。
3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献。
4．零缺陷，100%是可以完全达到的。
5．品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到。
6．没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业。正确的品质观念
7．别人能做好的品质，我们为什么不能做好？
8．优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的。
9．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
10．全员品质，全面品管，全员参与。
11．我们的工作就是零缺陷。
12．质量是免费的。
13．质量重在预防。正确的品质观念
14．品质改善无止境。
15．质量第一，产量第二。
16．品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。
17．品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
18．品质改善人人有责，要有改善的意识。品质没有折扣
不知道哪位大师曾经说过这样的话：“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空车和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说NO.，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已经接近完美了，没有什么必要再改。当时美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法，那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
1．公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。2．丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差。 ”3．联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。每天进步一点点，最终进步一大步100100+(100×1%)=101101 +(101×1%)=102.1102.1 +(102.1×1%)=103.3103.3 +(103.3×1%)=104.6104.6 +(104.6×1%)=105.10105.10 +(105.10×1%)=106.15106.15 +(106.15×1%)=107.21107.21 +(107.21×1%)=108.28108.28 +(108.28×1%)=109.37109.37 +(109.37×1%)=110.46110.46 +(110.46×1%)=111.57111.57 +(111.57×1%)=112.68112.68 +(112.68×1%)=113.81113.81 +(113.81×1%)=114.95114.95 +(114.95×1%)=116.10116.10 +(116.10×1%)=117.26117.26 +(117.26×1%)=118.43118.43 +(118.43×1%)=119.61119.61 +(119.61×1%)=120.81120.81 +(120.81×1%)=122.02122.02 +(122.02×1%)=123.24123.24 +(123.24×1%)=124.47124.47 +(124.47×1%)=125.72125.72 +(125.72×1%)=126.97126.97 +(126.97×1%)=128.24128.24 +(128.24×1%)=129.53129.53 +(129.53×1%)=130.82130.82 +(130.82×1%)=132.13132.13 +(132.13×1%)=133.45每天进步一点点，最终进步一大步
31 133.45 +(133.45×1%)=134.7832 134.78 +(134.78 ×1%)=136.1333 136.13 +(136.13×1%)=137.4934 137.49 +(137.49×1%)=138.8735 138.87 +(138.87×1%)=140.2636 140.26 +(140.26×1%)=141.6637 141.66 +(141.66×1%)=143.0838 143.08 +(143.08×1%)=144.5139 144.51 +(144.51×1%)=145.9540 145.95 +(145.95×1%)=147.4141 147.41 +(147.41×1%)=148.8942 148.89 +(148.89×1%)=150.3843 150.38 +(150.38×1%)=151.8844 151.88 +(151.88×1%)=153.4045 153.40 +(153.40×1%)=154.9346 154.93 +(154.93×1%)=156.4847 156.48 +(156.48×1%)=158.0548 158.05 +(158.05×1%)=159.6349 159.63 +(159.63×1%)=161.2350 161.23 +(161.23×1%)=162.8451 162.84 +(162.84×1%)=164.4752 164.47 +(164.47×1%)=166.1153 166.11 +(166.11×1%)=167.7754 167.77 +(167.77×1%)=169.4555 169.45 +(169.45×1%)=171.1456 171.14 +(171.14×1%)=172.8657 172.86 +(172.86×1%)=174.5858 174.58 +(174.58×1%)=176.3359 176.33 +(176.33×1%)=178.0960 178.09 +(178.09×1%)=179.87每天进步一点点，最终进步一大步
61 179.87 +(179.87×1%)=181.6762 181.67 +(181.67×1%)=183.4963 183.49 +(183.49×1%)=185.3264 185.32 +(185.32×1%)=187.1865 187.18 +(187.18×1%)=189.0566 189.05 +(189.05×1%)=190.9467 190.94 +(190.94×1%)=192.8568 192.85 +(192.85×1%)=194.7869 194.78 +(194.78×1%)=196.7370 196.73 +(196.73×1%)=198.6971 198.69 +(198.69×1%)=200.6872 200.68 +(200.68×1%)=202.6973 202.69 +(202.69×1%)=204.7174 204.71 +(204.71×1%)=206.7675 206.76 +(206.76×1%)=208.8376 208.83 +(208.83×1%)=210.9277 210.92 +(210.92×1%)=213.0378 213.03 +(213.03×1%)=215.1679 215.16 +(215.16×1%)=217.3180 217.31 +(217.31×1%)=219.4881 219.48 +(219.48×1%)=221.6882 221.68 +(221.68×1%)=223.8983 223.89 +(223.89×1%)=226.1384 226.13 +(226.13×1%)=228.3985 228.39 +(228.39×1%)=230.6886 230.68 +(230.68×1%)=232.9887 232.98 +(232.98×1%)=235.3188 235.31 +(235.31×1%)=237.6789 237.67 +(237.67×1%)=240.0490 240.04 +(240.04×1%)=242.44
5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下回答：
问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。
”问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。
”问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。
”问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。
”问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝就草草了事，真正的问题还是没有解决。5W:连问五次为什么?
(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法车间有一滩油－－－－为什么？
把它清理掉因为机器漏油－－－－为什么？因为垫圈劣化了－－－为什么？ 换垫圈因为所购的垫圈原料为次品－－为什么？ 买更好的垫圈因为它的价格不错－－－为什么？因为采购人员的绩效依其与正常价格的节余而定。 改变采购政策
其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接二连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。
我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！
5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法
1．“连问五次WHY”并非什么妙法，不过一再追问为什么，就可以避免表面现象，而深入系统根本原因，也可避免其它问题。所以若能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
2．一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。 －－－－明茨伯格（加拿大管理学家）
张瑞敏说：“我经常思考这样一个问题，大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢？想来想去，我认为就是四个字： 观念革新！
转变观念 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变。
结语
从今天起，请大家牢固地树立客户第一，质量第一的思想观念，积极参与品质改善，坚持零缺陷的精神，作好自已每一项工作！
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目录：
第一章：何为品质?
第二章：品质的重要性
第三章：品质意识理念
内容：
第一章：何为品质？ 我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。 先请大家回答几个问题：
１．我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？ 品质、成本、交期、服务、安全
2．谈谈选择品质的服务和标准有哪些，即产品好坏的标准？ 性能优越，美观，操作方便，服务周到，售后服务好，用起来放心。
质量定义： 当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：
１.产品的质量怎么样？
2.它的价格是否公平？
- 货商的服务是否优良？
- 这个产品使用起来是否安全？
- 交期？看看哪些厂家的产品更能满足自已的需求。
因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品的价格，或是他的品牌，或是他的服务。
如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！ 质量专家的品质定义 专家从不同角度给质量下了定义：
1．质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、独特”等述语都是主观的和含糊的。－－克劳士比（符合性）
2． 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，品质无须惊人之举。－－戴明（适用性）
3．产品在使用时能够成功满足用户需要的程度－－朱兰（适用性）
4．质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。－－石川教授（适用性，满意性）
质量的权威定义:“一组固有特性满足要求的程度”－－ISO9001
注释:
1．质量具有广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等。
2．特性可以是固有的或赋予的。
“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如：石英钟的功能、尺寸，机器的生产率，还有接通电话的时间等等。
“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。
3．要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。
“通常隐含的”指组织、顾客和其他相关方的慣例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如：化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件（如国标）中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。
“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。
“要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如：对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。
质量的内涵：
质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。
1．质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。
人，过程，工作等到许多方面。
3．质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求。
4．质量的相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求：也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会认为是质量好的产品。
5．质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。
真正物美价廉（性价比高），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！
质量参数
必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。 质量参数可分为量化（长度，宽度，高度，平面度，功能值），非量化（安全，美观）
质量定义的误区：
1．合格品不一定是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）
2．质量就是符合要求，并非越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来）
3．质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的 （以消费者来评判的，不是自已说的）
质量与顾客
质量就意味着满足顾客的要求，需要和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。
客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。
在市场学里有一个定律：如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。
海尔总裁张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竟争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”
谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司内部组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司自已内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是你的用户。
正确的顾客观念
1．“用户至上、用户第一”。
2．“市场竞争是赢得用户的竞争”。
3．“只有用户满意，企业才能生存”。
4．“今天的质量就是明天的市场”。
5．“用户是企业的衣食父母”。
6．“用户满意是企业永无止境的追求”。
7．“以自已的永远不满意达到用户的完全满意”。
8．“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”。
9．“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”。
10．“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”。
11．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
顾客的需要 质量、成本、服务、交期 为顾客创造价值，按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值= －－－－－－－ Ｐ 价格 质量，成本，服务，交期构成了客户需求的四大要素．
我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务．
质量、成本、服务、交期的关系 质量提高 成本降低 交期准时 客户满意度增加
企业利润增加狭隘质量： 仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造、销售、服务等过程。 一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求。
衡量产品好坏的指标一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。
对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关。
而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。好产品的一般指标有：
1．功能齐全
2．性能先进
3．可靠性高
4．具有良好的安全性
5．环保性
6．经济性
7．维修性
8．外观具有人见人爱的魅力质量，即美观
9．售后服务好
10．使用方便广义质量：
质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念．
１．人的质量（人的素质，品德）
２．生活质量（吃、穿、住、行）
3．环境质量（空气、水、土的质量）
4．服务的质量
5．工作的质量
6．产品的质量服务质量： 服务质量是指服务满足需求所具备的特性。
定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化误乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。
反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。 例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。
在旅馆过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。工作质量：
工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。
工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来。
反映工作质量要求的质量特性主要是产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。质量管理，以人为本
质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品的质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。第二章 品质的重要性质 量 可 以 兴 国质 量 可 以 兴 厂质 量 可 以 兴 家质 量 可 以 兴 人日本－－质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理中。
到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”，在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华．戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱” ……神一般的光环笼罩在他周围， 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力…… 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”
日本 发现戴明
战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。
当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Mide in USA（美国制造）”标记。
之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。
1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席，房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”
当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。
戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”
1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》 1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能？》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘－－不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”，戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续１０年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发了荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得．德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明？ 日本行，为什么我们中国不能？日本行，为什么我们中国不能？ 中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事者不拘小节）。 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过：“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质！”海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍…… 张瑞敏曾经说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异。” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达到世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一海尔－中国企业质量管理典范 1984年成立，从单一冰箱发展到拥有八十六类，一万三千多个规格的产品群。在全球有7个工业园，46家工厂，15个设计中心。 营业额从亏损147万人民币，成长至2001年，营业额为602亿人民币。业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿人民币。产品已出口至世界一百六十多个国家和地区。正式被写入哈佛案例的大陆企业。 十六年来，平均年增长率80%，被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业。海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品海尔的质量以一把大锤砸出来的… 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年，海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说：“我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。”所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创造名牌。
海尔品质观念：
1．高标准，精细化，零缺陷；
2．优秀的产品是优秀的人做出来的海尔售后服务理念：
１）．用户永远是对的。
２）．如果用户错了，请参照第一条。环环相扣的品质管理
a．海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。
b．产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。
c．产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着《出厂纪录》找到责任人和原因。
质量－－提高竞争力的利器 1998年上海一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地。质量－－利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本。通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动、以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高，这就是我们所说的质量成本。 一般来说，质量成本约相当于销售额的10%到30%，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量是利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润。盖洛普民测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3 电视机：2/3 鞋：一倍质量成本 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。 质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35%）1．预防成本（5-15%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用，它一般包括下列项目：1．质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。2．设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。3．供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。4．质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。5．顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。6．质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。7．质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平所发生的一切费用。8．质量奖。质量奖及质量管理小组奖等于质量（包括安全、节能）的奖金。9．过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。2．鉴定成本（10-20%） 鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”。一般包括以下各项：1．进料检验费。对购进的原材料、协作件、外购配件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。2．工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。3．成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。4．试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护，校准所支付的费用。5．试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。3．内部损失成本（25-35%） 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下名项：1．废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。2．返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。3．复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。4．停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。5．产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。6．质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。7．质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失，由一级品降为二级品，使其价值降低。４外部损失成本（25-35%） 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤消合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于：产品质量问题发生在发货之后。包括以下各项：1．索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。2．退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。3．保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。4．降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。5．诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。6．返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。7．其它。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。 质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就是要求我们有成本意识。1．我们的工作就是零缺陷2．第一次就将事情做对最经济3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的。第三章 品质意识理念树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。 “态度决定一切，思想决定行动” 品质是人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。思想决定行动 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说： 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。
1．如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。
2．如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。3．如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。
不好的品质理念：
１．品质是件奢侈的事情（其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免）
2．品质好一定要投入很多钱
3．品质是检查出来的，不是设计出来的，不是生产出来的，不是预防出来的。
4．品质不良仅是一线作业员工没有做好。
5．品质是品质部的事，与我们无关（品质改善，人人有责）
6．品质是由管理人员来控制的，与我们一线作业员无关
7．品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握
8．99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的不好的品质理念
9．品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了
10．设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事
11．品质不会增加产量
12．产量第一，质量第二
13．发生这样的事情是很正常的
14．差不多就行的
15．………等等
以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好？破除旧的观念！！！
预防大于治疗－－质量重在预防
俗话说：“预防重于治疗。”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍基至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑出来的，是“马后炮”，而不是促进改进，检验告之已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好每小时有20，000封邮件丢失每天有15分钟饮用不净水第周有5，000例手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200，000药物处方错误每月有七天停电1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
一架“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。
而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM)也有6000个零件有问题,哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好
2003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦， “哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。
我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
100-1=99，100-1=0，功亏一窥，1%的错误导致100%的失败。
我们1%的不良送到客户那里就是100%不良。
我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。
无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。“Almost（几乎）→零缺点
●当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的？
● 当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功？
● 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上？不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，会对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……
总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次把事情做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
正确的品质观念
1．品质不是检查出来的，是设计出来的，是生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据的。
2．品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）。
3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献。
4．零缺陷，100%是可以完全达到的。
5．品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到。
6．没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业。正确的品质观念
7．别人能做好的品质，我们为什么不能做好？
8．优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的。
9．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
10．全员品质，全面品管，全员参与。
11．我们的工作就是零缺陷。
12．质量是免费的。
13．质量重在预防。正确的品质观念
14．品质改善无止境。
15．质量第一，产量第二。
16．品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。
17．品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
18．品质改善人人有责，要有改善的意识。品质没有折扣
不知道哪位大师曾经说过这样的话：“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空车和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说NO.，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已经接近完美了，没有什么必要再改。当时美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法，那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
1．公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。2．丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差。 ”3．联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。每天进步一点点，最终进步一大步100100+(100×1%)=101101 +(101×1%)=102.1102.1 +(102.1×1%)=103.3103.3 +(103.3×1%)=104.6104.6 +(104.6×1%)=105.10105.10 +(105.10×1%)=106.15106.15 +(106.15×1%)=107.21107.21 +(107.21×1%)=108.28108.28 +(108.28×1%)=109.37109.37 +(109.37×1%)=110.46110.46 +(110.46×1%)=111.57111.57 +(111.57×1%)=112.68112.68 +(112.68×1%)=113.81113.81 +(113.81×1%)=114.95114.95 +(114.95×1%)=116.10116.10 +(116.10×1%)=117.26117.26 +(117.26×1%)=118.43118.43 +(118.43×1%)=119.61119.61 +(119.61×1%)=120.81120.81 +(120.81×1%)=122.02122.02 +(122.02×1%)=123.24123.24 +(123.24×1%)=124.47124.47 +(124.47×1%)=125.72125.72 +(125.72×1%)=126.97126.97 +(126.97×1%)=128.24128.24 +(128.24×1%)=129.53129.53 +(129.53×1%)=130.82130.82 +(130.82×1%)=132.13132.13 +(132.13×1%)=133.45每天进步一点点，最终进步一大步
31 133.45 +(133.45×1%)=134.7832 134.78 +(134.78 ×1%)=136.1333 136.13 +(136.13×1%)=137.4934 137.49 +(137.49×1%)=138.8735 138.87 +(138.87×1%)=140.2636 140.26 +(140.26×1%)=141.6637 141.66 +(141.66×1%)=143.0838 143.08 +(143.08×1%)=144.5139 144.51 +(144.51×1%)=145.9540 145.95 +(145.95×1%)=147.4141 147.41 +(147.41×1%)=148.8942 148.89 +(148.89×1%)=150.3843 150.38 +(150.38×1%)=151.8844 151.88 +(151.88×1%)=153.4045 153.40 +(153.40×1%)=154.9346 154.93 +(154.93×1%)=156.4847 156.48 +(156.48×1%)=158.0548 158.05 +(158.05×1%)=159.6349 159.63 +(159.63×1%)=161.2350 161.23 +(161.23×1%)=162.8451 162.84 +(162.84×1%)=164.4752 164.47 +(164.47×1%)=166.1153 166.11 +(166.11×1%)=167.7754 167.77 +(167.77×1%)=169.4555 169.45 +(169.45×1%)=171.1456 171.14 +(171.14×1%)=172.8657 172.86 +(172.86×1%)=174.5858 174.58 +(174.58×1%)=176.3359 176.33 +(176.33×1%)=178.0960 178.09 +(178.09×1%)=179.87每天进步一点点，最终进步一大步
61 179.87 +(179.87×1%)=181.6762 181.67 +(181.67×1%)=183.4963 183.49 +(183.49×1%)=185.3264 185.32 +(185.32×1%)=187.1865 187.18 +(187.18×1%)=189.0566 189.05 +(189.05×1%)=190.9467 190.94 +(190.94×1%)=192.8568 192.85 +(192.85×1%)=194.7869 194.78 +(194.78×1%)=196.7370 196.73 +(196.73×1%)=198.6971 198.69 +(198.69×1%)=200.6872 200.68 +(200.68×1%)=202.6973 202.69 +(202.69×1%)=204.7174 204.71 +(204.71×1%)=206.7675 206.76 +(206.76×1%)=208.8376 208.83 +(208.83×1%)=210.9277 210.92 +(210.92×1%)=213.0378 213.03 +(213.03×1%)=215.1679 215.16 +(215.16×1%)=217.3180 217.31 +(217.31×1%)=219.4881 219.48 +(219.48×1%)=221.6882 221.68 +(221.68×1%)=223.8983 223.89 +(223.89×1%)=226.1384 226.13 +(226.13×1%)=228.3985 228.39 +(228.39×1%)=230.6886 230.68 +(230.68×1%)=232.9887 232.98 +(232.98×1%)=235.3188 235.31 +(235.31×1%)=237.6789 237.67 +(237.67×1%)=240.0490 240.04 +(240.04×1%)=242.44
5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下回答：
问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。
”问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。
”问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。
”问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。
”问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝就草草了事，真正的问题还是没有解决。5W:连问五次为什么?
(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法车间有一滩油－－－－为什么？
把它清理掉因为机器漏油－－－－为什么？因为垫圈劣化了－－－为什么？ 换垫圈因为所购的垫圈原料为次品－－为什么？ 买更好的垫圈因为它的价格不错－－－为什么？因为采购人员的绩效依其与正常价格的节余而定。 改变采购政策
其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接二连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。
我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！
5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法5W:连问五次为什么?(5W分析法) 一种从根本系统解决问题的办法
1．“连问五次WHY”并非什么妙法，不过一再追问为什么，就可以避免表面现象，而深入系统根本原因，也可避免其它问题。所以若能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
2．一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。 －－－－明茨伯格（加拿大管理学家）
张瑞敏说：“我经常思考这样一个问题，大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢？想来想去，我认为就是四个字： 观念革新！
转变观念 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变。
结语
从今天起，请大家牢固地树立客户第一，质量第一的思想观念，积极参与品质改善，坚持零缺陷的精神，作好自已每一项工作！
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你为什么不改革——读史明天下
坛子里又很多帖子讨论，公司为何XX改革失败，各种原因众说纷纭。
今天读晚清历史，讲述清末三次变革，其中说到了“戊戌变法”。光绪帝欲变祖宗之法而为近代新法，但所谓变法也未有触动清室统治的根本性的问题，即君主专制。“戊戌变法”的条款几乎全部集中在教育、工业、邮电、铁路之上，康梁根本没胆量提出“君主立宪”的勇气。
——改革会触动一大批既得利益者，如果你能“真正”站在可以推动的位置上，那么你基本上也是这个群体中的一员，你不敢、也不能去推动真正的关键利益链条变革。
但和所有改革一样，变法难免触及人事，然而人事问题恰恰就是最刺痛中枢神经的尖刀。西后本支持光绪变法图强，固然对于某些“冒进”她懿旨频出以求保守，但并未有阻拦，真正使西后恐慌的是光绪帝要在人事上面大做手脚，革除西后数十年间培植的老部下。变革人事，就是革西后之命，这才引发了政变。
——这不是和很多总经理和董事长的故事一样？？
八国联军进城后，1901年，清政府与八国签订了历史上赔款数目最大的《辛丑条约》，清帝国的签字代表是奕劻和李鸿章。《辛丑条约》的签订此举对清政府的打击甚大，保守派主动进行变法。1901年，在慈禧太后的默许下，满清政府进行改革，但改革内容多与1898年的戊戌变法雷同。
——不是不想改革、不能改革，而是改革必须要极度契合最高领导的“真正”意志。不能让最高领导感觉到有任何丝毫的“威胁”。“董事长”们也想改革，“富国强兵”，但是压力在哪？动力在哪？
立宪活动得以展开的一个直接原因却是1904-1905年的日俄战争，日本以君主立宪小国战胜俄国那样一个专制大国，给清廷上下以很大震动。
——口说无凭，你说的舌灿莲花，飞流直下，不如客户停订单或竞争对手抢订单。至于摆财务数据，董事长们不傻，你那些数据来源可疑，纸面上的东西经不起推敲，财务直接向董事长们负责，他见到的比你深得多。
日本在临近亡国殖民地化的时候，自天皇起上到下拼死一搏，弃亚入欧，不成功便成仁。博一次，赢了，不能说他有眼光，只能是说赌徒心理——人死鸟朝天，不死万万年。小平同志当年也说过，改革需要摸石头过河，谁也不能保证你不会被水冲走。我们的最高管理者“董事长们”，有没有这个勇气，敢不敢押上一切？保守治疗和手术治疗都是治疗的方法，没有任何医生能知道治疗方式的后果，所以说，没有对错，只有结果。改不改革，怎么改革，说到底，只有“董事长们”自己说的算。
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今天读晚清历史，讲述清末三次变革，其中说到了“戊戌变法”。光绪帝欲变祖宗之法而为近代新法，但所谓变法也未有触动清室统治的根本性的问题，即君主专制。“戊戌变法”的条款几乎全部集中在教育、工业、邮电、铁路之上，康梁根本没胆量提出“君主立宪”的勇气。
——改革会触动一大批既得利益者，如果你能“真正”站在可以推动的位置上，那么你基本上也是这个群体中的一员，你不敢、也不能去推动真正的关键利益链条变革。
但和所有改革一样，变法难免触及人事，然而人事问题恰恰就是最刺痛中枢神经的尖刀。西后本支持光绪变法图强，固然对于某些“冒进”她懿旨频出以求保守，但并未有阻拦，真正使西后恐慌的是光绪帝要在人事上面大做手脚，革除西后数十年间培植的老部下。变革人事，就是革西后之命，这才引发了政变。
——这不是和很多总经理和董事长的故事一样？？
八国联军进城后，1901年，清政府与八国签订了历史上赔款数目最大的《辛丑条约》，清帝国的签字代表是奕劻和李鸿章。《辛丑条约》的签订此举对清政府的打击甚大，保守派主动进行变法。1901年，在慈禧太后的默许下，满清政府进行改革，但改革内容多与1898年的戊戌变法雷同。
——不是不想改革、不能改革，而是改革必须要极度契合最高领导的“真正”意志。不能让最高领导感觉到有任何丝毫的“威胁”。“董事长”们也想改革，“富国强兵”，但是压力在哪？动力在哪？
立宪活动得以展开的一个直接原因却是1904-1905年的日俄战争，日本以君主立宪小国战胜俄国那样一个专制大国，给清廷上下以很大震动。
——口说无凭，你说的舌灿莲花，飞流直下，不如客户停订单或竞争对手抢订单。至于摆财务数据，董事长们不傻，你那些数据来源可疑，纸面上的东西经不起推敲，财务直接向董事长们负责，他见到的比你深得多。
日本在临近亡国殖民地化的时候，自天皇起上到下拼死一搏，弃亚入欧，不成功便成仁。博一次，赢了，不能说他有眼光，只能是说赌徒心理——人死鸟朝天，不死万万年。小平同志当年也说过，改革需要摸石头过河，谁也不能保证你不会被水冲走。我们的最高管理者“董事长们”，有没有这个勇气，敢不敢押上一切？保守治疗和手术治疗都是治疗的方法，没有任何医生能知道治疗方式的后果，所以说，没有对错，只有结果。改不改革，怎么改革，说到底，只有“董事长们”自己说的算。
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从回帖中看自我设限
很早以前，当我还是管带的时候，我的老板总是和我们说人不能自我设限，当时并不理解，或者认同却没有感悟。
今天睡前瞄了一下论坛，突然让我明白了什么是自我设限。是看一个回帖引起的。
原帖
我有个疑问，就是我想对冲压件进行首件检验，但是实际操作过程遇到一个问题，就是我在首件检验过程中，是需要一定的时间，特别是较复杂一点的冲压件，需要等待更长的时间，才能确认是否继续进行批量生产，因为站在车间的角度他们是很着急的，等待时间长了，生产部门就叫的不得了，大家是怎么解决这个矛盾问题的，有没有一个好的处理办法借鉴一下。
我最初的回帖
标准检查时间。首检检验优先级排序。
这是比较常见的问题，没有更好的办法。
再看看两个有价值的回帖
2
gh1242
赞同来自: 格格小弟 、旷野
1、这个，可以冒一个不大的风险如下进行，特别放行：首件拿去检验的同时，产线正常生产，所承担的风险是：等首件结果出来，如果不合格，可能少量已经产出的产品会报废；但是，这种报废产生在内部，不会影响市场信誉！衡量这种方法的原则是，报废的概率相对较低，低于结果出来之前，产线等待的成本；
2、也可以增加一点投资，加快首件的速度，比如激光扫描仪，基本上可以在分分钟的时间里面判定所有的尺寸是不是超标，投入也不是很大，小型一点的十来万吧，配备一个三维建模的高手，和懂得一些三坐标测量原理的人就好了！
希望对楼主有用哈！
2014-01-21 08:06添加评论分享没有帮助收藏感谢
1
howier - 质量现场管理
赞同来自: 旷野
我们第一次调试好量产前的产品先操作员自检，确认OK后送品质，工艺再判断签字后量产，后续每天生产都是操作员自检判断开机，检验员生产过程中做定期巡检。当然我们的冲压产品首次确认后过程中出大的异常概率比较小，另标准工时及异常损耗会ERP系统自动算出奖金的，所以操作员自身品质意识也比较高，会自己根据这次调试水平及经验自己决定是先开机还是首检后再开机。 可能跟楼主生产情况不一样，但品质检验确实可以少掉一些楼主说的那个烦恼。
2014-01-21 22:37添加评论分享没有帮助收藏感谢
很久没回技术帖了，看了一下网友的回复，突然发现自己的思路被启迪了。尤其是Gh1242和howier
那就是突破极限。原先在我脑海中这是一个不得不接受的现实，是现有技术条件下的瓶颈。但是忘记了瓶颈的存在就是用来被突破的。
我被自己的经验限制住了，我在自我设限，我接受了这个情况！
问题的本质是缩短检验时间以减少等待的浪费。降低紧急放行的频次。可以做一个8d研究。用lean的思路。不错，这是一个用在检验过程的lean。
自己知道风险分析，优先排序，自动检测技术，员工激励与授权，绩效考评，管理标准化与数据化，线外检查，但为什么没想到应用这些来解决这个问题呢？
自我设限！先认定不正常是正常的，然后就接受了。
自己想当然了，摘录他们的回复提醒自己，改善无止境。 收起阅读 »
今天睡前瞄了一下论坛，突然让我明白了什么是自我设限。是看一个回帖引起的。
原帖
我有个疑问，就是我想对冲压件进行首件检验，但是实际操作过程遇到一个问题，就是我在首件检验过程中，是需要一定的时间，特别是较复杂一点的冲压件，需要等待更长的时间，才能确认是否继续进行批量生产，因为站在车间的角度他们是很着急的，等待时间长了，生产部门就叫的不得了，大家是怎么解决这个矛盾问题的，有没有一个好的处理办法借鉴一下。
我最初的回帖
标准检查时间。首检检验优先级排序。
这是比较常见的问题，没有更好的办法。
再看看两个有价值的回帖
2
gh1242
赞同来自: 格格小弟 、旷野
1、这个，可以冒一个不大的风险如下进行，特别放行：首件拿去检验的同时，产线正常生产，所承担的风险是：等首件结果出来，如果不合格，可能少量已经产出的产品会报废；但是，这种报废产生在内部，不会影响市场信誉！衡量这种方法的原则是，报废的概率相对较低，低于结果出来之前，产线等待的成本；
2、也可以增加一点投资，加快首件的速度，比如激光扫描仪，基本上可以在分分钟的时间里面判定所有的尺寸是不是超标，投入也不是很大，小型一点的十来万吧，配备一个三维建模的高手，和懂得一些三坐标测量原理的人就好了！
希望对楼主有用哈！
2014-01-21 08:06添加评论分享没有帮助收藏感谢
1
howier - 质量现场管理
赞同来自: 旷野
我们第一次调试好量产前的产品先操作员自检，确认OK后送品质，工艺再判断签字后量产，后续每天生产都是操作员自检判断开机，检验员生产过程中做定期巡检。当然我们的冲压产品首次确认后过程中出大的异常概率比较小，另标准工时及异常损耗会ERP系统自动算出奖金的，所以操作员自身品质意识也比较高，会自己根据这次调试水平及经验自己决定是先开机还是首检后再开机。 可能跟楼主生产情况不一样，但品质检验确实可以少掉一些楼主说的那个烦恼。
2014-01-21 22:37添加评论分享没有帮助收藏感谢
很久没回技术帖了，看了一下网友的回复，突然发现自己的思路被启迪了。尤其是Gh1242和howier
那就是突破极限。原先在我脑海中这是一个不得不接受的现实，是现有技术条件下的瓶颈。但是忘记了瓶颈的存在就是用来被突破的。
我被自己的经验限制住了，我在自我设限，我接受了这个情况！
问题的本质是缩短检验时间以减少等待的浪费。降低紧急放行的频次。可以做一个8d研究。用lean的思路。不错，这是一个用在检验过程的lean。
自己知道风险分析，优先排序，自动检测技术，员工激励与授权，绩效考评，管理标准化与数据化，线外检查，但为什么没想到应用这些来解决这个问题呢？
自我设限！先认定不正常是正常的，然后就接受了。
自己想当然了，摘录他们的回复提醒自己，改善无止境。 收起阅读 »
品质经理的工作职责
我们的品质经理来了快两年，他现在的工作就是每天安排出货的车辆。其它一概不做
1314年计划
14年计划：
1.完成MBA 论文
2.国内质量资格考试
3.投资收益保持15%左右
4.小孩学前教育
5.买车
6.工作职位升一级
----------------------------------------------------------------------------------------------
憧憬2013
1.完成MBA的学业，今年需要完成理论课(基本熬到头了，准备论文阶段）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2012目标：1.国家MBA考试（完成，学业繁重啊）2.ASQ CQE考试（未完成，荒废了）3.加强管理能力（努力中）4.投资收益10%（超额完成，约15%的收益）5.小孩的教育要继续跟上（小子很可爱，很聪明）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
展望2011：1.通过资格考试(重点）（未完成）2.开始准备跳槽（非必须，视机而动），工资涨30%（基本完成）3.让孩子健康成长（最重要）（还算可以）4.投资理财，收益30%以上（完成）5.学车拿驾照（完成）希望明年来看是个完美的结果，呵呵------------------------------------------------------------------------------
2010:1.结婚（完成，还生了个儿子，呵呵）2.通过资格考试（未完成）3.手上的闲钱,理财投资收益在30%以上（完成）
--------2009年1.工资涨50%以上(完成)2.在深圳买自己房子(完成)3.资格考试(未完成)
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1.完成MBA 论文
2.国内质量资格考试
3.投资收益保持15%左右
4.小孩学前教育
5.买车
6.工作职位升一级
----------------------------------------------------------------------------------------------
憧憬2013
1.完成MBA的学业，今年需要完成理论课(基本熬到头了，准备论文阶段）
- . ASQ CQE考试,今年继续（13年没有时间，今年课上完了，准备先考国内的）
- 投资收益50%. （没有完成，目标定太高,综合收益大概15%左右）
- 提升表达能力（挺满意）
- 人脉的积累（持续）
- 小孩上学前准备（明年2月上幼儿园，准备2W备用）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2012目标：1.国家MBA考试（完成，学业繁重啊）2.ASQ CQE考试（未完成，荒废了）3.加强管理能力（努力中）4.投资收益10%（超额完成，约15%的收益）5.小孩的教育要继续跟上（小子很可爱，很聪明）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
展望2011：1.通过资格考试(重点）（未完成）2.开始准备跳槽（非必须，视机而动），工资涨30%（基本完成）3.让孩子健康成长（最重要）（还算可以）4.投资理财，收益30%以上（完成）5.学车拿驾照（完成）希望明年来看是个完美的结果，呵呵------------------------------------------------------------------------------
2010:1.结婚（完成，还生了个儿子，呵呵）2.通过资格考试（未完成）3.手上的闲钱,理财投资收益在30%以上（完成）
--------2009年1.工资涨50%以上(完成)2.在深圳买自己房子(完成)3.资格考试(未完成)
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从异常逃逸展开的杂谈
周末无所事事，随便写了一篇，欢迎大家拍砖
本周老板布置工作就“质量中心如何有效保证坏品不流到客户端”一题要求质量部准备资料汇报对策。在公司呆的年限久了，接到这样的工作，在第一时间我领会到老板的旨意是想要求质量部门从检验方法上着手去考量如何解决这个问题。但“有效保证坏品不流到客户端”在我看来更多的是工程技术能力的问题。于是，在假设异常产生已经有对策的前提下，我从异常逃逸面做了粗浅的分析，算是给个交待吧。
异常品流到客户端，从逃逸面来看，无外乎有以下两面，第一、异常在厂内没有被发现从而流至客户端。第二、异常在厂内已经被发现，但处理不当，最终导致流至客户端。下面，就以上两点再进一步展开分析，看看最终我们要去做什么才能减少异常品流至客户的现象？
首先看一下异常在厂内没有被发现的原因。就我目前遇到的情况来看，有两种原因会导致异常在厂内没有被发现：第一是人员能力问题，而这个原因是每次异常发生后大家在调查过程中第一时间想到的，针对这一点，解决方法就是对人员的反复培训。第二是现有的检测方法无法侦测出此类缺陷。此种情况通常出现在新工艺或新产品上，工程技术人员对新工艺或新产品的前期调研不充分，无法准确识别其存在的潜在失效模式，因此往往套用成熟产品的控制方法去管控新工艺或新产品，如此一些新的缺陷往往就不能被侦测出来，解决此类问题要从源头做起，在新产品开发前要做充分的市场调研工作，开发过程中尽量遵循开发流程，从试验到小批量再到量产，期间的任何异常都要分析并适时Review FMEA及控制计划是否要更新。
下面来分析异常在厂内已经被发现但最终又流到客户端的原因？在我看来，这个问题涉及到整个异常处理过程，而异常处理我们通常会从8个步骤来处理，因此要分析这个问题，先来看看“解决问题的8个步骤”。
所谓“解决问题的8个步骤”即 8D方法，又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。（因大家都是专业人员，这里不再班门弄斧）
归纳8D方法处理异常的步骤，我认为有两个二个方面会直接造成异常产品流至客户端，一为异常围堵，二为异常处置。
异常围堵，顾名思义就是将异常产品堵在厂内，不让其流到客户端，一旦异常围堵失效，那异常品就会流入客户端，从而造成客户的不满。而异常围堵失效可能会有两个方面，第一是发出的异常围堵指令有误，一个异常发生了，围堵时是按某个工序某个时间段来围堵？还是按某个时间段某个机台来围堵？或是按某个材料批次来围堵？这些是需要工程技术人员对异常产生的原因非常确定的基础上才能得出清晰的围堵思路，而能否查找到异常产生的根本原因与工程技术人员分析问题的能力有关，于是乎要如何保证异常围堵指令正确已非常明，那就是要提高工程技术人员分析问题的能力。
围堵失效的另一种情况是指令虽正确，但执行过程中有漏失。如何保证指令执行正确，从目前公司情况来看，有产品追溯标识不明显，如XXX的产品，特点是外形比较小，可以做标识的区域小，无法有效标识生产时间，这给异常追溯带来的很大的困难，要解决这个问题，还是要从产品设计上去考量，譬如重新设计一套能包含所有信息的印码规则便于追溯；也有如XXX的异常影响面较大，一线没有快速的Hold响应机制，往往一边在生产一边在围堵，最终等围堵清单出来后，产品也已经生产结束并交付客户了。此点除了在异常处理过程中要严格遵循“立即停止”原则外，还应该建立快速响应机制；当然还有最低端的错误便是指人员看错、Hold错，这主要是作业员工态度与责任心的问题。
综合以上要保证围堵的有效性，我们要在提升工程技术人员分析问题的能力、设计上完善产品的可追溯性与建立快速的异常Hold机制几个方面去努力。
再看异常产品的处置，假使异常产品围堵准确，那处置是否妥当便成了决定异常产品是否会流入客户端的关键因素。异常产品的处置最简单的方法是报废，但这样的指令一般是在产品存在可靠性风险且无法将异常品从嫌疑品中分离出来的情况下才会下此指令，更多的时候是需要工程技术人员对这些嫌疑产品进行风险评估并提出筛选方案。而要能提出一个合适的筛选方案亦绝非易事，有些异常在厂内看似是一起轻微的外观问题，实则在客户端是一起关键的性能问题，这是需要工程技术人员结合产品本身的性能、可靠性及客户端应用等因素一起考量最终给出，因此对于工程技术人员的要求是不仅要精通本公司的产品工艺知识，还要对客户端的应用工艺有所了解，试问目前公司几人能达到此要求？
当然，也不排除一些纯粹的外观缺陷的筛选处置，这其中更多的是要求生产线要加强异常产品处置的管理，采取一些特殊的管理办法，同时在产品交付过程中，检验人员要有意识加严检查，而我狭隘的理解老板的关注点也仅在于此。
综观以上，异常产品的处置是否妥当与工程人员的技术能力及生产部门管理异常的能力有关。而不管是厂内未能侦测出的异常或是已侦测出来的异常，工程能力的提升才是有效防止异常逃逸的核心。 收起阅读 »
本周老板布置工作就“质量中心如何有效保证坏品不流到客户端”一题要求质量部准备资料汇报对策。在公司呆的年限久了，接到这样的工作，在第一时间我领会到老板的旨意是想要求质量部门从检验方法上着手去考量如何解决这个问题。但“有效保证坏品不流到客户端”在我看来更多的是工程技术能力的问题。于是，在假设异常产生已经有对策的前提下，我从异常逃逸面做了粗浅的分析，算是给个交待吧。
异常品流到客户端，从逃逸面来看，无外乎有以下两面，第一、异常在厂内没有被发现从而流至客户端。第二、异常在厂内已经被发现，但处理不当，最终导致流至客户端。下面，就以上两点再进一步展开分析，看看最终我们要去做什么才能减少异常品流至客户的现象？
首先看一下异常在厂内没有被发现的原因。就我目前遇到的情况来看，有两种原因会导致异常在厂内没有被发现：第一是人员能力问题，而这个原因是每次异常发生后大家在调查过程中第一时间想到的，针对这一点，解决方法就是对人员的反复培训。第二是现有的检测方法无法侦测出此类缺陷。此种情况通常出现在新工艺或新产品上，工程技术人员对新工艺或新产品的前期调研不充分，无法准确识别其存在的潜在失效模式，因此往往套用成熟产品的控制方法去管控新工艺或新产品，如此一些新的缺陷往往就不能被侦测出来，解决此类问题要从源头做起，在新产品开发前要做充分的市场调研工作，开发过程中尽量遵循开发流程，从试验到小批量再到量产，期间的任何异常都要分析并适时Review FMEA及控制计划是否要更新。
下面来分析异常在厂内已经被发现但最终又流到客户端的原因？在我看来，这个问题涉及到整个异常处理过程，而异常处理我们通常会从8个步骤来处理，因此要分析这个问题，先来看看“解决问题的8个步骤”。
所谓“解决问题的8个步骤”即 8D方法，又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。（因大家都是专业人员，这里不再班门弄斧）
归纳8D方法处理异常的步骤，我认为有两个二个方面会直接造成异常产品流至客户端，一为异常围堵，二为异常处置。
异常围堵，顾名思义就是将异常产品堵在厂内，不让其流到客户端，一旦异常围堵失效，那异常品就会流入客户端，从而造成客户的不满。而异常围堵失效可能会有两个方面，第一是发出的异常围堵指令有误，一个异常发生了，围堵时是按某个工序某个时间段来围堵？还是按某个时间段某个机台来围堵？或是按某个材料批次来围堵？这些是需要工程技术人员对异常产生的原因非常确定的基础上才能得出清晰的围堵思路，而能否查找到异常产生的根本原因与工程技术人员分析问题的能力有关，于是乎要如何保证异常围堵指令正确已非常明，那就是要提高工程技术人员分析问题的能力。
围堵失效的另一种情况是指令虽正确，但执行过程中有漏失。如何保证指令执行正确，从目前公司情况来看，有产品追溯标识不明显，如XXX的产品，特点是外形比较小，可以做标识的区域小，无法有效标识生产时间，这给异常追溯带来的很大的困难，要解决这个问题，还是要从产品设计上去考量，譬如重新设计一套能包含所有信息的印码规则便于追溯；也有如XXX的异常影响面较大，一线没有快速的Hold响应机制，往往一边在生产一边在围堵，最终等围堵清单出来后，产品也已经生产结束并交付客户了。此点除了在异常处理过程中要严格遵循“立即停止”原则外，还应该建立快速响应机制；当然还有最低端的错误便是指人员看错、Hold错，这主要是作业员工态度与责任心的问题。
综合以上要保证围堵的有效性，我们要在提升工程技术人员分析问题的能力、设计上完善产品的可追溯性与建立快速的异常Hold机制几个方面去努力。
再看异常产品的处置，假使异常产品围堵准确，那处置是否妥当便成了决定异常产品是否会流入客户端的关键因素。异常产品的处置最简单的方法是报废，但这样的指令一般是在产品存在可靠性风险且无法将异常品从嫌疑品中分离出来的情况下才会下此指令，更多的时候是需要工程技术人员对这些嫌疑产品进行风险评估并提出筛选方案。而要能提出一个合适的筛选方案亦绝非易事，有些异常在厂内看似是一起轻微的外观问题，实则在客户端是一起关键的性能问题，这是需要工程技术人员结合产品本身的性能、可靠性及客户端应用等因素一起考量最终给出，因此对于工程技术人员的要求是不仅要精通本公司的产品工艺知识，还要对客户端的应用工艺有所了解，试问目前公司几人能达到此要求？
当然，也不排除一些纯粹的外观缺陷的筛选处置，这其中更多的是要求生产线要加强异常产品处置的管理，采取一些特殊的管理办法，同时在产品交付过程中，检验人员要有意识加严检查，而我狭隘的理解老板的关注点也仅在于此。
综观以上，异常产品的处置是否妥当与工程人员的技术能力及生产部门管理异常的能力有关。而不管是厂内未能侦测出的异常或是已侦测出来的异常，工程能力的提升才是有效防止异常逃逸的核心。 收起阅读 »
为什么受伤的总是“夜班”
今天看到一个问题“质检员夜班总是 漏检， 造成批量废品 怎么办 ”，引发了我的一些感触。
十多年前，我刚入行的时候，只是一个最底层的操作工和检验员，参与两班倒，遇到夜班就会出点状况；
凡是上夜班的生产班组，总是非常容易出批量质量事故，甚至出人身伤害……
大家都知道，上夜班，特别是12H的大夜班的，到凌晨1点开始到5点之间，非常非常疲倦，非常非常想休息，于是我眼睁睁的看到过：
一个哥们推着小车走着走着睡着了
一个哥们吃夜宵（凌晨两点左右）的时候，把叉子塞鼻子里了
一个哥们把手伸进了钻床被钻了个洞
一个大神被该修磨的砂轮飞出砸碎了脑袋
一些人在该检查的时候忘记
一些人在该维修机床的时候跳过
一些人在该更换夹具上被加工的产品的时忽略
一些人把产品掉在地上砸着脚了
甚至一些人很神奇的走到哪里都会发生设备故障（我的亲身经历，走过8台设备时连续故障）
……
然而，这样一个时代，这样的故事还在不断的发生着。
感慨完了，我再回头看看这个问题：“为什么总是‘夜班’的容易出现批量质量问题？”
既然核心点是“夜班”和“白班”之争，那么我就分析一下它们之间的‘神奇’区别吧：
1、夜晚的光线较差，无论什么样的光线都不如白天感觉舒坦；
2、夜晚的人比较疲倦，哪怕白天你睡了12H都不行；
3、夜晚的管理人员比较少；
4、夜晚的管理比较松散，监控频率明显偏低；
5、夜晚发现异常的时候能够解决的人少；
6、夜晚工作的人心情比较压抑，觉得长夜漫漫难过去；
7、夜晚的杂事少效率略高；
……
其实，问题根结在哪里呢？归根结底还是受“人”的影响比较大，很多应该执行的项目因为“人”的影响而不彻底。
既然是人的问题，那么或许能够解决掉一部分：
A、减少夜班的核心工作转移到白班来；
B、将部分不得不做的工作，特别是检验和控制工作，交给机器和设备去做；
C、工序间做好防错；
D、夜晚的工作者，给予间歇性休息时间；
E、必须在夜晚当班完成，且必须靠人工做的，增加一道确认过程。
F、其他措施还有很多，不说了，会被人骂的。。。。。
另外，让部分高层管理者参与夜晚的管理，让夜晚比白天的监控管理频次提高一些，别“站着说话不腰疼”。 收起阅读 »
十多年前，我刚入行的时候，只是一个最底层的操作工和检验员，参与两班倒，遇到夜班就会出点状况；
凡是上夜班的生产班组，总是非常容易出批量质量事故，甚至出人身伤害……
大家都知道，上夜班，特别是12H的大夜班的，到凌晨1点开始到5点之间，非常非常疲倦，非常非常想休息，于是我眼睁睁的看到过：
一个哥们推着小车走着走着睡着了
一个哥们吃夜宵（凌晨两点左右）的时候，把叉子塞鼻子里了
一个哥们把手伸进了钻床被钻了个洞
一个大神被该修磨的砂轮飞出砸碎了脑袋
一些人在该检查的时候忘记
一些人在该维修机床的时候跳过
一些人在该更换夹具上被加工的产品的时忽略
一些人把产品掉在地上砸着脚了
甚至一些人很神奇的走到哪里都会发生设备故障（我的亲身经历，走过8台设备时连续故障）
……
然而，这样一个时代，这样的故事还在不断的发生着。
感慨完了，我再回头看看这个问题：“为什么总是‘夜班’的容易出现批量质量问题？”
既然核心点是“夜班”和“白班”之争，那么我就分析一下它们之间的‘神奇’区别吧：
1、夜晚的光线较差，无论什么样的光线都不如白天感觉舒坦；
2、夜晚的人比较疲倦，哪怕白天你睡了12H都不行；
3、夜晚的管理人员比较少；
4、夜晚的管理比较松散，监控频率明显偏低；
5、夜晚发现异常的时候能够解决的人少；
6、夜晚工作的人心情比较压抑，觉得长夜漫漫难过去；
7、夜晚的杂事少效率略高；
……
其实，问题根结在哪里呢？归根结底还是受“人”的影响比较大，很多应该执行的项目因为“人”的影响而不彻底。
既然是人的问题，那么或许能够解决掉一部分：
A、减少夜班的核心工作转移到白班来；
B、将部分不得不做的工作，特别是检验和控制工作，交给机器和设备去做；
C、工序间做好防错；
D、夜晚的工作者，给予间歇性休息时间；
E、必须在夜晚当班完成，且必须靠人工做的，增加一道确认过程。
F、其他措施还有很多，不说了，会被人骂的。。。。。
另外，让部分高层管理者参与夜晚的管理，让夜晚比白天的监控管理频次提高一些，别“站着说话不腰疼”。 收起阅读 »
原创-匠心论
夫匠，工之集大成者。《考工》有云：“匠人建国,匠人营国,匠人为沟洫，国无良匠不足以强”。匠之于国可谓重矣。
吾泱泱华夏虽拥九州三十四省之地，物华天宝，人杰地灵，然所造之货流于天下而为外人所鄙，国人亦然，谓之‘山寨’。缘何？国无良匠也。何以无良匠焉，国人无匠心也。彼东瀛，地狭小，乏物资，又值战败颓废之秋，然其崛工业于须臾，世人皆羡其所造之物精而美。其可谓天不足时地不足利，操两不兴之势而兴国于天下，何以为之？人和焉，其民皆怀匠心，欲从优良技兴国于危亡，是东瀛兴也。吾华夏天足时地足利，然操两兴之势而国不足兴，皆民之无匠心矣。昔东瀛习西洋管理之学，合其所处之境，学以致用，上下一心无事不尽其极，登堂入室而成《精益》之学。反观吾国，亦曾习西洋管理之术，然止于皮毛矣。夫管理，管则顺，理则进。愚以为吾国之习管理止于管而不通于理，于上徒有管者之表而无理者之术，是故业不进于下，业不进则工不强，工不强则匠不足，匠不足则国不兴，不可不审矣！
吾司常训下以质量之重，殊不知其系表外之物。愚以为不如教之匠心之重，若上下皆以稳重之心而作，精益之态而进，则吾企所得岂止于质量焉。吾辈需思之慎之，不可蹈管而不理之覆辙矣！ 收起阅读 »
吾泱泱华夏虽拥九州三十四省之地，物华天宝，人杰地灵，然所造之货流于天下而为外人所鄙，国人亦然，谓之‘山寨’。缘何？国无良匠也。何以无良匠焉，国人无匠心也。彼东瀛，地狭小，乏物资，又值战败颓废之秋，然其崛工业于须臾，世人皆羡其所造之物精而美。其可谓天不足时地不足利，操两不兴之势而兴国于天下，何以为之？人和焉，其民皆怀匠心，欲从优良技兴国于危亡，是东瀛兴也。吾华夏天足时地足利，然操两兴之势而国不足兴，皆民之无匠心矣。昔东瀛习西洋管理之学，合其所处之境，学以致用，上下一心无事不尽其极，登堂入室而成《精益》之学。反观吾国，亦曾习西洋管理之术，然止于皮毛矣。夫管理，管则顺，理则进。愚以为吾国之习管理止于管而不通于理，于上徒有管者之表而无理者之术，是故业不进于下，业不进则工不强，工不强则匠不足，匠不足则国不兴，不可不审矣！
吾司常训下以质量之重，殊不知其系表外之物。愚以为不如教之匠心之重，若上下皆以稳重之心而作，精益之态而进，则吾企所得岂止于质量焉。吾辈需思之慎之，不可蹈管而不理之覆辙矣！ 收起阅读 »
北寒南冻之管理杂谈
今早，冷。
南方的冷和北方是有区别的。南方叫冻，北方叫寒。
在南方生活久了，最喜欢的还是南方的冬天，虽然寿命减少了几个月，还是值得，毕竟谁不希望活在温暖的季节。不过人的五行六脏和四季有莫大的关联，中医养人。
自我诊断，肠胃不好，每晚喝酒吃宵夜。每每麻麻晕。是时候该改改这种习惯，毕竟酒是别人的，身体是自己的，古人语，身体发肤，受之父母，不敢毁伤,孝之始也。
但是每每最后关头突破不了欲望的陷阱。
戒不如节制。
有时候知道结果每每伤身，但是却无法去控制，在你知觉的情况，犯错最不该，又觉得这是最后一次，算放自己一下，心中意念，控制了自己的身体，却无法战胜自己的欲望，总想找一件事去抵挡来势汹汹的欲望，或许读书是最好的享受，，这叫意志转移，但是往往不能实现。
我从佛中去需找答案。
慧能讲坛经说人要顿悟，渐悟不可取，是虚伪的，慧能师兄说，对佛的理解是一个渐渐的过程，人都有不同，这么能一下子开悟呢。两位都是一代大师，开创了宗派，人称南慧能北神秀。我想两位大师的本意是一样的，过程不一样。如同管理，追求结果最重要，过程次之，慧能成为了六世祖。
我再想如同南北天气之变化，北方天气一年四季分明，周而复始。南方天气一年在春夏轮回，反反复复。
神秀大师是北方人，讲究过程，慢慢的渐悟，最后达到效果。
慧能大师是南方人，讲究结果，突然间的自我开悟，达到摄入人心。
故人都有南北之分，何况两位大师对佛的理解定有差误。神秀是诱导你进入佛的境界，然后你自己慢慢的想，慧能是直奔主题，佛就是教育，之后佛才分南北之说。
其实佛性没有南北之分。
相同的是两位大师都在菩提树上想到了答案。毕竟佛祖在菩提树下开悟的。
惠能说：‘菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃’。到底有没有菩提树一说的呢？慧能让人明白了空无一物境界，或许我们都没有明白，只是记住了这首偈子。
听说温度还要下降，其实真正让你冻的是心寒。 收起阅读 »
南方的冷和北方是有区别的。南方叫冻，北方叫寒。
在南方生活久了，最喜欢的还是南方的冬天，虽然寿命减少了几个月，还是值得，毕竟谁不希望活在温暖的季节。不过人的五行六脏和四季有莫大的关联，中医养人。
自我诊断，肠胃不好，每晚喝酒吃宵夜。每每麻麻晕。是时候该改改这种习惯，毕竟酒是别人的，身体是自己的，古人语，身体发肤，受之父母，不敢毁伤,孝之始也。
但是每每最后关头突破不了欲望的陷阱。
戒不如节制。
有时候知道结果每每伤身，但是却无法去控制，在你知觉的情况，犯错最不该，又觉得这是最后一次，算放自己一下，心中意念，控制了自己的身体，却无法战胜自己的欲望，总想找一件事去抵挡来势汹汹的欲望，或许读书是最好的享受，，这叫意志转移，但是往往不能实现。
我从佛中去需找答案。
慧能讲坛经说人要顿悟，渐悟不可取，是虚伪的，慧能师兄说，对佛的理解是一个渐渐的过程，人都有不同，这么能一下子开悟呢。两位都是一代大师，开创了宗派，人称南慧能北神秀。我想两位大师的本意是一样的，过程不一样。如同管理，追求结果最重要，过程次之，慧能成为了六世祖。
我再想如同南北天气之变化，北方天气一年四季分明，周而复始。南方天气一年在春夏轮回，反反复复。
神秀大师是北方人，讲究过程，慢慢的渐悟，最后达到效果。
慧能大师是南方人，讲究结果，突然间的自我开悟，达到摄入人心。
故人都有南北之分，何况两位大师对佛的理解定有差误。神秀是诱导你进入佛的境界，然后你自己慢慢的想，慧能是直奔主题，佛就是教育，之后佛才分南北之说。
其实佛性没有南北之分。
相同的是两位大师都在菩提树上想到了答案。毕竟佛祖在菩提树下开悟的。
惠能说：‘菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃’。到底有没有菩提树一说的呢？慧能让人明白了空无一物境界，或许我们都没有明白，只是记住了这首偈子。
听说温度还要下降，其实真正让你冻的是心寒。 收起阅读 »
“花钱”与“花钱”
这周几个big head到北京office来视察，PM ， Finance是重点，因此ＰＭO特别重视，把分散在各地的PM都调到了北京，周一开了半天的会来研讨各个项目的performance。按照集团的划分，项目依据金额大小（也是风险的大小）分为AA，A，B，C和非工程类的S，AA肯定是栖身于key contract， Top55，A级有的是有的不是，属于Top55 的每个月向BU汇报，每个季度向CEO汇报，KPI都被转换为数据仪表盘，让高层能够一目了然地看到每个项目的表现。主要indicator就是ＣＰＩ，SPI，工作在Top55 是有幸，也是不幸，我们是每个月填写timesheet，他们是细化到每个小时，一周汇报一次。中国大陆的项目都是属于B级项目，从系统来讲，A是IMS的主体，AA是做加法，B是做减法，C是若你有本事你自己玩儿，S是再设计。我们都是B，属于被关注的边缘，不用季度向BU汇报，一年能有两次就不错了，而且我们也没很好地用Earned value里的indicator去管理，现在要向习惯看indicator的director level的人汇报，难免有点紧张，甚至有点不知该如何做才能简单明了地说清楚。
在Review Cost的时候，ＰＭＯ把眉头皱成了个疙瘩，因为我们的成本远远低于预算，不在允许的波动范围内。与会的同仁看到这样的结果都是喜笑颜开的，我们省钱了还不好吗？看到ＰＭＯ苦着一张脸真是不知道他愁从何来。于是Ｅｎｇ ｔｅａｍ ｌｅａｄｅｒ问：节省了不是更好吗？意大利人挠了挠已经没剩几根头发的头顶，耸了耸肩，摊开两手说：“我们占有了过多的资源不是吗？因为我们的计划精度不够，我们没能控制好我们的成本，你拿到足够的资源没用完，这不是节省（saving）节省只出现在你的计划正好合适，你通过努力压缩的部分，而现在谁能告诉我，这个合适的limit是多少？这是big problem，没有这样的意识，这是big big problem，我们只能准备答辩了，要让老板们理解，这需要运气的。”
这其实是一个中外对节省的理解的差异，我们一般的意识是预算没用完的部分就是节省，甭管你怎么做到的都成。你可以该花的钱不花，也可以该买优质的买低价低质量的，如老板让你做一个体系认证，你请几家公司报价，你选择了价格最低的，只要能拿到证书，甭管认证的过程质量如何，只要钱花的少，老板就高兴。而西方人不是这样，他们讲的是投资回报率，也就是产出的效率，考核你的不仅仅只有你实际发生的费用，还要包括你的工作质量，业绩，综合在一起就叫performance，中文翻译为绩效。因此中国式的节省容易搞，如吃个工作餐原来是六菜一汤变成两菜一汤，西方的节省则难弄，你既然论证了在中国的工作餐必须是六菜一汤，你实际是两菜一汤这是不可理解的，特别是集团已经给你了那四个菜的预算，在财务系统中这是不能被他人挪用的，甚至有地方是一菜一汤的急需改进也不能用。这就等于有一部分钱没能产生效率，对于全球有150多个Site的集团，如果各个site都如此的话，那么就等于有大量的资金没能很好地运转，这还得了？
有PM打趣：“我们也可以学学人家年底突击花钱嘛，下个月大家都international travel...” PMO一脸狐疑地看着哄堂大笑的我们问：”为什么？怎么证明这些活动都是必须的哪？...” 收起阅读 »
在Review Cost的时候，ＰＭＯ把眉头皱成了个疙瘩，因为我们的成本远远低于预算，不在允许的波动范围内。与会的同仁看到这样的结果都是喜笑颜开的，我们省钱了还不好吗？看到ＰＭＯ苦着一张脸真是不知道他愁从何来。于是Ｅｎｇ ｔｅａｍ ｌｅａｄｅｒ问：节省了不是更好吗？意大利人挠了挠已经没剩几根头发的头顶，耸了耸肩，摊开两手说：“我们占有了过多的资源不是吗？因为我们的计划精度不够，我们没能控制好我们的成本，你拿到足够的资源没用完，这不是节省（saving）节省只出现在你的计划正好合适，你通过努力压缩的部分，而现在谁能告诉我，这个合适的limit是多少？这是big problem，没有这样的意识，这是big big problem，我们只能准备答辩了，要让老板们理解，这需要运气的。”
这其实是一个中外对节省的理解的差异，我们一般的意识是预算没用完的部分就是节省，甭管你怎么做到的都成。你可以该花的钱不花，也可以该买优质的买低价低质量的，如老板让你做一个体系认证，你请几家公司报价，你选择了价格最低的，只要能拿到证书，甭管认证的过程质量如何，只要钱花的少，老板就高兴。而西方人不是这样，他们讲的是投资回报率，也就是产出的效率，考核你的不仅仅只有你实际发生的费用，还要包括你的工作质量，业绩，综合在一起就叫performance，中文翻译为绩效。因此中国式的节省容易搞，如吃个工作餐原来是六菜一汤变成两菜一汤，西方的节省则难弄，你既然论证了在中国的工作餐必须是六菜一汤，你实际是两菜一汤这是不可理解的，特别是集团已经给你了那四个菜的预算，在财务系统中这是不能被他人挪用的，甚至有地方是一菜一汤的急需改进也不能用。这就等于有一部分钱没能产生效率，对于全球有150多个Site的集团，如果各个site都如此的话，那么就等于有大量的资金没能很好地运转，这还得了？
有PM打趣：“我们也可以学学人家年底突击花钱嘛，下个月大家都international travel...” PMO一脸狐疑地看着哄堂大笑的我们问：”为什么？怎么证明这些活动都是必须的哪？...” 收起阅读 »
(原创）管理行动步骤
1、 在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、 如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。
不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。
3、 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
4、 你怎么知道？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。
5、 永远不要假设。
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、 运用基本常识。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、 创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。
不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。
8、 严格执行现场“5S”，保持所有的工作区域清洁、整齐。
将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。
9、 授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。
10、 制订高标准。
无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。 收起阅读 »
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、 如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。
不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。
3、 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
4、 你怎么知道？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。
5、 永远不要假设。
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、 运用基本常识。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、 创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。
不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。
8、 严格执行现场“5S”，保持所有的工作区域清洁、整齐。
将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。
9、 授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。
10、 制订高标准。
无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。 收起阅读 »
从先有鸡还是先有蛋看质量问题的思维训练
十一期间，下雨，不喜欢景点多如牛毛的人口和高速上如同排队的车速，闲在家里逛论坛，看到一个话题，先有蛋还是先有鸡。回复不少，觉得有趣。也不觉进行了思考。
1正确理解客户要求，客户真正想要什么？是否有含糊的词语？
问题是先有蛋还是先有鸡，那么客户想知道的到底是什么，鸡和蛋出现的先后顺序，还是鸡和蛋的因果关系-鸡生蛋蛋生鸡的问题？蛋特指鸡蛋，鸡特指母鸡。
2了解客户需求，然后把问题进行抽象化，形成工程技术语言。
鸡和蛋出现的先后顺序-时间排序问题。
鸡生蛋还是蛋生鸡的问题-相关现象的因果关系，进一步判断为假设检验问题。
3 确定研究的方向和范围
鸡和蛋出现的时间先后问题属于古生物学的范畴
鸡生蛋还是蛋生鸡是生物学的范畴
4 确定研究的方法
时间先后，从古生物考古化石发现的该物品最初出现的年代判断出现的先后顺序。
因果关系，在非认为干涉情况下，原因是否会导致结果的出现，是充分条件，必要条件，还是充分必要条件？
5 排空头脑中已有的想法，寻找现有证据
利用可用资源查找证据，用百度搜索。因客户未提供资金，故不进行需要大资金的专业性调研考察。
百度证据显示蛋的出现时间早于鸟类出现时间。鸡是鸟类的一种。
百度养鸡资料显示母鸡可自行产蛋，蛋须在受精条件下并处于适合的温度下保持一定时间后产鸡。
6 分析证据得出结论。
因蛋化石出现年代早于鸡，故判断先有蛋后有鸡。
母鸡在不干涉情况下可产蛋，是充分必要条件。蛋不能自行产鸡，仅是必要条件。判断鸡生蛋成立，蛋生鸡不一定成立。因时间限制，不进行实验验证。
7 将结论转化成客户可理解的语言提供给客户以达到客户满意。
依据考古学证据显示蛋早于鸡xxxx年出现，故先有蛋后有鸡。（时间顺序）
依据生物学研究结果显示母鸡可自行产蛋，蛋必须在适宜条件下孵化成鸡，故母鸡生蛋而蛋不一定生鸡。简单的理解是先有鸡后有蛋。（因果关系）
质量问题的分析也是这样的。拨丝抽茧，总能解决或改善。
我得出的结论正确与否不是关键，关键是始于顾客，终于顾客。自己有自己的想法思路，不要局限在既定的模式里边。分析这个问题可以有很多工具，但我一个也不想用，同时我也在用，用的是工具的思路，不是工具的格式。
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1正确理解客户要求，客户真正想要什么？是否有含糊的词语？
问题是先有蛋还是先有鸡，那么客户想知道的到底是什么，鸡和蛋出现的先后顺序，还是鸡和蛋的因果关系-鸡生蛋蛋生鸡的问题？蛋特指鸡蛋，鸡特指母鸡。
2了解客户需求，然后把问题进行抽象化，形成工程技术语言。
鸡和蛋出现的先后顺序-时间排序问题。
鸡生蛋还是蛋生鸡的问题-相关现象的因果关系，进一步判断为假设检验问题。
3 确定研究的方向和范围
鸡和蛋出现的时间先后问题属于古生物学的范畴
鸡生蛋还是蛋生鸡是生物学的范畴
4 确定研究的方法
时间先后，从古生物考古化石发现的该物品最初出现的年代判断出现的先后顺序。
因果关系，在非认为干涉情况下，原因是否会导致结果的出现，是充分条件，必要条件，还是充分必要条件？
5 排空头脑中已有的想法，寻找现有证据
利用可用资源查找证据，用百度搜索。因客户未提供资金，故不进行需要大资金的专业性调研考察。
百度证据显示蛋的出现时间早于鸟类出现时间。鸡是鸟类的一种。
百度养鸡资料显示母鸡可自行产蛋，蛋须在受精条件下并处于适合的温度下保持一定时间后产鸡。
6 分析证据得出结论。
因蛋化石出现年代早于鸡，故判断先有蛋后有鸡。
母鸡在不干涉情况下可产蛋，是充分必要条件。蛋不能自行产鸡，仅是必要条件。判断鸡生蛋成立，蛋生鸡不一定成立。因时间限制，不进行实验验证。
7 将结论转化成客户可理解的语言提供给客户以达到客户满意。
依据考古学证据显示蛋早于鸡xxxx年出现，故先有蛋后有鸡。（时间顺序）
依据生物学研究结果显示母鸡可自行产蛋，蛋必须在适宜条件下孵化成鸡，故母鸡生蛋而蛋不一定生鸡。简单的理解是先有鸡后有蛋。（因果关系）
质量问题的分析也是这样的。拨丝抽茧，总能解决或改善。
我得出的结论正确与否不是关键，关键是始于顾客，终于顾客。自己有自己的想法思路，不要局限在既定的模式里边。分析这个问题可以有很多工具，但我一个也不想用，同时我也在用，用的是工具的思路，不是工具的格式。
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我的精益感悟
闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。
我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。
其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.
勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.
于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.
一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。
制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.
拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.
生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了
工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.
现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。
其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。
国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.
曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。
很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。
从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。
可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。
很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。
如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。
应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。
没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。
看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。
他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。
曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。
资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。
后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？
说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。
又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »
我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。
其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.
勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.
于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.
一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。
制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.
拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.
生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了
工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.
现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。
其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。
国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.
曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。
很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。
从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。
可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。
很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。
如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。
应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。
没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。
看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。
他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。
曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。
资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。
后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？
说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。
又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »
6sq中国质量人交流峰会有感(2013.09.08)
本不想写什么的，又确得不写的什么对不住自已，也希望大家把自已的感想写出来。这是我第二次参加质量峰会，很高兴这次峰会能够在我家乡举行，这次在武汉举办结果比我预想的要好很多，大家在会上勇于发言、勇于提问，可惜自已没有能够好好介绍下自已，我从早上6点钟出门，早上赶到市里（黄石市）坐车，应该说7点多就赶到了，但是是那种野鸡车，非要等人坐满了才走，一直等到8点半才走，我想应该10点半能赶到吧，没想到到了武汉赌车又严重，11点才赶到，所以错过了介绍自已的机会。上午的课也基本都错过了。
确得中午吃饭的时候收获蛮多的，大家都把工作中的事情拿出来勇于讨论，自已把晚上准备好的名片也发给了大家（我那一桌），在这中途张新洲老师过来自我介绍，在下午开课前和上课中他的精彩解答也博得了大家的阵阵掌声。由于时间关系我下午4点前先走了，所以我想后面龙老大也请他上台参加圆桌会议了吧。
下午的演讲很精彩，开始是胡民老师的《研发中的质理管理》，胡老师以他20多年的工作经验和大家分享，讲到一个国家要发展必须就要研发，虽说研发是烧钱的事但是必顺要做。讲到研发人员那种富有创意、自由奔放的性格不能被束缚到，我们质量人要和他们交朋友，工作上去协助他们，对于他们不喜欢做体系上要求的记录哪些文案工作，我们要去引导他们和帮助他们，让他们知道这些的重要性。我们质量人要做好他们的验证和确认工作。后面讲到一个公司要做好研发工作必顺建立好自已的故障库，不要去犯以前的错误。其实我很想听他讲讲DOE和FEMA方面的知识，后面由于时间关系主持人打断了他的演讲。期待下次再听他的演讲。
后面是杨老师讲的《处理质量问题的思维》，他讲到了我们质量人的委屈和难受，也引起了大家的共鸣。讲到工作中的踢皮球的事，这种现象每个公司都存在，其实我认为我们质量人还是要勇于担当责任，后面再找相关部门讨论处理。讲到著名的“红珠实验”和“开车理论”。最后我总结他的话就是我们在处理质量问题的时候要以一种赚钱的心态去处理问题。这种心态对我们质量人优为重要，有了这种心态我们和客户打交道、相关部门打交道心里要好受点。
最后，我很遗憾没有参加大家的圆桌会议，我想应该很精彩吧！感谢龙老大能够亲自到武汉举行这次峰会，期待武汉下次的举办，也希望更多的质量人能够参入进来，为我们家乡的质量事业贡献出自已的一份力量。
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确得中午吃饭的时候收获蛮多的，大家都把工作中的事情拿出来勇于讨论，自已把晚上准备好的名片也发给了大家（我那一桌），在这中途张新洲老师过来自我介绍，在下午开课前和上课中他的精彩解答也博得了大家的阵阵掌声。由于时间关系我下午4点前先走了，所以我想后面龙老大也请他上台参加圆桌会议了吧。
下午的演讲很精彩，开始是胡民老师的《研发中的质理管理》，胡老师以他20多年的工作经验和大家分享，讲到一个国家要发展必须就要研发，虽说研发是烧钱的事但是必顺要做。讲到研发人员那种富有创意、自由奔放的性格不能被束缚到，我们质量人要和他们交朋友，工作上去协助他们，对于他们不喜欢做体系上要求的记录哪些文案工作，我们要去引导他们和帮助他们，让他们知道这些的重要性。我们质量人要做好他们的验证和确认工作。后面讲到一个公司要做好研发工作必顺建立好自已的故障库，不要去犯以前的错误。其实我很想听他讲讲DOE和FEMA方面的知识，后面由于时间关系主持人打断了他的演讲。期待下次再听他的演讲。
后面是杨老师讲的《处理质量问题的思维》，他讲到了我们质量人的委屈和难受，也引起了大家的共鸣。讲到工作中的踢皮球的事，这种现象每个公司都存在，其实我认为我们质量人还是要勇于担当责任，后面再找相关部门讨论处理。讲到著名的“红珠实验”和“开车理论”。最后我总结他的话就是我们在处理质量问题的时候要以一种赚钱的心态去处理问题。这种心态对我们质量人优为重要，有了这种心态我们和客户打交道、相关部门打交道心里要好受点。
最后，我很遗憾没有参加大家的圆桌会议，我想应该很精彩吧！感谢龙老大能够亲自到武汉举行这次峰会，期待武汉下次的举办，也希望更多的质量人能够参入进来，为我们家乡的质量事业贡献出自已的一份力量。
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我的质量生涯-----5不懈折磨
在国内要想实现生产部门对产品100%自检来确保产品质量几乎是不可能的，即使将QC划为生产部门那顶多也就是一个装饰，在领导不能权衡生产效率与质量的情况下，势必形成警匪一家的状态。就这样QC又被回归到了品保部，与此同时由于后来上任的QC组长不能和下面的班长达成一致经常吵架，导致QC的工作停滞不前甚至出现了僵局，为了缓解此问题把我又调回了QC，我走之后就有了一个领导认可的人替代了我的工作（大家懂得，我认为他是不具备干这个职位的，因为他没有现场的经验，只是在试验室做过）。
就这样，我又回到了我的QC干起了组长，然而我的待遇和职位并没有得到任何改善，一般来讲多少会给一些小的浮动的，至少是对我工作的认可，由于此事我内心产生了很大的负面情绪，在整整一年多的时间里，我变了一个人，完全变了，从自己负面的情绪里越陷越深，不能自拔，我女朋友当时和我谈过很多次话，也写了很多封信，表示对我目前的状态不满，说当时欣赏我工作的那种富有责任感、有目标，果断处理事情的状态，而现在这些在我身上完全找不到了，我每天上班基本上什么都不干，所有的事情全部让下面的班长去做，一个人静静地坐在办公桌面前，傻傻的、呆呆的、木木的。
有时候也在想，自己不能一直这么下去，这样下去对我自己没有什么好处，但是我一直没能走出去，领导看到我这种状态也没有找到我谈话，这是我更不能理解，一直就这样傻傻的、呆呆的、木木的过着一天有一天。其实也基本上利用这段时间继续对自己进行充电，学习有关质量的系统的方法和质量工具，同时利用很少的时间去学习关于模具、技术等其他方面的东东。（忘了说了，在07年的时候，就是在做QA期间，还利用下班时间报考了高自考，每天学到12天，早56点开始，庆幸的是全部一次通过，取得了大专学历）。
一年多的时间，就是每天在矛盾的思想斗争中度过的，想到过离职、想到过调动、但是都没有付出行动，基本上在这个部门里有没有我都无所谓，这样的日子很难过。
冬天过去了，春天还远吗，2008年，中国奥运会，这一年1月1日我结婚了，也许是太多的喜事，使我的工作生涯又发生了戏剧性的转变，-----重返QA。
工作能力强只是你能够晋升和成长的其中一部分，并不是全部，人际关系才是摆在第一位的。
就这样，我又回到了我的QC干起了组长，然而我的待遇和职位并没有得到任何改善，一般来讲多少会给一些小的浮动的，至少是对我工作的认可，由于此事我内心产生了很大的负面情绪，在整整一年多的时间里，我变了一个人，完全变了，从自己负面的情绪里越陷越深，不能自拔，我女朋友当时和我谈过很多次话，也写了很多封信，表示对我目前的状态不满，说当时欣赏我工作的那种富有责任感、有目标，果断处理事情的状态，而现在这些在我身上完全找不到了，我每天上班基本上什么都不干，所有的事情全部让下面的班长去做，一个人静静地坐在办公桌面前，傻傻的、呆呆的、木木的。
有时候也在想，自己不能一直这么下去，这样下去对我自己没有什么好处，但是我一直没能走出去，领导看到我这种状态也没有找到我谈话，这是我更不能理解，一直就这样傻傻的、呆呆的、木木的过着一天有一天。其实也基本上利用这段时间继续对自己进行充电，学习有关质量的系统的方法和质量工具，同时利用很少的时间去学习关于模具、技术等其他方面的东东。（忘了说了，在07年的时候，就是在做QA期间，还利用下班时间报考了高自考，每天学到12天，早56点开始，庆幸的是全部一次通过，取得了大专学历）。
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所有的不幸我们可以把它当做是上天对我们的考验，我们要不懈努力，持续保持高昂的斗志才能取得最终的胜利
一年多的时间，就是每天在矛盾的思想斗争中度过的，想到过离职、想到过调动、但是都没有付出行动，基本上在这个部门里有没有我都无所谓，这样的日子很难过。
冬天过去了，春天还远吗，2008年，中国奥运会，这一年1月1日我结婚了，也许是太多的喜事，使我的工作生涯又发生了戏剧性的转变，-----重返QA。
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**个人建议：
1、即使你个人的工作能力再强，如果你不能很好的沟通、交流处下很好的人际关系，你的事业未必会一帆风顺，建立良好的人际关系是很重要的。
2、当你处于事业低谷的时候，千万不要放弃像我一样一直在沉默，要把握住机会，不断的加强学习和自我检讨，净化自己的心境，困境使我们最好的老师，他教会你的东西一辈子都不会忘记，永生将会祝你一臂之力。
3、个人观点，如不认可，可以当没看见：喜欢麻将的人基本上和喜欢篮球的人成不了朋友，也建立不起一个良好的关系，我们在企业中要想生存和成长，我们要付出很多，比如抽烟、喝酒、篮球、足球、台球、乒乓球、羽毛球、KTV、麻将、拖拉机、斗地主等等等等的娱乐消遣的活动或运动，这些都是我们建立良好人际关系的基础，如果你一样都不会，你也就无法和你身边的人交流了，因为你什么都不会。谁都不会对牛弹琴。
质量管理中的变更管理
一直想写一点关于质量过程中的体会， 今天终于如愿。
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？
所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。
二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.
1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。
三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.
四. 机器变更:
此点等同于方法变更:
五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。
总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。
后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：
- 人员的多面手培训， 不同技能要求的员工都可以适用于该岗位。 提到这一点， 很多人说， 我们有做啊， 可是， 做的彻底吗？
- 人员工作效率的提高， 企业要发展就必须不断进步， 维持在原地就是倒退。如何提高人工效率？ 是否有评估过， 大部分答案是， 有啊， 我们有数据统计啊， 试问， 有多少改善的专案在做， 有多少是最后有结果的？ 很多人说， 我是想改善啊，可是改善要经费啊， 可是老板不支持啊，于是责任又变成别人的了， 其实， 我是老板我也不同意， 为什么， 因为大部分提出的方案并不能很有效落实， 10个经费投资的项目里， 可能要黄7个， 作为老板， 当然不愿意这样的事情发生， 可是， 如果有具体的详细的方案， 落实到每一个细节， 让老板能相信这个就是有效的， 而且， 你的工作作风是老板认可的， 不是喊喊口号的那种， 我相信， 老板还是会同意的， 因为老板是精敏的， 他们知道什么是利润。
- 建立有效的培训体系。笔者发现很多企业的培训都是为培训而培训，培训的效果怎样， 很难说， 个人有深刻体会， 很努力的做了一篇讲义，给需要的同事培训， 最后自我感觉效果不好， 为什么呢， 表达技巧， 演讲技巧，如何能深入的影响到被培训的人， 真的很重要， 能够让培训生动的老师， 还真的不多， 更何况， 大部分企业在跟踪培训效果上 做的不够， 有些老师说， 有啊， 你看， 我的表格上还有记录培训效果呢， 其实不然， 培训后的效果持续追踪， 能做的企业， 比较少， 这一点， 人力资源需要好好检讨一下， 对培训讲师， 有必要组织讲师技巧的培训，也即是所谓的TTT培训， 组织完以后， 再跟踪一下效果， 定期进行总结，达成培训效果， 这样， 才不妄培训成本的投入。笔者深刻体会， 参加外训， 讲师都很不错， 经验丰富，方法得当， 在课堂上， 笔者听的热血沸腾， 一个月以后， 听的课程内容90%全部还给老师了。
- 人员流动的预防管理。
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？
所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。
- 成立品质改善小组。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。
二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。
- 本厂的物料主动变更：
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.
1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.
- 供应商的物料主动变更：
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.
- 供应商材料供应上的 变化： （规格没有变，具体参数漂移）
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。
三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.
- 首件确认:
- 变更记录：
四. 机器变更:
此点等同于方法变更:
五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：
- 加工地点变更:
- 加工时间改变:
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.
- 加工状态的改变：
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。
总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。
后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »
做品质的要滑头？
曾今满怀壮志，来到品质部，觉得通过自己的努力，会做得比较好，可是一件一件的事情让我消极，让我想不作为，就这样混一混算了。
我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？
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我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？
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质量工作的惶惑
最近工作真的很烦，我在找工作不停的找不为别的，只为换个心情。
前天老板从美国回来还记得给我带一份小礼物，那种感动……那种纠结……
在这个公司工作时间不长但是能深深感觉到老板对这个公司员工的人情味，从2011年进入这家公司就听说这个公司所有部门经理质量部经理平均一年换一个，因为只在前一家公司经历过一个品保总监，当时的感觉就是4大总监都是元老人物对此真的没有概念。
果不其然，在2012年底我的领导质量部经理开始酝酿辞职了最终在2013年离开了我们，后来经过大家的推选由现任的质量经理担任。在这个领导的带领下我度过了越来越痛苦的时光，再此期间我不停的反思、不停的对比，我不知道到底谁错了……
我不断的回忆起到这个公司的第一个老大，他是体系出生的，说实话他在任期间我不喜欢他，客户端的评价也不是好，在他的带领下我每天都很忙、内部的外部客户的，质量问题投诉很多……他喜欢做什么都有理有据每一个动作都是流程之下，他不会插手产品改善一旦出问题从内部到外部直至客户沟通全部我一人全包，有时候客户沟通不畅需要升级，他似乎处理的也不那么及时，从OQC到退货管理，我每天忙的死去活来，有的时候电话都接不过来，平时对他很是不满因为我认为我这么忙大多是他这个经理过程管理做得不好导致。有时候我跟他之间的火药味很浓，工作上就这么争争吵吵的过去了……
现在的老大，是当初第一个老大提出辞职时，老板决定内聘分别找了我和其他部门经理/主管进行推选，就像选举一样。这个老大他做过技术所以我们认为他是擅长产品改善的对于质量的提高是会十分有效的而且此人比较强势。经历这个领导，我越来越怀疑自己当初推选他是不是最合适的，他到部门一开始基本上很多事情都会找我，不论是客户的还是过程的、来料的甚至我最不擅长的体系他也会问一下我的意见。后来随着他将部门OQC重组从我的管辖划分为他直属管理、到重新对项目质量进行培养最后是体系主管的到位经历了3个月的时间，人员像预料的一样进行了大更换/调动，现在他会事必躬亲的处理质量问题与客户直接联系，我越来越怀疑自己存在的价值，因为我一次报表有2个退货数据重复统计，他将退货库数据直接由文员进行管理并且取消了退货评审处理流程、并停止了退货成本的核算。我一直安慰自己只要工资没有变工作内容的减少不是更好吗？我没有过多的表现在情绪上。我请了半个月的假，然自己放松了一段时间去摆正自己的心态。但是每天过的都那么郁结，因为现在的工作基本上处于没有方向的阶段，他对所有的事情事必躬亲，我们不知道自己做什么，客户沟通他不了解总是承诺了客户以后又让我接着，结果根本不能满足客户要求，每天都要去问他什么事情什么进展了问题对此事处理有什么态度，我不喜欢这样，对于任何是都没有一丁点的主动权，现在我每天不知道自己做什么……也不想跟他说（强势的人说了也没用，当然感觉隔了一层一样也不敢说）
有一次第一个老大问我近况，我突然想起来他当时虽然跟他多有过节，但是工作之外他还是会找很多机会跟我们聊天所以感觉还是亲近的
反思了很久，第一个老大他把所有的权利下放给我，我每天很忙但是很有激情，觉得能力提升了很多，现在这个老大喜欢所有的事根据他的想法去做，每件事都要不停的问题要怎么做，感觉心很累……对第一个老大还有力气跟他争吵，现在的老大根本不想理他（跟吵的话他会让你更难过的那种）
所以我渡过了痛苦的2个月后，感觉自己已经坚持不下去了……
我很想跟老板说，但是又不知道怎么说，也许是自己适应能力差？或者是性格不行？或者说确实是能力不行？我开始对自己怀疑。 收起阅读 »
前天老板从美国回来还记得给我带一份小礼物，那种感动……那种纠结……
在这个公司工作时间不长但是能深深感觉到老板对这个公司员工的人情味，从2011年进入这家公司就听说这个公司所有部门经理质量部经理平均一年换一个，因为只在前一家公司经历过一个品保总监，当时的感觉就是4大总监都是元老人物对此真的没有概念。
果不其然，在2012年底我的领导质量部经理开始酝酿辞职了最终在2013年离开了我们，后来经过大家的推选由现任的质量经理担任。在这个领导的带领下我度过了越来越痛苦的时光，再此期间我不停的反思、不停的对比，我不知道到底谁错了……
我不断的回忆起到这个公司的第一个老大，他是体系出生的，说实话他在任期间我不喜欢他，客户端的评价也不是好，在他的带领下我每天都很忙、内部的外部客户的，质量问题投诉很多……他喜欢做什么都有理有据每一个动作都是流程之下，他不会插手产品改善一旦出问题从内部到外部直至客户沟通全部我一人全包，有时候客户沟通不畅需要升级，他似乎处理的也不那么及时，从OQC到退货管理，我每天忙的死去活来，有的时候电话都接不过来，平时对他很是不满因为我认为我这么忙大多是他这个经理过程管理做得不好导致。有时候我跟他之间的火药味很浓，工作上就这么争争吵吵的过去了……
现在的老大，是当初第一个老大提出辞职时，老板决定内聘分别找了我和其他部门经理/主管进行推选，就像选举一样。这个老大他做过技术所以我们认为他是擅长产品改善的对于质量的提高是会十分有效的而且此人比较强势。经历这个领导，我越来越怀疑自己当初推选他是不是最合适的，他到部门一开始基本上很多事情都会找我，不论是客户的还是过程的、来料的甚至我最不擅长的体系他也会问一下我的意见。后来随着他将部门OQC重组从我的管辖划分为他直属管理、到重新对项目质量进行培养最后是体系主管的到位经历了3个月的时间，人员像预料的一样进行了大更换/调动，现在他会事必躬亲的处理质量问题与客户直接联系，我越来越怀疑自己存在的价值，因为我一次报表有2个退货数据重复统计，他将退货库数据直接由文员进行管理并且取消了退货评审处理流程、并停止了退货成本的核算。我一直安慰自己只要工资没有变工作内容的减少不是更好吗？我没有过多的表现在情绪上。我请了半个月的假，然自己放松了一段时间去摆正自己的心态。但是每天过的都那么郁结，因为现在的工作基本上处于没有方向的阶段，他对所有的事情事必躬亲，我们不知道自己做什么，客户沟通他不了解总是承诺了客户以后又让我接着，结果根本不能满足客户要求，每天都要去问他什么事情什么进展了问题对此事处理有什么态度，我不喜欢这样，对于任何是都没有一丁点的主动权，现在我每天不知道自己做什么……也不想跟他说（强势的人说了也没用，当然感觉隔了一层一样也不敢说）
有一次第一个老大问我近况，我突然想起来他当时虽然跟他多有过节，但是工作之外他还是会找很多机会跟我们聊天所以感觉还是亲近的
反思了很久，第一个老大他把所有的权利下放给我，我每天很忙但是很有激情，觉得能力提升了很多，现在这个老大喜欢所有的事根据他的想法去做，每件事都要不停的问题要怎么做，感觉心很累……对第一个老大还有力气跟他争吵，现在的老大根本不想理他（跟吵的话他会让你更难过的那种）
所以我渡过了痛苦的2个月后，感觉自己已经坚持不下去了……
我很想跟老板说，但是又不知道怎么说，也许是自己适应能力差？或者是性格不行？或者说确实是能力不行？我开始对自己怀疑。 收起阅读 »
我们来到6SQ上干什么之一 (问题讨论)
我们来到6SQ上干什么?
我一直在想这个问题,研究这个问题。
我认为：
第一个是: 问问题，讨论问题。
如何能得到更好的答案，或者更准确的答案，应该是评估的关键的指标。
我们简称高质量的答案.
如何得到答高质量的答案?
从前:
1,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答，但不知道那个才是最正确的答案。
2,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答都跟问题无关，有的跑题了，有的回个路过，沙发等。
3,我在论坛上问了一个问题，有人回答了，但不清不楚，我又回贴问他，他又不知道什么时候冒出来回答一句，或者没有下文了。
4,有人回了很多水贴，得了很多分，用户等级也混的挺高的,但回贴质量实际很差。
以上的现像被称为论坛的水贴化现像！
很多的水贴，浪费了我们的时间，干扰了我们的视线。
6SQ现在采用新的机制：
1, 每一个回答都可以点 赞同 或 反对 , 当你看到一个回答是对的时，你不用再重复一遍，只需要点下鼠标 赞同 , 相反如果答案明显是错识的，你可以点 反对 . 所有的答案都是按着得票的高底来排序的， 排在最前面的应该就是 最好的 答案。
案例: http://www.6sq.net/question/485426
2, 发问题和回答问题都不会奖励积分了。 灌水的回答是没有任何利益或好处的了。 如果是灌水答案，每个会员都有权力点 没有帮助 ,当一个回答得了3票时，就会折叠不显了，且扣5个6SQ币。
3, 现在有一个新的积分叫威望，威望的获得只跟你得到多少赞同有关系，从另外一个角度来评估你个人的专业水平，回答问题的有效性。 并且会得出你获得赞同的问题都属于那些话题，体现你善长的领域！
公式参看： http://www.6sq.net/question/486316
善长的领域案例: http://www.6sq.net/people/yijiayige
4, 提出了一个问题，我们应该通过各种方式寻找答案，可邀请专业的会员回答，或者通过邮件邀请同事朋友，或者分享到微博等上面。 网站都提供了相应的功能，希望大家能用好！
5, 搜索，在你开始发问题时，系统就会自己匹配对应的标题，目的就是为了不让大家发重复的问题。我们可以通过搜索找到大部分我们想要的答案。
目前发现的问题:
1, 首先问问题人要把问题描述清楚，这也会决定能否收获到正确的答案.
2, 很多人还是以前旧论坛的那种作风，回答问题比较水。
3, 重复的提问，不能善于使用搜索。
4，新网站功能的使用不够熟练。比喻，很多人还有楼层的概念， 亲网站的楼层是不断根据得票多少变化的。
5, 人气需要进一步提升。
我的期望：
既然我们是来问问题，和讨论问题的，就应该更严肃和认真的对待。 充分的体现自我的个人品牌，专业水准。 当然网站本身也会用规则来限制不好的行为，鼓励优秀的行为。
当然，这只是写的大家来6SQ的第一个目的，后面还会有. 收起阅读 »
我一直在想这个问题,研究这个问题。
我认为：
第一个是: 问问题，讨论问题。
如何能得到更好的答案，或者更准确的答案，应该是评估的关键的指标。
我们简称高质量的答案.
如何得到答高质量的答案?
从前:
1,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答，但不知道那个才是最正确的答案。
2,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答都跟问题无关，有的跑题了，有的回个路过，沙发等。
3,我在论坛上问了一个问题，有人回答了，但不清不楚，我又回贴问他，他又不知道什么时候冒出来回答一句，或者没有下文了。
4,有人回了很多水贴，得了很多分，用户等级也混的挺高的,但回贴质量实际很差。
以上的现像被称为论坛的水贴化现像！
很多的水贴，浪费了我们的时间，干扰了我们的视线。
6SQ现在采用新的机制：
1, 每一个回答都可以点 赞同 或 反对 , 当你看到一个回答是对的时，你不用再重复一遍，只需要点下鼠标 赞同 , 相反如果答案明显是错识的，你可以点 反对 . 所有的答案都是按着得票的高底来排序的， 排在最前面的应该就是 最好的 答案。
案例: http://www.6sq.net/question/485426
2, 发问题和回答问题都不会奖励积分了。 灌水的回答是没有任何利益或好处的了。 如果是灌水答案，每个会员都有权力点 没有帮助 ,当一个回答得了3票时，就会折叠不显了，且扣5个6SQ币。
3, 现在有一个新的积分叫威望，威望的获得只跟你得到多少赞同有关系，从另外一个角度来评估你个人的专业水平，回答问题的有效性。 并且会得出你获得赞同的问题都属于那些话题，体现你善长的领域！
公式参看： http://www.6sq.net/question/486316
善长的领域案例: http://www.6sq.net/people/yijiayige
4, 提出了一个问题，我们应该通过各种方式寻找答案，可邀请专业的会员回答，或者通过邮件邀请同事朋友，或者分享到微博等上面。 网站都提供了相应的功能，希望大家能用好！
5, 搜索，在你开始发问题时，系统就会自己匹配对应的标题，目的就是为了不让大家发重复的问题。我们可以通过搜索找到大部分我们想要的答案。
目前发现的问题:
1, 首先问问题人要把问题描述清楚，这也会决定能否收获到正确的答案.
2, 很多人还是以前旧论坛的那种作风，回答问题比较水。
3, 重复的提问，不能善于使用搜索。
4，新网站功能的使用不够熟练。比喻，很多人还有楼层的概念， 亲网站的楼层是不断根据得票多少变化的。
5, 人气需要进一步提升。
我的期望：
既然我们是来问问题，和讨论问题的，就应该更严肃和认真的对待。 充分的体现自我的个人品牌，专业水准。 当然网站本身也会用规则来限制不好的行为，鼓励优秀的行为。
当然，这只是写的大家来6SQ的第一个目的，后面还会有. 收起阅读 »
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