剑者，凶器也！
用剑者的目的是攻击对方，杀死敌人。
姑且将此称为“剑意”
前辈祖师们为了自己的绝招能够传子传孙，
所有用各种招式体现剑意。被后辈们尊为秘籍。
后辈中的武术奇才在前辈的基础上再进行创新，所谓继往开来。
于是，剑招越来越繁琐，每招均有七七四十九种变化，而离剑意也越来越远。
曾经听到一个段子，一个武林高手在起首式没摆好就被卖菜的市井小贩打败。
。。。。
回想我们的工作何尝不是如此
就拿质量体系来说，
剑意：采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策
是为了让组织更好的运作，是为企业服务的。
而现在很多人确纠结于是否满足标准里的各个条款，
再因个人的理解不同，加入一些自己的理解，使体系变得臃肿。
。。。。

质量管理的目的是什么
我的理解是：使组织的生产及服务活动更有效的，快捷的形成有效产出
我们做事不能偏离这个目的。
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周日学校组织工业工程质量管理向在职硕士班，到香山宾馆开了半天的教学研讨会，我们14名同学参加了这次会议，会议的宗旨是1、总结这个学期的教学状况，2、探讨下一个学期的教学方向，3、对即将开设的质量管理本科的设置提出意见，4、相互交流。

会议期间我粗略地统计了一下，有四个同学的单位需要通过国军标的认证，两个同学的单位通过实验室认证，12个同学认为质量人员离不开专业技术，离不开工艺，也就是质量人员最好从其他专业转过来，变成如化学分析质量工程师，焊接质量工程师，机械质量工程师等等。有产品，对产品的控制处于质量检验阶段的占去了多一半。更有意思的是，如果考虑竞争模式的话，那么恐怕全场14名同学，需要政策的扶植，国家的保护能有10。这其中包括了和军工，航天企业挂上钩的和国家检验检疫机构挂钩的，老国营厂，国营厂转型中的。

我记得张晓东老师上课的时候感叹过，他差点就成为卓越质量奖杀手，人家给500分的企业，他给200分，后来他想通了，这已经是中国最好的企业，给500分不过分，就当做鼓励吧。他对我们讲他到日本留学的感触，对比了中日，中日和西方质量之路发展的道路，他给了一个结论，中国错过了过程量化，数据化，标准化的阶段，我们是基础处于1930年，但理论却到了00年以后，因此我们干做什么都做不好，没基础。焦叔斌老师给我们讲泰罗的科学管理的时候说，中国曾经认为泰罗是资本家的代言人，是专门剥削无产阶级的阶级敌人，结果我们没有引入泰罗的理论，而西方和日本都是在泰罗理论的基础上产生出现代的企业管理的各项技术，如丰田模式，丰田人自己都承认这是泰罗的方法在日本现场的实现，把重复的事情通过定量化分析，做成标准化，让一个标准化构成的系统管理反复，重复的工作。大S和6SQ的木耳都说过，欧洲的质量管理是源于风险管理，休哈特，戴明，费根鲍姆都是从风险管理转过来的，这些理论我在飞利浦的时候就学过，风险管理是与资金是有限的前提是分不开的，因为资源是有限的，所以才要考虑概率，通过概率的分析考虑contingency的资金储备，只有把风险概率能做出判断的情况下才能对 ，抽检，全检，还是不检验，进行投入产出的比较，找到经济性最好的办法。很遗憾，风险管理被推到台上也不过是近15年的事儿，我们也需要补课。


我们知道一个过程的定量化分析的过程是很复杂的，像DMAIC，就是一个最成熟的稳定过程的模式，先定义Y，明确测量系统的能力，对Ｙ进行测量，分析对Ｙ产生影响的关键Ｘ因素有哪些？Ｘ与Ｙ之间的Ｆ是怎样的，Ｘ应该控制在何种范围，然后用控制图对Ｘ们进行控制。６ｓｉｇｍａ是对痼疾，难以改进的进行改进，通常情况下并不需要用特别复杂的统计过程分析，但是这个ＤＭＡＩＣ相类似的过程是必须要有的。可惜的是，我们现在大多技术人员，研发人员，工艺人员，是不具备这个能力的，当过程不稳定质量问题频发的情况下，只好有另一部分，有这个方面能力的人员来给去补前一部分人员的漏洞，这就是名为质量人员，其实是工艺人员，研发人员的的质量人。他们的特点是离开了熟悉的工艺环境，就困惑，甚至是不敢也不能离开熟悉的行业。而这样的特点恰恰是工艺，专有技术人员特有的。如果说我们那个时代的工科毕业生，不懂得ＳＰＣ，不知道ＦＭＥＡ，不懂得通过定量化，数字化，标准化去稳定过程，是受到时代的影响，是可以原谅的，因为我们确实是不知道。但我们学习，发展，进步了这么多年，难道我们的工科毕业生，还不懂得这些吗？还在做半拉子工艺，半吊子研发吗？

飞利浦选择长期合作的伙伴的时候，有一个条件，这家企业最好是经历过一次经济危机的考验，因为经济危机是企业检验和明确自己核心竞争力的最佳的平台。当企业经历过生与死的考验，破茧成蝶后会坚持走自己的路，会有自信，甚至是通过危机打造出属于自己的特性，文化。体系的背后是竞争的模式，是企业的取舍的，是企业的目的，是企业的方针，但是，若这家企业在经济危机到来的时候，不是去找在市场上搏杀，角逐，锻炼自己的独门绝技，而是去找政府要政策，抱着不救市就是大家一起死的指导思想伸手去要，那么从我个人的角度，这样企业和市场求生存的企业需要的不是同一类的体系，竞争的体系是凝聚自己的有限资源为企业的战略发展方向服务，那么这种体系需要什么？这我还真是想不明白，这可真是个课题。


通过交流，我发现了大家普遍存在的一个问题，大家喜欢就事论事，而不是举一反三，我相信所有经过认证审核的企业都知道，认证审核中发现的不符合项的回复是需要举一反三的，也就是这是体系思维的方法，但我发现，其实这可能是我们共同的缺陷，我是因为在外企做质量工作会好一些，但是我和我的外国同僚相比也差，表现在外的，就是缺乏创造力和问题解决能力。会议中，同学说对界面分析法受益很多，我环视了一下四周，看到不少同学点头，这让我有点惊讶，因为鱼骨图用人机料法环，五个界面，这本身就是因果之间界面分析，如研究过程的，乌龟图

图片　如Sixsigma中的SOPIC，也是界面分析等。界面分析法怎么会是新鲜的东西哪？

这让我想到了我曾经在6SQ的群里和一个同仁交流MSA，他要做计数型的，问我怎么做，我当时没有做过，我按照MSA中测量系统的几个性质一 一给他讲解，我说你测量后，测量结果和真值的差异，这就是偏倚性，这个比率能算出来。如果你测了30次，其中正确的占了90%，这个系统应该问题不大，人对系统的影响，如你有A，B两个测量者，你看看谁的错误率搞，谁就需要改进。和我聊天的哥们问，你有公式吗？我答没有，我是从概念推测的，大体差不多，计量型的不过就是做个方差分析，然后倒来倒去呗。结果，我被人家说成是大忽悠。多年过去了，我才看到计数型的MSA，居然和我在03年推导出来的是一致的。

在我工作中碰到这样的事情不胜枚举，如我做Zero Program中，我直接就他们认为的一个关键位置给枪毙了，过程经理，研发主管，生产经理都疑惑了，问我为什么说改进这个是瞎耽误功夫？我说很简单呀，你看看这个焊接的过程，在瞬间要把铜，铝，锡，硅钢片，铅等等多种金属，还要包含润滑层，绝缘层，在40秒内融合在一起，别的不说，就那几条温度曲线，电流的曲线，电极的磨损的曲线，要找到一个最佳的状态，还要控制得稳定，这肯定是世界难题，先看其它的吧。IM是国际注册的机械工程师，一拍脑袋：”嗨，Joseph说的对呀，这真是瞎耽误功夫。“知识都在大家脑袋里，谁也不比谁多多少，关键是你怎么调用它。但这恐怕是我们教育的一个课题，我们擅长背标准答案，而不擅长在多个可行的时候，选优，把多种基础知识组合起来用。如外企中著名的电灯泡这样的面试题，把灯泡通电后发热和通电能亮合起来用，考的就是你基础知识联合起来运用的能力。由此可见，系统思维也许是立体思维，全面思维，而不是沿着一个流程的平面思维，直线思维，该怎样去锻炼和培养这个方面的能力哪？（外企中有一个条件是，大家都说英语，常会碰到不知道英语单词或者不晓得该如何形容的时候，于是就不得不绕个弯子，把事情说明白，久而久之，思维也许会变，但是若你是说不出来就找翻译，或者找他人代言的，这个能力恐怕锻炼得有限了。）

在谈到质量管理本科的设置的时候，老师充分听取了学生的意见，决定要考虑企业实际的状况去调整，从学以致用的角度看这是必要的，也是务实的体现。但是从体系的思维来看，这里面一定存在隐患，如体系的建立不是为了今天建立，明天就废除，一如，你拿到了一个特别符合你现在需求的电脑操作系统，但是一旦你多了需求，系统就必须重新设计一样，系统都是兼顾现在，重点在于未来几年的发展。学科的设置哪？现在的需求在将来的变化会怎样？该怎样设定质量管理专业的课程，这是需要仔细思量的。在我看，重点应该在基础知识和能力的培养上。
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在前三周我们已经完成了很多项改进
但，只是刚刚开始，后续还要有更多要做的。

本周完成:

1, 记录功能上线。跟以前的功能基本一样，如果不完善，后续再改进。 http://www.6sq.net/doing
2, 全面内核升级，主要修正一些bug，改进话题界面，发布细节，编辑器, 增加推荐功能等。
3, 威望公式继续研究中
4, 认证功能的规划完成
5, 支付宝接口开发中
6, 部分细节的完善。
7,首页增加推荐调用。
8,各页面加上操作提示。

网站更换平台，真是一个超级巨大而又系统的工程，不断改进问题，也会不断发现新的麻烦。
现在开始，必须更稳一些，进度要慢一些。

下周及下下周
更多性能和细节的优化。
现有功能的完善。

少开发新功能。


后期还有
周报功能
小组功能
勋章功能
VIP功能
品牌空间
各细节优化
性能优化
个人主页
......更多不断增加

争取10.1前全部搞定。

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翻译：muddy533 校稿：spear


质量和环境健康安全软件解决方案中授权管理的三个准则


确保有人、有地方持续完成工作

　　您可能听过这个短语：“从你的盘子里取走——授权！”这对于我们中的那些为转移工作注意力而辩解的人而言是个不错的短语，不是吗？然而，在一个组织内，授权是一个更为严肃的挑战。市场需求要求一定不能错过最后期限，如果你错过了一次最后期限，就有可能会影响到底线。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，错误的行动能够对质量和安全产生相反的效果，如今，这在组织里是不能容忍的。

　　结果，我们有备用的角色、交叉培训以及定好的授权规则来保证：在万一有人外出或者不能完成他们的任务的情况下，工作仍然能够完成。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，这些授权准则经常会植入到管理体系当中去。这使得分配任务的过程和确保过程在任何环节都不依赖于某一个人都能够完成都自动化了。然而，在审视授权管理的时候，出现一些相当好的实践，特别是那些在质量管理体系和环境、健康、安全管理体系范围内的实践。




　　1. 授权管理必须有工作流程：许多质量管理体系和环境、健康、安全解决方案都建立在一个基于工作流程的平台，确保过程在适当的时间框架内跟进并且按照适当的步骤跟进。因此，授权管理也必须遵循一个工作流程性的过程。如果没有，有人就会鲁莽放肆地把所有的工作一股脑推给被授权人。授权管理工作流程很简单：分配、授权、得到批准（可以来自于经理或者授权人）、设立一个授权活动期、设立一个授权责任的截止期。随着这些规则准备就绪，你正在创造一个授权理由的可视性，获得管理批准并为授权设立时间框架。可以说如此一来，当你回来的时候，你就在恰当的时候回来了。

　　2. 授权必须能够处理多重委托：大部分员工受过在组织内多重职能下的交叉培训。然而，这种情况可能会发生——并非一个雇员的所有职能都能由单个的授权完成。也可能会有这样的情况：一项工作的一个方面被委托给一个被授权人，该工作的另外一部分被委派给另外一个人。授权管理就是要为这项工作找到正确的人，而不是直接把工作推到生产线上的下一个人。自动化的QMS和EHS体系应该能够通过申请、通过流程或相似的职能进行授权。这样，一个员工可以有多个授权来完成其职责，使得工作在一个授权上不那么紧张了。就像其他的工作流程，你应当能够选择你希望授权的职责，并按照职能来分配工作。

　　3. 等级管理是QMS和EHS解决方案的一个关键部分：像任何一个基于工作流的体系，关键收益就是过程自动化以及在特定的时间框架内保持工作的可追溯性。但是，如果过程中一个已被分配好的步骤被忽略了，会发生什么呢？过去我们都忽略了电子邮件——这是现今这个时代人类的本性——然而，如果电子邮件是QMS或EHS解决方案的一部分，会发生什么呢？我们怎样处理这种情况，并让流程在体系内继续进行下去呢？答案是等级管理。有了等级管理，你就能定义规则以便：如果某一个步骤在一个特定的时间段内没有完成，其会启动向你发送提醒来让你完成这个任务。如果你忽略了，其将会启动向你的老板发送通知，甚至向你老板的老板发是通知，一直往上。等级制度可以以不同的方式和不同的等级数量来设置：





　　你的级别相对上图的描述而言可能简单了点儿——有可能只是提前一天的提醒以完成任务，接着在到期日的一个提醒，然后扩大到经理或团队来完成过期的任务。不管你选择什么样的规则，目标很明确——逐步升级以保证使你的工作不偏离，并且保持质量和安全体系持续前行。

　　不管你是生病了，还是休假了或者是跟踪关键的过程去了，建立一个恰当的授权管理系统都是相当重要的。不管你是运行一个质量管理体系还是一个环境健康安全管理体系，都要执行上述同样的规则。使工作处于正轨，不要错失了关键的过程步骤，并且确保有人有地方持续完成工作。


作者简介
蒂姆 露泽是纽约Farmingdale EtQ公司的市场和战略经理。他有着丰富的软件行业经验，并且参与了用户交互界面设计和开发中最先进的技术的创新。在转入Quark公司从事软件设计和市场开发之前，他从事的是数字市场的工作。从那时候开始，他从未向后看——帮助EtQ公司促进领先的质量管理软件解决方案的开发（及网志维护相关）。 收起阅读 »

提供：275641119 翻译：依然恬静 校稿：spear


六西格玛革命

　　为什么要用6sigma?

　　对6sigma的创始者摩托罗拉来说，“为什么要用6sigma”这个问题的答案很简单：生存。Motorola之所以走近6sigma是因为在激烈的市场竞争中一直受到可以以较低的成本生产出较高品质产品的外国公司的冲击。二十世纪70年代，一家日本公司在接手摩托罗拉的生产Quasar电视工厂时，迅速地对工厂的运作方式进行了巨大的变革。在日本人的管理下，工厂很快以生产不良率为摩托罗拉管理下的1/20制造出电视机.他们使用相同的车间、技术和设计做到这一点，清楚地表明摩托罗拉的管理是问题的根源。最终，连摩托罗拉的管理层都不得不承认“我们的品质很烂”。

　　最终，在二十世纪八十年代中期，摩托罗拉决定严肃看待品质。那个时期摩托罗拉的首席执行官（CEO） Bob Galvin，开始了公司的质量之路，这就是被大家熟知的6 sigma，并且成为为他在摩托罗拉品质管理上取得成绩的主要业务图标。今天，摩托罗拉作为质量领先者和效益领先者闻名于世。摩托罗拉在1988年获得波多里奇国家质量奖后，他们成功的秘诀得到了公众认可，6 Sigma变革就开始了。今天，6 Sigma比以往更加热门。

　　以传统理念来思考6 sigma是关于品质的看法可能是一种误解。品质，传统定义为与内部需求相符，与6 sigma几乎没有关联。6 sigma 是帮助组织赚更多的钱。与6 Sigma的目标相适应，我将品质定义为是通过创造性努力的方式增值。品质有两个特性：潜在品质和实际品质。潜在品质是已知的每个投入单位最大可能的增值。实际品质是当前每个投入单位的增值。潜在品质和实际品质之间的不同在于浪费。6 sigma专注于通过帮助组织更好、更快、更低成本地生产产品和提供服务来提升品质（比如，减少浪费）。更通俗地说，6 Sigma关注于防止缺陷、缩短周期以及节约成本。与那些减少价值和降低品质的削减成本的愚蠢方法不同，6 sigma识别和消除无法为顾客提供价值的成本：浪费成本。

　　对非6 sigma的公司来说，他们的成本经常非常高。运行于3或4个Sigma的公司通常要花费25%～40%的收入来处理问题。这被称之为品质成本，或者更确切地说是劣质品质成本。运行于6 sigma的公司通常的花费不到5%的收入来处理问题（图一）。这种差距间的成本是巨大的。通用电气评估3到4个Sigma与6个sigma的差距是每年浪费80亿美元至120亿美元。

　　图一：劣质品质成本与Sigma水平对比





　　什么是6 sigma？

　　6 sigma是经过证实的质量原则和技术的严格、专注和高效率应用。结合来自很多品质先驱的成果中的因素，6 sigma将目标定位在事实上错误的自由企业绩效。Sigma，是一个统计学家用来在任何过程中量测差异的希腊字母。使用其业务流程的6 sigma水平来衡量一个公司的绩效。传统公司接受以3或者4 个 Sigma的绩效水平作为常态，即使事实上这些流程在每百万个机会中产生6,200 到 67,000 不良。在每百万机会中产生3.4个不良的 6 Sigma水平是增长中的顾客期望和增加的现代化产品及流程复杂性的反映。

　　如果你在寻求新技术，就不必烦恼。6 sigma的魅力并不在于统计技术和让人眼花缭乱的高科技。6 sigma 依靠几十年来有突出经验的可靠而正确的方法。实际上，6 sigma 摒弃了大量具有全面质量管理（TQM）特征的复杂性。据一个专家统计，有超过400 种TQM的工具和技术。6 sigma采用少量行之有效的方法并在内部的技术领导者中培训小部分骨干达到一个在应用这些技术上高度熟练的程度，称其为6 sigma 黑带。可以肯定的是，黑带应用的一些方法是很先进的，包含最新的电脑技术的应用。但是这些工具在一个简单的业绩改善模式中应用，称其为DMAIC的模型，或者定义-测定-分析-改善-控制。DMAIC可以作如下描述：

D 定义改善活动的目标。高层目标将是组织的战略目标，比如较高级的ROI（利润率)或者市场占有率。在运行层，目标可能是增加生产部门的生产能力。在项目阶层目标可能是减少缺陷水平和增加产能。运用数据挖掘方法来识别潜在的改善机会。

M 量测现存系统。建立有效的和可靠的方法来帮助监控前面一个步骤定义的面向目标的流程。以确定当前基准开始。使用考察和描述的数据分析来帮助你理解数据。

A 分析系统来识别消除系统或过程的当前绩效和期望目标之间的差距的方法。应用统计工具来指导分析。

I 改善系统。在找出新方法来把事情做得更好、更便宜或更快过程中发挥创造性。使用项目管理和其他计划及管理工具来应用新方法。使用统计方法来证实改进。

C 控制新系统。通过修正补救和刺激系统、制度、流程、MRP、预算、运行说明和其他管理体系来使改善系统制度化。你可能希望应用诸如ISO 9000之类的体系来确保文件的正确性。

　　基础架构

　　6sigma一个很强大的功能是创建一个基础架构来保证业务改善活动有必须的资源。以笔者的观点，无法提供这个架构是过去80%的TQM实施失败的首要原因。6 sigma 进行改善并改变了很少但是很重要的组织人员的专职工作。这些全职变革促进者是变革制度化的催化剂。图二显示了6 sigma所需的必须人力资源委派。

　　图二：6 sigma 架构



　　领导阶层

　　6 sigma包含改变主要业务价值流，这需要越过组织障碍。这就意味着，通过它可以达成组织的战略目标。这个尝试必须由首席执行官（CEO）领导，其对作为一个整体的组织绩效负责。6 sigma必须从上而下实施。

　　倡导者和发起者

　　6 sigma倡导者是理解6 sigma并坚信可以成功的高层人士。在一个比较大的组织，6 sigma需要一个全职的、高层的倡导者，比如一个执行副总裁。在所有的组织中，倡导者也包含日常工作的领导者，他在每天的工作中应用6 sigma并且在任何机会下交流6sigma信息。发起者是过程和系统的“业主”，他们在其负责的领域帮助发起并协调6 Sigma改善活动。

　　黑带大师

　　黑带大师是技术处于最高水平并且熟悉组织架构的人。黑带大师提供6 sigma流程的技术领导。因此，他们必须了解黑带的所有知识，同时理解作为统计方法基础的数学理论。黑带大师必须能够在异常情况下辅导黑带正确应用这些方法。任何可能的时候，统计技术培训都应该只能由黑带大师实施。否则，相似的“错误问题传递”的现象将会发生，比如，黑带将错误传给绿带，而绿带将把更大的错误传给组员。如果有必要由黑带和绿带提供陪需，他们必须在黑带大师的指导下的进行。比如，在课堂讨论和练习时黑带可能被要求协助黑带大师。因为黑带大师的职责，交流和培训技巧同技术能力一样重要。

　　黑带

　　黑带资格的候选人是得到同行人的高度评价、技术为本的人。他们必须积极参与组织变革和发展过程。候选人可能来自一个较宽的学科范围，并不需要必须是正规培训过的统计专家或者工程师。但是，因为期望他们在相对较短的时间内掌握多种多样的技术工具，黑带候选人可能要具备一个包含大学水平的数学知识及定量分析基础工具在内的背景。统计方法方面的课程可能被认为一个有力附加条件甚至先决条件。作为培训的一部分，黑带们接受160小时的课堂授课，外加黑带大师或者顾问们一对一的项目辅导。

　　成功的候选人应熟悉计算机。至少，他们应该了解一个或更多的操作系统、电子表格、数据库管理、报告程序和文字处理。作为培训的一部分，要求他们称为使用一个或多个先进的数据分析软件包的能手。6 sigma黑带围绕从组织的信息库中提取可操作知识展开工作。为了保证得到必须的信息，6 sigma活动应该与组织的信息系统（IS）紧密结合在一起。很明显，6 sigma黑带的技能和培训必须通过软硬件方面的投资起作用。在电脑和软件上节约少量的金钱而使这些专家无法作为是毫无意义的。

　　绿带

　　绿带是有能力建立和推动6 sigma团队并从设想到完成对6 sigma 项目进行管理的6 sigma项目领导者。绿带培训包含5天的课堂培训，并且与6sigma项目结合起来。培训包含项目管理、品质管理工具、品质控制工具、问题处理和分类的数据分析。6 sigma的倡导者需要加入绿带的培训。通常在培训之前，6 sigma 黑带帮助绿带确定其项目，同他们的绿带一起参加培训，并且在培训后协助他们完成项目。

　　人员水平和预期收益

　　正如前文所述，全职从事6 sigma的人员数量并不大。成熟的6 sigma项目，比如摩托罗拉、通用电气、 Johnson & Johnson、 AlliedSignal以及其他一些公司，平均大约有全体员工总数的1%是黑带。通常，一个黑带大师带领大约是个10黑带，或者大约每1000个雇员中有一个黑带大师。一个黑带通常每年完成5～7个项目。项目组由绿带领导，绿带与黑带和黑带大师不一样，他们并不是6 sigma项目中的全职雇员。黑带是被高度重视的雇员，经常从别处招聘过来担任公司内部重要的管理职位。在6 sigma适当切入3年或更久之后，之前的黑带数量趋向于与有效黑带人数相当。

　　每个项目的估计节约开支因组织不同而不同。已经知道的结果是平均大约15万到24.3万美元。注意，这不是通过改建继续进行庞大的巨型项目。然而，按照每个黑带每年的最低限度即每个黑带每年完成5～7个项目，公司将增加超过100万美元收入。对于一个拥有1000个人的公司来讲，数字看起来似乎与下列数字类似：

　　黑带大师：1

　　黑带：10

　　项目：=50～70（每个黑带5～7个）

　　预期节约开支：9，000，000到14，600，000美元(每个雇员14,580美元 )

　　为公司作作数学运算，看看6 sigma能为你们做些什么。因为6 sigma的节约只影响非增值成本，他们直接流向你们公司的底线。

　　6 sigma的实施

　　在经历了20多年的品质改善后，参考实施诸如6 sigma之类的主要项目的上千家公司的经历，形成一个科学研究的可靠架构。研究者发现成功的6 sigma部署专注于关注少量的高层次因素。这些成功实施6 sigma所必须的步骤被很好地记录下来。

　　成功的绩效改善必须始于高层领导。由提供高层领导培训原理和工具开始，他们需要为组织的成功做准备。运用最新学得的知识，高层领导指挥管理架构的建设以支持6 sigma。同时，采取措施以“软织”组织及培养改革和创新的环境。这包含组织等级制度层级的减少、实验和变更的流程障碍的清除以及一系列其他各种设计用来更容易尝试新事物而不担心报复的变化。

　　建立体系以密切沟通顾客、雇员及供应商密。包括形成获取及评估顾客、雇员和供应商输入的严格方法。实施基线研究以决定起始点以及确认文化、方针和成功的流程性障碍。

　　严格评估培训需求。提供补救技能教育以确保所有的员工掌握足够文字和计算能力水平。自上到下的培训在系统改进的工具、技术和理念范围内进行。

　　伴随一个监控进步和成功的指标系统，形成了一个可持续改善的框架。6 sigma的格律专注于组织的战略目标、驱动程序和关键业务流程。

　　需要改进的业务流程由管理层和组织的各个阶层中对内部流程熟悉的人员来选择。实施6 Sigma项目来提高与可测量的财务结果挂钩的企业绩效。这需要了解组织的限制条件。

　　6 Sigma项目由独立员工和团队在绿带的领导及黑带的协助下进行。

　　虽然方法很简单，它绝不容易。但是付出总有回报。研究表明，成功地实施6 Sigma的企业在几乎每一个业务部门都表现得更好，包括销售收益、投资收益、就业增长以及股价上升。你何时会加入6 Sigma革命中来？ 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


　　这就是约束所有工业和过程的思路或应该是。

　　我有和我们老板的谈话，再次。我发表的接触工业和我们不能真正打动的观众的看法。然而，不止一次我被告知质量行业是一个很狭窄的职业。这对这个我说“废话”。

　　我认为这个观点说明一种心态，持有许多公司回归到实现他们全部的潜能。


　　质量不是一个合适的职业。质量不是一个部门。质量不是一个事件或者一个研讨会或者一个目标。质量不是精益生产、六西格玛、5S或者控制图。质量是计划，建立和服务——在任何行业—尽可能的接近完美—并尽可能地接近规定的参数。为了提供高质量的产品或者服务，质量必须首先表现为一种持有股份的信念、一种做生意的方式；质量不能是一种态度或者感觉或者情绪。如果质量在一家公司全部过程不是根本，在输出时质量是很费力的。


　　第一个问题
　　我提出一个问题：商业活动的那部分不会受到在那方面投资的质量的影响？这似乎是一个可笑的问题。结果总是受到输入质量的影响。为什么，那时，将任何人试图解脱于质量和转移质量到一种适合的职业，如果这不是因为与地球上每一个最终过程、服务和产品有密切关系？


　　第二个问题
　　什么人在任何位置不受到质量事件的影响？另一个荒唐的问题。CEO们必须考虑全面质量管理，工程师们应当考虑六西格玛设计，经理们将考虑精益生产战略，生产线和基层员工渴望质量文化。门卫，搞什么名堂，有可能使用5S。


　　第三个问题
　　任何商业活动不受到质量事件的影响？质量是汽车行业最大关心的事情吗？当然，航空宇宙？清楚地，卫生保健，食品加工，化学生产，纺织品，房屋？你说的没错。生产、服务和个人娱乐，乃至拔出你卫生间塞子的水管工，如果给他们一半的机会，他们将喋喋不休的谈论质量。
你不这样认为吗？问问他们。

　　我的观点是在质量行业太多人在哀叹管理者缺乏恪守承诺质量文化，还未能认识他们自己狭窄的观点，那就是谁是对所有事情质量感兴趣的人。

　　我的观点是质量根本不是一个独立的行业。质量是做事的一种方式和是与地球上每个可以想象的行业相关的。因此，它是地球上各种形式制造业和服务业的组成部分。

　　在行业中也许这正是时候，我们作为一个单独的行业，通过推广我们自己来示范和定为我们自己是我们努力帮助公司的宝贵臂膀。


作者简介

　　瑞恩 E﹒德伊
　　瑞恩 E﹒德伊是质量文摘的助理编辑。拥有丰富的职业生涯，从机修工到艺术家,再到拥有美国一项专利的发明家，但本质上是一名记者，他写了自由投稿的专题文章，社论，广告语和显示了交际能力。他的书《如果再生长，吃了它！》于2011年出版，德伊继续使用负B的制作作为他自己创作的平台。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


社会责任标准能配备社会责任政策。

　　鲍尔斯和韦斯特，《走上轨道》文章的作者，2011年5月在美国质量协会月刊的发行物，描述ISO 26000作为一个行为导则标准“在你的组织内，它能帮助处理社会责任问题”，参考补充说ISO 26000是由政府、人权、劳工实践、环境、操作实践、消费者权益和社区权益专家开发的。国际标准化组织网站提供了详细的，似乎是一个相当广泛的标准的介绍，但是亨利﹒福特在任何人听到这个理念之前就用一个单句定义了社会责任。

　　下面17个单词，事实上，作为一个企业社会责任方针是足够的全面。以尽可能低的成本生产质量尽可能高的商品，支付尽可能高的工资。

　　从供应商、输入、过程、输出和客户的观点对这个声明进行的评估，其展示这个声明反馈了一个供应链所有参与者公平交易和包括全面的社会责任。首先考虑利益相关方的身份：
　　1. 客户
　　2. 雇员
　　3. 供应商
　　4. 投资者
　　5. 商业运营的社会


　　如果组织以尽可能低的成本生产出尽可能质量高的商品，组织的客户得到他们金钱价值，因此是公平交易。这同样适用于收到尽可能高的工资的雇员，也就是说,他们工作真正的价值是什么而不是老板支付他们如何少。顺便说一声《我的生活和工作》（双日出版社，裴吉公司，1922），亨利﹒福特和塞缪尔克洛泽用一个简单的句子总结全部工业和劳工关系的科学为“作为领导者的老板的志向是与同行业相比支付更好的工资，这应该和劳动者追求的尽可能一样”。

　　这句简单的句子包含了管理者和劳动者之间相互的责任。管理者通过支付劳动价值等值的工资获得员工认同和诺言，同时劳动者通过寻找提高生产力的方式使工作更有价值，代替怠工（原地踏步限制输出）和要求严格的工作规定。福特和弗雷德里克温斯洛泰勒列举了管理者寻找方式来消减工资或者计件工资是员工消极怠工的直接原因。

　　供应链各种形式浪费的消除，这是福特政策的基本目标，因支付投资者庞大的红利带走大量的金钱。福特买下他的投资者的全部投资因为他们的大部分在工作之前获得收益。他和他的投资者之间特殊的事情，包括后来热切支付汽车像市场可以忍受的一样多代替要求可证明的尽可能少的制造成本。
，当他发现他的生产成本比预期低时，福特事实上退还一部分钱给客户。

　　这怎么能离开供应商和社会？供应商、输入、过程、输出和客户模型注意到前者含蓄的，因为供应链上每个客户是其他一些人的供应商，同时一些供应商是另外一些人的客户。福特公司声明的一个附录能使关系更加明确“以尽可能低的成本，支付供应商尽可能符合他们相互义务对运输”。事实上，这是福特公司实际政策。

　　在今天和明天（双日出版社，页有限公司，1926），福特和克洛泽写道“人们最后同意尝试以前价格的一半生产。在不可避免的压力下，人们发现他能在这里，那里和任何地方降低成本，其结果他在低价格比高价格赚取了更多的钱，他的员工也获得更高的工资。”

　　“不可避免的压力”并不是意味着就像今天许多大客户所做的那样压榨供应商，而是供应商开发。正如我和福特四十年一样，通过查尔斯E.索伦森和塞缪尔T.威廉姆森（W.W.诺顿有限公司，1956），福特公司生产总监，查尔斯索伦森，指出可以用50美元建造一辆汽车，而福特每辆提供72美元涨价44%。

　　供应商原本每辆车要152美元，给予他自己浪费的生产方法，他将获得远远低于总体利润。这里特别说明一下，这家供应商在采用福特公司方法后能付得最高的工资。

　　价值传递给供应链利益相关者同时富裕了整个社会。获得高工资的劳动者购买更多的货物和服务从他们周围，正如那些从他们投资获得良好回报的投资者。事实上，福特公司趋向大量的消除贫困从他们运营的社区。福特和克洛泽在《勇往直前》中进一步阐述了他的商业方法（双日出版社，多伦有限公司，1931）：“这些基础并不是汽车行业特有的，他们适用于任何商业活动，大的或者小的。他们是普遍的。如果他们被采用，正确制造的货物洪水般的将流过这个国家的每个角落，推动了高价格，到处都是高薪就业，贫困是不可能的。

　　实施社会责任的简单原则因此已经有效现成的超过90年，他们的应用已经得到经过验证的结果。

作者简介

　　William A. Levinson 威廉.莱文森
　　威廉.莱文森，P.E是P.C莱文森生产力系统的负责人。他是一名美国质量协会会员，注册质量工程师，质量审核员，质量经理，可靠性工程师，六西格玛黑带。莱文森是作者亨利福特的精益生产愿景：源自最早的福特汽车公司之持久的原则（生产力出版社，2002）。他获得宾州州立大学和康奈尔大学获得的化学和化学工程专业学位和工商管理夜校学位和联合学院的应用统计学位。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：593786601

　　5S：工作场所的组织和标准化


　　5S是一个在工作场地的组织和内部管理的过程，逐步地系统地推进的。


　　5S管理活动是一个有组织的项目，用来使工作场地规范化和化标准化。不管在车间里，还是其他别的地方，它都能很好地激励员工们工作。 以及其他国家。 5S管理活动能够提高安全性，提高工作效率，提高生产力和提升员工个人修养确立了主人翁意识。


　　5S在日本的发展，及其含义。

　　 Seiri – 整理：取消那些不需要的和保持所需要的


　　 Seiton – 整顿 ：把必须的物品置于任何人都能立即取到和能够立即归位的状态。

　　 Seiso – 清扫：把生产现场及设备的脏污清扫擦拭、打扫干净，保持清洁，工作场所没有垃圾或污垢。


　　 Seiketsu - 规范 ：规范化又称标准化，认真维护整理、整顿、清扫三环节已取得的成果，使其保持永恒清洁的状态。

　　 Shitsuke - 素养- 自律 ：承诺，一个典型的态度和目标，激发自豪感和自觉遵守企业各项纪律。素养也是前面四个环节的核心。


　　5S管理的执行，可以使得企业降低库存，提高工作场所的使用效率，减少备件搜寻时间，减少油/水/气等的浪费，保障产品品质，清理和检查机器、设备的状态，保障其有效运行，改善工作条件，减少工伤事故，提高纪律，遵守纪律，改善与雇员之间的关系。

　　成功实施5S管理关键


　　 让每个人都参与 ：5S管理并非是一种很少责任的投入，而是需要每一个人的行动参与。各级管理层也应该参与到5S管理活动中来，以确保决策的执行情况。 把5S管理活动与公司的小组活动合并，纳入企业日常管理的一部分。

　　 获得公司的授权：5S活动的推行不应该像一个秘密， 或者像是在工作闲暇之时做的事情。5S管理活动需要获得高级管理层批准。制作标志及海报宣传5S管理，让每个员工都清楚地认识什么是5S。5S管理活动的推进一般还需要举行月度会议，以便公司和经理人员能够讨论和处理5S管理活动中所遇到的问题。

　　 最终职责在于最高领导：如果公司的管理着和公司的最高领导投入了很高的兴趣和精力去执行，5S管理活动就不会没有效果。如果公司的管理层不重视它，把5S管理活动交给下属去做，那么就没有什么比这更更糟糕的了。公司管理者对于5S活动及其相关事件必须采取强有力的领导。


　　 使自己理解和认识：不要离开人们而去猜想“为什么我们坚持红色标记的事情？”或着“在作出改善前猜想到底5S的这些活动是不是必须的”。增加5S活动宣传和解释工作，解决所有5S管理活动参与者们心中的困惑。树立成功实施5S管理活动的样板区 ，或者在成功推行5S活动的工作场所展示。


　　 一直持续下去：当确定合适的安排后，应该推行红牌作战，正确使用红色标记格式和程序。当建立有序时，使用标签。要确保标签有正确的格式，描述和位置。 给自己的公司建立属于自己的5S活动手册，手册中还应当包括所有必要的细节。


　　 最高领导应亲临督导检验（车间里）
　　最高领导要亲自检查办公室并指出各种积极之处和不足之处。最高领导应该帮助具体项目的改善，并且在5S管理活动的小组会议上提出需要改进的地方。精益管理的个人和及小组团体都应该学习和宣传改进的方法，积极响应高层领导。


　　 不要半途而废：做事情不能半途而废。一旦5S管理活动被确立推行后，应当始终坚持下去。当红牌作战和看板管理贯穿整个公司执行时，要确保每个员工都参与进来。一旦你已经奠定了基础，就应当的安排有序，要形成“制度”保持并进一步发展。


　　5S管理要不断持续改进：不要停止5S管理活动，要始终贯彻，发现问题，及时纠正，始终保持完好的零缺陷状态。使得企业降低成本，提高生产效率，提升产品质量。如果办公室表面已经打扫干净时，还要把抽屉，文件筐中的文件、资料等整理好，使其易于查找、取放。消除障碍物，尽可能地使资源靠近便于拿取，此外工具还要列队摆放整齐。


　　通过推行5S管理活动，最终公司的产品产量，生产效率和工作精神都将得到改善。5S管理活动不但有利于工作场地的有序管理，而且它还有利于开发员工的潜力，端正工作态度、遵守劳动纪律。。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119


　　也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　鲍德里奇卓越绩效准则解释创新为“创造有意义的改变来提高产品，流程，或者组织有效性并为股东创造新的价值”。

　　创新包括一个创意、过程、技术、产品或者新的抑或对预设的应用是新的之商业模式。创新的结果是不连续的或者在结果、产品、过程有突破性改变。成功的组织创新是一个多级的过程包括开发、知识分享、决策的实施、执行、评价和学习。尽管创新经常是与技术创新相联系的，它适用于得益于改变的所有关键的组织化流程，这种不管通过突破性改善还是方法或者结果的一个改变。它能包含组织结构的根本变化或者更有效完成组织工作的商业模式。

　　如果创新在理念上如此宽泛，为什么在实践中它是如此不寻常或者罕见？这个问题最近打击着我，当两个独立的事件迫切需要显著的创新结果在我因缺乏创见的客户服务而失望。第一件事就是我和我的银行交往。我有一个存款单当我打算去旅游的某一天它将到期。到期日前一天我给银行打电话并要求第二天把钱转移到支票户头。他们说如果我第二天再打电话他们能做这件事。我解释我的处境并要求如果他们能记录这件事，第二天只要按照要求完成就行。

　　第二天事情发生在一个官僚背景。它涉及政策的一个例外一个要求，但之前是有先例的。一些原因出席，为什么这件事情将富有挑战性在当前时间下。办公室外面有个标识“你的连接创新行政管理方法”

　　我苦思这些事件，于是迅速概括我们都有的创新的机会。为什么创新获得如此艰难？并不是伟大天才的行为，但是另一个创新能建立客户忠诚度或者在市场上制造战略优势。超过一代突破性进展。我想知道人们在不断创新中“不”受到启发？也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　这里给出五种行为模式，牵引我推测人类通过创新中的“不”受潜意识的启发。政策。在我们组织中我们有政策（证明现状是很容易的或者对一个新思想说不）。依赖政策似乎是正确的事情：那就是制定政策的原因。一般来说坚持现行政策将是最安全和安全的过程。此外，做如此普遍的要求工作少于与政策绝交，不管这个思想是多么的好。

　　传统。“我们一直就这样做的”“这就是我们做事的方式”“”“那一定有一个很好的理由我们为什么有这个传统，这要追溯到我们的光荣历史”“这个传统已经成为一种我们持续性资源”“为什么打破传统？它是有风险的，它能消极的影响我的职业生涯”

　　根深蒂固的观念或信念。我们都有来自于我们的教养、我们的教育和我们生活经验根深蒂固的观念或信念。这些是我们不考虑跳出我们所熟悉的区域。这些观念或者信念是我们是什么的部分，它们是根深蒂固的。它们是我们基本自我的部分，对我们来说改变他们想法是不会发生的。

　　智能风险的担心。我定义智能风险为一种机会，这种机会潜在收益大于损害或者损失，如果没有创造机会，这种损失能影响组织可持续性。然而，只能或者不，这是一种风险。我们已经变得越来越规避风险。领导组织鼓励勇于冒险和奖赏成功和失败。他们同样有风险评估和做出明智决策的过程。

　　询问错了问题。有时我们询问相似的或者立即的问题，而不是询问更多的全球性或者创新产生的问题。例如，我们可以询问下一代胶卷，而不是询问下一代图像记录。我们可以询问更快的信件寄送而不是更快的信息传递，更全球性问题的答案可能不是很容易，它是能导致真正突破性进展，这种突破性进展导致在产品或者过程代际变化。

　　我们中的每个人多久陷入这些模型之一呢？我们针对缺乏创新可能如何打击这些触发器？下面给出一些建议：

　　每当你将练习上述创新因素之一，退后一步并想想，看是否有一种更好的创新答案或者方法来替代。

　　当面临挑战时，首先询问自己如果有一个这是一个更大的挑战的子集， 你是否应该访问更大的一个，更全球化的挑战。

　　试着训练你自己来思考“创造性思考”作为你思想的第一行——没有必要对所有事情，但必定对重要的事情。

　　最后，“经过改进的新一代”有时仅仅是不同，但不更好。因此要求你自己“这是仅仅不同吗？”，如果结果是肯定的，要求你自己“什么才是真正的更好？”，答案也许是下一次更大创新。

　　就是这一列。如果你想得到一些你们组织可行的创新注意，从最好的学习——我们国家角色模型，波多里奇奖接受者。参加四月份即将到来的波多里奇追求卓越会议。开心的进行创新。

作者简介
　　哈里.赫兹博士是波多里奇卓越绩效计划主任，国家公私伙伴关系致力于卓越绩效和波里奇国家质量奖的监督员。赫兹在1973年作为一名从事研究工作的化学家加入国家标准和技术研究所（NIST）并担任多个管理岗位，包括化学科学和技术实验室主任。他是作者、合著者并编辑过超过50部出版物，包括一些卓越绩效准则并且他拥有一项专利。他在世界大企业联合会、美国联合之路和美国顾客满意度指数担任咨询委员会。 收起阅读 »

翻译: 593786601 校稿：275641119


　　本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原则。这些原则可以作为一个框架，指导高级管理者改进组织的绩效。这些原则来源于参与ISO技术委员会ISO/TC176质量管理和质量保证的国际专家组的集体经验和知识。技术委员会负责ISO9000标准的开发和维护。

　　这八大管理原则在以下二个标准中有定义：ISO9000:2000,质量管理体系基础和词汇；ISO9004:2000，质量管理体系绩效改进指南。

　　本文给出了八大管理原则在ISO 9000:2000和ISO 9004:2000中的标准描述。另外，列举了使用这些原则的一些好处，以及管理人员应用这些原则改进组织绩效的有代表性的做法。

　　原则1 以客户为关注焦点

　　组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。

　　关键好处：

　　通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。

　　提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。

　　提高了客户忠诚度，留住回头客。

　　应用以客户为关注焦点通常需要：

　　调查研究和理解客户的需求和期望。

　　确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。

　　在组织内部全面沟通客户需求和期望。

　　测量客户满意度，并针对结果采取行动。

　　系统的管理客户关系。

　　确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体 例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　原则2 领导作用

　　领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。

　　关键好处：

　　将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。

　　将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。

　　将会降低组织各层级之间的沟通误解。

　　应用领导作用原则通常需要：

　　整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　为组织未来建立一个清晰的愿景。

　　设置有挑战性的目的和目标。

　　在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。

　　建立信任，消除恐惧。

　　为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。

　　激发、鼓励和认可员工的贡献。

　　原则3 全员参与

　　各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。

　　关键好处：

　　在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。

　　改革创新和创造以促进公司目标实现。

　　员工将对他们自己的绩效承担责任。

　　员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。

　　应用全员参与原则通常需要：

　　员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。

　　员工识别影响他们绩效的限制条件。

　　员工接受和承担问题，并对解决问题负责。

　　员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。

　　员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。

　　员工自由地共享他们的知识和经验。

　　员工开放地讨论问题。

　　原则4 过程方法

　　在活动和相关资源作为一个过程来管理的时候，期望的结果将更有效地达到。

　　关键好处：

　　通过有效地使用资源，降低成本，缩短工期。

　　得到改进的、一致的和可预测的结果。

　　关注改进机会，并划分优先级。

　　应用过程方法原则通常需要：

　　系统地定义获得期望结果所必要的活动。

　　为管理关键活动建立清晰的职责和义务。

　　分析和测量关键活动的能力。

　　识别关键活动在组织职能部门之间的接口界面。

　　关注于如资源、方法和原料等能提高组织的关键活动的因素。

　　评估活动对于客户、供应商和其他利益团体的风险、结果和影响。

　　原则5 管理的系统方法

　　对相关的过程，作为一个系统，来进行识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地达到它的目标。

　　关键好处：

　　整合各个过程将最好地得到期望的结果。

　　关注于关键过程的能力。

　　为相关利益团体在组织的连续性、有效力和有效率方面提供信心。

　　应用管理的系统方法原则通常需要：

　　用最有效力和效率达到组织目标的方法来构建系统。

　　了解系统各过程之间的依赖关系。

　　用结构化的方法来协调和集成各过程。

　　提供对达成共同目标必要的角色和职责更好的理解，从而减少交叉职能部门之间的障碍。

　　了解组织能力，在行动前确定资源限制投条件。

　　明确和定义特定的活动如何在系统中展开。

　　通过测试和评估持续地改进系统。

　　原则6 持续改进

　　持续改进组织的总体绩效应该是组织的永恒的目标。

　　关键好处：

　　通过改进组织能力获得业绩优势。

　　在各层级合作展开改进活动为组织战略目标服务。

　　适应性以快速对机会做出反应。

　　应用持续改进原则通常需要：

　　在全组织使用一致的方法来持续地改进组织的业绩。

　　对员工进行持续改进方法和工具的培训。

　　把对产品、过程和系统进行持续改进作为组织每一个员工的一个工作目标。

　　建立目标来指导，测量来跟踪持续改进。

　　认可和报偿改进。

　　原则7 基于事实的决策

　　有效的决定都是基于对数据和信息的分析的。

　　关键好处：

　　基于可靠信息的决定。

　　具有增强的能力来通过引用事实的记录展示过去决策有效性。

　　具有增强的能力去评审、挑战和改变意见和决定。

　　应用基于事实的决策原则通常需要：

　　确保数据和信息足够的正确和可靠。

　　需要使用数据的人员能得到相关数据。

　　应用有效的方法分析数据和信息。

　　决策和行动基于事实的分析，平衡经验和直觉。

　　原则8 互利的供应商关系

　　组织和它的供应商是相互依赖的。互利互助的关系增强了双方创造价值的能力。

　　关键好处：

　　增强双方创造价值的能力。

　　联合应对变化的市场和客户需求期望的适应性和速度。

　　成本和资源的优化。

　　应用互利的供应商关系原则通常需要：

　　基于平衡短期和长期收益，建立相互关系。

　　和伙伴共享和汇集技术专长和资源。

　　识别和选择关系供应商。

　　畅通和开放地进行沟通。

　　共享信息和未来计划。

　　建立共同发展和改进的活动。

　　激发、鼓励和认可供应商的改进和成就。 收起阅读 »

翻译： 593786601 校稿：275641119

　　2003年版序。预测永远是有错误的。这就是精益思想家努力减少订单到交货的时间原因。在2002年的危机中，这个1996年出版的书出现在“商业周刊”畅销书排行榜上。我们已经在这个版本中添加了自1996年以来的所研究的内容。精益思想更适合今天的世界。精益思想是用于创造价值和消除浪费最有力的工具。


　　第一部分：精益原则


　　大野耐一（1912 - 1990），丰田执行，在所有生产过程中发现并确定了七个的浪费类型：

　　运输。生产过程中不必要的运输。
　　錠塞。等待发运的成品或半成品。
　　运动。生产时人们不必要的运动。
　　等待。开始下一步工作之前不必要的等待。
　　生产时增加不必要的工序。
　　过度生产并不需要的产品。
　　产品之缺陷。

　　我们增加了第八个浪费类型：货物和服务不符合客户的需求。也有人说是没有利用好这些人。

　　精益思想是解药浪费的良药。 有5项精益原则：

　　指定价值。价值只可以由最终客户来定义。价值被预先存在的组织所扭曲，尤其是工程师和专家。他们没有兴趣加入顾客的对产品的需要，认为很麻烦。

　　渠认价值流出。价值流出是需要 带给客户所需要的东西。如果熔炉师，策划师，机械科技师，和汇编师从来不在一起讨论，那么同样的步骤会重复多次。

　　流程。确定创造价值的流程。在单个任务中避免多个部门同时负责。
　　拉动。让客户拉动产品。销售一个，制造一个
　　追求完美。永不停止对减少时间，空间，成本和错误的追求。
　　精益是用最少的资源创造最多的价值。使用最少的努力，能源，设备，时间，空间设施，材料，资本而给予顾客他们想要的。


　　现在，我们可以有把握在精益思想中得到的好处。
　　双倍劳动生产率
　　吞吐量时间减少到原来90％
　　降低库存到原来90％
　　降低50%错误
　　无人员受伤情况

1 价值

　　一幢房子或一个轻松的体验？多伊尔威尔逊建筑商为了找到让顾客享受轻松设计过程并且按时交货。他必须调整所有原来的步骤，以满足这一目标。

　　按整体产品来定义价值。由于产品的流动，每个企业对价值有不同的定义。想想空中旅行。每个企业 - 代理，航空公司，出租车，货币兑换，海关，入境事务处 - 定义自己的优先次序，重复的努力，并在整个过程中的不和谐的工作。而顾客们并不满意。

2 价值流动

　　过道的观点。一个价值流动的“地图”标识的每一个流程的设计，订单，并作出具体的产品。每一步，然后排序分为三类：（1）那些附加价值，（2）那些现在有必要，但无任何附加值的工作（3）可以消除的无任何附加值的工作。第二类第三类是已被淘汰后，应通过流动处理掉的。

　　例如一箱可口可乐的价值流动。英国超市连锁店Tesco零售数以千计的价值流动的产品。在罐装可乐的价值流，每天三个小时的增值活动，坚持319天的时间来执行。

3 流量

　　批次和队列的世界。六分之五的家庭建设正在等待下一组专家或返工。流动的原则通常是削减一半的努力和所需要的时间。

　　流动的技术。第一步是在产品上保持精力。第二个步骤是忽略的工作界限和部门，物联网删除特定产品的连续流动的障碍。第三步是重新思考工作的做法，以消除回流，废钢，停工物联网使生产不间断。

　　舠拍时间使生产率和销售率同步。 例如（48）自行车每天的销售量除以每天销售（8）小时等于（6）每小时的生产量或者（1）每十分钟生产量。
　　流量要求所有的工人和机器在 时刻工作。这就需要交叉培训。
　　流量要求工人在任何时刻都知道产品的状态。这需要视觉控制。
　　所有活动可以流动。专注于特定产品的价值流，消除组织壁垒，搬迁和权利大小的工具。

4 拉动

　　拉动，直到下游客户要求生产什么样的产品之前，没有任何上游部门可以决定。 “不要做任何事情，直到需要它，然后使其很快。”“卖一个，卖一个。”“运走一个，做一个。”

　　生产艰难的昔日。丰田保险杠更换系统经历了很长的筹备时间。重新少量订单的能力得到迅速从上游生产者的部分。这是秘密，以减少库存。缩短交货时间和库存。需求应该立即产生新的供给。

5 完美

　　增量的路径。科德宝-NOK，垫片制造商，在三年的时间里对一个单一的过程提高了6次。 “为什么他们没有在第一次得到正确的结果？”因为完美是连续的。


　　连续激进和渐进式的改进。如果你花费资金，你这样做是错误的。一旦领导人明白前四个精益原则 - 价值规范，价值流识别，流量，和拉动 - 自己的完美与政策的步骤开始：一个理想的过程中的视觉，分步进行的目标和项目到那里。透明度是一切。每个人都必须知道你正在试图实现什么，到达怎样的地步。这背后的力量是被称为变革代理人的领导人。

6 简单的情况

　　伟祥厂家拉伸包装机。 “工艺村” - 锯切部，加工部，焊接部，涂装部，装配部小组 - 所有生成的时间颇长。十批次生产，推出一个。库存不堪重负的工厂。为了减少生产对厂子的破环。 “你有越多的库存，你需要的部分就越少。”


　　精益大革命。罗恩希克斯俯身伟祥。他创造了四个单元，每个产品一个。他定义的标准工作时间，每一次的标准规格。节拍时间介绍：数量除以小时数（8/8 = 1小时）。确定机器的数量以适应工作单元内。他实现了快速转换，使多个不同部位的小机器停机。

　　结果。伟祥削减超过30％的空间，产品的产量翻了一番，减少次品率从每8个有一个到0.8%，并削减准备时间从16个星期到14小时。准时送货从20％上升至90％。

7 一个更难的情况。

　　更改代理。伯恩在1991年被Wiremold聘为CEO。 “老总是害怕改变车间。”伯恩用他自己写的一本手册进行精英培训。他领导车间的人去观察他的经理们现在能够看到浪费。


　　改进一定要快。Byrne的标准是三天。
　　为每个产品团队发记分卡。 wiremold追踪：生产力 – 员工人均销售额，服务 –及时，质量 - 交付时间，库存 - 错误。
　　夠人怎么看。建立一个精简原则的训练系统。教导所有员工精益的五大原则：价值，价值流，流动，拉动，完善。教导所有员工精益技术标准的工作，节约时间，可视化控制，拉调度，单件流。
　　结论。Wiremold 节约了工厂50%的车间空间，相当于节约了一个仓库的空间，并且把价值为$11M的存货装换成了价值为$24M 的销售价值。租赁时间从四周变成两天。

8 严峻的考验。

　　普惠（P＆W）。 1991年，首席执行官卡尔和马克古兰经俯身的P＆W。

　　喷气发动机。普惠公司成立于1860年，1929年经营飞机引擎业务。当他们放弃了活塞式发动机，在1946年赌博喷气式发动机，业务猛增。而生产效率低下责被忽视了。

　　产能过剩。面对竞争，在20世纪80年代，普惠合理化的工厂布局，并解决了开发成本。他们需要降低生产成本和灵活性，以应对客户的需求。普惠公司为什么需要这么大的空间，工具，库存和人力却得到的如此之少？发动机及零部件的日产量能够符合CEO的办公室内。资产管理的失败。普惠公司裁人，削减管理人员，并检修其整个生产文化和流程。
9 与德国技术公司的精益思想

　　保时捷。温德林维德金主席介绍了精益思想的保时捷。在1994年，保时捷出了有史以来的无错误的流程。

　　工程师。保时捷领导工程师，是很难对制造独特的解决方案感兴趣。工人是工匠。不幸的是，很多工艺是浪费的。摆弄的产品 - 修复和抛光原料，故障排除，重新组装的元素，重新粉刷和重新装修 - 被认为是必要的活动，以生产高品质
的产品。
　　焠机。 1986年繁荣之年。 1992年崩溃。保时捷的产品太昂贵了。成本和吞吐量的时间不得不被削减。新的质量重点：“停止修复本来就不应该作出的错误”库存的减少：“哪里是工厂？这是仓库！“
　　猠时生产。保时捷要求其所有供应商起到模范作用，学习精益的概念。精益的概念，所有保时捷价值流的关键。
　　在保时捷卓越的精益转型。五年，到1997年，门廊一倍的生产力，减少了一半的制造空间，减少提前期从六个星期到三天的时间，减少供应商不合格品90％，90％的削减库存，及削减第一时间通过率55％的错误。
　　德国传统。德国人需要停止优先工程师的价值定义，“工程师的声音，”超过客户的价值的定义，“客户的声音。”喜爱怪兽机生产大批量的一个德国的弱点：油漆展位一个例子。
　　品种和细化成本。大众，有4个车外后视镜，每个各19件，有17个颜色。日产有四种颜色的四个部分的镜子。过剩的品种往往超过客户的能力，要注意，他愿意支付。

10 强大的丰田；渺小的昭和

　　昭和其与丰田之间的关系已经转变。昭和，散热器制造商，拥有清洗，冲压，焊装，涂装和装配的所有的工厂。每个换刀之间的间隔时间长，在批处理模式下运行。部分山区，运输和储存步骤之间。


　　初始斗争。大野耐一，精益顾问，承诺3个月的库存减少到三天，双重劳动生产率，减半零资本投资的厂房空间。这就是他做到的。
　　 后一个元素：反思订单和调度。俯身昭和通过调度顺序向后，工作节拍时间，同步生产槽的订单，整整四天时间装运前。订单不正确的信息从来没有通过。
　　丰田今天。教训：如果间接的技术支持和高科技工具的成本低于直接劳工成本的节省，那么只有高科技自动化工程，前提是工厂可以运行在100％输出状态。

11 一个流的通道;通道谷

　　精益企业。没有人观看整个价值流的性能。识别带来了产品的顾客，确定所有的行动都给顾客带来了产品。每个企业的成本变得透明。

12 梦想中的完美

　　是一个漫长的旅行。每个组织都忽略了其他各方的作用。总行程的时间，成本，舒适是关键绩效措施。什么旅程不是一步一步的呢？
建设。住宅建筑的80％是急于行动和等待，然后重新工作的施工错误。
该奖项，我们可以把握现在。精益思想可以提高生产力，同时减少错误，库存，事故，空间的要求，生产周期，一般费用。精益思想需要很少的资本。

第四部分：结语

　　13 精益思维稳步推进

　　本章Wiremold，丰田，保时捷，蓝特，普惠更新审查。

　　14 制度化的革命

　　一个增强的行动计划是2003年到1996年，从联邦破产法案第11章计划的更新。

　　入门[1 - 6个月]

　　查找与变革的能力和权威。
　　通过顾问，获取知识。开始之前解决小步骤的大图片。
　　抓住了危机，或创建一个。集中在固定一个明显的问题。小胜利。不花钱。
　　地图您当前的价值流。经理们需要看到的。地图还溯溪，以创建一个闭路的信息流。看到罗瑟和舒克，斜塔看到，1998年。
　　分析现状的每一步。这一步是否创造价值？是这一步的能力，灵活？容量是足够的吗？过度？是否从客户的信息流顺利吗？每一道工序都有一个评分：总的交货时间，创造价值的时间，转换时间，运行时间，返工，库存，每个部分每隔X分钟。如果这一步走了，会发生什么？

憧憬未来状态。绘制它。

　　尽快开始一个重要的，可见活动。让经理以动手开始转变。
　　脠求立竿见影的效果。每个人都应该看到的令人兴奋的结果。一个星期：少计划多做事，确定哪个是浪费的步骤，然后废除掉，用工作中的实际行动和结果与你的工人么沟通吧。

　　建立组织来引导你的流动[6 - 24个月]

　　贵公司的产品和价值流重组。把每一个产品的负责更改代理。
　　创建一个精益的推广小组。
　　尽早处理超额人员。
　　制定增长战略。
　　删除锚Draggers。
　　匠您已经解决了的东西，再次修复。
　　新功能：说服你的客户和供应商采取上述步骤。

　　安装业务系统，以鼓励精益思想[24 - 48个月]

　　创建新的方法来保持得分。
　　创建新的方法来奖励员工。
　　缠O切透明，让大家都能看到进步。
　　夠精益。学习精益。
　　挠湫罸用你的权利用到你的价值流中。大型和快速更有效，但效果较差。这个假设是错误的批处理队列思想的基石。
　　付费奖金。奖金数额，以配合该公司的盈利能力。


　　完成转型[48 – 60个月]转换为自下而上的倡议。精益思想是民主，而不是自上而下。管理层次可以被剥夺。


　　新的转换：自上而下的领导自下而上的倡议。丰田从使用良好的手段来平均管理者的权利从而获取辉煌的成绩。竞争对手获得从使用平庸程序的辉煌经理平庸的结果。不要寻找优秀的经理。完善自己的过程。

评论家评论

　　1988年，詹姆斯茠汬克首先介绍丰田“精益”的企业。 Womack和联合作家丹尼尔琼斯描述丰田生产系统（TPS）在改变世界的机器。在1990年，两个在欧洲，北美和日本参观公司，介绍如何将大规模生产实践精益实践的想法。在1996年首次出版，是精益思想，精益运动的调查。它清楚地描述了在大规模生产中发现的浪费，介绍精益思想的五个原则，然后绘制从实际公司已成功实施精益思想的经验教训。精益思想是如何生产的文字技术，但开明的顶级精益思想和应用概述。此更新版本包括教训，作者收集了1996年和2003年之间，特别是精益企业的概念 - 工作精益生产单一产品，用最少的浪费精力和资本的公司的集合。这本书写得很好，研究，并组织，并提交作出强烈的情况下，精益是普遍的，将有利于任何组织中的任何努力。精益思想和做法是消除浪费任何组织单一的最有力的工具。


　　由詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔T.琼斯纽约编写

　　纽约：自由出版社，西蒙与舒斯特公司，1996年。第二版，2003年。 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：spear
5S不仅仅是一个工具

质量优点应该提倡精益准则高于精益技术

我的月简报主题为“整合精益和质量”。我之所以这样称呼它，是因为精益和质量彼此之间没有关系似乎在某种程度上有点司空见惯。这个误导的思想认为：5S是一个提升或应该提升的过程例证。任何对5S过程没有认识的质量专家都正在失去一个在组织内实施5S工具或应用5S哲学来改进质量的绝佳机会。

许多读过我专栏的人知道我试图传授什么并让公司专家理解精益准则高于精益工具的重要性。美国很多精益注重通过实施工具而不是深刻理解精益准则以及基于尊重个人和持续改进之精益文化的创造来转型。没有管理的转型和这些精益准则知识的获得，任何通过使用精益工具所取得的改善都不会持续。

因此现在，我选取了也许是最流行的精益工具---5S---来解释即使使用这种非常简单的工具，为了获得最大利益，我们如何必须理解5S背后的哲学。

5S这种工具，有五个简单易懂的并且可以一步一步地以特别给出的顺序简单地列出的步骤：

1. 整理
2. 整顿

3.清扫

1. 清洁（标准化）
2. 素养（维持）

5S是一种工具，因为它有简易的步骤去遵循

毫无疑问，所有的精益工具中5S是最有意思的，它是最易教和学的，并且它可以让一切看起来井然有序。谁又能不喜欢这个工具呢？

当我在课堂发问来定义5S时，很多人都回答“5S是整理东西和工作场所组织物品”。这听起来很好，也许也是我们都应该做的一些事情。没人会反驳整理东西，这些当然是我们大家在工作中（就整理东西而言，在家里）做过事情，哦，对，丰田也做，因此5S是好的，对不？但是，也许，仅仅是也许（有人会认为是这样，但不敢说），当我们不怎么忙的时候，我们应该去做，因为毕竟，5S真的是仅仅整理东西而已。同样，5S也是一个项目（他们认为）---如你所知，一个大的为时一周的改善事件---因此它需要花费一些时间去做，并且我们没有时间去致力于一个项目。

让我们抛弃关于这些假设的想法或不准确的表述吧

首先，5S不仅仅是整理东西和工作场所组织。它攸关质量保证！也能减少操作工的错误并且能防错。年轻一代的或会说“它是防差的”，英国人或会说“它是防戴西的”。整理是区分要和不要的以便很容易的找到正确地做好工作而不犯错误所需要的工具、物料或文件。整顿是无论何时何地都能很容易得到需要的东西，因此不会犯错或者使用不该用的一些东西。清扫是保持你的产品/过程不被污染，因此可以避免犯另外的错误。清洁是保持这个过程连续，这样其他人不会犯错。素养是保持过程运行，以便以后不犯错。当我们说“不要怪人…怪系统的时候”，我们的意思是不要怪没有5S这样的体系（或7Y, 8Q, 4F,或你们想出的任何东西）并现场运行5S这样的体系。

其次，当研究一个过程或解决问题时，在整个工作日期间，5S应该作为一个思想或哲学或者生活方式在我们的脑海里几乎成为自然。不应该认为一个5S项目会消耗大量时间因此我们现在或也许将来没有时间去执行（这不是说消耗时间的5S没有价值，事实上，那样做有价值。但是没有时间去做一个完整的5S项目不应该成为到那时不应用5S思想的借口）。

当我工作的公司（是的，在任何人猛击顾问之前，我现在回到真实的世界，在一家有着5万亿资产的公司担任全球持续改善和供应商开发副总）开始了解5S思想的价值，并且个人在公司内更熟练解决问题的时候，我们发现5S更深入解决问题和客户抱怨。比如，我们发现员工认识到很多问题的根本原因是需要的东西不易取得或整顿到它们需要的地方，并由此发生错误。员工然后就致力于让东西更易取到，仅仅是“把它们排好序”而不是进行一个完整的5S项目。现在5S更是一个活生生的哲学，而不仅仅是作为很少发生的5日改善事件的一部分而偶尔使用的工具。

持续改进包括大家每日所做的小小改进，不是偶尔的大的改进或改善事件。如果质量专家不涉及到减少浪费或精益活动，他们就正在失去一个提升质量保证的极好机会，那是有错的。

作者简介
迈克Micklewright
迈克Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。在此之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人，有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是《脱离另一个危机》（质量出版社，2010）和《精益ISO9001》（质量出版社，2010）的作者，又是ISO审核和精益影像的开发者，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺州大学工程学位。 收起阅读 »

第一章 凝聚力与执行力

一、文化和信念需要“量身定制”

的确，高薪不公可以提升员工的生活质量，而且还能够激发员工的工作激情，从而在短时间内大大地提高团队的效率。

团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。

团队文化是什么？——是企业的“灵魂”。

团队信念是什么？——是企业的“血液”。

团队管理需要做到以下几个方面：

1.正视团队的现实问题

2.清楚地了解团队成员的不同想法

3.明白自己作为管理者要什么

4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧

二、内部的沟通方式

无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。

这些人是否执行了我的意图？——”执行力“是沟通的目标

他们的工作效率怎么样？彼此有无真正的团结合作？——”协作性“是沟通的产品

有些人在勾心斗角吗？——”团结度“是沟通的灵魂

谁在图谋我的位置？——”权力核“是沟通的基础

团队内部的沟通有四大原则

第一原则：团队思维

这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。

第二原则：团队语言

沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。

锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的帐，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。

第三原则：团队文化即团队LOGO（？？）

第四原则：团队协调

沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。

管理者的协调能力，首先表现在对工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的”马大姐“。

三、统一的团队精神

团队没有私”我“，只有”我们“

一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标

团队精神：

1、目标导向

团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。

2、团队聚能

相比之下，团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐地强化团队精神，于是，就产生了一种强大的凝聚力，将团队中每个人的能量都结合在一起。

3、激励作用

不是仅有物质激励就能做到的，还需要无形的精神激励的作用。员工在赚取薪水的同时，还希望能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬及上司的器重。

4、控制功能

这种控制

并非自上而下的硬性强制力量，靠你大吼大叫或签个字就实现的，而是软性内化的控制结果；

由控制员工的具体行为，转为去控制他们的头脑和意识；

从控制员工的短期行为，变为你他们的价值观和长期工作目标的掌控。

再有前途的公司，如果缺乏这种无形的魂魄，老板和管理者不懂得给手下灌入这种凝聚力，就会始终处于一个有钱赚则大家蜂拥而来，遇到困难则鸟兽散的困局之中。

统一团队精神的好处：

1、个性与集体目标的一致

允许不同声音的存在

2、对团队成员之间的对抗与互助的鼓励

3、团队精神为团队业绩服务

没有业绩的保障和回报，再独特的团队精神，也不过是短暂的彩虹，根本无法长久。

4、平衡的重要性：兼顾管理者的权威和团队成员的自治

5、不可忽视的三角关系：管理者、个体、团队，这三者处于一个等边三角形的三个顶点，保持这个关系三角的平衡时，团队精神就会首先受到破坏，必然产生不信任和不良的影响，并在团队内部生长壮大。

四、完整的执行体系

（一）团队构成：

唐僧：经理，作为团队带头人的同时又是业务经理——信仰强大

孙悟空：是技术骨干、团队的业绩支柱，没有了他，其他三人什么都干不成

猪八戒和沙僧：普通团队成员，做着最辛苦的外围工作，无法处理核心业务

最高领导是：观音，并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东

聪明人：

一个团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。

一定反应敏捷，善于授受新事物。

他们富有创新精神与合作精神

德才兼备的人，既有高尚的品德又有强悍的才能，这种人是我们首要的寻找目标。就像很多成功的企业家

团队带头人，应该具备哪些素质：

1、要懂管理

2、沟通能力强和好的沟通方法。需要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面，也必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保持地完成

（二）执行力

1、做正确的事（战略的流程）

2、用正确的人（人员的流程）

3、正确地做事（运营的流程）

当上司下达了指令或者要求后，迅速做出反应，将其贯彻实现或者严格执行的能力，就是执行力。

1、执行力的贯彻，沟通是前提（SMART）

2、协调是执行到位的手段

3、执行的反馈是交流的保障

4、考核责任心应该覆盖于每一个环节

保障执行力到位的10个大步骤

第一步，制定战略规划：确定团队发展方向，增加向心力

第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工

第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章

第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合

第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作

第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平

第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得

第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依

第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力

第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮

团队的核心领导班子，分为4种：

（1）能力强态度也好：放手征用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策

（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，要和他一起商量，然后让他去决策

（3）能力差但态度好：劝说式管理。掌握决策权，在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心

（4）能力差态度也差：告知式培养。有价值，则不放弃，你在掌握决策时，交给他一定的附属任务，让他成为你的布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用

执行力得以提高的基本要素：

（1）完善的培训：培训的目的就是提高。

（2）明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处

（3）岗位的描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准可以量化他的工作任务，或告知他，你的任务要达到什么样的效果

（4）跟进与控制：在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束

（5）激励执行者：如果在这个活动或任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的激励，做到精神的物质并行

如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题 收起阅读 »

本文由xy_persist 翻译 muddy533 校稿

　　泊松分布（发音为“pwas-son”，这里n是发鼻音的）是统计学中的Rodney Dangerfield，在这个领域里，它并没有得到应有的重视。然而，如果运用得当，它能够帮助你更好的作出决策。这里有两个应用实例，通过这些你可能会想到更多能够在你今后工作中应用的方法。

大海捞针

　　为了进行预防性维护，一个屏幕要拆除框架、进行结构分解、加上一项关键的产品成分，然后与成品进行组合。“我想这就是全部了”，质量经理如是说:“我们让成品通过磁铁，我们已经获得了足够的零部件细节，我们能够将这台显示器恢复到完好如初。现在，我想以此为例看看我们是否获得了全部细节，如果我们想100%确定的话，我们需要多少样本？”


　　好的，如果爱意味着永远不要说抱歉，那么统计就是永远不要说你确定——因为没有100%的确定，但是可以接近。


　　假设将量产成品按照客户要求的数量进行分类，那么这会涉及到很多批次。定义一个缺陷单元作为一个检测包，其中包含的一个或多个显示器的零部件。如果在一个样本中发现一个缺陷单元，你就能得出这样的结论：磁铁并不完全有效。到底需要多少样本才能让人相信你磁铁检测是有效的呢？


　　回答这个问题的一个有效的模型就是泊松分布，关系式如下：




　　这里e是自然对数的底数(e = 2.718), λ是泊松分布的平均值或期望值（一般的评价n个产品，n就是样本数；p是不良率），x是检出显示器被拆分的零部件数量。


　　因为如果发现缺陷单元就要得出磁铁检测并不完全有效的结论，在早期的模型中x设定为0，这样等式化简为：




　　这里P是产品投放市场时你能接受或需要减少的概率。



　　举例来说，如果真实不良率是1%(p = 0.01)，也就是说1%的完成品检测包中至少包含一个不良零部件，样本数量是100的话，那么 np =1， P = 0.368。这就是这一批次产品因错误放行而流入市场造成不良的几率。


　　看到这么高的风险你可能会觉得不舒服。如果想替换掉0.368，你想让风险系数降低到比如说0.05，那么你能通过先前的等式算出正确样本的数量，n：




　　然后将风险系数0.05作为概率值P代入到等式中，如果真实不良率仍为1%，不良概率为5%的检测样本所需的数量为：





　　如你所看到的，选择样本的大小要由能够接受或放行到市场的风险和一定比率的不良率决定。这些因素怎么选择？那就要看费用和风险的综合结果


　　从负面宣传和消费矛盾角度来看，什么是放行不良产品到市场的费用？是健康或安全角度么？相反的，什么是销毁一批产品的费用呢？这样的样本大小的定义并不单纯是一个统计结果了，而是由统计模型支撑的选择。


　　提供多重选择是更有用的，这样决策者就能从正反两方面来考量可替换的样本计划，通过下面的曲线就能够进行这种判断，对于固定的风险概率P，样本大小就由假设的真实不良率决定。当实际检出的不良率比预计的不良比例有所下降时，样本的数量会急速增加。图1中曲线所指出的情况为：批次投料时，不允许出现不良单元。期望风险值不同会出现形状类似的一系列曲线。

　　基于风险和不良比率的样本大小/ 图1






　　粘稠的葡萄干


　　一位工艺工程师负责开发一种工艺方法，这种方法是要将含有葡萄干的糖浆涂在早餐甜点上，对于糖浆来说，葡萄干的数量非常少。


　　他尽最大可能将葡萄干和糖浆按特殊的比重进行配比，但是却不能准确的在每块甜点上放置2枚葡萄干，这让他非常沮丧，他得出结论是混合不够均匀。然而虽然几经努力实验还是不能成功。


　　到底是哪出错了？泊松分布来排忧解难了。假设在混浆罐里的葡萄干数量处于平均水平，也就是他所期望的每块甜点放2枚的水平，他能期待的葡萄干处于哪种分布状态要依赖于机会变动。


　　再回想一下泊松分布的公式：




　　这里，如果期望的平均值是1，等于每个甜点上涂有2枚葡萄干。如果你想知道在理想混合状态下有多少甜点的表面会准确涂有2枚葡萄干（x=2）,计算如下：




　　这也就是说，大概有27.1%的甜点上会准确的涂有2枚葡萄干。


　　表1中给出的是在理想混合状态下葡萄干的完全分布数据。注意这里只有涂1枚葡萄干的甜点的比例与2枚的一样（27.1%），没有葡萄干的甜点比率为13.5%，还有另外1/3的甜点上涂葡萄干的数量多于2枚，还有将近5%的甜点上会有5~6 枚葡萄干，涂有7枚葡萄干的甜点就会非常少了。

　　葡萄干分布表/ 表1




　　那么结论呢？如果市场变动要求每只甜点上准确涂有2枚葡萄干的，那么就需要进行工艺改动了，所以你最好能有个装置可以把葡萄干分散的混在糖浆里。


　　如果你都理解了，谢谢。现在，你可能会想在什么情况下可以使用泊松分布或者需要用泊松分布去考虑问题。


　　一般来说，如果是偶然事件的数据，跟整体量产的关联性不大，对于这种问题而言，那么泊松分布是唯一有效的分析方法（第一个例子中的显示器部件和第二个例子中的葡萄干）。从你感兴趣的统计学书中你还能找到一些其他的假设。


　　泊松分布的模型是你魔术袋里的一个非常有用的东西。

　　作者：Lynne B. Hare

　　Lynne B. Hare是一名统计学顾问，他获得了纽不伦瑞克省(加拿大)罗格斯大学统计学博士学位，他曾做过ASQ统计司的前任主席，他还是ASQ和美国统计协会的会员。 收起阅读 »

本篇文章由junqin2005翻译　　liphking校稿

考虑简单参数检验来确定一个异常值的显著性



朱莉亚 E.西蒙 I.伊莱恩·艾伦


即使是在最基础的统计学导言课程里，我们都会教导学生在一个数据集合中，异常值能引出很多重要的问题。我们常常教导学生对数据采用直观的审查方法有助于辨别异常值。然而，在审查数据后，很少统计学相关的教材会花大量精力去考虑异常值的统计评估及它们对最后分析结果的影响。


学生和研究者均发现异常值难以辨别，而当异常值确认之后，又没有一套清晰的统计工具或检测方法能够确定一个异常值的显著性。有几种用于异常变量的测试方法，我们通过将它们运用于化学实验分析来展示。

保留或删除？

当发现一个可疑的数值时，我们总是倾向一开始就以适当的理由将它从数据中剔除，以简化分析过程从而使用结果易于解释。然而，这种方法是如此之主观以至于使我们可能丢失数据中那些复杂信息。当数据分析中出现一个以上异常值或两个以上的变量时，问题将会变得更复杂。在任何一种数据分析中，随意的删除一个异常值都会对结果造成很大的影响。


弗朗西斯 J 阿森比 的一组回归分析模型能很好的说明一个异常值如何影响到一次分析，甚至在分析中不被发现。这组模型几乎无差别的用于四组有显著差别的数据。表1列出了所有的分析模型。

表1：

回归方程：Y1=3.00+0.500X1
预测值 系数 标准误差 T检验 P值
常数 3.000 1.125 2.67 0.026
X1 0.5001 0.1179 4.24 0.002
Syx=1.23660 校正系数=66.7%


即使是同一回归数，通过对单组数据进行作图也能显示出它们的差别之巨。通过作图，尤其能展示出一个异常值对分析结果的影响。在图形1和2 中，两组数据的图形非常清楚的表明相同的回归线并不能对这些点拟合的同样好，并且，一个异常的数据在图中明显的显示出来。












注意，一些统计软件（如Minitab）在线性回归中报告出的异常值，是通过识别高度标准化的残差值作为回归的默认标准输出的。有些软件有这样的可选项，能提供残差和相关值的对比图和标准残差的概率图，这能更好的帮助我们识别异常值，但仍然不足以确定统计数据中的异常值是否可剔除，同时这种方法也可能漏掉异常值。

简单的异常值检测方法

大多数的参数异常值检测通过衡量特定数据点和所有数据点平均值的相对距离来评估这个数据有多大概率是随机出现的。绝大部分的测试方法是用于对单独的或特定的数据作分析，但其中有几种方法能被广泛地用于分析多个数据点，通常是成对数据点。另外，具有成对数据或n-数组可能代表了变量的组合，可能会难以用简单的测试来识别。

绝大多数的数据检测方法是在F.E. Grubbs,3的基础上的通用化和扩展，他推导出了几种常用于异常值测试的简单而有效的参数测试方法。格拉布斯测试法可以用以下公式表示（Xi表示一个单个的数值，S为样本的标准偏差，n为样本容量）：





此公式用于在单点数据中查找异常值，




在一个分布的最大值和最小值上找异常值，




此公式用于在极限值中查找成对的异常值。



狄克逊的Q检验方法与G2在运用于小容量样本中（3到25）异常值的检验时是类似的，而罗斯纳检验方法是格拉布斯检验方法用于样本容量在25个以上的k个异常值的检验的通用化的形式。


格拉布斯检验示例


我们使用格拉布斯检验中最简单的形式来剔除红外光谱分析中的异常数据。红外光谱的数据是从三种有机物的混合溶液中分析得来的，在进行进一步的化学统计学分析之前必须将其中的异常数据剔除。


这样做的目的是要基于光谱来建立统计模型，从而能够从红外光谱中确定未知的混合物浓度。通过有系统的剔除异常数据，使我们能运用这些更少干扰的数据来得到一个更好的模型，最终，也能得到一个好的结果。


这些混合物三等分进行试验，红外光谱分析产生了1501个数据。对这些样品进行从450cm-1到4400cm-1的2cm-1增量扫描。所有样品分析出的光谱区间从600cm-1到3500cm-1。在建立化学度量模型来预测未知浓度值之前，需对光谱进行验证并测试以剔除其中的异常数据。数据组经过处理后，所有的光谱在分析之前都是向均值集中的。


通过使用格拉布斯检验来识别出异常数据。如上面的G1所示，通过找到三组光谱数据每个数据点的标准差，然后计算总体的平均标准差和三组数据标准差的总体标准差对于每一个相似的数组，这种总体计算的标准偏差在格拉布斯检验中运用。

当一个三等分试验的标准差被拒收时，其中的三次试验要使用折叠技术分别进行分析。如果一个单独计算的数组的标准差能显著的降低总体的标准偏差，那么就可从相似的异常数组中将其剔除。根据需要，可循环使用格拉布斯检验法。所有的统计测试方法都在95%置信区间中完成。


在我们的红外光谱数据中，其中一组相似数组的总体平均值是2.653,标准偏差为2.888，那我们通过G1的格拉布斯统计检验结果为5.22。查阅格拉布斯表中的Gcrit，其值为1.91，G1比Gcrit大，空假设被拒绝，那么这个样本为异常数组。


在剔除一组光谱数据后我们重新计算总体的标准差，来找出剩下的两组中哪一组影响最大。在找出并剔除最大不同的相似数组后，样本的总体标准偏差降到了0.04，由此也确定了光谱数组中被剔除的是异常数组。

分析方法的选择


在任何数据分析中，测试并查找异常数据是数据处理中关键的一步。分析时如果包含了那些相对非常大或者非常小的数据，就有可能估计出一个不具有代表性的模型或者引入波动。数据分析如果忽略了对异常数据进行测试的价值，那么异常数据可能会导致一个模型的严重背离。


当有足够多的数据时，应该进行参数的测试；当运用格拉布斯测试时，足够精确的数据和在数据的分布中中没有真正的长尾时，就能够成功的识别出异常数据。格拉布斯测试是一种易用和好用的方法，能很好的和图形一起使用，能识别出是否极限数据应该被隔离分析。 收起阅读 »

本文翻译者：xy_persist 校稿者： liphking

李克特式量表和数据分析


作者：I. Elaine Allen 和 Christopher A. Seaman


　　我们一贯采用调查的方法来衡量质量。比如说，顾客感知的产品质量或服务质量都可以用调查的方法来衡量。


　　李克特式量表是一种常见的调查表评级格式，参与调查评级的受访者按照质量从高到低或者从好到坏分为五到七个档次。


　　统计人员一般将这些通过调查收集的数据按照4种测量方式进行分类。


　　1. 名义数据：最低水平的测量数据分类方法，没有数值表示。


　　2. 有序数据：数据可能按照某一顺序或者排序进行反馈，但是可能没有测量数据间隔。


　　3. 区间数据：数据一般为整数，数据的排序或间隔都进行测量。


　　4. 比率数据： 数据中可以包含变量的有意义的排顺、间隔、小数和分数


　　使用名义数据，区间数据和比率数据进行数据分析时一般都直截了当，一目了然；而进行有序数据分析时，尤其数据跟李克特量表或者其他调查表相关时，就不那么一目了然了。这并不是一个新问题，在不同的应用领域，恰当地将有序数据作为区间数据进行数据处理一直保持着争议。


　　把序列数据作为区间数据来进行分析的根本原因可能是这样的论点，即（根据中心极限定理）参数的统计验证比非参数变量的验证更有说服力。同时，一般都会认为参数验证的结论和解释要比非参数变量更容易说明并提供更多的信息。。


　　然而，将序列数据作为区间数据甚至说比例数据来处理，而不对数据的值的设置和分析的目的进行检测，可能会误导或歪曲调查结果。检验数据分析方法是否适用，看看有序数据是何时更适合作为区间数据进行数据处理，我们集中看一下李克特量表。


李克特量表基本信息


　　李克特量表形成于1932年，其形式为五点双极响应，这一形式在现今仍为人们所熟知。这一量表的范围从少到多进行分类，调查过程中让人们按照同意或不同意，赞成或不赞成的程度或者认为是对或者是错的程度来进行回答。建立李克特量表没有对错之分，最重要的就是要考虑好如何进行至少5种响应的分类，表1中给出一些例子。




　　最终的调查表一般会在我们所见的五点调查表中的最上端和最下端增加“非常非常”的极端表述而创立“七点”调查表。七点调查表已经用来显示调查范围上限所能达到的信赖性。作为一般规则，李克特和其他人建议最好使用尽可能宽范围的量表，这样你可以在适宜时将其压缩至更集中的分类来分析。


　　考虑到这一点，量表有时会变成偶数分类（一般是4项），消除“中立”选项制作成“强制选择”的调查表，Rensis Likert最初在论文中清晰地表明可能存在一个隐含的连续变量，该变量的值能够描述被调查者的观点或态度，这个变量充其量能达到区间数据的水平。


分析，扩展到连续性数据

　　作为一般的规则，描述性的统计数据使用序列量表的时候，平均值和标准差是不可用的，同样的基于正态分布的其他参数也是不可用的。基于序列，中位数或极差的非参数程序适于分析这一的数据，其他的不受分布形态影响的分析方法如表格，频率，应变表或者卡方统计也是可行的。


　　Kruskall-Wallis模型能够能够提供与方差分析同类的结果，但仅仅是基于序列数据而不是响应的平均值。既然这一量表是代表一个潜在的连续量值，一个建议是分析这些区间数据，并作为收集连续数据之前的一个指引。


　　表2中给出一个误导性结论的例子，表中给出的是艾尔弗雷德斯隆基金会一年一度关于美国在线学习质量和范围的调查结果，被调查者使用李克特量表来评估在线学习的质量并和面对面学习的质量进行对比。




　　表2 李克特量表样本



　　虽然60%以上的被调查者认为在线学习的效果等同于或者好于面对面学习的效果，但是一直有一部分人认为在线学习的效果要略逊一筹，如果这部分数据用平均值的方法进行分析，从优到劣共分为五个等级范围的话，这一部分的数据就会丢失，近三年来的平均值分别为2.7,2.6,2,7，这会表示一个略低于平均水平的认可，而不是实际的响应的分布。


　　一个更极端的例子是把所有的被调查者都放在极端的调查范围内，调查的平均值也会相同，但是调查的结果跟实际的响应就完全不同了。


　　在什么情况下能够使用带有区间程序李克特量表呢？比如说对于收入的调查进行排序，分为$0, $25,000, $50,000, $75,000 or $100,000，这些数据可以描述为“低”“中”“高”。


　　这里的“区间”是数据的属性，而不是数据的标签，同时，范围区分项至少要有五项，而更推荐的是七项。


　　将李克特量表作为区间值的另一个例子是李克特量表的项目能够集合成带有标志性的度量标准，当然这需要足够的说明才能实现：大多数调查者坚持这样的集合量表要通过Cronbach的α检验或Kappa检验来确认其交互性和有效性。


　　此外，度量范围的有机结合形成具有标志性的度量标准假设这些组合形成了基本的变量或特征。


　　量表的可选择连续性测量方法

　　连续性线或轨迹栏来可作为李克特量表的替换方案。比如疼痛的检测，可以在纸上画100mm的线来记录最疼和最轻，从而来得到连续测量的区间间隔。


　　许多在线调查的结果就能用如图1所示的轨道栏来实现，这里被调查者能通过调查软件拖动鼠标来确认他们的响应值。



结论


　　你最初的李克特量表数据分析可能并不包括参数统计量，但是却基于序列的自然数据，而李克特量表的变量通常表征为对一个持续的基本变量的测量，对于单独项目的分析，使用参数程序只能作为实验性分析。


　　把李克特量表结合成指数，会增加数据的价值，也会增加变数。如果符合正态验证的假设，那么就是用参数程序，最终，通过轨道栏或标尺将5项或7项分类的量表转化成连续的变量是可能的。


参考文献

1. Gideon Vigderhous, 社会研究领域“允许”统计分析的测量水准，太平洋社会观察，Vol. 20, No. 1, 1977, pp. 61-72.

1. Ulf Jakobsson, 护理研究中有序数据的统计描述和分析，斯堪的纳维亚关怀科学杂质，Vol. 18, 2004, pp. 437-440.

1. Rensis Likert, 一项态度测量的技术，心理学，1932, Vol. 140, No. 55.

1. Jum C. Nunnally, 心理测量原理，McGraw Hill, 1978.

1. Dennis L. Clasen and Thomas J. Dormody, 特定的李克特量表项目进行分析数据测量，农业教育，Vol. 35, No. 4, 1994.

参考书目

1. Jacoby, Jacob, and Michael S. Matell, 三项李克特量表就足够了，市场研究，Vol. 8, No. 4, 1971, pp. 495-500.

1. Jamieson, Susan, 李克特量表：怎么使用/滥用该量表，医学教育，Vol. 38, No. 12), 2004, pp. 1,217-1,218.

I. ELAINE ALLEN 是巴布森大学统计学和创业学的副教授，她获得了纽约伊萨卡康奈尔大学的统计学博士学位，是美国质量学会的资深会员。


CHRISTOPHER A. SEAMAN是纽约城市大学研究中心数学统计专业的博士研究生。 收起阅读 »

本文由spear翻译 xy_persist校稿

知道你掌握了什么统计工具并怎样使用吗？


　　克丽斯蒂恩.M.亚当森-库克 著

　　近来一直在激烈进行着关于以下内容的讨论：统计工程及其重新定义统计专家的角色的潜力，以及通过在有重大影响力问题的决断中扩大参与度来，在商业与工业领域增加我们的影响度的潜力。

　　对于那些你新近讨论的内容而言，统计思想是一种战略层级的思维方法，这种思维方法帮助我们对在不确定性存在的情况下做出决断时统计资料的恰当性做出正确评价。而且那些统计方法是帮助我们解决问题的可操作工具。

　　统计工程的思维作为战略粘合剂将那些概念联合起来形成一个有凝聚力的行动计划，计划包括：确定重要问题——在这些问题中，我们看到的理解和描述模式是重要的；然后运用合适的工具组合开发出一系列步骤以完成从问题识别到彻底解决的进展。

　　为利用统计工程来产生积极的影响，我们必须能够运用我们的整套工具，以系统的、次序的方式来定义、理解、改进和维护我们的产品与过程。然而正如任何家装问题一样，在开始固定部件之前，你需要确保自己有合适的工具，并且已在工具箱中安排好以便你可以适时找到工具来使用。

　　工具箱清单

　　很明显，我们所有的人在自己的工具箱中存放工具的方式都有所不同，这基于我们的工作经验和日常训练。当然也都希望能有一个拥有多套工具并且愿意共享的友好而且大方的邻居。

　　但成功的自己动手（DIY）项目的一大部分是知道你需要什么工具以及什么时候需要，并且能够在需要的时候得到新的、专门的工具。只要你能够描述你需要用来做什么，说出“我需要某某东西”是件好事情。

　　你的统计工具箱完全准备好了吗？你有一个内心的组织结构来帮助你决定是否需要一个锤子还是一把螺丝刀或者是一把钳子来处理异常问题？

　　多年以前当我作为统计顾问开始工作时，我发现最困难的问题并不是以科学家或者工程师的诸如“对这组数据我如何做样本t-检验？”之类的疑问开始。更确切地说，疑问大多沿于“我理解不了为什么我能得到这个用直觉得不到的结果？”之类。

　　我经常被如何开始弄得不知所措，而且并不是看起来的那样，我凭掌握的一个简单工具就应该能解决问题。对于我来说，当一位聪明的同事鼓励我对我的统计工具箱做出判断时，一个大的突破点出现了。

　　作研究生的一个夏天，我毫不夸张地做到了：开始确定问题的种类、数据的类型以及可能找到的答案的类型，然后继续用我在本科课程和研究生课程中学到的方法填充一张多维表。

　　为有助于使其更具体，列出了我的组织结构中的几张表。一种分类形式集中于需要解决问题的种类。

　　1、数据收集：试验设计和取样

　　2、探索方法：在数据、基本概貌或者特性方面检查样本

　　3、规范分析：假设检验，评价特征或者模型参数

　　一张独立的表所考虑的数据类型包括：连续型的，顺序型的或者额定的。而另外一个表所考虑的是是否有一个自然响应或者你希望描述成一个或更多解析变量的函数的响应，又或者是否所有数据与无任何自然响应均在平等基础上。

　　当然，以响应（y）/解析变量（x）为例，对于每一个x和y的类型来说，你可以有连续型的、顺序型的或者额定的所有组合。图1表示了一个交叉分类的例子。




　　在每个单元格内，也有别的子类需要考虑，包括有参数的或者无参数的方法，同样地包括图形化的、数字化的或者两者均有方法。这应是很明显的：或许有很多潜在的标签或者表，基于这些可以构成你的框架。我大胆假设：如果很容易与其他统计专家的思维同步的话，你会明白对不同的人来说组织看起来非常不一样。

　　然而，重要的是对于你所拥有的统计工具而言有一个你感觉自然而丰富的结构。

　　处理差距

　　在完成这些练习后，我发现了也出现了一些有趣的事情。我不仅有几页纸能使我想起我所知道的所有事情，而且创作了一个框架以帮我组织所有将来我工具箱增加的东西

　　有时我想起一个场景：这种配置的选择可能发生，我又怎样才能找到解决问题的办法，这帮助点亮我的数组中的空白单元格。或许最重要的，当面临一个新问题的时候，我有一个起点以整理出如何开始求解决方案。

　　作为位于Blacksburg的弗吉尼亚工学院的一位教授，我讲授过几次统计咨询课程。其中一个学生任务就是先确定类别（他们发现令人惊讶的困难），然后用他们所知道的填充自己的阵列。经过第一阶段后，我们举行一次小组讨论，并且鼓励学生加入他们知道的却忘记了包括进取的更多方法。

　　我必须承认：虽然我认为对他们来说这是一个锻炼工作的机会，但还是很有兴趣看看最后的到的结果有何不同。

　　1、有许多可以用来组织我们的工具的合适框架。

　　2、学生经常想不起来他们所拥有的相当数量的工具，这样在试着解决实际问题的时候就限制了他们的观点。

　　3、任务的完整性和精确性是与学生在研究中如何做好高度相关。

　　4、紧随第三点，有一些先有鸡还是先有蛋的问题：学生有能力是因为他们有一个好的框架，还是一个好的框架帮助他们做的更好？无论哪一个答案正确，又或者是两个都有一点正确，如果对我们的统计工具箱里有些什么工具有一个很好的把握，我们所有人都能改善我们解决问题的能力和统计工程技能。 收起阅读 »

近期，苏州工业园区旭腾汽车贸易有限公司向国家质检总局备案了召回计划，决定自8月25日起，召回部分2013款进口艾尔西（LCW）林肯MKT 3.5L汽车，生产日期为2012年7月1日至2013年1月30日。据该公司统计，在中国大陆地区涉及44辆。

缺陷原因是由于车辆油箱燃油输送模块接头长时间使用后可能会产生裂纹，从而造成燃油渗漏。燃油渗漏可能会导致车辆启动困难、发动机停转、故障指示灯亮、车厢内燃油异味，如果燃油渗漏附近存在火源，可能会导致着火，存在安全隐患。

苏州工业园区旭腾汽车贸易有限公司有关人士表示，将对召回范围内的车辆采取免费更换燃油输送模块及相关部件措施，以消除潜在隐患。库存车辆将在消除该缺陷后再销售。

《中国质量报》 收起阅读 »

紫竹闲人 (6SQ资深会员)

6SQ：您好！很高兴有这个机会采访您。您是6SQ的老朋友了，在这里也请您介绍一下自己，包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。

紫竹闲人：首先很感谢6SQ这个平台，通过这个平台能认识这么多的行业精英朋友，他们对行业的卓越表现和贡献对自己形成了一种激励、一种鞭策，促使自己不断进行反省。我本人是学管理工程的，1999年毕业于华工大，毕业后从事的工作也与自己目前的职业有很大的相关关系，从最初的PM到后来的质量专工、质量经理、三标审核员和现在建立了自己的管理团队，其中从事专职质量工作10年多了，目前主要从事组织管理方案的解决。初识6SQ那是2004年3月份，当时从事质量管理工作，一个偶然的机会与6SQ相识，与6SQ一起经过了8年的风雨，今天6SQ将自己称之为“资深会员”并予采访，与6SQ上面很多前辈相比，自己感觉有些受之有愧，同时这对自己来讲更是一种激励，以后会将自己在管理上的一些体验与各位前辈分享，我的失败作为大家的一种警示，我的进步能对大家起到些许的引诱。

6SQ：您毕业后从事的第一份工作就是PM，能否给我们讲讲刚开始工作时，有遇到过哪些困难？这份工作对于您来说，有哪些收获？

紫竹闲人：当时这份工作对自己来说触动是非常深的，确切的讲从那时候我才认识到一个管理流程对企业来说是非常重要的，当时我们公司属于青岛某上市集团的生产基地，每天我需要与总部联系订单并协调、调度我们生产、采购、仓库、工艺方面的工作，当时自己毕业才几年，管理上的经验很欠缺，所以疲于应付日常的工作，后来总部安排两位做体系的老师到我们这边来贯彻ISO9001标准，并由我负责，在跟老师接触过程中，对体系有了一个系统的认识，当时很佩服老师对企业管理与体系之间关系的精辟阐释，呵呵，当时自己就有志于做一个像他们一样的人。　　自己做PM的两份收获：一是使自己认识到流程、程序对于工作的重要性，二是认识到系统管理的重要性，体系管理是企业管理的一个很好的工具，当时希望以后有机会也能成为审核员（现在已经实现这个目标了）。

6SQ：您后来从事QM工作，在这期间哪些经历是特别让您印象深刻的？您认为PM与QM之间的不同之处是什么？紫竹闲人：当自己从上一家单位出来后，到了另一家上市公司，从这儿开始自己的真正的QM职业并认识了6SQ。　　在此工作开始时虽然自己很有想法，但是也很迷茫，工作从哪个地方着手呢？这个问题也曾困扰过自己。但是我想到了在上一家单位工作时流程、程序的重要性，想到了管理体系的重要性，而且现在的单位的最高管理者、管理者代表非常重视体系管理，我也就从规范流程、程序和提升体系有效性着手，也正好赶上公司体系换版和复评，我也就将精力用在了这两个方面上，在我的努力和主导下，体系中增加了设计和开发，所有质量记录、质量体系文件全部重新编制，当时副总兼管理者代表和直属领导，非常支持我的工作，加上自己决心一定要做出一个不同以往的样板来给他们看！在我的策划下，公司举行贯彻体系以来的第一次管理评审，我们的总经理也参加了，各部门负责人逐一汇报了体系运行的情况与存在问题和改进要求，最后我们的总经理作了总结，他的一句话到现在一直很受鼓舞，他说公司有三个会议我不能缺席，一个是营销会议，一个是产品设计研发会议，再就是体系审核评审会议，其他的会议我可以不参加！这也是自己做体系工作以来最为满意的一件所谓的“作品”吧，在大家的支持和我的努力下，我们的管理体系得到了切实的落实和执行！总经理开周会就说，不明白的问题要先看程序，程序不合适的改程序，必须按照文件的规定要求执行。这是对我们做质量的人来讲是莫大的支持。至今我相信，能像我们总经理一样能够说出这样有魄力话的，我觉得很少。　　在此期间，要说印象比较深刻的，有这样几件事情，一是做质量工作一定要提升自己的专业知识，当时自己为了提高自己的知识面，每天早上提前一个小时到公司学习一些与质量有关的知识；二是工作要定计划，每周每天应该做哪些重要紧急的事情提前列出来，到期检查；再就是做质量工作一定要灵活，提高自己的沟通能力和协调能力；再就是一些工作你要考虑到领导前面，领导没想到的你能够替他想到，领导想到了的你要替他做到，几年下来领导对自己很重视也很照顾，在此期间我考取了质量工程师（中级）、测量管理体系外审员、许可证审查员以及注册体系审核员等资格证书，至今我很感激公司、很感激自己的同事、领导，能给自己这样的机会！佛家讲人生成就的四个因缘：一是目标要明确，二是要有意志力，三是要讲方法，四是要勤奋努力。自己以往的一些目标也逐渐实现了。　　我很感恩他们，感恩每一位同事、朋友，虽然有些东西不尽人意，但是我做了，对于不如意的地方保持一种因上努力、果上随缘的心态。　　要说PM与QM之间的关系，我是这样看的：QM讲究的是质，PM讲究的是量，只有两者结合起来才能成为“质量”，我在跟生产沟通时，不光是以提出问题的方式跟他们沟通，在他们不知道如何改进时我会提供给他们解决方案，不仅仅是问题的发现者也是问题解决方案的提供者。呵呵，什么叫善者？什么叫慈悲者？也就是站在别人的角度思考问题、看问题的就是慈悲。

6SQ：您有着多年的质量管理工作经验和企业审核经历，请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。

紫竹闲人：质量管理方面的一些心得或者是经验，在一些日志中我也曾提到过，在这里，我以一个审核和被审核者的角度出发，谈一下自己的一些看法，尽管体系是质量管理的一部分，但是希望以此为引诱，对我们的工作起到一些启发的作用，这只是自己的一些浅见，而且我也相信6SQ里面也有很多像我一样的审核员身份的朋友，也希望这些前辈们多包涵。　　被审核的经历我有6年，到目前为止我从事审核工作已经有7年了，从一个被审核者的角度讲，要想将这项工作做好，要有好的协调和组织能力，因为老板将审核结果落在你的身上，但是你的工作业绩是建立在其他部门的配合之上的，古时讲一降成名万骨枯！现在不需要打仗、不需要死人了，就是提升大家对质量的认识，以一种高姿态、低架子的心态对待工作，前提是自己要有干货！做人做事要讲究锐气藏于胸、和气浮于面、才气行于事、义气施于人！能够把自己压得低低的，那才是真正的尊贵，有这种胸襟的话，你的质量工作会好做很多的。　　作为审核员来讲，你要真想将这个质量审核事业发扬光大的话，那种审核时只顾标准不懂管理的审核方式，已经很难有市场了！我一直坚信，任何一个企业在贯彻标准时，所有标准条款都不会做的很到位的，总会有那么几个条款要求做得不理想，所以你在审核时要抓大放小，不能搞一刀切！譬如审核机械制造业要关注它的设计、工艺能力和过程控制能力，审核游乐园艺业时要关注它的顾客投诉的处理、特种设备的管理、新项目的开发过程等，而且有一个部门是最关键的，但是对于制程过程来说可能是无关紧要的，那就是最高管理者的审核，这关系到组织最高领导者对于体系的最终态度和对这个行业的评价，所以作为审核人员来讲，当你跟老板接触时首先要观察老板的习性是什么，它的书橱、写字台上可能放着孙子兵法、道德经、鬼谷子等时，你跟这样的老板谈话时要注意了，如果老板喜欢看《财富》、《世界经理人》等杂志时，你要换一个角度来切入话题，而且你切入的话题必须对企业管理有益，能给老板一种柳暗花明的感觉！那你就成功了！这就需要不断地提升个人特别是专职审核员的综合素质，包括传统文化、管理知识、财务知识、货币金融知识等，质量工作就像一个孩子，孩子的问题就是家长的问题。　　做质量管理不要眼光短、所视范围小，要突破自己专业的局限，平时多思考一下克劳士比、彼得•德鲁克以及彼得•圣吉等管理大师的思想，他们的第一次就把事情做对、零缺陷、系统思维、改变心智模式等思想，对我们来说我觉得很有引诱的！


6SQ：您08年辞掉了自己喜欢的单位和工作，专心从事质量事业，能否给我们讲讲这期间的发生了什么？哪一段经历是您特别难忘的。

紫竹闲人：2008年选择辞职时，真的是下了很大的决心，而且周围的朋友同事都不敢相信我会从一个环境非常不错的上市公司里面出来！但是我出来了！我现在也不后悔，至今还感激我的单位、我的同事，目前我们还保持着非常好的联系，包括我以前的上司。

　　辞职后的第一年，当时一些事情与最初的想法有一些差距，自己确实有些迷茫，不过很快就找准了自己的目标，自己是学管理的，那时候开始流行传统国学文化在企业管理中的应用，同时还有余世维老师为代表的实战型老师的管理思想，这些都深深的影响了自己！而且自己审核过的一些外资企业时，与内资企业相比感触颇深，萌生了将这两种管理思路融合起来的想法，将审核与管理的实践结合起来、将传统文化与企业管理的实践结合起来、将国外成功的管理方法努力引入到国内企业的管理之中并使其本土化，向着一个内外兼有、兼容并蓄的职业经理方向努力，所以到目前为止这一直是自己努力奋斗的方向。

　　其次就是在审核企业时，碰到一些企业对于管理提升的渴望，审核不是仅仅为了一张证书更是为了提升，上海曾经有一个企业进行审核开首次会议时，老板将证书放到桌子上，并讲如果审核发现不了问题或者发现的问题对企业管理没有帮助的话，他会将这张证书当场撕毁！这些对自己的触动非常深刻，这些虽然说是压力，但是也使我看到了另外一种希望！这深深地促使自己不断地摄取一些本专业以外的诸如货币银行学、贸易、有价证券、汇率、期货甚至是宗教、儒释道信仰等方面的一些知识，作为审核换个角度来说一定要让老板从你这地方能学到东西。

6SQ：您担任过管理顾问公司和山东某集团这两家公司总经理，请给我们介绍一下这两段工作经历，有哪些经验或感受可同我们分享的，工作过程中是否有遇到过一些棘手的事，您是如何解决的？

紫竹闲人：目前自己是6家公司的管理顾问，从前年到去年做了一家集团的职业总经理，特别是从事管理实践期间，是对自己耐力的挑战和对思维能力的磨练！

　　我做顾问的这些企业都有一个特点，那就是父辈创业、二代守业，都具有比较典型的家族特点，而且我还跟一位做律师的朋友拟定了一个课题：中国民营家族式企业管理风险的探讨，我也曾在论坛上发表过这方面的文章。现在以这几个企业为突破，帮助他们进行管理的提升、绩效的改革，甚至做一些深层次的管理的研究，如股权激励、股权稀释操作等。我觉得一个人不论做什么工作，必须有所谓而又有所不为，将这几个企业做好了，也算是自己的一种修行。

　　在集团做职业总经理期间，我先进行了3个月的观察，之后召开了第一次管理层会议，当时把自己的所谓施政纲领跟所有部门和分公司负责人进行了阐述，以建立“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督”的管理架构为目标，以同比和环比经济效益指标为考核依据，当时我第一个动作就是将集团办的一班人马一个不剩的全盘端掉，人不行也无法调教的情况下一定要换掉！直到现在集团办的负责人及下属员工，其能力等各方面均能得到董事长的认可，因为我跟董事长曾立下军令状：只要我满意的人员，一定会让你满意！我所选定的人选基本上达到了这个目标。在此管理近两年，解决了员工的保险、福利保障待遇、人员架构问题，建立了人员薪资调整的制度，同时，在高层管理上，处理了人力资源总监、酒店管理公司的总经理及一个酒店的店长等，完成了这些目标后我就退了出来，作为一个民营家族式企业来讲，管理上已经树好梯子，至于是不是沿着梯子再向上运行，那是老板战略决策所决定的了。在民营家族式企业里面做一个主要负责人，要想全身而退，我觉得几点比较重要，第一一定要有自己的思路，拿出让人信服的本事；第二要做到“在上不骄方能高而不危，制节谨度方能满而不溢”，就像老子说的一样居人之前不觉其害、居人之上不觉其重一样，威而不凶，严而不苛；第三既能抵制住诱惑，又能不失礼节的将工作开展下去，一定在员工面前树立一种公平、公正的形象；第四老板的话一定要听，但是不一定完全照做，需要有一个很好的度，一定要让老板觉得你不是没有主见的，自己是有思想和思路的，为你付出的薪水值！

　　总之，职业经理人这个角色，我会把自己的一些思想放到实践中去检验和验证，再从管理实践中去总结和发现，这条路我会一直走下去的。

6SQ：您一直有自己的公司，现规模也在不断的扩大，请跟我们分享一下您的创业历程，这么多年来，您是如何坚持下来的，有哪些话想对创业的朋友说？

紫竹闲人：现在这个社会，单凭一个人奋斗也会成功，但是也许会更艰辛，信息时代，我们也要学会抓住信息，所以在自己开始创业时，我就重视了这一点，整合了一些资源，比如说我们成立了中华教练型企业家协会我们这边的分会，参加俱乐部协会的都是各行各业的精英，包括企业的老板、银行界的、教育方面的甚至医疗机构的都有，而且我整合了一个团队，这个团队包括管理咨询顾问策划、投资融资、专利技术、外贸出口、媒体推广宣传等人员，而且还跟中国道家协会以及北京的一些教育培训机构开展合作，来发展和壮大自己的平台。所以对于创业来讲，我呢也只是算刚刚起步，有几点建议可供各位参考，第一要创业先要进行整合人，整合志同道合的人建立团队，其次是整合资源，这才是关键的，站在一个高的平台上我们可以看的更远！

6SQ：对于管理者好何管理好团队，管理好自己的下属，这方面您有哪些感想？您目前自己的公司又是如何做的呢？

紫竹闲人：现在的社会太浮躁了，人们的心态也变得越来越急躁了，学习就报“速成班”、病了就吃“速效药”，饿了就吃“快餐”等等，真的需要这么急吗？这样的生活很好吗？而且这种浮躁衍生出来的一些问题大家看到了吗？顺应自然叫做“道”，顺应社会叫做“德”，做一个有道德的人，把我们自己的行业做好，把我们的专业做精！花开无声，却不妨碍人们喜欢她的芬芳、欣赏她的娇艳，有时候人需要沉淀一下自己。

　　对于管理团队，前面我也提过了，关键是“整”人，它不是收拾人的意思，是找一帮能做事的人，更重要的是有学习力的人！无论你让别人做什么事情，重要的是给对方掌声，才能最好最快的得到你想要的东西！把自己的心态调整好，人总是喜欢关注别人，却忘却了花点时间去审视自己，所以才会有很多的烦恼，做好人生成就的四个因缘，推动事业的发展。

6SQ：您之前有在论坛上发表过家族式民营企业管理的感想，我们期待您接下来有更多研究分析的文章同大家分享，谢谢！

紫竹闲人：对于这个要求，我会满足大家的希望的，但是只是一家之言，每个人都有自己的管理思路，但是最终的目标是一样的，也希望大家共同探讨，找到一条通向目标的最短的路程。

6SQ：最后对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

紫竹闲人：我还是感谢6SQ，也感恩在6SQ平台上认识的每一位朋友（特别是苏州的朋友等）！

　　也希望6SQ平台在2012年多搞一些更有针对性的活动，进行资源的整合并实现共享，也希望通过6SQ有缘认识更多的朋友。

　　我始终认为只要方向正确、只要付出，那么收获只是时间的问题，每个人成功的路可能不一样，但是希望每一位朋友能在成功的路上找到一条离成功更近的路。

　　祝福每一位朋友在龙年华运，日日吉祥，月月如意！
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zzmee（质量经理、6SQ资深会员）

6SQ：您好！很高兴有这个机会采访您，首先请您介绍一下自己，包括你所学的专业等。

zzmee：您好！我也很高兴有这个机会和大家交流。我是1997年大学毕业的，所学的专业是化学工程，目前在一家大型化工集团担任质量部经理，我从事质量工作今年已经是第12个年头了。

6SQ：您是什么时候注册成为6SQ会员的？当时是什么原因让您加入进来，请说说你与6SQ之间的故事吧。

zzmee：我是2003年注册成为6SQ会员的。2001年我应聘到一家合资企业做品质管理工作，因为工作中需要学习和交流，我经常上网搜索，偶然一次找到这个质量管理专业的论坛，让我找到了一个很好的学习和交流平台，8年来，我从6SQ学习了很多知识，也结交了不少朋友，同时我也把这个论坛推荐给很多我的同行以及供应商的同行，希望能让更多的人了解6SQ，在论坛上交流工作和生活，非常感谢6SQ给我的帮助。6SQ：您从事的第一份工作主要是做什么？这份工作对您来说，最大的收获是什么？有哪些特别难忘的经历。zzmee：1997年我到了威海一家化工企业做质检工作，这份工作对我最大的收获是做质量工作就要认真对待每一件事情，不要放过任何一个细节，更为重要的是：一定要坚持原则，要有百折不挠的韧劲，这样可以解决很多问题 。　　我记得我刚到检验科不久，有一次检测一种原材料的镏程，我的同事连续检测了3次都是不合格。如果判定这批原材料不合格，这批货就拒收，但是供应商说用色谱法检测含量，这批原料是合格的。我当时就想：是不是我们的检测方法有问题？晚饭后，我又来到检测室，重新取样品做检测，同时我查了《检验员手册》中镏程的检测方法，发现温度计的水银球位置靠上了5毫米左右，这样检测出来的结果就不合格，书中标明的水银球位置应该向下在一个固定位置上，于是我又重新按照手册中的图示放置温度计，再开始试验。结果，这次检测镏程显示结果是合格的，我非常高兴。为了验证我的检测结果的准确性，我又重新取样，再次检测的结果仍然是合格的，于是我确定我的检测结果是准确的，马上向领导汇报，我的努力得到了领导的认可。一年以后我部门领导升职，我被推荐为检验科科长，正式开始了我的质量职业生涯。　　升职之后我的工作压力很大，生怕由于我的工作失误给公司造成损失，给领导脸上抹黑，主要是责任心要强。记得有一次是检测一批原材料，发现有奇怪的气味，由于当时的检测设备比较少，我根据经验判断这批原料是装在槽车内运输的，很有可能是上批货卸货后没有清理干净槽车又装了新货，这批货被上批货的残留物影响了，而且残留的含量已经超出可接受的范围，我坚持退货，我的上级领导本来打算让步接收了，但是由于我的坚持终于还是做了退货处理。当时我只是把严把进货关和出货关作为我的工作重点，质量管理的概念还是比较少。2000年公司开始推行ISO9002质量管理体系，让我负责体系监督，对我和另外2名员工进行了内审员培训，考取了内审员证书，我也在不断的学习中对质量管理体系的知识有了初步的了解。

6SQ：你2001年离开威海到济南发展，成为一家中美合资企业质量部经理。能否给我们说说跳槽的原因和其中应聘的故事呢？有哪些应聘经验可分享的。

zzmee：跳槽的原因说起来很简单，因为我老公在济南工作，他希望我也到济南发展，我在威海的工作很受领导重视，当时我是不想离开的，再说威海的生活环境比较好，我希望能留在威海工作和生活，但是为了家庭，我还是做了让步，来到济南找工作。为了找到合适的工作，我开始在网上查找位于济南的化工企业的招聘信息，正好济南一家中美合资化工企业招聘质量部经理，由于我在威海的企业已经通过ISO9002认证，我已获得了内审员证书，在这次面试中这个证书派上了用场：首先我是化学工程专业的，同时我是内审员，而且我还有2年多的质检科科长的工作经验，还负责原公司的质量管理体系监督工作，这些都给我找工作带来了一线机会。我面试的这家合资企业，正好需要招聘一名有内审员资格的，化工专业的，有2年以上管理工作经验的质量部经理，所以我准备好了中英文简历，决定去试试。我记得经过了3次面试才定下来，最后一次是美方代表亲自面试。能让我面试成功的一个关键是我回答对了考官提的一个原则性问题：当企业利益和9000体系发生冲突时，我如何选择？我的选择是：坚持原则，如果是以牺牲企业的长期利益达到短期利益为目的的，我不能让步。我的回答得到了高层的认可。另外，我的面试经验告诉我：不要担心自己的能力不足，而对自己向往的职位失去自信。先抓住眼前的机会，然后再通过学习补充知识上和能力上的不足，在机会面前一定要充满自信地展现自己的优势。当然更重要的是先要了解自己是否找到适合自己的职业方向，一定要先给自己定好位。

6SQ：您刚开始进入这家企业任职时，遇到的最大挑战是什么？您是如何面对的？在这段工作经历中有没有特别印象深刻的事。

zzmee：我刚开始进入这家企业任职时，遇到的最大挑战是大家对我能力的认可需要一段时间，这时候我选择了坚持，因为毕竟我刚进入外企工作，需要有充分的工作经验来解决大家提出的问题，可是当时我显得有点力不从心。于是我马上开始新的学习，主要是重新学习ISO9001标准和公司的各种产品知识，了解生产线流程，结合实际工作遇到的问题寻找解决途径。因为我一方面要处理工作中的问题，一方面还要学习，我几乎很少休息，当时老公虽然抱怨我，但还是很支持我的工作。我很庆幸当时有个好领导支持我的工作，并对我的工作进行指导，他总是能一针见血地指出问题的核心来，这让我受益匪浅，让我处理协调性事务时轻松了很多，也让我学会了如何看清表面问题背后的真相。2002年我有幸参加了9001外审员培训班，这个培训开阔了我看问题的思路，对我的工作提升起到了作用。　　

这段工作经历中印象最深刻的事情是和日本客户谈代工生产的品质管理问题，首先日本客户对我公司的质量体系进行一次全面的审核，我负责做全面解答，我记得得分很高，日本人说这是他们在供应商审核中很少打到的高分了，包括日本本土企业在内。另外，日本人讨论质量问题的一些观念和解决问题的思路对我很有启发，他们对细节的注重可以用不遗余力来形容，这对我产生了很深的影响。记得和日本人每讨论一个问题就写到白板上，重点需要解决的问题必须到现场去寻找答案，回来后解决方案也写到白板上，负责完成的人员和时间期限也写上去，然后马上落实。

6SQ：您08年提拔为集团公司质量部经理，能给我们说说之后您开展了哪些工作，取得了哪些成绩吗？接下来的工作，有什么样的计划？

zzmee：到集团公司工作后，我发现大家对质量体系的认识很淡薄，认为质量体系都是走过场。内审不做，管理评审也不做，审核时造假就可以，简直不敢相信。我用了2年的时间适应集团公司的人际关系氛围，同时也逐步让大家对质量体系有了较清晰的认识。最初，大家认为我提出的要求都是过分的，不切合实际的，根本不配合，培训根本没有人重视。我深知一点：如果质量管理工作得不到董事长的支持，那做起来是非常委屈的，根本推行不下去。于是我重点做了2次全面的内审，把发现的问题提报到高层和董事长，引起了董事长的注意，同时积极组织大家整改不符合项，并及时进行跟踪验证，通过内审的推动，大家终于对质量体系的要求从不配合到接受有了明显的改进，随后我组织了管理评审，特别邀请董事长参加这个评审会，董事长能来参加这个会大家都觉得不可思议，直到会议前10分钟还有人问：董事长会亲自来吗？这次管理评审会议非常成功，通过这次会议，让董事长了解到公司目前质量管理的现状，质量管理体系中存在的主要问题，需要董事长增加的资源等。随后，我推出了质量体系培训的一系列要求，要知道，想要体系运行良好，必须让大家具有质量意识，意识从哪里来？当然是培训，在公司内部建立了三级培训机制，主要以外部培训、内部培训和本部门培训相结合的机制进行，针对表现优秀的员工派出去参加外培，基本做到了各部门的培训需求都得到落实。随后推出的是：工艺监督、标识检查、体系监督，质量目标分别贯彻到各部门，每月进行考核，并统计。大家对质量管理体系的认识也逐渐从模糊到清晰，从不接受到积极配合。

6SQ：您从事质量工作已有多年，在这里也请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。对于质量与其他部门的关系您如何看待？

zzmee：感受最深的是质量部门必须要有客户意识，市场观念，如果质量部不围着客户转，不考虑客户需求，那我认为这个部门就失去存在的必要了。此外，质量与其他部门的关系更像是珍珠和线的关系，每个部门都是光彩夺目的珍珠，而质量部就是穿珍珠的线，通过质量部的穿针引线，各部门齐心协力共同协作，最终会达到通力合作的明显效果，串成一串光彩夺目的珍珠项链。


6SQ：最后，也期待您在6SQ博客上多一些分享，让大家多多学习经验，共同成长。谢谢！

zzmee：谢谢6SQ给我这个机会和大家交流，希望我的经历能抛砖引玉，让更多有识之士资深人士谈一下自己的工作经历，激励我们和那些刚刚走上质量工作岗位的同仁们。谢谢！                   收起阅读 »

本篇文章翻译者：haochenxuehappy　　校稿：zzelva


调查中处理缺失值的最佳方法

关于推算的说明

　　美国最近完成了其第23届联邦人口普查。第一次人口普查的实施是在1790年依据宪法授权在Thomas Jefferson执政时期进行的。直到1950年，人口普查采用亲自登记或打电话的方式，所以缺失值的风险降被降低到最小。

　　自从人口普查采用邮件的形式，无回复的比率以及无回答问题的数量开始增加。这个问题不仅出现在邮件回复人口普查上，并且影响到大多数的调查——尤其是大规模、大范围的调查的形式——无论什么形式的调查。

　　比如，在美国，一个企业家的大规模年度例行统计，其中的专家和调查组织者，就遇到了两个影响调查质量的无回答问题：

　　1. 总体拒访率和对特定问题的无回答率在随机电话调查中持续上升。在2008年的调查中，为了得到4000份回答，需要多进行25,000多个的访问。

　　2. 电话随机抽样调查，针对仅使用手机的用户在美国是不被法律允许的。因此联系到个人电话的使用者产生了人口统计上的偏差。同时，向对于美国的年龄分布，18-35岁年龄组的回答者不足，导致我们需要对该年龄组进行超密度采样。

　　令人欣慰的是，技术可以填补调查中缺失值所导致的偏差。在处理缺失值或总体调查的无回答时，我们可以使用权重来为特定的总体产生代表性的样本。为了填补某些特定的缺失值问题，还有一些更加复杂的推算方法——这些方法更加错综复杂，而且这类技术也可能会暗含影响统计分析的信息。
缺失值的类型

　　在调查中空缺值可以按照空缺信息的随机程度来分类。最简单并且是最强有力的假设就是数据资料的缺失是“完全随机的”。这意味着调查者没有其他的信息可以辅助填补缺失值。从统计上来讲，在被统计者完成的数据当中没有足够的信息去用条件概率来改善该缺失值。

　　在这种情况下，可以使用其他被调查者的回答的随机值来填补空缺。这种假设有些差强人意，还有一个更好的方法，利用其他的受调查者的回答来推算。

　　另一个强有力的假设是“资料随机空缺”。这个假设要求变量可以在一定条件下帮助填补缺失值并且提供一个值域来建立一个关于缺失值的更优的模型。

　　例如，考虑以受调查者的教育水平来推算年龄缺失值：20-23岁常等同于大学毕业生，17-20岁通常是高中毕业生。基于最高学力，使用上述数值范围来填补年龄的缺失值。

　　一种非常可能的情况是“非随机空缺”的推算。在知道其他受调查者的回答时，调查者可以以较高的正确概率来推算缺失值，比如基于受调查者的邮政代码推算其区域代码。

　　任何推算程序，分析偏差都应该最小化，同时最大化对可用信息的使用，并且对变异性和误差做合理的估计。

　　非统计性推算

　　以下的技术用其他被调查者的数据或者合理的猜测来填补空缺资料：

　　删除受调查者或成对删除：这些是处理缺失值最简单的方式。但是它们会同时删除有用的数据，导致结果的偏差。

　　在分析过程中，可以选择删除该case，删除该变量，或者成对删除——所有的变量数据被纳入统计推断，并纳入统计概要，但是这可能造成不同分析之间的样本大小有差异。对于成对删除（不删除全部回答），如果部分回答的受调查者与那些完全回答的受调查者有显著的不同，可能会导致偏差。

　　Hot-deck程序：这项技术应用其他受访者的真实回答作为处理某一特定受访者缺失值的基础。最简单的方法是采用一个随机答案作为缺失值的替代。更好的办法是使用一个hot-deck程序——在具备该受访者的特征的回答群体中寻找缺失值的替代。

　　比如，如果性别，种族和教育年限的信息都具备却惟独少了年龄，那么一个与之具有同样性别，种族和上学时间的随机受调查者就会从其他的受调查者中被选择出来，该受调查者的年纪就会被填补入空缺的资料数据中。

　　分层的程序使得匹配的变量可以排序，在推算年龄的过程中，性别和教育年限在计算年纪时比种族要更加重要。即便种族不同，但是其他重要的变量匹配精准，就可以用来的填补缺失值。

　　美国人口普查局已经应用此项技术来推断缺失值。此外，John Stiller 和Donald R. Dalzell公布了一个用于在SAS软件中执行此项技术的宏。

　　另一个相关的推算技术cold-deck程序，与之相似，但运用的是统计概要。我们将在本专栏稍后讨论。

　　内插法和外插法：这项技术通过代数内插，或者当假设数据在某一固定的形状或分布的函数，用公式来推算缺失值。

　　推演计算：这可以是一个定性的或定量的技术。定性地，用于小调查，研究者可以去读出受调查者的结果，且有较高的置信度来推算缺失值。

　　例如，给出一个调查者地址，研究者可能根据调查者对某一地区的认知推算其种族或住宅所有权。这种方法消耗时间，且非概率性的，因此不能从统计上证明是合理的。

　　统计计算

　　下面的技术用于减小偏差、变异或都两者皆有：

　　平均值替代或冷-甲板程序：非常简单合理的推算方法。简单的平均值替代法，可以通过改变量的总体平均值，为任意变量填补任何缺失值。复杂平均值替代法，通过与该缺失值相关的条件变量的平均值，来填补缺失值。与hot-deck技术相似。

　　例如对于缺失年龄值，总体平均年龄可以作为简单的平均值来替换。复杂替换则使用所有高中学历亚洲女性的平均年龄，替代该人口学分组的缺失值。在很多情况下，随机性的水平是通过根据年龄分布添加的随机数值完成的。

　　此项技术的问题是，在计算自由度或者标准误差时，推算数据会被包括在有效回答中，但事实上，它们是统计估计。

　　通过增加自由度或减少标准误差，该技术的结果就更可能导致统计学显著。许多统计软件允许缺失值的简单的平均值替换。某些允许从重要的条件变量中得来的子群平均值替换。

　　回归和随机回归技术：通过实施线性（或理论上地，非线性）模型来预测缺失值。这些方法，是以所有非缺失数据建立一个模型，来预测缺失值。

　　这项技术中一个非常吸引人的成果是回归的方法不仅会得出预期值，还会有这个值的置信区间。调查者便可以用平均值和极值带入缺失值来检查对分析的影响。

　　这也是一个向对于确定与缺失值变量相关的重要变量，以及计算相关平均值的方法来说更加简单的办法。前者的信息可能来自于一个极端的小群组。与平均值替代法相似，但这个方法会增加分析的自由度，以及任何由此产生的统计性测试会更加显著。

　　决策树：这种方式，是数据挖掘方面的有监督的机器学习技术，基于类别数据（或者可以归为类别数据）的概率计算。他们是统计的但依靠机器学习算法来代替研究者创造的模型。

　　然而那可能是一个统计学的技术，这个方法设计的是为了适用于那些统计测试不太合适的大数据集合。显然，如果应用统计方法，它将会像前面提到的一样，增加统计学的显著性。

　　表格1 描述了在2008美国全球企业家观察的调查中运用的所有技术。受调查者的实际年龄25岁被隐藏，来测试不同分析方法的结果与真实值之间的差异。总的推算对她的年龄从22到48岁不等，大多数都在三年内。


　　结果显示：
　　• 数据缺失不是随机的
　　• 统计的和非统计的技术可以同样准确

　　在全球企业家调查中实际的平均年龄为48（范围从18到99），女性的平均年龄是43（范围从18到78），一位大学学历、两年工作经验的女性企业家平均值年龄24（范围从19到25）。

　　全面公开

　　这些所提供的技术，从简单到复杂都是为了计算出缺失值。技术从完全的调查研究者的技术到完全的机器驱动技术区分开来。

　　所有方法都可以从单一缺失值扩展到复合缺失值推算。但是，小心使用复合算法：样本中的推算值所占比率越高，通过分析得出的推论的错误越多。

　　要记住的是，方法的使用和缺失值计算的百分比必须被披露在报告的假设中。明智地运用，缺失值修正技术可以扩大分析和增强结论。

　　I． Elaine Allen是Arthur M. Blank中心企业家调查项目的调研总监，Babson调研小组的主管以及位于Wellesley, MA的Babson学院里统计学和企业家方面的教授。她在位于Ithaca, 纽约的Cornell大学曾获得过博士学位。Allen是美国质量协会的成员之一。

　　Julia E. Seaman 是圣弗朗西斯科的加利福尼亚大学药理基因组学的在读博士生，Babson学院的调研小组的统计学顾问。她曾获得了位于Claremont, CA，Pomona 学院的化学和数学的双学位。 收起阅读 »

本文翻译者：lindamsh 校稿者：chengguo0740


　　从业者可以利用控制制图, 方差变异分析来评估预报的准确性。为了展示一个公司的前景，用这两个工具将会揭示随着时间的变化，预测偏差和一致性的演化。


作者Michael Ohler


　　就像人们根据天气预告来判断他们是否应该带伞,组织使用预测来预报和准备未来的事情。在整个行业中,公司会试图测定未来会发生什么——他们预测产品或原材料的价格、市场需求、汇率和其它诸多主要的绩效指标。在这些预测的基础上，建立生产基地，推出新产品，重新调整商业实体。


　　虽然这种预测对做出一个重大的商业决策是至关重要的，但是它们可能并不像人们想象的那样准确。组织经常用一种基本的方法来评估的这种预测的准确性。例如,他们来监控这些,用当前的实际数值和最新的可用的预报相比,或者他们比较当前的和最新的一个季度的业务预测。


　　在他的书《黑天鹅》中：“极不可能的影响 (随机的屋子,2007), Nassim Nicholas Taleb指出了在业务流程中随机性预测的缺陷。为了阐明这一问题的随机性、从业者可以利用控制制图和方差分析来评估预测的准确性。为了展示一个公司的前景，用这两个工具将会揭示随着时间的变化，预测偏差和一致性的演化。


预测的偏差

　　在公司通常有两种方法来编译一个预测。在某种程度上,过去的表现可以推断未来。该方法假潜在的设机制是相同的。例如, 酒店根据季节可以预测入住率，根据这个来计划临时员工招聘的需求。或者，一个组织可以集合成倍的个体建议并汇成一个体系。例如，将销售代理预测合并在一个数据库。


　　为了用两种方法中的任一种方法来恰当地分析预测的准确性，从业人员必须了解以下术语:


　　预测范围是描述预测未来多久的一个公制。例如,天气预报通常长达10天的范围。


　　预测偏差指测量偏差有多少，一般来说，预测评估最高值或最低值相差有多少。例如，一个销售预测可能有一个正的（乐观的）或负的(悲观)的偏差。一般来说，一个正偏差的销售预测，销售预测比后来实际值要高。这样一种偏差可能发生在，业务单位根据他们的预报来分配生产能力,就会有一个乐观的动机。


　　预测一致性量化了预测传播。人们期望一个短范围的预测(如为期一天的天气预报高温)同长期范围的预测一致，(从现在起10天高温)，原因是对于一个长期的预测,不知道的或不明确的影响因素很大,而10天高温的预测可能会明显偏离今天的预测。


　　预测偏差和一致性对于预测准确性来说是两个重要的因素。我们注意到基于预测和真实值之间若干的偏移量，偏差和一致性的量聚集在一起。换句话说，他们通常取决于一段时间的预测和实际数据。偏移量通常用两种不同的方式来测量:

1.预测-实际

　　当一段连续的时间,或一序列的数据点,偏移量可以考虑是稳定的。

2.预测-实际

　　一段连续时间的真实数据和一个长期的趋势

　　有一个很突出的例子，长期的趋势可以在计算机内存容量中看出, 这已经持续了50年左右，是由英特尔的共同创始人Gordon Moore第一次观察出来的趋势。作为摩尔定律的预测,大约每两年会有两倍的晶体管数量可以放置到集成电路，使存储一致性地增长。


图1:预测偏差的影响因素和一致性





图1中的鱼骨图介绍了影响预测偏差和一致性的两种独立参数、时间和预测范围,同样也展示了用来分析这些数据的工具


案例研究:一组组件的价格预测


　　举例,考虑用于组装的一个组件超过20个月的价格预测数据，（图2 提前6个月范围的价格预测。）比如,一个为期3个月的价格预测(3 mFC)，在第9个月价格实际上是由第6个月得出的，这些数据源于供求关系模式,由生产能力确定未来的供应和需求,并推导出销售价格。


图2:在不同的预测范围下，实际组件价格数据对预测部件价格





　　利用控制图,就能确定从8mFC到10mFC个月的实际价格的点明显超过了这里展示图。尽管后来它们表现出了一个重要的负偏差（图4，在图4种,从时间段上显示了倾角以前，对于零点的控制限较低,这意味着预测的平均值减去实际值明显大于零,从而积极偏见。对于倾角以后,上控制限是零,结果表明预测有负偏差。


图3: 实际价格的单值控制图





图4: 在未来一到六个月的时间里，预测的X平均值减去范围内的实际值。




　　从商业报道中可以我们可以看出一个组件的预测价格和实际价格的关系。公司的采购及生产部门在第8个月后会将降价后的庆祝作为一个持续性的突破,并轻易的放弃价格恢复到以前水平的想法。根据这个普遍的想法，从采购部门接收大量信息的预报员会因此在他们的模式中采用这些参数。


　　不幸的是,这样的事件似乎是司空见惯的事,因为在这个团体中我们经常会有“正向思考”的态度, 带着理解这个复杂的市场机制态度的专家会因此听力顿觉。为了避免此类情形,组织应该让专家量化认知风险的可能性,评估其可能产生的影响,从而准备一个应急计划。


设定时间期限


　　一个月的预测一定比六个月更好吗?把这个转化为一个数学术语,这个问题可以这样来问:围绕真实数据做一个月预报会远远低于六个月的预报吗?利用这个预报减去真实值的公式，从业者可以对分散的同一性进行方差分析测试来回答这个问题。根据以上数据,考虑20个月研究的时间轴时，预测偏差不会明显预测范围(图5，这些圆点显示了标准差和95%置信区间线。

图5:预测值减去真实值的方差试验




确定置信区间

　　预测值减去真实价格的数据分析在基于过去的预测记录上可以用来评估预测置信区间，假设预测结果和以前的预测一样。之前从方差评估中的一致性（图6）和偏差（与零点的偏离不是很明显）可以得出预测值的置信区间。

图6:预测价格1-sigma置信区间





　　大约有30%的机会真实价格会落在1-sigma的置信区间外（有15.9%的机会落在1-sigma以上的置信区间，有15.9%的机会落在1-sigma以下的置信区间） 决策取决于一个95% 或者更高的更宽泛的置信区间。这里仅考虑70%的置信区间。未来三个月价格在内将会是$ 3.90或2.90美元,有30%的机会价格会超出这两个值。用来解决任意这两个问题的措施属于完全不同的性质

　　为了管理组件的业务，从实用的观点上,在这个置信水平下，这样精确的预测是毫无价值的。一个有用的预测是在上下线的置信区间内，取一个合理的高置信水平，这会使预测得到相同的实际结果。


考虑的模型

　　当一种供求关系的模型应用到实际研究的例子中,有许多潜在的预测模型。模型越详细,这些模型的预测更容易被认可。本文讨论的模型就可以在任何复杂的情况下测量预报的有效性。


解决不准确的预测


　　面对一个不能提供有用数据的预测,有两种方法可以选择:

1.重点改进预测过程及其精度

2.改进过程反应时间，这样会对预测的准确性的需求较少


　　第一种（选择）在很多业务环境中的不可能性使得Taleb写道：“我们简直不能预测”。但是在当今的商业世界中不做预测不是一种选择。 由于第二种选择导致的必要性，六西格玛团队也许发现对于改进方案来说，预测准确性是一个巨大的源头。 比如，假设一种结合了预测的产品是不正确的，六西格玛团队可以启动一个方案来减少预定时间，目的是通过改进反应时间来变换需求。 或者，假设产品和原材料价格的预测是不准确的，团队可以启动一个方案来减少在供应链中的浪费。


　　正如Taleb辩证阐述的一样，最难的部分不是评估预测的准确性，而是在整个组织得到普遍的接受的结果并且把它们转化成一种改进和管理业务流程的一贯性的方法。


关于作者: Michael Ohler曾作为成本控制员就职于财务预测领域,质量和项目经理。他是一个得到认证的黑带大师,有一个实验物理学博士学位的头衔。可以通过www.ohlermichael.de联系到他。 收起阅读 »

      今天看到一家公司的质量方针：品质是价值和尊严的起点。想起最近的客诉－－－
      2011可以说是我接手品管以来最伤心的一年，其实也是我们的研发和业务的感觉。
      前两年因为太多的超标品特采，我一再跟主管抱怨并在会议上说标准只是一纸空文，挂在墙壁上的，根本没有办法执行到底。无论我们品检怎么按标准检验，最终还是老板一个签名全部放行。最终去年年底经理向老总申请，品管照样依标准检验，不良品让生产单位自行决定处理，研发和业务也不用会签了－－即便业务不同意，老板为了钱还是会放行。所以只要生产经理说放品管就放。
      品管对于生产只不过是一个虚职。接的客诉也不是什么大事，用生产经理话说，轮子大1-2mm有什么关系，重一点有什么关系，都不会死人的。这种心态，让我们怎么活？      
      所有在反对声中放行的东西，今年都有反馈回来了，接二连三的客诉让业务和我们疲于应对，补货，换货的声音不绝于耳。更惨的事，球员兼裁判的特采还在继续，什么时候是个头啊？
     上周，大老板为了处理三桩客诉，来回客户工厂。让这边加紧原料管理和改善。我们这边，特意让顾问从台湾赶来，可是呆上两天又走了，留下一堆不着边的分析报告。让我们更加怀念没有客诉的那几年。
    前些年，生产的企业少，利润高。工厂在那种条件下茁壮成长，即便经历了04年的风波，也没有阻挡上升的销售势头。可是从去年起竞争对手的提升、今年美国的政策调整，我们已感到前所未有的压力。
    但是生产却依旧说“别家的产品测试都没有我们的好”，客人的标准用在他之前的厂家产品上都达不到，怎么来要求我们？继续向后看齐。
     起点觉定终点。定位决定地位。一群只会说别人不好的人，怎么可能会发现自己的不足。对外购件，我们可以严格执行，规范要求。可是对内，我们怎么就一点办法都没有？
     我和我品管又该怎么办？生产技术，配方管理是机密。除了生产，别人根本无法参与审核。我们只能看结果。可是发现了又如何？重新会签又如何？唉－－－ 收起阅读 »

下面对文件跟进过程的收获进行分享：
1、事前培训很重要。不是每个人天生就会写程序文件。
   我将程序分配到各个部门，可是他们写出来的文件惨不忍睹。有的人语言不通；有的人逻辑不清；有的人直接抄袭旧文件就改了几个字。遇到这些状况，你是头痛还是心烦还是干脆不管不顾？我做不到啊，我看到一个标点符号不对，都要改过来的！更别提我那个总监大人多么的完美、苛刻地要求。
   因为当初我没有想到这个结果，我并没有给那些高层们培训过“如何编制ISO程序文件”的课程，于是就是我的苦难开始。每份程序，都需要我自己帮他们调整逻辑顺序，帮他们把文件重新写一遍，用我开玩笑的话“只要你们用白话文给我写了一些流水账，我就能给你写出一份正规的程序文件来！”有时候，为了文件出来的速度更快，我就要求他们用word白纸直接把他们平时怎么做的直接写出来，然后我帮他们来编辑、调整。不懂的、写的不清楚的，我就打电话问清楚，自己帮他们写！
   每份程序，都留下了我的汗水，不夸张地说！
2、自己动手比等待，更快，更高效！
   就像上面提到的，与其总是被动等待别人给你完美的文件，不如你自己帮他做，还更快！帮助他们写，人家会感激你，觉得你帮助了他！所谓成就他人，也是成就自己嘛！
3、计划要隔段时间重新调整，否则他们就会破罐子破摔！
   最初定的完工计划，因为各种原因要延迟了。必须要重新检讨、定义计划完成时间，并要求各个负责人签字、画押。这样他们才会重视、主动参与。否则，他们认为：反正时间都过期了，那就继续过期吧！
4、ISO跟进，也可以用数据统计来说话、帮助你。
   我每周有做ISO计划，讨论计划、回收初稿/复稿计划、定稿计划、终审计划等等，具体到时间、地点、参与人。每周六发出给部门，然后下周遵照执行。到周六就将达成状况标记清楚。上个月，老大说月报里面要体现各部门没有配合ISO体系文件的数据，于是我就拿出每周的ISO计划做了一个统计表，将每份程序的定稿时间、预约讨论次数、实际讨论次数、延迟次数等等都show出来。这样，各部门总监没有话说了！数据胜于雄辩！
5、白天的效率不如晚上。
遇到特殊状况，比如我们公司那个技术总监，他是喜欢加班的那种人。我就只能在晚上陪他加班做文件或讨论文件。晚上的效率会高过白天，呵呵。当然这个是迫不得已才会才去的措施啦。以我平日的超高效率，实际上我比较少晚上加班，是有时候他主动提出，我才配合一下而已。
6、尽量在最短的时间内讨论完一份文件。
文件制作完毕，如果涉及到几个部门，势必要召集各部门老大讨论。讨论前，要做好功课，如果不是自己写的，应该先把有问题的地方标识出来，或做具体的备注。或者在会议钱先发给各部门老大先提意见，但一般是没有人看的，所以就别指望了。
讨论过程中，必须你自己主持，换别人很可能陷入到别人一提问就忙于解释、忘记时间了。有问题，你先看是否可以当场讨论、定案；如不能则先记录，待会后让主导部门先讨论定义后了，以后再重新召集大会二次讨论。千万不要就某个细节就当场发挥、头脑风暴，否则两个小时下来，可能一份文件只讨论了一点点。
把握讨论的节奏很重要，这也是作为一个会议主持人最重要的素质。
 
以上，暂时这么些吧！谢谢观赏~ 收起阅读 »

到新公司半年多了，总结一下，我的成果如下：
1）重建ISO体系文件架构，总共规划34份手册+程序。已生效发布18份程序，讨论中程序12份，没有初稿的4份。讨论文件几十次吧，具体数据没有完全统计。每份文件的每个版本我都保存下来了，随时可以查阅。
2）独立完成各部门内部审核一次，历时10天。至少加班了5个晚上，每次3小时左右。
3）完成一份公司ISO体系运作的整体分析报告，即那份103页的PPT。历时半个月，共4个版本。最后一个版本花了4个工作日，每日加班到晚上10点。
4）制作教材，并实施了一天针对总经理等高管的ＩＳＯ培训课程。该教材历时3个月，共4个版本。
5）独自调查、分析、制作了一份关于公司“成品库存降低长期措施”的报告。该报告历时2个月，共5个版本。
 
在这半年里，我努力过，退缩过，也失望过，但是现在的我是精神百倍、干劲十足。我觉得，在这个公司，我找到自己的事业发展方向，寻找一位名师，遇到一位有sense的老板和一群年轻、有干劲的高管。虽然推行过程中，遇到阻力、遇到不配合、遇到挫折，可是我还是很有信心的。
 
在ISO程序文件重整过程中，我有很多收获，分享如下：
 
一、文件编制的收获：
1、体系文件要跟公司的规模相适应，多不一定好，但要适宜。
之前我们公司请某知名顾问公司做的那套体系文件，有60多份啊，还有一些制度，加起来上百了。要知道那时候我们公司不到200人呢！
2、 体系文件一定要规划好，每份文件之间的关系要考虑清楚。
比如，ISO要求不合格品必须文件化，一般公司都是有专门的《不合格品管理程序》。我们也写了这份文件，可是写的过程中发现不合格品处理往往和流程的作业是一起的，而我们为了品质管控又专门定了一份《产品质量控制管理程序》，将品管部的各个质量控制环节专门来做定义。差一点将两份程序写得扯来扯去了。
后来就定义：《不合格品管理程序》只写如何处理不合格品；《产品质量控制管理程序》是写管理流程，不提不合格品的处置。但是两份要关联一下。例如在《产品质量控制管理程序》中写到“来料检验控制”这个环节，写了来料检验管理流程后，要提到“来料检验发现的不合格，依照《不合格品管理程序》处理。”在《不合格品管理程序》，不写具体的管理流程，只写不合格品如何产生，如“来料检验发现不合格”这种简短的语句，将不合格品的处理方式：让步放行、挑选、返修、退货、报废等时机或选择的条件说明清楚就OK了。
3、 文件流程图、正文、表单必须相互匹配。
例如在写《新产品开发管理程序》时，因为表单N多，当初写这份文件初稿的时候，技术总监从别处copy了很多表单过来，根本没有与程序的内容一一对应，后来发现一些表单出现得很突兀，出现一次，后文再也没有出现过，不知道作用是干吗的？有一份表单是<新产品各阶段目标项目表>，定义各个阶段的目标，例如合格率之类的。可是在后文中就只在设计阶段有出现过，而试制、小批量就没有出现过了！还有，表单设计的签核栏，在文件中要体现出来，如“x表单由who填写，报who审核、who批准”。
流程图是对正文内容的一个浓缩，只需要写“who、what”即可，其余都不必要。必须注意的是，很多时候文件改了正文，可能忘记改流程图，最终导致流程图与正文或表单不一致。
4、 文件必须有主导部门，主导部门让整个流程变成一个整体。
每份文件必须有主导部门，我们公司叫归口部门。意思是，当这个流程出了问题，有一个部门站出来去负主要责任、主导流程的重新检讨。我们不能让一个大流程图中出现几个负责部门，要知道：流程不能自动run下去！必须有人主导、引导不同部门之间的接口。那就是主导部门起的作用。例如“Z部门发出申请给A部门，A部门审核，送B部门审批，然后由A送到C部门执行，A部门负责跟进C执行的进度，C执行完成结果反馈给A，A确认结果后将信息或实物给回Z”。
例如今天的一个案例。在《4M1E变更管理程序》中定义：“申请部门提<4M1E变更申请表>给技术部经理审批，然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样一看，这份文件有两个主导：技术部、品管部。所以后来改成：“申请部门提<4M1E变更申请表>给品管部经理审批，必要时品管部送技术部确认；然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样，主导权都在品管部。
（待续：如何有效跟进ISO体系文件修订？） 收起阅读 »

     说真的，每天打开电脑，看看6SQ网站，看看各位质量达人在电脑上的表现，心中很是狂热。每次想提笔，但是工作的事情甚多，有些时候人也很懒，动也不想动；今天提笔写段，来表述自己的心情。     思绪在飞转，回到1998。那时候，我刚初中毕业，说实话，读书对我来说，是件很苦恼的事，不言而喻，我不爱读书，所以读高中肯定是无望。家里一直希望我读书，但也真的知道我不是那块料，就让我小舅带我去深圳，那时候我很兴奋，因为家乡那里有很多的人在那打工，我想我终于可以离开学校，离开家里的看守，我可以自由自在的，于是我借来堂哥的身份证，开始了我的第一次打工之旅。     来到深圳横岗，一个叫凹背村的地方，和一些前辈所说的那样，有两种事令我最反感，1.查暂住证。2.那些管理者。 从到达的第一天，现实的差距让我有了很大的不适应，因为我并不能一帆风顺的进厂，我太瘦小了，内行的人一看就知道我是童工，所以我不得不在出租屋里呆着。我记得很清楚，一天10元，就在那种一间房中间用木板隔着好几个的那种，现在想起来，怎一个黑字了得！去过深圳的人都知道，深圳的8月是真的很热很热，我每天出来找工作，光喝水都要5瓶，早上我一般不吃，中午2.5元，晚上2.5元，不管好不好，填饱肚子是最重要的，一天下来需要15元，很块从家里呆的钱也花的差不多，不过好在熟悉的人多，钱对我来说根本不是问题。最主要的是我想上班，我要找工作，出了这些，就是走在马路上，还要看看有没有带袖章的人，因为老乡里就有人因为没有暂住证被抓，还要家里寄6000元钱才放人的。而且我时刻提醒着晚上睡觉不能睡的太死，还要担心有人查出租屋。日子就这样煎熬的过了一个星期，我依然没有工厂去，我依然靠借钱维持着。      事情的转机出现在一个下午，我在一个工厂外应聘工人时，一个人在卸货，我顺手帮了下，结果他让我帮忙抬进里面，我看见门卫那些保安一个个立正，并且敬礼，后来才知道他是二老板。他问我准备做什么，我说随便；又问学历什么之类的，完后我一一对答，他说过你太年轻了，你要好好学习。我笑笑，到现在我才知道我当时的幼稚，才知道要在社会上的为人处事需要的圆滑。但是大家猜到机会就在那一问之间就没了，如果是现在，我想我一定会把握好的，但是没有如果，只有后果和结果。结果是我很顺利的上班了，和广大的劳动者一样早起晚归。但是就因为这样，我才有机会看到了我人生的第一本书《方于圆》，说实在的，我只记得其中的一句话至今还在我的脑海里：人生就像一枚铜钱那样，要外圆而内方，不要太圆滑，也不要太世故。这也为我后来的路打下了铺垫，准确的说为我重回学校也奠定了基础。   深圳的气候对于南方的人来说，应该是不适应的，第一，气候；第二，那地方，自来水加了漂白，喝的我受不了。很快我的脸上长满了痘痘，身上也很痒，我知道我开始动摇了，在家的养尊处优很快让我泄气，12小时的工作对我来说度日如年，我决定离开，重新找份工作，很快我就知道我错了，因为没有满一个月，辛辛苦苦的10天工资也别想拿了。年轻对我来说，太可笑了！我不计较这点工资，因为我有后盾。带着幼稚和天真我离开了，又回到了出租屋，我心里在盘算着我接下来该怎么走，但是现实的无奈将梦想击的支离破碎，时间在等待和忍耐中度过，很快就到了8月底了，我依然没有上班，我依然轻松，不因为钱而发愁；但是家里通过舅舅电话询问我怎么样，问问学校的日子和打工的生活对比怎么样。说实在的，我要感谢父母，他们早就在家给我搞好了初中复习的名额，只是我还不知道而已。   9月初了，我给自己盘算了下，整整一个月，除了我自己带的300元，我还借了500元；我灰心了，我想回家了，第一次给家里打了电话，妈妈哭了，说回吧！放下电话，才知道是那么的轻松。当晚就让小舅送我到惠州买了回家的火车票。一个月的漂流，让我见证了外面世界的繁华，但是深深感受到家的温暖。我就那么深沉的睡着，感受着温馨。   回到学校了，校园依旧。有变化的是同学是我低一届的，唯一变化的是我的性格，对于我而言，我不在像以前那样高谈论阔，我喜欢沉默。因为我突然发现我和同学们的思想是那么的格格不入，也突然间感觉长大了。和以前一样，书依然读不进，唯一进步的是我不在上课睡觉，不再和同学打闹，日子就这样消耗着过了两个学期。    不知不觉，就到了中考的时间，750分的总分我考了456分.很显然我只能选择读中专了，我选择了一所比较出名的，有国家级重点之称的中专，专业，数控机床加工应用技术专业。因为我想有一技之长。    来到新的环境，是军训。很幸运的被老师提名为班级组织委员，同时被推荐到学校的学生会做组织部做组织委员。这也许是我后来的主管之路的第一开始。学校的事情就不多说了。   中专读了四年，四年的时光流逝，转眼就要毕业，时间回到了2003年的6月初，我们每天在学校的小卖部的门口晃悠，终于等来了工厂的招聘.印象中很深刻的是，我只面试了一家，这是一家刚新注册的专做汽车发动机配件，如油箱的缸盖和缸体，属于铸造行业的，分重力铸造和压力铸造。很幸运的是我面试上了，说真的，就是一操作工吧！但比例是33:1，也就是说我们学校只有12人有机会去上班，但前提条件是等待到7月1日，因为厂房还没有盖好。为此我和班里2个同学还偷偷的去查看，情况是否属实。如希望的那样，确实没有盖好。就这样又等待了一个月，直到7.15日才去报道。    第一天培训厂纪厂规，都是合资方派来的领导安排的；第二天有从上海请来的一位高级工程师做了大道理的培训，听不懂；第三天，也是上海请来的实战派的浇注技师给我们安排的培训；第四天，分班，技师留下了4个人，我是其中一个，说是等待新任务。其它人一律上岗。那时候，心里高兴啊，以为是学校的一些管理工作啊让厂方领导要重用，窃喜中。经多方打听，才得知是有一台价值1000多万的意大利产的全自动浇注机要上线，领导高度重视，挑选合格人马留用的。就这样，每天在公司看着其它同学搞着手动式的机械忙的不亦乐乎，心里急啊，虽然实习工资450元，6个月的实习期，但那时心里也高兴啊。等待，还是等待，终于等来了意大利的2个工程师，一个负责电路，一个负责安装调试。     很快，零部件就一大车一大车的来，我们前期的主要工作经公司安排就是负责配合客人装流水线，卸箱，打地基，什么都搞，总之，客人让我们搞什么第一时间就干，那时候，不知累，反正客人什么时候下班我们就什么时候下班，寸影不离啊！！经一个月，客人终于安装完毕，看着高高在上的横梁，看着机械手在飞舞，心里痛快也轻松，看着其它同事羡慕的目光，心里那个陶醉啊！接下来，就是客人指导我们怎么操作，怎么设置。这些都不是问题，我们几个马上就能熟练的运作。程序都已经设置好，出了装模具和放芯子，其它的都是全自动，对我而言，没有新鲜的感觉，只要按部就班，基本上不会有问题。    客人要走了，交接完毕后通过翻译邀请我们4人去吃饭，客人下榻的酒店属于四星级的大酒店。我依然记得那天16.30分我们4人从公司直接穿着厂服和劳保鞋去的。因为厂里没有宿舍的，根本没有时间换衣服。我依然清楚的记得，当时的回头率是那么的高不可及，我们4个人从没有出入过这么高级的酒店，也从来没有和外国朋友共进晚餐的经历，我们审视这豪华布置的包间，和那秀色可餐的佳肴，不难想象那顿晚餐我们是多么的狼狈。但是我心底明白这不属于我，不属于我的空间，我想我可能不会有机会回来再吃这顿美味的。我必须努力的工作。    一个月后我们相安无事的工作，但一个人突然的到来，打破了这平静，就像平静的湖面突然被石头打破荡起涟漪那样。后来才知道，这是总部某经理的亲戚，来这当我们的领班，见面的第一天，他自我介绍说是在广州某厂做QC的组长的之类。晕，这让我们4个人甚是恼火，一个月后我们决定不好好工作，集体请假两天，主任不愿意，我们便旷工。走的时候重新设置了密码，果不然这班长压根就啥不会，生产就耽误了一天，老总知道了，很是恼火，就派主任找到我家里来了，没有办法我只好灰溜溜的回来了，结果，其它三人认为我不守信用，对我爱理不理的。就这样，我独自做满了6个月，所有来的员工第一次都拿到了1300元，就这次，我们4人AA制的吃了顿饭，算是和解。就这样过了8个月，平淡，平静。看着管理员每天夹着本子晃悠检查着我们的作业和产量，而且工资高出我们一倍多，我突然感觉我的人生很平庸，我在那时我就暗暗决心，我一定要做管理，而且在两年之内。就这样我决定离开，但是我深深的知道我没有工作阅历，没有人会欣赏，我还得重头来过。    第二家公司，是台湾出资，中方管理的，是做汽车模具的，如冲压模，成型，整形模具的。最大的优点是优秀员工可以派遣到台湾和日本去学习如何制作模具。与此同时，工资也高些。我面试的职位是模具学徒工，这里我居然遇见了高我几届的学长，也是我的老乡，日后也是我师傅的那个贵人。他刚从台湾进修回来，和他一起来面试的还有他的师傅，还有一科长，不用多说肯定是成功的进厂。    师傅话不是很多，什么工具都是亲自拿，后来才知道这是他第一次带徒弟，和他在一起，我就是看着他做， 收起阅读 »

        因应公司发展的需求，各部门都对自己的人员进行规划，并对相关人员加强培训，以便使人员素质和技能能能够适应和满足公司发展的需求。各单位因为平时处理各种杂事，根本就没有时间培训。培训计划的实施一拖再拖。最后上级单位强制要求并派人下来亲自督导和培训。这是一个TW过来的资深工程师，近四十岁的样子，在培训之前，按照规定他要先对我们受训的人进行摸底。于是就要有一次面对面的交谈。就是这次交谈，让我受到了严重的侮辱。
        我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
        与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
        于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
         接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
         后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
         到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？

        他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？

        听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
        短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
       （但是这次的羞辱，却直接促成了我后面的快速成长。） 收起阅读 »

        刚开始到供应商处稽核，是跟随我们组长去的，做异常改善状况的现场稽核。他从业才两三年，稽核流程和技巧是跟我们课长学来的。而我们课长, 居然是个连报告都不会写的人，打字或运用Office软件都困难，课长出差就带着一个相机，回来就把相机扔给我们组长，由他来写报告。相当惊诧！我们课的所有报告，都是组长写，课长在旁边看完成的。刚入职的时候，连我这菜鸟都有机会给我们课长帮助。不过他的技术能力很强。可以想象，我和我的组长出去，完全是抱着向别人学习的心态去的，几乎谈不上给供应商辅导。
        所以，当供应商说欢迎我们去指导的时候，我们只能连连说，不敢当，我们是来学习的。不过这一招还是相当管用，供应商各系统和流程都给我们讲解和展示得很清楚，以至于我们还是能提出一两个建议的。以至于后来我组长对我说，出去稽核要谦虚，别人是这个行业的专家，不要因为是客户就指手画脚，搞不好是要闹笑话的。当时心里觉得很不舒服，我们是客户，怎么做得如此低声下气的呢？当时感觉做客户做成这样子，十分窝囊，十分悲哀！        后来，有资深SQE带我们去一个供应商处稽核，顺便锻炼我们。那位资深SQE不表态则已，一表态，几乎都能抓住问题的实质或关键，让供应商很佩服，很感激，连连说，你是这个行业的专家，请你多提意见。供应商那恭敬虔诚的态度，使人看了会胃痉挛。当时我们看在眼里，心里却希望有一天也能做到这样，享受享受上帝的待遇。
        再后来，陪同我们客户，去我们的一个主要供应商处作为期两天的稽核。客户一行五六人，都是客户的高级SQE，自己都有开车。初看起来，都不怎么起眼。以看我们公司的人的经验，我觉得他们十有八九都是打混的主。可是后来接触后，才发现我错了。他们厉害得，连他们聊天，我都插不上话。好歹我也是个大学生，好歹我也是个喜欢阅览后吹牛皮的主，好歹我也是个同行。可是真的插不上话。平时我们聊的都太肤浅了。整个稽核过程他们驾轻就熟，轻重得当，成效显著。他们的主要特点在于，专业能力很强，英语很好，见识很广。他们是可以在自己家里办公的，不用到公司去。
         这次稽核给我极大的震撼。虽然当时我的表现获得一定认可，但是与他们比起来，我才知道自己差得如此之远。直到今天，我也把做一个这样的高级SQE作为目标。没想过要放弃。 收起阅读 »

        写过二次检讨书。
        第一次是因为群发邮件。我们邮箱用的是Outlook，大家创建了许多群邮箱，方便快速便捷的发邮件给相关部门或群体人员。刚好我们来了位新厂长，是个推崇精细化管理的人。给我们的规定中就有一条，不能随便发群邮箱给非相关人员，占用和浪费公司资源。前面也说过，我进去也没有什么系统的培训和宣导，但是这个规定，老板还是宣导过了的。平时我们使用邮件，都是小心翼翼的。
        一次，一个和工程有关的异常处理邮件，我发给了工程部的群邮箱。因为我并不知道这个群邮箱里有厂长在里面，因为他有挂职代理工程部经理。于是乎就被厂长知道了。后来一次经理开会回来，就要求我写检讨，说厂长要求下来的。这件事，当时觉得，是因为我们部门太弱，厂长非常不喜欢我们经理，于是，在厂长那里，我可能成了“鸡”被杀了来敬“猴”，毕竟还有“新官上任三把火”的意思；另外，在经理处，他不帮我开脱，大概是把我当成了部门受处罚的“替罪羊”了。不过对于刚出校门，血气方刚，书生气十足的我，根本不在意，根本没考虑这些会对职场前途有什么影响。
        第二次写检讨，是因为重工材料没有在本体做标识。当时我负责的一款FFC Cable，与Connect接触不良，分析原因是Cable 金手指上有残胶。后来就找供应商处理，他们重工了我们的库存和他们的库存（用酒精无尘布擦拭）。可能因为重工不到位，后来使用时，每天断断续续发生异常。这个问题影响了产能，而且迟迟没有彻底解决。
        厂长发飙了，跑来我们工程师开的品质会议上，对着我把我们部门一顿臭骂。然后问我们都做了什么处理对策？我说已经有安排重工过。于是问我，你说重工过，有何凭证？有做标识么？我说在外箱上有做标识。接着问我，那本体上有没有标识？什么标识？我说，本体上没有标识。
        于是厂长大发雷霆。说，为什么没有在本体做标识？我要求过多少次了，你不知道吗？是不是你老板没有告诉你？如果是你老板没有告诉你，马上回去告诉你老板，让他给我写检讨！我完全没有机会回话，就被他轰出会议室。
        然后我把情况告诉我们经理，他叹气说，那你也要写检讨，作为我的检讨的附件。
        除了这两次检讨，我还有一次被厂长破口大骂的经历。
       那是车间发现一款螺母螺纹异常，易松动。因各种原因（我能力范围外的），也是个“历史遗留”问题，迟迟未解决。厂长在一次停线后，跑到车间，召集相关单位，商讨对策，原本应该是我们课长去的，但是他知道厂长的厉害，硬把我拉上。于是，当厂长问这个问题，供应商那边的联系是谁，怎么处理的？我站了出来。
        我说了大概不到5句目前的处理进度，厂长就不耐烦了。说，你啰啰嗦嗦说了一堆，我什么都不明白，你们到底做了什么改善？！我看厂长还算和善的样子。胆怯地问，那该怎么处理？这句话一出口，厂长立马像换了个人似的，火冒三丈，大声嘶喊着（感觉像要把人给吃了）：你问我？我问谁？叫你们经理来，问你们经理！整个车间几百近千平的空间，每个员工都被震慑住了。然后他接着问：你是学什么的？我回：机械。他又问：那你会什么？还没等我回答。他突然又开始嘶喊：你什么都不会！你只会吃饭啦！（我惊，幸好没说我只会吃屎，因为我们有人在会上就被他骂说只会吃大便）。现在想起这件事，还觉得好笑！ 收起阅读 »

　　《广东质量》杂志记者近日来到6SQ广州总部采访了6SQ总经理龙天。



6SQ总经理 龙天

人物简介：　　网名“龙天”，广州六西格玛企业管理有限公司总经理，全国六西格玛推进委员会委员，其一手创办的六西格玛品质网已突破30万会员，是亚太地区最好的质量管理中文专业网站。龙天：我一直在奔跑

兴趣是坚持的源动力

龙天，一个很有质感的男人，一个本在工厂里从事质量改善相关工作的管理人，却因为灵魂里的不安分，带着对质量领域的狂热兴趣和人生的抱负，踏上了创业之路，开始了全新的人生旅途。

2001年，龙天从东莞来到了广州，在工作之余的闲暇时间里龙天玩起了新兴不久的个人网站。在注册了自己的个人网站后，龙天坚持每天在上面抒写自己的心情日记以及质量知识信息，久而久之他的个人网站名气越来越大，开始被质量领域的人广泛关注，而那时,网络上的一些从事质量的朋友都希望有个交流互动的平台。龙天熟知自己对互联网几近疯狂的热爱，并在了解互联网上关于质量论坛几乎一片空白后，毅然决定打造一个质量人共同交流的平台。

事实证明这个决定是正确的，很快由他一手创办的六西格玛品质网（6SQ）人气激增，网站也由单纯的质量人线上互动交流到资料分享、线下活动、专业培训、人才招聘集一体的多功能平台。而他本人更是在这期间有了很大的成长，“在工厂里做个质量职员和自己做质量网站完全不一样，我面对的是全国的质量人，我在网络上发布有用的质量信息，让大家去学习，这是一种非常自豪的感觉。而踏入这个领域，也让我有了质的改变，接触的人、思考的问题、发挥的作用、获得的成长，这都让我感到我的选择是对的。” 

“因为喜欢，才会有持续的激情去努力，也会享受这个过程，享受努力过后赢得的那种恣意的满足。”如今10年过去，回过头来看这些年，龙天感慨到兴趣是他坚持的源动力。而因为这种兴趣和坚持，让龙天在这个领域找到了方向，他逐渐清楚地知道他所面对的市场，他所能把握的局面，他对对手的一种姿态，以及他能够选择的一种市场生存策略。这一切他都运筹帷幄，更有决胜千里之气势。

而今龙天依然带着他的不懈努力和执著梦想，兢兢业业默默奋斗，他一手培育的6SQ网也一跃成为了已有30多万质量人注册的，亚太地区最好的质量管理中文专业网站。

质量人的综合素质有待提高

近年来，层出不穷的质量问题，对于质量工作第一线的企业质量经理人来说，是饱受了领导的批评和外界的抨击。不仅如此，质量经理人还处在流动性大、待遇差、不被重视、没有话语权等“无奈”和“尴尬”的境遇。作为中国最大的质量论坛的管理者龙天，他更能深切体会到质量经理人群生存现状的困惑。“虽然相比早期的质量经理人只需做一些基本的检测和很细小的工作，现在的质量经理人在各方面条件和能力都有了质的提升。因为在国家政策的引导、国外先进质量方法的引进、行业标准的提升，渐渐地推动了质量经理人的职业发展和地位提高，但是依然不理想。”龙天似有无奈地说到。

在龙天看来，要改变现状，质量人需要综合素质的提高，而单纯的解决质量问题已不能满足今天的质量经理的岗位要求，质量人要善于从工作中发现潜伏的质量问题，善于说服老板提高质量的重视程度，善于引导各部门员工提升自身质量意识，“多参与质量交流活动，甚至于多学一门语言，多交一个朋友，多扩展自己的视野，这些都是综合素质提高的体现。”

龙天还表示，由于工作性质决定了质量人要时刻面对不同的人群，对内从老板、各部门主管到基层一线的生产工人、业务员等，对外从政府相关部门、检测机构到客户、消费者。所以质量人更应有自己的原则，要秉持良好的操守，综合各方面意见，要有理有据地去说服别人，发现了问题就要及时去纠正，要想办法让自己的老板重视产品的质量，让自己在公司有话语权。

“质量人这一群体中大多都是理想主义者，总希望把事情做到完美。”龙天说，带着作为质量人的一丝骄傲和自豪。

珠三角与长三角质量经理人现状不理想

在中国的经济地理版图上，长三角和珠三角一直就是两个引领全国经济发展的重要引擎，二者之间的各项经济数据的变化从来都是多方关注的焦点。

而质量经理人在这两个地区的情况分布怎样，他们的生存状况有没有不同，能力上是否有偏颇？

龙天通过多次对这两个地区质量经理人的接触，总结发现了这两个地区质量经理人存在着几方面的差异：一、福利待遇：由于长三角外资企业多，以及政府机制的扶持，这个地区的质量人福利与工作环境要优于珠三角；二、员工的流动性：珠三角虽然作为改革开放的前沿城市，但是由于前期人文情怀相对淡然，这导致了部分质量人才的流失。而长三角地区很多都是本地人，流动性少；三、学习积极性：在长期对这两个地区质量人的培训活动中了解到，长三角地区质量人对活动的参与度更活跃，学习的积极性也相对浓烈。但珠三角区域的质量人也都会主动提升工作能力；四、长三角地区企业相对注重高档产品的销货，企业领导人对质量更看重，因此质量经理人也形成了一种较为良性的氛围。

“但这并不是说长三角的质量人能力就比珠三角的高，只是可能因为长三角区外企多、福利好、流动性小等因素让其区域的质量经理人更活跃，也更主动提升工作能力。但，总的来说这两个地区的质量经理人的现状还都是不理想的。”龙天最后强调。

为胜利而奔跑

10年商战，龙天从零开始到颇有建树，我想这10年的春秋于他而言，一定有成功与失败、快乐与痛苦、荣誉与诽言、困惑与警醒，每个阶段也一定会经历一次次艰难的抉择、一场场轰动的革命。

我以为龙天会更多地和我谈论这些，谈论这些年他所经历的风雨或辉煌，然而他只是轻描淡写地带过。

他更愿意和我们分享他的乐观与坚韧，他更是一直以狮子和羚羊奔跑的故事来鞭笞自己。“只要早晨第一道曙光出现，不论你是狮子还是羚羊，你一定要跑得比对方快。物竞天择适者生存，只有你做到最强最好，才有好的生活，才能活命。所以我时刻警惕，所以我跑，为胜利而跑。”

龙天一直在奔跑。

于是在谈到公司未来战略规划时，龙天透露出的是一份睿智，而他更是以他一个在传统市场卖软件的朋友对他说的话，来凸显了他的自信。“我一个实营店卖软件一天最多卖几十套，常年积累也是个有限的数字，而你拥有一个注册会员达30万甚至以后更多的会员的网络平台，你影响的是几十万，这个数字这样的平台是非常有发展空间的。”说这段话时，我明显从龙天的脸上看到了他的壮志。

谈到6SQ这个平台，龙天更是滔滔不绝，“每个行业都需要有个自己的平台, 质量人也必须要有一个自己行业的交流平台，它承载着同一群人的喜怒哀乐，某种意义来讲6SQ就是质量人的娘家”

另外，“网络与传统的最大的不同就是速度、海量、便捷与个性化，我们的论坛就是这样，起关键作用的速度具体体现出来，就能快速满足用户的个性化需求。6SQ意味着什么，意味着我们和用户之间是零距离的，我们能满足用户更多更全的需求。”

经过10年的市场历练，未来6SQ将在提供人才招聘、交流平台等基础服务上，还要致力于提高国内企业对品质的认识，以及为中国企业培养大批优秀的品质人才，为改善中国企业产品品质，打造中国企业卓越品质形象而努力。

采访时，我们坐在临窗的位置，窗外是车水马龙的广州大道，关着的窗户隔离了外界的噪音，平静的室内突然有种波涛起伏、气势开阖的力量。我想，这种隐隐的力量或许正是源自龙天对未来的壮志满酬。 收起阅读 »