“花钱”与“花钱”

这周几个big head到北京office来视察，PM ， Finance是重点，因此ＰＭO特别重视，把分散在各地的PM都调到了北京，周一开了半天的会来研讨各个项目的performance。按照集团的划分，项目依据金额大小（也是风险的大小）分为AA，A，B，C和非工程类的S，AA肯定是栖身于key contract， Top55，A级有的是有的不是，属于Top55 的每个月向BU汇报，每个季度向CEO汇报，KPI都被转换为数据仪表盘，让高层能够一目了然地看到每个项目的表现。主要indicator就是ＣＰＩ，SPI，工作在Top55 是有幸，也是不幸，我们是每个月填写timesheet，他们是细化到每个小时，一周汇报一次。中国大陆的项目都是属于B级项目，从系统来讲，A是IMS的主体，AA是做加法，B是做减法，C是若你有本事你自己玩儿，S是再设计。我们都是B，属于被关注的边缘，不用季度向BU汇报，一年能有两次就不错了，而且我们也没很好地用Earned value里的indicator去管理，现在要向习惯看indicator的director level的人汇报，难免有点紧张，甚至有点不知该如何做才能简单明了地说清楚。

在Review Cost的时候，ＰＭＯ把眉头皱成了个疙瘩，因为我们的成本远远低于预算，不在允许的波动范围内。与会的同仁看到这样的结果都是喜笑颜开的，我们省钱了还不好吗？看到ＰＭＯ苦着一张脸真是不知道他愁从何来。于是Ｅｎｇ　ｔｅａｍ　ｌｅａｄｅｒ问：节省了不是更好吗？意大利人挠了挠已经没剩几根头发的头顶，耸了耸肩，摊开两手说：“我们占有了过多的资源不是吗？因为我们的计划精度不够，我们没能控制好我们的成本，你拿到足够的资源没用完，这不是节省（saving）节省只出现在你的计划正好合适，你通过努力压缩的部分，而现在谁能告诉我，这个合适的limit是多少？这是big problem，没有这样的意识，这是big big problem，我们只能准备答辩了，要让老板们理解，这需要运气的。”

这其实是一个中外对节省的理解的差异，我们一般的意识是预算没用完的部分就是节省，甭管你怎么做到的都成。你可以该花的钱不花，也可以该买优质的买低价低质量的，如老板让你做一个体系认证，你请几家公司报价，你选择了价格最低的，只要能拿到证书，甭管认证的过程质量如何，只要钱花的少，老板就高兴。而西方人不是这样，他们讲的是投资回报率，也就是产出的效率，考核你的不仅仅只有你实际发生的费用，还要包括你的工作质量，业绩，综合在一起就叫performance，中文翻译为绩效。因此中国式的节省容易搞，如吃个工作餐原来是六菜一汤变成两菜一汤，西方的节省则难弄，你既然论证了在中国的工作餐必须是六菜一汤，你实际是两菜一汤这是不可理解的，特别是集团已经给你了那四个菜的预算，在财务系统中这是不能被他人挪用的，甚至有地方是一菜一汤的急需改进也不能用。这就等于有一部分钱没能产生效率，对于全球有150多个Site的集团，如果各个site都如此的话，那么就等于有大量的资金没能很好地运转，这还得了？

有PM打趣：“我们也可以学学人家年底突击花钱嘛，下个月大家都international travel...” PMO一脸狐疑地看着哄堂大笑的我们问：”为什么？怎么证明这些活动都是必须的哪？...”