早几天在6SQ论坛看到一篇贴子说，“质量人是最大的造假户”，这些话说的显得有些不合适，听着来也有些不顺耳，因为我们都是质量人，哪有自己说自己不是的呢？不过也道出了质量人的一些无奈，那么我今天想说的是“是什么让我们变得有时候要去做假呢？”
     先从一个案例说起，前段日子接到一客户投诉：“某型号手机塑胶壳体，组装成成品手机到了市场后，出现5%左右断裂现象。”客户派出了专人，来公司调查。至于是什么原因造成，我们内部基本上是知道八九不离十的（原因极有可能是外包供应商用料有问题，产品是外包的，对外包供应商的用料控制基本是空白的，而且外包的其他客户的产品也有类似客诉  当然我们这不讨论内部对外包产品的控制有问题 因为有外包之前质量部门也极力反对过 所选的外包供应商没有资质），但老总说了，出现质量事故就是品质部门来主导处理的，不管是哪个部门的责任。客户专人来了，肯定会问是什么原因，能说实话吗？说了不就完蛋了？没有经过客户就外包，而且还出了质量问题，等着罚款吧！
       客户专人如期的到来了，本来就已经是坏事了，一工程的大哥新来的，两句话就对客户道出了天机“产品是外包的。。。。。。”，这时我恨不得踢他几下，本来此事我是想在客户面前认个错，补点不良的物料，请客户的专人HAPPY HAPPY之类的，大事化小 小事化了的，想不到半路杀出个“程咬金”。客户很惊讶！这些怎么办，完蛋了！我灵机一动，当然又要开始“编谎造假”了，忙在会议桌下踢了工程大哥一脚，让他快点闭嘴，我又开始解释，实质上不是什么外包，这家公司是我们的事业二部（我知道就算客户不相信，我也不会给他时间去证明 尽量拖到明天，等一切安排好 客户想去看就去看了）。我马上又采用转移话题的方式，把我在他来之前就准备好的一些过程记录，用料记录（供应商很烂这些都没有 是我做假的）、检验记录等，包括后续怎么控制改善跟客户沟通了，气氛才缓和了些。最后客户要求把我准备的这些资料给他带走，同时回复一份正式的8D。。。。。。
      事情处理还算圆满，最后免费补了500套壳。内部也自主改善了。昨天也在跟同事聊到此事，质量也是没办法？毕竟是老板给我们发工资，我们要维护给我们发工资的人的利益。同事说，假如客户给我们发工资，而我们是客户派驻的，这些东西我们也不会造假，会全盘脱出，我反问，如果真是这样，你想想不是被老板灭了，就是被老板收买腐败了。
      不管是做假还是“善意的谎言”，质量人真的很无奈，因为我们没有太多的限权，或许大家也需要生存。 收起阅读 »

　　不论是“中国制造”还是“中国创造”，最根本的是“中国质量”。现在中国货在世界上的口啤，主要不是“无创新”，而是“质量差”。尽管经过多年努力，我们的产品质量在不断提升，但实物质量水平仍不如人意，且假冒伪劣品在市场上随处可见。质量强，国家才能强。对企业来讲，产品强、服务强(服务也是产品)，企业才能强。　　质量管理有技术、有工具，但更重要的是观念，我认为有四个观念非常重要。　　1、质量定义：质量到底是什么?按照国家标准讲是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。所谓明确需要，是合格达标满足合同要求，这是底线。所谓隐含需要，就很复杂很个性很动态了。但正是在这一点上需要企业下更大的功夫，我管这个叫人文指标。产品和服务好不好，谁说了算，不是老板、总经理、质检人员说了算，而是客户、顾客说了算。北京稻香村的质量观是：顾客满意是质量的唯一标准。用这样的标准去追求质量，才能持续为顾客创造价值。　　2、质量系统：质量管理一定要靠系统，从全面质量管理到ISO9000质量体系标准，核心理念就是全员全过程，包括管理责任、资源支持、控制过程、检查评估这几个基本模块。但不管过程多长多复杂，一定要把管理重心前移，从源头抓起。质量必须首先设计，然后再投入到生产过程中去。有许多产品的质量不是加工问题，而是从设计时就注定了它的低品质。我曾经说过，质量管理要向前、向前、再向前!　　3、执行标准：产品和服务首先要有标准，同时要把标准执行到位。为什么我们的产品、服务质量不稳定，这一批和那一批不同，一个人和另一个人不同，根子在标准和执行上的误差。为什么材料、工艺、设备、人员上的变化往往带来质量上的波动，主要是新变化没有受控于新的操作标准。我们永远不要让员工去做一件未经培训的事情。检验虽然不是万能的，但没有检验是万万不能的。　　4、评价准则：许多企业还在用合格率做唯一的质量评价，其实，更应该用不合要求所付出的全部代价来衡量。它不仅会使质量成本上升，造成经济上的损失，更重要的是使你失去市场，失去客户，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但还是死在了质量上。全国每年因质量信用造成的损失高达5800亿元。　　二战后，日本在一片废墟上重建家园，当时的产品质量很差，曾使“东洋货”在世界上成了“劣质品”的代名词。改革开放初期温州制造业崛起，但粗制滥造，曾使“温州产”成了“假冒伪劣”的代名词。只有当他们真正重视质量，实施质量战略时，才使经济得到健康发展。　　《大清律》中规定：“凡民间造器用之物，不牢固正实及绢布之属纰薄短狭而卖者，各笞五十。”“凡造作不如法者，笞四十。”封建社会对质量问题，对制假售劣都有严格的监管，出了问题要打屁股。质量是社会财富的物质价值，是一个永恒的社会主题，进入二十一世纪，我们又该有什么样的质量观念和文化呢? 收起阅读 »

　　8/29，得知一个爆炸性的消息：我前一公司的上司月底就要离职了。
 
　　在得知这个消息之前，大家从来没有想到他会选择离开公司。他是公司员老级人员，以前在新加坡做技员，02年上海公司成立后调回上海，然后开始一步步从基层升为生产经理。去年十一月份品保部经理离职，他便于今年2月份（新春之后）调至品保部。虽然如此，但大家都一致认为，他的调动只是一个升迁前对品保的熟悉过程而已，最终他会成为公司的运营经理或厂长。因为目前的总经理是一个月前由副总经理长升上来的，而在他升为总经理之前是由运营经理、厂长、副总一路走来，现在这三个位置仍都空着。目前公司最适合升迁的人也只有现任品保经理，整个公司来看，也只有他是除总经理之外说话较有权威的人，是老总的臂膀。他的前途怎么看都是一片大好，所以任谁也没想到他会离职。
 
　　虽然他是第一次担任品保部的领导，但由于他的生产现场和技术的熟知，加上他本人的管理水平（他的管理水平确实不错，非常善于情绪控制，本人在公司一年从未见过他说话激动或发火）和品保部现在工程师的水平，使得他管理起来也相当顺利，品保部仍如以前一样运作。唯一的不顺是人员的流动，品保部共8个工程师（包括主管），4月份部门主管（工作了3年，任主管不到1年，她希望能升至副经理或加薪，当时的副总没同意）和做了6年的量具管理员（因薪资）离职，5月份本人（因为薪资）和另一个刚来两个月的工程师（因为压力）离职，6月份之前任现场QE后又转任SQE的工程师（因薪资）离职。虽然离职人员较多，但所有我们这些人的离职，原因中都没有新经理上任的因素，大家对于他的管理都是认可的。
 
　　今年公司人员离职率居高不下，走了不少技术员和工程师，但经理级的人员倒是很少，公司的中高层一直都是稳定的，这也是公司对人员高流动率不在意的一个主要原因。从公司的立场上看，该公司体系健全（相对其它同级别公司来说可以算是完善了），在业界中质量口碑很好（也是公司的竞争优势所在），对于基层人员的培训也比较完整，管理有一定水平，流程稳定，所以只要公司的中高层领导不变，流程不变，底层的员工或工程师怎么流动对公司的影响都非常有限，只要能尽快招到合适的替补人员，公司可以忽略这种影响。所谓铁打的营盘流水的兵，没有哪家公司能没有人员流动的，有流动是正常现场，不流动倒是不正常。这样一来，公司就可以以较低的工资水平来雇用符合公司需要的职工，即使这些职工在达到一定水平后因工资问题选择离职，公司同样还可以再招聘到新人员，同样是低水平的工资。虽然公司成为了培训基地，但人员的成本也节省出不少的费用，同时基于公司的管理，这也没对公司造成多少负面影响。所以在人员薪资方面的策略一直没有变化（或许公司也考虑过人员的培训成本和人员不稳定对工作质量的影响，但那些在成本影响方面都是无形的，最终公司仍选择了工资这种直接的有形的成本节约）。只是从来不知对于高层的薪资策略是不是也是这样。
 
　　虽然公司一直以质量为重，但品保部门一直是最不稳定的部门。经理离职后的品保部门就成了散沙，没有经理也没有主管，老总只能直接管理。不带品保部的老总已经很辛苦了，再加上个品保部……不知道他能支撑到哪一天，我们都承认，公司发展到今天他个人功不可没，但他毕竟精力有限，不可能一直是所有事情都亲历亲为，也有支撑不了的一天，那时又该如何呢。不知此次的离职事件会不会成为个高层领导改变人力资源策略的契机，或成为公司发展的转折。
 
　　虽然作为员工，对于公司的薪资一直不满意多有抱怨，但对于公司本身和自己所在的那个部门及那个部门的同事们，仍希望能稳步发展有好的前景。或者潜意识里是希望，偶尔回去拜访时仍能看到熟悉的面孔，仍能感受到当初的那种舒适的气氛。不管是什么原因，绝不想看到它走向稳定和发展的反向。目前离职的同事们仍都联系着，大家仍都在这个行业中，各自所在的公司之间都可能还有业务往来，他们听到这个消息时也都和我一样的反应——出乎意料。我们都不知道那个公司和那个品保部以后会怎么样。
  收起阅读 »

本文由perfect_0211翻译 校稿： 天外流星2008


RonaldD.Snee和RogerW.Hoer著

内容摘自网上

自从我们提出统计工程背后的构思和理论，我们经常被问及：这仅仅是传统应用统计学的另一个术语吗？这是一个值得探讨的问题。

为了回答这个问题，必须找到传统结合的实践证明来说明统计工程和应用统计之间的关系，我们认为，统计工程最大化利用了战略思维和系统思维。实际上，统计工程和传统的应用统计的结合才正是我们所需要的。

一种新的思维方法

统计工程定义为“研究怎样最好的利用统计概念、统计方法及统计工具，把它和信息技术以及其他相关的学科整合在一起来达到一个改进的效果”。这个定义提供了一种新的使用统计思维和方法的思考方式。它和词典上的定义是一致的，强调了这种研究使用现有科学来更好的为人们服务

一般来说，统计专业最开始集中在先进统计学科-即新方法的建立和应用，当时没有意识到统计工程的另一面可以使统计有很大的社会效应。

2010年1月哈克.菲尔在苏珊-马萨诸塞州技术委员会上做了一个演讲，让这个观点变得鲜明了。


为了阐明这个观点，哈克.菲尔解释道，20世纪初，物理学家发现一张构成宇宙的最基本的结构表，他说道：我们可以从这个表中发现一些东西。因而他们发起了电气革命，以及随后的电脑革命。

最近，生物学家发现并绘制了生命最基本的组成单元-人类基因组，他们说：我们可以从中发现点什么。因此发起了个性化的医药革命。

把这些和统计联系起来，统计分支中的方法能能推动重要行业的进步，但社会较少重视统计分支机构的建立


例如，我们说建立系统的过程改进方法解决问题，会涉及到多样的方法，比如我们经常建议把六西格玛作为解决问题的正确例子


统计系统


图一说明了统计工程、传统统计应用以及统计理论之间的联系与作用，把统计思想作为原则性战略的一个方面给思考思想和其应用提供了基本理论。统计方法和工具无疑很重要，向社会传递很重要的价值





统计工程可以被视作为提供全面的、解决所有的遗留问题的战略元素，它和统计中思想原则是一致的，统计工程把方法和工具同理论联系起来，并指导工具的使用。


我们把六西格玛作为我们统计工程的一个例子，如我们定义的一样。六西格玛的哲学是建立在统计思想上，运用到一个高水准，它可以用来提高过程，典型的可以减少缺陷，因此降低了成本，提高了客户满意率。六西格码使用定义，测量，分析，改进和控制的方法来整合和使用工具

传统的使用


统计工程和传统的应用统计与理念紧密相关，而不能被看做多个个体。很重要也很唯一的一个方面，我们担心不花费很多功夫在应用统计上就难达到需要的拓宽统计工程领域


有很多统计应用的实例，像描述一个真实存在的讨论，提问和解决问题，决定使用适当的方法，以及适当的应用设计或分析方法，包括验证假设问题和分析随机现象和非统计客户之间的联系。


另一种情况，一个问题没有一个可行的解决方案，也没有找到一个正确的新统计技术的入口，这对于任何一项技术来说都是大而复杂的难题。


然而，有必要从现有的列表工具中创造出一些新的东西-一个完全不同的新方法，典型的一个例子就是用一种新颖的方法整合了几个统计和非统计的工具。从应用统计和统计工程中学到的经验给这种思考提供了一个很好的个例。


应用统计和统计工程的来历


1981-1982，Roger.Hoerl在DuPontAppliedStatisticsGroup当暑期实习生，也就是在那时，他被引荐给当时团队中的组长RonSnee。


据记载，Hoerl展示了在处理编码设计和现有存在问题的时候，很好的使用了应用统计，他的客户和领导都很满意，但Hoerl没有运用统计工程，也没有在现有的统计工具中有新发现。



最后，Hoerl毕业之后来到了HerculesInc，位于威尔明顿的一个化学品生产公司，又一次，他很好的展示了应用统计，又一次，没有运用统计工程。


1987年Hoerl离开Hercules加入ScottPaperCo.，他的老板告诉他，我们不是雇佣你来分析数据，我们雇佣你来是为了解决怎样在全公司有效的利用统计过程控制，Hoerl很快认识到，没有受过任何培训，也找不到任何可以提供合作层面的可利用的整体策略的书籍来。他找了很多关于统计过程控制技术的书籍，但是很明显，没有找到关于怎样很好的整合这些技术的内容，以及在国际公司之间怎样利用和使用才达到最大效益。


成为一个好的应用统计家是不够的，Hoerl意识到需要利用指导并进行连接来理解了统计思想和统计过程控制方法，保证在新一轮挑战中成功。


回到图1，统计工程在模型中是横向部分，它整合了统计理论和统计实践，统计工程需要建立在一个坚实的理论基础之上来帮助分辨什么是有用的，什么是无用的以及为什么它需要提供一个怎样利用这些理论来获得最大的影响的全局的方法或战术。在这种程度上，它也会直接导向了有影响力的统计应用。


表1阐明了相关的统计工程和传统应用统计唯一性，传统来说，应用统计包括应用个别工具到已完全定义好的技术问题上。





在很多情况下，然而，问题复杂且未完全定义好，除了技术上的挑战还存在很多争议和社会挑战。数据来源于一些不一致甚至相冲突的途径。可以解释全部问题的正确单一的统计方法是不存在。
在一定程度上，一个新颖的解决方案需要精心制作，在统计的配套工具中使用不同的方法以及其他学科像计算机科学或组织效应中方法，在统计的教科书中我们没有看到很多例子，也没有看到他们在统计会议认真中讨论。



加深你的理解

当你琢磨拥有一个高效的系统需要花费些什么，把传统应用统计看做艺术而不是科学这样原因就变得很清楚。




策略：这是我们最终的目的





战术：这是引领我们的地图和原则




操作：我们怎么来做来完成我们目的的工作

没有这三个元素，这个系统是没有效率的，直到20世纪80年代晚期和90年代早期，传统的应用统计聚焦在系统的操作元素，策略和战术元素正式形成以及细化到每一个问题。

在20世纪80年代末和90年代初期，系统战略片段开始发展，以统计思维的形式以及重要元素过程、变差和数据。这提供了一个指导我们的战略和远景。

首先，了解产生数据的过程和所调查问题的背景，其次，为理解过程识别缺陷来源，减少不必要的缺陷把它作为压倒性的目标。

与战略和业务条件合作的限制因素在你遇到大型的、非结构化的复杂问题时就会成为焦点。目的和目标是明确的，你有可用的方法和工具，但是你如何：




提供问题结构以便有效的解决问题




创建一个怎样解决问题的策略，问题的哪一部分以什么样的顺序解决，解决每一个步骤的计划是什么？



假如你在打仗，你被分配带一个某种任务，也许是一座城或一个岛。你有训练有素的部队，空军支援，弹药、物资和车辆坦克，你如何利用这些元素使之成为一个有效的作战计划？


或许有或许根本没有正式的计划（战术），你冲入战斗中，你苦战，身边英雄比比皆是，你一直挺着，经过一段时间，你的人员和物资损失巨大，你占了上风最终成功的占领目标。


你做得如此好以致得到再做一次的机会。你采用同样的方法，但是你对第一次战斗没有系统的评估只有一些零碎的记忆。这次，你损失惨重，这是打仗的方法吗？


你应该用可行的理论指导你的行为和战术去实施，你本该在实施了计划之后评价结果以便下次更好的发展和执行计划及修订所需要的理论。


在传统的应用统计，结合策略和实际工具以及方法来制定战略计划是比较好的方法，这样你可以提升你的工作效率，持续改进你的方法。统计工程提供了战略组成部分。包涵了这三个元素系统才是完整的。



战略和系统思路


要解决的问题变得越来越大也越来越复杂，使用策略思路和系统思想变得越来越迫切。运用统计思路很好的定义目的和项目目标，决定怎样开展有效的项目。运用统计思想来理解：




怎样把过程、人员和功能结合在一起



怎样改进过程以便达到目标和实现目的




结合工具来创造可行的方法



一般来说，统计和质量行业还没完全理解它中间的每一个条款，术语“系统思路”被冠以口惠而实不至，有时提一提但是很少用到，策略甚至得到了更少的关注。


这一点都不奇怪，质量行业一直聚焦于操作工作-创造性和方法、工具的使用-很少关注策略或战术元素。在过去一直为这个行业服务着的是这种操作画面和展望，但是一些重要的问题却被忽视了或是简单应付了，不利于相关组织以及整个行业。


专注于操作层面可能使这个行业处在了今天亟待解决的大型化、非结构化、复杂的问题环境中的不利位置，以及来自提供所需解决方案的专业人士竞争。战略和系统思想再也不能丢到一边，它必须在今天解决。


培训和知识主体


很多人说，统计工程已经解决了一些大型、非结构化和复杂的问题，一定程度上确实是这样，但是问题是：




什么理论用来指导解决这样的问题？




什么教科书、章节或期刊用来制定方法？




如何进入那些接受培训处理问题的行业？



这些方法确实是最好使用和可以传递的方法吗？



通常，人们所说他们依靠经验，他们用过去经验去指导这些新人。这样的方法是没有效果的，不能很好的整理和夯实所学到的，而且也很难学和传递。


真正需要的是一个坚实的理论基础的知识主体，可以持续精炼和完善。统计工程给与指导分析和制定策略提供了方案理论，并提升领域和帮助他人学习。


必要的协调


有些人错误的建议为了统计工程我们需要抛弃传统的应用统计。作为统计整合的一部分，应用统计不可少，不是所有的问题都在统计工程方法的宽度和范围。同样的，如果你没有坚实的统计方法基础和能很好的运用它的团队成员，统计工程有时也变得无力。


传统的统计应用和统计工程的协调是很合宜的，真正应用取决于事项，组织和相关人员。


传统的应用统计方法需要统计工程的方法来解决方案。好的方案提供了承担更重要问题的通行证-很多都需要统计工程来解决。看来，尽可能把它当做工作项目，谨慎认为只是统计工程的一部分


递增的效应


很多资深的统计员很长时间以来从已有的工具列表中精心制作出一套新颖的方法。我们没有创造和发现这个现象，没有足够的实践理论指导来把统计工程应用到这些复杂的难题中，也没有从书本，期刊或研讨会中发现合适的理论知识


传统应用统计应用很强，但是在应付大而复杂的难解决的问题时显得无力，在统计思维概念中发现的高水平的方法用来制造新颖的方法。尽管一个发展齐全的统计工程理论和著作对实践者有很大的帮助。但请记住，一个案例并不代表了所有的，每一个被解决了的问题都有它自己特点，


使用统计工程的人将对他们的组织产生积极的影响,统计行业当然也会受益. 相关人员极力解决对组织很重要的相关问题可以提升其知名度。


RonaldD.Snee是纽瓦克SneeAssociatesLLC的董事长，鲁特格斯大学应用数学统计专业博士，休哈和格兰特奖得主，美国质量协会会员，质量国际学院研究员。


RogerW.Hoerl通用全球应用统计研究实验室管理人，他获得了纽瓦克特拉华大学应用统计专业博士学位，同时他是美国质量协会会员，美国质量协会休哈奖和布鲁堡夫奖的得主，质量国际学院的研究员。 收起阅读 »

　　最近一直在整理自己从事质量工作以来的点滴，从最初的菜鸟，到现在的忽悠，风风雨雨的走来，从以前的质量工程师考试开始，奠定了自己在质量行业的基础，记得当时教材上质量的定义是：满足要求的特性；一直指导着菜鸟的前行！然而，质量真的就是满足要求的特性吗？
　　质量人都清楚，要想获得满足要求的特性，尤其希望可以获得更高的特性，预防才是唯一的王道，然而，很多质量人也因此付出代价，和相关部门的不协调，经常性的争执，面红耳赤的情形历历在目，然而，当时的我们都认为i，质量是唯一的。只有质量上去了，我们才可能获得更多的关注，我们的公司价值才可以体现，。事实上，无论，质量人如何努力，在很多公司，尤其质量管理还存在很多问题的企业，质量部门，其尴尬的地位，是十分的明显的！
　　因此，质量部门到底又真的需要做什么呢？一味的追求高质量，显然是不行的，外来的阻力，可以让你焦头烂额，望而却步。
　　于是，在几年的摸滚打爬中我发现质量还需要补充一个定义，也就是我们常说的，没有缺陷，因此，完整的定义就是：满足适当的特性，没有缺陷。这也和质量经济相符合，在质量成本和预防成本之间选取一个合适的点，作为最佳质量点，尽管我们还可以去提升现有的品质。
　　满足适当的特性，没有缺陷.质量新手可以理解一下这句话，适当的特性，其实很含蓄，在公司，不要一味的去钻牛角尖，适当的特性很容易满足，中国古人有云：度！适可而止！物极必反！，那是不是就是说我们要放弃我们的立场呢？当然不是，没有缺陷很好的诠释了我们的立场，质量可以不向上，但是，没有缺陷是必须的，说到缺陷，神马叫缺陷呢？或许很多人会说，不和规格要求的就是缺陷，是的，没有错，当你站到一定的高度的时候，你会发现，缺陷其实不是如此的简单，可以指人，可以对物，更可以是你对待实物的观点。缺陷，是相对于我们的顾客而言，顾客有内部顾客和外部顾客，还有最终顾客，好比一个汽车的零部件，我们的顾客是整车厂，然而最终顾客是驾驶这辆车的人，当然还有很多的内部顾客！因此，缺陷就可以换位思考一下，这个问题是谁的缺陷，内部顾客、外部顾客，还是最终顾客，我们将关注点放在外部顾客和最终顾客处，有的缺陷原来是可以接受的，可以接受的那还是缺陷吗、不是！是不是说，质量就可以放任呢，先前有说道，适当的特性！在成本和质量之间寻找一个合适的点，因为质量人存在，不仅仅是保证产品的质量，还有一个很重要的潜在目标，减少公司成本。如果，忽略了公司成本，举步维艰，是可以想向的到的。呵呵！
　　最后，还是那句话，满足适当的特性，没有缺陷。质量人需要把自己放在利益者的位置上来思考，这样做，对公司是利大于弊，还是弊大于利，权衡思考！这样，或许才是我们质量人真正价值！ 收起阅读 »

本文由yzz翻译 校稿：perfect_0211



琳尼b .黑尔

乔治:你好吗,约翰?

约翰:没什么可抱怨的。

乔治:听起来像是抱怨我。




也许你知道在大多数公司投诉部门的情况。它们被委婉地称为“客户事务部”和“客户处理部”,实际上工作仍是一样的。这些部门大多数是接线员享有这项工作，接听那些愤怒客户打来的电话，他们为花冤枉钱而恼火不已。同样，投诉信息还来自于信件或电子邮件。尽管有发布在包装盒上的800号码、网站和其他消费界面来源,电话还是主要投诉方式。



经过同情模型的培训，接线员会针对投诉的性质进行一些询问。首先通过道歉熄灭客户抱怨的怒火。可能顾客怒火难熄,不管怎样还是道歉。然后收集与UPC、产品型号、颜色、包装和投诉的性质,比如包装损坏或产品性能令人失望等。


接待者不是产品相关所有事宜的技术专家,所以面对顾客时,他们经常根据电脑屏幕提示进行询问并记录相关数据。假使数据正确使用，成功的会面最终缓和了客户的疑虑，得到一些有价值的企业信息。毫无疑问,在一天结束时是没有心情听孩子们抱怨作业的。


公司不同，所属部门不同，利用所收集的投诉数据的的方式也不同。销售人员想了解产品的劣势,然而生产人员则希望隔离质量问题, 希望减少质量问题，甚至杜绝。


一些公司按生产产品,生产设施和投诉类型建立内部表格。这样的表格将使思维受限。对我们大多数人来说,眼睛看到第二页后就表现的有些迟钝。听说一个高级副总裁当被问到怎样使用这样一个报告时,承认他把大量报告团成团扔在废纸篓里。你会有一个办法改变这个情况,不是吗?

把数据用到工作中


怎样才能让这些原始数据更好地发挥作用?首先考虑的应该是数据质量的控制。这些数据合理的代表了推论的投诉人群吗?如果不能,任何意义的努力都是注定的。



一个缺乏接线员的企业,没有意识到这种行为的广泛影响,就是十年以后，也很少安排电话系统，了解潜在的抱怨。用这种汇总统计的做法评估消费者的不满是无用的,对一个非常已经不满的顾客，没有有任何作用。


数据表达问题解决以后,如果数据是相互独立的,你还可以对数据并进行分类。操作者应同时定义数据范围和界限,反过来包括容易出错的产品和过程,还可以扩大到一个又一个仓储地的不同产品特性。


设置的这个阶段为数理统计的思想和方法的明智应用提供了很好的环境，可以获得更多的客户满意，改进生产效率。


不要犯的错误; 已有消费者信息的过分滞后反馈，对质量和生产效率的提高有很大影响。这些当然都很重要,但是其他的质量控制技术更贴近过程，是更加锐利的武器。尽管如此,数据是不能忽视的:他们经常被送到CEO眼皮底下,而那可能是所有的精髓,你需要认真研究它们。


消费者投诉数据繁多且多变。从他们看来，这是一个大量的工作，需要时间和人员，至少一个统计员，但是，考虑到寄托在他们身上的所有期望，这儿没有-将来也不会有-足够的统计员来做。

进入统计工程

怎么办呢?统计工程理论能解决这个问题。统计学家们能够并且应该就存在问题建立投诉问题处理系统。一个团队可能包括：客诉部负责人,编程高手,相关信访部门,当然,还包括一个统计员。



总之,他们为满足组织的需要做出信息报告。这些典型的需要有:


•需要识别重要的变革和发展趋势。
需要意识到所发生的改进。

需要避免不含重要信息的表格的泛滥。

鉴于这些需要,一个特殊报告（一个提醒用户的重要情况但又不带来麻烦的文件）是很适用的。这种性质的报告在跟踪投诉的过程中产生，给它们建立模型来了解它们的基线变异，同时在投诉数量超出了预期的范围的任何时间告知用户。




那些深谙常用统计质量控制工具的人可能试图绘制C图跟踪投诉。简言之,中心线是平均投诉量，汇报周期 (通常是月),此时上限和下限是


我们不要说这个公司很正规,这里假定投诉符合泊松分布,反过来假设:


•投诉机率与投诉报告时间间隔成正比。


•同一时间多次抱怨的机率可以忽略不计。


投诉的时间间隔是一致的。


•每个时期的投诉机率是相对独立的。


凭心而论,你能发现第一假设可能不正确,因为投放到市场上的产品每月都在变化。第一个月,销售额可能高;第二个月,销售额可能低。一个有效的解决办法是用U-图替代C-图来跟踪客户每百万销售单元的投诉。

这U-图(图1)中心线是在一个相当长统计周期的平均投诉数,如24或36个月(3年),除以每月同期平均销售数。然后,控制极限取决于月度销售。他们计算出,第一个月百万销售单元的投诉数。






这个U-图是在C-图基础上改进的一个应用,但是它并非无可挑剔。首先,几乎可以肯定的是 销售数据代表着从配送中心或制造方发货数量。 除非销售跟踪系统是最新的,销售回款记录可能并不是所指月销售的实际反映。


针对销售的延迟和正常发货提出了一些投诉跟踪流程,以解决销售分配和实际销量之间滞后这个问题。这样做可稳定抱怨率,但可能导致问题与假设独立(前面第四点提到的)



考虑到可能还有违反基本假设的其他图形和模型。其中包括利用指数加权的均值移动控制图和累积和图表。模型可以根据周期性调整的需要，广泛定义为回归综合移动平均值(ARIMA)模型。例如,你可能需要统计烤肉酱和抗过敏药物的周期性投诉。


ARIMA模型的缺点的是获得精确的系数估计值的观察数量要非常大，至少100。许多投诉应用没有那么多的历史数据,当他们分析时,历史数据因为市场的大量变化而不稳定。

试运行


无论使用什么方法的图表,正式运行前一定要试运行。试运行应该记录图表非受控信息。如果非受控的记录很少,系统可能不会提供重要的消费者信息。非受控记录太多,客诉部门将被认为是狼来了。必须建立一个健康的平衡，对一些重要客户的问题建立图表触发行动。也可以通过调整行动控制界限来改变控制图中的警示。


也会有一种情况,使检查控制图报告的层次较高。例如,你可能会对与某一特定制造工厂有关的所有的投诉感兴趣。



用户应该注意，因为投诉数量少的平衡了投诉量多的,所有这种图表没有能力识别可能对企业很重要的差异点。因为单项假设用泊松分布分析更适合，信息量大,且有效的图表数据等级将很低。

在投诉的处理,还有很多其它潜在的统计应用领域，组织应做远远超出统计长远打算。但是大部分支持技术是统计。


成功的投诉的处理系统依赖于由统计员支持的团队努力。像这种统计工程企业需要很强的协作精神。不管统计学家们还是其他团队，都不能独自成功开发系统。但共同努力,可以创建功能强大的管理工具。


1。关于统计工程的更多内容,见“缩短差距” Roger W. Hoerl 和 Ronald D. Snee, Quality Progress、质量进步,2010年5月,页-。52-53。

琳尼b .黑尔是统计学顾问,泽西市新不伦瑞克区路特格大学的博士,曾是ASQ统计研究所原主席及美国ASQ统计协会成员。 收起阅读 »

原文作者：Lisa Custer         翻译：ellen_1971，叶木              校稿：忍者
用方差分析说明什么时候差异有影响
 
 
大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。但通常了解“差异是否有影响”会更重要。方差分析是一种检验工具，它可以回答这个问题。
 
作者： Lisa Custer
 
大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。人们做事的方式是相同还是不同？特定的改变对结果是否有影响？问题发生的时间和地点是否有差异？
 
大多情况下，这些问题的回答都是肯定的。人们做事的方式不同。过程改变将会影响输出。问题出现在某些地方，另一些地方则不出现。
 
这就是为什么问题“这些差异是否有影响”更重要了。（或者，用统计上的语言说，“这些差异是否显著？”）当我们根据不同的过程，地点，操作员等等比较结果时，可以帮助我们回答这些问题的假设检验工具是方法分析（ANOVA）。
 
ANOVA的理论背景比较复杂，但庆幸的是，经验较少的六西格玛从事者可以用统计软件自动生成分析结果，而不需要害怕大量的数据。而且，一般软件会生成图形很简单，我们可以很清楚的看到比较的项目之间的差异程度——我们向他人解释时也会很简单。
 
下面时一个简单的ANOVA的例子。
 
问题：哪一个地点最快？





表 1: 收集数据


地点 A

地点B

地点 C


完成5份贷款申请的时间（单位：分钟）


15

28

26


17

25

23


18

24

20


19

27

17


24

25

21
 
为了优化三个分支的贷款申请流程，公司想了解三个地点中的哪一个地点处理过程的效率最高。一旦判断了哪个地点最快，公司就计划研究这个地点，并让其他的地点学习到什么。上面的表中收集的数据样本。（在现实生活中，每个点收集的数据很可能大于5个数据，但这里仅是阐述原理的简单案例。）
 
快速浏览数据，我们将会发现地点B比地点A的速度慢。（当数据点较多时，检测地点之间的差异就会很困难）。但地点B和地点C是否有不同？地点A和地点C是否有不同？
 
ANOVA分析
 
如果想了解ANOVA检验是如何计算结果的，我们需要研究一些统计课题，例如“自由度”和“平方和”。但是，如果仅是解释结果，我们仅需要知道三个基本的概念。
 
均值：一组数值的数学平均值。
标准差：代表一组数值的变异量。（“西格玛”是一种统计符号，用来表示一倍标准差；术语“六西格玛”用来表示过程很好，以致六倍标准差——均值上下各有三倍标准差——都在规格限内）。
P值：假设检验中用来表示被比较的项目相同的可能性的术语。P值较低——通常小于0.05——表示项目相同可能性的程度很低。（或者，非统计人员可能会说，“他们不同。”）
 
统计软件的结果分为两部分：
图形1：数值输出——单因子方差分析
 

 

 
 
如上所示，p值是0.007，这个值非常小。这表明三个地点是不同的，但这个值并没有说明他们不同的方式。因此，需要解释方差分析的第二部分（图形2）。
 
图形2：图形输出——箱线图

 

 
 
一旦理解了统计程序应用的形式，方差分析的图形输出很容易解释。图形2中的例子是箱线图，它是一种典型的统计软件输出结果。
 
箱线图两个关键的变量一个是圆圈的位置，它表示每个地点的均值；二是阴影灰色箱体的高度，它表示正负一倍标准差的范围。比较项目的圆圈（均值）落在其他项目箱体中的相对位置。如果圆圈和箱体重叠，则表示它们不是“统计上不同。”如果他们不重叠，则可以得出它们不同的结论。
 
例如，在这个例子中，地点C的圆圈（均值）在落在地点A的灰色箱体之内。根据这个数据，则地点A和地点C并没有显著不同。但是地点B的均值没有落在地点A和地点C的灰色箱体值中，则地点B和地点A以及地点C有显著差异。
 
方差分析的结果
 
既然知道目标是优化贷款申请时间，那么根据这些结果，应该采取什么措施呢？和地点A以及地点C相比，地点B处理贷款申请时间存在显著的差异。至少，公司会想让地点B跟上其它地点的处理速度。这样，第一步就是比较三个地点的贷款申请时间，并了解地B的政策或者程序。一旦三个地点以相同的方式操作后，公司就可以全面的寻求其它的改进了。
 
结论：改进阶段的帮助
 
在六西格玛项目中，其中一个最大的挑战经常是观测到的差异是否显著，以致需要采取相关的行动。我们经常会忽视帮助项目团队做出最终结论的工具方差分析。在任何时候，来自连续型数据的两个或者两个以上组或者类别的数据需要比较时，都适合使用方差分析。
 
想更了解生成数据和图形结果的计算方法，可以参见George Box的试验统计这本书。第一次使用ANOVA的从事者可以从有经验的黑带或者黑带大师那里获得设置数据的帮助。
 
然而，从样例中我们可以看出，ANOVA检验的数据和图形结果都很容易解释。获得的知识可以帮助项目团队计划改进方法。
 
关于作者：Lisa Custer是George集团的精益六西格玛负责人以及黑带大师。她在定义客户要求到过程工程的基本和高级持续改进技术推行中有15年的经验。她的邮箱是 lcuster@georgegroup.com 。 收起阅读 »

         2010年7月19日，我第一次坐火车的日子，也是我去河北耀华胶业有限公司实习的日子。记得那天下着淅淅小雨，时隔今日，转眼马上就一年了……
 
         2011年1月13日，我正式回到了天津昕中和胶业有限公司的大集体，感到非常的兴奋。也就是从那一天起，我开始了在昕中和工作的生活。
 
        作为一名质量管理人员，要控制好生产前、生产中和生产后的所有环节，以此来保证产品的质量，满足客户的要求。我深深的记得，回来后的第一天，接触到了内田总工的指导，接手的第一个工作就是修改《品质管理体系表》。当时有点茫然，不知该如何修改，但是想起在耀华学习的时候曾见过其他公司的《QC工程图》，令我茅塞顿开。对于生产前的管控，首先要保证采购的原材料的质量。对于供应商管理方面，制作了《采购式样书》和《供应商质量能力调查表》，并已在实际工作中应用到。 接下来，总工给我们培训了一些质量管理的工具用途，比如：管理图的使用和怎样用特性要因图分析问题等等。根据《品质管理体系表》，我用特性要因图的方式又对整个管控环节进行了分析，虽然分析的内容不够严谨，但是感觉有不少的成长。
 
        3月，万物复苏，大地一片生机，随着小草努力的钻出地面，我也开始了新了工作内容，也是我的一次新的学习机会。初次接触ISO9000认证的每一个环节，从寻找认证公司到了解认证流程，再到和咨询老师学习修改《质量手册》和《程序文件》。在推进质量管理体系的过程中，组织了一支ISO推进小团队，虽然现在还未取得有效的进展，但会一直坚持下去。为了验证各部门每个月的质量目标达成情况，组织每个月召开一次“质量分析会”，向总经理汇报当月的情况。
 
        6月，我参与了天津星光橡塑有限公司的二方审核工作，虽然有些生疏，但还是很高兴能够有这样的机会参与此类事情。
 
        7月，质量部做了“质量宣传看板”，希望能够通过这样的方式让大家都了解公司关于质量方面的一些知识和对于生产的产品存在哪些问题，提高大家的质量意识。
 
        这半年来，比较难忘的就是，配合技术部的试车工作，到生产现场记录数据。伴随着生产设备的启动，我能够参与进去真的很感动。最难忘的还是，5月10日天津昕中和胶业有限公司的开业盛典，在大家一起的努力之下，典礼进行的很顺利。能够见证那一刻，感觉是一件很自豪的事。 收起阅读 »

　　看到这个标题，我估计有一部分人痛快——哈哈，终于也有人跟我一样的想法，也会一部分人质疑——老板是猪，那你是什么？
　　对了，我要说的就是这个问题。其实我的题目是个假设。假设老板是猪。
 
　　经常听到有人在论坛或在其他地方抱怨：我的领导简直就是个笨蛋，这个也不会，那个也不会，这个不行那个不能……太没能力了。
　　是，我明白这句话的意思：领导太没能力了，这样的人老板也用，简直有病嘛。你看我，人缘好，沟通强，业务能力强，放着我这样的人才不用，老板简直就是猪嘛。
　　我们来假设老板是猪，很傻很天真，以为一个什么都不会、啥都不如我的人能给他带来业绩，这样下去，公司迟早有天要垮，或者至少业绩会下降。
 
　　而事实是这样吗？基本不是。
　　大道理不讲了，举个例子，我亲身经历的。
　　干原先那份工作的时候，主管领导是个内秀而稍显木纳的人，经常能被制造部长教训，看得我们窝了一肚子的气。那时候的我，有激情，大大咧咧，处理异常事件能轻松把技术到制造各流程的人都搞定完，处理客诉的能力也是一流。渐渐的老板和领导都很喜欢我也很信任我，责任重大的事情就交代的多了。但是渐渐的我也有想法了，明明都是我干的活，而且是主动负责的，他都没好好安排过，也没为我们争取过，凭什么当我们领导呀？你看他也没个形象，下个大雨挽起裤腿跑，跟插秧田的有什么区别……然后心里就起了抱怨，偶尔还说几句风凉话。因为没心没肺，总能被有城府的撺掇，最终当了炮灰。其实那时候我不知道，老板们已经准备提拔我，如果我肯勤勤恳恳地干下去的话。
　　现在回忆起来，那时候自己太年轻，总不肯站在别人的角度去看问题，导致和领导两败俱伤，大家都离职了。
 
　　举个例子。现在所经历的。
　　质量部长要人才没人才，要外貌没外貌（大龅牙），部门业绩差，常常排倒数，没有凝聚力，经常有他下属的员工来找我抱怨。生产、技术接口部门对他的抱怨也很大，遇到问题他往往就不吱声了。但是他的运气很好，高职毕业，85年的，年纪轻轻跟对了领导，最后回来做了质量部长。经常气得老板拍桌子大骂他，甚至骂娘。
 
　　你说我们老板是不是猪，这样没能力业绩不好还气他的人，他还用？！
　　其实老板有时也烦他，曾经两次找我跟他换岗，我给分析了一下，老板也认同了，现在骂他也少了。
　　老板是个事必亲躬的人，尤其在质量方面。比如旺季：这个能算问题吗？怎么不能发货？！！到了淡季，就反批斗：谁同意发的货？这种问题都能发出去？质量部有标准没有？干嘛吃的！！！还有，老板工作中也会出错，就必须要有个人来承担他的错误。我不是那个人，而现在的质量部长是。就像许三多，抗揍能力强，能背得下黑锅。没有业务能力算什么呢？给他招点有业务能力的人就行了。
 
　　呵呵，这说明什么呢。有时候并不是说业务拔尖的就一定会被重用。老板要掌握的是一个平衡和和谐。水多了加面，面多了加水，能做出饼来就OK。
 
 
　　这样看的话，老板是猪吗？显然不是。如果老板不是猪，就反过来想，既然老板不是猪，那是不是自己在什么地方当了猪反而还不知道？
 
　　工作有时候是要能沉住气。领导的好坏大家其实都比你本人更清楚，尤其老板，绝对是更清楚的，因为他的业绩是对老板汇报的。
　　如果你不服气有人没你强，但是比你爬得快，你就要检讨下，你是不是没有和企业或者老板保持着同一个利益中心。对，就是利益中心，说“同心同德”太抽象了。
 
　　还有，一定要沉住气。虽然我有时也沉不住。既要憋住话，又要憋住尿（我经常这样勉励自己）。
　　不要越级反馈。真的。有人，或者说是上头的领导告诉你说，有什么问题你就跟我沟通吧。千万别当真。很多事情是没有道理可讲的。你越级反馈，无论你人有多么优秀，道理有多么能站住脚，你都在老板心里打上污点了。因为这就相当于上访了。这样想吧，你如果当领导，你愿意手下有刺头吗？仔细想想。
 
 
　　推荐大家看一片文章：二等智慧——从有一期的《商界》杂志抄过来的。http://www.6sq.net/home.php%3F ... 01619 收起阅读 »

翻译者：cecilia4993   校稿：qys0418
 
　　不做量具R&R来测试数据的一个简便方法

　　出于各种各样的原因六西格玛小组有时会假设数据不受测量变差的影响，而省去量具R&R的研究分析（量具重复性和再现性分析）。这里，你可以用一个很简便的不做量具R&R的方法来检查数据。

作者：楚建杰

　　在六西格玛项目中，一般情况下项目成员希望进行量具R&R的研究来验证所使用的测量系统不受重复性变差和再现性变差问题的影响。通常在DMAIC五步法数据分析阶段“A”之前的测量阶段“M”进行，以使项目小组不会做出用测量系统变差替代过程变差的结论。

　　特别像大多数制造工厂那样有成熟数据的地方，由于历史数据总是很容易得到，并假设这些数据是可靠的，这样量具R&R有时就省略掉了。或者，由于项目进度紧张，六西格玛小组有时假设他们的数据是不受量具R&R问题的影响的，可以根据这些数据进一步得出结论。采用过程变差的错误测量数据会导致小组无法识别真实的根本起因，甚至更糟糕的是，会得到错误的结论。

　　虽然这样不对，但不做量具R&R的做法毫无疑问得到了广泛的传播。

　　针对测量系统可靠性的一个简便测试

　　还有一种方法可以检查测量系统可靠性，这个方法并不出名，因此很少被用到。六西格玛项目小组可对现有数据进行一个简单的假设检验，不用进行正式的量具R&R分析来检查测量系统的问题。这个方法特别关注重复性变差问题，也可随时应用于因不同的评价人和/或不同类型的测量设备引起的潜在问题中。

　　有个例子可以很好地对测试的有效性进行阐明：假设一个学校对1000名学生进行相同的数学考试。安排10名数学教师来对这1000份试卷进行评分。这些试卷随机分配，每位教师有100份。假设没必要给他们正确的答案，因为他们都是数学教师。撇开这些实际的考卷和成绩单，只列出他们100份试卷的分数。一下子就可看出有些教师评分始终偏高而有些老师始终偏低。学校如何能发现这些分数正确与否呢？

　　这个测试的逻辑是：1000个考试分数有一个总体分布。最有可能的是一个正态分布。当这组学生很聪明的情况下，分布会向左偏；或当这组学生相当愚笨时，分布会向右偏。

　　无论这个总体分布如何，除非教师评分太宽或太严或者是不能胜任，不然教师的样本分布应有相同的形态，有几乎相同的均值/中位数。

　　使用适当的假设试验
 
　　因此，使用适当的假设试验（方差分析、KW非参数性检验、中位数检验），就会发现教师间是否确实存在着差异，如：是教师的原因导致分数的变差吗。如果教师都很优秀的话，这种测试就不重要了。

　　图1：教师的考卷分数箱线图






　　图2：教师的考卷分数概率图



 

 
　　例中，通过A-D检验（见概率图）所显示的数据不是正态分布，所以更适合应用非参数性测试方法。

　　图3：教师的考卷分数KW检验




 
　　这个案例中，该检验没有体现出显著性差异（即P值远大于0.05），因此学校就可以断定这个测量系统（教师）是好的。

　　在企业中应用该方法

　　大多数企业数据与数学考试的案例相似。例如，六西格玛小组在一个项目中，想知道检验员检出某一产品上一个特定缺陷的能力是否一致。若产量足够大，时间较长（半年），各检验员之间检出的每百单位产品缺陷数分布应该是合理的，并没有多大差异。然而，让小组成员沮丧的是在某些情况下竟然存在着差异。这就意味着有的检验员检出的缺陷太多，有的检验员检出的缺陷太少，那么项目小组也无法判断这段时间内的缺陷变差是由检验员产生的还是过程产生的。因此，小组必须抛开那些数据（有很多这样的）而去收集来自于成熟检验员们的数据，这些数据通过了正式量具R&R研究分析。
作者简介：楚建杰是慧凯管理咨询公司亚洲区的高级咨询师，主要在新加坡、中国服务顾客。他的经历包括组织架构、机构发展、变更管理以及六西格玛咨询方面。他擅长过程再设计、改进和模型。最早将精益方法应用到组织事务处理中。通过了新加坡政府的六西格玛黑带认证。楚建杰是新加坡人，通过信箱jian-chieh.chew@valeocon.com可联系到他。 收起阅读 »

Ps:翻译：ytlsguoxia     校稿：qys0418
 
对有序离散统计数据进行试验分析
 
 作者：列姆·范瑞安托
六西格玛项目经常处理一些试验，这些试验的结果都是有序离散分布的，而不是连续的。对于这种情况，使用适宜的分析方法是非常重要的，例如Jeng 和 Guo的权重概率得分表法
 
很多制造业的六西格玛项目经常处理一些结果是有序离散型而非连续变量数据的试验。方差分析法常用来分析连续型试验数据，但并不适合用来分析离散型试验结果。很幸运，也产生了很多其它的方法来处理这些离散试验结果，比如Jeng 和 Guo的权重概率得分表法
 
在电子表格软件中WPSS法可以很容易进行演示和运用。下面举个医疗设备的实例，来说明运用改进型WPSS法是如何处理有序离散试验数据的。
确定最重要的因子
 
这项实验研究的是隐形眼镜设计因子对戴隐形眼镜的舒适度有什么影响，也就是怎样才能让病人戴上隐形眼镜更舒服。柔软的隐形眼镜都是薄片塑料或玻璃，覆在角膜表面的泪膜上。它们被做成适合用户眼睛的形状，用来矫正近视眼、远视眼、散光眼的折射角度。比如对于一种具有特定材料属性的隐形眼镜仅考虑三方面的设计因子：隐形眼镜的剖面厚度（三水平）、基线尺寸（三水平）、基线轮廓（二水平）。确定戴隐形眼镜的舒适度分为5个步骤。
 
第1步：试验设计
因为这是个探索性试验，我们采用L9正交矩阵表。表1中的矩阵表列出了隐形眼镜的三项设计因子




三设计因子矩阵表


                      设计因子


Experiment Number实验序号

Thickness profile隐形眼镜的剖面厚度

Base curve dimension基线尺寸

Base curve profile基线轮廓


1

1

1

1


2

1

2

2


3

1

3

1


4

2

1

2


5

2

2

1


6

2

3

1


7

3

1

1


8

3

2

1


9

3

3

2
第2步：对采样和数据种类进行编号
 
在小的临床试验中，9个经过培训的隐形眼镜佩戴者被要求分别试戴L9矩阵表中1-9种隐形眼镜，并对戴上眼镜的舒适度进行评价。每次他们戴上眼镜后，他们必须回答眼镜的舒适级别，他们的回答都是从1到10的整数，其中1表示最坏的情况（眼镜戴不到眼睛里），10表示最好的情况（只需1次就可以戴到眼睛里，眼镜也很快调整到合适的位置）。这10个舒适级别又被归为4类：
l  Category I  (very easy to insert): Ratings 9 – 10
第I类（非常容易戴）：9-10级
l  Category II (easy to insert): Ratings 7 – 8
第II类（容易戴）：7-8级
l  Category III (moderate to insert): Ratings 5 – 6
第III类（不太容易戴）：5-6级
l  Category IV (difficult to insert): Ratings 1- 4
第IV类（难戴）：1-4级
The design matrix with the outcomes for each run is shown in Table 2.
每轮的结果填写在矩阵表2中。




表2：   归类后的舒适级别统计


       Design Factors
设计因子

Number of Observation By Category
归类后的统计数


Experiment Number轮数

Thickness profile隐性眼镜的剖面厚度

Base curve dimension基线尺寸

Base curve profile基线轮廓

I

II

III

IV

Total
总数


1

1

1

1

1

2

5

1

9


2

1

2

2

3

3

3

0

9


3

1

3

1

4

2

2

1

9


4

2

1

2

2

2

3

2

9


5

2

2

1

4

4

1

0

9


6

2

3

1

1

3

1

4

9


7

3

1

1

5

3

1

0

9


8

3

2

1

2

5

1

1

9


9

3

3

2

4

1

4

0

9
第3步：对每类、每轮结果计算概率
pij = nij/si
为了评估每轮的位置效应和散度效应，每轮的每类分数必须转化成概率值。用i代表一轮，即i=1,2,…I（在此例中，I=9），用j代表试验结果的类别，即j= I, II,…J（此例中J= IV)。然后我们就可以计算第i轮中第j类的概率pij了，如下：
pij = nij/si
此处，nij是第i轮中第j类的结果数，si是第i轮中所有类别的总结果。
例如，第1轮中第III类的概率是p1III = n1III/s1 = 5/9 = 0.56。在每一轮中每一类的概率在表3中
 




表3：  概率值


Number of Observation By Categories归类后的统计数

Probabilities for Each Category每一类的概率


Experiment Number轮数

I

II

III

IV

Total

(I)

(II)

(III)

(IV)


1

1

2

5

1

9

0.11

0.22

0.56

0.11


2

3

3

3

0

9

0.33

0.33

0.33

0.00


3

4

2

2

1

9

0.44

0.22

0.22

0.11


4

2

2

3

2

9

0.22

0.22

0.33

0.22


5

4

4

1

0

9

0.44

0.44

0.11

0.00


6

1

3

1

4

9

0.11

0.33

0.11

0.44


7

5

3

1

0

9

0.56

0.33

0.11

0.00


8

2

5

1

1

9

0.22

0.56

0.11

0.11


9

4

1

4

0

9

0.44

0.11

0.44

0.00
 
 
第4步：评估每一轮的位置效应和散度效应
假如每类j的权重是wj，这是第j类比率的上限，则第i轮的位置分Wi定义为

 
使用类别比率的最高限的原因是权重应反映比率值。散度分di2（di的平方）定义为

 
此处“Target Value”表示：类别{I, II, III, … ,J}分别对应的目标值为{第I类比率的上限, 0, 0, …, 0}
设立目标值的原因是只有处于最好的类别中的结果才应该奖励。例如第1轮位置分为W1 = 100.11 + 80.22 + 60.56 + 40.11 = 6.7 ，第1轮的散度分为 d12 = [100.11 – 10]2 + [80.22 – 0]2 + [60.56 – 0]2+ [40.11 – 0]2 = 93.48.每轮结果的位置分和散度分在表4中




 
 
表4：位置分，散度分与均方偏差分


Experiment Number

Design Factor 设计因子- Thickness Profile剖面厚度

Design Factor - Base Curve Dimension基线尺寸

Design Factor - Base Curve Profile基线轮廓

Location Scores (Wi)位置分

Dispersion Scores (di2)散度分

MSD
均方偏差


1

1

1

1

6.7

93.5

0.16


2

1

2

2

8.0

55.6

0.06


3

1

3

1

8.0

36.0

0.04


4

2

1

2

6.9

68.4

0.11


5

2

2

1

8.7

44.0

0.04


6

2

3

1

6.2

89.7

0.21


7

3

1

1

8.9

27.3

0.03


8

3

2

1

7.8

80.9

0.08


9

3

3

2

8.0

38.8

0.04
复合位置效应和散度效应的指标测量法就是MSD，它让试验者做出进一步的判定。如果任何结果具有越大越好的特点，那它的MSD期望值与位置效应、散度效应之间的关系大体可表达为：

 
例如，第1轮的MSD期望值为E[MSD]1 = 1/(6.67)2 (1+ (3*93.5)/(6.67)2) = 0.16.每轮的MSD分数已显示在表4中。
位置、散度、MSD期望值对每个设计因子的效应用极差（Tmax-Tmin）来说明（见如下图表1，2，3）。如果Tmax-Tmin极差值越高或主效应曲线越陡，说明此设计因子对结果的效应越大。
 

















 
 
第5步：确定最优解决方案
如果某一设计因子的水平具有最高位置分、最低散度分或最低预期MSD分，那么这一水平就是针对此设计因子的最优解决方案。基于预期MSD标准的最优解决方案是在最高位置分与最低散度分之间寻找了一个平衡点。
基于预期MSD标准的预期最优解决方案是隐形眼镜的剖面厚度的第三水平、基线尺寸的第二水平、基线轮廓的第二水平。但如果试验者知道各设计因子间是有交互影响的，他们就不会只考虑主效应值或关键影响点来选择设计因子的设置。能够影响预期MSD值的交互作用是：隐形眼镜的剖面厚度与基线尺寸有很强的交互作用，基线尺寸和基线轮廓之间的交互作用比较弱（见图表4）。把这些交互作用考虑进来以后，试验者需要检测我们选择的最优设计因子水平是否仍然产生最优的试验结果。
 








既然这样，不管基线尺寸和基线轮廓这两个设计因子的水平如何，隐形眼镜剖面厚度的第三水平均会对应最低的MSD值，因此，它是最优选择。基线尺寸的第二水平对于不同水平的隐形眼镜剖面厚度和基线轮廓均表现出最低的MSD值，因此，基线尺寸第二水平也是最优选择。基线轮廓的（Tmax-Tmin）极差值是最小的，并且它的曲线是平的，因此，基线轮廓对实验结果的影响非常小，可以选择第1或2水平。因此预期MSD显示出在隐形眼镜剖面厚度的第三水平、基线尺寸的第二水平、基线轮廓的1或2水平条件下隐形眼镜的舒适度最好。
 
 
轻松执行最优方法
修正后的WPSS法可以非常简单直观的处理有序离散数据。这个试验实例说明：运用WPSS法来获取独立的工作衡量（即MSD）,它可以通过试验建立一个直观的系统并且指导试验者得到最优解决方案。
 
作者简介：列姆·范瑞安托博士，是CIBA视觉公司（位于美国明尼苏达州的德鲁斯）全球研究、研发、工程方面的六西格玛倡导者和项目总监。你可以通过邮箱  lferryanto@gmail.com 和他联系 收起阅读 »

　　5月12号，早上上班看到猎头给我的地址，脑袋中反复模拟即将到来的面试场景，心想：这次应该是十拿九稳，凭着这半年来不断的学习体系知识及材料知识，面对这样的一个工程师职位，只要英语没有问题，通过应该是没有问题，我很乐观，完全没有想到到失败后的落魄场景。我很自信，早早的回到宿舍，把公文包带上，里面装上一只还算精致的签名笔和一些资料，等到快10点的时候，我从宿舍出发了。
 
　　出门的时候，被保安拦住，一向对出差或者出门没有任何阻拦的他既然横着跳出来一定要放行单，我笑了，跟他套套近乎，拉拉关系，不知怎么的，今天他好像是吃了秤砣铁了心，没有放行单一率不放行。是我平常的时候没有给他雁过拔毛的原因（没有发烟给他）还是觉得我很好欺负。我恼了，拿着厂牌告诉他，我不刷卡就代表我有请假，也没有什么东西需要领导确认放行。这时香司机开着车正要出门，带着几位同事，当然他们有放行单，我拿过他们的放行单，把自己的名字签上，坐在车上跟几位同事骂骂咧咧的出了门。一个小时的车程到了xx, 印象中的xx确实不是很好，由于是老城区的原因，车站旁边的破旧的高架桥显得特别的不协调，桥下行人和公交系统共用的路线在相互的穿梭，没有红绿灯，巨大的桥墩，急速的小巴时刻刺激我对这个城市的印象。环顾了车站周围，没有看到稍微大一点的饭馆，由于来的过早，早了3个小时，现在连个落脚的地方都没有。心想趁着时间早，把过去的公交路线先找到，再回头来到一家湖南木桶饭，点了个青瓜炒肉，清淡点，降降自己的热火。
 
　　在路边苦等了3个小时，我郁闷了，来早了没有其他的办法，在工厂的旁边稍远的地方闲逛，目击了一出车祸，没有人伤的很严重，心里默念：还好！！！ 交警过来，肇事司机火急火燎的解释：他妈的那摩托车飚的太快了，我看到他躲都躲不赢，方向盘死命的往右打，妈xxx…” 从来脸上表情来看，后怕感觉的居多数，但嘴里一直嘟噜着，不停的向交警解释和向已经到来的工友诉苦。我点了根烟，坐的远远的，继续傻等。
 
　　今天天气有点闷热，我都闻到了我身上的汗骚味，心里默念的时间快点过去，百无聊赖后低头看看蚂蚁搬家。3个小时过去了，我站起来伸直蹲麻木的腿，擦了擦脸上的汗，喝了一大口的水，径直走向该公司的保安亭。
 
　　公司内部的装潢是我目前为止见到最好的一个公司，来到3楼，见到了人事的经理雷先生， 他带我进interview room, 让我填写了一些表格，接着就把用人单位的经历和sourcing经理一并叫了过来，感觉自己还是有点紧张，身体舒展不开来，给我留下较深印象首先是sourcing manager， 听口音就知道是东北那嘎达的，感觉有点油腔滑调，但是从他提的问题以及如何反应速度来看，是一个老江湖了。提出的问题包括，
 
　　你如何应用品质工具，像SPC, FMEA来帮助供应商改善品质？
 
　　SPC是监控某个参数品质趋势的工具，在控制图的帮助下，可以提前预判品质后续的趋势，在品质进一步变差前留出足够的时间来进行改善，SPC不能帮助供应商找出到底是什么原因导致此参数变化。FMEA是在制程流程图产生后，结合各部门的经验对每一个流程产生的失效模式的严重度，发生度，探测度进行评分，通过对高风险的模式进行改善使其达到低风险的程度。（这里我可不可以把FMEA看成为降低制程每个工序不良风险的工具）
 
　　你为什么只做了6个月就想要离开现在的公司？
 
　　现在的老板跟绝大多数重点供应商有很密切的关系，我不是很喜欢这样的关系存在。而且我现在更加看重的贵公司的平台，不仅能在SQE上继续发展，而且可以接触Sourcing这一块的知识。
 
　　有这样的有关系的供应商存在，你如何去推动供应商的品质改善？如果不听你的话怎么办？
 
　　这个问题我回答的有点烂，实事求是，不要区别对待这样的供应商，有问题就是有问题，推动不了的事情需要及时报告老板，幸运的是，我是直接报告给老板的，所以对供应商的推动还有很有力的。
 
　　你如何去审核新供应商？如何能在第一次审核中就能确定供应商是否能做我们的产品？审核的时候重点的审核内容是什么？是品质系统的多呢还是制程审核的多呢？
 
　　第一次审核新供应商，首先审核的是供应商的体系和制程。在这一点的回答上，我侧重于供应商体系及现场的管理，而sourcing经理一直强调的是你需要看哪些关键内容或者制程就能确定供应商能做我们的产品，而我当时的心情是很反感，心想哪有第一次就知道供应商是完全能做我们的产品的，那后面的打样和试产是做什么用的，是通过这样一个有效地流程一步一步的来确认供应商有能力做并且有持续做好的能力，这就是为什么克莱斯勒，福特和通用要建立APQP和PPAP的原因，不仅能保证供应商能做出产品，而且能够持续的做出好产品。可惜的是，我没有这样回答，最后被他们认定：对新供应商的稽核80%的时候是在对供应商的体系进行审核，缺少对供应商重点工序的审查….
 
　　当材料发生了问题，你如何去解决产险的抱怨？（听他的意思，希望我能把责任推到产险上去，而不是实质的去解决问题…..）
 
　　回答是到现场去，看现状现物，而我对他的感觉就是由问题能推就推，当然他说的没有那么明显，但从他的回答中他希望找一个八面玲珑的人，不希望把过多的麻烦扯到自己部门上来。
 
　　而用人单位的经理，我不记得他的名字了，只是简单的问了几个问题，也没有看出他的喜好，也没有做什么总结性的讲话。倒是sourcing经理总结了，希望找一个tough的人，能圆滑的处理各个事物，因为这个职位是集团下的，而集团下又有各个工厂的SQE和sourcing，所以这个职位不需要太多的参与材料的解决，更多的是沟通，作为一个项目的Leader自发性的去组织一个项目的开展，要有很强的自觉性和积极性，要有很强的沟通能力，领导能力。而他对我的感觉是：一个做事的人，很认真, 逻辑思维也不错，但不像能很好应对一些突发事件。而且我是第一个面试的人，还要再看看其他的候选人。
 
　　到此为止，我认为应该没戏了，但是还是勉强保持笑容，有礼貌的去接受他对我的建议，毕竟一次面试也是一次进步，看来做SDO还是需要很强的实战经验，不是光靠理论, 而是嘴皮子要厉害，逻辑思维能力，动手能力，沟通能力，哎呀，什么时候我才能建立起强壮的心脏！！ 收起阅读 »

学会尊重，是企业家和管理者必修的一门课程，也是必须时常用以自省的处事原则。

尊重，不是口头上，形式上的，而是必须融入到每一个管理行为当中，而让每一个被领导者、被管理者深深地体会得到的一种礼数和人文关怀。虽说本人不敢说自己已经真正在从事管理，但是在这一年多的时间当中，我从很多管理者和领导者身上看到和学习到了很多，他们在管理上成功与失败仿佛是一面镜子，让我深深地明白了管理的基础是尊重。

模糊记得自己有写过这么一段，管理关系首先是一种人际关系，然后再去考虑是一种劳动雇佣关系，一种权利义务关系，一种上级下级的从属关系。即便管理关系有它的多重性，但是为了促成组织运营的高效，促成每一项被管理的工作更加顺利地进行，首先应该处理好的是人际关系。或许这样说有点上纲上线，但是相信每个人都会从管理的实践当中体会到这一点。

回归尊重这一主题，在企业的管理当中，必须尊重组织中的每一位成员，不管他是老板，还是经理，抑或是一线工人。或许很多人会说，尊重是相互的，他不尊重我，我为什么要尊重他。或许又有些人会说，我们都是拿着老板的钱在做事的人，老板嘛，怎么着也得尊重，至于工人嘛，特别是有些素质低下的工人，何必要尊重。其实，在一个具备良好的企业文化的企业当中，尊重是融入企业的血液当中的，任何人都会被相互感染，而一个不以尊重为基础的企业文化，势必导致刚刚说的那几种情况，以致于恶性循环，形成一种不良的文化习气。

要学会尊重，就得尊重人的价值，尊重人的付出，尊重人的不足，尊重每一位以他的立场提出的意见或建议。管理事务当中难免有过错，作为管理者不能将其锁定成一无是处，因为你拍死别人的同时，往往可能也在把别人往拍死你的一条路上推，不管他是你的上级，平级，下级，请锻炼出你豁达的心胸去更好地处理好每一件事。在这一年里，我经历了太多因为老板、领导者、管理者缺乏足够的尊重而造成的管理错失，以致于不和谐的声音不绝于耳，而我总是努力地让这些负面能量在我这边尽量地控制住，但说实话，大环境如此，有时候难免也会失足。

要学会尊重，首先得学会克制自己的冲动，哪怕再难，三思而后行：
如果你一而再再而三地当众批评某下属能力不足，不能担当，是否考虑一下自己是否选错了人，放错了位置，用错了领导的方式；
如果下属有了过失，或者完不成工作目标，是否考虑一下自己对他的支持不够，或许他真的已经很努力了，只是你原来对他的期望过高；
如果你发现下属屡教不改，是否考虑一下其中根源究竟为何，不要急于把他定义为顽劣分子，假若真的是，那么当初你把他招致麾下，你自己是否也负有一半的责任；
如果你发现自己因为一时没控制住，某个行为不够尊重你同事意见和建议，是否考虑一下用私下的方式来弥补或者安慰一下，让他重拾你对他的信任。
如果你觉得你的上级或下级对你不尊重，是否考虑过你也无意识地不尊重过他。谁人背后无人说，谁人人前不说人，沟通上的过失和误解在组织中在所难免，平心静气地处理，化干戈为玉帛。

当然，相互尊重的结果绝不是一团四十和气，大家都得就事论事，该有的争执，该有的批评，该有的淘汰，还是得有，只不过要用以人为本的方式去处理，那么相信大家会更齐心地为企业的发展贡献每一个人应有的一份力。
管理基于尊重，改善革新同样如此，千万不要以变革发展为理由，讲尊重放于一边，这样做，只会失去民心，企业和个人的发展都是相互依存的。

PS：以前总觉得有些道理，有些话过于文绉绉，过于文具，可真没想到这一大段文字竟是出自于自己笔下。或许这就是我一年来的成长，认识到了以前身边到处尽是却被忽视的道理。
收起阅读 »

　　2001年，我从技术口转到了质量口，从技术中心副主任，成为质量部部长，管升一级。
 
　　那时，公司质量爆发了极大的危机，公司从用户一次拉回了天文数字的退货（抱歉，不敢说实数，还不想因此丢了饭碗），而这个数字，以前是公司全年的质量退货量。但是，这只是个开始，因为，其后不到一年的时间内，我以部长的身份，签订了两个天文数字的质赔协议。那段日子，我的直接上级，主管质量的老总，甚至不敢接听手机里显示的外地号码，原因是担心是用户的质量投诉。
 
　　说起这次质量危机的原因，用句流行词“系统问题”可以一言概之。但是，细究起来，各个环节都有问题。最根本的原因，出在体制上（对不起，好象是一个大帽子）。质量部从监督过程，改为推行体系，一条新生产线的质量问题，没有得到解决，但是，也没有通过质量部反馈得到领导重视，结果厄运降临公司。我身为技术口人员，参与了公司组织的质量问题讨论会，第一次，公司领导听完汇报后，说的是“质量部有责任”，又经过几次讨论，最后，公司确定了“质量部是第一责任”。结果，部长、副部长下课，我从技术口转到了质量口，上任部长了。
 
　　临危受命，赶鸭子上架，我却特兴奋，原因吗，升职了。于是，在对体系毫不知情的条件下，当上了质量部长。
 
　　随后的日子里，我两周内处于亢奋状态，白天，不断地开会，找人谈话，熟悉情况，晚上，大量地看质量方面的理论书，一直到后半夜两点才睡。奇怪的是，白天竟然一点不困（这就是信任的力量？），看管理体系标准、质量手册、程序文件，某国质量管理现状。。。，然后，拿出了自己的管理思路和初步目标。推行全面质量管理，在三年内达到国内先进水平。大话吗？当时真的不是。我以为找到了振兴企业的质量发展路线图。
 
　　然后，就是一连串的行动，组织人员夜间到生产厂检查操作情况，抓到违章就罚款；举行质量月大会，公布质量改进方案；迎接9000外审，以个位数一般不符合通过监督审核。基本天天开问题分析会，一折腾就是晚上七八点钟。这样忙了两年，结果，还真有点效果，质量真的稳定下来。其后，9000升级2000版，推行16949，重点质量改进项目管理，一忙就是十年。这十年，除了工作中救火，提升质量地位。我也不断自学自修，先是上质量改进网，随后是6西格马网，理论的东东收集了不少，也觉得小有收获。
 
　　与6西格马网亲密接触是今年，在我到新的岗位后，仔细一看，不错呀，再一想，自己的理论体系不系统呀。于是乎，我有个了想法，从零起点开始，从质量管理基础理论开始，重新进行十年再造。十年实践，靠经验闯出一条路；十年学习，靠理论再造高品质？谁知道呢。但是，有一句话在支撑我，重要的不是站在什么位置，而是向哪个方向走。未来，为我而来？

本文内容由 龙行天下12345 提供

收起阅读 »

　　之前写了一篇《企业内训也可以做的好看》，主要是把目前企业内训存在的问题进行了剖析，在具体如何做上面谈得比较少，于是有一些朋友就问我到底怎样才能做好内训，有没有什么技巧可以分享，其实我们都不是专业的培训师，但是培训这个工作在每一个企业都是不可避免的，既然不可避免，那么或许我们可以做得更好些，所以，当我们了解到培训中存在的一些问题之后，或许我们可以从以下几个方面去改善自己的培训技巧。
 
    1、识别受训的对象
 
　　前几天看到有一位朋友说他培训的时候会把根据培训课题来筛分学员，而不是每一个级别的学员都用一个课件来讲，我认为他的观点是非常棒的，确实在目前很多企业为了节省培训费用，开展培训的时候不管内部的培训讲师怎么样，就把整个公司的员工都叫过来培训，结果是因为培训师很难兼顾各个级别的学员而把课程讲得似是而非，大家都不受用。其实我们也经常可以看到不管是专业培训师还是一些比较有经验的培训师，他们在做课程设计的时候就会考虑受训的对象，而不是一个课件可向所有人讲授，这样才能显得有针对性，课程讲授也才有实际的效用。
 
    2、开发属于自己的课件
 
    就我了解，目前很多很多的企业的内部讲师在设计课件时大都是网上一大抄，拿出来的课件都是东凑西凑弄起来的，很少有自己的东西，也很少去了解学员的需求，当然，课件开发在整个行内都是一个难题，就算是那些专业的培训师，他们在刚开始授课的时候也会遭遇到课件开发的困境，足可见要开发出一个脱离别人的全新课件是比较难的，但是这不意味着我们全搬别人的就有用，因为在网上的那些课件，包括一些专业老师的课件，都只是一些要点，我们很难知道课件设计人为什么要这么设计，也不清楚他们的那些要点该如何讲授，如果我们就全搬过来，用我们自己的理解去讲，结果只会弄个四不像出来，一旦有学员不理解一问，可能就会当场尴尬了，所以，尽管我们不是专业培训师，但是我还是建议大家不要尽搬别人的课件，借鉴是可以的，最终还是要看你想跟学员分享什么，学员想知道什么，这样的课件在有了针对性以后才能发挥出实际的作用。
 
    3、培训不是演讲，更不是背书
 
    我记得以前有人衡量适不适合做内部讲师的标准就是口才或者讲演的水平（有很多都是因为演讲的好或者能吹而当选），但是我们也听过不少这类人讲授的课，有一些人确实能吹，从一开课就吹到下课，学员兴致也蛮高，但是讲完了之后大家想想竟然不知道我获得了什么，而有的内训师讲话抑扬顿挫，很有腔调，听起来好像讲故事那么的动听，但是大家也仅仅是看他的表演而已，谈不上互动或者收获；还有一种情形，一个讲授者盯着PPT在念着内容，从头到尾眼睛基本没有离开过幻灯片，底下却坐着一群眼睛快睁不开的学员，这样的培训多了以后，学员们一听到要培训竟然喊出了打死都不去，因为太难受了，还不如在宿舍睡觉啊。
 
    培训不是拿捏着腔调，也不是吹水，更不是看着PPT背书，要做一位受尊重的内训师，一定要进行自我修炼，不管是语调还是动作，特别是讲授的方式，都是需要进行有意识的修炼的，培训界有一位很有名的培训师林伟贤，他在跟很多人分享他的培训师自我修炼的时候说我不管在任何场合，只要有条件我就讲，洗澡讲，坐电梯讲，开着车也讲，甚至上厕所也讲，通过这样的修炼，才锻炼了我在讲授中有清晰的思维。
 
    就我个人的经验而言，在讲某一个课的时候是需要做很多准备的，首先一定要熟悉所讲的内容，要点是一定要记住的，每一个段落要设计什么问题要分享什么故事都是预先设定的，而不是临场发挥的，在准备中，也要对其中的一些表述进行演练，寻找讲授的感觉，当然，临场发挥是需要的，任何一个课程都不可能脱离现场而向背书一样从头到尾背出来，而是需要把基础打好，然后根据现场的学员对象来开展培训。
 
    4、开场前的准备
 
    我不知道大家在培训开场前会做哪些准备，至少我会从以下几个方面做好开场前的准备。
 
    （1）会场的布置
 
    虽然会场的布置会有人配合来做，但是我会在培训开始前一小时到达会场，根据会场的布置进行适当的调整，有一次我跟一位朋友分享我的做法，我说如果参加的人数不是太多（五十人以上），我会到每个座位去做一下，感受一下作为学员坐在下面看上面的感觉，因为有的座位可能会被遮掩，有的座位会不舒服，只要我自己觉得不好我会即时进行调整。
 
    （2）培训前的自我演练
 
    做培训不是说把PPT一打开就口若悬河的开讲，不管是那位培训师，状态都会有起伏，所以在培训前是很有必要先演练一下，调整下自己的感觉，把自己的状态调整到最佳。
 
    （3）各种道具的准备
 
    有些培训需要一些道具，比如纸张、音乐等，这个时侯在培训前可以先把这些东西按照培训的次序放好，音乐则先调出，点暂停，需要的时候一点就可以，有准备才能做到心中有数。
 
    5、与学员的沟通
 
    有人说培训的时候就是一个讲一个听，不需要弄太多花样，其实我觉得这是比较自我的想法，因为不管是那一个人，都有被尊重和重视的需要，我们不要忽视任何一位学员的感情需要，所以在培训前学员到来的时候我会站在门口与到来的学员握手打招呼，然后到各个组别面前与学员做下简单的交流，比如上什么班、天气、对课程的期待和了解等等，这样做是非常有利于拉近培训师与学员的距离的，在之后的课程中，他们也会很配合你的培训。在培训结束的时候，我一样会与即将离开的每一位学员握手道别，感谢他们对培训的支持，通过培训前和中场休息以及培训后与学员的交流，会让学员感受到培训师的亲和与专业，尽管有些时候培训师的课讲得并不如意，但是有了这一层沟通，学员对培训师还是会留下比较好的印象。
 
    6、技巧与经验的结合
 
    培训如果光谈技巧，那么无异于镜中花水中月，但是如果光谈工作经验，则未免不够吸引人，所以在跟很多专职做企业内训的朋友交流的时候，他们普遍反映不好做，原因是他们弄不明白学员的需求，而很多兼职做内训师的人也多有抱怨，他们抱怨的是我已经完全分享了我的经验，为什么他们还是提不起精神？其实这都不能怪他们，讲白了他们走的是两个极端，做专职培训的因为接受过一些培训技巧的培训，他们擅长制造课堂气氛，但是往往给学员的感觉是不够专业，学员学到的东西不多，而很多各岗位的兼职培训师则因为他们是从实际的岗位中来，有着很多工作的经验分享，但是由于他们缺乏讲授技巧，把好端端的一锅好烫愣是搞得不好喝。
 
    其实在现在的很多企业也纷纷意识到这种问题了，所以近几年TTT（培训培训师）培训也经常被引入企业，让专业人士具备培训技巧，把经验与技巧很好的结合起来，才能把培训的效果真正应用。
 
    7、持续改进
 
    没有人生来就能做什么的，就算是几千年前的陈胜也说过王侯将相宁有种乎，这都是说明了只要肯努力，凡事皆有可能。作为内训师在刚开始的时候会遇到很多的问题，包括课程设计、如何技巧性讲授、如何应对问题、如何调节课堂气氛、如何让培训更具实效等等，其实这跟我们刚毕业进入社会一样，都是一个过程，关键就在于我们是不是有意识地去不断改善，今天做得不好不代表明天还一个样，就算一年做不好也不代表明年还不好，只要能够不断地总结，不断的在实践的课堂中积累，我相信没有人不可能做好培训的。
 

本文内容由 隔岸观火 提供

收起阅读 »

　　昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结10年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。
 
　　具体细节就不在啰嗦，我主要是想说说有关流程管理方法在企业推广和落地的问题。因为之前也有很多网友咨询我类似的问题：流程管理方法如何落地？主要是以流程优化方法论为例讨论一下这个问题，也算是“抛砖引玉”，请大家不吝拍砖。
 
　　流程优化工作是我们开展最多的一项工作，所以在此方面经验也是非常丰富。为了便于工作中推广，我们甚至专门提炼了一套方法，我们命名为“流程优化六步法”
　　我们在日常工作中非常注意方法论的推广，但我们同样也会遇到类似的困惑：怎么别人就不采用呢？后来我们做了很多方面的尝试，在这方面终于算是有点进步，这也是为何今天想和大家分享的原因。
 
　　遇到方法推广不力的情况，大多数人都喜欢找外在的客观原因。比如公司在这方面投入资源和注意力不足、别人不重视不支持等等。这些阻力是客观存在的，而且是非常真实地、强大地存在。但如果你的努力就止于此，那么你只能继续“郁郁不得志”下去。突破在哪里？突破在于积极主动。
 
　　首先你要认识到别人不接受你的方式是很正常的，为什么？因为流程优化项目工作是别人兼职工作，而非主业。流程管理方法论是我们关心的，而不是他有动力、主动关心的。就好像我们对他们的专业同样如耳边风一样。你必须客观接受这个客观现实才行。不要抱怨，抱怨解决不了任何问题，也不要幻想“如果。。。就好了”。你只能基础现状去积极面对，努力改善它。别人为什么要接受你的方法呢？因为这个方法对他的确有好处，实实在在的好处，而且是一点就透的好处。
 
　　大部分人的做法是在公司内部做培训，为了加强效果一遍遍地培训。做到最后，流程管理人员像“过街老鼠”。原因就在于培训对于方法论的落地只起10%的作用，就相当于告诉别人有这么回事。这也是不有意贬低培训的作用，这是非常残酷的客观事实。要落实到实际工作中，还有漫长的路要走。你心不甘是吧？想想你接受过的培训，培训效果难道不是一样吗？除了记住一些大的概念，你难道在2个小时的课程中掌握了所有吗？
 
　　根据我们的经验，一套方法真正落地，只有别人在应用的时候才能记住它的好。所以，这就是方法落地的关键所在。我举几个例子帮助大家理解。
 
主动提示别人应用
 
　　生物学上，只有不断刺激才会形成习惯，这同样适合于此。培训过后大家已经把“流程六步法”跑到脑后了。那么在流程优化项目工作正式启动后，你就需要在必要的节点（比如六步）和必要的时刻（在此项目的风险点和核心质量把控点），把方法搬出来。比如发一个友好提示邮件，内容要非常简练。主要是把接下来的步骤、大概的工作、开展的方法、重要的风险及质量点、以往项目的案例模板发给项目经理参考。这个时候，一般项目经理是比较乐意接受的。当然，如果你的公司有专职流程优化项目管理人员可能不能这么做，这样做也许他会反感，但对于大多数公司兼职推行流程优化工作的情形下，这样做有利于与项目组建立信任、推广流程优化方法、把控项目质量和风险，这是共赢的！
 
　　在一些颗粒度比较大的优化项目上线时，测试往往是非常至关重要的环节，可以说关乎整个项目的成败。但经验不足的项目经理会这样安排测试工作：A和B下周做测试。这样就行了吗？远远不行。到底该怎么测试才能保证效果呢。这其中涉及到测试方案全面性的设计，涉及到测试过程的管理及人员安排等一系列问题。所以，针对核心项目，我们有时候亲自编排“提示性”《上线测试设计表》，比如我们会考虑到新流程需要测试的单量、单的类型、交叉功能点、不同区域、服务器负荷等等。项目经理看到这样的例子，马上就会心领神会。08年我们曾经使用过此方面，结果09年就有几个项目经理主动在项目上线阶段使用了《上线测试设计表》并运用的非常好。这就是方法落地最好的例证。
 
让方法变得更简单
 
　　也许作为专业人员，你的流程优化方法加上所有的模板和案例可能有100页PPT，但要想让别人接受，最好控制在5页PPT之内。也许这让你很为难，你不愿意舍弃任何关键知识点，因为他们都想你的孩子一样宝贵。但我告诉你，这样做的后果是别人忘记所有。所以，既然如此，倒不如就保留你最想让别人掌握的。比如在方法推广初期重点在于推广“流程优化六步法”框架即可，里面的细节可以先不讲。我们现在计划把09年10个工具模板，减缩为3个，这是需要勇气的。
 
　　以前我们的流程优化申报表有N项，比如流程名称、申报人、申报时间、问题描述、问题分析、解决思路、资源投入、效益评估等等。后来，我们发现没多少人按你的思路去填写，即使填写也是形象神不像。我们总结了教训，把流程优化申报表只保留了二项：问题描述、解决思路，因为这是我们申报阶段最关心的。至于申报人之类的EMAIL已经有相关信息就不要麻烦用户了。
 
注意引导的力量
 
　　全员流程优化建议，我相信很多企业都在开展，但很多效果很不理想，即使有企业有激励资源投入也一样，意见箱中永远空空然。为何，因为很多人并不知道提什么？他对优化空间视而不见。这个时候我们就需要注意引导。比如我们会总结一下以往所有流程优化项目/优化建议等案例，然后总结出来一个“创新葵花宝典”，告诉每一位同事，一般优化的空间在哪里？帮助他一起找到改进的空间。这种力量是巨大的。这样做的效果就是，我们的流程优化提案需要排队等候立项。
 
　　流程优化需求申报是流程优化方法论的核心之一。每年一度的流程优化需求申报活动，也有同样的问题。如果你只是发一个邮件告诉各部门要提交优化需求申报了。这样做的效果就是激发了个别对优化特别感兴趣的人的创意，但大多数同事仍然无动于衷，原因是多方面的：不知道为何一定要提、不知道提什么、一时忘记了等等。这个时候我们要做得就是，邮件要多发几次，要亲自找部门领导引导申报。他说不知道该怎么提？你说比如你们部门哪些工作占用工作量比较大？经常发生的问题环节在哪里？客户投诉多的地方在哪里？等等。如果他说好像没什么需要提的，你可以提示“XX工作好像经常出现问题的，要不要申报”等等。很多事情就是一个循环，当你激发引导好的话，流程优化就开始向正循环发展，否则向负循环发展。所以方法论的落地离不开具体工作配合，要相辅相成。
 
　　以上只是拣了一些代表性的案例说明了一下。流程管理方法论落地的方式是多种多样的，有时可以说是千奇百怪（比如我们为利于大家好记好传播，就给方法论起个名字；有时候我们写一封表扬信，其实意在提醒、激发、引导或者推广某些核心方法）。所以，今天也不可能道尽所有的落地策略。而且方法的应用，要考虑企业当时的具体环境，所以方法并不一定能照搬。
但，有一个东西确实通用的，这是所有让方法论落地的灵魂。那就是主动积极。你只有坏着这个态度和信念，落地的方法就会源源不断。

本文内容由 墨染青衣 提供

收起阅读 »

　　质量学科，始终是一门综合的学科。有技术，有管理，也包含了质量本身的一些工具和方法。
 
　　其中的技术，大部分还是要结合产品本身特征，进行适当的科学分析；而管理，则包含了生产营运上的知识，结合起来，成为体系管理上的知识；质量本身的工具和方法，quality 7 tools是很基础的内容，上升到系统质量工具的角度，有FMEA, DOE等。这其中的任何三样，要想系统的掌握，都不是一件容易和一蹴而就的事情，需要时间和不断的学习。
 
　　由于工作的关系，和德国工程师（包含产品工程师，质量工程师和可靠性设计工程师等）打交道比较多，所体会到的很大一个不同是，他们做事的严谨，以及不急不躁。对所在领域能够细细深入研究，并且能够将知识进行传递和沉淀。这些看上去好像蛮容易，但是时间长的积累，则形成一个很大的财富。
 
　　以目前工作的领域来说，该产品系列，在全球都是领选的，而难能可贵的是，整个管理系统和系统内的工程师能够将知识传递到细分市场的每一个角落。
 
　　讲到这里，再回过来看什么事质量技术？
 
　　正如前面所说，质量技术，包含三个大方面：产品技术、管理系统、质量工具。这三个方面相辅相成，如果独立的去看，任何一个都是缺乏可持续的操作性的。但是反过来看这三方面，任何一个好像都落后于国外优秀的企业，那又如何去实现竞争和优胜呢？答案是和当下所在的竞争生态系统去比较，正如三个人同时遇到老虎，不必要跑的比老虎快，但是一定要跑的比对手快。
 
　　产品技术领域的积累，是基于整个市场环境要求缓慢进行的，这个领域太深，不做过多论述。
 
　　管理系统，就质量指标评价来说，则以质量体系为纲，但是又需要抓住体系管理的魂魄，我暂且称之为quality、cost、time吧。这些具体的质量指标，每一个的优化和改进都是需要花费大量的时间，也需要系统的理论知识。就以time中的生产链来说，则需要基础的5s管理、TOC优化、生产管理等知识作为基础进行分析，当然，学习的路很长，我所做研究和实践也太少，欢迎大家多做讨论。
 
　　质量工具，在这个方面，应该说是作为质量人员最终都是需要掌握的方面。正如设计人员会CAD，工程人员指导机械结构一样，我们也必须了解如何分析产品的尺寸给产品性能带来的影响，这就需要DOE知识；也需要指导产品的研发阶段如何将顾客需求转化为具体的设计结构，以及结合以往知识转化为具体的过程控制和产品设计，这就需要DFMEA。质量工具方面，知识也有很多，这里基于自己所了解有限，先论述如此。
 
那么，质量的方向在哪里？
 
　　质量的方向，个人觉得在于质量人的自我沉淀和持续的不断研究和学习。目前，就我们知道，一个ISO我们就学习和研究了许多年，但最后还有很多企业只重外貌，不重实质，至于复杂的管理系统研究和学习，以及质量工具的学习和应用，就更少了。
 
　　因此，我认为，质量的方向，在于我们能够持续的在以上三个方面进行不断的学习，研究，应用，并将这三个方面整合成一个质量生态系统，有效的为企业提高技术，节约成本，提高系统竞争力。而不是还停留在检查和为做体系而作体系阶段。
以上是我个人的一些见解，欢迎大家分享自己的观点。

本文内容由 yushige 提供

收起阅读 »

　　一个企业应该在全体职工中进行有针对性的质量意识教育，并且利用企业各种媒体—报纸、广告和有线电视等举办质量宣传，包括质量跟踪、各类专题，使质量第一的思想深入人心。企业通过广泛开展生动活泼的质量意识活动，才能加速企业转变全体员工的陈旧质量观念，增强职工的竞争意识和责任感，在企业职工中牢牢树立爱岗敬业精神，追求顾客满意度100%。纵观国内外成功企业的发展史：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量管理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。
 
 
　　质量意识意识在产品质量形成中的作用是不言而喻的。质量意识差，是工作质量差的根本原因。心理状态不佳，可能造成差错，发生质量事故，但毕竟是偶发性的。质量能力弱，工作质量当然不会好，但能力弱可以通过学习训练而提高。产品质量长期上不去，工作质量经常出差错，追究起来，往往就追究到质量意识上。质量意识如何，往往可以衡量一个员工的工作质量，也可以衡量一个组织的质量管理成效。ISO9004:20000专门规定了“能力、意识和培训”，把质量意识与质量能力并列。作为培训的主要内容。关于意识和培训，比能力和培训规定得更具体、更详细。从字面上看，其中一些内容，例如“文化和社会的习俗”、“组织未来的设想”之类，似乎与质量无关，但那正说明质量意识所需要的知识、思想、信念等，是相当广泛的。
 　　质量意识具有对员工质量行为的控制功能，使其行为符合质量意识的要求。特别是在质量遇到冲击出现波动的情况下，质量意识往往能够坚定员工质量意识所指导的行为，不因为外界的干扰而动摇或改变自己的质量行为。质量意识又具有对质量的评价功能。这种评价功能不是判断产品质量水平的能力，而是质量意识在对产品质量、工作质量和质量管理功能的价值评价中的具体表现，反映了员工的价值观，或者说是质量在员工价值观中所占的地位及所起的作用。质量意识在工作中还具有调节功能。员工在工作中必然会遇到各种各样的问题，包括对质量的干扰、冲击、损害等等，需要员工进行必要的调节。质量意识就能起到这样的调节功能。它是质量意识的具体表现，但又有其独特的意义。 

本文内容由 crystaldaxia 提供

收起阅读 »

       作为下属，我们很多时候显得比较自我，觉得自己该怎么做，而很少站在领导的角度去想领导想我怎么做，所以我们能看到很多人在职场中很努力，却得不到赏识和机会，这是因为你的很多努力并非是领导所想要的，即白白浪费了付出，那么我们站在领导的角度，到底领导喜欢什么样的下属呢？我想以下几个方面做得好的下属是会受到上司的喜爱和欢迎的。
 
        1、主动帮领导做事
 
       在职场中，我见得最多的是领导让员工做什么他就做什么，如果领导不吩咐他就停下来，也从不问领导有什么是可以让他去做的，或者自己想有什么是可以不需要领导吩咐就可以去做的，总是要等领导吩咐或提醒才去做。作为领导，最希望看到的就是下属能够独立完成本职工作，最好不需要他去指导，最好是不需要他费脑筋，最好是不需要他吩咐才做，其实讲白了就是领导希望你能够帮他承担一部分的工作，这样他就可以轻松了。
 
        2、主动沟通和汇报
 
       领导想要了解下面的工作，信息来自哪里？当然是下属了，我们真的不要埋头苦干，因为这样就算很努力，也不会有人去注意你，做了事还要说出来让领导知道你在忙什么，或者领导交给你什么事能够不定期地向领导汇报进度，别老让领导天天问你进度。
 
       有很多领导经常讲自己的下属，我一直在等你来跟我聊聊，你都不来，其实讲白了就是领导希望你找他沟通，而不是我们表面上理解的只要我把事情做好了，领导有什么好事就会找我沟通，这恰是相反的，因为如果领导主动找你沟通的时候，大概是你做错什么的时候了。
 
        3、不计较得失
 
       经常听到一些人在抱怨工资低、同事不好相处、领导交给他的工作量大等等，确实有一些是客观原因,但是有一些却是个人的原因，怎么说呢？因为如果个人觉得不可接受那就跳槽呗，既然选择留下来又要抱怨，这显然会让领导觉得你是刺头，难以管理；相反，有一些人却能够在复杂的工作环境与同事相处融洽，也从不抱怨工作的得失，虽然他也会去争取为自己的权益，但是他从不抱怨和一味索取，领导当然喜欢这样的下属，他们不惹事还能承担责任，这样的人你哪里去找？
 
        4、有上进心的下属
 
       在职场中，不管是上司还是下属，相互之间都是会相互影响的，从人性的角度看，我们也都是喜欢跟积极乐观的人相处的，因为他们会激发我们每一个人的动力，让我们也往积极乐观的方向努力，所以不管是下属还是上司，都会喜欢具有上进心的人的，这样的人也会让人觉得有责任感，他们做事积极主动，而且追求上进，不会只停留在一个阶段上，这样的人也就可以为领导承担更多的事务，也更能理解上司的语言了。
 
        5、多提建议和改善方案
 
       我们评价一个员工是否优秀的一个关键指标就是是否善于提出改善建议和方案，这说明一个什么问题呢？员工之间的智商大都差不多，但是有的员工在每一个岗位的投入度是不一样的，只有沉入到岗位中的人才会看到岗位的问题，也只有主人翁精神的员工也才会积极提出自己对于岗位的改善意见，因为他们乐于见到自己对于岗位的影响力，当然，提建议与提意见是截然不同的，光有意见还不行，还要有切实可行的改善建议。
 
       6、不把问题抛给上司
 
       领导虽然比下属懂得要多一些，但是不代表领导喜欢接到问题，如果确实是解决不了的问题，才去寻求领导的帮忙，如果是自己完全可以完成的事情切忌什么都抛给领导，因为当你抛给领导的时候领导就在想这样的问题你都不会，我要你干吗，有时候嘴上没有说出来，但是心里对你的看法就已经发生了改变，所以如果碰到难题，尝试自己先去做一做，如果还是感觉有困难还可以跟领导说我再找找方法，如果不行再请教你，这样的下属领导会很喜欢，因为你抛给领导的问题是你确实解决不了的，而不是一般性问题。
 
       7、永远能跟领导站在一边
 
       越是越高级别的领导，越寂寞，越寂寞的人约没有安全感，所以这也是很多领导做到高层就不喜欢听到违逆他的话，大家都顺从他他就会觉得大家是跟他一条船的，如果有人反对他，就会被放到对立面去，所以不管是那个阶层的上下属，要想获得上司对你的认可，站对队是很重要的。
 
        8、不让领导觉得有威胁
 
       在中国有很多的谚语和名言都显示着上下属关系相处的秘诀，比如说枪打出头鸟、大智若愚等等，虽然不都是单指上下属的相处，但是从这两句我们也都能看到如果我们在上司面前显得比他高出一筹，那么是很容易被打压的，要不然为什么古话要说就算你很聪明也要装傻，别让人家看出来你比他强。所以上下属要处好关系，这一点至为重要，因为这是两个人能否相互信任的基础，如果失去了这个基础，你的很多努力只会被看做是抢班夺权。
 
       领导喜欢什么样的下属并非是一个公式或等式，因为不同的领导喜欢不同的下属，绝对是根据每一位领导的性格而定，本文仅仅站在通用的角度来分享这一观点，并非灵丹妙药可解职场一切疑难杂症。

本文内容由 隔岸观火 提供

收起阅读 »

　　2006年公司建立了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系。为了适应形势的需要，公司于2009年8月启动了“两个体系”的整合，把原来两个单一的体系合而为一，公司于2009年9月在“两个管理”体系整体通过方圆认证集团认证审核的基础上进一步完善了体系整合工作，加强过程控制，强化执行力度，逐步实现了质量、环境两个方面的一体化管理。根据2011年公司工作重点，体系运行主要抓好以下六方面工作：
　　一、加强对车间现场的“5S”检查和监督工作
　　由于公司产品主要是视窗镜片类，所以，产品对环境洁净度的要求很高，目前公司无尘车间有注塑车间、丝印车间、强化车间、电镀车间、剪水口、退镀车间、成品清洗车间和包装车间。其中强化车间的等级是最高的，达到千级，其它的车间要达到十万级，但是，从平时的检查情况来看，都未达到所预定的级别，特别是丝印车间，所以,今年5S检查的工作重点就是上述的无尘车间,特别是丝印车间和强化车间。因为丝印车间一直以来在这方面做得不好,而强化车间平时做得相对而言要好些,但这个车间的等级要求很高,还要进一步加强。
　　二、完善各供应商的相关资料,配合销售部提供供应商所需资料
　　由于公司业务的不断扩大和更新，一方面向新的供应商提供公司的基本资料如：公司的生产状况、生产设备设施及品质保证等；另外，由于形势发展的需要，还要收集一些ROHS方面的资料及REACH相关的法律法规，同时，还准备一些ROHS体系方面的一些资料，准备ROHS体系方面的认证。
 
　　三、进一步加大管理体系宣贯培训力度
　　公司自通过体系认证以来所举办的质量/环境管理体系宣贯培训很少。2011年公司将抓好以下三方面的质量/环境体系培训工作：一是组织内审员的送外培训，学习质量环境管理体系的相关标准，做好内审工作。二是要充分发挥体系专员的积极作用，分别组织相关部门人员进行内部培训学习，同时结合现场实际进行体系知识的宣贯和培训，以点带面，推动体系管理水平的整体提高。三是强化公司管理层质量/环境的培训力度，提高领导干部的质量/环境体系管理意识，切实加大质量/环境管理体系的执行力度，计划2011年4月组织车间主管、各部门主管领导成立质量/环境管理体系培训班，培训重点：体系标准、体系文件结构、体系建立运体系中存在的问题、各部门的职责分配。
　　四、完善各项基础资料强化体系执行力度
　　一是按照质量/环境管理体系中的相关要求,重新编写或修订作业现场岗位、班组检查表，结合公司岗位考核的相关内容，将岗位记录、基础资料、安全设施的检查分解到岗位，明确到检查表中。二是进一步规范“两个体系”的各项记录，特别是作业标准、设备设施管理、变更管理等内容，要结合实际，逐步形成系统化、标准化、程序化的管理模式。三是进一步细化和完善质量/环境管理体系工作，为各部门管理体系的实施提供切实可行的依据，规范基础资料。
　　五、进一步加强体系工作的监督与指导力度，提高内审的效率
　　公司每年集中组织一次内审工作，规模大、时间短，现场指导力度不够，2011年公司将在集中审核的基础上，组织相关内审员进行滚动检查，每季度分别抽查2-4个车间，1-2个部门。一是对各车间体系运行情况进行监督和指导，通过编制专项检查表及时发现问题，及时解决；二是组织部分内审员进行现场指导，逐步提高体系管理水平；三是季度抽查的结果和存在的问题，作为年度内审的重要依据和审核重点。
　　六、继续抓好内审和管理评审
　　继续抓好内审和管理评审。公司将进一步完善内审员的管理和考核制度，加强内审员的选拔和培养，规范内审员资质，实行聘用管理制，建立有效的激励机制,着力打造一支高素质的内审员队伍，为体系的有效运行提供人力保障。公司将以捆绑审核、滚动审核的方式开展内审工作；今年审核的重点是2010年年未接受内、外审核的单位，具体的内部审核工作按审核计划进行，各单位体系内外审情况将与绩效考核和季度、年终评比挂钩。同时公司还将严格按照标准要求有针对性的细化管理评审工作。 
　　七、做好外部审核的迎审工作
　　公司将按照认证中心2011年监督审核的具体要求做好迎审工作，计划2011年8月接受方圆认证中心监督审核，体系覆盖的各单位都应做好充分准备，积极开展自检自查工作，对内外部审核中发现的问题必须严格予以整改，公司将加大对不符合的跟踪验证力度，对在审核中表现较好，进步较大的单位给予奖励，给不及时完成不符合项整改的单位给予处罚。
 
 

本文内容由 tom666 提供

收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
 

林乐东　西门子交通技术集团QHSE体系总监
 
在西门子内部quality的定义是什么？就是确定我们产品、项目、服务在性能，绩效和价格三方面满足客户。西门子的战略是皆尽所能为顾客生产出符合要求的产品。
 
我们要注意一点，在注意客户的同时，一定要去关注你的竞争对手。再者，和你竞争对手之间的任何差距是不被接受的。你可以不满足你客户的要求，但是你必须要比你的竞争对手要好！也就是说在你的市场里，你一定要表现比竞争对手好。
 
在很多体系里面都有提到领导职责，但不知道在每个公司里边是不是都会去喊去做，可能有会喊的，但做的肯定不是特别多，在西门子特别提到一条“高层的管理是要到质量里面去”，同时另外一个角色，就是我们提到的质量经理，要会说PASS。在任何一个企业，都要发挥自己的影响力。
 
很多时候没有想到，在公司内部如何系统地去做质量，这也是一个新的挑战，大家应该去为质量创造一个更好的环境。老板不创造就自己去创造，不要等老板把外界环境创造好了，再安安稳稳在那做质量经理。很多时候我们要给自己创造环境。在日常工作中，都会或多或少的遇到一些问题。如出现质量问题以后，你要学会借助这件事件来树立自己的地位和权威。
 
　　做质量工作，也要识别你的客户到底是谁？目标群在哪？你的质量问题投诉才会更少。同时，需要了解你客户的需求！ 在工厂里边，从销售到研发到制造到安装，很多坏节都有信息的传递错误，可能到最终于交给客户的产品，跟他所需要的不相符合。可能实际情况没有这么夸张，但这种情况经常发生的。在工厂里做过质量的，肯定会经常开会讨论。不管怎么说，质量部门压力都比较大。
 
如何去达到客户的需求？在西门子内部好何做。是否有提前的预测，或者说在研发的时候有没有考虑，作为项目不是说全是成熟的产品，可能会用到新技术新产品，对此是否有预测到新技术使用的风险等等。或者在整个项目过程中和产品研发的过程中，产品也可以作为一个项目，一个新的产品从研发到采购也可以作为一个项目。最终的目的是，在执行过程中一定要达到客户的需求。
 
做质量工作，一定要多抬头去看。自己在做事时，一定要去看看同行在做什么，在学什么。他们能力是否有变化，他们是否有考ASQ证书，如果大多数人都在考，那你要赶紧行动。如果只有一半的人在考，你则可以考虑考虑。另外，竞争对手战略的变化，一定要去密切关注，做好相应的对策。同时，整个市场环境的变化，也要及时了解。最后做质量一定要自信，要不断地学习！
 
收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
 

 
吴迪 美国质量学会中国区首席代表兼总经理
 
刚才在现场也听到大家的一些感慨，说质量工作很难做。ASQ做这样一次全国巡讲，并且每一次活动现场我们都会请到资深的6SQ会员，以及在企业内做到一定高层的主管人员，像本期请到的RaymondK. Zhu、乐东等嘉宾来做一些职业上的一些分享。希望大家了解，首先ASQ是一个什么样的平台？它是一个质量人员专业的交流平台，在这个平台当中，我们积累了有65年将近全球12万企业和个人的会员。
 
作为ASQ来说，此次活动的目的，就是为了借助这样的一个机会，最大限度的来跟大家交流和分享ASQ在全球范围内对质量行业的一些体会。我个人很遗憾没有机会接触到6SQ以前。我98年在英国上学，后来留到英国工作，接着移民到了加拿大，然后回国，中间又派遣一年到德国。在这过程中，我其本上一直都在跟工厂，跟企业打交道。展转这么多年，现在差不多也有十年了，还有比我更早的，像RaymondK. Zhu，他就有三十多年的质量经验。
 
就这次活动而言，我们为什么要搞这样的活动？除了刚刚跟大家所说的以外，另外的一个目的是因为明年是ASQ成立65周年纪念。从1946年成立到现在，已经经过65年的发展，之前的名字不叫ASQ，而叫SQC。那为什么会出现这样的变化呢？实际上，它跟我们搞质量的管理文化，质量工具的发展以及质量工具、质量管理体系的发展是相同步的。在工业界有这样一句话“质量是设计和计划出来的！”，而不是靠检验和控制出来的。在国内，目前我们大多数在做质量的时候，还停留在相对比较简单的质量控制概念，这也是大家觉得质量工作很难做的原因。我们在企业的定位很低，因为目前而言，我们在企业里面，大多数情况下做质量的时候，我们对质量的理解，还是按照“小Q”的概念。
 
作为一个质量人的发展，你的着眼点应该更多的是从“小Q”变成“大Q”， “大Q”包括从质量角度，从未来质量管理范畴的角度是在不断的扩大，而且这也是我们搞质量人需要关注的趋势。因为这样的放大，对你能力的要求会进一步的提高，也因为这样的放大，意味着我们耳熟能详地这些质量的方法，这些质量的工具，是个人的核心竞争力。
 
未来一个大的质量概念，拓展了我们质量人的职业方向，能力要求。借助这样的机会，我们希望能把美国最先进的趋势，对未来的预见，以及我们在行业当中，这些先进企业它们的经验跟大家来分享。ASQ也在不断的优化、提升和发展。
 
ASQ虽然诞生于美国，但它卓越于全球。它作为质量界的行业机构，它的目标就是在全球范围内，促进世界范围内个人和组织达到对质量的理解和提升。我们每年都会有大量的行业报告，有关于可靠性的、汽车行业、航空行业、电子产品、通信行业等等各种行业的调查报告。从46年开始，ASQ作为一个平台，每一年都会在美国召开“全球世界质量大会”，从02年，国家质量总局就平凡的派人参加ASQ的“全球世界质量大会”。 每年大概有四五千人参加这样的顶尖聚会。这样的大会对于提升质量人员还有质量岗位在工业界的影响力是有非常大的作用。
 
ASQ目前在北美有250个分区，有25个技术委员会，包括航空、汽车、电子通信、软件开发、医疗等等。每一个行业我们都会与企业一起做研究报告，然后每三年还会做一个未来研究。这些报告和这些结果都会作为美国政府工业决策的一个依据。ASQ一直以为都是美国总统的技术顾问。随着质量进一步的发展，ASQ从两年以前更多的走向了国际化。在这过程当中，除了中国、印度以外，接下来会在俄罗斯、韩国、中东都会设立自己的办事处。
  收起阅读 »

　　我在进入品质部门之前是在PIE工作的，主要是对生产线的工装夹具，不良品分析，制程控制等问题的跟进，在生产中同生产检测QC打交道最多，一句私心话，PIE工作太累了，很羡慕品质部门，一句YES OR NO，生产就要紧张，品质第一吧！就这样转厂进入了品质部门，担任QE。   现在做QE也有三年多了，在其中也经历了许多的事情，对品质也有了更多的认识。
　　首先因之前的PIE工作经验，对生产中出现的品质异常分析，不良原因分析轻车熟路，再者多了一项内容，那就是对异常问题的控制，不能向以前知道问题所在，原因出来告之别人就是了，不管它改不改，现在呢？就要把问题所在知会各相关部门，跟进到不良状况改善为止，并总结成案例，以备以后所需，预防同样事情再次发生。  第二就是对QA相信检验员的技能培训，各种测试量具的使用，AQL等，以前对品质方面不懂的现在只有现学现卖再去教QA如何去做，还有对QA在抽验到的不良品分析等等。  第三对新产品的导入，从QA1，PP，MP各阶段的试产状况跟进，找出在试产中出现的电子，机械，软件等各方面出现的问题，反馈给开发部门，以便在下阶段时改善。  第四就是对QC QA检验作业指导书的编制，依据开发部门的QA SPEC，TI，color spec&sillkscreen, Packing Instruction ect .以及对物料清单核对等。   在品质部门的工作现最欠缺的是对品质理论的深入了解，如6 six sigma,CBk等的进一步学习，这还要和同行以后多交流！

本文内容由 wllau929 提供

收起阅读 »

——第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会的六大建言  好雨知时节，当春乃发生。    4月1日，在淅淅沥沥的春雨中，厦门国际会展中心迎来了它建造以来接待的高峰时期。来自世界各地近500名质量同仁在接下来的3天时间里，紧紧围绕“质量、创新与生产力”主题，结合自身实践和研究成果，对质量与创新的有关问题进行了深入探讨，提出了许多富有创意的观点，为企业提供了值得借鉴的最佳实践。观点一：没有强力领导任何管理方法都难以为继　　　　　　推进六西格玛管理，就要把组织的高层领导设置为六西格玛的专职负责人，和黑带一起开展活动，对成果负责。——石山一雄    企业高层如何看待质量管理？如何更好地推进质量管理工作？这是一个企业界和学术界关注的热点问题，也是本次会议热议的焦点。会议期间，国内外知名专家都对于领导力与管理变革问题，发表了自己的看法。他们一致认为，组织管理变革和领导力提升是相辅相成的，在任何组织里，管理变革和领导力提升都面临很大的挑战，在经济转型时期的中国企业难度更大，但是，面临国际化的激烈竞争，这个问题也更加重要和迫切。不少中国企业的实践也证明，没有高层的强有力的领导，任何管理方法和管理模式都将难以为继。不管是推行六西格玛还是精益生产、卓越绩效模式，管理方法如果没有和管理变革与领导力提升相结合，就很难取得长期的、实质性的效果。    因此，日本质量专家石山一雄先生提出了把企业高层作为六西格玛倡导人的提议。他认为，作为倡导人，企业高层不仅要在组织战略展开与六西格玛项目之间发挥纽带作用，同时还要选任和培养黑带，制定所管业务领域目标，并按照经营层的指示，根据所管业务领域的经营方针，展开重要课题。来自美国的质量专家彼得·潘迪先生也提出六西格玛管理必须超越一般意义上的流程改进，必须从促进管理变革和提高领导力的角度推进六西格玛，才能取得长期的成功。观点二：产能向质能转变质量经营是必由之路    卓越绩效模式是全面质量管理的实施细则，它为企业实施质量经营提供了整体框架和技术路线。——焦叔斌博士    中国人民大学商学院焦叔斌博士认为，我国经济要实现又好又快的发展，关键在于如何将发展重点由增加产能向提高质量和效率转变。他指出：在一个全球化的竞争性市场上，质量已经成为了取得成功的最重要的因素之一。人们已经认识到，质量是企业竞争力和国家竞争力的核心；质量经营正在日益成为各类组织实现提高质量，实现可持续发展、构筑千秋基业的必由之路。    所谓质量经营就是基于全面质量管理的企业经营。实行全面质量管理应当成为所有企业的战略性任务，而卓越绩效模式则是对全面质量管理的实施细则，它为企业实施质量经营提供了整体框架和技术路线。我国通过发布《卓越绩效评价准则》国家标准和设立各级质量奖等形式，鼓励广大企业学习和实践卓越绩效模式，目前已经有不少企业在这方面取得突出成效。观点三：优化管理模式要整合技术与方法    从2005年起，中国一航探索将精益与六西格玛有机结合，既有效发挥了两种方法的各自优势，又可以整合推进资源集成，开发自己的方法体系。——魏朋义博士    为了生存和发展的需要，企业都在努力地学习和引进各种管理模式、技术与工具。中国的管理理论与实践，也一直沿着 “引进—吸收—消化—创新”的道路前进。正如本届大会期间许多质量研究者、质量工作者所作的报告中讲到的，当前与企业经营质量相关的管理理论与方法很多：精益生产、六西格玛、卓越绩效、ERP系统、供应链管理、知识管理、学习型组织等等。虽然不同的管理理论侧重的问题和方面有所不同，但是从发展的角度来看，它们之间并不是完全独立的，各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了整合的基础。    如目前不少企业开展的精益六西格玛，就是在六西格玛管理基础上，吸纳了精益生产的理论与方法，进行整合后产生的。中国航空工业第一集团公司六西格玛办公室主任魏朋义博士介绍，他们在六西格玛与精益管理结合的基础上，又成功地将精益六西格玛实现了同“6S”管理、综合平衡计分卡等管理方法的融合，推进集团通过“专业化整合、资本化运营、产业化发展、市场化改革、国际化开拓”进行新的战略转型。    许多企业还从自身发展和管理需要出发，积极开展了质量技术与方法整合的探索。如本届大会质量技术奖获奖企业，上海日立电器公司成功整合公司多种改进活动，建立起持续改进的管理平台、统一的改进技术路线和改进的工具箱；上海烟草（集团）公司、武汉钢铁（集团）公司、南通醋酸纤维公司等企业将已有的几种管理模式、方法和工具有效整合进行集成创新，也为企业提供了可操作性的技术路线。观点四：以信息技术支撑质量管理　　　　　　质量信息是企业实施科学质量管理的重要资源，建设质量信息系统已成为每个企业的基本任务。——唐晓青教授    先进企业的实践证明，一个好的质量信息系统除了能够做到质量信息收集、整理、传递、分析和应用的及时性、准确性、系统性，解决好质量信息的集成化、标准化、规范化处理问题，更要有效地监测产品质量形成与使用全过程和质量改进的绩效，并能够与整个企业的信息系统相融合，有助于监测企业的战略执行进展情况和总体绩效。    质量信息是企业实施科学质量管理的重要资源，建设质量信息系统已成为每个企业的基本任务。信息技术的发展为质量信息系统建设提供了有力的技术保障。北京航空航天大学副校长唐晓青教授指出，企业应当充分运用信息技术，包括运用计算机、信息与网络、数据采集、现代通信、过程控制、现代管理等技术，来实现企业质量系统的信息化。她还进一步提出了企业质量系统信息化建设的具体目标和方案，这些观点对于企业进行质量管理信息化建设具有积极的指导意义。观点五：学术研究要关注可持续发展    精益管理的核心在于消除浪费和去掉不增值活动，适用于所有企业。——史蒂夫·波拉德    多年来，我们一直在不断地学习、借鉴国外先进的质量管理理念、方法和经验，既有成功的经验，也有失败的教训。针对我国企业数量众多、管理水平参差不齐的现状，许多专家和质量工作者建议：尽管许多管理技术与方法在所有企业中都能够使用，但质量专家和质量专业人员还是应当有针对性地依据企业质量管理的成熟度和资源情况，帮助他们选用更加适宜的方法，注意从整体上进行分类指导，探索出适合中国企业发展的管理模式。    例如：我国目前约有15万家企业通过了ISO9000认证，但有将近半数企业的质量管理体系有效性有待提高，如何帮助这些企业运用好ISO9000，就是一个既紧迫又现实的问题，需要我们对ISO9000进行更加深入的应用性研究。    日本质量专家饭塚悦功在“ISO9000的有效活用”演讲中，强调了各企业要有效应用ISO9000，应当进一步了解ISO9001的本质和企业自身的经营需求和经营方针。又如，英国罗罗公司精益大师史蒂夫·波拉德在题为“精益，企业离开它还能生存吗？”的演讲中，特别强调了精益管理对于所有企业的适用性。由于精益管理的核心作用在于消除浪费和去掉不增值活动，这对于我国企业从粗放型管理向集约型管理转变具有现实意义。观点六：管理创新需要系统机制    系统的、持续的企业管理创新活动具有高层参与、团队合作、创新文化、专职机构推进等鲜明特点。——何桢博士    本报特邀质量专家、天津大学管理学院副院长何桢博士在会议期间的“质量与创新论坛”上指出，为实现持续的管理创新，需要建立系统的、整体的解决方案。他认为系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点：高层管理支持和参与管理创新活动；依靠团队合作来完成管理创新；创建良好的创新文化；要有专门的机构和机制推进来创新。每个企业都有必要从自身特点出发，建立自己的管理创新模式，以管理促进创新。    有的专家还指出，中国企业的管理创新是引进外部经验与自主变革相结合的过程。通过学习、借鉴国外的成功经验，可减少失误，缩短差距，甚至后来居上，但要提倡国际化的视角、本土化的运作，将新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步进行管理创新。    “因此，中国的企业家和学者都需要认真思考与研究，产学研进一步互动，在剖析现代管理理论与方法和总结中国企业成功实践的基础上，研究企业实现持续创新的管理模式。”何桢强调。来自质量报 收起阅读 »

马化腾终于开始逐渐退居幕后了。2月15日，在香港上市的腾讯公司发布公告，任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。马化腾则将更多的精力集中于制定公司的战略发展方向和产品规划。
这个看似简单的人事任命其实暗藏玄机，在接受本报记者采访时，马化腾认为这是腾讯从“青春期”迈向“盛年期”过程的重要一步。这个跨越不仅发生在腾讯，还有许多公司正在或即将面对这种变化。
而这个跨越一旦失败，这些公司将可能永远达不到鼎盛阶段，它们或是夭折或是提前进入老化阶段。如何实现成功跨越，引导腾讯迈向鼎盛，是马化腾的新挑战。
个人英雄主义让步
“企业也像孩子一样，孩子小时需要父母的照顾，长大后就要独立了。”柏安基业企业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华是“企业生命周期”理论创始人爱迪思的“超级粉丝”，他用这一理论来解释企业的发展。
“马化腾看着腾讯一天天长大，刚刚走过青春期的腾讯从本质上需要脱离‘父亲’的照顾，所以说腾讯的这个决定很明智。”
作为高速成长的企业，腾讯早在去年就完成了组织架构的调整和优化。腾讯按照用户导向，将主要业务按照类型成立了无线、互联网、互动娱乐和网络媒体四大业务系统。在华信惠悦副总经理伍刚看来，这个“看似简单的人事任命”是决定腾讯是否能够顺利从高速发展的“青春期”进入稳步的“盛年期”的重要信号。
“但是像马化腾这样主动做出选择的创业型企业家不多，不少中国企业还处在刚起步的婴儿期、学步期，都还没有达到稳步发展的盛年期。”针对多数中国企业面临的发展阶段，苏尚华表示。
不过，腾讯的这种模式代表了多数中国企业的发展方向。企业在发展过程中需要英雄的出现，在从小变大的过程中，个人的魅力在某一阶段尤其重要，好在多数中国企业的治理正在逐渐从个人英雄主义阶段走向科学的管理体系中。
几年前，搜狐和万科也还停留在“英雄主义”时代。张朝阳的时尚秀能增加搜狐的点击率，热爱登山的王石，每次进山时总会使股票下跌，而顺利结束登山任务后，股票又能反弹回来。
“如今，这种个人英雄主义带给企业的影响正逐渐失去效用，现代管理制度正逐渐发挥更大的作用。”苏尚华说。
权力移交是难事
“企业进入青春期，企业家的关注点则从外部转向内部。”苏尚华说，“完善内部管理很重要。如何‘让人做事’是必不可少的环节。”
“让人做事”的程度和表现其实也是克服“成长拐点”的一个参考值。在过去的发展中，马化腾认为最大的成功之处是打造了一个非常具有创新精神和富有激情的团队。按照现在的趋势，他未来会将更多的工作授权给自己的团队。
“在一个正常运作的企业，企业家应该将20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事务则由职业经理人来负责。同时，企业家精力的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作上。”伍刚描述了一种相对理想的企业家工作状态。
显然，他描绘的这一状态只能是“理想中的”。爱迪思形象地描述了其中的最大难题：创始人雇佣职业经理人，但是发现移交权力是件难事。“老资格”和职业经理人及其支持者的意见对峙，阻碍公司运营。内部冲突使得公司没有什么时间服务客户。
马化腾对自己和刘炽平的相处比较有信心。他表示：“在过去一年中，刘炽平与每位管理团队的成员通力合作，对公司的日常管理和运营贡献良多，是我们管理团队中的重要成员之一。未来的这种关系依然会很好地保持。”
不过，伍刚对此提出了自己的疑问：“这既然是马化腾主动做的选择，他和刘炽平应该相处得不坏。但具体的问题可能在于权力中心是否能够停留在原来的位置，还是会很大一部分跟着他走？”
在伍刚看来，“马化腾从现在开始应该转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦对中国400多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将‘进行管理’与‘把事情弄得复杂’画上等号。因此，为了确保企业的良性成长，马化腾必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。”
企业家精神提升生命周期
成长道路是痛苦的，蜕变的过程总是充满艰辛和疼痛。蝴蝶在蛹的时候，是丑陋和痛苦的，但一旦冲破了蛹的束缚，就将化为美丽的蝴蝶。如果企业能够顺利跨越青春期，它将获得再生、并逐渐成熟，进入稳定期。
如何跨越青春期到盛年期的鸿沟？
“具有创新意识的企业家精神将是最好的法宝。”苏尚华支招。在这种前提下，企业家的战略决定更准确。
王石显然是一个具有创新意识的企业家。依据销售1000亿元、利润100亿元、市场占有率3%的目标，他提出万科2005年的年度关键词是“颠覆”。在这一战略思想的指导下，2005年，万科进行了战略调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
“和不少企业比，万科显然离盛年期更近了一步。”上海宏策咨询公司副总经理吕子杰说。
而一直以创新形象出现的马化腾相信自己对战略的把握：“技术出身的人在管理细节上不太注意，性格很急，优势是战略眼光准。”
不过，企业家的战略眼光并不是跨越鸿沟的全部，还需要很好的管理来配合。一个健康的企业，需要的是保障和执行的能力。就像一个聪明和勇敢的孩子，成长中需要步步为营，否则只能仰天长叹。从某种意义上说，管理就是一切。
来自腾讯的说法，在这一转变过程中，要做的是：更加细化和精准地去了解、把握用户需求，并将用户的具体需求通过产品和服务进行体现。反映在业务方面，贯彻在线生活战略布局，希望腾讯的产品和服务能像水和电一样融入人们的生活当中。
马化腾给了明确的方向，能否达到目标，刘炽平的配合度至关重要。
进入稳步发展的盛年期，不单靠企业家具有创新意识的战略眼光，也不单是职业经理人的执行能力，双剑合璧才是最终的利器。
 
  收起阅读 »

管理创新是企业生存和发展的主题，可帮助企业获得持久的竞争优势。企业只有在不同时期，面对不同的外界挑战和内部问题，从不同角度、不同层面不断进行管理创新，才能获得和保持竞争优势。    20世纪80年代以来，随着全球经济一体化的发展、竞争的加剧、信息技术的发展，企业管理领域产生了很多重要的管理创新理论和方法，如在质量管理和生产管理领域，从全面质量管理、零缺陷、ISO9000、卓越绩效模式到六西格玛管理；现场管理从5S、定置管理、目视管理、准时生产(JIT)到精益生产等，管理理论可谓层出不穷，出现了新时代“管理丛林”。虽然不同的管理理论侧重的问题和方面有所不同，但是从发展的角度来看，各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了整合的基础；同时，从实践角度，企业为实现持续管理创新，需要的是一个系统的、整体的解决方案。因此，有必要在剖析现代管理理论与方法和总结企业成功实践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式。    管理创新在企业创新中处于综合统筹、指导协调的地位，它可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对传统的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方式。事实证明，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用，使企业绩效迈上了一个又一个新台阶。    20世纪初期，亨利·福特在汽车工业中创立的大量流水线生产方式适应了当时美国社会小汽车消费大众化的客观需要；二次世界大战期间，通用电气(GE)公司的采购工程师麦尔斯总结整个功能分析和成本分析过程，形成了重要的管理技术——价值工程；20世纪五六十年代日本丰田汽车工业公司创立以准时生产制为核心的丰田生产方式，这是日本汽车工业必然遇到的多品种、小批量的市场制约的产物；20世纪80年代，摩托罗拉首席执行官鲍勃·高尔文通过倡导六西格玛管理，带领摩托罗拉公司走向了成功。这些案例表明：一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势，并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化。    但必须认识到，企业管理创新是一项系统工程，具有系统化的流程，只有持之以恒，加强组织和管理，才能提高管理创新的有效性。系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点：    （1）高层管理支持并参与企业管理创新活动。管理创新以自上而下的方式展开，企业的高层管理者须从战略和顾客需求出发经常评估企业的改进机会，同时激励员工识别生产运营中存在的问题，并针对改进机会系统地组织跨职能项目团队来解决问题。（2）管理创新靠团队合作来完成。企业管理活动由跨越许多职能部门的错综复杂的业务流程组成，管理创新过程是通过对这些业务流程的改进和重新设计来实现的，个人或一个部门很难完成。跨职能团队是从系统角度改进和优化流程的组织形式。（3）管理创新活动需要创建良好的创新文化。管理层鼓励员工挑战现状和经验，用创新的思想分析现状并提出改进建议，容忍创新过程中出现的失败和问题。（4）管理创新活动需要科学的方法。管理创新不能采用盲目的试错法，创新必须在科学方法指导下进行。企业必须建立系统的培训机制，尤其对项目改进团队(创新团队)进行强化培训，并要求学以致用。（5）管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制。管理创新活动在企业的全面展开，仅靠自发的努力是远远不够的，专门的创新推进机构、激励机制、项目管理制度和流程都是实施创新活动的基础和前提。    因此，企业应从以上特点出发，寻求管理创新理念和方法的支持，并从企业自身特点出发，建立具有企业特色的管理创新模式。（文稿整理：杜吟） 收起阅读 »

时移势迁，风水轮流转，企业经营面对“十倍速时代”的挑战，管理思潮也跟着改变，当经营挑战日新月异之际，热门的管理新思潮是什么？　　　　1、六西格玛　　　　　　六西格玛的管理做法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名。六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有3.4次的失误，换成企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超丰厚的获利。　　　　　　2、平衡计分卡　　　　　　平衡计分卡自1992年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因而能持续地朝成功的目标迈进。　　　　　　3、职能管理　　　　　　人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重心。而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。　　　　　　4、公司治理　　　　　　简单地说，公司治理就是如何使得公司投资者和各利益相关者都得到合理、公平的对待，以确保各投资人的信任。公司治理的基本精神，强调公司是属于股东的，董事会的组成主要是以股东为主，公司经营应该透明化。　　　　　　5、价值链管理　　　　　　价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定，并做好管理，这种新形态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。　　　　　　6、移动商业　　　　　　随着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。　　　　　　7、注意力行销　　　　　　在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把4P改成4C，亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观念，强调的是要把行销重点放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。　　　　　　8、情绪资本　　　　　　情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。 收起阅读 »

从6年的品质管理工作中总结出了以下的品质部门的日常工作,希望与大家一起探讨!
1、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）     以6年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结的出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5S的工作是否切实的执行，品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言） 工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！！？     文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱＊＊＊　＊＊＊2、表单的填写与归档     品质部门的表单涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？      异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D说来简单，实际中又有几个公司做好！？8D提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D而8D，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！ 3、品质标准的管控        作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了、其实任何    品质问题的产生，责任的归属与 开发/工程、品管、制造三个单位完全的脱不了关系，不论是原料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。4、公司的运作标准3提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！5、站在公司所有者的角度看待品质问题
   在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？ 收起阅读 »

卷首语：该日志为本人在公司推行TS的一些感想。。。欢迎指点。。。

认同不同的想法，反对不同的做法
----------TS推行感想
TS16949质量管理体系的导入项目在某某公司算是启动了，用轰轰烈烈来形容不为过。项目至今持续也近2月，用一句话总结：开店容易，守店难！在此，就TS推行过程中源自某某各同仁对TS项目的看法说说我个人的一点感想。
l 关于认同：
企业犹如国家，有社会主义，有资本主义，还有介乎二者之间的所谓的有XX特色的主义，无论何种体制，都有其健在的根本，犹如北朝鲜，虽然与当今世界格格不入，却潸然存在。其存在的根本就是朝鲜人民对金正恩的认同，对朝鲜现存制度的认同。
当然，认同有两种方式，一种为思想上的认同，一种是单纯的行为上的认同。或许朝鲜人民生活的很痛苦，因为思想上不认同。犹如我们现在的TS项目，或许你思想上不认同，认为某某不需要TS，或者是暂时不需要。不否认您的思想上的否定，但不肯定你的行动上的反对。企业制度的制定，首先是为了确保企业的生存与发展，好比国家的法律，政权保证是首要，所谓民计民生是后话。立场不同，层次不同，看问题的角度和高度不同，当然会有理解上的差异和思想上的差异。当你站在2楼和站在10楼，你的视野肯定是不同的。
对此不想多费口舌，企业需要的是行动。当然，领导的决策存在风险，我想对此，某某公司应当还有很多的渠道/制度让你去表达，并没有搞一言堂，公司有合理化建议制度，有拙劣降优制度等等，都是你发表意见和看法的出口。
为什么会感觉上班是痛苦的，下班是快乐的，不排除你思想上的不认同，而仅仅是行为上的认同。
l 关于学习和培训：
某某公司有一个特点，相对于其他相同规模的企业，即以公司形式开展的培训较多，而且涉及面和内容也相当的丰富。这不得不为某某公司的员工骄傲。试想，在学生时代，掏钱请老师教你，现在，公司花钱请你学习。这何尝不是一种双赢式的公司给予员工的福利。
还记得现代咨询周智勇老师在课堂上的一句话：如果您有失眠症，看TS条款！这是一句调侃，不是排斥学习的借口。
当然，有必要探讨培训的效果及方式。公司形式的培训当然与在校期间的专职学习有本质区别，在校学习，那就像给小孩喂饭，是一口一口的喂，而公司级的集中式的培训更多的是填鸭式，一次性灌输，需要事后反刍的。
关于学习时间，那也是要像挤牙膏一样，挤出来的。上周有幸到一家8000人的企业（莱克）参观，期间与该公司的HR经理交流培训时间与工作时间的矛盾如何解决，对方的回答很肯定：培训是一种福利，培训时间基本上利用周末和晚上的时间。基于大家平时工作忙，后续TS的相关培训也将利用周末和晚上的时间，我想别人可以克服困难做到，我们有何理由做不到。
痛苦源于自己的态度，烦恼自找。今天的你我，无论处在某某的何种职位、岗位，需要的是配合公司领导实现公司战略，行动是第一。认同不同的想法，反对不同的做法。
TS项目的实施，是某某的发展战略之一，是公司领导的高瞻远瞩，你能够理解，是您的幸福，你不理解，也没有关系，照章办事就可以了。
个人观点，偏颇之处，请回帖，勿抛砖！
忌讳：只给意见不给建议，只拆台不搭台！ 收起阅读 »

在地理位置上，日本是离我国最近的先进的国家。80年代，我们的好家电，几乎全是日本货，因为日本家电质量好。日本特别重视质量管理，以前说过，我干质量管理，看的第一本书就是日本质量管理，看完以后，心里很是佩服。书中有个例子，印象深刻，就是日本从美国引进一条彩电生产线，引进时质量水平是100多个/百台缺陷，日本企业用了三年，缺陷降低到个位数几个/百台。后来看朱兰质量手册，里面也提到了这个案例，确定了这个案例不是故事，是事实。那么日本是如何做好质量管理的？其实网上许多资料都揭示了原因，这不是我要说的重点，我想说的是，我们的质量管理落后，我们身边就有一个先进的国家，质量管理搞得比美国都好（指理论转化操作层面），我们为什么不认识地向其学习，学其长，改己短呢？一个在美国无所作为的质量学家戴明，到了日本从事质量管理，就能取得世人瞩目的成绩，这方面成绩不应该仅仅算在这个老师身上吧，那一定是日本质量管理做对了什么！而我们应该从中学习到什么？
讲了上面这些，与”不重视质量“有何关系呢？其实我想说的是，作为质量管理人员，要深入思考我们所在的企业为什么质量管差。要找到与先进企业对比的标杆，全面对比，才会知道如何改进。当然，质量管理差有很多原因，既使找全了，还有如何解决的措施问题，还是有个先后实施次序问题。但是首先应该找全吧。找全了以后，找出最关键的原因，然后制订措施解决。这种原因分析不是光在脑中想就行了，而是要用数据和事实去论证的，其实在原因分析阶段，我们有些人的思路就有些主观了。拿着假设当事实，坐在屋里出对策。当然这有民族的历史传承原因：古人说过“运筹帷幔之中，决定千里之外”，是不是暗示着不用到现场就能解决问题？其实解决问题是质量管理人员的基本功，如果解决不了问题，那领导如何尊重你呢？为什么要把资源提供给你挥霍呢？而要解决问题，就要找准原因，要想找准原因，日本质量管理给了一个简单而有效的办法：三现：现场、现物、现实。而我们质量落后的企业这方面做的如何呢？相信自己会有答案。
90年代初，兴起学习日本的风潮，全面质量管理大行其道，老七种工具走进了工厂，面对这些简单有效的质管工具，就是我这个大学毕业的技术人员，对这些工具也并不熟悉，一是不会用，二是觉得没有用。结果那些管理工具并没有实行起来，最后不了了之。现在回想当时的状况，全面质量管理为什么没有推动下去，后来匆匆地走上了9000体系认证之路？一家之言，就是全面质量管理那些量化的方法，我们不知道为什么要使用，其实那些方法可以解决90%的现场问题，而应用起来却是费时间，需要大家一起合作，而不是一个人靠“经验”、想象，就能解决问题。当时我心里嘲笑树图：分析一个问题为什么要人、机、料、法、环、测，我知道采取什么措施呀！可是我想到的那个措施是解决重复问题的，就是一个已经知道的“答案”，不是用于解决未知问题的，解决未知问题，当然要全面考虑了。结果那老七种工具推广不下去，没有到基层。后来，到国内一个日资企业，终于听到了一些老七种工具的应用实情，其实在一线，也不是员工都会老七种工具，有时也是有“干”的，有说的，再有技术人员整理"画出来“图表。即使是合理化建议，也有老师傅口里那么一说，有文化的徒弟形成书面意见上报的，可是八十年代，我们以为日本工人太厉害了，我们大学程度的都难以应对的老七种工具，人家用起来那么的自然，当然这是一种误解了，是文化人在抽象总结过程中一种提炼吧。
回到上面不重视质量的话题，产生不重视质量的想法的前提是质量管理不好，产品质量不好，过程控制不好，而质量管理人员出的道道领导又不听。这种情况，如果按照日本质量管理的思路，也许是变态的思路，要树立这种态度，就是一些错误是”我“造成的，也就是从自身找原因，掌握质量管理基本理论和方法，起码新老七种工具得懂得用吧，结合实际解决了一些问题吧。然后就是用事实说话，用数据给领导看质量损失减少了多少，百分比。质量人员最好掌握技术，不然就与技术人员、操作者关系良好（指可以很好地沟通），才能发挥自己的作用，取得好的成绩，而不是慨叹领导不重视质量。
另外，日本质量管理为什么在我们这儿没有推行起来（打击面有点大，大多数企业吧），甚至有意不提日本质量管理，那是因为，日本对质量管理人员的要求比较高，做的工作比较深，承担的责任比较大，也就是说，解决不了问题要自行承担责任，不是责任都落实到质量管理人员身上了嘛，这个哪行。还有日本的质量管理要求掌握的质量管理工具太多，也就是起点太高，而且要求有丰富的现场经验，而这些正是我们的弱项，在我们这儿质量管理不是最受重视的岗位，所以最优秀的人力资源也不大可能投在这。因而，从事质量管理人员也不必太过在意了。领导不重视质量管理，还是质量管理人员发挥作用不够，能力有限？哪个是因，哪个是果，其实也是一个值得思考的问题。
以上说法，只是自己胡思乱想的东东，只是个体的东东，是否具有普遍性，不得而知。 收起阅读 »